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Estudo sobre o Grau de Prontidão para a Inovação no Governo do Estado de São Paulo
Resultados e Propostas
4 de dezembro de 2006
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Agenda do Seminário Welcome Coffee Apresentação de 2 vídeos – Incor e PM Abertura Metodologia Diagnóstico Apresentação dos casos Apresentação de 2 vídeos – STM e PPA Coffee Break Diretrizes Apresentação de 2 vídeos – Relógio da Economia e
Amarelinhos Discussão e Encerramento
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Agenda Abertura
Metodologia
Diagnóstico
Comparação Internacional
Relatos de Caso
Desafios
Diretrizes
Debate e Encerramento
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Objetivos do Projeto Sensibilizar gestores e servidores sobre os benefícios da Gestão
do Conhecimento e da Inovação (GCI)
Estimular o debate sobre as práticas da Administração Pública relacionadas ao tema
Realizar diagnóstico amplo e identificar boas práticas relacionadas à Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) em secretarias e órgãos do Governo do Estado de São Paulo
Elaborar Relatos de Caso sobre as práticas de destaque identificadas
Desenvolver diretrizes para a adoção sustentada da Gestão do Conhecimento e da Inovação no Governo do Estado de São Paulo
Formatar Programas de Capacitação para melhoria da Gestão Pública do Estado
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Agenda Abertura
Metodologia
Diagnóstico
Comparação Internacional
Relatos de Caso
Desafios
Diretrizes
Debate e Encerramento
Fundap
Metodologia
Palestras internacionais para sensibilização – Etienne Wenger e Karl WiigPreparação
Diagnóstico
Estudos de Casos e
Audiovisuais
Diretrizes Proposição de Diretrizes
Avaliação de Maturidade do Governo do Estado em Gestão do Conhecimento e Inovação (21 secretarias do Governo do Estado de São Paulo)
Seleção de Boas Práticas Elaboração de Relatos dos Casos Produção de Audiovisuais
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Metodologia Avaliação de Maturidade:
Participação de profissionais de 21 secretarias e órgãos do Governo do Estado
Sessões de discussão estruturada apoiadas por software Duas rodadas de avaliação por sessão: os próprios profissionais
avaliaram realidade de suas secretarias com base no Modelo de Maturidade em Gestão do Conhecimento e Inovação (GCI)
Identificação de Boas Práticas: a partir dos argumentos relatados nas sessões de avaliação
Relatos de Casos e Audiovisuais: casos de destaque selecionados a partir das boas práticas identificadas
Diretrizes: discussões e proposições com base no diagnóstico de maturidade e práticas de destaque internacionais em Gestão do Conhecimento e Inovação na administração pública
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Metodologia: Modelo de Maturidade
A adoção de um Modelo de Maturidade proporciona:
Uma plataforma para discussões estruturadas
Um referencial para identificar e diagnosticar os fatores influenciadores
Um referencial para identificar e diagnosticar as práticas inovadoras
Critérios para direcionar estratégias e esforços de desenvolvimento
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Modelo de Maturidade
O Modelo de Maturidade utilizado contem seis dimensões
1. Governança
2. Cultura
3. Gestão da Informação
4. Redes de Colaboração
5. Aprendizado
6. Métricas
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Modelo de Maturidade em Gestão do Conhecimento e InovaçãoGovernança Cultura Gestão da Informação Redes de
ColaboraçãoAprendizado Métricas
A Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) está estruturada, com responsabilidades definidas e claramente vinculada aos objetivos e processos estratégicos da organização.
A Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) está incorporada aos valores fundamentais da organização. Líderes da organização suportam ativamente a GCI, a aprendizagem organizacional e a inovação.
O portal corporativo está desenvolvido com perfis bem definidos, acesso fácil a documentos, e é a principal fonte de informação dos funcionários para o dia-a-dia de trabalho.
As redes colaborativas formais são estratégicas e extrapolam a própria organização, envolvendo outras organizações, parceiros, clientes, fornecedores.
Processos de aprendizagem e inovação são tratados como vitais para a organização. Pensamento sistêmico e visão de learning organization permeiam as decisões e as práticas gerenciais
O modelo de gestão da organização incorpora métricas claramente associadas à Gestão do Conhecimento, da Inovação e do Capital Intelectual
Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) é formalizada com abrangência corporativa, com responsabilidades, metas e recursos bem definidos.
Os conceitos e práticas de GCI estão amplamente disseminados. Falta de transparência e compartilhamento não são comportamentos aceitos na organização.
Há processos definidos e disciplina para organizar, classificar e avaliar conteúdos e documentos ao nível das equipes, departamentos e da organização como um todo.
Comunidades de prática estão alinhadas aos principais objetivos estratégicos da organização e têm uma governança formal dedicada.
Aprendizado e melhoria contínua gerados nos projetos e processos de trabalho estão sistematizados e são incorporados por toda a organização.
Avaliação de desempenho dos colaboradores está claramente associada à GCI e aos processos de aprendizagem individuais e organizacionais
A GCI tem processos e/ou responsabilidades instituídos formalmente, com alcance limitado a uma área ou a questões táticas / operacionais
Compartilhamento de conhecimentos acontece em diversos projetos ou atividades. Aprendizagem coletiva ocorre de forma estruturada com apoio da organização.
Há processos contínuos para a Gestão de Conteúdo e de Documentos adotados em algumas áreas.
Algumas redes e comunidades de aprendizagem estão formalizadas e apoiadas pela organização (inclusivamente tecnologicamente)
Sistemas de informação, redes de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos fazem parte do aprendizado de indivíduos e equipes.
Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas de forma regular, e incluem critérios relacionados à aprendizagem e inovação.
O tema Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) começa a aparecer em comunicados e documentos oficiais e/ou em projetos ou processos isolados
Algumas ações de compartilhamento e formas de aprendizado além da “sala de aula” são apoiadas pela organização.
Alguns tipos de informação (ex: Políticas, Normas, documentos oficiais, etc.) estão centralizados e bem organizados.
Existem algumas redes e comunidades estabelecidas na organização para troca de informações e experiências.
Aprendizado é estruturado a partir de modelo de competências, combinando sala de aula e outras atividades.
Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas em alguns projetos, e consideram critérios de aprendizagem, compartilhamento de conhecimentos e inovação.
Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) ainda é um assunto disperso na organização, sem responsabilidades definidas e desvinculado dos objetivos estratégicos
“Conhecimento é poder”. Aprendizagem é apenas individual, com foco operacional e de curto prazo
Informação tem gerenciamento pouco estruturado e está dispersa nos arquivos e computadores dos indivíduos ou áreas
Prevalecem as redes de contatos informais.
Aprendizado é limitado aos treinamentos providos pela área de RH
Avaliações de desempenho são informais e sem regularidade. Aprendizagem, compartilhamento de conhecimentos e inovação não são considerados.
5
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1
Fundap
Agenda Abertura
Metodologia
Diagnóstico
Comparação Internacional
Relatos de Caso
Desafios
Diretrizes
Debate e Encerramento
Fundap
Nível
5
A Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) está estruturada, com responsabilidades definidas e claramente vinculada aos objetivos e processos estratégicos da organização.
Nível
4
Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) é formalizada com abrangência corporativa, com responsabilidades, metas e recursos bem definidos.
Nível
3
A GCI tem processos e/ou responsabilidades instituídos formalmente, com alcance limitado a uma área ou a questões táticas / operacionais
Nível
2
O tema Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) começa a aparecer em comunicados e documentos oficiais e/ou em projetos ou processos isolados
Nível
1
Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) ainda é um assunto disperso na organização, sem responsabilidades definidas e desvinculado dos objetivos estratégicos
•Governança
Governança: Diagnóstico
Definição:
Sistema que estabelece claramente estruturas, normas, processos e responsáveis pela Gestão do Conhecimento e da Inovação na organização.
Envolve papéis, objetivos, responsabilidades, rotinas, critérios, ferramentas e processos compartilhados de decisão.
Média no diagnóstico: 2,3
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Nível
5
A Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) está incorporada aos valores fundamentais da organização. Líderes da organização suportam ativamente a GCI, a aprendizagem organizacional e a inovação.
Nível
4
Os conceitos e práticas de GCI estão amplamente disseminados.
Falta de transparência e compartilhamento não são comportamentos aceitos na organização.
Nível
3
Compartilhamento de conhecimentos acontece em diversos projetos ou atividades. Aprendizagem coletiva ocorre de forma estruturada com apoio da organização.
Nível
2Algumas ações de compartilhamento e formas de aprendizado além da “sala de aula” são apoiadas pela organização.
Nível
1“Conhecimento é poder”.
Aprendizagem é apenas individual, com foco operacional e de curto prazo.
•Cultura Organizacional
Cultura Organizacional: Diagnóstico
Definição:
Forma predominante como as pessoas pensam, agem e se relacionam em uma organização. Abrange modelo mental, valores e crenças, regras e normas de conduta.
Nesta discussão, nos referimos particularmente àqueles aspectos relacionados à Gestão do Conhecimento e da Inovação.
Média no diagnóstico: 2,3
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Nível
5
O portal corporativo está desenvolvido com perfis bem definidos, acesso fácil a documentos, e é a principal fonte de informação dos funcionários para o dia-a-dia de trabalho.
Nível
4
Há processos definidos e disciplina para organizar, classificar e avaliar conteúdos e documentos ao nível das equipes, departamentos e da organização como um todo.
Nível
3Há processos contínuos para a Gestão de Conteúdo e de Documentos adotados em algumas áreas.
Nível
2Alguns tipos de informação (ex: Políticas, Normas, documentos oficiais, etc) estão centralizados e bem organizados.
Nível
1Informação tem gerenciamento pouco estruturado e está dispersa nos arquivos e computadores dos indivíduos ou áreas.
•Gestão da Informação
Gestão da Informação: Diagnóstico
Definição:
Conjunto de normas, procedimentos, ferramentas e sistemas utilizados para o gerenciamento de dados e informações da organização.
Abrange plataformas tecnológicas, software, sistemas e aplicativos de tecnologia de informação.
Média no diagnóstico: 2,8
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Nível
5
As redes colaborativas formais são estratégicas e extrapolam a própria organização, envolvendo outras organizações, parceiros, clientes, fornecedores.
Nível
4
Comunidades de prática estão alinhadas aos principais objetivos estratégicos da organização e têm uma governança formal dedicada.
Nível
3
Algumas redes e comunidades de aprendizagem estão formalizadas e apoiadas pela organização (inclusive tecnologicamente)
Nível
2Existem algumas redes e comunidades estabelecidas na organização para troca de informações e experiências.
Nível
1 Prevalecem as redes de contatos informais.
•Redes de Colaboração
Redes de Colaboração: Diagnóstico
Definição:
Conjunto organizado de múltiplos relacionamentos entre pessoas, equipes e organizações que colaboram compartilhando informações, conhecimentos e experiências e/ou atuando em conjunto com objetivos específicos.
Média no diagnóstico: 2,4
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Nível
5
Processos de aprendizagem e inovação são tratados como vitais para a organização. Pensamento sistêmico e visão de learning organization permeiam as decisões e as práticas gerenciais
Nível
4
Aprendizado e melhoria contínua gerados nos projetos e processos de trabalho estão sistematizados e são incorporados por toda a organização.
Nível
3
Sistemas de informação, redes de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos fazem parte do aprendizado de indivíduos e equipes.
Nível
2Aprendizado é estruturado a partir de modelo de competências, combinando sala de aula e outras atividades.
Nível
1 Aprendizado é limitado aos treinamentos providos pela área de RH.
•Aprendizado
Aprendizado: Diagnóstico
Definição:
Processo de internalização de conhecimentos por meio da observação, estudo e apreensão de significados e conteúdos relacionados a um tema ou processo específico.
Abrange sistemas e processos de compartilhamento e incorporação de conhecimentos pelas pessoas, equipes e organização.
Média no diagnóstico: 2,0
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Nível
5
O modelo de gestão da organização incorpora métricas claramente associadas à Gestão do Conhecimento, da Inovação e do Capital Intelectual.
Nível
4
Avaliação de desempenho dos colaboradores está claramente associada à GCI e aos processos de aprendizagem individuais e organizacionais.
Nível
3
Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas de forma regular, e incluem critérios relacionados à aprendizagem e inovação.
Nível
2
Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas em alguns projetos, e consideram critérios de aprendizagem, compartilhamento de conhecimentos e inovação.
Nível
1
Avaliações de desempenho são informais e sem regularidade. Aprendizagem, compartilhamento de conhecimentos e inovação não são considerados.
•Métricas
Métricas: Diagnóstico
Definição:
Conjunto de critérios e referências para medição de desempenho de indivíduos, equipes, processos ou de toda a organização.
Compreende a quantificação e/ou qualificação da eficiência (“forma de fazer”) e da eficácia (“resultados obtidos”) relacionados às iniciativas e processos de Gestão do Conhecimento e da Inovação.
Média no diagnóstico: 1,5
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Nível de Maturidade do Governo do Estado de SPGovernança Cultura Gestão da Informação Redes de
ColaboraçãoAprendizado Métricas
A Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) está estruturada, com responsabilidades definidas e claramente vinculada aos objetivos e processos estratégicos da organização.
A Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) está incorporada aos valores fundamentais da organização. Líderes da organização suportam ativamente a GCI, a aprendizagem organizacional e a inovação.
O portal corporativo está desenvolvido com perfis bem definidos, acesso fácil a documentos, e é a principal fonte de informação dos funcionários para o dia-a-dia de trabalho.
As redes colaborativas formais são estratégicas e extrapolam a própria organização, envolvendo outras organizações, parceiros, clientes, fornecedores.
Processos de aprendizagem e inovação são tratados como vitais para a organização. Pensamento sistêmico e visão de learning organization permeiam as decisões e as práticas gerenciais
O modelo de gestão da organização incorpora métricas claramente associadas à Gestão do Conhecimento, da Inovação e do Capital Intelectual
Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) é formalizada com abrangência corporativa, com responsabilidades, metas e recursos bem definidos.
Os conceitos e práticas de GCI estão amplamente disseminados. Falta de transparência e compartilhamento não são comportamentos aceitos na organização.
Há processos definidos e disciplina para organizar, classificar e avaliar conteúdos e documentos ao nível das equipes, departamentos e da organização como um todo.
Comunidades de prática estão alinhadas aos principais objetivos estratégicos da organização e têm uma governança formal dedicada.
Aprendizado e melhoria contínua gerados nos projetos e processos de trabalho estão sistematizados e são incorporados por toda a organização.
Avaliação de desempenho dos colaboradores está claramente associada à GCI e aos processos de aprendizagem individuais e organizacionais
A GCI tem processos e/ou responsabilidades instituídos formalmente, com alcance limitado a uma área ou a questões táticas / operacionais
Compartilhamento de conhecimentos acontece em diversos projetos ou atividades. Aprendizagem coletiva ocorre de forma estruturada com apoio da organização.
Há processos contínuos para a Gestão de Conteúdo e de Documentos adotados em algumas áreas.
Algumas redes e comunidades de aprendizagem estão formalizadas e apoiadas pela organização (inclusivamente tecnologicamente)
Sistemas de informação, redes de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos fazem parte do aprendizado de indivíduos e equipes.
Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas de forma regular, e incluem critérios relacionados à aprendizagem e inovação.
O tema Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) começa a aparecer em comunicados e documentos oficiais e/ou em projetos ou processos isolados
Algumas ações de compartilhamento e formas de aprendizado além da “sala de aula” são apoiadas pela organização.
Alguns tipos de informação (ex: Políticas, Normas, documentos oficiais, etc.) estão centralizados e bem organizados.
Existem algumas redes e comunidades estabelecidas na organização para troca de informações e experiências.
Aprendizado é estruturado a partir de modelo de competências, combinando sala de aula e outras atividades.
Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas em alguns projetos, e consideram critérios de aprendizagem, compartilhamento de conhecimentos e inovação.
Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) ainda é um assunto disperso na organização, sem responsabilidades definidas e desvinculado dos objetivos estratégicos
“Conhecimento é poder”. Aprendizagem é apenas individual, com foco operacional e de curto prazo
Informação tem gerenciamento pouco estruturado e está dispersa nos arquivos e computadores dos indivíduos ou áreas
Prevalecem as redes de contatos informais.
Aprendizado é limitado aos treinamentos providos pela área de RH
Avaliações de desempenho são informais e sem regularidade. Aprendizagem, compartilhamento de conhecimentos e inovação não são considerados.
5
4
3
2
1
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Diagnóstico Geral
Pouca interação estruturada entre os órgãos, limitando o compartilhamento do conhecimento
Esforços embrionários de disseminação de aprendizados, práticas e melhorias
Falta de diretrizes e responsabilidades claras relativas à Gestão do Conhecimento e à Inovação
Cultura predominante não privilegia o compartilhamento de conhecimentos, as iniciativas de melhorias ou a colaboração em redes
Identificação de alguns processos de gestão da informação para promover acesso e compartilhamento de conhecimentos e práticas
Falta de métricas de avaliação relacionadas à criação, compartilhamento e aplicação do conhecimento, visando à eficácia e à inovação
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...mas há muita coisa boa acontecendo também
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Boas Práticas IdentificadasSECRETARIA PRÁTICAS IDENTIFICADAS
Economia e Planejamento Gestão de Informação: integração de informações de PPA e Orçamento. Redes: grupos setoriais de planejamento.
Administração Penitenciária
Diretrizes de informatização, Gestão de Unidades Prisionais (Governança); Reuniões de integração (Cultura); Rodízio de funcionários, Treinamento Contínuo e EAD (Aprendizado); Portal de integração de processos das unidades prisionais, Centralização de Emissão de Documentos (Gestão da Informação)
Assistência e Desenvolvimento Social
Planos Regionais de Assistência Social (CULTURA); Rede Social São Paulo (REDES)
Agricultura e Abastecimento
Apta / Grupos de Gestão Estratégica, TI, Ação Estratégica (GOVERNANÇA e REDES); Codasp / Plano Anual de Treinamento (APRENDIZADO)
Casa Civil Prêmio Mario Covas; Prêmio Gestão (Aprendizado e Redes); Siap - sistema com dados funcionais de todos os servidores; Portal do Acervo Artístico e Cultural (Gestão da Informação e Redes)
Transportes Comitê de Gestão com reuniões radiais (Governança e Redes).
Habitação Sistema de Gestão Documental (GOVERNANÇA) / Implantação do PIC (Portal de Inteligência Corporativa) com informações de produção e da área financeira (CULTURA) / Reformulação do Portal Intranet, com informações aos colaboradores da CDHU (CULTURA) / Sistema de Contratações (REDES)
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Boas Práticas IdentificadasSECRETARIA PRÁTICAS IDENTIFICADAS
Fazenda Programa de Modernização (GOVERNANÇA) / Existe a Coordenadoria de Planejamento Estratégico e Modernização Fazendária (GOVERNANÇA)/ Prêmio de Melhores Práticas da Fiscalização (CULTURA) / Jornal da CAT (CULTURA) / Estruturas como Controle de Documentos (GDOC) e Datawahouse (DW) (GESTÂO DA INFORMAÇÃO) / FAZESP (Escola Fazendária) (APRENDIZADO)
Emprego e Relações do Trabalho
Comissões Municipais de Emprego, que envolvem troca de informações e experiências para a capacitação da população em um determinado município (REDES) / Redes vivas estruturadas em programas como Banco do Povo (REDES)
Justiça e Defesa da Cidadania
Programa CIC (Centros de Integração do Cidadão) governança, cultura e redes.
Energia e Recursos Hídricos e Saneamento
Câmaras Técnicas (como Câmaras de Saneamento, SIGRH -Sistema de Gestão Integrada de Recursos Hídricos) são exemplos de comunidades de prática e aprendizagem. Verificar Órgãos ou Empresas ligadas à Secretaria.
Educação Núcleos de Tecnologia, Oficina Pedagógica (distribuição de conhecimento disciplinar), Rede do Saber e Rede dos assistentes do planejamento (REDES). SIE - Sistema de Informação Escolar (Gestão da Informação).
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Boas Práticas IdentificadasSECRETARIA PRÁTICAS IDENTIFICADAS
Meio Ambiente Sistema Ecoturismo, Comitês de Gestão Estratégica, de Capacitação, de Gestão de Informática (Governança); Plano de Capacitação Bianual, Comitês de Capacitação com compartilahmento de aprendizado (Aprendizado); CetesbNet (Gestão da Informação); Redes de Gerenciamento Costeiro, Licenciamento Ambiental, Guarani, Matas Ciliares etc; Fóruns Eletrônicos (Redes); Cetesb: avaliação de capacitação, aplicabilidade, manutenção de competências (Métricas).
Procuradoria Geral do Estado
Portal da Procuradoria (Gestão da informação); Modelo de gestão da Secretaria (Governança).
Turismo Jornada de Desenvolvimento do Turismo Paulista, Criação de Macrorregiões, com Conselhos Regionais (Governança)
Saúde Portal do Conhecimento em Saúde, Portal dos Medicamentos, Portal Corporativo da Saúde (Gestão da Informação); Biblioteca SES (Aprendizado); Programa de Saúde da Família (Redes).
Cultura GED, redes do governo, integração das informações de museus (Gestão da Informação); grupos e comissões temáticos (dança, cinema, teatros, literatura etc) (Governança).
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Boas Práticas Identificadas
SECRETARIA PRÁTICAS IDENTIFICADAS
Segurança Pública Modelo de gestão (Governança e Redes); Integração PMESP e Polícia Civil (gestão da Informação); Programas de Educação PMESP (Aprendizado e Métricas).
Transportes Metropolitanos
Intranet e portal Metrô (Gestão da Informação); Grupos formais e informais para compartilhamento de conhecimento e experiências (Redes e Aprendizado); Comitê de Grandes Operadoras de Metros (COMET), Associacção Latino Americana de Metros y Suterraneos (Alamys), União Internacional de Transporte Publico (UITP), Grupo de Software do GETIC, Grupo tecnico de Teleprocessamento, Observatório da Demanda (Redes e Gesão da Informação).
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Reflexão: Gestão do Conhecimento e Inovação na Administração Pública
Por que as organizações devem colocar aprender e inovar como prioridades de agenda?
Qual o potencial existente à medida que o compartilhamento de boas práticas seja institucionalizado?
Quais os mitos que devem ser quebrados sobre o potencial e motivação do servidor público?
Quais as conseqüências para as organizações que ignorarem os novos desafios da sociedade do conhecimento?
Quais as recentes experiências mais significativas quanto à GCI na administração pública no mundo?
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Agenda Abertura
Metodologia
Diagnóstico
Comparação Internacional
Relatos de Caso
Desafios
Diretrizes
Debate e Encerramento
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KM Practices in 140 government organizations
(Ministries/Departments/Agencies of Central
Government),
OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the
Public Management Committee,
3-4 April, 2003
Gestão do Conhecimento nos Governos dos países da OCDE
Fundap
Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministries/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003
Gestão do Conhecimento nos Governos dos países da OCDE
Importantes Fatores que Motivam a Implementação de GC
Melhoria de eficiência do trabalho e produtividade
Aumento da transparência: agilidade no compartilhamento externo de informações
Aumento da horizontalidade e descentralização de autoridade
Promoção do conceito de “lifelong learning”
Melhoria dos relacionamentos e confiança dentro da organização e entre diferentes organizações
Tornar as organizações públicas mais atrativas para talentos
Fundap
44.8
26.1
21.7
5.8
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Yes No, but it will certainlybecome a priority in the
next 2 ye
No, but it will probablybecome a priority in the
longer run
No
Good knowledge/information management is one of the top five internal priorities of yourorganisation
Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministires/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003
Gestão do Conhecimento nos Governos dos países da OCDE
Fundap
Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministries/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003
Gestão do Conhecimento nos Governos dos países da OCDE
10
12
14
16
18
20
22
8 10 12 14 16 18 20Perception of level and quality of KM practices, organisational and cultural change
(improving with higher score on the indicator)
Efforts made at improving KM
(increasing with higher score on the indicator)
Pol Bel
Por
Hun
Irl USNor
Kor
Swe
Slo
DenUK
Fin
GerGre
CanFra
Ice
Group 1Group 2
Group 3
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Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministries/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003
Gestão do Conhecimento nos Governos dos países da OCDE
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14
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16
17
18
19
13 14 15 16 17
Efforts made at improving KM
(increasing with higher score on the indicator)
Finance
Trade & IndustryJustice
LabourPrime Minister's
OfficeHealth /SocialAffairs Foreign
AffairsEconomy
EducationInterior
StateReform/Public Administration
Group 1Group 2
Group 3
Perception of level and quality of KM practices, organisational and cultural change
(improving with higher score on the indicator)
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Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministries/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003
Gestão do Conhecimento nos Governos dos países da OCDE
Overall responsibility for knowledge and information management and transfer practices
Information technology team
7%
Special knowledge and information
management unit
15%Top managers
36%
Other
7%
None
19%
Human resources management team
16%
Responsabilidade pela Gestão da Informação e do Conhecimento e Práticas de Transferência de Conhecimento
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Banco Mundial
The Knowledge Sharing (KS) Program, located
in the World Bank Institute (WBI):
assists World Bank staff, clients, and partners
in capturing and organizing systematically their
wealth of knowledge and experiences;
making this knowledge easily available to a
wide audience both internally and externally;
creating linkages between individuals and
groups working to address similar development
challenges.
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Banco Mundial
The benefits of knowledge sharing include:
Speed — responding faster to client needs;
Quality — delivering to clients the experiences
of development experts and practitioners all
over the world, and adapting them to local
conditions;
Innovation — not only improving our current
work, but also introducing new products and
services, and testing innovative ideas.
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Alguns Comparação Internacional Globais
[1] Photo by Formulax © 2005 Formulax. Released uner Creative Commons. [2] Photo by Adrian Whitehead, 2005. Released under Creative Commons. [3] Photo by Chris 73, March 2006. Released under Creative Commons.
1
Cingapura (cidade-estado)
3Lyon - França
2
Dublin - Irlanda
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Cingapura – uma “Cidade do Conhecimento”
Alta tecnologia
Indústrias baseadas no conhecimento
Ênfase em criar condições para atrair e integrar trabalhadores do conhecimento
Listada pelo Fórum Econômico Mundial como n.o 1 em competitividade
Nomeada pela Forbes como o 2. o melhor lugar para se fazer negócios no mundo depois dos EUA
Padrão de vida e integração de tecnologia no dia-a-dia semelhantes ou superiores aos EUA e Suíça
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Cingapura – alguns fatos
90% da população com acesso doméstico à Internet.
Evolução e inovação
1960 – início do processo
1970 – principais diretrizes• atrair multinacionais oferecendo um ambiente flexível
orientado para o crescimento;
• progresso para uma administração municipal competente, transparente e responsável;
• exercícios estratégicos de cenários para se preparar para o futuro.
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Dublin – um exemplo de Inovação
1980
PIB: 60% abaixo da média européia
Desemprego: 16%
Indústria intensiva em mão de obra
Baixo nível de educação
1998
PIB: acima da média européia e britânica
Desemprego: 0%
Cidade do Conhecimento Colaboração com o Governo
Atração de investimentos em tecnologia
Incentivos para estabelecimento de multinacionais
Investimentos em capacitação e desenvolvimento urbano
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“For education policy-makers, the challenge is to rise above the tendency to compartmentalise policy. We must fully recognise the connections that bind together the various public policies which have an impact on learners of all ages, and we must be externally focused and alert to positive initiatives and developments which
take place in other policy areas.”
Noel Dempsey, Ministro da Educação
da Irlanda
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Lyon – desenvolvimento da cidade
Conselho de Desenvolvimento de
Lyon
5 áreas estratégicas de atuação
Abertura para as culturas globais
“Uma cidade prazerosa de se
viver”
Promoção do empreendedorismo
Promoção do aprendizado
contínuo
Produzir uma democracia mais
participativa
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Agenda Abertura
Metodologia
Diagnóstico
Comparação Internacional
Relatos de Caso
Desafios
Diretrizes
Debate e Encerramento
Fundap
Relatos de Caso
Governança: Planejamento e Acompanhamento de Programas e Ações do PPA
Cultura Organizacional: Ações Integradas InCor
Gestão de Informação: Portal Agência STM
Redes de Colaboração: Comunidade dos Amarelinhos
Aprendizado: Educação Corporativa na Polícia Militar
Métricas: Relógio da Economia
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Caso de Destaque - Governança
Desafios: Conferir abordagem integrada e multidisciplinar ao PPA; Garantir transparência, participação e responsabilização.
Planejamento e Acompanhamento de Programas e Ações do PPA
Solução: Articulação entre o planejamento e o orçamento; Interligação entre a elaboração dos programas e ações e sua execução; Criação de uma estrutura de governança simples e eficaz para viabilizar o processo (Gestor de Programas e Ações); Criação de processos e sistemas (inclusive tecnológicos) integrando informações e facilitando acompanhamento (SIMPA, SIAFEM, SIGESP etc).
Resultados: Integração PPA, LDO e LOA, facilitando monitoramento e acesso a informações Maior confiabilidade e transparência no processo, permitindo aprendizagem Maior eficácia na gestão, com atribuição clara de responsabilidades
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Caso de Destaque – Cultura Organizacional
Desafios: Funcionários não cuidam bem da própria saúde, com reflexos no atendimento; Problemas de saúde, auto-estima, processos e ambiente de trabalho.
Ações Integradas InCor
Solução: Gestão da organização como um Ecossistema; Criação do Programa Ações Integradas, com iniciativas nas áreas de: saúde das pessoas; saúde do ambiente; auto-estima individual e profissional; e processos de trabalho;Organização de grupos de trabalho envolvendo novas e antigas lideranças para planejamento e execução das Ações.
Resultados: Mudança cultural em evolução Nova relação dos funcionários com sua própria saúde, com o trabalho e com o usuário; Melhoria nos indicadores de qualidade do atendimento.
Fundap
Caso de Destaque – Gestão da Informação
Desafios: Aprimorar fluxo de informações na secretaria e entre as empresas coligadas Permitir a integração entre funcionários e o intercâmbio de soluções comuns
Portal Agência STM
Solução: Criação de um Portal como a principal fonte de informações dos funcionários Envolvimento dos funcionários em todo o processo, da concepção à manutenção do Portal Apoio explícito das lideranças ao longo de duas gestões Premissas: propiciar a integração das pessoas e gerar benefícios perceptíveis aos usuários no curto e no longo prazos
Resultados: Portal disponível para 120 usuários, com média de 300 acessos por dia Comunicação facilitada e acesso fácil e ágil a informações Melhoria nos processos administrativos e atividades-fim
Fundap
Caso de Destaque – Redes de Colaboração
Desafios: Viabilizar a aprendizagem continuada, colaborativa e cooperativa via Internet Possibilitar o compartilhamento de conhecimentos e experiências entre os servidores
Comunidade dos Amarelinhos
Solução: Criação de uma comunidade virtual de aprendizagem associada ao curso à distância de Licitação e Gestão de Contratos Ambiente on-line para discussões e troca de informações entre servidores Mediadores técnicos e pedagógicos para orientar as discussões Eventos e encontros presenciais para fomentar relacionamentos e continuidade
Resultados: Mais de 3.750 participantes Mais de 46 mil mensagens em 5 anos Rede de colaboração e aprendizagem aprimorando continuamente processos de licitações e gestão de contratos
Fundap
Caso de Destaque – Aprendizado
Desafios: Novas demandas sociais e novas formas de ameaça à segurança dos cidadãos Novas responsabilidades e formas de atuação e organização
Educação Corporativa na Polícia Militar
Solução: Modelo de educação corporativa alinhado aos propósitos e à estratégia da instituição Governança e estruturas respaldando processos educacionais de qualidade Incorporação da tecnologia da informação aos processos de aprendizagem Educação continuada, integração com a comunidade e parcerias institucionaisResultados: Mais de 39 mil profissionais capacitados entre 1996 e 2006 Currículos continuamente atualizados nos processos de formação, especialização, requalificação e aperfeiçoamento profissional Incorporação de novas técnicas e procedimentos ao processo de aprendizagem
Fundap
Caso de Destaque – Métricas
Desafios: Identificar, mensurar e explicitar os benefícios proporcionados pelas melhorias realizadas na gestão pública estadual Definir métricas para permitir maior transparência, propiciar a aprendizagem e orientar inovações
Relógio da Economia
Solução: Adoção de nova metodologia de medição de custos e benefícios por atividade nos serviços públicos Tangibilização de custos e benefícios para o Estado e para o Cidadão Publicação e monitoramento de indicadores via Internet: BEC, Pregão, IPVA, Poupatempo e outros
Resultados: Maior transparência aos benefícios das inovações do Governo do Estado de São Paulo, com mais de 128 mil acessos desde 2004 Reconhecimento da iniciativa pela OEA e Banco Mundial, com adoção por parte de diversos estados e países
Fundap
Agenda Abertura
Metodologia
Diagnóstico
Comparação Internacional
Relatos de Caso
Desafios
Diretrizes
Discussão e Encerramento
Fundap
Desafios
Como potencializar os processos de criação, compartilhamento e utilização do conhecimento para aprimorar a gestão pública e os serviços ao cidadão?
Como estabelecer responsabilidades e papéis relacionados à geração, compartilhamento e desenvolvimento de conhecimentos no âmbito do Governo do Estado?
Como introduzir a Gestão de Conhecimento e a Inovação na pauta dos gestores públicos?
Como valorizar a aprendizagem, o compartilhamento de conhecimentos e experiências e a inovação no âmbito do Governo do Estado?
Como garantir que o foco dos esforços atuais em gestão de informação estejam direcionados para aprimorar processos e compartilhamento de informações, e não apenas a sistemas e equipamentos?
Fundap
Desafios
Como as redes de colaboração podem contribuir para processos de aprendizagem e melhorias dentro e entre secretarias do Governo?
Como estimular o auto-aprendizado contínuo e pró-ativo, buscando inseri-lo na rotina do trabalho dos servidores, tanto no âmbito individual como na dimensão organizacional?
Como estabelecer métricas simples e relevantes para a aprendizagem e a inovação no âmbito do Governo e das Secretarias?
Como abordar a Gestão do Conhecimento e a Inovação de forma sistêmica, e não fragmentada, no Governo do Estado de São Paulo?
Fundap
Agenda Abertura
Metodologia
Diagnóstico
Comparação Internacional
Relatos de Caso
Desafios
Diretrizes
Discussão e Encerramento
Fundap
Adaptado do modelo de “Foundations and Activities of a Knowledge City” – European Cities in the
Knowledge City
Fundações
Comprometimento com a sociedade
Atuação em rede
Base de Conhecimento
Base Econômica Qualidade de vida
Diversidade
Capacidade Organizacional
Criar conheciment
o
Aplicar o conhecimento
Desenvolver plataformas de conhecimento
Atrair e motivar os trabalhadores do conhecimento
Acessibilidade
Atividades
Modelo de Gestão do Conhecimento na Administração Pública
Fundap
Nível
5
A Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) está estruturada, com responsabilidades definidas e claramente vinculada aos objetivos e processos estratégicos da organização.
Nível
4
Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) é formalizada com abrangência corporativa, com responsabilidades, metas e recursos bem definidos.
Nível
3
A GCI tem processos e/ou responsabilidades instituídos formalmente, com alcance limitado a uma área ou a questões táticas / operacionais
Nível
2
O tema Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) começa a aparecer em comunicados e documentos oficiais e/ou em projetos ou processos isolados
Nível
1
Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) ainda é um assunto disperso na organização, sem responsabilidades definidas e desvinculado dos objetivos estratégicos
•Governança
Governança: Diretrizes
Estabelecer um modelo de governança que oriente a gestão do conhecimento e fomente a inovação no âmbito do Governo do Estado
Criar grupos setoriais de inovação e criatividade
Criar “Laboratório de Inovação” em Gestão Pública, para suporte às ações dos grupos setoriais
Criar “Fábrica de Inovação” na prestação de serviços públicos
Fundap
Cultura Organizacional: Diretrizes
Implementar iniciativas que valorizem os princípios fundamentais da gestão pública, tais como a ética, a transparência, a universalização dos serviços, a qualidade e o desenvolvimento
Incentivar o estabelecimento de um ambiente de trabalho que valorize o indivíduo e estimule o desenvolvimento de suas potencialidades
Fomentar projetos e processos que privilegiem o trabalho em equipe e a aprendizagem coletiva
Registrar a trajetória de evolução dos servidores públicos com a criação do “Memorial do Servidor”
Elaborar e divulgar estudos de caso
Nível
5
A Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) está incorporada aos valores fundamentais da organização. Líderes da organização suportam ativamente a GCI, a aprendizagem organizacional e a inovação.
Nível
4
Os conceitos e práticas de GCI estão amplamente disseminados.
Falta de transparência e compartilhamento não são comportamentos aceitos na organização.
Nível
3
Compartilhamento de conhecimentos acontece em diversos projetos ou atividades. Aprendizagem coletiva ocorre de forma estruturada com apoio da organização.
Nível
2
Algumas ações de compartilhamento e formas de aprendizado além da “sala de aula” são apoiadas pela organização.
Nível
1“Conhecimento é poder”.
Aprendizagem é apenas individual, com foco operacional e de curto prazo.
•Cultura Organizacional
Fundap
Gestão da Informação: Diretrizes
Desenvolver um ambiente virtual que possibilite o acesso e o compartilhamento de informações e práticas (Intranets, Portais, padrões abertos, integração de bases, Interoperabilidade)
Propor e implementar políticas de organização e gestão de conteúdos e documentos nos processos críticos de cada secretaria, envolvendo diversas áreas além da Tecnologia da Informação
Treinar equipes em métodos de taxonomia, arquitetura de informação e usabilidade
Nível
5
O portal corporativo está desenvolvido com perfis bem definidos, acesso fácil a documentos, e é a principal fonte de informação dos funcionários para o dia-a-dia de trabalho.
Nível
4
Há processos definidos e disciplina para organizar, classificar e avaliar conteúdos e documentos ao nível das equipes, departamentos e da organização como um todo.
Nível
3Há processos contínuos para a Gestão de Conteúdo e de Documentos adotados em algumas áreas.
Nível
2
Alguns tipos de informação (ex: Políticas, Normas, documentos oficiais, etc) estão centralizados e bem organizados.
Nível
1
Informação tem gerenciamento pouco estruturado e está dispersa nos arquivos e computadores dos indivíduos ou áreas.
•Gestão da Informação
Fundap
Redes de Colaboração: Diretrizes
Identificar, apoiar e estimular iniciativas existentes relativas a redes de aprendizagem e comunidades de prática
Criar condições para a interação e colaboração no serviço público, inclusive por meio de meios eletrônicos (banda larga e e-mail para todos servidores)
Valorizar o papel exercido por moderadores de comunidades e redes formais e informais
Nível
5
As redes colaborativas formais são estratégicas e extrapolam a própria organização, envolvendo outras organizações, parceiros, clientes, fornecedores.
Nível
4
Comunidades de prática estão alinhadas aos principais objetivos estratégicos da organização e têm uma governança formal dedicada.
Nível
3
Algumas redes e comunidades de aprendizagem estão formalizadas e apoiadas pela organização (inclusive tecnologicamente)
Nível
2Existem algumas redes e comunidades estabelecidas na organização para troca de informações e experiências.
Nível
1Prevalecem as redes de contatos informais.
•Redes de Colaboração
Fundap
Aprendizado: Diretrizes Orientar e estimular o aprendizado
individual e organizacional Estimular o aprendizado continuado,
proativo, autônomo e orientado para o trabalho
Capacitar servidores para o uso de ferramentas de colaboração e de educação à distância
Capacitar equipes para a produção de novos conteúdos de educação à distância
Integrar as escolas setoriais de governo para atuação em rede, visando a implantação do conceito de “Universidade de Governo”
Nível
5
Processos de aprendizagem e inovação são tratados como vitais para a organização. Pensamento sistêmico e visão de learning organization permeiam as decisões e as práticas gerenciais
Nível
4
Aprendizado e melhoria contínua gerados nos projetos e processos de trabalho estão sistematizados e são incorporados por toda a organização.
Nível
3
Sistemas de informação, redes de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos fazem parte do aprendizado de indivíduos e equipes.
Nível
2Aprendizado é estruturado a partir de modelo de competências, combinando sala de aula e outras atividades.
Nível
1Aprendizado é limitado aos treinamentos providos pela área de RH.
•Aprendizado
Fundap
Métricas: Diretrizes Introduzir diretrizes, programas, projetos e
ações de inovação no PPA Estabelecer métricas e indicadores
condizentes com essas novas diretrizes Aplicar técnicas de benchmarking interno e
externo de forma sistemática Desenvolver mecanismos de aferição dos
processos e serviços públicos Implementar sistemática de monitoramento
continuado
Nível
5
O modelo de gestão da organização incorpora métricas claramente associadas à Gestão do Conhecimento, da Inovação e do Capital Intelectual.
Nível
4
Avaliação de desempenho dos colaboradores está claramente associada à GCI e aos processos de aprendizagem individuais e organizacionais.
Nível
3
Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas de forma regular, e incluem critérios relacionados à aprendizagem e inovação.
Nível
2
Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas em alguns projetos, e consideram critérios de aprendizagem, compartilhamento de conhecimentos e inovação.
Nível
1
Avaliações de desempenho são informais e sem regularidade. Aprendizagem, compartilhamento de conhecimentos e inovação não são considerados.
•Métricas
Fundap
Agenda Abertura
Metodologia
Diagnóstico
Comparação Internacional
Relatos de Caso
Desafios
Diretrizes
Debate e Encerramento
Fundap
Comitê Estratégico de Inovação
Comitês Setoriais de Inovação -
Multidisciplinares
Laboratório de Inovação em Gestão Pública
Unidade de Prototipação
Novos Serviços
Ambiente de Inovação
Propostas de Inovação - Visão Esquemática Simplificada
Fundap
Debate e Encerramento
Esta apresentação estará disponível no site da FUNDAP www.fundap.sp.gov.br a partir do dia 05/12/06
Comentários, críticas, propostas e/ou sugestões para serem incorporadas no relatório final:
enviar para: [email protected] até 15 / 12 / 06.
Publicação do documento final com Diagnóstico, Boas Práticas, Casos de Destaque e Diretrizes no site da FUNDAP a partir de fevereiro de 2007.
Aberto para debate