Fundamentos de Gerenciamento de Projetos - Slides - V2

Fundamentos de Gerenciamento Fundamentos de Gerenciamento de Projetosde Projetos

ProfProf: Ângelo Braga, PMP, MBA: Ângelo Braga, PMP, [email protected]@hotmail.com

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos Fundamentos de Gerenciamento de Projetos –– Prof. Ângelo BragaProf. Ângelo Braga

2/115Agenda

• Critério de avaliação

• Introdução

• Áreas de conhecimento

• Fases e ciclo de vida

• Estruturas Organizacionais

• Interfaces

• Plano de Projeto

•• CritCritéério de avaliario de avaliaççãoão

•• IntroduIntroduççãoão

•• ÁÁreas de conhecimentoreas de conhecimento

•• Fases e ciclo de vidaFases e ciclo de vida

•• Estruturas OrganizacionaisEstruturas Organizacionais

•• InterfacesInterfaces

•• Plano de Plano de ProjetoProjeto


3/115

Introdução


4/115Visão Geral – Definição de Projeto

ISO-10006 – Diretrizes para qualidade de gerenciamento de projetos“Um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”

Genérica“É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivoclaro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”

PMBOK“Um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com o objetivo de criar um produto ou serviço único”


5/115

PMI® - Project Management InstituteÉ uma organização sem fins lucrativos, voltada ao Gerenciamento de Projetos. Com sede nos Estados Unidos, e abrangência global,dedica-se à compreensão e ao uso dos princípios e das boas práticas do Gerenciamento de projetos

PMBOK®, Project Management Body of KnowledgeÉ um livro que contém um conjunto das práticas de gestão de projetos compiladas pelo PMI®, em forma de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Atualmente está na 4ª. Edição lançada em junho de 2009

Visão Geral – Padrões e Melhores Práticas


6/115Visão Geral – Padrões e Melhores Práticas

ISO 100061997, Quality management - Guidelines to quality in project management

PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment)É uma metodologia e tem como objetivo estabelecer um passo a passo para gerenciar projetos. Reino Unido.

Referencial Brasileiro de Competências (RBC)Um dos conjuntos de conhecimentos mais recentes sobre Gerenciamento de Projetos, aborda além dos processos de gestão, aborda competências. Tem-se tornado um padrão de fato em diversas indústrias, como o caso da Siemens.

IPMA Competence Baseline (ICB)edição mais recente do corpo de conhecimento desenvolvido pelo International Project Management Association, cuja representação no Brasil érealizada pela Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP). Trata do olho da competência em Gerenciamento de Projetos e traz à área uma visão mais holística e inovadora do Gerenciamento de Projetos.


7/115Atributos de um Projeto

InícioInício MeioMeio FimFim

Entregas exclusivas de produtos, serviços ou resultados


8/115Projetos - Lições aprendidas

�Estejam atentos à solicitação do cliente�Procurem obter o máximo de informações sobre o que deve ser entregue�Façam o detalhamento das especificações do que deve ser entregue�Não aceitem respostas evasivas por parte do cliente no detalhamento�Assegurem-se de que o seu entendimento e o do cliente são iguais�Assegurem se o prazo solicitado está adequado para fazer o trabalho�Assegurem que o custo esteja dentro do necessário para fazer o trabalho�Assegurem que todos os recursos estejam disponíveis para o trabalho�Se o escopo não estiver claro procurem inserir tratamento de exceções�Assegurem que a qualidade requerida pode ser obtida�Verifiquem quais são os potenciais riscos para o projeto

E lembrem-se:

Em alguns casos o cliente tem uma idéia do que ele quer, e cabe ao gerente de projetos fazer com que o cliente cheque no detalhamento final do ele deseja obter como produto do projeto.


9/115Projetos x Operação Contínua

Tomemos como exemplo o lançamento de um novo carro

Projeto Operação contínua

Concepção do modelo Ajuste da linha de produção

Definição das características do veículo Produção em série do veículo

Definição do design Controle de qualidade

Definição da tecnologia embarcada

Elétrica, Motor, Câmbio, Direção, etc

Criação dos protótipos

Testes e ajustes no projeto


10/115Para que servem os projetos?

Produzir produtos, serviços ou resultados e deve ter um propósito

ou um objetivo que atenda às expectativas dos interessados.

O objetivo de um projeto costuma ser definido em termos de:

�escopo (o que ele fará?)

�cronograma (quando cada etapa estará concluída?)

�orçamento (quanto custará?).

O objetivo de um projeto costuma ser definido em termos de:

�escopo (o que ele fará?)

�cronograma (quando cada etapa estará concluída?)

�orçamento (quanto custará?).


11/115Histórico - Projetos

AntiguidadePirâmedesPaláciosAquedutos

História ModernaSegunda guerra mundial – projeto Manhattan – 1942 – 1a. Bomba atômicaProjeto Polaris – melhoria sistema defesa americano – Guerra Fria (PERT)NASA – Homem à Lua – década de 60 – técnicas gestão vários fornecedoresAplicados somentes em grandes obras até meados de 1990Após 1990, houve a disseminação para todas as áreas


12/115

Empire BuildingConstruído em 11 meses foi concluído antes do prazo e abaixo do

orçamento. Eram construídos 4 andares e meio por semana

Empire BuildingConstruído em 11 meses foi concluído antes do prazo e abaixo do

orçamento. Eram construídos 4 andares e meio por semana

Represa HooverDesafio de engenharia para a década de 1930, com altura de

230m, é considerada como uma das sete maravilhas da

engenharia civil moderna pela American Society of Civil

Engineers . Construído em blocos tipo lego.

Represa HooverDesafio de engenharia para a década de 1930, com altura de

230m, é considerada como uma das sete maravilhas da

engenharia civil moderna pela American Society of Civil

Engineers . Construído em blocos tipo lego.

Celulares: a cada 6 meses deve-se lançar uma nova versãoCelulares: a cada 6 meses deve-se lançar uma nova versão

Projetos – Casos de sucesso


13/115Gerência de Projetos e Gerente de Projetos

Gerenciamento de projetos: é um ramo da Ciência da Administraçãoque trata do planejamento, execução e controle de projetos. O gerenciamento de projetos é o ato ou ação de gerir, executar a gerência.

Gerência de projetos, gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou

ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos,

habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir

um conjunto de objetivos pré-definidos.

Gerente de projetos: é um profissional no campo de gerência de projetos que tem a responsabilidade de planejar e controlar a execução de projetos em diversas áreas de atuação, como a construção civil, desenvolvimento de software, entre outras áreas. É o profissional responsável pela condução do projeto e deve contar com o respaldo de patrocinadores (sponsors, segundo a nomenclatura PMI), normalmente indivíduos que estejam fora do projeto a ser executado.

Gerente de projetos: é um profissional no campo de gerência de projetos que tem a responsabilidade de planejar e controlar a execução de projetos em diversas áreas de atuação, como a construção civil, desenvolvimento de software, entre outras áreas. É o profissional responsável pela condução do projeto e deve contar com o respaldo de patrocinadores (sponsors, segundo a nomenclatura PMI), normalmente indivíduos que estejam fora do projeto a ser executado.


14/115Benefícios do gerenciamento de projetos

� Evita surpresa;

� Desenvolve diferenciais competitivos;

� Antecipa situações desfavoráveis;

� Disponibiliza orçamentos antes do início dos gastos;

� Agiliza decisões através da disponibilização e uso de informações estruturadas;

� Aumenta o controle gerencial;

� Facilita e orienta revisões no projeto melhorando sua capacidade de adaptação

� Melhora a alocação de pessoas, equipamentos e materiais (recursos);

� Facilita a estimativa de futuros projetos através da documentação gerada.


15/115

� Metas e objetivos mal estabelecidos e mal compreendidos e estabelecidos;

� Cronograma fora da realidade, ou seja, muitas atividades para pouco tempo e/ou recurso

� Informações não confiáveis

� Dados e estimativas pobres

� Falta de um gerente de projetos, ou excesso deles

� Falta de liderança

� Falta de skill da equipe do projeto

� Clientes e projeto com expectativas distintas

� Falta de controle adequado (controlar não é só registrar o realizado ou preencher planilhas)

� Pessoal sem habilidades ou conhecimentos essenciais ao projeto

� Planejamento de custos mal feito

� Tipo de poder concedido ao Gerente de Projetos (organizações funcionais)

Causas e fracasso de projetos


16/115Causas e fracasso de projetos


17/115Pressões externas

O tempo inteiro o projeto sofre influências externas e precisa ser protegidopelo patrocinador e pelo gerente de projetos. Tipos de pressões:

� Padrões de qualidade e conformidade� Resultados financeiros� Tecnologia� Requisitos legais� Fatores políticos� Concorrência� Aspectos Sociais� Mudanças no ambiente no qual está inserido� Regras de negócio da empresa� Mudanças no mercado� Mudanças nas regras de gestão da empresa


18/115

Escopo = A soma dos produtos, serviços e resultados a

serem fornecidos na forma de projeto (PMBOK®).

Escopo do projeto = O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as

características e funções especificadas (PMBOK®).

Escopo do Projeto

Latim escopu e do Grego skopós: alvo


19/115Tarefas do Gerente de Projeto

• Identificação das necessidades do projeto e estabelecimento de objetivos claros e palpáveis

• Atendimento às expectativas e necessidades de todas as partesInteressadas (Stakeholders)

• Balanceamento entre as áreas de conhecimento em gerenciamento deProjetos

• Fazer a comunicação adequada a todos os entes envolvidos no projeto

• Assegurar a entrega dos produtos dentro dos requerimentos de escopo


20/115A tripla restrição

Escopo

Custo

Tempo

Recursos

Integração

Comunicação

Principal objetivo do gerenciamento do custo: assegurar que o projeto sejaconcluído dentro do custo planejado e requerido.

O tempo juntamente com o custo e escopo são as mais vísíveis variáveisconsideradas no gerenciamento dos projetos.


21/115Projeto bem sucedido

Para ser bem sucedido, um projeto precisa ter:• Acordo entre a equipe do projeto.• Um plano diretriz• Comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto• Escopo controlado.

• Apoio ao gerenciamento. Parei aqui – 15/2

Será bem sucedido quando:• Seu orçamento ficar abaixo do previsto• Foi finalizado antes do prazo estipulado• Ficou dentro ou abaixo do custo planejado• Os produtos foram entregues e aceitos pelo cliente conforme especificação• A qualidade final foi a esperada pelo clienteEntregar somente o que foi pedido (não fazer Goldplating)


22/115Benchmark em GP – Coordenado prof. Américo Pinto


23/115Benchmark em GP – Coordenado prof. Américo Pinto


24/115Melhores práticas ajudando no desempenho do projeto

Fonte: Chaos ReportStandish Group

universo de mais de 8.000 projetos de TI pelo mundo, em 365 empresas

• 31% dos projetos foram cancelados antes de serem completados, gerando

prejuízos da ordem de US$ 81 bilhões;

• 53% dos projetos tiveram algum tipo de problema (custo em média 189%

acima do previsto, por exemplo), acarretando prejuízos em torno de US$ 59

bilhões;

• Apenas 16% dos projetos foram considerados bem-sucedidos (terminaram

de acordo com os objetivos de prazo e custo conforme planejado).

• 31% dos projetos foram cancelados antes de serem completados, gerando

prejuízos da ordem de US$ 81 bilhões;

• 53% dos projetos tiveram algum tipo de problema (custo em média 189%

acima do previsto, por exemplo), acarretando prejuízos em torno de US$ 59

bilhões;

• Apenas 16% dos projetos foram considerados bem-sucedidos (terminaram

de acordo com os objetivos de prazo e custo conforme planejado).

1994

Como exemplo, no ano de 2001, ela revelou

que o percentual de sucesso em projetos aumentou para 28%, seguido de 49% de projetos

com sucesso parcial e de 23% de projetos fracassados2001


25/115PMBOK – Quarta Edição – Junho/2009


26/115

Áreas de conhecimento


27/115Áreas de conhecimento – segundo PMBOK

Tempo

Qualidade

Custos

Escopo

RH

Comunicações

Riscos

Aquisições

Integração


28/115Gerência da Integração do Projeto

Um projeto é um sistema que deve permanecer em equilíbrio, por

isso, processos para mantê-lo são fundamentais. Além disso, é

necessário controlar as mudanças e não deixá-las desencaminharem

o projeto. Garantir que o projeto tenha um início e fim organizado

é crítico - saber começar e saber terminar.

A Gerência da Integração descreve os

processos necessários para assegurar

que os diversos elementos do projeto

sejam adequadamente coordenados e

integrados.


29/115Gerência do Escopo do Projeto

A Gerência do Escopo do Projeto descreve os processos necessáriospara assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido,e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso.

• É um conjunto de processos exigidos para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho, e somente o necessário, para completar o projeto de forma bem sucedida (PMBOK®)

• A preocupação fundamental consiste em delimitar e controlar o escopo do projeto


30/115Gerência do Tempo do Projeto

A Gerência do Tempo doProjeto descreve os processosNecessários para assegurar queo projeto termine dentro do prazoprevisto (PMBOK)


31/115Gerência do Custo do Projeto

A Gerência do Custodo Projeto descreve osprocessos necessáriospara assegurar que oprojeto sejacompletadodentro do orçamentoprevisto. (PMBOK)


32/115Gerência da Qualidade do Projeto

A Gerência daQualidadedo Projeto descreveos processosnecessáriospara assegurar queas necessidades queoriginaram odesenvolvimento doprojeto serãosatisfeitas.


33/115Gerência de RH do Projeto

A Gerência dosRecursosHumanos do Projetodescreve osprocessosnecessários paraproporcionar amelhorutilização daspessoasenvolvidas no projeto.


34/115Gerência das Comunicações do Projeto

A Gerência das Comunicaçõesdo Projeto descreve osprocessos necessários paraassegurar que a geração,captura, distribuição,armazenamento e prontaapresentação das informações doprojeto sejam feitas de forma adequadae no tempo certo.


35/115Gerência dos Riscos do Projeto

A Gerência dosRiscos do Projetodescreve osprocessos quedizem respeito àidentificação,análise e resposta ariscos do projeto.


36/115Gerência de aquisições do Projeto

A Gerência dasAquisições do Projeto,descreve osprocessosnecessáriospara a aquisição demercadorias eserviços fora daorganização quedesenvolve o projeto.


37/115

O contexto da Gerência de Projetos

Fases e ciclo de vida


38/115Stakeholders

Todos os envolvidos no projeto: Sponsor, Equipe, Cliente, Fornecedores, Gerentes Funcionais, etc


39/115

Iniciação Planejamento

Controle Execução

Encerramento

Processos de gerenciamento de projetos


40/115

I Processos de Iniciação

I

P Processos de Planejamento

P

E Processos de Execução

E

C Processos de Controle

C

F Processos de Fechamento

F

Início FimTempo

Nívelde Atividade

Visão Geral – Processos


41/115Visão Geral – Processos e áreas


42/115Custos x Ciclo de vida do projeto


43/115Impacto nos Custos x Tempo decorrido do projeto


44/115Visão Geral – Porque é importante o gerenciamento do projeto?

Empresa de Serviços – Trabalha por projetos

�Garante o fluxo de caixa projetado para o projeto (renda e custos da empresa assegurados)�Entrega os deliverables dentro do custo projetado – renda e lucratividade�Contribui para a melhoria da satisfação do cliente – não é necessário investimento extra�Deliverable no custo planejado – auxilia no cumprimento do plano estratégico da empresa

Empresa – Projeto interno

�Assegura o cumprimento dos deliverables visto que não requer investimento extra�Garante o fluxo de caixa projetado para o projeto�Entrega os deliverables dentro do custo esperado pela direção (sponsor)�Deliverable no custo planejado - Contribui para a melhoria da satisfação da direção�Deliverable no custo planejado – auxilia no cumprimento do plano estratégico da empresa�Deliverable no custo planejado – permite o lançamento do produto com a lucratividadeesperada


45/115Visão Geral – Porque é importante o gerenciamento financeiro?

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Receita - - - 4 5 9 9 10 11 13 13 13

Despesa 5 10 8 5 5 5 5 5 4 4 4 4

Delta (5) (10) (8) (1) - 4 4 5 7 9 9 9

Projeto 1

-

2

4

68

10

12

14

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Meses

R$

Receita

Despesa

Série3

TIR: 4%

Projeto 1

-

2

4

6

8

10

12

14

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Meses

R$ Receita

Despesa

TIR: 10%

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Receita - - - - 4 5 9 9 10 11 13 13

Despesa 5 10 8 5 5 5 5 5 4 4 4 4

Delta (5) (10) (8) (5) (1) - 4 4 6 7 9 9


46/115

Estruturas Organizacionais


47/115Estruturas Organizacionais

Organização Funcional: Onde o projeto é dividido e atribuído a áreas funcionais da organização, com a coordenação feita pelos níveis mais altos e funcionais de gerência;

Equipe de Projeto Independente: Onde um gerente é encarregado pela formação de um núcleo de pessoas vindas de diversas áreas funcionais, as quais são destinadas a trabalhar no projeto em tempo integral.

Matriz Funcional (fraca): A administração do projeto é feita pelo gerente, através da coordenação das diferentes gerências de áreas funcionais;

Matriz Balanceada: O gerente é designado para o projeto e interage em bases iguais com os gerentes funcionais;

Matriz de Projetos (forte): A autoridade é exercida pelo gerente de projeto, que é responsável por sua conclusão, fazendo uso de sua autoridade para mobilizar recursos e definir equipes de trabalho.



OrganizaOrganizaçção Funcionalão Funcional

Presid.

GerenteFuncional

GP

Rec. Rec. Rec.

GerenteFuncional

GerenteFuncional

Rec.Rec.Rec.



OrganizaOrganizaçção por Projetoão por Projeto

Presid.

GerenteFuncional

GP

Rec. Rec. Rec.

GerenteFuncional

GerenteFuncional

Rec.Rec.Rec.



OrganizaOrganizaçção Matricial Fracaão Matricial Fraca

Presid.

GerenteFuncional

GP

Rec. Rec. Rec.

GerenteFuncional

GerenteFuncional

Rec.Rec.Rec.

ou Coordenador



OrganizaOrganizaçção Matricial Balanceadaão Matricial Balanceada

Presid.

GerenteFuncional

GP

Rec. Rec. Rec.

GerenteFuncional

GerenteFuncional

Rec.Rec.



OrganizaOrganizaçção Matricial Forteão Matricial Forte

Presid.

GerenteFuncional

GP

Rec. Rec. GP

GerenteFuncional

Gerentes de Projeto

Rec.Rec.



DireçãoDireção

AssessoriasAssessorias

Admn. & Serviços Gerais

Admn. & Serviços Gerais

ComprasCompras ProduçãoProdução VendasVendas

Característica : Equipes especializadas em cada departamentoAutoridade claramente definida

Problema : coordenar projetos multidisciplinaresgerente de projetos tem pouca autoridade

Organização Funcional (departamental)por tipo de produto, por clientela, por processo, por região geográfica, por propósito, por disciplina



Organização Funcional (departamental)

Responsabilidade dos Gerentes Funcionais

Assegurar a qualidade dos serviços prestados pelos departamentos

Capacitação: elevação do potencial da empresa- admissão de pessoal

- treinamento

- intercâmbio

- aquisição de equipamento



Organização por projetosprofissionais deixam seus departamentos de origem para se dedicarem inteiramente a um projeto, sob a chefia de um gerente de projeto e durante toda sua duração.

DireçãoDireção


SERVIÇOSCompras

Finanças ...

SERVIÇOSCompras

Finanças ...

Projeto AGerenteEquipe

Projeto AGerenteEquipe

Projeto BGerenteEquipe

Projeto BGerenteEquipe

Projeto CGerenteEquipe

Projeto CGerenteEquipe

Característica : Equipes multidisciplinares em cada departamentoProblema - sub-utilização e desatualização do pessoal

- conflito autoridade entre GP e Gerente funcional- priorização de recursos: muito complexa- perda de procedimentos quando acaba o projeto


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Organização por projetos

Responsabilidade dos Gerentes de Projeto

Alcançar seus objetivos em projetos

Desempenho em projetos, fazendo uso racional e criterioso da capacidade da organização.

- planejamento

- execução

- controle de projetos




Organização Matricialprofissionais deixam seus departamentos de origem para se

dedicarem a vários projetos, temporariamente.

Proj. CProj. C

DireçãoDireção


Admn.Admn. ComprasCompras ProduçãoProdução VendasVendas

Proj. AProj. AProj. BProj. B



Organização Matricial

Responsabilidade da Administração superiorPlanejar para evitar conflitos devido a dupla ação dos gerentes sobre os mesmos recursos e serviços da organização.

Lidar com a pressão existente para o compartilhamento de recursos.

Gerente de Projetos: Desempenho

Gerente Departamental (funcional): - Capacitação- Designar o pessoal do projeto- Monitorar o desempenho do time do projeto- Desenvolver e preparar os padrões do departamento/empresa



BenefíciosNos casos em que os requisitos necessários para a utilização da Departamentalização Matricial são atendidos, a organização beneficia-se dos seguintes fatores:Foco claramente definido no projeto ou produto. O projeto ou produto tem foco claro e prioridade, porque tem sua própria organização e gerência independentes. A maioria das vantagens de uma estrutura puramente voltada para projetos, só são totalmente absorvidas pelo uso da Departamentalização Matricial, onde a estrutura funcional existe primariamente para apoiá-los. Esta estrutura facilita o cumprimento de prazos e do orçamento.Flexibilização da equipe de trabalho. A formação das equipes de trabalho em organizações matriciais é facilitada, porque pessoas e recursos de diferentes áreas funcionais, estão disponíveis sem que se faça necessária uma nova atribuição de cargos, o que otimiza o uso da força de trabalho, pois o profissional ou está trabalhando em um projeto ou produto, ou estádedicado as tarefas do seu órgão funcional. Além disto, em organizações que utilizam-se da Departamentalização Matricial, háo aproveitamento de recursos técnicos escassos, pois estes ficam disponíveis para uma ampla gama de projetos, o que impacta na minimização dos custos.Adaptabilidade as necessidades gerenciais e fatores externos. Pelo uso das Matrizes Funcional, Balanceada e de Projetos, temos a adaptabilidade da organização a uma ampla gama de projetos e produtos, alguns que requerem forte apoio dos gerentes de linha e outros que requerem gerenciamento independente. A estrutura matricial pode se adaptar mais rapidamente as constantes mudanças tecnológicas e de mercado do que as estruturas tradicionais ou puramente funcionais. Isto se dáprincipalmente pelo contato entre as pessoas, onde a iniciativa e o pensamento criativo são incentivados e excedem as responsabilidades funcionais.Possibilidades para o desenvolvimento da equipe. A Departamentalização Matricial enfatiza o trabalho em equipe, onde as pessoas serão preparadas para novos desafios e responsabilidades, os quais não seriam comumente oferecidos em uma organização puramente funcional. Estas pessoas podem ter contato com novas áreas técnicas, desenvolver habilidades de gerenciamento, e passar por um leque de experiências que mantém o interesse e motivação no trabalho. Definitivamente, esta vivência leva a empregados mais eficientes, com alto grau de independência e flexibilidade, e pelo fato das pessoas tornarem-se mais responsáveis pela qualidade do seu próprio trabalho em grupos orientados a projetos, a produtividade corporativa éaprimorada.




DesvantagensAs desvantagens e conflitos potenciais resultantes da Departamentalização Matricial, devem ser entendidos e solucionados de forma que não representem impedimento para os grandes benefícios oferecidos por este modelo. Os problemas mais frequentemente relatados por organizações que adotam a Departamentalização Matricial, incluem:Conflitos Internos. Os conflitos entre as prioridades das gerências funcionais e de projetos ou produtos, são inevitáveis. A questão de “quem está no comando?”, afeta o trabalho rotineiro tanto dos departamentos funcionais como dos departamentos de projetos ou produtos. A divisão dos relacionamentos de autoridade e responsabilidade nas organizações matriciais são inerentemente complexas. Na Departamentalização Matricial não há lugar para gerentes intratáveis e autocráticos com uma visão estreita das responsabilidades organizacionais.Relação de comando e autoridade complexos. Alguns autores consideram que a grande desvantagem da estruturação matricial da organização, está na possibilidade de dupla subordinação, o que resulta na ambigüidade do comando, o que pode gerar conflito de interesses entre as chefias funcionais, com as de projeto ou produtos. Não há unidade de comando na organização matricial, uma clara violação aos princípios de gerenciamento tradicionais. Os membros da equipe são frequentemente pegos entre demandas conflitantes entre os gerentes funcionais e de projetos. O desconforto e a incerteza de ter mais do que um chefe ao mesmo tempo, não pode ser descrita para alguém que nunca passou por esta situação. É claro, que se dois chefes são adequadamente orientados e mantém entre si comunicação franca, muitas destas dificuldades podem ser resolvidas ou eliminadas. Também faz-se necessário que a administração da organização defina claramente a gerência e atribua-lhe as competências necessárias.Complexo sistema de compensação dos empregados. Na Departamentalização Matricial, a qual gerente compete a avaliação da performance do empregado, ou fazer sua recomendação para promoções e aumentos de salário? Se as responsabilidades e autoridades para recompensas não são claramente identificadas, o empregado pode ter a sensação de falta de reconhecimento. Portanto, é importante definir uma forma de recompensar os membros envolvidos nas equipes matriciais, e que ambas as responsabilidades (funcionais e de projetos/produtos), sejam levadas em conta para a avaliação de sua performance.Resistência ao fim da organização matricial. Por sua característica de temporariedade e pela dinâmica oferecida por novos projetos, os membros da equipe podem preferir seu papel no projeto, às suas responsabilidades na estrutura funcional, criando um interessante desafio motivacional para os gerentes. Pela identificação de seus membros com suas tarefas, os projetos matriciais frequentemente encontram resistência ao encerramento.




Influencias Organizacionais:Influencias Organizacionais:

• Alocação recursos;• Poder nos projetos;• Informações;


62/115

Nível

de

Funcional Matricial Fraca (Expedidor)

Matricial Fraca

(Coordenador)

Matricial Balanceada

Matricial Forte Projetizada

Autoridade

GP

Nenhum Baixo Baixo para

Médio

Médio Médio-Alto

para Alto

Alto

Tipos de Estrutura Organizacional

Estrutura Estrutura dada

OrganizaOrganizaçção ão

Sistema deSistema dePlanejamentoPlanejamento

eeReporte Reporte

Filosofia daFilosofia daGerênciaGerênciaGeral Geral

GerenteGerentedede

ProjetoProjeto

RelacionamentoRelacionamentocomcom

GerentesGerentesFuncionaisFuncionais




Influências no gerenciamento de projetos…- Internacionalização- Influências Culturais- Sustentabilidade- Normas e Padrões


64/115

Plano de Projeto


65/115Plano do Projeto

Chamamos de Plano de Projeto o documento que apresenta, de

forma completa e organizada, toda a concepção, fundamentação,

planejamento e meios de acompanhamento e avaliação do projeto,

sendo a referência básica para sua execução.

Chamamos de Plano de Projeto o documento que apresenta, de

forma completa e organizada, toda a concepção, fundamentação,

planejamento e meios de acompanhamento e avaliação do projeto,

sendo a referência básica para sua execução.

Um plano de projeto inclui as ações necessárias para definir,

coordenar e integrar todos os planos auxiliares do projeto. O

conteúdo do plano irá variar dependendo da área de aplicação e

complexidade do projeto.

Um plano de projeto inclui as ações necessárias para definir,

coordenar e integrar todos os planos auxiliares do projeto. O

conteúdo do plano irá variar dependendo da área de aplicação e

complexidade do projeto.



O plano de projeto define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. Esse plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento, visando guiar a execução do projeto e inclui:

�A documentação das premissas e restrições do plano do projeto;

�A documentação das decisões de planejamento;

�A definição ds revisões chaves de gerenciamento;

�Prover a linha de base (baseline) para medida de progresso e controle do projeto;

�Os processos de gestão de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento de projetos;

�O nível de implementação de cada processo selecionado;

�As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas para realizar esses processos;

�Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto;

�Como as mudanças serão monitoradas e controladas;

�Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada;

�A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas;

�O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias fases, as fases associadas

do projeto;



O plano de projeto permite responder às seguintes questões:

�O que deve ser feito no futuro para atingir os objetivos do projeto?

�Como vai ser feito? (Escopo)

�Quem o vai fazer? (RH)

�Quando estará feito? (Tempo)

�Quanto custará para fazer? (Custo)

�O que será usado para se fazer a comunicação? (Comunicação)

�Existem riscos e como lidarei com eles? (Riscos)

�Como lidarei com o controle de qualidade? (Qualidade)

�Como lidarei com as mudanças? (Controle de mudanças)

�Como será feita a integração entre as áreas? (Integração)

�O que deverá ser comprado – make or buy? (Aquisições)



A seguir são mostradas recomendações sobre o conteúdo e forma de apresentação do documento. Toda página deveconter um cabeçalho e um rodapé conforme mostradoabaixo:

Nome do projeto

Nome do documento

Empresa Versão X.XX

Autor Data 99/99/9999

Aprovador Confidencial ( )Sim ( )Não

Código Nome do documento Emitente Página X/Y

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos - Slides - V2

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