FullCover 6 - April 2013

Number 6 April 2013

Mike McGavick

iNterview with XL GrOUP ceO

tOby esseran exciting era at cGsc

aNGOLa Great challenges for great potential

climate changeto do or not to do...

brokersLink in indonesia

asia and Middle east Growing insurance markets

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A indústria seguradora tem estado sob o olhar intenso da comunicação social. O aumento da frequência e gravidade das catástrofes

naturais põe à prova não só a nossa capacidade de resiliência como também a nossa relevância no mundo empresarial. As empresas que ainda atuam segundo métodos tradicionais são desafi adas de forma crescente a responder às necessidades mutáveis dos seus clientes, que, não raras vezes, inovam com mais celeridade do que a nossa própria indústria.

A FullCover pretende dar a conhecer os pontos de vista dos mais destacados líderes do mercado, que trabalham no sentido de tornar a nossa indústria mais relevante, e dos líderes visionários que de forma incansável se dedicam à produção de novas ideias e consequentemente ao progresso da nossa atividade. Neste número entrevistamos Mike McGavick, CEO do XL Group. Neste artigo de fundo, Mike acredita que conquistar as pessoas de maior talento é um imperativo estratégico. No XL Group, transformou e renovou organogramas obsoletos e uma estrutura organizacional cristalizada e, ao mesmo tempo, criou as condições necessárias para estabelecer uma política de comunicação corporativa da marca, que refl ete os valores da XL.

Neste número o Presidente e CEO da Zurich América Latina, Antonio Cássio dos Santos, dá-nos a sua visão sobre o crescimento da empresa e as oportunidades no Brasil, onde a quota de mercado está à espera daqueles capazes de se adaptarem.

No dossier sobre as alterações climáticas, podemos ver como o empenho da Swiss Re fez emergir uma cultura da inovação, ao assumir um papel de liderança no debate desta temática tão atual. Do ponto de vista do cliente, o mercado oferece-lhe hoje, para a sua comodidade, um sem número de produtos e serviços. As expectativas são, por isso, mais elevadas e a tolerância àquilo que se ajusta meramente ao status quo é mais baixa do que nunca. Temos grandes líderes e notáveis talentos na nossa indústria; precisamos de lhes dar liberdade de contribuir para o progresso do setor e, consequentemente, para o nosso sucesso partilhado.

Vejo com grande expetativa a nossa viagem conjunta, o nosso esforço de tornar esta indústria tão extraordinária, tão apaixonante para os nossos clientes como o é para nós.

Becoming more relevant to progress

Contribuindo para o progresso

T he insurance industry faces no shortage of media coverage. The increase in both frequency

and severity of significant weather events tests our industry’s resilience and its relevancy to the business. Companies who continue to operate by traditional methods are increasingly challenged to meet the evolving needs of their clients, many of which have innovated more quickly than our industry.

FullCover aims to present compelling thoughts from insurance leaders who are working to make the insurance industry more relevant, and from visionary leaders who tirelessly forge ahead with new ideas to help our industry progress. Our lead article in

this issue is a discussion with Mike McGavick, CEO of XL Group PLC, who believes that winning the fi ght for the best talent is a strategic imperative. At XL, he has re-engineered outmoded organizational charts and stagnant corporate structure while ensuring clear and consistent communication around the brand and for what it stands. The issue also features an inside look at Chairman and CEO of General Insurance for Zurich Latin America Antonio Cássio dos Santos’ thoughts on the company’s growth and opportunities in Brazil, where market share awaits those able to adapt.

A culture of innovation has emerged along with Swiss Re’s commitment to play a leading role in the climate debate. From a customer perspective, today’s world enables access to an endless supply of products and services with the utmost convenience. Expectations are higher, and tolerance for “just the status quo” is lower than ever before. We do have great leaders and great talents in our industry, and we need to ensure they are given the proper latitude to contribute to our industry’s progression and our shared success.

I look forward to our journey together in making this wonderful, rewarding industry as exciting to our clients as it is to us.

José Manuel Fonseca

07APRIL 2013 FULLCOVER

editorial

“...making this wonderful, rewarding industry as exciting

to our clients as it is to us.”

“...o nosso esforço de tornar esta indústria tão

extraordinária, tão apaixonante para os

nossos clientes como o é para nós.”

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Editorial

FullCover: Our readers perspectiveA visão dos nossos leitores

Dossier:A closer look at XL Group

18 Big ideas at XL Group: Listening to MikeGrandes Ideias no XL Group: ouvindo MikeMike McGavick, XL Group CEO

26 Two regions, one challengeDuas regiões, o mesmo desafi oBruno Laval, XL Group Iberia and Latin America

30 Service and special risksServiço e riscos complexosMaurizio Castelli, XL Group Italy

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Dossier:Indonesia

36 IBS: BrokersLink in Indonesia

44 Jakarta by Swandi Kendy

46 Indonesia in the spotlightIndonésia em destaque

A career in focusUma carreira em destaqueJacqueline Legrand

To be the solution of choice for BrazilSer a opção no BrasilAntonio Cássio dos Santos, Zurich Latin America

4th Annual BrokersLink Global Conference

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Dossier: Climate Change

72 Climate Change – to do or not to do, that’s the questionAlterações Climáticas – fazer ou não fazer, eis a questãoPaula Rios, MDS Executive Director

74 Swiss Re Fosters Climate ResilienceSwiss Re Promove a Resiliência Climática

84 Superstorm Sandy: An underwriters’ perspectiveA perspetiva de um subscritorMike Nardiello, AIG Regional Property Executive

88 Superstorm Sandy: A loss adjuster perspectiveA perspetiva dos peritosBud Trice, Crawford’s & Company Vice President

92 Antarctica: The last frontier Antártida: A última fronteiraAndré Mão de Ferro

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Índice contents

FULLCOVER APRIL 2013

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Toby Esser: The leader behind a renewed successO líder de um sucesso renovado

Mobile and Business Ernest Legrand

Junior talent management Gestão de jovens talentosPedro Gonzalo

The quiet risk of winemakingA subtileza do risco na produção de vinhosCristiano van Zeller

Asian MarketMercado AsiáticoSolomon Ngan Yat Fan

Asia Summit, Singapore

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Middle East Insurance MarketO Mercado Segurador no Médio Oriente

Dossier: Angola

136 Angola OverviewAngola: Visão Global

140 The Angola decade: a fast-paced journeyA década de Angola: uma viagem em ritmo acelerado

143 The challenges for Water and EnergyOs desafios para a Energia e Águas

144 The Insurance and Pension Fund Sector in AngolaO Setor Segurador e de Fundos de Pensões em Angola KPMG

152 Insurance Marketin AngolaO Mercado de Seguros em Angola

Warranties extensionExtensão de garantias

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TriviaLugares ComunsPedro Castro Caldas

CGSC: Each client is different, so are the solutionsCada cliente é único assim como as nossas soluções

Employee Benefits InnovationDavid Cross

MDS &Towers Watson

BrokersLink Construction Team Roberto Armana

MDS NewsBreves MDS

Internet of things

The Wharton Risk Center

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FullCover: a visão dos nossos leitores Our reader’s perspective

12 FULLCOVER APRIL 2013

Highly specialized, professional risk management is still a new concept in Brazil. Even newer is the release

of reputable publications on the topic. FullCover is one of the precious and few publications that

address these subject matters in a smart and dynamic way, favoring the content depth while avoiding the monotony of a college lecture.

At Renova Energy, FullCover has become a mandatory reading. The magazine helps us understand how risk management is perceived around the world and how Brazilian professionals approach this burgeoning segment.”Adriane SilvaProject Finance Manager, Renova Energia

For our company, FullCover is a window on the world of insurance and risk management. A window that

gives us new perspectives to enrich our market understanding. This is a publication that shows how renowned insurance professionals lead their professional lives, tells us about success stories throughout the world and points out trends in this dynamic, ebullient market, especially in Brazil.”Glenn ToyamaEIT Engenharia

By the time the five issues of FullCover were published, the world we live in went through a number of changes

and brought us even greater challenges. As a hardcore fan and follower of this magazine, I should point out that the publication has kept up with these changes and often has shown us a glimpse of the future by always presenting new ideas and innovative projects. One cannot ignore the level of commitment demonstrated by the publishing team regarding the magazine’s look and feel, which has by now reached a high standard of excellence. Familiar as I am with the people driving this initiative, and with their entrepreneurship – a can-do stance sorely needed in the world of today - I look forward to the upcoming issues of FullCover.”Paulo PereiraDirector, Advanta Portugal

Gerenciamento de risco especializado e profissional ainda é uma prática nova no Brasil, e ainda mais nova

é a existência de publicações de renome sobre este assunto.A FullCover é uma destas raras publicações que abordam

este assunto de forma inteligente, dinâmica e com profundidade, sem, no entanto, se tornar professoral.

Aqui na Renova Energia tornou-se uma leitura obrigatória para que possamos entender como o gerenciamento de risco é visto no mundo e como os profissionais brasileiros veem todo este novo segmento que se descortina.”Adriane SilvaGerente de Project Finance, Renova Energia

A FullCover é uma grande janela para nossa empresa quando falamos do mercado de seguros e de

gerenciamento de risco. Uma janela que mostra muito além do que a vista pode enxergar. É uma publicação que mostra como grandes profissionais do segmento vivem suas experiências profissionais, mostra-nos cases de sucesso no mundo inteiro e quais as tendências deste mercado tão dinâmico e que se encontra em plena efervescência no Brasil.”Glenn ToyamaEIT Engenharia

Ao longo das primeiras cinco edições da FullCover, o mundo em que vivemos sofreu muitas alterações e os

desafios com que nos deparamos são cada vez maiores. Como fã incondicional e atento desta revista não posso deixar de registar a capacidade com que se tem conseguido acompanhar essa evolução e, em não raros casos, estar na vanguarda de novas ideias e projetos inovadores. De sublinhar ainda o empenho constante da equipa na melhoria da imagem da revista e da sua qualidade, alcançando já a excelência. Conhecendo bem as pessoas que estão na base desta iniciativa e a sua capacidade empreendedora, bem necessária no mundo atual, aguardo com grande expetativa pelas próximas edições da FullCover.”Paulo PereiraDiretor Advanta Portugal

Insurance and risk management professionals around the world enjoy reading FullCover. Here are their thoughts and experience.

Profi ssionais de seguros e gestão de risco de todo o mundo apreciam ler a FullCover e partilham as suas opiniões e experiências.

What they think about FullCover

O que eles pensam sobre a FullCover

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Temos a FullCover como uma fonte de informações e conhecimento a respeito do gerenciamento de risco. A

publicação abrange as experiências vividas pelos profissionais do ramo e nos proporciona uma visão ampla e real do mercado de seguros, assim como as tendências desse mercado, um segmento que vem se destacando cada vez mais no Brasil.”Alexandre AzevedoUsina Itamarati

We look to FullCover as a source of information and knowledge about risk management. The magazine

covers the living voice of market professionals and gives us a broad, yet accurate overview of the insurance market and its trends, which all point to increasing growth in Brazil.”Alexandre AzevedoUsina Itamarati


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FullCover: a visão dos nossos leitores Our reader’s perspective


Há algum tempo que sou leitor da FullCover. Quando aceitei a responsabilidade de liderar as operações de

seguros do Grupo XL na Ibéria e América Latina, esta publicação revelou-se uma fonte inestimável de perspetivas úteis. Cobrindo uma gama alargada de tópicos e dando voz a diversos líderes do nosso meio, gosto especialmente da forma como destaca o pensamento atual da nossa indústria em vários mercados, segmentos comerciais, e questões ligadas à nossa indústria. À medida que o mundo e o risco se vão complexificando, a nossa indústria precisa de inovar continuamente e de se transformar, de modo a permanecer relevante. A FullCover é uma plataforma de alta qualidade que salienta perspetivas interessantes sobre a nossa atividade profissional.”Bruno LavalDiretor Regional do XL Group, Península Ibérica e América Latina

Ao longo dos anos, a Swiss Re tem tido o privilégio de trabalhar com o Grupo Sonae em muitas ocasiões. A

parceria iniciou-se num processo de transferência de risco habitual, tendo-se desenvolvido e aprofundado com o passar do tempo. Exemplo da colaboração sólida é a cativa do Grupo Sonae, a Sonae Re. Esta solução inovadora pode ser atribuída à MDS, bem como aos representantes da Sonae. A Swiss Re está sempre com a expectativa de trabalhar e colaborar com profissionais de excelência, visionários no desenvolvimento de soluções mutuamente proveitosas como esta.

Dada a nossa história, estamos profundamente interessados na FullCover. Esta revista é certamente uma excelente plataforma de discussão em torno de todos os aspetos da gestão de risco na indústria. Parabéns e esperamos ver muito mais!”Dario AlliotaSwiss Re

A FullCover tornou-se numa fonte única e inovadora de informação sobre a indústria seguradora. Vai além dos

produtos e serviços - fala das pessoas e das empresas que partilham a paixão pelo serviço ao cliente, que aportam tenacidade e visão de negócio e, acima de tudo, aborda as relações que lhes permitem criar novos modelos de serviço global, podendo assim disponibilizar aos seus clientes um serviço de excelência. Em nome dos meus colegas na Crystal & Company, felicito a FullCover pelos seus feitos e sucesso editorial!”Jamie CrystalVice-presidente executivo, Crystal & Company

I’ve been a reader of FullCover magazine for some time. As I took on responsibility for XL Group’s

insurance operations in Iberia and Latin America, the magazine remained an invaluable source of insights. Covering a broad range of topics and giving a voice to many different leaders in our field, I especially like how it highlights current thinking in our industry across markets, lines of business and industry issues. As the world and risk become increasingly more complex, our industry needs to continuously innovate and change to remain relevant. FullCover is a high-quality platform to interesting perspectives on our business.”Bruno LavalRegional Manager of XL Group, Iberia & Latin America

Swiss Re has had the privilege of working with Sonae Group on many business opportunities

over the years. The cooperation started as a normal facultative risk exchange, but developed extensively over time. An example of the cooperation’s depth is Sonae Group’s captive, Sonae Re. This innovative capital solution can be attributed to MDS, as well as Sonae’s embedded brokers and representatives. Swiss Re is eager to work with such visionary professionals in developing mutually beneficial solutions.

Given our history, we are keenly interested in Full Cover magazine.This should provide an excellent platform for discussions around all aspects of risk management in the industry. Well done and we look forward to seeing more!”Dario AlliotaSwiss Re

FullCover has become a unique leading-edge source of insight into the insurance industry. It

goes beyond products and services to talk about the people and companies that share a passion for client service, that bring tenacity and business acumen to their work, and most importantly about the relationships that enable them to create new global service models that provide their clientele with a superior experience.

On behalf of my colleagues at Crystal & Company, I congratulate FullCover on its achievement and editorial success!”Jamie CrystalExecutive Vice President, Crystal & Company


Numa palavra, a FullCover é uma revista “diferente” no panorama das publicações especializadas disponíveis

no nosso setor. Na minha perspetiva, e muito sinteticamente, distingue-se pelo elevado padrão de qualidade adotado na sua forma e nos seus conteúdos, pela diversidade e densidade de matérias que normalmente aborda, e pelo posicionamento “global” que assume. Não quero deixar de referir as enormes quantidades de energia e dedicação que serão necessárias para produzir cada número. Por estas razões, é nítido que procura atingir um público-alvo profissional e exigente no âmbito da atividade seguradora. Expresso os meus sinceros parabéns aos seus responsáveis pelo resultado final.”Peter Brito e CunhaCEO da Tranquilidade

A FullCover é um verdadeiro mapa do futuro para a indústria seguradora, seus clientes e parceiros globais,

promovendo a partilha de conhecimentos e perspetivas sobre mercados emergentes, novos produtos e tendências, dando ainda destaque a figuras centrais da indústria seguradora.

A AIG sente-se privilegiada por ter tido Nicholas Walsh (AIG; Presidente da AIU) na capa da publicação inaugural em 2009. No último outono, Robert Benmosche foi objeto de destaque na edição especial da FullCover editada aquando da conferência global da BrokersLink, realizada em Madrid. A entrevista de Benmosche proporcionou um olhar aprofundado sobre a recuperação da AIG e a renovação da sua marca, as suas prioridades e liderança e, fi nalmente, o empenho da AIG na rede BrokersLink.

Felicitamos o José Manuel e a MDS por esta publicação de excelência.

“No panorama cada vez mais mutável do setor dos seguros, a FullCover é uma publicação única que destaca artigos abrangentes sobre matérias e preocupações reais que os clientes globais enfrentam diariamente e sobre problemas para os quais precisam de respostas e soluções.” Ralph MucerinoAIG - Chief Distribution O� cer, Global Commercial Insurance

Para mim a revista FullCover é importante por abranger reportagens sobre determinados países onde a WEG

possui operações e com isto consigo extrair, da mesma, informações que podem ser úteis na tomada de decisão sobre gerenciamento de risco e a necessidade de contratação de apólices locais. Tratar a matéria sobre seguros é de extrema responsabilidade, ainda mais quando este tema abrange não somente um determinado país onde você tem profundo conhecimento sobre a legislação de seguros e resseguros. A FullCover faz isso abrangendo não somente um mercado, mas todos os mercados onde possui um representante da Brokerslink, onde esta pessoa, em entrevista, transmite os conhecimentos que possui sobre o mercado. Portanto, a todos os gerentes de risco que as suas empresas possuem operações fora do seu mercado de origem, devem ler a FullCover para assim terem maior segurança e conhecerem um pouco mais sobre o mercado global de seguros e resseguro.”Vanderlei MoreiraGerente Global de Seguros e Riscos - WEG

FullCover is a “different” magazine in the world of insurance publications. From my point of view, it

stands out by the high quality of its format and content, the diversity and depth of the topics and the global perspective of its editorial approach. I cannot imagine the effort, energy and dedication that are required to produce such a publication. This magazine clearly seeks to serve a professional and demanding audience in the insurance market. I would like to offer my sincere congratulations to the Director of publication for the wonderful result.”Peter Brito e CunhaCEO of Tranquilidade

FullCover is very much a “road map” for the insurance industry, clients and global partners providing

knowledge sharing and insights on emerging markets, new products and trends along with CEO leadership pieces showcasing Senior Insurance executives.

AIG is honored to have had Mr Nicholas Walsh (AIG; President of AIU) on the cover of its inaugural publication in 2009. Last Fall, Mr. Robert Benmosche was featured in a special edition of FullCover to coincide with the Annual BrokersLink Global Conference in Madrid. Mr Benmosche’s interview provided an in-depth look at AIG’s recovery and rebranding, his priorities & leadership and finally AIG’s commitment to the BrokersLink Global Alliance.

Congratulations to José Manuel and MDS on this outstanding publication.

“In the increasingly changing insurance environment, FullCover is a unique publication that showcases comprehensive articles on real issues and concerns that global clients face daily and issues they need answers and solutions to.” Ralph MucerinoAIG - Chief Distribution O� cer, Global Commercial Insurance

Full Cover magazine is an important publication because it reports on countries where WEG operates,

and I can extract useful insights to make informed decisions on risk management and local policies. Risk Management is an utmost responsibility, especially when your company operates in many countries where you need to get in depth knowledge of local insurance and reinsurance regulation. The articles in Full Cover address various markets and more specifically the markets covered by BrokersLink with a wealth of experience sharing on the local markets. Any risk managers operating outside of the domestic market should read Full Cover. This magazine will bring them useful information on the global insurance and reinsurance market.”Vanderlei MoreiraInsurance & Risk Global Manager - WEG

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DOSSIER

A closer look atXL Group

Big ideas at XL Group: Listening to Mike 18Talent management, catastrophic risks, and other issues aff ecting insurance today

Grandes ideias no XL Group: ouvindo Mike Gestão de talentos, riscos catastrófi cos e outras questões que afetam os seguros hoje Por/By Mike McGavick, XL Group CEO

Two regions, one challenge 26Two regions with close cultural ties but unique insurance environments

Duas regiões, o mesmo desafi o Duas regiões com laços culturais próximos mas com mercados de seguros distintosPor/By Bruno Laval, XL Group Iberia and Latin America

Service and special risks 30When complex risks are present, it takes true expertise to deliver good value

Serviço e riscos complexos Face a riscos complexos, é preciso a expertise e as ferramentas certas para um serviço de valor acrescentadoPor/By Maurizio Castelli, XL Group Italy

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What made you choose to work in the insurance industry?I have always been drawn to things that are misunderstood – and that certainly applies to the role of insurance in society! Fairly early in my career, I worked in Washington D.C. with the American Insurance Association on a project to help reform environmental liability laws in the U.S. That experience was a quick primer to the industry and I was struck by the fundamental role the industry plays in society, by the talented people who work in it and by the ever changing landscape in which insurance operates and the evolving set of problems and risks involved. Since then, my career has been spent at a handful of insurance companies – each with a distinct set of challenges that needed solving, including turning around Safeco, a provider of personal lines policies in the U.S. and now implementing a new and differentiating strategy at XL since I became Chief Executive Officer in 2008.

Can you share with us the major cultural changes you have implemented at XL during your leadership and what are your key considerations to keep moving the company in your desired direction? There have been a number of changes that we, as a Leadership Team, have implemented to move XL forward, from alignment of our businesses to a clearer defi nition of our culture and values. The starting point for our current strategy was a deep examination of the factors shaping the world today, including the need to win the fi ght for the best talent, the way technology is a true game changer for all things, and how the pace of change is faster than ever before. With that understanding, our strategy then became about reorienting XL toward the space where we have historically excelled – unleashing the potential of our clients through risk solutions, particularly complex risk solutions. We are empowering the leaders of our businesses by making them and their underwriters the focal point of operations, with all other functions supporting their eff orts.

O que o fez escolher trabalhar na indústria seguradora?Sempre me senti atraído por temas mal compreendidos; e isso aplica-se, certamente, ao papel dos seguros na sociedade! Bem cedo na minha carreira, trabalhei em Washington D.C. com a Associação Americana de Seguros (American Insurance Association) num projeto de reforma das leis de responsabilidade ambiental nos EUA. Essa experiência foi uma introdução rápida aos fundamentos da indústria e impressionou-me o papel- -chave que desempenha na sociedade, pelas pessoas de talento que nela trabalham e pelo cenário mutável em que os seguros operam, bem como o conjunto de problemas e riscos em constante evolução. Desde então, a minha carreira tem passado por uma mão-cheia de seguradoras – cada uma com os seus desafi os distintos, que deviam ser resolvidos, incluindo a recuperação da Safeco,

Big ideas at XL Group:Listening to Mike

Grandes ideias no XL Group: ouvindo Mike

XL’s Group Chief Executive Offi cer Mike McGavick tells FullCover all about his company’s stance on talent management, catastrophic risks, and other issues affecting insurance today. Find out the motivation for XL’s recent rebranding and discover this seasoned insurance leader’s thoughts on where the industry is headed in the years to come.


A closer look at XL Group

O Chief Executive Offi cer do XL Group, Mike McGavick, conta à FullCover como a sua empresa se posiciona em relação à gestão de talentos, riscos catastrófi cos e outras questões que afetam atualmente a indústria seguradora. Descubra a motivação para a recente renovação da marca XL e também as ideias deste veterano dos seguros sobre a trajetória da indústria para os próximos anos.

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This is a big cultural shift for the company – an inverting of the traditional company organizational chart, placing the underwriters at the top. We have focused on our culture by clarifying our brand and our values in a way that is truer to the company we are today. And signifi cantly, we have focused on clear and consistent communication to help our colleagues understand both our vision and the journey we are on.

What would you say are the major strengths of XL today?Many attributes set XL apart from our peers. Our size, for example, is a true attribute. We are small enough to be incredibly responsive to the needs of our clients and brokers while at the same time we have the footprint of a truly global enterprise. We place the highest premium on innovative ideas and new solutions to both emerging and ‘routine’ risks. And our culture and values are distinctive for our

Mike McGavick joined XL Group in 2008 as Chief Executive O� cer. Since then, he has been focusing XL on maintaining its premier position as a global insurance and reinsurance provider of property, casualty and specialty products.

Among his numerous business achievements, Mike was named Puget Sound Business Journal’s Executive of the Year in 2003 for leading the turnaround of Safeco, was the 2005 winner of the Charles E. Odegaard award for his efforts in promoting diversity, and in 2010 he was recognized as Bermuda Insurance Institute’s (Re)insurance Person of the Year, Review Magazine’s Industry Personality of the Year, and Reactions Magazine Insurance CEO of the Year.

Mike has also been involved in a number of political and public aff airs organizations, including serving as Chief of Staff in the US Senate, and running for the US Senate in the State of Washington.

Mike McGavick entrou no XL Group em 2008 na qualidade de CEO. Desde então que se dedica a manter o Grupo na sua posição cimeira como fornecedor global de seguro e resseguro nas áreas de patrimoniais, responsabilidades e produtos especializados.

Entre os seus inúmeros êxitos profi ssionais, Mike foi nomeado Executivo do Ano pelo Puget Sound Business Journal em 2003 por liderar a recuperação da Safeco, ganhou em 2005 o prémio Charles E. Odegaard pelos seus esforços de promoção da diversidade e em 2010 foi distinguido como Personalidade do Ano no (Re)Seguro pelo Bermuda Insurance Institute, Personalidade do Ano pela Review Magazine e CEO do Ano no setor segurador pela Reactions Magazine.

Mike também tem participado em várias atividades de cariz político e público, incluindo a posição de Chief of Staff no Senado americano, tendo concorrido ao Senado pelo estado de Washington.

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industry. But, XL’s major strength has always been the diff erentiation we make through solving complex risk solutions for our clients. The company itself was founded as an answer to the, then un-solved, 1980s liability insurance shortage crisis in the U.S. Much of our recent progress has been made by reasserting this focus.

Every company today is saying that talent management and even further junior talent management are key components of their HR management. What is XL doing in this fi eld to attract and retain the best talent in the industry? Both management and recruitment of talent is essential to our strategy. The fi rst step is to have a truly distinctive off ering as a company – confi dence that the vision, culture, and benefi ts of working at your company cannot be matched by your peers. And we have been incredibly successful at attracting some of the best minds and teams in our industry to join our ranks.

But this is an area where our industry as a whole must focus. For insurance, there is always a bit of a hurdle in helping talented people understand just how truly meaningful and exciting the insurance industry can be. It seems most come to the industry by accident or other happenstance. There is a reason that young people aspire to work at Apple or Google – they are distinctive brands making outstanding accomplishments in fields that impact society. Insurance is just as essential, but the industry has not always done as good a job in promoting our value to the world or in making the opportunities that come from working in the industry as apparent. On the surface it’s a harder sell. But the longevity of people in the industry points to the fact that the benefi ts of the work quickly become apparent. That should be better exemplifi ed for the next generation.

vocacionada para a comercialização de seguros para clientes particulares nos EUA e agora no XL Group, onde implemento uma nova estratégia, de diferenciação, desde que me tornei Chief Executive em 2008.

Pode partilhar connosco as principais mudanças culturais que implementou no Grupo durante a sua liderança e que ideias considera fundamentais para imprimir o rumo desejado? Houve várias mudanças que nós, como Equipa de Liderança, implementámos para levar o XL Group em frente, desde o alinhamento das nossas unidades de negócio até uma defi nição mais clara da nossa cultura e valores. O ponto de partida para a estratégia atual foi um exame profundo dos fatores que infl uenciam o mundo de hoje, incluindo a necessidade de ganhar esta luta que é a captação de talentos, a forma como a tecnologia impacta todas as nossas atividades e o ritmo de mudança cada vez mais acelerado. Tendo isso em mente, a nossa estratégia concentrou-se em reorientar o Grupo para o espaço onde, historicamente, temos demonstrado excelência – libertar o potencial dos nossos clientes através da oferta de soluções de gestão de risco, e, particularmente, soluções de gestão de risco complexas. Estamos a conceder autonomia e poder aos líderes das nossas unidades de negócio transformando-os, bem como aos seus subscritores, no ponto focal das operações, com todas as outras funções apoiando os seus esforços. Isto é uma mudança cultural muito grande para a empresa – uma inversão do organigrama tradicional da empresa, colocando os subscritores no topo da pirâmide. Colocámos o enfoque sobre a nossa cultura tornando mais claros os nossos valores e a nossa marca de uma forma que refl ete mais fi elmente a empresa que somos hoje. O que é signifi cativo é que nos concentrámos em comunicar clara e consistentemente para ajudar os nossos colegas a compreender tanto a nossa visão como a rota que seguimos.

Quais diria serem os principais pontos fortes do XL Group hoje?Muitos atributos distinguem este Grupo dos seus pares. A nossa dimensão, por exemplo. Somos sufi cientemente pequenos para reagir energeticamente às necessidades dos nossos clientes e corretores enquanto, ao mesmo tempo, temos o alcance de uma empresa verdadeiramente global. Damos primazia às ideias inovadoras e a novas soluções quer estas se apliquem a riscos emergentes quer aos ‘rotineiros’. A nossa cultura e valores distinguem-nos no panorama da indústria. Mas a maior força do XL Group sempre foi a nossa capacidade de diferenciação desenvolvendo complexas soluções de gestão de risco para os nossos clientes. A empresa foi fundada em resposta a um problema que estava por resolver, a crise de escassez dos seguros de responsabilidade civil nos EUA na década de 80. Muito do nosso progresso recente tem consistido na reafi rmação deste enfoque.





What role do emerging markets play in XL’s strategy?You cannot be a remotely sophisticated global company today without realizing the impact and potential of emerging markets. This of course is not a new story but the dynamic between markets and capital centers is shifting all the time. We are constantly looking at new geographies for XL and at markets where we think there is an opportunity to further serve our clients. In the last two years this has meant expansions of our operations in China and Brazil as well as establishing new internal programs to better facilitate researching and implementing opportunities in additional markets.

In 2011, XL Group unveiled its global rebranding with a new logo and “Make Your World Go” advertising campaign. What is this all about?The brand and our advertising captures the powerful combination of talent, innovation and drive at XL and our commitment to advancing progress and helping clients to do the same. There is no progress without risk. And in an

environment where change is accelerating, risks are multiplying and businesses are increasingly complex, companies need strong, innovative partners to help manage their risk. Our brand clearly sets XL apart as a strong, innovative partner focused on moving the world forward – the kind of partner we feel is needed in today’s markets. The brand thereby demonstrates our unique outlook and the commitment and value we bring to clients: By helping our clients unlock their full potential, we fulfi ll our own.

You have recently strengthened your US Risk Management team. What is the role of this team in XL’s underwriting process? Yes, we expanded the US Risk Management (USRM) team as part of our general growth strategy to expand where we see both untapped opportunity and to further meet the needs of our clients. The USRM teams’ knowledge and relationships in the

Hoje, todas as empresas dizem que a gestão de talentos, e até a gestão de jovens talentos, são elementos chave da sua gestão de recursos humanos. O que faz o XL Group para atrair e manter as pessoas mais talentosas da indústria? Tanto a gestão como o recrutamento de pessoas talentosas são essenciais para a nossa estratégia. O primeiro passo é oferecer algo verdadeiramente distinto como empresa – confi ança em que a visão, cultura e regalias do trabalho na nossa empresa não possam ser igualados pelo que os nossos pares oferecem. Temos tido um sucesso incrível no tocante a atrair algumas das pessoas e equipas mais brilhantes da nossa indústria para o nosso lado.

Mas esta é uma área com que toda a indústria se deve preocupar. No caso dos seguros, é preciso ultrapassar alguns obstáculos quando se trata de mostrar às pessoas de talento o importante papel da indústria e o quão estimulante pode ser trabalhar nesta área. Parece que a maior parte chega à indústria seguradora por acidente ou por acaso. Há uma razão para os jovens quererem trabalhar na Apple ou na Google – estas são marcas de distinção que realizam feitos notáveis em áreas com impacto na sociedade. Os seguros são igualmente essenciais, mas a indústria nem sempre tem sabido promover o seu valor aos olhos do mundo ou tornar evidentes as oportunidades que se criam ao trabalhar nesta indústria. À primeira vista, é mais difícil convencer as pessoas. Mas a longevidade das pessoas na indústria indica que os benefícios de trabalhar nesta área cedo se tornam evidentes. É preciso ilustrá-lo mais claramente junto das gerações futuras.

Que papel os mercados emergentes desempenham na estratégia do XL Group?Não é possível, hoje, ser uma empresa global minimamente sofisticada sem se compreender o impacto e o potencial dos mercados emergentes. Esta história não é nova, naturalmente, mas a dinâmica entre mercados e centros de capital muda constantemente. Estamos sempre à procura de novos territórios para operar e a analisar mercados onde cremos haver oportunidade de servir os nossos clientes. Nos últimos dois anos, isto levou à expansão das nossas atividades na China e no Brasil, bem como à criação de novos programas internos para facilitar a investigação e aproveitar oportunidades em novos mercados.

Em 2011, o XL Group revelou a renovação global da sua marca com um novo logótipo e a campanha publicitária “Make Your World Go” (“Faça o Seu Mundo Avançar”). De que trata tudo isto?A marca e os nossos anúncios refletem a potente combinação de talento, inovação e ambição no XL Group, bem como o nosso compromisso para com o progresso e o princípio de ajudar os clientes a progredir. Não há progresso sem risco. Num ambiente onde o ritmo de mudança acelera, os riscos multiplicam-se e as atividades das empresas apresentam uma complexidade crescente,

“You cannot be a remotely sophisticated global company today without realizing the impact and potential of emerging markets.”

“Não é possível, hoje, ser uma empresa global minimamente sofi sticada sem se compreender o impacto e o potencial dos mercados emergentes.”

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marketplace are extensive and will be invaluable to us as we strengthen our broker relationships and our reputation for creatively addressing large complex casualty accounts. The expanded team will also assist our regional underwriting teams in addressing various captive fronting, single parent, small group captive, and other unique risk management account opportunities.

In the past two years, risk managers, insurers, boardrooms and world leaders have been concerned by the interconnectedness of risks across the industries and regions of the world. How do you see the role of insurers to help companies and the world better manage the ripple effects of catastrophic risks? Growing interconnectedness, the increased pace of change and the corresponding changing nature of risk makes the role of insurers all the more vital – perhaps more so now than at any other time. And the more that we become strategic partners in helping our clients understand their risk , in addition to helping them transfer and mitigate their risks, the more we will fulfill our role and increase the relevance of our sector.

Do you see governments, major companies and organizations working together to create innovative risk management and risk transfer solutions for our world to sustain large scale disasters of all kinds? We have seen these conversations begin to take place. Unfortunately, they usually commence only following a large catastrophe. But the perception of risk – particularly around large-scale natural catastrophe risk is changing. Events like the Thailand floods in 2011 or Storm Sandy in the U.S. in 2012

pelo que estas necessitam de parceiros sólidos e inovadores para ajudar a gerir os seus riscos. A nossa marca distingue o XL Group como parceiro sólido e inovador, concentrado em fazer o mundo avançar – o tipo de parceiro, achamos nós, de que os mercados de hoje precisam. A marca, portanto, demonstra a nossa visão única e o empenho e valores que oferecemos aos clientes: ajudando-os a libertar o seu potencial pleno, cumprimos o nosso.

Recentemente reforçaram a equipa de gestão de risco nos EUA. Qual é o papel desta equipa no processo de subscrição do XL Group? Sim, expandimos a equipa de gestão de risco nos EUA (US Risk Management, USRM) como parte da nossa estratégia geral de crescimento, para expandirmos a nossa operação onde quer que vejamos oportunidades por aproveitar e para melhor dar resposta às necessidades dos nossos clientes. O conhecimento e relações da equipa USRM no mercado são extensos e de imenso valor para nós à medida que cimentamos as nossas relações com corretores e a nossa reputação no tocante à abordagem de clientes que enfrentam riscos complexos e de grande dimensão. Esta equipa também prestará apoio às nossas equipas regionais de subscrição na abordagem de captive fronting, single parent, small group captive, bem como na otimização de outras oportunidades únicas na gestão de risco.

Nos últimos dois anos, os gestores de risco, os seguradores, os conselhos de administração e os líderes mundiais têm-se mostrado preocupados pela inter-relação transversal dos riscos nas indústrias e diferentes regiões. Como vê o papel dos seguradores no que toca a ajudar as empresas e o mundo a gerir melhor a propagação dos efeitos dos riscos catastrófi cos?Esta inter-relação crescente, o ritmo acelerado da mudança e a natureza mutável do risco torna ainda mais vital o papel dos seguradores – talvez mais do que nunca. Quanto mais nos tornarmos parceiros estratégicos que ajudam os seus clientes a compreender os riscos que enfrentam, para além de os ajudar a transferi-los e mitigá- -los, mais cumpriremos o nosso papel e fortaleceremos a relevância do nosso setor.

Vê governos, grandes empresas e organizações a trabalhar em conjunto para criar soluções inovadoras de gestão e transferência de risco e que permitam enfrentar as consequências de catástrofes de grandes proporções? Vemos que este debate começa a emergir. Infelizmente, só se debatem estes temas após uma grande catástrofe. Mas a perceção do risco – especialmente em torno de grandes desastres naturais – está a mudar. Ocorrências como as inundações na Tailândia em 2011 ou o furacão Sandy nos EUA em 2012 devem-nos fazer questionar a concentração de atividade económica em áreas vulneráveis e a sustentabilidade de práticas de há muito, tal como a produção just-in-time e a gestão da cadeia


Mike McGavick (CEO XL Group), José Manuel Fonseca (MDS Group Chief Executive)




should make us all question the concentration of economic activity in vulnerable areas and the sustainability of long-held practices such as just-in-time manufacturing and supply chain resourcing. The recent increase in both the severity and frequency of events provides the right opportunity for these conversations to happen in earnest and for the insurance industry to lead the way.

What is your view on the world economy and outlook for the insurance industry in general and forXL specifi cally? Our view of the global economy is probably not vastly different than most that are looking at the big picture right now – conditions seem to be steadily improving, albeit at a slower rate than was hoped for or expected. There remain pockets of opportunity throughout, but conditions on the whole are challenging. And there is a corresponding, but in our estimation, too gradual increase in rate pricing.

Therefore, at XL, we have continually evolving scenario tests to react to changing conditions and we focus on what we can affect the most – our position within the insurance industry.

We also ask some fundamental questions about the industry itself, the answers to which are directly related to our strategy and how XL is moving forward. Namely, in a global economy, changing at lightning speed, how do we keep up? What is the relevance of our broader industry? How are we making XL increasingly

logística. O aumento recente da gravidade e frequência dos sinistros proporciona uma boa oportunidade de se debater este assunto com convicção e de a indústria seguradora liderar a discussão.

Qual é a sua visão da economia mundial e perspetiva relativamente à indústria seguradora em geral e ao XL Group em particular? A nossa visão da economia global não será assim tão diferente da que têm aqueles que analisam o panorama geral neste momento – as condições parecem estar a melhorar continuamente, embora a um passo mais lento do que o esperado. Restam áreas de oportunidade por toda a parte, mas as condições são em geral muito desafi antes. Existe um aumento correspondente mas, na nossa perspectiva, demasiadamente gradual, do preço dos seguros.

Portanto, no XL Group, atualizamos constantemente cenários de teste para reagir às mudanças e concentrarmo-nos naquilo que mais podemos infl uenciar – a nossa posição no seio da indústria seguradora.

Também colocamos algumas perguntas fundamentais sobre a própria indústria, estando as respostas diretamente relacionadas com a nossa estratégia e a evolução do Grupo. Nomeadamente: numa economia global que se transforma tão rapidamente como podemos acompanhar o ritmo da mudança? Qual é a relevância da nossa indústria no seu todo e suas implicações? Como tornamos o XL Group cada vez mais relevante para os nossos clientes? O facto é que, tanto do ponto de vista da economia como do da inovação, a nossa indústria está a tornar-se menos relevante. Poderíamos atribuir várias causas a este declínio. Mas, para mim, há uma preocupação cimeira de importância especialmente crítica para a nossa indústria e para o Grupo. A nossa indústria não tem conseguido inovar tão rapidamente como o fazem os clientes que procuramos servir e, portanto, somos de relevância cada vez menor para as suas empresas, vidas, e economia em geral. Para lidar com este declínio, há medidas que a indústria devia tomar – áreas em que, acredito eu, o XL Group está a caminho de se tornar a empresa que há de liderar o ressurgimento da relevância da nossa indústria.

Em primeiro lugar, e isto é algo que sabemos bem, o nosso negócio assenta no capital humano e precisamos das pessoas mais inteligentes a resolver os nossos problemas mais intrincados. O nosso progresso aqui é visível, demonstrado pelas pessoas e novas equipas talentosas que recrutámos. Em segundo lugar, compreender que a época em que um conjunto de dados servia como referência durante muito tempo acabou. No espaço de tempo anteriormente necessário para se confi ar num produto, atualmente, cabe a emergência e desaparecimento de indústrias inteiras. Temos de nos obrigar a correr riscos adequados para que o jogo prossiga. Mas isso não significa agir de forma imprudente. Continuaremos, é claro, a explorar linhas de negócio que geram lucro fi ável, lado a lado com as nossas inovações; sempre com as devidas salvaguardas para proteger o

“Our industry has failed to innovate as fast as the clients we seek to serve.”

“A nossa indústria não tem

conseguido inovar tão rapidamente como o fazem os

clientes que procuramos servir.”

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w

relevant to our clients? The fact is that from both an economic and an innovative perspective, our industry is becoming less relevant. Now, you could assign a lot of causes to this decline. But for me, there is one overriding concern that is particularly critical for our industry and for XL. Our industry has failed to innovate as fast as the clients we seek to serve and therefore we are of decreasing relevance to their companies, to their lives, and to the economy as a whole. To address this decline there are steps that we should take as an industry – areas where I believe XL is well on its way to being the company to lead resurgence in our industry’s relevance.

First - this is something we know well – ours is a talent business and we need the best minds on our toughest problems. Our progress here is visible in the talent we retain and in the new teams we’ve recruited. Second, understand that the periods of long data sets over time are finished. In the length of time that it took before we trusted a product, whole industries now will come and go. We must push ourselves to be willing to take appropriate risks to move the ball forward. And that doesn’t mean we act recklessly. We will, of course, continue to work in reliable profit generating lines of business alongside the new innovations we pursue - always done with the right guardrails in place to protect the overall success of the enterprise. And third, the traditional methods simply will not keep up. We must search for the parallels—the adjacencies—and use the volume of data available as our friend. Our work to increasingly deploy strategic analytics, such as the new tool made available for our private D&O clients, is a real proof point.

All in, I am supremely optimistic that the industry will overcome these challenges.

In which parts of the world does XL see their largest growth potential for the next 5 years? When we think about the future for XL, we really do look at the entire world – globalization and the pace of change mean you cannot ignore any single market. But, in particular, we’re very excited about our recent expansion in Latin America and in Asia. The potential in these markets is truly staggering and we’re excited to continue building those operations.

What challenges do you see for independent brokers and on the other hand, what in your opinion are the benefi ts we offer to our clients and to XL? Consolidation of the brokerage industry is likely to continue and will only make it more difficult for independent brokers to gain footholds in the overall market. However, the opportunities for independents to distinguish themselves through quality of service, knowledge of local or underserved markets, or specialization of services remains strong. These are essential off erings to both clients as well as companies like XL.

sucesso global da empresa. Em terceiro lugar, os métodos tradicionais simplesmente não bastam. Há que buscar os paralelos, as adjacências, e usar o volume de dados disponível como “amigo” que é. O nosso trabalho de projeção de novas ferramentas analíticas estratégicas, como as que recentemente disponibilizámos aos nossos clientes private ao nível do Seguro de D&O (Responsabilidade Civil Administradores e Diretores), é exemplo desta abordagem.

Globalmente acredito de forma supremamente otimista que a indústria vencerá os desafi os que enfrenta.

Em que partes do mundo vê o XL Group maior potencial de crescimento das suas operações nos próximos 5 anos? Quando pensamos no futuro do Grupo, consideramos realmente todo o mundo – a globalização e o ritmo da mudança signifi cam que não se deve ignorar mercado algum. Mas estamos particularmente entusiasmados com a nossa expansão recente na América Latina e na Ásia. O potencial nestes mercados é verdadeiramente estarrecedor e entusiasma-nos continuar a desenvolver essas operações.

Que desafi os vê para os corretores independentes? Em sua opinião, que benefícios oferecem aos seus clientes e ao XL Group? A consolidação da indústria de corretagem deverá continuar e será cada vez mais difícil aos corretores independentes assegurar um nicho no mercado global. Contudo, as oportunidades de os independentes se distinguirem através da qualidade do serviço, conhecimento de mercados locais ou menos bem servidos, ou da especialização dos serviços, mantêm-se fortes. Estas são ofertas essenciais tanto para os clientes como para entidades como a XL.


“Ours is a talent business and we need the best minds on our toughest problems.”

“o nosso negócio assenta no capital

humano e precisamos das pessoas mais

inteligentes a resolver os nossos

problemas mais intrincados.”



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What are your challenges as a regional manager for Iberia and Latin America within a young multinational company like XL Group?XL Group integrated Iberia and Latin America into one region in 2010, to take advantage of the common language as well as cultural aspects of these two geographies. Managing such a vast region with markets of diff erent maturity levels as well as very diff erent economic situations certainly poses a challenge. In Iberia we have more mature markets with huge economic challenges, while Latin America has strong economic growth but overall less mature insurance markets.

The key to success in my view, lies in two main areas. One is listening closely to our clients and brokers in each region to understand their specifi c needs and be able to deliver added value with the right answers to their risks. The other is collaboration within our own company. This is a big priority at XL Group, especially across geographies. A key aspect of my role is to make sure that we have the right colleagues talk to each other and work together so that we can capitalize on both our global underwriting experience and the local market know-how of the teams based in diff erent locations.

In addition, we have unique global technology platforms which allow our teams to work closely together, seeing the same information – whether they are in Madrid, Mexico, Sao Paulo, London, or anywhere else in the world. This is true for underwriting, claims and technical administrative support. It enables us to serve

our clients and brokers seamlessly across diff erent markets. Moreover, as a young company we have a size that provides the strength and fi nancial solidity to serve clients globally, while being fl exible enough to make decisions quickly to respond to client needs.

How do you see the future of XL in Iberia? In Latin America? What is your strategy on the local markets? In Iberia we want to fully leverage our existing large corporate client base and continue to expand our Upper Middle market reach. In a tough local economic environment, companies in this region are looking for business in other markets, from Eastern Europe to North and Latin America. In 2011, Spain took the 2nd largest share of Foreign Direct Investment

Que desafi os enfrenta como diretor regional para a Península Ibérica e América Latina numa empresa multinacional jovem como o XL Group?Em 2010 o XL Group integrou a Península Ibérica e a América Latina numa só região, de forma a tirar partido das línguawes do mundo. Gerir uma região tão vasta com mercados com níveis de maturidade diferentes, bem como situações económicas muito distintas, é certamente um desafi o. Na Península Ibérica temos mercados mais maduros que apresentam desafi os económicos gigantescos, ao passo que a América Latina conta com um forte crescimento económico mas possui um mercado de seguros menos desenvolvido.

A chave para o sucesso, tal como a vejo, encontra-se em duas áreas principais. Uma é ouvir atentamente os nossos clientes e corretores em cada região, para compreender as suas necessidades específi cas e sermos capazes de lhes trazer valor acrescentado, com as respostas certas aos riscos que enfrentam. A outra é a nossa colaboração interna. Trata-se de uma grande prioridade no XL Group, especialmente no que toca à boa colaboração entre áreas geográfi cas. Um aspeto fundamental do meu papel é assegurar que os colegas certos estão em contacto e que trabalham juntos para poder tirar partido, tanto da nossa experiência global na área da subscrição, como do conhecimento que as equipas locais possuem sobre os seus respetivos mercados.

Além disso, temos plataformas tecnológicas globais únicas que, através do acesso à mesma informação, permitem às nossas equipas colaborar estreitamente, quer se encontrem em Madrid, México, São Paulo, Londres ou qualquer outra parte do mundo. Isto é válido ao nível da subscrição, gestão de sinistros e apoio administrativo técnico. A tecnologia

Two regions, one challenge

Duas regiões, o mesmo desafi o

Bruno Laval manages XL Group’s insurance operations in Iberia and Latin America: two regions with close cultural ties but unique insurance environments.

Bruno Laval gere as operações do XL Group na Península Ibérica e América Latina: duas regiões com laços culturais próximos mas com mercados de seguros distintos.

“[Collaboration] is a big priority at

XL Group, especially across

geographies.”

“[Colaboração] é uma grande

prioridade no XL Group,

especialmente no que toca à boa

colaboração entre áreas geográfi cas.”


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permite-nos servir os nossos clientes e corretores de forma perfeitamente integrada em mercados distintos. Para além disso, como empresa jovem, a nossa dimensão confere-nos a força e solidez fi nanceira necessárias para servir clientes a nível global, mantendo porém a fl exibilidade para tomar decisões rápidas e assim responder às necessidades dos clientes.

Como vê o futuro do XL Group na Península Ibérica? E na América Latina? Qual é a sua estratégia nos mercados locais? Na Península Ibérica queremos tirar pleno partido da vasta carteira de clientes empresariais já existente, e continuar a alargar a nossa penetração no segmento de mercado médio-alto. Num ambiente económico local difícil, as empresas nesta região procuram fazer negócio noutros mercados, desde a Europa de Leste à do Norte, e também na América Latina. Em 2011, Espanha foi o segundo maior investidor estrangeiro direto na América Latina, imediatamente a seguir aos EUA. Portanto, contamos com um dos nossos principais pontos de diferenciação, que é a nossa capacidade de oferecer programas globais e com eles acompanhar clientes nesta região à medida que estes vão crescendo além-fronteiras.

Em resultado disso, estamos a investir na Península Ibérica, reforçando a nossa presença “tradicional” nos seguros de Patrimoniais, Responsabilidades, Clientes de

Bruno Laval é Diretor Regional do XL Group na Península Ibérica e América Latina desde 2010, estando sedeado em Madrid, Espanha. Juntou-se ao XL Group em 2001 na qualidade de Diretor Executivo Espanha, em 2003 assume as mesmas funções para Portugal.

Bruno Laval tem mais de 20 anos de experiência na indústria seguradora, sobretudo em França, Península Ibérica e América Latina. Deu início à sua carreira nos seguros em 1992, na AXA como engenheiro de prevenção de danos em França e, desde então, tem ocupado vários cargos relacionados com a subscrição e a gestão, trabalhando em França e Espanha.

Já foi membro da Associação de Gestão de Risco Espanhola, AGERS, e do Comité Técnico Consórcio de Energia Nuclear Espanhol. Detém um diploma em Engenharia Mecânica pela École Nationale Supérieure d’Arts et Metiers do Instituto das Ciências e Tecnologias de Paris.

Bruno Laval is Regional Manager of XL Group’s Iberia and Latin America operations, based in Madrid, Spain. He joined XL Group in 2001 as Managing Director of the insurance operation in Spain. In 2003, he also took responsibility for Portugal and he took on his current role in 2010.

Mr. Laval has more than 20 years’ experience in the insurance industry, mainly in France, Iberia and Latin America. He started his insurance career in 1992 with AXA as a loss prevention engineer in France, and since then has held various underwriting and management positions, based in both France and Spain.

He has been a member of the Spanish Risk Management Association AGERS and of the Spanish Nuclear Pool Technical committee. He holds a degree in Mechanical Engineering from the Ecole National Supérieure d’Arts et Métiers, Paris Institute of Technology.



in Latin America, right behind the U.S. So, we rely on one of our main points of diff erentiation, our ability to off er global programs, to accompany clients in this region as they expand abroad. As a result we are investing in Iberia, reinforcing our “traditional” presence in the Property, Casualty, Upper Middle Market and Professional lines and added both underwriters and Client Distribution Leaders in 2012.

In Latin America many of our global program clients increasingly have activities in the region and continuing to support them eff ectively is an integral part of our strategy. On the other hand, we see tremendous growth locally but also as companies in the region become more international. Especially the so called “multilatinas”, which as they expand to new markets face new risks and also need to be able to manage their risk portfolio across all their locations. We rely on our global

underwriting experience and the local market knowledge of our teams in Brazil and Mexico to provide the right answers to these companies as they grow and expand. We also work closely with our fronting partners and reinsurance broker to support companies in other Latin American markets where we see the right opportunities.

The Latin American insurance market will continue to develop and gain greater sophistication and we want to be where our clients’ companies are seeking to move the world forward. This region is an integral part of our future and we plan to develop with the market.

There is also another link between these two regions as Latin American companies are choosing Iberia as a prime location to set up their headquarters for the EMEA region. With our focus on complex risks and innovation, we are well positioned to capture the growth from Iberia and LatAm, both within and outside of the regions.

média-alta dimensão e Linhas Financeiras, tendo, ainda, em 2012, adicionado subscritores e responsáveis de Distribuição a Clientes.

Na América Latina, muitos dos nossos clientes de programas globais têm cada vez mais atividades na região e continuar a prestar-lhes um apoio efi caz é parte integrante da nossa estratégia. Por outro lado, observamos um elevado crescimento, tanto localmente como no que toca à internacionalização das empresas da região. Particular destaque para as chamadas “multi- -latinas” que, à medida que entram em novos mercados, enfrentam novos riscos e o desafi o de gerirem de forma adequada a exposição ao risco de todas as suas unidades. Contamos com a nossa experiência global na subscrição e com o conhecimento do mercado local das nossas equipas no Brasil e no México para darmos as respostas certas a estas empresas à medida que elas crescem e se expandem. Também colaboramos estreitamente com os nossos parceiros de fronting e corretagem de resseguro para apoiar empresas noutros mercados latino-americanos onde surjam boas oportunidades.

O mercado latino-americano de seguros continuará a desenvolver-se e a ganhar maior sofisticação e queremos estar onde os nossos clientes invistam. Esta região é parte integrante do nosso futuro e pretendemos evoluir com o mercado.

Existe também outra ligação entre estas duas regiões na medida em que as empresas latino-americanas escolhem a Península Ibérica como local de eleição para estabelecer as suas sedes para a região EMEA. Com o nosso enfoque nos riscos complexos e na inovação, estamos bem posicionados para conseguir crescer nos mercados da Península Ibérica e América Latina, tanto dentro como fora destas regiões.

“...we see tremendous

growth locally but also as companies

in the region become more international.”

“...observamos um elevado

crescimento, tanto localmente como

no que toca à internacionalização

das empresas da região.”



ORQUESTRA SINFÓNICA DO PORTO CASA DA MÚSICAChristoph König principal conductor

REMIX ENSEMBLE CASA DA MÚSICAPeter Rundel principal conductor

CORO CASA DA MÚSICAPaul Hillier principal conductor

ORQUESTRA BARROCA CASA DA MÚSICALaurence Cummings principal conductor

CLASSICALCONTEMPORARYJAZZWORLD MUSICCLUBBINGDIVERSE MUSICAL EXPERIENCES IN DARING SPACES

MAIN SPONSOR CASA DA MÚSICASPONSOR CASA DA MÚSICASPONSOR ORQUESTRA SINFÓNICA DO PORTO CASA DA MÚSICA

PLAYBILL SPONSORS INSTITUTIONAL SUPPORT

AV. DA BOAVISTA, 604-6104149-071 PORTO

WWW.CASADAMUSICA.COM WWW.FACEBOOK.COM/CASADAMUSICA

CALL CENTER +351 220 120 220

GUIDED TOURS +351 220 120 210EVENTS +351 220 120 214 / 218RESTAURANT +351 220 107 160

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What are your challenges as the country manager in Italy of a young multinational company like XL Group?The biggest challenge, but also the opportunity, is making sure clients and brokers understand our unique selling proposition and therefore perceive us as the insurance company of choice when it comes to complex and multinational risks. In Italy, as in many other relatively mature insurance markets, there are local players which represent tough competition particularly for “commoditized” insurance. However, when it comes to more complex risks, for example, as soon as you add the international component or you move to complex or special classes of risks, the unique expertise of an insurer like XL Group comes into play. Nevertheless we permanently need to make sure that this is perceived by our existing and potential business partners; therefore, we are always looking to be visible in the market, speaking with local brokers who are our main

Que desafi os enfrenta como Diretor Nacional em Itália de uma empresa multinacional jovem como o XL Group?O maior desafi o, mas também a maior oportunidade, é assegurarmo-nos de que os clientes e corretores compreendam a nossa qualidade única e portanto nos vejam como seguradora de eleição quando se trata de riscos complexos e multinacionais. Em Itália, como em muitos outros mercados de seguros maduros, há intervenientes locais que oferecem concorrência acirrada, em especial no tocante aos seguros standard. Contudo, quando se trata de riscos mais complexos, como por exemplo, riscos internacionais ou classes especiais de risco, entra em jogo a expertise única de uma seguradora como o XL Group.

No entanto, temos de fazer com que os nossos atuais e potenciais parceiros comerciais o notem. Portanto, procuramos sempre ter visibilidade no mercado, falando com corretores locais que são o nosso principal canal de distribuição, e demonstrando-lhes que podem servir melhor os seus clientes recorrendo a uma seguradora que se concentra exclusivamente nos riscos corporativos e riscos especiais. Também têm de reconhecer que fazemos mais do que emitir apólices. Oferecemos uma rede verdadeiramente global, subscrição técnica e também prestamos um serviço de excelência no que respeita à gestão administrativa, serviços de engenharia de risco e gestão de sinistros com base numa ferramenta global premiada, o XL GlobalClaim.

Service and special risks

Serviço e riscos complexos

When complex risks are present, it takes true expertise and the right tools to deliver good value. An interview with Maurizio Castelli, Country Manager of XL Group’s insurance operation in Italy.

Face a riscos complexos, é preciso a expertise e as ferramentas certas para um serviço de valor acrescentado. Uma entrevista com Maurizio Castelli, Diretor Nacional do XL Group em Itália.


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distribution channel, and demonstrating to them why they can offer better service to their clients by using an insurance company which is solely focused on commercial and special risks. They also need to recognize that we do more than just issue a policy. We offer a truly global network, technical underwriting and also deliver f irst-class service in terms of administration, risk engineering services, and claims management based on an award-winning global tool, XL Global Claim.

It’s always challenging to compete on selling propositions instead of pure price. As a former Risk Manager I’m convinced that now, more than ever, it is important to focus on high-quality service and long-term partnerships such as those XL Group offers its clients and brokers.

How do you see the future of XL Group in Italy? What is your strategy on the local markets?I see a bright future for XL Group in Italy. Four years ago we entered a new market segment and launched

“...we are always looking to be visible in the market, speaking with local brokers who are our main distribution channel.”

“...procuramos sempre ter visibilidade no mercado, falando com corretores locais que são o nosso principal canal de distribuição.”

Maurizio Castelli, Country Manager of XL Group’s insurance operation in Italy, has held various risk management positions in his native Italy and abroad. Before joining XL Group in 2006 as Director of Sales for Continental Europe and Asia, he was Director of Risk Management for the Pirelli Group as well as the Managing Director for the Group’s Captive. With over 20 years in the insurance industry Mr. Castelli has held several positions in professional Risk Management associations including President of FERMA, the European Risk Management Association, and Chairman of IFRIMA, the worldwide Federation of Risk Management associations. He is a sought-after conference speaker and regular lecturer on insurance at a number of Italian universities. Mr. Castelli is married with four children and holds a degree in Electronic Engineering from the “Politecnico di Milano”.

Maurizio Castelli, Diretor Nacional do XL Group em Itália, já ocupou vários cargos na área de gestão de riscos no seu país natal, Itália, e no estrangeiro. Antes de se juntar ao XL Group em 2006 na qualidade de Diretor Comercial para a Europa Continental e Ásia, foi Diretor de Gestão de Riscos do Grupo Pirelli, bem como Diretor Executivo da cativa do Grupo. Com mais de 20 anos na indústria seguradora, deteve já vários cargos em associações profi ssionais ligadas à gestão de risco: foi presidente da FERMA, a Associação Europeia de Gestão de Risco, e também da IFRIMA, a Federação Mundial de Associações de Gestão de Risco. É um orador muito requisitado em conferências e dá aulas sobre temas relacionados com a área de seguros em várias universidades italianas. É casado, tem quatro fi lhos, e detém um diploma em Engenharia Eletrónica pelo Politecnico di Milano.


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our offer for Middle Market - which includes all companies with a turnover between 30 and 300 million Euros. In this segment there are plenty of companies in Italy and many of them became or are in the process of becoming small multinational companies. Multinationals are for us a preferred target, since as I already mentioned we have more competitive leverage with these types of companies as compared with traditional local competitors. In fact, XL Group has the advantage of offering these small multinationals, which often are still developing their risk management expertise, a global network and expertise combined with local know-how. As a result in these 4 years we have built a sizable and also

sustainable Middle Market portfolio and there is still much more room to grow. At the same time we have also launched lines which we did not previously offer in Italy, such as Professional (D&O and Professional Liability), Construction, Fine Art and Specie, and Product Recall. We’ve also reinforced our “traditional” presence in the Property, Casualty, Marine, and Environmental lines and have strengthened our local team to continue offering a first-class service, particularly in technical administration of global programs and in claims handling.

With the great team we built and the expertise and product range we can offer, I truly think we are perfectly placed to be the company the market will more and more look to for insurance solutions to its most complex risks, and therefore helping Italy move forward.

É sempre difícil concorrer através da oferta de serviços únicos e não puramente através do preço. Como antigo gestor de risco estou convencido de que agora, mais do que nunca, é importante concentrar-nos em serviços de alta qualidade e parcerias de longo prazo, tais como as que o XL Group oferece aos seus clientes e corretores.

Como vê o futuro do XL Group em Itália? Qual é a sua estratégia nos mercados locais?Vejo um futuro brilhante para o XL Group em Itália. Há quatro anos, entrámos num novo segmento de mercado e lançámos a nossa oferta para o segmento médio, o que inclui todas as empresas com um volume de negócios entre os 30 e os 300 milhões de euros. Um segmento que conta com um grande número de empresas em Itália. Muitas delas tornaram-se, ou estão em vias de se tornar, pequenas multinacionais. As multinacionais são um alvo preferencial para nós, uma vez que, como já disse, temos maior vantagem competitiva junto deste tipo de empresas, comparando-nos com a concorrência tradicional local. De facto, o XL Group tem a vantagem de oferecer a estas pequenas multinacionais, que muitas vezes ainda estão a construir o seu conhecimento ao nível da gestão de risco, uma rede global e a nossa perícia, juntamente com o know-how local. Em resultado, nos últimos quatro anos desenvolvemos um portefólio considerável e sustentável ao nível das empresas de média dimensão e ainda há muito por onde crescer. Ao mesmo tempo, lançámos novas linhas de seguros em Itália, tais como D&O - Responsabilidade Civil Administradores e Diretores, Responsabilidade Civil Profissional, Construção, Obras de Arte e Retirada de Produto. Também reforçámos a nossa presença “tradicional” nos seguros Patrimoniais, Acidentes, Marítimo e Ambiental e fortalecemos a nossa equipa local para continuar a oferecer um serviço de excelência, particularmente na administração técnica de programas globais e gestão de sinistros.

Com a equipa fantástica que reunimos e a perícia e gama de produtos que oferecemos, acredito que na posição certa para nos tornarmos a empresa à qual o mercado, cada vez mais, solicitará soluções de seguro para os seus riscos mais complexos, ajudando a Itália a evoluir.

“We offer a truly global network, technical underwriting and also deliver fi rst-class service.”

“Oferecemos uma rede verdadeiramente global, subscrição técnica e também prestamos um serviço de excelência.”

“... we have built a sizable and also sustainable Middle Market portfolio...”

“...desenvolvemos um portefólio considerável e sustentável ao nível das empresas de média dimensão...”




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DOSSIER

Indonesia

IBS: BrokersLink in Indonesia 36Learn more about the fi rm, its key players, and its approach to the Shariah insurance market

Saiba mais sobre esta empresa, os seus protagonistas e a sua abordagem ao Mercado de seguro que se rege pela lei islâmica

Indonesia in the spotlight 46Axco’s Non-Life (P&C) Insurance Market Report sheds light on this exciting emerging market

Indonésia em destaque O relatório de mercado de seguros não-vida (P&C) da Axco realça um mercado emergente entusiasmante

Jakarta by Swandi Kendy 44

35 INDONESIA DOSSIER STARTER.indd 35 28/03/2013 11:24


K nown locally as “Insurance Broking School,” IBS has always attracted rising talent and provided emerging professionals with exceptional opportunities to learn

and excel. In fact, many key managers in the national field of insurance can trace their careers back to IBS at some point.

Our group of fully independent insurance brokers constitutes one of the country’s top fully-integrated risk services provider. From Forestry and Agriculture to Petrochemical and Energy, Marine and Aviation, Finance and Banking, General Industry, Heavy Equipment, Real Estate, and Small, Medium and Affinity, IBS retains experienced professionals in all fields to ensure the best possible service. We also provide access to a strong team of claims personnel to make this sometimes frustrating claims process as easy and efficient as possible.

IBS’ focus on service excellence, professionalism, integrity, reliability, innovation, and transparency results in unparalleled insurance solutions for our clients. As the largest independent broker by revenue in Indonesia since 1975, we’ve generated about US $8.1 million, representing just over 8% of the nation’s US $100 million total for fiscal 2010. In that year, IBS Group together with Cipta Integra Duta (included for the sake of a straightforward comparison, given competitors’ addition of employee benefits portfolios) ranked second nationally overall, with Marsh at US $9.8 million, and firms JLT, Willis, and Aon following at US $7.3, $6.5, and $6.2 million, respectively (approximate numbers at exchange rate of 1US$=Rp.9,000 and based on statistics produced by the Capital Market and Financial Institution Supervisory Agency).

C onhecida localmente como uma “escola de corretagem de seguros” (IBS – “Insurance Broking School”), há muito que a IBS atrai talentos em

ascensão e oferece aos profissionais oportunidades excecionais para aprenderem e se superarem. De facto, muitos gestores de referência no setor nacional de seguros podem apontar a IBS como origem da sua carreira, ou pelo menos dizer que fi zeram parte da empresa a dado momento.

A IBS engloba um vasto grupo de corretores de seguros, totalmente independente, constituindo um dos principais fornecedores de serviços de risco, integrados do país. Em áreas que vão da Silvicultura e Agricultura, à Indústria Petroquímica e Energética, Marítimo e Aviação, Banca e Finanças, Indústria, Maquinaria Pesada, Imobiliário e

IBS: BrokersLink in Indonesia

A dominant presence in Indonesia, IBS has long attracted clients and top talent with its dedication and insight. Learn more about the fi rm, its key players, and its approach to the Shariah insurance market.

Com uma presença dominante na Indonésia, a IBS há já muito tempo que atraiu clientes e talentos com sua dedicação e visão de negócio. Saiba mais sobre esta empresa, os seus protagonistas e a sua abordagem ao mercado de seguros que se rege pela lei islâmica.

1975 1985 1992

IBS was established as the fi rst insurance broker licensed to operate in Indonesia

IBS Risk Management company (PT Rismanindo Kreasi Lestari), was set up to provide risk management consultancy to clients

IBS Reinsurance Brokers (PT IBS Reinsurance Brokers), was established to help local cedents access regional and international reinsurance capacityFundação da IBS, primeiro

corretor de seguros autorizado a operar na Indonésia A IBS Risk Management (PT

Rismanindo Kreasi Lestari) foi fundada para oferecer serviços de consultoria na área de gestão de risco

A IBS Reinsurance Brokers (PT Reinsurance Brokers) foi fundada para ajudar as seguradoras locais a aceder a recursos regionais e internacionais de resseguro

Indonesia

36-43 BROKERSLINK IBSv2.indd 36 28/03/2013 11:24

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Swandi Kendy, President Director of IBS. Swandi has over 24 years of experience in the insurance industry. He started his insurance career in 1988, when he joined AIG Insurance Indonesia (previously known as PT Asuransi AIUChartis Insurance Indonesia) as a management trainee. In 1990, he was promoted to head AIG Indonesia’s claims department, a position which he held until November 1997. He then served as a Director at AIG Indonesia, and was later promoted to Vice President Director in July 2003. He resigned in August 2010. During his tenure in AIG, he had assisted in the management of Underwriting, Claims, Operation, and Marketing and Distribution Channels, among other areas.

During this time, Swandi was instrumental in guiding AIG Indonesia’s agency force from contributing less than 7% of the company’s portfolio to more than 21%. He also spearheaded the launch of branches in major cities in Indonesia. He set up the telemarketing unit to tap into a market space that was still relatively ignored by most general insurers at the time, and helped foster a number of bancassurance relationships. He pioneered cooperation with the largest micro lender in Indonesia, and oversaw the launch of AIG Indonesia’s fi rst micro insurance products. Before he departed from AIG, he also worked on establishing a takaful unit within the organization. He graduated from the University of New South Wales, Sydney, Australia, majoring in Electrical Engineering. He is also a Certifi ed Indonesian Insurance & Reinsurance Broker (CIIB).

Swandi Kendy, Presidente da IBS. Swandi tem mais de 24 anos de experiência no setor dos seguros. Iniciou a sua carreira em 1988, quando entrou na AIG Insurance Indonésia (anteriormente conhecida como PT Chartis Insurance Indonésia), como estagiário de Gestão. Em 1990 passou a liderar o departamento de sinistros da AIG Indonésia, cargo que ocupou até Novembro de 1997. Exerceu ainda funções como Diretor na AIG Indonésia, sendo mais tarde promovido a Vice-Presidente em Julho de 2003. Deixou o cargo em Agosto de 2010. Durante a sua passagem pela AIG, colaborou ainda ao nível da gestão de diversas áreas, entre elas - Subscrição, Sinistros, Operações, Marketing e Canais de Distribuição.

Durante este tempo, Swandi foi o principal responsável por aumentar a contribuição da AIG Indonésia para o volume de negócios da AIG mundial de menos de 7% até uma contribuição superior a 21%. Liderou também a abertura de escritórios nas principais cidades da Indonésia. Implementou a unidade de telemarketing para aproveitar as oportunidades de negócio de uma área pouco explorada pelas seguradoras, e ajudou a fomentar várias parcerias para dinamização da venda de seguros no canal bancário. Foi pioneiro na cooperação com o maior provedor de microcrédito na Indonésia, e supervisionou o lançamento dos primeiros produtos de microsseguro da AIG Indonésia. Antes de deixar a AIG, trabalhou no sentido de estabelecer uma unidade Takaful dentro da organização. Formou-se pela Universidade da Nova Gales do Sul (University of New South Wales) em Sydney, na Austrália, em engenharia electrotécnica. É também Corretor Certifi cado de Seguro e Resseguro na Indonésia (CIIB - Certifi ed Indonesian Insurance & Reinsurance Broker).



While most of the big brokers l icensed by the nat ional regulator rely on captive accounts from parent companies or global accounts from their head office, IBS is pleased to have reached its current position without the need for either of these additional sources of revenue.

IBS – 5 Year Plan In the coming years, IBS will work to reclaim its position as the top insurance broker nationwide, and to diversify its portfolio to embrace the SME and middle market segments in addition to corporate sectors.

The Group will continue to pioneer new products and services, pushing for the implementation of international best practices among local insurance firms.

Where possible, IBS will also create new market space, and reach for greater presence in the region at large. In line with IBS’ core values; we will persist in providing clients with professional, ethical staff who refl ect our passion for top service.

Role of BrokersLinkIBS is a prominent insurance broking firm in Indonesia. The company knows the Indonesian people and the business culture well, and they believe they can serve local clients better than the global insurance brokers for these reasons.

PME e Programas de Afinidade, a IBS conta com profi ssionais experientes em todas as áreas para assegurar o melhor serviço possível. Os clientes têm ainda acesso a uma equipa sólida de pessoal especializado em sinistros para tornar o processo de regularização, por vezes frustrante, algo mais fácil e efi ciente.

O enfoque da IBS na excelência dos seus serviços, no profi ssionalismo, integridade, fi abilidade, inovação e transparência, resulta em soluções de seguro inexcedíveis para os seus clientes. Sendo desde 1975 o corretor independente com maior rentabilidade na Indonésia, o volume de negócios ascendeu a cerca de 8,1 milhões de dólares americanos, o que representa um pouco mais de 8% dos 100 milhões gerados por toda a nação no exercício de 2010. Nesse ano, o Grupo IBS, em conjunto com a Cipta Integra Duta (aqui incluída para se poder fazer uma comparação direta, dada a adição de carteiras de regalias e pensões de funcionários por parte dos nossos concorrentes), atingiram a segunda posição a nível nacional, com a Marsh a 9,8M USD e seguindo-se as fi rmas JLT, Willis e Aon, com 7,3M USD, 6,5M USD e 6,5M USD, respetivamente (números aproximados à taxa de câmbio de 1USD=Rp.9,000 e com base em estatísticas publicadas pela Agência de Supervisão do Mercado de Capitais e de Instituições Financeiras).

Ao passo que a maior parte dos grandes corretores autorizados pelo organismo regulador indonésio depende de clientes angariados via alinhamento internacional - por indicação das respetivas empresas-mãe, ou acionistas - a IBS pode orgulhar-se de ter atingido a sua posição atual sem precisar de recorrer a qualquer uma destas fontes adicionais de rendimento.

“[Swandi Kendy] ...pioneered

cooperation with the largest micro

lender in Indonesia...”

“[Swandi Kendy] ...foi pioneiro na cooperação com o maior provedor de microcrédito na Indonésia...”

Indonesia

1997 1997 2000

IBS Healthcare Management (PT Cipta Integra Duta), was formed, focusing on clients’ service needs in human capital risks

IBS Technology was established to create and develop an IT application system and programs for internal use, and to support clients with their risk management processes

Insurance broker specialists were introduced, based on clients’ industry segmentation

A IBS Healthcare Management (PT Cipta Integra Duta) foi criada para dar resposta às necessidades ao nível de seguros de Pessoas

Fundação da IBS Technology para criação e desenvolvimento de sistemas de aplicações e programas informáticos para uso interno e para prestar apoio aos clientes nos seus processos de gestão de risco

Introduziram-se especialistas em corretagem de seguros com base na segmentação das indústrias dos clientes


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However, as insurance is a global industry, and in order to provide sustainable growth for the company, they work to improve every day. Global client needs constitute the main reason for their partnership with a reputable insurance broker network such as BrokersLink.

Members of BrokersLink around the world allow IBS to serve their multinational clients better. Since the BrokersLink members are committed and passionate about client service, they trust their clients would receive the highest level of service quality wherever they’re located.

The participation to BrokersLink allows IBS to tap into international best practices and insurance expertise to ensure service excellence. For the company, it’s a good opportunity to keep abreast of the development of new products and services from various countries. BrokersLink vision supports the company’s aspiration to pioneer new products and services within the Indonesian marketplace.

TakafulShariah-compliant insurance or takaful has been receiving more attention in Indonesia, especially in the last decade. This is in part because takaful may fit well into the culture of the majority of the population, and also because it can be viewed as an alternative to and a complement for conventional insurance products. Takaful is also considered an additional tool to help increase insurance penetration, which is still relatively low at this point in time (1.65%), in the market.

Takaful was first introduced in Indonesia in 1994 with the establishment of a Shariah insurance company. However, the development of takaful had been relatively slow initially. It started to gain traction in 2003 after the first regulation on Shariah insurance was issued by the national regulator.

IBS – Plano a 5 AnosNos próximos anos a IBS trabalhará no sentido de recuperar a sua posição como principal corretor de seguros na Indonésia, e também para diversifi car a sua carteira de modo a captar os mercados das PME e segmentos médios, somando-os aos setores empresariais. O Grupo continuará a inovar com produtos e serviços, e a promover a implementação das melhores práticas internacionais entre as empresas indonésias de seguros.

Onde for possível, a IBS também criará novos mercados e procurará ampliar a sua presença na região. Em sintonia com os valores nucleares a IBS continuará a oferecer aos clientes um atendimento profi ssional e ético que refl ita a nossa paixão pelo serviço de qualidade.

Papel da BrokersLinkA IBS é uma proeminente corretora de seguros na Indonésia, que conhece bem as pessoas e a cultura empresarial e que acredita que, por essa mesma razão, pode servir os clientes locais melhor do que os corretores globais.

Contudo, sendo os seguros uma indústria global e, de forma a promover o crescimento sustentável da empresa, a IBS trabalha para melhorar todos os dias. E para responder às necessidades dos clientes globais surge a parceria com uma rede de corretores de seguros de sólida reputação, a BrokersLink.

Os membros da BrokersLink por todo o mundo permitem à IBS servir melhor os clientes multinacionais. Tomando por base o compromisso e dedicação ao serviço ao cliente por parte da BrokersLink garante-se assim o melhor serviço aos clientes IBS, onde quer que estejam.

2004 2008 2010

IBS Reinsurance Brokers Singapore (IBS Reinsurance Brokers Singapore Pte Ltd), a wholly owned subsidiary of IBS, was established to allow greater access to regional and international reinsurance markets

PT Cipta Integra Duta was spun off of the IBS Group, becoming the only broker in its area to focus solely on employee benefi ts and welfare solutions. PT CID and IBS have common shareholders, and continue to work closely together to provide seamless services to corporate clients

The IBS Group underwent restructuring to ensure sustainable growth into the future

A IBS Reinsurance Brokers Singapore (IBS Reinsurance Brokers Singapore Pte Ltd), fi lial totalmente controlada pela IBS, foi fundada para permitir acesso mais alargado a mercados regionais e internacionais de resseguro

Forma-se a spin-off do Grupo IBS, a PT Cipta Integra Duta, tornando-se no único corretor da sua área a concentrar-se exclusivamente na área de benefícios e soluções para reformas, assistência e fundos de pensões. A PT CID e a IBS têm acionistas comuns, e continuam a colaborar de forma estreita, no intuito de oferecer serviços perfeitamente integrados a clientes empresariais

O Grupo IBS atravessou uma reestruturação para assegurar o crescimento sustentável no futuro



During the early years of the push to promote Shariah insurance in the market, the regulation was relatively fl exible. Insurance companies could either apply for a fully-fl edged license with paid-up capital of only half the minimum for a conventional insurance company license of Rp.100 billion (approximately US$10.5 million), or set up a window unit. This unit acts just as another division within their conventional outfi t, with a minimum paid-up capital of only Rp.25 billion. Under the window approach, though bookkeeping must be kept separately, the resources of conventional operations can be utilized to help manage Shariah window operations. Further, with a rather limited capacity available in the market, reinsurance support from conventional reinsurers is still allowed.

More recently however, with the fast growth of Shariah insurance in the country, we can expect tighter, stricter regulations. This is understandable considering that currently; there are 3 independently incorporated and 16 window life insurance companies, 2 independently incorporated and 20 window general insurance companies, and 3 reinsurance companies with takaful windows.

Takaful market share has also increased signifi cantly. Assets grew by 868% in the last 5 years, from Rp.950 billion in 2006 to Rp.9.2 trillion in 2011. Premiums grew by 898% from Rp.499 billion in 2006 to Rp.5 trillion in 2011. This means that the market share has increased from 0.99% in 2006 to become 3.8% in 2011. The regulator and the Indonesian Shariah Insurance Association (AASI) are equally optimistic that by the end of 2012, the Shariah insurance market share would be 5% of the overall insurance market.

In the last two years alone, 5 new regulations were issued. Discussions about issuing new requirements to push for insurance companies to spin off their Shariah window units to become fully-fl edged and independent takaful companies are also underway. If this regulation is passed, insurance companies will have 3 years to spin off their window units. Further, new insurance companies will no longer be approved to set up Shariah window units.

Brokers are currently not required to have a separate or specific license to market Takaful products, even though the majority of brokers are not pushing aggressively in selling takaful products at this point in time.

Trends in Indonesian Insurance BrokerageThere are currently around 157 insurance brokers licensed to operate in the country, and most of them are focused on non-life and medical products. The total premium generated from broking companies in 2010 was around US $910 million, which is about 29% of the total non-life premium in Indonesia.

A parceria com a BrokersLink permite ainda à IBS o acesso às melhores práticas internacionais e a expertise de forma a assegurar a excelência nos serviços. A rede permite ainda que a empresa se mantenha a par do desenvolvimento de novos produtos e serviços, por todo o mundo, alinhando-se perfeitamente com a sua aspiração de continuar a inovar no contexto do mercado indonésio.

TakafulOs seguros, em conformidade com a lei islâmica, ou Takaful, têm recebido mais atenção na Indonésia, especialmente na última década. Isto em parte porque o Takaful pode enquadrar-se bem na cultura da maior parte da população e também porque pode ser visto como alternativa e complemento dos produtos de seguro convencionais. O Takaful também se considera uma ferramenta adicional para ajudar na penetração dos seguros, que ainda é relativamente baixa neste momento (1,65%) no mercado.

O Takaful foi introduzido na Indonésia em 1994, contudo, o seu desenvolvimento foi relativamente lento a princípio. Começou a ganhar ímpeto em 2003 após o organismo regulador nacional emitir o primeiro regulamento sobre os seguros conformes ao direito islâmico.

Durante os primeiros anos do movimento de promoção de seguros conformes ao direito islâmico, o quadro regulatório era relativamente fl exível. As seguradoras podiam candidatar-se a uma licença operacional de pleno direito, com um capital social correspondente a metade do mínimo necessário ao estabelecimento de uma seguradora convencional, de cem mil milhões de Rp. (aproximadamente 10.5M USD), ou estabelecer uma unidade operacional autónoma. Esta unidade funciona como qualquer outra divisão numa empresa convencional, com um capital mínimo de apenas 250 milhões de Rp. Sob esta abordagem, embora a contabilidade seja separada, os recursos das operações convencionais podem ser utilizados para ajudar a gerir as operações das unidades autónomas, conformes ao direito islâmico. Além disso, com a capacidade limitada disponível no mercado, o apoio ao resseguro da parte de seguradoras convencionais ainda é permitido.

Mais recentemente, contudo, e dado o rápido crescimento do seguro de acordo com a lei islâmica (Shariah) no país, podemos esperar regulação mais fi rme e restritiva. Isto é compreensível uma vez que, atualmente, existem 3 seguradoras independentes e 16 subunidades autónomas de seguradoras no ramo vida, 2 empresas de seguro geral e 20 subunidades autónomas de seguro geral, e 3 resseguradoras com subunidades operacionais sob o regime Takaful.

A quota de mercado do regime Takaful também aumentou consideravelmente. Os ativos cresceram 868% nos últimos 5 anos, de 950 mil milhões de Rp. em 2006 para 9.2 biliões de Rp. em 2011. Os prémios cresceram 898% de 499 mil milhões de Rp. em 2006 para 5 biliões de Rp. em 2011. Isto signifi ca que a quota de mercado aumentou de 0,99% em 2006 para 3,8% em 2011. O

“Brokers are currently not required to have a separate or specifi c license to market Takaful products...”

“...não é obrigatório para os corretores possuírem uma licença separada ou específi ca para comercializar produtos Takaful...”

Indonesia


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The majority of premiums that went directly to general insurance companies are from finance and leasing firms (mortgage and motor vehicle insurance), captive markets, compulsory insurance, and state-owned companies.

The top 10 brokers control about 60% of the market share, where corporate property, marine, and medical insurance remain the dominant lines of business. With the rapid growth of the middle class and the increase in SMEs around the country, many smaller brokers are trying to tap into the SME and middle market segments. Furthermore, while most brokers are still concentrated in Jakarta, we are starting to see more brokers establishing their headquarters in other major cities across Indonesia to capture the opportunities arising from growing economies in various provinces in the country.

With the property casualty market’s increasing competitiveness, many insurance brokers in the last 10 years have been focusing on medical insurance. This trend should continue, and it’s not surprising that medical products are quite dominant in many brokers’ portfolios.

Another trend on the horizon may be that many brokers will market group term life insurance products in cooperation with life insurance companies. Very few brokers are currently involved with life products, and life insurance companies are utilizing agency force and bancassurance channels to sell their products. However, with brokers’ relationships with corporate clients, the opportunity is there.

regulador e a Indonesian Shariah Insurance Association (AASI) (Associação Indonésia do Seguro Islâmico) sentem-se sufi cientemente otimistas para acreditar que, em fi nais de 2012, a quota de mercado do Takaful poderá constituir 5% do mercado segurador.

Só nos últimos dois anos, emitiram-se 5 novos regulamentos. Encontra-se em curso um debate sobre a emissão de novos requisitos que levarão as seguradoras a separar-se das suas subunidades operacionais conformes ao direito islâmico, para que estas se tornem empresas independentes sob o regime takaful. Se este regulamento for aprovado, as seguradoras disporão de 3 anos para se dissociarem das suas subunidades operacionais. Para além disso, as novas seguradoras não poderão estabelecer subunidades operacionais conformes ao direito islâmico.

Atualmente, não é obrigatório para os corretores possuírem uma licença separada ou específica para comercializar produtos Takaful, mesmo que a maior parte dos corretores não procure agressivamente vender produtos Takaful neste momento.

Tendências no Mercado Indonésio de Corretagem Existem atualmente cerca de 157 corretores de seguro autorizados a operar no país e a maior parte deles especializa-se em produtos de saúde e não-vida. O prémio total gerado pelas empresas de corretagem em 2010 ascendeu aos 910M USD, o que perfaz cerca de 29% do total dos prémios não-vida na Indonésia. A maior parte do volume de negócios das seguradoras provém das empresas de crédito e leasing (seguro de hipoteca e veículos), mercado de cativas, seguros obrigatórios e empresas estatais.

“...experienced professionals in all fi elds to ensure the best possible service.”

“... profi ssionais experientes em todos os campos para garantir o melhor serviço possível.”

Senior management of IBS, from left to right are: Graeme Harley – Technical Advisor; Darwin Rusli – Finance Director; Nanny Nusalim – Managing Director of Integra; Swandi Kendy – President Director; Angkasa Sutarno – Commercial Lines Director; Setia Hadidjaja – Director



Clients’ ExpectationsWhile the population at large and corporate entities are more knowledgeable in insurance these days, the lack of initiatives from the insurance industry and the government means that insurance remains a subject still not properly understood in the country.

It follows that most clients would approach an insurance broker for its advice in risk management consultation and assistance when there is an insurance claim.

Future of Insurance Brokerage ActivityThe Association of Indonesian Insurance and Reinsurance Brokers (APPARINDO) have been encouraging members to prepare for the upcoming launch of ASEAN Economic Community (AEC) in 2015. While the exact format of AEC for the insurance industry as it applies to Indonesia is still under

deliberations by regulators, we agree with the broker association that AEC could pose a serious challenge for most brokers in Indonesia, as they would have to face competition from other brokers within the region in the free trade era. Subsequently, local brokers will need to re-focus their strategies in order to have sustainable growth.

We might start to see more mergers and acquis i t ions between brokers, in order for

Os 10 principais corretores controlam cerca de 60% da quota de mercado, onde os seguros de propriedade, marítimo e saúde ainda são os segmentos dominantes. Com o rápido crescimento da classe média e o aumento no número de PME por todo o país, muitos corretores de menor dimensão estão a tentar entrar neste segmento. Além disso, enquanto a maior parte dos corretores se concentra em Jacarta, começamos a ver mais corretores a estabelecer a sua sede noutras grandes cidades da Indonésia, de modo a capturar as oportunidades decorrentes de economias em crescimento nas várias províncias do país.

Com a competitividade acrescida do mercado ao nível dos seguros de responsabilidades e patrimoniais, muitos corretores de seguro têm vindo a concentrar a sua atuação nos seguros saúde. Esta tendência deverá continuar, e não surpreende que os seguros de saúde ocupem um lugar de destaque no portefólio de muitos corretores.

Outra tendência é a de muitos corretores introduzirem no mercado produtos de seguro de vida grupo, a termo defi nido, em cooperação com as seguradoras ramo vida. Muito poucos corretores se ocupam atualmente de produtos vida, e as seguradoras de vida contam com a capacidade instalada das agências e a relação banca- -seguro para vender os seus produtos. Contudo, dadas as relações dos corretores com os clientes empresariais, a oportunidade existe.

As Expectativas dos ClientesEmbora a população em geral, bem como as empresas, conheçam melhor a área dos seguros atualmente, a falta de iniciativas por parte da indústria seguradora e do governo implica que os seguros ainda são um assunto mal compreendido na Indonésia.

Daí que a maior parte dos clientes aborde os corretores de seguros para se aconselhar sobre gestão de riscos e para requerer a sua assistência quando ocorre um sinistro.

O Futuro da Atividade de CorretagemA Associação Indonésia de Corretores de Seguro e Resseguro (APPARINDO) tem encorajado os seus membros a preparar-se para o lançamento futuro da Comunidade Económica ASEAN (ASEAN Economic Community, AEC) em 2015. Embora o formato defi nitivo da AEC para a indústria seguradora, tal como se aplicará à Indonésia, ainda seja objeto de deliberações por parte dos organismos reguladores, concordamos com a associação de corretores quando se diz que a AEC pode representar um desafi o de vulto para a maior parte dos corretores na Indonésia, já que terão de enfrentar a concorrência de outros corretores da região, na era do comércio livre. Posteriormente, os corretores locais terão de reorientar as suas estratégias de modo a garantir crescimento sustentável.

Talvez comecemos a assistir a um número crescente de fusões e aquisições entre corretores, de modo a que as empresas possam enfrentar devidamente uma concorrência mais forte. Dado o crescimento contínuo

“...there could be more foreign interest in local

brokers...”

“...poderá haver mais interesse estrangeiro nos

corretores locais...”

Indonesia

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Setia Hadidjaja - Director


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firms to more properly align themselves in facing steeper competition. With the continuing strong growth of the economy in general and the emergence of the middle class, there could be more foreign interest in local brokers as a point of entry for market opportunity here.

We may also see more brokers focusing on certain niche markets where competition is not that tight.

At the end of the day, there is still plenty of opportunity but only those that focus on their core strategies will survive and grow.

2014 Brokerslink Asia Pacific Conference, BaliAlthough IBS is a relatively new member of BrokersLink, the company has been requested to co-host the next BrokersLink Asia Pacific Conference along with another BrokersLink member – PSC Insurance Group from Australia.

Bali is well-known for its beautiful scenery, unique cultures, and friendly people. It has also been a top destination for many local and international conferences and seminars. So it seems fit that BrokersLink would hold its Asia Pacific Conference there.

The conference is currently scheduled to take place in February 2014, subject to Brokerslink Board members’ approval.

da economia em geral, bem como a emergência da classe média, poderá haver mais interesse estrangeiro nos corretores locais como ponto de acesso às oportunidades do mercado local.

Talvez vejamos mais corretores a concentrar-se em certos mercados de nicho onde existe menor concorrência.

Considerando o quadro geral, ainda há muitas oportunidades, mas só aqueles que se concentrarem nas suas estratégias nucleares é que vão sobreviver e crescer.

Conferência BrokersLink Ásia-Pacífi co 2014, Bali Na qualidade de membro recente da BrokersLink, a IBS sente-se honrada por ser o anfi trião da Conferência BrokersLink Ásia-Pacífi co, e ser co-anfi triã em parceria com outro membro da BrokersLink - o PSC Insurance Group, da Austrália.

Bali é conhecido pela sua belíssima paisagem, culturas únicas e gente afável. Também tem sido um destino de eleição para muitas conferências e congressos, locais e internacionais. Assim, é oportuno que a BrokersLink realize a sua Conferência Ásia-Pacífi co em Bali.

A conferência está agendada para fevereiro de 2014, sujeita à aprovação dos membros da BrokersLink.

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I ’m thrilled to be part of Indonesia’s growing insurance field with Jakarta as its hub. As one of the most exciting and diverse cities on earth, Jakarta allows me to follow my

professional interests with enthusiasm while also enjoying a culturally rich city. Throughout my career in the insurance industry in the last 25 years, I’ve been enriched by all that Jakarta has to offer.

With new and inviting restaurants and other ventures popping up around the city on a regular basis, there’s almost always something unexpected and interesting to try. Some of my favorite venues right now include Potato Head at Pacifi c Place Mall, a restaurant frequented by many in our o� ce, Fountain Lounge and the Grand Cafe at the Grand Hyatt Jakarta.

Over the weekends, you can probably find me at the Ancol Dreamland complex, a destination known for its collection of theme parks, b e a c h e s , a m u s e m e n t centers, art and cultural exhibits, concerts, and other attractions. Staying on the pulse of Indonesian social and family life not only provides relaxation and leisure, but helps me stay connected to the market and its possible influences, as well. The “Thousand Islands” just off the Jakarta Bay are also among my favorite places around the city to frequent.

From my work with underwriting, telemarketing operations to projects focused on microinsurance, I’ve built a career based on both innovation and a deep understanding of professional traditions on which modern insurance stands – and Jakarta has been there to inspire and accommodate it all.

É uma grande emoção para mim fazer parte do crescente setor segurador na Indonésia, que tem Jacarta como o seu principal centro.

Sendo uma das cidades mais aliciantes e diversas do mundo, Jacarta permite-me exercer a minha atividade profissional com entusiasmo e ao mesmo tempo apreciar uma cidade culturalmente rica. Ao longo da minha carreira na indústria seguradora, nos últimos 25 anos, fui enriquecido por tudo quanto Jacarta tem para oferecer.

Com restaurantes novos e convidativos e outras iniciativas que surgem constantemente na cidade, há quase sempre algo novo e inesperado para experimentar. Alguns dos meus locais favoritos neste momento incluem o Potato Head, no centro comercial Pacific Place, um restaurante frequentado por vários colegas do nosso escritório; o Fountain Lounge e o Grand Café no Grand Hyatt Jakarta.

Durante os fi ns de semana, é frequente encontrarem-me no complexo Ancol Dreamland, um destino conhecido pelos seus parques de diversão, praias, centros de atividades, exposições art íst icas e culturais, concertos e outras atrações. Manter-me a par da vida social e familiar indonésia não só me ajuda a relaxar e divertir-me mas também me permite a ligação ao mercado e suas possíveis infl uências. As “Mil Ilhas” ao largo da Baía de Jacarta também se contam entre os meus lugares favoritos em torno da cidade.

No meu trabalho lido com subscrições, operações de telemarketing e projetos orientados para o micro- -seguro, construí uma carreira com base tanto na inovação como numa compreensão aprofundada das tradições profissionais sob as quais os seguros modernos assentam – e Jacarta tem-me sempre inspirado nesse caminho.

Jakarta by Swandi Kendy

Indonesia

Indonesia National Monument located in Merdeka Square, Jakarta.

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W ith over 40 years’ experience in researching and delivering insurance industry intelligence, Axco provides business-critical compliance and market

data on non-life, life and benefi ts, personal accident, healthcare, and employee benefi ts markets across the globe. The following article contains extracts from Axco’s Non-Life (P&C) Insurance Market Report for Indonesia.

THE MARKET TODAYSummary and trendsMarket fi gures for 2010 showed an increase of 8.22% in total gross premium income in the local non-life insurance market (excluding personal accident and healthcare) compared to 2009. This followed growth of 6.02% between 2008 and 2009 and growth of 20.82% between 2007 and 2008.

The principal factors contributing to the marked slowdown in growth that began in 2009 are reported to be:� the eff ects of the recent global fi nancial crisis;� continued heavy competition for business in an overcrowded marketplace encouraged by a relatively soft reinsurance market.

Despite the eff ects of the global fi nancial crisis, Indonesia’s economic performance improved after 2009, with growth in GDP rising from 4.63% in 2009 to 6.20% and 6.46% in 2010 and 2011 respectively, and forecast to reach 6.3% in 2012. The improved state of the economy is expected to have had a positive impact on the non-life insurance market in 2011 and it is thought that audited insurance market fi gures for 2011, when released, may show improved trends. Anecdotal evidence, however, suggests that competition in the insurance market remains unabated and continues to have a detrimental impact on premium rates in some areas.

There are also no signs of any imminent changes in the reinsurance capacity

C om mais de 40 anos de experiência na investigação, recolha e divulgação de informação analítica para a indústria

seguradora em todo o mundo, a Axco disponibiliza a nível mundial dados críticos do mercado e informação sobre requisitos legais relativos aos produtos não-vida, vida e regalias/pensões/fundos de reforma, acidentes pessoais, cuidados de saúde e benefícios para trabalhadores. O artigo que se segue contém extratos do relatório elaborado pela Axco sobre o mercado segurador não-vida na Indonésia.

O MERCADO HOJEResumo e TendênciasOs números de 2010 indicaram um aumento de 8,22% nos prémios de seguros não-vida (excluindo acidentes pessoais e saúde) em comparação com o ano de 2009. Isto seguiu-se a um crescimento de 6,02% entre 2008 e 2009, e um crescimento de 20,82% entre 2007 e 2008. Acredita-se que os principais fatores a contribuir para a desaceleração marcada no crescimento que começou em 2009 são:� Os efeitos da recente crise financeira global;� A continuação de forte concorrência num mercado saturado, encorajada por um mercado de resseguro em baixa. Apesar dos efeitos da crise financeira global, o desempenho económico da Indonésia melhorou após 2009, com o PIB a crescer 4,63%, em 2009 6,20% e 6,46% em 2010 e 2011, respetivamente.

Indonesia in the spotlight

Indonésia em destaque

Axco’s Non-Life (P&C) Insurance Market Report sheds light on this exciting emerging market and the economic and social conditions that may affect new development and investment in the country.

O relatório de mercado de seguros não-vida (P&C) da Axco realça um mercado emergente entusiasmante e as condições económicas e sociais que podem trazer um novo desenvolvimento e investimento ao país.

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Indonesia

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available to local insurance companies or in the retrocession capacity available to local reinsurance companies, except in relation to off shore energy operations (due to international reinsurance trends in the off shore energy market following the 2010 BP oil spill in the Gulf of Mexico). At present, it seems that reinsurers view Indonesia comparatively favourably, due to its resilience in the context of the global economic crisis, relative political stability, progressive economic policies and promising future growth prospects arising in part from its major mineral resources

Market sizeIn 2010 the Indonesian non-life market was ranked at 41 in the world, compared to Philippines at 63, Malaysia at 36, and Singapore at 46.

A breakdown of the total market size in 2010 is shown below.

Prevê-se um crescimento de 6,3% em 2012. Espera-se que o estado revigorado da economia tenha tido impacto positivo no mercado de seguros não-vida em 2011 e pensa-se que, quando divulgados, os números auditados para 2011, venham a mostrar uma tendência de crescimento. Porém, o conhecimento de casos individuais sugere que a concorrência no mercado de seguros continua implacável e a causar impacto negativo nas taxas praticadas em certas áreas.

Não são notórios sinais de alterações iminentes nos recursos disponíveis ao nível do resseguro para as seguradoras locais ou na capacidade de retrocessão disponível para as empresas locais de resseguro, exceto no tocante às operações energéticas em alto mar (dadas as tendências do resseguro internacional no mercado das operações energéticas em alto mar na sequência do derrame de 2010 da BP no Golfo do México). Neste momento, parece que os resseguradores veem a Indonésia de forma comparativamente favorável, dada a sua capacidade de resistência e recuperação no contexto da crise económica global, relativa estabilidade política, políticas económicas progressistas e expetativas

Premium (IDR mn)

Premium (USD mn)

% of total market

69,970,491.30

7,697.16

68.14

Life

24,910,098.90

2,740.25

24.26

Non-life

7,798,883.80

857.92

7.60

Personal accident and healthcare

Source: Axco Global Statistics/Industry associations and regulatory bodies


Total market

102,679,474.00

11,295.33

100.00



MARKET PARTICIPANTSSummary and trendsIn 2010 there were 87 insurers active in the Indonesian non-life market, compared to 84 in 2009, 94 in 2007 and 101 in 2004. There were 376 insurance entities in the market in 2010, including 142 insurance and reinsurance companies and 234 insurance business support companies.

Many domestic companies are either owned by or have links with banks and large business organisations. The international joint venture companies also have strategic links with banks, domestic insurance companies and conglomerates. A particular feature of the Indonesian insurance market is the involvement of domestic insurance companies in separate operations, as shareholders of joint venture companies. This does not necessarily lead to the development of synergies between joint ventures and the domestic insurance companies, however, as they often operate in diff erent segments of the market with distinct business philosophies and strategies.

Market structureIn 2010 the 10 leading non-life companies accounted for 54.08% of the non-life market. The market leader was Sinar

promissoras de crescimento económico, decorrentes em parte dos seus vastos recursos minerais.

Dimensão do MercadoEm 2010, o mercado indonésio não-vida foi classifi cado em 41.º no mundo; sendo que as Filipinas fi caram em 63.º, a Malásia em 36.º e Singapura em 46.º No quadro seguinte pode verifi car-se a quebra na dimensão total do mercado em 2010.

PLAYERS DO MERCADOResumo e TendênciasEm 2010 existiam 87 seguradoras a atuar no mercado não-vida indonésio, em 2009 eram 84, 94 em 2007 e 101 em 2004. Existiam 376 entidades a atuar no setor em 2010, incluindo 142 empresas de seguro e resseguro, e 234 empresas que prestavam apoio à atividade seguradora.

Muitas empresas locais estão ligadas a ou são propriedade de bancos e outras pertencem a grandes grupos económicos. As joint ventures internacionais também têm relações estratégicas com bancos, seguradoras locais e outros conglomerados. O mercado indonésio de seguros caracteriza-se ainda pela participação das seguradoras locais como acionistas de joint ventures. Isto não leva necessariamente ao desenvolvimento de sinergias entre as joint ventures e as seguradoras locais, já que frequentemente operam em segmentos diferentes do mercado e com filosofias e estratégias distintas.

Estrutura do MercadoEm 2010 as 10 maiores empresas não-vida representavam 54,08% deste mercado. O líder de mercado era a Sinar Mas, com um volume de prémios correspondente a 2,84 biliões IDR (313 milhões em USD). A Sinar Mas faz parte do Sinar Mas Group, que conduz atividades nos setores agrícola, imobiliário, serviços fi nanceiros, celulose e papel. A Jasa Indonesia (Jasindo) surgiu em segundo lugar, sendo que a terceira maior foi a Astra Buana, filial da Astra International, empresa cotada em bolsa com sete divisões empresariais, incluindo os serviços fi nanceiros, agroindústria, TI e infraestruturas.

Entre os players de mercado encontramos a Tugu Pratama Indonesia, Central Asia, Allianz Utama Indonesia, MSIG Indonesia, Wahana Tata, Chartis Insurance Indonesia e Adira Dinamika.

Prémio (milhões IDR)

Prémio (milhões USD)

% do mercado total

69,970,491.30

7,697.16

68,14

Vida

24,910,098.90

2,740.25

24,26

Não-vida

7,798,883.80

857,92

7,60

Acidentes Pessoais e

Saúde

102,679,474.00

11,295.33

100,00

Total do Mercado

Fonte: Axco Global Statistics/Associações industriais e órgãos reguladores

Indonesia


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Mas, with gross premium income of IDR 2.84trn (USD 313mn). Sinar Mas is part of the Sinar Mas Group, which is active in agriculture, property, financial services and pulp and paper. Jasa Indonesia (Jasindo) was second in the company rankings by size in 2010. The third largest company was Astra Buana, which is a subsidiary of Astra International, a public listed company with seven business divisions including financial services, agribusiness, IT and infrastructure.

Other market players include Tugu Pratama Indonesia, Central Asia, Allianz Utama Indonesia, MSIG Indonesia, Wahana Tata, Chartis Insurance Indonesia and Adira Dinamika.

Brokers do not hold binding authority in Indonesia on behalf of underwriters and there are no underwriting agencies.

Lloyd’s is not licensed in Indonesia but it does participate in treaty and facultative reinsurance from the market.

Na Indonésia os corretores não detêm poderes vinculativos em nome dos subscritores e não existem agências de subscrição. O Lloyd ’s não tem licença de operação na Indonésia mas participa em tratados de resseguro e resseguro facultativo.

INFORMAÇÃO GERAL SOBRE O PAÍSPopulaçãoDe acordo com o recenseamento de 2000, a Indonésia é o quarto país mais populoso do mundo, com quase 3,5% da população mundial. O Instituto de Estatística Indonésio

declarou que a população ascendera aos 237,64 milhões em 2010, o que excede ligeiramente as projeções externas.

Calcula-se que a população urbana representasse 44,3% do total em 2010 e prevê-se que venha a representar 68,9% até 2030, pressionando assim as

infraestruturas existentes. O país tem atravessado problemas contínuos causados pelo sobrepovoamento, e x i s t i n d o u m p r o g r a m a d e ‘transmigração’ introduzido pelo governo colonial holandês e continuado após a independência da Indonésia, que trasladou milhões de pessoas das ilhas de Java e Bali para aldeias recém-construídas do outro lado do arquipélago. A ‘transmigração’ tem atraído críticas de ambientalistas e ativistas dos direitos humanos, levando também à turbulência social e violência sectária em várias partes do país.

A população indonésia reúne cerca de 300 grupos étnicos, a maior parte deles de origem malaia. Calcula-se que 45% sejam javaneses, 14% sundaneses, 7% madureses, 7,5% malaios costeiros e 4,5% chineses. Também há populações de origem melanésia e colonatos de povos aborígenes.

CapitalJacarta ou DKI Jakarta, na Java Ocidental. Jacarta tem por nome oficial Território Especial da Capital Jacarta ou, em Indonésio, Daerah Khusus Ibukota (DKI) Jakarta.

Jacarta é uma imensa cidade cosmopolita. Estima-se que a população da área metropolitana exceda os 14 milhões de pessoas e que o número de habitantes do centro fosse 9,21 milhões em 2010. É a maior cidade da

“...involvement of domestic insurance

companies in separate operations.”

“...pela participação das seguradoras

locais como acionistas de joint

ventures.”

Cityscape of Jakarta



GENERAL COUNTRY INFORMATIONPopulationAccording to the 2000 census, Indonesia is the fourth most populous country in the world, with almost 3.5% of the world’s total population. Statistics Indonesia stated that the population was 237.64 million at the end of 2010, which is slightly higher than external projections.

The urban population was estimated to be 44.3% in 2010 and is forecast to rise to 68.9% by 2030, putting a strain on existing infrastructure. The country has experienced on-going problems with overpopulation, and a programme of ‘transmigration’ - introduced by the Dutch colonial government and continued after Indonesia’s independence - has relocated millions of people from the islands of Java and Bali to newly built villages across the archipelago. Transmigration has drawn criticism from environmentalists and human rights activists and has also led to social unrest and sectarian violence in various parts of the country.

The Indonesian population comprises some 300 ethnic groups, the majority of which are of Malay origin. An

estimated 45% are Javanese, 14% Sundanese, 7.5% Madurese, 7.5% coastal Malay and 4.5% Chinese. There are also people of Melanesian origin and settlements of aboriginal peoples.

CapitalJakarta or DKI Jakarta, West Java. Jakarta is officially known as the Special Capital Region of Jakarta or, in Indonesian, as Daerah Khusus Ibukota (DKI) Jakarta.

Jakarta is a sprawling, cosmopolitan city with an estimated metropolitan area population in excess of 14 million and estimated central population of 9.21 million in 2010. It is the largest city in Indonesia, having grown rapidly in recent decades as thousands of rural poor have migrated to the capital in search

of work. It is the seat of government, commerce and industry. Jakarta’s industries include electronics, chemicals, and mechanical engineering.

ECONOMYEconomic performanceIndonesia has a balanced economy in which all major sectors play an important role. Historically, agriculture has been the dominant activity in terms of both employment and output. The country has a vast range of mineral resources, which have been exploited rapidly over the past three decades, enabling the mining sector to make an important contribution to the balance of payments. Financial services also represent an emerging driver of growth; Indonesia has 123 commercial banks and is considered an attractive destination for “hot money”. Investment from abroad contributed 1.5% of GDP between 2006 and 2010.

Despite global economic conditions in recent years, the Indonesian economy has continued to grow. The expansion has been driven by increased consumer demand, as Indonesia is one of the largest consumer markets in the region. Growth of 6.3% was forecast for 2012, in response to sustained private consumption and fixed investment. Growth maintenance over the longer term will require increased investment in

Indonésia, tendo crescido rapidamente nas últimas décadas dada a migração de milhares de pobres do meio rural para a capital, em busca de trabalho. É nela que reside a sede do governo, o centro comercial e industrial da nação. As indústrias de Jacarta incluem a eletrónica, os químicos e a engenharia mecânica.

ECONOMIADesempenho EconómicoA Indonésia tem uma economia equilibrada em que todos os principais setores desempenham um papel importante. Historicamente, a agricultura tem sido a atividade dominante em termos de emprego e produção. O país conta com uma vasta gama de recursos minerais, que têm sido explorados vigorosamente ao longo das últimas três décadas, permitindo ao setor mineiro fazer uma contribuição de relevo para a balança de pagamentos. Os serviços fi nanceiros também têm impulsionado o crescimento; a Indonésia dispõe de 123 bancos comerciais e é considerada um destino atraente para o hot money [empréstimos a curtíssimo prazo para beneficiar das flutuações nas taxas cambiais; infere-se a rápida entrada no país, e saída igualmente rápida, do capital investido. N. do T.]. O investimento estrangeiro contribuiu com 1,5% do PIB entre 2006 e 2010.

Apesar das condições económicas globais nos anos recentes, a economia indonésia continua a crescer. A expansão tem sido impulsionada pelo aumento da procura no consumo, já que a Indonésia é um dos maiores mercados de consumo na região. Um crescimento de 6,3% foi previsto para 2012, em resposta ao sustentado consumo privado e ao investimento fi xo. A manutenção do crescimento, a longo prazo, exigirá um investimento acrescido em infraestruturas, reformas institucionais e desenvolvimento humano, conforme se reconhece nos planos de desenvolvimento do governo, que almejam fazer da Indonésia uma das 10 maiores economias mundiais até 2025. O banco central, recordando as crises financeiras de 1997 e 1998, lançou advertências contra os empréstimos excessivos em divisa estrangeira para fi nanciar a despesa privada.

Os legisladores estão cada vez mais recetivos a iniciativas protecionistas, tais como as taxas alfandegárias sobre as importações, como medida provisória antes da implementação de reformas abrangentes para melhorar a competitividade. Reconhecendo a necessidade de melhorar a transparência e previsibilidade no setor comercial, em outubro de 2011 o governo aprovou uma iniciativa há muito debatida, que pretende estabelecer uma nova Autoridade dos Serviços Financeiros, a Otoritas Jasa Keuangan (OJK), inspirada na sua homóloga norte-americana. A OJK

“...Indonesia is the fourth most

populous country in the

world.”

“...a Indonésia é o quarto país mais populoso

do mundo.”

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MARCH 2013 FULLCOVER

infrastructure, institutional reform and human development, as acknowledged in the government’s development plan to make Indonesia one of the world’s 10 largest economies by 2025. The central bank, harking back to the financial crisis of 1997 and 1998, has cautioned against excess borrowing in foreign currency to finance private spending.

Policymakers are also increasingly amenable to protectionist initiatives such as import tariffs as a stopgap measure before the implementation of comprehensive reforms to improve competitiveness. In recognition of the need to improve transparency and predictability in the commercial sector, in October 2011 the legislature approved a long-debated initiative to establish a new Financial Services Authority, Otoritas Jasa Keuangan (OJK), modelled on its US counterpart. The OJK is expected to begin oversight of the industry in 2013.

An inflation rate of 5.2% was predicted for 2012, reflecting easing food prices and government imports of rice to supplement domestic stocks. The central bank, Bank Indonesia, views inflation as a receding threat and thus surprised observers by raising its benchmark rate by 25 basis points to 6.75% in October 2011. Foreign investors, meanwhile, have increasingly turned to the Indonesian market since the summer of 2009, encouraged by steady yields on bonds.

In October 2011 Standard and Poor’s reported that Indonesia’s sovereign debt was rated BB+ with a positive outlook. The country received a Moody’s upgrade to “investment status” in January 2012.

SUPERVISION AND CONTROLCompulsory insurances� Professional indemnity for insurance brokers;� Workers’ compensation (state scheme).

It is also compulsory for motor vehicle licence holders to contribute (inclusive in the annual vehicle licence fee) to a fund which provides passenger compensation in respect of accidents occurring on public transport by road, rail, water or air.

Non-admitted insurance regulatory positionSummaryNon-admitted insurance is not generally permitted in Indonesia because the law provides that insurance must be purchased from locally authorised insurers.

Fines/penaltiesAccording to Chapter II, Article 21 of Insurance Law No 2/1992, any persons responsible for transacting non-admitted insurance may be subject to imprisonment for up to 15 years and a fine not exceeding IDR2.5bn (USD 280,000).

deverá iniciar a sua supervisão da indústria em 2013.

Previu-se uma taxa de inflação de 5,2% para 2012, refletindo a quebra do aumento dos preços de produtos alimentares e as importações de arroz, por parte do governo, para reforçar os stocks nacionais. O banco central, Bank Indonesia vê a inflação como uma ameaça em retirada, tendo surpreendido os observadores ao elevar a sua taxa de câmbios à vista 25 pontos-base, para 6,75% em outubro de 2011. Os investidores estrangeiros, entretanto, têm-se voltado cada vez mais

para o mercado indonésio desde o verão de 2009, encorajados pelos dividendos estáveis das Obrigações.

Em outubro de 2011, a Standard and Poor’s classificou a dívida soberana da Indonésia como BB+, com perspetivas de futuro positivas. O país recebeu uma atualização positiva da Moody’s, para “status de investimento”, em janeiro de 2012.

SUPERVISÃO E CONTROLOSeguros obrigatórios� Responsabilidade civil profissional para corretores de seguros;� Acidentes de Trabalho (plano estatal).

Também é obrigatória a contribuição dos titulares de carta de condução (inclusive através da tarifa anual de licença veicular) para um fundo que prove as compensações dos passageiros relativamente a acidentes que ocorram em transportes públicos por estrada, ferrovia, água ou ar.

Autorização para operar no mercadoResumoOs seguros só podem ser adquiridos junto de seguradores autorizados a operar localmente.

Multas/PenalizaçõesDe acordo com o Artigo 21 do Capítulo II da Lei dos Seguros N.º 2/1992 do estado indonésio, quaisquer pessoas responsáveis pela transação de seguros envolvendo agentes não autorizados a operar localmente podem ser sujeitas a pena de prisão até 15 anos e multa nunca superior a 2,5 mil milhões IDR (280.000 USD).

A menos que a autoridade reguladora autorize especialmente um comprador a adquirir diretamente um seguro no estrangeiro, os prémios não podem ser deduzidos como despesa comercial no balancete da empresa.

O comprador pode também sujeitar-se a taxação sobre qualquer indemnização paga por um segurador com sede estrangeira, sendo esse montante considerado crédito fi nanceiro. Os compradores são também sujeitos a penalizações fi nanceiras por violar os regulamentos sobre venda de seguros por entidades não-autorizadas,

“...metropolitan area population in excess of 14

million.”

“...população da área

metropolitana de mais de 14

milhões.”

“The central bank, Bank Indonesia, views infl ation as a receding threat.”

“O banco central, Bank Indonesia vê a infl ação como uma ameaça em retirada.”



Unless special dispensation is granted by the regulatory authority for a buyer to insure direct overseas, premiums cannot be deducted as a legitimate business expense from the profi t and loss account by a company.

A buyer may also be exposed to taxation on any compensation paid by an overseas insurer, which is treated as unearned income. Buyers are also subject to fi nancial penalties for breach of the non-admitted regulations with a fi ne calculated as a proportion of the premium involved.

If for example a client’s principal based in Europe proposes to debit its subsidiary in Indonesia for insurance arranged by the latter, and the client is audited in Indonesia and found to have breached the regulations, it faces a tax penalty based on the following:� Tax Law No 7/1993, as amended by Law No 10/1994, states that insurance and/or reinsurance

premium paid to an overseas company is subject to a deduction of 20% from the estimated net income� Decree No 624/KMK/040/1994 states that the estimated net income (paid overseas) will be taxed.

Please note that this article contains extracts from Axco’s Non-Life Insurance Market Report for Indonesia. For further information on licensing requirements and details of how to purchase the full report, please contact Axco.

pagando uma multa calculada em proporção do prémio em causa.

Se, por exemplo, o mandante de um cliente com sede na Europa propuser debitar à sua filial na Indonésia um seguro contratado por esta última, e o cliente for auditado e se descobrir que violou os regulamentos, enfrentará uma penalização fiscal com base no seguinte:� Lei Fiscal N.º 7/1993, aditada pela Lei N.º10/1994, que determina que o prémio de seguro e/ou resseguro pago a uma empresa com sede no estrangeiro está sujeito a uma dedução de 20% sobre o rendimento líquido estimado;� Decreto N.º 624/KMK/040/1994, que determina que o rendimento líquido estimado (pago no estrangeiro) será taxado.

Este artigo contém extratos do relatório sobre o mercado segurador de produtos não-vida da Axco, relativo à Indonésia. Para saber mais sobre os requisitos de licenciamento e autorização e detalhes sobre a compra do relatório integral, por favor contacte a Axco.

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“...increased investment in infrastructure,

institutional reform and human

development.”

“...aumento do investimento em infra-estrutura,

reforma institucional e de desenvolvimento

humano.”

Indonesia


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Perfil Profile


You are Chief Operating Officer at MDS Group. What is your role and what are your main responsibilities within the group?MDS Group is a dynamic company which has grown very fast in the past 10 years. I am responsible for managing the operations across the group and support the CEO, particularly in the brokerage and captive management services, customer relationship and strategic business development.

The acceleration of our growth compels us to reinforce our structures, processes and organization. It is a doable challenge because we have great talents in various countries, highly skilled teams and lots of energy within the company.

Overall, MDS is a solid ground for me to implement global strategies while leveraging my international business experience and sharing my knowledge of global insurance programs.

Could you tell us a little bit about your background? I was born and raised in Annecy, arguably the most beautiful town in France. I attended business school in Paris and began my career at IBM. I moved to the insurance and risk management field in 1988, and I’ve enjoyed it ever since. My first position within the field was with a brokerage firm, at the time a subsidiary of Daimler Benz Group. In 1998, when I achieved membership on the Board of the company, I faced a difficult decision. My husband had a once in a lifetime career opportunity at IBM headquarters, and so we left everything behind and moved to New York. C’est la vie!

I joined Crystal & Company, the largest family-owned broker in the US, and easily adapted to the Wall Street environment. I learned a great deal about the American and UK insurance markets as I set to work building their international department. Around this time, I also got involved in BrokersLink, the global alliance of independent brokers co-founded by MDS. In 2012, I accepted the position of COO and became a Member of the Board at MDS Group.

I have two daughters, born in Paris and raised in New York. It has been incredible to share the adventure of moving to the USA with them, and my family has stood behind my decision to join a Portuguese company, even as my role requires a significant amount of time spent in Europe and Latin America.

É Chief Operating Officer do Grupo MDS. Qual é o seu papel e quais as suas principais responsabilidades no seio do Grupo?O grupo MDS é um conjunto de empresas dinâmico que cresceu muito rapidamente nos últimos 10 anos. Sou responsável pela gestão transversal das operações no Grupo e apoio o CEO, nomeadamente nos serviços de gestão de corretagem e gestão de cativas, relações com os clientes e desenvolvimento estratégico do negócio.

A aceleração do nosso crescimento leva-nos a reforçar as nossas estruturas, processos e organização. É um desafio que está ao nosso alcance porque dispomos de gente com muito talento nos países em que operamos, equipas altamente especializadas e muita energia no seio da empresa.

Para mim a MDS representa, no seu todo, um terreno sólido onde posso implementar estratégias globais, onde tiro partido da minha experiência internacional, partilhando ainda o meu conhecimento em programas globais de seguro.

Pode falar-nos um pouco do seu percurso pessoal? Nasci e cresci em Annecy, provavelmente a mais bela cidade de França. Frequentei uma escola de gestão em Paris e iniciei a minha carreira profissional na IBM. Cheguei à indústria seguradora e de gestão de risco em 1988 e desde então que aprecio o que faço! A minha primeira função dentro do setor foi numa corretora que, naquela altura, era filial do grupo Daimler Benz. Em 1998, sendo já membro do conselho de administração da empresa, enfrentei uma difícil decisão. O meu marido teve uma oportunidade de carreira daquelas que só nos bate à porta uma vez na

Jacqueline Legrand, Chief Operating Officer do Grupo MDS reflete sobre suas origens e a notável jornada que fomentou a sua paixão pelos seguros.

A career in focusUma carreira em destaque

Jacqueline Legrand, MDS Group’s Chief Operating Officer, reflects on her roots and the remarkable journey that fostered her passion for insurance.

“...and so we left everything behind and

moved to New York. C’est la

vie!”

“...e então deixámos tudo

para trás e mudámo-nos

para Nova Iorque. C’est la vie!”

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vida, na sede da IBM, e então deixámos tudo para trás e mudámo-nos para Nova Iorque. C’est la vie!

Juntei-me à Crystal & Company, a maior corretora dos EUA detida por uma família e adaptei-me facilmente ao ambiente de Wall Street. Aprendi muito sobre os mercados de seguro americano e britânico, uma vez que tive que desenvolver o departamento internacional. Por essa altura, comecei também a envolver-me na BrokersLink, a rede global de corretores independentes cofundada pela MDS. Em 2012, aceitei o cargo de COO e tornei-me membro do conselho de administração no Grupo MDS.

Tenho duas fi lhas, nascidas em Paris e criadas em Nova Iorque. Foi incrível partilhar a aventura de mudar para os EUA com elas. A minha família também me apoiou na decisão de entrar numa empresa portuguesa, mesmo que isso implique que eu passe uma quantidade signifi cativa de tempo na Europa e na América Latina.

Como descreveria o desafi o de começar tudo de novo nos EUA?Passei vários anos sem trabalhar, desde logo devido às limitações do meu visto inicial. Contudo, estava decidida a regressar ao trabalho, pelo que tirei a certifi cação ARM (Associate in Risk Management), e obtive uma licença de corretor para o Estado de Nova Iorque. A Crystal & Company contratou-me pouco depois. Para além da língua, o principal desafi o era adaptar-me a uma cultura empresarial diferente. Tive de trabalhar arduamente, aprender rápido e adaptar- -me ainda mais rapidamente. Mas em todo este processo, sempre acreditei que havia de encontrar o meu caminho, tendo sido apoiada por colegas e clientes maravilhosos. Gostei muito do tempo que passei na Crystal. À altura da minha saída, tínhamos desenvolvido um departamento internacional sólido e até tinha começado a apreciar o futebol americano. Eu diria que foi uma transição desafi ante mas, em último caso, bem-sucedida.

Gere as operações globais do grupo. Em que áreas específi cas foca a sua atividade?Em Portugal, somos o maior corretor em todo o país e trabalhamos um mercado maduro que enfrenta uma desaceleração económica. No Brasil, efetuámos várias aquisições e fundimo-las numa única empresa para acompanhar um mercado em franco crescimento de forma estruturada. Em Angola, operamos por meio de joint venture com investidores locais. Tanto Angola como o Brasil são “mercados emergentes” na indústria seguradora.

Como parte da nossa estratégia, concentramo-nos em desenvolver uma sólida cultura organizacional em todas as nossas operações de Angola, Brasil e Portugal. Também estamos a investir em sistemas de ponta que se tornarão a espinha dorsal de todas as nossas operações e gestão de clientes em todo o grupo. Vemos a tecnologia como uma vantagem competitiva no

How would you describe the challenge of starting all over again in the US?I spent several years not working, primarily because of the conditions of my initial visa. I was determined to go back to work however, so I earned my ARM (Associate in Risk Management) degree and obtained a NY State broker license. Crystal & Company hired me soon after. Besides the language, the key challenge was to adjust to a different business culture. I had to work hard, learn fast and adjust even faster. Throughout this process, I remained confident I would find my way, as I was supported by wonderful peers and clients. I truly enjoyed my time at Crystal and by the time I left, we had built a solid international department and I even started to enjoy American football. I’d say it was a challenging yet ultimately successful transition.

You manage the global operations of the group; what are your specifi c areas of focus?In Portugal, we are the largest broker nationwide, working in a mature market facing an economic downturn. In Brazil, we’ve made several acquisitions and we merged them into a single company to address the booming Brazilian market in a structured way. In Angola, we operate via a joint venture with local investors. Both Angola and Brazil are “emerging markets” in the insurance industry.

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Perfi l Profi le


As part of our strategy, we focus on developing a strong company culture across our operations in Angola, Brazil, and Portugal. We are also investing in a leading edge set of systems that will become the backbone of all our operations and CRM activities across the group. We see technology as a competitive advantage in our market and it also enables us to increase our staff ’s productivity in the long run.

In the service industry, the expertise of the staff and the quality of the service itself are key diff erentiators, so we focus on a continued eff ort to hire, train, and retain great talents.

Lastly, we are actively refining our approach to communication and public relations to raise awareness of MDS within the global insurance market.

What are the key challenges clients will have to face in the coming years regarding risk exposure and how can a company like MDS help them?Our clients are facing a whole new set of risks that are extremely di� cult to assess and therefore di� cult to insure at an economically acceptable price. With the globalization of the economy and the explosion of communication in online media, companies face new and increasing risks in areas such as supply chain, cyberspace, and reputation. Tackling these risks requires a deep understanding of our clients, and this is our forte at MDS. The ability to build creative solutions that mitigate, retain, and transfer our clients’ risks is central to our success, and we’ve helped many businesses successfully navigate today’s challenging insurance environment. At MDS we have a short decision making process and a strong entrepreneurial spirit. This allows us to adapt to new challenges.

I’ve observed a trend in our industry; the current focus in risk management seems to be switching from assets to liabilities risks, in areas where the traditional risk management approach (risk identifi cation, mitigation, and fi nancing) is taking a drastic turn and will need a new set of tools and expertise. The market is not ready yet and I see this as a great opportunity to bring innovation to the industry.

You are in an industry still dominated by men at the senior management level, how do you adapt to this environment?At MDS, we actually have a large percentage of women at the executive level, but this isn’t common in the brokerage industry

mercado e isso permite-nos aumentar a produtividade dos nossos colaboradores a longo prazo.

Na indústria de serviços, a especialização dos profi ssionais e a qualidade do próprio serviço são factores diferenciadores fundamentais, pelo que mantemos um foco contínuo na contratação, formação e retenção de grandes talentos.

Por último, estamos a aprimorar a nossa abordagem na comunicação e relações públicas e forma a aumentar a notoriedade da MDS no mercado global de seguros.

Quais são os principais desafi os que os clientes terão de enfrentar nos próximos anos relativamente à exposição ao risco, e como pode a MDS ajudá-los?Os nossos clientes enfrentam todo um conjunto de novos riscos, extremamente difíceis de avaliar e, portanto, difíceis de segurar a preços economicamente aceitáveis. Com a globalização da economia e com a explosão da comunicação digital, as empresas enfrentam novos e crescentes riscos em áreas como a cadeia de fornecimento, o ciberespaço e reputação. Gerir estes riscos exige uma compreensão aprofundada dos nossos clientes, e esse é o ponto forte da MDS: a capacidade de desenvolver soluções criativas de mitigação, retenção e transferência dos riscos dos nossos clientes é factor central para o sucesso e temos apoiado muitos negócios na navegação bem-sucedida no ambiente atual e desafi ador dos seguros. Na MDS temos um processo de decisão célere e forte espírito empreendedor. Isto permite que nos adaptemos a novos desafi os.

Observei uma tendência na nossa indústria; o enfoque atual da gestão de risco está a deslocar-se dos riscos patrimoniais para os riscos de responsabilidade, em áreas onde a abordagem tradicional da gestão de risco (identifi cação, mitigação e fi nanciamento dos riscos) começa a efetuar uma viragem drástica e necessitará de novas ferramentas e conhecimento especializado. O mercado ainda não está pronto e vejo aqui uma grande oportunidade de aportar inovação à indústria.

Está numa indústria ainda dominada pelos homens ao nível da gestão de topo. Como se adapta a este ambiente?Na MDS até temos uma grande percentagem de mulheres na gestão sénior e de topo, mas de uma forma geral esta não é uma realidade comum na indústria de corretagem. Acredito que cada pessoa tem as suas competências e expertise e que precisa de descobrir formas de as potenciar na área em que trabalha, quer estas se encaixem ou não em moldes tradicionais. Tive a sorte de ter passado vários anos em casa como mãe, numa altura em que as minhas fi lhas mais precisavam de mim. Fui capaz de equilibrar carreira e vida familiar de uma forma que fortaleceu estas duas facetas da minha vida. Quando voltei a trabalhar, nos Estados Unidos, senti-me pronta a dedicar toda a minha energia

“...it is an industry that echoes the heartbeat of our society, and I feel blessed to be part of it.”

“[esta indústria]... faz eco do batimento cardíaco da nossa sociedade e sinto-me afortunada por fazer parte dela.”


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as a whole. I believe each person has their own set of skills and expertise, and must fi nd a way to

successfully deploy these in their chosen fi eld, whether or not they fi t a traditional

mold. I have been lucky to have spent several years at home as a mother,

at a time when my children needed me most. I’ve been able

to balance work and family life in a way that has both strengthened my career and my family. Upon returning to work in the US, I felt ready to give all my energy to my professional life and to resume my career path. I find it very enriching to work with colleagues from

different cultures and of different genders. It

broadens our discussions and brings new perspectives to the table. I

recently attended a senior executive program at Harvard Business School and we all recognized how fantastic it was to work in small groups of men and women from around the world.

If you could start your career over again, would you still choose the insurance fi eld?Truthfully, I don’t know of anyone who chose to be in the insurance industry in the fi rst place! I make a point of never looking back and I am extremely happy to be where I am today, because insurance and risk management are at the heart of much more than we often imagine.

For example, look in the news, look at the coverage of natural catastrophes; Sandy, the earthquake and tsunami in Japan, the Thailand fl oods. The acceleration and increased severity of such events in an interconnected world are raising lots of questions at the board level within companies. After riding on globalization and just-in-time concepts to improve productivity costs, everyone is starting to recognize the domino eff ect of catastrophic events in all parts of the world.

Risk Management has become a strategic topic: think about the danger of cyber risk with the extensive use of technology in terms of managing client information, or the reputation risk that comes with the acceleration of media coverage for a given event. Furthermore, the huge infl uence of social media keeps growing along with its impact on businesses, all the while representing a vast and still largely unknown and unregulated communication platform.

The world is changing rapidly, and as insurance professionals, we are relentlessly helping our clients to identify, mitigate, and transfer emerging risks. We need to understand the world and our clients’ operations to help them build effective risk management strategies. Innovation is crucial in insurance and risk management. It is defi nitely not a dusty and outdated industry; on the contrary, it is an industry that echoes the heartbeat of our society, and I feel blessed to be part of it.

à minha vida profi ssional e a retomar a minha carreira. É para mim muito enriquecedor trabalhar com colegas de diversas culturas e de ambos os sexos. Alarga o âmbito das nossas discussões e traz novas perspetivas. Recentemente participei num programa para executivos sénior na Harvard Business School e todos reconhecemos que era fantástico trabalhar em grupos pequenos de homens e mulheres de todo o mundo.

Se pudesse recomeçar a sua carreira, escolheria novamente o setor dos seguros?Sinceramente, não conheço ninguém que tenha realmente escolhido entrar na indústria seguradora! Faço questão de nunca olhar para trás com arrependimento e sinto-me extremamente feliz por estar onde estou hoje, porque os seguros e a gestão de risco fazem parte dos alicerces de muitas coisas, muitas das quais nem

imaginamos.Vejam-se por exemplo as

notícias, veja-se a cobertura mediática das catástrofes naturais (Sandy, o terramoto e tsunami no Japão, as inundações na Tailândia). A aceleração e a gravidade crescentes de tais eventos num mundo interligado levantam muitas perguntas ao nível dos conselhos de administração das empresas. Após termos entrado em força nos conceitos de globalização e produção just-in- -time para melhorar os custos de produtividade, começamos agora a dar conta do efeito dominó dos acontecimentos catastrófi cos em todas as partes do mundo.

A gestão de risco tornou-se num tema estratégico: pensemos nos perigos colocados pelo ciber-

risco com o uso generalizado da tecnologia na gestão de informação dos clientes, no risco de reputação que advém da aceleração da cobertura mediática de determinado acontecimento. Mais, a enorme infl uência das redes sociais continua a aumentar, juntamente com o seu impacto nas empresas, embora ainda representem uma vasta plataforma de comunicação, de grande incógnita e pouco regulamentada.

O mundo está a mudar rapidamente e nós, profi ssionais de seguros, apoiamos incansavelmente os nossos clientes a identifi car, mitigar e transferir riscos emergentes. Precisamos de compreender o mundo e as operações dos nossos clientes para os ajudar a desenvolver estratégias efi cazes de gestão de risco. A inovação é crucial nos seguros e na gestão de risco. Decididamente, esta não é uma indústria empoeirada e obsoleta; pelo contrário, faz eco do batimento cardíaco da nossa sociedade e sinto-me afortunada por fazer parte dela.

“I fi nd it very enriching to work with colleagues from different cultures and of

different genders.”

“É para mim muito enriquecedor trabalhar com

colegas de diversas culturas

e de ambos os sexos.”


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Ser a opção no Brasil


To be the solution of choice for Brazil

Z urich Insurance has been operating in Brazil since 1982, notably in the retailer-based insurance segment for businesses and individuals. In 2008, to expand its

operations, Zurich Insurance acquired the distribution channels and retailer-based insurance business of Companhia de Seguros Minas Brasil and Minas Brasil Vida e Previdência for auto and life insurance. In 2011, Zurich partnered with the Santander Group, to create an insurance joint venture. In addition to its presence in Brazil, Zurich has also been operating in Portugal since 1918. The company has a portfolio of over 600,000 clients across 800 sites including agents, brokers, and o� ces.

Even though it is one of the largest markets in the world, Brazil is still not among Zurich’s strongest markets. What has been the strategy for the company to expand its business in Brazil? We are currently the fourth largest insurance group in Brazil following the acquisition of 51% of the Santander Group’s insurance division in Latin America, especially in Brazil. We are number four in retirement plans, number two in liability insurance, and number two in builder’s risk insurance. In a short timeframe, we achieved to belong to the top ten auto, life, and property insurance companies. As the world’s largest risk retention insurer, the Zurich Insurance Group seeks excellence in underwriting at fair rates.

P resente no Brasil desde 1982, a Zurich Seguros vem atuando com destaque no país, designadamente no mercado de seguros

massificados voltados a empresas e pessoas físicas. Em 2008 adquiriu a Companhia de Seguros Minas Brasil e a Minas Brasil Vida e Previdência, dentro da estratégia de expandir sua presença, seus canais de distribuição e sua operação na área de massificados, especialmente Automóvel e Vida. Em 2011, a Zurich firmou uma parceria com o Grupo Santander, dando início a uma joint venture na área de seguros. Além da presença no Brasil, a empresa possui também uma atuação destacada em Portugal, onde se iniciou em 1918, e que hoje lhe rende uma carteira com mais de 600 mil clientes em 800 pontos de contato que incluem agentes, corretores e escritórios próprios.

Embora seja uma das maiores seguradoras do mercado mundial, a Zurich Seguros ainda não tem o Brasil como um dos seus mercados mais fortes. Qual tem sido a estratégia para que a empresa expanda seus negócios no país? De fato, hoje somos o 4º maior Grupo Segurador do Brasil, por meio da aquisição de 51% do braço segurador do Grupo Santander na América Latina, e em especial no Brasil. Somos o número quatro em Prev idência Pr ivada; número dois em Responsabilidade Civil; e número dois em Riscos de Engenharia. Mesmo com pouco tempo já somos uma Top 10 em Auto, Vida e em Property. Como maior segurador mundial em retenção de riscos, o Grupo Zurich Seguros prima pela excelência em subscrição e preços justos.



Expansion and adaptation are among the goals poised to help Zurich increase market share - and to develop Brazil’s insurance future.

Expansão e adaptação: são estas as metas defi nidas pela Zurich para aumentar a sua quota e desenvolver o próprio setor dos seguros no Brasil.

Antonio Cássio dos Santos was responsible for the joint venture between Banco do Brasil and Mapfre, creating a leading insurance group in Brazil with a business volume of USD 6.5 billion a year.

Antonio Cássio dos Santos é o responsável pela joint venture do Banco do Brasil e Mapfre, criando um grupo de seguros líder no Brasil com um volume de negócios de USD 6,5 bilhões por ano.

Entrevista a/Interview to: Antonio Cássio dos Santos, Chairman & CEO Zurich Latin America

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Antonio Cássio dos Santos, Chairman & CEO Zurich Latin America. Born in São Paulo, married and father of one child, Antonio Cássio dos Santos is one of the

most respected and active insurance professionals in Brazil and around the world. In his capacity as Mapfre Country Manager, Mr. Santos spearheaded one of the most successful partnerships of the Mapfre Group with Banco do Brasil. Mr. Santos is an economist with two MBA degrees: one from Vanderbilt and one from the IBMEC (São Paulo, Brazil). As a specialist in Latin American Aff airs with degrees from The Consortium, the University of Florida, and Vanderbilt University, Mr. Santos also has a master’s degree in Global Management from the IESE Business School.

Mr. Santos is 47 and has been working with insurance since he was 14, when he worked as a clerk for an insurance company. He has worked in IT and Operations as an analyst and has gone from Planning Manager to Treasurer, Controller, CFO, Vice President and Executive Vice President. He fi lled senior positions in various companies, such as Allianz-RAS, Avis, Whirlpool (in Brazil and the US), and Mapfre, where he was Chairman of the board and Country Manager for Mapfre Brazil. At Mapfre Brazil, he developed the new business in the range of USD 6.5 billion a year.

Mr. Santos is also a Micro-insurance Coordinator, representing the industry at a board chaired by the Brazilian government. Mr. Santos is currently the Chairman and CEO for General Insurance of Zurich Latin America and Vice President of the Brazilian Insurance Trade Association (CNSeg, acronym in Portuguese).

Antonio Cássio dos Santos, Chairman & CEO Zurich Latin America.

Nascido em São Paulo, casado e pai de uma fi lha, Antonio Cássio dos Santos é um dos mais respeitados e atuantes profi ssionais da área de seguros do Brasil – e, porque não, do mundo. Responsável por uma das parcerias exitosas do Grupo Mafre, enquanto chairman e CEO da empresa espanhola, com o Banco do Brasil, é economista e possui um MBA pela Vanderbilt University (Tennessee, EUA), e um MBA pelo IBMEC (SP). Especialista em assuntos da América Latina pela Consortium, Universidade da Flórida e pela Vanderbilt, possui ainda um mestrado em Gestão Global pelo IESE, da Espanha.

Tem 47 anos de idade e atua com seguros desde os 14, quando começou a trabalhar como balconista de uma companhia do setor. Trabalhou nas áreas de TI e Operation Areas como analista; gerente de planejamento, tesoureiro, controller, CFO, vice- -presidente sênior, diretor executivo. E ocupou cargos importantes em diferentes empresas, como Allianz-RAS; Avis; Whirlpool (no Brasil e nos EUA), além da Mapfre, onde foi presidente do Conselho e CEO da Mapfre Brasil. Nesta, foi responsável pela geração de negócios da ordem de U$ 6,5 bilhões por ano.

Antonio Cássio foi também coordenador de microsseguros, representando o setor no conselho multilateral, gerenciado pelo governo brasileiro. Hoje é chairman e CEO de Seguros Gerais da Zurich Latin America, além de ocupar a vice-presidência da Confederação Brasileira de Seguros (CNSeg).


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What are the main challenges for an international insurance company to consolidate in Brazil? The main challenges are asset and portfolio management discipline, networking, reliable partners across multiple channels and products, and a nationwide footprint. To be the best in Brazil, we need to keep all the capabilities of a global company (fi nancial strength, underwriting discipline, the Zurich Basics – corporate values, calling, willingness, an eff ective and e� cient claims payment process, and empathy for the needs and demands of our business partners and clients). This requires a continuous effort to understand what Brazilian insurance consumers need, adapting our company and developing solutions that meet the needs of clients without losing our unique local fl avor. Being the best global Brazilian insurance company is our major challenge.

Em sua opinião, quais são os grandes desafi os para uma seguradora internacional se consolidar no Brasil? Disciplina em gestão de ativos e na gestão de carteira; rede; parceiros confiáveis em multicanal e multiproduto, além de deter abrangência nacional. Para sermos os melhores e nos diferenciarmos no Brasil, o desafio é manter todos os atributos de uma grande companhia global (fortaleza financeira, disciplina na subscrição, Zurich Basics – valores corporativos –, vocação, vontade e trajetória eficaz e eficiente de pagamentos de sinistros, sendo empáticos às necessidades e demandas de nossos parceiros de negócios e clientes). Isso nos exige um esforço contínuo em compreender verdadeiramente o que os consumidores de seguros do Brasil precisam, adaptando-nos e desenvolvendo propostas e soluções que respondam genuinamente às necessidades dos clientes, sem nunca perder o nosso singular flavor local. Ser a melhor seguradora global “brasileira” é o nosso grande desafio.

Quais os mercados e segmentos que a Zurich prioriza crescer no Brasil? Somos uma empresa de portfólio global e completo. Porém, por sermos especialistas em vários fi elds, nossa prioridade é nesses setores e segmentos nos quais somos “a” opção e não mais uma opção. Pouco a pouco, o mercado vai se apercebendo disso.

É importante considerar que a Zurich está na América Latina, em países como Argentina, Brasil, Chile, México e Venezuela, e que, por meio da aliança estratégica de 25 anos com o Santander, a Zurich Santander também atende clientes no Uruguai.

Qual é a estratégia para este crescimento? Ser uma seguradora segmentada por clientes; multicanal, multiproduto e de abrangência nacional.

1872 1918 1976

Zurich is created under the trade name Versicherungs-Verein (Mutual Insurance Company).

The Portugal branch is opened. Zurich International is structured to address international markets.

É fundada a Zurich sob o nome de Versichungs-Verein (União Seguradora).

Inauguração da fi lial em Portugal.É fundada a Zurich International com o intuito de atingir mercados internacionais.

Zurich o� ce - Argentina


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Which markets and segments does Zurich intend to develop in Brazil? We are a company with a global end-to-end portfolio. However, since we specialize in several fields, it is our priority is to be the option and not just another option in each f ield. Little by little, the market is acknowledging our presence.

Zurich is in the Latin America countries Argentina, Brazil, Chile, Mexico, and Venezuela, and through 25 years of strategic alliance with Santander, Zurich Santander is also well established in Uruguay.

What is the strategy for such growth? To become an insurance company that is segmented by clients, multiple channels, and multiple products with a nationwide impact.

In 2011, Zurich released its fi rst ad campaign in Brazil. Last year, the company substantially invested in business-to-customer (B2C). Which benefi ts has the company reaped with such expansion strategy?

We became an INSURER as well as an all-Brazilian insurance company. The great benefit was being able to speak to the audience in plain language, with a sense of humor and irony to match the style of Brazilian culture.

With B2C, the micro-insurance segment in Brazil should grow around 20%. Such optimism is due to a large income growth for Brazilians. How do you look at this market? How do you intend to operate within it? After two years of operations in micro-insurance, we reached the top four insurance companies in Brazil. We offer all products, from life insurance policies to extended warranty, and we are a leading company in cell phone insurance and furniture warranty.

Em 2011, a Zurich lançou a primeira campanha publicitária no Brasil. E em 2012 investiu forte na associação da marca junto do consumidor fi nal (B2C). Que benefícios a empresa já colheu nessa estratégia de expansão? Do ostracismo, passamos a ser uma SEGURADORA, e a seguradora com maior fl avor de brasilidade. O grande benefício foi começar a falar ao público brasileiro com uma linguagem simples, com humor e ironia, atendendo ao estilo e perfi l desse cliente.

No B2C, o segmento de microsseguros no Brasil deve crescer em torno de 20%, sendo que boa parte deste otimismo se dá devido ao forte crescimento da renda do brasileiro. Como vê este mercado? Como pretendem atuar nele? Em apenas dois anos de atuação forte neste setor já somos Top 4 no Brasil. Atuamos em todos os produtos desde Vida a Garantia Estendida, sendo líderes com diferença em Seguros de Celulares e de Garantia de Móveis.

Quais os outros segmentos que a companhia pretende ingressar e fortalecer em 2013? Como segurador mundial, a área de Global Corporate é chave no nosso modelo de desenvolvimento em Seguros Gerais, quer na geração de IPZ – programas de seguros internacionais para empresas brasileiras que se transformaram em transnacionais –, bem como na oferta de solução completa às empresas nacionais domésticas de porte. Nesse sentido a oferta também é completa, tanto em riscos quanto em benefícios.

1984 1997/98 1999

A representation o� ce is opened in Brazil through Cia. International de Seguros.Later on, Zurich partners with Cia.AADES.

Zurich acquires most of the shares of Scudder Kemper Investments and goes on to control one of the 15 most important fi nancial institutions of the United States.

Zurich acquires 100% of the shares of Cia. Anglo Americana. The company’s trade name is changed to Zurich Brasil Seguros S.A.

É aberto um escritório de representação no Brasil através da Cia. Internacional de Seguros, posteriormente a Zurich se associa a Cia.AADES.

A Zurich adquire a maioria das ações da Scuder Kemper Investments, passando a controlar uma das 15 instituições fi nanceiras mais importantes dos Estados Unidos.

Consolidação no mercado brasileiro. A Zurich adquire 100% do capital da Cia. Anglo Americana. A razão social da empresa é alterada para Zurich Brasil Seguros S.A.

“Being the best global Brazilian insurance

company is our major challenge.”

“Ser a melhor seguradora global

‘brasileira’ é o nosso grande

desafi o.”


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No middle market a empresa se estrutura para atuar de forma alinhada à idiossincrasia do mercado local; mas ao mesmo tempo trazendo tecnologia internacional.

Nas pequenas e micro empresas, temos uma avenida de oportunidades. E o melhor: já estamos estruturados.

Hoje se fala muito sobre vendas de seguros via internet. Qual a sua opinião sobre esse sistema? A internet é um “meio logístico” absolutamente potente para o negócio de seguros e de baixo custo transacional.

Como “meio de venda”, pelo perfil do mercado brasileiro que é e continuará sendo um “mercado de corretores de seguros”, creio que somente produtos “quase-fi nanceiros” como os de previdência individual, saúde individual e algumas outras limitadas linhas que pouco dependem do “olho no olho” (que somente o corretor oferece), terão êxito nessa geração de consumidores.

Para as gerações futuras é essencial levar em consideração a mudança de hábito dos consumidores e as eventuais mudanças naturais dos meios de compra.

Quais são as metas e os objetivos da Zurich para 2013? Para o Brasil, manter a 4ª posição e seguir crescendo acima do mercado em setores nos quais ainda somos vistos como médios ou pequenos.

Como espera que evolua a relação da Zurich com as corretoras de seguros nos próximos anos? Da mesma forma que evoluiu desde que a empresa se instalou na Argentina, em 1964: com respeito, bons serviços, transparência e, sobretudo, parceria de longo prazo. No Brasil, tanto a rede de vida como a de distribuição de seguros gerais têm o corretor no ápice da estratégia. Cabe-nos ser o segurador of choice nos nossos trade-partners preferencias: os corretores.

What are the segments the company plansto address in 2013? Corporate Global is critical to our General Insurance development model, either by generating International Programs Zurich (IPZ) – international insurance programs for Brazilian companies that became multinational corporations, or by off ering an end-to-end solution to large Brazilian companies. Our offer is all-encompassing, for both perils and benefi ts.

We structured the company to take action in consistency with the local markets while providing international technologies.

We off er small businesses and microenterprises a plethora of opportunities. We are well established and it is an important advantage to gives new and small businesses a sense of security in doing business with us.

People are talking about selling insurance over the Internet. What do you think about this opportunity?The Internet is a very strong “logistic means” as a low transactional cost for the insurance business.

As a “sales means”, according to the Brazilian market profi le (which is and will continue to be an insurance brokers’ market)

some “quasi-financial” products, such as retirement plans, individual health insurance, and other limited lines that do not solely rely on face-to-face interaction (which only brokers can off er), will succeed with the new generation of consumers.

With the future generations, we must take into account the changes in habits and in consumer channels to succeed.

What are Zurich’s goals for 2013? To keep the fourth rank in Brazil’s market and grow faster than the market in areas we are not strongly anchored yet.

2001 2008 2011 2012

Zurich partners with Deutsche Bank to distribute life insurance policies in Continental Europe.

Zurich acquires Companhia de Seguros Minas Brasil and Minas Brasil Vida e Previdência.

Zurich Seguros partners up with the Santander Group to start an insurance joint venture.

Zurich Seguros turns 30 in the Brazilian market and celebrates the company 140th year anniversary.

Parceria estratégica com o Deutsche Bank para a distribuição de seguros de vida na Europa Continental.

A Zurich adquire a Companhia de Seguros Minas Brasil e a Minas Brasil Vida e Previdência.

A Zurich Seguros fi rmou uma parceria com o Grupo Santander de forma a criar uma joint venture na área de seguros.

A Zurich Seguros completa 30 anos no mercado brasileiro e 140 anos de fundação.

“...we must take into account the changes

in habits and in consumer channels

to succeed.”

“...é essencial levar em consideração a mudança de hábito dos consumidores e

as mudanças eventuais naturais dos

meios de compra.”


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How do you expect Zurich’s relationship with insurance brokerage fi rms to evolve over the next few years? Just how the company started operating in Argentina in 1964, meaning with client respect, good service, transparency, and most of all, long-term partnerships. In Brazil, the strategy for life as well as general insurance networks, revolve around insurance brokers. It is up to us to become the insurer of choice for our preferred partners: brokers.

How has this partnership with insurance brokerage fi rms evolved, especially in Brazil? Are there new areas of joint efforts? We work with a variety of partners ranging from large to midsized businesses, micro brokerage fi rms, and individual brokers. Because of our multichannel approach, it does not matter if the partner is big or small, a corporation or a mom-and-pop business, a specialist or a generalist: there is room for them in our organization.

We are less than two years away from the World Cup and three years away from the Olympics. How does Zurich intend to seize the opportunities in the Brazilian market with such events? We are already seizing them, acting as one of the main insurers for the buildings and infrastructure projects underway. We plan on increasing our market share even more during this unique moment in Brazilian history - and we will.

Since you became Executive Vice President for Zurich Latin America, which big changes have taken place at the company level? We started as a global boutique company and we became a full-fl edged provider without losing our specifi cities while expanding the company into all fi elds of activities.

The permanent search for talents in Brazil and abroad, either internally or outside of Zurich, is a key factor of our success.

Como tem evoluído essa parceria com as corretoras de seguros, principalmente no Brasil? Há novos focos de atuação conjunta? Atuamos com um leque que vai desde os grandes brokers, passando pelos médios agressivos, médios, micro e individuais. Numa abordagem multicanal, grandes ou pequenos, empresariais ou familiares. Especialistas ou generalistas têm lugar ao sol em nossa organização.

Estamos a menos de dois anos da Copa do Mundo e a três das Olimpíadas. De que forma a Zurich pretende aproveitar as oportunidades no

mercado brasileiro em virtude desses eventos? Já estamos aproveitando: somos um dos principais seguradores das construções e de infraestrutura em curso. Pretendemos aumentar ainda mais nosso share neste momento único de nossa história. E iremos...

Desde que assumiu a presidência da Zurich América Latina, que grandes mudanças se verifi caram na empresa?

A transformação de uma boutique de global corporate, sem deixar de perder tais qualidades, para uma estrutura full provider, expandindo a empresa simultaneamente em todos os setores de atuação.

A busca de talentos no Brasil e no exterior, internos ou externos à Zurich, é fator-chave neste processo.

Para seguir com a expansão pretendida pela Zurich, que tipo de profi ssionais vocês buscam? Em áreas voltadas para o mercado: executivos locais ou estrangeiros com grande conhecimento do mercado local.

� The group was created in 1872 and based in Zurich, Switzerland.� Zurich Group is a leading company in multichannel insurance solutions.� Zurich Group relies on a global network of offi ces and subsidiaries, and serves clients in more than 170 countries.� The company employs 60,000 people.� Zurich Insurance Group Ltd. (ZURN) is listed in SIX Swiss Exchange. The fi rm has a Level 1 American Depositary Receipt Program (ZFSVY), which is traded over-the- counter on OTCQX.� Since 1982 in Brazil, Zurich Group has 34 branches and 30 Zurich Broker Service offi ces across the country.� Zurich is the fourth largest Insurance Group in Brazil.

� Grupo fundado em 1872, com sede em Zurique, Suíça.� Líder em soluções de seguros multicanal.� Possui uma rede mundial de escritórios e subsidiárias, atendendo clientes em mais de 170 países.� O Grupo Zurich conta com cerca de 60.000 colaboradores.� A Zurich Insurance Group Ltd (ZURN) está listada no SIX Swiss Exchange. Tem nível I no programa American Depositary Receipt (ZFSVY), que é transacionado fora de bolsa no OTCQX.� Presente no Brasil desde 1982, possui 34 Filiais e 30 Zurich Atendimento ao Corretor (ZACs) espalhados pelo país.� Atualmente é o 4º maior Grupo Segurador do Brasil.

Key facts


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Nas áreas técnicas: os melhores recursos locais ou internacionais, a custo exequível e de alta capacidade técnica.

A língua não é uma barreira em cargos-chave. O ajuste cultural é menos complicado que desenvolver um excelente técnico localmente. Então, expatriados são welcome em nossa organização. Queremos, temos e teremos os melhores talentos em cada momento que o negócio demandar.

Qual a sua visão sobre como a crise econômica internacional afetará a indústria seguradora latino-americana? Enquanto não se torne epidêmica mundialmente, o que creio pessoalmente que não ocorrerá, a América Latina entre os emerging markets é o melhor mercado para crescimento do mundo, no momento. Por várias razões: ambiente político, econômico e legal. Trata-se de uma área importante do Ocidente alinhada às regiões onde predominantemente lideramos: Europa e Estados Unidos. A propósito, celebramos 100 anos de presença nos EUA no ano passado e, em 2013, 160 anos de existência de nossa empresa Zurich no Chile: “a Chilena consolidada”.

O ano de 2011 foi um dos piores anos no que diz respeito a ocorrências de eventos catastrófi cos no mundo. Em sua opinião, o mercado conseguiu responder a estas questões de forma positiva em 2012? O que esperar para 2013? A Zurich, na condição de maior segurador mundial de catástrofes, atravessou os mares turvos de 2011 com excelência e consistência técnica e econômica. Vemos o futuro com muito pragmatismo e, ao mesmo tempo, certos de que estamos preparados técnica e economicamente e com a solidez que se requer de uma empresa líder como a Zurich, que atua em 178 países com passion, performance and pride.

In order for Zurich to continue the intended expansion, what type of professionals are you seeking? For market-oriented departments: either local or foreign executives with a good understanding of the local market requirements.

For technical departments: the best local or international resources with the highest technical abilities and skills at a reasonable cost.

Language is not a barrier in the key positions. The cultural adjustment is less complex than the development of an excellent technical individual locally. Expatriates are welcome to our organization. We want, we have, and we will have the best talents in any of our business units.

How will the economic downturn affect the Latin American insurance industry? Provided that it does not become a global epidemic, which I think it will not, Latin America is currently the best poised for international growth among emerging markets. This is true because of the political, economic, and legal environment. It is an important area located in the West, in regions we predominantly lead: Europe and the US. Last year we celebrated the hundredth anniversary of our operations in the United States and, in 2013, our operations in Chile, locally known as Chilena Consolidada, will turn 160.

2011 was among the worst years in terms of global catastrophes. Did the market rise to the occasion in 2012? What should we expect for 2013? As the largest catastrophe insurance company in the world, Zurich fared through 2011 with technical and fi nancial excellence and consistency. We look to the future with pragmatism and certainty as we believe we are technically and financially prepared, with the professionalism that it is required from a leading company such as Zurich, operating in 178 countries with passion, performance, and pride.

“The permanent search for talents in Brazil and abroad... is a key factor of our success.”

“A busca de talentos no Brasil e no exterior, internos ou externos à Zurich, é fator-chave neste processo.”

Zurich o� ce - Mexico


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BrokersLink

T he BrokersLink global conference concluded on a high note to everyone’s great satisfaction. Madrid 2012 has been a record-breaking year for this annual get

together. With the strongest sponsorship ever, and over 200 attendees (members, risk managers and insurance industry leaders) from over 50 countries, this event was the largest and most diverse to date, and MDS’s critical contribution was well recognized by the entire community.

The 2012 theme was “Together and Independent” to address the challenge of being independent in todays’ insurance market as well as the necessity for any insurance broker to build strong partnerships while proposing a compelling alternative to the major global brokers. With the acceleration of market consolidation in the brokerage industry, it is critical for independent brokers to retain the ability to provide local services under the same global program to meet the expectations of global clients.

The conference was a 3-day event. The first one was “BrokersLink members only” day, with the traditional General Assembly, the new member presentations and the business development workshops always appreciated by the

A conferência global da BrokersLink chegou ao fi m com uma nota de entusiasmo, para grande satisfação de todos. Madrid 2012 foi a reunião

anual da rede marcada pela quebra de recordes, com o maior número de patrocinadores de sempre, e mais de 200 participantes (membros, gestores de risco e líderes da indústria seguradora) oriundos de 50 países. O evento foi o maior e mais diverso até à data, e a contribuição crítica da MDS foi bem reconhecida por toda a comunidade.

Sob o tema “Juntos e Independentes”, a edição de 2012 teve como objetivo abordar o desafio que é ser independente no mercado segurador de hoje, bem como a necessidade que os corretores de seguros sentem de estabelecer parcerias sólidas, propondo ao mesmo tempo uma alternativa aliciante aos principais corretores mundiais. Com a aceleração da consolidação do mercado na indústria de corretagem, é de importância crítica para os corretores independentes reter a capacidade de prestar serviços locais ao abrigo do mesmo programa global para satisfazer as expetativas de clientes globais.

4th Annual BrokersLink Global Conference

The spirit of collaboration was ever-present as insurance professionals from around the world learned and had a little fun together.

O espírito de colaboração esteve sempre presente, num encontro entre profi ssionais de seguros de todo o mundo, onde o conhecimento marcou lugar assim como o convívio social.

BrokersLink Group @ Real Madrid Stadium, Santiago de Bernabéu.

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community. The networking dinner was held at Santiago de Bernabeu, home of Real Madrid FC and a dream venue for all soccer fans!

On the second day, welcoming clients, members and partners, the participants attended outstanding presentations on global talent management, cyber risks, key trends in the insurance industry, risks related to the Olympic Games, and more. Four risk managers at major international companies – ALSA / National Express, Revlon and Pirelli - shared with the audience their point of view, vision and challenges. The panel discussion was lively and extremely well received, but the high note of the conference was undeniably the powerful keynote speech delivered by AIG’s Robert Benmosche that moved the audience

A conferência prolongou-se durante 3 dias. O primeiro dia foi reservado exclusivamente a membros da BrokersLink, com a tradicional Assembleia Geral, apresentação dos novos membros e workshops de desenvolvimento comercial, sempre apreciados pela comunidade. O jantar de convívio teve lugar no Santiago Bernabéu, casa do Real Madrid FC, local de sonho para todos os fãs do futebol!

No segundo dia deu-se as boas-vindas a clientes, membros e parceiros; os participantes usufruíram de excelentes apresentações sobre a gestão global de talentos, ciber-riscos, tendências-chave na indústria seguradora, riscos relacionados com os Jogos Olímpicos, e muito mais. Quatro gestores de risco em grandes empresas internacionais - ALSA / National Express, Revlon e Pirelli - partilharam com o público o seu ponto de vista, visão e desafios. O painel de discussão foi animado e extremamente bem recebido, mas o ponto alto da conferência foi, inegavelmente, o apaixonado discurso de Robert Benmosche, da AIG, que comoveu os presentes e lhes proporcionou uma experiência inspiradora sobre a

Anthony Lim, Acclaim Chairman;

Chairman of 2013 BrokersLink

Conference in Singapore. Overview of the conference room in the opening day. Barbara Chandler, QBE,

BL Conference sponsor.

Discussion over breakfast. From left to right: Jim Crystal (Crystal & Company), Chris Butcher

(Cooper Gay), Jamie Crystal (Crystal & Company), Robert Benmosche (AIG), José Manuel

Fonseca (MDS), Nuno Antunes (AIG).

Networking at Gala Dinner. From left to right. Ulanga Martins

(ISEM Investimentos), Carlos Duarte (Nossa Seguros), Joseph

Freeman (ISEM Investimentos), Jacques Goldenberg (MDS Brazil).

“...the high note of the conference was undeniably

the powerful keynote speech

delivered by AIG’s Robert

Benmosche.”

“...o ponto alto da conferência foi,

inegavelmente, o apaixonado

discurso de Robert Benmosche,

da AIG.”


and was an inspirational experience to reflect, connect, and take action. In the evening, the traditional Gala Dinner took place at Teatro Real (Opera House) at the very center of Madrid.

The last day of the conference was dedicated to the social program and it was the perfect moment to relax in a quiet setting. Despite the unusual cold weather, everyone enjoyed traditional Spanish food and friendship at “Finca los Jarales” a farm in the outskirts of Madrid.

Throughout the three days, most of the attendees spent a great amount of time networking and engaging in new projects with each other. High energy and proactive initiatives contributed to the unique BrokersLink experience that could only be witnessed at the conference. BrokersLink as a company emerged as a well-oiled organization, relentlessly working at serving the business of its members and partners.

The next BrokersLink global conference will be held in Singapore in the fall 2013 and everyone has marked the date already.

qual refl etir, motivadora de ligações e de ação. No serão, o tradicional jantar de gala teve lugar no Teatro Real (Ópera) no centro de Madrid.

O último dia da conferência foi dedicado ao programa social e proporcionou um momento perfeito de convívio num ambiente tranquilo. Apesar do tempo invulgarmente frio, todos desfrutaram da culinária tradicional espanhola e da amizade na “Finca los Jarales”, uma quinta nos arredores de Madrid.

Durante estes três dias, a maior parte dos participantes investiu muito do seu tempo no estabelecimento de novas relações e projetos. Iniciativas proativas de grande energia contribuíram para esta experiência BrokersLink única, que só podia mesmo ser vivida na conferência. A BrokersLink demonstrou ser uma organização bem oleada, trabalhando incessantemente para servir as atividades comerciais dos seus membros e parceiros.

A próxima conferência global da BrokersLink terá lugar em Singapura, no próximo outono; já toda a gente marcou a data no calendário.


Mapfre sponsored the Networking

Dinner. The Chairman of Mapfre

Global Risks - Alfredo Castelo,

during his speech.

The toast between the Board and the present and future chairmans of BrokersLink Global Conference. From left to

right: Jaime Borrás (Artai), Hei Wong (Nova Insurance), José Manuel Fonseca (MDS), Jamie Crystal (Crystal &

Company), Steve Jackson (Cooper Gay), Grégory Allard (Filhet Allard), Anthony Lim (Acclaim).

Social Programme sponsored by Axa. Table hosted by Jean Paul Rignault (Axa).

The “german connection” of Jungue and some infi ltrate guests from Zurich,

SRB and MDS.

BrokersLink


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DOSSIER

Climate Change

Climate Change – to do or not to do, that’s the question 72

Alterações Climáticas – fazer ou não fazer, eis a questãoPor/By Paula Rios, MDS Executive Director

Superstorm Sandy – An underwriters’ perspective 84

A perspetiva de um subscritorPor/By Mike Nardiello, AIG Regional Property Executive

Superstorm Sandy – A loss adjuster perspective 88

A perspetiva dos peritos Por/By Bud Trice, Crawford’s & Company Vice President

Antarctica: The last frontier 92

Antártida: A última fronteira Por/By André Mão de Ferro

Swiss Re Fosters Climate Resilience 74

Swiss Re Promove a Resiliência Climática

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E m Abril de 2012, a Harvard Business Review elencou os cinco principais temas que “tiram o sono aos líderes

mundiais” – sendo que um deles se prende com as questões ambientais, como as emissões de gases de carbono – e estas emissões, de acordo com algumas opiniões – não todas! –, estão a causar graves alterações do clima, em todo o mundo.

Então, podemos concluir que as alterações climáticas estão a preocupar os líderes mundiais? Muito provavelmente. E está-se a responder a isso, a fazer algo? Ainda temos de ver… De facto, alguns setores da sociedade estão a trabalhar ativamente neste tema, tentando, por um lado, minimizar os seus impactos e, por outro, criar mecanismos que invertam a tendência que tem vindo a aumentar nos últimos anos, décadas até: o aumento da temperatura no planeta e um aumento impressionante de catástrofes naturais, quer em termos de gravidade quer de dispersão geográfi ca.

No que respeita a países, se os maiores (portanto mais responsáveis por emissões) não se comprometerem, pouco se poderá atingir. Sabemos que a China ainda se debate com o crescimento económico e com casos sérios de poluição, enquanto os EUA, nos últimos anos, têm sido modestos nas suas intervenções. Curiosamente, até a campanha de Barack Obama foi parcimoniosa relativamente a este tema. Subitamente, surge o Sandy, e no seu discurso de vitória, o presidente-eleito Obama, referiu que “Queremos que os nossos fi lhos vivam numa América que… não seja ameaçada pelo poder destrutivo de um planeta em aquecimento”. E a ideia geral, referida por vários políticos, é de que “temos de fazer alguma coisa sobre isto”.

À medida que assistimos, impotentes, ao recuo dos glaciares no Ártico e outras mudanças ambientais, nos preocupamos sobre a possibilidade de o fracking(1) causar terramotos, minitornados em Lisboa e inundações que

I n April 2012, Harvard Business Review listed the fi ve major issues that ”keep global leaders up at night” – one of them being Environmental issues, such as

rising greenhouse gas emissions – and these emissions, according to many (not all), are causing serious climate changes, all over the world.

So, is climate change worrying leaders? Probably, yes. Are they responding to this, doing something? That remains to be seen. The fact is, some sectors of society are actively working on this issue, trying to minimize its impacts as well as trying to create mechanisms that will reverse the tendency that has been on the rise for some years, decades now: the raising temperature of the planet, an impressive increase of natural

catastrophes, both in severity as well as in geographical dispersion.

As countries are concerned, if the largest ones (thus more responsible for emissions) do not compromise, then little can be achieved. We know China is still struggling with economic growth and serious cases of pollution while the US, in the last years, have been modest in their interventions. Curiously, even Barack Obama’s campaign was very parsimonious on this issue. Suddenly, Sandy happens, and on his victory speech president-elect Obama said that ”We want our children to live in an America that…isn’t threatened by the destructive power of a warming planet”. And the general idea, mentioned by several politicians, is that ”we have to do something about it”.

As we stand by, powerless, to retreating sea ice in the Artic and other environmental changes, worries about fracking’s(1) potential to cause earthquakes, mini-tornadoes in Lisbon, and fl oods that paralyze Indonesia and, most recently, seriously hit Mozambique, we wonder what is being done about this and, ultimately, who is in the position to do that something.

As with most things in life, we can certainly all – and each of us - do something. Adapting John F. Kennedy’s famous quote(2) “…ask yourselves what you can do for the environment”. If we take a moment to notice, many entities are doing something., and among them are insurers, reinsurers, adjusters, universities, associations, etc, etc. At FullCover, we certainly want to contribute to this discussion – the

Climate Change – to do or not to do, that’s the question

Alterações Climáticas – fazer ou não fazer, eis a questãoPor/By Paula Rios, MDS Executive Director

Climate Change

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paralisam a Indonésia e, mais recentemente, afetam de forma grave Moçambique, perguntamo-nos o que está a ser feito sobre tudo isto e, em última instância, quem está em posição de fazer alguma coisa.

Como acontece com a maioria das coisas na vida, todos – e cada um de nós – podemos certamente fazer algo. Adaptando a frase de John F. Kennedy(2), “perguntem-se o que podem, vocês, fazer pelo Ambiente”. Se repararmos bem, inúmeras entidades estão, efetivamente, a fazer algo, e entre elas estão seguradores, resseguradores, peritos, universidades, associações, etc, etc… Na FullCover queremos certamente contribuir

para esta discussão – quanto mais se discutir, mais opiniões surgirão, e as pessoas estarão mais alerta. Por isso incluímos, neste número, um dossier sobre ”Alterações Climáticas”, com artigos muito interessantes que irão ajudar os nossos leitores a compreender melhor este tema complexo. No artigo “A SwissRe promove a resiliência climática”, os especialistas da SwissRe dão-nos uma visão de uma

metodologia que permite quantificar riscos climáticos locais e proporcionar aos decisores locais e nacionais instrumentos que lhes permitam desenvolver uma estratégia de adaptação – e salientam, ao mesmo tempo, a importância das medidas de transferência de risco, quando forem adequadas. Temos também a visão de um subscritor deste tipo de riscos, que nos é trazida por um dos maiores seguradores mundiais, a AIG. No outro extremo, a Crawford dá-nos a visão da “sala de crise” de uma grande empresa de peritagem à escala mundial, quando estão perante grandes desastres. Por último, mas não menos importante, partilhamos convosco uma experiência muito interessante, de um Engenheiro do Ambiente português, que, in loco, no Observatório do Clima da Antártida, trabalha com outros cientistas para uma melhor compreensão do que se está a passar.

Para nós, este é apenas o início desta discussão. A FullCover vai, certamente, regressar a este tema que, desde logo, é controverso e que cada vez mais invade as nossas vidas, através de notícia de terríveis tempestades e de pessoas desesperadas que perderam as suas casas. Está muito perto, quando ouvimos os ventos ciclónicos fora das nossas janelas e vemos as

árvores caídas na estrada. É muito real quando lemos que, em Pequim, o smog é tão denso que leva ao cancelamento de voos e que, nesses dias, as pessoas só saem à rua com máscaras devido aos níveis de contaminação do ar…

Por tudo isto, vamos partilhar informação sobre este tema. As pessoas informadas são, certamente, pessoas mais bem preparadas. Vamos discuti-lo. Da discussão nasce a luz. Vamos procurar soluções. Vamos assumir compromissos. Porque, uma coisa é certa: a discussão sobre Alterações Climáticas vai durar ainda algum tempo!

more you discuss it, the more opinions will come forward, the more alert people will be. That’s why, in this issue, we have included a “Climate Change” file, with very interesting articles that will help our readers to a better understanding of this complex issue. In “SwissRe fosters climate resilience”, SwissRe experts give us an insight on a methodology to quantify local climate risks and give local and national decision-makers tools in order to develop an adaptation strategy – as well as stressing the importance of risk transferal measures, when appropriate. We also have a view of the underwriter of these risks, given to us by one of the largest insures in the world, AIG. On the other extreme, Crawford give us the vision of the “crisis room” of a large, worldwide adjuster, when facing major disasters. Last but not least, we give you a very interesting experience of a Portuguese Environmental Engineer, who is, in loco, at the Antarctica Climate Observatory, working with other scientists in order to better understand what is going on.

For us, this is just the beginning of the discussion. FullCover will certainly be coming back to this issue. It is controversial, to begin with. It is invading our lives, through news of terrible storms and desolate people driven out of their homes. It is there, when we hear the stormy winds outside our window and we see trees down. It is very real when we read that, in Beijing, the smog is so thick that flights have to be cancelled and people can only go out with face masks due to pollution levels in the air.

So, let’s share information about it. People informed are people better prepared. Let’s discuss it. From discussion comes light. Let’s look for solutions. Let’s compromise. Because, one thing is certain: climate change discussions are going to be around for some time!

“We want our children to live in an America that...isn’t threatened by the destructive power

of a warming planet.”

“Queremos que os nossos filhos vivam

numa América que… não seja ameaçada pelo

poder destrutivo de um planeta em aquecimento.”

Barack Obama

(1) Hydraulic fracturing (short: fracking) – involves blasting huge amounts of water, mixed with sand and often toxic chemicals to break up shale formations thousands of feet under the earth to release natural gas (source: AIG). (2) John F. Kennedy’s famous quote: “Don’t ask yourself what your country can do for you, ask yourself what you can do for your country”. (1) Fracturação hidráulica (fracking) – implica a injeção de grandes quantidades de água, misturada com areia e, muitas vezes, com substâncias químicas tóxicas, para quebrar formações de xisto a centenas de metros no subsolo, para libertar gás natural (origem: AIG). (2) John F. Kennedy: “Não te perguntes o que o teu país pode fazer por ti, pergunta-te o que podes fazer pelo teu país”.


E xiste uma diferença simples mas crucial entre tempo e clima. A palavra tempo designa combinações individuais de fenómenos como a

temperatura, a precipitação, o vento e ainda outros, à medida que estes surgem e se alteram diariamente, se não mesmo de hora em hora. Clima, por outro lado, é o estado geral do tempo ao longo de grandes períodos, normalmente superiores a 10 ou 15 anos. Esta diferença entre o caráter transitório e de curto prazo do tempo e o caráter semi-permanente, de longo prazo, do clima dá-nos a chave para compreender o que se quer dizer com alterações climáticas(1).

Atualmente, o aquecimento global é um facto. Desde o princípio da industrialização e do crescimento célere da população mundial que as atividades humanas – juntamente com a variabilidade natural – contribuem para as alterações do clima, que se manifestam sob a forma de um aumento considerável da temperatura global(2).

É necessária uma visão económica da adaptaçãoA alteração do clima tem potencial para se tornar o maior desafi o ambiental do séc. XXI no nosso planeta. As tendências climáticas continuam a expor populações locais a desafi os crescentes e aos custos, cada vez maiores, de proteger a sua propriedade contra riscos relacionados com o clima. Estes vão desde tempestades mais frequentes e graves, inundações, secas, ondas de calor e outros desastres naturais até à subida do nível do mar, colheitas arruinadas e escassez de água(4).

Uma das principais resseguradoras mundiais, a Swiss Re está empenhada em assumir um papel de liderança no debate sobre as alterações climáticas. Num estudo pioneiro sobre a Economia da Adaptação ao Clima (Economics of Climate Adaptation, ECA) a Swiss Re e outras organizações de perfi l elevado desenvolveram uma metodologia para quantificar riscos climáticos locais e fornecer aos agentes decisores os factos de que estes precisam para conceber uma estratégia de adaptação ao clima que seja economicamente viável(5). A ECA fornece aos

T here is a simple but crucial difference between weather and climate. Weather describes individual combinations of

phenomena such as temperature, precipitation, wind etc. as they arise and shift daily, even hourly. Climate, on the other hand, is the average weather over long periods of time – usually longer than 10 to 15 years. This difference between the transitory, short-term character of weather and the long-term, average character of climate is key to understanding what is meant by climate change 1).

Today, global warming is a fact. Since the beginning of industrialisation and the rapid growth of world population, man’s activities – along with natural variability – have contributed to a change of climate manifesting itself as a considerable increase in global temperature(2).

An economic view onadaptation is neededClimate change has the potential to develop into our planet’s greatest environmental challenge of the 21st century. Climatic trends continue to expose local populations to the mounting challenges and costs of protecting greater asset values against weather-related risks. These ranges from more frequent and severe storms, floods, droughts, heat waves and other natural

disasters to sea level rise, crop failures, and water shortages(4).

As a major global reinsurer, Swiss Re is committed to taking a leading role in the climate debate. In a seminal study on the Economics of Climate Adaptation (ECA), Swiss Re and other leading organizations developed a methodology to quantify local climate risks and provide decision-makers with the necessary facts to design a cost-effective climate adaptation strategy(5). ECA offers countries and local level decision-makers the facts and framework to design an adaptation strategy and to demonstrate the role of insurance risk transfer measures(6). Case studies in 17 different regions around the globe, ranging from Maharashtra in India to Florida and Northern England, showed that up to 68 percent of expected loss from climate change can be averted using cost-effective adaptation measures(7).

Swiss Re Fosters Climate Resilience

Swiss Re Promove a Resiliência Climática

Climate Change

“Swiss Re is committed to

taking a leading role in the

climate debate.”

“...a Swiss Re está empenhada em assumir um

papel de liderança no

debate sobre as alterações

climáticas.”

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agentes decisores, a nível local e nacional, os factos e a estrutura para desenvolverem uma estratégia de adaptação e demonstrarem o papel das medidas de transferência de risco através de seguros(6). Estudos de caso em 17 regiões de todo o mundo, desde Maharashtra na Índia até à Florida nos EUA e ao norte de Inglaterra, mostraram que se poderão evitar até cerca de 68 por cento das perdas previsivelmente resultantes de alterações climáticas através da utilização de medidas de adaptação economicamente viáveis(7).

O risco climático pode ser evitado de forma economicamente efi cienteUm dos locais avaliados deste modo pelo grupo de trabalho ECA inclui a cidade de Hull – uma área economicamente desfavorecida que atravessa um período de remodelação urbana, localizada na costa do Mar do Norte, numa das regiões mais vulneráveis de Inglaterra. Embora o Reino Unido esteja melhor adaptado aos riscos climáticos do que muitos outros países, as alterações extremas do estado do tempo têm a possibilidade de causar danos económicos signifi cativos. Situada no ponto de confl uência de dois rios, a cidade de Hull está sob ameaça constante de inundação de água doce. Mas a sua localização costeira e baixa altitude em relação ao nível do mar também acarreta risco de ventos fortes e inundações provocadas pela subida das águas marítimas. Projeta-se que as alterações climáticas aumentem a ameaça colocada por estes três riscos e agravem os danos causados a diferentes tipos de propriedade (Figura 1).

Hull é, pois, um nítido exemplo de como uma abordagem sistemática à gestão de risco pode ajudar a reduzir perdas potenciais derivadas de múltiplos riscos e promover o desenvolvimento económico numa região que evidencia uma concentração crescente de bens expostos aos riscos provenientes das alterações

Climate risk can be cost-effectively avertedOne of the locations assessed in this manner by the ECA working group includes the city of Hull – an economically deprived area currently undergoing redevelopment that is located on the North Sea coast in one of England’s most vulnerable regions. While the United Kingdom is better adapted to climate risks than many other countries, extreme weather has the potential to cause significant economic damage. Situated at the confluence of two rivers, the city of Hull is under constant threat from freshwater flooding. But its low-lying coastal location also puts it at risk of wind storms and flooding from sea-level rise. Climate change is projected to increase the threat of all three perils and exacerbate damage to different types of assets (Figure 1).

Figure 1: Annual expected losses in Hull in 2010 amounts to USD 56 million and due to economic growth and climate change increases to USD 96 million in 2030.Figura 1: Perdas Anuais esperadas em Hull, em 2010, ascendem a 56 milhões USD e, devido ao crescimento económico e alterações climáticas, aumentam para 96 milhões USD em 2030.

Credit: Swiss Re



climáticas. A implicação deste facto para os decisores locais é que, enquanto Hull, por um lado, irá benefi ciar dos esforços de melhoria das defesas atuais, por outro, garantir o percurso regenerativo da cidade, exigirá precauções contra todos os riscos potenciais, bem como uma gama de cenários de alteração climática possíveis, incluindo os mais extremos. No caso dos sinistros de frequência muito reduzida, transferir o risco, ao invés de prevenir diretamente as perdas esperadas, será decerto o componente economicamente mais viável da solução local de adaptação que a cidade possui. Estas medidas incluem a melhoria da penetração, por parte das seguradoras, no mercado dos bairros sociais, bem como a expansão do plano da administração camarária que consiste em encorajar os inquilinos de residências camarárias a contratar seguros que garantam as casas em que habitam(9).

Hull is therefore a poignant example of how a systematic risk management approach can help to reduce potential losses from multiple hazards and promote economic development in a region that exhibits a growing concentration of assets at risk from climate change. The implication for local decision-makers is that while Hull will benefit from efforts to strengthen current defences, securing the city’s regeneration path will require precautionary measures against the full set of potential hazards as well as a range of possible climate change scenarios, even the most extreme. For disasters with a very low frequency, transferring risk rather than directly preventing the expected loss is likely to be the most cost-effective component of the city’s local adaptation portfolio. These measures include improving insurance penetration of public buildings and expanding an existing City Council scheme to encourage tenants in public housing to take on personal household insurance(9).

After the last ice age, i.e. for about 11 000 years, the earth’s climate remained relatively stable, with global temperatures averaging 14°C. But over the last century, the climate has started to change at an unusual rate. Firstly, the world’s average temperature has risen by 0.8°C since 1900 (Figure 2) and average temperatures in the fi rst decade of this century have consistently been among the highest ever measured. Secondly, precipitation patterns have changed signifi cantly in diff erent regions. And thirdly, extreme weather events have become more numerous and severe.

Through extensive research and numerous studies, science has reached a far-reaching consensus on the causes underlying these changes. There is strong evidence that the observed rise in average temperatures has been caused by increasing concentrations of greenhouse gases in the atmosphere. These are gases such as carbon dioxide (CO2), methane and others that trap warmth in the earth’s atmosphere – a good thing in moderation but not in excess. The atmospheric concentration of CO2, the most important greenhouse gas, has risen by 38% since 1850, from 280 to over 380 parts per million (ppm). This strong increase cannot be explained by natural variations alone. According to the scientifi c consensus it is “very likely”, i.e. with a probability of 90% or more, that this rise has been caused by human activity, primarily the burning of fossil fuels and agriculture. As Figure 2 shows, scientifi c models that take into account these additional emissions mirror the actual rise quite accurately.

The Special Report “Managing the Risks of Extreme Events and Disasters to Advance Climate Change Adaptation” , 2012, by the Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC) lists signifi cant projected changes in climate extremes for the 21st century:� Very likely increase in the length, frequency and/or intensity of warm spells or heat waves over most land areas;� Likely increase in the frequency of heavy precipitation events or an increase in proportion of total rainfall from heavy falls over many areas of the globe;� Medium confi dence in a projected increase in duration and

intensity of droughts in some regions of the world;� Very likely earlier spring peak fl ows in snowmelt- and glacier-fed rivers;� Very likely that mean sea level rise will contribute to upward trends in extreme coastal high water levels;� High confi dence that changes in heat waves, glacial retreat, and/ or permafrost degradation will aff ect high mountain phenomena such as slope instabilities, mass movements and glacial lake outburst fl oods;� High confi dence that changes in heavy precipitation will aff ect landslides in some regions.

Climate Change: Facts and Figures(3)

Figure 2: Global temperature change in the last century, range of temperature modelled based on only natural emissions, and range of temperature modelled including man-made emissions. Source: Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC), Fourth Assessment Report: Climate Change 2007

The black curve shows the actual development of average global temperatures in the last century.

The grey-shaded area shows the range of temperatures expected by climate models when only natural emissions are taken into account.

The orange-shaded area shows the range of temperatures expected by climate models when both natural and man-made emissions are taken into account.

Climate Change


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Após a última idade glaciar, i.e., há cerca de 11.000 anos, o clima da terra tornou-se relativamente estável, apresentando a temperatura global uma média de 14ºC. Mas, no decurso do último século, o clima tem-se alterado a um ritmo invulgar. Em primeiro lugar, a temperatura média subiu cerca de 0.8ºC desde 1900 (Figura 2) e as temperaturas médias na primeira década deste século têm estado, de forma consistente, entre as mais elevadas alguma vez medidas. Em segundo lugar, os padrões de precipitação alteraram-se signifi cativamente em diversas regiões. Em terceiro lugar, os eventos climáticos extremos têm-se tornado mais frequentes e graves.

Através de extensa pesquisa e numerosos estudos, a comunidade científi ca chegou a um consenso abrangente sobre as causas subjacentes a estas alterações. Há fortes indícios de que o aumento observado nas temperaturas médias globais é causado por concentrações crescentes de gases de estufa na atmosfera. Trata-se de gases como o dióxido de carbono (CO2), metano e outros que retêm o calor na atmosfera terrestre - em moderação isto seria bom, mas não em excesso. A concentração atmosférica de CO2, o gás de estufa de maior importância, subiu 38% desde 1850, de 280 a 380 partes por milhão (PPM). Este forte aumento não se pode explicar apenas por variações naturais. De acordo com o consenso da comunidade científi ca, é “muito provável”, ou seja, pelo menos 90% provável, que este aumento tenha sido causado pela atividade humana, sobretudo a queima de combustíveis fósseis e a agricultura. Como mostra a Figura 2, os modelos científi cos que levam em conta estas emissões adicionais refl etem a subida real de forma bastante exata.

O relatório especial “Managing the Risks of Extreme Events and Disasters to Advance Climate Change Adaptation” (Gerir os Riscos de Eventos e Desastres Extremos para Promover a Adaptação às Alterações Climáticas), 2012, da autoria do Painel Intergovernamental sobre as Alterações Climáticas, menciona alterações de relevo projetadas para os extremos climáticos no séc. XXI:� Aumento muito provável da duração, frequência e/ou intensidade das vagas de calor em quase todas as áreas terrestres;� Aumento provável da frequência de precipitação intensa ou aumento da proporção de pluviosidade total dada a intensidade da precipitação, em várias áreas do globo;� Confi ança média num aumento projetado da duração e intensidade de secas em determinadas regiões do mundo;

� Muito provável antecipação dos picos de caudal na primavera, dos rios alimentados por degelo de neve ou por glaciares;� Muito provável que o aumento médio do nível do mar contribua para a tendência de subida extrema da maré alta em zonas costeiras;� Elevado grau de convicção de que as alterações das vagas de calor, recuo dos glaciares e/ou degradação dos gelos permanentes afetem fenómenos montanhosos de elevada altitude, como a instabilidade das encostas, movimentos de terra maciços ou inundações súbitas provenientes de lagos glaciares;� Elevado grau de convicção de que as alterações na precipitação intensa afetem os deslizamentos de terras em determinadas regiões.

Alterações climáticas:Factos e Números(3)

Figura 2: Alteração global da temperatura no último século, intervalo de temperaturas modelado com base exclusivamente nas emissões naturais, e intervalo de temperatura modelado com inclusão de emissões causadas pela atividade humana. Fonte: Painel Intergovernamental sobre as Alterações Climáticas (Intergovernmental Panel on Climate Change, IPCC), Quarto Relatório de Avaliação: Alterações Climáticas 2007 (Fourth Assessment Report: Climate Change 2007).

A curva a preto mostra o desenvolvimento real das temperaturas médias globais no último século.

A área sombreada a cinzento mostra o intervalo de temperaturas esperado quando se leva em conta apenas as emissões naturais.

A área sombreada a laranja mostra o intervalo de temperaturas esperado pelos modelos climáticos quando se leva em conta tanto as emissões naturais como as provocadas pela atividade humana.

“...extreme weather events have become more numerous and severe.”

“...os eventos climáticos extremos têm-se tornado mais frequentes e graves.”



A prevenção e os segurosreforçam-se mutuamenteA “Costa Energética” da América, uma faixa de terra que vai do Texas costeiro ao Alabama, passando pela Louisiana e Mississippi, concentra a maior parte da indústria de extração de petróleo e gás natural dos Estados Unidos. A costa americana do Golfo do México já enfrenta sérios riscos provocados pelos furacões e outras tempestades violentas. As alterações climáticas, combinadas com o crescimento económico e com o aluimento dos solos, poderão levar a um aumento de 65 por cento nos danos na região ao longo dos próximos vinte anos.

A Entergy Corp., terceiro maior fornecedor de eletricidade dos Estados Unidos, encomendou um estudo para avaliar o impacto dos riscos naturais na economia da zona costeira do Golfo do México. O estudo mostra que estão disponíveis várias medidas de adaptação razoáveis do ponto de vista económico, para evitar grande parte dos danos esperados. Entre as medidas mais atrativas de adaptação encontra-se a melhoria dos códigos de construção civil, o reforço

Prevention and insurance are mutually reinforcingAmerica’s Energy coast - a strip of land comprising coastal Texas, Mississippi, Alabama and Louisiana - forms a major part of the US oil and gas industry. The US Gulf Coast already faces significant risk of hurricane wind and storm surge damage. Climate change, combined with economic growth and land subsidence, could increase losses in the region by up to 65 percent over the next twenty years.

Entergy Corp., America’s third-largest utility company, commissioned a study to assess the impact of natural hazards on the Gulf Coast’s economy. The study shows that a number of economically sensible adaptation measures are available to avert a large part of the damage. Among the most attractive adaptation measures are improved building codes, beach nourishment and roof cover retrofi ts. And yet, while cost-eff ective prevention measures are available in different locations, no individual, business and public institution can aff ord to prevent losses from every conceivable risk event. This is

especially true for risks that are unlikely to occur or that can only be averted at an enormous cost. Risk prevention and risk transfer are mutually reinforcing. While insurance is a useful component in a given adaptation portfolio, keeping insurance prices in check by minimizing residual risks through prevention measures is equally important(10).

Dado o seu papel fi nal na cadeia de assunção de riscos, a Swiss Re está muito exposta aos impactos das alterações climáticas. A Swiss Re identificou as alterações climáticas como risco emergente há mais de 20 anos, e esta preocupação tornou-se um componente de relevo na estratégia de gestão de risco a longo prazo praticada na empresa. A atuação da Swiss Re baseia-se no pressuposto de que é do interesse dos seus acionistas, clientes e funcionários, da comunidade alargada de partes interessadas e da sociedade em geral, lidar com este problema. Além disso, a Swiss Re acredita que as empresas podem contribuir de forma positiva desenvolvendo várias oportunidades comerciais, presentes ou futuras, criadas pelas alterações climáticas. Especifi camente, procura-se atingir os seguintes objetivos:� Fazer progredir o conhecimento e compreensão que a Swiss Re possui sobre os riscos inerentes às alterações climáticas, quantifi cando-os e integrando-os nos quadros de gestão e subscrição de riscos, quando seja relevante;� Desenvolver produtos e serviços para mitigar ou proporcionar adaptação aos riscos climáticos;� Promover a consciencialização sobre os riscos inerentes às alterações climáticas através do diálogo com os clientes, funcionários e público, bem como a defesa de um enquadramento legal global para as alterações climáticas;� Enfrentar a pegada ecológica da empresa e assegurar o relato anual transparente das emissões.

A Estratégia da Swiss Re para as Alterações Climáticas(8)

Given the role as an ultimate risk taker, Swiss Re is strongly exposed to the impacts of climate change. Swiss Re identifi ed climate change as an emerging risk more than 20 years ago, and the concern has since evolved into an important component of the company’s long-term risk management strategy. Swiss Re’s actions are based on the premise that it is in the interest of their shareholders, clients and employees, the wider stakeholder community and society in general to tackle this issue. Furthermore, Swiss Re believes that companies can make an eff ective contribution by developing the numerous business opportunities which climate change has created, or will create in the future. Specifi cally the following objectives are pursued.� Advancing the company’s knowledge and understanding of climate change risks, quantifying and integrating them into the risk management and underwriting frameworks where relevant;� Developing products and services to mitigate – or adapt to – climate risk;� Raising awareness about climate change risks through dialogue with clients, employees and the public, and advocacy of a worldwide policy framework for climate change;� Tackling the company’s own carbon footprint and ensuring transparent, annual emissions reporting.

Swiss Re’s Climate Change Strategy(8)

Climate Change

“Developing products and services to

mitigate – or adapt to –

climate risk.”

“Desenvolver produtos e

serviços para mitigar ou

proporcionar adaptação aos

riscos climáticos.”


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das praias e o reforço estrutural de tetos e telhados. Mesmo assim, estando disponíveis medidas de prevenção economicamente viáveis em diversos locais, não há indivíduo, organismo público ou empresa que consiga prevenir-se contra perdas oriundas de todo e qualquer sinistro possível. Ta l é e s p e c i a l m e nt e verdadeiro no caso de riscos improváveis ou que só possam ser evitados a grande custo. A prevenção e a transferência de riscos reforçam-se mutuamente. Sendo os seguros um componente útil em qualquer solução de adaptação, manter os preços dos seguros sob controlo minimizando o risco residual através de medidas de prevenção é igualmente importante(10).

As parcerias público-privadas ajudam a enfrentar o risco de inundação no BrasilOutrora considerada uma “zona segura” contra os desastres naturais, o Brasil enfrenta ameaças crescentes de inundação, que colocam pessoas, infraestruturas e empresas em risco. Espera-se que tanto a ocorrência como o impacto das inundações aumentem no Brasil. Durante o período 1900-2006, as inundações constituíram 59% dos desastres naturais e os deslizamentos de terras, que são normalmente despoletados por chuva intensa e inundações, representaram 14%.

As alterações climáticas deverão levar ao aumento da frequência e da intensidade da precipitação nesta área, o que constituirá uma das principais causas de inundações. Os prejuízos sociais e económicos continuarão a aumentar, dado o célere desenvolvimento socioeconómico e uma concentração cada vez maior de pessoas e atividades económicas nas áreas urbanas. As perdas anuais esperadas subirão substancialmente, de mil e quatrocentos milhões USD para quatro mil milhões USD. Para evitar falhas críticas no desenvolvimento económico é essencial aplicar medidas abrangentes, tanto de prevenção como de adaptação ou transferência de riscos. No que toca à abordagem do risco de inundação no Brasil, atualmente, as operações de resgate ou socorro em emergências tomam precedência sobre as medidas de prevenção. Contudo, as medidas de adaptação podem ser implementadas de modo a reduzir as perdas anuais esperadas em mais de um terço até 2030. Torna-se evidente que o

Public-private partnerships helps tackle fl ood risk in BrazilOnce considered a natural disaster “safe zone”, Brazil is facing a strong and increasing threat of flooding that places people, infrastructure and business at risk. It is expected that both the occurrence and impact of flooding will increase in Brazil. During the period 1900-2006, floods accounted for 59% of natural disasters and landslides – which are often triggered by heavy rain and flooding – totalled 14%.

Climate change is likely to increase the frequency and severity of precipitation in the region, and this is a major cause of fl ooding. Social and economic losses will continue to increase due to rapid socio-economic development and an increasing

Credit: Swiss Re

Figure 3: One third of the expected loss (USD million) can be averted by physical prevention measures. Figura 3: Um terço das perdas esperadas (em milhões USD) pode ser evitado através de medidas físicas de prevenção.



planeamento urbano, melhores exigências de construção civil, sistemas de escoamento e projetos de estabilização dos solos das colinas previnem perdas económicas de valor superior ao dos custos associados a estas medidas (Figura 3). Juntamente com um sistema de alerta antecipado e campanhas de sensibilização, estas medidas formam uma solução de adaptação integral.

Nem todas as perdas são evitáveis, especialmente as decorrentes de sinistros de baixa frequência e alta gravidade, tal como, por exemplo, uma inundação cuja intensidade ultrapassasse qualquer outra dos últimos 100 anos. Estes sinistros são melhor abrangidos pela transferência de riscos. Dada a baixa penetração dos seguros no país, o grosso das perdas é fi nanciado por orçamentos públicos e privados. O fi nanciamento pré-sinistro através de numerosos programas de seguros é um meio mais efi caz de lidar com os riscos de inundação, comparado com o fi nanciamento às operações de resgate, socorro e assistência. Fortalecer o mercado de seguros para proprietários de residências e edifícios comerciais, programas de micro-seguro contra inundações e soluções inovadoras de seguro para o setor público são modos importantes de desenvolver a capacidade de recuperação dos riscos climáticos nesta região(11).

Os três estudos de caso da ECA revelam o desenvolvimento económico e as alterações climáticas como fatores impulsionadores

concentration of people and economic activity in urban areas. The annual expected loss is estimated to rise substantially from USD 1.4 billion to USD 4 billion. To avoid pitfalls in socio-economic development it is essential to have comprising measures ranging from prevention to adaptation and risk transfer in place. In terms of addressing fl ood risk in Brazil today, emergency relief takes precedence over prevention measures. However, adaptation measures can be implemented to reduce the annual expected loss by over one third in 2030. It shows that urban planning, enhanced building codes, drainage systems and hillside stabilisation projects avert more economic loss than what the costs associated to the measure are (Figure 3). Together with an early warning system

and awareness raising this forms an integral adaptation portfolio.Not all losses are avoidable, especially low frequency – high

severity events such as a 100 year flood event are optimally addressed by risk transfer. Given the country’s low insurance penetration, the bulk of the losses is financed from public and private budgets. Pre-event financing through a variety of insurance schemes is a more effective way of handling flood risks compared to emergency relief financing. Strengthening the insurance market for homeowners and businesses, flood

Swiss ReThe Swiss Re Group is a leading wholesale provider of reinsurance, insurance and other insurance-based forms of risk transfer. Dealing direct and working through brokers, its global client base consists of insurance companies, mid-to-large-sized corporations and public sector clients. From standard products to tailor-made coverage across all lines of business, Swiss Re deploys its capital strength, expertise and innovation power to enable the risk taking upon which enterprise and progress in society depend. Founded in Zurich, Switzerland, in 1863, Swiss Re serves clients through a network of 56 o� ces globally and is rated “AA-” by Standard & Poor’s, “A1” by Moody’s and “A+” by A.M. Best. Registered shares in the Swiss Re Group holding company, Swiss Re Ltd, are listed on the SIX Swiss Exchange and trade under the symbol SREN. For more information about Swiss Re Group, please visit: www.swissre.com.

ReinsuranceProperty-casualty and life and health insurers choose Swiss Re for its innovative reinsurance solutions, capital strength and expertise. Alongside sophisticated risk modeling and a geographically diversifi ed portfolio, Swiss Re’s insurance and public sector clients can benefi t from its leadership in insurance-based security solutions and services for comprehensive risk management. For more information about Swiss Re’s reinsurance off ering, please visit www.swissre.com/reinsurance.

Swiss Re Corporate SolutionsSwiss Re Corporate Solutions off ers innovative, high-quality insurance capacity for single and multi-line programmes worldwide, either on a standalone basis or as part of structured and tailor-made solutions. In addition, it provides customised risk transfer solutions to mid-sized and large, multinational corporations across the globe to assist in mitigating their risk exposure. Swiss Re Corporate Solutions serves more than 50,000 customers from 40-plus o� ces worldwide and is backed by the fi nancial strength of the Swiss Re Group. For more information about Swiss Re Corporate Solutions, please visit www.swissre.com/corporatesolutions.

Admin Re®

Admin Re® provides risk and capital management solutions by which Swiss Re assumes closed books of in-force life and health insurance business, entire lines of business, or the entire capital stock of life insurance companies. Swiss Re assumes responsibility for all risks of the acquired block of business and generally assumes responsibility for administering the underlying policies. Supported by the capital strength and risk diversifi cation of the Swiss Re Group and its companies, Admin Re®solutions help clients to divest non-core blocks of business, thus reducing administrative costs and freeing up capital. Swiss Re is a leader in this fi eld having proven its execution capability with more than 50 transactions. For more information about Admin Re®, please visit www.swissre.com/adminre.

Climate Change

“Not all losses are avoidable,

especially low frequency – high

severity events...”

“Nem todas as perdas são evitáveis,

especialmente as decorrentes de

sinistros de baixa frequência e alta

gravidade...”


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Swiss ReO Grupo Swiss Re é líder entre os fornecedores wholesale de resseguro, seguro e outras formas de transferência de risco baseadas nos seguros. Negociando diretamente ou através de corretores, a sua clientela global inclui seguradoras, empresas grandes e médias e clientes do setor público. Desde os produtos padrão às coberturas personalizadas para todo o tipo de atividades empresariais, a Swiss Re aplica os seus recursos económicos, expertise e capacidade de inovação para permitir o tipo de assunção de riscos do qual dependem o empreendedorismo e o progresso na sociedade. Fundada em Zurique, na Suíça, em 1863, a Swiss Re serve clientes através de uma rede de 56 escritórios por todo o mundo. Recebeu da Standard & Poor’s a avaliação “AA-”, da Moody’s “A1”, e da A.M. Best “A+”. As ações registadas na holding do Grupo Swiss Re, a Swiss Re Ltd, são cotadas na bolsa Suíça SIX e negociadas sob a abreviatura SREN. Para saber mais sobre o Grupo Swiss Re, por favor visite: www.swissre.com.

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1 Corporate Responsibility Report, page 642 Our position and objectives http://www.swissre.com/rethinking/climate/our_position_and_objectives.html3 Corporate Responsibility Report, page 64http://media.swissre.com/documents/2011_SwissRe_CorporateReponsibility_Rpt.pdf 4 Weathering the impact of climate change5 Strengthening climate resiliencehttp://www.swissre.com/rethinking/climate/Strengthening_climate_resilience.html 6 What does Economics of Climate Adaptation mean for insurancehttp://www.swissre.com/rethinking/climate/what_does_economics_of_climate_adaptation_mean_for_insurance.html7 Weathering climate change: Insurance solutions for more resilient communities, 2010http://media.swissre.com/documents/pub_climate_adaption_en.pdfWeathering the impact of climate changehttp://www.swissre.com/rethinking/climate/Weathering_climate_change.htmlhttp://www.swissre.com/rethinking/climate/Strengthening_climate_resilience.html 8 Swiss Re, Our position and objectiveshttp://www.swissre.com/rethinking/climate/our_position_and_objectives.html9 Economics of Climate Adaptation (ECA) – A Factsheet on urban resiliencehttp://media.swissre.com/documents/Economics_of_Climate_Adaption_UK_Factsheet1.pdf http://www.swissre.com/rethinking/climate/Hull_United_Kingdom_A_holistic_approach_to_multiple_hazards.html10 Building a Resilient Energy Gulf Coasthttp://media.swissre.com/documents/Entergy_study_exec_report_20101014.pdfhttp://www.swissre.com/rethinking/climate/Building_a_resilient_Energy_Gulf_Coast.html11 Staying on top of fl ood risk in Brazilhttp://media.swissre.com/documents/Staying_on_top_of_fl ood_risk_in_Brazil.pdfhttp://media.swissre.com/documents/Acompanhando_o_risco_de_inundacoes_no_brasil.pdfhttp://www.swissre.com/rethinking/natcat/Flood_risk_on_the_rise_in_Brazil.html

1 Corporate Responsibility Report (Relatório de Responsabilidade Empresarial), página 642 A nossa posição e objetivos http://www.swissre.com/rethinking/climate/our_position_and_objectives.html3 Corporate Responsibility Report (Relatório de Responsabilidade Empresarial), página 64http://media.swissre.com/documents/2011_SwissRe_CorporateReponsibility_Rpt.pdf 4 Ultrapassar o impacto das alterações climáticas5 Fortalecer a resiliência climáticahttp://www.swissre.com/rethinking/climate/Strengthening_climate_resilience.html 6 O que a Economia da Adaptação ao Clima signifi ca para os seguroshttp://www.swissre.com/rethinking/climate/what_does_economics_of_climate_adaptation_mean_for_insurance.html7 Ultrapassar as alterações climáticas: Soluções de seguro que criam comunidades com maior capacidade de recuperação, 2010http://media.swissre.com/documents/pub_climate_adaption_en.pdfUltrapassar o impacto das alterações climáticashttp://www.swissre.com/rethinking/climate/Weathering_climate_change.htmlhttp://www.swissre.com/rethinking/climate/Strengthening_climate_resilience.html 8 Swiss Re, A nossa posição e objetivoshttp://www.swissre.com/rethinking/climate/our_position_and_objectives.html9 Economics of Climate Adaptation (ECA) – A Factsheet on urban resilience / Economia da Adaptação Climática (ECA) – Relação de Factos sobre Resiliência Urbanahttp://media.swissre.com/documents/Economics_of_Climate_Adaption_UK_Factsheet1.pdf http://www.swissre.com/rethinking/climate/Hull_United_Kingdom_A_holistic_approach_to_multiple_hazards.html10 Building a Resilient Energy Gulf Coast – Construir uma Costa Energética no Golfo do México com Capacidade de Recuperação http://media.swissre.com/documents/Entergy_study_exec_report_20101014.pdfhttp://www.swissre.com/rethinking/climate/Building_a_resilient_Energy_Gulf_Coast.html11 Staying on top of fl ood risk in Brazil – Acompanhado o risco de inundações no Brasilhttp://media.swissre.com/documents/Staying_on_top_of_fl ood_risk_in_Brazil.pdfhttp://media.swissre.com/documents/Acompanhando_o_risco_de_inundacoes_no_brasil.pdfhttp://www.swissre.com/rethinking/natcat/Flood_risk_on_the_rise_in_Brazil.html

microinsurance schemes and innovative insurance solutions for the public sector are important ways to further strengthen the region’s resilience to climate risks(11).

The three ECA case studies reveal economic development and climate change as the key drivers for future climate losses. Additionally the cases in Hull, the US Gulf Coast and Brazil demonstrate that the adaptation portfolio comprises the whole range of measures and combines risk prevention and risk transfer together with public-private partnerships. Economics of Climate Adaptation presents a strong case for immediate action – start adapting is cheaper than to sit and wait.

fundamentais nas perdas climáticas futuras. Adicionalmente, os casos de Hull, da costa americana no Golfo do México, e do Brasil, demonstram que a solução de adaptação inclui toda uma gama de medidas e combina a prevenção e transferência de riscos com as parcerias público-privadas. A Economia da Adaptação Climática apresenta uma necessidade premente de se tomar medidas imediatas – iniciar desde já um processo de adaptação custará muito menos do que ficar de braços cruzados à espera dos desastres.


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MDS – corretor de seguros, s.a.. Mediador de seguros inscrito, em 27/01/2007, no registo do ISP – Instituto de Seguros de Portugal com a categoria de Corretor de Seguros, sob o nº 607095560/3, com autorização para Ramos Vida e Não Vida, verificável em www.isp.pt. Não dispensa a consulta da informação pré-contratual e contratual legalmente exigida. A MDS não assume a cobertura de riscos.

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Climate Change

O furacão Sandy pode vir a revelar-se um acontecimento de proporções monumentais para a indústria seguradora.

Na perspetiva do mercado segurador é provável que o recordemos como a segunda maior catástrofe natural na história dos EUA, fi cando apenas atrás do Furacão Katrina, de 2005. Uma perda desta magnitude, próxima dos 25 mil milhões de dólares em bens seguros, vai mudar a forma como alguns seguradores veem o risco catastrófi co tanto no que se refere à frequência como à severidade.

Os efeitos devastadores do Sandy podem estar na origem de mudanças profundas na subscrição de seguros patrimoniais. A tempestade não só espalhou a destruição como também provocou falhas energéticas, estragos no sistema de transportes públicos, e longos períodos de recuperação. Não havia memória de danos tão elevados causados pela água do mar. Os prejuízos fi nanceiros foram signifi cativos. A Indústria, desde empresas ligadas aos transportes (ferrovias), municípios, imobiliário e energia foi de uma forma geral afectada.

As experiências resultantes do furação Sandy, em particular o seu percurso e nível de impacto, levaram a uma nova realidade para os seguradores de Property. Dada a concentração dos prejuízos, tanto os seguradores como os resseguradores começam a ver os riscos patrimoniais no Nordeste dos EUA por um novo prisma. Embora seja prematuro calcular o impacto que este evento vai ter sobre preços e capacidade, sabemos que os termos e condições de cobertura para os riscos de tempestades naturais serão provavelmente redefinidos: � Considerando a reduzida retenção de risco por parte dos segurados verifi cada neste evento (franquias reduzidas) poderá haver lugar a negociações sobre a adequação das franquias existentes para os diferentes tipos de riscos resultantes de tempestades naturais;

S uperstorm Sandy may ultimately prove to be a monumental event for the insurance industry. Superstorm Sandy will likely be remembered as the second largest natural

catastrophe in US history from an insured standpoint, following only 2005’s Hurricane Katrina. A loss of this magnitude, close to a $25 Billion insured event, will change how some insurers view catastrophic property risk from both a frequency and severity standpoint.

In her wake, the devastating effects of Superstorm Sandy’s storm surge may be the cause of profound underwriting changes in the property market. The surge caused not only widespread destruction of property, but power outages, damage to mass transit and extended recovery periods. The sea water damage was unprecedented. The economic losses were significant. Industries spanning Transportation (Rail), Municipalities, Real Estate and Energy, among others were affected.

Experiences from Superstorm Sandy, particularly her path and level of impact, have led to a new reality for property insurers. Given the large concentration of losses, insurers and reinsurers alike have begun to view property exposures in the Northeast through a new lens. While it is too soon to tell how price and capacity will ultimately be impacted, we do know that coverage terms and conditions for Northeast wind storms and storm surge perils will likely be re-defined:

� Given the perceived low degree of insured retention for this event, there may be new dialogue around the appropriate level of deductible for various natural catastrophe perils;� Deductibles and pricing for named storms and fl oods in the Northeast may harden; � There may be more demand for fl ood limits in exposed and adjacent Northeast locations; � Some insurers may constrict capacity for wind and fl ood coverage in the Northeast; � The industry may begin to apply aggregation management principles more similar to those that are used in the Southeast and Gulf regions of the United States;� Industry models may be closely scrutinized and catastrophe exposures in the Mid Atlantic and Northeast US may be re-evaluated; � There will be an increased reliance on engineering and an aggressive move to build models to better evaluate fl ood risk.

Superstorm Sandy: An underwriters’ perspective

A perspetiva de um subscritorPor/By Mike Nardiello, AIG

“...deductible adequacy against

potential for catastrophic loss will drive decision

making.”

“… a adequação das franquias a

aplicar (fundamentam),

em última análise, a tomada

de decisão.”

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� Franquias e preços das coberturas de riscos desta natureza no Nordeste vão por certo aumentar. � Poderá verifi car-se ao nível da cobertura do risco de inundações em zonas adjacentes do Nordeste com maior exposição uma maior exigência no estabelecimento dos limites de indemnização. Alguns seguradores podem limitar a sua capacidade de aceitação da cobertura de danos por vento e inundação no Nordeste; � A indústria seguradora pode começar a aplicar princípios de agregação, semelhantes aos utilizados no Golfo e Sudeste dos Estados Unidos;� Os modelos da indústria seguradora podem ser examinados com mais profundidade e a exposição aos riscos de tempestade nas regiões centro- atlântica e do Nordeste dos EUA pode ser reavaliada; � Apostar-se-á cada vez mais na engenharia e numa aposta mais agressiva da construção de modelos que melhor permitam avaliar os riscos de inundação. Estarmos preparados é a melhor resposta. Aconselhamos os nossos brokers parceiros do nordeste dos EUA, bem como os nossos clientes, a rever e clarifi car o wording, os termos e condições das suas apólices para assegurar que estejam bem preparados para quaisquer acontecimentos futuros;� Defi nir o conceito de tempestades; furacões e outros fenómenos naturais nas suas apólices e assegurar que todos os corretores ou agentes envolvidos no negócio estão em linha com essa defi nição;



Climate Change

� Preparedness is the best response. We advise our Northeast broking partners and clients to review and clarify their policy wording, terms and conditions to ensure they are well prepared for any future events:� Defi ne ‘named’ storms in your policy and ensure that all insurance carriers on your policy are aligned to that defi nition; � Ensure ‘wind mileage’ and deductibles/triggers are clearly defi ned; � Understand and protect your coverage gaps;� Understand the frequency of Northeast wind/fl ood/ storms beyond what the industry models portray – educate yourselves by reviewing the history with your carriers.

The full impact of Superstorm Sandy will take some time to be realized by the property insurance market. Price will always be a factor in an underwriter’s decision to off er capacity for fl ood, earthquake and wind. However, it will be the clarity of terms and conditions around coverage for these perils, individual risk characteristics, and more importantly, deductible adequacy against potential for catastrophic loss, that will ultimately drive an underwriter’s decision making.

� Assegurar que a velocidade dos ventos, as franquias, bem como fatores de ativação da apólice (trigger), estão claramente defi nidos; � Identifi car e melhorar as lacunas de cobertura; � Estudar e compreender a frequência dos ventos, inundações e tempestades no Nordeste americano para além do que os modelos da indústria seguradora tradicionalmente preveem – devemos aprender revendo a história com os nossos corretores.

O pleno impacto do furacão Sandy ainda levará algum tempo a ser compreendido pelo mercado de Property. O preço será sempre um fator relevante para a decisão do subscritor oferecer ou não cobertura para inundações, sismos e ventos. Contudo, serão a clareza dos termos e condições de cobertura destes riscos, as suas características individuais e, mais importante ainda, a adequação das franquias a aplicar, a fundamentar, em última análise, a tomada de decisão do subscritor.

Michael Nardiello é o responsável Regional de Property para a Região Metropolitana de Nova Iorque na AIG Property. As suas responsabilidades incluem a gestão das divisões de Lexington, Energia e de Riscos de Engenharia. As unidades, no seu conjunto, lidam com riscos patrimoniais complexos de mais de 400 clientes, assumindo riscos tanto nos EUA como a nível internacional. O prémio bruto subscrito no caso das duas divisões de riscos patrimoniais ascende a cerca de 550 milhões USD.

Michael Nardiello entrou na AIG em abril de 2012. Iniciou a sua carreira em 1994, em Nova Iorque, com a Marsh & McLennan, na Divisão de Gestão de Risco de Property. Muita da sua experiência foi adquirida com clientes globais da lista Fortune 50, colocando e realizando operações de resseguro através de cativas. Em 2001, entrou na Marsh Global Broking, onde liderou a equipa responsável pelo desenho e colocação de soluções de transferências de riscos de property complexos, assim como de programas de resseguro para vários tipos de indústrias. Em 2005 entrou para a Property and International Practice como responsável pela colocação de riscos de Property para a Zona Nordeste. Em 2009 foi promovido a responsável nacional de colocação de riscos de Property da Marsh. Para além de responsabilidades de gestão, participou diretamente no desenvolvimento, conceção e colocação de programas globais de seguro para várias empresas da lista Fortune 1000. Na Marsh foi ainda membro da Real Estate and Retail Industry Practices e presidente da Comissão Property Practice, que desenvolveu o wording das apólices da Marsh, defi nindo também as melhores práticas para os padrões de colocação de risco e serviço.

Michael Nardiello is the Regional Property Executive for the NY Metro Region for AIG Property. His responsibilities include management of both the Lexington and Energy & Engineered Risks Divisions. The combined units service complex property risks for over 400 clients with both US and international exposures. The combined gross written premium for the two property divisions is approximately $550 MM.

Mr. Nardiello joined AIG in April of 2012. He began his career in 1994 in New

York with Marsh & McLennan in the Risk Management Property Division. Much of his experience was working with large global fortune 50 clients placing and servicing reinsurance transactions behind captives. In 2001 he joined Marsh Global Broking where he was a team leader tasked with the design and placement of complex property risk transfer and reinsurance programs spanning multiple industries. In 2005 he joined the Property and International Practice as the Property Placement Leader for the North East Zone. In 2009 he was promoted to US Property Placement Leader for Marsh’s National Property Practice. In addition to his management duties he was directly involved in development, design, and placement of domestic and global insurance programs for several Fortune 1000 companies. He was a member of both the Real Estate and Retail Industry Practices within Marsh and chaired the Property Practice’s committee which developed Marsh’s manuscript policy wording as well as setting best practices for placement and servicing standards.


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20 anos depois, continuamos a trabalhar para responder às necessidades de uma sociedade em constante transformação, preservando os interesses dos nossos clientes, o seu equilíbrio financeiro e a sua capacidade de investir. Hoje, mais do que nunca, somos o seu parceiro financeiro, fiéis aos valores da transparência, simplicidade e responsabilidade.

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Climate Change


O utubro aproximava-se do fi m. A nossa unidade de Resposta a Catástrofes estava quase a suspirar de alívio. O pico da época dos

furacões em 2012 parecia ter passado. Cedo chegaria o dia 1 de dezembro, que marca o fi m da estação das tempestades tropicais.

Foi então que apareceu o furação Sandy…Pouco depois de a tempestade se formar a sul da

Jamaica, começámos a tomar precauções. Os peritos fi caram em estado de alerta caso esta tempestade de fi m de estação se tornasse uma ameaça. Começámos a reunir diariamente para preparação do nosso trabalho.

Examinámos vários cenários para avaliar os possíveis impactos do Sandy. Podia acabar por não dar em nada… ou podia transformar-se numa tempestade terrível. Jogando pelo seguro, estabelecemos um Centro de Acompanhamento e Emergência em Richmond, na Virgínia. Se entrássemos em ação, os peritos, vindos de todos os cantos dos EUA, apresentar-se-iam aí ao serviço, de forma a serem integrados nas operações em curso.

O furacão Sandy ainda estava ao largo da Flórida quando ativámos o primeiro grupo de cerca de 100 peritos. Uma Equipa de Avaliação, composta de especialistas em Compliance, Tecnologias, Finanças, Recursos Humanos e gestores operacionais, iria ao encontro desta primeira vaga de peritos em Richmond.

A decisão de pré-ativar as operações nunca é fácil. Pode significar o gasto de dezenas ou mesmo centenas de milhares de dólares sem resultados visíveis, caso a tempestade se desvie para o mar. Se a tempestade atingir terra, então a nossa decisão não tem preço.

Enquanto as duas equipas convergiam, o furacão Sandy passou ao largo da costa da Virgínia. A previsão de que a tempestade nos iria afectar tornou-se mais certa. Precisaríamos de uma resposta de maior dimensão. Nos dois dias seguintes, cerca de 200 peritos adicionais deslocar- -se-iam para o centro das operações de Richmond. Mais peritos seriam enviados após a chegada da tempestade a terra.

I t was late-October. Our Catastrophe unit was about to breathe a sigh of relief. The peak of 2012’s hurricane

activity seemed to have passed. The end of the tropical storm season would be here soon, December 1.

And then Sandy appeared …Soon after Sandy formed south of

Jamaica, we began to take precautions. Adjusters were placed into a stand-by status just in case this late season storm became a threat. Daily preparatory meetings began to be held.

Various scenarios were examined to assess Sandy’s possible impact. She could turn out to be nothing … or she could be a really bad storm. To play it safe, arrangements were made for an Induction Center in Richmond, Virginia. If we deployed, adjusters from across the U.S. would report here fi rst to be processed into any storm operations.

Sandy was still off the coast of Florida when we activated the fi rst group of approximately 100 adjusters. An Induction Team consisting of specialists in Compliance, IT, Finance, Human Resources and operational managers would meet this fi rst wave of adjusters in Richmond.

The decision to pre-deploy is never an easy one. If a storm spins out to sea, tens (if not hundreds) of thousands of dollars will have been spent with nothing to show for it. If the storm makes landfall though, the decision is priceless.

As the two teams converged, Sandy passed off shore the Virginia coast. The forecast for landfall became more certain. A larger response would be needed. In the next two days, approximately 200 additional adjusters would be deployed to the Richmond staging center. Even more would be sent after landfall.

Superstorm Sandy:A loss adjuster perspective

A perspetiva dos peritos

Por/By Bud Trice, Crawford & Company

“...the biggest challenge has been coping

with the sheer number of

claims, not their severity.”

“...o maior desafi o era lidar com o grande

número de reclamações, não com a sua gravidade.”

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OperaçõesA peritagem tradicional no terreno representou o maior segmento das nossas operações. Contudo, outros peritos foram integrados nas operações dos seguradores. Outros ainda trabalharam em unidades remotas, de triagem rápida, para lidar com sinistros de baixa gravidade pelo telefone.

A maior parte dos relatórios foi transmitida pela Internet e aproximadamente 25 Gestores de Equipa trabalharam remotamente como revisores desses relatórios de peritagem. Um grupo separado de supervisores colocado no terreno fez 0 acompanhamento dos peritos, mantendo um ponto de contacto entre seguradores e corretores e realizando novas peritagens.

Dois centros de gestão dirigiam as operações no terreno. As perdas complexas ou de grande dimensão

eram controladas a partir de um gabinete permanente em Manhattan, enquanto as tarefas de rotina eram transferidas para um gabinete temporário de resposta a sinistros catastrófi cos em Allentown, na Pensilvânia.

A coordenação global manteve-se sob a responsabilidade da nossa sede em Atlanta.

Desafi osO furacão Sandy abateu-se sobre a linha costeira numa das áreas mais densamente populadas dos EUA. Para muitos seguradores, o maior desafi o era lidar com o grande número de reclamações, não com a sua gravidade.

A escassez de gasolina cedo se tornou um problema crítico. Sem eletricidade, as estações não podiam fornecer combustível. Formaram-se fi las imensas nas bombas que tinham eletricidade. Pelo menos um perito disse a um segurado: “Não tenho gasolina. Se puder vir buscar-me, posso ir inspecionar a sua perda” (o segurado compreendeu perfeitamente. Ele também não tinha combustível).

O alojamento dos peritos também se revelou problemático. Os evacuados tinham esgotado a lotação dos motéis locais e

muitos profi ssionais foram obrigados a viajar longas distâncias para chegar às suas áreas. Entre as fi las para abastecer e os tempos de viagem, a efi ciência sofreu bastante nas primeiras duas ou três semanas.

Muitos locais tinham sofrido estragos provocados por vento e por inundação. Uma vez que as apólices tradicionais excluíam o perigo de inundação, os peritos tinham de conseguir com que os engenheiros examinassem os estragos rapidamente. As suas decisões sobre a causa do dano orientariam os peritos.

O facto de se estar a operar sob nove jurisdições e legislações distintas levou a uma maior complexidade. Muitos peritos necessitaram de obter licenças de emergência em diversos estados para atuarem em conformidade com a legislação desses estados.

OperationsTraditional field adjustment has been the largest segment of our operations. Other adjusters however were embedded into insurers’ operations. Still others worked in off-site fast track units to handle low severity losses by telephone.

With most reports moving over the internet, approximately 25 Team Managers have served off-site as file reviewers. A separate group of on-site supervisors focus on coaching adjusters, interfacing with insurers and brokers, and performing reinspections.

Two management centers direct ground operations. Large or complex losses are controlled from a permanent office in Manhattan while routine assignments roll up to a temporary catastrophe office in Allentown, Pennsylvania.

Overall coordination remains with our head office in Atlanta.

ChallengesSandy came ashore in one of the most densely populated areas of the U.S. For many insurers, the biggest challenge has been coping with the sheer number of claims, not their severity.

The availability of gasoline quickly became a critical problem. With no electricity, fuel stations couldn’t pump gas. Long lines formed at those stations that had power. At least one adjuster told an insured, “I have no gas. If you can pick me up, I can inspect your loss.” (The insured understood completely. He had no gas either.)

Lodging for adjusters was also a problem. Evacuees clogged local motels and many adjusters were forced to travel longer distances to reach their zones. Between the gas lines and the travel times, e� ciency suff ered in the fi rst 2-3 weeks.

Many risks sustained both fl ood and wind damage. With traditional


Climate Change


policies excluding the peril of fl ood, adjusters had to be proactive to get engineers to examine damages quickly. Their determinations of causation would guide the adjusters.

Operating within nine diff erent regulatory jurisdictions has introduced complexity. Many adjusters have had to secure emergency licenses in multiple states to remain compliant with the appropriate governing body.

TechnologyEach storm has traits by which it can be remembered and Sandy is no diff erent. Chief among these memories will be the role technology played.

Losses were in adjusters’ hands far faster than ever before. Through pre-planning with two insurers, their claims were transmitted via an EDI transmission and almost instantaneously placed into our workfl ow. The benefi ts have been enormous.

Technology also played a large role in the strategic view of operations, and our Atlanta-based Command Center staff was called upon to deliver information in quantities never expected. The Command Center generates a huge amount of data but it was the analysts that translated this into actionable items for management. Comparative models, run rate trending, key performance indicators, caseload balancing and GIS mapping fl owed from the Center at least daily.

ConclusionOur Sandy operations have slowed down now. Only 5,000 losses to go. Adjusters completing their caseloads are returning home. We’ll soon enter a “clean-up” phase which will likely last much of 2013.

Whether you call her a hurricane or a superstorm, Sandy is expected to result in 1.38 million claims, second only to Hurricane Katrina’s 1.74 million. Logistically, Sandy required the same response as the worst hurricane in recent history to hit the U.S. The industry can be thankful that Sandy wasn’t as strong as Katrina. She could have been a lot worse.

NOTE: In a twist of fate, this writer was scheduled to deliver a speech in Manhattan on the day Sandy came ashore. The subject?The Northeast Hurricane; Expected Challenges In Response. Needless to say, the presentation was cancelled.

TecnologiaCada tempestade tem características que a tornam memorável e nisso o furacão Sandy não é diferente. Neste evento há a destacar o papel determinante da tecnologia evento.

Os danos chegaram ao conhecimento dos peritos muito mais rapidamente do que em ocasiões anteriores. Através do pré-planeamento com dois seguradores, as reclamações foram transmitidas electronicamente e quase instantaneamente integradas no nosso fl uxo de trabalho. Os benefícios foram enormes.

A tecnologia também desempenhou um papel importante na visão estratégica das operações, e o nosso pessoal do Centro de Comando em Atlanta teve de transmitir informação em quantidades verdadeiramente inesperadas. O Centro de Comando gerava uma quantidade gigantesca de dados, mas eram os analistas que “traduziam” estes dados em ações de gestão que sustentassem medidas a tomar. Modelos comparativos, análise de tendências, indicadores chave de desempenho, equilíbrio do volume de trabalho e mapeamento GIS fl uíam a partir do Centro com regularidade diária, no mínimo.

ConclusãoPor agora as nossas operações relativas ao Furacão Sandy abrandaram. Restam apenas 5 mil casos de avaliação de danos. Os peritos estão a concluir o trabalho e a regressar a casa. Cedo entraremos numa fase de “limpeza” que deverá durar boa parte de 2013.

Quer lhe chamemos furacão ou super-tempestade, estima-se que Sandy resulte em 1,38 milhões de reclamacões, fi cando somente atrás do furacão Katrina, com 1,74 milhões. Em termos logísticos, exigiu o mesmo tipo de preparação e resposta que o pior furacão a atingir os EUA nos anos mais recentes. A indústria pode sentir-se grata pelo facto de Sandy não ter sido tão severo como o furacão Katrina. Podia ter sido muito pior.

NOTA: Por ironia do destino, o autor deste texto ia discursar em Manhattan no dia em que o Sandy atingiu a orla costeira. O tema? O Furacão de Nordeste; Os Desafi os Colocados na Resposta. Claro está, a apresentação foi cancelada.

Bud Trice is a Vice President of Crawford & Company and a resident of Atlanta, Georgia. A graduate of the University of Virginia, he began working for Crawford in 1976. For almost 37 years, he has focused exclusively upon catastrophe planning, response and operations.

He has been called upon to address any number of insurance trade groups and educational organizations, both in the U.S. and London. He consults with insurers, self-insured and municipal entities to improve disaster response procedures in the wake of catastrophes.

Bud Trice é vice-presidente da Crawford & Company e reside em Atlanta, no estado americano da Geórgia. Formado pela Universidade da Virgínia, começou a trabalhar para a Crawford em 1976. Durante quase 37 anos, tem-se dedicado de forma exclusiva ao planeamento de resposta a catástrofes, assim como às operações relacionadas.

Tem sido orador convidado de várias associações comerciais do setor segurador e instituições de ensino, tanto nos EUA como em Londres. É ainda consultor de seguradores, de entidades com soluções de auto-seguro e de entidades municipais na área de planos de melhoria dos procedimentos de resposta a sinistros na sequência de desastres naturais.


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Climate Change

A Antártida é o continente mais remoto da Terra e o último a sentir a presença humana. É, por isso, muitas vezes, visto como um

símbolo de ambiente primitivo e selvagem. Detém, ainda, outra particularidade interessante, é a única faixa de terra do planeta que não pertence a nenhum país, uma vez que é regido por uma legislação que assenta num tratado internacional chamado Tratado da Antártida. Por tudo isto, a Antártida tem suscitado muito interesse na comunidade científica. O trabalho de investigação é feito em estações científicas, cuja grande maioria só abre durante o verão austral, quando as temperaturas são mais altas, podendo chegar, ligeiramente, acima dos 0ºC. Estas estações, financiadas e geridas por diferentes nações, estão longe de se igualar às primeiras bases da época heroica do descobrimento do “continente branco” no início do século XX, que consistiam em pouco mais do que tendas ou casernas de madeira. Hoje em dia, apesar das privações familiares, do regime de isolamento e do clima polar, os cientistas que trabalham neste continente têm acesso a autênticos luxos, tais como água canalizada, eletricidade, roupa impermeável e, nalguns casos, até internet e telefone.

Mais do que em qualquer outro local do mundo, existe na Antártida um verdadeiro espírito de entreajuda e c o o p e r a ç ã o i nt e r n a c io n a l , possivelmente estimulado pelas restrições impostas pelo isolamento e pelo regime legal singular. No caso de Portugal, por exemplo, apesar de não possuir uma estação científica na Antártida, o programa polar português (PROPOLAR)(1) tem vindo a organizar

A ntarctica is the most remote continent on Earth, and only in recent human history have we set foot there. As a result, this area symbolizes the ancient wilderness

and attracts special interest from the scientific community. Interestingly enough, the continent doesn’t belong to any country in particular falling under the jurisdiction of an international treaty - The Antarctic Treaty. Research is carried out in scientific stations, most of which only operate during the southern summer, when temperature rises. Rarely does the temperature get a little over 0ºC. These scientific stations that are funded and managed by several countries are a far cry from the first outposts of the heroic era, when explorers forged across the “white continent” in the early twentieth century. These outposts were little more than tents or wooden barracks. Nowadays, despite the pain of parting from one’s family, the isolation and the polar climate, scientists working on the continent have access to various luxuries, such as running water, electricity, waterproof clothing and, in some cases, even internet and phone services.

Antarctica: The last frontierAntártida: A última fronteiraPor/By André Mão de Ferro

Ilha de King George, ilhas Shetland do Sul, Antártida

King George Island, South Shetlands, Antartica

(1) O Programa Polar Português é uma iniciativa que visa criar as condições logísticas para a realização de missões científi cas coordenadas na Antártida. É um projeto que consolida a atividade científi ca e o contributo logístico português e que permitiu já a realização de trabalhos na Antártida por parte de 7 projetos de investigação, envolvendo 17 cientistas de 7 instituições nacionais.

(1) The Portuguese Polar Program pursues the goal of creating logistic conditions to facilitate the research assignments in Antarctica. The program consolidates scientifi c activity and logistic contributions by Portugal and has already led to the support of 7 research projects in Antarctica involving 17 scientists from 7 Portuguese research bodies.

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campanhas de investigação com logística própria, estabelecendo pontes de cooperação com os programas de investigação de diferentes países, auxiliando no transporte de investigadores estrangeiros e, ao mesmo tempo, possibilitando que investigadores portugueses sejam acolhidos em diferentes estações na Antártida.

Não obstante a reduzida interferência humana, este continente não está a salvo das emissões antropogénicas. Um dos exemplos mais conhecidos foi a descoberta do “buraco” na camada de ozono na Antártida, que resulta da l ibertação de clorofluorcarbonetos, aumentando assim os níveis de radiação ultravioleta na superfície do continente. Apesar da controvérsia relativamente à extensão das consequências das alterações climáticas, sabe-se que os polos são regiões particularmente sensíveis. Precisamente, têm-se registado na Antártida e no Ártico os maiores aumentos de temperatura média anual (até 2.5ºC), cujos impactos negativos, a nível global, estão ainda por descortinar.

More than anywhere else on Earth, Antarctica tends to establish a spirit of international cooperation, perhaps due to the restrictions imposed by isolation and the unique legal system. Although Portugal does not run its own scientifi c station in Antarctica, the Portuguese Polar Program (PROPOLAR)(1) has organized research programs with their own logistics while establishing cooperative relationships with research programs run by other countries. PROPOLAR helps with the transportation of foreign researchers and facilitates Portuguese investors’ access to several research stations all over Antarctica.

Although there is minimal human interference, the continent is not immune to anthropogenic emissions. One of the best-known examples was the discovery of the “ozone hole” in the ozone layer over Antarctica, which stemmed from the release of chlorofl uorocarbons, increasing the level of ultraviolet radiation on the continent’s surface. Despite the controversy about the extent of the impacts caused by climate change, it is known that the Earth’s poles are particularly sensitive areas. Antarctic and Arctic have recorded the largest increases in the average annual temperature (up to 2.5ºC), whose worldwide negative impacts have yet to play out.

“...it is known the Earth’s poles are particularly

sensitive areas.”

“... sabe-se que os polos são

regiões particularmente

sensíveis.”

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Toby Esser CGSC


Under your tenure, Cooper Gay and latterly Cooper Gay Swett and Crawford (CGSC), has grown considerably to become the only truly global wholesale and reinsurance broker and the largest Lloyd’s centric broker. Can you share with us the key milestones on this journey?While we have grown our profi t every single year without fail since 1997, when I became Chief Executive in 2001 we immediately restructured the company. We tried to structure ourselves like a public company or as close as we could. We created a Holdings board, hired non-executive directors and formed an Executive Committee beneath the Holdings board, which I chair.

Since then the business has continued to evolve year on year as regulation and compliance have changed and as a result of bringing in external shareholders.

Signifi cant milestones:� 1998 - I moved to New York to set up our US reinsurance broker, which was Cooper Gay’s fi rst overseas subsidiary. This was certainly a signifi cant milestone in my own career.� 2002 – Cooper Gay made its initial investment into Junge in Germany, our fi rst major acquisition. � 2006 - Frank Whitthun joined Cooper Gay as Non-Executive Chairman.� 2007 - Sonae Group made a signifi cant investment in Cooper Gay.� 2010 – Cooper Gay combined with Swett & Crawford to create the Cooper Gay Swett & Crawford group (CGSC).

� 2013 – An a� liated investment fund of Lightyear Fund III, L.P. and institutional co-investors made a controlling investment in Cooper Gay Swett & Crawford.

Can you tell us more about the Lightyear investment and how it will help CGSC to develop?The CGSC board decided that we should bring in some new investors to really strengthen the balance sheet to give us the ability to go out and buy more businesses. We see a great opportunity to expand the size of the company considerably over the next few years and wanted to make sure we had the capital resource to do that. As part of this process we are also refi nancing the debt acquired with the Swett & Crawford deal.

Sob a sua liderança, a Cooper Gay e, posteriormente, a Cooper Gay Swett & Crawford (CGSC) cresceu consideravelmente até se tornar o único corretor de wholesale e de resseguro verdadeiramente global e o maior corretor do Lloyd’s. Pode partilhar connosco os principais marcos desta história de crescimento?Embora os lucros tivessem já vindo a aumentar ininterruptamente todos os anos, desde 1997, quando me tornei Chief Executive em 2001 foi levada a cabo uma imediata restruturação da empresa. Tentámos estruturar-nos segundo o modelo das empresas cotadas em bolsa, ou da forma mais semelhante possível. Criámos um conselho de administração para as holdings, contratámos diretores não-executivos e formámos uma comissão executiva no conselho de administração da sociedade holding, à qual presido.

Desde então temos evoluído, ano após ano, à medida que os regulamentos e padrões de compliance mudam, tendo sido a nossa evolução determinada pela entrada de novos acionistas externos.

Principais marcos:� 1998 – Mudei-me para Nova Iorque para estabelecer o nosso corretor de resseguro nos EUA, que foi a primeira fi lial da Cooper Gay no estrangeiro. Foi certamente um marco signifi cativo da minha carreira.� 2002 – A Cooper Gay efetuou a sua primeira grande aquisição, o corretor alemão Junge.� 2006 – Frank Whitthun entrou para a Cooper Gay como Presidente Não-Executivo.

Toby Esser:The leader behind a renewed success

O líder de um sucesso renovado

Attracting the right talent and maintaining a practical attitude seem central to caring for a successful fi rm.

O talento para atrair os talentos certos e para manter uma atitude prática parece fulcral para cuidar de uma empresa de sucesso.

“We see a greatopportunity to

expand the sizeof the company

considerably over the next few years.”

“Existem grandes oportunidades de crescimento no

decurso dos próximos anos...”

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� 2007 – O Grupo Sonae efetuou um investimento acionista signifi cativo na Cooper Gay.� 2010 – A Cooper Gay adquiriu a Swett & Crawford dando origem ao Grupo Cooper Gay Swett & Crawford (CGSC).� 2013 – Um fundo controlado pelo fundo de investimento Lightyear fund III,LP, em conjunto com investidores institucionais, adquiriu uma posição acionista de controlo na Cooper Gay Swett & Crawford.

Pode falar-nos mais do investimento da Lightyear e de como este ajudará a CGSC a progredir?O conselho de administração da CGSC decidiu que devíamos incluir novos investidores para realmente fortalecer o Balanço e assim dar-nos capacidade para adquirir mais empresas. Existem grandes oportunidades de crescimento no decurso dos próximos anos e queríamos ter a certeza de dispor do capital necessário para as podermos aproveitar. Como parte deste processo, estamos também a refinanciar a dívida associada à fusão com a Swett & Crawford.

A Lightyear e o fundo canadiano de pensões PSP estão a investir no Grupo. São altamente respeitados no mercado e é com grande entusiasmo que vemos esta

Toby Esser juntou-se à Cooper Gay em 1984 como broker na área de patrimoniais (não-marítimo) e liderou a equipa que fundou e geriu o escritório da Cooper Gay em Nova Iorque em 1988.

Desde 1997 faz parte do conselho de administração e foi nomeado CEO da Cooper Gay em 2001. Na sequência desta nomeação, a Cooper Gay expandiu-se rapidamente, tanto organicamente como através de aquisições estratégicas, como a compra da Junge & Co. na Alemanha e várias aquisições no Reino Unido.

Sob a sua liderança, as receitas da Cooper Gay aumentaram de 20 para 100 milhões de GBP, geradas por mais de 25 escritórios por todo o mundo; os lucros têm aumentado de ano para ano e o número de acionistas já ultrapassa os 100.

Em 2010, a Cooper Gay juntou forças com um dos principais brokers de wholesale nos EUA, a Swett & Crawford, dando origem ao único corretor de wholesale e de resseguro verdadeiramente global e o maior corretor do Lloyd’s. Firmando-se esta aliança, Toby foi nomeado CEO do novo Grupo Cooper Gay Swett & Crawford.

Hoje, o Grupo é responsável pela colocação de cerca de 4 mil milhões de dólares em prémios nos mercados internacionais de seguros de Londres, EUA e outros, empregando cerca de 1400 pessoas em quatro continentes.

Toby Esser joined Cooper Gay in 1984 as a non-marine property broker and led the team that launched and ran Cooper Gay’s New York o� ce in 1988.

He has been a board director since 1997 and was appointed as Group Chief Executive O� cer in 2001. Following his appointment Cooper Gay expanded rapidly, both organically and through a number of strategic transactions, including the acquisition of Junge & Co. in Germany and various asset purchases in the UK.

Under his stewardship Cooper Gay’s revenue increased from £20 million to over £100 million across more than 25 offices worldwide, profit increased each year and the number of shareholders grew to above 100.

In 2010, Cooper Gay combined forces with leading US wholesale broker Swett & Crawford to create the only truly global wholesale and reinsurance broker and the largest Lloyd’s centric broker. On completion, Toby was appointed Chief Executive O� cer of the new Cooper Gay Swett & Crawford Group.

Today, the Group places in the region of $4 billion in premiums for its clients in the London, US and international insurance markets, and employs over 1,400 staff across four continents.

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Lightyear, in conjunction with Canadian pension fund, PSP, are making the investment into the Group. They are very well respected within the market and we are excited to have such a partner joining us. Their excellent knowledge of the fi nancial services industry and the experience they will bring to the board will certainly help take us along to the next step in CGSC’s development.

What do you think prompted your new investors’ interest in CGSC and how do you believe this partnership will take your business forward?CGSC has built an enviable reputation over the past few years. We set out with an ambition to have the market talk about CGSC as a successful, thriving and growing business that is going places and I think we have succeeded in that.

Lightyear want to be associated with and invest in a company that will grow and make them a considerable amount of money over the next few years. The fi t was right; we want to grow, we don’t want to take the cash and run away, instead we want to use the money to build our business.

The age profi le of our senior management is also good for investors. We all have plenty of years left to be in the business.

What are the key elements within both the Cooper Gay and CGSC ‘DNA’ that have enabled the business to progress?Cooper Gay started as a very small company. Not that long ago we were just one o� ce and a very small London operation. Fortunately, we have been able to retain the best elements and attitudes of a small entrepreneurial business even though we are now quite large with 60 o� ces in 17 countries throughout the world.

We have been able to surround ourselves with people who have a very entrepreneurial spirit and a ‘can do’ attitude. The creativity and desire of the business has never really gone away, which I believe is fundamental to our continuing success.

However, our team never sits on its laurels and we never celebrate our successes. We are always focused on what’s next.

There is also a collective desire within CGSC to be the very best that we can possibly be. We want our brand to be associated with the very best company, a business that people want to work for, a business that’s creative and going places with a strong vision of where it is going to be taken in the future.

What’s your view on the general economy and the outlook for the reinsurance and insurance market?I’m no economist so it would be wrong for me to talk about the economy as a whole, but I would say that, as of right now and from an insurance point of view, we are generally still suff ering somewhat as a result of the current economic conditions. Very simply, interest rates are very low and there is very little to be made from your fl oat, which is a negative from an insurance broker’s perspective.

There is also not much construction taking place in many parts of the world, especially in the USA. Transportation is relatively down as well and marine is suff ering quite badly. Overall, when times are tough and the choice is between paying the bills and buying

parceria. O seu conhecimento ímpar da indústria de serviços fi nanceiros e a experiência que trarão ao conselho de administração ajudar-nos-á certamente a dar o passo seguinte no desenvolvimento da CGSC.

O que pensa ter motivado o interesse dos novos investidores na CGSC e que impacto terá esta parceria na evolução da empresa?A CGSC construiu uma reputação invejável ao longo dos últimos anos. Começámos com a ambição de pôr o mercado a considerar a CGSC como empresa de sucesso, com um crescimento sustentável, responsável por acções de relevo, e creio que o conseguimos.

A Lightyear queria associar-se e investir numa empresa que crescesse e lhes proporcionasse um lucro considerável ao longo dos próximos anos. O fi t foi perfeito. Nós queremos crescer, não queremos pegar no dinheiro e fugir mas sim usá-lo para desenvolver a nossa empresa.

O perfi l etário da nossa gestão de topo também é atraente para os investidores. Todos nós temos muitos anos de vida profi ssional pela frente.

Quais são os elementos fundamentais no ‘ADN’ da Cooper Gay e da CGSC que tem sustentado a evolução da empresa?A Cooper Gay começou por ser uma empresa muito pequena. Não há muito tempo, estávamos limitados a um escritório e uma operação muito pequena em Londres. Felizmente fomos capazes de reter os melhores elementos e manter a mentalidade empresarial, mesmo que agora tenhamos uma muito maior dimensão, com 65 escritórios em 16 países por todo o mundo.

Fomos capazes de nos fazer rodear de pessoas com espírito empreendedor e desenvoltura. A criatividade e desejo de fazer negócio nunca desapareceram o que, creio eu, é fundamental para a continuação do nosso sucesso.

Contudo, a nossa equipa nunca descansa à sombra dos louros e nunca celebramos os nossos sucessos. Estamos sempre concentrados no que vem a seguir.

Também existe um desejo coletivo na CGSC de fazermos em absoluto o nosso melhor. Queremos que a nossa marca seja associada à melhor das empresas, uma empresa onde as pessoas queiram trabalhar, uma empresa criativa que consegue coisas notáveis, com uma visão sólida do que pretende alcançar no futuro.

Como vê a economia em geral e as perspetivas para os mercados deresseguro e seguro?Não sou economista, pelo que seria errado da minha parte falar da economia em geral, mas diria que, neste momento e do ponto de vista dos seguros, ainda estamos a sofrer, em resultado das condições económicas atuais. Muito simplesmente, as taxas de juro são muito baixas e há muito pouco a lucrar com as fl utuações, o que é negativo do ponto de vista do corretor de seguros.

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“The creativity and desire of the business...

is fundamental to our continuing

success.”

“A criatividade e desejo de fazer

negócio... é fundamental para a continuação do nosso sucesso.”

professional liability insurance, people tend not to buy the professional liability insurance.

Overall the economy is having a negative effect on us, but conversely there are some pockets in Latin America and Australia where the economy is strong and CGSC is benefi ting.

However, these issues don’t seem to have stopped the investment into insurance risk taking. There is still too much capital available, which in turn is keeping pressure on the rating environment.

Finally, in which parts of the world does CGSC see its largest growth potential over the next fi ve years?There is continuing potential for substantial organic growth in the emerging markets, particularly Latin America where our historical growth rates are very high.

CGSC is also looking to really push further into Asia over the next few years. Our base is relatively small at the moment, so there might have to be some degree by acquisition as well.

Africa is of interest. We have no o� ces in the region at the moment and would like to change that as the region is starting to show some potential. Certain parts of the Middle East and Central Asia also have some good possibilities.

In the more mature markets of Northern Europe, the UK and USA, where we are fundamentally bigger, it’s obviously more di� cult to drive 20 point plus organic growth. We do, however, expect to continue growing substantially in those areas, particularly as the markets have improved over the past year or two.

Working with the rapidly expanding BrokersLink alliance is also an important part of our growth strategy. As members join from new regions we expect to work and partner with them to move into these countries and build our business alongside theirs. This is especially true in regions where we see changes in the way business is being transacted by retail brokers. Opening new markets will certainly create exciting opportunities for the future.

A área de construção está estagnada em várias partes do mundo, especialmente nos EUA. Os transportes estão relativamente em baixa e o setor marítimo sofre bastante. Globalmente, em tempos difíceis, quando se tem de escolher entre pagar as contas e comprar seguro de responsabilidade civil profissional, as pessoas tendem a não comprar o seguro.

De modo geral, a economia está a afetar-nos negativamente, mas por outro lado há certas áreas da América Latina e Austrália onde a economia está forte e a CGSC está a benefi ciar com isso.

Contudo, estes problemas não parecem ter refreado os investimentos no setor dos seguros e resseguro. Existe ainda muito capital disponível que, por sua vez, mantém pressão sobre o clima de notação fi nanceira.

Finalmente, em que partes do mundo vê a CGSC maior potencial de crescimento das suas operações nos próximos 5 anos?Há potencial contínuo de crescimento orgânico nos mercados emergentes, em especial a América Latina onde as nossas taxas de crescimento históricas são muito elevadas.

A CGSC também pretende avançar mais na Ásia durante os próximos anos. A nossa base é relativamente reduzida neste momento, pelo que talvez tenhamos de recorrer ao crescimento por aquisições.

África interessa-nos. Não temos escritório na região neste momento e gostaríamos de mudar isso, já que a região começa a demonstrar algum potencial. Certas partes do Médio Oriente e Ásia Central também apresentam boas

possibilidades.Nos mercados mais maduros

da Europa do Norte, Reino Unido e EUA, onde somos fundamentalmente maiores, é obviamente mais difícil atingir um crescimento orgânico superior a 20%. Esperamos, contudo, continuar a crescer substancialmente nessas áreas, particularmente porque os mercados têm apresentado melhorias ao longo dos últimos dois anos.

Trabalhar com uma rede em rápida expansão como a BrokersLink é também parte importante da nossa estratégia de crescimento. À

medida que entram novos membros de novas regiões, esperamos trabalhar e estabelecer parcerias com eles de modo a penetrar nesses países e construir a nossa atividade paralelamente à deles. Isto é especialmente verdadeiro em regiões onde vemos mudanças na forma como os corretores fazem negócio. A abertura de novos mercados criará certamente oportunidades entusiasmantes no futuro.

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Tecnologia Technology

S o what other solutions are you offering?” The client inquires. Jack quickly fl ips across his digital brochure, showing interesting imagery and neatly outlined features

tailored to meet his client’s needs. “Well that’s an impressive proposition; we’ll move forward with purchasing your service!” Another successful sales call. Jack looks aff ectionately at his iPad. “Nice, we’ve done it again!” he murmurs. “Well let’s call it a deal then!” Jack exclaims. By accessing the sales module on his internal corporate app store, Jack not only made a successful presentation, but he was also able to log his sales call in real time and capture all the important details. Why are media tablets being heralded as game-changers? Precisely because of the kind of advantages they can lend to Jack and his company. The possibilities are endless and technology has brought about a wave of strategic tools to help enterprises leverage their success and stability in a fast-changing economy.

We may want to examine how exciting technological trends are changing the way businesses are managed, as well as their performance across multiple time zones while professionals are on the move. No longer should the employees be in-o� ce to access data thanks to the rise of faster networks, platforms, mobile apps, and high performance portable devices. Such breakthroughs are making it possible to work remotely and with a high level of productivity.

What are these technologies that are compelling businesses to reorganize their outlook? These technologies are expected to have a long-term impact on

enterprise sustenance in a business environment experiencing rapid technological change. They are part of what’s known as Information and Communication Technology (ICT), which has seen growth in phases. In the 1950’s ICT was focused on mainframe, while a second major phase beginning in 1984 centered on 2G networks. Around the year 2000, a third phase oriented towards 3G and 4G networks was initiated and has since generated exciting opportunities for the development of so-called “third platform” technologies focused on mobile devices and applications. These technologies include; media tablets, mobile apps and interfaces, big data, the “Internet of Things”, apps stores, cloud computing and they are expected to constitute an important part of all IT spending in the next few years.

E ntão, e que outras soluções oferece?” Pergunta o cliente. Jack avança rapidamente pelas páginas da sua brochura digital, mostrando imagens

cativantes e funcionalidades desenhadas a pensar nas necessidades do seu cliente. “A sua proposta é realmente interessante, decidimos contratar o seu serviço!” Chega ao fi m outra reunião comercial e Jack olha afetuosamente para o seu iPad. “Boa, conseguimos!”, murmura ele. “Então está combinado!”, exclama Jack. Acedendo à sua aplicação interna (corporate app store), Jack não só fez uma apresentação brilhante como conseguiu registar a sua venda em tempo real, assim como todos os pormenores importantes. Porque são os tablets aclamados de ferramentas revolucionárias? Precisamente por causa das vantagens que podem oferecer a Jack e à sua empresa. As possibilidades são infi nitas e a tecnologia trouxe-nos uma vaga de ferramentas estratégicas que ajudam as empresas a alavancar o seu sucesso e continuidade numa economia em rápida mutação.

Vamos então perceber como as mais recentes e estimulantes tendências tecnológicas estão a transformar a forma de gestão das empresas, bem como o seu desempenho em múltiplos fusos horários, à medida que os profi ssionais se deslocam. Os trabalhadores já não precisam estar no seu local físico de trabalho para poder aceder aos dados, facto que se deve em parte ao surgimento de redes, plataformas e aplicações móveis mais rápidas, bem como dispositivos de computação portátil de alto desempenho. Estas inovações vieram permitir o trabalho remoto com um elevado nível de produtividade.

Quais são essas tecnologias que levam as empresas a reorganizar a sua perspetiva? Estas tecnologias deverão ter impacto a longo prazo na sustentabilidade das empresas que atravessam um clima de mudança tecnológica

Mobile and Business

Mobile technology is making waves in every business sector and raises professional users’ expectations.

Os dispositivos móveis estão a agitar todos os setores e a aumentar as expectativas dos utilizadores profi ssionais.

“Trends in mobile apps and interfaces

are thought to be among the most

transformational.”

“As tendências relativas às aplicações e

interfaces móveis estarão, pensa-se,

entre as mais transformadoras.”

Por/By Ernest Legrand

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What are the trends that would cause large scale deployment in the coming years?Trends in mobile apps and interfaces are thought to be among the most transformational. Enthusiasm for these technologies has been mainly generated by what’s known as the Bring Your Own Device (BYOD) concept. So how did this BYOD concept come about? A simple answer lies in the average usage of devices. Let’s consider this: look at how your own media usage has changed over time with the use of multiple devices. It’s passé by now to look for information, or to collaborate over traditional media given the evolution of these media outlets. It is natural for employees to bring their own devices to work, whether it is their smartphone, tablet, iPods, or other gadgets. Among American and European fi rms, many have BYOD programs in place for mobile devices comprising senior management, sales, IT teams, engineers, and vendors who own them. For an employee it is not only motivational and interesting to engage in such programs; it is also convenient and it does create a sense of belonging. Hence, there is a great opportunity for companies to leverage this transition and use it to their advantage.

célere. Tais tecnologias são parte do que se conhece como Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), cujo crescimento tem sido faseado. Na década de quase as TIC centravam-se em grandes unidades de processamento e numa segunda fase, iniciada em 1984, passaram a focar-se em redes 2G. Por volta do ano 2000 teve início uma terceira fase, orientada para as redes 3G e 4G que tem gerado oportunidades estimulantes ao desenvolvimento das tecnologias de “terceira plataforma”, que se baseiam nos dispositivos e aplicações móveis. Estas tecnologias incluem os tablets, aplicações e outros interfaces, o big data (grandes volumes de armazenamento de dados), a “Internet das Coisas”, as lojas de aplicações informáticas (app stores) e os sistemas de computação em nuvem. Prevê-se que em 2020 estas tecnologias representem maioria de todas as despesas em TIC.

Que tendências causarão a difusãodestas tecnologias em grande escala, nos próximos anos?As tendências relativas às aplicações e interfaces móveis estarão, pensa-se, entre as mais transformadoras. O entusiasmo em torno destas tecnologias foi gerado, em grande parte, pelo conceito BYOD – Bring Your Own Device, ou “Traga o Seu dispositivo”. Como surgiu o conceito BYOD? A resposta é simples e reside na utilização média dos dispositivos. Considere o seguinte: analise a forma como a sua utilização dos média tem mudado ao longo do tempo, através do uso de vários dispositivos. Já pertence ao passado procurar informação, ou colaborar através dos meios de comunicação tradicionais, dada a evolução destes novos canais. Para os trabalhadores, é natural trazer os seus dispositivos para o trabalho, quer se trate dos seus telefones, tablets, iPods ou outros. Pensa-se que 50 por cento das empresas norte americanas e europeias dispõem de programas BYOD para telefones, tablets e computadores portáteis, orientados para os gestores, comerciais, equipas de TI, engenheiros e fornecedores. Para um trabalhador dispor de tais programas é mais do que motivador ou

Ernest Legrand é especialista em tecnologia e marketing. As suas áreas de eleição incluem as aplicações móveis, soluções tecnológicas sofi sticadas e marketing digital. É CEO da WEBCBG, empresa sedeada em Nova Iorque e especializada nas áreas da tecnologia e marketing, e orador convidado em vários eventos.

Antes de ingressar na WEBCBG, Ernest Legrand foi executivo sénior na IBM, liderando a área de marketing e estratégia para a indústria seguradora e banca a nível mundial. Nas suas funções prévias foi o responsável pelo www.ibm.com, portal empresarial da IBM.

Ernest Legrand is a technology and marketing expert. His areas of focus include mobile applications, advanced technology solutions and digital marketing. He is CEO at WEBCBG, a technology and marketing fi rm in New York and a keynote speaker.

Before joining WEBCBG, Ernest Legrand was a senior executive at IBM, leading marketing and strategy in the insurance and banking industries worldwide, and in his last tenure he was responsible of www.ibm.com, the IBM corporate portal.


What are the advantages of a corporate apps store and cloud computing?Emerging from the adoption of BYOD programs is the corporate apps store. This is an interesting concept similar to Apple’s app store iTunes, yet more personalized and business-oriented. Employees can regularly access work related information with mobile app through a secure and internally built corporate apps store. Typical apps would allow for; email access, Customer Relationship Management (CRM) module use, sales presentations, expense and operational management, HR tools, and other crucial functionalities.

Cloud computing is another aspect that has substantially transformed businesses off ering all types of computing capabilities via the Internet. Cloud computing stores data on secure, third-party systems, allowing mobile-conscious companies to give employees access to that information whether or not they’re at the o� ce. Advances such as 4G networks further improve the mobile experience at work, delivering fast speeds and greater connectivity.

Why would a corporate apps store be preferred over a corporate website? A key advantage of a corporate apps store is the ability to optimize IT resources. Apps can be precisely designed and streamlined to provide the best possible functionality for a given business and reduce users’ dependency on IT support thanks to various knowledge bases and other self-help options. Furthermore, employees are likely much familiar with a range of commercial apps, which would lower the training costs and minimize the deployment issues. Businesses might enjoy greater enthusiasm and productivity boost among their users, as apps are usually easier to use and more appealing overall than traditional desktop enterprise application.

However, implementing a mobile enterprise strategy is not just a choice for modern businesses; it is becoming a necessity. Adoption often results in better sales, higher customer retention, and stronger employee involvement. Many enterprises start to understand the importance of such strategy and some are already enjoying its benefi ts. Businesses that have a mobile enterprise strategy in place have reported productivity and business gains. In a Business to Business (B2B) environment, it has become even more critical, as clients are more likely to understand the opportunities brought in by such technologies and may require mobile enterprise services to be available.

Simply put, the rapid acceleration and widespread use of mobile devices is changing the way information can be accessed more e� ciently. Even within an o� ce, mobile is much easier to grasp and data is quickly accessible with such devices that it would result in more compelling interactions with clients and partners. Having enterprise apps handy means the users can quickly open any file for review, capture information on the spot, check important statuses, or even receive remote training or support.

interessante; é também conveniente e cria um sentimento de pertença e inclusão. Daí que haja grandes oportunidades para as empresas tirarem partido desta transição e usá-la em seu proveito.

Quais são as vantagens da loja de aplicações empresariais (corporate apps store) e da computação em nuvem?A loja de aplicações empresariais emergiu da adoção de programas BYOD. É um conceito interessante, semelhante à loja de software da Apple, a iTunes, mas mais personalizada e orientada para as atividades profissionais. Os trabalhadores podem aceder regularmente a informação relacionada com o seu trabalho, através de aplicações de software móveis ligadas a uma loja empresarial segura, construída pela própria empresa. As aplicações típicas permitem: acesso a e-mail, utilização de módulos de CRM (Customer Relationship Management), apresentações comerciais, gestão operacional e de despesas, ferramentas de RH e outras funcionalidades cruciais.

A computação em nuvem é outro aspeto que transformou substancialmente o mundo empresarial. As “nuvens” armazenam dados em sistemas seguros mantidos por entidades terceiras, permitindo às empresas “pró-mobilidade” dar aos seus colaboradores acesso a esses dados, quer estes se encontrem no local de trabalho ou não. O fardo do armazenamento físico de dados também sai de cena quando se recorre à “nuvem”. As inovações como as redes 4G melhoram ainda mais a vivência da mobilidade no trabalho, oferecendo velocidades rápidas e maior facilidade de ligação.

Porquê dar prioridade a uma loja de aplicações empresariais em relação a um site corporativo?Uma vantagem fundamental de uma loja de aplicações empresariais é a capacidade de otimizar recursos de TI. As aplicações podem ser concebidas com precisão e adaptadas para oferecer a melhor funcionalidade possível a determinado negócio e diminuir a dependência dos utilizadores em relação aos serviços de apoio informático, graças, em parte, ao conhecimento de base e outras opções de ajuda. Além disso, os trabalhadores já poderão estar familiarizados com inúmeras aplicações comerciais, o que diminui os custos de formação bem como a probabilidade de reduzir os problemas de implementação. Também é provável que as empresas observem um entusiasmo marcado e aumento da produtividade entre os utilizadores, já que as aplicações de software móvel são tipicamente mais fáceis de usar e mais apelativas, globalmente, do que o software empresarial tradicional para computadores de secretária.

Implementar uma estratégia para as TI móveis nas empresas é mais do que uma escolha para as empresas atuais, está a tornar-se uma necessidade. A adoção resulta frequentemente em melhores vendas, maior

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Mobility is a priority in the B2B environment while B2B ecommerce has become one of the fastest growing segments. The convenience and e� ciency of conducting business online makes it a natural choice for most. An increasing number of clients require everything to be online, portable, and ready to travel. Providing services and information online through mobile apps is the logical fi rst step.

While there are undoubtedly excellent advantages to deploying a mobile enterprise strategy, it’s not without few challenges. Cost considerations and risk evaluation may yield obstacles for smaller organizations, and creative thinking would be required to meet specifi c business goals. Ultimately, the benefi ts must be weighed against compliance, security, and resource allocations matters.

Whether in terms of information access, client services, employee satisfaction or operational e� ciency, a corporate apps store along with a Bring Your Own Device policy off er clear advantages to businesses ready to invest in mobile technology. The creation of a robust strategy that takes advantage of mobile and existing IT resources within a company to move towards the cutting edge of business-on-the-go, may be among the most worthwhile objectives in the years to come.

fi delização de clientes e mais empenho por parte dos colaboradores. Muitas empresas começam agora a compreender a importância de implementar tais estratégias e algumas começam já a usufruir dos seus benefícios. Metade das empresas que têm uma estratégia de TI móveis assinalou ganhos de produtividade e volume de vendas. Num ambiente Business to Business (B2B), as TI móveis tornaram-se ainda mais essenciais, já que é mais provável que os clientes compreendam as oportunidades inerentes a tais tecnologias e podem insistir na disponibilidade de serviços empresariais assentes nas TI móveis.

Dito de forma simples, a rápida aceleração e uso alargado de dispositivos móveis estão a mudar a forma de aceder mais efi cazmente aos dados. Mesmo num escritório, a mobilidade é muito maior e os dados podem ser consultados muito mais rapidamente com tais dispositivos, o que resulta na capacidade, por parte dos colaboradores, de interagir ainda melhor com clientes e parceiros. Ter aplicações empresariais imediatamente disponíveis signifi ca que os utilizadores podem rapidamente abrir um fi cheiro para o rever, gravar dados, verifi car alterações de status relevantes ou até receber formação e apoio de forma remota.

De facto, as TI móveis tornaram-se uma das principais prioridades no ambiente B2B. Não surpreende ninguém que o comércio eletrónico B2B seja um segmento em crescimento rápido; a facilidade e efi ciência de fazer negócio pela Internet torna-o numa escolha natural para a maior parte das pessoas. Há um número crescente de clientes a querer tudo online, fácil de transportar e pronto a levar seja para onde for. Fornecer serviços e informação pela Internet, através de aplicações móveis, é o primeiro passo lógico.

Embora haja vantagens claras, sem dúvida, na implementação de uma estratégia corporativa para a mobilidade, existem no entanto alguns desafi os. A análise de custos e a avaliação dos riscos podem revelar obstáculos para as organizações mais pequenas e o pensamento criativo assume-se assim como uma necessidade para cumprir objetivos específicos de negócio. As vantagens devem, em última análise, ser pesadas à luz de questões como o cumprimento legal, segurança e atual alocação de recursos.

Quer se trate de acesso à informação, serviço ao cliente, satisfação dos colaboradores ou efi ciência operacional, uma loja de aplicações empresariais, em conjunto com uma política BYOD, oferecem vantagens claras às empresas prontas a investir na tecnologia móvel. A criação de uma estratégia sólida que tire partido dos recursos de TI móveis e outros preexistentes na empresa, para aproximar a organização da fronteira da mobilidade dos negócios móveis, pode estar entre os objetivos mais importantes nos próximos anos.



H ow can “talent” be defined and what exactly is Talent Management? What impact can talent shortage have on companies? What percentage of CEOs in the

insurance industry plan to change their Talent Management strategy? What is the so called “Generation Y” and why is it so important for companies? These are some of the emerging questions that both professionals and researchers share nowadays, questions we will try to answer in this article.

The Rising Importance of Talent ManagementTalent Management is with no doubt becoming a key topic not only for Human Resource professionals, but also for companies as a whole, starting with top management. According to a recent survey, 66% of CEOs worldwide are currently willing to spend signifi cantly more time on developing a consistent talent pipeline. Furthermore, 82% of CEOs in the insurance sector plan to change their strategy for managing talent in the future(1).

But why is talent so important? Probably one of the best ways to answer this question is to understand the consequences that the lack of needed talent can have in organizations. According to the above mentioned survey, CEOs think that talent shortage can put at risk companies’ capability to manage innovation, to pursue market opportunities and to carry out

key strategic initiatives.

In order to grasp this increasing importance of Talent Management in organizations, it becomes crucial to understand the context in which the phenomenon emerges. As talent comes to be a key and rare asset for companies, the “war for talent” also becomes a top priority for them. This “war” is mainly motivated by demographic trends (decreasing workforce), a globalization of recruitment and a fierce competition for the very best profi les. In this context, 34% of the companies in the world face strong di� culties in hiring due to a lack of suitable candidates in terms of number, profi le, experience or motivation(2).

C omo se pode definir “talento” e o que é exatamente a Gestão de Talentos? Que impacto pode ter nas empresas a falta de

talentos? Que percentagem de CEO da indústria seguradora planeia mudar a sua estratégia de Gestão de Talentos? O que é a chamada “Geração Y” e por que é tão importante para as empresas? Estas são algumas das perguntas emergentes partilhadas hoje em dia por profissionais e investigadores e às quais procuraremos dar resposta neste artigo.

A Importância Crescente da Gestão de TalentosA Gestão de Talentos está a tornar-se, sem dúvida alguma, num tópico essencial não só para os profi ssionais de Recursos Humanos mas também para as empresas no seu todo, a começar pela gestão de topo. De acordo com um inquérito recente, 66% dos CEO de todo o mundo estão atualmente dispostos a despender uma quantidade significativamente maior de tempo no desenvolvimento de uma cadeia consistente de recrutamento e colocação de talentos. Para além disso, 82% dos CEO do setor segurador planeia alterar no futuro a sua estratégia de Gestão de Talentos(1).

Mas por que é o talento tão importante? Talvez uma das melhores maneiras de responder a esta pergunta seja compreender as consequências que a falta de talentos pode ter nas organizações. De acordo com o inquérito mencionado acima, os CEO pensam que a escassez de talentos pode pôr em risco a capacidade das empresas gerirem a inovação, aproveitarem oportunidades de mercado e executarem iniciativas estratégicas fundamentais.

The rising importance of junior talent managementA importância da gestão de jovens talentos

Having a consistent graduate strategy should become a top global priority for companies nowadays

Possuir uma estratégia de gestão de jovens talentos deve ser, hoje em dia, uma prioridade global para as empresas

“There is no doubt that talent is critical to all

industries.”

“Não restam dúvidas de que o

talento é de importância

crítica em todas as indústrias.”

Por/By Pedro Gonzalo

Gestão de jovens talentos Junior talent management

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De modo a concebermos a importância crescente da Gestão de Talentos nas organizações , torna-se c ruc ia l compreender o contexto em que este fenómeno emerge. Vindo o talento a tornar-se um ativo raro e fundamental para as empresas, a “caça ao talento” também se torna uma prioridade cimeira para elas. Esta “caça” é motivada sobretudo por tendências demográficas (diminuição da força laboral) , pela globalização do recrutamento e competição feroz para captar os melhores perfis. Neste contexto, 34% das empresas no mundo encontram sérias dificuldades em processos de recrutamento, devido a uma falta de candidatos adequados em termos de quantidade, perfil, experiência ou motivação(2).

Pedro Gonzalo has been working in International Human Resources Management for around 10 years in the banking and fi nance sector, being mainly in charge of recruitment, training, development and Talent Management activities at a global level. He currently works at the Talent Management & People Development department at Societe Generale Corporate and Investment Banking. In parallel to his professional activities, he is fi nalizing a PhD at Paris-Dauphine University in France and carries out international academic research on Talent Management, with a focus on how companies attract, recruit and develop the best graduates worldwide. Pedro also teaches and gives conferences and workshops in several business schools and universities in Europe. Hehas lived and worked in France and Germany, as well as in Spain, which is his home country. Contact: [email protected]

Pedro Gonzalo trabalha na Gestão Internacional de Recursos Humanos há cerca de 10 anos, nos setores da banca e fi nanceiro, sendo responsável sobretudo por atividades de recrutamento, formação, desenvolvimento e Gestão de Talentos a nível global. Atualmente trabalha no Departamento de Gestão de Talento & Desenvolvimento de Pessoas na Societe Generale Corporate and Investment Banking. Em paralelo com as suas atividades profi ssionais, está a fi nalizar uma tese de doutoramento na universidade de Paris-Dauphine, em França, desenvolvendo trabalho internacional de investigação académica sobre a Gestão de Talento, com foco nas formas como as empresas atraem, recrutam e desenvolvem os recém-graduados mais talentosos por todo o mundo. Pedro também ensina e é orador em conferências e sessões de formação em várias escolas de negócios e instituições superiores de ensino na Europa. Já viveu e trabalhou em França e na Alemanha, assim como em Espanha, que é o seu país natal. Contacto: [email protected]



There is no doubt that talent is critical to all industries, but it is arguable that this is especially true in the service industry. The importance of Talent Management in this sector is presented below in the words of the Talent Manager of a European Corporate and Investment Bank: “Talent competition is mainly found in the tertiary sector. The importance of Talent Management in the service industry is presented below in the words of the Talent Manager of a European Corporate and Investment Bank:

“Talent competition is mainly found in the tertiary sector, because everything is based on the service itself, on the human dimension, which implies a strong war for talent, and what renders recruitment totally strategic. When you hear from a company the expression ‘our force is our people’, this is nowadays more true than ever. In the service industry, you have no major technological advantages, and therefore, it is the people, the persons, who make the real difference (3).”

We can therefore conclude that talent becomes absolutely crucial for organizations, but how can the term “talent” be defi ned?

What is Talent?From an historical perspective, the term “talent” was first used in ancient Greece, starting as a measure of mass, and later becoming a unit of money. The term became more broadly known, at least in the Occidental world, thanks to the “parable of talents” in the Bible. Each company needs to work on its own definition of the term “talent” according to its values, philosophy and strategy, and build its Talent Management strategy around this concept. We could therefore argue that there are as many definitions of talent as people inquired, or at least of companies defining that concept.

Each company needs to work on its own definition of the term “talent” according to its values, philosophy and strategy, and build its Talent Management strategy around this concept. We could therefore argue that there are as many definitions of talent as people who inquired, or at least of companies defining that concept.

Não restam dúvidas de que o talento é de importância crítica em todas as indústrias, mas é-o especialmente verdade no setor dos serviços. O talento é um ativo fundamental e uma fonte única de distinção neste setor. A importância da Gestão de Talentos no setor dos serviços é apresentada abaixo nas palavras de um Gestor de Talentos de um banco europeu de investimento e serviços a empresas:

“A competição pelo talento encontra-se sobretudo no setor terciário, já que tudo se baseia no próprio serviço, na dimensão humana, o que implica uma autêntica guerra para captar talentos, o que torna o recrutamento totalmente estratégico. Quando ouvimos uma empresa dizer que “as pessoas são a nossa força”, isto é, nos nossos dias, mais verdadeiro que nunca. No setor dos serviços, não há grandes vantagens tecnológicas e, portanto, são as pessoas, os indivíduos, que aportam a principal distinção(3).”

Podemos, pois, concluir que o talento se torna absolutamente crucial para as organizações, mas como podemos definir o termo “talento”?

O que é o Talento?Na perspetiva histórica, o termo “talento” foi utilizado pela primeira vez na Grécia antiga, começando por ser uma unidade de massa, tornando-se depois numa unidade monetária. O termo tornou-se mais conhecido, pelo menos no mundo ocidental, graças à “parábola dos talentos” na Bíblia.

Cada empresa deve trabalhar a sua própria definição de “talento” de acordo com os seus valores, filosofia e estratégia, e desenvolver a sua estratégia de Gestão de Talentos em torno desse conceito. Podemos assim argumentar que há uma definição de talento por cada pessoa a quem o perguntemos, ou pelo menos por cada empresa.

De modo a contribuir para o esclarecimento deste termo, propomos uma definição. O talento pode ser definido como “uma combinação rara de aptidões invulgares” ou, de modo mais matemático, a “equação do talento” poderia exprimir-se através da seguinte multiplicação: competências x desempenho x liderança(4). Pode existir uma certa

“...there are as many defi nitions of talent as people who inquired...”

“...há uma defi nição de talento por cada pessoa a quem o perguntemos...”



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In order to contribute to the clarification of this term, we

propose one definition. Talent can be defi ned as “a rare combination of rare skills”, or

in a more mathematical way, the “talent equation” could be the following multiplication: skills x performance x leadership(4). Certain confusion can exist between the terms talent and potential. The diff erence between these two concepts is that while potential remains possible (literally potential), talent is a “confirmed potential”. Furthermore, potential is usually linked to top and strategic positions in companies, whereas talent can be present at all levels of responsibility or hierarchy within organizations.

Having clarified the concept of talent, it is time to present how it can be managed by companies.

What is Talent Management?Even if Talent Management is an emerging concept in organizations, there is no agreement on one single definition. We will define Talent Management as an integrated set of processes and programs aiming to attract, recruit, train, develop and retain the best profiles available for a company with the objective to meet the organization’s strategic goals.

Talent Management is based on classical Human Resources areas, such as recruitment, training & development, performance management, retention and compensation & benefi ts, among others. However, Talent Management proposes a brand new approach in the management of these fi elds for two reasons. Firstly, Talent Management tends to be as innovative as possible in the diff erent areas mentioned, being the perfect framework to design and implement Human Resources initiatives in organizations. Secondly, and most importantly, Talent Management is based on a unique combination of the above mentioned fi elds, which constitutes a new added value management paradigm for companies.

We would like to highlight three pre-requisites needed for Talent Management to succeed within a company, especially at a global level. The first is a strong internal consistency with a company’s culture and objectives. The second is a firm commitment from top management, which must sponsor and

confusão entre os termos talento e potencial. A diferença entre estes dois conceitos é que, enquanto o potencial se mantém no reino da possibilidade (literalmente potencial), o talento é um “potencial confirmado”. Mais: o potencial é habitualmente ligado a posições estratégicas e de chefia nas empresas, ao passo que o talento pode estar presente em todos os níveis de responsabilidade ou em todas as posições hierárquicas no seio das organizações.

Tendo esclarecido o conceito de talento, é chegado o momento de discutir como este pode ser gerido pelas empresas.

O que é a Gestão de Talentos?Mesmo que a Gestão de Talentos seja um conceito emergente nas organizações, não há uma única definição que reúna o consenso geral. Definiremos a Gestão de Talentos como um conjunto integrado de processos e programas cujo objetivo é atrair, recrutar, formar, desenvolver e reter os melhores perfis disponíveis para uma empresa no intuito de atingir as metas estratégicas da organização.

A Gestão de Talentos pertence a áreas clássicas dos Recursos Humanos, tais como o recrutamento, formação e desenvolvimento, gestão de desempenho, retenção e remuneração & benefícios, entre outras. Contudo, a Gestão de Talentos propõe uma abordagem completamente nova na gestão destas áreas por duas razões. Em primeiro lugar, a Gestão de Talentos tende a ser o mais inovadora possível nas diferentes áreas mencionadas, constituindo o enquadramento perfeito para conceber e implementar iniciativas nos Recursos Humanos das organizações. Em segundo lugar, e mais importante ainda, a Gestão de Talentos baseia-se numa combinação única das áreas mencionadas acima, o que constitui um novo paradigma de gestão de valor acrescentado para as empresas.

Gostaríamos de destacar três pré-requisitos necessários para a Gestão de Talentos ter sucesso numa empresa, especialmente a um nível global. O primeiro é o forte alinhamento interno com a cultura e objetivos da empresa. O segundo é o compromisso firme da gestão de topo, que deve patrocinar e apoiar tais iniciativas. Por fim, o alinhamento e coerência internacionais são críticos para a gestão bem sucedida destes assuntos a um nível global.

A Gestão de Talentos pode ser considerada tanto intrinsecamente estratégica como global, já que propõe soluções para um ambiente global extremamente desafiante. Podemos pois falar da Gestão Global de Talentos que, de acordo com




alguns especialistas, “emergiu como elemento crítico da gestão estratégica de recursos humanos na empresa multinacional. A Gestão Global de Talentos leva em consideração as diferenças tanto nas prioridades estratégicas globais das empresas como nas diferenças em contextos nacionais relativamente ao modo de gerir o talento nos países em que as empresas operam”(5). A importância crescente, já mencionada, que os CEO atribuem à Gestão de Talentos por todo o mundo confirma estas dimensões estratégicas e globais.

A Gestão de Talentos aplica-se a todos os níveis, desde os recém-contratados à gestão de topo e, portanto, as suas práticas devem ser adaptadas ao segmento concreto a que se destinam. Concentrar-nos-emos, no resto deste artigo, na gestão de “jovens talentos”, uma população algo ignorada que, contudo, será de maior importância no futuro das empresas. Apresentaremos agora o perfil desta população-chave e proporemos algumas pistas e ideias para a sua gestão.

O que é o Talento Júnior e Como se Gere?O talento júnior pode ser definido como o grupo de indivíduos mais excecionais que entraram recentemente nas empresas após a conclusão do seu percurso académico. Pertencem todos à geração “milenar” ou, por outras palavras, pertencem todos à designada “Geração Y”, que se refere às pessoas nascidas aproximadamente entre 1980 e 2000.

Há várias razões demográficas que enfatizam a importância de se prestar muita atenção a esta população. A Geração Y é a mais numerosa desde a do “Baby Boom” do pós-II Guerra, que se reformará em breve. Já representam 25% da força laboral nos Estados Unidos e até 2020 constituirão 50% da força laboral global(6).

Uma gestão de sucesso começa pelo conhecimento da população relevante e, nesse sentido, conhecer a Geração Y devia tornar-se uma prioridade para todas as empresas. Ao contrário das gerações prévias, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional é um dos principais fatores motivadores da Geração Y, que também mostra grande apetência na utilização de novas tecnologias no trabalho. Adicionalmente, esta geração demonstra uma forte orientação global e uma grande percentagem tem como objetivo trabalhar no estrangeiro. Estas são algumas pistas que as empresas devem manter presentes quando pretendem atrair e reter estes perfis.

Contudo, também se diz que a Geração Y é menos leal às empresas. De acordo com um inquérito recente, 81% dos recém-formados a trabalhar em

support such initiatives. Finally, international alignment and coherence is critical for a successful management of these subjects at a global level.

Talent Management can be considered both intrinsically strategic and global, as it proposes major solutions to an extremely challenging global environment. We can therefore speak about Global Talent Management, which, according to some experts, “has emerged as a critical element of strategic human resource management in the multinational enterprise. Global Talent Management takes into account the differences in both organizations’ global strategic priorities as well as the diff erences across national contexts for how talent should be managed in the countries where they operate”(5). The already mentioned growing importance that CEOs give to Talent Management worldwide confi rms these strategic and global dimensions.

Talent Management applies to all layers of talent, from fresh hires to top management, and therefore, its practices must be adapted to the concrete population targeted. We will concentrate in the rest of this article on the management of “junior talent”, an overlooked population which nevertheless will be of the utmost importance for the future of companies. We will now present the profile of this key population and propose some clues and ideas for its management.

What is Junior Talent and How to Manage it?Junior talent can be defined as the most outstanding individuals recently joining companies as fresh graduates. They are all “Millenials” or, in other words, they all belong to the so-called “Generation Y”, which refers to people born roughly between 1980 and 2000.

There are several demographic reasons that stress the importance of paying close attention to this population. Millenials are more numerous than any generation since the


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soon-to-retire “Baby Boomers”, they are already 25% of the workforce in the United States and they will constitute 50% of the global workforce by 2020(6).

Successful management starts with a good knowledge of the relevant population and therefore, getting to know Generation Y should become a priority for all companies. Unlike previous generations, work-life balance is one of the main drivers of Millenials and they are also very keen on using new technologies at work. Furthermore, this generation is strongly globally oriented and a big percentage aims to work abroad. These are some clues that companies must keep in mind when aiming to attract and retain these profiles.

However, Generation Y is also said to be less loyal to companies. According to a recent survey, 81% of recent graduates in companies at a worldwide level are either actively looking for new

opportunities or open to new offers, while only 18% of them plan to stay

in their current role in the long term(6). According to this same source, the insurance industry is the third least attractive sector for this population and 12% of them would not wish to work in this industry because of its image.

But then, how can insurers attract the best junior talent? The answer is simple: by having a good employer image

and a competitive “graduate off er” in line with this generation’s

key expectations: personal development and career progression, interesting roles

and a good compensation package. On top of that, some other tips to manage this generation successfully may be to provide regular feedback, encourage discovery of varied activities and allow fl exibility in the workplace.

One of the most successful initiatives that companies propose to this generation is the so-called “graduate program” (also called “trainee” or “fast-track” programs). They can be defi ned as a collective recruitment, training and development program for the best graduates, usually targeting international graduates and often seen by companies as a junior talent pool. Some of the most common components of these programs are: soft and technical skills training, mentoring schemes, rotations and networking initiatives, often including CSR actions. Graduates tend to appreciate these programs’ international scope and opportunities for discovery, the exposure to top management, the global networking and the fast-track career prospects.

empresas a nível mundial estão ativamente à procura de novas oportunidades ou abertos a novas propostas, ao passo que só 18% tencionam permanecer no seu cargo atual a longo prazo6. De acordo com esta mesma fonte, a indústria seguradora representa o terceiro setor menos atraente para esta população e 12% não deseja trabalhar nesta indústria pela imagem que esta possui.

Nesse caso, como podem os seguradores atrair o melhor talento júnior? A resposta é s imples: construindo uma imagem de bom empregador e uma oferta competitiva para recém-formados, alinhada com as principais expectativas desta geração: o desenvolvimento pessoal e a progressão na carreira, funções

interessantes e um bom pacote salarial. Para além disso, outras medidas para uma gestão de sucesso das pessoas desta geração incluem dar-lhes feedback regular, encorajá-los a descobrir uma variedade de atividades e permitir flexibilidade no local de trabalho.

Uma das iniciativas de maior sucesso que as empresas propõem a esta geração são os chamados “programas para recém-formados” (também conhecidos como “programas de estágio” ou de “rápida progressão”). Podem ser definidos como programas de recrutamento, formação e desenvolvimento coletivos para os melhores candidatos, tendo por alvo habitual recém-formados internacionais, que são frequentemente vistos pelas empresas como uma bolsa de jovens talentos. Alguns dos componentes mais comuns destes programas são: formação em competências comportamentais e técnicas, planos de tutoria, iniciativas de rotação laboral e de networking, i n c l u i n d o f r e q u e n t e m e n t e a ç õ e s d e responsabilidade social das empresas. Nestes programas, os recém-formados tendem a apreciar o seu âmbito internacional e a oportunidade de descoberta, o contacto com a gestão de topo, a rede de contactos globais e as possibilidades de progressão rápida na carreira.

Antes de concluir, deixamos algumas perguntas que o ajudarão a formar ou repensar a sua estratégia futura de Gestão de Talentos: Atualmente atrai o talento de que necessita? Tem as pessoas certas no local certo e no momento certo? A sua abordagem à Gestão de Talentos é coerente com a estratégia e valores da sua empresa? Até que ponto será boa a sua imagem como empregador? Conhece realmente bem a Geração Y?

“...provide regular feedback,

encourage discovery of varied activities and allow fl exibility in the workplace.”

“...dar-lhes feedback regular,

encorajá-los a descobrir uma variedade de

atividades e permitir fl exibilidade no local

de trabalho.”


Before concluding, some of the following “food for thought” questions might help you shape or challenge your future Talent Management strategy. Do you currently attract the talent you need? Do you have the right talent, in the right place, at the right moment? Is your Talent Management approach consistent with your company’s strategy and values? How good is your employer image? How well do you know Generation Y?

We want to stress the rising importance of Talent Management for organizations. This emerging concept constitutes a strategic and global answer to an extremely challenging worldwide environment characterized by an increasing talent shortage. Talent is the key commodity in the service industry and a unique source of competitive advantage. Therefore, each company must have its own definition of “talent” and build a consistent Talent Management strategy supported by top management. Junior talent is one of the most important “talent layers” within a company because Millenials will constitute 50% of the workforce in 2020 and because all future CEOs are currently young talents. For this reason, it is critical for companies to know and manage this generation successfully, especially considering the increasing “war for talent” over these profiles. We are talking about a major challenge for organizations…but also a major opportunity. Good luck!

Como conclusão, queremos enfatizar a importância crescente da Gestão de Talento para as organizações. Este conceito emergente constitui uma resposta estratégica e global a um ambiente a nível mundial extremamente desafi ador, caracterizado por uma cada vez maior escassez de talentos. O talento é o ativo fundamental na indústria de serviços e uma fonte única de vantagem competitiva. Portanto, cada empresa deve ter a sua própria defi nição de “talento” e construir uma estratégia consistente de Gestão de Talentos que seja apoiada pela gestão de topo. O talento júnior é uma das mais importantes ”camadas de talento” numa empresa porque a Geração Y constituirá 50% da força laboral em 2020 e porque todos os futuros CEO são atualmente jovens talentos. Por esta razão, é de importância crítica para as empresas conhecer e gerir esta geração com sucesso, especialmente em virtude da “guerra” para atrair perfi s talentosos. Estamos a falar de um grande desafi o para as organizações… mas também de uma grande oportunidade. Boa sorte!


1. 15th Annual Global CEO Survey 2012, Pwc2. 2012 Talent shortage survey, Manpower3. Gonzalo, P., ongoing PhD thesis on Junior Talent Management, Paris-Dauphine University4. Dejoux and Thévenet, La gestion des talents : stratégie et outils, Dunod, 20105. Scullion, Collings and Caligiuri, Global Talent Management, Journal of World Business, 20106. Millennials at work: Reshaping the workplace, 2012, Pwc

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The quiet risk of winemaking

C ristiano van Zeller has made a name for himself, not only due to the fi ne wines he produces but also through the passion he pours into every decision. A generous helping of

creativity and risk, seasoned with an ambitious purpose: to become an ambassador for Portuguese wine and the Douro region. Van Zeller has fought an uphill battle (starting with a rundown farm) to produce wines; wines which now garner accolades from all over the world. Bon vivant, daring and unwilling to conform, van Zeller is a quintessential risk-taker, a team player both on and off the rugby fi eld, and a man who strives to preserve equilibrium between tradition and the future. His wines refl ect a need to express the identity, traits and terroir of the Douro, building a solid, teamwork-reliant project that yields prize wines. Leading the Quinta Vale D. Maria, an ancient rural estate at the heart of the Douro, Cristiano van Zeller has helped revolutionize the Douro region.

When you fi rst saw the estate at Dona Maria Valley, you found ruins and a 10-hectare, fi fty-year-old vineyard. The year was 1996. How did you approach the challenge of restoring the estate?We started from scratch, pretty much. I’ve always been a fi ghter. I’ve played rugby since I was ten and it has taught me never to my back on a challenge. That’s what gets my heart pumping: the challenges life throws your way, especially the complicated ones. When I was 35 and left the Noval estate; I felt the need to create something that would help develop the Douro region. If I had been exceedingly careful – which is not the way I go about things – I wouldn’t have led the project in the same way. But I saw a truly unique opportunity. The estate, owned by my wife’s grandmother, presented exceptional qualitative potential and has now become a remarkable property. I’ve found the most successful projects often demand a lot of daring.

The estate has grown to 40 hectares, upped production numbers from 2,000 to 120,000 bottles, and your wine is now praised worldwide. What steps did you have to take to get this far?Well, those steps were a sort of balancing act between boldness and reservation; in the wine market, you can’t be arrogant. Working with wine demands that you know the market well, which I did. But you need to keep researching and testing the market with your products. We did that. We worked painstakingly to ensure our boldness was backed by expertise and market fl uency.

C ristiano van Zeller é hoje um nome consagrado não só pela qualidade dos vinhos que produz como pelo caráter apaixonado que imprime

às suas decisões na vida. Uma boa dose de criatividade e risco compensadas pelo reverso da medalha: ser uma espécie de embaixador do vinho português e da região do Douro. Contra ventos e marés, conseguiu criar a pulso, de uma quinta em ruínas, vinhos que hoje são uma referência a nível mundial. Bon vivant, apologista da ousadia e com uma corajosa rebeldia que lhe terá fi cado de 40 anos como jogador de rugby, reúne as características fundamentais para assumir riscos, preservando o espírito de equipa e o equilíbrio entre memória e futuro. Os seus vinhos refl etem a necessidade de Cristiano van Zeller expressar a identidade, o terroir e particularidades do Douro burilando um projeto sólido e de equipa, com vinhos premiados e altamente pontuados. Aos comandos da Quinta Vale D. Maria, uma antiquíssima propriedade no coração do Douro, Cristiano van Zeller foi um dos que contribuiu para revolucionar a região. E, tal como no rugby, a sua equipa veste a cem por cento a camisola.

The quiet risk of winemakingA subtileza do risco na produção de vinhos

Wine producer Cristiano van Zeller is changing the way the world sees and enjoys Portuguese wine, but handling a liquid revolution is not without its risks.

O produtor de vinhos Cristiano van Zeller está a mudar a maneira como o mundo vê e aprecia o vinho português, mas lidar com esta revolução “líquida” tem os seus riscos.

“...you need to keep researching and testing the market with your products.”

“...tem de se continuar a estudar, a testar sempre o mercado, com os produtos que vamos criando...”

Entrevista a/Interview to Cristiano van Zeller

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Quando, em 1996, chegou à Quinta Vale D. Maria, encontrou basicamente um lugar em ruínas e 10 hectares de vinhas velhas com mais de 50 anos. Em que medida o seu caráter, a sua ousadia, foram importantes para se aventurar neste desafi o? Acha que a paixão pode mover montanhas?Começámos praticamente do zero absoluto. Sempre fui à luta. Sou jogador de ‘rugby’ desde os dez anos e nunca fugi das difi culdades. É isso mesmo que me dá adrenalina: são os desafi os da vida, sobretudo os mais complicados. Aos 35 anos, quando deixei a Quinta do Noval, senti o desafi o de criar qualquer coisa que contribuísse para o desenvolvimento do Douro. Se tivesse agido de uma forma muito cautelosa - que não é a minha forma de agir - talvez não se tivesse feito o projeto da forma que se fez. Havia uma oportunidade única. A quinta - que era propriedade da avó da minha mulher - tem uma potência qualitativa absolutamente excepcional e é hoje em dia uma referência. Esse desafi o era excitante.

Cristiano van Zeller pertence a um clã há sete gerações no negócio do vinho. Frequentou entre 1975 e 1979 Engenharia na Universidade de Navarra (Espanha) e depois a Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (Portugal). Em 1983, tornou-se CEO na Quinta do Noval e fez parte da génese da Quinta do Crasto para depois, em 1996, dar o salto por sua conta e risco na Quinta Vale D. Maria. A quinta pertencia à família de Joana van Zeller, sua mulher, há mais de 200 anos, uma antiquíssima propriedade no coração da Região Demarcada do Douro. Começou por delinear um plano de recuperação total da quinta, salvaguardando as velhas cepas, que demonstravam um potencial extraordinário. Hoje com aproximadamente 40 hectares, os vinhos da Quinta refl etem a necessidade de Cristiano criar vinhos que expressem a identidade do Douro, o terroir, as excentricidades e particularidades da região, conseguindo vinhos premiados e altamente pontuados por Robert Parker, a Wine Spectator, Wine Enthusiast, Decanter e International Wine Challenge. Do portfolio da marca fazem parte os vinhos Quinta Vale D. Maria, Van Zellers Branco, Van Zellers Tinto, Van Zellers Rosé, CV - Curriculum Vitae, VZ - Van Zellers e Casa de Casal de Loivos.

The van Zeller family has been working in the wine industry for the last seven generations. From 1975 to 1979, Cristiano van Zeller studied engineering at the University of Navarre (Spain) and at the Engineering School of the University of Oporto (Portugal). In 1983, he was appointed CEO at Quinta do Noval and participated to the creation of the Quinta do Crasto. In 1996, he started to look after Quinta Vale D. Maria. The property has been in Cristiano’s wife’s family for over 200 years, it was an old estate in the heart of the Douro wine-growing region. Cristiano van Zeller laid out a plan to restore the rural estate and preserve the old vineyard which confirmed an extraordinary potential eventually. Today, the estate has expanded to 40 hectares and the production reflects Cristiano’s dream to make wines that express Douro’s identity, terroir and quirks. Cristiano’s approach spawned award-winning wines praised by Robert Parker’s Wine Spectator, Wine Enthusiast, Decanter and International Wine Challenge. The portfolio includes wines such as Quinta Vale D. Maria, Van Zellers Branco, Van Zellers Tinto, Van Zellers Rosé, CV - Curriculum Vitae, VZ - Van Zellers and Casa de Casal de Loivos.




Hoje a quinta tem 40 hectares, passou de uma produção de duas mil para 120 mil garrafas e o seu vinho tornou-se numa referência mundial. Que passos foram necessários para chegar até aqui, ao partir do nada?É necessário arrojo, mas tem de se agir de uma forma cautelosa. Ou seja, não se pode pensar de uma forma arrogante. Num projeto de vinhos, tem de se conhecer bem o mercado, coisa que eu, à partida, conhecia. Mas tem de se continuar a estudar, a testar sempre o mercado, com os produtos que vamos criando, coisa que nós fizemos. Fomos fazendo tudo muito cautelosamente, apesar da ousadia.

O vinho está-lhe na massa do sangue, mas para o fazer é preciso muito mais do que isso. Quais os vetores fundamentais que o consagraram o produtor que é hoje? O seu empenho, a sua equipa, a infi nidade de castas que povoam as suas vinhas?Estabelecendo uma gestão que procura os padrões de qualidade necessários e conhecendo a vinha, porque isso é um fator evolutivo, e criando as condições para que o mercado evoluísse e pudéssemos fazê-lo de uma forma rentável, gerindo uma procura e não gerindo uma oferta, criando procura e gerindo-a. E depois é preciso ter uma paciência quase oriental que vem de uma transmissão do conhecimento e da memória, que é estar presente num negócio de vinhos há 14 gerações. E essa capacidade de entender os ciclos de longo prazo da economia do vinho é fundamental para que não se dêem demasiados passos em falso. Qualquer erro exige

Os vinhos podem ser divididos em cinco grandes categorias: vinhos tranquilos tintos, brancos, rosés, espumantes e vinhos generosos ou fortifi cados.

O vinho verde, muito característico de Portugal, é frequentemente considerado uma categoria à parte, podendo ser tinto ou branco.

Os vinhos tintos tranquilos resultam da fermentação de uvas tintas. Os vinhos brancos tranquilos podem ser obtidos através de castas brancas ou tintas, a partir da fermentação de uvas sem pele.

Os vinhos rosés resultam de um processo especial de fermentação, com base em uvas tintas. É também possível produzir vinho rosé a partir da mistura de vinhos brancos e tintos.

O espumante é um vinho que passa por uma segunda fermentação alcoólica, ao passo que os vinhos generosos são aqueles cujo processo de fermentação é interrompido pela adição de álcool. É o caso, por exemplo, do vinho do Porto.

O vinho do Porto resulta de castas brancas e tintas, possui uma enorme variedade de cores e pode ser classifi cado em função da doçura ou do estilo de envelhecimento (Tawny ou Ruby).

Classifi cação dos Vinhos em Portugal

Wines can be grouped in fi ve major categories: Still red wines, white wines, rosé wines, sparkling wines and dessert or fortifi ed wines.

The “vinho verde” is a typical Portuguese variety, is often perceived as sole member of its own category. “Vinho verde” may be red or white.

Still red wines are pressed from red grapes. Still white wines may be gotten from white or red grape varieties from the fermentation of peeled grapes.

Rosé wines entail a special fermentation process based on red grapes. One can also produce rosé wine by mixing white and red wines.

Sparkling wines undergo fermentation twice; dessert wines have their fermentation curtailed by the addition of alcohol. Such is the case with Port wine.

Port wine is pressed from white and red grape varieties. It comes in a number of hues and may be classed according to sweetness or aging process (Tawny or Ruby).

How wines are classed in Portugal


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One might say wine runs in your family, but in order to make wine it takes a lot more than family tradition. What led to you becoming the winemaker you are today? We established the kind of management that would pursue necessary quality standards and take winemaking knowledge seriously, because we knew that would drive our success over time. We worked to help the market evolve and so build a basis for profi tability, by managing demand and not supply; we chose to create demand and manage that demand. One also needs an almost oriental kind of patience, which can come from the knowledge and memories handed down by 14 generations of winemakers. Being able to understand that there is a discrete wine economy, working through long cycles, is fundamental.

Otherwise you’ll commit too many blunders. Mistakes in this business demand time-consuming remediation. One must also help the market trust one’s product. You also need the support of your friends – especially in times of need – not only fi nancially but in terms of good counsel. In the wine world, you never do anything all by yourself.

To be able to transform the Quinta Vale D. Maria estate into what it is today, what risks did you take, and why?I estimated my risks going in, but you can’t include every single one in a development project of this nature. We’re talking about a whole vineyard generation of 25 or 30 years. It’s very hard to conceive of every pitfall or stumbling block one might encounter

correção demorada. Depois deve-se estabelecer essa confi ança no mercado, no produto. E fi nalmente é preciso também, nos tempos difíceis, ter a sorte de ter amigos que nos apoiam, incluindo fi nanceiramente, e pessoas que nos aconselham. Por isso o arrojo, se é que existe, é feito de passos bem medidos, que depois precisam de ser enquadrados. No mundo dos vinhos, mesmo nas provas, nada se faz sozinho.

Para conseguir transformar a pulso a quinta no que é hoje, quais os riscos que assumiu, como e porquê?

Medi os riscos, mas não se consegue ponderar todos os r iscos num plano de desenvolvimento de um projeto destes. É uma geração. São 25, 30 anos. E é muito difícil projetar todas as vicissitudes que se podem passar nesse periodo e que podem ir desde catástrofes n a t u r a i s a p o l í t i c a s económicas. É um periodo demasiado longo para se poder projetar seja o que for.

“In the wine world, you never do

anything all by yourself.”

“No mundo dos vinhos, nada se faz sozinho.”

Quinta Vale D. Maria




then, from natural disasters to economic policies. It’s too long of a period for a precise forecast.

Today, Portuguese wine is recognized as quality wine throughout the world. How did Douro wines, and especially the Douro Boys group in which you were involved, help establish that recognition? Yes, I was a part of that coordinated regional eff ort. Looking back, people think of our joint action as a revolution of sorts, though I wasn’t particularly aware of it at the time. The Douro Boys played an instrumental role. If there hadn’t been a group like us, the Douro would not have earned the kind of status it enjoys today. We’d still be underdogs, on a lower plateau of recognized quality. There’s a reason the Douro Boys’ brands led the Douro revolution. We were among the fi rst to resurrect the production of DOC still wines. While other brands exist, Douro Boys’ brands comprise the majority. We set quality standards that earned international recognition and repute among winemakers. Up until the 2008 vintage, of all the Portuguese wines that Wine Spectator rated above 90%, eighty percent came from the Douro and half of those were produced by Douro Boys.

Wine has character, like people. Enologist Sandra Tavares Silva helps make your wines; how do your personality traits combine to bring a wine into the world? When it comes to wine, these are the things that matter: a person’s attitude about life, their sensitivity and knowledge, and their feel for the territory. You can’t make wine by numbers. That’s not the kind of business we want to be in; we want to make high-quality wines. But you can’t do anything all by yourself, business or production-wise. When you do a tasting by yourself there’s a huge

A Denominação de Origem Controlada (DOC) é atribuída a vinhos ligados de forma indissociável a uma região delimitada e com regras próprias.

O conceito de Denominação de Origem surgiu na sequência da entrada de Portugal na União Europeia, substituindo a até então vigente “Região Demarcada”.

A atribuição de uma Denominação de Origem Controlada prevê o controlo rigoroso de todas as etapas de produção. As entidades certifi cadoras procuram garantir que a elaboração do vinho preserva a qualidade e as características únicas do néctar.

O estatuto DOC inclui as mais antigas regiões produtoras portuguesas, assegurando que os vinhos de cada região mantêm a genuinidade, as castas recomendadas, os métodos de vinifi cação, o teor alcoólico mínimo, as práticas enológicas, as características físico-químicas, os rendimentos por hectare, os períodos de envelhecimento em garrafa ou em cascos, entre outros.

A fi scalização destas normas está a cargo das Comissões Vitivinícolas regionais. Assim, sabe-se que o vinho é rigorosamente controlado em todas as suas fases, desde a vinha até chegar ao consumidor fi nal.

O que signifi ca DOC?

DOC, a certifi cation which means Controlled Designation of Origin, is awarded to wines that cannot be dissociated from a given geographical location where unique, strict rules are followed.

The concept, Designation of Origin, was brought in after Portugal joined the EU, replacing the concept of controlled vineyard site.

The award of a Controlled Designation of Origin entails strict controls on all stages of production. Certifying authorities work to ascertain that production methods preserve quality and unique traits.

The DOC certifi cate covers the most ancient Portuguese winemaking regions, ensuring that local wines stay genuine and that producers keep promoting varieties, winemaking methods, minimum alcoholic volume, enological practice, physical and chemical traits, yield per hectare, aging periods in bottle or cask, among other criteria.

Regional Viticulture Committees enforce compliance of winemaking norms. Thanks to their work, one may rest assured that winemaking is tightly controlled, from harvest to consumption.

What is DOC?

“Sometimes in life we’re

lucky enough to identify the subtle feeling

of being changed.”

“...é isso que procuramos

muito naquilo que fazemos... uma subtileza marcante...”

Hoje o vinho português é olhado no mundo como referência de qualidade. De que forma os vinhos do Douro e nomeadamente o grupo Douro Boys, de que fez parte, foi importante para consolidar essa imagem?, sendo que foi dos primeiros a voltar a apostar na produção dos vinhos tranquilos DOC? Foi necessária uma enorme mudança de mentalidades e de atitudes...Sim, participei nessa nova fase que a região empreendeu. Hoje em dia é considerada uma grande revolução aquilo que se passou no Douro e que eu abracei-a quase de uma forma inconsciente. O grupo ‘Douro Boys’ foi fundamental. Se não tivesse existido um grupo como nós, o Douro não seria claramente o que é hoje. Não tinha a força, reconhecimento e a importância que tem hoje e ainda estariamos num patamar inferior de reconhecimento, da qualidade, força e dinâmica. Por alguma razão as marcas que o compõem lideraram a revolução do novo Douro. Há mais, mas as dos ‘Douro Boys’ são a maioria. Estabeleceram padrões de qualidade reconhecida internacionamente e transformaram-se numa referência. Até à colheita de 2008, na Wine Spectador, de todos os vinhos portugueses classifi cados com mais de 90 por cento, 80% eram do Douro e metade eram dos ‘Douro Boys’.


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Situada no Nordeste de Portugal, a Região do Douro é a área vínica demarcada e regulamentada mais antiga do mundo (desde 1756) e, em 2001, foi distinguida pela UNESCO como Património Mundial da Humanidade.

A região caracteriza-se pela forte tradição de produção vínica e pela paisagem de incontornável beleza, marcada pelos socalcos e escadarias construídos ao longo de gerações nas margens do Rio Douro, numa confl uência harmoniosa entre riqueza natural e esforço humano.

Os vinhos do Douro são produzidos há mais de dois mil anos, entre os quais o célebre Vinho do Porto.

As características únicas da região, como o microclima, os solos xistosos, a exposição solar e a grande diversidade de castas permitem criar vinhos únicos, de personalidade forte, cada vez mais aclamados pela crítica internacional.

A Região do Douro associou-se ao World Center of Excellence for Destinations (CED) e foi considerada pela National Geographic Society o 16º melhor destino mundial para turismo sustentável e o 7º melhor destino da Europa.

Região Demarcada do Douro

On the Portuguese Northeast, the Douro is the world’s oldest wine-growing region (since 1756) and, in 2001, the UNESCO declared it a World Heritage Site.

The region boasts a strong winemaking tradition and breathtaking landscapes, where centennial ledges and stairways, built over generations on the margins of the river Douro, weave together human eff ort and stunning natural beauty.

Douro wines have been produced for over two thousand years, port wine among them.

The region’s unique traits, such as its microclimate, schist-laden soil, sun exposure and wide grape varieties allow growers to make unique wines with strong personalities that garner an increasingly solid reputation with international critics.

The Douro Region joined the World Center of Excellence for Destinations (CED) and the National Geographic Society rated it the 16th top destination for sustainable tourism worldwide and 7th in Europe.

The Douro Region

“It’s very hard to conceive of every pitfall or stumbling block one might encounter.”

“É muito difícil projetar todas as vicissitudes que se podem passar...”

Photo: Egídio Santos




margin of error. What I taste is infl uenced by the way I feel. If you constrict the margin of error by working with a group where you can discuss matters deeply and candidly, not only will you achieve greater consistency, but you’ll also arrive at the right balance. With Sandra and with Joana Pinhão, who have been working for us since 2007, we’ve created wines that refl ect our values.

The blend, the terroir, the fact that you’re based in the Douro region; these essentials constitute the basis of your business. But what strategic approach do you and your team follow to make something unique? We are a small team. Yet we also have a highly devoted workforce that feels personally involved in the company and understands that they are a

part of a larger whole, which can only succeed if we all do our share of the work. A really tight team with strong internal communication is essential. It’s important that we have fun together and laugh, too. As is the case when playing rugby, focusing only upon you doesn’t work. Only teamwork and sacrifi ce win the day. Encouraging everyone to push in the same direction and creating esprit de corps is fundamental; 40 years of sports has taught me that.

O vinho tem um caráter, tal como uma pessoa. Sendo que os seus vinhos são feitos em conjunto com uma mulher, a enóloga Sandra Tavares Silva- de que forma as caraterísticas de cada personalidade se casam para fazer nascer o vinho? Elegância e força, subtileza e potência são conjugáveis particularmente no vosso caso... uma equação que funciona...No vinho, a forma de ser das pessoas, a sua sensibilidade, aliada aos seus conhecimentos e a interpretação que dão ao território que têm à sua frente é o que faz as diferenças. Caso contrário, acaba tudo igual. Mas isso não é o tipo de negócio em que estamos, vinhos de alta qualidade é o que se pretende. Mas nada se faz sozinho, nem em termos de negócio nem em termos de produção. Quando se prova sozinho o erro ou o desvio é grande. Aquilo que provo é infl uenciado pelo que sinto e se minimizarmos isso com vários narizes e em que as discussões são abertas e profundas, é fundamental não só para a consistência mas para se encontrar um equilíbrio. E com a Sandra e a Joana Pinhão, que trabalha connosco desde 2007, temos concebido um vinho que se adapta à forma de ser de cada um e refl ete a forma de sentir de cada um.

O blend, o terroir, o facto de estar sediado na região do Douro são bases essenciais para

“Wine creates physical pleasure

and variations over the years make

wines different.”

“O vinho é um organismo de prazer fi sico também e as

variações ao longo dos anos tornam- -nos diferentes.”

Cristiano van Zeller’s wines won numerous international awards and remarkable scores, namely from The Wine Advocate, Wine Spectator, Decanter and Wine Enthusiast.

The award-winning Quinta Vale D. Maria Douro Red, for example, is an elegant, youthful red, of great depth, dark red with violet and purple hues, with a pronounced red fruit aroma, black cherry and plum, and a soft fruity touch.

CV Curriculum Vitae Douro Red is deep in color, with shadings of violet and purple, a soft yet impressive concentration of dark fruit aromas, mostly black cherry and plum.

Both wines have been ranked fi rst place by Robert Parker’s demanding Wine Advocate (2006, 2008, 2009 and 2010 vintages). Parker is an infl uential international critic.

The award won by Quinta Vale D. Maria 2009 Douro Red was the best a Portuguese table wine ever received.

CV - Curriculum Vitae 2010 Douro Red and Quinta Vale D. Maria 2010 Douro Red recently ranked among the top wines in the 2010 vintage.

Cristiano van Zeller ranked fi rst by Robert Parker

se obter um vinho de qualidade. Mas qual a abordagem estratégica que segue e a sua equipa para alcançar um produto que faz a diferença e se destaca no mundo? Nós somos muito poucos. Ter uma equipa que veste a camisola, que sente a empresa como sua e que entende fazer parte de um todo cujo sucesso depende da ação de cada um, muito coesa e com diálogo muito abrangente, é essencial. É muito importante sabermos divertir-nos juntos e rir das mesmas piadas. Como uma equipa de ‘rugby’ percebemos rapidamente que os individualismos não funcionam. Só funciona o espírito de equipa e sacrifício, a capacidade de em conjuto rumar para o mesmo lado. Criar um espírito de corpo é fundamental e esse treino desportivo que tive ao longo de 40 anos da vida foi essencial.

Como defi niria os seus vinhos?Acho que os meus vinhos são elegantes e gastronómicos, mas para defi nir elegância é preciso perceber ou ter uma defi nição que se enquadre naquilo que nós pretendemos. Fui procurar quem tivesse feito alguma e encontrei uma defi nição do Paul Valery que diz que ‘elegância é a arte de passar


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How would you describe your wines?I believe my wines are elegant, made for connoisseurs, but what does elegance truly mean here? Looking for suitable language, I found something by Paul Valery, which states that “elegance is the art of going unnoticed allied with extreme pain to get noticed.” That’s very much what we try to do.

Sometimes in life we’re lucky enough to identify the subtle feeling of being changed, whether by a landscape, a person, a work of art, or some particular moment. We hope to capture this feeling in our wines, to inspire the palate and the person.

You seem to favor complex varietal blends, especially those drawing upon older vines. Clearly, you prefer to create from blends, rather than make wines from a single variety.I fi nd it pleasurable to manage blends. The Douro provides a fine challenge in that respect. One-

dimensional wines devoid of personality bore me. There are regions where complexity arises from diversity and this complexity creates certain expectations over time - expectations about sensation and feeling. Wine creates physical pleasure and variations over the years make wines diff erent. Wines must be interesting to the winemaker, interesting enough that making them remains a challenge.

despercebido aliada ao extremo cuidado de se fazer notar’. E é isso que procuramos muito naquilo que fazemos.

Uma subtileza que marca...Sim, exato. Uma subtileza marcante. O que sentimos num cenário, numa pessoa, num momento, numa escultura e de repente nos marca. E temos de voltar atrás para perceber o que nos marcou daquela maneira, o que passou por nós e de repente nos marcou num momento. É um bocado essa sensação que pretendo passar. O que num momento entra e fl ui com alguma voluptuosidade, mas que deixa uma memória marcante no futuro.

Pelo seu trabalho, a sua personalidade e pelo caráter dos seus vinhos, nota-se que é um apaixonado pela diversidade de

castas e que prefere essa complexidade de misturas, sobretudo a que as vinha velhas conferem. Prefere claramente criar a partir de “blends” que essas vinhas permitem do que fazer vinhos monocastas...Dá-me um certo gozo gerir a mistura. O Douro nesse aspecto é um desafi o. Acho um aborrecimento os vinhos quando se tornam todos iguais e demasiado unidimensionais. Ha regiões onde a complexidade se

Os vinhos produzidos por Cristiano van Zeller já arrecadaram várias distinções internacionais e pontuações destacadas, nomeadamente aquelas atribuídas pelas infl uentes The Wine Advocate, Wine Spectator, Decanter e Wine Enthusiast.

O premiado Quinta Vale D. Maria Douro Red, por exemplo, é um tinto elegante e fresco, de grande profundidade, cor violeta, vermelho escuro e púrpura, com enorme concentração de aroma de frutos vermelhos maduros, cereja negra e ameixa, e um suave toque frutado.

Por seu lado, o CV - Curriculum Vitae Douro Red tem uma cor muito profunda, com laivos de violeta e púrpura, uma impressionante, ainda que suave, concentração de fruta pretas bem maduras, cereja preta e ameixa.

Ambos os vinhos foram distinguidos com o primeiro lugar da classifi cação atribuída pela exigente The Wine Advocate, revista fundada por Robert Parker, o mais prestigiado e infl uente crítico internacional (colheitas de 2006, 2008, 2009 e 2010).

A classifi cação conquistada pelo Quinta Vale D. Maria 2009 Douro Red foi a melhor de sempre atribuída a um vinho de mesa português.

CV - Curriculum Vitae 2010 Douro Red e Quinta Vale D. Maria 2010 Douro Red, por seu turno, alcançaram recentemente as duas pontuações mais elevadas dos vinhos da colheita de 2010.

Produção de Cristiano van Zeller distinguida por Robert Parker

consegue da diversidade e cria também uma certa expectiva ao longo do tempo. A descoberta de sensações, emoções. O vinho é um organismo de prazer fi sico também e as variações ao longo dos anos tornam-nos diferentes. Têm de ser suficientemente interessantes para serem um desafio a quem os produz e também sobretudo a quem os prova.

Como tem contornado a crise económica no mercado interno? Optando pela aposta no mercado de exportação? E como se contornam os riscos inerentes na produção de vinho? Sente-se uma retração importante e este ano ainda vai ser pior. Nós, como temos uma dependência do mercado interno muito pequena, não vamos notar muito. Exportamos entre 60 e 85% por isso não sofremos muito com a crise no mercado inteno.

“First and foremost, a wine must have a soul. It must have a strong personality;

otherwiseit won’t stand out from the pack.”

“O vinho tem de ter alma, antes de mais.

Tem de ter uma personalidade forte

senão não se distingue do resto.”




How have you been affected by the downturn in the Portuguese market? Do export markets attract you? And how does one manage the risks inherent in winemaking? The internal market has been hurting and the year ahead looks somewhat worse . We don’t depend on the internal market that much, so we won’t be greatly affected. We export 60% to 85% of our product, so this downturn is unlikely to hurt us significantly.

Making wine is often depicted as glamorous, but in fact it comes with a variety of substantial risks. What’s your philosophy regarding high risk management in such a competitive, unpredictable business? Do teamwork and the risk prevention inherent in vineyard management, cellar management, and marketing and sales help you overcome risk? This business is for the insane, at least when you produce. Wine buyers face diluted risks. But as producers we can’t control the two fundamental factors of quantity and quality. What we can do is try to minimize damage, and for that we can draw on scientific knowledge accrued by decades of research in agriculture, viticulture, and enology. But overall there’s not a whole lot we can do. That’s why we turn to insurance companies like MDS: to put a buffer between us and the hazards we face.

Back in 2006 there was a hailstorm in the Torto River Valley that hit the Quinta Vale D. Maria estate. The valley hadn’t seen a hailstorm in 80 years. I guess we have to expect that

Produzir vinho, apesar de todo o glamour que pode encerrar, é também um negócio de risco devido aos factores exógenos. Qual a fi losofi a conceptual que adota para contornar o elevado nível de risco num negócio tão concorrencial e sujeito a oscilações circunstanciais como o do vinho? O espírito de equipa e a prevenção dos riscos implicados na produção da vinha, adega, imagem e comercialização são importante para os superar? Estamos num negócio de malucos. Quem depende da própia produção, pelo menos. Quem compra vinho tem riscos diluídos. Mas nós não conseguimos controlar dois fatores fundamentais que é a quantidade e a qualidade. Podemos é tentar minimizar os efeitos e, para isso, estão os conhecimentos científi cos da agricultura, da viticultura e da enologia mas não há muito que possamos fazer. Para isso é que recorremos a empresas de seguros, como a mds , para minimizar esses riscos.

Granizo no vale do rio Torto aconteceu na Quinta Vale D. Maria em 2006. Não acontecia há 80 anos. Acho que temos que prever que há um ano em que a quantidade pode ser afetada e incorporar nos periodos longos um ou outro ano que seja afetado.

Mas é sempre uma emoção. A agricultura é sempre assim. O refl exo de uma falta de produção num dado ano só tem efeito dois anos depois, porque é o

Over the past few decades, Portuguese wines received numerous prizes and international awards, not just from the press but also from contests, fairs and professional tasters.

France, United States of America, China, Brazil and Germany enjoyed the products of Portuguese wine-craft and brought it to the fore of international production.

Recently, the prestigious Munskänkarna club thought it was time to pay tribute to the Portuguese wines and named Douro and Porto “Wine Village of the Year.”

In 2012, Portuguese winemakers earned few of the best scores ever by The Wine Advocate, with 102 wines scoring over 90.

Portugal received the highest honors. Taylor’s and Fonseca Porto Vintage 1994 were named world’s best by the Wine Spectator, and Fonseca Porto Vintage 1963 earned 100 points from wine critic Robert Parker, proving that Lusitanian wines can belong to the group of the best wines in the world.

International critics applaud Portuguese wines

Nas últimas décadas, os vinhos portugueses têm vindo a acumular prémios e distinções internacionais, quer por via de galardões atribuídos pela imprensa especializada, quer em concursos, feiras e provas profi ssionais.

França, Estados Unidos da América, China, Brasil e Alemanha foram alguns dos países que já apreciaram a qualidade vínica do néctar português e o colocaram no patamar cimeiro da produção internacional.

Recentemente, o prestigiado clube Munskänkarna considerou que estava na altura de homenagear os vinhos portugueses e nomeou o Douro e Porto “Wine Village of the Year”.

Em 2012, a produção portuguesa conquistou as melhores classifi cações de sempre na conceituada The Wine Advocate, com 102 vinhos a obter mais de 90 pontos.

Portugal já ostenta a distinção mais desejada. Os Taylor’s e Fonseca Porto Vintage de 1994, por exemplo, alcançaram o galardão de melhores vinhos do mundo pela Wine Spectator, e o Fonseca Porto Vintage de 1963 foi classifi cado com 100 pontos pelo crítico de vinhos Robert Parker, provando que o néctar luso compara com as melhores produções mundiais.

Crítica internacional rendida aos vinhos portugueses


processo normal de envelhecimento dos vinhos. Temos dois anos para tentar perceber como vamos absorver esse impacto.

Em que medida as técnicas de vinifi cação são importantes e como concilia a vertente tradição com modernidade?A memória olfativa e a memória de estar, de estilo, transmite-se pelas histórias, em ter quem nos segue. Provar esse passado, essa memória. Tem de se transmitir no seu tempo certo e saber como conseguimos criar a nossa própria forma de pensar, de a fazer evoluir em cada momento. E usar as técnicas que existem à nossa disposição, seja as ancestrais, como a pisa a pé que usamos, mas também as técnicas super-modernas, como robotizar determinados procedimentos , controlar temperaturas e outras técnicas de enologia que sejam necessárias para produzir o vinho que gostamos e o que o mercado aceita e quer. Há uns Vinhos do Porto do século 19 que estamos a comercalizar, de um primo meu, e um amigo meu escreveu um texto sobre eles, falando dos vinhos com alma e dos vinhos com aura. E é isso mesmo. O vinho tem de ter alma, antes de mais. Tem de ter uma personalidade forte senão não se distingue do resto. Tem de se criar essa sensação no consumidor que está a beber mais qualquer coisa. O que nos faz a memória longa é que não criamos vinhos com alma

mas com aura. Temos de criar qualquer coisa que ultrapasse essa alma. Ligar passado e futuro.

A Comissão Europeia quer manter nas propostas para a Política Agrícola Comum para 2013 o envelope fi nanceiro para a Organização Comum do Mercado do Vinho. O peso que o setor tem tido no Plano de Desenvolvimento Rural (Proder), conquistando 20% das verbas destinadas à modernização das explorações é sufi ciente ou acha que é necessário mais?É evidente que sem esses apoios há muitas coisas que não teriam evoluído para o pais e o Douro. Há, no entanto, um erro, que é o desprezo pela tradição e pela biodiversidade. Criou-se a renovação de vinhas com foco numa única preocupação na estabilidade da produção e mecanização, na rentabilidade de explorações a nivel económico, esquecendo o que está por cima, o denominador comum. Esta redução do número de castas que se planta no Douro é dramática e a destruição das vinhas velhas, de muros, da biodiversidade e do património vitícola que se tem feito,

in some years, quantity might take a hit, and we have to factor that into our long cycles.

There’s this tightrope feeling. Agriculture is always like that. The effects of decreased production any given year don’t come into play for two years, because wines undergo a regular aging process. We have two years to figure out a way to absorb that impact.

How much do winemaking techniques matter, and how do you combine tradition and modernity?Sensory memory, as well as posture and style, live on in stories, which one generation hands down to the next. One needs to sample the past, to taste of its memories. You need to know when the time is ripe for transmission and find a way to develop your own thinking. We must use any technique at our disposal, whether it be time-honored, like crushing grapes underfoot, or cutting edge, like procedure automation, temperature control, and other enological techniques necessary to make the kind of wine we like and the kind of wine the market will accept and demand.

We represent a few nineteenth century port wines, produced by a cousin of mine. A friend wrote about them, mentioning that some wines have soul and others have auras. He’s on to something. First and foremost, a wine must have a soul. It must have a strong personality; otherwise it won’t stand out from the pack. You have to make the consumer feel that he or she is drinking something special. A long memory helps us create wines that do not have a soul, but an aura. We have to go beyond soul. Connect the future to the past.

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The European Commission wants the Common Agricultural Policy 2013 to include fi nancial provision for the Common Market Organization for Wine. The relative weight of the wine sector in the Rural Development Plan (Plano de Desenvolvimento Rural, Proder), has secured 20% of the funds intended for the modernization of agricultural operations – does that strike you as suffi cient? Should the wine sector get a bigger cut?Obviously, without that kind of framework support, the country and the Douro itself wouldn’t have changed as much. There is however one error and that is the blatant disregard for tradition and biodiversity. Vineyards have been renewed where the sole concern was to stabilize production and guarantee mechanization/automation and economic feasibility, forgetting essential aspects. The dwindling number of

vine varieties planted in the Douro is a dramatic indicator. We have been witnessing the destruction of old vineyards, old walls, of biodiversity and winemaking patrimony. Barbaric and relentless as it has been, it has already taken a toll. Pushing on like this is a serious mistake and the Douro will pay dearly for it. In fact, it’s already paying for it. Blending grape varieties allows our wines to conquer markets. They can’t reasonably keep funding this blind restructuring of the vineyards. We’ll end up tearing down all that we have built.

So the way of the future is to recognize the value of this “memory” and biodiversity?Europe only works when it recognizes diff erences. We can’t lose sight of our diversity. We need to recover the meaning of being Portuguese, resurrect the notion of challenge, and get reacquainted with ourselves. To know where we came from and where we are headed. Otherwise, we might as well pack up and go home. We can’t turn into a soulless mass.

de uma forma assustadora e com consequências graves, é uma barbaridade. Continuar com esse processo tem sido o maior erro e o Douro vai pagar caro isso. Aliás, está já a pagar caro. A mistura de castas e a diferença é que permitem o destaque nos mercados. Não se pode andar a fi nanciardesta forma cega a reestruturação da vinha, como se está a fazer, com risco de fazer morrer tudo que se criou.

Na diferença e no reconhecimento da memória está o futuro...A Europa só funciona se reconhecer as diferenças. A matriz não se pode perder. Há que recuperar essa sensação de portugalidade, readquirir a noção de desafi o, conhecermo-nos a nós prórpios. Sabermos de onde partimos e sabermos para onde vamos. Sem isso nada feito. Não nos podemos transformar numa imensa mole. Toda a humanidade precisa da sua procura de um caminho marítimo para a Índia...

Em 2002, Cristiano van Zeller, João Ferreira, José Teles, Miguel Roquette e Francisco Olazabal fundaram o projeto Douro Boys.

A empresa resultante da união de cinco produtores da Região do Douro - Quinta do Vallado, Nieport, Quinta do Crasto, Quinta Vale D. Maria e Quinta do Vale Meão – tem por objectivo a promoção conjunta das suas marcas a nível internacional.

Coordenar uma estratégia para a promoção do vinho, optimizar a produção das cinco marcas e expandi-las no mercado externo foi, por isso, um desafi o e um objectivo, desde o início.

O projecto foi distinguido pela Comissão Europeia com o prémio de Apoio à Internacionalização de Empresas de pequena e média dimensão.

Os Douro Boys quadruplicaram as vendas, desde que o projecto nasceu, e em 10 anos o clube já exportava para 50 países da Europa, América, África e Ásia.

Douro Boys

In 2002, Cristiano van Zeller, João Ferreira, José Teles, Miguel Roquette and Francisco Olazabal founded Douro Boys project.

The company, a joint venture by fi ve wine makers of the Douro - Quinta do Vallado, Nieport, Quinta do Crasto, Quinta Vale D. Maria and Quinta do Vale Meão, set the goal to promote the group’s brands at the international level.

Coordinating a promotional strategy and optimizing the production on the fi ve brands while growing them internally has always been the end goal as well as a major challenge from the start.

A prize was awarded to the project by the European Commission to support the international expansion of small and medium businesses.

The Douro Boys have quadrupled their revenue since the project started and in 10 years, they managed to export their wines to over 50 countries in Europe, America, Africa and Asia.

Douro Boys


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Mercado Asiático Asian Market

L arge-scale changes in the market environment continuously bring challenges for brokers in the insurance industry. On the one hand, the global emergence of the sophisticated

information and communication technology is a potential threat of disintermediation. On the other hand, the liberalization and deregulation of insurance markets have resulted in greater product differentiation leading to increased demand for brokerage. The coming years will bring about change, both in legislation and in the regulatory environment. The brokers need to ensure that they provide added value to meet varying needs of demanding customers.

Progress and Evolution of Hong Kong MPF SystemImplemented in December 2000, the Hong Kong Mandatory Provident Fund (MPF) system is now in its thirteenth year of operation. Administered and managed by the private sector, the schemes are based on a defi ned contribution basis. Employees and their employers make their own contributions to a scheme, which invests those contributions till the retirement date. The scheme provider can only be chosen by the employer until the recent passage of the Mandatory Provident Fund Schemes (Amendment) No. 2 Bill 2011. (1)

New Employee Choice Arrangement on MPFOn November 1 2012, the Employee Choice Arrangement (ECA, also called semi-portability) took eff ect. The new legislation allows employees to choose any scheme provider in the MPF market for

their own contributions at least once per calendar year. As a result, wider fund choice will lead to greater competition among the service providers. The banks, trust companies and insurance companies have to review their fees for the benefi t of the general public.

Fierce market competition among insurance intermediariesTo encourage a free choice market environment, the brokerages are expected to provide their employees with a full analysis on the scheme provider in terms of investment performance, fees and the investment options. As at Dec 31 2011, there were about 600 authorized insurance brokers and 37,200 insurance agents according to the O� ce of

A s mudanças de grande escala nos mercados trazem continuamente novos desafios aos corretores de seguros. Por um lado, a

emergência global de sofisticadas tecnologias de informação e comunicação representa uma ameaça potencial de desintermediação. Por outro lado, a liberalização e desregulamentação dos mercados de seguros resultou numa maior diferenciação e diversifi cação de produtos, o que levou ao aumento da procura de serviços de corretagem. Os anos vindouros trarão mudanças, tanto legislativas como no ambiente regulador. Os corretores precisam de assegurar que aportam valor acrescentado para responder a necessidades distintas de clientes exigentes.

Progresso e Evolução do Sistema MPF de Hong KongImplementado em dezembro de 2000, o Hong Kong Mandatory Provident Fund (MPF) (Fundo Obrigatório de Provisões) vai no seu 13º ano de operações. Administrado e gerido pelo setor privado, os seus planos assentam em contribuições predefinidas. Os trabalhadores e respetivas entidades patronais contribuem diretamente para um plano que investe as suas contribuições até à data da reforma. O provedor do plano só podia ser selecionado pela entidade patronal até à passagem recente do aditamento ao decreto-lei n.º 2 de 2011 sobre os planos de proteção social do Fundo Obrigatório de Provisões(1).

Novo Esquema de Seleção ao abrigo do MPFA 1 de novembro de 2012, entrou em vigor o Employee Choice Arrangement (ECA, “Plano de

Opportunities in Hong Kong and China

Understanding Hong Kong and Mainland China’s complex needs in modern insurance services may lead the way to bold new ventures.

Compreender as necessidades complexas no mundo dos seguros em Hong Kong e na China continental pode abrir o caminho a novas e arrojadas aventuras.

“The coming years will bring about change, both in

legislation and in the regulatory

environment.”“Os anos vindouros trarão mudanças, tanto legislativas

como no ambiente regulador.”

Por/By Solomon Ngan Yat Fan

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Commissioner of Insurance Statistics. Every one of these brokers and agents can register as an MPF intermediary. This will undoubtedly create a sti� y competitive market, forcing fi rms to respond on the capability, experience, expertise, sales or marketing activities of their intermediates.

More demand for Directors and Offi cers insurance in Hong KongIn the latest amendment to Hong Kong Stock Exchange (HKEx) listing rules, the Directors and Officers (D&O) insurance requirements for the issuers have changed from being a “Recommended Best Practice” (RBP) to being a “Code Provision “(CP). This came into force on April 1 2012. The issuers will include the companies that are listed already on the Main Board of HKEx and those will apply for an Initial Public Off ering. The implication of the change is to encourage the issuers to maintain the D&O policy. Any issuer not complying with CP is required to give reasons for its deviation.

The recent regulatory change in Hong Kong raises the public company awareness about the importance of protecting directors and o� cers with D&O provision. Most insurance brokerages are making use of this opportunity to further develop the Hong Kong D&O sector. Under fierce competition among the insurance intermediaries, the rates for Hong Kong-listed companies without US exposures are continuously declining at renewal. Brokerage ratios are even dropping as brokers try to retain clients with good claims experience and corporate governance. The competition will become intense in Hong Kong if the clients are able to procure D&O cover from non-admitted insurers through the brokerages.

Outward Foreign Direct Investment of Chinese companies China overseas investment has become a landmark of early twenty-first century globalization and this spells opportunities for insurance. Based on the statistical data of China’s Ministry of Commerce in 2010, China’s outward foreign direct investment (OFDI) reached US$68.8 bn; a growth of 21% when compared with 2009. As at the end of 2010, more than 13,000 Chinese entities had established over 16,000 overseas enterprises spreading across 178 countries globally. The value of contracts completed abroad in 2011

Escolha pelos Trabalhadores”, também intitulado semi-portabilidade). A nova legislação permite aos trabalhadores, pelo menos uma vez durante o ano, selecionar qualquer fornecedor de serviços no mercado MPF para administrar as suas contribuições. Em resultado, uma seleção de fundos mais alargada trará mais concorrência entre os prestadores de serviços. Os bancos, empresas administradoras de fundos fi duciários e as seguradoras têm de rever as taxas cobradas em benefício do público em geral.

Feroz concorrência entre intermediários de segurosPara encorajar um ambiente de livre escolha, espera-se que os corretores ofereçam aos seus colaboradores uma análise abrangente do desempenho dos investimentos, tarifas, e opções de investimento. De acordo com o Gabinete do Comissário de Estatística dos Seguros (O� ce of Commissioner of Insurance Statistics) de Hong Kong, em dezembro de 2011 existiam cerca de 600 corretores autorizados e 37.200 agentes de seguros. Cada um destes corretores e agentes pode registar-se como intermediário do MPF. Isto criará indubitavelmente um mercado ferozmente competitivo, forçando as empresas a responder com base nas capacidades, experiência, know- -how, e atividades das áreas de vendas e marketing dos seus intermediários.

Maior Procura do seguro de D&O em Hong KongNo último aditamento às regras de listagem da bolsa de Hong Kong (HKEx), em vigor desde 1 de abril de 2012, os requisitos ao nível do seguro de responsabilidade civil Administradores e Diretores (Directors and O� cers, D&O) relativamente aos emitentes deixaram de ser uma “Boa Prática Recomendada” e passaram a ser uma “Provisão Regulamentar”. Incluídas entre os emitentes estarão as empresas já listadas no Quadro Principal da HKEx e essas empresas concorrerão a uma Oferta Pública Inicial (IPO). Esta mudança pretende encorajar os

Hong Kong



Mercado Asiático Asian Market

was US$103bn, an increase of 12%. OFDI covers a wide range of industries like energy, mining, technology, real estate, infrastructure, agriculture, telecommunication and property. China is ranked fi fth among all economies in terms of OFDI, according to the World Investment Report 2011.

Benefi ts and RisksChina’s OFDI benefits from diversifying its investments and spreading over multiple economies instead of putting all its money in one single market. In addition, the return on this type of investment in the emerging countries tends to be higher than what could be expected elsewhere. However, OFDI will carry signifi cant risks, especially if the economic and political development trajectory is uncertain. The unstable political and fi nancial environment of the developing countries can have a negative impact on the overall investment opportunity.

Role of the Broker, Chinese company and Government Chinese companies going overseas may encounter a series of risk exposures, leading to the fi nancial consequences that are severely

underestimated. What is clearly needed is a professional insurance broker helping the Chinese companies identifying, managing, controlling and transferring risks through a comprehensive and sophisticated approach.

Chinese companies face personnel risks in overseas ventures. The Chinese government should assist in this regard, especially in mobilizing resources and capability to evacuate its nationals from host countries suff ering, threatening or deteriorating political conditions. However, in situations short of this extreme of total host country political meltdown, news of Chinese workers in Africa and the Middle East being kidnapped for ransom are not uncommon. Therefore, staff protection from all risks is one of the important

duties for fi rms involved in any overseas work. Currently, fi rms operating abroad are familiar with the traditional

types of insurance cover like property, public or products liability, contractors all risks, personal accident and travel. In the face of increased uncertainty and risks in the political environment of emerging countries, the insurance broker needs to off er an additional range of products:a. Kidnap and Ransom b. Environmental Impairment Liabilityc. Medical and Emergency Evacuation d. Trade Credit and Political Risks e. Warranties and Indemnities f. D&O Liability

Conclusion The deregulation and liberalization of insurance markets, aggressive foreign investments and frequent lawsuits in the market environment have all increased the importance and complexity of risk management for companies. As a result, there is a rising demand for brokers to give advice regarding risk exposure in such areas. Customers would appreciate the brokers providing innovative and eff ective solutions to meet their specifi c and individual needs.

emitentes a manter as apólices D&O. Qualquer emitente que não cumpra a Provisão de Código deve dar razões justifi cativas do seu desvio.

A recente mudança no quadro regulador em Hong Kong eleva a consciencialização das empresas cotadas em bolsa quanto à importância de proteger administradores e diretores através de um seguro D&O. A maior parte dos corretores de seguros está a aproveitar esta oportunidade para desenvolver ainda mais o seguro de D&O em Hong Kong. Sob concorrência feroz entre os intermediários de seguros, observa-se uma contínua redução do preço cobrado às empresas de Hong Kong cotadas em bolsa, sem exposição ao risco nos EUA. As margens de corretagem estão também em queda, à medida que os corretores tentam reter clientes com reduzidas taxas de sinistralidade e boas práticas de corporate governance. A concorrência intensifi car-se-á se os clientes, através dos corretores, passarem a ter a possibilidade de adquirir seguro de D&O a seguradoras não autorizadas a operar em Hong Kong.

Investimento Estrangeiro Direto das Empresas Chinesas O investimento das empresas chinesas além-fronteiras tornou-se um marco da globalização do início do séc. XXI e isto acarreta oportunidades para o setor dos seguros. Com base em dados estatísticos fornecidos pelo Ministério do Comércio chinês, em 2010, o investimento direto da China fora das suas fronteiras atingiu os 68,8 mil milhões de dólares americanos; um aumento de 21% em comparação com 2009. No fi nal de 2010, mais de 13 mil entidades chinesas haviam estabelecido mais de 16 mil empresas além-fronteiras disseminadas por 178 países. O valor dos contratos celebrados no estrangeiro em 2011 ascendeu aos 103 mil milhões de dólares, um aumento de 12%. O investimento estrangeiro direto abrange diversas indústrias, como a energia, mineração, tecnologia, imobiliário, infraestruturas, agricultura, telecomunicações e património privado. De acordo com o World Investment Report 2011, a China é a quinta economia em termos de investimento no exterior.

Riscos e BenefíciosA China tem retirado benefícios da sua estratégia de diversifi cação do investimento direto no exterior - ao nível de áreas de investimento e de diferentes geografi as. Além disso, o retorno deste tipo de investimento nos países emergentes tende a ser mais elevado do que o que seria de esperar noutras regiões. Contudo, o investimento direto no exterior acarreta riscos significativos, especialmente se a trajetória do desenvolvimento político e económico for incerta. O ambiente político e fi nanceiro instável dos países em desenvolvimento pode ter impacto negativo sobre as oportunidades globais de investimento.

Papel do Corretor, Empresa Chinesa e Estado As empresas chinesas que invistam além-fronteiras podem enfrentar uma série de riscos, que poderão ter consequências fi nanceiras seriamente subavaliadas. É claramente necessário um corretor profissional de

“What is clearly needed is a professional

insurance broker helping the Chinese

companies...”

“É claramente necessário um

corretor profi ssional de

seguros que ajude as empresas chinesas...”


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seguros que ajude as empresas chinesas a identifi car, gerir, controlar e transferir riscos através de uma abordagem abrangente e sofi sticada.

As empresas chinesas enfrentam riscos envolvendo os seus colaboradores nas operações no estrangeiro. O Estado chinês deve prestar assistência nesta área, especialmente na mobilização de recursos e capacidade para repatriar os seus cidadãos na iminência de condições políticas ameaçadoras ou deterioradas. Contudo, mesmo em situações que não de colapso político integral do país anfi trião, as notícias sobre trabalhadores chineses raptados em África e no Médio Oriente com vista a obter resgates, não são incomuns. Portanto, a proteção dos trabalhadores contra todos os riscos é um dos deveres mais importantes para as empresas que operam fora da China.

Atualmente, as empresas que operam no estrangeiro estão familiarizadas com os seguros mais usuais como sejam os patrimoniais, responsabilidade civil ou de produtos, contractors all risks, acidentes pessoais e seguros de viagem. Face a uma incerteza crescente e maior risco político nos países emergentes, o corretor de seguros deve oferecer uma gama adicional de produtos:a. Rapto e Resgate b. Responsabilidade Ambientalc. Evacuação Médica e de Emergência d. Riscos Políticos e Crédito e. Garantias e Indeminizações f. Responsabilidade Civil Administradores e Diretores (D&O)

Conclusão A desregulamentação e liberalização dos mercados seguradores, os agressivos investimentos no estrangeiro e a frequência dos processos em tribunal, elevaram a importância e complexidade da gestão de risco para as empresas. Em resultado, os corretores são cada vez mais procurados para dar aconselhamento sobre a exposição ao risco em tais áreas. Os clientes gostariam que os corretores oferecessem soluções inovadoras e efi cazes para satisfazer as suas necessidades específi cas e individuais.

Solomon Ngan é diretor-geral da Beijing Nova Insurance Services Limited, um dos principais corretores de seguros do mercado chinês. Iniciou a sua carreira nos seguros em 1989 após trabalhar como estagiário num banco chinês em Hong Kong.

Tem mais de 20 anos de experiência no mercados chinês e de Hong Kong, nas áreas de corretagem de seguros, desenvolvimento de negócio e bancassurance. É também Diretor de Gestão de Contas da Nova Insurance Consultants Limited em Hong Kong, e membro do Fung Seng Enterprises Group, que conta com mais de 13 mil trabalhadores em Hong Kong.

É investigador do Chartered Insurance Institute, associado sénior do Australian and New Zealand Institute of Insurance & Finance e também investigador do Life Management Institute.

Solomon Ngan is General Manager of Beijing Nova Insurance Services Limited, a leading insurance brokerage in China. He started his insurance career in 1989 after working as an o� cer trainee at a local Chinese bank in Hong Kong.

He has over twenty years of experience in China and Hong Kong, including insurance broking, business development and bancassurance. He is also an Account Director of Nova Insurance Consultants Limited in Hong Kong and a member of Fung Seng Enterprises Group which has over 13,000 staff in the city.

He is a Fellow of the Chartered Insurance Institute, a Senior Associate of Australian and New Zealand of Insurance & Finance and a Fellow of the Life Management Institute. 1 “ MPFA welcomes Passage of Bill on the Regulations of MPF Intermediaries,” MPFA Press Release, 21 June 2012.

www.mpfa.org.hk 1 “MPFA acolhe favoravelmente passagem de decreto-lei sobre o regulamento de intermediários sob a alçada do MPF,” MPFA Press Release, 21 de junho de 2012 2012.www.mpfa.org.hk


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Asia Summit


T he 1st Asia Insurance Brokers’ Summit was organized by Asia Insurance Review, a prominent journal in Asia, to commemorate SIBA’s (Singapore Insurance Brokers

Association) 40th Anniversary. The event provided a meaningful platform for the insurance brokers in Asia to come together and discuss critical issues aff ecting their business in the changing risk profi le of the region.

The Summit off ered cutting-edge strategies for insurance brokers to reinforce their role as a long term and valued business partner. The conference focused on best practices as well as breakthrough innovations through a variety of interactive panel discussions, presentations and networking sessions with clients, risk managers, brokers, insurers, academics, consultants and risk experts.

Varied topics were addressed during the conference and here are the most enticing ones: � Global Overview of the Role of Brokers in the Insurance Chain � Brokers Without Borders: The World Network of Brokers

A primeira conferência de Corretores de Seguro Asiáticos foi organizada pela Asia Insurance Review, uma publicação de

referência na Ásia, para comemorar o 40.º aniversário da SIBA (Singapore Insurance Brokers Association, Associação dos Corretores de Seguro de Singapura). A ocasião proporcionou aos corretores de seguro asiáticos uma plataforma de reunião e discussão de matérias críticas do setor e do mercado resultantes da mudança de perfil de risco daquela região.

A conferência focou estratégias de vanguarda com que os corretores de seguro podem reforçar o seu papel de parceiros comerciais valiosos e de longo prazo. Abordaram-se ainda as melhores práticas e inovações através de diversos painéis interativos de discussão, apresentações e sessões de contacto com clientes, gestores de risco, corretores, seguradores, académicos, consultores e peritos em risco.

MDS & BrokersLink:Reinforce their presence in Asia

Consolidam na Ásia1st Asia Insurance Brokers’ Summit, Singapore

Singapore

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� Strategic Tips to Win in the Broking Game Today – Running an Eff ective Broking operation� Survival Strategies for Small and Medium Brokers in a World Where Big is Beautiful� The World of Insurance and Under Insurance

José Manuel Fonseca, MDS Group Chief Executive and BrokersLink Chairman, was a powerful and compelling keynote speaker addressing the Challenges of Independent Brokers in a Global Environment.

Patrick Chan, Director and Joint General Manager of Nova Risk Services Holdings Limited, Chairman, Hong Kong Confederation of Insurance Brokers and Chief Operating O� cer, BrokersLink Asia, participated to a Panel of broking associations on the theme: “Getting Geared Up to Face Changing Regulations in the World of Social Media and Technology”.

De entre os temas abordados durante a conferência, destacamos:� Visão global do papel dos Corretores de Seguros na indústria� Corretores sem Fronteiras: a Rede Mundial de Corretores� Estratégias para ganhar o atual jogo da Corretagem – como conduzir uma operação de corretagem eficaz� Estratégias de Sobrevivência para Pequenos e Médios Corretores � O mundo do Seguro e Subseguro

José Manuel Fonseca, MDS Group Chief Executive e BrokersLink Chairman, foi um dos principais oradores, com um discurso entusiasta e motivador sobre os desafios dos corretores independentes num ambiente global.

Patrick Chan, Director & Chief Executive, Nova Insurance Consultants Limited, Chairman, Hong Kong Confederation of Insurance Brokers e Chief Operating Officer, BrokersLink Asia, participou num painel de associações de corretores sobre o tema: “Como enfrentar o panorama regulamentar em mudança no mundo das redes sociais e da tecnologia”.

“The event provided a meaningful platform for the insurance brokers in Asia to come together...”

“A ocasião proporcionou aos corretores de seguro na Ásia uma plataforma de reunião e discussão...”

José Manuel Fonseca (MDS Group Chief Executive, BrokersLink Chairman)

“José Manuel Fonseca... was a powerful and compelling keynote speaker addressing the Challenges of Independent Brokers in a Global Environment.”

“José Manuel Fonseca... foi um dos principais oradores, com um discurso entusiasta e motivador sobre os desafi os dos corretores independentes num ambiente global.”


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O Mercado Segurador no Médio Oriente Middle East Insurance Market

With robust economic growth, a growing middle class, relatively low penetration rates for both life and general insurance, and a large number of state backed

mega projects, the amount of insurable assets with the Middle East is growing, driving change in the insurance market across the region. Additionally, as fi rms across the region seek to improve their corporate governance and risk management practices and processes, insurance will play an increasing important role, both providing protection to individual directors and as a risk management tool.

As the insurance market changes, the role of fi rms within the market is also changing. With a fragmented market with a large number of local and international players, the market is competitive and ripe for consolidation. To be successful local fi rms are having to change their traditional role as risk traders, who simply transferred risk via international reinsurance markets, such as Lloyds of London, to become risk takers retaining more of the risk on their balance sheets, in the region. International fi rms who are active in the market also have to take more risk and place people on the ground rather than work through indirect channels to build local knowledge to enable

them to competitive price local risk. Both local and international fi rms face

their own challenges in attracting and retaining people with the right skills and talent. They also face the challenge of competing in a highly competitive market with its own local considerations. Developing a strong brand and strong value propositions will be critical, including local Takaful products.

Additionally, with much of the regulatory framework in the main Middle Eastern Financial Centres, including the major insurance and reinsurance centres in GCC (Golf Cooperation Council), like Saudi Arabia, UAE, Qatar and Bahrain, continues to change and evolve.

In particular, the recent legislation and

A presentando um crescimento económico robusto, uma classe média crescente, taxas de penetração relativamente baixas tanto no

caso dos seguros de vida como seguros em geral, juntamente com inúmeros mega-projetos estatais, a quantidade de bens seguráveis no Médio Oriente está a aumentar, impulsionando a transformação do mercado segurador na região. Além disso, à medida que as empresas na região procuram melhorar as suas práticas e processos de governação interna e gestão de risco, os seguros desempenharão um papel cada vez mais relevante, como ferramenta de gestão de risco e de proteção do management.

À medida que o mercado segurador evolui, o papel das empresas no mercado evolui também. Num mercado fragmentado em que existe grande número de intervenientes locais e internacionais, o mercado é competitivo e pronto para atravessar uma consolidação. Para ter sucesso, as empresas locais veem-se na necessidade de alterar o seu papel tradicional (“negociantes de risco”), em que simplesmente transferiam o risco via os mercados internacionais de resseguro, como o Lloyd’s, tornando-se tomadores de risco, retendo uma parcela maior de risco nos seus balanços, nesta região. As empresas internacionais ativas no mercado também têm de tomar mais riscos e trabalhar no mercado directamente, ao invés de operarem via canais indiretos, para que possam desenvolver conhecimento do mercado e oferecer preços mais competitivos de gestão de risco.

Middle East: Growing insurance markets

Um Mercado segurador em crescimento

The complex needs and signifi cant potential of the Middle East’s insurance market are attracting new players and bright ideas.

As necessidades complexas e o potencial signifi cativo do mercado segurador do Médio Oriente estão a atrair novos players e a criar ideias brilhantes.

“As the insurance market changes, the role of fi rms

within the market is also changing.”“À medida que o

mercado segurador evolui,

o papel das empresas no

mercado evolui também.”

Por/By Andrew Smart with the contribution of Amâncio Torres

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Quer as empresas locais quer as internacionais enfrentam desafi os para atrair e manter trabalhadores com as aptidões e talento necessários. Também fazem face ao desafi o de concorrer num mercado altamente competitivo com as suas particularidades locais. Desenvolver uma marca forte e propostas que acrescentem valor nítido será de importância crítica, incluindo produtos Takaful locais.

Adicionalmente, assiste uma profunda transformação na grande parte dos quadros reguladores nos principais centros fi nanceiros do Médio Oriente, incluindo os maiores centros de seguro e resseguro do GCC (Golf Cooperation Council), como a Arábia Saudita, os EAU, Qatar e Bahrain.

Em particular, as alterações recentes do quadro legal e regulamentar ligadas à operação de seguradoras cativas oferece tantas oportunidades como desafi os às empresas, seguradoras e não só, que operem nesta região. Estas mudanças devem ser de particular interesse para os grandes grupos empresariais de base familiar à medida que estas tentam melhorar a sua gestão de balanço, retornos de capital, e práticas e ferramentas de gestão de risco.

Prevendo-se o crescimento rápido do mercado segurador no Médio Oriente enquanto este evolui e amadurece, para que as seguradoras locais e internacionais tenham sucesso, estas deverão criar práticas e processos robustos de gestão de risco e gestão estratégica, de forma a enfrentar os desafi os inevitáveis e explorar oportunidades de mercado quando estas se apresentem. Contudo, não basta simplesmente desenvolver processos e práticas de gestão de risco e gestão estratégica isoladamente, devem optar por uma abordagem integrada que ponha a apetência-ao-risco (Risk Appetite na formulação metodológica), a quantidade e tipo de risco que uma organização está disposta a aceitar e deve aceitar para conseguir os seus objetivos estratégicos e assim criar valor para os seus acionistas e outros stakeholders, no centro do processo de execução estratégica.

A metodologia de gestão de risco baseada na performance empresarial (Risk Performance Based Management – RPBM) integra a estratégia empresarial e

regulatory changes related to the operation of captive insurance companies offers both opportunities and challenges for insurance and non-insurance companies operating with the region. These changes should be of particular interest to large family run fi rms as they seek to improve their balance sheet management, return on capital and their risk management practices and tools.

With the Middle East insurance market forecast for rapid growth as it evolves and matures, to be successful insurance fi rms, both local and international will have to have to develop robust strategy and risk management processes and practices to navigate the challenges that will inevitably emerge and exploit market opportunities as they are present themselves. However, fi rms cannot simply develop strategy management and risk management processes and practices in isolation, they must take an integrated approach which put risk appetite, the amount and type of risk that an organization is willing to accept, and must take, to achieve their strategic objectives and therefore create value for shareholders and other stakeholders, at the heart of the strategy execution process.

“Both local and international fi rms face their own challenges in attracting and retaining people with the right skills and talent.”

“Quer as empresas locais queras internacionais enfrentam desafi os para atrair e manter trabalhadores com as aptidões e talento necessários.”

Andrew Smart(CEO and Founder - Manigent)




RBPM (Risk Based Performance Management) is a strategic management methodology which integrates enterprise strategy and risk management to enable organisations to align risk-taking to strategy to drive sustainable strategic execution. This is achieved through a framework that enables organisations to answer the following three critical questions:1. What are our strategic objectives and targets i.e. what are we trying to achieve?2. What level of risk are we willing to, or do we need to take to achieve these objectives i.e. what is our risk appetite? 3. What level of risk are we currently taking and how does this compare to our appetite i.e. is our risk-taking aligned to the strategy?

The RBPM is based on the concept of clearly defi ning the strategic objectives and understanding the level of risk-taking that is required to achieve those objectives. Therefore the methodology provides the tools to enable strategy execution, risk exposure and the alignment of risk-taking to strategy to be monitored and managed.

RBPM set out how to use business drivers – those critical few factors that drive success or failure in an industry or an individual company – to defi ne level of potential risk-taking using business language that the board and executive can understand. It provides a framework to translate subjective statements such as ‘we are a low risk organisation’ into tangible values, based on business drivers that enable a common understanding of risk to emerge at the board and executive level. With a common defi nition of potential levels of risk-taking, the board is then in a position to set the boundaries within which it wants the executive to operate while it undertakes its strategy execution activities. This would take the form of a risk appetite statement.

Once these boundaries are set by the board, the executive are then in a position to translate the organisational strategy into a clear set of strategic objectives and associated key risks to the achievement of those objectives. Risk assessment data for the identifi ed risks provides an assessment of the current level of risk exposure that the organisation has which can be translated back to the levels used within the risk appetite statement. This then enables appetite (the amount of risk required to achieve the strategic objectives) and exposure (the current level of risk) to be compared to determine if the organisational risk-taking is aligned to the strategy or are they over (taking too much risk) or under exposure (not taking enough risk). This can be mapped using an Appetite Alignment Matrix.

Our experience has shown that organisations that adopt the RBPM approach, and take the time and do the work to gain a high level of clarify around each objective, risk and control,

a gestão de risco de modo a permitir às organizações alinhar os riscos estratégicos de modo a impulsionar uma execução estratégica sustentável. Isto consegue-se através de um quadro que permite às organizações responder a três perguntas fundamentais:1. Quais são os nossos objetivos e metas estratégicos, ou seja, o que queremos atingir? 2. Que nível de risco estamos dispostos ou precisamos de aceitar para conseguir esses objetivos, ou seja, qual é a nosso apetência-ao-risco? 3. Qual o nível de risco que atualmente aceitamos e como se compara ao nosso apetite, ou seja, os riscos que aceitamos estão alinhados com a nossa estratégia?

A RBPM baseia-se na defi nição clara dos objetivos estratégicos e na compreensão do nível dos riscos que são necessários para atingir esses objetivos. Oferendo as ferramentas que possibilitam a monitorização e gestão da execução estratégica, a exposição ao risco e o alinhamento da tomada de riscos com a estratégia.

A RBPM mostra como usar fatores impulsionadores da atividade comercial – os fatores críticos que levam ao sucesso ou insucesso numa indústria ou numa empresa individual – para definir o nível de tomada de risco potencial utilizando linguagem de negócios que possa ser entendida pela gestão de topo, em grupo (conselho de administração, comités executivos, ...) ou individualmente (acionistas, executivos, ...) da organização. Proporciona um enquadramento para se traduzir afirmações subjetivas como ‘somos uma organização de baixo risco’ em valores palpáveis, com base em fatores impulsionadores do negócio que permitem uma compreensão comum do risco a nível do conselho de administração e dos executivos. Tendo uma defi nição comum dos níveis potenciais de tomada de risco, a gestão de topo vê-se em posição de defi nir as áreas de atuação do executivo enquanto este leva a cabo as suas atividades de execução estratégica. Isto revestiria a forma de uma declaração de apetência-ao-risco.

Assim que os limites de atuação tenham sido defi nidos pela gestão de topo, os executivos estarão prontos a traduzir a estratégia organizacional num conjunto claro de objetivos estratégicos, e riscos fundamentais a eles associados, para a consecução desses objetivos. Os dados de avaliação de risco relativos aos riscos identifi cados permitem a explicitação do nível corrente de exposição ao risco incorrido pela organização, que pode ser retraduzido para os níveis utilizados na declaração de apetência-ao-risco. Isto permite então que tanto o

“However, fi rms cannot simply

develop strategy management and risk management

processes in isolation.”

“...não basta simplesmente desenvolver processos e

práticas de gestão de risco e gestão

estratégica isoladamente.”


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create a management framework which delivers real business benefits. As an example, a financial services organisation in the UK which used this methodology to underpin an organisational transform recorded a range of tangible and intangible benefits; specifically they were able to reduce the value of their operational errors by 94% and the volume by 63%. This alone represented millions in benefits over an 18 – 24 month period.

For insurance firms operating within the Middle East RBPM will provide an approach to enable them to exploit market opportunities while meeting the challenges in the market. As the shift from risk traders to risk takers occurs, and more risk is retained on local balance sheets and the local financial centres and regulators play a bigger role, robust corporate governance and enterprise risk management approaches will have to be deployed.

apetite (volume de risco necessário para atingir os objetivos estratégicos) e a exposição (nível atual de risco) sejam comparados para determinar se a tomada de risco organizacional está alinhada com a estratégia, ou se a ultrapassa (tomar riscos demasiados) ou fi ca aquém daquela (não tomar riscos sufi cientes). Podemos mapear isto usando uma “Matriz de Alinhamento da Apetência”.

A nossa experiência tem demonstrado que as organizações que adotam a abordagem RBPM, dedicam o tempo necessário e trabalham no sentido de atingir um elevado nível de claridade em torno de cada objetivo, de cada risco, e da forma de os controlar, criam um quadro de gestão que resulta em proveitos tangíveis para a sua atividade empresarial. Como exemplo, uma organização de serviços fi nanceiros no Reino Unido que usava esta metodologia para sustentar uma transformação organizacional registou uma série de benefícios tangíveis e intangíveis; especifi camente, puderam reduzir o valor dos seus erros operacionais em 94% e o volume em 63%. Só isto representava milhões em proveitos ao longo de um período de 18 a 24 meses.

No caso das empresas que operem no Médio Oriente, a metodologia RBPM proporciona uma abordagem que lhes permitirá explorar oportunidades de mercado ao mesmo tempo que fazem face aos desafios desse mesmo mercado. À medida que os “negociantes de risco” se transformam em “tomadores de risco”, e se retém mais risco nos balanços e os centros fi nanceiros e legisladores locais desempenham um papel mais signifi cativo, será necessário implementar abordagens rigorosas à governação organizacional e à gestão de risco empresarial.

Para as empresas internacionais entrarem e terem êxito no mercado, desenvolver e executar a estratégia certa na região será de importância crítica, e a estratégia selecionada dependerá em muito da apetência-ao-risco demonstrada pela gestão de topo, fora da região. A RBPM oferece ferramentas que permitem defi nir claramente a apetência-ao-risco e fornece aos executivos ferramentas para escalar o apetite ao longo da organização e adaptar a sua gestão a essa realidade.

No caso dos grupos familiares que gerem diversos e extensos conglomerados, a RBPM oferece ferramentas que defi nem e escalam estratégias e apetência-ao-risco por todo o grupo, permitindo que ambos sejam defi nidos individualmente dependendo dos objetivos, modelo de gestão, drivers de negócio para cada empresa integrada no grupo. Também introduz uma abordagem de gestão do risco mais orientada para a atividade empresarial, permitindo que uma ampla gama de ferramentas de risco sejam aplicadas para reduzir o risco operacional e empresarial global do grupo. Alavancar as mudanças recentes em torno das seguradoras cativas na região deve ser incluído para possível utilização como ferramenta de gestão de risco.

Aplicando a estrutura disciplinar que constitui o núcleo da metodologia RBPM, as organizações atingem uma visibilidade signifi cativamente superior àquela

“RBPM is a strategic management methodology which integrates enterprise strategy and risk management...”

“RBPM metodologia de gestão de risco baseada na performance empresarialintegra a estratégia empresarial e a gestão de risco...”

Amâncio Torres(CEO and Founder ShiftIN Partners)





For international firms to entry and be successful in the market, developing and executing the right strategy within the region will be critical, and the chosen strategy will depend heavily on the risk appetite of a Board, outside of the region. RBPM provides the tools to enable the Board to clearly defi ne the risk appetite but also gives the executives, on the ground the tools to cascade the appetite, and manage to it.

For family firms operating diverse groups of companies, RBPM provides the tools to defi ne and cascade strategy and risk appetite through the group, enabling both to be set individually depending on the goals, business model and business drivers of the individual company. It also introduces a more business oriented risk management approach enabling a full range of risk tools to be applied to reduce the overall enterprise and operational risk of the group. Leverage the recent changes around captive insurance companies in the region should be included for consideration as one risk tool.

By applying the discipline structure that is core to the RBPM methodology, organisations gain signifi cant clarify over and above that provided by a suite of objectives and a suite of risks that have been defi ned in isolation to each other.

At the measurement level, the RBPM methodology also brings clarify through the use of three types of indicators, Key Performance Indicators (KPIs), Key Risk Indicators (KRIs) and Key Control Indicators (KCIs). Each of these indicator types provides different yet complimentary data to support management conversations and decision-making;� KPIs are used to enable the organisation to monitor if they are on-track to achieve their strategic objectives.� KRIs are used to enable the organisation to monitor changes in their levels of risk taking.� KCIs are used to enable the organisation to monitor the eff ectiveness of their controls, and changes in eff ectiveness.

Building on existing best practice, each of the indicator types should include an appropriate balance of leading and lagging, fi nancial and non-fi nancial indicators. Additionally, we would recommend that organisations diff erentiate between measures and indicators where measures are simply business facts i.e. sales revenue last month and indicators are typically ratio’s based on measures i.e. sales revenue actual vs budget %.

Setting the relevant indicators and adequate targets also allow the shaping of the suitable behaviours of the organisation, processes and people and guidance the strategic initiatives and action plans to the strategy aligned risk-taking.

In a shot, the RBPM methodology adds value by providing an integrated framework which places risk, and specifi cally risk appetite at the core of strategy execution, and links risk appetite back to the drivers of the business. It also adds value by providing clarify around the relationship between objectives, risks and controls, and by providing clarify around the relationship between key Performance Indicators, Key Risk Indicators, and Key Control Indicators.

The risk mind setting isn’t to reduce the ability to move forward, is to have success in the path and in the destination.www.manigent.com and www.shiftinpartners.com

proporcionada por um pacote de objetivos e um pacote de riscos que foram defi nidos isoladamente.

Ao nível da monitorização, a metodologia RBMP também aporta claridade através do uso de três tipos de indicadores, os Key Performance Indicators (KPI), os Key Risk Indicators (KRI) e os Key Control Indicators (KCI). Cada um destes tipos de indicador fornece dados diferentes mas complementares para apoiar as discussões e tomada de decisões da gestáo:� Os KPI são utilizados para permitir à organização monitorizar o progresso da consecução de objetivos estratégicos.� Os KRI são utilizados para permitir à organização monitorizar alterações no seu nível de tomada de risco.� Os KCI são utilizados para permitir à organização monitorizar a efi cácia dos seus controlos e as alterações na efi cácia.

Partindo das melhores práticas existentes, cada um dos tipos de indicador deve equilibrar avanços e recuos, indicadores fi nanceiros e não-fi nanceiros. Além disso, recomendaríamos que as organizações distinguissem entre medidas e indicadores, nos casos em que as medidas não são mais do que factos comerciais, por exemplo, rendimentos de vendas no mês anterior, e os indicadores são tipicamente rácios baseados em medidas, por exemplo, rendimentos reais de vendas vs. % do orçamento.

Definir indicadores relevantes e metas adequadas também permite dar forma a comportamentos adequados na organização, nos seus processos, nos trabalhadores e na liderança, conformando as iniciativas estratégicas e os planos de ação à tomada de risco alinhada estrategicamente.

Resumidamente, a metodologia RBPM aporta valor proporcionando um quadro integrado que coloca o risco, e especificamente a apetência-ao-risco, no centro da execução estratégica, ligando-a aos fatores impulsionadores da atividade comercial. Também acrescenta valor dando clareza à relação entre objetivos, riscos e controlos, e clareza à relação entre diversos indicadores (performance, risk e control).

A atitude perante o risco não é de reduzir a capacidade de progredir mas ter sucesso durante o caminho e à chegada.www.manigent.com e www.shiftinpartners.com

“...robust corporate governance and enterprise risk management

approaches will have to be deployed.”

“...será necessário implementar abordagens rigorosas à governação

organizacional e à gestão de risco empresarial.”

“...we would recommend that organizations differentiate between measures and indicators...”

“...recomendaríamos que as organizações distinguissem entre medidas e indicadores...”


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DOSSIER

Angola

Angola Overview 136

Angola: Visão Global

The Angola decade:a fast-paced journey 140

A década de Angola:uma viagem em ritmo acelerado

The Insurance and Pension Fund Sector in Angola 144

O Setor Segurador e de Fundos de Pensões em Angola

The challenges for Water and Energy 143

Os desafi os para a Energia e Águas

Insurance Market in Angola 152

O Mercado de Seguros em Angola

135 ANGOLA DOSSIER STARTER.indd 135 28/03/2013 14:43

Angola: Visão Global Overview


A ngola has nearly 21 million inhabitants, 55% of whom cluster in and around urban centers. The country navigates turbulent and post-independence waters while

seeking recovery from social and economic stresses. The past 10 years have borne witness to rapid growth: On average, GDP increased over 13% per year. The post-Lehman Brothers fi nancial crisis brought new distresses and caused an income downturn, but the country would soon go back to its initial status - one of the fastest-growing sub-regional powers and a serious contender for economic leadership in the south of Africa.

Led by executives trained in Europe, USA and Russia, Angola has established world-class companies such as Sonangol (oil) and Unitel (telecommunications.)

But the country – still owing half of its economic growth to the oil industry – is more than just a source of “black gold.” It boasts other energy resources, mineral riches, agricultural potential and a blossoming tourism industry. The Angolan government seeks to promote such diversifi cation with a variety of approaches such as developing an inclusive society, prioritizing the launch of new processing industries, opening credit lines such as the funding program Angola Investe, or providing incentives to agricultural and livestock industries. The government believes these primary-sector industries constitute an essential opportunity to free Angola from its dependency on basic and imported consumer goods. In 2013, the Minister of Economy launched a committee to accelerate the

implementation of industrial development hubs. The goal was to bring in renewed work dynamics and prevent zoning confl icts when city building programs overlap industrial construction projects.

The policies in place favor new job-creation initiatives at the local level that can improve the current trend of informal employment in the domestic market. Tourism is booming as new hotels are springing up all over the country, leveraging local fl ora and fauna as attractions. Major events, such as the Africa Cup of Nations, or Benedict XVI’s visit in 2009, have shed the spotlight on a country that fi nds itself on the road to progress but still lacks basic hospitality and transportation infrastructures. As a result, the government focused its eff ort on rebuilding the country’s roadway network within and around the cities along with the central, north-to-south transportation axes. Dozens of hotels have been built and new tourism projects have emerged, such as the future cruise ship landing in Luanda. Angola’s target is to reach a level of

A ngola é um país de quase 21 milhões de habitantes, 55% dos quais concentrados nos centros urbanos, e que procura recuperar

das sequelas sociais e económicas da turbulência pós-independência. Os últimos 10 anos foram de crescimento vertiginoso, com subida média do PIB acima dos 13%/ano. A crise financeira pós-Lehman Brothers criou dificuldades e fez cair o rendimento disponível, mas o país voltou ao que era: uma das potências sub-regionais em maior expansão e um sério candidato à liderança económica da África Austral.

Liderado por quadros que foram formados na Europa, EUA e Rússia nos últimos anos, o país criou empresas à escala mundial, caso da Sonangol (petróleos) ou da Unitel (telecomunicações).

Mas o país – que ainda deve metade do seu crescimento ao petróleo – não é apenas “ouro negro”. É uma potência a nível de outras energias, a nível de produtos minerais e ainda a nível agrícola e turismo. E é nesta diversifi cação que o Governo angolano está a avançar com uma sociedade inclusiva, privilegiando o lançamento de novas indústrias de transformação, tendo aberto linhas de crédito específi cas, caso do programa Angola Investe, ou incentivando ao desenvolvimento agrícola e pecuário. O executivo acredita que é nestas indústrias do setor primário que está o potencial para inverter a dependência de Angola de produtos de consumo de base. Já em 2013 foi criada uma comissão coordenada pelo titular da Economia para acelerar a implementação de polos de desenvolvimento industrial. Terá por objetivo imprimir uma nova dinâmica, evitando a sobreposição de programas urbanísticos e de implantação de fábricas.

A política do executivo angolano está a privilegiar novas iniciativas locais capazes de criar emprego e inverter a tradicional situação de forte componente informal no mercado nacional. O setor turístico está a crescer rapidamente, com

A nation of stark contrast fi nds its future in diversifi cation

O país dos contrastes que encontra o futuro na diversifi cação

“The 2013 economic

growth forecast is expected to

be around 7%...”

“As projeções de crescimento

da economia angolana

indicam valores superiores a 7%

para 2013...”

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o lançamento de unidades hoteleiras em várias zonas do país, aproveitando o potencial natural a nível de fauna e flora. Os grandes eventos, como foi o campeonato de futebol do continente africano (CAN), ou a visita do Papa Bento XVI em 2009, fizeram sobressair um país em franco progresso mas onde faltavam infraestruturas básicas nas áreas da hotelaria e vias de transporte. No entanto, o governo tem centrado a sua ação na reconstrução da rede viária nas cidades principais e secundárias, a par das ligações dos eixos centrais do norte ao sul do país. Desde então, tem assistido à construção de dezenas de unidades hoteleiras e lançado projetos a nível turístico, caso do futuro porto de cruzeiros em Luanda. Angola mantém, aliás, o objetivo de 4,6 milhões de visitas turísticas em 2020. Entre os pontos turísticos de referência está o Cabo Ledo, em Luanda, e ainda as quedas de Kalandula e o rio Okavango.

A questão da inclusão das mulheres, é outro ponto de honra do governo angolano. O papel crucial na guerra da libertação nunca foi esquecido e organizações como a OMA, Organização da Mulher Angolana, participam ativamente na vida social e económica do país

É ainda de realçar o Programa Nacional de Urbanismo e Habitação que visa melhorar as condições de habitabilidade da população carenciada. O censo à população previsto para este ano dará uma fotografi a bem mais aproximada das necessidades gerais.

4.6 million visits by 2020. Main tourist destinations include Cape Ledo, in Luanda, Kalandula Falls and the Okavango River.

The inclusion of women is a matter the Angolan government takes very seriously. The crucial role of women in the war for independence has not been forgotten. Organizations such as OMA, Organização da Mulher Angolana (Organization for the Advancement of Angolan Women), play an active role in the country’s economic life.

The national urban development program, Programa Nacional de Urbanismo, with a goal to improve living conditions among those in need, is another noteworthy initiative for the country. The upcoming population census planned for this year will provide a more accurate view of the general needs.

The Economic EngineThe 2013 economic growth forecast is expected to be around 7%. Few international agencies expect to outperform the government. Infl ation should stay below 10%, on a sustained and permanent basis. The Angolan Central Bank (BNA) estimates a value of approximately 9%.

Diversifi cation of economic activities is a guiding light for the President and the government. The oil sector’s contribution was 56% of the economic growth 10 years ago. By 2012, it had dwindled to 38%. The strategy is to sustain growth primarily with industrial, agricultural and transformative activities that bring added value while addressing social concerns.

The national budget is currently over-reliant on oil revenues; the 2013 budget has been structured around oil activities (almost half of the total income), while non-oil activities yield 17% of the income, internal funding 15%, and external funding 11% of the total needs at the level of public revenues.



Angola Investe is creating opportunities for micro-and SMEs attempting to establish themselves in the primary sector (agriculture, livestock, and fi sheries) and the secondary sector (small transformative/processing industries). There will be added strain to subsidized credit lines, public guarantee funds and risk capital in 2013.

There are major investments in Health and Housing; new policies for social inclusion and gender protection, including protection for women, have also been implemented. Tourism, which will generate long-term employment, is the focus of new incentives. The government supports the development of the tourism hub at Futungo de Belas (Polo de Desenvolvimento Turístico do Futungo de Belas) along with the Kalandula tourist development hub, the Cape Ledo and the Okavango Basin hubs. Beyond these initiatives, Angola has bigger ambitions: The creation of a transnational ecological preserve and eco-tourism site involving Zambia, Zimbabwe and Namíbia along with the Okavango-Zambeze project.

The PIP, Angola’s public investment program, will support the growth of public-funded infrastructure, which will absorb 24% of public revenue. Spending on the civil service will represent 19.4% of Angolan public spending in 2013. In 2012, the country

O motor económicoAs projeções de crescimento da economia angolana indicam valores superiores a 7% para 2013, com algumas agências internacionais a anteciparem performances superiores às do Governo. A infl ação deverá fi car abaixo dos 10%, de forma sustentada e permanente, sendo que o Banco central angolano (Banco Nacional de Angola) estima um valor em torno dos 9%.

A diversifi cação da atividade económica em Angola é a palavra de ordem da presidência e do executivo. O peso do setor petrolífero representava 56,1% do crescimento da economia há 10 anos e em 2012, já só signifi cou 38,8%. O objetivo é sustentar o crescimento em atividades industriais, agrícolas e transformadoras com valor acrescentado, dentro de uma ótica de forte preocupação social.

O programa Angola Investe está a criar oportunidades para micro, pequenas e médias empresas que se queiram lançar no setor primário, caso da agricultura, pecuária e pesca e algumas no setor secundário, caso da pequena indústria transformadora. O ano 2013 vai signifi car um esforço das linhas de crédito bonifi cadas, fundos de garantia pública e capital de risco.

Angola compete com a Nigéria pelo primeiro lugar na produção petrolífera. O país tem uma produção diária estimada superior a dois milhões de barris, embora o Orçamento Geral do Estado de 2013 apresente um objetivo de produção petrolífera de cerca de 974 milhões de barris, tendo o Orçamento estimado um valor médio de transação de 96 USD/barril.

A nível da mineração estão no país as petrolíferas de referência e a descoberta do pré-sal, em 2011, trouxe a oportunidade a novas parcerias, com a atribuição de novos blocos e onde a estatal Sonangol tem participações entre os 30% e os 50%. De acordo com a OPEP (Organização dos Países Exportadores de Petróleo), as reservas provadas de petróleo de Angola situam-se nos 9,5 mil milhões de barris, e segundo a EIA (Environmental Investigation Agency), as reservas comprovadas de gás natural são de 9,6 TCF (trillion cubic feet), a segunda maior reserva de gás natural da África subsariana. O país tem vindo a trabalhar no projeto de converter gás natural em GPL. Angola é, desde há alguns anos, uma potência energética mundial.

Mas o país não é apenas petróleo, pois a nível de mineralogia o território tem riquezas imensas em diamantes, minério de ferro, cobre, manganês, fosfatos, sal, mica, chumbo, estanho, ouro, prata, platina e urânio.

Na indústria transformadora destacam-se as oleaginosas, cereais, carnes, algodão, açúcar, cimento e madeira. Na agricultura, a revitalização está a fazer-se no algodão, cana do açúcar e borracha.

Ao nível dos serviços destaca-se a reduzida “bancarização” da população, o que é uma oportunidade para as instituições fi nanceiras. O lançamento de novos serviços a nível de seguros, corretagem, fundos de investimento e produtos fi nanceiros constituem uma oportunidade ímpar.

A potência regional

Angola competes with Nigeria for leadership of oil production. On estimate, the country produces over two million barrels daily, although the 2013 national budget indicates a production goal of about 974 million barrels at a projected average transaction value of 96 USD per barrel.

Where extraction is concerned, all major oil companies operate in the country. Pre-salt discoveries in 2011 led to new partnerships and the assignment of new exploitation blocks, where state-owned Sonangol holds a 30% to 50% stake. According to OPEP (Organization of Petroleum Exporting Countries), proven petroleum deposits in Angola will yield an estimated 9.5 billion barrels and, according to the EIA (Environmental Investigation Agency), proven natural gas deposits are 9.6 TCF (trillion cubic feet.) This is the second largest natural gas deposit in Sub-Saharan Africa. The country has been working on a natural gas-to-GPL conversion project, and Angola has been a world-class energy resource provider for several years now.

But the country has a lot more to off er than oil. There are other resources such as diamonds, iron, copper, manganese, phosphates, salt, mica, lead, tin, gold, silver, platinum and uranium.

Processing industries include oil seed, cereal, meat, cotton, sugar, concrete and timber industries. At the agricultural level, cotton, sugar cane and rubber get a new lease on life.

At the service level, the penetration of banking services in the general market is still low, which represents a growth opportunity for fi nancial institutions. The launch of new insurance, brokerage, investment funds and fi nancial products constitutes a once-in-a-lifetime opportunity.

A Regional Power

Angola: Visão Global Overview


Os setores da saúde e da habitação social estão a receber grandes investimentos, a par de novas políticas de inclusão social e de género (a proteção à mulher faz parte dessas políticas), enquanto está a ser dinamizado o setor do turismo pela sua capacidade de gerar empregos de longo prazo. O Governo aprovou a criação do Polo de Desenvolvimento Turístico do Futungo de Belas e, mais recentemente, do Polo de Desenvolvimento Turístico de Kalandula; ainda do Polo de Cabo Ledo; e do Polo de Desenvolvimento Turístico da Bacia do Okavango. É de frisar que neste último projeto, Angola é parte de algo mais ambicioso e que passa pela criação de uma reserva transfronteiriça de conservação ambiental e de turismo ecológico, que envolve a Zâmbia, o Zimbabwe e a Namíbia, o chamado projeto Okavango-Zambeze.

O PIP, ou Programa de Investimento Público, vai suportar o crescimento das infraestruturas alavancadas por fundos públicos, as quais absorverão 24% do total da receita, enquanto a despesa com o funcionalismo público representará 19,4% da despesa do Estado angolano em 2013. Aliás, em 2012, o país criou um fundo soberano de cinco mil milhões USD para investir em energia, águas, ferrovias, estradas, portos, aeroportos e comunicações. As âncoras deste programa de infraestruturas assentam na construção de três corredores de ligação entre os portos marítimos de Luanda, Lobito e Namibe, com os caminhos -de-ferro em Malange, Benguela e Namibe, a par da modernização dos portos.

O “milagre” angolanoAngola cresceu, em termos médios, mais do que qualquer país da África subsariana nos últimos seis anos, embora evoluindo em “picos” e ao sabor do preço do crude no mercado internacional, devido à grande exposição do país em termos de crescimento económico a esta “commodity”. Esta correlação entre evolução do PIB e preço do crude está bem espelhada na performance do país nos últimos quatro anos, pós-crise Lehman Brothers, algo menos nítido em países concorrentes na sub-região, como seja o caso da Nigéria.

A estabilidade económico-fi nanceira do país permitiu criar condições para tornar o kwanza (AOA) uma moeda forte e a cotar dentro de um intervalo curto em face do dólar (80 a 90 AOA por dólar). O executivo, em sintonia com o banco central, tem dado orientações precisas a nível de política monetária às grandes petrolíferas, obrigando a que as transações dominantes em dólares passem a fazer-se na divisa angolana.

Na Balança de Transações regista-se que 42% das importações têm origem na União Europeia, enquanto nas exportações a China assume papel dominante, pois absorve 49% das vendas de Angola ao exterior, destacando-se o petróleo.

Um dado interessante realçado pela agência de notação Moody’s é o facto de Angola ser o único país com rating especulativo e ao qual é atribuído às contas públicas elevada robustez fi nanceira, devido à dinâmica da dívida. O rácio da dívida pública angolana no PIB no total das receitas do Estado é o mais baixo do conjunto de países com a mesma classifi cação em termos de rating.

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established a sovereign $5M USD fund to invest on power, water, rail and road, seaports, airports and telecommunication. This infrastructure development program relies on the construction of three connecting lanes between the Luanda, Lobito and Namibe seaports and the railways in Malange, Benguela and Namibe, as well as the refurbishment of these seaports.

The Angolan “Miracle”On average, Angola has grown faster than any country in Sub-Saharan Africa over the past six years, although it grew in fi ts and starts. Growth levels cling to the international crude oil price swings, due to the country’s signifi cant exposure to price fl uctuations for this commodity. This correlation between GDP evolution and crude oil prices echoes throughout the country’s performance over the past four years (post-Lehman Brothers.) This correlation is not so readily apparent in countries that compete with Angola in this sub-region, such as Nigeria.

The country’s economic and fi nancial stability has created the conditions necessary to make the kwanza (AOA) a strong currency, valued at 80 to 90 AOA to the US dollar. The government, per national central bank dispositions, has provided major oil companies with precise guidelines requiring transactions that were previously carried out in USD to be carried out in AOA.

The import/export balance accounts indicate that 42% of imports originate from the European Union, while China is the leading export destination accounting for 49% of Angolan exports, with oil as the main contributor.

One interesting insight pointed out by Moody’s is the fact that Angola is the only country that has been given a speculative rating. Its’ public accounts have been deemed solid, due to debt dynamics. The ratio of Angolan public debt to GDP for total State revenue is the lowest in the group of countries that share the same rating.


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Embaixador de Angola na ONU Angolan Ambassador to the UN


As a former Minister of Finance and Governor of the Central Bank of Angola, how do you see Angola’s progress over the past decade?Ambassador Ismael Gaspar Martins: The past decade could be described as “The Angolan Decade.” The country has embarked on a remarkable journey of economic growth, which has been acknowledged by international institutions such as the International Monetary Fund (IMF) and the World Bank (WB). The end of the civil war in 2002 led the country into a strong economic and social growth. Oil revenues increased and signifi cant public investments in the creation or rebuilding of social and productive infrastructures took place, as well as the return of 4 million people displaced along with hundreds of thousands of war refugees. Over the past few years, Angola was among the fastest-growing economy in the world with 11.1% growth in 2010. Infl ation dropped by a digit and a noticeable macroeconomic balance was achieved.

How would you rate Angola’s contribution to the UN?We feel that Angola plays a positive role with the UN. Once the state of war ended, during which our political and diplomatic actions were devoted to design eff ective strategies to achieve peace and after reconciliation and national rebuilding, the country adopted a more active participating role within the UN system addressing fundamental matters of international interest, just as world peace and security, sustainable development, food security and gender health.

Since 2002, Angola served as vice-president of the General Assembly, non-permanent member of the Security Council, member of the Economic and Social Council, the Human Rights Council, the Commission on Population and Development, board member of the UN Women, and as fi rst president of the United Nations Peacebuilding Commission.

How do you see international business interests (namely Portuguese-speaking) in Angola? Also, what benefi ts can Angola use to attract foreign investments?Without a doubt, I can say that the compelling factors for foreign investors are political, military and economic stability, in addition to clear economic guidance to make the country safer and more dynamic. Following the war, the Angolan government made important decisions to reorganize the country and improve the

Enquanto ex-ministro das Finanças e governador do Banco Central de Angola, como vê o percurso de Angola na última década?A última década pode ser justamente caracterizada como a “Década de Angola.” O País continua a ter um percurso notável no domínio do crescimento económico, reconhecido por instituições internacionais como o Fundo Monetário Internacional (FMI) e o Banco Mundial (BM). O fi m da guerra, em 2002, impulsionou o país para um forte crescimento económico e social, com o aumento das receitas do petróleo, e um importante investimento público na reconstrução e construção de infra-estruturas sociais e produtivas assim como o realojamento de cerca de 4 milhões de deslocados internos e de centenas de milhares de refugiados. Nos últimos anos, a economia angolana situou-se entre as que mais cresceram a nível mundial, crescendo na ordem dos 11,1% em 2010. A taxa de infl ação foi reduzida apenas um dígito e obtido um equilíbrio macro-económico notável.

Que balanço faz da presença de Angola na ONU?Consideramos positiva a presença de Angola na ONU. Passado o período da guerra no país, durante o qual a nossa acção político-diplomática incidia na formulação de estratégias que proporcionassem o alcance da paz, reconciliação e da reconstrução nacional, o país tem vindo a adotar uma postura mais ativa e participativa a nível dos vários órgãos do sistema das Nações Unidas, na abordagem de questões fulcrais de interesse internacional, como a paz e segurança mundial, o desenvolvimento sustentável, a segurança alimentar, a saúde do género.

Desde 2002, Angola assumiu sucessivamente a vice-presidência da Assembleia Geral, membro não-permanente do Conselho de Segurança, membro do

A perspetiva fascinante do embaixador angolano Ismael Gaspar Martins sobre o futuro do seu país. Entrevista por José Manuel Fonseca.

The Angola decade:a fast-paced journeyA década de Angola: uma viagem em ritmo aceleradoAngolan Ambassador Ismael Gaspar Martins gives a fascinating perspective on his country future. Interview by José Manuel Fonseca.

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Conselho Económico e Social, do Conselho dos Direitos Humanos, da Comissão para o Desenvolvimento da População, membro do bureau executivo da ONU – Mulheres e a primeira presidência da Comissão para Consolidação da Paz.

Como vê o interesse de empresas internacionais (nomeadamente as do mundo da lusofonia) em Angola? E, na sua perspetiva, quais os principais fatores de atração que Angola oferece ao investimento estrangeiro?Sem dúvida alguma, posso afi rmar que os factores que contribuem para a atracção do investimento estrangeiro são fundamentalmente a estabilidade política, militar e económica, para além da clara

Ismael Abraão Gaspar Martins, nascido a 12 de Janeiro de 1940, é desde 2001 Representante Permanente de Angola na ONU.

Nascido em Luanda, Ismael Martins possui um Bacharelato em Economia pelo Lycoming College da Pennsylvania (EUA) e completou os seus estudos pós-graduados em Economia na Universidade de Manheim, na Alemanha, em 1969. Frequentou a Universidade de Oxford, tendo obtido um diploma em desenvolvimento económico.

Figura incontornável da vida diplomática e política de Angola, trabalhou, nos anos 70 para o Instituto de Pesquisa das Nações Unidas para o Desenvolvimento Social, em Genebra e com a United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD).

Já em 1975 foi designado conselheiro para os assuntos externos e económicos do Presidente de Angola, Agostinho Neto. E entre 1976 e 1977 foi Governador do Banco Central de Angola, antes de assumir o cargo de Ministro das Finanças até 1982.

Passou ainda pelo Banco de Desenvolvimento Africano, sedeado em Abidjan, na Costa do Marfi m e pela Southern African Development Community Task Force na Cimeira do Fórum Económico Mundial.

Em Abril de 2001 o Presidente José Eduardo dos Santos nomeou-o Rovin Ambassador e em Maio de 2001 Embaixador para as Nações Unidas.

É casado e tem 4 fi lhos.

Ismael Abraão Gaspar Martins, born January 12, 1940 is the Angolan Ambassador and has been representing Angola at the United Nations (UN) since 2001.

Born in Luanda, Ismael Martins hold a BA in Economics from the Lycoming College of Pennsylvania (USA) and completed his post-graduate studies in Economics at the University of Mannheim, in Germany, in 1969. He attended Oxford University where he received a degree in Economic Development.

A key fi gure of Angolan diplomatic and political life, in the 1970s he worked for the UN Research Institute for Social Development in Geneva and with the United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD).

In 1975, he was appointed advisor to the President of Angola, Agostinho Neto, on external and economic aff airs. Between 1976 and 1997 he served as Chairman of the Angolan Central Bank, before he joined the Cabinet as Minister of Finance until the year 1982.

He joined the African Development Bank, with head offices at Abidjan, Ivory Coast, and subsequently the Southern African Development Community Task Force of the World Economic Forum Summit.

In April 2001, President José Eduardo dos Santos appointed him Roving Ambassador and in May 2001 Ambassador to the United Nations.

He is married with four children.


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Embaixador de Angola na ONU Angolan Ambassador to the UN


macroeconomic environment, defi ne better incentives and ensure greater protection

of foreign investments. The participation of investors from

Portuguese-speaking countries has been and will always be welcome in Angola. The establishment of mutually benefi cial partnerships is a decisive factor. A common language is useful although not critical.

In your opinion, what social and economic path should

Angola take and what areas require greater attention?

As I see it, Angola needs to industrialize faster and to diversify its economy even further, giving

priority to agriculture and livestock, as well as mining.

What major challenges do you see Angola facingin the future?One major challenge for Angola is to increase and improve educational opportunities and quality of life for young people. We must also grow the employment market and improve health services available to the general population. Sustained environmental protection matters when it comes to guaranteeing sustainable growth and general welfare.

Overall, maintaining economic growth and establish more equitable wealth distribution policies will help Angola to develop its economy and will make the Angolan people excited about their future.

Regarding the African continent: What role will it play in the global economy? Angola, the fastest-growing economy in Africa, could fi nd itself driving the continent, especially considering its investment in infrastructures that unlock signifi cant resources in southern Africa, namely the railway network, the Lobito and Namib sea harbor and, more recently, the Angolan participation in the building of Inga Dam that may change energy balance in south-central Africa.

Angola may increase its production of oil, LNG (Liquefi ed Natural Gas) or refi nery products and play a positive role in maintaining peace and security across the Gulf of Guinea and South Atlantic regions, while ensuring reliable sea lanes for the shipping of resources.

Africa is the cradle of mankind and keeps growing before our eyes. The continent will surely play a bigger role in the world economy, and Angola will take center stage in that ongoing process.

condução da economia que tornaram o país mais dinâmico e seguro. Depois do fi m da guerra, o Governo Angolano tomou importantes decisões no sentido da reorganização do país, contribuindo para a melhoria do ambiente macro-económico, uma política de maior incentivo e protecção do investimento estrangeiro. A participação de investidores do mundo da lusofonia tem sido e continuará a ser bem acolhido em Angola. O estabelecimento de parceria com vantagens mútuas é um fator decisivo. Falar a mesma língua é útil porém não o decisivo.

Na sua opinião, qual o caminho económico e social que Angola deve seguir e quais as áreas que deverão merecer maior atenção?Na minha ótica, Angola precisa de aumentar o ritmo da sua industrialização e maior diversifi cação da economia, com prioridade aos sectores agro-pecuário e das minas.

Que grandes desafi os antevê para Angola no futuro?Um dos grandes desafi os de Angola no futuro será o aumento e melhoria qualitativa da educação dos jovens bem como na oferta de emprego, e a melhoria dos serviços da saúde da população. A contínua proteção do ambiente será importante para garantir um crescimento económico sustentável e o bem-estar das pessoas.

Em suma, manter o crescimento económico e uma política de maior equidade na distribuição do rendimento ajudará a fazer de Angola uma economia forte e dos angolanos um povo com confi ança ao futuro.

Em relação ao Continente Africano: que papel poderá vir a desempenhar na economia mundial do futuro? Angola como o País com maior crescimento económico no continente, pode vir a afi rmar-se como uma das “locomotivas” sobretudo com o investimento nas infra-estrutura que “desencravam” importantes recursos nos países da sub-região austral, nomeadamente os caminhos de ferro e o Porto do Lobito e do Namibe e mais recentemente a participação no desenvolvimento da Barragem do Inga, um factor que poderá alterar no futuro o equilíbrio energético na região Austral e Central.

Angola poderá continuar a desempenhar o aumento da produção petrolífera, LNG e de refi nados, um papel positivo na manutenção da Paz e segurança na região do Golfe da Guiné e no Atlântico Sul, assegurando uma rota fi ável para os recursos que no rico subsolo e também nos fundos marítimos dos países abundam desta importante região do continente.

África, Continente berço da humanidade, hoje em franco crescimento, irá seguramente desempenhar um papel mais importante na economia mundial e Angola será um ator preponderante neste processo que já se iniciou.

“Africa... will surely play a bigger role in the world economy...”

“África... irá seguramente desempenhar um papel mais importante na economia mundial...”



Ministro da energia e águas

What are the greatest challenges the sector is facing and what are your major projects underway?Overall, Angolan development relies on our capability to ensure a supply of quality water and energy in sufficient amount. The sector faces significant challenges, we are renovating infrastructure even though demand substantially rises across all national provinces. The investment made in both subsectors (water and ernergy) is estimated at 25 billion dollars. The greatest challenge of all is to ensure simultaneous supplies of water and energy to cities and rural areas in an equitable and sustainable manner. Several projects have begun and will overhaul the country’s power matrix and water sourcing capabilities. For their sheer size and potential output, I would single out: The construction of the 2nd Cambambe plant, with 960 MW total output; the construction of a combined cycle power plant in Soyo, with 750 MW total output; the construction of a hydroelectric sourcing plant in Laúca, with 2067 MW total output; the construction, in Luanda, of water sourcing and treatment plants, which will process 500.000.m3 of water per day, at Bita and Quilonga Grande, which will double our current supply capabilities; finally, we’re renovating the water supply networks across 130 municipalities.

What opportunities might investors look forward to?Angola has put in place a legal framework that allows the participation of private investors in the water and energy sector. Considering the level of investment the Angolan government has undertaken, I would say investors will find a broad range of opportunities, as long as they’re willing to consider middle and long term timeframe for their participation to the country’s development.

How do you see Angola in 5 years?Time playing in our favor while importing most of the consumer goods we lack, I see a country boasting agricultural and industrial capabilities. That, of course, requires an environment where water and power supplies are of quality and more abundant.

What are the tourist destinations or activities you would recommend to those who wish to visit Angola?Angola is a dazzling country. We’ve been blessed with unusual charms, from rainforests to deserts and it is difficult to name only one destination. Every single province offers cultural uniqueness and remarkable natural beauties such as immaculate beaches, shining rivers, breathtaking mountain views, you name it. However, I would mention a few sites, and let water and energy serve as inspiration. One should go to Kalandula Falls or to the Namib desert and watch the Leba mountain chain as the sun sets.

Quais os maiores desafios e projetos em curso no setor?O desenvolvimento de Angola está interligado com a capacidade de entregarmos energia e água em quantidade e com qualidade. Os desafios do setor são enormes, uma vez que estamos a recuperar as infraestruturas num momento em que a procura está a aumentar substancialmente em todas as províncias. O investimento nos dois subsetores (água e energia elétrica) é substancial e está estimado em 25 mil milhões de dólares. O maior desafio consiste em garantir a energia e água em simultâneo nas cidades e nas zonas rurais de forma justa e sustentável. Estão em curso diversos projetos que mudarão determinantemente a matriz energética do país e a sua capacidade de captação de água, dos quais destacaria pela dimensão: a construção da 2.ª central de Cambambe, com uma capacidade total de 960 MW; a construção da central de ciclo combinado do Soyo, com 750 MW de capacidade; a construção do Aproveitamento hidroelétrico de Laúca, com 2067 MW de capacidade; a construção, em Luanda, das estações de captação e tratamento de água do Bita e Quilonga Grande, com 500.000.m3/dia, que duplicará a capacidade de abastecimento atual, bem como a reabilitação dos sistemas de abastecimento de água em 130 municipalidades.

Que oportunidades para investidores?Angola desenvolveu todo o enquadramento jurídico que permite o envolvimento de investidores privados no setor da água e da energia. Neste sentido e tendo em consideração o nível de investimento considerado pelo governo angolano, diria que as oportunidades para o bom investidor são muitas, mas sempre numa perspetiva de médio-longo prazo com vista a colaborar com o desenvolvimento do país.

Como vê Angola daqui a 5 anos?Terminada uma época em que nos vimos obrigados a importar a esmagadora maioria dos bens que consumíamos, antevejo um país com capacidades agrícolas, industriais. Isto, naturalmente, num ambiente com mais e melhor energia e água disponível.

Que destino(s) e atividades em Angola recomendaria a um turista?Angola é um país deslumbrante. Fomos abençoados com uma beleza ímpar desde a floresta tropical ao deserto. É extremamente difícil selecionar destinos, pois todas as províncias possuem belezas naturais e culturais ímpares. As praias imaculadas, os rios deslumbrantes, as nossas serras de cortar a respiração. Contudo, e para não deixar de nomear alguns destinos, socorro-me da temática água e energia. Arrisco as Quedas do Kalandula, o deserto do Namibe e um pôr-do-sol na Serra da Leba.

The challenges for Water and EnergyOs desafios para a Energia e ÁguasJoão Baptista Borges, minister of Water and Energy, tells FullCover why he’s optimistic about the country’s sustainable development.

João Baptista Borges, ministro da Energia e Águas, testemunha à FullCover o seu otimismo no desenvolvimento sustentável do país e partilha os grandes projetos já em curso.

Minister of water and energy


With the development of the first Insurance and Pension funds study in Angola, we sought to include both our opinion on the performance of this Sector

from 2008 to 2010, as well as a brief description of the trends and the main challenges facing the Insurance Companies and the Pension Fund Managers over the coming years, as a result of their evolution and maturity.

This study on the Insurance and Pension Fund Sector results from a compilation of public information made available by the Instituto de Supervisão de Seguros de Angola (ISS) on the Insurance Companies and Pension Fund Managers operating in Angola, as well as of data obtained from other national and international bodies, namely the Angolan Ministry of the Economy, the International Monetary Fund, the Instituto de Seguros de Portugal (ISP), Swiss Re and Fenaseg, relating to the african, european, american and asian markets.

Com o desenvolvimento do primeiro estudo sobre o Setor Segurador e de Fundos de Pensões em Angola, procurámos incluir o

nosso ponto de vista quanto à performance deste Setor entre 2008 e 2010, bem como uma breve descrição das tendências e principais desafios que se apresentam às Companhias de Seguros e Entidades Gestoras de Fundos de Pensões nos próximos anos, fruto das trajetórias de evolução e maturidade dos mesmos.

Este estudo sobre o Setor Segurador e de Fundos de Pensões resulta da compilação de informação disponibilizada pelo Instituto de Supervisão de Seguros de Angola (ISS) relativamente às Companhias de Seguros e Sociedades Gestoras de Fundos de Pensões a atuar em Angola, bem como de dados recolhidos junto de outros organismos nacionais e internacionais, nomeadamente do Ministério da Economia de Angola, do Fundo Monetário Internacional, do Instituto de Seguros de Portugal (ISP), da Swiss Re e da Fenaseg, relativos aos mercados africano, europeu, americano e asiático.

Estrutura do MercadoO ano de 2010 marcou a retoma do ritmo de crescimento económico em Angola. Fruto deste crescimento e de algumas transformações no plano regulamentar, o Setor Segurador e de Fundos de Pensões têm apresentado um crescimento sólido desde a sua liberalização em 2000, enfrentando importantes desafios, tanto a nível estratégico, como operacional.

PrémiosO forte desenvolvimento económico dos últimos anos, aliado ao aumento do ambiente regulamentar, muito têm contribuído para o desenvolvimento e atratividade deste Setor. Em apenas dois anos, mais do que duplicaram os Prémios de Seguro Direto, com destaque para Não Vida, nomeadamente os Ramos Acidentes, Doença e Viagens e o Automóvel, este último por via

The Insurance and Pension Fund Sector in Angola

O Setor Segurador e de Fundos de Pensões em Angola

Por/By Ana Dourado – Partner, Audit, KPMG; Nuno Esteves – Director, Management & Risk Consulting, KPMG

� ENSA SEGUROS DE ANGOLA, S.A.� AAA SEGUROS, S.A.� NOSSA SEGUROS, S.A.� G.A. ANGOLA SEGUROS, S.A.� A MUNDIAL SEGUROS, S.A.

� GLOBAL SEGUROS, S.A.� GARANTIA SEGUROS, S.A.� CONFIANÇA SEGUROS, S.A.� UNIVERSAL SEGUROS, S.A.� CORPORAÇÃO ANGOLANA DE SEGUROS, S.A.

Insurance Companies | Seguradoras

� GESTÃO DE FUNDOS, S.A.� AAA PENSÕES, S.A.� ENSA SEGUROS DE ANGOLA, S.A.

� FÉNIX PENSÕES S.A.� BESAACTIF

Pension Fund Managers | Sociedades Gestoras de Fundos de Pensões

The angolan market comprises 10 Insurance Companies and 5 Pension Fund Managers, as per the listing provided by ISS, organized by order of establishment:Em 2010 o mercado angolano era composto por um total de 10 Companhias de Seguros e 5 Sociedades Gestoras de Fundos de Pensões, conforme listagem disponibilizada pelo ISS por ordem de constituição:

O Mercado de Seguros em Angola Insurance Market in Angola

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da introdução da obrigatoriedade do Seguro de Responsabilidade Civil. Em termos relativos, o Ramo Não Vida tem aumentado o seu peso relativo, representando mais de 90% da produção.

No Ramo Não Vida, a entrada em vigor do Decreto Lei nº 35/09 relativo ao Seguro Obrigatório de Responsabilidade Civil Automóvel veio potenciar o crescimento deste produto, que se assumiu como o mais relevante no mercado, com uma quota de mercado de 27,9%, sendo seguido de perto pelo Ramo de Acidentes,

Doença e Viagens com 26,4%. O Ramo Vida, apesar do importante crescimento registado nestes últimos dois anos (+27,8%), tem vindo a perder uma importância relativa, representando menos de 5% do total. Com o crescimento da economia angolana, a revisão do sistema tributário e fiscal e o desenvolvimento do mercado de capitais (bolsa de valores), é expectável uma inversão desta tendência, principalmente por via do aumento da capacidade da população do consumo de produtos de natureza fi nanceira, em linha com os principais mercados internacionais.

Market StructureThe year 2010 marked the return of the rhythm of economic growth in Angola. As a result of this growth and of some regulatory changes, the Insurance and Pension Fund Sector has presented a solid growth since the liberalization in 2000, however still facing important challenges, both at the strategic and operational level.

PremiumsThe strong economic development of the last few years, combined with an improvement in regulation, has contributed strongly to the development and attractiveness of this Sector. In only two years, Direct Insurance Premiums have more than doubled, particularly for the Non-Life Insurance, namely:

Accident, Health and Travel and Motor. The increase in motor as a result of the mandatory insurance coverage for third party liability.

In relative terms, the Non-Life Insurance has increased its relative weight, representing over 90% of production.

In Non-Life Insurance, the introduction of Decree Law nº. 35/09, relating to the compulsory Motor General Liability Insurance, boosted the growth of this product, which became the most important in the market, with a market share of 27.9%, followed closely by the Accident, health and Travel Insurance line of business with 26.4%. The Life Insurance, despite the important growth achieved during the last two years (+27.8%), has been losing relative importance, representing less than 5% of the total. With the

Lines of BusinessRamos

LifeVida

Non-lifeNão Vida

Accident, Health and TravelAcidentes, doença e viagens

Fire and other hazardsIncêndio e elementos da natureza

Other damages to propertyOutros danos em coisas

MotorAutomóvel

TransportTransportes

PetrochemicalsPetroquimica

General liabilityResponsabilidade Civil Geral

OtherDiversos

TOTAL

2008

2,732.2

33,751.8

9,199.7

3,349.1

1,393.4

6,013.2

3,176.0

7,840.5

1,108.9

1,751.1

36,484.0

2009

3,547.2

51,533.4

13,070.4

7,001.6

2,588.4

10.484.0

1,827.1

15,015.4

1,404.2

142.3

55,080.6

2010

3,490.9

72,563.4

20,070.7

5,985.5

1,642.8

21,219.1

5,787.7

13,636.5

3,087.8

1,133.2

76,054.3

Premiums (2008-2010) | Quadro de evolução de prémios (2008-2010)

Millions AOA / Valores em Milhões de AOA

“...10 Insurance Companies and

fi ve Pension Fund

Managers...”

“...10 Companhias de

Seguros e 5 Sociedades Gestoras de Fundos de Pensões...”

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growth of the Angolan economy, the changes introduced in the tax and fi scal regims and the expected development of the capital market (stock exchange) an inversion of this trend is to be expected, primarily due to the increase in the products consumption in the fi nancial sector and the increase in savings capacity, in line with the main international markets.

The analysis of the Sector evolution also reveals the diminishing weight of the Petrochemical Insurance, given the direct correlation between this type of Insurance and the largest Sector of the Angolan economy. This factor reveals not only the greater maturity of the Sector, but also its capacity to off er products that can serve and assure the various Sectors and activities of the Angolan economy.

ClaimsRegarding claims, despite the increase of 17,1% in claims paid, the strong growth in the total Premium volume contributed to the reduction of the claims ratio, which, in 2010, was around 20%.

This trend should invert as the Insurance policy holders gain greater knowledge of their rights. This increase in the claims ratio associated with an increase in the expenses that represented around 16% of total premiums, should imply a growing pressure over the technical results of the market, that have experience growth over the last years.

ReinsuranceRegarding the Reinsurance Premium volume, it can be observed that, despite its continued growth, it has not kept pace with the Issued Premiums growth volume. The average cession rate is 50.3% of the total Premiums Issued.

The continued decrease in the cession rate, aligning it to the rates observed in the more mature markets, is to be expected.

The Insurance penetration rates(1) in the Angolan Sector have been increasing, although they still represent reduced amounts in the order of 1.0%.

This amount is evidence of the high potential presented by the market, particularly in an economy with such a high growth potential. An analysis of markets with diff erent levels of maturity confi rms this reality and trend. Note that Insurance have grown normally, but the ratio of premiums/GDP has fl uctuated due to the exponential growth of GDP. At the Insurance density rate(1), an increase in total Premiums per inhabitant, representing, in 2010, to 49.6 USD per person, can be observed. This indicator reinforces the growth and development potential of the market.

Na análise da evolução do Setor é igualmente visível a diminuição do peso do Ramo Petroquímica, dada a correlação direta entre este ramo e o setor de maior peso na economia angolana. Este factor revela não só a maior maturidade do Setor, como a capacidade do mesmo de oferecer produtos capazes de servir e segurar os diversos Setores e atividades da economia angolana.

SinistralidadeRelativamente à Sinistralidade, apesar do aumento de 17,1% das indemnizações pagas, o forte crescimento dos Prémios contribuiu para a redução da Taxa de Sinistralidade, que, em 2010 foi cerca de 20%.

Este valor está bastante abaixo de outros mercados e deverá aumentar à medida que existir um melhor conhecimento por parte dos tomadores de seguros dos seus direitos e aumentar a cultura de seguros em Angola. Esta subida, associada ao valor de outras despesas que representam cerca de 16% dos prémios, deverá implicar uma pressão crescente sobre os resultados técnicos do Setor, que até à data têm crescido.

ResseguroRelativamente ao volume de Prémios em Resseguro, é possível observar que, embora continuem a crescer, os mesmos não acompanharam o volume de crescimento dos Prémios Emitidos. Neste sentido, a taxa de cedência média é de 50,3% do total de Prémios Emitidos.

É expectável uma continuação da redução da taxa de cedência, alinhando com os valores registados em mercados mais maduros.

A taxa de penetração dos Seguros no Setor angolano tem vindo a aumentar, apresentando porém valores reduzidos e na ordem de 1%.

Este valor evidencia bem o elevado potencial que o mercado apresenta, ainda por mais quando estamos perante uma economia com elevado potencial de crescimento. Note-se que os seguros têm crescido normalmente, mas o rácio prémios/PIB tem o s c i l a d o , d e v i d o a o crescimento exponencial do PIB. Ao nível da taxa de densidade do seguro, observamos o aumento dos Prémios totais por habitante, que ascenderam em 2010 a um total de 49,6 USD por pessoa. Este indicador vem reforçar o potencial d e c r e s c i m e n t o e d e s e n v o l v i m e n t o d o mercado.

Em termos geográficos observa-se que as empresas

“… the distribution

channels and the development of products - will

grow.”

“... dos canais de distribuição e

desenvolvimento de produtos - vai

crescer.”

Claim Rate | Taxa de Sinistralidade

Accident,Health and Travel

Acidentes,doença

e viagens

Fire and Natural elementsIncêndio e

elementos da natureza

Other damages to property

Outros danosem coisas

MotorAutomóvel

TransportTransportes

60.0%

50.0%

40.0%

30.0%

20.0%

10.0%

0.0%

39.7%

30.4%

36.4%

5.1%8.7%

21.5%

36.8%

26.0%

2.3%

54.7%

2009 2010

Source: ISS


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seguradoras se encontram agora num processo de expansão, saindo de Luanda e começando a posicionar-se nas principais cidades do país, em particular nas diversas capitais de província.

Destas, destaca-se a presença em Benguela (a segunda cidade do país) e no Huíla, onde a generalidade dos operadores já marca presença. Nesta fase de grande crescimento do Setor segurador, existem ainda bastantes províncias em que o número de agências é bastante reduzido, sendo interessante acompanhar os modelos de expansão a adoptar. Destacam-se as províncias de Kwanza Norte, Malanje e Moxico com cerca de meio milhão de habitantes servidos por agência, o que realça o enorme espaço existente para a implementação de novos canais. A necessidade de rapidamente chegar a um maior número de cidadãos, a custos controlados, deverá potenciar o reforço do desenvolvimento de novos canais, como é o caso do desenvolvimento da oferta de seguros através dos canais bancários (bancassurance). A perspectiva é que nos próximos anos se continue a assistir a uma crescente diversif icação dos canais de distribuição e desenvolvimento de produtos para dar resposta às necessidades destas populações que têm de uma forma geral, níveis de rendimentos mais baixos e perfis de consumo diferenciados.

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Reinsurance Premiums | Prémios de Resseguro

2008 2009 2010

Life / Vida Non-life / Não Vida

18,522.3

2,362.5 3,920.3

27,228.0

3,175.3

35,082.4

Source: ISS

Insurance Penetration Rate | Taxa de Penetração dos Seguros

2008 2009 2010

0.3%

0.9%

1.0%

Source: ISS

Millions AOA / Milhões AOA

Geographic Distribution of Branch Network | Distribuição Geográfi ca da Rede de Agências

Number of Branches by ProvinceNúmero de Agências por Província

CabindaZaireUíge

North KwanzaSouth Kwanza

LuandaBengo

MalangeNorth LundaSouth Lunda

BenguelaHuambo

BiéMoxico

HuílaNamibeCunene

Kuando Kubango

3111 2 151 21 2 5 5 51 6 311

Geographically, it can be observed that insurance companies are currently in a process of expansion, leaving Luanda and positioning themselves in the country’s main cities, particularly in the various provincial capitals.

Em termos geográfi cos observa-se que as empresas seguradoras se encontram agora num processo de expansão, saindo de Luanda e começando a posicionar-se nas diversas capitais de província.

Average population served by BranchPopulação média servida por Agência

1.252.000

Cabinda

Zaire

Uíge

Kwanza Norte

Kwanza Sul

Luanda

Bengo

Malange

Benguela

Huambo

Bié

Moxico

Huíla

Namibe

Cunene

Kuando Kubango

559.000

450.500

171.067

240.000

648.000

192.600

439.000

325.000

475.000

202.500

64.667

324.000

176.000

334.000

86.667

ENSA Seguros AngolaAAA Seguros

Nossa SegurosGlobal Seguros

A Mundial SegurosGarantia Seguros

Universal SegurosGA Angola Seguros

Zaire

Cabinda

Uíge

Luanda

Bengo

NorthKwanza

SouthKwanza

Malanje

North Lunda

South Lunda

MoxicoBenguela

Bié

CuneneKuando Kubango

Huambo

Huíla

Namibe

Source: Insurance companies websites

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Geographically, it can be observed that Insurance companies are currently in a process of expansion, leaving Luanda and positioning themselves in the country’s main cities, particularly in the various provincial capitals.

Amongst these, their presence in Benguela (the country’s second largest city) and in Huila, where the generality of the operators now operate, should be highlighted. In this phase of rapid growth in the Insurance Sector, there are still many Provinces in which the number of branches is extremely reduced, and it will be most interesting to follow/ study the expansion methods that will be adopted. Emphasis should be placed on the provinces of Kwanza Norte, Malanje and Moxico, with some half a million inhabitants being served by branch, a fact highlighting the tremendous opportunities available for the implementation of new channels. The need to rapidly reach greater numbers of people, at controlled costs, should boost the development of new channels, such as off ering Insurance through banking channels (bancassurance). The prospect is that over the coming years the diversifi cation of the distribution channels and the development of products to respond to the needs of these populations, that generally have, lower income levels and diff erent consumption profi les, will grow.

Pension FundsThe year 2010 represented yet another year of growth for the Pension Fund market, with more funds, participants, pensioners and assets being managed. During 2010 fi ve entities were managing Pension Funds, one of them being an Insurance company. These companies managed Open and Closed Funds, that amounted to 37,753 Million AOA.

Regarding contributions to Pension Funds are concerned, their evolution has had a more modest behavior, with growths in the order of 4.0% in 2009 and 5.9% in 2010.

The profi tability of the assets invested recorded a heterogeneous behavior, with open funds recording an increase and Closed Funds a decrease. As is to be expected, the comparison of the profi tability by fund recorded an equivalent behavior. The increasing competition and the development of the capital market will be important factors in increasing the levels of real profi tability (adjusted by the inflation rate) and the consequent greater expansion of the Sector, particularly in the Open Funds component.

Regarding the market penetration rate(1) (value of the funds/GDP) in 2010, it remained relatively low and at a level identical to that observed in 2009, not having exceeded 0.5% of GDP.

These amounts refl ect the reduced dimension of the Sector in the Angolan economy, which can be explained by the fact that it is either not a priority for the majority of the population or their economic power does not grant them access to these products. Yet again, it is to be expected that the progressive economic cycle lived by the country may result in a larger portion of the population having access to these products, thereby increasing their weight in the economy.

Finally, and in respect of the assets being managed, these once again grew in 2010, to 41,626 Million AOA, refl ecting a growth of 28.7% on 2009.

Fundos de PensõesO ano de 2010 representou mais um ano de crescimento para o mercado dos Fundos de Pensões, com mais fundos, participantes, pensionistas e activos sob gestão. Em 2010 existiam cinco entidades a gerir Fundos de Pensões, sendo uma delas uma empresa de Seguros. Estas sociedades gerem Fundos Abertos e Fechados, que ascendiam a 37.753 Milhões AOA.

Relativamente às contribuições para os Fundos de Pensões, observamos que a evolução destas apresenta um comportamento mais modesto, com crescimentos de 4% em 2009 e 5,9% em 2010.

A rendibilidade dos ativos investidos registou um comportamento heterogéneo, com os Fundos Abertos a registar um incremento e os Fundos Fechados uma diminuição. Como seria de esperar a comparação dos rendimentos por fundo registou igual comportamento. O aumento dos níveis de concorrência e o desenvolvimento do mercado de capitais serão factores importantes para o aumento dos níveis de rentabilidade real (ajustada pela taxa de infl ação) e para um consequente aumento ainda mais significativo deste Setor, principalmente da componente de Fundos Abertos.

No que diz respeito à taxa de penetração (1) no mercado (valor dos fundos/PIB), em 2010, esta manteve--se relativamente baixa e a um nível idêntico ao observado em 2009, não tendo ultrapassado os 0,5% do PIB.

Estes valores são um refl exo da reduzida dimensão que este Setor ainda têm na economia em Angola, o que é explicado quer pelo facto de não ser uma prioridade para a maioria da população, quer porque o seu poder económico ainda não lhe permite aceder aos mesmos. Uma vez mais, é expectável que o ciclo de progresso económico que o país atualmente vive, possa levar a que no futuro uma maior franja da população possa aceder a estes produtos aumentando assim o peso dos mesmos na economia.

Por fi m, e relativamente aos ativos sobre gestão, estes voltaram a crescer em 2010, ascendendo a 41.626 Milhões AOA, o que se traduz num crescimento de 28,7% face a 2009.

Tendências no Setor Segurador e de Fundos de PensõesO Setor Segurador e de Fundos de Pensões tem registado uma forte evolução ao longo dos últimos anos. De modo a compreender o contexto e desafi os que se apresentam ao Setor Segurador e de Fundos de Pensões em Angola, é necessário analisar os diferentes intervenientes que nele atuam.

� Pessoas e Cultura Nos últimos anos tem-se assistido a um reforço progressivo das competências dos recursos humanos nas Companhias de Seguros e Sociedades Gestoras de Fundos de Pensões a actuar em Angola. Não obstante, o nível médio de conhecimento, sobretudo

“Improve operational

effi ciency and the information

Systems’ coverage.”

“Melhorar a efi ciência das

suas operações e Cobertura dos

Sistemas de Informação.”


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em áreas técnicas, como as vertentes Actuariais, Gestão de Risco, Marketing Estratégico e Operacional, entre outras, carece de ser reforçado, apesar da evolução positiva que se tem verifi cado recentemente.

� Crescimento e Concorrência O mercado angolano tem vivido uma fase de crescimento signifi cativo. Também o Setor Segurador e de Fundos de Pensões tem acompanhado esta tendência nos últimos anos, registando um crescimento médio superior a 10%, no caso do Setor Segurador, e superior a 20%, no caso dos Fundos de Pensões. Neste contexto de liberalização do mercado e crescimento, nos últimos anos foram vários os players que entraram no mercado, e vários pedidos de licenciamento encontram-se em preparação. Apesar desta evolução positiva, tanto a nível do crescimento como do nível de concorrência, a penetração continua a ser reduzida quando comparada com outras economias onde este Setor apresenta um nível de maturidade superior.

� Clientes e Canais de Vendas Apesar do nível elevado de crescimento registado nos últimos anos, o nível de penetração de seguros em comparação com o PIB ainda é reduzido, comparativamente com o registado noutras economias onde este Setor apresenta um maior nível de maturidade.

� A nível regulamentar Do ponto de vista regulamentar tem-se assistido a um reforço progressivo do regime jurídico e do papel da supervisão. Depois de uma primeira fase após a liberalização do mercado em 2001, em que a prioridade foi dada à criação e aprovação do enquadramento legal em vigor, seguiu-se uma segunda fase de evolução, com o surgimento após 2005 de novos operadores no mercado. Na terceira fase, atualmente em curso, o principal objetivo será de reforçar a presença no mercado com o início das primeiras inspeções e com o reforço do seu papel na expansão da cultura de seguros e fundos de pensões junto do público, tornando-se numa organização, profissional, atuante e eficiente. O crescimento do Setor deverá implicar uma maior regulamentação e um reforço das práticas de supervisão, promovendo a utilização de práticas e instrumentos destinados a garantir a solidez financeira dos operadores e reforçando as estruturas e mecanismos de governação, com especial incidência no cumprimento de princípios de conduta de mercado e prestação de informação que lhe está associada.

Desafi os para o Setor SeguradorA constante evolução deste Setor, apresenta, sem dúvida, inúmeras oportunidades de crescimento mas também alguns desafios. Neste primeiro estudo, procurámos partilhar o nosso entendimento sobre

Trends in insurance and pension funds marketThe Insurance and Pension Fund Sector has evolved signifi cantly over the last few years. To understand the context and the challenges facing the Insurance and Pension Fund Sector in Angola, the diff erent forces in play must be analyzed.

� People and CultureThe last few years have seen a progressive improvement in the human resource qualifi cation levels at the Insurance Companies and Pension Funds operating in Angola. Even so, the average level of skills, particularly in technical areas such as Actuarial Analysis, Risk Management, Strategic and Operational Marketing, amongst others, needs to be reinforced, despite the progress that has recently been achieved.

� Growth and CompetitionThe Angolan market has experienced a phase of signifi cant growth. The Insurance and Pension Fund Sector has also experienced this trend over the last few years, recording an average growth in excess of 10% in the Insurance Sector, and in excess of 20% in the Pension Fund Sector. In this market liberalization and growth context, the last few years saw the appearance of various new players, and various licensing requests are under preparation.

Despite this positive evolution, both in terms of growth and competition, market penetration continues low when compared to that in other economies where this Sector has achieved a greater level of maturity.

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mdsinsure.com


Pension Funds Contributions (Million AOA)Contribuições para Fundos de Pensões (Milhões AOA)

2008 2009 2010

Open / Abertos Closed / Fechados

7,597.2

187.7 261.2

7,834.4

356.6

8,216.9

Source: ISS

Pension Fund Penetration Rate (1)

Taxa de Penetração(1) dos Fundos de Pensões

2008 2009 2010

0.2%

0.5% 0.5%

Source: ISS

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� Clients and Distribution ChannelsDespite the high growth rate recorded over the last few years, the penetration level of Insurance as a function of GDP is still reduced, when compared to that recorded in other economies where this Sector presents a higher level of maturity.

� At regulatory levelFrom a regulatory perspective, there has been a gradual strengthening of the legal system and the rule of supervision. After an initial phase, subsequently the market liberalization in 2001, where the priority was given to the creation and adoption of legal framework in force, a second phase of the evolution as followed with the emergence, after 2005, of new market participants. In the third phase, currently underway, the main objective is to strengthen the presence in the market with the launch of the fi rst inspection and the strengthening of its role in the expansion of the Insurance and pension funds culture to the public, becoming an organization modern, professional, active and e� cient. The growth of the Sector should involve a greater regulatory intensity and a reinforcement of the supervisory practices, promoting the use of practices and tools to ensure the fi nancial soundness of the operators, and strengthening governance structures and mechanisms, with special attention on compliance with market conduct principles and the reporting associated with it.

Main Challenges facing the Insurance Sector The constant evolution in this Sector presents, without a doubt, numerous opportunities for growth but also some challenges. In this fi rst study, we sought to share our understanding regarding some of main challenges the Insurance Sector is facing, or will face in the coming years, and which we fi rmly believe the Institutions should refl ect upon and assertively address, namely:1. Reinforce the client’s knowledge level and develop new products, distribution channels and partnerships; 2. Improve operational e� ciency and the information Systems’ Coverage;3. Strengthen training and improve the mechanisms to retain talent;4. Adequate the Governance model to the new market and regulatory challenges (Audit, Risk and Compliance).

The constant evolution in this Sector presents, without a doubt, numerous opportunities for growth but also some challenges. In this fi rst study, we sought to share our understanding regarding some of main challenges the Insurance Sector is facing, or will face in the coming years, and which we fi rmly believe the Institutions should refl ect upon and assertively address, namely:1. Promote awareness in the market to a culture of savings and to an appreciation of the value of protection;2. Diversify the off er and progressively improve its level of sophistication and profi tability;3. Reinforce technical skills and increase the e� ciency level of the Sector.

ConclusionsThe Insurance and Pension Fund Sector in Angola grew strongly, at rates exceeding those of the economy. Despite this strong growth, the penetration level is still reduced when compared to that existing in other economies in which this Sector is more mature, clearly displaying the local opportunities for growth and development.

We foresee that this Sector, in Angola, will continue to present a high dynamic although it must overcome and adapt to the challenges and emerging trends.

alguns dos principais desafi os que o Setor Segurador em Angola está a enfrentar, ou irá enfrentar nos próximos anos, e sobre os quais entendemos que as Instituições devem fazer alguma reflexão, endereçando os mesmos de forma assertiva, nomeadamente:1. Reforçar o grau de conhecimento dos clientes e desenvolver novos produtos, canais de distribuição e parcerias; 2. Melhorar a efi ciência das suas operações e Cobertura dos Sistemas de Informação; 3. Reforçar a formação e melhorar os mecanismos de retenção de talentos; 4. Adequar o modelo de Governo aos novos desafi os de mercado e regulamentares (Auditoria, Risco e Compliance).

No setor de Fundos de Pensões em Angola existe igualmente um importante conjunto de desafi os que as instituições deverão endereçar, nomeadamente:1. Sensibilizar o mercado para uma cultura de poupança e do valor associado à protecção; 2. Diversifi car a oferta e melhorar progressivamente os níveis de sofi sticação da oferta e de rentabilidade; 3. Reforçar as competências técnicas e aumentar os níveis de efi ciência do Setor.

ConclusõesO comportamento do Setor Segurador e de Fundos de Pensões em Angola, apresentou um forte crescimento, acima do crescimento da própria economia. Apesar deste forte crescimento, o nível de penetração na economia é ainda reduzido, quando comparado com outras economias em que este Setor apresenta maior nível de maturidade, apresentando assim inúmeras oportunidades de crescimento e desenvolvimento.

Antevemos que este setor, em Angola, continue a apresentar uma elevada dinâmica, tendo necessariamente que se adaptar aos desafios e às tendências emergentes.


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T he insurance sector in Angola grows at a slightly faster annual rate than the economy does, which is around 10%. The future looks bright. At least it is what the

leaders of the main insurance companies operating in this market say.

According to KPMG’s survey, “O Setor Segurador e de Fundos de Pensões em Angola” (“The Insurance and Pension Fund Sector in Angola”), the insurance market has experienced steady growth since the market has been deregulated in 2000 and it currently boasts a great potential for a faster growth that makes it even more compelling.

During the years 2000 until 2010, new insurers have emerged. Brokerage and mediation markets have also grown, comprising 21 authorized operators and 11 companies awaiting their license today.

Numbers reflect growth. “Between 2008 and 2010, the market grew by 100%. We estimate that the non-life market was worth around 900 million dollars in 2011.” Such impressive growth, according to Jorge Magalhães Correia, Chairman of the Board at Angolan insurer Universal, indicates that the market is still in its infancy, “But the outlook is promising. We anticipate that these high growth rates will be the norm.”

The belief in an economic turnaround along with - the population growth, the increased purchasing power and the growing awareness among people and companies that insurance is necessary - is crucial to the near future of the Angolan insurance sector.

“We see new insurance companies operating in the market, mediation and brokerage markets evolving, product portfolios diversifying and commercial networks and new distribution channels appearing,” says Rui Costa Campos, CEO of Global Seguros.

The Path to Personal LinesWe’re taking bigger, faster strides towards development. Both companies and private citizens in their day-to-day

O setor segurador em Angola está a crescer a um ritmo ligeiramente superior ao da Economia, ou seja, acima de 10% por ano. As perspectivas para

o futuro são otimistas. Assim pensam os responsáveis de algumas das principais seguradoras a atuar neste mercado.

De acordo com o recente estudo “O Setor Segurador e de Fundos de Pensões em Angola”, desenvolvido pela consultora KPMG, o mercado de seguros tem registado um crescimento sólido desde a sua liberalização em 2000 e possui, atualmente, um elevado potencial de crescimento e uma grande atratividade.

Entre 2000 e 2010 surgiram 20 novas seguradoras e o crescimento não se fi ca por aqui: o mercado de mediação e corretagem aumentou, com 21 operadores autorizados e com 11 novas empresas em processo licenciamento.

Os números explicam bem o crescimento. “Entre 2008 e 2010, o mercado cresceu sensivelmente 100%. Estimamos que o mercado de seguros não vida, em 2011, representasse sensivelmente 900 milhões de dólares”. Este crescimento impressionante é, para Jorge Magalhães Correia, Presidente do Conselho de Administração da seguradora angolana Universal, um sinal de que o mercado é jovem, “mas as perspetivas futuras são promissoras. Esperamos a manutenção de elevadas taxas de crescimento”.

Esta crença na retoma económica é, a par “do aumento da população, aumento do poder de compra, a crescente sensibilidade das pessoas e das empresas à necessidade do seguro”, crucial para o futuro próximo do setor em Angola.

“Assistimos ao aumento do número de seguradoras, do desenvolvimento do mercado de mediação e corretagem, do alargamento do portfólio de produtos das seguradoras, bem como expansão das redes comerciais e novos canais de distribuição”, destaca Rui Costa Campos, CEO da Global Seguros.

O caminho para as linhas pessoaisOs passos no caminho do desenvolvimento dão-se a um ritmo mais acelerado e mais consolidado. Tanto no setor empresarial como no dia-a-dia da população, a consciência para a importância da atividade seguradora começa a alargar-se, enquanto ferramenta crítica de proteção pessoal e patrimonial.

A sensibilidade para o seguro pessoal aumenta e as

Angolan Insurance moves along with the economy

Seguros em Angola ao ritmo da Economia

“Between 2008 and 2010, the market grew by 100%.”

“Entre 2008 e 2010, o mercado

cresceu sensivelmente

100%.”


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necessidades de proteção individuais começam a determinar um acréscimo da procura por seguros de saúde e reforma. Ainda dentro das linhas pessoais, e em especial os seguros de vida, Jorge Magalhães Correia acredita no “forte incremento da sua importância”, onde o “incentivo ao crédito habitação será fator decisivo para esse crescimento.

Outro fator crítico é a implementação da obrigatoriedade do seguro de responsabilidade civil automóvel. A propósito deste tema, Michael Lewis, Presidente do Conselho de Administração da GA Angola Seguros, fala numa “mudança signifi cativa” que resulta do desenvolvimento de uma cultura nacional e este respeito.

Os desafi osContudo, os desafi os apontam para que se reforce o grau de conhecimento dos clientes, se melhore a efi ciência das operações, se adequem os Sistemas de Informação às realidades locais, se aumente a formação e se cumpram os detalhes regulamentares locais, nomeadamente ao nível da Auditoria, Risco e Compliance.

E é esse um dos grandes desafi os para o setor segurador angolano: a “passagem do setor segurador da sua fase de lançamento para uma fase de pré maturidade”, nas palavras do CEO da Global Seguros.

Já o líder da Universal refere como uma das prioridades de curto e médio prazo para a indústria “a distribuição numa lógica de multicanal, apoiada em elevados níveis de relacionamento comercial, de satisfação e de fi delização dos clientes”.

O caminho está a fazer-se e a passo acelerado, mas de acordo com o presidente da GA “a aplicação rigorosa das regras é fundamental” e as seguradoras que se queiram efetivamente tornar competitivas terão que promover a inovação.

“Do lado da Tranquilidade, Corporação Angolana de Seguros, a ambição para o futuro, nas palavras de Artur Duarte, é “conciliar crescimento com a qualidade de serviço ao cliente, fazendo com que a reputação do setor seja o maior contributo para o seu desenvolvimento no longo prazo e no segmento dos particulares”.

Em Angola, o futuro começa todos os dias para o setor segurador.

activities come to realize that insurance is a fundamental tool in personal and property protection.

Awareness of personal insurance is growing and the need for individual protection has led to increased demand for health insurance and retirement funds. Jorge Magalhães Correia believes that personal lines, and life insurance in particular, will become “increasingly important” and “incentives to home loans, or mortgage loans, will be a decisive growth factor.”

Another critical factor is making civil liability insurance for drivers mandatory. Michael Lewis, Chairman of the Board at GA Angola Seguros, points out regarding this topic that “a significant shift” is underway with respect to national culture.

ChallengesThe current situation requires that customer awareness be raised, operations become more eff icient, information s y s t e m s a d a p t t o lo c a l circumstance, training to be in place and local regulations observed in the areas of audit, risk and compliance.

“The major challenge the Angolan insurance market is currently facing, lies in its transition from an early stage of development to a pre-mature stage of adoption”as the CEO of Global Seguros put it.

As for the Head of Universal, he mentions his short and midterm priority for the industry: “Multi-channel distribution underpinned by high level of customer relationship, customer satisfaction and customer loyalty.”

Change is happening fast and according to the GA chairman, “strict enforcement of rules is fundamental” and any insurer who wishes to remain competitive must promote innovation.

Artur Duarte, of Tranquilidade, Corporação Angolana de Seguros, reveals the company’s ambition: “Reconciling growth with quality client service and make the reputation of the sector as a critical success factor in its long-term development, especially when private citizens are concerned.”

In Angola, the future of insurance starts every day.

“In Angola, the future of

insurance starts every day.”

“Em Angola, o futuro começa todos os dias para o setor segurador.”



ENSA - Seguros de Angola, S.A.

Company’s description

The corporate purpose of the ENSA is the production and marketing of life and non-life insurance products. Currently, the company is present throughout the Angolan territory, bringing their products to the entire population and satisfying their needs on a national scale.

Descrição da empresa

O objecto social da ENSA é a produção e a comercialização de produtos de seguros repartidos em Ramos Vida e Não Vida. Atualmente, está presente em todo o território Angolano, levando os seus produtos a toda a população e satisfazendo as suas necessidades em escala nacional.

Manuel GonçalvesPresidente | Chairman

Volume de Negócios (2012) | Turnover (2012)n.a

Colaboradores | Employees700

Contactos | Contacts Av. 4 de Fevereiro, 93 - C.P. 5778, Luanda, AngolaTel.: (+222) 671 671 | (+222) 332 990/1/3/5 | Fax: (+222) 671 672Email: [email protected] | Web: www.ensa.co.ao

GA Angola Seguros SA


GA Angola Seguros specializes in large commercial multi-national risk. It’s typical client is a corporation that forms part of the FTSE 100, S+P 500 , DAX, Nikki, Hang Seng or CAC index. GA is a market leader in the personal lines sector. We don’t only sell insurance we also sell service.


A GA Angola Seguros é especialista em risco multinacional comercial de grande dimensão. O seu cliente típico é uma empresa que faz parte do índice FTSE 100, S+P 500, DAX, Nikki, Hang Seng ou CAC. A GA é líder de mercado no sector de seguros para particulares. Não vendemos só seguros, também vendemos um serviço.

Michael LewisPresidente | Chairman

Volume de Negócios (2012) | Turnover (2012)USD 161,407,178


Contactos | Contacts 6° Andar Torre Malange, Belas Business Park, Talatona, Luanda Sul, AngolaTel.: (+244) 222 653 300 | Email: [email protected] | Web: www.ga.co.ao

Source: www.ensa.co.ao



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mdsinsure.com


GLOBAL SEGUROS – Companhia Angolana de Seguros, S.A.


Global is an insurance company since March 28, 2006. With a capital of USD $ 10,000,000, we contribute to improve risk management and take part in the socio-economic development of Angola. We provide to Angolan companies excellent insurance programs, targeted to their specific activities. We aim at innovation, internal training and at our clients satisfaction. Ethics, compliance, social responsibility, innovation, creativity and excellence are values we carry with us every day.


Criada a 28 de Março de 2006, com um capital social de 10.000.000 de dólares americanos, contribuímos para uma melhor gestão de riscos e participamos no desenvolvimento económico-social de Angola. Proporcionamos, às empresas angolanas excelentes programas de seguros, direccionados para as suas actividades específi cas. Apostamos na inovação, na formação dos, nossos, colaboradores e na satisfação dos, nossos, clientes.

A ética, o respeito, a responsabilidade social, a inovação, a criatividade e a excelência são valores que carregamos, connosco, todos os dias.

Rui Leão Costa CamposPresidente | Chairman

Volume de Negócios (2012) | Turnover (2012)USD 23,000,000.00


Contactos | Contacts Rua Ho Chi Min - Empreendimento Cdt Gika Torre B, 13ª Andar, Alvalade, Luanda, AngolaTel.: (+244) 921 782 994 / 914 043 216 | Web: www.globalseguros.ao

Nossa Seguros


NOSSA, Nova Sociedade de Seguros de Angola, SA was founded in August 17, 2004 as an Angolan society allowed for the pursuit of the business of Life, Non-Life insurance and for pension funds management, having started its activity o� cially in November 2005.


NOSSA, Nova Sociedade de Seguros de Angola, SA, foi constituída em 17 de Agosto de 2004 enquanto sociedade de direito Angolano autorizada para o exercício da actividade seguradora nos ramos VIDA, NÃO VIDA e para a Gestão de Fundos de Pensões, tendo iniciado a sua actividade, ofi cialmente, em Novembro de 2005.

Carlos DuartePresidente | Chairman


Colaboradores | Employeesn.a

Contactos | Contacts Av 4 de Fevereiro N.º 111, Luanda - AngolaTel.: (+244) 222 399 909 / 929 | Fax: (+244) 222 399 153Email: [email protected] | Web: www.nossaseguros.ao

Source: www.nossaseguros.ao



Tranquilidade, Corporação Angolana de Seguros, SA.


With a specialized distribution model, geared mainly to the corporate segment, the comprehensive off er for this segment includes employee protection, corporate assets, investment processes and daily activity of companies. Its headquarters is in Luanda and has it sales force supported in major local brokers.


Adotando um modelo de distribuição especializado, orientado principalmente ao segmento empresarial, a sua oferta global para esse segmento inclui protecção dos colaboradores, dos activos, dos processos de investimento e da actividade diária das empresas. A sua sede é em Luanda e tem a força comercial suportada nos principais corretores locais.

Artur DuarteAdministrador | Member of the Board of Directors



Contactos | Contacts Rua Marechal Brós Tito, 35 15º D – LuandaTel.: 936 197 350 / 1 / 2Web: www.tranquilidade.co.ao

UNIVERSAL SEGUROS, S.A.


Universal Seguros’s mission is to actively participate in the development of the Angolan economy through the global off er of insurance products through traditional and innovative distribution channels, following an independent and ethical positioning to promote synergies with the group in which it is incorporated as well as with other partners. With an agile and modern structure, we pursuit to sustain profi tability targets and positioning on the market, aimed at reaching a position of reference in the Angolan market.


Tem como missão participar ativamente no desenvolvimento da economia angolana através da oferta global de produtos de seguros através de canais de distribuição tradicionais e inovadores, seguindo um posicionamento independente e ético que promova sinergias com

o grupo no qual está integrada e demais parceiros e, dotada de uma estrutura ágil e moderna, sustente objectivos de rentabilidade e

de posicionamento no mercado que visem o alcance de uma posição de referência no mercado angolano.

Armando MotaAdministrador Delegado | Executive Director

Volume de Negócios (2012) | Turnover (2012)USD 10,000,000

Colaboradores | Employees32 (30 local + 2 expatriate)

Contactos | Contacts Belas Business Park, Torre Cabinda, 5º piso, sala 501, Talatona, Luanda, AngolaTel.: Geral: (+244) 930 049 170; Comercial: (+244) 930 049 171; Sinistros: (+244) 930 049 172



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Extensão de garantias Warranties extension

For over 50 years, the Group BNP Paribas Personal Finance has been conducting consumer studies around the world. Launched in France in 1989, the Observatoire Cetelem - present in over 12 countries – provides professionals with analysis of consumption, distribution and credit trends.

B uying a new car always entails a great set of calculations and a good deal of thinking. As important as this investment can be both to families and individuals, it is

imperative to establish a follow-up procedure that goes beyond the act of purchase and handing the keys over to the client. Maintenance and insurance have become essential parts of the acquisition process, as they guarantee product quality and

provide peace of mind throughout the first years of ownership. Setting the client’s mind at rest is critical when it comes to close the deal.

A recent study by Observador Cetelem confirms that long-term warranties from manufacturers have become more than a sales point. They are now indispensable components of any sale; 78% of polled Europeans mentioned interest in extended warranties from the manufacturer that would cover a five-year period, which constitutes for most of the vehicle’s life span. This percentage ascends to 81% in Portugal. However, most Portuguese consumers (83%) would like a warranty extension of up to ten years.

Gaining peace of mind throughout their automobile’s life span is also a goal for about two thirds of Europeans who voted for the creation of full-cover insurance (GAP – Guaranteed Asset Protection). Actually, this type of insurance allows

the disbursement affected by the main insurer to be complemented, in case of theft or total destruction of the insured vehicle, up to a limit defined by the vehicle’s purchase price. In Portugal, a signif icant percentage of survey respondents – 77% - also declared a preference for GAP insurance (European average: 65%).

Considering this trend, it seems that professionals in the auto and credit industries should tap into this market segment;

O Grupo BNP Paribas Personal Finance acompanha há mais de 50 anos o desenvolvimento do consumo e das cadeias da distribuição no mundo. Em 1989, lançou, em França, o Observador Cetelem - presente em vários países - cujos estudos sobre o consumo, a distribuição e o crédito, são fontes de informação e de refl exão ao dispor do mercado.

A compra de um automóvel é sempre um ato que implica muitos cálculos e alguma reflexão. Face à importância que este

investimento representa tanto para famílias, como a título individual, fazer o acompanhamento para além da compra e da tomada de posse do veículo torna-se indispensável. A manutenção do veículo e os seguros tornaram-se ferramentas inevitáveis no processo de compra, pois garantem a qualidade do produto que se adquire e conferem tranquilidade nos primeiros anos de utilização. Saber tranquilizar o cliente é um fator preponderante no momento de convencer e levar um cliente a comprar.

Um estudo recente do Observador Cetelem vem conf irmar que o prolongamento a longo prazo da garantia do construtor já não é só um simples argumento de venda, mas uma condição sine qua non da compra de automóvel: 78% dos europeus mostram-se interessados num prolongamento da garantia do construtor por cinco anos, ou seja, cerca da totalidade do tempo de vida da viatura. Esta percentagem, no caso específi co de Portugal, chega aos 81%. No entanto, a grande maioria dos consumidores portugueses (83%) gostaria de ter o prolongamento da garantia por dez anos.

Assegurar uma grande tranquilidade de espírito durante todo o ciclo de vida do automóvel é também

Associated services to facilitate car purchase or exchange

Aposta em serviços associados para acelerar compra ou troca de carro

Extending warranties to retain clientsProlongar garantias para fi delizar clientes

“...long-term warranties from manufacturers

have become more than a sales point.”

“...o prolongamento a longo prazo da

garantia do construtor já não é

só um simples argumento de

venda...”

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o objetivo de quase dois terços dos europeus que votaram a favor da criação do seguro contra todos os riscos (GAP - Guaranteed Asset Protection): com efeito, este tipo de seguro permite em caso de roubo ou destruição total do veículo, complementar o reembolso do segurador principal, até ao limite do preço de compra. Em Portugal, uma percentagem significativa de inquiridos - 77%, é também apologista da aposta em seguros GAP (média europeia de 65%).

Tendo em conta esta tendência, parece-nos que os profissionais do setor automóvel e do crédito devem agarrar este nicho de mercado: 55% dos automobilistas em Portugal gostariam de efetuar um seguro automóvel junto do construtor (a média europeia situa-se nos 51%), 49% estariam interessados num seguro automóvel subscrito junto de um concessionário (média europeia de 47%) e 40% num seguro subscrito junto de uma instituição de crédito (média europeia de 39%).

Num mercado como o automóvel, que se apresenta estagnado, os serviços associados e a tranquilidade que estes podem proporcionar devem ser trunfos a jogar para relançar o mercado, sobretudo quando temos um consumidor que dará o passo na direção da compra ao sentir-se tranquilo.

Estes dados integram o Caderno Automóvel do Observador Cetelem 2013 que nesta edição apresenta cinco alavancas para o relançamento do mercado automóvel na Europa. Os inquéritos de campo ao consumidor foram realizados de Maio a Junho de 2012, em oito países (Alemanha, Bélgica, Espanha, França, Itália, Portugal, Reino Unido e Turquia).

O estudo completo está disponível no site do Observador Cetelem (www.oobservador.pt).

55% of Portuguese drivers would like to take out car insurance policies with manufacturers (European average: 51%), 49% with a dealership (European average: 47%) and 40% with a credit institution (European average: 39%).

In a stagnated market, associated services and peace of mind should be part of any professional’s arsenal so when the market will pick up again, consumers will be more likely to buy with confidence.

The survey data are part of the “Caderno Automóvel do Observador Cetelem 2013” (“Automobile Sector Dossier 2013, by the Observador Cetelem”) which, in this edition, presents five leveraging factors that can re-launch the automobile market in Europe. Field surveys were conducted from May through June 2012, in eight countries (Germany, Belgium, Spain, France, Italy, Portugal, United Kingdom and Turkey).

The full study is available at the Observador Cetelem site (www.oobservador.pt).

“In a stagnated market, associated services and peace of mind should be part of anyprofessional’s arsenal.”

“Num mercado como o automóvel,que se apresenta estagnado, os serviços associados e a tranquilidade que estes podem proporcionar devem ser trunfos a jogar para relançar o mercado...”



Lugares Comuns Trivia

It is a widely accepted scientifi c theory that Dinosaurs became extinct when a giant asteroid collided with the planet 65 million years ago. Their sheer size and the huge amount of food resources

that these huge herbivore and carnivorous Dinosaurs needed had led them to become the dominating species on the planet. The massive emissions of CO2 and Methanol that resulted from the collision of the asteroid caused a global environmental disaster and the extinction of more than half of the species on Earth, those that were incapable of adapting. As a result other mammals started to emerge from the shadows and the foundations were laid for humans to become the new dominating species on the planet.

Back to the present day, and despite the still modest progress achieved at the various Climate Summits that have been held, it is a widely accepted scientifi c consensus that the greenhouse eff ect resulting from gas emissions is the cause of global warming and

climate change and that a proactive and well thought out strategy to adapt to climate change must be sought to avoid the catastrophic eff ects on world populations and economies.

It is also a generally accepted fact that a reduction of emissions can be achieved by dramatically reducing the use of fossil fuels to produce electricity, for industry and in particular, for transport. Fossil fuels can be replaced by using renewable sources of energy replenished in nature, such as the sun, wind, water and geothermal resources, and by using biofuel from energy cultures such as corn, cereals, sugar beetroot, sugar cane and oil-rich plants.

Environmental agencies have argued that, in order to meet this accelerating demand for biofuels, and validated by the EU(1) environmental policy, amongst other

initiatives, energy based cultures are usually characterized by single crop farming, and very often on land that was previously occupied by forests capable of absorbing high quantities of CO2 from the atmosphere and whose emissions it is so important to keep down. This intensive farming also uses vast water resources and contributes to a decline in biodiversity. In addition, it contributes to a reduction in availability of farming products and leads to an increase in pricing, thus making it harder for populations to ensure balanced diets and their ability to meet basic survival requirements.

As such, to merely replace the use of fossil fuels with an equally intensive use of biofuels to produce energy for industry and transport, in order to reduce greenhouse gas emissions is not a viable alternative as it does not promote sustainable development. It does not promote a change in consumption patterns or an increase in energy e� ciency. Ine� cient use of energy and natural resources are at the heart of the problem as well as the poor use

D e acordo com uma divulgada teoria científi ca, terá sido um asteroide gigante que, ao colidir com a terra há 65 milhões de anos, contribuiu

para a extinção dos dinossauros, cujas várias espécies herbívoras e carnívoras depredadoras de grandes recursos alimentares devido ao seu porte, dominavam a Terra. As emissões maciças de CO2 e Metano que se libertaram para a atmosfera terão causado um desastre ecológico global, alterando o clima e causando a extinção de mais de metade das espécies que não conseguiram adaptar-se, possibilitando aos mamíferos emergirem da sombra lançando as bases para que o ser humano se tornasse na espécie dominante do planeta.

Nos tempos que correm, apesar dos modestos progressos obtidos nas sucessivas Cimeiras do Clima, os defensores do quase unânime consenso científi co, de que o efeito de estufa resultante das emissões de gases é o responsável pelo aquecimento global e pelas consequentes alterações climáticas, recomendam a adoção de uma proactiva e planeada estratégia de adaptação às alterações de clima, a fi m de evitar efeitos catastrófi cos para as populações e para as economias.

Encontra-se largamente divulgado, que esta redução de emissões resultantes do consumo intensivo de combustíveis fósseis na produção de energia elétrica, na indústria, e com especial relevo nos transportes, pode ser obtida através da sua substituição por formas de energias renováveis provenientes de recursos naturais naturalmente reabastecidos, tais como o sol, o vento, os recursos hídricos e a geotermia, e pelo crescente uso de combustíveis renováveis, como sejam os biocombustíveis, com origem em culturas energéticas, como é caso do milho, dos cereais, das beterrabas açucareiras e da cana- -de-açúcar, e das plantas oleaginosas.

Como amplamente difundido pelas organizações ambientalistas, para responder a esta acelerada procura de biocombustíveis decorrente desta transação, validada entre outras iniciativas pela politica ambiental da UE(1), as culturas energéticas vêm-se desenvolvendo de forma intensiva em regime de monocultura, muitas vezes em territórios anteriormente ocupados por zonas de fl oresta

Are Dinosaurs back?O regresso dos Dinossauros?

“Ineffi cient use of energy and natural resources are at the

heart of the problem.”

“o que está em causa é o próprio uso

inefi ciente que é feito da energia e dos

recursos naturais.”

Por/By Pedro Castro Caldas

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com grande capacidade de absorção de CO2, cujos excessos de emissões se querem por sua vez evitar, exigindo elevados consumos de água e contribuindo para a perda da biodiversidade e para a desertifi cação. Além disso promovem e contribuem para a escassez e o aumento de preços dos produtos agroalimentares em prejuízo das dietas tradicionais anteriormente acessíveis às populações em maior ou menor grau de satisfação das suas necessidades básicas de subsistência.

Como é de ver, a mera substituição do uso intensivo de combustíveis fósseis por idêntico uso intensivo de biocombustíveis, na produção de energia, na indústria e sobretudo nos transportes, para fazer face à redução de emissão de gases com efeito de estufa, o que à partida aparenta ser um bem em si, não contribui para a promoção da sustentabilidade através da necessária alteração de padrões de consumo e aumento de efi ciência energética, sendo que o que está em causa é o próprio uso inefi ciente que é feito da energia e dos recursos naturais a par do destino que se dá às emissões e aos resíduos.

Neste particular, em complemento do uso efi ciente das energias renováveis provenientes dos recursos naturais, a sustentabilidade promove-se também pela maximização da retenção desses recursos naturais, e pela sua adequada transformação antes de serem devolvidos ao ambiente com enfoque para a promoção de resíduos sólidos e emissões gasosas como fontes de valor(2) e não como fontes de degradação meio ambiental irreversível.

Acontece que em contextos recessivos, quaisquer “green shots”(3) que se vislumbrem, proporcionam apetites verdadeiramente vorazes e depredadores, com retorno fugaz ao uso intensivo e inefi ciente dos recursos e da energia e na promoção de resíduos e de emissões

that is made of emissions and waste products.E� cient use of renewable energy from natural resources should be

complemented by a sustainable approach to maximizing the protection of natural resources and their appropriate transformation before they are returned to the environment. Particular focus should be placed on solid waste and gas emissions as a source of value(2) and not just as an irreversible source of damage to the environment.

It is clear that during economic downturns, even a small glimpse of a “green shoot”(3) can lead to some very aggressive and unscrupulous initiatives that fall back on an intense and ine� cient use of resources and energy and increase the level of waste and pollution. This can lead to very short sighted views of the economy, which promote quick and lucrative results from trading toxic waste and emissions, going totally against the underlying principles behind the green economy and so called environmental industries.

Sustainable development aims to manage emerging risks, which could actually turn out to be opportunities and don’t necessarily have to be giant leaps (4) towards the abyss.

In conclusion, it is critical to embrace an Adaptation Strategy, to develop new communities of interests and sustainable businesses, which openly behave in a socially responsible manner and are aligned with standards of corporate responsibility. Global interests must be shared and regulated according to the interests of the various stakeholders and according to legal regulation and international standards of conduct. This attitude will contribute to a more sustainable and e� cient management of energy, the earth and water, waste management and protect biodiversity. Science and technology may also provide very important innovations to develop new solutions for humanity.

With the “beginning of the end” of business as usual, Transition Initiatives are required. New horizons and challenges are appearing in emerging risk coverage, and it is necessary to rethink the foundations of the insurance business, of sustainable risk evaluation,

Pedro Castro Caldas� Licenciado em Engenharia Mecânica (IST) (1976) com formação complementar em “Large Power Plants Project Management” na ABB (CH) (ex BBC);� Funções de “Project Management” na Divisão de Energia da Mague;� Funções de Direção Técnica de Seguros nas áreas Não-Vida, na Tranquilidade, na HDI (Grupo Hannover) e desde 1993 na Ocidental Seguros e noutras parcerias de Seguros do Millennium bcp onde no período de 1994 a 2004 foi membro do “EUREKO Risk Management Group”;� Vice-Presidente da Comissão Técnica Não Vida da APS – Associação Portuguesa de Seguradores.

Pedro Castro Caldas� Five year university degree in Mechanical Engineering (IST – Instituto Superior Técnico) (1976) with additional training in Large Power Plants Project Management at ABB (CH) (ex-BBC);� Responsible for Project Management in the Energy Division of Mague;� Responsible for Technical Insurance Management in Non-Life areas at Tranquilidade, HDI (Hannover Group) and, since 1993, at Ocidental Seguros and in other Millennium bcp partnerships where from 1994 to 2004 he was a member of the EUREKO Risk Management Group;� Vice-Chairman of the Non-Life Technical Committee of the APS – Portuguese Association of Insurers.



Lugares Comuns Trivia

prevention and transferral in order to adapt to new adversities arising today and in the future. This will depend on the availability of information regarding catastrophe coverage, and on the ability to develop risk management models by using solutions and models adapted to the specifi c risk exposure of each situation.

Given this emergence, we are not very likely to see the return and survival of dinosaurs, mainly due to their appetite for available resources and their obvious di� culty in adapting to behavioural change, which ultimately led to their extinction. It remains to be seen whether, due to either distraction or to repeated tolerance regarding unsustainable habits, we are contributing to the emergence from the shadows of new earthly creatures, somewhat more frugal, and which are better equipped to deal with the need to adapt and to become the next dominating species on the planet.

poluentes, propiciando economias de curto prazo nos processos produtivos e incentivando o lucrativo comércio de resíduos tóxicos e de emissões poluentes, ilustrando o que deve ser evitado e contrariado como comportamentos desviantes no desenvolvimento em particular da designada economia verde e das apelativas industrias do ambiente.

No desenvolvimento sustentável trata-se de gerir riscos emergentes, porventura geradores de oportunidades e não de dar grandes saltos em frente(4) para o abismo.

Em suma, urge adotar Estratégias de Adaptação(5), desenvolvendo novas comunidades de interesses e de negócios sustentáveis, com assumidos comportamentos de responsabilidade social(6) e de sustentabilidade corporativa, necessariamente partilhando e regulamentando interesses globais, tendo em conta as expectativas das partes interessadas, em conformidade com a lei e em consistência com as normas internacionais de conduta, assim contribuindo para a gestão sustentável e eficiente, da energia, dos solos e da água, e dos resíduos, e para a defesa da biodiversidade, podendo a ciência e a tecnologia dar contributos inestimáveis de desenvolvimento e inovação de novas soluções para a obtenção de todos estes progressos da humanidade.

Neste princípio do fi m anunciado do business as usual exigem-se generalizados comportamentos de transição (NT “Transition Initiatives”), abrindo-se novos horizontes e desafios ao mutualismo dos riscos emergentes, repensando e retomando os bons fundamentos da atividade seguradora, de avaliação, prevenção e transferência sustentável de riscos, como suporte à adaptação a novas adversidades do presente e do futuro, com a disponibilização da informação existente atinente a coberturas catastrófi cas, e desenvolvendo capacidades de gestão de risco através de soluções e modelos adequados à realidade de cada exposição de risco em concreto.

Face a esta acelerada emergência, torna-se improvável o regresso e a sobrevivência dos dinossauros, dada a sua voracidade pelos recursos disponíveis e a sua manifesta falta de capacidade de adaptação a comportamentos de transição o que aliás no passado levou à sua extinção. Resta saber se por desatenção ou persistente tolerância benevolente face a comportamentos desviantes da sustentabilidade, não estaremos a contribuir para que surjam da sombra outras criaturas terrestres porventura mais frugais e mais preparadas para a adaptação, para se tornarem na nova espécie dominante do planeta.

(1) A UE traçou como objetivo em termos de energias renováveis, o aumento do recurso aos biocombustíveis,no sector dos transportes, com a exigência contudo que sejam sustentáveis. (2) Nomeadamente na produção de CDRs (Combustiveis Derivados de Resíduos) ( NT:RDF – “Refuse Derived Fuel”)(3) Expressão com analogias a rebentos primaveris, usada como sinal indiciador de fi m de uma recessão, referida por Ben Bernanke, Chairman da Reserva Federal Norte-Americana em 2009 quando pela primeira vez, “desabrochavam” frágeis melhorias dum contexto recessivo.(4) “O grande salto em frente” (NT:“The Great Leap”) foi a política posta em prática em 1958 que visava tornar a China um forte exportador a nível mundial, estabelecendo objetivos de produção impossíveis de concretizar. O regime chinês chama-lhe ainda um desastre natural. O historiador britânico Frank Dikottër assegura que foi um dos maiores assassínios em massa da história da humanidade. O Grande Salto em Frente terá feito em quatro anos pelo menos 45 milhões de mortos. (Mao´s Great Famine - The history of China´s most devastating catastrophe 1958-1962)(5) A “estratégia de adaptação” (NT “Adaptation Strategy”) corresponde à designação adotada pela UE para adaptação faseada ao impacte das alterações climáticas complementar das ações dos Estados-Membro neste domínio(6) Guia para a Responsabilidade Social (ISO 26000/NP 4469-1) : responsabilidade de uma organização pelos impactes das suas decisões e atividades na sociedade e no ambiente, através de uma conduta ética e transparente.Bib.: Nature Journal of Science / EU biodiversity strategy to 2020/ The explosion of trade in biofuels (Trade & Env. Nexus) / H. Rosa (“O Resíduo como um Valor - Novo paradigma de gestão de resíduos”)

(1) The EU established an objective for renewable energy to increase the use of biofuels in the transport sector, as long as they were sourced in a sustainable manner.(2) Namely in RDF (Refuse Derived Fuel) production (3) An analogy to spring shoots, an expression to indicate the end of a recession and used by Ben Bernanke, Chairman of the North American Federal Reserve in 2009 when a few fragile improvements were starting to appear in the context of the recession.(4) “The Great Leap” was a policy put into practice in 1958 aimed at making China a leading worldwide exporter, establishing almost impossible production targets. The Chinese regime still calls this a natural disaster. British Historian, Frank Dikottër claims that this was one of the largest mass murders in the history of humanity as the Great Leap Forward led to at least 45 million deaths in four years. (Mao´s Great Famine - The history of China´s most devastating catastrophe 1958-1962).(5) “Adaptation Strategy” is the name given by the EU to the phased adjustment to the impact of climate change, and which is complementary to member state actions in this fi eld.(6) Guide to Social Responsbility (ISO 26000/NP 4469-1): an organization’s responsibility for the environmental and social impact of its’ decisions and operations, guided by an ethical and transparent code of conduct. Bib.: Nature Journal of Science / EU biodiversity strategy to 2020/ The explosion of trade in biofuels (Trade & Env. Nexus) / H. Rosa (“O Resíduo como um Valor - Novo paradigma de gestão de resíduos” (Waste as a source of value – a new paradigm in waste management)


A SulAmérica é a maior seguradora independente do Brasil e oferece

proteção e bem-estar a pessoas e organizações através de diversos tipos

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Cooper Gay Swett & Crawford

A Cooper Gay é mais do que o corretor de eleição no wholesale e resseguro. Silvia Savini, uma das Strategic Account Managers e William Elborne, Diretor de Property & Casualty para a região da Europa, Médio Oriente, África e Ásia, explicam a oferta diferenciadora que a Cooper Gay apresenta aos clientes e por que motivo as contas complexas ganham com o serviço da sua equipa e rede.

A Cooper Gay é mais conhecida como sendo corretora de wholesale e de resseguro. Desde a sua fundação temos colocado com sucesso

os seguros dos nossos clientes, sejam ao nível do wholesale, de retalho especializado ou resseguro. Especializamo-nos em riscos desafi antes e em riscos onde se requerem amplas capacidades.

Para estes riscos e para outros mais complexos, a Cooper Gay oferece uma extensa gama de serviços profi ssionais e soluções à medida, de acordo com as necessidades e expectativas de cada cliente.

Para além de um portefólio bem consolidado, temos desenvolvido a nossa oferta para riscos corporativos, gestores de risco e seguros, e para cativas.

C ooper Gay is best known as a reinsurance and wholesale broker. Since the company was founded, we have been successfully placing wholesale, specialist retail and

reinsurance business for our clients. We specialize in challenging risks and those where particular or large capacities are required.

For these and other complex risks, Cooper Gay offers a wide range of professional services and bespoke solutions, according to the needs and expectations of each and every client.

In addition to our well established portfolios, we have also been evolving our off ering to corporate risk and insurance managers, and to captive insurance companies.

Each client is unique We understand that there are diff erent types of client and therefore diff erent types of service expected of us. Our objective is to understand thoroughly the needs and expectations of each client type. This in turn informs us how to best service them.

Our clients fall broadly into three categories:l Corporate (Retail) clients Retail clients are those where we have a relationship with the ultimate corporate Insured or captive. This can include a joint-servicing relationship with another broker, or a fronting insurer with whom we are working in partnership.l Corporate (Wholesale) clientsWholesale clients are those where we work with another broker however our service level is focussed solely on the needs of the wholesale broker, who, in turn, services the ultimate insured.l Reinsurance (Cedent) clientsProfessional reinsurance buyers, i.e.

Cooper Gay is more than the broker of choice for wholesale and reinsurance. Silvia Savini, one of the company’s Strategic Account Managers, and William Elborne, Property & Casualty Director for Europe, Middle East, Africa and Asia, explain Cooper Gay’s differentiated offering to clients and why complex accounts are best serviced by their team and network.

CGSC:Each client is different, so are the solutionsCada cliente é único, assim como as nossas soluções

“We specialize in challenging risks and

those where particular or large capacities are

required.”

“Especializamo-nos em riscos desafi antes e em riscos onde se requerem amplas

capacidades.”

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Contactos-chavel William ElborneWilliam é Diretor de Property & Casualty para a região da Europa, Médio Oriente, África e Ásia. Tem mais de vinte anos de experiência a trabalhar nesta indústria, tendo já colaborado na Aon, Marsh e JLT. As suas áreas de especialidade vão desde a conceção e colocação de soluções de risco complexas para clientes multi e uni-nacionais, à análise de programas de seguro patrimoniais e serviço a cativas e grandes empresas na Europa, Médio Oriente e África.Linha direta: +44 20 7204 4913Telemóvel: +44 7734 226 [email protected]

l Silvia SaviniSilvia é uma Strategic Account Manager. Garante a gestão de risco de clientes multinacionais, de grande

complexidade, oriundos de todos os setores de atividade, e aconselha os clientes quanto às suas

estratégias de (re)seguros e transferência de risco. Silvia é também responsável pela coordenação das relações entre a BrokersLink e a Cooper Gay. Iniciou a sua carreira com o HSBC na área de

Resseguro e Tratados; posteriormente entrou na JLT, especializando-se na

implementação / coordenação de programas de seguro global multi-classe para grandes organizações multinacionais em todo o mundo. Linha direta: +44 20 7204 4804 Telemóvel: +44 7785 612 638 [email protected]

Key contactsl William ElborneWilliam is Property & Casualty Director for Europe, Middle East, Africa and Asia. He has more than twenty years’ experience working in the industry, working formerly for Aon, Marsh, and JLT. His expertise ranges from design and placement of complex risk solutions for multinational and single-territory

clients, to property insurance programme analysis and servicing for captives and large corporations in Europe, Middle East and Africa.

Direct Line: +44 20 7204 4913Mobile: +44 7734 226 [email protected]

l Silvia SaviniSilvia is a Strategic Account Manager. She manages complex, risk-managed, multinational clients across Cooper Gay’s business for all classes of business, and advises clients on their (re)insurance and risk transfer strategy. Silvia is also Coordinator for BrokersLink within Cooper Gay. Silvia started her career with HSBC in Reinsurance, Treaty; subsequently joined JLT, specialising in implementation / coordination of cross-class global insurance programmes for large multinational organisations, world-wide. Direct Line: +44 20 7204 4804 Mobile: +44 7785 612 638 [email protected]

William Elborne, Property & Casualty Director for Europe, Middle East, Africa and Asia, Cooper Gay.

commercial insurance and reinsurance companies, are our cedent clients, their business being the underwriting of risks.

How do we differentiate from our competitors? We strive to delivery optimum service to our clients, which is based on the FOUR PILLARS SUPPORTED BY Cooper Gay’s STRATEGIC ACCOUNT MANAGEMENT TEAM, described next.

Our offering to the corporate risk and insurance managers, and to captive insurance companies l Strategic Account ManagementWe dedicate a Strategic Account Manager (SAM) to assist and advise our clients to develop and defi ne the overall risk transfer and risk fi nancing strategy for their business. The SAM will be the principal contact and will be supported by a specifi cally designed team, and will guarantee consistency of service delivery on the entire account.

The client’s needs are paramount, so the team is based on our understanding of the client’s business, and also the team’s expertise in that specifi c trade sector and class of business. Our team deliver quality of service, is based on highly experienced and qualifi ed technical staff , and developed for each client’s specifi c needs.

Cada cliente é único Reconhecendo que há diversos tipos de clientes é expectável que a nossa oferta passe por diferentes tipos de serviços. O nosso objetivo é compreender com rigor as necessidades e expectativas de cada tipo de cliente. O que nos permite, por outro lado, servi-lo melhor.

De uma forma genérica, os nossos clientes classifi cam-se em três categorias:l Clientes corporativos (Retail) Existe uma relação com o segurado fi nal. Isto pode incluir uma relação de parceria com outro corretor, ou um segurador/agente de fronting.l Clientes corporativos (Wholesale)Os clientes wholesale são aqueles em que trabalhamos diretamente com outro broker alinhando os nossos níveis de serviço pelas suas necessidades. A ponte com o segurado fi nal é assumida por esse broker. Situação em que prestamos serviços a um outro corretor de wholesale que, por sua vez, serve diretamente o segurado.

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We are proud that our clients come to us because feel we understand their needs, expectations, their challenges and the motivations that drive them and their business. We focus on scale, diversifi cation, market infl uence and our expertise. Cooper Gay’s clients fi nd individual tailored approaches, a personal touch and direct access to dedicated service from our senior staff with expert knowledge and experience.

Orgulhamo-nos de saber que os nossos clientes nos selecionam por sentirem que compreendemos as suas necessidades, expectativas, desafi os e as motivações que os impelem. Focamo-nos na escala, diversifi cação, capacidade de infl uência no mercado e na nossa expertise. Os clientes da Cooper Gay encontram abordagens individuais feitas à medida, um toque pessoal e acesso direto a um serviço dedicado da nossa equipa sénior, que possui experiência e know-how especializado.

Key value drivers

Principais drivers de valor

Contact levels

Níveis de contacto

Involvement of Cooper Gay in broader risk strategy

Participação da Cooper Gay numa estratégia de risco mais alargada

Typical durability of Cooper Gay relationship

Durabilidade da relação com a Cooper Gay

Client relationship to markets

Relação do cliente com os mercados

Retail ClientsClientes retail

Demanding in terms of information, market matters and solutions

Exigentes em termos de informação e soluções de mercado

Regular on-going contact throughout the year

Contacto contínuo e regular durante o ano

Cooper Gay understands client strategy and is important strategic partner for client

A Cooper Gay conhece a estratégia do cliente e assume-se como um importante parceiro na mesma

Loyal to fi rms delivering value and contributing to own success

Leais às empresas que aportam valor e que contribuem para o seu sucesso

Long-term interest in a stable and productive value-based relationship

Interesse de longo prazo numa relação estável e produtiva

Wholesale ClientsClientes wholesale

Achieve broader placing objectives, i.e. alternative markets and solutions

Objetivos de colocação de risco mais alargados, i.e., mercados e soluções alternativos

More frequent contact

Contacto mais frequente

Broader perspective of risk but limited input from Cooper Gay to corporate client

Perspetiva alargada do risco mas participação limitada da Cooper Gay na estratégia de risco do cliente corporativo

Seeking expertise and support for the medium term

Procuram expertise e apoio a médio prazo

Longer term view if supportive of his relationship to corporate client

Visão a mais longo prazo se necessário para apoiar a sua relação com o cliente

Cedent Clients Clientes cedentes

Price and capacity focussed

Foco no preço e na capacidade

Low level contact outside renewal process

Contacto reduzido fora dos períodos de renovação

Narrower perspective of whole risk. No input by Cooper Gay to corporate client

Perspetiva menos abrangente da exposição global ao risco. A Cooper Gay não participa na estratégia de risco do cliente

Medium to high volatility

Volatilidade média-alta

Short-term view / tactical thinking

Visão de curto prazo / pensamento tático

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“We focus on scale...”

“Focamo-nos na escala...”

A matriz abaixo mostra como diferentes tipos de clientes têm expectativas e necessidades distintas no que toca aos principais fatores que regem a sua relação connosco:

The matrix below shows how diff erent client types have diff erent needs and expectations in respect of the main drivers governing their relationship with us:

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l Clientes de resseguro (Cedentes de Risco)Também são nossos clientes seguradoras e resseguradoras que cedem parte do risco que subscrevem, risco esse que colocamos no mercado ressegurador.

Como nos diferenciamos dos nossos concorrentes? Lutamos por oferecer um serviço de excelência, que se baseia nos QUATRO PILARES DA EQUIPA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE CONTAS da Cooper Gay, conforme se descreve.

A nossa oferta aos gestores de risco e de seguros corporativos e às seguradoras cativas l Gestão Estratégica de Conta Nomeamos um Gestor Estratégico de Conta (Strategic Account Manager, SAM) para apoiar e aconselhar os nossos clientes a desenvolver e definir a transferência global de risco e a estratégia de financiamento de risco respeitante à sua atividade. O SAM será o ponto de contacto privilegiado, sendo apoiado por uma equipa formada para o efeito garantindo assim, a todos os níveis, consistência na prestação de serviços. As necessidades do cliente estão em primeiro lugar, pelo que a seleção da equipa parte não só do nosso conhecimento em relação ao negócio do cliente, da nossa expertise mas também da escolha de uma equipa com expertise nessa atividade e/ou setor. A nossa equipa presta um serviço de qualidade, pelo que tem sempre em atenção as necessidades específicas de cada cliente. Para garantir isso conta com membros tecnicamente habilitados e de elevada experiência.

Orgulhamo-nos de quem somos e daquilo que fazemos, e orgulha-nos que o nosso bom trabalho seja reconhecido pela indústria seguradora. Alguns exemplos:l Em 2011 fomos reconhecidos pela Reinsurance Magazine ganhando o prémio “Facultative Placing Brokers of the Year”. l Em dezembro de 2011 recebemos a distinção “Claims Team of the Year”, pelo serviço que prestámos no rescaldo de grandes catástrofes, em particular pelo terramoto de 2010 no Chile.l Em maio de 2012, Steve Jackson, um dos nossos gestores sénior, e um dos principais acionistas da empresa, bem como membro do Board da BrokersLink, foi nomeado “Top Ten Industry Leader” na edição Power 50 da revista LatAm Insurance Review (revista da especialidade na América Latina).l Em setembro de 2012, a revista Risk & Insurance declarou- nos em sexto lugar entre os “Top Grossing Reinsurance Brokers” em função dos rendimentos brutos de resseguro em 2010 (Revista Risk & Insurance, publicada a 1 de setembro de 2012).

O reconhecimento da indústria:

We are very proud of whom we are and what we do, and proud that our good work is recognised in the insurance industry. Some examples:l In 2011 we received industry recognition from the Reinsurance Magazine Award as “Facultative Placing Brokers of the Year”l In December 2011 we received industry recognition for “Claims Team of the Year” for our service in the wake of major catastrophes, in particular for the February 2010 Chilean earthquake.l In May 2012 Steve Jackson, one of our senior manager, and one of the main company shareholders, as well as member of BrokersLink Board, was nominated ”Top Ten Industry Leader” in Latam Insurance Review magazine’s Power 50 Edition (Latin America business).l In September 2012 we have been ranked by Risk & Insurance Magazine, the 6th largest “Top Grossing Reinsurance Brokers” by reinsurance gross revenues in 2010 (Risk & Insurance Magazine issue published 1 September 2012)

Our recognition from the industry:

l Innovation: analytical services and ad-hoc solutionsThanks to our lateral thinking and strong relationships with leading underwriters in all international markets, we offer a wide range of solutions to improve our clients’ cash-flow through alternative risk financing, including:l Data gathering and reportingl Strategic advice on risk financing and risk transfer strategies and designl Actuarial analytics and captive consultancy services

l Tailor-made programme design solutions:l Focus on overall cost-benefit relationship between effective risk retention, risk financing and risk transferl Responses to Proposals and Tendersl Insurance and reinsurance programme design, placement and implementation in appropriate markets around the worldl Engagement of one or more of Cooper Gay’s 60 worldwide specialist broking offices (wholesale and reinsurance)l Evaluation of quotes l On-going insurance programme administration, including production of all documentation as requiredl Bespoke policy review and designl Regular client and market communication and visitsl Production of management information and reports, including: pre-renewal, post-renewal and stewardship reports.

l Claims management and advocacyClaims management is a fundamental part of the complete service product that we offer. We will:l Pre-loss, develop a detailed claims handling procedure, including a catastrophe and communication plan

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l Inovação: serviços analíticos e soluções ad-hocGraças ao nosso pensamento lateral e relações sólidas com subscritores de renome em todos os mercados internacionais, oferecemos uma vasta gama de soluções para melhorar o cash- -fl ow dos nossos clientes através do fi nanciamento alternativo do seu risco, incluindo:l Recolha de informação e reportingl Aconselhamento estratégico sobre fi nanciamento de risco, conceção e delineamento de estratégias de transferência de riscol Análise atuarial e consultoria a cativas

l Desenho de programas à medidal Foco na relação global custo-benefício entre a retenção efetiva de risco, fi nanciamento de risco e transferência de riscol Respostas a pedidos de propostas de serviços e concursos públicosl Conceção de programas de seguro e resseguro, colocação e implementação nos mercados apropriados por todo o mundol Envolvimento de um ou mais dos 60 escritórios especializados de corretagem da Cooper Gay por todo o mundo (wholesle e resseguro)l Avaliação de cotações/propostasl Gestão contínua de programas de seguro, incluindo produção de toda a documentação necessárial Conceção e revisão de apólices à medidal Visitas e comunicação regulares com os clientes e mercadol Produção de informação e relatórios de gestão, incluindo: relatórios pré-renovação, pós-renovação e relatórios de acompanhamento.

l Gestão de sinistros e apoio ao clienteA gestão de sinistros é parte fundamental do serviço completo que oferecemos. Âmbito do serviço:l Antes do sinistro - desenvolver um manual de procedimentos em caso de sinistro, incluindo plano de catástrofe e plano de comunicaçãol Participação dos sinistros aos seguradoresl Aconselhamento sobre a seleção e acompanhamento dos peritos l Relatórios mensais detalhados sobre todos os processos de sinistros, abertos e fechadosl Defender assertivamente o interesse do cliente na resolução do processo de sinistro junto dos seguradoresl Garantir junto dos seguradores o pagamento das indemnizações devidas dentro de um prazo preestabelecidol Responder às ocorrências em conformidade com os procedimentos de desempenho acordados

Serviço MultinacionalÉ essencial assegurar que os serviços prestados ao cliente, a nível global ou local, cumpram com a sempre mutável regulamentação fi scal e de seguros.

Proporcionamos aos nossos clientes escolha, fl exibilidade e o acesso à nossa rede, a BrokersLink, que tem capacidade de prestação de serviços em quase 100 países por todo o mundo. A Cooper Gay é membro da BrokersLink desde os primeiros anos desta rede global de brokers estando representada no Board.

l Presentation of claims to insurersl Advice on the selection and monitoring of loss adjustersl Provide detailed monthly reporting on all open and closed c claimsl Deliver assertive advocacy and settlement of claims with insurersl Collection from insurers and payment within an agreed time framel Respond to incidents in accordance with agreed performance procedures

Multinational ServicingEnsuring services to the client globally and locally are compliant with constantly changing insurance and tax regulations are essential.

We provide the client with choice and fl exibility and access to our network, BrokersLink, with service capability in almost 100 countries around the world. Our company has been an active partner of BrokersLink since the early years of this Global Insurance Alliance’s existence, and is represented on the BrokersLink Board of Directors.

The type of service selected is driven by the client’s own objectives, resources and capabilities. It can range from a full global/local broker service through to the management of a

CLIENT’SRISK TRANSFER & RISK FINANCING STRATEGY

Estratégia de Transferência e Financiamento de Risco do Cliente

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STRATEGIC ACCOUNT MANAGEMENT

Gestão Estratégica de Conta

“The type of service selected is driven by the client’s own objectives, resources and capabilities.”

“O tipo de serviço a prestar é determinado pelos objetivos, recursos e competências do cliente.”

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O tipo de serviço a prestar é determinado pelos objetivos, recursos e competências do cliente. Pode ir de um serviço local/global completo de corretagem até à gestão de uma tarefa específi ca (tal como a recolha de dados, ou uma auditoria independente dos seus programas e apólices no estrangeiro). Estamos aptos a oferecer uma vasta gama de modelos de serviço, desde o método tradicional de delegar em corretores locais em cada um dos países onde operamos, ou delegar em corretores locais somente onde estes aportem valor. Por exemplo, nos países da União Europeia que estão sob o princípio da Liberdade de Prestação de Serviços, o serviço pode ser prestado diretamente pelo nosso gabinete em Londres. Os corretores locais podem ser contratados onde e quando for necessário, por exemplo, para tratar de necessidades individuais complexas ou em caso de sinistro.

Resumidamente, a nossa rede dá controlo ao cliente e providencia uma gestão centralizada dos programas de seguro globais e locais. O nosso serviço compreende: l Coordenação de programas globais e locaisl Monitorização do cumprimento de obrigações fi scais e regulamentares dos programas de seguro l Revisão global aos seguros l Manual Anual dos Programa de Seguros Globais, incluindo procedimentos e instruçõesl Aconselhamento e consultoria sempre que necessário ou solicitado.

specifi c task (such as data collection, or an independent review of your overseas insurance programmes and policies). We are able to off er a range of diff erent service models, from the traditional method of appointing local brokers in each country of operation, or local brokers appointed only where they add value. For example, in European Union Freedom of Service countries service can be delivered directly by our offi ce in London. Local brokers can be engaged where and when required, for example for individual complex requirements or in the event of a claim.

In summary our network gives our clients control and provides centralised management of global and local insurance programmes. Our service comprises: l Global and Local programme coordinationl Programme tax and regulatory compliance monitoring l Global insurance review l Annual Global Insurance Manual,

including global insurance procedures and instructionsl Advice and consultancy as required.

l Faz parte do Grupo Cooper Gay Swett & Crawford (CGSC), maior corretor mundial independente de wholesale e resseguro, colocando cerca de 3,5 mil milhões de dólares em prémios por todo o mundo. O CGSC conta com mais de 60 escritórios em 19 países e fi liais de relevo localizadas nos EUA, Singapura, Hong Kong, México, Colômbia e Alemanha. Emprega mais de 1500 trabalhadores.l Fundada em 1965 a partir do portefólio de clientes caribenhos de David Gay e Derek Cooper. l Empresa privada independente, sendo uma quota signifi cativa detida pelos diretores em funções. l Sedeada em Londres; com mais de 300 trabalhadores no Reino Unido.l Expertise em todas as classes de seguro e resseguro; desde o Risco Patrimonial e de Responsabilidade Civil, passando pelo Marítimo, Energético e Aviação, Financeiro e Político.l Os clientes do Grupo têm acesso a uma rede global de mais de 1500 profi ssionais qualifi cados, a BrokersLink, que opera nas Américas, Europa, Ásia e Australásia. A Cooper Gay é parceira ativa da BrokersLink desde os primeiros anos desta rede global de brokers, tendo representação no Board. www.coopergay.com www.cg-sc.com

Cooper Gay & Co Ltd em resumo:

l Part of the Cooper Gay Swett & Crawford Group (CGSC), the world’s largest independent global wholesale & reinsurance broker, placing in the region of USD 3.5 billion in premiums worldwide. CGSC have over 60 offi ces in 19 countries and signifi cant subsidiaries located in the USA, Singapore, Hong Kong, Mexico, Colombia and Germany. More than 1,500 staff is employed.l Founded in 1965 on the back of David Gay and Derek Cooper’s portfolio of Caribbean business. l Private independent company, a signifi cant share of which is owned by the working directors. l Headquartered in London; with over 300 employees in the UK.l Expertise in all classes of insurance and reinsurance; ranging from Property and Casualty, through Marine, Energy and Aviation, to Professional, Financial and Political Risks.l The Group’s clients have access to a global network of over 1,500 skilled professionals, BrokersLink, operating from across the Americas, Europe, Asia and Australasia. Cooper Gay has been a partner of BrokersLink since the early years of this Global Insurance Alliance’s existence, and is represented on the BrokersLink Board of Directors. www.coopergay.com www.cg-sc.com

Cooper Gay & Co Ltd at a glance:

CLIENT’SRISK TRANSFER & RISK FINANCING STRATEGY

Estratégia de Transferência e Financiamento de Risco do Cliente

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STRATEGIC ACCOUNT MANAGEMENT

Gestão Estratégica de Conta

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Employee Benefi ts Innovation

T here is no doubt that the cost of insured employee benefi t programmes (medical, life and disability in particular) represents a significant issue for all employers who

sponsor benefi t programmes. In the majority of cases this is not a cost that is a cause for regret, as most employers recognise the value of employee benefi t provision to their employees.

Nonetheless, now more than ever before, this is a cost that is under increasing scrutiny. This is partly an obvious consequence of the fi nancial crisis, but also evidence of an increasing focus on a field of insurance that has often been given secondary consideration to higher profi le risks to the business at large.

As a specialist in benefi ts insurance I welcome this corporate focus as I believe that there is much that can be achieved in this area. This is on two themes, which I expand on in the rest of the article:

Firstly, from a multinational/multi-country employer perspective we are seeing an age of greater co-ordination of benefi ts insurance cover than ever before. Multinational pooling is a well-established framework for obtaining a degree of cost control and governance over global benefits expenditure.

However I believe that we are seeing global benefi ts governance move into a new phase.

Secondly, in parallel with the developments in global co-ordination we are also seeing an increase in technical focus on the detail of the local programmes (this is both with a view to cost control and also to ensure they are still ‘fit for purpose’ in the changing employment landscape). Thus the notion that a conventional broking exercise is enough when looking at these programmes is being left behind. “To be superseded by what?” is the question.

Multinational FocusAs already noted the appetite for multinationals to “get a handle” on their benefi t insurance spend is long standing and for many years this has been (broadly

N ão restam dúvidas de que o custo dos programas associados a políticas de employee benefits (em particular no que respeita à

saúde, vida e invalidez) representa uma questão de relevo para todos os empregadores que promovem programas de benefícios. Na maior parte dos casos os empregadores reconhecem o valor destes benefícios para os seus colaboradores, pelo que não põem em causa este tipo de custo.

No entanto, e agora mais do que nunca, este custo encontra-se sob escrutínio crescente. Em parte, devido à crise fi nanceira, mas também pelo enfoque crescente sobre uma área de seguros frequentemente relegada para segundo plano, a favor de cenários de risco mais gravosos para o negócio das empresas no seu todo.

Como especialista em seguros de benefícios vejo com agrado este foco empresarial, uma vez que acredito que há ainda muito a alcançar nesta área. Sobretudo no que respeita a dois temas, que irei explorar neste artigo:

Em primeiro lugar, do ponto de vista das empresas multinacionais/multi-país, vemos surgir uma era de maior coordenação dos seguros de employee benefi ts do que nunca. A gestão através de contas multinacionais (ou multinational pooling) é um mecanismo bem estabelecido para alcançar um certo grau de controlo de custos e governação da despesa global com benefícios. Contudo, acredito que a governação global dos benefícios está a entrar numa nova fase.

Em segundo lugar, paralelamente aos desenvolvimentos desta coordenação global, vemos

Benefi ts brokerage to the fore

Corretagem de benefícios em destaque

Towers Watson’s Head of General Consulting David Cross invites a deeper look into the course of benefi ts insurance programs and what the future holds.

O Head of General Consulting da Towers Watson, David Cross, convida a um olhar mais profundo ao percurso dos programas de benefícios e ao que o futuro nos reserva.

“...now more than ever, [insured

employee benefi t programmes] is a cost that is under

increasing scrutiny.”

“…agora mais do que nunca este

custo, [dos programas de

employee benefi ts] encontra-se sob

escrutínio crescente.”

Por/By David Cross, Towers Watson

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também um aumento no enfoque técnico sobre os detalhes dos programas locais (tanto no sentido de controlar custos como de assegurar que estes ainda são adequados ao panorama mutável do emprego). Assim, a noção de que os serviços convencionais de corretagem são sufi cientes para lidar com estes programas vai fi cando para trás. “E serão substituídos pelo quê?” Essa é a questão que se coloca.

Foco MultinacionalConforme já foi referido, há muito que as multinacionais procuram que os custos com seguros de employee benefi ts estejam sob controlo. Durante muitos anos, têm-no conseguido (grosso modo) através do uso de sistemas de coordenação de dados fornecidos pelos seus parceiros consultores, especialistas nesta matéria (para compilar detalhes dos planos, verificar o cumprimento de normas, etc.) e através da utilização das redes de fornecedores de multinational pooling. A utilização deste último tipo de serviço permite uma maior transparência e perceção central dos prémios, custo com sinistros e promove, também, a efi ciência financeira, assegurando dividendos quando o comportamento da carteira tem um resultado positivo. Há ainda benefícios na subscrição dos riscos para populações de menor dimensão. Estes aspectos, de per si, já demonstram claramente que esta coordenação global tem os seus méritos. Porém, é minha convicção de que as melhores práticas estão a ir para além deste enquadramento.

David Cross é atualmente Head of General Consulting na Towers Watson, que inclui equipas de Consultoria em Contribuições Def inidas (Def ined Contribution Consulting), Planeamento Financeiro (Financial Planning), Pensões e Regalias Flexíveis (Flexible Benefi ts) e Saúde e Risco (Health & Risk). David entrou na Watson Wyatt em 2000, tendo sido Head of Health & Risk Team até 2007 e Managing Consultant do escritório de Londres de 2005 a 2010.

David faz parte do Grupo de Liderança EMEA para as Soluções de Reforma (EMEA Leadership Group for Retirement Solutions) na Towers Watson e, nessa qualidade, é responsável por desenvolver os serviços de corretagem de benefícios na região EMEA.

David tem um bacharelato em Economia pela Universidade de Manchester e é atualmente presidente do UK Group Risk industry body - GRiD.

David Cross is currently Head of General Consulting at Towers Watson which comprises the Defi ned Contribution Consulting, Financial Planning, Flexible Benefits and Health & Risk Consulting teams. David joined Watson Wyatt in 2000 and was Head of the Health & Risk consulting team until 2007 and Managing Consultant of the London O� ce from 2005 to 2010.

David sits on the EMEA Leadership Group for Retirement Solutions at Towers Watson and in that role is responsible for developing Towers Watson’s benefit brokerage capabilities in EMEA.

David has a B.A. in Economics from Manchester University and is currently Chairman of the UK Group Risk industry body, GRiD.



Employee Benefi ts Innovation

speaking) achieved through the use of data co-ordination systems supplied by their benefi ts advisory partners (to collate plan detail, check compliance etcetc.) and through the use of multinational pooling networks/providers. The use of the latter aff ords greater transparency and central understanding of premiums, claims costs and also promotes fi nancial e� ciency, through securing dividends where portfolio experience is positive. There are also underwriting benefi ts for smaller populations. It is clear that even this necessarily brief outline shows that global co-ordination in this way has its merits. However it is my contention that best practice is moving beyond this framework.

For one thing the multinational employer is looking for a lot more from its co-ordinating adviser partner. The level of governance and supervision of plan design is ever increasing; benefi t designs are expected to fi t within developed global strategy and increasingly to link to global health and wellness policies as part of risk management procedures. Towers Watson and MDS

are members of the Brokerslink network, giving access to brokers and consistent practices globally, allowing such procedures to be more easily facilitated.

The e� ciency of fi nancing is under increasing supervision too. The use of captives for employee benefi t fi nancing has been with us for a long term, but the recent increase in their utilisation by multinationals is marked. This is only to be expected when the expectation is that benefi t programme fi nancing on a global basis should be matching the sophistication of other global insurance programmes sponsored by the employer.

In addition, there are greater than ever expectations around the e� ciency of global purchasing. Yes, global provider arrangements play their part and yes, appropriate risk retention is a greater focus than ever (in this fi eld) through usage of captives, but this is not

all. The drive to globalise e� cient broking policies (and to make sure they are implemented locally) is moving in parallel with these developments. Global purchasing e� ciency has always, at least in principle, been about marrying global process with exploiting e� ciencies in local markets. It is the ability to deliver (and liaise) on both these fronts that is now vitaley for both the global and local adviser.

Local FocusAt the same time as businesses continue to fi nesse their global benefi ts governance and procurement processes there are parallel and complimentary developments in many local markets.

Getting the local broking process right is just as important as the global. Increasingly in European markets we see that benefi t insurance programmes are being reviewed with more focus than ever before. To some extent we are seeing these insurances move from moribund markets to competitive markets, so a constant focus on local costs and local market dynamics is needed. This is fundamentally about good proactive broking.

However it is about more than that. It is about reviewing the design, delivery and management of these programmes. Increases in health and disability costs aff ect most European markets and

Para começar, o empregador multinacional espera muito mais do seu parceiro de coordenação global. O nível de governação e supervisão na conceção de planos continua a aumentar; espera-se que o desenho de programas de employee benefi ts se ajuste a uma estratégia global e, de forma crescente, estabelecer ligações com políticas globais de saúde e bem-estar, como parte integrante nos procedimentos de gestão de risco. A Towers Watson e a MDS são membros da rede BrokersLink, que dá acesso a corretores com práticas consistentes por todo o mundo, permitindo maior facilidade na gestão de tais processos.

A efi ciência do fi nanciamento está também sob supervisão crescente. O uso de cativas para o fi nanciamento de programas de employee benefi ts é já uma prática com algum tempo, mas o aumento recente da sua utilização por parte de multinacionais é realmente notório. Isto acontece porque é esperado que o fi nanciamento destes programas, numa base global, corresponda à sofi sticação de outros programas globais de seguro patrocinados pelas empresas.

Para além disso, as expectativas em torno da efi ciência de fornecimentos globais são maiores do que nunca. Sim, os acordos com fornecedores globais desempenham um papel relevante nesta questão e, sim, a retenção apropriada de risco está sob o enfoque mais atento de sempre (nesta área) através do uso de cativas, mas isto não é tudo. A estratégia de globalização efi ciente de algumas destas políticas de corretagem (assegurando a sua implementação a nível local) anda a par destes desenvolvimentos. A eficiência nas compras globais tem sempre, pelo menos em princípio, incidido sobre a conjugação de processos globais com o aproveitamento de efi ciências no mercado local. É a capacidade de prestar serviço e estabelecer contactos nestas duas frentes que agora se mostra vital, tanto para o consultor global como para o local.

Foco LocalAo mesmo tempo que as empresas continuam a calibrar a governação de programas globais de employee benefits e processos de compras (procurement), surgem desenvolvimentos paralelos e complementares em muitos mercados locais.

Ter o processo de corretagem local certo é tão importante como compreender o global. Cada vez mais nos mercados europeus vemos que os programas de employee benefi ts estão a ser revistos com maior atenção. Por um lado, vemos estes seguros transformarem-se; passam de mercados moribundos a competitivos, portanto uma atenção constante nos custos e nas dinâmicas locais dos mercados é absolutamente necessária. Isto tem a ver, fundamentalmente, com uma boa corretagem proactiva.

Contudo, ainda há ainda outros aspectos a considerar. Trata-se de rever a conceção, implementação e gestão destes programas. Os aumentos nos custos de saúde e invalidez afetam a

“The level of governance

and supervision of plan design

is ever increasing...”

“O nível de governação e supervisão na conceção de

planos continua a

aumentar...”


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redesign of benefi ts, implementation of fl exible programmes and introduction of health/absence management programmes are all part of mitigating these costs (and increasingly sharing that burden with employees).

To get the balance between refreshing design, continuous proactive broking and implementation of the aforementioned risk management programmes right takes a good deal of on the ground expertise in material markets. So, just as employers are demanding this, global advisers need to consider how best they deliver the requisite resource and also consider where it is most needed.

Getting this resourcing right requires much greater fl exibility than traditional models of always building resource (often slowly) as markets change. For example, our alliance with MDS in Portugal refl ects the fact that they can bring in an instant depth of benefits brokerage capability that fi ts perfectly with our local consulting capability. At a global level, the same is true of Towers Watson’s interaction with the Brokerslink network. The key is to make sure you have the capability in markets that are changing quickly. This is doubly important as it is often local legislative change that may drive the opportunity or necessity to review the arrangements. At the same time aspects of certain programmes are transferable across markets (absence management for example) and this is a great opportunity to utilise specifi c subject matter expertise in the business on a regional basis.

SummaryThe past twenty years have seen benefi ts insurance programmes move from an often neglected position in corporate insurance to a proactively managed set of material risks.

Management of these risks and their attendant costs requires a blend of the multinational and local. On the one hand the multinational employer is seeking to drive efficiency and governance on the macro elements of the risk transfer allied with seamless co-ordination. On the other getting the “global” right doesn’t mean that they want to lose out on local opportunities to review programmes and save money. Where local initiatives can be rolled up across regions then it is so much the better.

At Towers Watson we believe we have this balance right, but given the speed of market movement there is no place for complacency!

maior parte dos mercados europeus e o redesenho dos programas de employee benefi ts, a implementação de programas fl exíveis e a introdução de programas de gestão de saúde/absentismo, são todos parte da mitigação destes custos (bem como a partilha crescente deste custo com os colaboradores).

Encontrar um equilíbrio entre novas soluções, um serviço de corretagem permanentemente proactivo e a implementação dos programas de gestão de risco atrás mencionados, exige um conhecimento do terreno nos mercados com materialidade. Logo, numa altura em que os empregadores o exigem, os consultores globais devem ter em conta a melhor forma de disponibilizar os recursos adequados e pensar onde eles são mais necessários.

Encontrar os recursos adequados exige uma flexibilidade muito maior do que a patente nos modelos tradicionais, onde se os recursos se vão adaptando (por vezes lentamente) à medida que os mercados mudam. Por exemplo, a nossa aliança com a MDS em Portugal reflete o facto de a MDS demonstrar uma profunda capacidade instantânea de gestão de programas de employee benefits

perfeitamente enquadrada com as nossas competências como consultores locais. A nível global, o mesmo se pode dizer da interação entre a Towers Watson e a rede BrokersLink. A chave é certificarmo-nos de que temos capacidades adequadas em mercados que se transformam com rapidez. Isto é duplamente importante, uma vez que é frequentemente a mudança na legislação local que cria a oportunidade ou necessidade de rever os programas. Ao mesmo tempo, aspetos de certos programas são transferíveis de mercado para mercado (a gestão do absentismo por exemplo) e isto representa uma grande oportunidade para recorrer a competências específi cas sobre o negócio a nível regional.

ResumoOs últimos vinte anos testemunharam a transformação dos programas de seguros de employee benef its de frequentemente

negligenciados no panorama dos seguros empresariais, para se constituírem como um conjunto de riscos materiais gerido proativamente.

A gestão destes riscos e dos custos inerentes exige uma combinação de capacidades locais e multinacionais. Por um lado, o empregador multinacional procura impulsionar a efi ciência e a gestão dos elementos macro da transferência de risco aliada a uma coordenação sem falhas. Por outro lado, tratar bem do “global” não signifi ca desaproveitar oportunidades locais de rever programas e poupar custos. Se as iniciativas locais puderem expandir-se por várias regiões, tanto melhor.

Na Towers Watson acreditamos ter acertado neste equilíbrio, mas dada a velocidade dos movimentos do mercado, não há lugar para complacência!

“The key is to make sure you

have the capability in markets that are changing quickly.”

“A chave é certifi carmo-nos

de que temos capacidades

adequadas em mercados que se transformam com

rapidez.”

“...global advisers needto consider how best theydeliver the requisite resource and also consider where it is most needed.”

“...os consultores globais devem ter em conta a melhor forma de disponibilizar os recursos adequados e pensar onde eles são mais necessários.”


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MDS Towers Watson


Two Market leaders off er joint benefi ts brokerage consulting service in Portugal

Towers Watson, a global professional services company, and Broker MDS have combined forces to establish a benefi ts brokerage consulting service in Portugal.

The strategic alliance combines Towers Watson’s deep consulting expertise in pensions, health care and risk management with MDS’s experience as an employee benefi ts broker.

The new joint venture between two established market leaders will aim to empower organisations with the intelligence and capabilities to respond to the rapidly evolving and complex employee benefi ts landscape via a joined up brokerage and consultancy service.

Dois líderes de mercado oferecem agora em Portugal um serviço conjunto de consultoria e corretagem.

A Towers Watson, empresa global de serviços profi ssionais, e a MDS, consultora de seguros e risco, decidiram unir forças e passar a prestar um serviço de consultoria especializado na área de Employee Benefi ts.

Esta aliança estratégica combina a expertise da Towers Watson na área da consultoria em pensões, saúde e gestão de risco, com a experiência da MDS em serviços de corretagem na área dos benefícios.

A nova joint venture entre dois sólidos líderes de mercado tem como objetivo dotar as organizações de informação e de capacidade para responder à evolução rápida e complexa do panorama dos benefícios, oferecendo um serviço especializado que conjuga a corretagem e a consultoria.

MDS and Towers Watson sign joint venture agreement

MDS e Towers Watson assinam acordo de joint venture

A Conferência Employee Benefi ts Challenges 2012 teve lugar no outono passado, no Pestana Palace Hotel em Lisboa, tendo nela participado mais de 150 pessoas, incluindo clientes da Towers Watson e da MDS.

O tema desta edição “A Visão de Hoje, a Realidade de Amanhã” abordou a problemática da responsabilidade transversal dos trabalhadores e das empresas face à decrescente intervenção do Estado em matérias de Segurança Social e da necessária mudança cultural.

A presença de especialistas na área dos Employees Benefi ts - Ana Mota da MDS, Vasco Cabral Câmara e Nuno Abreu da Towers Watson, Eugénio Carvalho, Diretor Executivo na EDP e Mário Ribeiro, do ISP (Instituto de Seguros de Portugal) - contribuíram para o sucesso da conferência. António Bagão Félix, ex-ministro das fi nanças português, foi o orador convidado, tendo realizado um discurso apaixonado sobre o “Futuro das Pensões e Cuidados de Saúde em Portugal”, dando particular enfoque no valor estratégico da “cidadania empresarial”.

A tarde foi dedicada a sessões de esclarecimento sobre Benefícios Flexíveis, Seguros de Saúde e Planos de Pensões, durante as quais os participantes tiveram oportunidade de debater questões relativas aos desafi os que as suas empresas enfrentam. Esta conferência é apenas uma das faces visíveis no mercado da recente aliança entre a MDS e a Towers Watson. Uma ideia reforçada no discurso de abertura do Presidente da MDS, José Manuel Dias da Fonseca, que afi rmou: “Esta parceria estratégica combina competências, equipas e know-how.”

The 2012 Employee Benefits Challenges Conference was held last fall at the Pestana Palace Hotel in Lisbon and was attended by over 150 participants including clients of Towers Watson and MDS.

The theme for this year edition “Today’s Vision, Tomorrow’s Reality” addressed the issue of transversal responsibility of employee and businesses in the face of dwindling state intervention on matters of Social Security and the necessary culture change.

Many Employee Benefi ts experts such as MDS Ana Mota, Vasco Cabral Câmara and Nuno Abreu from Towers Watson, Eugénio Carvalho, Executive Director at EDP and Mário Ribeiro from ISP contributed to the

success of the conference. The keynote speaker was former Portugal minister of fi nance António Bagão Félix who spoke with passion about the “Future of Pensions and Healthcare in Portugal” and the strategic value of “corporate citizenship”.

The afternoon was devoted to detailed presentations on Flexible Benefi ts, Health Insurance and Pension Plans, while the attendees had the opportunity to debate issues pertaining to the challenges their company faces. The conference is the manifestation in the market of the recent alliance between MDS and Towers Watson. It was introduced as such in the opening remarks of MDS CEO, José Manuel Dias da Fonseca who said: “This strategic partnership combines skills, teams and know –how.”

2nd Annual Benefi ts Conference

Frederico Machado Jorge (Managing Consultant, Towers Watson Portugal), Jacqueline Legrand (Chief Operating O� cer, MDS Holdings), Katie Boysen (Senior Counsel, Towers Watson), Ricardo Pinto dos Santos (Country Manager, MDS Portugal), David Cross (Head of General Consulting, Towers Watson)

Ana Mota (Employee Benefi ts Managing Director – MDS)

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T he global crisis that started in 2008-2009 has prompted governments worldwide to invest trillions of dollars in infrastructure in order to stimulate economic recovery and

improve the competitiveness of local and international firms. Infrastructure is critical in the improvement of a country’s outlook. It powers business through its networks of transport and urban facilities, and satisfi es related energy needs including power plants, whether traditional or focused on renewables. Infrastructure also creates wealth thanks to initiatives related to education, healthcare support including the development of hospitals and retirement structures, and so on.

In recent years, a new stream of investment has been promoted by several newcomers outside the bounds of BRICS (Brazil, Russia, India, China and South Africa), mainly countries located in South America, Africa and Southeast Asia. While in North America and Europe some countries have created short-term strategies in order to move on from stagnation as quickly as possible, others (like China) have a long-term approach driven by the need to satisfy internal growth and assist their new middle classes in achieving the Western lifestyle.

Investors and entrepreneurs are focusing on these once-in-a-lifetime opportunities by off ering their services and expertise; the magnitude of investments attracts a borad range of competitors and the challenges are complex and arduous. Those who can count on the support of a team of experts will be the ones to emerge from the masses. Within this exciting scenario, the insurance aspects of such projects (both under the capital risks as well as in the fulfi llment of duties and requirements expected by the buyers and bank advisors, along with the optimization of insurance costs) take an important place. BrokersLink has in its own network a group of experts working together on any project size, to provide all its members with the support they need to successfully pursue construction and infrastructure related business opportunities.

This group of experts called the Construction Team (CT) is composed of BrokersLink members from diff erent continents, has a consolidated background and expertise in heavy civil works (motorways, high speed railways, ports, dams, tunnels and bridges), industrial plants (power plants, desalination plants, etc…) and various high complexity projects, through tenders, bids, and direct calls.

After two years of experience, the Construction Team initiative turns out to be a steady source of new business opportunities. As a result, the team needs to be redesigned and strengthened in order to meet greater expectations.

To do so, the fi rst step is the reassessment of the objectives, the process and the team member’s qualifi cations. The new setup has been approved by the BrokersLink Board of Directors and each of the

A crise global que teve início em 2008-2009 motivou governos de todo o mundo a investir biliões de dólares em infraestruturas, de modo a estimular

a recuperação económica e melhorar a competitividade das empresas locais e internacionais. As infraestruturas são de importância crítica para melhorar as perspetivas de um país. Alimentam a atividade comercial através das suas redes de transporte e instalações urbanas; satisfazem necessidades de energia através das centrais energéticas, sejam tradicionais ou especializadas em energias renováveis. As infraestruturas também criam riqueza graças a iniciativas ligadas à educação e cuidados de saúde, incluindo o desenvolvimento de hospitais e estruturas de acolhimento de reformados, e muito mais.

Nos últimos anos, foi promovido um influxo de investimento por vários estreantes exteriores ao grupo BRICS (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul), sobretudo países localizados na América do Sul, África e Sudeste da Ásia. Ao passo que na América do Norte e Europa alguns países criaram estratégias de curto prazo de forma a saírem da estagnação o mais rapidamente possível, outros (como a China) optam por uma abordagem de longo prazo, impelida pela necessidade de satisfazer o crescimento interno e ajudar as suas classes médias emergentes a atingir um padrão de vida de nível ocidental.

Os investidores e empreendedores estão a concentrar--se nestas oportunidades imperdíveis, pondo à disposição os seus serviços e conhecimentos; a magnitude dos investimentos atrai uma gama alargada de concorrentes e os desafi os são árduos e complexos. Aqueles que podem contar com o apoio de uma equipa de peritos

The BrokersLink Construction Team

BrokersLink members have joined together to form the Construction Team, a group of experts focused on opportunities in infrastructure. The team is undergoing restructuring to ensure it’s able to secure optimal results in the future.

Alguns membros da BrokersLink uniram-se para formar a Construction Team, um grupo de especialistas focado nas oportunidades relacionadas com infraestruturas. A equipa está em fase de reestruturação para garantir melhores resultados no futuro.

Por/By Roberto Armana, PCA

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destacar-se-ão das massas. Neste cenário entusiasmante, o aspeto relacionado com os seguros (tanto no que toca aos riscos de capital como ao cumprimento de obrigações e requisitos esperados pelos compradores e consultores bancários, juntamente com a otimização dos custos dos seguros) toma um lugar de relevo. A BrokersLink tem, na sua própria rede, um grupo de peritos que trabalham juntos em projetos de qualquer dimensão, para dar aos seus membros o apoio de que necessitam de modo a aproveitar oportunidades de negócio na indústria de construção e infraestruturas.

Este grupo de peritos, a Construction Team reúne membros da BrokersLink de vários continentes, com experiência consolidada em engenharia civil pesada (autoestradas, ferrovias rápidas, portos de mar, barragens, túneis e pontes), instalações industriais (centrais energéticas, centrais de dessalinização, etc.) e vários projetos de elevada complexidade, através de concursos, licitações e ajustes diretos.

Após dois anos de experiência, a Construction Team provou ser uma fonte fi ável de novas oportunidades de negócio. Em resultado disso, a equipa precisa de ser reformulada e fortalecida de forma a satisfazer expectativas ainda maiores.

Para tal, o primeiro passo é reavaliar os objetivos, o processo e as habilitações dos membros da equipa. A nova formação foi aprovada pelo Board da BrokersLink e cada um dos seus membros está empenhado para com a equipa, envolvendo-se em decisões estratégicas e executivas. O segundo passo é reorganizar o grupo, criando duas categorias de membros: � Os Membros Nucleares, trabalhando com o resto da equipa, têm por responsabilidade gerar novas

Roberto Armana é presidente e CEO da PCS, S.p.A. Insurance & Reinsurance broker. Iniciou a sua carreira em 1990, tendo ocupado várias funções e cargos na indústria seguradora:� Administrador da PCA S.p.A. Insurance & Reinsurance broker (1994).� Membro do Conselho de Administração da Siway S.p.A., empresa holding para o setor das concessões de autoestrada (1996).� CEO da Asset Insurance Broker Srl (2006).� Presidente do Conselho de Administração da PCA S.p.A. Insurance & Reinsurance broker (2009).

A PCA é uma empresa de atuação global e corretora líder em Itália, classifi cada no top 10 de corretores de seguros daquele país (fonte: Asefi corretor). A empresa é também a maior corretora independente na área da construção e infraestruturas de larga escala e é o membro italiano da BrokersLink, a maior rede global de corretores de seguros independentes.

Roberto Armana is President and CEO at PCA S.p.A. Insurance & Reinsurance broker. He started his career in 1990 and held numerous positions in the insurance industry such as:� Director at PCA S.p.A. Insurance & Reinsurance broker (1994)� Member of the Board at Siway Spa, Holding Company in the Motorway and Concessions Sector (1996)� CEO at Asset Insurance Broker Srl (2006)� Chairman at PCA S.p.A. Insurance & Reinsurance broker (2009)

PCA is a global company and a leading broker in Italy that is ranked in the top 10 insurance brokers nationwide (source Asefi Broker). The company is also the largest Independent Broker “Construction and Large Scale Infrastructure oriented” and is the Italian member of BrokersLink, the global insurance alliance.


BrokersLink

members of the Board are committed to the team and are involved in both strategic and execution decisions. The second step is to reorganize the group in two categories of members: � The Core Members, working with the rest of the team, are in charge of generating new business opportunities for the Construction Team. They lead the marketing and communication activities for the group and are also responsible for organizing and overseeing all training programs. They report to the Board of Directors.� The Key Members are support members who have a business interest in the construction industry. They participate to the training sessions that are managed by the Core Members. They contribute in completing specifi c tasks to promote the Construction Team on a regular basis and in

coordination with the Core Members.PCA, Brokerslink Italy member and a Core Member, focuses its

eff orts on generating construction business opportunities for Core and Key Members while exchanging experience and expertise. They share their own methodology as a foundation to build a new Construction Team that is capable of undertaking quick and eff ective actions, leveraging standard protocols.

The success of the Construction Team lies in its ability to maintain the momentum and its excellence in operations execution.

oportunidades de negócio para a Construction Team. São eles quem lideram as atividades de marketing e comunicação do grupo e também são responsáveis por organizar e supervisionar todos os programas de formação. Reportam diretamente ao Board.� Os Membros-Chave são membros que têm interesse comercial na indústria de construção. Participam nas sessões de formação que são geridas pelos Membros Nucleares e contribuem, em coordenação com os Membros Nucleares, em tarefas específ icas que visam promover regularmente a Construction Team.

A PCA, membro italiano da BrokersLink e Membro Nuclear, concentra os seus esforços em gerar oportunidades no setor da construção para Membros Nucleares e Membros-Chave, operando ao mesmo tempo um intercâmbio de experiência e conhecimento técnico. Partilham a sua metodologia como alicerce do desenvolvimento de uma nova Construction Team seja capaz de empreender ações rápidas e efi cazes, tirando partido de protocolos padrão.

O sucesso da Construction Team está na sua capacidade de manter o seu ímpeto e na sua excelência quando se trata de executar operações.

“This group of experts ... has a consolidated

background and expertise in heavy

civil works ...industrial plants...”

“Este grupo de peritos (...) possui

experiência consolidada em engenharia civil

pesada ...instalações industrais...”


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M Learning, the MDS Group’s knowledge management company, made its 2013 inaugural effort with the launch of the book “Maria Júlia Martins, Seguros de

(uma) Vida” (“Maria Júlia Martins, (One) Life Insurance”), the fi rst volume of an editorial project named Coleção Testemunhos (“Testimonial Collection”) which tells the story of the Portuguese insurance market through the prism of remarkable professional lives in this sector.

At the launch event, which took place in Lisbon this January, Paula Rios, company director, highlighted that the collection “is at the forefront of innovation in publishing the insurance market’s history with the collaboration of a prestigious brand.”

Regarding future publishing projects, MLearning plans on releasing its MBooks, a collection of manuals on important insurance market topics, such as Reinsurance and Reinsurance Law; International Programs; Employee Benefi ts; Professional Liability; Environmental Liability; Business Interruption; Captives and Risk Management.

Established in 2011, MLearning seeks to build a circle of knowledge that will focus on risk and insurance, leveraging the skills, augmented expertise, networking and sphere of infl uence that the MDS Group now enjoys around the world. MLearning focuses on training, event planning (seminars and conferences), publishing, and maintaining the Knowledge Management Center which promotes active and systematic sharing of thought leadership and documentation.

A MLearning, empresa de gestão do conhecimento do Grupo MDS, marcou o início de 2013 com o lançamento do livro

“Maria Júlia Martins, Seguros de (uma) Vida”, o primeiro volume de um projeto editorial intitulado Coleção Testemunhos, que através da vida profissional de personalidades relevantes do setor segurador conta a história do próprio mercado em Portugal.

No evento de lançamento, que decorreu em janeiro, em Lisboa, Paula Rios, administradora da empresa, realçou o fato desta coleção se posicionar “na primeira linha da inovação editorial afirmando uma chancela de prestígio no âmbito da divulgação da História do Mercado Segurador.”

Na senda dos projetos editoriais, a MLearning tem ainda no seu horizonte a curto prazo a publicação dos MBooks, uma coleção de manuais sobre conceitos fundamentais associados aos temas do mercado segurador, onde serão abordados temas como o Resseguro e Direito do Resseguro; Programas Internacionais; Employee Benefi ts; Responsabilidades Profi ssionais; Responsabilidade Ambiental; Business Interruption; Cativas e Risk Management.

Criada em 2011, a MLearning pretende construir um ciclo de conhecimento especif icamente direcionado para a área de risco e seguros, utilizando a competência, a massa crítica, o networking e a esfera de influência do Grupo MDS. Centra a sua atividade em áreas como a formação, organização de eventos (seminários e conferências), edição e dinamização de um Centro de Gestão do Conhecimento, que promove a partilha ativa e sistematizada de informação e documentação especializada.

MDS Group starts aninnovative publishing projectGrupo MDS arranca com projeto editorial inovadorMLearning enjoys a step forward in sharing knowledge in the area of insurance and risk.

A MLearning num passo à frente na partilha do conhecimento na área de seguros e risco.

Breves MDS MDS News

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T he ‘Internet of Things’ mainly refers to objects w h i c h a r e u n i q u e l y

identif iable and have virtual representations over the internet. The term refers to a concept made popular by Auto-ID center, a research group specializing in the f ield of radio-frequency i d e n t i f i c a t i o n ( R F I D ) . Consider a world where all objects were equipped with RFID tags. These objects could easily be identif ied, automatically inventoried by a central computer and tracked.

Internet of Things is defined by information that is automatically generated, instead of being generated by human beings. Traditionally, humans have been responsible for generating a few dozens of petabytes of information including text, videos and photos but this is about to change soon. The future lies in computers generating their own information and as a result, the volume of information will grow exponentially.

Advantages of the TechnologyA world in which all objects have small identifying devices attached to them will transform our daily life. Businesses for instance, will no longer generate tons of waste and never run out of stock since all parties will know in real time what

products are needed and which ones are currently being consumed. The goal is to give computers the ability to generate data and to know things without human intervention. The ability to count and track everything would help reduce costs for businesses since they would know better what needs to be recalled, replaced or repaired. Experts believe the Internet of Things can change the world for both individuals and businesses of all types.

A ‘Internet das Coisas’ refere-se sobretudo a objetos com identifi cação única e representados virtualmente na Internet. O termo refere-se a

um conceito popularizado pelo centro Auto-ID, um grupo de investigação especializado na área de identifi cação por radiofrequência (RFID). Imaginemos um mundo em que todos os objetos viriam com identificadores por radiofrequência. Estes objetos poderiam facilmente ser identificados e automaticamente inventariados por um computador central, permitindo ainda que fossem seguidos.

A Internet das Coisas define-se pela informação gerada automaticamente e não pelo ser humano. Tradicionalmente o ser humano é considerado responsável por gerar algumas dezenas de petabytes de informação, que inclui texto, vídeos e fotografias. Mas isto mudará em breve. O futuro está nos computadores, que geram a sua própria informação e, em resultado disso, o volume de informação crescerá exponencialmente.

Vantagens da TecnologiaUm mundo em que todos os objetos possuem pequenos identifi cadores integrados transformará a nossa vida diária. As empresas, por exemplo, deixarão de gerar toneladas de resíduos e nunca esgotarão os seus stocks, uma vez que os intervenientes na cadeia saberão, em tempo real, que produtos são necessários e quais os que estão atualmente a ser consumidos. O objetivo é dar aos computadores a capacidade de gerar dados e saber coisas sem intervenção humana. A sua capacidade de contar e seguir tudo ajudaria a reduzir custos das empresas, uma vez que estas saberiam, com maior precisão, o que seria necessário substituir, reparar ou retirar do mercado. Os especialistas acreditam que a Internet das Coisas pode mudar o mundo, para os indivíduos e empresas em geral.

Uma breve descrição de uma visão de longo prazo por Ernest Legrand

A brief description of a long term vision by Ernest Legrand

Internet of things:the future of the interneto futuro da internet

“The future lies in computers

generating their own information.”

“O futuro está nos computadores, que geram a sua própria

informação.”

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Ajudar a resolver problemas Um número crescente de computadores começará a gerar e

recolher dados sem supervisão humana de qualquer espécie. Hoje, alguns

dos termos mais correntes são Internet das Coisas (Internet

of Things), “De Máquina para Máquina” (Machine to Machine, M2M) e “Grande Volume de Dados” (Big Data). Todos apontam

para uma abordagem radicalmente diferente na

computação. Estas tendências ajudam a compreender a evolução

futura dos dispositivos e redes de comunicação e devem ser reconhecidas e acompanhadas pelas

empresas, para que se possam manter competitivas. A tecnologia atingiu já um grau de maturidade

que faz muito mais do que resolver problemas simples. Por exemplo, no país, um grupo de biólogos planta diversos tipos de sementes em

mais de um milhão de vasos, de modo a avaliar qual delas se dá melhor em diversas condições

climatéricas. Uma vez que os locais selecionados pelo estudo se encontram dispersos por toda do pais, é um desafi o logístico para os biólogos monitorizar, tanto a taxa de crescimento, como as condições ambientais, de forma precisa e efi ciente. A solução passou por implementar uma série de sensores sem fi os ligados a uma rede que monitoriza as alterações e envia a informação, automaticamente, para uma determinada localização central.

Um outro exemplo da Internet das Coisas muito atual: as redes de transporte em muitas cidades do mundo estão equipadas com sensores que difundem a posição exata e hora de chegada prevista dos comboios, elétricos e autocarros. Esta informação é depois enviada diretamente para o público em geral, que, através de aplicações móveis inovadoras, podem facilmente planear a sua viagem, recebendo as atualizações em tempo real sobre a posição e hora de chegada de determinado transporte. Outros tipos de sensores podem também monitorizar, em tempo real, as condições do trânsito, permitindo a otimização do seu fl uxo e o mapeamento de rotas mais efi cientes. Esta informação também pode ajudar os responsáveis do planeamento urbano a mapear rotas efi cientes para os transportes.

Helping solve problems An increasing number of computers will start generating and collecting data without any human oversight. Currently, some of the most popular concepts are Internet of Things (IOT), Machine to Machine (M2M) and Big data. All of them point to a radically different approach of computing. These trends give insights into how devices and networks will be evolving going forward. It is a change that businesses should start acknowledging and catching up in order to stay competitive.

The technology has matured to the point where it does much more than solving simple problems. For instance, in a country biologists plant over a million pots containing various seeds in order to find out which ones grow the best in an array of weather conditions. Since the spots of land they study are located in various parts of the country it is a logistical challenge for the biologists to monitor both growth rate and environmental conditions accurately and efficiently. The solution was to implement a series of wireless sensors


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connected to a network that monitors the changes and sends automatically this information to a central location.

Another example of Internet of Things in action: the transport networks in various cities are equipped with sensors that broadcast the exact position of the trains, trams and buses. This information is directly sent to the general public who uses it to easily plan their journey through a number of innovative mobile applications that can easily update commuters in real time on their arrival time and position. Other types of tra� c sensors can monitor in real time tra� c conditions hence optimizing tra� c fl ow. This information can also help urban planners chart out e� cient transportation routes.

An everyday example of emerging Internet of Things technology is the adoption of sensors that monitor sporting performance. Nike+ sensors are designed to collect workout data which it sent to a central server that users can access via their computer in order to analyze their performance and measure progress.

Changing business Internet of Things will change the way businesses interact with their market audience and define their products. Advanced supply chain applications will help businesses cost effectively monitor storage conditions and products tracking. Near Field Communication (NFC) payments for public transport or consumer products is becoming increasingly popular as it is safe and just requires a simple swipe of a cell phone. Businesses will also use this technology to give relevant advice to their customers based on their shopping habits, medical conditions or existing inventory, hence building credibility and customers’ loyalty.

On an industrial level, Machine to Machine (M2M) technology helps with accurate machine diagnosis. Automatic monitoring systems instantly alert when oxygen and toxic gas levels inside a plant increase improving worker safety. Automatic temperature control systems in medical fridges and cold storage units help prevent wastage or shortages due to blackouts or machine malfunction.

Since the idea was originally conceived many years ago, Internet of things didn’t really progress until recently. Consumers were not that interested about controlling their fridge via the internet, and the idea of the refrigerator automatically ordering milk when it is about to run out, seemed to scare most people. But the behaviors changed and Internet of Things has begun to gain great traction due to a large number of RFID enabled devices that are available today, and a fast growing group of early adopters for this technology. The practical use of the technology is endless and we can expect to see an exponential rise of the Internet of Things very soon.

Um outro exemplo quotidiano da Internet das Coisas emergente é a adoção de sensores que monitorizam o desempenho desportivo. Dispositivos como Nike+, concebidos para recolher dados nas sessões de treinos, que são enviados para um servidor a que os utilizadores acedem através dos seus computadores, permitindo a análise do seu desempenho e os respetivos progressos.

Transformar os negócios A Internet das Coisas mudará a forma de interação entre as empresas e os seus mercados, bem como a definição dos seus produtos. Aplicações sofi sticadas para a logística ajudarão as empresas a monitorizar, de forma economicamente viável, as condições de armazenamento e o rastreamento dos seus produtos. Os pagamentos via Comunicação de Campo Próximo (Near Field Communication, NFC) aplicados aos transportes públicos ou bens de consumo, torna-se cada vez mais popular, uma vez que é seguro e exige apenas o uso de um telemóvel. Muitas empresas utilizarão também esta tecnologia para aconselhar os seus clientes, com base nos seus hábitos de consumo, problemas médicos ou qualquer outro histórico, solidificando a sua credibilidade e garantindo a fi delização dos clientes.

A nível industrial, a tecnologia M2M, de Máquina para Máquina, ajuda a diagnosticar com precisão outras máquinas. Há sistemas de monitorização automáticos que alertam instantaneamente para o aumento do nível de oxigénio ou gases tóxicos numa unidade fabril, fomentando a segurança dos trabalhadores. Os sistemas de controlo automático de temperaturas em frigorífi cos médicos e unidades de armazenamento a frio ajudam a prevenir os desperdícios ou a escassez, em virtude de falhas energéticas ou avaria de máquinas.

Apesar de a ideia ter sido concebida há muitos anos atrás, a Internet das Coisas só recentemente começou a progredir. Os consumidores não estavam assim tão interessados em controlar a sua geladeira pela Internet, e a ideia de que o frigorífi co poderia encomendar mais leite automaticamente, se notasse que os pacotes iam acabar em breve, parecia assustar a maior parte das pessoas. Mas a verdade é que os comportamentos se alteraram e a Internet das Coisas começa a ganhar terreno devido a um grande número de dispositivos com RFID atualmente disponíveis, e a um grupo cada vez maior de utilizadores pioneiros desta tecnologia. As utilizações práticas desta tecnologia são infi ndáveis e devemos esperar um crescimento exponencial da Internet das Coisas muito em breve.

“These trends give insights into how

devices and networks will be evolving going

forward.”

“Estas tendências ajudam a

compreender a evolução futura dos dispositivos e redes de comunicação...”

“...Internet of Things didn’t really progress until recently.”

“... a Internet das Coisas só recentemente começou a progredir.”


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Anecdotal evidence suggests people have short memories for catastrophic losses.After Hurricane Katrina induced massive fl ooding in New Orleans in 2005, the National Flood Insurance Program witnessed a 53% nationwide increase in new fl ood policies issued the following year — only to watch new purchases drop back to pre-2005 levels — a 33% cancelation rate of existing policies — by 2008.

We conducted studies in which participants had a monetary incentive to learn from experience how to best protect against losses from hurricanes. We used computer simulations to study how individuals learn to make decisions about investing in hurricane preparedness. Participants made recurrent decisions about how much to invest in short-term protection against immediate threats, and in longer-term protection against future threats. Participants were paid based upon their fi nal net worth in the game.

Results: The primary motivator of decisions to invest in protection is the size of experienced losses— not losses that are avoided. The more eff ective an investment is in preventing harm, the more di� cult it is for decision makers to remember the need for the investments.Storm damage caused people to increase their investment in protection immediately after a storm, but investments were not sustained over time. Investments in protection increased during the

A experiência sugere que as pessoas possuem memória curta no que toca a perdas catastrófi cas.Depois das inundações maciças em Nova Orleães em 2005, provocadas pelo Furacão Katrina, o National Flood Insurance Program (Programa Nacional de Seguro contra Inundações) registou no ano seguinte um aumento de 53%, a nível nacional, da emissão de novas apólices contra o risco de inundação. Porém, as novas subscrições voltaram a cair para níveis pré-2005, o que representa uma taxa de cancelamento, em 2008, de 33% das apólices contratadas.

Conduzimos investigações nas quais os participantes recebiam incentivos monetários para aprender pela experiência a proteger-se da melhor forma possível contra as perdas provocadas por furacões. Utilizámos simulações por computador para estudar de que forma os indivíduos aprendem a tomar decisões de investimento em medidas de prevenção contra furacões Os participantes tomavam decisões recorrentes sobre a quantia a investir em proteção de curto prazo contra ameaças imediatas e em proteção de longo prazo contra ameaças futuras. Os participantes foram remunerados com base no seu património líquido aquando do fi nal do jogo.

Failing to learn from experience about catastrophesA incapacidade de aprender com a experiência em catástrofes

The Wharton Risk Center: Informed Decisions on Catastrophe Risks

Durante três décadas, a Wharton Business School’s Risk Management and Decision Processes Center em Filadélfi a (EUA) tem estado na vanguarda da pesquisa aplicada, visando a promoção de políticas públicas e corporativas que permitam enfrentar eventos de baixa probabilidade de ocorrência mas de consequências potencialmente catastrófi cas. Os “Issue Briefs” (resumos dos estudos) são produzidos pela nossa equipa no sentido de partilhar conhecimento especializado e avançado com profissionais de todo o mundo numa linguagem não-técnica, para que a tomada de decisões seja realizada de forma esclarecida.Professor Erwann Michel-Kerjan, diretor

For three decades, the Wharton Business School’s Risk Management and Decision Processes Center in Philadelphia has been at the forefront of basic and applied research to promote effective corporate and public policies for low-probability events with potentially catastrophic consequences. Issue Briefs by our team aim at distilling advanced knowledge to professionals around the world in non-technical terms so they can make more informed decisions.Professor Erwann Michel-Kerjan, Managing Director

The Wharton Risk Center and FullCover partner to feature a periodical section dedicated to the issues of catastrophe risks around the world. Here is the fi rst report of the series.

O Wharton Risk Center, em parceria com a FullCover, inicia nesta edição uma rubrica dedicada aos riscos catastrófi cos em todo o mundo.

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Resultados: O fator primário para as decisões de investimento em medidas de proteção está relacionado com o volume das perdas já vivenciadas e não nas perdas que se conseguiram evitar. Quanto mais efi caz for o investimento na prevenção de perdas, mais difícil é para as pessoas lembrarem-se da necessidade de investir.Os danos provocados por uma tempestade levaram as pessoas investir mais em proteção imediatamente após uma tempestade, mas estes investimentos foram descontinuados ao fi m de algum tempo. Os investimentos em proteção aumentaram durante as simulações da primeira temporada de furações, mas caíram no início da temporada seguinte. Os dados mostram um paradoxo relativo à proteção: ter evitado perdas graças à proteção adquirida acabou por suprimir investimentos subsequentes, era como se a tempestade nunca tivesse ocorrido. Só a vivência de perdas reais, não imaginadas, se mostrou essencial para convencer os decisores do valor dos investimentos em proteção.

As decisões sobre a prevenção, ou não, eram infl uenciadas sobretudo pela proximidade da tempestade.De forma semelhante ao que se tem observado em estudos no mundo real sobre preparação contra furacões, os participantes reagiam rapidamente à mínima ameaça dos furacões caso se colocasse em causa os sítios onde se encontravam.

As decisões sobre o número de medidas a tomar baseavam-se em fatores como a severidade da tempestade e o volume dos prejuízos sofridos durante as duas últimas tempestades.À medida que as tempestades se aproximavam, os investimentos iniciais em proteção por parte dos participantes não eram seguidos de investimentos posteriores que se mostrassem adequados à escala da ameaça futura. Este subinvestimento era condicionado pelas experiências recentes; quanto mais ou menos severa a última tempestade vivida, maior ou menor o investimento atual em medidas de proteção.

Na nossa investigação, o investimento em medidas de proteção mostrou-se abaixo dos níveis ótimos, tanto nas medidas de proteção a curto como a longo prazo.Observou-se uma ligeira tendência de sobre investimento quando perante tempestades para as quais não requeriam medidas de proteção. Observou-se um persistente e vasto subinvestimento quando perante uma tempestade que apresentava uma ameaça real, variando entre 23%, quando a proteção mínima era ótima, e 44%, numa situação em que a proteção máxima era ótima.

Falha na aprendizagem: As pessoas aprenderam a proteger as suas casas, mas num padrão “dois passos em frente, um passo atrás”.Paradoxalmente, os investimentos em proteção podem autoextinguir-se. Quanto mais sucesso um investimento tiver na proteção e prevenção de perdas

fi rst simulated hurricane season, but regressed at the start of the next. The data show a paradox of protection: the avoidance of losses due to protection suppressed subsequent investments, just as if the storm event never occurred. It was the experience of real — not imagined — losses that seemed essential for convincing decision makers of the value of protective investments.

Decisions of whether to prepare were driven mainly by the proximity of the storm.Similar to what has been observed in some real-world studies of hurricane preparedness, participants were quick to attend to the threat of hurricanes that posed even a slight threat to their locations.Decisions of how much to prepare were driven by factors such as the storm’s strength, and the size of the loss experienced from the last two encountered storms.As storms approached, participants’ initial investments in protection were not followed up by further investments that would be adequate for the scale of the threat they faced. This under-investment was conditioned by recent experience; the greater (or weaker) the previous experienced storm losses, the greater (or weaker) the current investment in protection.

In our studies, investment in protection was below optimal levels for both short-term and long-term protection.There was a slight tendency to over-invest when encountering storms that did not call for protection. There was large and persistent under-investment when encountering storms that posed a real threat, ranging from 23% under-investment when limited protection was optimal to 44% under-investment when maximum protection was optimal.

Failure to Learn: People learned to protect their homes, but with a “two steps forward, one step back” pattern.Investments in protection may be, paradoxically, self-extinguishing The more successful a protective investment is in precluding harm, the more di� cult it becomes to observe its benefi ts. In such cases, reinforcement relies on the ability of the decision maker to imagine what would have happened had the investment not been made.

Learning to make hurricane preparedness decisionsWe undertook studies on the ability of individuals to learn via computer simulation how to make decisions about investing in preparedness for hurricane threats. Participants were told that they would be living for three years in a region that was prone to hurricane threats. Their goal was to make a series of decisions about how much to invest in protection against approaching storms so as to maximize their total net wealth at the end of each year, defi ned as the initial value of their home minus losses due to hurricane damage and investments in protection. The amount of damage caused by a storm depended on its strength and proximity. Potential losses could be mitigated by purchasing protection each time a storm approached. Purchased levels of protection remained in place only for the duration of a given storm; with each new storm, a new decision would need to be made about how much to invest in protection.



Hurricanes appeared as an animated storm icon on the screen. As the storm intensifi ed, the color of the icon would change to refl ect increasing intensity on a 0-to-4 scale, green (category 0) to black (category 4). Investment levels were presented as a choice between two categories: limited protection at a low cost, or complete protection at a high cost. Limited protection was implemented by clicking on a button labeled, “Board Up” on the screen; complete protection was implemented by clicking on a button labeled, “Evacuate.” Repeated clicking of “Board Up” allowed participants to purchase up to 50 points of protection (of a possible 100) in 10-point blocks at a cost of $100 per block. Clicking “Evacuate” increased their protection to 100 points at a cost of $2,500. After each storm (whether it hit land or not) participants were taken to a “damage assessment” screen that revealed how much damage (in dollars) they suff ered from the storm, plus the theoretical amount of damage they would have suff ered had they not invested in protection.

e danos, mais difícil se torna observar os seus benefícios. Nestes casos, a manutenção do investimento ou o seu reforço depende da capacidade do decisor imaginar o que teria acontecido se o investimento não tivesse sido feito.

Aprender a tomar decisões de preparação contra furacões.Levámos a cabo estudos sobre a capacidade individual de, via simulação por computador, aprender a tomar decisões sobre investimentos a fazer na prevenção contra ameaças de furacões. Os participantes foram informados de que viveriam, durante três anos, numa região propensa a ameaças de furacões. O seu objetivo era tomar uma série de decisões sobre o montante a investir em proteção contra tempestades que se aproximassem das suas casas, de modo a maximizar o seu património líquido total ao fim de cada ano, defi nido como valor inicial da sua casa menos prejuízos provocados por furacões e investimentos em proteção. A quantidade de danos causados por uma tempestade dependia da sua severidade e proximidade. As perdas potenciais podiam ser mitigadas adquirindo proteção de cada vez que uma tempestade se aproximava. Os níveis de proteção adquiridos eram válidos somente durante a passagem de uma tempestade; a cada nova tempestade, os participantes teriam de tomar nova decisão sobre quanto investir em proteção.

Os furacões apareciam em forma de ícones animados no ecrã. À medida que a tempestade ganhava intensidade, a cor do ícone mudava para refl etir a intensidade crescente numa escala de 0 a 4, de verde (categoria 0) a negro (categoria 4). Os níveis de investimento eram apresentados sob a forma de uma escolha entre duas categorias: proteção limitada a baixo custo, ou proteção completa a custo elevado. A proteção limitada era implementada se os participantes clicassem no botão com o rótulo “Board Up” no ecrã; a proteção completa era implementada se clicassem no botão com o rótulo “Evacuate”. Premindo de forma repetida o botão “Board Up” permitiria aos participantes comprar até 50 pontos de proteção (num total possível de 100) em blocos de 10 pontos, custando $100 cada bloco. Ao clicar em “Evacuate” aumentava a sua proteção em 100 pontos mas custava $2.500. Após cada tempestade (quer esta chegasse a terra ou não), os participantes eram conduzidos a um ecrã de avaliação dos danos que revelava o prejuízo sofrido em dólares, causado pela tempestade, mais o volume de danos que teriam sofrido, em teoria, se não tivessem investido em medidas de proteção.

INFORMED DECISIONS ON CATASTROPHE RISKS issue briefs are published by the Wharton Risk Management and Decision Processes Center of the University of Pennsylvania. For additional information, contact Erwann Michel-Kerjan, [email protected].

The Wharton Risk Center: Informed Decisions on Catastrophe Risks

Founded in 1881 as the fi rst collegiate business school, the Wharton School of the University of Pennsylvania is recognized globally for intellectual leadership and ongoing innovation across every major discipline of business education. With a broad global community and one of the most published business school faculties, Wharton creates economic and social value around the world.

About the Wharton School

Robert Meyer ([email protected]) is the Gayfryd Steinberg Professor and Co-Director of Wharton’s Risk Management and Decision Processes Center. He is a noted scholar whose research focuses on consumer decision analysis, sales response modeling, and decision making under uncertainty. Professor Meyer’s work has appeared in a wide variety of professional journals and books, including the Journal of Consumer Research, the Journal of Marketing Research, Marketing Science, and Management Science.

About the Author

Robert Meyer ([email protected]) é Professor Gayfryd Steinberg e Codiretor do Wharton’s Risk Management and Decision Processes Center. É um académico de renome cuja investigação se centra na análise de decisões de consumo, modelação de resposta às vendas, e tomada de decisões em contexto de incerteza. O trabalho do Professor Meyer tem sido publicado em diversas publicações especializadas e livros, incluindo o Journal of Consumer Research, o Journal of Marketing Research, Marketing Science, e Management Science.

Sobre o Autor

Figure 1. Storm motion and mitigation decisionsFigura 1. Movimento da tempestade e decisões para a sua mitigação


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Some call it pioneering spirit. Some call it pushing the envelope. At Swiss Re Corporate Solutions, we simply call it doing our job. We draw upon our broad scope of global insurance capabilities to respond to your needs in ways that are as practical as they are innovative - from standard property and casualty insurance covers and multi-line programmes to highly customised solutions. No wonder we’re insuring the Solar Impulse programme, the first manned aircraft designed to circumnavigate the globe on solar power alone. When we work together and combine our expertise, visions can literally take flight. Risk is our raw material; what we create for you is opportunity.

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