Abstract

This  thesis  investigates what  large business‐to‐business organizations should  focus on, when 

they  change  their  business model  from  being  based  on  product  sales  to  being  based  on 

solution  sales. When organizations  are based on  solution  sales,  they  focus  on  creating  and 

delivering customized products or services, which can improve the business of their customers. 

As the  investigation carried out  in the thesis  is based on what organizations should focus on, 

when  they  change  into  solution  sales,  the  two main  theoretical  subjects  of  the  thesis  are 

“change management” and “solution sales”.  

 

The thesis has been conducted as a case study and Ericsson Latin America has been the unit of 

analysis. Ericsson represents a valid unit of analysis as they are currently transforming  into a 

business model which  is based on  solution  sales. As  the analysis provided great  insight  into 

Ericsson’s transformation, we  found  it appropriate to develop specific advises  for Ericsson  in 

order to improve their chance of a successful transformation. These are included in the thesis.  

 

Finally,  the  investigation has  found seven  focus points we believe  large business‐to‐business 

organizations  should  focus on, when  they  change  their business model  into being based on 

solution sales. The analysis has triggered the identification of the seven focus points, which are 

all  backed  up  by  the  theory  section.  Last,  it  is  shown when we  believe  the  different  focus 

points should be emphasized during a transformation.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Preface

This Master’s  thesis  is conducted  in connection with  the completion of  the master’s degree; 

International Technology Management at Copenhagen Institute of Technology.  

 

The purpose of the master’s thesis is to demonstrate the ability to deliver a report that is both 

valid  and  reliable  through  the  understanding  and  use  of  different  academic  theories. 

Furthermore,  it  is  to  prepare  a  suitable  analysis  based  on  relevant  theories  and  to make 

thought reflections. 

 

The  thesis  investigates  a  general  phenomenon  and  uses  Ericsson  Latin  America  (after  this, 

Ericsson)  as  the  unit  of  analysis.  Therefore,  the  thesis  is  conducted  in  cooperation  with 

Ericsson Region Latin America in São Paulo, Brazil.  

 

Acknowledgements

This thesis would not have been possible without the  invaluable help and support of several 

people  to whom we would  like  to express our gratitude. First of all we would  like  to  thank 

Ericsson  for hosting us during  the  first  two and half months of our  thesis process. Especially 

from  Ericsson we would  to  thank Hans  Sjögren  and Bengt Rosengren  for  their  support  and 

guidance, and also Jesper Rhode for facilitating the cooperation. We would also like to express 

our gratitude to all the employees  in Ericsson who have taken their time to elaborate on the 

transformation process and kindly answered our questions.  

 

Additionally, we have  to  thank our supervisor Samuel Brüning Larsen  for his competent and 

constructive  feedback  during  the  supervision  process,  but  also  for  showing  a  great  deal  of 

flexibility regarding the communication, while we were situated in Brazil. 

 

       

TaTable

Lis

Lis

1. Int

2. Pro

2.1

2.2

3. Me

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

3.8

3.9

4. The

                     

able oe of Contents

t of tables ...

t of figures ..

troduction ....

oblem statem

1. Research q

2. Delimitatio

ethodology ..

1. Introductio

2. Strategy of

3. Case study

4. Unit of ana

5. Process de

3.5.1. The in3.5.2. The an3.5.3. The fin

6. Theory sel

7. Data collec

3.7.1. Data c3.7.2. Choice3.7.3. Interv

3.7.3.1. Ex

3.7.4. Docum3.7.5. Archiv3.7.6. Direct

8. Methodolo

9. Quality ass

3.9.1. Validit3.9.2. Validit3.9.3. Validit3.9.4. Validit3.9.5. Bias re

eory ............

                      

of Cons ..................

....................

....................

....................

ment ...........

questions ....

ons ..............

....................

on................

f methodolo

y design .......

alysis ...........

escription ....

itial phase ..nalysis .........nal phase ....

ection .........

ction ............

collecting mee of data coliews ............

xecution of i

ments ..........val records ... observation

ogy regardin

surance .......

ty and reliabty and reliabty and reliabty and reliabegarding the

....................

                      

ntents....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

ogy ................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

ethods .........lecting meth....................

nterviews ....

....................

....................n ...................

g the analys

....................

ility regardinility regardinility regardinility regardin analysis ......

....................

                      

s ....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................hods .................................

....................

....................

....................

....................

is .................

....................

ng interviewsng documentng archival reng direct obs....................

....................

                      

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

s ..................ts .................ecords ..........servation ..........................

....................

                      

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

                      

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

  

     1  

....... 1 

....... 4 

....... 4 

....... 6 

....... 8 

....... 8 

....... 8 

..... 10 

..... 10 

..... 10 

..... 11 

..... 12 

..... 14 

..... 14 

..... 14 

..... 15 

..... 15 

..... 16 

..... 16 

..... 18 

..... 19 

..... 20 

..... 21 

..... 22 

..... 22 

..... 23 

..... 23 

..... 23 

..... 24 

..... 24 

..... 25 

..... 25 

..... 27 

 

       

4.1

44

4

4

444

4.2

44

4

44

5. Eri

6. An

                     

1. Change ma

4.1.1. Introd4.1.2. The un

4.1.2.1. Se

4.1.2.2. Vi

4.1.2.3. Pl

4.1.2.4. H

4.1.2.5. Co

4.1.3. The m

4.1.3.1. “S

4.1.3.2. St

4.1.3.3. M

4.1.3.4. To

4.1.3.5. W

4.1.3.6. M

4.1.3.7. H

4.1.4. The Fr

4.1.4.1. M

4.1.5. How t4.1.6. Under4.1.7. Implic

2. Solution sa

4.2.1. What 4.2.2. Unitin

4.2.2.1. Th

4.2.2.2. Th

4.2.2.3. Jo

4.2.3. Makin

4.2.3.1. M

4.2.3.2. O

4.2.4. Under4.2.5. Implic

csson and th

alysis ...........

                      

anagement .

duction to chnfreezing ph

ense of urge

ision and com

lan reviews a

elp and train

omments to 

moving phase

Soft” and “ha

tructure .......

Measurement

ools .............

Workload ......

Maintaining fo

aving patien

reezing phas

Making the ch

o tackle resirlying thoughcations .........

ales ..............

is solution sag the sales‐ 

he change in

he change fo

oining the sa

ng solution sa

Managing kno

rganization a

rlying thoughcations .........

heir situation

....................

                      

....................

ange managase ..............

ncy ..............

mmunication

and mileston

n people .......

the unfreezi

e ...................

ard” factors .

....................

ts .................

....................

....................

ocus on the “

ce ................

e ..................

hange stick ...

stance in genhts ....................................

....................

ales? ............and marketi

 sales capab

or the marke

les‐ and mar

ales work .....

owledge .......

and other op

hts ....................................

n ...................

....................

                      

....................

gement ............................

....................

n ..................

nes ...............

....................

ing phase ....

....................

....................

....................

....................

....................

....................

“soft” factor

....................

....................

....................

neral ...................................................

....................

....................ng departme

bilities ..........

ting departm

rketing depa

....................

....................

pportunities

....................

....................

....................

....................

                      

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

rs ..................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................ent ...............

....................

ment .............

rtment ........

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

                      

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

                      

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

  

     2  

..... 27 

..... 28 

..... 29 

..... 29 

..... 30 

..... 32 

..... 33 

..... 34 

..... 34 

..... 34 

..... 34 

..... 35 

..... 35 

..... 35 

..... 36 

..... 36 

..... 37 

..... 37 

..... 38 

..... 40 

..... 41 

..... 41 

..... 42 

..... 45 

..... 45 

..... 49 

..... 51 

..... 52 

..... 53 

..... 53 

..... 54 

..... 55 

..... 56 

..... 59 

3

6.1. How far in the change is Ericsson? ................................................................................... 60

6.2. Sense of urgency .............................................................................................................. 61

6.3. Vision ................................................................................................................................ 63

6.4. Training ............................................................................................................................. 67

6.5. Workload .......................................................................................................................... 69

6.6. Milestones and evaluation ............................................................................................... 71

6.7. Resistance ......................................................................................................................... 75

6.8. Customer orientation and understanding ....................................................................... 78

6.9. Knowledge sharing ........................................................................................................... 79

6.10. Alignment ....................................................................................................................... 82

6.11. Measurements ............................................................................................................... 85

6.12. Prioritization ................................................................................................................... 87

6.13. Speed of change ............................................................................................................. 88

6.14. Conclusions for the analysis ........................................................................................... 91

6.15. What should Ericsson focus on now? ............................................................................ 93

7. What should organizations focus on? ..................................................................................... 98

7.1. Create a sufficient sense of urgency ................................................................................ 98

7.2. Create a clear vision ......................................................................................................... 98

7.3. Train employees ............................................................................................................... 99

7.4. Plan and set milestones ................................................................................................... 99

7.5. Align measurement systems .......................................................................................... 100

7.6. Prioritize customers ....................................................................................................... 100

7.7. Initiate internal marketing ............................................................................................. 101

7.8. Reflections ...................................................................................................................... 102

8. Conclusion ............................................................................................................................. 105

9. References ............................................................................................................................. 106

Appendix 1, Preliminary interview list ...................................................................................... 110

Appendix 2, Preliminary interview notes .................................................................................. 111

Appendix 3, Semi-structured interview list ............................................................................... 115

Appendix 4, Interview questions ............................................................................................... 116

Appendix 5, Semi-structured interview notes .......................................................................... 118

 

       

Lis

Table

Table

 

Lis

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

                     

t of tab

e 1, Six meth

e 2, Advantag

t of figu

e 1, Case stu

e 2, Organiza

e 3, Illustrat

e 4, The imp

e 5, Strategi

e 6, Changin

e 7, Market 

e 8,  Links b

customer re

e 9, Internal

e 10, Solutio

e 11, Forme

e 12, New b

e 13, Is Erics

e 14, Has the

e 15, Foreca

e 16, Is there

e 17, Foreca

e 18, Is this c

e 19, Does m

e 20, Are em

e 21, Does e

e 22, Has the

e 23, Has the

e 24, Is the t

e 25, The im

                      

les

ods for data

ges and disa

ures

udy designs .

ational diagr

ion of the pr

portance of h

c continuum

ng the empha

opportunitie

etween  con

tention and 

 and externa

on sales infor

r business st

usiness struc

sson a produ

ere been cre

st for region

e a clear visio

st for region

change the r

management

mployees rec

employees un

e change inc

ere been pre

transformati

mportance of 

                      

collection, t

dvantages of

....................

ram, Ericsson

rocess in chro

having a good

m Source: Kot

asis in strate

es downstrea

sulting orien

profitability 

al marketing 

rmation flow

tructure in Er

cture in Erics

ct or solutio

eated a sense

nal sales if no

on for the tr

nal sales, if th

right directio

t believe in th

eiving trainin

nderstand th

creased the w

epared miles

on being eva

having miles

                      

their strengt

f the differe

....................

n ..................

onological o

d vision .......

tter and Schl

egic sales from

am in the su

nted  sales m

growth, Sou

roles. ..........

w ..................

ricsson ........

sson .............

n selling com

e of urgency

othing is don

ransformatio

he change is 

on for Ericsso

he vision? ...

ng? ..............

heir role? .....

work load? ..

stones for th

aluated? ......

stones .........

                      

hs and weak

nt interview 

....................

....................

rder .............

....................

esinger, 197

m manufactu

pply chain ...

management

urce: Pelham

....................

....................

....................

....................

mpany? ........

? ..................

e Source: Er

on? ...............

implemente

on? ...............

....................

....................

....................

....................

e transforma

....................

....................

                      

knesses Sour

types ..........

....................

....................

....................

....................

79 Adapted ..

urer to end‐u

....................

t programs  a

, 2006 .........

....................

....................

....................

....................

....................

....................

icsson .........

....................

ed .................

....................

....................

....................

....................

....................

ation?..........

....................

....................

                      

rce: Yin, 2009

....................

....................

....................

....................

....................

....................

user ............

....................

and perform

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

  

     4  

9 ... 17 

..... 20 

..... 11 

..... 13 

..... 15 

..... 30 

..... 39 

..... 44 

..... 45 

mance, 

..... 48 

..... 50 

..... 54 

..... 57 

..... 57 

..... 60 

..... 61 

..... 62 

..... 63 

..... 64 

..... 65 

..... 66 

..... 67 

..... 69 

..... 70 

..... 72 

..... 73 

..... 74 

 

       

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

Figur

 

 

                     

e 26, Is there

e 27, Is resis

e 28, Resista

e 29, Are Eri

e 30, Does E

e 31, Are the

e 32, Does th

e 33, Is Erics

e 34, Has the

e 35, Is there

e 36, Is the c

e 37, Interde

e 38, When 

                      

e resistance 

stance being 

ance located 

csson emplo

Ericsson shar

ere proper to

he sales and

sson good at 

e measurem

e a good join

change happ

ependencies

to emphasiz

                      

toward the c

confronted?

in Ericsson ..

oyees custom

e knowledge

ools for know

 marketing d

working cro

ent system b

nt prioritizati

pening too fa

 of problems

e the focus p

 

                      

change? ......

? ..................

....................

mer oriented

e about the c

wledge shari

department c

oss functiona

been aligned

ion of oppor

ast or too slo

s and solutio

points ..........

                      

....................

....................

....................

? ..................

customers? ..

ng in Ericsso

cooperate e

ally? ..............

d with the tra

rtunities? .....

w? ...............

ons ...............

....................

                      

....................

....................

....................

....................

....................

on? ...............

nough? .......

....................

ansformation

....................

....................

....................

....................

                      

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

....................

n? ...............

....................

....................

....................

....................

  

     5  

..... 75 

..... 76 

..... 77 

..... 78 

..... 80 

..... 82 

..... 83 

..... 85 

..... 86 

..... 87 

..... 89 

..... 96 

... 101 

 

       

1. The p

differ

to  th

busin

tough

includ

challe

dema

creat

Non‐w

able 

abilit

Becau

but n

than 

is cru

to m

unde

 

But h

The  r

entai

a  sta

incre

comp

is obt

to of

need

other

 

For la

the in

                     

Introdpowers of th

rent market 

he  increased

ness all over

h wherever y

des the risk t

enged  by  co

ands for pro

tive and effic

western com

to compete 

ies  have  gr

use of this, t

not yet  the w

their wester

ucial that any

aintain  the 

rgo large tra

how do comp

recent  deve

ls that the p

andard  prod

asing  amoun

panies want t

tained throu

ffer products

s they did no

r companies 

arge busines

nterest of th

                      

ductioe globalizatio

opportunitie

d  competitio

r  the world, 

you go. As th

that compan

ompanies  fr

fit. Years ag

cient in their

mpanies can 

equally wit

rown  with  i

they now fin

western pric

rn competito

y organizatio

interests  of

ansformation

panies make

lopment, w

product or se

duct.  For  th

nt of  custom

to know as m

ugh registrat

s which  fit e

ot even know

in order for 

s‐to‐busines

eir custome

                      

on on are unavo

es, the globa

on.  Without

but when  c

he globalizati

nies with a w

rom  other  c

o,  it was com

r way of doi

be at least a

h even  the m

ncredible  sp

nd themselve

ce  level, whi

ors. In order 

on operates 

f  their  custo

ns, hoping th

e sure that th

hen  it  come

ervice should

e  everyday 

mer or user 

much as poss

ion and onli

exactly  the n

w they had. 

them to offe

ss organizatio

rs, organizat

                      

oidable. Com

alization brin

t  any  greate

competitors 

ion allows co

western cultu

countries  wi

mmonly kno

ng business.

as technical

most  recogn

peed,  if  pos

es  in a posit

ich allows  th

 to be able t

as efficient a

omers.  In  or

hat the chang

hey actually 

es  to  produ

d fit the cust

consumer, 

information

sible about t

ine surveillan

needs and  re

The custom

er suitable p

ons, the tren

tions have d

                      

mpanies bene

ngs, but at t

er  problems

are able  to 

ompanies to

ure and west

ith  different

own that non

. That, howe

ly skilled and

nized wester

ssible,  even 

tion where t

hem  to  sell 

to keep up w

as possible, 

rder  to  do  s

ge will lead t

maintain th

cts  and  serv

tomer as mu

this  is  espe

n  collection 

the custome

nce. The kno

equirements

er or user in

roducts or se

nd is similar. 

eveloped a b

                      

efit from the

he same tim

,  companies

do  the  sam

do business

ern demand

t  cultures  a

n‐western co

ever, is not t

d efficient to

rn companie

faster  than

hey possess 

their produc

with this toug

and at the s

so,  companie

o a brighter 

e interest of

vices,  is  cus

ch as possib

ecially  reflec

on  the  Inter

rs or users a

owledge  is th

s of  specific 

nformation c

ervices to th

Because of t

business mod

                      

ese in terms 

me they suffe

s  are  able 

me,  competit

s anywhere, 

ds for profit c

nd  more  m

ountries wer

the case any

oday and the

es. Their skil

n  their  econ

 western ab

cts  less expe

gh competit

same time be

es  now  and

future. 

f their custo

stomization 

ble and not ju

cted  throug

rnet.  Increas

nd the know

hen used  in 

customers o

can also be s

eir custome

the need to 

del different

  

     6  

of the 

er due 

to  do 

tion  is 

it also 

can be 

modest 

re  less 

more. 

ey are 

ls and 

nomy. 

ilities, 

ensive 

tion, it 

e able 

d  then 

mers? 

which 

ust be 

h  the 

singly, 

wledge 

order 

or  the 

old to 

rs.  

retain 

t from 

 

       

the  t

based

obtai

solut

exclu

highe

Howe

trans

 

                     

ypical mode

d  on  selling

ning knowle

ions  that  a

sively to eac

er costs relat

ever, changi

sformation.   

                      

el which  is b

g  customized

edge about  t

re  suited  sp

ch customer

ted to each s

ng  into a so

                      

based on  tra

d  solutions 

the custome

pecifically  to

r, they can b

sale, it can a

lution selling

 

                      

nsactional p

which  fit  t

ers and  their

o  certain  cu

e of great va

also build up

g company  i

                      

product  sales

the  specific

r situation a

ustomers.  A

alue and tho

more comp

is difficult an

                      

s. The new b

customers. 

nd  thereby 

As  the  solut

ough selling 

ulsive custom

nd  it  is a dra

                      

business mo

This  is  don

be able  to c

tions  are  cr

solutions inv

mer relation

astic and co

  

     7  

odel  is 

ne  by 

create 

reated 

volves 

nships. 

mplex 

 

       

 

2. The p

 

What

their 

 

2.1

In ord

•

•

•

 

2.2

Deriv

Struc

and f

the a

more

state

 

Furth

also 

busin

in the

 

                     

Probproblem stat

t  is  importan

business mo

. Resea

der to answe

How shou

How  sho

compared

How is a 

solution s

. Delimi

ved  from  the

ctures  in sma

furthermore,

academic  the

e complex st

ment.    

hermore, the

made  becau

ness organiza

e thesis in lar

                      

lem stement of the

nt for  large b

odel from bei

arch que

er the proble

uld organiza

ould  large  b

d to product 

specific orga

sales?  

itations

e problem  s

all‐ or middle

, the structu

eories applie

ructure, we 

e thesis focu

use much  of

ations. In add

rge business

                      

tateme thesis is: 

business‐to‐b

ing based on

estions

em statemen

tions carry o

business‐to‐b

sales? 

anization ha

s

tatement,  th

e sized orga

re in large o

ed  in  the  the

think it is ap

ses on busin

f  the  theory

dition, we be

‐to‐consume

                      

ment

business org

n product sal

nt, we have d

out change in

business  org

ndling a cha

he  target gr

nizations are

rganizations

esis  is devel

ppropriate to

ness‐to‐busin

y  applied  in 

elieve that t

er organizati

                      

ganizations t

les to being b

defined the f

nitiatives? 

ganizations 

ange from be

oup  for  the

e often diffe

s is often mu

oped  for  lar

o include thi

ness organiza

the  thesis  i

he opportun

ons would b

                      

o focus on w

based on solu

following res

operationali

eing based on

thesis  is  lar

erent from  la

ch more com

rge organizat

is delimitatio

ations. This 

is  developed

nities to appl

be very limite

                      

when they ch

ution sales? 

search quest

ize  solution 

n product sa

rge organiza

arge organiza

mplex. As mu

tions due  to

on in the pro

particular fo

d  for  busine

ly the theory

ed.  

  

     8  

hange 

ions: 

sales 

ales to 

ations. 

ations 

uch of 

o  their 

oblem 

ocus is 

ess‐to‐

y used 

 

       

No d

in the

organ

uniqu

know

 

                     

elimitations 

e thesis shou

nizations wh

ue  technical

wledge.     

                      

have been m

uld be opera

hich possess 

l  knowledge

                      

made regard

ting in. How

very special

e,  but  it  cou

 

                      

ding what ki

wever, it is be

l or specific 

uld  also  be

                      

nd of  indust

elieved that t

knowledge. 

  financial  k

                      

try the organ

the thesis is 

In many cas

nowledge  o

                      

nizations tar

most releva

ses, this wou

or  other  typ

  

     9  

rgeted 

ant for 

uld be 

pes  of 

 

        

3. As  re

angle

have 

given

 

3.1

The  f

execu

of the

of the

 

The m

Desig

only 

Instea

 

3.2

The f

an  ap

strate

•

•

•

•

•

It is d

study

collec

                     

Metheports can b

e  to  take. Th

made  some

n much thoug

. Introd

following  se

uted during t

e project. Th

e analysis, bo

methodology

gn and Meth

be  describe

ad of describ

. Strate

first method

ppropriate  a

egies.     

Experime

Surveys 

Archival a

History 

Case stud

decided to ap

y present phe

cting metho

                      

odoloe approache

his  implies h

e  stronger a

ght and cons

uction

ction will  de

this project. 

he section co

oundaries, a

y will be  co

hods, by Rob

ed  when  the

bing method

egy of m

ical decision

answer  to  th

ent 

analysis 

dy 

pply a case s

enomena us

ds make  it p

                      

ogy ed  from  sev

owever  the 

nd more  co

sideration.    

escribe  and 

The purpose

ntains strate

nd selection

nducted  and

bert K. Yin 20

e  underlying

ical theory in

methodo

 to make is 

he  problem 

study approa

ing different

possible  to  i

                     

eral differen

possibility  t

mpelling  fin

 

show  how 

e of the sect

egy regarding

n of theory. 

d  looked up

009” [Yin, 20

g  theory  cre

n general, fo

ology

to decide w

statement. 

ach. This is d

t kind of data

investigate p

                      

nt angles,  it 

that a differ

dings. There

the method

tion is to ens

g data collec

pon  accordin

009]. Genera

eates  a  basi

ocus will be o

hich strategy

Yin  distingu

ecided as ca

a collecting m

present proc

                      

is necessary

ent angle of

efore,  this d

dology  has  b

sure the valid

ction, data pr

g  to  “Case 

al theory on 

is  for  a met

on the choice

y to apply in

uishes  betwe

ase studies m

methods. Th

cesses, beha

                      

y  to decide 

f approach w

ecision  shou

been  though

dity and relia

rocessing, pr

Study Resea

methodolog

thodical  dec

es made and

n order to pr

een  five  diff

make it possi

hese differen

aviors or atti

  

    10  

which 

would 

uld be 

ht  and 

ability 

rocess 

arch  – 

gy will 

cision. 

d why.  

rovide 

ferent 

ble to 

t data 

itudes 

 

        

etc. a

docu

collec

 

3.3

This s

sever

desig

1 reg

 

 

The f

case 

embe

                     

and thus, an

ments  in  or

cting method

. Case s

section outli

ral  different

gned before d

arding case d

figure shows

study and m

edded design

                      

alyze the cu

rder  to  thro

ds will be de

study d

nes the desi

  designs,  an

data collecti

designs. (Yin

s four differe

multiple case

ns. This is ref

                      

rrent situati

ow  light  on,

scribed later

esign

gn of the ca

nd  it  is  imp

on begins. T

n, 2009)  

Figure S

ent designs. 

 studies. The

flected in fou

                     

on. This case

specify  or 

r in this secti

se study app

portant  to  c

he following

 1, Case study dSource: Yin, 200

In general t

ese two type

ur opportuni

                      

e study uses

confirm  cert

ion. See sect

plied in the p

consider  how

g is based on

designs  09 

here are two

es can be div

ities.  

                      

 interviews, 

tain  phenom

tion 3.7  

project. A ca

w  the  case 

Yin’s discuss

o types of ca

vided furthe

                      

archival dat

mena.  These

se study can

study  shou

sion and on 

 

ase studies; 

er into holist

  

    11  

ta and 

e  data 

n have 

uld  be 

figure 

single 

ic and 

 

        

•

•

•

•

Single

it. Th

 

Multi

order

corre

 

Holist

each 

howe

 

This t

is bec

inves

phen

desig

situat

 

3.4

The u

locate

Ericss

Ericss

locat

circle

                     

Single cas

Single cas

Multiple 

Multiple 

e case studie

e purpose of

iple case stu

r  to  compar

elations.  

tic design an

unit. If only

ever, if sever

thesis is con

cause we ar

stigated.  Thi

omenon wit

gn helps mai

tion within t

. Unit o

unit of analys

ed in São Pa

son.  If  we  a

son globally,

ion of the un

e.  

                      

se study (hol

se study (em

case study (h

case study (e

es collect em

f the design 

dies collect 

re  the  indiv

nd embedde

 one focal a

ral focal area

ducted as a 

re only apply

is  is  chosen

thin the give

intain  focus 

he unit of an

f analys

sis of this the

ulo, Brazil. T

at  some  poi

 it will be ex

nit of analysi

                      

listic) 

mbedded) 

holistic) 

embedded)

mpirical data 

is to illustrat

empirical da

idual  units w

d design dist

rea is analyz

as are analyze

holistic sing

ying one ana

n  because 

en time fram

on  the anal

nalysis.  

sis

esis is Ericsso

The thesis on

int  refer  to 

pressed expl

is in the ove

                     

from or abo

te a phenom

ata from or a

with  each  o

tinguish whe

zed within a 

ed within th

le case study

alysis unit an

it  allows  a

me of the pro

ysis unit and

on’s headqu

nly investigat

other  depa

licitly. The fo

rall organiza

                      

out a single u

menon regard

around more

other  and  th

ether there a

given unit, t

e same unit,

y as marked

nd within  th

an  in  depth

oject. Furthe

d  thereby m

arter in the 

tes this regio

artments  wit

ollowing orga

tion. The un

                      

unit and prep

ding the spec

 than one un

hereby  confi

are one or m

the design is

 the design i

on figure 1 

is unit, only

h  investigati

rmore, choo

maintain a ho

region Latin 

on and it will

thin  the  Eric

anizational d

it of analysis

                      

pare analysis

cific unit.  

nit. This is do

irm  or  rejec

more focal ar

s a holistic d

it is embedd

with a circle

y one  focal a

on  of  a  sp

osing a single

olistic view o

America, wh

l be referred

csson  conce

diagram show

s is marked w

  

    12  

s from 

one in 

ct  any 

reas in 

esign, 

ed.  

e. This 

area  is 

pecific 

e case 

of  the 

hich is 

d to as 

ern  or 

ws the 

with a 

 

        

 

Withi

inves

and s

 

Ericss

unde

to‐bu

falls w

 

As m

unde

possi

wron

impro

 

                     

in the analy

stigation. The

sales process

son  is  an  a

rgoing the s

usiness organ

within the ch

mentioned  be

rstanding of

ble for us to

ng.  Therefor

ovements in 

                      

sis unit, seve

e departmen

s.  

ppropriate 

pecific type 

nization and 

haracteristics

efore,  cond

f the analysis

o develop an

re  we  find 

Ericsson. Th

                      

Figure 2, OrgaS

eral departm

nts included a

unit  of  ana

of change in

it has a des

s mentioned

ucting  a  sin

s unit and at

n opinion on 

it  highly  a

he proposals 

                     

anizational diagSource: Ericsso

ments exist. 

are those th

lysis  for  thi

nvestigated in

irable size in

d in the probl

ngle  case  stu

t the same ti

what Ericss

appropriate 

will be inclu

                      

gram, Ericsson on 

Most of the

at are or sho

s  thesis.  Th

n this thesis.

n order to inv

lem stateme

udy makes 

me maintain

on is doing r

to  also  pr

ded after th

                      

 

ese have bee

ould be invol

his  is  becaus

 Furthermor

vestigate an 

ent.  

it  possible  t

n a holistic v

right and wh

ovide  specif

e analysis.   

                      

en  included 

lved in the p

se  it  is  pre

re, it is a bus

 organizatio

to  obtain  a 

view. This ma

hat they are 

fic  proposa

  

    13  

 

in the 

resale 

sently 

siness‐

n that 

deep 

akes it 

doing 

ls  for 

 

        

3.5

The p

been 

 

3.5.

The p

a plan

the  in

theor

analy

ment

single

comb

follow

 

3.5.2

First 

busin

in,  th

unde

the tr

 

Havin

out  s

trans

far an

 

The  a

relev

Know

ident

 

                     

. Proces

process of co

 prepared co

1. The ini

problem stat

nning proces

ndustry and 

ries. Further

ysis  of  this 

tioned categ

e  analysis ha

bined with  t

wed by theo

2. The an

of  all  it  has

ness structur

heir products

rstanding of

ransformatio

ng created  t

specific data

sformation p

nd what peo

analysis of  t

ant  to  two 

wledge from 

tify what the

                      

ss desc

onducting th

ontinuously a

itial phas

tement has b

ss has taken 

would be b

rmore,  it wa

particular  s

ories. Althou

as been  a m

the  limited  t

ry conductio

nalysis

s  been  cruc

re. This  inclu

s and  their c

f  the  region

on program a

his  fundame

 collecting. T

rocess has a

ple truly thin

this  thesis h

subjects  de

these two s

y are doing r

                      

cription

is thesis has 

and do, to so

se

been made in

place. It wa

eneficial for

s been decid

subject  in  a

ugh multiple 

more  realistic

time  frame. 

on was carrie

cial  to  create

udes underst

customers. T

al organizati

and its objec

ental unders

The data co

ctually happ

nk about it e

as, besides 

erived  from 

ubjects have

right and wh

                     

 been divide

ome extent, 

n the wake o

s decided to

r relevant or

ded  that  it s

a  certain  o

 analyses wo

c  choice  giv

After  the  p

ed out.   

e  a  fundam

tanding  thei

Thereafter  it

ion  in  Latin 

cts plus the i

standing of E

ollecting has 

pened, how s

etc.   

the  collecte

the  problem

e been comp

hat they are d

                      

ed in several 

overlap each

of the overa

o conduct a p

rganizations,

should be su

rganization

ould have ma

ven  the  size 

planning  proc

mental  under

r organizatio

t has been  i

America. Th

ncentives be

Ericsson,  the

been done 

successful th

ed data, bee

m  statement

pared to wha

doing wrong

                      

sections. Th

h other.  

ll subject dec

paper that w

based on d

upported by 

that  falls  w

ade a strong

of  the  analy

cess,  thorou

rstanding  of 

on,  the mark

mportant  to

his also enta

ehind.  

e next  step h

in order  to 

he transform

n built on  a

t,  change  an

at Ericsson is

g according to

                      

hese sections

cision. From

was aimed tow

different aca

 a single  in 

within  the  a

ger investigat

yzed organiz

ugh  theory  s

f  Ericsson’s 

kets  they op

o create a d

ails understa

has been  to

find out ho

mation has be

academic  the

nd  solution 

s doing in ord

o the theory

  

    14  

s have 

 here, 

wards 

demic 

depth 

above 

tion, a 

zation 

search 

global 

perate 

eeper 

anding 

 carry 

w  the 

een so 

eories 

sales. 

der to 

y.  

15

3.5.3. The final phase

Based on the analysis and knowledge from the theory, specific proposals have been identified

for Ericsson. After this, the specific proposals were revised and transformed into focus points.

This was done in order to make them general and make them fit all large product based

business-to-business organizations that want to change into a solution selling organization.

The following figure illustrates the process in chronological order.

3.6. Theory selection

Academic theories for this thesis have been chosen in order to provide an adequate answer to

the problem statement. As the problem statement requests an investigation on how

organizations should change their business from being based on selling product to being based

on selling solutions, theories on change management and on solution sales have been

selected.

It has been chosen to include theories on change management to cover the transformational

aspect of companies changing into being based on solution sales. As a change alone implies

many different challenges, it is believed that several of the problems organizations face, are

May

April

21th Feb.

31th May

Organizational overview

Transformation overview

Methodology

Theory investigation

Problem statement

Theory section

Data collection

Analysis

Proposals

Focus points

Figure 3, Illustration of the process in chronological order

 

        

relate

chang

 

Besid

Theo

sellin

to a c

 

By  co

presu

provi

 

The m

enter

Resea

concr

our g

has b

Englis

have 

semin

    

3.7

This s

descr

of ea

other

sectio

 

3.7.

Sever

those

                     

ed exclusive

ge.  

des  change m

ry on solutio

g company 

change, this 

ombining  kn

umed  that  c

de a proper 

majority of a

red through 

arch Databas

rete and foc

geographic  lo

been in São P

sh. Both pub

been  in Po

nars has bee

. Data c

section goes

ribed which 

ach of the ap

r methods w

on on how th

1. Data co

ral different 

e  that are m

                      

ly to the fac

managemen

on sales  is re

should be st

section focu

owledge  fro

comprehensi

answer to th

academic  th

the website 

se. The focus

used on a sp

ocation durin

Paulo, Brazil

blic libraries a

rtuguese or 

en used.  

collectio

s through the

methods thi

pplied data c

with respect 

he interview

ollecting

data collect

most common

                      

t that they a

t,  it  is  decid

elevant to th

tructured an

ses on what 

om  these  th

ve  knowledg

he problem s

eory  comes

of Aalborg U

s has been o

pecific topic.

ng the cond

 where it is 

and universit

Spanish. Be

on

e different ty

s thesis app

collection m

to the comp

s were actua

methods

ting methods

nly used wh

                     

are changing

ded  to  inclu

his thesis as 

nd operated.

organization

eories,  chan

ge  is obtain

statement. 

s  from article

Universitetsb

on articles rat

 Furthermor

uction of the

very difficul

ty libraries h

esides article

ypes of meth

lies and why

methods  is  in

plexity and d

ally executed

s

s exist. Yin d

hen conducti

                      

g and not de

ude  academi

it provides 

 Instead of f

ns should try

nge managem

ed  about  th

es  found on

bibliotek suc

ther than bo

re, books hav

e theory sec

t to find edu

have been se

es,  some ed

hods that ca

y. Thereafter

cluded. As  i

difficulty  in c

d is included

defines the f

ng case stud

                      

ependent by 

ic  theories  o

knowledge o

focusing on 

y to change i

ment  and  so

he overall  su

 different d

h as ProQue

ooks as articl

ve not been 

ction. The ge

ucational tex

arched, but 

ucational m

n be used to

r a more tho

nterviews st

ollecting the

.   

following typ

dies: Docum

                      

the nature 

on  solution 

on how a so

processes re

n to.    

olution  sales

ubject  in ord

atabases  tha

est and EBSC

es are often

 accessible d

eographic  loc

xtbooks writ

all relevant 

aterial  from

o collect dat

orough descr

tand out fro

e data, a sep

pes of metho

mentation, ar

  

    16  

of the 

sales. 

lution 

elated 

s,  it  is 

der  to 

at are 

Ohost 

 more 

due to 

cation 

ten  in 

books 

 prior 

a. It is 

ription 

m the 

parate 

ods as 

rchival 

 

        

recor

2009

 

MethoDocum 

Archiv 

Intervi 

Direct 

Partici

Physic 

 

The 

collec

physi

direct

 

Howe

studi

partic

physi

been 

 

                     

rds,  interview

). The follow

od mentation 

val records 

iews 

observation  

ipant observati

cal artifacts 

best  data  c

ction metho

ical  artifacts

t observatio

ever, it is no

es can be tim

cipative obs

ical artifacts 

 lost or the o

                      

ws,  direct  o

wing table 1 l

StrenStablUnobcase ExactdetaiBroadevent (SamPreci  TargetopicInsighinfere

RealitConte

on  SameInsighmotivInsighInsigh

Table 1, Six me

collection  m

ods  are  best

s.  Others  fit 

n.   

t always pos

me limited a

ervation  tho

or docume

organization 

                      

observations,

ists these me

ngths e – can be reviebtrusive – not cstudy t – contains exals of an eventd coverage – lots and many se

e as those for dse and usually q

eted ‐ focuses ds  htful – providesences and expla

ty – covers eveextual – covers 

e as those for dhtful into interpves htful into culturhtful into technethods for data

S

ethods  dep

t when  a  ca

better whe

ssible to use 

and thereby 

ough  it wou

nts may be 

investigated

                     

,  participant

ethods and d

ewed repeatedreated as a res

act names, refe

ong span of timeettings  

documentationquantitative  

directly on case

s perceived cauanations 

ents in real time context of “ca

irect observatiopersonal behav

ral features nical operationsa collection, thSource: Yin, 200

pend  on  the

ase  study  de

en  analyzing

the best sui

making it im

ld have bee

a suitable m

d is not willin

                      

t  observatio

describes the

Wdly ult of the 

rences and 

e, many 

RBiRbA

)  (A

e study 

usal 

BqRIRi

e se” 

TSwRdCo

on vior and 

SBm

s SA

eir strengths a09 

e  nature  of 

eals with  pa

g  present  ev

table data c

mpossible to 

en  the prefe

method, but 

ng to deliver 

                      

n  and  physi

eir strengths

Weaknesses Retrieveability –Based selectivencomplete Reporting bias –bias of author Access – may be

Same as those Accessibility due

Bias due to pooquestions Response bias naccuracies duReflexivity – intnterviewer wanTime consumingSelectivity – browithout a team Reflexivity – evedifferently becaCost – hours neobservers  Same as those fBias due to partmanipulation ofSelectivity. Availability.  nd weaknesses

the  case  s

ast  events  fo

vents  or  phe

ollection me

collect data 

rred method

cannot be u

it or them.   

                      

ical  artifacts

s and weakne

– can be difficuly, if collection 

– reflects (unkn

e deliberately w

for documentae to privacy rea

orly articulated 

ue to poor recalterviewee givesnts to hear g oad coverage d of observers  ent may proceeause it is being eeded by huma

for direct obserticipant observf events 

s 

study.  Some

or  example 

enomena  su

ethods. Some

through dir

d.  In other 

used as  they

  

    17  

s  (Yin, 

esses. 

ult to find. is 

nown) 

withheld  

ation) asons  

l s what 

ifficult 

ed observed n 

rvation er’s 

e  data 

using 

uch  as 

e case 

ect or 

cases, 

y have 

 

        

There

best 

triang

concl

 

3.7.2

For th

is a s

deep 

this  s

his/h

inves

have 

imple

 

Besid

study

docu

mana

trans

 

Furth

prese

from 

the  d

differ

been 

almo

chang

data 

collec

acces

                     

efore the dat

while still po

gulate which

lusions more

2. Choice

his particula

ingle case st

 knowledge 

situation  as 

er  knowledg

stigating  a p

been perfor

emented and

des  interview

y  consist ma

ments  have

agers. These

sformation p

hermore,  so

ented any ne

the  intervie

data  is  trian

rent  databas

 preferable 

st  solely  to 

ge process  i

and using  it

cting this typ

ss  to  the  da

                      

ta collection

ossible to ca

h  is  an  adva

e reliable.    

e of data c

r case study

tudy conduct

of the inves

an  interview

ge  to  the  in

resent  even

rmed in orde

d handled th

ws, documen

ainly  of man

e  been  retr

 documents 

rogram and 

me  data  ha

ew evidence

ews. Support

ngulated  and

ses  covering

to base  the 

interviews  t

n Ericsson. T

t  the  right w

pe of data h

atabases  tho

                      

 methods th

rry out. Furt

antage  as  it

collecting

, interviews 

ted within a 

stigated area

wee who  ha

nvestigator  r

t which  is  e

er to get a cl

e transforma

nts have bee

nagement  p

rieved  from

have been c

its processes

as  been  ret

e, but  it supp

ting some of

d  thereby  b

g  sales  proce

data collect

to  identify w

This  is becau

way can mak

as been diffi

ough  we  we

                     

hat should be

thermore, us

t  strengthen

g method

have been c

limited time

a as fast as p

as  a  lot  of  r

relatively  fa

exactly what

ear overview

ation and ho

en used as a

presentations

m  Ericsson’s 

collected to 

s.  

trieved  from

ports some 

f the  interes

being  more 

esses,  budg

tion a bit m

what  has  be

use big orga

ke a stronge

icult. One of

ere  continuo

                      

e used are th

sing several 

s  the  evide

ds

chosen as th

e frame, it ha

possible. Inte

elevant  kno

st.  Furtherm

t  this  case  st

w of how the

ow employee

a  source of 

s  and  intern

intranet  o

get a deepe

m  archival  d

of  the  inter

ting points w

reliable.  Th

eting  and  ti

ore on arch

een  good  an

nizations  like

r and more 

f the reasons

ously  promis

                      

ose that fit t

methods ma

nce  and  the

e main sourc

as been imp

erviews are a

wledge  can 

more,  intervi

tudy  is doin

e manageme

es have recei

data. Docum

nal  process 

r  delivered 

er understan

atabases.  T

esting point

with archiva

ese  data  ar

me  reportin

ival data  ins

nd what  has 

e Ericsson of

valid  invest

s is that we 

sed  that  we

                      

the case stud

akes it possi

ereby makin

ce of data. A

portant to cre

a good meth

pass  on  som

iews  are  go

ng. The  inter

ent in Ericsso

ived it.  

ments  in  this

descriptions

personally 

nding of Erics

his  data  ha

ts  that have 

l data entail

re  collected 

ng.  It would

stead of  leav

s  been  bad  i

ften have a 

igation. How

were not al

e  would  soo

  

    18  

dy the 

ble to 

ng  the 

As this 

eate a 

hod in 

me  of 

ood  at 

rviews 

on has 

s  case 

s.  The 

from 

sson’s 

as  not 

come 

s that 

from 

  have 

ving  it 

in  the 

lot of 

wever, 

lowed 

on  get 

 

        

acces

relev

 

Last, 

possi

Paulo

evide

interv

 

3.7.3

This 

descr

 

Interv

of the

the  o

gene

•

•

•

Struc

varia

fixed 

answ

 

Semi 

relati

betw

the o

degre

requi

                     

ss. Another r

ant measure

direct obser

ble as we h

o. Using dire

ence  from  in

viewees.    

3. Intervie

subsection 

ription of how

views are of

e informatio

opportunity 

ral, interview

Structure

Semi stru

Unstructu

ctured  interv

nce. The con

categories 

wers of the in

structured 

ively open  c

ween the inve

order of  the 

ee  of  freedo

ires further e

                      

reason is tha

ement system

rvation has b

ave spent m

ect observati

nterviews,  b

ews

includes  a 

w the interv

ften a time c

on. The possi

to  give  ela

ws can be pe

ed 

uctured 

ured 

views  consis

nduction of 

of  response

terviewees w

interviews 

conditions w

estigator and

questions  i

om  as  he  or

elaboration. 

                      

at quantifyin

ms and datab

been used as

most of  the  t

ion has,  like 

but  it  has  a

description 

iews were ex

consuming p

ble depth of

borating  an

erformed in t

st  of  a  stand

the  interview

e  options.  T

with each ot

are  charact

which  enable

d the intervi

s not predet

r  she  has  th

A semi struc

                     

g a change p

bases have b

s a way of co

time conduc

 archival dat

also  been  d

of  interview

xecuted is in

rocess and a

f the informa

nswers  prom

the following

dardized  ap

w  is based o

This  type  of

her, thereby

terized  by  t

es  a  convers

ewee. Durin

termined. F

e  opportuni

ctured interv

                      

process can 

been difficult

ollecting data

cting  this  the

ta and docu

one  in  orde

ws  and  as 

ncluded.  

are characte

ation is great

mpted  by  th

g three ways

proach  in  o

on standard 

f  interview 

y making it ea

he  fact  tha

ation based

ng the interv

urthermore,

ity  to  go  de

view is condu

                      

be complicat

t to identify. 

a. Direct obse

esis at Ericss

ments, been

er  to  test  so

mentioned 

rized by the 

t because th

e  investigat

:  

order  to min

questions, w

makes  it  ea

asier to iden

t  they  are 

on  two wa

iew, some fl

  the  investig

eper  into  sp

ucted on the

                      

ted and ther

  

ervation has

son’s office  i

n used  to su

ome  claims 

in  section  3

 achievable 

he interviewe

tors  questio

nimize  error

which  is divid

asier  to  com

ntify deviatio

conducted 

ay  communic

lexibility exis

gator posses

pecific  issue

e basis of sta

  

    19  

refore 

s been 

in São 

upport 

from 

3.7,  a 

depth 

ee has 

ns.  In 

rs  and 

ded  in 

mpare 

ns.  

under 

cation 

sts, as 

sses a 

s  that 

ndard 

 

        

quest

throu

 

The u

inves

contr

defin

 

Table

interv

IntervStruct

Semi s

Unstru

In  th

mana

empl

 

3.7.3

To be

the o

peop

organ

unstr

limit 

basis 

the  c

                     

tions  and  th

ugh the eyes 

unstructured

stigator has 

rol  than  the

ed.  

e  2  below  s

views.  

iew methods ured interview

structured inte

uctured intervi

is  thesis,  int

agement  in 

oyees have r

3.1. Execut

e able to con

organization.

le within  th

nization  and

ructured  inte

the  informa

of our poor 

content  that

                      

he  techniqu

of the interv

d interview is

not prepare

e  other  type

summarizes 

w 

rview

ew 

Table 2, Adva

terviews hav

Ericsson  h

received it.  

ion of inter

nduct the an

.  In order  to

e organizati

d  the  busin

erviews  in  th

ation  Ericsso

knowledge.

t was  actual

                      

e  allows  th

viewee.  

s conducted 

d any specif

es  and  is  pri

the  advant

AdvantageEasier to co

Opportunit

questions r

Investigato

in areas tha

have got ot

predefined

ntages and disS

ve been perf

has  impleme

rviews

nalysis of Eri

o do  this pro

on. Before  a

ness  had  b

he beginning

on wanted  t

 As these op

lly  relevant 

                     

he  investigat

 through a c

fic questions

imarily  used

tages  and  d

es ompare answer

ty to ask clarify

regarding new k

or can obtain kn

at he or her wo

therwise based

d questions 

advantages of Source: Yin, 200

formed  in o

ented  and 

csson  it has 

operly,  sever

arriving  at  E

een  obtaine

g. This was 

to  give  throu

pen interview

has  been  co

                      

tor  to  find 

conversation

s. This proce

d when  area

disadvantage

Drs D

ing 

knowledge 

D

m

p

a

nowledge 

ould not 

d on 

D

k

t

in

the different in09 

order  to get 

handled  th

been neces

ral  interview

Ericsson, not

ed.  This  le

preferred, a

ugh  structur

ws contained

ollected  into

                      

new  angles 

 around an a

dure can be

as  of  interes

es  of  the  d

Disadvantages Does not pursue

Difficult for the 

maintain the rig

pursuing new kn

answers to exist

Difficult to obta

knowledge and 

riangulate evid

nterviewees 

nterview types

a  clear ove

he  transform

sary to creat

ws have been

t much  know

d  to  some 

as  it would b

red  interview

d much irrele

o  one  overa

                      

and  inform

area to whic

e more diffic

st  are  not  c

different  typ

e new knowled

investigator to

ght balance bet

nowledge and g

ting questions 

ain specific 

thus difficult to

dence from diffe

s  

rview of ho

mation  and 

te an overvi

n performed

wledge  abou

  very  open

be undesira

ws  guided  o

evant inform

all  document

  

    20  

mation 

ch the 

cult to 

clearly 

pes  of 

ge

 

ween 

get 

o 

erent 

w  the 

how 

iew of 

d with 

ut  the 

n  and 

ble  to 

on  the 

ation, 

t  (see 

 

        

appe

interv

 

When

deep

also o

throu

4). 

 

Each 

other

asked

some

notes

interv

 

3.7.4

Docu

meth

•

•

•

•

Docu

diffic

degre

its en

the  i

relev

  

                     

ndix 1 and 2

views.  

n  it  came  to

er and know

obtained. Th

ugh semi stru

interview h

r taking note

d  a  few  que

ething or  if  s

s  has  been 

views are att

4. Docum

ments are r

hod for data 

Letters 

Emails 

Press rele

Reports a

ments are m

ult method, 

ee of validity

ndless amou

ntended  rec

ant or not.  

                      

2).   This  is d

o  the  specifi

wledge abou

his made it p

uctured inte

has been per

es. At the sa

estions  in  th

something n

written  ou

tached in ap

ments

relevant to a

collection. D

eases  

and etc.  

mostly used t

but  it can b

y. This is bec

unt of data. T

ceiver  are  t

                      

done  in orde

ic  data  colle

ut  the acade

ossible to gu

rviews wher

rformed by 

me time, th

e  end  if  the

needed  to b

t  together 

pendix 5. 

almost any c

Documents ca

to support ev

be difficult to

ause many d

Thoroughly 

therefore  im

                     

er  to give  th

ection our u

mic  theories

uide the inte

re questions

both of us, 

he person tak

e  other  one

e elaborated

and  stored 

case study an

an consist of

vidence from

o  identify w

documents a

assessing  th

mportant  in 

                      

he  reader a c

nderstandin

s  relevant  to

erviews in th

 were prepa

one who he

king notes fo

  holding  the

d. After  the 

in  a  joint 

nd they are 

f:  

m other sour

which docum

are often ava

he document

order  to  kn

                      

clear overvie

g of  the  com

o  the proble

e relevant d

ared in advan

eld  the  conv

ollowed the 

e  conversati

interview, a

database.  N

a very comm

rces. Using d

ents to use 

ailable due to

ts,  identifyin

now  whethe

                      

ew of  these

mpany was 

em statemen

direction our

nce (see app

versation  an

conversatio

ion  had  forg

a  fair  copy o

Notes  from 

mon and ver

ocuments is

or to assess

o the interne

ng  the sende

er  a  docum

  

    21  

open 

much 

nt was 

selves 

pendix 

nd  the 

on and 

gotten 

of  the 

these 

rsatile 

s not a 

s their 

et and 

er and 

ent  is 

 

        

3.7.5

Data 

used.

qualit

•

•

•

Also 

inten

and v

 

3.7.6

Direc

phen

which

obser

•

•

Form

inves

Causa

conne

some

 

When

behav

shoul

 

                     

5. Archiv

collected fro

. Normally, d

tatively as w

Compute

Organizat

Maps and

with  this  ki

ded reader 

validity.   

6. Direct

ct observatio

omena that 

h  are  inves

rvation: 

Formal d

Causal di

mal  direct  ob

stigator  is  ta

al  direct  ob

ection  with 

ething releva

n observing 

vior or actio

ld be as natu

                      

val record

om a databa

data retrieve

well. Data col

er files 

tional files (b

d etc.  

nd of data, 

is and why it

observat

on is possible

are investig

stigated  are

irect observa

rect observa

bservation  is

aken  on  a  to

bservation 

other  data 

ant to the stu

people  it  is 

ns due to th

ural as possib

                      

ds

ase  is not re

ed from data

lected from 

budget, pers

it  is  import

t has actuall

tion

e when inves

ated. This al

e  happening

ation 

ation 

s when  obse

our  to  see  a

is  when  th

collection m

udy on his wa

important  t

he actual obs

ble and not b

                     

elevant to all

abases are u

an archival d

onal informa

ant  to  cons

y been colle

stigators are

lso makes it 

g  in  the  pr

erving  is  off

a  factory,  a 

he  observati

methods  like

ay this will b

to  reassure 

serving. This 

be changed i

                      

l case studie

used quantit

database can

ation) 

ider who ha

ected in orde

e able to wat

necessary th

resent.  Ther

ficial  and  pl

school  or  o

ion  happen

e  interviews

be causal dire

that  those o

also means 

mmediately 

                      

es.  It also va

tatively, but 

n be:  

as  created  th

er to evaluate

tch and obse

hat the even

re  are  two 

anned  for  i

other  observ

s  randomly 

s.  If  an  inve

ect observati

observed do 

that places o

before an in

                      

ries how the

they can be

he data, wh

e the truthfu

erve the eve

nts or pheno

forms  of 

nstance wh

vational  acti

y  for  instan

estigator  obs

ion.  

o not change

or areas obs

nvestigation.

  

    22  

ey are 

e used 

ho  the 

ulness 

nts or 

omena 

direct 

en  an 

vities. 

nce  in 

serves 

e  their 

served 

  

 

        

3.8

The a

throu

office

 

The  s

empl

empl

illustr

asked

up  fr

order

 

The  a

unde

to th

Ericss

 

3.9

This s

concl

analy

 

3.9.

It is b

dealin

inves

the  in

store

alway

can  c

                     

. Metho

analysis is ba

ugh data col

e in Ericsson 

structure of 

oyees’  attitu

oyees  durin

rations. How

d directly. Th

ront.  Instead

r to provide 

analysis  is  d

r each topic

e  illustration

son is doing 

. Qualit

subsection d

lusions of th

ysis affects th

1. Validity

believed that

ng with the s

stigated, bias

nterviews  is 

ed  systemati

ys leaves the

change  his  v

                      

odology

ased on know

lection. Furt

has provide

the analysis

ude  towards

ng  interview

wever, some 

his is because

d,  related bu

an answer to

divided  in  to

. Knowledge

ns, and follo

right and wh

ty assur

deals with th

he thesis are

he quality of 

y and reli

t the intervie

subjects of t

s may be pre

ensured  th

cally  in  a  d

e possibility f

view  of  thin

                      

y regard

wledge from

thermore,  sp

d an extra in

s  is based o

s  a  relevant

ws  have  bee

questions a

e some of th

ut more obje

o the origina

opics  and  at 

 from the th

wed by a m

hat they are d

rance

e quality of 

based on th

the findings

iability re

ews are of hi

this analysis.

esent which h

rough  the n

atabase  so 

for a certain 

ngs  over  tim

                     

ding the

the theory s

pending eve

nsight which 

n  several  sm

t  topic  relate

en  quantifie

answered  in 

he questions 

ective quest

al question.  

least  one  o

heory section

more elabora

doing wrong

the collected

he analysis, 

s in this thesi

egarding

gh validity a

 However, a

has led to ca

notes of  the 

nothing  is  l

degree of u

me,  his mem

                      

analys

sections com

ery day  for  t

is also includ

mall  statistic

ed  to  the  tr

d  and  form

the statistic

would be in

ions have be

or more  stat

n regarding t

ted compari

g.   

d data and t

the quality o

is.  

interview

s the employ

s these emp

aution and co

interviews a

lost  or mixe

nreliability. T

mory may  n

                      

is

mbined with k

wo and a ha

ded in the an

al  illustratio

ransformatio

m  the  base 

al  illustratio

appropriate 

een asked a

tistical  illustr

he specific to

ison  in orde

he conducte

of the data c

ws

yees intervie

ployees are in

onsideration

and by  the  f

ed  up.  Cond

This is becau

ot  be  exact

                      

knowledge g

alf months a

nalysis.  

ons  that  sho

on.  Answers

of  the  stat

ons have not

 to ask empl

and  interpret

ration  is  inc

opics is com

r to  identify

ed analysis. A

collection an

ewed are the

nvolved in w

n. The reliabi

fact  that  the

ducting  inter

use an interv

t  and  peopl

  

    23  

gained 

at  the 

w  the 

  from 

tistical 

t been 

oyees 

ted  in 

cluded 

pared 

y what 

As the 

nd the 

e ones 

what is 

ility of 

ey are 

rviews 

iewee 

e  can 

 

        

misun

the c

all  int

other

to tria

 

3.9.2

It  is 

inves

us ha

Furth

these

creat

appro

docu

 

3.9.3

There

sectio

proce

Besid

some

signif

datab

uncer

repor

there

new 

Becau

there

  

                     

nderstand ea

conversation 

terviews exc

r hand, as al

angulate the

2. Validity

assumed  th

stigation. On

ave been use

hermore,  as 

e are valid a

te  an  under

opriate to at

ments that a

3. Validity

e is a bit unc

on 3.7.2 the 

esses, a data

des  a  lack  o

etimes  an  a

ficantly  redu

base are beli

rtainty  rega

rting  to  the

efore its valid

evidence bu

use  of  this, 

efore archiva

                      

ach other. Th

is held  in a 

cept one. Th

lmost every 

e findings fro

y and reli

hat  every  do

ly document

ed and this h

only  docum

nd  truthful. 

rstanding  of

ttach them  i

actually has b

y and reli

certainty on 

archival dat

abase  showi

f motivation

ctual  incent

uces  the  val

ieved to be a

rding  the  tim

e  system  is 

dity is reduc

t merely use

we  do  not 

al data is not 

                      

he chance of

non‐native 

his has defin

interviewee

om the interv

iability re

ocument  use

ts from Erics

as also mad

ments  comin

However, a

f  Ericsson  a

n the appen

been relevan

iability re

the validity f

ta mainly co

ng  the  finan

n  in  general

tive  for  not 

lidity  of  the

accurate and

me  reporting

voluntary.  T

ed. As ment

ed in order t

find  it  appr

attached in 

                     

f misunderst

language fo

itely weaken

e were asked

views which 

egarding

ed  in  the  p

sson’s intran

e it easy to i

ng  from  Eric

as  the docum

nd  the  tran

ndix. Further

nt has been i

egarding

for some of 

nsists of dat

ncial  circums

  for  reporti

reporting  t

ese  numbers

d thus maint

g  system.  Th

This  means 

tioned earlie

to confirm o

ropriate  nor 

appendix. 

                      

tanding each

r both parts,

ned  the qua

d the same q

has made th

documen

process  of  th

et and docu

identify the s

sson  have  b

ments have 

nsformation 

rmore, the s

included in t

archival r

the archival 

ta from a da

stances and 

ng,  it  has  b

to  the  sales

s.  However, 

tain a high de

he  system  is

that  the  re

er the archiva

r deny some

relevant  as

                      

 other furthe

, which has 

lity of  the  in

questions  it h

hem more re

nts

his  thesis  is 

ments delive

sender and i

been  used  it

been used m

process,  w

mall amoun

he thesis.  

records

data. As me

tabase keep

one  showin

een  discove

  process  da

numbers  fr

egree of vali

s only  a  few

eporting  dat

al data has n

e statements

s  evidence  fo

                      

er increases 

been the ca

nterviews. O

has been po

eliable.  

  relevant  fo

ered persona

intended rec

t  is  assumed

mainly  in ord

we  do  not  f

nt of content

entioned bef

ping track on

ng  time  repo

ered  that  th

atabase.  Thi

rom  the  fin

idity. There i

w months ol

ta  is  random

not presente

s from emplo

or  the  thesi

  

    24  

when 

se for 

On  the 

ossible 

or  the 

ally to 

ceiver. 

d  that 

der  to 

find  it 

t from 

fore in 

n sales 

orting. 

ere  is 

s  fact 

ancial 

is also 

d  and 

m  and 

ed any 

oyees. 

is  and 

 

        

3.9.4

Durin

study

obser

plann

there

were

by th

 

3.9.5

Ericss

than 

empl

impo

empl

durin

has b

objec

bene

depa

thus 

 

Bias f

or pr

earlie

how 

used.

analy

look 

entire

impo

exper

 

                     

4. Validity

ng our stay a

y.  The  obse

rvations wer

ned. This, co

eby making  i

 made witho

e actual obs

5. Bias re

son was ente

what  is  com

oyees are sa

rtant  that w

oyees witho

ng interviews

been overhe

ctive  perspe

ficial  for Eri

rtments who

Ericsson and

from our ed

rocess relate

er during oth

these  proje

.  Although 

yses, it shoul

like problem

ely  different

rtant to kee

riences.   

                      

y and reli

at Ericsson, m

ervations  m

re made as 

ombined with

t possible to

out people n

erving, and t

egarding

ered more o

mmonly  kno

aying and on 

we,  as  inves

out  critically

s, but also du

ard, when  in

ctive  is  not 

csson and o

o have affec

d other organ

ucational pa

ed problem, 

her projects 

cts  or  busin

experience 

d not restric

ms experienc

t  and  woul

ep an objecti

                      

iability re

many observ

ade  are  be

causal direc

h the fact th

o blend  in w

noticing  it. T

thus maintai

the analy

or  less witho

own.  The  kn

information

tigators,  did

  assessing  t

uring random

nternal state

maintained

other organiz

cted us the m

nizations. 

st also plays

it  is  inevitab

or business

ness  cases w

is  a  good 

ct one in futu

ced  later, bu

d  therefore

ve angle wh

                     

egarding

vations were 

elieved  to  c

ct observatio

hat we had o

with the natu

This means t

in a high deg

ysis

out any prior

nowledge  ob

n from the in

d  not  adopt 

them  in  adv

m conversat

ements were

,  the  analys

zations.  It m

most, but pe

s a part in th

ble not  to  lo

s cases. By d

were  solved 

and  indispe

ure assignme

ut  the under

e  require  an

hen conducti

                      

direct ob

made where

contain  a  h

on, meaning

our base  in t

ral environm

hat the obse

gree of validi

r knowledge 

btained  abou

nternet and E

the  opinion

vance.  This  h

ions, when c

e posted on 

sis  and  the  f

may be benef

erhaps not fo

he analysis. W

ook back at 

doing  that,  fo

and which 

ensible  thin

ents. Problem

rlying  reason

nother  appr

ng analyses 

                      

servation

eof a few are

high  degree 

that  they w

the office fo

ment meant 

ervations we

ty.  

about the o

ut  Ericsson  i

Ericsson’s int

ns  and  attitu

has  not  only

conversation

the  intranet

findings may

ficial  for  tho

or the entire

When facing 

similar prob

ocus  immed

academic  th

g  when  con

ms experienc

ns  for  these 

oach.  Becau

and not be 

                      

n

e relevant fo

of  validity

were not off

or several mo

that observa

ere not  influ

organization 

is  based  on 

tranet. It has

udes  of  Erics

y  been  impo

ns between o

t and so on

y  not  be  ge

ose people o

e departmen

an organiza

blems experi

iately switch

heories  that 

nducting  fu

ced earlier m

 can howev

use  of  that,

blinded by e

  

    25  

or this 

y.  The 

ficially 

onths, 

ations 

enced 

other 

what 

s been 

sson’s 

ortant 

others 

.  If an 

enuine 

or  sub 

nt and 

ational 

enced 

hes  to 

were 

lfilling 

maybe 

er, be 

,  it  is 

earlier 

 

        

The n

to ex

same

preju

answ

There

collec

 

                     

need for an 

pose a preju

e  time  over

udiced.  This 

wers  instead 

efore  it  is  im

ction. 

                      

unbiased ap

udiced pheno

rlook  other 

is  reflected

of  using  th

mportant  fo

                      

proach also 

omenon crea

important 

d  when  an 

he  opportun

r  us  to mai

 

                     

concerns th

ates the pos

evidence,  a

investigator 

nity  to  get 

intain  an  ob

                      

he data colle

sibility of fo

as  focus  is 

asks  leadin

the  intervie

bjective  app

                      

cting. Collec

rcing the evi

narrowed  d

ng  questions

ewee’s  view

roach  during

                      

cting data in 

idence, and 

down  to  wh

s,  forcing  sp

w  on  the  su

g  the  entire

  

    26  

order 

at the 

hat  is 

pecific 

ubject. 

e  data 

 

        

4. The  t

ident

reque

have 

first s

subse

 

4.1

This 

inves

solut

opini

exist 

gene

 

When

consi

same

mana

be  in

mode

They 

estim

mode

throu

sectio

the  p

based

speci

state

theor

                     

Theotheory  secti

tified  two  se

ests guidanc

identified “c

subsection o

ection on sol

. Chang

section  dea

stigation  on 

ions rather t

on, many of

regardless o

ral and is no

n a transform

deration. Di

e  ‐  although 

agement, Joh

ncorporated 

el. The sectio

have develo

mated. The p

els, but  rath

ugh  based  o

on will conta

processes  of

d especially 

fic  actions  t

ment  reque

ries are high

                      

ory on  is  divide

eparate  topic

ce on how or

change” and

of the theory

lution sales. 

ge mana

als  with  ch

how  large 

than just pro

f  the proble

of the type o

t influenced 

mation proje

ifferent  theo

they  are  d

hn P. Kotter 

in  this  secti

on will also c

oped a mode

purpose of  th

er  to descri

on  research 

ain  theories 

f  change ma

on  theories

they  believe

est  an  invest

hly relevant. 

                      

ed  into  two 

cs  related  to

rganizations 

 “solution sa

y section wil

agemen

hange  mana

business‐to

oducts, this s

ms  related  t

of change. T

by the type 

ect  is to be 

orists  focus o

escribed  in 

has identifie

on but  they

contain theo

el from whic

his section h

be how a  tr

from  differe

from other 

anagement  (

  from Kotte

e  should  be 

tigation  of  h

The focus h

                     

separate  se

o our proble

should chan

ales” as bein

l be change 

nt

agement.  As

o‐business  o

section focu

to a change 

Therefore th

of change. 

initiated ma

on different

various way

ed eight mist

y will not be

ory of Harold

h the possib

however,  is 

ransformatio

ent  theorists

academic sc

(see  referen

er and Sirkin

  part  of  a  t

how  a  speci

as been on 

                      

ections.  This

em  statemen

nge into bein

g the two to

managemen

s  the  prob

organizations

ses on the c

project are 

is section de

any different

things, yet 

ys. One  of  t

takes manag

e described 

d L. Sirkin, Pe

bility of a suc

not  to speci

on project  sh

s.  Besides  th

cholars who

nces).  The  re

 et al.  is be

transformati

ific  change  s

both Kotter 

                      

  has  been  d

nt. As  the pr

ng based on 

opics of great

nt and it will

lem  statem

s  should  ch

changing asp

universal, m

eals with cha

 things have

many basic 

he  authoriti

gers often ma

and  structur

erry Keenan 

cessful trans

fically descr

hould be  set

hose  already

have condu

eason  for w

cause  they p

ion  process.

should  be  c

and Sirkin e

                      

done  as we

roblem  state

solution sale

t importance

l be followed

ment  reques

ange  into  s

pect of this. 

meaning  that

ange proces

e to be take

elements ar

ies within  c

ake. His view

red as  in his

and Alan Jac

sformation c

ribe or apply

t up and  fol

y mentioned

ucted resear

why  this  sect

provide  tool

.  As  the  pro

carried  out, 

et al. as they

  

    27  

  have 

ement 

es, we 

e. The 

d by a 

ts  an 

selling 

In our 

t  they 

sses  in 

n  into 

re  the 

hange 

ws will 

s own 

ckson. 

can be 

y such 

lowed 

d,  the 

rch on 

tion  is 

ls and 

oblem 

those 

y each 

 

        

have 

a cha

 

4.1.

Accor

descr

detai

pictu

press

(Long

comp

can 

gover

These

decad

such 

 

In ge

succe

tomo

envir

conti

be ab

for  a

comp

chang

isolat

equil

mode

that 

(Rom

trans

 

                     

a different a

ange wherea

1. Introdu

rding  to  Lew

ribes  it as “u

ls. However,

re  on  what

sure rather t

g  and  Spurlo

panies to de

be  initiated

rnmental an

e  environme

des and due

environmen

neral being 

essful  transf

orrow.  There

onment  is  a

nuously ada

ble to perfor

a  new  one. 

panies shoul

ge or how  t

ted  change 

ibrium mod

el depicts or

are  interru

manelli and T

sformation p

                      

approach to 

s Sirkin et al

uction to

win,  a  chang

unfreeze – m

, it will be int

t  a  change 

han an inter

ock,  2008). 

velop faster

d  by  chan

d political re

ental  chang

e  to  the eve

ntal changes 

responsive a

formation.  A

efore,  to  be 

a  crucial  ab

aptation (We

rm transform

Therefore, 

d strive  for. 

to master  it.

wherefore 

el  and  not 

rganizational

upted  or  pu

ushman, 199

rocess that a

                      

the topic. Ko

. concentrate

change m

ge  consists o

move – freez

tegrated in t

consists  of. 

rnal desire to

The  globali

and faster  i

ges  within 

egulations et

es  have  init

r  increasing 

will be signif

and adaptive

A  transforma

flexible  and

ility  (Brown

eick and Quin

mation projec

change  sho

However,  t

.  In  line with

focus  will 

the  ability  t

l change as 

unctuated  b

94).  The foll

are importan

                     

otter focuses

e on the mo

managem

of moving  fr

e” (Weiss, 2

this section a

Most  chan

o change (Ko

zation  and 

in order to b

a  market 

tc. or simply

tiated  many

speed of  in

ficant in the 

e  is not only

ation  that  s

d  able  to  co

n  et  al.,  199

nn, 1999). O

cts successfu

uld  be  an  i

his section w

h  the proble

be  on  a  c

to  change  co

being relativ

by  relatively

lowing subse

nt in order to

                      

s more on th

re tangible a

ment

rom one  situ

2001). This m

as it, in our o

ge  efforts  a

otter, 1995), 

the  increas

be successfu

situation, 

y forced by d

y  transforma

ndustrial cha

future.     

y about being

eems  obvio

onstantly  ada

97).  The  ide

Of course  it  i

ully, but afte

incorporated

will not deal

em  statemen

change  pro

ontinuously.

vely  long per

y  short  bur

ections will d

o make it suc

                      

he human be

aspects of a c

uation  to  an

model will no

opinion, prov

are  initiated

(Goodstein 

ing  competi

ul. This need

technologic

declining rev

ation  efforts

nge  the abil

g able to ma

usly  right  to

apt  to  the  c

al  organizat

s  important 

rwards they 

d  culture  an

l with  theori

nt,  this pape

cess  within 

  The  punctu

riods of stab

rsts  of  fund

describe diffe

ccessful.  

                      

ehavioral asp

change.    

nother. His m

ot be describ

vides a good 

d  due  to  ex

and Burke, 1

ition  have  f

d for develop

cal  opportu

venue or ma

s  during  th

lity  to  respo

ake one sing

oday may  n

changing  bu

tion  is  capab

for a compa

y need to be 

nd  an  ability

ies on conti

er  investigat

  the  punct

uated  equili

bility  (equilib

damental  c

erent aspect

  

    28  

pect of 

model 

bed  in 

visual 

ternal 

1991), 

forced 

pment 

nities, 

argins. 

e  last 

ond  to 

gle big 

not  be 

siness 

ble  of 

any to 

ready 

y  that 

nuous 

tes an 

tuated 

brium 

brium) 

hange 

ts of a 

 

        

4.1.2

The  f

activi

as th

to ma

order

 

4.1.2

When

are to

urgen

emph

as pe

feel  t

2008

know

probl

oppo

leade

emph

on cr

can  b

believ

an ex

result

a  bad

trans

other

neces

 

Creat

mana

                     

2. The un

first  subsect

ities that sho

e unfreezing

ake a movem

r to identify w

2.1. Sense on  it  is decide

o be conside

ncy within  t

hasize the  im

eople in gene

that change 

). Employee

wledge  abou

lems  or  the

ortunities  an

ers  of  the  t

hasize the da

reating anxie

be  necessar

ves that poo

xcellent tool 

t is concrete

d  business  r

sformation  s

r hand, a go

ssary but the

ting  a  suffic

agers. Also,  t

                      

nfreezing

tions will  go

ould be start

g phase, mea

ment possib

what organiz

of urgencyed  that a co

ered and  ini

he  organiza

mportance o

eral do not li

is  the only 

s and middl

t  a  given  s

e  consequen

d  benefits  a

transformati

angers of the

ety and fear,

y  to  drive  p

or business r

to create th

e and cannot 

result  leaves

such  as  exte

ood business

en you posse

ient  sense  o

the  top man

                      

phase

o  through  th

ted or consid

aning that th

le. Theory o

zations shou

y ompany mus

tiated. One 

tion.  This m

f the transfo

ike change w

way  forward

e managers

ituation  and

nces  if  no  a

as  clearly  eit

on  summar

e future situa

, but due to 

people  out 

esults can be

at sense of u

be misunde

s  fewer  reso

ernal  consult

s  result mak

es the resour

of  urgency  is

nagement ha

                     

he  initial  ph

dered. This 

he situation 

on the prelim

uld do to pre

st undergo a

of them  is, 

means  that  t

ormation an

which is why 

d  (Kotter an

s do normall

d  thus,  are 

action  is  ta

ther.  Theref

rize  what  ha

ation if noth

the nature 

of  their  com

e both a ble

urgency nee

erstood by em

ources  for  p

ting  services

kes  it very di

rces that cou

s  not  only  i

as  to be con

                      

ases  of  a  ch

preliminary 

should be d

minary phase

pare themse

a significant 

according  to

the  initiators

d  its success

they fight it

d Schlesinge

ly not posse

not  aware 

aken.  Most 

fore  it  is  im

as  to  be  do

ing is done. 

of humans a

mfort  zone. 

ssing and a c

ded for a hig

mployees an

possible  inve

s,  new  IT  so

ifficult  to  co

uld help the t

mportant  am

nvinced  that

                      

hange  and  d

phase is wha

efrosted or 

e  is  included

elves for a tra

transformat

o Kotter,  to 

s  of  the  tran

s. This  is  inc

t or ignore it,

er, 1979),  (Lo

ss  the  same

of  the  urge

likely,  they 

portant  that

one  and  wh

This can see

and their so

Because  of 

curse. A bad

gh motivatio

d middle ma

estments  tha

olutions,  trai

onvince peop

transformati

mong  emplo

 change  is  t

                      

describe  diff

at Lewin ref

unlocked in 

d  in this sect

ansformatio

ion several  t

create a sen

nsformation 

credibly  impo

t, unless they

ong and Spu

e  informatio

ency  level  o

do  not  se

t  the  initiato

hy  and  espe

em harsh, foc

cial behavio

f  this,  Kotte

d business re

on. A bad bu

anagers. How

at  could  hel

ining  etc.  O

ple  that  cha

ion along.  

oyees  and m

the  right and

  

    29  

ferent 

fers to 

order 

tion  in 

n.  

things 

nse of 

must 

ortant 

y truly 

urlock, 

n and 

of  the 

e  the 

ors  or 

ecially 

cusing 

r, this 

r  also 

esult is 

siness 

wever, 

lp  the 

On  the 

nge  is 

middle 

d only 

 

        

thing

not e

 

In ge

than 

who 

need

 

4.1.2

When

shoul

impo

First 

trans

can e

overa

way 

empl

trans

clear 

mean

decis

empl

                     

g to do.  If to

either.   

neral creatin

launching in

have success

ed and the o

2.2. Vision n a  transfor

ld be stated

rtant  that a

and  foremo

sformation. O

easily develo

all purpose is

the  smaller 

oyees.  Con

sformation p

vision,  the 

ns that instea

ions  themse

oyees and p

                      

p managem

ng a sense o

nto the unkn

sfully engine

only right thi

and commmation prog

 and  it must

 vision  is cre

ost  it helps a

Often a big 

p in differen

s. With a clea

projects  sh

nsiderable 

processes, bu

coordinatio

ad of asking 

elves.  The 

rovide a join

Fig

                      

ent does no

f urgency is 

nown” (Kotte

eered a crisis

ng to do.  

unicationgram  is  initia

t clarify the 

eated as  it c

aligning emp

transformat

nt directions 

ar vision for 

ould  be  dire

costs  are 

ut  if every  in

on  effort  can

managers, e

following  fi

nt direction.

gure 4, The impO

                     

ot believe  in 

about “mak

er, 1995). Ac

s thereby con

ated, a  visio

direction  in 

can help  the

ployees and 

ion consists 

and even op

the overall t

ected.  In  ad

often  asso

ndividual  is a

n  be  consid

employees a

gure  4  sho

portance of havOwn constructio

                      

the change,

king the statu

ctually, Kotte

nvincing staf

on  for  the  co

which the c

e  transforma

smaller  sub 

of several s

ppose each o

transformati

ddition,  a  vis

ociated  wit

aware of  the

erably  redu

re, to a certa

ows  how  a 

ving a good vison 

                      

, the employ

us quo seem

er refers to s

f and manag

ompany and

company ne

ation process

projects  tha

small project

other if it is n

on it is more

sion  also  he

th  coordina

e overall dire

ced  (Kotter,

ain extent, a

good  vision

ion 

                      

yees probab

m more dang

several comp

gers that cha

d  the  future 

eds to move

s  in several 

at are part o

ts. These pr

not clear wh

e obvious in 

elps  the  indi

ating  peop

ection due  t

,  1995).  Thi

able to make

n  can  help 

  

    30  

ly will 

gerous 

panies 

nge is 

plans 

e.  It  is 

ways. 

of  the 

ojects 

at the 

which 

vidual 

le  in 

to  the 

s  also 

 more 

align 

 

 

        

 

The  v

impo

advan

other

Furth

frustr

 

A  go

down

empl

resist

vision

coop

 

As m

direct

objec

possi

can b

 

Once

the  t

news

comm

inform

be in

are  a

with 

afraid

Sirkin

up th

word

the d

                     

vision  shou

rtant  that  i

nce and lose

r hand, it can

hermore,  it 

rate and con

ood  vision  c

nsizing or ot

oyees and if

tance  towar

n  that  the  t

erative.  

mentioned,  it

tion.  It  has 

ctives.  Altho

ble. Accordi

be communic

e the vision h

transformati

sletter,  ema

munication 

mation meet

corporated i

addressed,  g

the overall t

d of exagger

n et al. peop

he transform

ds, what can 

direction of t

                      

ld  aim  towa

t  is  realistic

e motivation,

n create opt

must  be  sim

nfuse.   

can  also  hel

ther  cost  cut

f a downsizin

rds  the  tran

ransformatio

t  is  importan

to  be  easy

ough  it  mus

ng to Kotter

cated within 

has been cre

ion.  Commu

ail  or  inform

channels  a

tings must b

in the daily c

general discu

transformatio

ating the ent

le feel a pro

mation three 

be done sh

the transform

                      

ards  a  drea

c  as  an  unre

, thereby cre

timism and m

mple  and  ea

lp  a  compa

ttings.  Such 

ng is a specifi

sformation 

on will  lead 

nt  that  a  vis

y  to  commu

t  be  simple

r the process

five minutes

eated  it  is  im

unicating  th

mation  arti

s  possible 

e used over

communicati

ussions  abou

on strategy c

thusiasm an

per amount 

times as mu

ould be don

mation, why

                     

am‐like  futu

ealistic  visio

eating resista

motivation, m

asily  unders

any  go  thro

initiatives w

ic consequen

project  itsel

to  a more 

sion  is  simp

unicate  and 

e,  it  should 

s of creating

s and receive

mportant to c

e  vision  is 

cle  on  the

(Kotter,  19

and over to 

ion and rout

ut how  the 

can be initiat

d support fo

of support f

uch as they 

ne  in order t

y  it  is necess

                      

re  situation

on  would  pr

ance (Conno

maybe even 

standable  in

ugh  less  po

will often  fa

nce of a tran

lf.  However,

pleasant  sit

le,  clear  and

not  be  a  s

appeal  to 

g a vision is n

e both under

communicat

not  a  mat

e  intranet. 

995).  Newsl

get the mes

tines. In regu

processes o

ted. Leaders

or a transform

from leaders

would have

o communic

ary and how

                      

which  is  s

robably  disco

r, 1995). If it

for putting 

  order  to  m

opular  phase

ce much  res

sformation, 

  if  it  is  obv

uation,  peop

d  leaves  no 

screed  abou

as  many  pe

not complete

rstanding an

te  it to the p

ter  of  send

It  should  i

etters,  ema

sage through

ular meetings

r  solutions  s

 and executi

mation initia

s when the le

 thought ne

cate and  info

w  it should b

                      

still  realistic

ourage  peo

t is realistic o

in an extra e

motivate  an

es  like  emp

sistance  from

it can even c

vious  throug

ple may  be 

doubt  abou

ut  many  diff

eople  involv

ed until the 

nd interest.   

people  involv

ding  out  a 

involve  as 

ails,  articles

h. The vision

s where pro

should be  a

ives should n

ative. Accord

eaders are t

ecessary.    In 

orm people 

be done. Res

  

    31  

.  It  is 

ple  in 

on the 

effort. 

d  not 

ployee 

m  the 

create 

gh  the 

more 

ut  the 

ferent 

ved  as 

vision 

 

ved  in 

single 

many 

s  and 

n must 

blems 

ligned 

not be 

ing to 

alking 

other 

about 

search 

 

        

show

fully 

is  im

trans

 

Besid

actio

and m

word

act. N

much

 

4.1.2

It  is  i

espec

not d

whet

revie

(Sirki

the m

 

Besid

and m

way 

estab

As  th

impro

indica

be at

 

Apart

trans

creat

                     

ws that some

understand 

mportant  th

sformation.  

des commun

ns of  leader

make decisio

ds  (Kotter, 19

No  amount 

h. (Sirkin et a

2.3. Plan re

mportant th

cially import

derailed. Sirk

ther  or  not 

ws exceed  t

n et al., 200

more comple

des schedulin

managers to

whether  or 

blished in ord

hese milesto

ovement wil

ators are ex

tached to th

t from the fa

sformation p

te an extra a

                      

 resistance t

what or why

at  everybo

icating this 

s and  initiat

ons, non‐con

995). Theref

of  support 

al., 2005)  

views and

hat a transfo

ant to sched

kin et al. hav

a  transform

two months,

05) Therefore

ex a transform

ng reviews it

o take on a  l

not  they  ar

der to keep 

nes are part

ll automatica

pected to im

hese.  

act that mile

process,  it  is 

amount of  c

                      

to change is 

y they should

dy  understa

verbally and

ors. There  is

nsistently wit

fore,  leaders

to  the  trans

milestones

ormation pro

dule evaluativ

e shown tha

mation  is  go

,  the possibi

e,  it  is  impo

mation is, th

t is importan

arge transfo

re  doing  the

people moti

ticularly  imp

ally rise to th

mprove withi

stones can h

also the bes

confidence a

                     

caused by m

d change (Ko

ands  the  v

d  in writing t

s nothing mo

th the overa

s must  take 

sformation, 

s

ocess  is plan

ve reviews t

at the durati

ing  to  succe

ility of  failur

rtant that re

e more often

nt to create m

ormation pro

e  right  thing

ivated and t

portant  they

he surface. I

in a fairly sh

help people e

st way for ex

and  recognit

                      

misunderstan

otter and Sc

vision  and 

the vision m

ore destruct

all strategy a

the  front an

especially  fr

ned out tho

o make sure

on between

eed. When 

re will  increa

eviews are s

n should it b

milestones. I

ocess  if they

g.  Because  o

o reassure t

y must be  cr

It must be co

hort period o

endure the p

xecutives to

ion  from  sp

                      

ndings and th

hlesinger, 19

the  basic  e

must also be 

ive than wat

and vision an

nd set an exa

rom  top ma

roughly  in th

the transfor

reviews is a

the  period 

ase exponen

cheduled re

e reviewed. 

t can be tou

y are not con

of  that, mile

he direction 

reated  instea

onsidered w

of time and m

psychologica

evaluate th

onsors or  st

                      

hat people d

979). Theref

elements  o

supported b

tching  leade

nd thus thei

ample  for h

anagement, 

he beginning

rmation proc

a critical fact

of  time  bet

ntially  from  t

elatively ofte

  

ugh for empl

nfirmed alon

estones  shou

 of the proc

ad of hoping

which proces

milestones s

l aspects of 

he progress. 

takeholders 

  

    32  

do not 

ore, it 

of  the 

by  the 

ers act 

r own 

ow  to 

is  too 

g.  It  is 

cess is 

tor for 

tween 

there. 

n and 

oyees 

ng the 

uld  be 

esses. 

g  that 

ses or 

should 

a long 

It can 

when 

 

        

impo

wake

at  th

canno

keep 

 

4.1.2

Accor

be m

resist

espec

there

Burke

learn

one‐o

it can

are o

often

their 

suppo

most

are b

even 

and w

differ

abou

that t

skills 

respo

chang

prepa

 

                     

rtant milest

e interest wit

e  time,  sho

ot be  so  sm

a balance be

2.4. Help an

rding to Spu

met with  a  g

tance  is  caus

cially  wheth

efore  import

e, 1991). Suc

ing program

on‐one educ

n in some cas

of course rel

n, those conv

role  in  the

ort which  ca

 people do n

better at  it  t

like the cha

will not emb

rently  as we

t a  transform

they are not

the  transfo

onsibilities. E

ge  itself ma

ared to offer

                      

ones are rea

thin everybo

uld  help  pe

mall  that  they

etween bein

nd train peo

rlock and Lo

greater  satis

sed by peop

her  they  are

tant  to  set  u

ch  training p

ms, instructio

cational and 

ses be the be

evant when 

versations w

  transforma

an be  given 

not like chan

han others. 

allenge, but a

race change

ell.  Those pe

mation  initia

t able to per

ormation  req

Even though 

ay  sometime

r personal ed

                      

ached and c

dy involved 

ople  overco

y are not  int

g manageab

ople

ong transform

faction  and 

ple being  ins

e  able  to  do

up  and  plan

programs ca

n books etc.

guiding conv

est way to so

an  individua

will be neede

ation.  Those 

through pe

nge. Howeve

Some peopl

at the same 

e. Different p

eople who d

ative at  their

rform the ne

quires.  They

a change se

es  create  an

ducation thro

                     

confirmed. A

they have to

ome  the  pro

teresting. Th

ble and notic

mation initia

acceptance

secure abou

o  what  is  ex

n  a  compreh

n consist of

. However, t

versations. T

olve the pro

al employee

ed due to un

people will

ersonal one‐

er, everybody

le are not  to

 time most 

people that a

do not  like  c

r work place

ew tasks and

y  may  also 

eems to be a

xiety. Mana

ough one‐on

                      

As reaching a

o be of certa

ocess  by  tak

he  size of  th

eable.  

tives which 

e  from  empl

t what  is go

xpected  (Spu

hensive  train

f group  train

raining can a

This can be a

blems at han

e should hav

ncertainty  fr

l,  besides  te

on‐one  educ

y has an abi

oo  intimidat

other people

are exposed 

change will o

e. They  fear 

d that they a

feel  appreh

a positive thi

agers must  b

n‐one conver

                      

a milestone s

in significanc

ing  one  step

he milestone

include train

oyees.  This 

oing  to happ

urlock  and  L

ning  program

ing,  informa

also take the

a very expen

nd. One‐on‐o

e some very

om specific 

echnical  trai

cation. As m

lity to chang

ed with cha

e  like having

to change w

often be  sca

personal  fai

are not able 

hensive  abou

ng for every

be  aware  of

rsations.   

                      

should be a

ce. Although

p  at  a  time,

es must  ther

ning program

is  because 

pen and how

Long,  2008)

m  (Goodstei

ation meetin

e form of pe

nsive metho

one conversa

y special skil

employees 

ning,  need 

mentioned  e

ge, although 

nge and som

g familiar ro

will allegedly

ared  and  ins

ilure,  for  ins

 to  learn the

ut  new  or  b

yone involve

f  this  fact  a

  

    33  

ble  to 

h they, 

,  they 

refore 

ms will 

some 

w, and 

.  It  is 

n  and 

ngs, e‐

rsonal 

d, but 

ations 

lls but 

about 

moral 

arlier, 

some 

me do 

utines 

y react 

secure 

stance 

e new 

bigger 

d, the 

nd  be 

 

        

4.1.2

The a

trans

starti

initiat

throu

 

4.1.3

The  f

movi

phase

initiat

the a

 

4.1.3

Over 

“Soft

2005

chang

them

both 

capab

and m

 

4.1.3

When

that 

objec

involv

struct

          1 Tran

                     

2.5. Commeaspects men

sformation  p

ing to under

ted before  t

ugh the movi

3. The mo

following  su

ng  phase  th

e  should  be

te or mainta

ctual transit

3.1. “Soft” atime much 

”  factors  inc

). Neverthel

ge. These fa

m in direct or

within and 

ble of influen

motivating e

3.2. Structun focus  is on

an  adequate

ctives  of  the

ve  the  orga

ture must ad

                     nsition is when

                      

ents to the ntioned  in th

project.  In  t

rstand it and

the actual  tr

ing phase as

oving pha

bsections de

he  actual  tra

e  approached

ain. This sect

ion.  

and “hard”focus has be

clude social 

ess the “har

ctors bear th

r indirect wa

outside orga

ncing those 

mployees fo

ure n the ”hard”

e  organizati

e  transforma

anizational  s

dapt to thes

                      n the structur

                      

unfreezinge past sub‐s

the  prelimin

 are getting 

ransition1 in 

well.  

ase

eal with wh

ansition  is m

d, what  to 

tion is releva

” factors een given to

aspects  like 

d” factors ar

hree distinct

ys. Second, 

anizations. T

elements qu

r the change

” factors of c

onal  structu

ation.  It  is  o

structure  as 

se new tasks

       al changes are

                     

g phase sections sho

nary  phase  p

prepared. E

the unfreez

at  Lewin  re

made.  The  su

consider  an

ant as it iden

o the so calle

motivation,

re also very 

t characterist

companies c

Third and pe

uickly (Sirkin 

e are often m

change man

ure  is  built  a

often  difficul

well.  When

s  in order fo

e implemente

                      

uld be done

people  are 

ven though 

zing phase,  t

fers  to  as  th

ubsections  d

d which  act

ntifies how o

ed ”soft” fac

  leadership 

important in

tics. First, co

can easily co

erhaps most

et al., 2005

more time co

agement  it  i

and  that  it  i

t  to  implem

n  employee

r people to 

ed 

                      

e as prelimin

made  aware

these prelim

they should 

he moving p

describe  how

tivities  that 

organizations

ctors of chan

and culture 

n order to en

ompanies are

ommunicate 

important, 

). Soft factor

nsuming.     

includes, am

s  consistent

ment  a major

s  are  gettin

feel that the

                      

nary activitie

e  of  the  ch

minary aspec

continue an

phase.  It  is  i

w  this  transi

are  importa

s should car

nge manage

etc.  (Sirkin 

nsure a succ

e able to me

their import

organization

rs such as tr

mong other t

t with  the  o

r  change  an

ng  new  task

ey have the 

  

    34  

s to a 

hange, 

cts are 

nd  run 

in  the 

itional 

ant  to 

ry out 

ment. 

et al., 

cessful 

easure 

tance, 

ns are 

aining 

hings, 

overall 

nd  not 

ks  the 

space 

 

        

requi

relati

 

4.1.3

Also 

many

throu

goals

applie

consi

the c

 

4.1.3

Besid

impo

prope

custo

etc. b

force

 

4.1.3

Durin

prelim

sched

educa

 

Accor

trans

maint

proce

lot of

becau

same

                     

ired  for  the 

ionships.       

3.3. Measurmeasureme

y cases also b

ugh specific c

s,  it would  s

ed. This  is o

stent with t

urrent situat

3.4. Tools des the fact t

rtant  for em

erly.  It  can 

omized IT sys

but most  im

e unwanted b

3.5. Worklo

ng the actual

minary  phas

duled review

ate employe

rding  to  Sir

sformation  p

taining  the 

ess itself can

f extra work 

use  people 

e  salary,  but

                      

new  routin

rements nt systems a

be necessary

communicat

seem  odd,  u

of course on

he transform

tion, that wil

that the phy

mployees  to 

be  specific  t

stem. It is of 

portant, the

behavior.   

oad

l transforma

ses  are  actua

ws that keep 

ees in order f

rkin  et  al. 

process  is  ru

daily  routine

n take a long 

is involved w

will  not  tole

t  also  becau

                      

nes.  This  cou

and  reward 

y to change a

tion and trai

unserious  an

ly  the case  i

mation, but s

ll rarely be th

ysical environ

possess  the

tools  that  co

course poss

e tools must 

tion process

ally  execute

the transfor

for them to o

it  is  also  i

unning,  focu

es  and  tryin

time it is im

with the proc

erate  that  th

use  it  can  b

                     

uld  for  exam

systems are

and adapt to

ning to work

nd  demorali

if  these old 

since the pu

he case.    

nment or the

e  right  tools 

ould make  t

sible to alway

be sufficien

s it is import

ed  and  not  l

rmation from

obtain the rig

important  t

us  is  often 

ng  to  implem

mportant tha

cess, it will p

hey  suddenl

be  too  overw

                      

mple  be  new

e part of  the

o the change.

k in a certain

izing  if  the 

measureme

urpose of the

e ”hard” fact

in order  to 

the  new  pro

ys get newer

t so they do

ant that all t

eft  on  the  d

m derailing a

ght skills and

o  maintain 

given  to  bo

ment  the  cha

t it does not

probably crea

y  have  to w

whelming  to

                      

w  structures

e “hard”  fact

. If employee

n direction t

old measure

nts were no

e transforma

tors must be

approach  th

ocesses  easie

r and better 

o not slow d

those activiti

desk.  This  is

nd the train

d work in the

a  fair  wor

oth  running 

anges. As  th

t imply a lot 

ate some res

work  additio

o  face  a  lon

                      

s  in  the  rep

tors. These w

es are encou

owards long

ements wer

ot actually al

ation  is to c

e in place it i

he  transform

er  such  as  a

tools and sy

own proces

ies planned 

s  for  instanc

ing program

e right direct

rk  load.  Wh

the  compa

he  transform

of extra wor

sistance. Thi

nal  hours  fo

ng  transform

  

    35  

orting 

will  in 

uraged 

g term 

re  still 

lready 

hange 

is also 

mation 

a  new 

stems 

ses or 

in the 

ce  the 

ms that 

tion.  

hen  a 

ny  by 

mation 

rk. If a 

s is so 

or  the 

mation 

 

        

proce

Leade

chang

the n

indivi

remo

chang

force

costly

antic

they 

et al.,

 

4.1.3

Durin

motiv

trans

trans

phase

proce

also b

and w

passiv

and e

matte

 

4.1.3

It  is 

trans

being

up ne

poor 

Depe

                     

ess,  knowing

ers must the

ge processes

norm, the pr

iduals  that  a

oving  their  d

ge, should b

e  in tough pe

y  whether  a

ipated, but 

normally do

, 2005).  

3.6. Maintaing  the  tran

vating  and 

sformation  a

sformation  t

e in order to

ess. This cou

be a person 

when  the  tr

ve and thus 

escalate and

er how impo

3.7. Having

also  impor

sformation  is

g part of the

ew compete

results, at le

ending on ho

                      

g  the worklo

erefore try to

s  in the best

roject  is  likel

are  especial

daily  tasks  in

be considere

eriods such a

a  company 

taking  the  la

o in order to 

ining focussformationa

inspiring  pe

and  most  im

hemselves. 

o convert res

ld be a perso

who has bee

ransition  is 

creates resis

 therefore, s

ortant he is (

patience

tant  to  be 

s being  impl

e  implementa

encies and q

east in the b

ow the comp

                      

oad will be 

o divide the 

t possible wa

y to face so

ly  important

n  order  to  h

d. The comp

as retired em

takes  in  ex

ast  resort  in

stay within t

s on the “sl  process  it

eople  and  co

mportantly, 

Although  se

sistance into 

on who feels

en against th

actually  carr

stance. Resis

such a block

Kotter, 1995

aware  of  t

emented.  It 

ation proces

ualifications 

eginning, un

pany choose

                     

huge, but  n

tasks of run

ay.  If the to

me problem

t  for  the  tra

have  them  e

pany can als

mployees as

xtra  labor  o

ncluding hav

the schedule

oft” factort  is  importa

ontinuously 

making  sur

everal  activi

motivation,

s blocked or 

he change fro

ried  out  and

stance, even

ker must be 

5).  

the  fact  tha

is  importan

ss (Goodstei

 which  is wh

ntil people ge

es to prioritiz

                      

ot  knowing 

nning the co

tal workload

ms (Sirkin et 

ansformation

exclusively  fo

so  think abo

s a way to re

or  impleme

ving employe

ed time of th

s ant  for  lead

making  sur

re  that  they

ties  have  b

 some resist

cornered du

om the begin

d  he  has  to

from a singl

confronted 

at  productiv

nt  that  this  is

n and Burke

hy a compan

et more com

ze the daily 

                      

for how  lon

mpany and 

d  increases m

al., 2005). If 

n process,  th

ocusing  on  i

ut  taking  in 

elieve the w

nts  the  pro

ees working 

he project, c

ders  and  m

re  that  they

y  continuou

een  done  in

tance can sho

ue to structur

nning but ne

  act  accord

le individual 

and  if neces

vity  can  dec

s recognized

, 1991). It ta

ny  is most  lik

mfortable wit

routines  in o

                      

ng  (Kotter,  1

implementin

more than 1

f there are c

he opportun

implementin

some extra

work pressure

oject  slower

much more

can be fatal (

managers  to 

y  understan

sly  adapt  t

n  the  prelim

ow up later 

ral changes. 

ever said any

ingly,  he  re

only, can de

ssary remove

crease  whe

d and accept

akes time to

kely to face 

th their new 

order to kee

  

    36  

1995). 

ng the 

0% of 

ertain 

nity of 

ng  the 

 work 

e.  It  is 

  than 

e  than 

(Sirkin 

keep 

d  the 

o  the 

minary 

in the 

It can 

ything, 

mains 

evelop 

ed, no 

n  the 

ted as 

o build 

some 

tasks. 

ep the 

 

        

comp

well. 

proce

poor 

 

The a

as m

becau

trans

opini

proje

they 

revie

mana

to ma

organ

won 

squan

won. 

decla

fatal.

 

4.1.4

This 

comp

to ma

 

4.1.4

A  tra

imple

trans

and d

chang

                     

pany running

If a  compan

esses instead

results in th

actual transf

entioned be

use  it  is  in

sformation  e

ons have to

ect starts to d

must mainta

ws. If these 

agers and lea

ake it right. A

nization seem

can  be  ca

ndered away

A  transform

are victory w

  

4. The Fr

phase  Lewin

pany has mo

ake it stick a

4.1. Makingansformation

emented  be

sformation is

do what we 

ge  anymore

                      

g versus the 

ny  chooses 

d, hoping the

e given perio

formation pr

e a very  long

n  this  phas

employees m

 change as w

drag on that 

ain focus on 

reviews sho

aders must e

At the other 

ms to make 

tastrophic  (

y large transf

mation  proje

when a  long t

eezing ph

n  refers  to 

oved in term

nd not slide 

g the changn  process  is

ecome  the 

s completed 

used to”. Th

.  The  chang

                      

implementat

not  to prior

e implement

od.  

rocess, corre

g process de

se  employe

must  learn m

well and tha

managers a

the actual p

ow no progre

evaluate and

end of the s

great progre

(Kotter,  199

formation pr

ect  can  be  p

tough battle

hase

as  the  free

s of processe

back into th

ge stick s  not  compl

operating  s

it is importa

he change m

ge  should be

                     

tion process

ritize  the da

tation can be

esponding to

epending on

ees  have  to

many  new  th

at may take 

re not impat

progress that

ess or that th

d identify wh

scale it is also

ess. While ce

95).  Accordi

rojects beca

prolonged  a

e suddenly fa

ezing  phase.

es, methods

e old situatio

etely  carried

standards  (

ant not to sa

ust be so de

ecome  “the 

                      

ses, it can ha

ily operation

e done faste

o the moving

n  the  size an

o  change  w

hings,  but  so

even  longer

tient or start

t is made an

he project is

hy this is the 

o important 

elebrating a 

ing  to  Kott

use they too

nd  therefore

aces success

This  relate

s and structu

on.  

d  out  until 

Goodstein  a

ay: “Well, tha

eeply rooted 

way we do 

                      

ve an impact

n, but  focuse

r, it will prob

g phase  in Le

nd  complexit

which  takes 

ometimes  th

r time.  It  is  i

 doubting th

d document

 moving in a

case and wh

not to get to

win is fine, 

er,  several 

o soon thoug

e  it  can  be 

, but done t

s  to  the  ide

ure, it must b

the  new  pr

and  Burke, 

at was it, now

that people

things  arou

                      

ct on the resu

es on  the  c

bably create 

ewin’s mode

ty.  It  can be

time.  Dur

heir  attitude

mportant w

he change. In

ted in the pe

a wrong dire

hat could be

oo optimistic

declaring th

companies 

ght the victor

very  tempt

too soon  it c

ea  that  afte

be frozen in 

rocesses  tha

1991).  Wh

w we can go

e do not feel 

und here”  (K

  

    37  

ults as 

hange 

some 

el, can 

e  slow 

ring  a 

es  and 

when a 

nstead 

eriodic 

ection, 

e done 

c if the 

he war 

have 

ry was 

ing  to 

can be 

er  the 

order 

at  are 

hen  a 

o back 

it is a 

Kotter, 

 

        

1995

the s

for th

and t

chang

ones.

 

4.1.5

The  f

Schle

conta

other

resist

as  th

trans

resist

  

A cha

and  s

some

resist

urgen

urgen

way  f

applie

this  i

resist

sever

resist

 

Accor

of  th

extre

                     

). In order to

uccess must

he success.  I

that the com

ge. Whereve

.  

5. How to

following  se

esinger  in  th

ains some ve

r  theories. T

tance  in a tr

he  problem 

sformation  a

tance (Kotte

ange project

strategies  to

e  activities  a

tance.  For  i

ncy  to create

ncy can prev

forward  if  th

es when it c

s done  to h

tance create

ral  things  ar

tance.   

rding to Kott

e  continuum

eme.  The  le

                      

o make sure 

t be commu

It must be m

mpany would

er possible  it

o tackle re

ction on how

eir 1979 art

ery specific r

This section r

ansformatio

statement 

and  because

r and Schlesi

 will most lik

o  tackle  this 

are done  in 

nstance,  in 

e  the motiva

vent some p

he company

omes to trai

help people 

ed by people

re  done  in  o

ter and Schle

m  represent

eft  side  of

                      

that employ

nicated. Thi

made clear th

 never have 

t must be st

esistance

w  to  tackle 

ticle; Choosi

research find

reveals some

n process  in

requests  gu

e  transform

inger, 1979).

kely face hum

resistance. 

order  to en

the  prelimi

ation a chan

eople from r

y wants  to co

ining but als

understand 

e who do no

order  to  bo

esinger a cha

s  two  differ

f  the  conti

                     

yees do not f

s means  tha

hat the new

 been able t

tated that th

e in gene

resistance  i

ng  Strategie

dings that, in

e clues  for w

n the best po

uidance  on 

ation  effort

.  

man resistan

In our opin

courage mo

inary,  phase

nge project  r

resisting as 

ontinue  to b

so creating a

the  change 

ot understan

oth  help  the

ange process

rent  strategi

nuum  repre

                      

fall back into

at managers 

w processes h

o achieve th

he new proc

ral

s based only

es  for Chang

n our opinion

which strate

ossible way. 

how  organ

ts  often  run

nce at some 

ion,  it  can b

otivation  and

e  managers 

requires. At 

it convinces 

be  successfu

 vision and c

and  align  t

d the purpo

e  transforma

s can be plac

ies  on  how 

esents  a  v

                      

o the old rou

must emph

have created

hem, had it n

esses are be

y on  the  vie

ge. This  is be

n, should not

gies  to use 

This  is relev

nizations  sho

n  into  some

point. There

be difficult  t

d understand

should  esta

the same  ti

them that c

ul or end  the

communicat

hem,  it  also

ose of the ch

ation  and  pr

ced on a con

to  tackle  re

ery  fast  an

                      

utines, facts 

hasize  the re

d the good r

never initiate

etter than th

ews of Kotte

ecause  the a

t be blended

in order  to 

vant for the 

ould  carry 

e  kind  of  h

e are several

to define wh

ding or  to  r

ablish  a  sen

ime,  this sen

change  is the

e crisis. The 

ting it. As mu

o prevents h

hange.  In thi

revent  and 

ntinuum. Eac

esistance,  at

nd  well  pla

  

    38  

about 

easons 

results 

ed the 

he old 

er and 

article 

d with 

tackle 

thesis 

out  a 

human 

l ways 

hether 

educe 

nse  of 

nse of 

e only 

same 

uch as 

human 

s way 

tackle 

ch end 

t  their 

anned 

39

implementation of a change and the right side represents the opposite, a slow implementation

where everything is not planned out from the beginning. The fast implementation suggests a

harsh, brutal strategy towards resistance such as forcing people to adapt and cooperate. This

strategy can be attractive when the change is urgent and needs to be implemented as quickly

as possible. Slow implementation suggests a much more supportive and involving strategy

towards resistance. This strategy focuses on community and the idea that the best results are

made when people stand together. When people are resisting they should still be confronted,

but instead of giving them an ultimatum and forcing them to cooperate, they are enlightened,

involved, helped and trained as an attempt to have them support the change. Furthermore,

several of these things are done before the actual resistance emerges in order to minimize it.

Figure 5, Strategic continuum Source: Kotter and Schlesinger, 1979 Adapted

Figure 5 shows this strategic continuum. Below the continuum some factors are shown. These

factors have influence on where the implementation process should be situated on the

continuum. The arrows illustrate in which strategic direction the factors should lead the

implementation process.

In general, leaders should move as far to the right on the continuum as possible when

implementing change projects. To take community into account and create a joint idea of the

direction always leaves a bigger chance for success. Nevertheless, it should be noted that the

different strategies should be used depending on the situation which is why leaders should not

always choose the same strategy.

Much resistance anticipated

The resistors hold a lot of power

Initiators need a lot of help to change

The change is very urgent

Clearly planned Little involvement of others Attempt to overcome any resistance

Fast Slow

Strategic continuum

Not clearly planned in the beginning Lots of involvement of others

Attempt to minimize any resistance

 

        

 

Trans

into  t

actua

worse

chang

quick

 

4.1.6

Chan

differ

later 

not d

the ri

respe

of  re

analy

from 

Furth

which

would

 

As m

regar

trans

state

alway

rema

in  ou

chang

sectio

appro

 

                     

sformation p

the unknow

ally  be.  How

e  than  an  u

ge processes

k implementa

6. Underl

ge managem

rent  theorist

analysis. For

described  in 

ight people w

ected manag

moving  them

yzing it in Eri

the  top ma

hermore, we

h will make 

d be inappro

mentioned  in

rdless  of  the

sformation p

d  in  this sec

ys be necess

ain passive. T

ur  opinion  a

ge. We belie

on, both “ha

oach.     

                      

processes are

n.  It  is neve

wever,  some

unknown  fut

s, they consi

ation only cr

lying thou

ment is a larg

ts and merge

r this very re

this section

who drive an

gers should p

m  from  the 

csson would

anagement  t

 are closely 

it difficult  t

opriate to ev

n  the  introd

e  type  of  ch

rocesses are

ction, people

sary to create

Therefore, ac

always  be  va

eve that it is

ard” and “so

                      

e difficult. An

r easy  to  fo

times  comp

ture.  No ma

st of several

reates an illu

ughts

ge and wide 

e  it  into one

ason some a

. Both Kotte

nd manage a

pull the tran

daily operat

d be difficult.

to be  able  t

connected t

to  collect  va

aluate their 

uction,  this 

hange  as  it 

e universal. T

e do normal

e an incentiv

ctivities like c

aluable  to  a

the same ca

oft”  factors w

                     

ny change is 

resee how p

panies  are  fo

atter which 

l steps, and s

sion of spee

area. Howev

e section  tha

areas and sp

er and Sirkin 

a change pro

nsformation 

tion of  the  c

. This is beca

to  investigat

o those lead

alid  informat

person and 

section  dea

is  our  opini

The reason fo

lly not  like c

ve for people

creating a se

a  transforma

ase with ma

which  is wh

                      

difficult and

people will r

orced  to  cha

strategy  co

skipping som

d.  

ver, it is tried

at  is made a

ecific theorie

et al. focus 

oject. They b

through and

company. Th

ause our ana

e  the  select

ders driving t

tion on  thes

leadership s

als  with  cha

on,  that ma

or why we ha

change and 

e to change.

ense of urgen

ation  proces

any of the ot

y  this  sectio

                      

d it requires c

react and wh

ange  as  stan

mpanies  app

me of these in

d to mix spe

s relevant a

es of change

on the  idea

believe that t

d  leaders sho

his aspect  is 

lysis will be c

tion process 

the transform

e people an

kills.   

ange manage

any  problem

ave this opin

reject  it, and

 If this is not

ncy and moti

ss,  regardles

ther factors 

on has been 

                      

courage to la

hat  the resu

nding  still  c

ply  to  imple

n order to m

ecific content

as possible  fo

e manageme

a that  it shou

the best and

ould not be 

 not describ

conducted t

 of  these pe

mation in Er

nd  furthermo

ement  in  ge

ms which  oc

nion is becau

d  therefore 

t done peop

ivating peop

ss  of  the  ty

mentioned  i

given a uni

  

    40  

aunch 

ult will 

an  be 

ement 

make a 

t from 

or the 

nt are 

uld be 

d most 

afraid 

bed as 

oo far 

eople. 

icsson 

ore,  it 

eneral 

cur  in 

use, as 

it will 

le will 

ple will 

ype  of 

in this 

versal 

 

        

4.1.7

This s

The  f

claim

valid,

There

desire

based

Neve

on th

 

Both 

or no

trans

of Ko

not b

 

4.2

This  s

comp

state

solut

regar

effect

as  al

organ

intera

organ

this s

would

descr

 

                     

7. Implica

section is ba

findings  on 

ms, conducted

,  it does not

efore  it  is  n

ed effect on 

d  on  225 

ertheless it st

hese findings

Kotter and S

ot. However,

sformation. T

otter or Sirkin

be able to for

. Soluti

section will 

panies  are m

ment reques

ion  sales,  th

rding  strateg

tively  integr

l  academic 

nizations  an

act with eac

nizational str

specific type 

d change  int

ribed in this s

                      

ations

sed mainly o

which  Kotte

d over a 15 y

t mean that 

ot  certain  t

all organizat

change  init

till does not 

.  

Sirkin et al. 

, none of  th

This means t

n et al. it wou

resee wheth

on sale

contain a d

moving  towa

sts an invest

his  section w

gy,  compete

ated. This se

theory  rela

d  therefore 

h other.  Sm

ructure for w

of companie

to being bas

section.  

                      

on the views

er  bases  his

years period

all organizat

hat  the  adv

tions. The sa

tiatives  whi

guarantee t

base their co

em  further e

hat if an org

uld not be ab

er it would b

s

escription o

ards  this  pa

tigation on h

will  describe

ence  and  or

ection exclus

ted  to  this 

it  is  possib

all or middle

which reason

es. However,

sed on soluti

                     

s of Kotter a

s  views  con

d. While this 

tions will rea

ice  Kotter  g

ame counts f

ich  does  m

that every or

onclusions o

elaborate or

ganization ru

ble to forese

be satisfying 

of what  the 

articular  typ

how organiza

e what  orga

rganizationa

sively focuse

subject  has

ble  to  emph

e sized comp

n  it  is not ap

, it is our bel

ion sales, th

                      

nd Sirkin et 

sist  of  seve

certainly ma

act as those

gives,  based 

for Sirkin et a

make  the  c

rganization w

on whether c

r define wha

ns a transfo

ee the extend

or not.  

concept  “so

e  of  sale.  F

ations shoul

nizations  sp

l  structure 

es on  large o

s  been  cond

asize  how  d

panies often 

ppropriate to

ief that if sm

ey should ha

                      

al and their 

ral  investiga

akes the ove

  included  in

on  his  findi

al. However,

onclusions 

will benefit f

companies ex

at  they belie

rmation base

d of the succ

lution  sales”

Furthermore,

d change int

pecifically  sh

in  order  to 

organizations

ducted  by  in

different  dep

do not have

o apply the 

mall or middle

ave the sam

                      

research fin

ations,  doze

erall findings

 Kotter’s an

ing, will  hav

, their findin

very  comp

from advice 

xperience su

eve  is a succ

ed on the fin

cess and ther

” entails and

,  as  the  pro

to being bas

hould  change

get  the  co

s. This  is the

nvestigating 

partments  s

e the same ty

theory direc

e sized comp

me overall foc

  

    41  

dings. 

ns  he 

 quite 

alysis. 

ve  the 

gs are 

elling. 

based 

uccess 

cessful 

ndings 

refore 

d why 

oblem 

sed on 

e  into 

oncept 

e case 

large 

should 

ype of 

ctly to 

panies 

cus as 

 

        

Solut

been 

going

were

First, 

of so

havin

hypot

which

schol

comp

and  t

probl

we be

 

4.2.

Due t

innov

keep 

indus

comp

Most

and f

and e

comm

expen

imple

comp

tradit

they 

be m

 

                     

tion sales  is 

 developed a

g through th

 made to th

a theoretica

lution sales. 

ng  a  solutio

thesizes. Als

h  need  mor

ars  and  con

panies which

the  theory  i

lem stateme

elieve that a

1. What is

to the increa

vation, organ

being succe

stry  where 

petition is re

t  companies 

furthermore 

efficiency as 

mon. Years a

nsive  and be

emented  if a

petitive  pres

tional  organ

are replacin

ore responsi

                      

a  relatively 

after 2000. T

e articles on

e same auth

al type of the

They have m

on  selling  a

so, the theor

re  attention

nsultancy  co

h try to oper

s  therefore 

ent requests 

 practical an

s solution

asing globaliz

nizations nee

essful. The gl

companies 

ducing the p

today have

it  is getting

production 

ago, these ph

e more  effe

a company w

ssure,  a  gr

nizations  and

g them with

ive to the cu

                      

new subject

This makes th

n solution sa

hors. Neverth

eory, conduc

mainly been 

approach,  b

ry focuses o

.  Second,  a

mpanies.  Th

ate solution

often more 

guidance fo

gle to solutio

n sales?

zation and le

ed to differe

obalization h

can  respo

prices on pro

 an opportu

harder for c

philosophies

hilosophies w

ective  than  t

wants  to be 

owing  num

d  cultures w

h a new busi

stomers’ nee

                     

t. Because o

he amount o

ales on acad

heless, this s

cted by acade

investigating

ut  with  em

n  identifying

a  more  prac

his  type  of  t

 sales. This i

  explicit on 

r organizatio

on sales is al

evel of comp

entiate them

has increase

ond  quickly 

oducts and st

unity  to mov

companies t

s like LEAN a

were implem

the  competit

an equal co

ber  of  corp

which  are  ba

iness model 

eds (Day, 20

                      

of  this, most

of theory wo

emic databa

section is ba

emic scholar

g different c

mphasis  on 

g new resea

ctical  type  d

theory  descr

is often don

what  should

ons on how t

lso importan

petition comb

mselves from 

d the compe

to  other  c

till leaves hig

ve  their prod

to differentia

and Six Sigm

mented in ord

tors.  Today 

ompetitor. A

porate  man

ased  on  selli

that  include

008).  

                      

  theory on s

rk very limite

ases, a  lot of

sed on two 

rs trying to d

ompanies tr

confirming 

rch question

developed  b

ribes what  h

e from a cas

d practically

to carry out 

nt for this sec

bined with in

their compe

etitive pressu

companies’ 

gh demands 

duction  to  lo

ate themselv

ma are gettin

der to be ab

efficiency  in

s a respond 

nagers  are 

ng  specific 

es new struc

                      

solution sale

ed and in ge

f cross‐refer

types of the

develop the t

rying to adap

or  disconfi

ns within the

by  both  aca

has  been  do

se study app

y be done. A

a specific ch

ction.  

ncreased spe

etitors in ord

ure by creat

innovation.

regarding q

ow  cost  cou

ves regardin

ng more and 

ble to produc

nitiatives mu

to  the  incre

dismantling 

products.  In

ctures design

  

    42  

es has 

eneral, 

rences 

eories. 

theory 

pt into 

rming 

e field 

demic 

one  in 

proach 

As  the 

hange, 

eed of 

der to 

ing an 

.  This 

uality. 

untries 

g cost 

more 

ce less 

ust be 

easing 

their 

nstead 

ned to 

 

        

The s

a firm

the fi

delive

and b

 

As a 

sales 

towa

Mars

to be

and c

 

The l

refer

the fo

is to 

oppo

layma

the b

This i

a valu

opera

mark

dema

 

In  ge

Follow

tradit

          2 Sale

                     

success of th

m’s sales org

irm and sale

ering superio

by doing so, a

result of  the

department

rds  a  more

hall, 2005, S

e customer o

create desira

iterature do

red to as “co

ollowing pro

enable the s

rtunities  tha

an’s terms, s

basis of a tho

is often best

uable service

ating  on  con

ket, and due 

and (Day, 20

eneral,  whe

wing  figure 

tional sales f

                     s based on pr

                      

hese efforts i

anization. La

s organizatio

or customer 

also increase

e overall cha

t have chang

e  strategic, 

Sheth and Sh

oriented and 

able solution

oes not provi

onsulting sal

ovides a good

sales process

at  customer

solutions sale

orough custo

t suited finan

e to their pr

nverging ma

to thorough

08).  

n  changing 

6 shows how

focus. 

                      roduct and pri

                      

is increasing

aForge et al s

on is to deliv

value, firms 

e their custo

anges  in bus

ged  from an

customer‐fo

harma, 2008

to help the 

s.   

ide an exact 

es” and “sys

d and clear d

s to build val

rs  encounte

es exists whe

omer underst

ncial service 

roducts. Furt

arkets  as  th

h market res

into  selling

w the sales 

       ce alone 

                     

gly dependen

state that “T

ver superior 

should be a

mer retentio

siness mode

n operationa

ocused  and 

8, Wotruba, 

customers c

 definition o

stem sales” i

description of

lue by under

er”  (Storback

en organizat

tanding, and

companies o

thermore, so

ey  are  able

earch, also k

g  solutions, 

focus chang

                      

nt upon sign

The driving fo

customer va

ble to increa

on (LaForge e

els,  the  role,

al, product‐b

customer  r

1996). The m

create value 

of the concep

n the literatu

f solution sa

rstanding an

ka  et  al.  20

ions are deli

d not just del

or manufact

olution sales

e  to  combin

know what c

the  overall

ges within so

                      

ificant transf

orce of the t

alue” (LaForg

ase their cust

et al., 2009).

function, an

ased, and  tr

elational  ro

main focus o

by understa

pt solution s

ure. Howeve

les. “The ide

d responding

011).  In  mo

vering a com

ivering a pro

uring compa

s often fit co

e  skills  from

customers an

sales  focus

olution sales 

                      

formations w

transformatio

ge et al., 200

tomer satisfa

. 

nd process o

ransactional2

le  (Moncrie

of solution sa

anding their 

sales which i

er, we believ

ea of solution

g to concern

ore  practica

mplete soluti

oduct or a se

anies as it ca

ompanies th

m more  than

nd end custo

s  should  ch

 compared t

  

    43  

within 

on for 

09). By 

action 

of  the 2  role 

ef  and 

ales  is 

needs 

is also 

e that 

n sales 

ns and 

al  and 

ion on 

ervice. 

an add 

at are 

n  one 

omers 

hange. 

to  the 

44

Figure 6 suggests a change in the sales focus from the manufacturer, which is a more

traditional and transactional focus, to the end-user as this can make customers more

competitive in the end-user markets. Furthermore, there is abundant evidence indicating that

the priority for major customers is customer understanding rather than simply buying products

(Piercy & Lane, 2009).

Even though solution sales occurs simple in figure 6, changing a business model from product

sales to solution sales is very difficult and will demand tremendous organizational changes.

Solution sale is about understanding the entire market from a holistic point of view and create

a strategy aligned with this view. Furthermore, solution sales involves being able to create and

sell solutions that fit the customers and can add value to their business. If this is done right it

will not only provide greater customer satisfaction and cooperation, but it will also provide the

possibility to affect the customers and thus the market in a desirable direction. This is because

having a holistic view of the market situation makes it possible for sales organizations to

identify new opportunities downstream in the supply chain all the way to the end-user market.

Following figure 7 shows this phenomenon.

Manufacturer

Manufacturer

Manufacturer

Customer

Customer

Customer

End-user

End-user

End-user

Turn product into cash flow

Customer satisfaction and

retention

Opportunities to make the

customer more competitive in

end-use markets

Traditional sales focus

New strategic sales focus

Figure 6, Changing the emphasis in strategic sales from manufacturer to end-user Source: Piercy & Lane, 2005

45

Figure 7, Market opportunities downstream in the supply chain Own construction

If the sales organizations hold a holistic view of the market they are able to spot new

technology or trends, which the customers are not able to see alone due to their focused

market view.

4.2.2. Uniting the sales- and marketing department

This section will show why and how leading scholars within the field of solution sales believe it

is important for the sales- and marketing department to change their ways of working. This will

be done by investigating the problems and challenges involved for the sales- and marketing

organization. Finally, there will be some elaboration on the importance of aligning these two

departments and on the challenges of making it work.

4.2.2.1. The change in sales capabilities

For a sales organization to be able to utilize the possibilities that lie within a solution selling

company, it needs to change from an operational focus towards strategic a focus which should

be aligned with the corporate strategy. The sales department should increasingly be involved

not only in executing strategy, but also in driving strategic initiatives towards both the

customers and the organization (Storbacka et al. 2011).

In 2007 Howard Stevens and Theodore Kinni concluded a study of 80,000 business buyers,

served by 210,000 salespeople in 15 different industries over a 14-year period to determine

what buyers typically define as value. They came up with seven main expectations buyers have

for their relationship with a salesperson: (Lane and Piercy, 2009)

Sales organization

Customers

End-users

 

        

1

2

3

4

5

6

7

This 

trans

custo

organ

five e

For  s

need 

event

behin

 

Sales

as ind

the s

solut

an  in

                     

1. Be perso

committe

2. Understa

the custo

3. Be  on  ou

organizat

needs 

4. Design th

features 

customer

5. Be easily

within re

6. Solve our

to their b

their issu

7. Be creati

who brin

value 

describes  a

sactional  sell

omer  relatio

nizations nee

express the n

sales people 

  to  act  as 

tual movem

nd the sales 

 people have

dicated befo

trategic app

ions for the 

creased cust

                      

nally accoun

ed to the cus

and our busi

omer’s comp

ur  side  –  th

tion, and ope

he right app

and  functio

r’s environm

y accessible 

ach 

r problems –

business prob

es, not just s

ve in respon

g them new

a  customer 

ling approac

nships.  The 

ed  to chang

need for the

to be able 

sensing  org

ments within 

people need

e always had

ore, they now

proach throu

customers. 

tomer unde

                      

ntable for ou

stomer and a

ness – to be

etencies, str

e  salesperso

erate throug

plications – t

ons  to  the 

ent 

– customers

– customers 

blems, and e

sell them pro

nding to our

w ideas to sol

environmen

ch, and  it  inv

seven  point

e  towards a

 sales organ

to execute  t

anisms  for 

the market

ds to react to

d a good und

w need to ha

ghout their 

This ability t

rstanding an

                     

ur desired re

accountable 

e able to add

rategies, cha

on must be 

gh the policie

the salespers

implementa

s expect sale

no longer bu

expect salesp

oducts 

r needs – bu

lve problems

nt  which  is 

volves  subst

ts  are  a  cle

a solution se

ization to he

the above m

their  organ

t  situation  a

o this informa

derstanding a

ve a more st

own organiz

to create the

nd a strategi

                      

esults – the s

for the achie

d value, the s

llenges, and 

the  custom

es and politi

son is expec

ation  of  the

espeople  to 

uy products o

people to dia

uyers expect 

s, so creativi

radically  di

tantially diffe

ear  statemen

elling approa

elp the custo

mentioned d

ization.  The

and  the  cust

ation.   

and knowled

trategic appr

zation so the

e right soluti

ically adapte

                      

sales person

evement 

sales person

organization

er’s  advocat

cs to focus o

ted to think 

e  product  o

be constant

or services, t

agnose, pres

salespeople 

ity is a majo

ifferent  from

erent  challen

nt  from  cust

ch. All point

omers impro

desirers  from

y  need  to  s

tomers,  and

ge about the

roach. They 

ey are able t

on should be

ed organizati

                      

n is expected

 must under

nal culture 

te  in  his/he

on the custo

 beyond tec

or  service  i

tly connecte

they buy solu

scribe, and re

e to be innov

r source of a

m  the  tradi

nges  in man

tomers why

ts except nu

ove their bus

m  customers

sense  and  n

  the  organiz

eir customer

need to dist

to create the

e formed th

ion. This ma

  

    46  

 to be 

rstand 

r own 

omer’s 

hnical 

n  the 

d and 

utions 

esolve 

vators, 

added 

itional 

naging 

  sales 

umber 

siness. 

,  they 

notice 

zation 

rs, but 

ribute 

e right 

rough 

akes  it 

 

        

possi

with 

unde

Kinni,

fulfill

and  c

abou

discu

be  a 

shoul

natur

 

Effect

to un

has c

consu

enha

and o

anoth

collab

secto

mind

focus

progr

“cons

progr

descr

 

                     

ble for the o

visionary  id

rstand the c

, they shoul

 it. To be ab

customers  s

t  customers

ssed later in

continuous

ld also be co

ral and intuit

tive solution

nderstand the

conducted a 

ultative.  Pe

nce perform

outcome. He

her  thing  to 

boration wit

or might be g

ed and not a

ses  on  four

rams are call

sulting  orien

rams  are  sh

ribed.  

                      

organization 

deas,  servic

customers as

d have great

ble to fully ta

should  be  sh

s  throughou

n this section

ly  running  p

ontinuously 

tive.  

n sales involv

e customer a

study where

lham  invest

mance and p

e argues that

actually exe

h industrial 

greater, as e

as customer

r  programs 

led “consulti

nted  evalua

howed  in  fi

                      

to not mere

ces  or  prod

s desired acc

t  insight  into

ake advantag

hared with  t

ut  the  organ

n (see sectio

process  and 

adapted. Th

ves new imp

and to share

e he discusse

tigates  whe

rofit by stud

 it is one thin

ecute  it, and

firms, and h

employees  in

oriented as 

to  help  de

ing oriented 

ation”  and 

igure  8  wh

                     

ely react to t

ucts.    Ther

cording to th

o the custom

ge of this ins

the  rest  of  t

nization  is  c

on 4.2.2.2). A

  not  a  onet

his should m

portant skills

e the informa

es the impo

ether  differe

dying  if  ther

ng to say and

d  this needs

he argues tha

n the  indust

 for instance

evelop  a  mo

sales trainin

“consulting 

ere  the  em

                      

the custome

refore,  if  th

he study of H

mers’ strateg

sight, the gai

the  organiza

called  intern

As this inform

time  inform

ake the solu

s from the sa

ation with th

rtance of tra

ent  consulta

e  is any cor

d know what

  training. Pe

at the need f

rial sector a

e the service

ore  solution

ng”, “post‐sa

oriented  c

mphases  on 

                      

ers’ needs, b

he  sales  peo

Howard Steve

gy and their 

ned knowled

ation. Distrib

nal  marketin

mation sharin

ation  gather

ution creatin

ales people s

he organizatio

aining people

ative  trainin

relation betw

t the custom

elham’s  stud

for continuo

re very tech

e sector. In P

n  selling  org

le training le

compensatio

the  differe

                      

ut also cont

ople  are  ab

ens and The

needs  in ord

dge about m

buting  know

ng  which  w

ng process s

ring,  the  str

g processes 

such as the a

on. Alfred Pe

e into being 

ng  program

ween  the  tr

mer wants, bu

dy  is conduct

ous training i

hnical and pr

Pelham’s stud

ganization. 

earning prog

on  program”

ent  program

  

    47  

ribute 

ble  to 

odore 

der to 

market 

wledge 

will  be 

should 

rategy 

more 

ability 

elham 

more 

s  can 

aining 

ut it is 

ted  in 

in this 

roduct 

dy, he 

These 

gram”, 

”  The 

ms  are 

 

        

Figur

 

As a 

post‐

part o

and  s

learn

effort

posit

provi

skills,

relati

findin

                     

re 8, Links betw

result of  the

‐sales trainin

of a coordin

skills  develo

ing activities

ts of all  sale

ive outcome

de  feedback

, diagnostic 

ionships  are

ngs  support 

                      

ween consultinga

e  study, Pel

g have the s

ated progra

oped  in  initi

s designed to

espeople. He

es when thes

k  to  salespe

skills and pr

  important 

those  concl

                      

g oriented salend profitability

ham  found  t

trongest cor

m. The resu

ial  sales  tra

o improve th

e  states  that

se consulting

ople.  Furthe

roblem  solvi

for both buy

luded  in  (Sla

                     

es managementy growth, Sourc

that, althou

rrelation wit

lts also show

ining  should

he relationsh

t  this  trainin

g behaviors 

ermore,  he 

ing  skills we

yer  and  sell

ater  and Na

                      

t programs andce: Pelham, 200

gh consultin

h profit grow

w that the co

d  be  consist

hip building a

ng and  learn

and outcom

mainly  foun

re needed  i

er. By  this  s

rver,  1995, 

                      

d performance,06 

ng oriented  s

wth, these el

onsulting ori

tently  reinfo

and custome

ing  is more 

mes are routi

d  that  emp

n  industries 

study Pelham

Baker  and  S

                      

 

, customer rete

sales  trainin

ements shou

iented know

orced  in  on‐

er problem s

likely  to  res

inely evaluat

hasis  on  list

where  long

m  argues  th

Sinkula,  199

  

    48  

ention 

g and 

uld be 

wledge 

‐going 

olving 

sult  in 

ted to 

tening 

g  term 

hat his 

9  and 

 

        

Farre

orien

 

In Pe

abou

befor

regar

as La

that  t

from 

custo

there

requi

empl

he ar

impo

 

We w

of me

have 

poten

believ

the sa

if the

syste

 

4.2.2

If  the

solut

impe

custo

mark          3 Gammanip

                     

ell, 2000). Th

ntated. 

lham’s study

t compensat

re. However

rding the use

Forge and  In

there needs

the traditio

omer‐  and  te

e needs to be

ires  a  comb

oyee  incent

rgues that in

rtant that th

will not reject

easurement 

been prese

ntial effects 

ved that usin

ame directio

ey are not ali

ms in solutio

2.2. The chae overall  stru

ion  selling  s

rative  that 

omers want 

keting  depar                     

ming  is  to  expulate the sys

                      

ese articles a

y of the four

tion. The thr

r,  in  the  com

e of perform

ngram do no

s  to be a cha

nal systems 

eam  based 

e incentives 

bination  of 

ives  tied  to 

n order to se

he systems a

t either of th

systems, as

nted. Theref

of using mea

ng measurem

on, but also t

igned with t

on sales as d

ange for thucture of  th

structure  by 

the  marke

the  sales  p

rtment  nee                      xploit  the  rulstem for a des

                      

all argue tha

r programs, t

ee programs

mpensation p

mance‐ and m

ot reject the

ange  in  the 

of measurin

compensatio

to work mor

system  cha

customer‐se

t up measur

re related an

he different v

s we do not 

fore, until fu

asurement s

ment system

that it will so

he change. L

irectly detrim

he marketine  sales depa

not  pushin

eting  depart

people  to  be

ds  to  align       es  and  procesired outcome

                     

at a learning 

three of them

s focusing on

program, Pe

measuremen

e use of com

compensati

ng, awarding

on  and mea

re cross‐func

nges,  custo

egment perf

rement syste

nd connected

views from t

feel  that su

urther eviden

ystems shou

ms sometime

ometime cau

LaForge desc

mental.   

ng departmartment and

g  unfit  prod

tment  follow

e  their  advo

n  with  the 

edures  meane 

                      

organization

m were deal

n training all 

elham did no

nt systems. H

mpensation p

on program

g strictly on s

asurement  s

ctional and t

mer‐focused

formance”  (D

ems related 

d to each oth

he different 

ufficient evid

nce has bee

uld be assess

es can align p

use gaming3  

cribes the us

ment d  the  sales p

ducts,  but  se

ws  this  cha

ocate  in  the 

information

nt  to  protect

                      

n is needed t

ing with trai

showed the 

ot  find  any  s

However, ot

programs.  In

s and measu

sales volume

system.  Day 

that “improv

d  measurem

Day, 2008). A

to peoples’ 

her and not t

scholars reg

dence  from a

n presented

sed in the giv

people and h

and be dest

se of traditio

processes ar

elling  adapte

ange.  As  m

organizatio

n  they  get 

  a  system  in

                      

to be truly m

ining and on

 effect ment

significant  im

ther scholars

stead, they 

urement  sys

e, towards a 

  also  argues

ving accounta

ment  system

At  the same

performance

too fragmen

garding the e

any of  the p

, we feel tha

ven situation

help them w

tructive, espe

onal measure

re changing 

ed  solutions

mentioned  e

n.  Therefore

  from  the 

n  order  to  i

  

    49  

market 

e was 

tioned 

mpact 

s such 

argue 

stems, 

more 

s  that 

ability 

s  and 

e  time 

e, it is 

nted.  

effects 

parties 

at the 

n.  It is 

work in 

ecially 

ement 

into a 

s,  it  is 

arlier, 

e,  the 

sales 

nstead 

50

department. Otherwise the operation of the company will be incoherent and it will be difficult

to convince customers that suited solutions that are up- to- date with the overall market can

be delivered.

Therefore, in most parts of the operation, marketing should change from traditional marketing

where own products are in focus, into being a market research organization with emphasis on

internal marketing based on the research. The market research should help the sales

organization understand the market and their customers’ competitive situation. As the sales

organizations are often divided into segments or specific customer groups, they will often have

a very narrow view of the market and not have the holistic view that may bring forward

opportunities. The importance of the collaboration and how it should work are elaborated in

section 4.2.2.3.

Internal marketing should be done to “sell” the customer internally in the organization which

following figure 9 shows.

Figure 9, Internal and external marketing roles. Source: Adapted from Piercy and Lane, 2009

Research has shown the importance of internal marketing. A research at Northwestern

University in the US has found internal marketing to be one of the top three determinants of a

company’s financial performance. It clearly indicates that companies with better integration of

external market trends and processes are more successful (Chang, 2005). Other studies have

also shown that organizations are struggling to deliver valuable solutions to customers due to

inadequate investments in internal marketing (Marketing Week, 2003).

Seller organization

Buyer organization

Selling the company to the customer

Selling the customer to the company

External marketing processes

Internal marketing processes

 

        

4.2.2

As ind

depa

resea

collab

these

there

sellin

strate

been 

(Ingra

 

The  p

priori

a high

and 

depa

by  cr

organ

 

Even 

betw

and d

lead 

2006

depa

shoul

corpo

 

 

Given

comb

                     

2.3. Joiningdicated earli

rtment whic

arch,  in  orde

boration bet

e  departmen

eby  create  a

g efforts wit

egies effectiv

 suggested a

am et al. 200

purpose  of  a

itization of c

her return o

reduces  ma

rtments are

reating  cust

nization to d

though clos

ween them is 

double work

to  a poor  c

) discuss the

rtments and

ld be improv

orate market

“We have

but then 

n  the  histor

bined with th

                      

g the sales-ier, the mark

ch  focuses  o

er  to  find  o

tween the sa

nts  is  import

a  customer 

th  the need

vely (LaForg

as an extrem

02). 

an  effective 

customers pr

n sales beca

arketing  and

  the backbo

tomer  strate

eliver the de

se collaborat

often comp

 (LaForge et 

customer  exp

e utilization o

d they too co

ved. This lac

ting at a larg

e an effective

we throw th

rical  lack  of

he  importan

                      

- and markketing depar

on  own  pro

opportunitie

ales‐ and ma

tant  in  orde

strategy.  Cu

s of custom

e et al., 200

mely importan

customer  s

rovides a way

use it impro

d  sales  costs

one of marke

egies  and  m

esired needs 

tion betwee

plex and too 

al., 2009). I

perience  (Da

of resources 

onclude that

k of collabor

ge industrial f

e process for 

ese strategie

f  coordinatio

ce of maxim

                     

keting department needs

oducts,  into 

s.  This  also

arketing depa

er  to  select 

ustomer  stra

ers and a w

09). However

nt, but often

strategy  is  to

y to achieve 

oves relation

s  (LaForge  e

et  informatio

market  them

to the custo

en  the  two d

often their r

n addition to

ay,  2008).  F

 and informa

t cooperation

ration is exp

firm (LaForg

developing b

es over the w

on  between

mizing custom

                      

artment s to change 

a  departme

needs  to  b

artment. The

the  type  of 

ategies  prov

way  to  implem

r, the creatio

n neglected a

o  segment  a

higher avera

ships with th

et  al.,  2009

on and cust

m  internally, 

omers.  

departments

relationship 

o being cost

urthermore,

ation flows b

n between m

ressed in the

e et al., 2009

business and

wall and tell s

n  the  marke

mer value as

                      

from a tradit

ent which  fo

be  done  to 

e close collab

opportuniti

vide  the  opp

ment busine

on of a custo

activity for sa

and  prioritiz

age custome

he most imp

9).  The  sales

omer  inform

it  should  b

is  importan

is influenced

ly, a bad coo

  (Matthysse

between sale

marketing an

e following b

9). 

d marketing s

salespeople t

eting‐  and  s

s shown earl

                      

tional comm

ocuses  on m

facilitate  a 

boration bet

es  to  pursu

portunity  to

ess and mark

omer strateg

ales organiza

ze  customers

er profitabilit

ortant custo

s‐  and  mark

mation. Ther

be  easier  fo

nt,  the  intera

d by controv

operation wi

ens  and  John

es‐ and mark

nd sales in ge

by an execut

strategies, 

to go sell”

sales  depart

lier  in this se

  

    51  

mercial 

market 

close 

tween 

e  and 

  align 

keting 

gy has 

ations 

s.  The 

ty and 

omers, 

keting 

efore, 

or  the 

action 

versies 

ll also 

nston, 

keting 

eneral 

tive in 

tment 

ection 

 

        

(see 

mark

old sa

build 

funct

and 

nume

sales 

partic

 

This  i

taking

with 

traini

also 

depa

effect

comp

repre

confl

incen

 

 

4.2.3

Exclu

sellin

custo

solut

trans

this  w

ment

work

 

                     

section  4.2.

keting functio

aying that th

 pride within

tional areas. 

the  resultin

erous  failed 

managers 

cularly as it r

is a tremend

g  lightly by 

the  Pelham

ing. Not only

perform  int

rtments.  Th

tively with o

pany. In othe

esent  custom

icting  dema

ntives for tra

3. Making

sively aligni

g  company 

omers will pr

ions alone. T

sformation sh

will  require

tioned custo

ing structure

                      

1),  sales ma

ons (LaForge

he sales dep

n the sales o

In fact, they

ng  lack  of  w

customer  re

should  adv

relates to un

dous change

companies 

m  study  sho

y  should  the

ternal  mark

his  will  at  s

others inside

er words, the

mers  and  pa

nds  increase

ining  

g solution

ng  the sales

which  is  a

rovide a dire

Therefore, in

hould involve

  an  organiz

mer strategi

es, new skills

                      

anagers mus

e et al., 2009

partment cre

organization,

 believe that

willingness  t

elationship m

vocate  that 

derstanding 

e  in how sale

that  are  tra

own  in  secti

ey change  fr

keting  by  sh

ome  point 

 the compan

ey should re

artners  to  t

e  the  compl

n sales w

s‐ and marke

able  to  deli

ection  in wh

n order to su

e all membe

zation  which

ies. This will 

s and differe

                     

st  play  a m

9). According

eates the rev

, has contrib

t the sales or

to  share  in

managemen

the  entire 

 the market 

es people w

nsforming  in

ion  4.2.2.1

rom  selling p

haring  know

create  conf

ny as well as

present the 

the  company

lexity  of  sal

work

eting depart

iver  valuabl

hich  to solve

uccessfully ch

ers of the org

h  is  able  to

often dema

nt measurem

                      

ore  active  r

 to (Kahn, Re

venue, which

buted to frict

rganization’s

formation, 

t  initiatives.

firm  becom

and custome

ork and  it  is

nto  solution

which  conc

products  to 

wledge  abou

flicting  dem

s with custom

company to

y  (Ingram  e

es  peoples’ 

ment will no

e  solutions.

e  the problem

hange into a 

ganization (La

o  develop  s

nd a new typ

ment system

                      

ole  in  aligni

eizenstein, &

h may have 

tion with ma

s pride of cus

have  contri

Therefore, 

mes  a  learn

ers.  

 a change th

sales. This 

ludes  that  s

selling  solut

t  the  custo

ands  as  the

mers and par

o customers 

et  al.,  2005)

role which 

ot create a d

.  Though  u

m,  it will not

solution sel

aForge et al.

solutions  tha

pe of knowle

s. 

                      

ing  the  sale

& Rentz, 200

been  intend

arketing and 

stomer owne

ibuted  heav

they believe

ning  organiz

hat should n

is  also  cons

salespeople 

tions,  they  s

omers  with 

ey  need  to 

rtners outsid

and partner

.  These  pot

only  adds  t

desirable so

nderstandin

t create des

ling compan

., 2009). How

at  fit  the  b

edge sharing

  

    52  

es  and 

4) the 

ded to 

other 

ership 

vily  to 

e  that 

zation, 

not be 

sistent 

need 

should 

other 

work 

de the 

s, and 

tential 

to  the 

lution 

g  the 

sirable 

ny, the 

wever, 

before 

g, new 

 

        

4.2.3

Know

not e

on w

 

As m

this  c

maint

mean

right 

to un

able t

organ

these

this d

techn

There

expec

organ

custo

relati

depa

throu

know

relate

advan

suitab

   

4.2.3

For o

centr

selec

et al.,

 

                     

3.1. Managiwledge sharin

elaborate on

hat kind of in

entioned ea

creates  the 

taining a cus

ns that typica

kind of peo

nderstand  th

to truly  liste

nization, the

e skills in ord

does not me

nical people 

efore,  team

ctations  (Ing

nizations  wi

omers  and  b

ionships  do

rtment  but 

ugh  extensiv

wledge  throu

ed to the so

ntage of the

ble and high

3.2. Organizorganizations

ric culture an

ting and tra

, 2009).  

                      

ing knowleng has been 

 the theorie

nformation t

rlier, having 

need  for  s

stomer relat

al sales engin

ple to sell so

he seven cus

en to custom

y are not th

der to develo

an that all sp

should  colla

m  work  and

gram  et  al., 

th  strong  c

better  at  fulf

  not  only 

the  entire 

ve  knowledg

ugh  internal 

lutions that 

 knowledge 

 quality solu

zation and s to change i

nd climate, d

ining salespe

                      

edge a subject wi

es of differen

that should b

a good cust

alespeople  t

tionship, it w

neers, who a

olutions. If th

stomer dema

mers, and abl

e right peop

op or have ot

pecialized kn

aborate with

  team  selli

2005).  To  s

ollaborative

filling  specia

include  the

organizatio

e  sharing  an

marketing, 

are delivere

gained throu

tions faster. 

other opponto solution

developing a

eople can be

                     

ithin organiz

nt types of k

be shared, an

tomer under

to  not  only

will often req

are experts w

he engineers

ands mentio

le to effectiv

ple. When se

ther people 

nowledge sh

h  the  sales p

ing  are  inc

support  this 

  internal  re

al  customer 

e  relationsh

on.  Good  in

nd  internal 

the organiza

ed to custom

ugh prior so

    

ortunitiesn sales, speci

a customer f

e set up  in o

                      

ational theo

knowledge s

nd where. 

rstanding is c

y  focus  on  s

quire a differ

within produ

s are so spec

oned  in secti

vely share kn

elling solutio

develop the

ould move t

people and 

creasingly  ne

view,  resea

elationships 

requests  (W

hip  between

nternal  relat

marketing. A

ation  should

mers. This sho

lutions and t

fic initiatives

ocused sales

order to  laun

                      

ry for many 

haring.  Inste

crucial for se

selling  produ

rent type of 

ct knowledg

cialized that 

ion 4.2.2.1, 

nowledge wi

ns, sales peo

right solutio

to back office

still deal wit

ecessary  to

rch  findings

are  better 

Wilding,  2006

n  the  sales

tionships  sh

Aside  from 

d  facilitate  k

ould be don

thereby bein

s such as cre

s force throu

nch a transfo

                      

years, but w

ead, we will 

elling solutio

ucts,  but  al

sales person

ge, may not b

they are no

or  if  they ar

ith the rest o

ople must po

ons. Neverth

e. Specialize

th  the  custo

o  meet  cust

s  have  found

at  satisfyin

6).  These  in

‐  and  mark

ould  be  en

sharing  cust

nowledge  sh

e in order to

ng able to de

eating a custo

ugh recruitin

ormation (La

  

    53  

we will 

focus 

ns. As 

so  on 

n. This 

be the 

ot able 

re not 

of the 

ossess 

heless, 

ed and 

omers. 

tomer 

d  that 

g  the 

ternal 

keting 

nsured 

tomer 

haring 

o take 

evelop 

omer‐

ng and 

aForge 

54

It is argued that the processes related to making solution sales and a market oriented

organization work efficiently, are related to an organizational restructuring. A core challenge in

making an organizational restructuring is changing into a more horizontal organizational

design. A more horizontal design is appropriate as this is better suited for cross functional

work and process oriented work. The importance of having a flat structure and working

process oriented is recognized as this seems to be the case for most companies that are

successfully operating solution sales (LaForge et al., 2009).

4.2.4. Underlying thoughts

The previous sections describe the theory behind solutions sales. No models or figures

describing how solution sales should be structured have been found. However, following figure

10 shows how solution sales in our opinion should be structured. Our opinion is based on the

theory.

Figure 10, Solution sales information flow Own construction

The figure illustrates the structure and the information flow through a solution selling

organization. Support represents all operational, technical or delivering parts of the

organization. Thereby the figure shows how sales- and marketing departments should collect

information about the market and the customers and share it internally. Based on this shared

Marketing

Support

Sales

Market Customers

Corporate strategy

Customer strategy

Solutions

 

        

inform

overa

 

4.2.5

As m

much

devel

indivi

attem

ident

area 

level 

pract

                     

mation  and 

all cooperate

5. Implica

entioned ea

h  research  is

lopers  and 

idually  they 

mpt to expan

tified a lot of

of  solution 

would be de

tically describ

                      

internal ma

e strategy.  

ations

rlier in this s

s  still neede

they  have 

often  refer

nd the amou

f research q

sales  suffici

esirable as m

be what orga

                      

arketing,  the

ection, solut

d on  the  su

written  art

to  each  ot

unt of resear

uestion they

ently. We e

most of the ar

anizations sh

                     

ey  can  creat

tion sales is a

ubject.  LaFor

ticles  togeth

her  and  this

rchers within

y believe nee

specially be

rticles are on

hould do, wh

                      

e  customer 

a relatively n

rge  and  Ingr

her  and  ind

s makes  the

n solution sa

ed further at

lieve  that  st

n a strategic 

hich have affe

                      

strategies  t

new subject a

ram  are  the 

dividually.  W

e  subject  a  b

ales LaForge 

ttention in o

tudies on a 

level. This m

ected this se

                      

hat  fit withi

and it is clea

two main  t

When  they 

bit  narrow. 

e and  Ingram

order to cove

more opera

makes it diffic

ection.  

  

    55  

in  the 

ar that 

theory 

write 

As  an 

m have 

er the 

ational 

cult to 

 

        

5. Ericss

servic

netw

attrac

 

As Er

chose

face i

of  th

busin

towa

impro

this w

 

When

mode

betw

being

explo

relati

refer

opera

busin

                     

Ericsson is  a  prov

ces. They de

works.  In  add

ctive service

ricsson opera

en to reorga

increasing de

he  solutions 

ness model  f

rds solution

ove value  fo

will secure m

n moving aw

el,  edges  be

ween markets

g organized 

oit  and  take

ion  they  ha

red  to  as  E

ations depar

ness structur

                      

sson avider  of  tele

eliver and ma

dition,  they 

es such as pic

ates on a glo

anize their b

emands from

and  the  se

from being p

 sales build 

or  the custom

market shares

way from a p

etween  diffe

s. Therefore

in marked u

e  advantage 

ve  establish

EP).  This  de

rtment  that 

e can be see

                      

and thecommunica

anage equip

deliver  app

cture‐ and vid

obal market 

usiness  in o

m customers

ervice  level. 

product base

on consulta

mers and  th

s and thus gr

product base

erent  produ

e, as part of 

units  to bein

of market 

hed  a  new  d

partment  m

solely works

en on figure 1

                     

heir siation  and  da

ment used t

plications  fo

deo commun

where comp

rder to mak

s regarding c

Therefore,

ed  relying o

ative sales p

ereby  impro

rowth in the 

ed business m

uct  groups  g

this  transfo

ng organized

opportunitie

department 

mostly  consis

s within  the

11 and 12. 

 

                      

ituatioata  commun

to create mo

or  operators,

nication and

petition keep

e  it more ef

ustomer spe

Ericsson  ha

n  standard  t

rocesses. Th

ove custome

future.  

model towa

get  blurry  a

ormation, Eri

d  in  regions. 

es  across  bo

called  Enga

sts  of  techn

  technical  fi

                      

on nication  syst

obile network

,  which  allo

 more.      

ps getting to

fficient and c

ecific solution

s  chosen  to

transactiona

his has been 

r satisfactio

rds a solutio

and  thereby

csson has a

This  is also 

orders more

agement  Pra

nicians,  tran

eld. The  for

                      

tems,  and  re

ks as well as

ow  them  to 

ougher, they 

competitive.

ns, the comp

o  reorganize

al  sales proc

 done  in ord

n. Hopes are

on selling bu

y  also  boun

lso changed

done  in ord

e  simply.    I

actices  (afte

sferred  from

rmer and  the

  

    56  

elated 

s fixed 

offer 

have, 

. They 

plexity 

  their 

esses, 

der  to 

e  that 

siness 

daries 

d  from 

der  to 

n  this 

er  this 

m  the 

e new 

57

EP has been established in order to support key account managers and account managers in

handling and serving customers. Normally, key account managers and account managers were

the only ones who dealt with customers, but now the idea is that EP should support them

when it comes to technical issues. In general, EP’s job is to become a connecting link between

sales and operations by creating individual solutions for customers. This includes both solving

problems presented by the customer, but also by seeing what the customers need and require.

This transformation has led to the need of a more proactive customer approach concerning

opportunities for both new and existing customers.

Engagement Practices

Operations and Compe- tence Center

Customer Units

Regions Business Unit Multimedia

Business Unit Global

Services

Business Unit CDMA Mobile

Systems

Business Unit Networks

Research

CEO Group Functions

C

U

S

T

O

M

E

R

S

ST-Ericsson

Sony Ericsson Mobile Communications

Joint Venture Companies

Research

Business Unit Networks

Business Unit

Global services

Business Unit Multimedia

Market Units

Global Customer Resources

Multi-Country Accounts

CEO Group Functions

C

U

S

T

O

M

E

R

S

Sony Ericsson Mobile Communications

Figure 11, Former business structure in Ericsson Source: Ericsson

Figure 12, New business structure in Ericsson Source: Ericsson

 

        

It  is  c

intera

had t

main 

Oper

EP, b

 

 

                     

clear  that  th

action. Befo

the custome

responsibili

ations and C

ut if further 

                      

he big differ

re, market u

r interaction

ity  for custo

Competence 

assistance is

                      

rence  is with

units and glo

n. Now, custo

mer  interact

Center. This

s needed, Op

                     

hin  the  last 

obal  custom

omer units, w

tion, but  the

s represents

perations and

                      

section  that

mer  resource

which includ

ey are conne

s the  idea th

d Competen

                      

t  actually ho

s and multi‐

e account m

ected  to  firs

at support s

ce center sh

                      

olds  the  cust

‐country acc

managers, ho

st, EP and se

should come

ould step in.

  

    58  

tomer 

counts 

old the 

econd, 

e from 

.  

 

        

6. The 

organ

based

of  a 

trans

from 

comb

basis 

 

Besid

collec

the a

from 

 

The  a

concl

there

As  in

proce

as  th

concl

chang

analy

possi

peop

chang

abou

comp

would

Instea

biase

 

                     

Analyproblem  st

nizations  sho

d into solutio

transformat

sformation  in

the  theory

bined knowle

for the later

des the know

ction. In  ligh

analysis. As  i

these interv

analysis  inve

lusions on h

efore difficul

nvestigators 

esses they ha

he  results  of

lusions.  In o

ge  is  fully co

ysis  howeve

ble  to  see w

le are respo

ge  in Ericsso

t  it  and wh

pletion, it wo

d not be po

ad,  informat

ed by the fina

                      

ysis tatement  re

ould  focus  o

on based. In

tion  in  Erics

n Ericsson, a

y  section  in 

edge of both

r conclusions

wledge creat

ht of this, sub

interviews h

views are sho

estigates  an 

ow such cha

t to provide

we  are  not

ave used. So

f  the  change

rder  to do s

ompleted, w

r,  is  that  it 

what  is  happ

nding to the

on with  the 

at  they  beli

ould be much

ssible to  ide

tion would b

al result.     

                      

equests  an 

on when  the

 order to pr

sson  is  cond

as  it deals wi

order  to  a

h theory and

s and thereb

ted through 

b‐subjects h

ave been  th

owed contin

ongoing  an

ange should 

 a final answ

t  able  to  tr

ome of their 

e  cannot  be

so,  this  inves

which will pro

investigates

pening  right

e change initi

theory, and 

ieve  is  good

h more diffic

entify the att

be based on 

                     

investigatio

ey  change  t

rovide a satis

ducted.  It  is

ith this spec

nalyze  the 

d practice, a

by the answe

the theory s

ave been ide

he main sou

uously throu

d present  c

be done ba

wer to the p

uly  evaluate

actions may

e  identified 

stigation sho

obably  take 

s  something

t  now  and  t

iative. This g

at  the same

d  or  bad. W

cult to identi

titude comin

the memor

                      

on  on  wha

heir  busines

sfying answe

  chosen  to 

cific type of 

transformat

and this gain

ers to the pro

section, the 

entified and 

rce of data, 

ughout the a

hange  in  Eri

ased on the

problem state

e  the  action

y seem wron

yet,  it  is  no

ould  follow  t

several yea

g  that  is  on

therefore  ge

gives a supre

e  time, obse

Was  this  chan

fy how it wa

ng from emp

y of employ

                      

t  large  bus

ss model  fro

er to this, an

conduct  thi

change. Usin

ion  in  Ericss

ed knowled

oblem statem

analysis  is b

these creat

statistics  illu

nalysis. 

icsson  and  t

analysis will

ement based

ns  Ericsson  h

g or right at 

ot  possible  t

the change p

rs. The good

ngoing.  This 

t  an  in‐dept

me possibilit

erve what  th

nge  not  inve

as actually im

ployees rega

ees and  it w

                      

siness‐to‐bu

om  being  pr

n in‐depth an

is  analysis  o

ng the know

son  will  cre

ge will creat

ment.  

based on the

e the struct

ustrating an

therefore, m

 not be fina

d on this an

has  taken  o

this momen

to make  any

progress unt

d  thing abou

means  that

th  feeling  of

ty to compa

he employee

estigated  un

mplemented 

rding the ch

would probab

  

    59  

siness 

roduct 

nalysis 

of  the 

wledge 

eate  a 

te the 

e data 

ure of 

swers 

making 

l.  It  is 

alysis. 

or  the 

nt, but 

y  final 

til  the 

ut  this 

t  it  is 

f  how 

re the 

es  feel 

ntil  its 

and it 

hange. 

bly be 

 

        

6.1

This f

show

analy

 

The s

introd

been 

comp

also d

the p

they 

follow

 

 

It  is 

Ericss

empl

seem

begin

 

The f

sellin

depa

many

or se

                     

. How fa

first subsecti

w the situatio

ysis.   

structural an

duced  to  em

  running  fo

pany  to know

difficult, dur

process. Inste

were asked 

wing statistic

clear  that  th

son  is  a  pr

oyees believ

ms  to  be  the

nning of the t

fact that ther

g company c

rtments, esp

y years, seem

rvices, chang

                      

ar in the

ion analyzes

on Ericsson is

nd organizati

mployees  in 

r more  than

w  in advanc

ring  the  tran

ead of asking

whether Eri

c shows the a

Figure 1

here  is  a  lot

oduct  sellin

ve  that Erics

e  general  pe

transformati

re is a lot of 

can be relate

pecially thos

m to change 

ge faster. Th

                      

e chang

how far Eric

s in, which w

ional transit

March  2010

n  a  year.  Be

e exactly ho

nsformation, 

g employees

icsson today

answers.  

3, Is Ericsson a

t  disagreem

ng  or  solutio

sson  is now 

erception  in

ion process.

disagreeme

ed to the dep

e dealing wi

slower whe

his is not sur

55%

Is Ericsson a 

Product

                     

ge is Er

csson has co

will help the 

ion was mad

0 which me

esides  the  s

ow  long  time

  to  identify 

s how far the

y  is a produc

a product or sol

ment  on whe

on  selling  c

a  solution  s

n  Ericsson,  i

nt on wheth

partment the

ith products 

reas other d

rprising. First

18%

product or socompany?

In the middl

                      

icsson?

me in the ch

reader unde

de  in June 2

ans  that  the

structural  ch

e a  transform

how  far a c

ey think Eric

ct selling or s

lution selling co

ether  the  int

company.  O

selling  comp

t  is  rather 

her Ericsson i

e interviewe

that have b

departments,

t of all, peop

27%

olution selling

le Solutio

                      

?

hange. This is

erstand the p

010 and the

e  transforma

hanges  it  is 

mation proc

ompany has

csson is in th

solution selli

 

ompany? 

terviewed  e

nly  27%  of 

pany. Based 

certain  that

is a product 

d employees

een in Ericss

, dealing wit

ple who have

g 

ns

                      

s done in ord

perspective 

e change wa

ation  proces

impossible 

cess will  take

s actually co

he transform

ing company

employees  b

f  the  interv

on  this and

t  they  are  i

selling or so

s represent. 

son’s portfo

th newer pro

e been sellin

  

    60  

der to 

of the 

as first 

ss  has 

for  a 

e.  It  is 

me  in 

ation, 

y. The 

elieve 

iewed 

what 

n  the 

lution 

Some 

lio for 

oducts 

ng the 

 

        

same

who 

routin

produ

are  d

been 

 

In ge

show

even 

conse

 

6.2

Accor

order

sense

 

Figur

obvio

this c

if the

they 

 

                     

e type of pro

sell new pro

nes compare

ucts are far 

developed w

 produced fo

eneral,  it  is  c

w that severa

though the 

equences of 

. Sense

rding to theo

r to make a 

e of urgency 

e  14  clearly

ous that peo

change was i

ey want  to k

cannot cont

“

                      

ducts for ma

oducts. This 

ed to employ

better suite

with  consider

or transactio

clear  that Er

l actions and

structural ch

these shortc

e of urge

ory section 4

change. The

or not.  

Figur

y  shows  that

ople strongly

initiated, peo

keep being a

inue to comp

We need to d

                      

any years wil

is because, 

yees who ha

d for solutio

ration  for  so

nal sales.   

ricsson  is  in 

d processes h

hanges have 

comings.  

ency

4.1.2.1, crea

e following s

re 14, Has there

t  people  fee

 feel that  it 

ople had see

a world  leadi

pete the way

differentiate

compe

100%

Has there be

                     

ll probably n

they are no

ave had the 

on sales than

olution  sales

the beginni

have not bee

been execut

ating a sense

statistic show

e been created

 

el  a  sense  o

is necessary

en several pr

ing company

y they are do

e ourselves. If

etition is too 

een created aurgency?

Yes No

                      

not be able to

ot  that much

same tasks f

n others. A  l

s whereas  t

ng of a  tran

en implemen

ted. The ana

e of urgency 

ws whether 

d a sense of urg

of  urgency. 

y to change. 

resentations 

y and contin

oing now.  

f we only sel

tough” 

0%

 sense of 

o

                      

o change as 

h  tied  to  the

for many yea

ot of the ne

he  old  prod

nsformation.

nted as part o

lysis will also

within peop

employees  i

 

ency? 

During  the 

It was also 

where it wa

nuously mak

l products, th

                      

fast as empl

e same habit

ars. Second, 

ew products 

ducts  have  a

. The analys

of the chang

o show the s

ple is import

in Ericsson h

interviews  i

clear that, b

as made clea

ke a decent p

he 

  

    61  

oyees 

ts and 

some 

today 

always 

is will 

ge yet, 

severe 

ant in 

have a 

it was 

before 

ar that 

profit, 

62

It is especially clear that this sense of urgency comes from specific presentations and is not

something they have developed themselves as individuals. This is because many of the

expressions the employees used, when elaborating on why the change has been initiated and

whether it was necessary or not, were the same. Was this sense of urgency developed

individually through a general impression of Ericsson and the competitive situation, it is not

likely that the answers were that much alike. In general, the employees said that Ericsson has

had large declines in market shares and that Ericsson is being pressured from other

competitors. They emphasized that when it comes to manufacturing and delivering products,

other companies are able to do it less expensive and still maintain a high quality. Years ago,

Ericsson used to be known for their quality, so even though they were a bit more expensive,

customers had a reason to choose Ericsson’s products. However, the employees do not believe

customers have this reason anymore. The quality of products from other companies has

increased and they are now just as good as Ericsson’s products. According to the employees,

this means that if Ericsson continues their way of doing business, they will experience a

significant decrease in sales and thus the overall performance.

The presentations the employees have seen are presentations coming from the top

management, especially from Hans Vestberg, CEO of Ericsson. The following figure shows a

future with declining sales if nothing is done and is an example of what Ericsson has showed

their employees in order to create the sense of urgency.

Even though current declining market shares were mentioned, it was clear through the

interviews and figure 15 above that the sense of urgency has been built on poor expected

”Do nothing scenario” from actual region sale

forecast

2010 2011 2012 2013

Figure 15, Forecast for regional sales if nothing is done Source: Ericsson

 

        

result

ment

numb

resou

poor 

unde

busin

It has

in Eri

seem

 

In ge

it is d

the t

Ericss

 

6.3

Accor

show

trans

believ

  

In ge

we ha

it see

                     

ts, and  it wa

tioned in the

bers  to  bac

urces to actu

expected re

rstand that t

ness results o

s also been n

icsson, but w

m like the reso

neral, it seem

deliberately 

ransformatio

son has crea

. Vision

rding  to  the

ws  in which d

sformation. T

ve that there

neral emplo

ave experien

ems that the

                      

as also obvi

eory section 

k  up  the  ne

ually make t

esults and no

there is a ne

occur should

noticed that 

whether or n

ources are b

ms that Erics

planted in th

on. What  is 

ted it shows

n

ory section 

direction  the

The followin

e is a clear vi

Figure

yees think th

nced as being

e employees

                      

ous  that  it w

4.1.2.1, crea

eed  for  cha

he change. A

ot as much a

ed for chang

d be optimal 

significant a

not  it  is suff

being used. 

sson’s emplo

hem or they 

important  is

 that they ar

4.1.2.2,  it  is 

e  transforma

g statistic sh

ision for the 

e 16, Is there a 

hat there is a

g the genera

’ knowledge

69%

Is there a tran

Yes

                     

was  the  futu

ating a sense

ange,  but  at

Although th

a current poo

ge. Creating 

as it leaves 

mount of re

ficient has n

oyees do hav

 created it t

s that the se

re aware of i

  important  t

ation  should

hows wheth

transformat

clear vision for 

a clear vision

al perception

e about the v

23%

clear vision fonsformation?

In betwee

                      

ure  that  trul

e of urgency

t  the  same 

e sense of u

or result, em

a motivation

resources to

sources has 

ot been eva

ve a proper s

hemselves, d

ense of urge

ts importanc

that  there  is

d  take  the o

er the  interv

tion or not.

r the transform

n for the tra

n in Ericsson.

vision origin

8%

or the 

n No

                      

y worried  th

y  is easier wh

time,  this  a

urgency  in Er

mployees hav

n for change 

o help imple

been reserv

aluated. How

sense of urge

does not ma

ncy  is there 

ce to the tran

s a good and

organization 

viewed emp

 

mation? 

nsformation

 As with the 

ates from pr

                      

he employe

hen there ar

also  leaves 

ricsson  is bu

ve accepted 

before actu

ement the ch

ved for the c

wever,  it doe

ency and wh

atter in relat

and the fac

nsformation

d clear vision

when  initia

loyees  in Eri

n. This is also

 sense of urg

resentations

  

    63  

es. As 

re red 

fewer 

uilt on 

it and 

al bad 

hange. 

hange 

es not 

hether 

ion to 

ct that 

. 

n  that 

ting  a 

icsson 

o what 

gency, 

s from 

64

top management. Again this is based on the fact that the employees use several of the same

phrases and expressions when they explain what the vision entails. Among the employees, the

general perception of the vision is that Ericsson wants to change into selling solutions and not

just products. They want to approach customers proactively and show them the potential

possibilities within Ericsson’s products combined with the service Ericsson offers. Therefore,

approaching the customers before they even know they have a problem or a potential

possibility, and convincing them that Ericsson’s products and services can increase their

profitability is what Ericsson believes is the way they need to do business in the future.

In order to convince the employees that the vision will take Ericsson in the right direction and

that the transformation will lead to a better and more profitable situation in the future, the

following figure has been showed in presentations.

Figure 17 shows the same future situation as figure 15 that was used to create a sense of

urgency. However, on this figure Ericsson has shown how different initiatives related to the

change can affect the future results in a profitable way.

It seems that the presentations showing the attractive future situation have worked. People

are truly convinced that not only is change necessary, changing in this specific direction is the

right thing to do. It is not always given that if a sense of urgency is created within employees,

they will embrace the change. It must be presumed that sometimes people agree on a high

level of urgency for a change, but they may not agree on which direction the company should

take.

2010 2011 2012 2013

Strategic initiatives beyond

Business as usual

Strategic initiatives

Strategic initiatives

Business as usual

Figure 17, Forecast for regional sales, if the change is implemented Source, Ericsson

 

        

 

This, 

 

From

the sa

Ericss

have 

 

Howe

vision

agree

result

right.

 

Thou

sever

theor

from 

                     

however, ha

m figure 16  it

ame time, fi

son.  If peopl

an idea of w

“I think the

ever, these c

n is and espe

e on it in ter

t  in answers

.   

gh  there  is 

ral employee

ry section 4.

managers, a

                      

as succeeded

Figure

t  is noticeab

gure 18 show

le believe th

where this dir

ere is a clear 

conflicting an

ecially how c

rms of direct

s  stating  tha

a general be

es do not  th

.1.2.2,  lackin

as they, shou

                      

d for Ericsson

e 18, Is this cha

le that not e

ws that ever

hat the chan

rection takes

vision and I f

have the

nswers can b

concrete it is

tion, but the

at  there  is n

elieve amon

hink or  feel  t

ng a belief  in

uld lead the c

100%

Is this chan

                     

n which the f

 

nge the right d

everybody b

rybody think

ge  is taking 

s Ericsson in 

feel that we

e knowledge

 

be a result o

s. Some may

ey still think 

ot a  clear v

ng employee

that all man

n  the vision 

change and s

%

nge the right Ericsson?

Yes No

                      

following fig

direction for Eri

elieves that 

s that the ch

Ericsson  in t

the long run

are moving 

 needed” 

of people ha

y know what

it lacks some

ision, but  th

es  that  this d

nagers believ

is dangerou

set an examp

0%

direction for 

o

                      

ure also sho

 

icsson? 

there  is a c

hange is the 

the right dir

n, which in fa

in a direction

ving differen

t the overall 

e clarity and

he direction 

direction  is  r

ve  in  the vis

s, especially

ple for the em

                      

ws.  

lear vision, b

right directio

rection, they

act is the visi

n where we 

nt ideas of w

vision entai

d focus. This 

for  the  cha

right  for Eric

sion. Accord

y when  the  l

mployees.   

  

    65  

but at 

on for 

y must 

on.  

what a 

ls and 

could 

nge  is 

csson, 

ing  to 

lack  is 

 

        

 

The la

empl

years

to ne

the o

being

 

Howe

Accor

behav

are  g

some

good

 

Howe

believ

Ericss

more

to lea

 

                     

ack of accep

oyees due t

s, and they a

ew processes

old business 

g a solution s

“There is th

young staf

on

ever,  it  coul

rding to theo

vior.   As sen

good  at  in 

ething they w

 idea.  

ever, anothe

ve  in the vis

son they all g

e information

ad the chang

                      

Figu

ptance towar

o the fact th

are used to t

s. Earlier the

model and p

selling comp

he old gener

aff who is try

nes think the

ld  also  be  b

ory section 4

nior employe

their  job,  a

will not be go

er reason cou

sion. When e

get the infor

n about the 

ge and be fro

                      

ure 19, Does m

rds the vision

hat a  lot of t

he old proce

ey have seen

perhaps ther

any is the rig

ration who is

ing to turn E

e youngsters

because  they

4.1.2.4, insec

ees, they pro

and  if  the  t

ood at or eve

uld explain w

employees a

mation at th

change than

ontrunners.  

44%

Does manag

                     

 

management be

n from mana

those people

esses to such

n how the co

refore they d

ght thing.  

s making the 

Ericsson into 

s are only sel

 

y  feel  insecu

curity toward

obably know

transformat

en unable to 

why employe

and their ma

he same time

n their emplo

 

gement belive

Yes Not 

                      

elieve in the vis

agers and mi

e have been

h extent that

ompany has 

do not share

business no

what Ericsso

ling dreams,

ure  about  h

ds the chang

w what they 

ion  changes

do, chances

ees often do 

nagers are  i

e. As a conse

oyees. This m

56%

e in the vision

all

                      

 

ion? 

ddle manage

  in the orga

t they find it

created grea

e the belief t

w, and then 

on wants to b

 not product

ow  they  fit 

e can create

are capable 

s  their  job 

s are that the

not think th

nformed abo

equence, ma

makes it diffi

?

                      

ers is accord

nization for 

t difficult to 

at results th

that changin

there is the 

be. The old 

ts” 

into  the  ch

e a non‐supp

of and wha

descriptions

ey will not fin

hat their man

out the chan

nagers neve

icult for man

  

    66  

ding to 

many 

adapt 

rough 

g into 

hange. 

ortive 

t they 

s  into 

nd it a 

nagers 

nge  in 

r hold 

nagers 

 

        

In  sp

accep

convi

not fo

the se

effect

 

The  t

towa

Furth

had b

 

6.4

When

provi

run a

in Eri

 

From

has p

be be

 

As Er

they 

4.1.2

                     

pite  of  the 

ptance  towa

incing the av

ollowing, co

ense of urge

tive, but unf

thought  tha

rds the visio

hermore, em

been their m

. Trainin

n  a  transfor

de suitable t

as smooth as

csson or not

m  figure 20 a

provided little

ecause it is d

ricsson has  c

should prov

.4 companie

                      

lack  of  belie

ards  it  from 

verage empl

uld be due t

ency and sho

fortunately n

at  it  is  mos

on is based o

mployees me

ain source o

ng

rmation  is  in

training for e

s possible. Th

t.  

above,  it  is c

e or no train

ifferent whe

changed  the

vide  training

es that move

                      

ef  in  the  vi

the average

oyees about

to the qualit

owed the visi

not enough t

tly  the  pres

n the fact th

ntioned  sev

of informatio

nitiated,  it  is

employees in

he following

Figure 20, Are 

lear  that mo

ing to emplo

ether some d

eir business 

g  for  employ

e from a prod

20%

Are employ

Yes

                     

ision  from  m

e employees

t the vision 

ty and the  in

ion. It seems

o convince e

sentations  t

hat no other 

veral  times  t

on regarding 

s,  according

n order to pr

g figure 20 sh

 

employees rec

ost of  the  in

oyees. The fa

departments

model  from

yees on how

duct based t

40%

yees receiving

Only a littl

                      

middle  man

. The  fact  th

even though

ntensity of th

s that these 

everyone.  

that  have  cr

documents 

hat  the pres

the change. 

g  to  theory 

revent resist

hows wheth

ceiving training

nterviewed e

act that peop

 have provid

m being prod

w  to do  this.

to a solution 

40%

g training?

le No

                      

agement,  th

hat Ericsson 

h some of th

he presentat

presentation

reated  a  ge

were found 

sentations  fr

See append

section  4.1.2

tance and to 

er training h

 

? 

employees  th

ple disagree 

ded training o

duct based  t

. According 

based busin

                      

here  is  a  ge

has succeed

heir manage

tions that cr

ns have been

eneral  accep

stating the v

rom manage

ix 5.  

2.4,  importa

o make the c

has been pro

hink  that Er

in this matte

or not. 

to  solution b

to  theory  se

ness model s

  

    67  

eneral 

ded  in 

rs are 

reated 

n very 

ptance 

vision. 

ement 

ant  to 

hange 

ovided 

icsson 

er can 

based, 

ection 

should 

 

        

provi

diagn

 

The s

EP  is 

accou

strate

trans

respo

to un

the p

Ericss

of the

that t

are  n

execu

 

Besid

ment

gene

 

One r

do  so

chang

true 

when

 

Anoth

doing

this 

custo

throu

 

                     

de  training 

nostics as thi

sales organiz

created  in 

unt manager

egic  level, w

sactional cust

onsibilities of

nderstand th

purpose of im

son is losing 

e people in E

they need to

not  used  to 

ute this.  

des  the  fact 

tioned two d

ral culture in

reason is tha

o,  even  thou

ged, if they r

cannot be c

n changing th

her reason is

g. In general

case,  Ericsso

omers.  Instea

ugh experien

                      

within  rela

s will increas

ation in Erics

order  to  tak

rs to merely 

which  is  a  bi

tomer relatio

f the sales. A

e customers

mproving the

out on profi

EP have been

o combine th

dealing wit

that  the em

different reas

n Ericsson.  

at they believ

ugh  they  rec

really want t

oncluded bu

he business m

s that the ov

 there is an 

on  strongly 

ad  they beli

nce.  

                      

ationship  bu

se profits.  

sson is divide

ke on  the  te

focus on cre

g  change  fo

onship. At th

As part of the

s in order to 

eir overall bu

it as they do 

n collected f

heir technica

h  customers

mployees did

sons for why

ve that a lot 

ceive  trainin

to themselve

ut according

model to a so

verall attitud

attitude in E

doubts  tha

eve  that  the

                     

uilding,  liste

ed in two de

echnical part

eating a cons

or  them  as  t

he same time

e customer r

have Ericsso

usiness. Ther

 not provide

from the tech

al knowledge

s,  they  shou

 not believe

y this is the c

of the empl

ng.  The  gene

es, but most

to theory se

olution base

e points tow

Ericsson sayi

at  employee

e employees

                      

ening  skills, 

epartments, t

ts of  the  sal

sultative cus

they  are use

e, account m

relationship,

on deliver th

efore, accor

e training to t

hnical opera

e with custom

uld  therefore

e  that enoug

case. Both of

oyees who n

eral  attitude

ly it is not po

ection 4.1.2.

ed model, do

wards the com

ing that som

es  can  be  t

s should go  t

                      

and  proble

the account 

es. This mak

stomer relati

ed  to making

managers pas

account ma

he best suita

ding to theo

their accoun

tions depart

mer interacti

e  receive  tra

gh  training w

f the reasons

need to chan

e  is  that  som

ossible. Whe

.4, providing

es increase p

mmon expre

me things can

taught  how 

to  the custo

                      

em  and  so

managers an

kes  it possib

ionship on a

g  sales  thro

ss on the tec

nagers must

ble solution

ory section 4.

nt managers.

tment. This m

ion and since

aining  on  ho

was provided

s are based o

nge are not a

me  people  c

ether or not 

g relevant tr

profitability.

ession; learn

nnot be taug

to  interact

omers and  le

  

    68  

lution 

nd EP. 

ble  for 

more 

ugh  a 

hnical 

t learn 

s with 

.1.2.4, 

 Most 

means 

e they 

ow  to 

d  they 

on the 

ble to 

an  be 

this is 

aining 

 

ing by 

ght. In 

t  with 

earn  it 

 

        

 

Instea

capab

Ericss

chang

whet

but s

once.

trans

and o

provi

this y

that 

role i

  

From

in Eri

could

they 

 

6.5

Durin

does 

                     

“The

ad  of  traini

ble of chang

son refers to

ge, but those

ther training 

o can replac

. However, 

sformation a

on the gene

ded sufficien

yet as the tr

are already 

n Ericsson o

m figure 21 it 

icsson.  If the

d include em

simply do no

. Workl

ng a transfor

not increase

                      

e Ericsson wa

ng,  Ericsson

ing and at th

o these peop

e who are sh

or replacing

cing them, if 

choosing  to

nd put it on

ral perceptio

nt training to

ransformatio

obvious. Th

r not.  

Fig

is clear that

e employees

mployees who

ot know how

oad

rmation it is,

e drastically.

D

                      

ay is to learn

that c

  focuses  on

he same time

ple as  leadin

hould be give

g people in E

not too muc

  train  peop

 the agenda

on of trainin

o employees

on  is still  in t

he  following 

ure 21, Does e

t a lot of the

s do not und

o are more t

w or what the

 according to

 In fact, it is 

25%

Does employe

Yes

                     

ning by doing

can show the

n  replacing  t

e, bring in pe

ng stars. Alle

en a prober 

Ericsson is be

ch knowledg

le  instead  o

a, which will 

ng  in Ericsson

s. It is not po

the start up.

figure  show

 

mployees unde

e interviewed

derstand  the

than willing 

ey should ch

o theory sec

recommend

25%

ees understan

Most people

                      

g and putting

e way.” 

those  emplo

eople with t

egedly, some

amount of t

est. Changing

ge should be 

of  replacing 

always be p

n,  it must be

ossible to ass

. However, t

ws whether 

erstand their ro

d employees

eir role, they

to change, b

ange.  

ction 4.1.3.5,

ded that the 

50%

nd their role?

e do No

                      

g in leading s

oyees  they  d

he right skill

e people will

training. It is 

g people can

pulled out o

them  can  b

preferable. B

e stated that

sess the fina

there are som

people unde

 

ole? 

s do not und

y are not abl

but due to th

, important t

workload sh

?

                      

stars 

do  not  belie

s to lead the

l never be a

 difficult to a

n take a long

of the compa

bring  focus  t

Based on figu

t Ericsson ha

l consequen

me consequ

erstand  thei

derstand the

le  to change

he lack of tr

that the wor

hould not inc

  

    69  

eve  is 

e way. 

ble to 

assess 

g time, 

any at 

to  the 

ure 20 

as not 

ces of 

uences 

r new 

ir role 

e. This 

aining 

rkload 

crease 

 

        

more

show

 

Figur

relati

rando

every

initiat

happ

be be

not c

them

ineffi

negle

clear

 

 

What

on th

expla

have 

accor

part 

work

                     

e  than  10% 

ws whether th

e  22  clearly

ion to the ch

om  conversa

yone  mentio

ted.  They  a

y with the s

ecause the e

confident wit

m  out.  This 

ciency.  It  is 

ect  the  train

ly hampered

“The work

t is also cont

heir normal a

anation  for  t

gone  down

rding to theo

of  a  change

ing, the chan

                      

as  it  can  cr

he workload

Figu

y  shows  that

hange projec

ations  it was

oned  that  t

lso mention

ituation. On

employees ar

th their new

insecurity  c

  clear  that 

ing  that ma

d by the lack 

kload has inc

the com

tributing to t

assignments 

the  increased

n  in  the  per

ory section 4

e.  If  employe

nge will face 

H

                      

eate  an  und

 has increase

ure 22, Has the 

t  almost  eve

ct. Furtherm

s  clear  that 

the  workloa

ed  that  peo

e reason for

re not used t

w assignment

creates  a  lo

the manage

y actually h

of training. 

creased. Tryi

mpany is diff

the increasin

and at the s

d workload. 

riod  and  th

4.1.3.7, decr

ees  react on

huge proble

93%

Has the chang

                     

desired  amo

ed in Ericsso

 

 change increa

eryone  belie

more, during 

the workloa

ad  has  incre

ople  are  com

r why the wo

to their new

ts and they 

ot  of  unnec

ers  are  awar

elp. The pro

ing to work t

fficult and cre

ng workload

same time tr

In  this relat

ey  seem  to

reasing resul

n decreasing

ems.  

ge increased t

Yes No

                      

ount  of  resis

n during the

sed the work lo

eves  that  th

interviews  (

ad has  incre

eased  drast

mplaining  ab

orkload has 

w roles yet as

lack the pro

cessary  wor

re  of  this,  b

ocess of gett

towards the 

eates a lot of

 is the fact t

ry to change.

tion  they als

  be  a  bit  fr

lts are natur

g  results  and

7%

the workload

o

                      

tance.  The  f

e transformat

 

oad? 

he workload 

(see append

ased more  t

ically  since 

bout  it  and  t

increased th

s shown in fi

ocesses and 

k  and  in  g

but  still  Erics

ting used  to

vision, but st

f work” 

that employe

. Several me

so mentione

rustrated  ab

ral and shou

d  go back  to

?

                      

following  st

tion or not.  

  has  increas

dix 5) and th

than 10%. A

the  change

that  they  ar

his much see

igure 21. The

the tools to

general  it  cr

sson  continu

o  the new  ro

till running 

ees need to 

ntioned this

ed  that  the r

bout  it.  How

ld be accept

o  the old wa

  

    70  

atistic 

sed  in 

rough 

Almost 

e  was 

re  not 

ems to 

ey are 

 carry 

reates 

ues  to 

oles  is 

focus 

 as an 

results 

wever, 

ted as 

ays of 

 

        

 

An in

incre

an  in

empl

conti

starts

new r

 

Based

long 

Durin

incre

humb

majo

back 

empl

the si

 

6.6

Accor

carry

or no

 

                     

creasing wo

ased worklo

ncreased wo

oyees  in  Er

nue, they di

s to decrease

routines. 

“I d

d on the amo

time it will t

ng interviews

ased worklo

ble employe

rity of the e

to  their  no

oyees,  they 

ituation is no

. Milest

rding to theo

 out evaluat

ot the employ

                      

rkload is fru

oad, if it is on

rkload will  c

ricsson  were

id not know.

e and some 

do not know h

n

ount of incre

take before 

s, it was also

ad and if Eri

ees will grow

employees. T

ormal  routin

can  face dif

ot improved

tones an

ory section 4

ions in conn

yees believe

                      

strating, but

nly for a shor

continue wil

e  asked  for 

. Some of th

believed tha

how long tim

not think we 

eased worklo

it gets back 

o clear that e

csson ignore

w  to accept  i

There  is also

nes.  Further

fficulties att

.     

nd evalu

4.1.2.3, it is a

ection with t

 Ericsson has

                     

t most emplo

rt period of t

ll  always  be

how  long 

hem believed

at it will get 

me it will take

have reache

 

oad and the 

to normal, E

employees w

es this, it will

it and get u

o the risk tha

rmore,  if  Er

tracting  the 

uation

a good idea t

these milest

s established

                      

oyees are pr

time. Howev

  frustrating

they  think 

d that  it will 

better, whe

e before it w

ed the top ye

fact that em

Ericsson has 

were complai

l only get wo

sed  to  it, bu

at some will 

ricsson’s  stra

most  talente

to set milesto

tones. The fo

d milestones

                      

obably capab

ver, not know

and  demora

the  increas

be a very  lo

n they get m

will decrease, 

t” 

ployees are 

to take acti

ning and not

orse. Maybe 

ut  it will pro

stop trying 

ategy  is  to 

ed and com

ones for a tr

ollowing figu

 for the tran

                      

ble of handl

wing for how

alizing. Whe

sed  workloa

ong time bef

more used to

 I do 

not aware o

ion in this m

t happy abo

some of the

obably not b

to change a

replace  a 

petent prof

ransformatio

re shows wh

nsformation. 

  

    71  

ing an 

w long 

en  the 

d  will 

fore  it 

o their 

of how 

matter. 

ut the 

e most 

be  the 

nd go 

lot  of 

iles,  if 

on and 

hether 

  

 

        

 

The 

miles

a  suc

chang

any m

seem

 

If  peo

towa

this d

any p

analy

that p

not r

the c

end o

 

When

show

                     

majority  of 

stones for th

ccessful  tran

ge. The  lack 

milestones, a

ms overwhelm

“I

ople  cannot

rds  it,  they 

does not see

progress, but

ysis as  (see s

people are a

really begun 

change and w

of the tunnel

n there are n

ws whether o

                      

Figure 23, Has

the  intervie

e transforma

nsformation,

is also a so

at least none

ming which c

“I do not thin

t  see  the  lig

may  lose m

m to be the 

t in general, 

section 4.1.2

accepting it b

yet. Employ

when or  if  it

l or at least b

not set any m

or not employ

H

                      

s there been pr

ewed  emplo

ation. As mil

  the  lack  sh

urce of  frust

e the average

can lead to fr

k they evalua

ht  at  the  en

otivation an

case yet. So

they have s

2.2). Why thi

because they

yees are still

t comes, hop

be able to fe

milestones, it

yees believe

22%

Has there beethe t

                     

repared milesto

oyees  do  no

lestones form

hows  that  E

tration  from

e employees

rustration. 

 

ate the proc

nd  of  the  tu

d belief  in  t

ome are frust

till not lost f

is  is the case

y, to some ex

l waiting to 

pefully empl

el that they 

t is not poss

e that the tra

 

n prepared mtransformatio

Yes No

                      

ones for the tra

ot  believe  t

m the steps t

Ericsson  has 

m the employ

s are aware 

ess. I miss an

unnel  and  n

the  transform

trated about

faith, which 

e  is difficult 

xtent, believ

see a plan t

loyees will b

are moving i

ible to evalu

nsformation

78%

milestones for on?

o

                      

 

ansformation? 

that  there  h

that eventua

not  thorou

yees. When 

of, the overa

n overall plan

ot  feel  that 

mation. How

t the fact tha

is also indica

to assess. H

ve that the tr

hat  involves

be able to se

in the right d

uate them. H

n is evaluated

                      

? 

has  been  cr

ally should le

ughly  planne

there are n

all transform

n” 

they  are m

wever,  in Eric

at they do no

ated earlier 

However,  it s

ransformatio

s the execut

ee the  light a

direction.  

However, figu

d.  

  

    72  

reated 

ead to 

ed  the 

ot set 

mation 

moving 

csson, 

ot see 

in the 

seems 

on has 

ion of 

at the 

ure 24 

 

        

 

The 

trans

evalu

asses

 

In ge

decis

must

thoug

evalu

proce

mean

reaso

proce

attitu

possi

 

It  is a

meas

in ord

The  t

instea

creat

 

The 

trans

                     

interviewed

sformation is

uated. This  is

ss whether th

neral, Ericsso

ion points (S

  decide  if  a

gh, SDP 4, is

uate  the  spe

edures  in  th

ns that they 

on  for  this  is

edure, emplo

ude affects th

ble progress

also noticed 

sure and eva

der to evalu

theory  sectio

ad of  just h

ted these mil

reason  for 

sformation is

                      

Fig

  employees

s being evalu

s undesirable

he transform

on is not goo

SDP) spannin

a  sale  should

s not an actu

ecific  sales  p

e  future. Ho

do not eval

s  the culture

oyees believ

he transform

ses.  

that severa

aluate a tran

ate, there m

on also  state

oping  that  r

lestones and

why  employ

s because the

I

                      

gure 24, Is the t

s  obviously 

uated. Howev

e as  it make

mation is mov

od at evalua

ng from SDP 

d  receive  a 

ual decision 

process  in  o

owever, Eric

uate the sal

e.  If a proced

e that there 

mation as it c

l employees

sformation. 

must be som

es  that mile

results will  a

d therefore t

yees  in  Eric

ey do not be

42%

Is the transfo

                     

transformation

share  diffe

ver, most of 

es  it difficult 

ving in the ri

ting. In their

0 to SDP 4. T

“go”  or  a  “

point, but a

order  to  lea

csson does n

es processe

dure  is not  i

is a good ch

complicates

s mentioned

According t

ething to ba

estones  shou

automaticall

hey are not 

csson  believ

elieve it is po

ormation bein

Yes No

                      

n being evaluat

erent  opinio

the employe

if not  impos

ght direction

r sales proce

These are de

“no  go”  deci

n evaluative

arn  and  be 

not practical

s. According

immediately

hance that it 

the process 

that they d

o theory sec

ase an evalu

uld be  create

y  appear on

able to evalu

ve  that  it  is

ossible to eva

58%

g evaluated?

o

                      

 

ed? 

ons  on  whe

ees believe t

ssible for the

n or not.  

ess they have

cision points

ision.  The  la

 point that s

able  to  imp

ly  complete 

g to Ericsson’

y beneficial, 

will not be d

by leaving p

o not believ

ction 4.1.2.3 

ation on suc

ed  intention

n  their own.

uate the tran

s  not  possib

aluate and m

                      

ether  or  no

that it is not 

e manageme

e five officia

s where man

ast  decision 

should be us

prove  unsati

the SDP 4 

’s employee

like an evalu

done. This ge

people unaw

ve  it  is possi

 it  is possibl

ch as a miles

nally and  fol

. Ericsson ha

nsformation.

ble  to  evalu

measure cha

  

    73  

ot  the 

being 

ent to 

l sales 

nagers 

point 

sed to 

sfying 

which 

es, the 

uative 

eneral 

are of 

ble to 

e, but 

stone. 

lowed 

as not 

 

uate  a 

nge in 

74

people. Whether or not this is true is not possible to conclude, but it is possible to evaluate the

processes that are related to the change and performed by people. If milestones are created

and aligned with the overall transformation strategy, it would be possible to evaluate the

transformation and determine if progress are made. As solution sales include much more

customer interaction than traditional product sales, a milestone aligned with the

transformation in Ericsson could involve the amount of time, technical sales people should

spend with customers.

In general, it is clear that the employees miss a plan for the transformation and they lack a

practical direction for how they should work. Milestones could indicate the direction, but at

the moment it seems that the only thing that is giving the transformation a direction is the

vision. People know in which direction to work solely due to the vision, but there should still be

milestones along the way to confirm that they are moving in the right direction. The following

figure illustrates the importance of having milestones even though a good vision is created.

Figure 25, The importance of having milestones Own construction

Ericsson has created a good vision, but they lack the milestones, which prolongs the

transformation process and creates a lot of unnecessary work.

Vision Vision

Vision but no milestones Vision and milestones

Milestones

 

        

6.7

Accor

resist

resist

 

Figur

Ericss

could

are d

of res

becau

 

It  ap

thoro

Howe

confu

well. 

 

The r

unde

pract

earlie

than 

Ericss

plann

                     

. Resist

rding to theo

tance. The  fo

tance toward

e  26  shows

son. 50% how

d be simply 

different from

sistance, but

use of the co

pears  that 

oughly  creat

ever,  it  look

usion regard

 

reasons the e

rstand what

tical executio

er, Ericsson f

training  th

son plans to 

ning  to  repla

                      

tance

ory section 4

ollowing sta

ds the chang

Fig

s  that  every

wever, belie

because peo

m departmen

t it does not

onsequences

Ericsson  has

ting  a  sense

ks  like  they 

ing new job 

employees m

t  they  shou

on and job d

focuses on r

em.  The  qu

replace or if

ace,  we  do 

                      

4.1.5 most tr

tistic shows 

ge or not.  

gure 26, Is there

ybody  believ

eve that ther

ople come  fr

nt to depart

t seem like t

s of the chan

s  prevented 

e  of  urgency

have  not  b

descriptions

mentioned fo

ld  do  exact

descriptions. 

eplacing tho

uestion  is  w

f it comes fro

not  know  t

50%

Is there resi

Ye

                     

ransformatio

whether em

 

e resistance to

ves  that  the

re is only a li

rom differen

tment. In gen

the resistanc

nge such as th

  a  great  de

y  and  makin

been  aware 

s and increas

or why there

ly.  They  are

This relates

ose people th

whether  the 

om others a

the  answer,

50%

istance towar

es A little

                      

on processes 

mployees  in 

oward the chan

ere  is  resist

ttle amount 

nt departme

neral, it seem

ce is towards

he increased

eal  of  resista

ng  the  emp

of  the  fact

sing workloa

is resistance

e  aware  of  t

 to the lack 

hey believe 

resistance 

s well. As we

,  but  based 

0%

rds the chang

No

                      

do at some 

Ericsson bel

 

ge? 

ance  toward

of resistanc

nts and  the 

ms that ther

s the actual c

d workload. 

ance  toward

loyees  belie

t  that  perso

ad are source

e is that the e

the  vision,  b

of training, 

are not able

comes  from

e do not kno

on  general 

e?

                      

point face h

lieve  that  th

ds  the  chan

ce. This conf

general atti

re is a fair am

change, but 

ds  the  chan

eve  in  the  v

onal  insecur

es of resistan

employees d

but  they  lac

but as ment

e to change r

m  the  empl

ow who Erics

  conversatio

  

    75  

human 

here  is 

nge  in 

liction 

itudes 

mount 

more 

ge  by 

vision. 

rity  or 

nce as 

do not 

ck  the 

tioned 

rather 

oyees 

sson is 

ons  in 

 

        

Ericss

not ju

to  th

must 

 

When

other

frustr

must 

consi

they 

seem

sever

simpl

unde

(see 

analy

and p

 

No m

alway

resist

it can

 

It is c

Ericss

                     

son, we belie

ust from the

eory  section

 accept that 

n asked abo

r  questions,

ration and re

  find a way 

der taking in

could simply

m appropriate

ral  years  to 

ly because o

sirable as  it 

section 6.13

ysis could pro

planning the 

matter what a

ys face some

tance or not.

n develop an

clear that the

son.  If resist

                      

eve that resi

e ones Ericss

n 4.1.2.4,  re

their approa

ut resistance

  the  worklo

esistance as 

to  reduce  t

n extra work

y slow down

e for Ericsso

execute. Hi

of  the expen

is already m

3).  Instead,  t

obably reduc

transformat

activities Eric

e resistance.

.  According 

d escalate.  

e interviewe

tance  is not 

                      

istance is co

on is plannin

duce  some 

ach will creat

e employees

oad  has  be

well. Should

he workload

k force in the

n the transfo

n. As the tra

ring  extra w

nses related.

moving very 

taking action

ce the workl

tion by settin

csson initiate

 Therefore,

to theory se

Figure 27, Is r

d employees

confronted 

0%

Is resista

                     

ming from m

ng to replac

resistance b

te resistance

s have not m

en  criticized

d Ericsson tr

d. According

e transforma

ormational p

ansformation

work  force  fo

 At  the sam

slowly whic

n on  some o

oad and the

ng milestone

es in order to

it is importa

ction 4.1.5, r

 

resistance bein

s do not beli

and no othe

ance being con

Yes No

                      

many differe

e. If this is t

by  training p

e.  

mentioned th

d  a  lot  and

ry to reduce

to  theory s

ational perio

rocess. How

n is big and e

or  that  long 

e  time, slow

h will be ela

of  the proble

ereby the res

es.  

o reduce res

ant to analyz

resistance sh

ng confronted?

ieve that res

er actions ar

100%

nfronted?

o

                      

nt places an

rue, Ericsson

people.  In  th

e workload, 

d  mentioned

 some of the

ection 4.1.3

ods to reduce

wever, none o

extensive it w

a period w

wing down  th

aborated  late

ems mention

sistance. This

istance, Erics

ze whether E

hould always

 

sistance is be

e taken  in o

                      

d employee

n could, acco

he meantime

 but in relat

d  as  a  sour

e resistance

3.5, Ericsson 

e the worklo

of these solu

will probably

will be undes

he process  i

er  in the an

ned earlier 

s includes tr

sson will pro

Ericsson con

s be confront

eing confron

order to redu

  

    76  

s, and 

ording 

e  they 

ion to 

rce  of 

, they 

could 

oad or 

utions 

y take 

sirable 

s also 

alysis, 

in  the 

aining 

obably 

fronts 

ted as 

ted in 

uce  it, 

77

the resistance will remain there. The reasons for why Ericsson is not confronting resistance can

be many. One of them could be that there is no culture or history for confronting people like

that. Another reason could be that management is not aware of who is resisting. However, due

to general conversations in Ericsson, this is not likely. It seemed like people knew very well

who was resisting the change. According to the employees the reason for why resistance is not

confronted is because the managers, who should confront resisting employees, are resisting as

well. If this is true, it can be a huge problem for Ericsson. If those people who should lead the

change are against it, they will not encourage change from their employees and maybe even

prevent it.

“People are not confronted directly because their managers are probably

resisting the change as well “

In general, it seems that resistance from managers is a problem for the transformation. The

following figure 28 shows a presumed picture of where in the organization the resistance is

located. The assumption is based on information from interviews.

Figure 28 shows that especially middle management is creating the resistance. This is

something Ericsson needs to confront as it can be fatal for the transformation if it continues. If

Ericsson’s strategy is to replace the people they do not believe will be able to change, it seems

like middle management would be a good place to start the replacing.

Authority

Res

ista

nce

High

High

Low

Low

Figure 28, Resistance located in Ericsson Own construction

 

        

Ericss

in the

have 

befor

 

6.8

The  f

princ

impo

right 

whet

not, s

the  b

whet

 

Figur

unde

a  pro

perce

 

 

Figur

the  r

custo

                     

son must als

e start up, s

not  started

re they actua

. Custo

following  is 

iples  of  bei

rtant  that  th

solutions an

ther employe

several ques

buyers’  expe

ther employe

e 29 shows 

rstanding of

oper  unders

eption of the

“I need

e 29 also sh

right words 

omer with  t

                      

so be aware 

everal empl

 changing ye

ally need to c

mer ori

analyzed  in 

ng  a  solutio

he employee

nd  thereby h

ees in Ericsso

stions have b

ectations  acc

ees in Ericsso

Figur

that most o

f what the cu

standing  of 

eir business. 

d to understa

hows that 30

to  say,  but 

heir  busines

                      

of potential 

oyees have 

et,  resistors 

change.  

entatio

order  to  ide

on  selling  or

es  in Ericsso

help  the  cus

on are custo

been asked. 

cording  to  t

on are custom

e 29, Are Ericss

of  the emplo

ustomers ex

what  they 

 

and everythi

0%  is  indicat

do  not  seem

ss.  They  see

50%

Are Ericsso

Yes

                     

 resistance i

not started 

can be  loca

n and u

entify how  f

rganization. 

on understan

stomers  imp

omer oriente

The answers

theory  sectio

mer oriented

 

son employees

oyees  in Eric

pect from th

need  to  d

ing around th

ed as “in be

m  to  have  a

em  to  have 

30%

on emplyoeeoriented?

In betwee

                      

n the future

to change y

ated, but  the

understa

far Ericsson 

According  t

nd  the  custo

prove  their b

ed and have 

s have been 

on  4.2.2.1.  T

d or not. 

s customer orie

csson are cu

hem. It is cle

o  for  the  c

he customer 

etween”. The

a  clear  view

a  clear  view

20%

s customer 

en No

                      

. As the tran

yet. Among t

ey will perha

anding

has come  in

to  theory  se

omers  in ord

business.    In 

a customer 

interpreted 

The  followin

 

ented? 

stomer orien

ar that some

customers  a

and find sol

ese employe

  of  how  to 

w  of  the  vis

                      

nsformation 

these people

aps not be v

n one of  the

ection  4.2.1

der  to delive

 order  to  id

understand

and compar

ng  statistic  s

nted and ha

e employees

and  have  a 

lutions” 

ees seem to 

actually  hel

sion  and  of 

  

    78  

is still 

e who 

visible 

 basic 

,  it  is 

er  the 

entify 

ing or 

red to 

shows 

ave an 

s have 

good 

know 

lp  the 

what 

 

        

Ericss

some

empl

the e

they 

that 

produ

empl

custo

 

Even 

throu

custo

  

If  the

custo

Ericss

comp

it can

them

amou

depa

 

6.9

 Whe

be ab

comp

that 

depa

                     

son wants to

e  insight  and

oyees are ve

employees a

represent.  I

Ericsson  is m

uct‐line or  s

oyees  in  m

omer orienta

though  the

ughout  the  i

omers’ busin

e  person  w

omer needs 

son not gett

pany not fully

n block them

m  from  prod

unt  of  effec

rtment to de

. Knowl

en companie

ble to share 

panies share

the  informa

rtment, and 

                      

o be and the

d  training  in

ery technica

re  customer

t seems  tha

mostly selling

service,  the m

ore  traditio

ation and und

e  statistic  sh

interviews  a

ess on the ag

“I need to m

was  truly  cus

in order to d

ing a suitabl

y aligned. Th

m from being

ducing  suitab

ct  a  lack  of 

epartment. 

ledge s

s change the

knowledge. 

 knowledge 

ation  flow  in

not the othe

                      

erefore they 

n  order  to  u

l and mostly

r oriented o

t  there  is  th

g solutions o

more orient

onal  segmen

derstanding.

hows  that  o

nd  general 

genda. An ex

make sure we

the nee

stomer  orie

deliver the s

e customer 

his can cause

g able to pro

ble  and  des

customer  u

haring

eir business m

According t

about the c

n  solution  sa

er way aroun

                     

know the rig

use  it  in  the

y minded on

or not  seems

he same dep

or products a

ed  towards 

nts  of  the  p

.  

only  20%  are

conversation

xample of th

e win the de

eds of the cus

 

ented,  more 

olution that

understandi

e Ericsson to

oduce better 

sirable  solut

understandin

model to bei

to theory se

customers. A

ales  brings  i

nd, it is impo

                      

ght words to

eir  daily wor

n Ericsson’s p

s  to be depe

pendency as 

as showed  i

the  custom

portfolio  see

e  not  custo

ns  in  Ericsso

his is showed

als, but also 

stomer” 

focus  wou

would win t

ing out throu

 miss out on

solutions th

tions  for  the

ng  will  have

ing based on

ction 4.2.2,

As figure 10

nformation 

ortant that a

                      

o say. Howev

rk.  It  is  also

products.  In 

endent on w

with wheth

n section 6.1

ers  the emp

em  to  have 

mer  oriente

on  that  they

 in the follow

understand 

ld  be  on  u

the deal. Th

ugh the orga

 opportuniti

han their com

eir  custome

e  on  Ericsso

n solution sal

it  is especia

in theory se

from  custom

n organizatio

                      

ver, they stil

o  clear  that 

general, wh

which depart

her people b

1.   The newe

ployees are, 

e  a  less  des

ed,  it  is  still

y  need  to  ge

wing quote. 

nderstandin

e consequen

anization wil

ies or even w

mpetitors or

ers.  Howeve

n,  will  vary 

les, it is impo

lly  importan

ection 4.2.4 s

mers  to  the

on is able to 

  

    79  

ll miss 

some 

hether 

tment 

elieve 

er the 

while 

sirable 

clear 

et  the 

g  the 

nce of 

ll be a 

worse, 

block 

r,  the 

from 

ortant 

nt that 

shows 

  sales 

share 

 

        

this  i

custo

 

It is c

not b

conce

to  de

Ericss

so,  E

abou

comp

enha

 

If acc

with 

techn

comp

solut

its cu

repla

was h

sugge

situat

 

At th

mark

                     

nformation.

omers or not

clear that the

being shared

ept of solutio

evelop  and  d

son needs to

ricsson  shou

t  their  custo

petitive  situa

nce their ma

count manag

EP,  the  tec

nical  perspe

petitors etc. 

ion.  For exa

ustomers and

ce what was

having difficu

ested replac

tion. 

e same time

keting depart

                      

  The  follow

.  

Figure 30, 

e majority o

 enough in E

on sale is ba

deliver  prod

o understand

uld  therefor

omers’  cust

ation  as  we

arket positio

gers  in Erics

hnicians wil

ective.  If  E

they would 

ample, if a cu

d the technic

s broken and

ulties provid

ing the old p

e, the accou

tment as we

D

                      

ing  figure  sh

Does Ericsson 

of the intervi

Ericsson. Acc

sed on know

ducts  that  fit

d them and u

re  not  only 

omers.  Furt

ll  so  they  a

n compared 

son do not 

l  only  be  ab

P  is  aware

be able to i

ustomer has 

cians fix it fr

d have it run

ing sufficien

product with

nt managers

ell.  If the ma

18%

Does Ericsson

Yes

                     

hows wheth

 

share knowled

iewed emplo

cording to th

wledge and i

t  the  custom

understand t

possess  kno

hermore,  th

are  able  to 

with their co

share  their 

ble  to  solve 

e  of  the  cu

nclude these

 a problem w

om a techni

n as normal a

nt networks t

h a newer an

s need to pa

arketing dep

73%

n share knowlcustomers?

Not Enoug

                      

her  Ericsson 

dge about the c

oyees believ

heory section

nformation a

mers  and  is 

their way of 

owledge  abo

hey  need  to

identify  and

ompetitors. 

general  kno

problems  a

ustomers’  s

e factors wh

with a produ

cal perspect

again. Had t

to all the new

nd much mo

ass on knowl

artment  in g

9%

edge about th?

gh No

                      

shares  know

 

customers? 

e that custo

n 4.2.3.1, th

about the cu

beneficial  fo

doing busine

out  their  cus

know  abou

d  create  sol

owledge abo

and  provide 

situation  reg

en identifyin

uct that prov

ive only, the

hey known t

w customers

re suited pro

ledge about 

general  is no

he 

                      

wledge  abou

mer knowle

is is critical a

ustomers. In 

or  their  bus

ess. In order

stomers,  bu

ut  the  custo

utions  that 

out  the  custo

solutions  fr

garding  stra

ng the best s

vides networ

ey would pro

that the cust

s, they could

oduct for the

customers t

ot  informed 

  

    80  

ut  the 

dge is 

as the 

order 

siness, 

 to do 

t  also 

omers’ 

could 

omers 

rom  a 

ategy, 

suited 

rks for 

obably 

tomer 

d have 

e new 

to the 

about 

 

        

custo

every

from 

are  n

mark

this is

new t

 

The f

dissat

what

misun

the c

 

In  ge

mode

custo

know

know

are c

simila

stron

probl

resou

empl

know

“

There

withi

shari

 

                     

omers they w

ybody else  is

other comp

not  able  to 

keting depart

s not done, t

trends in the

fact that kno

tisfaction am

  they  pay. 

nderstanding

ustomers.  

eneral,  know

el  on  soluti

omer,  and  t

wledge.  As  E

wledge sharin

created  spec

ar  solutions 

nger.  If  some

lem  and  som

urces  had  th

oyees  ment

wledge sharin

“Sometimes c

Ericss

efore, in ord

n  a  decent 

ng.   

                      

will  lose  insid

s able to see

panies. Furth

distribute  th

tment also n

the account 

e market, the

owledge abo

mong the cus

Furthermor

gs which can

wledge  sharin

on  sales.  T

therefore  in

Ericsson  is  o

ng in order to

cifically  to ea

that  are  ne

e  technicians

me  other  te

hey  known 

tioned  that 

ng. 

customers co

on’s custome

er to be a le

amount  of

                      

de knowledg

e. This will m

hermore,  if m

his  knowled

needs  to sha

managers w

ereby losing

out the custo

stomers as t

re,  not  sha

n create uns

ng  is  especi

This  is  beca

n  order  to 

operating  o

o benefit fro

ach custome

eeded, whic

s  in Ericsson

echnicians  re

that  a  solut

customers 

omplain that

ers in other c

earning orga

f  time,  Erics

                     

ge about the

mean that th

marketing do

ge  to  other

are market k

will become n

out on pote

omers  is not 

they do not 

ring  knowle

suitable or w

ally  importa

use  the  sol

learn  from 

on  a  global 

om new solut

er,  the mark

ch makes  th

n have  figure

eceive  an  id

tion  had  alr

have  comp

 

t Ericsson is n

countries ha

 

nization and

sson  must  r

                      

em and ther

hey are not a

oes not rece

r  departmen

knowledge w

narrow mind

ntial opportu

shared suff

feel that the

edge  about 

wrong solutio

ant when  co

lutions  are 

each  soluti

market,  ext

tions across 

et condition

he  incentive 

ed out a com

dentical  task

ready  been 

plained  to  E

not able to fi

ve had the sa

d be able to 

recognize  th

                      

eby only be 

able to strat

ive custome

nts  in  Ericsso

with the acco

ed and will n

unities.  

iciently  in Er

ey receive va

the  custom

ons and a lon

ompanies  ba

created  spe

on  it  is  ne

tra  effort  m

the regions.

ns ensure  tha

for  knowled

mplex  soluti

k,  they  could

figured  out

Ericsson  reg

ix a problem 

ame issues s

provide high

he  importan

                      

 able to see

tegically stan

er knowledge

on.  Howeve

ount manag

not be able t

ricsson can c

alue equivale

mers  can  le

nger lead tim

ase  their  bu

ecifically  to 

ecessary  to 

must  be  put

. Though solu

at  it  is often

dge  sharing

on  to a cost

d  spare  tim

t.  In  fact,  se

garding  a  la

 as they kno

solved” 

h quality solu

nce  of  know

  

    81  

 what 

nd out 

e they 

r,  the 

ers.  If 

to see 

create 

ent to 

ad  to 

me for 

siness 

each 

share 

t  into 

utions 

n very 

  even 

tumer 

e  and 

everal 

ack  of 

w 

utions 

wledge 

 

        

The f

right 

 

It is c

for kn

lies in

will p

and m

Furth

shari

empl

 

6.1

Accor

reach

depa

make

and m

believ

 

                     

following fig

tools for kno

clear that th

nowledge sh

n the culture

probably not 

making  them

hermore,  som

ng. Sharing k

oyees instea

0. Align

rding to theo

h the desired

rtments. Esp

e  clear  strate

marketing w

ve sales and 

                      

ure shows w

owledge sha

Figure 31, A

e interviewe

haring. Instea

e. Again, they

be done. Sh

m available w

me  employe

knowledge a

ad of themse

nment

ory section 4

d results. Thi

pecially the s

egies  toward

work  togethe

marketing c

                      

whether the 

ring or not. 

re there prope

ed employee

ad, they beli

y refer to the

haring knowl

which  is not

ees mention

about a speci

elves, and the

4.2.3, solutio

is subsection

sales‐ and m

ds different 

er.  The  follo

cooperate en

78%

Are there prsha

                     

interviewed

 

er tools for kno

es in general

eve that the

e fact that if 

ledge include

t  immediate

ned  that  the

ific solution 

erefore they

on sales req

n analyzes ho

marketing de

customers. 

owing  statist

nough or not

%

roper tools foaring in Ericss

Yes No

                      

d employees 

wledge sharing

 believe tha

e reason for t

a process is

es evaluating

ly beneficial

ere  is  a  lack 

will probably

y are not mot

uire a great 

ow well Eric

partments n

Therefore,  i

ic  shows wh

t.  

22%

or knowledge son?

o

                      

believe that

 

g in Ericsson? 

t Ericsson po

the lack of k

not immedi

g projects, co

for  the  ind

of  incentive

y be more be

tivated to sh

deal of align

sson is align

need to be a

t  is also  imp

hether  empl

                      

t Ericsson ha

ossesses the

knowledge sh

iately benefi

onducting re

ividual emp

es  for  know

eneficial for 

hare it.  

nment  in ord

ing their diff

aligned  in ord

portant  that

loyees  in  Eri

  

    82  

as the 

e tools 

haring 

cial, it 

eports 

loyee. 

wledge 

other 

der to 

ferent 

der to 

t  sales 

icsson 

 

        

 

Figur

mark

famil

and u

is hap

descr

shoul

the m

only 

decen

 

 

Whet

not, i

units 

respo

know

sectio

out o

 

From

sales 

to bu

                     

e 32  shows 

keting depart

iar with the 

utilizing their

ppening at  t

ribes as a typ

ld be dealing

marketing de

some marke

ntralized uni

“Ma

are

ther Ericsson

is not possib

work togeth

onsible  for  t

wledge  abou

on 4.2.2.3, e

on opportuni

m what has b

department

uild a more h

                      

Figure 32, Doe

that  the  int

tments work

importance 

r different ab

the moment

pical structur

g with marke

epartment  is

et research. 

its througho

rket research

e not able to 

th

n’s  setup  reg

ble to say. W

her and form

he market  r

ut  the  mark

end up havin

ties.  

een experien

t and those r

holistic view 

D

                      

es the sales and

terviewed em

k sufficiently

of having th

bilities to ide

t. Ericsson  is

re. The mark

et research a

s a  small un

Instead, mo

ut different d

h is very imp

get resource

he work ours

garding  the 

What can be 

m a joint pictu

esearch, do 

et  and  cust

g a too narro

nced throug

responsible f

and to creat

40%

Does the salescoo

                     

d marketing de

mployees  in

y  together.  I

e sales‐ and 

entify opport

s structured 

keting depar

and to a less 

nit  that deals

ost market re

departments

portant, but w

es from mark

selves within

decentralize

said is that 

ure of the m

not cooper

tomers,  eac

ow view of w

h the intervi

for the mark

te strategies

s and marketioperate enou

Yes No

                      

partment coop

 Ericsson do

t  is clear  tha

marketing d

tunities, but 

differently c

rtment, as de

extent com

s mostly wit

esearch  in E

s.  

with the curr

keting to do i

n the practice

ed market  re

it is extreme

arket situati

ate with  the

h  departme

what their cu

iews in Erics

ket research 

s for the diffe

60%

ng departmeugh?

o

                      

 

perate enough?

o not  feel  th

at a  lot of  th

departments 

unfortunate

compared  to

escribed in th

mercial mark

th  commerci

ricsson  is ca

rent structure

it. We do 95%

e” 

esearch unit

ely importan

on. If the em

e sales depa

ent  will,  acc

ustomers wa

son, it does 

are working 

erent segme

nt 

                      

? 

hat  the  sales

he employee

s working tog

ely this is not

o what  the  t

he theory se

keting. In Er

ial marketin

arried out  in 

re, we 

% of 

ts  is a proble

nt that all of 

mployees, wh

rtment and 

cording  to  t

ant and thus

not seem lik

g together in 

ents or custo

  

    83  

s‐ and 

es are 

gether 

t what 

theory 

ection, 

icsson 

g and 

small 

em or 

these 

ho are 

share 

theory 

s, miss 

ke the 

order 

omers. 

 

        

Howe

(see s

it wit

ident

betw

empl

depa

all de

Last, 

exten

situat

coop

losing

those

 

 

Havin

differ

ment

more

from 

help 

some

corpo

situat

 

If Eric

need

funct

good

 

                     

ever, they ar

section 6.12

th the other 

tified. One  r

ween  the  sa

oyees  feel  t

rtment keep

epartments u

the reason 

nt that no on

tion.  It  is no

erate. Howe

g opportunit

e related to p

“Marketin

c

ng the sales 

rent  custom

tioned earlie

e, but  they d

the sales‐ a

distribute  in

e employees

orate  level. S

tion could he

csson wants 

s,  besides 

tionally.  The

 at working c

                      

re cooperati

). Every dep

segments. S

reason  could

ales‐  and  m

that marketi

ps too much 

use different

could also b

ne really kno

ot possible  t

ever,  it shou

ties by not co

profit. 

ng is missing

customers se

and market

mers  could  a

er in the anal

do not get a

nd marketin

nformation o

s mentioned 

Strategies to

elp employe

their emplo

correcting  t

  following  s

cross‐functio

                      

ng about ke

artment is d

Several pote

d  be  that  in 

marketing  de

ing  is  still  to

information

t systems, wh

be that the e

ows who to 

to  say exact

ld be stated

ontinuously a

g a dimension

earch for, and

ing departm

also  explain 

lysis. The em

ny clear  info

ng departme

on  Ericsson’

that  there 

owards diffe

es get a bett

yees to be a

the  missing

statistic  show

onal in Ericss

                     

ey deals whic

doing market

ntial reasons

  some  place

epartments.

oo  product 

 to themselv

hich make th

entire marke

gather  in or

ly why  the d

d that, accor

aligning thes

n where they

d then turn t

ments not coo

why  emplo

mployees kno

ormation  fro

nts there is 

s  strategy  t

were  clear 

rent custom

ter understa

ble to create

g  alignment,

ws whether 

son or not. 

                      

ch will be el

t research, b

s for this, wh

es  in  Ericsso

  Another  r

orientated  a

ves. Furtherm

he knowledg

eting departm

rder to form

different de

ding to theo

se departme

y should be l

to the accoun

operating an

oyees  do  no

ow they have

om Ericsson.

not much in

owards  the 

strategies, b

mers and  insi

nding of wha

e solutions a

,  to  be  ab

Ericsson’s  e

                      

aborated  lat

but they are 

hich fit the t

on,  the  atmo

reason  could

and  some  fe

more, it has 

e sharing mu

ment  is dece

a  joint pictu

partments  in

ory section 4

nts with oth

istening mor

nt managers

nd aligning s

ot  understa

e to underst

. As  there  is

nternal mark

customers. 

but  they wer

ght  into the

at they need

nd not just p

le  to  work

employees  f

                      

ter  in this an

not really sh

theory, have

osphere  is  t

d  be  that 

eel  that  the

been notice

uch more dif

entralized to

ure of the m

n Ericsson d

4.2.2.3, Erics

er objectives

re to what 

s” 

strategies tow

nd  their  ro

tand the cust

s no  joint str

keting which 

In  the  inter

re often on 

eir specific m

d to do.  

products, Er

k  together 

feel  that  the

  

    84  

nalysis 

haring 

e been 

ensed 

some 

  sales 

d that 

fficult. 

o such 

market 

do not 

son  is 

s than 

wards 

ole,  as 

tomer 

rategy 

could 

rviews 

a  too 

market 

icsson 

cross‐

ey  are 

 

        

 

Figur

a  clea

produ

to  cr

work 

 

The s

work

ident

the  s

syste

show

there

open

 

6.1

When

meas

whet

the tr

                     

e 33 shows t

ar  indication

ucts or servi

eate  valuab

 cross‐functi

sales informa

ing  cross‐fu

tification of o

sales  departm

m. This force

wed as an op

e  is a clear a

 up for the p

1. Meas

n a  transfor

surement  sy

ther or not e

ransformatio

                      

Figure

that only 33%

n  that Ericss

ces from dif

le  and  suita

ionally.   

ation system

unctional.  Th

opportunitie

ment  that  a

es every opp

pportunity. T

lignment of 

possibility tha

suremen

mation  is m

ystems  are 

employees in

on.  

                      

33, Is Ericsson

% believe th

son  is workin

fferent depa

ble  solution

m in Ericsson 

he  sales  inf

s to final sale

are  able  to  r

portunity to g

he very rigid

the strategy

at more emp

nts

ade,  it  is ac

aligned  wit

n Ericsson be

33%

Is Ericsson

                     

 good at worki

hat Ericsson i

ng  in  segme

rtments, it is

ns, when  the

clearly show

formation  s

e. Unfortuna

report  oppo

go through a

d sales inform

y that emplo

ployees could

ccording  to  t

th  the  trans

elieve that th

 

n good at worfunctional?

Yes No

                      

ng cross functi

s good at wo

ents. As  satis

s difficult to 

ey  are divide

ws that they 

ystem  is  se

ately, it is on

rtunities  and

an account m

mation syste

oyees are aw

d bring in op

theory  sectio

sformation. 

he measurem

67%

rking cross‐

o

                      

 

onally? 

orking cross‐

sfying  solutio

see how Eri

ed  into  segm

have trouble

et  up  to  co

ly the accou

d  other  info

manager befo

em should n

ware of. Furt

pportunities f

on 4.1.3.3  im

The  follow

ments have b

                      

‐functional. T

ons often  in

icsson will be

ments  and d

e cooperatin

ontrol  sales 

nt managers

ormation  int

ore it can ev

ot be necess

thermore,  it 

for Ericsson.

mportant  tha

wing  figure  s

been aligned

  

    85  

This is 

nclude 

e able 

do not 

ng and 

from 

s from 

o  this 

ven be 

sary if 

could 

 

at  the 

shows 

d with 

 

        

 

It  is c

been 

encou

work 

 

 

The f

meas

contr

fact, 

solut

produ

depa

find  t

while

sellin

be re

 

Howe

If  the

decid

meas

point

 

                     

Figu

clear  that  th

 aligned wit

urages peop

 towards the

“We are s

fact that the

suring  the 

radictory to 

measuring 

ions.  This  is

ucts  and  se

rtment may

the  best  ove

e the accoun

g a specific 

ewarded, foc

ever, a busin

e  above me

de who  shou

surement  sy

t of view, in o

                      

ure 34, Has the

he  interviewe

th  the  transf

ple  to work 

e new strateg

till working i

people are

e measureme

sales  of  sp

how compan

on  the  sale

s  because  se

ervices  and 

  identify  the

erall  solutio

t manager c

product inst

us on finding

ness model b

ntioned  situ

uld  be  rewa

ystems, whe

order to not 

                      

e measurement

ed employee

formation. T

as  they did 

gy.  

in very indivi

e very focuse

ent system  i

pecific  prod

nies should 

es  of  specifi

elling  solutio

includes  sev

e opportunit

n whereas  a

coordinates t

ead of coop

g the best so

based on solu

uation  regard

rded  and  re

n  selling  so

encourage s

18%

Has the measaligned with

                     

t system been 

es do not b

This  is  inapp

before  the 

idual structu

ed on reachin

in Ericsson h

ucts.  Accor

measure wh

ic  products

ons means  s

veral  differe

ty while seve

another  dep

the different

erating with

olution will fa

ution sales d

ding  solutio

egistered  fo

lutions,  sho

specific prod

surement sysh the transfor

Yes No

                      

aligned with th

elieve  that  t

ropriate as  t

change,  inst

res and mea

ng their own 

has not chan

ding  to  the

hen they are 

is  destructi

selling  the  b

ent  departm

eral other d

partment  im

t processes. 

h other depa

all behind. 

oes complic

n  sales  is  th

r making  th

uld  be  done

uct sales.   

82%

stem been rmation?

o

                      

 

he transformati

the measure

the old mea

tead of enco

sured within

objectives” 

nged means 

eory  section

based on se

ve  when  fo

best  combina

ments.  In  so

epartments 

plements  it.

If one depar

rtments, as 

ate the mea

he  case,  it w

e  sale.  Ther

e  from  a mu

                      

ion? 

ement  system

asurement  sy

ouraging  the

n these and 

that they ar

n  4.2.2.1  t

elling solutio

ocus  is  on  s

ation  of  diff

olution  sales

work  togeth

.  This  is  the

rtment focus

a specific sa

surement sy

will  be  diffic

refore,  setti

uch more  h

  

    86  

m has 

ystem 

em  to 

re still 

his  is 

ons. In 

selling 

ferent 

s,  one 

her  to 

case, 

ses on 

le will 

ystem. 

cult  to 

ng  up 

olistic 

 

        

Accor

perfo

true, 

meas

need

syste

diffic

 

6.1

Accor

organ

the m

follow

joint 

 

Figur

any g

pursu

do no

of the

role i

starte

is bec

for th

empl

                     

rding  to  the

ormance in c

it must  be

surement  sy

s  to  recogn

ms.  If they d

ult as the cu

2. Prior

rding  to  th

nizations prio

most  benefic

wing statistic

prioritization

e 35 clearly 

good  joint pr

ued with the

ot know whe

e reasons fo

s, which is m

ed to turn do

cause, in suc

heir custome

oyees would

                      

eory  section

onnection w

e  concluded 

ystems must

nize  the  imp

do not chan

rrent system

ritization

eory  sectio

oritize their 

cial  opportu

c shows whe

n of opportu

Figure 35

shows  that 

rioritization 

e same prior

ere to put in

or the resista

mentioned ea

own some o

ch case, Eric

ers. At the sa

d actually be 

                      

n  4.2.2.1,  on

with solution 

that  if  solu

t  be  holistic 

portance  of 

ge the syste

m does not en

n

n  4.2.2.3,  o

opportunitie

nities  and  p

ether the inte

unities or not

5, Is there a goo

the  intervie

of opportun

ity. It is clea

their effort.

ance or for t

arlier in this 

of their custo

sson would 

ame time it c

able to focu

20%

Is there a gooop

                     

ne  academi

sales does n

ution  selling 

and  not  en

this  and  re

em, changing

ncourage so

operating  so

es in order t

put  in  the w

erviewed em

t.  

 

od joint prioriti

ewed emplo

nities. In gen

r that this fr

. This lack of

the fact that

analysis. If E

omers, they 

be able to f

could maybe

us on changin

od joint prioripportunities?

Yes No

                      

c  scholar  ev

not improve 

companies 

ncourage  sp

emove  or  re

g employees

lution selling

olution  sale

to spend the

work where 

mployees fee

ization of oppo

yees  in Erics

eral, most o

rustrates a lo

f prioritizatio

t some peop

Ericsson prio

might get so

ocus more o

 bring down

ng as well. 

80%

itization of 

o

                      

ven  believes

results. Whe

do  choose 

ecific  produ

estructure  t

s’ behavior w

g, but just th

es  successfu

e majority of

it  is  needed

el Ericsson is 

 

ortunities? 

sson do not 

of Ericsson’s 

ot of employ

on could very

le are unsec

ritized their 

ome more va

on creating t

some of the

                      

s  that  meas

ether or not 

to measure

uct  sales.  Er

the  measure

will be even 

e opposite.  

ully  requires

f the resourc

d  and  usefu

good at ma

feel  that  th

opportunitie

yees as they 

y well also b

cure of what

opportunitie

aluable deals

the right solu

e workload, s

  

    87  

suring 

this is 

e,  the 

icsson 

ement 

more 

s  that 

ces on 

l.  The 

king a 

here  is 

es are 

often 

be one 

t their 

es and 

s. This 

utions 

so the 

 

        

 

 

Priori

and  i

oppo

oppo

empl

them

on op

Ericss

shoul

This i

tradit

 

Howe

has re

are th

are a

Ericss

work

syste

why s

each 

 

6.1

The  f

chang

                     

itization  is d

it was often 

ortunities me

ortunities, ins

oyees  regar

m “kick of me

pportunities 

son  not  prio

ld not have 

s because th

tional transa

ever, employ

ecently been

he most imp

able  to discu

son bring  th

ing on key d

m that only 

some depart

have a diffe

3. Spee

following  fig

ge is being im

                      

“We shou

efinitely som

 expressed  t

eaning  that 

stead of turn

ding  the SD

eetings”. It is

that never s

oritizing  thei

been pursue

he costs asso

actional sale.

yees  in Erics

n implement

ortant oppo

uss  the custo

he  customer 

deals. One d

deals with a

tments creat

rent list of ke

ed of ch

gure  shows w

mplemented

                      

uld be better

treating

mething a lo

through  the 

more  often 

ning them do

P1 meetings

 clear that a

should have 

ir  opportuni

ed from the 

ociated with 

  

son do get t

ted to help E

rtunities. Th

omers and  t

strategy  an

downside  to 

 small piece 

ted their own

ey deals doe

ange

whether  the

d too fast or t

                     

r at prioritizi

g all opportu

t of employe

  interviews 

than  not,  E

own. This ha

s.  Instead of

a lot of emplo

been pursu

ties  and  no

start can be

selling solut

together and

Ericsson prior

he list is revie

their needs d

nd  customer

this  list of k

 of Ericsson’

n list of key 

es not help th

e  interviewed

too slow.  

 

                      

ing opportun

nities alike”

ees in Ericss

that Ericsso

Ericsson  dec

s also led to 

f being decis

oyees feel th

ed in the firs

t  turning  do

e that a  lot o

ions are muc

d prioritize s

ritize and ke

ewed every s

during  these

  knowledge 

key deals  is 

s opportunit

deals. The fa

he overall lac

d employees

                      

nities. We are

on feel coul

n has a “go”

ides  to  take

a common e

sive meeting

hat they spen

st place.  Th

own  those  o

of time and 

ch higher com

some deals. A

ep focus on 

second week

e  reviews,  th

to  those  em

that  it exists

ties. This is a

act that diffe

ck of alignme

s  in Ericsson

                      

e 

d be done b

”  culture  tow

e  on  questio

expression a

gs, employee

nd too much

e consequen

opportunities

money  is wa

mpared to a

A  list of key

what they b

k and if empl

his  list might

mployees  ac

s  in a  fragm

also the reas

erent departm

ent  

n believe  tha

  

    88  

better, 

wards 

onable 

among 

es call 

h time 

nce of 

s  that 

asted. 

 more 

deals 

elieve 

oyees 

t help 

ctually 

ented 

on for 

ments 

at  the 

 

        

 

It  is c

slowl

but s

4.1.5,

trans

36,  it

repre

Howe

much

traini

empl

into s

strate

point

resist

Maki

quick

with 

strate

In ge

idea. 

proce

which

stop 

 

                     

clear  that  th

y. The overa

since then th

,  a  transfor

sformation a

t must  be  c

esents  a  slo

ever,  accord

h  focus  on  t

ing is someth

oyees  instea

support, but

egy of the im

ts  towards  t

tance  clearly

ng  people  c

kly, which  is 

a  lot of help

egy of imple

neral, placin

The  chang

esses. Howe

h lead to a lo

ignoring resi

                      

Figure

he  interviewe

all attitude w

he transform

rmation  can

nd the type 

concluded  th

ow  transfor

ding  to  theor

training  and 

hing Ericsson

ad. Furtherm

t  ignoring  it.

mplementati

the  right,  b

y points  tow

change  is  ne

what the  le

p to ease the

mentation, t

g the change

e  is  drastic 

ver, Ericsson

ot of frustrat

istance.   

                      

e 36, Is the chan

ed employee

was  that  in  t

mation had b

  be  placed 

of strategy t

hat  Ericsson

mation  proc

ry  section 4

on  helping 

n has been n

more, they a

 This means

on. The ove

ut  replacing

wards  the  lef

ever  easy wh

ft side of th

e “pain”. Ho

they are cha

e in Ericsson

and  theref

n needs  to  r

tion and the

0%

Is the change

To

                     

nge happening

es believe th

the beginnin

been running

on  a  conti

that is used t

n  is  placed  f

cess  with  a

4.1.5, being  s

  employees

neglected du

re not confr

s that Ericsso

rall speed a

g  employees

ft. These  co

hich  is why 

he continuum

owever, whe

anging slowly

n on the right

fore  employ

recognize  th

erefore, they

e happening tslow?

oo fast Too

                      

g too fast or too

hat  the chan

ng,  the  trans

g very slowly

nuum  that 

to implemen

far  to  the  r

a  more  gen

situated on 

adapt  to  th

ring the chan

ronting resist

on  is not co

nd the lack o

s  instead  of

ntradictions 

it  should  be

m represents

n Ericsson  is

y but withou

t side of the 

yees  need  t

hat  they are 

 need to sta

100%

too fast or too

o slow

                      

 

o slow? 

nge  is being 

sition was m

y. According 

illustrates  t

nt it (see figu

right  on  the

ntle  approac

the  right  sh

he  change.  A

nge as they f

tance and tr

nsistent rega

of planned p

f  training  th

lead  to  a  lo

e  done  eithe

s, or  it shoul

s  inconsisten

ut any help to

continuum 

to  adjust  slo

applying dif

rt training th

o 

                      

implemente

made very qu

to theory se

the  speed  o

ure 5). From 

e  continuum

ch  to  resist

hould  also  in

As  shown  e

focus on rep

rying to conv

arding the o

processes str

hem  and  ign

ot of  frustra

er  “painfully

ld be done s

nt with the o

o ease the “

seems like a

owly  to  the

fferent  strat

he employee

  

    89  

ed  too 

uickly, 

ection 

of  the 

figure 

  as  it 

tance. 

nclude 

arlier, 

placing 

vert  it 

overall 

rongly 

noring 

ations. 

y”  but 

slowly 

overall 

pain”. 

a good 

e  new 

tegies, 

es and 

 

        

Howe

unde

of em

be aw

 

Overa

the to

made

chang

urgen

done

the  t

impo

was h

of cre

hot  a

urgen

excite

Thou

they 

much

advan

 

As th

that t

more

trans

Howe

short

 

 

                     

ever,  consid

rstandable t

mployees can

ware of the f

all, it seems 

op, and now

e  very quick

ge  from  the

ncy was crea

 to plan or p

transformati

rtance of th

hired in Mar

eating a driv

and used  the

ncy and und

ement and m

gh employee

are also  tire

h  change. Ne

ntage of, now

is analysis is

the lack of a

e  willingness

sformation w

ever, based 

tly after the t

                      

dering  that

that they wa

n take away 

fact that this 

like the tran

w the transfo

ly,  it  seems 

e  start.  How

ated and  the

prepare for th

on.  No  one

e transform

rch 2011 doe

e nine mont

e momentu

derstanding  f

motivation fo

es are still m

ed of  the  tra

evertheless, 

w a program

s based on a

actions, taken

s  and  abilit

will have em

on the inter

transition wa

                      

t  Ericsson 

nt to do it slo

much knowl

strategy rem

nsition has b

rmation has

that  the em

wever,  it  see

e vision was

he transform

e  has  been 

ation. Howe

es imply that

hs after the 

m  created  a

for  the visio

or the chang

motivated for

ansformation

they  are  st

m manager ha

n ongoing pr

n in connect

ty  to  chang

ployees  cha

views, it is o

as made.  

                     

has  chosen

owly and con

ledge from t

markably slow

been foisted 

s to come fro

mployees we

ems  like  the

s communica

mation. It stil

driving  it,  t

ever, the fact

t they are no

transition, t

at  that point

on, which we

ge, but as litt

r the change

n as  it has o

till  aware of 

as arrived. 

rocess, it can

tion with the

ge.  Maybe 

ange  faster,

our belief tha

                      

n  to  repla

ntinuously, a

the company

ws down the

upon Ericsso

om within. Ev

ere actually 

e managers 

ated  from  to

l looks like t

aken  initiati

t that a tran

ow aware of

hey should h

t.  The  actua

ere created 

tle happened

e, they are n

only brought

its necessit

nnot be reje

e transforma

all  the  wait

when  the  tr

at the best r

                      

ce  many  e

as a quick rep

y. Neverthele

e transforma

on Region La

ven though t

ready and m

were  not. W

op managem

here is a lack

ive  and  trul

sformation p

f the lack of 

have struck w

l  transition 

at  that  time

d the excitem

ot exited any

t a  lot of ex

y which  Eric

cted that the

ation, will act

ting  and  he

ransformatio

result would

                      

employees, 

placement o

ess, Ericsson

ation process

atin America

the transitio

motivated  fo

While  a  sen

ment, nothin

k of leadersh

ly  recognize

program ma

drive. But in

while the iro

and  the  sen

e, created a 

ment disappe

ymore. To a

xtra work an

csson  should

ere is a poss

tually create

earing  abou

on  is  speede

 have been 

  

    90  

it  is 

of a lot 

n must 

s. 

a from 

n was 

or  the 

nse  of 

g was 

hip for 

ed  the 

anager 

nstead 

on was 

nse of 

lot of 

eared. 

 point 

nd not 

d  take 

sibility 

e even 

ut  the 

ed up. 

to act 

 

        

6.14

The 

empl

leade

trans

a  fair

direct

level 

 

The a

incre

are c

are st

conti

incre

to th

show

empl

ineffi

 

The  l

chang

of tho

becau

repla

ignor

initiat

leadin

 

As a 

chang

on se

at  kn

                     

4. Conc

analysis  has

oyees, creat

ership, plans

sformation to

rly  aligned d

tion Ericsson

and it is the

analysis has 

ased worklo

omplaining. 

till motivate

nues,  the  re

ased worklo

e fact that t

wed  in  the  a

oyees  are  c

ciency, whic

lack  of  leade

ge, creating 

ose manage

use the man

ced before t

ring  the  cha

tive. Further

ng stars Erics

result of the

ge into a sol

elling produc

nowledge  sh

                      

clusions

s  shown  ho

te a good vis

 and defined

ogether, is th

direction  is  t

n wants to go

refore difficu

also shown 

oad. Employe

Because of 

d for the ch

esistance  w

ad. One of t

here is a lac

analysis.  Bec

confused  ab

ch results in m

ership  is  ob

the plans, d

rs are not  in

agers, who a

they start ch

nge, will be 

rmore, repla

sson wants t

ese problem

ution selling

cts. Besides t

aring,  is  alle

                      

s for the

ow  importan

sion and com

d processes. 

he sense of 

the  vision. B

o, but the vis

ult to transla

that one of 

ees are work

the valuable

ange, but th

ill  probably 

hem is relate

ck of training

cause  of  the

bout  what  t

more work. 

vious  as  not

efining the p

n favor of th

are in favor o

hanging. It is

replaced  an

cing the non

to lead the w

s, Ericsson  is

company, th

the problems

egedly block

                     

e analys

nt  it  is  to  c

mmunicate it

 It seems lik

urgency with

Because of  t

sion is not ad

ate it into spe

the big prob

king much m

e sense of u

he increased

only  get  bi

ed to the lac

g involved in

e  lack  of  pla

hey  should 

t  enough m

processes an

e change an

of the chang

s believed th

nd  this  is  ap

n‐supporters

way.    

s not changi

he analysis h

s mentioned

ing  the  chan

                      

sis

create  a  su

t. The transfo

ke one of the

hin employe

he  vision,  th

dapted and b

ecific proces

blems related

ore now tha

rgency creat

 workload is

igger.  There

ck of plans an

n the transfo

ans,  defined

do  and  ho

managers  are

nd driving it. 

nd therefore

e, are waitin

at a lot of th

ppropriate  a

s from middle

ng remarkab

has shown th

d before, the

nge. As a  cr

                      

fficient  sens

ormation in 

e only things

es and the o

he employee

brought dow

ses.  

d to the tran

an they did b

ted within e

s wearing pe

are  severa

nd defined p

rmation, wh

d  processes 

w  to  do  it 

e  taking  resp

This is partl

ignore  it. It 

ng for a lot of

he middle m

s  the  chang

e manageme

bly. Though 

hat Ericsson i

 fact that Er

ucial part of

                      

se  of  urgen

Ericsson is la

s, which hold

only thing giv

es  know  in 

wn to an ope

nsformation 

before and p

employees, p

eople out, an

l  reasons  fo

processes, bu

hich has also

and  training

and  this  cr

ponsibility  fo

ly because se

t also seems 

f employees

managers, wh

ge  lacks driv

ent can crea

they are try

is still too fo

ricsson is not

f  solution  sa

  

    91  

ncy  in 

acking 

ds the 

ving it 

which 

rating 

is the 

people 

people 

nd if it 

or  the 

ut also 

o been 

g,  the 

reates 

or  the 

everal 

to be 

s to be 

ho are 

e  and 

te the 

ying to 

ocused 

t good 

ales  is 

 

        

know

proce

actio

inform

sighte

empl

to inc

 

In ge

the  r

comp

carrie

 

Espec

Ericss

very 

This 

phase

trans

chang

have 

from 

thoug

the to

was m

same

ident

Ericss

comb

chang

produ

believ

signif

iron 

                     

wledge  shari

esses and lea

ns that are n

mation  is  in

ed attitude, 

oyees felt th

centivize kno

neral, the tr

reasons  for 

pared  to  ho

ed out.  

cially the ord

son created t

suddenly the

means  that 

e”. In genera

sition.  Furthe

ge properly.

the right em

Ericsson  Re

gh the regio

op managem

made. As on

e  problems 

tify whether 

son  Region 

bination  of 

ge  from mo

uct  based  b

ve that an o

ficant change

was  hot,  b

                      

ng,  this  is  a

adership, but

not  immedia

n  general  too

but perhaps

hey had the t

owledge shar

ansformatio

this,  but  th

w  a  transfo

der, of whic

the sense of

e structural 

Ericsson  jum

al, not much 

ermore,  they

  It  is noticea

mployees to 

egion  Latin 

n was not re

ment did not

ly Ericsson R

are  occurrin

top manage

Latin  Amer

both,  we  ha

ore  than  thr

usiness mod

organization 

e. As mentio

but  they  we

                      

an  undermin

t also the cu

ately benefic

o  loose.  Em

s it would be

time to do it,

ring.    

n is moving 

here  are  som

ormation,  ac

h some of t

f urgency and

transition w

mped  very  q

training has

y do not be

able that Eri

transform. T

America,  bu

eady. As this

t ensure that

Region Latin A

ng  in  other 

ement has b

ica  has  bee

ave  not  fou

ee months 

del  to  a  solu

would need 

oned earlier 

ere  simply  n

                     

ning  lack.  Ag

lture plays a

cial such as e

ployees  bla

e able to cha

, or if new m

very slowly.

me  larger  as

ccording  to  t

he actions h

d communic

was made wit

quickly  from

s been given 

elieve  they h

csson makes

This clearly 

ut  has  been 

s change wa

t every regio

America has

regions  as w

een too care

en  too  slow

und  any  doc

before  the 

ution  selling

much more

in the analy

not  ready. 

                      

gain  the  pro

a big part. Th

evaluations a

me  the  Lati

ange if the w

measurement

 A lot of the

spects  of  th

the  theory,

have been d

ated the visi

thout any pr

m  the  “unfre

in Ericsson a

have  the  righ

s the transit

indicates tha

forced  upo

s made glob

on was actua

s been invest

well,  and  it 

eless and too

w  to  get  rea

cuments  or 

transition  la

g  business m

e than three 

ysis, Ericsson

Therefore,  t

                      

oblems  lie w

e attitude in

and spendin

n  culture  fo

workload was

t systems we

problems ju

he  change  t

should  be  p

one,  is not a

on, which w

rior training 

ezing  phase

and all of it h

ht employee

ion knowing

at the chang

on  by  top m

bally  in Ericss

ally ready wh

tigated, we d

is  therefore

o fast with t

ady.  Though 

notifications

ast  year.  As 

model  is  a  dr

months to p

should have

they  are  fo

                      

within  the  la

n Ericsson tow

ng time on sh

or  this  very 

s broad dow

ere set up in 

ust mentione

hat  is  incoh

put  togethe

appropriate.

was good. But

and prepara

e”  to  the  “m

has been aft

es  yet  in ord

g that they d

ge does not 

management

son,  it seem

hen the tran

do not know

e  not  possib

the transition

  it  is  proba

s  mentionin

changing  fr

rastic  chang

prepare for s

e stroke whi

orced  to  un

  

    92  

ack  of 

wards 

haring 

short‐

wn and 

order 

ed are 

herent 

er  and 

 First, 

t then 

ations. 

moving 

er the 

der  to 

do not 

come 

  even 

s that 

nsition 

w if the 

ble  to 

n or if 

ably  a 

ng  the 

rom  a 

ge, we 

such a 

le the 

dergo 

 

        

“unfr

has le

 

6.1

The  f

trans

on th

 

Plan t

First 

chang

plan, 

settin

get so

 

Train

Ericss

sales 

Ericss

will b

on so

the  a

respo

the a

build

etc. T

are  s

situat

techn

respo

and b

relati

 

                     

reezing” acti

ed to a lot of

5. What

following de

sformation s

he analysis.  

the change a

of  all,  Erics

ge should be

in order  to

ng milestone

omething ta

ning 

son needs  to

is a  radical 

son focuses 

be replaced. 

ome of the c

account  ma

onsibility and

ccount mana

ing, and  this

The fact that

send  to  cust

tion.  This m

nicians  and 

onsibility. Ha

be able to ea

ionship build

                      

ons in the “m

f problems, w

t should

scribes what

uccessful. Th

and set mile

son  needs  t

e thoroughly

o  keep  track 

es will may r

ngible to app

o  start  train

change and

on replacing

The roles of 

ustomer res

anagers’  role

d  instead  th

agers and th

s  should  inc

t Ericsson ha

tomers  for  t

makes  is muc

this  makes

ad  they  rece

asier  let go s

ding.    

                      

moving phas

which Ericsso

d Ericss

t we believe

he advices a

estones 

to  create  an

y  implement

of how  the

remove som

proach in the

ning  their  em

d employees

g a  lot of pe

the technici

ponsibility a

e  has  chang

ey  should a

e technician

clude  custom

as a “learnin

the  first  of  t

ch more  diff

  them  rese

eived  training

some respon

                     

se”, and tho

on is facing r

son foc

e Ericsson sh

are based on

n  overview  o

ted. Then th

e  implement

e resistance

eir everyday

mployees. Ch

s need  traini

eople, they s

ians have ch

nd in genera

ged.  They 

pproach  the

ns should rec

mer understa

g by doing” 

times,  they 

ficult  for  the

erved  regard

g,  the accou

nsibility and 

                      

ugh this mig

right now.  

us on n

hould  focus 

n knowledge

of  the  trans

hey need to 

ation  is prog

e and  insecur

routines.   

hanging  into

ing  to make

should provid

anged drast

al, be much 

need  to  let

e customer m

ceive training

anding, prob

approach  in

are  not  awa

e  account m

ding  passing

unt manager

instead be 

                      

ght be possib

now?

on now  in o

  from the  th

formation  a

set mileston

gressing. Cre

rity within e

o  solution  sa

such a  cha

de training, 

ically as they

more custom

t  go  some 

more  strateg

g within cust

blem diagnos

ncludes that 

are  of  how 

managers  to 

g  on  some 

s would  trus

able to focu

                      

ble to carry o

order to mak

heory sectio

and  plan  how

nes related t

eating a pla

employees as

ales  from pr

nge. Even  th

as not every

y now should

mer oriented

of  the  tec

gically. Ther

tomer relatio

sis,  listening

when techn

to  handle  s

have  faith  i

of  the  cust

st  the  techn

us on the str

  

    93  

out, it 

ke  the 

n and 

w  the 

to this 

n and 

s they 

roduct 

hough 

ybody 

d take 

d. Also 

hnical 

efore, 

onship 

g  skills 

nicians 

such  a 

in  the 

tomer 

nicians 

ategic 

 

        

Furth

insec

it wo

 

Defin

Ericss

job is

the p

speci

their 

shoul

could

 

Prior

Throu

suffic

mino

oppo

bette

spend

to de

 

The p

from 

too m

be ab

oppo

 

Align

Ericss

trans

encou

would

could

                     

hermore,  if  E

urity and it w

uld bring do

ne processes

son should d

s. Too many 

processes we

fically  in ord

role  in  the

ld also bring

d probably al

itize opportu

ugh  the  an

ciently.  If  the

r and  less b

ortunities, th

er customer 

d time on th

ecrease and t

prioritization

the differen

much in segm

ble  to create

ortunities to p

n measureme

son  should 

sformation. T

urage people

d be  encour

d decrease p

                      

Ericsson  sta

would also m

wn the work

s 

define  the n

employees 

ere defined,

der  to chang

e  transforma

g down the v

lso increase t

unities 

alysis,  it  w

ey  started d

eneficial op

ey would be

understandi

e important 

thus the resi

n should be b

nt marketing 

ments, but b

e a holistic v

pursue, and 

ent systems 

create  ne

Today, empl

e to change.

raged  to  cha

ersonal inse

                      

rted  training

make employ

kload and the

ew processe

are unaware

  the employ

ge. By doing

ation,  and  th

vision to an o

the efficienc

as  clear  tha

doing  that,  t

portunities. 

e able to  foc

ng. Also, if th

and benefic

stance towa

based on inf

department

by combining

view of  the e

thus be bett

ew  measur

oyees are m

 If they set u

ange,  and  th

curity. Furth

                     

g  their  emp

yees more ef

ereby the re

es and make

e of how the

yees would 

g  so,  it woul

his  could  re

operating lev

cy.   

at  Ericsson 

they would b

Furthermore

cus more on

he opportun

cial opportun

rds the chan

formation fro

ts. From the 

g knowledge

entire marke

ter at prioriti

ements  an

measured bas

up measurem

hey would  g

hermore, cre

                      

loyees,  it w

ffective. If em

sistance.  

e employees

ey should co

be  able  to 

d  leave  few

educe  resista

vel and trans

does  not  p

be able  to  c

e,  if Ericsson

n specific cus

nities were p

nities, which 

nge.  

om the sales

analysis it is

e from these 

et, and  there

izing.  

d  they  sh

sed on the o

ments aligne

get  specific p

eating an ide

                      

ould  remove

mployees we

s aware of w

ntribute to t

identify wha

er employee

ance.  Defini

slate it into s

prioritize  th

cut away  cos

n started pri

stomers and

rioritized, Er

would allow

s departmen

s clear that E

department

eby be able 

ould  be  a

old systems 

d with the ch

processes  to

a of which p

                      

e  a  great  d

ere more eff

what  their sp

the change, 

at  they  shou

es  insecure 

ing  the  proc

specific tasks

heir  opportu

sts  related  t

ioritizing  the

d thereby cre

ricsson would

w for the wor

nt and on res

Ericsson is wo

ts, Ericsson w

to  identify 

ligned  with

and this doe

hange, empl

o  focus on, 

processes to 

  

    94  

eal  of 

ective 

pecific 

and if 

uld do 

about 

cesses 

s. This 

unities 

to  the 

e right 

eate a 

d only 

rkload 

search 

orking 

would 

which 

h  the 

es not 

oyees 

which 

focus 

 

        

on,  c

Align

envir

produ

 

Inter

In  or

regar

custo

unde

really

gene

 

Interd

Many

interd

autom

When

efficie

affect

interd

                     

could  impro

ing  measur

onment. As 

uct sales, the

nal marketin

rder  to  bett

rding  the  cu

omer  orient

rstanding. A

y understand

ral focus tow

dependencie

y  of  the  pr

dependent. 

matically sol

n training is 

ent, which  d

t  the  gener

dependencie

                      

ve  the  effic

rement  syst

solution sal

e new measu

ng 

ter  understa

ustomers.  In 

ed,  they  d

As  stated  in 

d it. Therefor

wards the cus

es 

roblems,  we

This means

ves another

provided, em

decreases  th

ral  resistanc

es.  

                      

ciency  and  t

tems  should

es  is based 

urement sho

and  the  cus

the  analysi

id  not  truly

the analysis

re, Ericsson 

stomer, and 

e  believe  t

s  that  when

r problem as

mployees ge

he workload

ce  towards 

                     

thereby  dec

d  also  ope

much more 

ould encoura

stomers,  Eric

s,  it was  cle

y  recognize

s,  some of  th

should initia

thus increas

he  above  m

n  something 

s well and so

et better at t

d. At  the  sam

the  change

                      

crease  the  w

en  up  for 

on cooperat

ge cross‐fun

csson  shoul

ear  that  alth

e  the  impor

hem knew w

ate internal m

sed custome

mentioned 

is  done  to

o on. The fo

their job. Thi

me  time,  a 

e.  The  follo

                      

workload  an

a  cross‐fu

tion across d

ctional work

d  initiate  in

hough  some 

rtance  of  a

what  to  say, 

marketing in

r understand

proposals  c

solve  a  spe

llowing  is an

is makes the

decreased w

wing  figure 

                      

nd  the  resist

nctional  wo

departments

k.   

nternal  mark

  employees 

a  good  cust

 but  they di

 order to cre

ding.   

can  alleviate

ecific  proble

n example o

e employees 

workload wi

illustrates 

  

    95  

tance. 

orking 

s than 

keting 

were 

tomer 

id not 

eate a 

e,  are 

em,  it 

of this. 

more 

ll  also 

these 

96

Aside for the interdependencies, figure 37 also shows that no solution for the lack of

leadership and lack of knowledge sharing has been identified. One could argue that training

could alleviate these problems, but we do not believe that it would have any greater effects.

For this change, managers lack initiative and they do not set an example of how to change. In

order to change this, managers must recognize their responsibility and take on a leading role.

We do not believe training within knowledge sharing would have noticeable effects either.

Sharing knowledge should not be difficult, but it requires time and discipline. Hopefully some

of the other solutions can bring down the workload and in that way, release time so

employees feel they can afford spending time on knowledge sharing. However, sharing

Prioritize opportunities

Align measurement systems

Internal marketing Not working cross-

functional

Inefficiency

Lack of leadership

High workload

Lack of knowledge sharing

Not understanding the customers

Personal insecurity

Resistance

Solutions Problems

Training

Plan and set milestones

Define processes

Figure 37, Interdependencies of problems and solutions Own construction

 

        

know

becau

regar

know

shoul

have 

 

 

                     

wledge would

use of the cu

rding  knowle

wledge sharin

ld be menti

a positive ef

                      

d still requir

ulture. Howe

edge  sharing

ng on the da

oned  that  a

ffect as well.

                      

e discipline.

ever, good le

g.  If manag

ily agenda, i

 measureme

      

                     

 According  t

eadership sh

ers  act  as  l

it could alleg

ent  system 

                      

to the emplo

ould be able

leading  stars

gedly improv

that  encour

                      

oyees they  l

e to establish

s  and  at  th

ve. Besides g

ages  knowle

                      

ack this disc

h cultural ch

e  same  tim

good leaders

edge  sharing

  

    97  

cipline 

anges 

e  put 

ship, it 

g may 

 

        

7. The  f

impo

busin

answ

part 

organ

theor

listed

 

7.1

The a

urgen

empl

made

interv

empl

surpr

clear 

this  i

organ

 

7.2

The a

truly 

and g

the la

their 

the s

to  th

                     

Whatfollowing  se

rtant  for  lar

ness model  f

wer to the pro

of  the  the

nizations wh

ry section, b

d in the follow

. Create

analysis has 

ncy incorpor

oyees  in Eri

e  almost  a  y

views were 

oyees were 

rised that em

that this be

is  an  impor

nization.   

. Create

analysis has 

surprised to

giving  it a di

ack of define

every day r

ense of urge

he  problem w

                      

t shouection  provid

rge  business

from  being 

oblem statem

esis.  Severa

ich undergo

but most of t

wing.  

e a suffi

indeed conf

ated in the e

csson were 

year  ago,  an

performed, 

frustrated t

mployees ge

elief was fou

rtant  step  fo

e a clea

also shown 

o find out th

rection was 

ed processes

routines was

ency. Thereb

which  creat

                      

uld ordes  an  elab

s‐to‐business

based  on  p

ment is base

l  focus  poi

o this specific

them have b

icient se

firmed the n

employees. W

regarding  th

nd nothing d

we  sensed 

hat the chan

nuinely belie

unded by a t

or  organizat

r vision

the  importa

at the only t

the vision. I

s and plans a

s  the vision. 

by, the initiat

es  a  sense  o

                     

rganizborating  answ

s  organizatio

product  sales

ed on the the

nts  have  b

c change. Al

been triggere

ense of

necessity of h

We were ver

he  change, 

drastically  se

some dissat

nge seemed

eved that Er

thoroughly c

tions  which

n

ance of havi

thing holdin

It was clear 

and that the 

Creating a v

tors would b

of  urgency 

                      

zationwer  to  the 

ons  to  focus

s  to  being  b

eory section 

been  identif

l of the focu

ed by the an

f urgenc

having a tho

ry surprised t

considering 

eem  to have

tisfaction abo

 to be stallin

ricsson need

created sens

want  to  ch

ng a desirab

g the transfo

that the em

only thing w

vision should

be able to im

and  thus  inc

                      

ns focproblem  sta

s  on when  t

based  on  so

and the anal

ied  as  bein

us points are

nalysis. These

cy

orough and s

to find out h

that  the  tra

e happened 

out  the chan

ng. Therefor

ed to chang

e of urgency

hange  into  a

ble and clear

ormation  in 

ployees wer

which gave th

d be done  in

mmediately s

crease  the  p

                      

us onatement;  w

they  change

olution  sales

lysis conduct

ng  importan

e supported 

e focus poin

sufficient sen

how motivate

ansition had

since. Befor

nge, and  tha

re, we were 

ge. Because 

y, we believe

a  solution  s

r vision. We

Ericsson tog

re frustrated

hem a direct

n connection

suggest a so

possibility  of

  

    98  

n? hat  is 

e  their 

?  The 

ted as 

nt  for 

in the 

ts are 

nse of 

ed the 

been 

re  the 

at  the 

really 

it was 

e that 

selling 

 were 

gether 

d from 

tion in 

n with 

lution 

f  high 

 

        

comm

Ericss

want

 

7.3

It has

confu

can b

we ca

interv

provi

we be

trans

it sho

 

7.4

We  b

trans

progr

empl

right 

vision

insec

Furth

empl

that a

trans

 

                     

mitment  to  t

son, and the

 to change in

. Train e

s been clear 

usion among

be devastatin

annot be su

views gave u

ding training

elieve that it

sform into so

ould focus on

. Plan a

believe  that 

sformation. 

ress and the

oyees as  the

things. Seve

n, but that t

urity within

hermore, we

oyees  to  ide

a very  impo

sformation a

                      

the vision. C

erefore, we b

nto a solutio

employ

that the lack

g the employ

ng for a tran

re  it was ex

us a strong in

g can help or

t is of great 

olution sales.

n developing

and set

it  is  import

In  Ericsson, 

re were no 

ey  tried  to c

eral mention

hey  lacked e

  employees 

e  saw  that  t

entify how  t

rtant step, w

nd set up mi

                      

Clearly,  this  s

believe creat

n selling org

yees

k of training 

yees. This ob

nsformation.

xactly  this  la

ndication tha

rganizations

importance 

. The training

g listening ski

milesto

tant  to  plan 

we  saw  no

milestones d

change, but 

ned  that  the

execution. T

and  it  also

the  lack  of 

the  transform

when changi

lestones in o

                     

step had be

ting a clear v

ganization.    

in Ericsson h

bviously  led 

 As not muc

ck  that caus

at it is the ca

change in to

to provide t

g should foc

ills and prob

ones

a  transform

o  specific  p

defined eithe

had no  idea

ey knew  in w

Therefore, th

o made  the 

milestones 

mation was 

ing  into a so

order to kee

                      

een of great 

vision is impo

 

has caused a

to  inefficien

ch training h

sed  the  inse

se. Furtherm

o solution se

raining to em

us on how to

lem solving s

mation  and  s

lans  on  how

er. The lack 

a how and w

what directio

he  lack of pla

coordinatio

made  it  ver

progressing

olution sellin

p track of th

                      

importance 

ortant for or

 lot of perso

ncy and thus

as been pro

curity and c

more, studies

lling organiz

mployees, w

o interact wi

skills. 

set mileston

w  the  transf

of plans clea

whether  the

on  to work d

ans clearly c

n  between 

ry  difficult  f

. Because of

ng organizati

e process.  

                      

  to  the chan

rganizations 

onal insecurit

s resistance 

ovided  in Eric

confusion, bu

s have show

zations. Ther

when organiza

ith customer

nes  related  t

formation  s

arly frustrate

ey were doin

due  to  the o

contributed t

them  impos

for manager

f  that, we b

ion,  is to pla

  

    99  

nge  in 

which 

ty and 

which 

csson, 

ut  the 

n that 

efore, 

ations 

rs and 

to  the 

should 

ed the 

ng  the 

overall 

to the 

ssible. 

rs  and 

elieve 

an the 

 

         

7.5

When

is  cru

produ

depa

Instea

order

shari

a soli

meas

not u

actua

were

when

organ

crucia

solut

 

7.6

When

selec

on a 

sale. 

that 

satisf

custo

frustr

oppo

not w

comb

mark

 

                      

. Align

n companies

ucial  that  th

uct  based 

rtments, but

ad, we belie

r  to  encour

ng etc. This p

id  idea of w

surement sys

used  in relat

ally made  gr

  not  changi

n  an  organi

nization wan

al that they 

ion sales.  

. Priorit

n  changing  i

t specific cus

sale when  i

Therefore, if

fail or  some

fying profit. 

omers  prope

rated  as  the

ortunities. Th

waste  too m

bine  custom

keting depart

                     

measur

s change the

he  old  mea

companies 

t when comp

eve that mea

rage  activitie

provides ince

hat they sho

stems were 

ion  to  the c

reat  results 

ng.  This  sup

ization  chan

nts  to  apply 

remove the 

tize cus

into a  soluti

stomers to fo

t  is based o

f a lot of tim

ehow do not

We  saw  thi

erly which  re

ey  felt  that

herefore, in o

any  resourc

er  knowledg

tment in ord

                      

rement

eir business m

surement  sy

are  often 

panies want 

asurement s

es  such  as 

entives for th

ould focus o

not aligned w

hange at all

according  to

pports  the  id

nges  into  s

measureme

old measure

stomers

on  selling  co

ocus on. This

on solution s

me and resou

t  create  the

s  in Ericsson

esulted  in  a

t  too  many 

order to chan

es on minor

ge  from  the

er to create 

                     

system

model from 

ystems  are 

related  to 

to sell solut

systems shou

cross‐functio

he employee

on  in their da

which led to

l. One mana

o  the measu

dea  that  old

elling  soluti

ent  systems

ement syste

s

ompany, we

s is because 

sales compar

rces are spe

e  expected  r

n. Though  th

a  lot  of  frus

resources  w

nge into a so

r opportunit

e  sales  depa

a customer 

                      

ms

being produ

not  retaine

specific  sa

ions, this kin

uld be aligne

onal  work, 

es to change

aily routines

 the fact tha

ger emphas

urement  sys

d measurem

ions.  Theref

when  chan

ems and imp

e believe  it  i

much more 

red  to a  trad

end too many

revenue,  it  c

hey  tried,  th

stration  from

were  waste

olution sellin

ties, we belie

rtment  and 

strategy and

                      

uct based to 

ed.  Measure

les  made  b

nd of measur

ed with the 

market  rese

and at the s

s.  In Ericsson

t measurem

ized that  the

stems were 

ments  are  lit

fore,  we  be

nging  into  so

lement a sys

is  important

time and res

ditional  tran

y times on sa

can be diffic

ey were not

m  the  emplo

d  or  spend

ng organizatio

eve  that org

market  kno

d thus priorit

                      

solution bas

ement  syste

by  individua

ring is destru

transformat

earch,  know

same time, it

n we saw tha

ment systems

e employees

those  they 

terally  destr

elieve  that 

olution  sales

stem aligned

t  to prioritiz

sources are 

nsactional pr

ales opportu

cult  to main

t prioritizing

oyees.  They 

d  on  unimpo

on effective

ganizations s

owledge  from

tize custome

  

   100  

sed, it 

ms  in 

als  or 

uctive. 

tion  in 

wledge 

t gives 

at the 

s were 

s who 

knew 

uctive 

if  an 

s,  it  is 

d with 

e and 

spend 

roduct 

unities 

tain  a 

g  their 

were 

ortant 

ly and 

should 

m  the 

rs.  

 

         

7.7

When

intern

inform

to cu

best 

the c

seem

not  t

bette

solut

intern

entire

initiat

 

All of

figure

trans

 

 

                      

. Initiate

n organizatio

nal  marketin

mation abou

stomers and

solutions. W

ustomers an

med that they

through  inte

er at develop

ions Ericsso

nal marketin

e organizatio

ted when or

f the focus p

e shows whe

sformation p

                     

e intern

ons change 

ng  should  s

ut the custom

d empathize 

We did not ob

nd the marke

y had receive

rnal market

ping  suitable

n develops a

ng has an ef

on understan

rganizations 

points should

en we believ

eriod.  

Fi

                      

nal mark

into  solution

set  the  cust

mers to the e

with them, 

bserve any in

et they oper

ed a lot of th

ing.  Internal

e  solutions. 

and  therefo

ffect  in Erics

nd the custo

change into 

d not be  init

ve  the  focus

igure 38, WhenO

                     

keting

ns  sales,  the

tomers  on  t

entire organ

and thereby

nternal mark

rated on, but

heir custome

l marketing 

We have no

re we are n

sson. Howev

omers and re

solution sale

tiated or em

s points shou

n to emphasizeOwn constructio

                      

ey  should  in

the  daily  ag

ization. This 

y create an e

keting in Eric

t it was not 

r knowledge

in general  s

ot been able

not able  to  c

ver, we belie

elate to them

es.   

phasized at 

uld be  initia

e the focus poinon 

                      

itiate  interna

genda  and  i

should help 

extra incenti

csson. Emplo

anything the

e through the

should make

e  to assess  t

conclude wh

eve  that  in o

m, internal m

the same tim

ted and emp

nts 

                      

al marketing

it  should  pr

 employees 

ve to develo

oyees knew 

ey talked abo

eir daily wor

e  the organiz

the quality o

hether  the  la

order  to hav

marketing mu

me. The foll

phasized du

  

   101  

g. The 

rovide 

relate 

op the 

about 

out. It 

k, and 

zation 

of  the 

ack of 

ve  the 

ust be 

owing 

ring a 

 

 

         

In  the

consu

vision

trans

appro

traini

progr

well i

 

We  a

shoul

meas

There

prepa

start 

organ

intern

 

Thou

recom

why t

conti

 

7.8

Aside

thoug

amon

believ

that g

down

clear

from 

succe

                      

e  theory  sec

uming than t

n  and  train

sition. This sh

opriate  to  s

ing  program

rams. Howev

into the mov

also  believe 

ld  be  done 

surement  sy

efore,  they c

ared  in adva

prioritizing t

nizations hav

nal marketin

gh  figure  38

mmend that 

they are cha

nuously be a

. Reflec

e from the fo

ght and pow

ng  the  othe

ve  that  it  is 

good leaders

n through th

ly  affected  t

the employe

essful  transf

                     

ction  it  is m

the “hard” fa

ing  should 

hould be do

start  creatin

ms,  as  it  can

ver, we  stro

ving phase in

that  plann

in  the  unfr

stems  are  “

can be estab

ance. After t

their custom

ve collected 

ng.  

8  also  show

they are no

anging will a

adapted to th

ctions

ocus points, w

werful leader

r  focus  poin

not  someth

ship should d

e organizatio

the  change. 

ees as a resu

ormation  in

                      

entioned  th

actors. There

be  initiated

ne in order t

g  the  sense

n  improve  t

ongly encour

n order to co

ing  and  sett

reezing  phas

“hard”  facto

blished  relat

he transition

mers as this is

sufficient kn

ws when  em

ot forgotten. 

lways be a g

he actual situ

we believe a

ship as this s

nts  as we  p

hing  that can

drive the tra

on. There wa

As mention

ult of the lack

to  solution 

                     

hat establish

efore, we be

d  in  the  un

to prepare p

e  of  urgency

the  motivat

rage organiz

ntinuously im

ting milesto

se.  As  plann

rs,  they  are

tively shortly

n  is made,  in

s an importa

nowledge ab

phasis  on  th

 Continuous

good  idea. F

uation along

a successful t

specific chan

perceive  lead

n be created

ansformation

as a conside

ned  in  the  a

k of leadersh

sales  in  any

                      

ing  the  “sof

elieve that cr

nfreezing  ph

people to ch

y  and  vision

tion  and  un

zations  to  ca

mprove the s

ones  and  ali

ning  and  set

often  less 

y before  the

n the moving

ant part of o

bout their cu

he  focus  po

ly reminding

urthermore,

g with the me

transformati

nge is very d

dership  as  b

d  immediate

n, not just on

rable lack of

nalysis we o

hip and exec

y  large  busi

                      

t”  factors  is 

eating a sen

hase,  well  b

ange. We be

n  slightly  be

derstanding

arry on  the  t

skills of their

gning  meas

tting milesto

time  consum

transition, 

g phase, org

perating solu

ustomers, th

ints  should 

g employees

, plans and m

easurement 

on into solut

rastic. Leade

being  very  in

ly or  forced

n the top leve

f leadership 

observed  a  l

ution. There

ness‐to‐busi

                      

 often more

nse of urgenc

before  the 

elieve it wou

efore  startin

g  for  the  tr

training prog

r employees

surement  sy

ones  and  al

ming  to  esta

but  they mu

ganizations s

ution sales. 

hey should  in

end, we  str

s of the visio

milestones s

systems.  

tion sales req

ership is not 

ntangible  an

d. We also b

el, but all th

in Ericsson, 

lot of  frustra

efore, we bel

ness  organiz

  

   102  

e  time 

cy and 

actual 

uld be 

ng  the 

aining 

grams 

.  

stems 

igning 

ablish. 

ust be 

should 

When 

nitiate 

rongly 

on and 

should 

quires 

listed 

nd we 

elieve 

e way 

which 

ations 

ieve a 

zation 

 

         

shoul

up th

powe

point

 

We  h

being

becau

those

extre

does 

imple

fast w

focus

be th

 

The f

this  is

that 

sever

creat

the r

chang

traini

Resis

confr

decre

 

In Eri

a  pro

empl

ment

point

empl

                      

ld be driven 

he motivatio

erful leaders

ts.  

have  not  ide

g  part  of  the

use we belie

e  initiatives r

emely high a

not mean 

emented. W

while much f

s points, it w

ere and then

focus points 

s not becaus

almost  any 

ral of  the  fo

ting a sense 

esistance.  In

ge. However

ing, planning

tance  will  p

ronted,  but 

ease the amo

icsson, there

ofile  that  is

oyees  instea

tioned  in  th

ts  as we  thi

oyees. We 

                     

by thought 

n among em

hip to initiat

entified  the 

e  focus  poin

eve that the w

referred to  i

as a  result o

that we  do 

e do believe

focus on the 

would be pos

n it could be

identified be

se we do no

change  pro

ocus points p

of urgency a

n Ericsson, w

r, once again

g  and  increa

probably  alw

we  believe 

ount of resis

e is a genuine

s  suitable  fo

ad of trainin

eory  section

nk  this  is  a

have  not  de

                      

and powerfu

mployees. On

te and succe

importance 

nts.  This  is 

workload in 

in the focus 

of  the  lacking

not  believe

e this  is poss

daily routine

sible to crea

decided wh

efore do not

ot believe res

oject  at  som

presented  ca

and vision, t

we discovere

n we identifi

ased workloa

ways  occur 

that  if  org

tance. 

e belief that

or  solution 

g  them. Rep

n  4.2.3  very

lways  very  i

ealt with  the

                     

ul leadership

ne could also

essfully run o

  of maintain

not  because

many cases 

points.  In E

g  training, p

e  the worklo

sible, for  inst

es are retain

ate an idea o

ether this pe

t include con

sistance sho

me  point will

an minimize

training and 

ed some resi

ed the reaso

ad,  all prob

to  some  ex

anizations  i

t a lot of the 

sales.  There

placing or hi

y  briefly.  Ho

important,  a

e  question  o

                      

p in order to

o argue that 

or implemen

ning  a  fair  a

e we  do  not

can become

ricsson,  it se

planning and

oad  can  incr

tance  if the 

ned. But if or

of how long t

eriod of time

nfrontation o

ould be  ignor

l  face  huma

e  the  amoun

planning ca

stance and 

ons for the r

lems our  fo

xtent,  and  t

nitiate  the  f

employees

efore,  they 

ring the righ

owever, we 

also when  it

of whether 

                      

o control the

it takes exac

t the before

and manage

t  believe  it 

e a problem 

eemed that t

d prioritizatio

rease  if  the 

change  is be

ganizations d

the increased

e was manag

of resistance

red. We are 

n  resistance

nt of  resistan

n all contrib

it was defini

resistance as

cus points w

then  it  shou

focus  points

cannot be tr

focus  on  re

ht people  fo

include  train

t  is  decided 

people  shou

                      

e change and

ctly a though

e mentioned 

eable worklo

is  importan

due to the l

the workloa

on. Howeve

  focus  point

eing  implem

do impleme

d workload w

geable or not

e either. How

aware of th

e,  but we  b

nce.  For  inst

bute to minim

itely affectin

s being the l

will help  alle

uld  of  cour

s,  it  can  sev

rained into h

eplacing  a 

r a change  i

ning  in  our 

to  replace 

uld  be  train

  

   103  

d keep 

ht and 

focus 

oad  as 

t,  but 

ack of 

d was 

r,  this 

ts  are 

ented 

nt the 

would 

t.    

wever, 

e fact 

elieve 

tance, 

mizing 

ng the 

ack of 

eviate. 

se  be 

verely 

having 

lot  of 

is also 

focus 

some 

ned  or 

 

         

repla

concl

exten

solut

distin

 

 

                      

ced, as we d

lusions on  th

nt  people  ar

ion  selling 

nguishes the 

                     

do not feel t

he matter. H

re  able  to  c

approach.  It

people who

                      

that sufficien

However, we

hange  from

t  would  als

 are able to 

                     

nt evidence 

e  think  it co

  having  the

so  be  intere

change a lot

                      

has been pre

ould be  inter

e  typical  pro

esting  to  in

t from those 

                      

esented in o

resting  to  inv

duct  selling 

vestigate  w

who are not

                      

order to mak

vestigate  to

  approach  t

which  factors

t.  

  

   104  

ke any 

 what 

to  the 

s  that 

 

         

8. The t

to‐bu

based

•

•

•

•

•

•

•

We b

believ

organ

trans

some

this  c

impo

actua

any c

 

                      

Concthesis has  id

usiness organ

d on product

Create a 

Create a 

Train em

Plan and 

Align mea

Prioritize

Initiate in

believe  large

ve that this c

nization  that

sformation w

e organizatio

conclusion  is

ssible to gua

al  transforma

certain concl

                     

clusioentified seve

nizations  to 

t sales to sol

sufficient se

clear vision 

ployees 

set mileston

asurement s

 customers 

nternal mark

e organizatio

conclusion is

t  is  in  the m

was  facing h

ons face, whe

s  based  on 

arantee any 

ation  in Eric

usions based

                      

n en focus poi

emphasize 

ution sales. T

nse of urgen

nes 

ystems 

keting 

ons will be a

s especially v

middle of a  t

uge problem

en they und

an  analysis 

conclusions

csson will pr

d on the futu

 

                     

ints which w

when  they 

The seven fo

ncy 

able  to bene

valid as it is 

transformatio

ms which ma

ergo this spe

of  a  transfo

s. This  is bec

ogress  in  th

ure result.  

                      

we believe  is 

change  thei

ocus points a

efit  from  the

based on an

on of  this  sp

ade  it obvio

ecific sort of

ormation  tha

cause we are

e  future and

                      

important f

r business m

are: 

ese advices. 

 analysis con

pecific  type. 

us which  ty

f transforma

at  is  not  yet

e not able to

d  therefore 

                      

for  large bus

model  from 

Furthermor

nducted with

 Additionally

ypes of  chall

ation. Howev

t  completed

o foresee ho

not able  to 

  

   105  

siness‐

being 

re, we 

hin an 

y,  this 

enges 

ver, as 

d,  it  is 

w the 

make 

 

         

9. (Brow

paced

Kathl

 

(Chan

Strate

 

(Conn

Mana

G.,  E

 

(Day,

revie

 

(Eisen

Galbr

 

(Foot

Hope

 

(Good

Warn

 

(Gub

Comp

 

(Ingra

Raym

 

(Ingra

W.  L

Perso

                      

Referwn  et  al.,  19

d  Evolution

een, Admini

ng, 2005)  in 

egic Marketi

nor,  1995) 

agement:  Im

ngineering M

 2008) Align

w fall 2008 v

nstat    et  al

raith, and Da

te et al., 200

e, and Danny

dstien, 1991

ner, Organiza

man,  1995)

pensation an

am  et  al.  2

mond W. LaFo

am et al., 20

aForge, Wil

onal Selling &

                     

rence997),  “The A

  in  Relentl

strative Scie

“Strategizin

ing Vol. 17, N

in  “Motivat

mplications fo

Management

ning the orga

vol.48 

.,  2001)  Bey

anny Miller, T

01) making s

y Miller THE M

1), “Creating 

ational Dyna

)  Aligning  p

nd Benefits R

002)  Selling

orge, Thoma

005) New dir

liam  B.  Loca

& Sales Mana

                      

s Art of Contin

essly  Shiftin

nce Quarter

g the sales o

Nos. 3–4, Jun

ion  and  Sta

or the Engin

t Journal, 20

anization wit

yond  the  bu

THE McKINS

solutions the

McKINSEY Q

Successful O

mics, 1991.

people  strat

Review; Jan/F

  in  the  new

as W. Leigh In

rection  in sa

ander,  Scott

agement, vo

                     

nuous Chang

ng  Organiza

rly, 1997 

organization

ne–August 20

akeholder  A

eering Mana

008. 

th the marke

usiness  unit

EY QUARTER

e answer, Na

QUARTERLY 2

Organization

tegies  with 

Feb 1995; 27

w  millennium

ndustrial Ma

ales  leadersh

t  B. MacKen

l. XXV, no. 2 

                      

ge:  Linking C

ations”,  Bro

n” Nikala Lan

009, 307–32

Acceptance  i

ager”, Long, 

et, George S

,  Russell  Eis

RLY 2001 NU

athaniel W. 

001 NUMBE

 Change”, G

customer 

7, 1; ABI/INFO

m  ‐  a  joint 

arketing Man

hip research 

nzie,  and  Ph

(spring 2005

                      

Complexity  T

own,  Shona 

ne and Nigel

2 

n  Technolog

Suzanna an

. Day, MITSl

senstat,  Nat

MBER 1 

Foote, Jay G

R 3 

oodstein, Le

value,  Gub

ORM Global 

agenda  (Th

nagement 31

Thomas N. 

hilip M.  Pod

5), pp. 137–1

                      

Theory  and 

and  Eisen

l Piercy  Jour

gy‐driven  C

nd Spurlock, 

loan manage

thaniel  Foot

Galbraith, Qu

eonard and B

bman,  Edwa

pg. 15 

homas  N.  In

1 (2002) 

Ingram, Ray

dsakoff  Journ

154 

  

   106  

Time‐

hardt, 

rnal of 

hange 

David 

ement 

e,  Jay 

uentin 

Burke, 

ard  L, 

gram, 

ymond 

nal  of 

 

         

 

(Ingra

Theo

 

(Kahn

trans

Strate

 

(Kott

Harva

 

(Kott

Busin

 

(Kott

 

(LaFo

W. La

Nos. 

 

(Lane

Journ

 

(Long

Chan

David

 

(Main

p54 

 

(Mar

Journ

 

                      

am, 2004) Fu

ry and Pract

n,  Reizenste

sformation”, 

egic Marketi

er et al., 197

ard Business

er,  1995),  "

ness Review, 

er, 1995), “L

orge et al., 2

aForge, Thom

3–4, June–A

e  and  Piercy

nal of Strateg

g  and  Spurlo

ge Managem

d G.,  Enginee

n, Bill. ID ) S

keting Week

nal of Strateg

                     

uture theme

ice; Fall 2004

ein,  &  Re

Raymond W

ingVol. 17, N

79), “Choosi

s Review, 197

Leading Cha

1995. 

Leading Chan

2009), “Strat

mas N.  Ingra

August 2009, 

y,  2009)  Str

gic Marketing

ock,  2008), 

ment: Implica

ering Manag

top  just sell

k, 2003)  in “

gic Marketing

                      

es  in sales m

4; 12, 4; ABI/

ntz,  2004) 

W.  LaForge, 

Nos. 3–4, Jun

ng strategie

79. 

ange: Why  T

nge”, Kotter, 

tegic alignme

am and Dav

199–219 

ategizing  th

g Vol. 17, No

“Motivation

ations for th

gement Journ

ing and start

“Strategizing 

g Vol. 17, No

                     

management,

/INFORM Glo

in  “Strate

Thomas N. 

e–August 20

s for change

Transformati

 John P., Har

ent  for  sales

vid W. Crave

he  sales  org

os. 3–4, June

n  and  Stake

e Engineerin

nal, 2008. 

rt consulting

the sales o

os. 3–4, June

                      

, Thomas N.

obal pg. 18

egic  alignm

Ingram and 

009, 199–219

e”, Kotter, Jo

on  Efforts  F

rward Busine

s organizatio

ns  Journal o

anization  N

e–August 200

holder  Acce

ng Manager”

. By Main, B

rganization”

e–August 200

                      

  Ingram Jou

ent  for  sa

David W. C

9 

ohn and Sch

Fail",  Kotter, 

ess Press, 19

on  transform

of Strategic M

ikala  Lane* 

09, 307–322 

eptance  in  T

, Long, Suza

ill. ID, Aug99

Nikala Lane

09, 307–322 

                      

rnal of Mark

ales  organiz

Cravens  Jour

lesinger, Leo

  John  P., Ha

95. 

mation”, Ray

MarketingVo

and  Nigel 

Technology‐d

nna and Spu

9, Vol. 35 Is

e and Nigel 

  

   107  

keting 

zation 

nal of 

onard, 

arvard 

ymond 

ol. 17, 

Piercy 

driven 

urlock, 

sue 8, 

Piercy 

 

         

(Math

Journ

 

(Matt

and C

no. 1 

 

(Mon

Pract

Sellin

 

(Oros

Issue

 

(Pelh

mark

 

(Rom

An Em

37, Is

 

(Sirki

and A

 

(Slate

orien

 

(Smit

Motiv

Mark

 

(Storb

funct

winte

                      

hews,  2009)

nal of Busine

thyssens and

Cross‐functio

 winter 2011

ncrief  and M

tices in Solut

ng & Sales M

s, Bob, 1999

 4 

am,  2006) 

keting 21‐4‐2

manelli  and  T

mperical tes

ss. 5; p. 1141

n et al., 200

Alan Jackson

er  and  Narv

nted”, Alfred 

th  and  Rup

vation,  chao

keting Intellig

backa   et al

tional  frame

er 2011, pp. 

                     

),  “Models  o

ss Strategy, 

d Johnston, 

onal framew

1, pp. 35–54.

Marshall,  200

tion Sales – A

anagement, 

9) Read custo

Do  consultin

2006 s.175‐18

Tushman,  19

st”, Romanel

1 

05), “The ha

, Harvard Bu

ver,  1995,  B

Pelham, Jou

p,  2003)  “A

otic  change 

gence & Plan

., 2011)  “M

work”,    Jou

35–54. 

                      

of  Change M

2009. 

2006)  in “M

ork”,  Journ

. 

05,  Sheth  an

A multilevel a

vol. XXXI, no

omers' mind

ng‐oriented,

88 

994), “Organ

lli, Elaine an

rd side of C

usiness Revie

Baker  and  S

urnal of busin

An  examinat

and  organ

nning; 2003; 

anagement 

urnal  of  Pers

                     

Management

Management 

al of Person

nd  Sharma, 

and Cross‐fu

o. 1 winter 2

ds: Listen  to 

,  Alfred  Pelh

nizational  Tra

d Tushman, 

hange Mana

ew, 2005. 

Sinkula,  199

ness and Ind

tion  of  eme

ization  stru

21, 3; ABI/IN

Practices  in 

sonal  Selling

                      

t: A Reanaly

Practices  in

al Selling & 

2008, Wotr

unctional fram

011, pp. 35–

them speak

ham,  Journa

ansformatio

Michael, Br

agement”, H

9  and  Farre

ustrial mark

erging  strat

cture”,  Alan

NFORM Glob

Solution  Sa

g  &  Sales M

                      

sis”, Mathew

 Solution Sa

Sales Manag

ruba,  1996) 

mework”,  Jo

–54. 

k, Oros, Bob,

al  of  busine

n  as  Punctu

riarcliff Mano

arold L. Sirk

ell,  2000)  in

eting 21‐4‐2

egy  and  sa

n  D  Smith; 

bal pg. 156 

les – A mul

Management,

                      

ws,  Jose,  Th

ales – A mult

gement, vol.

in  “Manage

ournal of Pe

,  , Apr99, Vo

ess  and  Indu

uated  Equilib

or: Oct 1994

kin, Perry Ke

n  “Do  consu

006 s.175‐18

ales  perform

William  T 

ltilevel and C

,  vol.  XXXI, 

  

   108  

he  IUP 

tilevel 

 XXXI, 

ement 

rsonal 

ol. 35, 

ustrial 

brium: 

4. Vol. 

eenan, 

ulting‐

88 

mance: 

Rupp, 

Cross‐

no.  1 

 

         

 

(Weic

Robe

 

(Weis

Journ

 

(Wild

LaFor

3–4, J

 

(Yin, 

2009 

 

                      

ck  and  Quin

ert,  Annu. Re

ss,  2001)  in 

nal of Busine

ding, 2006)  i

rge, Thomas

June–August

2009), “Case

                     

nn,  1999),  “

ev. Psychol. 1

“Models  of

ss Strategy, 

n  “Strategic

 N. Ingram a

t 2009, 199–

e Study Rese

                      

“Organizatio

1999 

f  Change M

2009. 

  alignment 

and David W

–219 

earch: Design

 

                     

nal  Change 

Management:

for  sales org

W. Cravens Jo

n and Metho

                      

and  Develo

:  A  Reanalys

ganization  t

ournal of Str

ods”, Yin, Ro

                      

opment”,  W

sis”, Mathew

ransformatio

ategic Mark

bert K., Sage

                      

Weick.  Karl, Q

ws,  Jose,  Th

on”, Raymon

ketingVol. 17

e Publication

  

   109  

Quinn, 

e  IUP 

nd W. 

7, Nos. 

ns Inc, 

110

Appendix 1, Preliminary interview list

Name Position Location Date

Hans Sjögren Head of Business Operations in RLAM4 Sao Paulo, Brazil 07-03

Raphael Olivares Perez Head of Mobil Network Industrialization

Sao Paulo, Brazil 02-03

Andre Kraemer Head of Solutions Development Sao Paulo, Brazil 04-03

Creusa Carvalho PC CSI Regional director Sao Paulo, Brazil 01-03

Debora Milone Sales Operation Driver Sao Paulo, Brazil 08-03

Marise Luca Head of practice, Consumer & Business Application

Sao Paulo, Brazil 02-03

Mauricio Mahfud Head of proposal Management RLAM Sao Paulo, Brazil 28-02

Thomas Wavelet Head of Business Development Sao Paulo, Brazil 02-03

Andre Machado KAM VIVO & Telefonica Sao Paulo, Brazil 10-03

Rogerio Loripe KAM TIM & INTELIG. Brazil Sao Paulo, Brazil 15-03

Rodrigo Grigoletti Process, Methods and Tool Team leader

Sao Paulo, Brazil 28-02

Bernhard Kaufmann Head of finance competence center Sao Paulo, Brazil 01-03

Marcelo Gallotta Head of engagement development Sao Paulo, Brazil 02-03

4 RLAM stands for Region Latin America. The abbreviation RLAM is used in appendix as this is commonly used by employees

111

Appendix 2, Preliminary interview notes

KAMs doesn’t update SMIS due to next year’s budget. If management sees all the

opportunities (missed) they argue for a smaller budget.

When SMIS is not updated people don’t have sufficient information regarding specific

assignments.

He questions whether or not they (EP) possess the right people.

The sales processes are not aligned. He has a guy preparing a general sales process WoW that

should be finished mid-April.

Everybody has made their own customer knowledge, there is no knowledge sharing.

CU owns the customer engagement.

Needs to be decided which new markets should be attacked.

Everybody is talking about the big change. Don’t listen to them. Nothing is changed. They only

say it because they are afraid.

They are trying to develop a new business model for Ericsson.

They are trying to be the operator’s operator where they sell a service instead of network

The growth will not be as big as it used to. They foresee that there will be a small growth, so

shareholders are pushing for new cash flow opportunities.

Look at whatever you have and do it more efficient.

The challenges ahead are huge.

They are not that used to deliver services.

They have separate data systems to run the company.

To many tools that can’t communicate together.

Data in SMIS and CATS aren’t as reliable as should be, because people don’t put data in when

they should.

In general a lot of matrix forms, which is often not shown in organization diagrams.

Their target is built on net sales.

The 280 days come from Sergio Chirocha. He started to ask question to KAMs and members of

leadership team. They gave some numbers based on opinions and experiences.

Proposal: The 30 days was calculated in workshop where they drew maps and stuff.

 

         

There

Debo

proce

Norm

The E

There

becau

 

This c

chang

He se

From

When

He is 

That 

 

The b

get th

The K

skills.

They 

In EP 

have 

Ericss

They 

Who 

SMIS 

SDP4

pract

Ericss

 

SDP4

pract

Contr

                      

e has not bee

ora is trying t

esses. 

mally it takes 

Ericsson way

e are many c

use they are 

change is on 

ges. 

ees lots of ad

m the positive

n they succe

trying to cre

requires new

big challenge

here.  

KAMs are mo

.  

need more c

they need n

moved peop

son has lot o

have a matr

has final res

database is 

4, There shou

ticed that mu

son is not us

4, There shou

ticed that mu

ract handsha

                     

en any check

to optimize t

4 days to ge

 of working i

communicati

 necessary. 

the blue pri

dvantaged in

e site, driver 

ed with the 

eate new bus

w relationshi

e is to do som

ore technical

consulting sk

new skills and

ple from CC t

of processes w

rix organizati

sponsible for

not updated

uld be an eva

uch. (Global 

ed to work o

uld be an eva

uch. (Global 

ake is an inte

                      

k up on the n

he sales pha

et the team s

is a lot engin

ion lines that

nt, but they 

 the change.

for the chan

end to end t

sinesses for 

ips. 

mething new

l (hardware)

kills. 

d to improve

to EP and are

which are no

ion, where th

r the project 

d.  

aluation of th

problem).  

over boarder

aluation of th

problem)  

ernal handsh

                     

numbers. 

ase. She is try

set up to do t

neering and n

t are informa

are not yet t

.  

nge, they we

they will take

Ericsson.  

w with the sam

. Telecom is 

e communica

e now missin

ot followed. 

he boundari

delivery? – I

he process af

rs, multi cult

he process af

hake where t

                      

ying to chang

the proposa

not so much 

al and that n

there. The p

re segmente

e a new lead

me people. M

more softwa

ation with co

ng skills ther

  

es are unclea

It is not clear

fter the final

ure org.  

fter the final

he project is

                      

ge the WoW

l.  

business. 

eeds to be m

roblem is to 

ed, the 3 unit

 in the mark

Many of the 

are. They are

ompetence c

e.  

ar.  

r.  

l handshake,

l handshake,

s handed ove

                      

W. Not the 

made formal

implement t

ts.  

ket.  

people will n

e missing IT s

center, as yo

, but it is not

, but it is not

er to delivery

  

   112  

. 

the 

never 

sales 

u 

t 

t 

y. 

 

         

depa

Rare 

Key d

They 

Most

RFQ (

all de

of SD

They 

Some

The K

 

EP 7 p

Becau

busin

consu

Busin

would

Ericss

It’s a 

EP is 

There

A lot 

 

There

EP ne

EP ne

areas

EP ne

EP sh

KAM 

They 

If the

right 

                      

rtment. It of

CFR are in fr

deals WoW is

like to start 

t of their wor

(request from

epartment ar

DP2. 

want to be i

etimes it is n

KAM always 

practices are

use of Chine

ness consulta

ultants.  

ness consulta

dn’t work to

son will sell b

new type of

mainly old te

e is a problem

of change is

e is a lot of w

eeds to have

eeds to clarif

s. 

eeds to be ab

hould be mor

needs to be

could be mu

ey see a trend

away.  

                     

ften creates 

rom start. 

s the perfect

before SDP1

rk is after RF

m customer)

re working h

involved in a

ot possible, 

deliver the w

e about custo

se competito

ants are bett

ants are very

ogether with 

business not

f people to g

echnicians. 

m in rotating

 needed for 

work balancin

 more peopl

fy where pro

ble to take ac

re market or

 able to push

uch faster in 

d, they spen

                      

problems th

t world, it is n

1, but usually

Q between S

) often they f

ard(night wo

a sale as soon

and then the

work, once a

omer needs.

ors they nee

er to addres

y different an

the others. 

 products, he

et for Ericsso

g people up t

KAM as they

ng the comp

e talking to t

oducts are in 

ctability for p

iented and n

h problems o

presales. 

d to long tim

                     

at the CFR is

not how it o

y they get inv

SDP1 and SD

first get in he

ork and wee

n as possible

ey begin at p

n opportunit

. Taking care

ed to change 

ss customers

nd difficult to

ere is a need

on. 

to EP that ar

y are way too

plaints and th

the custome

the practice

problems an

not so produ

on EP but EP

me planning m

                      

s exchanged 

ften happen

volved after

DP2. 80%.  

ere and here

kend as well

e, before the 

proposal crea

ty is seen.  

 of end to en

into being m

s the right wa

o hire, they a

d for a differe

re technical a

o technical.

he making of

ers. 

es or have pe

nd find the so

ct focused.

 is not ready

marketing et

                      

at this point

s. 

.  

e is where a l

) to get done

customer re

ating.  

nd processes

more custom

ay, instead o

are separated

ent sales peo

and can sell b

f new sales.  

eople that ca

olution.  

y. 

tc., instead o

                      

t.  

lot of work is

e to the dead

equest. 

s.  

mer minded. T

of engineerin

d, because t

ople. 

business. 

an cover mor

of attacking t

  

   113  

s and 

dline 

The 

ng 

hey 

re 

this 

 

         

EP m

SDP 4

The c

A lot 

Tradi

To re

 

Has n

The E

The w

It can

They 

Supp

Since

core 

Sale a

Supp

 

 

                      

ust understa

4 is not in the

change main

of work nee

tional KAM h

educe time p

not felt any p

EP dialog is n

working cultu

n be hard to 

could handl

ly seems to b

e the transfo

and access. 

and EP need 

ly seems to b

                     

and their role

e end, but do

ly seem to b

eds to be don

had all the co

eople need t

post change. 

not impressiv

ure here is n

get people t

e the sourcin

be missing a

rmation, he 

 to improve 

be missing a

                      

e and then it

one along th

e need in sa

ne on alignin

ontrol, now t

to be put in f

 

ve. 

ot that good

o fill in SMIS

ng better.  

n outside in 

thinks time h

on service.

n outside in 

 

                     

t could be do

he way. 

les, delivery 

g. 

they should 

front. 

d. They don’t

S. 

view, too m

has increase

view, too m

                      

one faster.

seems to wo

more orches

t follow proc

uch contract

d for new bu

uch contract

                      

ork good. 

strate. 

esses. 

t view.  

usiness, but d

t view. 

                      

decreased fo

  

   114  

or 

115

Appendix 3, Semi-structured interview

list

Name Position Organizational Belonging

Location Date

Carla Belitardo Head of Market development RLAM Market Development

Sao Paulo, Brazil

13-04

Jesper Rhode Head of business Innovation, partnership and alliance

RLAM new business Innovation, partnership and alliance

Sao Paulo, Brazil

28-04

Andre Gildin Head of business intelligence & programs

RLAM strategy & marketing

Sao Paulo, Brazil

12-04

Andre Machado KAM Vivo & Telefonica CU Brazil Sao Paulo, Brazil

14-04

Rogerio Loripe KAM TIM & Intelig CU Brazil Sao Paulo, Brazil

18-04

Hans Sjogren Head of business operations Engagement practices Sao Paulo, Brazil

27-04

Peter Michelson Head of Mobile Broadband Engagement practices San José, Costa Rica

12-04

Margarete Iramina Engagement consultant Engagement practices MBB Solutions Brazil

Sao Paulo, Brazil

20-04

Luciana Pailo Head of solutions development Engagement practices MBB Solutions Brazil

Sao Paulo, Brazil

14-04

Mats Palving Head of Operations & Business Support Systems

Engagement practices OBS(OSS/BSS)

Sao Paulo, Brazil

15-04

Marcelo Gallotta Head of engagement development

Engagement practices OBS(OSS/BSS)

Sao Paulo, Brazil

13-04

Rodrigo Calache Head of Development Engagement practices OBS(OSS/BSS) BSS Solutions

Sao Paulo, Brazil

14-04

Odair Civelli Junior Solutions architect Engagement practices OBS(OSS/BSS) BSS Solutions

Sao Paulo, Brazil

14-04

Bengt Rosengren Strategy execution RLAM strategy & marketing

Sao Paulo, Brazil

29-04

116

Appendix 4, Interview questions

We are investigating the change in Ericsson. This interview however will only be focusing on

the change Ericsson has made towards becoming more consulting and solutions oriented.

What do you consider as you must important role towards the customer?

What do you consider as you must important role towards Ericsson?

Why do you think the change was initiated?

Do you think it was necessary?

What is the overall purpose of the transformation?

Do you think there is an overall vision for the transformation?

How do you know that? How has the vision been communicated?

Do you believe in the vision?

Do you think management in general believes in the transformation?

Do you fell Ericsson is a product selling or solution selling company? And what will it be in the

future?

What is your biggest challenge in changing from product to solutions sale?

Do you ever evaluate the transformation or does management?

When it is evaluated, how does it happen?

How often do you/they evaluate?

Are there prepared milestones?

Do you think they are consistent with the transformation strategy?

Are there defined sales roles with responsibilities for different kinds of

Have people had training to improve their consultative and value-selling skills?

Has there been a shift in where the technical knowledge is in Ericsson?

Do you think everybody knows exactly what their new role is?

Are you comfortable with your role?

Do you think everybody is comfortable with their new role?

EP has been established as part of the transformation. Are there any other organizational

changes related to the transformation?

Do you think there should be more or other organizational changes?

Has anything changed within the measurements systems?

Are the measures individual or are they also team based?

 

         

Do yo

Whic

How 

Do yo

Could

Differ

Are y

Is the

Is Eric

How 

Is the

Do yo

How 

Is the

Are t

Is the

Is the

Has t

What

How 

Is the

Do yo

Are t

Do yo

who w

How 

Do yo

In gen

 

                      

ou think ther

h departmen

is customer 

ou think it is 

d anything m

rent structur

you able to m

ere a formal 

csson good a

do you ident

ere a system 

ou have prio

do you prior

ere an overal

here market

ere a clear de

ere a tool for

he change le

t do people t

long time do

ere resistanc

ou think man

hose resistin

ou think the

wanted it?  

do you think

ou think the 

neral what d

                     

re should be 

nt do you ha

knowledge s

knowledge i

make the cha

re, better IT 

mobilize peop

way to mobi

at working cr

tify opportu

that shows 

ritized list of

ritize opport

ll prioritizatio

t/business in

efined segme

r making go/

ed at more w

think of that

o you think t

e to the cha

nagement he

ng the chang

e change  is s

k top manag

change is ha

do you think 

                      

some chang

ave close coo

shared in Eri

is shared eno

nge easier?

systems etc.

ple from oth

ilize people?

ross‐function

nities? Or fro

leads or opp

f opportuniti

unities?

on list of opp

telligence pe

ent strategy?

no go decisio

work than no

? Do they ac

he hard wor

nge? 

ere knows w

e confronted

something m

ement has g

appening too

of the transf

 

                     

ges? 

operation’s w

csson?  

ough? 

. 

er part of th

? 

nal? 

om where do

portunities? 

ies? 

 

portunities f

eople availab

? 

ons on oppo

ormal? 

ccept it? 

rk pressure w

ho is resistin

d? 

most people 

got this chang

o fast or too 

formation?

                      

with? 

e organizatio

o you get lea

or Ericsson?

ble to support y

ortunities? 

will continue?

ng the chang

are agreeing

ge through?

slow?  

                      

on, when ne

ads to opport

you with analy

? 

e? 

g on or  is  it 

                      

eeded? 

tunities? 

yses? 

just a few p

  

   117  

people 

118

Appendix 5, Semi-structured interview

notes

What do you consider as your must important role towards the customer?

• Biggest role. Innovation. He interacts directly with customers regarding innovation.

• To transfer needs and issues into solutions. Understanding everything around the customer

and find solutions.

• For the customer’s perspective, the values are the consultative approach. There are business

requirement that needs to be translated to what Ericsson should do.

•Leader of engagements. He has direct contact with customers and helps them find something

attracting in Ericsson.

• Making sure we win the deals, but also understanding the needs of the customer. We listen

but not always understand. The cultural change is in the DNA of a technology provider. We

need to understand the underlying issues, report back to Ericsson and find out how Ericsson

can assist. We are not there jet but it is where we need to go.

• To help them and support them in order to make them successful in their business. To

Ericsson: Help generate revenue.

• He must represent the customers’ interest in Ericsson, meaning their needs, what they need

to buy or if they have problems with Ericsson. Ex. If they are upset, they will complain to him

and the opposite, if they are happy they will also come to him.

• Her role is to understand the market needs, transport, government, security and medical.

They look at these segmented market opportunities. Her customers are the nontraditional

customers.

• To be able to do the technical selling. To find the technical argumentation for the money

they want the customers to pay.

What do you consider as you must important role towards Ericsson?

• To bring the customer understanding of Ericsson back to Ericsson. A survey of customer

satisfaction don’t bring in the knowledge of how the customer feels about Ericsson the same

way as being at the customer and interact with them.

And as a pre-sale person, he needs to identify how Ericsson can help the customer.

 

         

•Lead

• Dri

• He 

sell to

There

fact s

 

Why 

• The

reduc

keep 

comp

And w

It has

comp

Many

• Eve

don’t

the c

In ord

• Fro

box s

The p

price,

Ericss

• Bec

grow

envir

and t

• He 

unde

                      

d and coach 

ve growth by

is the repres

o the custom

e is as conflic

should do, is 

do you thin

ere are sever

cing the bott

the cost low

pany. We hav

we need to b

s been neces

pany is ment

y decisions w

erybody can 

t move into s

heapest. (Re

der to make 

om an Ericsso

selling compe

problem is th

, so if you on

son.  

cause the ne

wing, but ther

onment was

that could no

thinks it was

rstand how t

                     

people. 

y understand

senting the c

mer and with

ct as the cust

to make sur

k the change

ral reasons f

tom of an or

w. Ericsson ha

ve too many

be closer to t

ssary to make

tioned.  

were taken to

make hardw

service, you 

eferring to Ch

that change

on perspectiv

etencies.  

hat other pro

nly talk price

eeded to grow

re are the co

s the driver f

ot have been

s necessary b

they are wor

                      

ding custom

customer to 

 good margi

tomer expec

re the custom

e was initiat

or the chang

ganization. C

as not been g

y managers.

the custome

e some chan

oo far from t

ware, and soo

have to be th

hinese comp

, they need o

ve they had 

oviders is sel

 and not solu

w. They were

ompetitors (r

or the chang

n done with t

because it’s w

rking and wh

                     

ers. 

Ericsson, bu

ns.  

cts him to ge

mers happy, 

ted? 

ge. Much foc

Companies s

good enoug

rs. It was ne

nge in the org

the custome

on software,

he best to se

pany) 

other compe

to move up 

ling the sam

utions, there

e very reacti

referring to t

ge, and throu

the old mode

what other c

hat is workin

                      

t he is also t

et the best pr

but a price t

cus has been

hould be pyr

h to maintai

cessary to ge

ganization. C

rs, in the BU

 so they had

ell products. 

etencies than

the value ch

e or better t

e will never b

ive. They we

the Chinese c

ugh this, Eric

el. So he thin

competitors 

ng for them. 

                      

he one who 

rices for them

that is profita

on cost redu

ramid forme

n a pyramid 

et closer to t

Competition 

’s. 

 to move to 

And they are

n they have t

ain and get a

ype of boxes

be a reason f

re doing gre

company). Th

csson hopes t

nks it was ne

have done. T

                      

must ensure

m, but what 

able for Erics

uction, espe

ed, in order t

shape of the

the custome

from Chines

service. If yo

e not, at leas

today. 

away from t

s for a cheap

for choosing 

eat, they wer

he whole 

to double sa

ecessary. 

They try to 

  

   119  

e they 

he in 

sson. 

cially 

o 

e 

rs.  

se 

ou 

st not 

he 

per 

re 

ales, 

 

         

• He 

mark

•The

view.

• It is

trans

• Eric

they 

have 

•  Eri

order

they 

being

They 

• He 

think

which

ahead

• Eric

The in

chang

They 

China

 

Do yo

• He 

the c

Most

• Yes

• Yes

• He 

• He 

                      

thinks that E

ked is almost

e feedback fr

. They were o

s not a big is

sformation.  

csson has alw

produce che

more buying

icsson has ha

r to get bette

would need 

g an internet

had the opp

thinks the c

ks it was nece

h was not int

d. 

csson is goin

ndustry has 

ge. In Ericsso

need to offe

a. 

ou think it w

thinks most

ompany you

tly people hig

s 

s 

thinks it was

feels that it 

                     

Ericsson is th

 covered wit

om custome

only focusing

sue to go fro

ways been p

eaper. Custom

g power. The

ad a huge de

er results. (A

to change th

t business se

portunity to b

hange was c

essary, other

teresting. W

g towards m

changed slow

on it has com

er consultativ

was necessar

 people und

u ask.  

gher up see t

s necessary t

is necessary

                      

he world lead

th hardware.

ers. The peop

g on their ow

om product t

roduct a sell

mers are con

e margins are

ecline. They f

As service gro

heir business

lling product

be a growth 

aused by the

rwise they w

hat was inte

more consulti

wly during m

me gradually.

ve services a

y? 

erstand that

the need to 

to change. 

y to change. 

                     

der and they

. Therefore t

ple who talke

wn product l

to solution. T

ling company

nsolidating, a

e squeezed. 

face a contin

ow they coul

s to a pure co

ts. This woul

company ot

e market con

would have b

eresting was 

ing sales.  

many years a

. 

also as the pr

t it is necessa

change.  

                      

y cannot grow

they need to

ed with custo

ine.  

They have be

y. They have

and they are

So they have

nuously decli

d utilize that

ost‐reductio

ld lead to hu

ther a declini

nditions and 

een reduced

to become t

nd the sales 

roducts alon

ary to change

                      

w anymore b

 attack new 

omers did no

een quite suc

e a competiti

 squeezing t

e to change 

ne if they do

t and differe

n business b

ge declines i

ing company

the market l

d to a box sel

the main lead

approach ne

e can be bou

e, but it depe

                      

because the 

industries.  

ot have a ho

ccessful in th

ve pressure,

the vendors. 

o not change

entiate)  If no

by for instanc

in the busine

y. 

landscape. H

lling compan

der again, to

eed to follow

ught cheape

ends on whe

  

   120  

listic 

his 

, and 

They 

e in 

ot 

ce 

ess.  

He 

ny, 

o be 

w that 

r in 

ere in 

 

         

•Yes 

• Sur

able t

tough

• Yes

Roge

• Yes

• Yes

 

What

• The

• Bef

delive

accou

relati

•Brin

 

Do yo

• The

BUT h

feels 

• The

comm

do no

shoul

tanke

What

be a s

be. 

There

perce

                      

re. They nee

to influence 

h. 

s 

erio Loripe

s 

s 

t is the overa

e transforma

fore they had

ery. Now wit

unt, and you

ions. 

ng in new bu

ou think the

e vision of th

he is not in t

that way.  

ey are very c

municate it t

ot. Therefore

ld end. Mayb

er, and does 

t effect will it

service comp

e is a long wa

eived.  

                     

d to differen

them and w

e: I strongly f

all purpose o

ation in Erics

d big structu

th EP in the m

 let the EP d

siness and d

re is an over

his transform

hat departm

careful when

he right way

e, they do no

be it is a bit t

not maneuv

t have on pe

pany? You ha

ay for having

                      

ntiate themse

work with the

feel it is impo

of the transf

son is all abo

res of accou

middle toget

rive the sale

rive growth.

rall vision fo

mation is not 

ment that sho

n they comm

y. Some orga

ot say, do thi

too fussy, bu

ver easily.  

eople who liv

ave to be car

g the custom

                     

elves. They n

em. If they on

ortant for Eri

formation?

out being a s

unt managers

ther with the

es. So in theo

. 

or the transfo

communicat

ould be infor

municate the 

anization rea

is and do tha

ut parts of th

ve from mak

reful. Theref

mers perceivi

                      

need to be a 

nly sell produ

icsson to go 

solutions pro

s and anothe

e KAMs, they

ory KAM shou

ormation? 

ted that muc

rmed that mu

transformat

ct too much 

at. Instead th

he vision, are

ing hardware

fore they are

ng Ericsson a

                      

part of their

ucts, the com

in this direct

ovider. 

er big group 

y can have le

uld only take

ch. There is n

uch, so mayb

ion. It is diffi

to informati

hey focus on 

 very clear. E

e, that the co

e not as clear

as they woul

                      

r customers,

mpetition is t

tion 

of people in

ess people in

e care of 

not a true vis

be that it wh

icult to 

ion, and oth

where they 

Ericsson is a 

ompany sho

r as they wan

ld like to be 

  

   121  

 be 

too 

 

sion. 

hy he 

ers 

big 

uld 

nt to 

 

         

• He 

abou

Also, 

• The

progr

expec

• Yes

show

actua

• He 

have 

•He t

depa

It is a

• She

• Yes

There

can’t 

She k

mana

what

• Yes

There

comm

• Yes

not s

• He 

 

How 

• The

 

Do yo

                      

thinks that t

t the change

the sales are

ere is a vision

rams in place

cted.  

s and no, the

w a clear pictu

al changes. 

thinks there

the knowled

thinks the vi

rtments.   

a good vision

e thinks ther

s, but we are

e is a vision b

exchange pe

knows Hans V

agement is a

 they do. 

s and no. The

e is more un

municated. H

s he thinks th

o much. 

thinks that t

do you know

ey have pres

ou believe in

                     

there is a cle

e in the surve

e going dow

n about whe

e and initiati

ere is a clear 

ure. But the 

e is a clear vis

dge the need

sion is good,

n, and it was 

re is clear wh

e not executi

but they are 

eople and ge

Vestberg is m

greeing. And

ey have in hi

derstanding 

He thinks it is

here is a visio

there is a cle

w that? How

entations fro

n the vision?

                      

ear vision for

ey from fall 2

n, so that ha

ere they wan

ves. Some ar

picture of th

daily transfo

sion and he f

d.  

, it probably 

well carried 

here they nee

ng well. 

not executin

et the right o

making a goo

d she doesn’t

s team and i

and buy in, 

s there on th

on, and he th

ar vision, bu

w has the vis

om EP direct

? 

                     

r this. About 

2010.  

as created a s

t to be. The 

re moving ok

he goals, and

ormation is h

feels that th

needs to be

out, the pro

ed to go, but

ng it. It goes 

ones, which a

od speech. B

t think that w

in EP. He doe

but he still fe

he corporate 

hinks it has b

ut it lacks exe

ion been com

tors and so o

                      

70% of the o

sense of urge

execution is 

k, others are

d they have f

happening to

ey are movin

a bit more a

oblem is in th

t how to get 

to slow. It is

are more fit t

ut she is inse

what manag

esn’t think th

eels that the

level, but it 

been commu

ecution.  

mmunicated

on. 

                      

overall comp

ency.  

the challeng

e not moving

requent pres

oo slowly. Th

ng in a direct

adapted to d

he execution

there is not 

 because of 

to the chang

ecure wheth

ement says i

here is one fo

e vision can b

should be br

unicated. Reg

d? 

                      

pany was pos

ge. They hav

g the way the

sentations th

hey don’t see

tion where t

different 

.  

clear. 

politics. The

ge 

er the rest o

is consistent

or the RLAM

be more 

roken into p

gionally, may

  

   122  

sitive 

e 

ey 

hat 

e the 

hey 

y 

of top 

t with 

M. 

ieces. 

ybe 

 

         

• He 

• He 

custo

•Yes 

• Yes

• He 

• Yes

 

Do yo

• He 

some

happ

when

• In h

trans

In gen

• Eric

other

The q

wher

•Peo

unde

• She

• The

staff 

youn

the o

It is a

vision

Ericss

the y

Roge

                      

thinks they 

thinks it is th

omers is all g

s 

agrees with 

s 

ou think man

thinks mana

e resistance. 

en, instead o

n they resist.

his line of ma

sformation.  

neral yes, bu

csson in gen

r managers i

question is h

re the execut

ople believe i

rstanding 

e thinks so 

ere is the old

who is trying

gsters are on

older conserv

a question of

n an if they c

son need to 

oung guys d

erio Loripe

                     

are on the ri

he correct di

ood, but he 

the vision. 

nagement in

agement is o

Middle man

of working to

  

anagers, mos

ut there are s

eral has no d

n top manag

ow far it goe

tion is. 

in the vision,

d generation

g to turn Eric

nly selling dr

vative guys a

f leadership, 

can balance t

combine the

on’t go to ot

e: Yes, no do

                      

ght path 

irection too. 

doesn’t real

n general be

n board. The

nagement is q

owards it. He

st of them ar

some manag

doubt about 

gement.  

es down if it 

, the change 

who is maki

csson into wh

reams, not p

re often the 

she question

the long term

e managers s

ther compan

ubt 

                     

 The consult

ly see it hap

lieves in the

e clash is on 

questioning 

e does not se

re aligned, b

gers that are

the transfor

reaches the 

was needed

ing the busin

hat Ericsson 

roducts. The

 managers o

ns if there is 

m goals with 

so they cons

nies 

                      

tative approa

ping or it is g

e transforma

middle man

and they are

ee that midd

but one of th

resisting.  

rmation all th

people whe

d and in that 

ness now, an

wants to be

e problem is j

of the young 

the leadersh

the daily run

ists of both y

                      

ach was need

going to slow

tion? 

agement. Th

e waiting to s

dle managem

em is not alig

he way from

re the actua

way, they ha

nd then there

. The old one

just getting b

guys.  

hip to drive t

nning.  

young guys a

                      

ded, focus o

w. 

hey are show

see things 

ment is confr

gned with th

m Hans Vestb

l change is a

ave a good 

e is the youn

es think the 

bigger becau

towards the 

and old guys,

  

   123  

n 

wing 

onted 

he 

erg to 

nd 

ng 

use 

new 

, so 

 

         

• He 

resist

Ericss

 

Do yo

the fu

• Tod

sales 

only r

• The

they 

• At t

comp

now t

Also s

there

• Now

comp

• It is

who a

He th

consu

being

•At t

want

• It is

abou

Roge

more

 

What

                      

thinks mana

ting. They wo

son not be a

ou fell Ericss

uture? 

day Ericsson 

are not poss

right thing.  

e customers 

will see Erics

the time, Eri

pany. Though

they are cau

said, some c

e solutions. 

w they are m

pany, but com

s a product s

are changing

hinks it will b

ultative appr

g made. 

he moment,

 to be just so

s both. It dep

t the people

erio Loripe

e resources t

t is your bigg

                     

agement beli

on’t be able 

ble to chang

son is a prod

is more a so

sible to do as

view is that 

sson as a sof

csson is in th

h most of the

ught in betwe

ustomers sti

more a soluti

mpared to ot

selling compa

g the compa

be better, Eri

roach needs 

, Ericsson is m

olution sellin

pends, but h

e.  

e: We are on 

o be able to 

gest challeng

                      

ieves change

to change it

ge their resist

uct selling o

olution selling

s consultativ

they are sell

ftware servic

he middle, th

e people wo

een.  

ill want to bu

ons selling c

ther vendors

any still, whi

ny, but he st

csson is hirin

to be though

more than h

ng, they want

e does not th

the way to m

proactive. 

ge in changin

                     

e is the right 

. (Will the pe

tance?) 

or solution se

g company t

ve sales. They

ling products

ce company. 

hey are both

rking in the o

uy boxes and

company. Th

s they are se

ch is sad to s

till sees many

ng good peop

h off on top 

alf way towa

t even more

hink they’re 

move, this tr

ng from prod

                      

thing, but so

eople not be

elling compa

that a produc

y are based o

s but it is slo

 

 a box selling

organization

d other are to

ey want to b

een as a solut

say. He really

y people wo

ple with con

level as well

ards the solu

.  

there yet. It

ransition is n

duct to solut

                      

ome groups 

able to chan

any? And wh

ct selling com

on product s

wly changing

g and solutio

 are working

otal depende

be a more co

tion selling c

y tries to be 

rking in the o

sultative min

 and there h

ution sales. B

is a slow pro

ot done ove

tions sale? 

                      

of people ar

nge, or will 

hat will it be 

mpany. Man

selling that is

g. In 5‐10 ye

on selling 

g with boxes

ed on us ma

onsultative 

company.  

one of the g

old way. 

ndset. The 

he sees initia

But they don’

ocess. It’s als

ernight, we n

  

   124  

re 

in 

y 

s the 

ears 

, so 

king 

guys 

tives 

’t 

so 

eed 

 

         

• The

bonu

These

but th

The p

does 

• The

believ

mone

• The

traini

They 

that p

Some

Chan

• Peo

comp

• The

here 

produ

In oth

• Kno

care o

Sales

They 

it and

Even 

that t

comf

•As t

and h

all old

                      

e biggest cha

s systems. W

e things are 

hey are not d

project leade

not happen

e biggest cha

ve in for the 

ey.  

e biggest cha

ing.  

need to brin

people are n

e of the prob

ging culture 

ople and com

pany. They n

e biggest cha

for 10 years 

uct sales wo

her departm

owledge, tec

of the relatio

 are comfort

have always

d want to do

though they

the KAM is fe

fort zone. 

they are in th

have not gott

d informatio

                     

allenge in be

Who delivers 

changing off

doing it.  

er does not h

.  

allenge is tha

future. So it

allenge is abo

ng new guys 

not fired unle

blem are we 

is about if p

mpetence is t

eed new peo

allenge in tra

and more, a

rked. Where

ents, not so 

chnology, ser

onship.  

table in their

s been in fro

 it. Get them

y take a lot o

eel safe in do

he middle, so

ten anything

on with from 

                      

coming mor

and who sal

ficially in Eric

have the ince

at they are m

t is difficult to

out culture a

in, especially

ess it is neces

don’t really 

eople adapt 

the biggest c

ople.  

ansformation

and to chang

e he is, the co

much.  

rvice must b

r classic role,

nt of their cu

m to leave the

of initiatives t

oing that. Th

ometimes th

g in return. A

the stage an

                     

e consultativ

les and who 

csson but no

entives and t

making a lot o

o make peop

and compete

y in the seni

ssary.  

have incenti

 or reject the

challenge tow

n is the cultu

ge them is dif

onsultative a

e taken to th

, and KAM ar

ustomers, an

eir comfort z

to be more c

he challenge 

hey feel that 

At least not y

nd get the ne

                      

ve is the peo

gets reward

t practically.

the sales peo

of money on

ple stop doin

ence. He thin

or positions.

ves for peop

e culture 

wards becom

ral problem.

fficult. They 

approach is v

he front, the

re normally c

nd the challe

zone. 

consultant se

is to get the

they have re

yet. So the ch

ew process r

                      

ople’s compe

ed for the sa

 They would

ople likes sell

the things t

ng what is ma

nks it is abou

 But the cult

ple to change

ming a good c

. Lots of peo

have been h

very required

reby having 

comfortable 

nge is to get

elling, doesn’

m to shift an

emoved som

hallenge is to

ight. 

                      

etencies and 

ales? 

d like to chan

ling products

hey do not 

aking a lot o

t hire, fire an

ture of Ericss

e 

consultative

ple have bee

here while 

d.  

the KAM tak

 selling netw

t them to fee

’t always me

nd leave this 

mething of va

o make sure 

  

   125  

the 

nge, 

s so it 

f 

nd 

son is 

 

en 

king 

works. 

el for 

ean 

lue, 

to get 

 

         

• The

How 

is a ch

On th

impro

there

•  Th

After

The q

lead b

He is 

jet. 

•  Pe

Some

chang

can p

that d

to go

Roge

• It is

chang

 

Do yo

• In g

Balan

anoth

• It is

The o

How 

differ

Some

He be

meas

                      

e challenge i

do we achie

hallenge.  

he vision, the

ove the daily

e, if they don

e biggest cha

r they have to

question is if 

by example a

not sure the

ople and cul

e of the peop

ge, and some

probably take

doesn’t mea

o hand in han

erio Loripe

s to understa

ging the proc

ou ever eval

general Erics

nced Scoreca

her program

s difficult to 

only real mea

do you com

rently – or ev

e results that

elieves that t

sure on a lon

                     

s the execut

ve the vision

ey are doing 

y running of t

n’t make mon

allenge is ch

o organize a

Ericsson has

and the ques

e leadership 

ture 

ple today pro

e of them ne

e about 10 y

n they chang

nd. 

e: They need 

and what it i

cess accordi

uate the tra

sson does fol

ards (BSC) fo

 just comes 

decide what

asurement is

pare results 

ven nothing.

t look good c

they are driv

ng term basis

                      

ion. You nee

n, execution,

well. The im

the company

ney today. 

anging the m

ccordingly. 

s the leaders

stion is if the

is capable of

obably aren’t

eed to be exc

ears. Also a 

ge overnight

more resou

nvolves and 

ngly 

nsformation

low up on p

r different p

and takes ov

t is actually m

s the busines

with what th

 

come from p

ving a change

s and review 

                     

ed different p

, and still hav

mplementatio

y. They are f

mindset. Eith

s to show ho

ey have lead

f improving t

t right for th

changed. Yo

lot of people

t it will take a

rce to be ab

understandi

n or does ma

rojects, but 

rojects and f

ver the old o

making the p

ss performan

he result wo

people who a

e, but it is dif

the base lin

                      

profiles, com

ve the daily r

on needs imp

forgetting th

her you chan

w to change

er who can d

that. Maybe 

e future. Som

u cannot cha

e it right and

a lot of train

le to be proa

ing what con

anagement?

not always. S

follow the de

ne before it 

profit. 

nce. It is diffi

uld have bee

are actually n

fficult to me

e.  

                      

mpetence dev

running of th

provement. E

e reel life. Th

ge the minds

, they have a

do this. 

change som

me people a

ange them d

 have the rig

ing. Mindset

active 

nsultancy ser

 

Sometimes t

evelopment.

is really eval

cult to meas

en if you had

not changing

asure. The o

                      

velopment.  

he company.

EP needs to 

hey will not g

set or the pe

a concept ca

me leaders. N

re difficult to

uring one ni

ght mind set,

t and ability 

rvice means.

they have 

. But also oft

luated or fin

sure a chang

d done things

g.  

only right way

  

   126  

 

. That 

get 

eople. 

all 

Not 

o 

ght. It 

, but 

have 

 And 

ten 

ished 

e. 

s 

y is to 

 

         

They 

You n

year v

much

They 

in the

is too

• In t

peop

judgi

There

Ericss

They 

you m

• The

strate

meas

• He 

He th

• Yes

•He d

reach

In the

trans

At his

direct

• Ma

depa

• HR 

becau

Mayb

was n

                      

try to evalua

need to have

vision. They 

h at short ter

focus too m

e beginning. 

o big a risk.  

theory they h

le are not m

ng people.  

e is no organ

son is trying 

are strugglin

measure the 

e communica

egies and stu

sure the tran

thinks the tr

hinks they wi

s and no, It is

does not thin

h the next m

e beginning, 

sformation p

s level they h

tion to go. H

anagement fo

rtments.  

should be co

use of the m

be there sho

not done righ

                     

ate the sub p

e a vision for 

have only be

rm goals.  

much on short

 It is not ofte

have perform

aking results

nized way of 

to change an

ng with mea

cultural cha

ation around

uff are in pla

nsformation. 

ransformatio

ill try to initia

s a cultural, a

nk they evalu

ilestone etc.

they were to

rogram is on

have went to

He thinks it m

ollows up on

ontrolling th

market.  

uld be more

ht the first ti

                      

projects, but

the next 5 y

een focusing

t term goals 

en people go

mance mana

s, they shoul

finding the p

nd get the re

suring the ch

nge and so o

d the progres

ce, but the f

There are al

on is being ev

ate actions t

attitude and 

uate the pro

  

old about th

nly a name. 

o manageme

must be even

n the EP, but 

e change. Sh

 consult peo

me 

                     

t this is also d

years, and yo

g on the lowe

as they do n

o to the bank

gement imp

ld go. Other 

people who a

esults withou

hange. They 

on? 

ss is not goo

follow up is m

lso proper m

valuated. La

o help those

 behavioral c

ocess. He mis

is transform

ent to ask wh

 worse for p

 she cannot 

he thinks it w

ople in the ch

                      

difficult. The

ou need to ha

er hanging fr

not recognize

k and borrow

plemented, so

companies a

are resisting

ut having the

can measure

d enough. O

missing. But t

milestones in 

st year, the g

e results.  

change 

sses an overa

ation progra

hat the plan i

eople below

answer on b

was done too

hanges as EP

                      

y try to set u

ave a plan th

ruits. He thin

e that big los

w one million

o they can as

are much har

.  

e budget and

e the financi

n top manag

they have KP

place. 

goals were n

all plan, how

am and it wa

is as they do

w him. 

behalf of the 

o quickly but 

keep changi

                      

up KPI’s.  

hat suits for t

nks they look

sses are expe

n for a projec

ssess people

rsher when 

d the process

als, but how

gement, 

PI in place to

not reached a

w they should

s all good. N

on’t know in w

other 

t it had to be

ing because 

  

   127  

this 5 

k too 

ected 

ct. It 

e. If 

ses.  

w do 

o 

at all.  

d 

Now, 

which 

 

it 

 

         

• He 

sayin

evalu

Hans 

they 

• The

have 

is no 

•For 

• He 

conve

 

When

• He 

 

Are t

• Yes

•Not

He m

lower

• The

follow

• Yes

 

Do yo

• The

exam

 

Are t

• The

grey a

comi

                      

thinks that t

g what is wr

uations.  

Vestberg of

are good in r

ey try to eva

evaluative m

overall track

the first tim

thinks it is c

ersations.  

n it is evalua

thinks it is e

here prepar

s 

t any he know

misses a big p

r. His manag

ere are no m

w.  

s they have y

ou think the

ey are not pl

mple, her man

here defined

ere are proce

areas but th

ng out. 

                     

they evaluat

rong, but the

ften say failu

realizing failu

luate. RLAM

meeting in hi

king of how t

e one week 

ontinuously 

ated, how do

evaluated, da

red mileston

ws 

lan of this tr

ger is also fru

milestones. Th

yearly milest

y are consist

anning the p

nager is send

d sales roles

esses in plac

ey have a go

                      

e whether so

ey are not go

re is not an o

ure, but not 

probably do

s departmen

they are tran

ago I receive

evaluated in

oes it happe

aily in conver

es?  

ransformatio

ustrated abou

hey made a t

ones 

tent with th

process and a

ding very mix

s with respon

e for allocati

ood picture o

                     

omething is 

ood at doing 

option, but t

correcting it

o not have an

nt. They set 

nsforming in 

ed an evalua

n top manage

n? 

rsations 

on, and if he 

ut the same 

transition, th

e transform

aligning them

xed signals. 

nsibilities fo

ing people a

of how it sho

                      

going good o

something a

they are not 

t 

n overall pla

milestones a

RLAM.   

tion form fro

ement. He th

feels that, it 

thing as he i

hat’s it, and t

ation strateg

m. Therefore

r different k

nd for reque

uld be done

                      

or bad. They 

about it. They

good at acce

n of the tran

also for one y

om EP 

hinks it is eva

must be wo

is.   

then the pro

gy? 

e everything 

inds of sales

esting people

. Also sales p

                      

 are good at

y don’t act o

epting that a

nsformation. 

year ahead. T

aluated, dail

orse for peop

ocesses need

is ad‐hoc. Fo

s? 

e. There are 

process level

  

   128  

on the 

as 

They 

There 

y in 

ple 

 to 

or 

some 

l 2 is 

 

         

• Yes

•Yes 

than 

peop

• Ma

custo

know

The r

Why?

what

•The

 

Have

• How

chang

would

If a co

servic

Some

Ericss

differ

It is im

go as

are n

Peop

peop

If you

it hap

• The

•  Th

not ti

                      

s there shoul

there are cle

earlier, ther

le are missin

ajority is supp

omer meetin

w the custom

roles are defi

? Honestly I’

 they are sup

e process is c

e people had

w much can 

ge drastically

d want new 

ompany who

ce people. 

e of the peop

son is known

rent with con

mportant to 

s well. They w

ot able to ch

le don’t kno

le don’t wan

u have the rig

ppen 

e Ericsson wa

ere has not 

ime to focus

                     

ld be CSR, CF

ear defined r

e are still ga

ng to posses 

port, KAM ar

gs. In some a

mer etc.  

ined, the pro

m not sure b

pposed to. O

learly define

 training to 

you develop

y. They will t

people.  

o has 70% te

ple can be ch

n for develop

nsultative se

recruit role 

will need to l

hange either

w and they d

nt to change,

ght people, t

ay is to learn

been much t

 on transform

                      

FR, ACR, but 

roles, especi

ps and they 

these roles

re responsib

areas they a

ocess and de

but it’s becau

Of cause ther

ed and it wor

improve the

p, how much

try to train. O

chnicians it m

hanged, som

ping technica

ervice knowle

models that 

et some peo

, they need t

don’t want to

, it will not h

they think on

 by doing an

training. The

mation and t

                     

often they d

ally the CFR,

are still learn

le for the sa

re actually d

efinition is th

use of histor

re is all done

rks well, ther

eir consultat

h is bound to

Other people

might not be

e not.  

al knowledge

edge.    

 people can 

ople go. If th

to leave. 

o know. You

appen.  

n their own a

nd putting in 

ey have a lot 

training peo

                      

don’t see a C

, SCR and AC

ning about th

les, but his d

riving the sa

ere but they

y and people

 a lot as it sh

re is no need

ive and valu

a person. So

e don’t believ

e possible to 

e, it will be d

follow them

ey are not th

 can define r

and adapt to

leading star

to do with th

ple 

                      

FR and proje

CR have been

hese roles an

department i

ale, if e.g. the

y do not work

e not steppin

hould be don

d for change 

e‐selling ski

ome believe 

ve they can c

change them

eveloped by

. But they ha

he best techn

roles all you 

o the overall 

s that can sh

he daily rout

                      

ect manager 

n more utilize

nd find what

is in a lot of 

e KAM does 

k accordingly

ng up and do

ne. 

lls?  

that people 

change, so th

m into being

y itself. It is 

ave to let pe

nicians and i

want, but if 

vision, and m

how the way

tines, so ther

  

   129  

 

ed 

t 

not 

y. 

oing 

can 

hey 

g 

ople 

f they 

make 

y. 

re is 

 

         

• The

abou

go to

• It v

it has

produ

Gene

Peop

passi

custo

•The

his te

His te

by br

• The

impro

is nee

• Peo

canno

• He 

the q

mind

The t

•I thi

• No 

more

 

Has t

• The

more

know

They 

                      

ere has been

t consultativ

o the custom

varies from p

s to be impro

ucts.  

eral Ericsson 

le need train

ng on some 

omer. 

ere is not so m

eam instead.

eam is very i

ringing them 

ere are some

oved, they n

eded 

ople have go

ot be change

thinks peop

uestion is if 

‐set. They ha

training has b

ink that is ok

‐ people wo

e consultative

there been a

e competenc

e freedom to

wledge and ta

want to hav

                     

n a bit of an i

ve approach.

er.  

practice to pr

oved. Just be

needs to im

ning in selling

responsibilit

much formal

 They have m

nteractive w

along 

e initiatives o

eed more, o

ot a little bit o

ed when the

le are gettin

the compan

ave a concep

been there, b

kay   

on’t change ju

e 

a shift in whe

ce and know

o work closer

aking this kn

ve the best p

                      

nitiative to t

 But it is not

ractice. In so

ecause you a

prove their i

g and KAM n

ty to other w

l training. In 

more informa

with custome

of training, a

n job formal

of training, b

y have done

g prober tra

y has the rig

pt that is call

but the exam

ust because 

ere the techn

ledge is still 

r to the custo

owledge to p

eople in fron

                     

train people.

t anything yo

ome areas no

re technicall

nteracting a

need to be tr

when it come

his managem

ation and m

ers so he tries

nd has been

l training. M

but not much

e it the same 

ining to do it

ght leader to 

ed lead by e

mples lack. 

of training. P

nical knowle

in the same 

omers. The c

pre‐sale and

nt of the cus

                      

. Last year th

ou can learn f

o, in other ar

ly good, it do

nd selling sk

rained in bein

es to explaini

ment team h

eetings. 

s to show ho

n available fo

ore methodo

h. Not nearly

way for 20 y

t, but trainin

show the em

example. 

People have 

edge is in Eri

organization

common core

 to custome

tomer.  

                      

hey had some

from the boo

eas it is bett

oes not mean

ills.  

ng more ope

ng technical

he is support

ow to interac

or 2011. But i

ology on wha

y enough, be

years.  

g isn’t the re

mployees ho

not been tra

csson? 

ns, but now, 

e is all about

r. 

                      

e formal trai

oks. You nee

ter. But in ge

n you can se

en, meaning 

l stuff to the 

ting and coac

ct with custo

it needs to b

at it is consu

ecause peopl

eal issue. Ins

ow to change

ained into be

they have a 

t taking the 

  

   130  

ning 

ed to 

eneral, 

ll 

ching 

omers 

be 

ulting 

e 

tead 

e the 

eing 

lot 

 

         

• He 

• He 

ideas

types

respo

 

Do yo

• He 

quest

resou

• He 

The r

wher

sittin

• It is

not d

EP pe

• of c

•He i

He th

• She

comb

Peop

discu

• The

balan

• EP 

there

• No,

yet. S

respo

•The

                      

thinks they 

does not thi

s of EP is also

s and thereb

onsibility and

ou think eve

thinks that m

tion whethe

urces, they d

thinks peop

roles are con

re they not o

g down and 

s not clear w

do. They are 

eople is set t

cause people

is trying to m

hinks people 

e thinks peop

bined with th

le around he

ss the chang

ey still do it t

nce between

still does not

e are people 

, but it is mo

So people are

onsibilities of

ey know 

                     

are quite con

ink the posit

o to have peo

y share and 

d technical is

erybody know

most people

r they are ab

on’t have tim

le know wha

nected to th

only measure

talking to th

who should do

a big pool of

o do a lot of 

e are challen

make sure tha

are aware o

ple are confu

heir daily rou

er also KAM 

ge 

the old way. 

 this and the

t know what

who are not

ore the fact t

e properly a 

f different de

                      

nfident when

ion of the kn

ople working

utilize that k

ssues that re

ws exactly w

 know their 

ble to fulfill t

me to spend 

at their roles

he objectives

e performanc

he people of 

o what, so th

f people doin

things they 

nged in their 

at people un

of their role in

used about t

utines, it is co

and operatio

The old way

e new busine

t they should

t comfortable

hat they kno

bit in the mi

epartments. 

                     

n they speak

nowledge ha

g on differen

knowledge.  T

main in the 

what their ne

role, they ha

he roles. The

enough tim

s are, and he

s, and they h

ce but also d

their roles. 

herefore peo

ng all kind of

are not use t

role  

nderstand th

n the organi

their role. Th

onfusing. She

on they are m

y is keeping t

ess 

d do. The cha

e because th

ow how they

iddle. He thi

  

                      

k to custome

s shifted eno

t customers 

There is still 

KAM‐team. 

ew role is? 

ave had muc

ey don’t hav

e with custo

does as wel

ave a good p

define individ

ople sometim

f different th

to. 

eir roles.  

zation now, 

e direction t

e, however, 

more confus

the company

ange was no

hey don’t kno

y should be w

nks they sho

                      

ers, they resp

ough. Becaus

so they can 

a lot of tech

h informatio

e time. EP ha

mers.  

l.  

process, the 

dual targets. 

mes do some

ings. 

not in the be

they are awa

is comfortab

ed, because 

y alive. She h

t big at the K

ow what the

working, but 

ould reconsid

                      

pect their op

se one of the

learn differe

hnical 

on about it. I

ave too few 

IPM process

They do this

ething they s

eginning.  

are of, but 

ble with her 

EP was first 

has to mainta

KAM team. B

ey should do 

haven’t star

der what are

  

   131  

pinion.  

e 

ent 

t is a 

s, 

s by 

hould 

role.  

to 

ain a 

But 

rted 

 the 

 

         

• No

first r

 

Are y

• He 

thing

who 

• She

• He 

becau

• His

need 

 

Do yo

• Som

• It v

not a

they 

are le

by ap

much

• No

perso

• Aft

expec

•May

them

peop

• Can

are a 

doing

                      

. People are 

radical chang

you comforta

feels comfo

gs others are 

is good at w

e is comforta

is comfortab

use the chan

 role has not

 to change b

ou think eve

me people ar

varies whethe

ble to fit into

then helped

earned by do

ppointing ano

h.  

. When you 

on cannot su

ter one year 

ctations on t

ybe people a

m. But there a

le to unders

n’t answer fo

bit confused

g the same. T

                     

still lost; the

ge and then 

able with yo

rtable somet

better at, bu

hat. It took t

able 

ble in his role

nge is going v

t changed ra

better as he i

erybody is co

re comfortab

er people ar

o the new ro

d? Those who

oing. When p

other guy fo

look at EP, a

cceed in all t

you would s

them. And ba

are not that c

are probably

tand throug

or the whole

d, they have 

They are still

                      

ey don’t know

a more slow

our role?  

times, somet

ut he feels it

time to get th

e. He has a v

very slow.  

dically. He fo

s close to th

omfortable w

ble, some are

e comfortab

ole. So it is di

o are uncomf

people are ou

r the job also

ctivities that

these activit

ay so, but he

alancing the 

comfortable 

y still some th

h communic

 organization

heard all thi

 focusing on

                     

w what to do

w change. 

times not, h

t is getting be

his perceptio

very clear vis

ollows the m

e market cha

with their ne

e not. 

ble or not. So

ifferent. If th

fortable are 

ut with custo

o. Some are 

t should be p

ies.  

e thinks that

expectation

 with their n

hat are unco

cations, but t

n but in his o

is about con

n routines in 

                      

o now. They 

e feels some

etter as the m

on he is givin

ion of where

market trend 

ange.  

ew role? 

ome can grow

hey are not c

not trained 

omers the fir

doing a grea

performed –

people are f

ns is difficult 

new role, but

mfortable. M

there are stil

organization 

sulting servic

order to kee

                      

are stuck in 

etimes he is b

manager is s

ng us now.  

e he should g

so he under

w into the ro

comfortable 

because it is

rst time, they

at job, and ot

there are a l

finding there

at the mome

t they have t

Management

l a lot of gap

it is a combi

ces and stuff

ep the compa

                      

the middle o

being set do 

starting to kn

go. He suffer

rstands that t

ole, but some

in their role

s too busy. P

y try to supp

ther, not so 

lot. Usually o

e are very big

ent. 

ried to supp

t is trying to 

ps.  

ination. Peop

f, but they a

any running.

  

   132  

of a 

now 

rs 

they 

e are 

e are 

eople 

port 

one 

g 

ort 

get 

ple 

re still 

 

 

         

Prope

be a n

 

EP ha

chang

• Thi

anyw

•He d

•EP i

comm

 

Do yo

• The

mind

inside

doing

comp

abou

Oper

not th

• Yes

much

Every

they 

A few

box s

can o

capab

Peop

that a

• KAM

relati

                      

erly more co

new round o

as been esta

ges related t

s is an organ

where? No I d

don’t know i

nteracts a lo

mon core wh

ou think the

e sales organ

ed. The KAM

e the organiz

g it that way 

plete the opp

t their custo

ation is set u

he region ap

s operation n

h a region tea

ybody need t

don’t look at

w months ago

selling, and t

only sell netw

ble.  

le from oper

at the mome

M is in gene

ionship and l

                     

onfused as th

of defining pe

blished as p

to the transf

nizational cha

don’t see tha

if there shou

ot with opera

hich should b

re should be

nization shou

M organizatio

zation. They 

their whole 

posite, very c

omers. So the

up complete

pproach as EP

need to chan

am. 

to changes, i

t Ericsson po

o, he were in

he results sp

works (box‐se

ration also n

ent but it’s n

ral to comfo

let others ta

                      

hey are trying

eoples respo

art of the tra

formation?

ange, everyb

at jet. But thi

uld be other c

ations. And o

be cooperatio

e more or ot

uld be reorga

on is a bottle

still se KAMs

life so it is d

consulting m

e KAMs and s

ly wrong as t

P this is why 

nge as they a

t starts on A

ortfolio they 

n another ac

poke for them

ellers). Some

eed to devel

ot as import

rtable discus

ke care of th

                     

g to shift but

onsibility. 

ansformatio

body need to

is doesn’t ha

changes 

operation ch

on is not wo

ther organiza

anized in ord

eneck for the

s with old m

ifficult to ch

minded and v

sales organiz

there are no

common co

re still a trav

Account level

ask what the

count, at the

mselves=som

e KAMs are e

lop a more c

tant for oper

ssing techno

he technical s

                      

t still do yest

on. Are there

o change. Ha

appen overn

anged a lot a

rking so wel

ational chan

der to have E

e information

indset, sellin

ange. We ha

ery open. So

zation should

 one interfac

ore don’t wor

velling teams

l, some are g

e customer n

ey were very

me KAM can 

embracing th

consultative a

rations to cha

logy instead

stuff.  

                      

terday’s wor

e any other o

ve it been d

ight. 

as well, unfo

l. 

ges? 

ricsson more

n and knowle

ng boxes. The

ave also som

ome KAMs ar

d be changed

ces but 7 cus

rk. 

s and local te

good at cons

needs is.  

y different. T

sell network

he change, so

approach. Th

anges. 

of taking ca

                      

rk. There nee

organization

done success

ortunately th

e solutions 

edge they ha

ey have been

me that are 

re very prote

d as well.  

stomer unit a

eams, not so

ultative app

They were on

k and BSS oth

ome are not 

hey are not d

re of the 

  

   133  

ed to 

nal 

sfully 

e 

ave 

n 

ective 

and 

o 

roach 

nly 

hers 

doing 

 

         

He de

challe

much

• She

are a

KAM 

 

Has a

• diff

struct

meas

we do

• nop

satisf

• Yes

same

have 

• The

inves

meas

progr

•Mea

syste

There

It is v

okay 

lookin

• The

of ch

• Pro

much

They 

the p

                      

efinitely feel

enge. They s

h technical kn

e thinks othe

cting like the

has not tran

anything cha

ferent depar

tures and ar

sures or obje

o that peopl

pe, we are m

faction goes 

s. They are m

e, they are m

some comm

ere is a meas

stigating whe

suring that a

ram going in

asurements 

ms and mea

efore, you do

very frustrati

that there a

ng in to new

e targets are

ange she thi

obably not en

h reflect the 

also measur

performance 

                     

s that KAM a

hould be bet

nowledge Er

er parts of th

ey used to.  

nsformed 

anged within

rtment are m

e measure in

ectives, it dep

e are forced

measuring in g

up the chan

measuring dif

measuring key

mon core mea

surement go

ether the KA

at the mome

 that directio

are not chan

asure in the o

on’t know if 

ng that they

re no measu

w measures.  

e in the same

nks.  

nough. If he 

old routines

re a lot on ke

goals – not e

                      

are afraid of 

tter at bringi

ricsson have.

he organizati

n the measur

measured in d

n the structu

pend at lot o

. It is not a n

general finan

ges is going g

fferently now

y deals now,

asurements 

oing on how E

Ms are actua

ent? There is 

on and of cau

nging. They a

old way. The

you are actu

y have no wa

ures for a tim

e as before th

looks at Bala

. However, o

ey deals, whi

enough. It co

                     

using EP. It i

ing EP along 

. 

on that need

rements syst

different way

ure and peop

on have we a

natural thing 

ncial numbe

good 

w. They have

 it is good. It

they did not

EP is behavin

ally letting th

 no specific m

use there ar

are trying to 

y cannot me

ually doing a 

y of knowing

me, but unfor

he transform

anced Scorec

one thing the

ich is new. So

ould pretty m

                      

is a question

to the custo

ds to change

tems?  

ys. We are st

ple are very c

are at setting

to join up an

rs and if the 

e good meas

t is a KPI and

t have before

ng. Also, the 

he technolog

measuremen

e assessmen

do this chan

easure how t

good job.  

g if they are 

rtunately he 

mation. It is d

cards and bo

ey do measu

o in general,

much reflect 

                      

n of trust. Tha

omer and let 

, KAMs and o

till working i

careful on re

g broad meas

nd cooperate

customer an

urements. So

 is followed 

e.   

KAM assess

gy guys get in

nt, but there

nts  

nge, but still t

hey are prog

doing a good

doesn’t kno

difficult to me

onus systems

re organizat

 it is a comb

something f

                      

at is the 

 them show 

operations. 

n very indivi

eaching their

sures and wh

e. 

nd employee

ome are still

up. They als

sment progra

n front. Are y

e are activitie

they use the

gressing. 

d job. It can 

ow of anybod

easure this t

s, they pretty

tion develop

ination. But 

from 2008 

  

   134  

how 

KAMs 

dual 

own 

hen 

es 

 the 

o 

am 

you 

es 

e old 

be 

dy 

type 

y 

ment. 

on 

 

         

•No 

• The

not h

• The

with t

order

When

We d

now s

year. 

She is

door 

It is p

incen

 

Are t

• diff

struct

meas

we do

• The

signin

• Yes

clear,

team

•The

• bot

• Bot

 

Do yo

• We

come

                      

I don’t see a

e processes h

honest on rep

e measurem

the new stra

r to create in

n she brings 

do not have m

selling it mea

s building ne

for the busin

problem that

ntive for it 

he measure

ferent depar

tures and ar

sures or obje

o that peopl

e objectives 

ng key deal o

s, he has per

, now they h

 measureme

ey were both

th, but mainl

th individual

ou think the

e need some 

e I don’t no 

                     

ny new mea

have been ch

porting or do

ents are only

ategy. They m

ncentive to c

a lot of busi

measure or i

asures, more

ew business, 

ness earlier. 

t they are ch

s individual 

rtment are m

e measure in

ectives, it dep

e are forced

are also refle

objective. It w

sonal measu

have some ne

ents or objec

, but now th

ly individual 

ly and team 

re should be

to give mor

                      

surement 

hanged, but 

on’t know wh

y measuring 

must find wa

hange. Peop

ness and sale

ncentive to m

e strategic m

but it is sale

Measures n

anging the ta

or are they a

measured in d

n the structu

pend at lot o

. It is not a n

ected on the

works this ye

urements, via

ew metrics t

ctives. 

hey don’t fit. 

based. 

e some chan

e incentives 

                     

BSC process

hat the true 

 the old stuf

ays of measu

ple are only r

es complete

measure lon

measurement

es that get th

eed to be be

argets in the

also team ba

different way

ure and peop

on have we a

natural thing 

e individual le

ear not last y

a IPN. The m

hat are suita

And therefo

nges? 

for the peop

                      

s is not being

picture is an

f. They don’t

uring things c

rewarded for

s the work, o

g term, sales

t are needed

he bonus whe

eyond sales. 

e end of the c

ased? 

ys. We are st

ple are very c

are at setting

to join up an

evel. This is d

year because

measurement

able to his da

or they can’t 

ple to be mo

                      

g taken seriou

nd just 

t measure th

consistent wi

r selling boxe

only sales ge

s are recogni

d. Incentives 

en they have

  

change so pe

till working i

careful on re

g broad meas

nd cooperate

done by the 

e no one kne

ts in the last 

aily activities

make incent

re cooperati

                      

usly. People 

hing consiste

ith strategy i

es, not solut

et rewarded.

ized and onl

are only 1 o

e opened the

eople don’t h

n very indivi

eaching their 

sures and wh

e. 

IPM ex. By 

ew what to d

year were n

s. There are n

tives  

ive, but if it w

  

   135  

are 

ent 

in 

ions. 

  

y 

r 5 

e 

have 

dual 

own 

hen 

o. 

ot 

no 

will 

 

         

• It c

•No, 

work

• The

proje

the d

 

Whic

• KAM

•He w

• EP,

• He 

pictu

 

How 

• It is

discu

There

share

abou

• Wh

abou

intran

Those

have 

Mayb

cultu

There

anoth

doing

proce

                      

could argue t

the only me

ing properly

ere are some

ect. Their hou

eal the first 

ch departme

M, sales and

works very c

, strategy and

is cooperati

re.  

is customer 

s his impress

ssion about 

e is not enou

ed. The tools

t their proje

hen they hav

t the custom

net, they can

e who do are

a different c

be 10% of ev

re.  

e is a small p

her place. Th

g it even tho

esses. The cu

                     

there should

easurement w

y. The only th

e conflicts, ex

urs can’t be a

place.  

nt do you ha

 operations 

closely with s

d sales of ne

ng with sales

knowledge 

sion that info

customers in

ugh knowled

s are more or

cts.  

ve employee 

mers and they

n find a lot o

e the new ge

culture.  

very meeting

part of Ericsso

hose are prim

ugh there w

ulture of sha

                      

be other tar

we need is fi

hings that co

x. the presal

attached to a

ave close coo

sales and ope

ew business, 

s. EP has the

shared in Er

ormation abo

n EP departm

ge sharing in

r less there, 

meeting, th

y share it on

f information

eneration. Ot

g should be a

on that insta

marily senior

ere no tools.

ring is not go

                     

rgets but it is

inal numbers

unt are finan

es and deliv

a specific sal

operation’s 

eration. First

but the coop

eir own view 

ricsson?  

out the custo

ment.  

n Ericsson. In

but they are

ey allow som

n the intranet

n on differen

thers lack th

about custom

antly repeats

s. They are u

. It is more a

ood here.  

                      

s difficult to 

s, if those fai

ncial number

ery as delive

le because it

with? 

t sales, and t

peration wit

but they nee

omers is sha

nformation re

e not used, a

me to talk ab

t. If people s

nt customers

e interest, e

mers, but the

s something 

using formal 

bout the peo

                      

measure 

il that mean 

rs and custom

ery is measur

 is work don

then operatio

h the sales u

ed to unders

red okay. Th

egarding old

nd people ar

out custome

pend one ho

s. Do they us

xpect to spo

ey are very fa

that is done 

networks, b

ople that the

                      

we aren’t 

mer satisfact

red on hours

ne in order to

on.  

units is impro

stand the wh

here is a lot o

der projects i

re protective

ers. They talk

our on the 

se the intran

oon fed, and 

ar from such

in one place

ut they wou

e actual tool

  

   136  

tion  

s pr. 

o get 

oving 

hole 

of 

s not 

e 

k a lot 

net? 

they 

 a 

e, at 

ld be 

s and 

 

         

Mana

prom

Ericss

In the

the fa

befor

There

• Kno

it. Eri

work

every

Custo

shoul

to co

He do

know

If the

They 

KAM 

• Her

enou

regio

world

impro

• The

Ericss

He th

in the

• Yes

1. Th

pract

2. On

mayb

                      

agers have o

moted all the 

son.  

e daily work 

act that man

re they can a

e are always 

owledge sha

icsson is not 

, without ev

y company d

omer knowle

ld be the orc

ordinate the

oes not think

wledge and st

e leaders are 

still have KA

are custome

re they can i

gh. They are

n. Knowledg

d is not being

ovement. 

ere is no form

son  where h

hinks that the

e right direct

s, they have 

ing is to shar

tices, but the

n the global l

be they are o

                     

often been in

time. Specia

they are wo

nagers are pr

approach oth

people wan

ring; others 

very good at

aluating. The

eals with the

edge is not sh

chestrator bu

e customer c

k it is about t

tuff, but in g

not doing it

AMs that are 

er manager a

mprove. The

e not sharing

ge sharing wi

g reused in o

mal way of d

he talks with 

e knowledge

tion. 

knowledge s

re processes

ere are still a

evel it’s to sh

only at 50%  

                      

 the same de

alist knowled

rking a lot in

rotective of t

her.  

ting to keep 

live of their 

t it. They inte

ere are sever

ese problem

hared either

ut they often

ontact, but t

the tools. Of 

eneral it is th

, how should

very protect

and not the o

e tools are in

g enough, eve

ithin the bui

other parts o

oing that, so

his manager

e he is bringin

sharing go in

 on going to 

 small proce

hare what th

                     

epartment fo

dge are more

n individual d

their people.

 their knowl

knowledge s

end to inven

ral reasons f

s.  

r. Everybody 

n like to keep

they are awa

f course it is g

he culture. 

d employees

tive, and the

only contact

n place, e.g. E

en inside the

lding is ad‐h

of the world. 

o he manage

rs.  

ng back from

n a couple of 

the custome

ess and meth

hey do at equ

                      

or a very lon

e valuable th

departments

. They focus 

edge 

sharing and t

nt the wheel 

for this: No in

needs to lea

p knowledge

are of it, but 

good to have

s do it? 

ey are trying 

 with custom

Ericoll and kn

e team wher

oc. What is b

Defiantly a p

es his time so

m customer c

different dir

er, which we

hod missing f

ual level. Wh

                      

g time, whic

at wide know

, due to mea

on their own

they have me

every time. 

ncentive, pro

arn for thems

 to them self

not good at 

e a place to s

to get to the

mers.  

nowledge ba

e people wo

being sold so

place that ne

o he stays at 

can help the 

rections 

e do very mu

for this part. 

hich he feel t

                      

ch is why the

wledge in 

asurements a

n problems 

easurement

Ericsson doe

otectionism, 

selves, KAM

f. It is impor

it.  

store the 

e point wher

ase. But it is n

ork all over th

ome parts of

eeds 

least one da

rest of the t

uch between

they do, but 

  

   137  

ey are 

and 

s on 

es the 

but 

tant 

re the 

not 

he 

the 

ay in 

eam 

the 

 

         

But it

They 

•Kno

discu

mails

• Ove

on st

get in

• The

shari

Know

• He 

able t

• Ver

so pe

not b

not ta

comp

count

chang

Broad

oppo

but th

The q

find w

•Yes 

 

Do yo

•Yes 

• Yes

back 

 

                      

t is difficult t

need to find

owledge shar

ssing things,

s and so on.  

erall Ericsson

uff like oppo

nfo from oth

ey use the co

ng. Most: IT 

wledge sharin

thinks that k

to share and

ry poorly. Th

eople should 

being reward

aking advant

plain that Eri

tries have ha

ge. They are 

dband to do 

ortunities) th

his is brand n

question if it 

what you nee

we have a fu

ou think it is

it works we

s, they share

information

                     

o categorize

d incentives t

ring is a prob

, it is not form

n is doing go

ortunities and

er regions.  T

ompany tool

tools, works

ng is good in

knowledge s

d that is their

hey are starti

do it in thei

ded and there

tage of the k

csson is not 

ad the same 

still in the st

a global rep

at then run d

new. Do you

can get man

ed.   

ull knowledg

s knowledge 

ll 

, they have d

. He uses the

                      

e and tag info

to share and

blem. People

mally shared

ood, but whe

d customer k

There is a lot

s. She thinks

shops, meeti

Ericsson 

haring about

r duty 

ng to improv

r spare time,

efor it rarely

knowledge ga

able to fix a 

issues solve

tarting point

ort system w

different pla

u feel it will g

naged so it d

ge sharing to

is shared en

different too

e main comm

                     

o so they are

d use. They a

e who are frie

d. They have 

en it comes to

knowledge, t

t to be done

s Ericsson is g

ings  

t customers 

ve it. It has n

, which is no

y happens.  T

ained around

problem, as

d. This is also

t as a compa

were they, se

ces in the w

gets used an

oesn’t get ov

ool 

nough? 

ols like Ericol

munication c

                      

e easy access

re about to c

ends are ofte

to go and as

o databases,

they are not

good at com

is part of his

never been p

ot happening

They learn fro

d the regions

 they know E

o partly the 

ny. They hav

elect project 

orld, then co

nd give value

verloaded w

l. They try to

channels. Like

                      

sible, but it is

come in plac

en communi

sk different p

, and have th

there yet. It

munication 

s job. He thin

part of people

g. Evaluations

om custome

s. Sometime

Ericsson cust

reason for th

ve now starte

(case for fut

ollected glob

e to Ericsson?

with info, so y

o spread out 

e email, intra

                      

s being done

ce.  

icating and 

people and w

he data upda

t is not possi

and knowled

nks that they

e responsibi

s on projects

rs that they 

es customers

tomers in ot

he regional 

ed in Mobile

ture 

bally and rate

? Yes absolu

you can’t eas

and not hold

anet and Eric

  

   138  

e.  

write 

ated, 

ble to 

dge 

y are 

lities 

s are 

are 

s 

her 

e 

ed, 

tely. 

sily 

d 

coll 

 

         

Could

Diffe

• A b

and d

chang

 

Are y

• The

It is p

the o

Hiera

aroun

We m

differ

struct

meas

we do

show

• It is

guara

receiv

as the

make

•The

prede

• The

challe

• Mo

meas

meas

to ge

They 

 

                      

d anything m

rent structu

better IT syst

databases. H

ge the behav

you able to m

ey are very fa

possible for p

organization y

archy and silo

nd for some 

might allow p

rent departm

tures and ar

sures or obje

o that peopl

w up now, pe

s difficult. Be

antee to get 

ves the answ

ey are worki

e this happen

e mobilizing i

efined way t

ey need help

enge is betw

obilization in 

sured on the

sure it and ch

t people from

spend too m

                     

make the cha

re, better IT

em to share 

e don’t think

vior, then the

mobilize peo

ar from havi

people to shi

you should s

os are very im

task or on d

people to mo

ment are mea

e measure in

ectives, it dep

e are forced

ople from di

ecause other

the support 

wer that no o

ng with othe

n 

s working fin

o do. It is no

p from other 

ween sales m

EP works pr

ir operations

hange the sp

m operation

much time ge

                      

ange easier?

T systems etc

knowledge?

k a better sy

e IT systems

ople from oth

ng a commo

ft jobs throu

stay in one d

mportant in 

ifferent leve

ove, but in th

asured in dif

n the structu

pend at lot o

. It is not a n

fferent depa

r department

he needs. M

one is availab

er stuff. They

ne. That is on

ot fantastic, b

department

indset vs. de

retty good, b

s and not on

pirit of sharin

s to pre‐sale

etting people

                     

? 

c. 

? He don’t th

stem would 

 

her part of t

on core.  

ugh the orga

epartment

Ericsson, wh

els 

he daily coop

fferent ways

ure and peop

on have we a

natural thing 

artment are 

ts have diffe

Most of the ti

ble. The ince

y must plan t

ne thing that

but it is good

ts, but it dep

elivery minds

but between 

n cooperation

ng people. Bu

e, have tried 

e together fo

                      

hink they hav

improve any

he organizat

nization, but

hich makes it

peration it is 

. We are still

ple are very c

are at setting

to join up an

sending out 

rent things t

ime, both wi

ntive is not t

the demand 

t has been go

d and it work

pends on KAM

set. 

operations i

n, this year it

ut at the mo

for 4 month

or engageme

                      

ve problems 

ything. Instea

tion, when n

t if you want

t difficult to m

very difficult

l working in v

careful on re

g broad meas

nd cooperate

surveys   

they follow H

th operation

there to rele

of people in

oing well. Th

ks. It’s forma

M it is quite e

t works terri

t is changed 

ment it is no

. 

ents.  

                      

with sharing

ad they shou

needed? 

t to move up

move people

t, because 

very individu

eaching their

sures and wh

e. It is startin

He cannot 

n and EP, he 

ease these pe

n a better wa

here is a 

l. 

easy. The ma

ibly bad, the

so they try t

ot possible fo

  

   139  

g stuff 

uld 

p in 

e 

ual 

own 

hen 

ng to 

eople 

ay, to 

ain 

ey are 

to 

or him 

 

         

Is the

• The

the b

•It is 

• The

 

Is Eric

• In t

the fa

befor

For fi

the jo

this w

numb

• The

not w

•It is 

•  Eri

Team

are b

that a

All liv

There

 

How 

Han:

KAM’

Deliv

the c

Again

Mark

• Op

                      

ere a formal 

ere is a form

biggest probl

easy to wor

ere is a proce

csson good a

the daily wor

act that man

re they can a

nding oppor

oint growth p

was force on 

bers. 

e processes a

working 100%

ok no probl

icsson is not 

mwork is not 

etter in team

are in to team

ve in their ow

e is a lot of h

do you iden

: . Most of it 

’s 80%, EP 15

ery is at the 

ustomer. Bu

n, the culture

keting should

portunities w

                     

way to mob

al way of get

em of the ov

rk across dep

ess in place f

at working c

rk they are w

nagers are pr

approach oth

rtunities KAM

plan is the sa

from the to

are written d

% but no com

em there. 

good at cros

a culture in 

m then single

mwork as we

wn world 

hierarchy and

ntify opportu

is created b

5%, delivery 

moment mo

t the offers i

e is the reaso

d also bring i

will eventual

                      

bilize people

tting people 

verall transfo

partment, bu

for requestin

cross‐functio

working a lot 

rotective of t

her. 

M, EP and Ma

ame number

p, as we all s

down. But th

mpany is perf

ss‐functional

Latin Americ

e work, so yo

ell.  

d structure d

unities? Or fr

y the KAM’s 

5%. KAM’s s

ore or less no

is often to sm

on it is difficu

n some, but 

ly come from

                     

e? 

 from operat

ormation. Cle

ut it is not ea

ng people. It 

onal? 

 in individua

their people.

arketing wor

r, thereby th

started on ou

hey might no

fect. It is oka

l work, it is v

ca, it is not in

ou have to fo

does not prom

rom where d

 and some b

shouldn’t cre

ot able to bri

mall and to s

ult to change

they look m

m several pla

                      

tions, but it i

ear global pr

sy to mobiliz

is working b

l departmen

. They focus 

rk together t

ey align a joi

ur own and c

ot follow the 

ay here.  

very much di

n their cultur

orce it, but to

mote teamw

do you get le

by EP. Almost

eate more th

ing sales in. 

specific 

e.  

ore on futur

aces, but the

                      

is not workin

roblem  

ze people. 

but it could b

nts, due to m

on their own

to make thei

int strategy f

came up with

processes go

vided in silos

re to see that

o drive it, yo

work.  

eads to oppo

t nothing by 

an 50%.  

Even though

re 

ey do not tod

                      

ng. It is prop

be better  

measurement

n problems 

r growth pla

from start. B

h total differ

ood enough.

s.    

t a solution o

u need leade

ortunities? 

delivery.  

h they see a l

day.  

  

   140  

erly 

ts and 

n as 

But 

rent 

. It is 

often 

ers 

ot at 

 

         

But it

• Ide

upgra

are fr

oppo

solut

EP m

• The

espec

mark

short

Prepa

accou

What

missi

shoul

He fe

• Bot

Proac

React

EP sh

•The

oppo

• She

majo

diffic

• She

when

By ta

pass 

• Bot

Proac

custo

                      

t is the KAM 

entify opport

ades etc. Firs

rom increasi

ortunities the

ion based on

akes these a

ere is a natur

cially on sma

ket, is too lon

tcuts. Maybe

aring propos

unt manager

t they bring i

ng a interfac

ld share this 

eels there is m

th proactive 

ctive by the c

tive as custo

hould chase l

ey try to see w

ortunities. Th

e uses the KA

rity comes fr

ult to define

e works in th

n it comes to

lking to the p

it on. 

th proactive 

ctive: When 

omer and out

                     

who owns t

unities. The 

st area is tak

ng market sh

emselves in E

n market nee

and handsha

ral path from

all daily sales

ng. But there

e not initiativ

sals take too 

rs and then b

in of opportu

ce to bring th

and not only

missing com

and reactive

consult way 

omers come t

eads 

what other m

hey create pr

AM and cust

rom KAMs (7

e where the o

he beginning,

o actual prod

potential new

and reactive

dealing with

t of this migh

                      

he account a

first type of 

king care of e

hare. Breakin

EP. Plus they

eds what the

ke with KAM

m opportunit

s. New oppor

e are some in

ves, but inten

long time. B

bring in more

unities is sma

his quicker th

y on Key dea

munication b

e. 

by talking to

to them. 

markets are d

ropositions a

omers. Custo

70/30). Some

opportunity 

, looking for 

uct, she con

w customers

e.  

h the custom

ht find a lead

                     

and decide if

leads will co

existing custo

ng into new 

y have made 

ey see custom

M, where the

ty to proposa

rtunities are

nitiatives from

ntions. 

Because you 

e people. 

all, but still a

hrough, he is

als. 

between EP 

o the custom

doing. They 

and evaluate 

omer comes

etimes they 

comes from

things she c

tacts EP.  

s and unders

mer you spend

d where you

                      

f it is an oppo

ome from the

omers, many

customers. T

value propo

mers could u

y make grow

al, a formal w

 often daily s

m the manag

need to brin

a lot and the 

s missing a p

and KAM 

mer.  

go to custom

whether the

s to her, and 

are together

. 

can develop w

standing the

d a lot time t

 can go to th

                      

ortunity 

e installed ba

y leads form 

They find the

sition on new

use.  

wth plans for

way, but it ta

sales. For the

gement team

g it in and co

time is too l

rioritization 

mers and liste

ey are go / n

she goes to 

r with the KA

with her dep

ir needs, bui

there and th

he customer 

                      

ase, selling 

here. Other 

e new 

w areas new

r them.  

akes too long

ese, time to 

m to make so

onvince the 

long. Here is

list. EP and K

en, and try t

o go.  

them, but 

AMs so it is 

partment, bu

ild a solution

here you stud

proactive. 

  

   141  

leads 

w 

g 

ome 

 

KAM 

o find 

ut 

n and 

dy the 

 

         

React

solut

We s

react

ask y

• 80 

ident

to ma

less b

They 

shapi

intuit

the sa

No, t

SMIS,

there

lackin

•In c

Majo

EP br

• The

meas

 

Is the

• Yes

which

accou

of ha

shoul

• Not

•In a

also u

a fant

                      

tive: Often th

ion. 

hould focus 

tive. Especial

ou more for 

% of what th

tifications on

ake cases ou

brainstorm. 

are taking m

ing the agen

tive knowled

ame time go

hat is a prob

, but it is the

e is a handsh

ng a visibility

ertain areas 

ority is based

rings from ot

ere are so m

surements.  

ere a system

s the SIMS, b

h shows that

unt. So they 

ving two sys

ld be improv

t one there i

 perfect wor

use SMIS. Th

tastic way of

                     

he customer

on the proac

lly if you brin

the solution

hey do is rea

n what they f

ut of and try t

more control 

da with the 

dge from wha

ood business

blem in itself

e KAM who o

ake on follow

y system 

we are more

 on discussio

ther KAMs. T

any differen

m that shows

but does it w

t SMIS does 

are having tw

stems. One a

ved also.  

s one in eac

rld, they wou

hey try to kee

f doing it.  

                      

r explains wh

ctive approa

ng good proa

ns you don’t 

ctive, and no

feels was the

to pursue, th

by that mea

customer. N

at Ericsson p

for Ericsson

. They are no

owns this and

wing a oppo

e proactive t

ons between

The ratio is cl

t definitions 

leads or opp

ork? What h

not work. SM

wo different

ction could b

h organizatio

uld never nee

ep these Exce

                     

here they hav

ch, as the cu

active solutio

know.  

ot the way th

e biggest pro

he identificat

aning try to f

ot done so m

people felt w

n. 

ot having a c

d therefor th

rtunity. But t

then other, b

n customer a

lear much m

 of leads. Ea

portunities?

happen is the

MIS is not use

t systems. Th

be to remov

on that follow

ed Excel, but

el updated w

                      

ve a problem

ustomer will 

ons as they s

hey want to 

oblems for cu

tion was don

figure out the

much on mar

was the probl

clear system 

hey won’t co

then it is just

but still too m

nd KAM, few

more custome

ch organizat

? 

ey have an Ex

er friendly it

hey should fi

e ownership

w leads mar

t they do bec

with SMIS an

                      

m and ask if w

always come

ee you can d

work. They h

ustomers and

ne on a meet

e customers 

rked researc

em for the c

no. So far th

me in the sy

t an opportu

much reactiv

w on benchm

er to KAM 

ion have ow

xcel files with

is only owne

nd a way to 

p from KAMs 

keting, sale, 

cause they tr

d vies‐á‐vis. 

                      

we have a 

e with the 

do this, they 

have made 

d then chose

ting with mo

 problems an

ch, but more 

customers an

he only place

ystem before

unity. But the

ve 

marking and s

wn tools and 

h their leads

ed by the 

use SMIS ins

 but the too

EP 

rust it. But th

They do not

  

   142  

will 

en 5 

ore or 

nd 

of 

nd at 

e is 

e 

ere is 

stuff 

s, 

stead 

l itself 

hey 

t have 

 

         

They 

impro

• No,

SMIS,

there

lackin

 

Do yo

• The

will m

• The

• He 

done

• Yes

every

•Yes,

RLAM

There

• She

the sa

They 

alike.

same

• Yes

speci

• It c

•Yes 

In for

SMIS 

I in hi

• Eve

 

                      

do prioritize

ovement. Th

, that is a pro

, but it is the

e is a handsh

ng a visibility

ou have prio

ey are fairly b

matter, they 

ere are too m

has a priorit

 on the basis

s, when you 

ything and Er

, and especia

M thing. 

e is a lot of fo

e does not ha

ame priority

should how

. Sometimes 

e. 

s. They evalu

fic segments

onsists of 5 a

now doubt. 

rm of tools w

is easy to us

is account he

erybody have

                     

e opportunit

hey have one

oblem in itse

e KAM who o

ake on follow

y system 

oritized list o

bad in priorit

shoot at eve

many key dea

tized list. The

s of how mu

identify an o

ricsson has o

ally now with

ocus on prio

ave a tool fo

y. 

ever be bett

they put too

uate the mar

s, always loo

and there ar

You can see

we don’t nee

se and a goo

e feels it is q

e their own l

                      

ies. There is 

e list of key d

elf. They are 

owns this and

wing a oppo

of opportunit

tizing opport

erything.  

als, and the l

ey assign peo

ch service th

opportunity, 

often done th

h key deals a

ritization  

or prioritizati

ter at prioriti

o much effor

rkets and do 

oking for poss

re not put mo

e it in SMIS 

d anything n

d tool end‐to

uite good up

ist, but key d

                     

a change in 

deals and eve

not having a

d therefor th

rtunity. But t

ties? 

tunities. The

list is far from

ople to the d

he opportuni

you have to

his. 

and that can 

on. She know

izing opportu

rt into small 

a lot of strat

sibilities.  

ore on jet. 

news. 

o‐end, there

pdated 

deals are the

                      

behavior an

eryone can s

a clear system

hey won’t co

then it is just

ey are not foc

m clear.  

different opp

ities should h

 qualify it, bu

be seen by a

ws what to f

unities. They

accounts. Th

tegic plannin

e is missing a

e sharing imp

                      

d that is a gr

ee them. Tha

m no. So far 

me in the sy

t an opportu

cusing on the

ortunity. The

have.  

ut it is easy t

a lot of peop

ollow. All op

y are treating

hey treat all c

ng. They are f

n attitude to

portant list. 

                      

reat 

at is new 

the only pla

ystem before

unity. But the

e big ones th

e prioritizing

to go after 

ple. Key deals

pportunities 

g all opportu

customers th

focusing on 

o keep it upd

  

   143  

ce is 

e 

ere is 

hat 

g is 

s is a 

have 

nities 

he 

dated. 

 

         

How 

• The

in, go

 

Is the

• Mo

produ

there

becom

•Only

• The

than 

• The

 

Are t

•The

do a 

• The

• Not

struct

pract

little 

feels 

enou

•Yes,

• He 

drive

need 

wher

often

need

                      

do you prio

ey have suffe

old, silver, pla

ere an overa

ore and more

ucts but also

e is stuff they

ming even b

y SMIS 

eoretically SM

that there is

ere is no ove

here market

ey do the ma

lot from the 

ey help to show

t a lot. Mark

ture is his is 

tice. Is there 

bit better, n

they can giv

gh in RLAM 

, we often ha

does not wo

r, there is m

 to have a m

re they shoul

n see market

, they should

                     

ritize opport

ered a lot on

atinum ect. T

ll prioritizat

e focus is on 

o services. Th

y are not goo

roader. So th

MIS you shou

s the key dea

erall tool for o

t/business in

rket analyse

knowledge t

w where we n

ket/business 

not able to d

getting bett

ot much. It i

ve a lot of inp

so they  hav

ave commun

ork with mar

issing a link.

marketing uni

ld be listenin

ing trying to

d listen much

                      

tunities? 

 prioritizatio

This decides 

ion list of op

prioritizatio

hey want to s

od at, they b

hat question

uld be able t

al list, which 

opportunity 

ntelligence p

s them self, 

they have th

need to go. Th

intelligence 

drag on it. Th

ter cooperat

s probably b

put, but a lot

e to do a lot 

nication with

rketing. Mark

Marketing i

t that can m

ng more to w

 sell new Eri

h more to th

                     

on, what they

how much E

pportunities 

n. Overall th

sell products

uy companie

ns the focus. 

to pull out a 

is a matrix o

leads 

people availa

they look at 

hem self on t

here is close c

is in his min

hey do 95% o

tion between

better than b

t of the time 

them self 

h marketing a

keting and sa

s much more

market produ

what custome

csson invent

heir problem

                      

y have done 

EP they can g

for Ericsson

hey like to do

s but also be 

es that are. W

 

list, but the 

of deals and t

able to suppo

what marke

the market 

cooperation 

d very impor

of that work

n sale, mark

before. As he

the marketi

and they pro

ale in Ericsso

e product or

cts. But mar

ers look for, 

tions which h

s. 

                      

in EP is to ra

get 

n? 

o everything,

a consulting

With the vert

quality is ver

then with 10

ort you with a

eting have of

with market

rtant in his m

themselves 

eting and EP

 has work in

ng departme

ovide what I n

on does not h

iented which

keting is mis

and then co

he don’t see 

                      

ank the oper

, a lot of diffe

g company. W

ticals they ar

ry poor. Oth

0 most impor

analyses?

f report, but 

ting.  

mind, but as 

within the 

P. It is becom

 marketing h

ent is not big

need 

have the sam

h is fine. You

ssing a dimen

me to KAM. 

the custome

  

   144  

rators 

erent 

When 

re 

er 

rtant 

they 

the 

ming a 

he 

g 

me 

u 

nsion 

He 

ers 

 

         

They 

is a la

 

Is the

• Yes

strate

•The

piece

• Yes

•Yes 

are a

• Yes

doesn

custo

know

• The

They 

way t

 

Is the

• The

some

• The

of do

They 

• The

peop

unit a

don’t

It is t

It is s

                      

don’t help m

ack of interfa

ere a clear de

s on global le

egy tools in E

ere is a good 

es if it should

s, he feels th

we make su

ligned. 

s I feel we ar

n’t mean we

omer needs. 

w.   

ey define the

are working

to follow, sh

ere a tool for

ere is an offic

e simple tool

e right proce

oing it in the 

have the ch

ey have the p

le in sales ne

and the KAM

t care, becau

he sales cult

till the KAMs

                     

marketing an

ace. 

efined segm

evel, but how

Ericsson, but

level of info

d mean some

at he have a

ure our numb

e good at ma

e follow then

Are the KAM

e segment th

g ad‐hoc and 

e tries to ma

r making go/

cial SDP but 

s that calcul

esses for SDP

US, but it is d

eck list, but t

process and 

eed their tar

Ms do not see

use it is not t

ture.  

s that take th

                      

nd that is also

ment strategy

w that is sync

t I don’t feel 

rmation on s

ething for him

 very clear v

bers follow th

aking a clear

 that well, at

Ms aligned w

hey want to l

her manage

ake sure her 

/no go decis

it is way too

ate the price

P making is th

discipline an

they don’t fi

criteria for S

gets to be m

e the costs th

heir budget.

he decisions

                     

o a problem,

y? 

c. On local le

strategy alw

strategy. He 

m. It is too co

view of wher

he benchma

r strategy of 

t the end of 

with the over

look in to the

er keep chan

team has a c

sions on opp

o complex. It 

es for the pro

here but the

nd culture tha

ll it and it is 

SDP decision 

met, they will

hat are gene

  

.  

                      

, and he doe

evel I don’t n

ways reach ou

thinks the st

orporate 

e he needs t

arking. Custo

what should

the day we s

rall strategy?

em self, afte

ging directio

clear directio

ortunities?

should be m

ojects.   

y are not fol

at needs to b

just not chec

but they are

 do anything

rated in con

                      

s not know w

ow, but ther

ut to those w

trategy need

o be   

mer and com

d be sold in t

still have to s

? It is differe

r that she m

on so she don

on to follow 

much simpler

lowed. They 

be addressed

cked and foll

e not saying 

g to meet the

nection with

                      

why. Maybe 

re are a lot o

who need it. 

d to be cut in

mpany strate

he future, bu

sell what the

ent. He does 

makes the stra

n’t have a cle

r. There shou

y have a grea

d in RLAM.  

lowed  

no enough. 

em. The cust

h sales. And t

  

   145  

there 

of 

nto 

egy 

ut it 

e 

not 

ategy 

ear 

uld be 

t way 

If 

tomer 

they 

 

         

• The

the S

But to

oppo

meet

• The

In Eri

The t

the c

stand

•The

have 

help. 

• The

•I str

bette

The c

cultu

numb

alloca

• No,

makin

clear 

and s

chasi

their 

make

 

Has t

• In g

fact, 

                      

ere is a tool f

DP processe

oo many opp

ortunities is g

ting. More an

e qualificatio

csson the de

tools for sele

hecklists. Th

dard process

ere is a list on

some leads 

But direct to

e no go decis

rongly believ

er criteria’s fo

criteria’s is o

re to so no t

ber of cases 

ated from th

, a guy from 

ng these dec

way of doin

selecting the

ng too many

own produc

e him sale th

the change le

general, the 

he thinks tha

                     

for SDP what

es.  

portunities a

go. It is a cult

nd more the

on meeting o

efault decisio

ecting opport

ey don’t hav

es are not do

n prioritizatio

but they wo

ool no.  

sions do not 

ve we have o

or taking the

k, how to us

the first time

we should sa

he customer,

Sweden just

cisions from 

g that. Are y

e opportuniti

y opportunit

ct, different d

eir product. 

ed at more w

change has i

at those who

                      

t should be i

are followed.

tural thing ex

y have to pri

often is a kick

on is yes, in o

tunities are t

ve enough tim

one, it is nat

on on custom

uld like mor

exists 

pportunity t

e decisions 

e?? It’s perh

e we have the

ay no. The cr

 strategic bu

t mentioned 

June. To day

you pursuing

ies?  No we ies. Because

department 

 

work than no

implied more

o cannot ada

                     

nput and ou

. They have a

x. SDP1 is mo

ioritize and s

k off meeting

other consul

there, but th

me. They run

tural.  

mers which h

e specific too

to improve h

haps a contro

e opportunit

riteria’s  are:

usiness or no

the same an

y you follow 

g to many op

are not good

 we have a b

makes differ

ormal? 

e work for p

apt will not b

                      

utcome. It is t

a hard time s

ore a coffee 

say no. 

g. 

ting compan

ey are not u

n from meet

helps a lot on

ols, they do 

ere. Need to

ol issue, we n

ty. We need 

: Probability 

ot and bottom

nd promised

your good se

pportunities 

d at prioritizi

big portfolio,

rent product

eople. He do

be there for t

                      

the sales pro

saying no, by

gathering an

ny, the defau

sing them, t

ing to meeti

n taking the d

prioritize cus

o use SDP1 m

never give up

to be better

to competiv

m line (profit

there would

ense, we nee

or are you g

ng and selec

 everybody i

ts and they a

oes not see a

too much lon

                      

ocess that de

y default all 

nd kick off 

ult answer is 

hey are not 

ing, to follow

decision. The

stomers whi

more and use

p. It is agains

r at this in a 

veness, budg

t or not) 

d be a matrix

ed to have a 

good prioritiz

cting. They a

is trying to sa

all call him to

an end to it. 

nger.  

  

   146  

efines 

no.  

using 

wing 

ey 

ch 

e 

st our 

et 

x for 

more 

zing 

re 

ale 

o 

In 

 

         

• The

work

Much

chang

They 

It is a

• The

as go

They 

• The

comp

There

in peo

• The

becau

defin

•It ha

more

used 

Whic

• The

is diff

• In t

gettin

• Wo

• He 

alway

they 

just a

•yes 

• He 

on no

                      

e workload h

.  

h focus is giv

ge, so worklo

are trying to

also high bec

e workload h

ood as selling

have lost so

e change has

plaining. Muc

e is much mo

ople when th

e workload h

use they lost

itely someth

as brought m

e because the

to the work

h means mo

e workload h

ficult and cre

the beginnin

ng tired.  

orkload has i

has always w

ys a lot of wo

have deadlin

a feeling.  

crazy 

thinks peop

ormal routin

                     

has gone up a

ven to the act

oad has gone

o overcome t

ause they ha

has increased

g base station

ome capabilit

s definitely b

ch much mo

ore responsi

he transition

has increased

t many peop

hing that nee

more work, g

ey lack tools

load. They h

ore work 

has increased

eates a lot of

g, she worke

ncreased a lo

worked a lot

ork in this bu

nes for propo

le are busier

es and know

                      

a lot. People

tual job but 

e up a lot.  

this through 

ave to start w

d during the 

ns as they w

ties until the

brought much

re and they 

bility on eac

n was done. 

d much durin

le. But he de

eds to be add

generally, but

and process

ave lost som

d. Trying to w

f work.  

ed a lot. Dou

ot. 

. He doesn’t

usiness and it

osals. He doe

r now. There

w knowledge 

                     

e are trying to

at the same 

optimizatio

working with

change, and

ere before. 

ey get used to

h more work

are putting m

h job now, a

ng the chang

efinitely thin

dressed. Peo

t specifically

ses. Or the la

me capabilitie

work toward

uble as much

t know with o

t is a busines

es not think 

e are new pro

have a diffe

                      

o find thems

time they ha

n and impro

h other depa

d the output 

o the change

k to everyone

many more h

at the same t

ge. For the w

ks they are w

ople are not h

y in the begin

ack thereof b

es until they 

ds the vision 

 as she used

other people

ss where peo

there is mor

ocesses peop

erent spread.

                      

selves and th

ave to think 

vements.  

rtments.  

has decrease

e and this me

e in the team

hours into it.

ime there w

whole departm

working mor

happy about

nning. They h

brings ineffic

get used to t

but still runn

 to. Not anym

e. In general 

ople a used t

re work in ge

ple have to w

. People are 

                      

hat creates m

about the 

ed. They are

eans more w

m. People are

.  

was a big redu

ment. It is al

re now. That

t it.  

have to work

ciency. Peopl

the change. 

ning the com

more, she is 

he thinks th

to work a lot

eneral, but it

work with on

still confuse

  

   147  

more 

e not 

work 

e 

uction 

so 

 is 

k 

e get 

mpany 

ere is 

t as 

is 

n top 

d.  

 

         

 

What

• Peo

peop

• Thi

holid

•The

• Peo

still d

 

How 

• Wo

also n

• He 

• He 

done

with 

on th

•He h

•He d

• He 

• He 

reach

 

Is the

• He 

the c

motiv

creat

• He’

but h

                      

t do people t

ople are com

le.  

s work come

ay in Brazil, 

ey are used to

ople complai

develop towa

long time do

orkload will h

need to defin

does not see

don’t know 

. But he thin

different dep

he results.  

hopes it will 

don’t see it c

don’t know 

does not kn

h the top jet.

ere resistanc

does not thi

hange for to

vation. It wa

ted during th

’s not sure it

he thinks that

                     

think of that

mplaining a lo

es on top on 

but not in M

o it 

in about the

ards the visio

o you think t

hopefully dec

ne what they

e any change

how long tim

nks things wi

partments. A

not continue

coming down

how long tim

ow how long

.  

ce to the cha

ink there is m

oo long witho

s a shame Er

he actual tran

t is a strong r

t many peop

                      

t? Do they a

ot about the 

the daily rou

Mexico. 

workload. T

on, but they 

the hard wo

cline steadily

y should not 

e in future, u

me it will be,

ll be better w

Also, they sh

e, but he wo

n 

me before th

g time it will 

ange? 

much resista

out anything 

ricsson did n

nsition, and f

resistance, ju

ple understan

                     

ccept it? 

work load. H

utines. There

They say that

have no tim

ork pressure 

y when they 

be doing. So

unless they s

, probably a y

when differe

ould have m

ould like to se

hey are done

go before it

nce towards

 has happen

ot take adva

followed init

ust people no

nd that they

                      

He believes t

e are a lot of

t they need t

e to do it.  

will continu

become bet

ome work is 

tart prioritiz

year or more

ent gaps have

more clear ro

ee a plan.  

e, he read an 

 will decreas

s the change,

ed. Therefor

antage of anx

tiated the tra

ot buying in.

need to cha

                      

hat they hav

f complaints.

to do their da

e? 

tter at the ne

probably un

ing. 

e until the tr

e been close

les.  But in ge

article that s

se, he don’t t

, people hav

re they have 

xiety in peop

ansformation

People are j

nge.  

                      

ve too many 

. Sometimes

aily routines

ew roles. The

nnecessary.  

ransformatio

d, e.g. interf

eneral, it de

said 5‐7 yea

think they ha

ve heard abo

 lost a lot of 

ple that was 

n as well.  

just not help

  

   148  

 it is 

s and 

ey 

on is 

faced 

pends 

rs. 

ave 

ut 

ping, 

 

         

• The

He do

organ

• The

Not e

• The

But it

thing

confr

• Som

know

•No o

• yes

• The

that i

• The

anyth

exam

• He 

• No

 

Do yo

•He h

opera

accep

resist

• Ma

they 

work

 

Are t

                      

ere has been

oes not know

nization.    

ere is a lot of

even at the t

ey still see re

t is part of th

gs happen, in

ronted when

me but in ge

w if managem

one says in t

s 

ere is resista

is not where

e resistance 

hing else cha

mples lack.  

thinks peop

, cause leade

ou think man

has seen a go

ations. Some

pt the chang

tances thoug

anagement in

are not show

.  

hose resistin

                     

n a fair amou

w who is resi

f resistance t

op there is a

esistance and

he process. . 

nstead of wo

n they resist. 

neral, he doe

ment see eve

the open tha

nce, but it is

 they want t

is there beca

anging. They 

le agree on t

ers don’t kno

nagement h

ood spirit fro

e people are 

e, even thou

gh 

n her depart

wing the way

ng the chang

                      

unt of resista

sting. He thi

towards the 

a 100 % buy i

d that people

Middle man

rking toward

 

esn’t think p

entual transfo

at the change

s not that mu

o be 

ause they do

lack good ex

the transform

ow what is g

ere knows w

om the begin

resisting, bu

ugh they are 

ment doesn’

y. Top manag

ge confronte

                     

ance towards

inks it is quit

change. It is

in.  

e were a lot 

nagement is q

ds it. He does

people are re

ormation. 

e sucks.   

uch. They ne

on’t know wh

xamples. The

mation. Ther

oing on  

who is resisti

nning from m

ut the majori

affected the

’t know wha

gement is sh

ed? 

                      

s the change

e equally sp

s natural.  

more comfo

questioning 

s not see tha

esisting the t

ed to work o

hat to do. Als

e training ha

re is some re

ing the chan

management

ity is coopera

e most. There

at is going on

howing the w

                      

.  

read out thro

ortable with t

and they are

at middle ma

ransformatio

on the short 

so because h

s been there

esistance, bu

nge? 

t. But it is mo

ating. EP and

e are some g

. Manageme

way, but after

                      

ough the 

their old role

e waiting to s

anagement is

on. He does 

term stuff, b

he does not s

e, but the 

t it will take 

ost EP and 

d operation 

geographic 

ent is residen

r that it does

  

   149  

es. 

see 

s 

not 

but 

see 

time. 

nt 

sn’t 

 

         

• He 

good

• The

with 

• Peo

chang

• No 

•He h

enou

• Peo

with t

• Peo

them

confr

• The

 

Do yo

who 

• Gen

they 

• Eve

level,

 

Do yo

• The

mana

quick

• For

quick

• It w

time.

                      

thinks so, bu

 people 

ey have talke

people and c

ople are not 

ge as well.  

and middle 

has seen tha

gh.  

ople are not 

them. 

ople remaini

m if he sees th

ronted.  

ey are not co

ou think the

wanted it?  

nerally it is v

have got mu

erybody shou

, so some de

ou think the

e pace has be

agement dec

k wins.  

r him the cha

kly. But on th

was a big tran

 It is taking t

                     

ut they can b

ed about wh

culture. They

confronted d

managemen

at managers 

confronted.

ng passive o

hem not help

onfronting pe

 change is so

very different

uch more wo

uld be aware

epartment do

 change is ha

een slow and

cision on the

ange is too s

he other han

nsition, very 

time because

                      

be afraid of c

y they chang

y have focus

directly, bec

nt is also wai

have talked 

 Managers a

or resisting ar

ping the tran

eople who ar

omething mo

t whether pe

ork for the sa

e of the trans

on’t really wo

appening to

d fast in diffe

 vision and s

low. Sometim

d, it is a very

fast, well do

e of people, 

                     

confronting p

ge and repea

ed on repea

cause their m

iting for a ch

to people w

are also resis

re probably 

nsformation.

re doing thin

ost people a

eople like th

ame salary, b

sformation, 

ork on it 

oo fast or too

erent segme

setting the n

mes it is bett

y big organiz

one, but now

processes an

                      

people becau

ated it. They 

ting the chan

managers are

ange 

ho were resi

ting and in g

not confront

 But in gene

ngs wrong, so

are agreeing 

e change or 

but overall it 

but not all d

o slow? 

nts. What w

ew organizat

ter to hit har

ation.  

w, the transfo

nd etc.. EP ex

                      

use they are 

have not wo

nge. 

 probably re

isting, but pr

general, noth

ted. He tries 

ral he does n

o in general 

on or is it ju

not. Some a

is positive. 

epartment a

as fast was t

tion on pape

rd, break it u

ormation is t

xpected the 

                      

 scared of lo

orked that m

esisting the 

robably not 

hing is happe

to talk to wi

not think the

no 

ust a few peo

re not happy

are on the sa

the top 

er and identi

up, and built 

taking very lo

transformat

  

   150  

oosing 

much 

ening 

ith 

ey are 

ople 

y, 

ame 

fying 

it up 

ong 

tion 

 

         

to tak

chang

• The

The t

•In th

• Wh

but if

But o

• He 

behin

faste

He do

•It w

• In t

didn’

• It is

into t

 

In ge

•The

plan a

celeb

This i

anyw

There

• He 

more

• The

He th

 

Extra

                      

ke 12 month

ge the engin

e transforma

transformatio

he beginning

hen she look

f you only loo

other departm

knows it is a

nd the plans.

r, but it is dif

on’t want to 

was an overni

the beginnin

t agree shou

s slow. In the

the future, n

neral what d

e communica

and it should

brated.  

s a big chang

where. They n

e is a lot of fr

thinks it is v

e the right pe

e change wil

hinks the tran

a comments 

                     

h, but we are

e of a plane 

ation is going

on is not cha

g the transiti

s at the work

ok at the tra

ments need 

a big change 

. He thinks to

fficult to brin

be in the co

ight change, 

g the change

uld leave  

e beginning, 

ow it is too s

do you think

ation and exe

d be commu

ge, maybe 6 

need to celeb

rustration, b

ery much re

eople are nee

l create a be

nsformation 

 

                      

e now coming

that is flying

g too slow. T

anging as fas

on was very 

k load they h

nsformation

to follow alo

but he think

op managem

ng it down he

mfort zone a

it is difficult

e was too fas

the transitio

slow.  

k of the trans

ecution shou

nicated. The

years, and p

brate the sm

ecause of m

lated to havi

eded.  

tter coopera

is good in ge

                     

g to 12 mont

g, instead of 

he initial cha

st as it could 

 fast, now it 

have done at

n they have n

ong, some a 

ks that it is b

ment is worki

ere. 

and say ok fi

t to me say a

st but now it

on was too q

sformation?

uld be improv

ere should be

people will ge

mall wins.  

missing tools a

ing the right

ation betwee

eneral, and t

                      

th but we ar

bringing it d

ange, the tra

be 

is too slow b

t the same ti

not reach a lo

getting there

eing execute

ing hard tow

ne, it could b

s I’m outside

t is too slow.

uick, but acc

? 

ved a lot. Th

e milestones

et tired if the

at the mome

 people. Pro

en marketing

that it is the 

                      

e not nearly 

own to chan

nsition, that

because noth

me they hav

ot, it should 

e. 

ed a bit slow

wards making

be faster. It s

e the change

In the begin

cording to th

ere should b

and they sh

ey don’t feel

ent.  

cess are clea

g and sales.  

right thing to

                      

there. They 

nge the engin

t fast very fas

hing is happe

ve achieved a

be done fast

. They are a 

g the change

should be fa

e 

nning, people

he overall cha

be prepared 

hould be 

l they get 

ar, but much

o do.  

  

   151  

try to 

ne 

st. 

ening.  

a lot, 

ter. 

lot 

go 

ster.   

e who 

ange 

a 

 

 

         

• Peo

suffic

• She

from 

In RLA

many

stuck

When

then 

• The

and p

of im

He sp

Ericss

contr

• Wh

the c

 

                      

ople don’t us

cient 

e has influen

corporate h

AM there ar

y years. And 

k in old Ericss

n you extern

you look int

ey have not b

plan the actu

plementatio

pend 90% of 

son, not imp

ribute there 

hen KAMs ar

ustomers. It 

                     

se e.g. SMIS 

nce on Ericsso

eadquarters

e no new pe

when new p

son way of d

nally look at E

ernal and no

been good a

ual implemen

on.  

his day on re

rove the gen

unless every

e ready to sh

is difficult w

                      

because the

on strategy. 

s.  

ople in mana

people are ta

oing it.  

Ericsson you 

othing is hap

t aligning the

ntation. They

eacting and 

neral fluffy si

ybody had th

hare the clie

with those wh

                     

ey don’t get a

Or at least in

agement. Th

aken in, they

 can see so m

pening then

e vision from

y lack a plan 

10% on impr

ituation for E

he same miss

nts it is poss

ho are not. 

                      

anything in r

n realizing it,

hey are all old

often leave 

much potent

 you get dem

m the top and

of how to ge

roving his ow

Ericsson, bec

sion 

ible to have 

                      

eturn. The in

, because the

d and have b

because eve

tial which mo

motivated.  

d through th

et it actually 

wn departme

cause I’m not

several peop

                      

ncentive is n

e strategy co

been there fo

erything is so

otivate you, 

he organizati

 done and a 

ent and not a

t sure I could

ple dealing w

  

   152  

ot 

omes 

or 

o 

but 

on 

lack 

all of 

d 

with