Fuentes de Poder e influencia Alvaro Crisitani PAE WEEK Y WEEKEND

PAE-PTF 10/08/2014

Alvaro Cristiani - [email protected] 1

Programa de Actualización Empresarial

© Alvaro Cristiani Labat ([email protected])

HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN

Poder

Personal

Poder

Posicional

Claves para que las cosas sucedan


Al poder le ocurre como al nogal, no deja crecer nada bajo su sombra

El poder tiende a corromper, y el poder absoluto corrompe absolutamente

Mi opinión es que siempre se debe desconfiar del poder, no importa en manos de quien esté

Agradezco no ser una de las ruedas del poder, sino una de las criaturas que son aplastadas por ellas.

¿Querés conocer realmente a un hombre? Revestilo de poder … el poder CORROMPE

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… pero la falta de poder también CORROMPE

«Las personas con poder moldean su entorno, las que no son moldeados por él. Quienes no están dispuestos a ejercer el poder e influencia están condenados a experimentar la infelicidad a lo largo de su vida» Rollo May

Poder, la capacidad de movilizar personas y recursos para lograr que las cosas sucedan

(Kanter, 1983)

Política organizacional es el ejercicio o uso del poder (Pfeffer, 2010)

GERENTES Y POLÍTICA EN EL TRABAJO (*)

La existencia de política en el ambiente de trabajo es común en la mayoría de las organizaciones

93,2 %

Gerentes y ejecutivos exitosos deben ser buenos políticos 89 %

Cuanto más alto en las organizaciones, más político el clima se vuelve 76,2 %

Ejecutivos poderos no se valen de la política 15,7 %

Debes ser político para avanzar en la organización 69,8 %

La alta gerencia debería sacar la política de las organizaciones 48,6 %

La política ayuda a las organizaciones a funcionar efizamente 42,1 %

Organizaciones libres de política son más felices 59,1 %

La política en las organizaciones atentan contra la eficiencia 55,1 %

(*) Encuesta a ejecutivos, directivos y gerentes norteamericanos, 1980

No es suficiente que un líder conozca lo correcto. Debe ser capaz de hacer lo correcto. El líder sin juicio ni percepción para tomar las decisiones correctas falla al carecer de visión. Quien conoce lo correcto pero no puede lograrlo fracasa por es ineficaz. El verdadero líder necesita la capacidad para lograrlo.

Richard Nixon

(antes de Watergate)

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• Interceden de manera favorable por alguien en problemas dentro de la empresa

• Obtienen una posición buena para sus colaboradores talentosos

• Obtienen que se les apruebe gastos más allá del presupuesto

• Logran discutir sus puntos o quitarlos de la agenda en reuniones de política de empresa.

• Mantienen un contacto regular y frecuente con quienes hacen decisiones clave.

• Obtienen información sobre cambios y decisiones antes que otros.

Mayor % político

Mayor % técnico

Zona de Preferencia

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CONTRATO

Poder

Nivel mínimo de

cooperación

(contrato)

Autoridad

Nivel máximo

de cooperación

(misión)

AUTORIDAD

PODER

CARACTERÍSTICAS PERSONALES QUE CONSTRUYEN

INFLUENCIA

Nuestras experiencias de INFLUENCIA

¿Quién fue esa persona? ¿Cómo ella influyó en ti?

¿Qué cosas hizo especificamente y cómo te afectó?

¿Tenía autoridad jerárquica sobre ti?

¿Qué comportamientos generó en ti?

¿Cómo te sentiste?

Escribe 5 o 7 cosas que esta persona hizo para influir en ti.

Piensa en alguien que haya influído mucho en tu vida profesional.

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¿Quién crees está dentro de tu círculo de influencia?

¿Por qué puedes influirlo?

¿Qué cosas has hecho recientemente que ha aumentado tu

habilidad de influir a otros?

¿Has hecho algo para añadir a mas personas a tu círculo de

influencia? ¿Por qué si o por qué no?

Ahora piensa en tí

Finalmente, ahora piensa en cómo influyes tú sobre otros

y comparalo en cómo fuiste tu influído por la persona de

la primera parte del ejercicio

¿Lás tácticas utilizadas son similares?

¿ Crees que adoptando alguna de las tácticas puede

ayudarte?

Compara…

Reflexiones a partir del Caso: Margaret Thatcher

Poder

Personal

Poder

Posicional

Poder

Relacional

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Margaret_Thatcher.png

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Thatcher-loc.jpg

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Poder Personal

Expertise Conocimiento y habilidades relevantes Trayectoria/Prestigio Experiencia relevante Atractivo Atributos que son atractivos para los

demás y con los cuales se identifican

Esfuerzo Capacidad de invertir considerable cantidad de tiempo y energía

Redes de contactos personales

D. Whetten & K. Cameron. 2005. Desarrollo de habilidades directivas. Prentice Hall

VOLUNTAD

COMPETENCIAS

AMBICIÓN

ENERGÍA

FOCO

AUTOCONOCIMIENTO

CONFIANZA

EMPATÍA

TOL. AL CONFLICTO

Poder Posicional

Autoridad Formal Posición Jerárquica y responsabilidades asignadas

Relevancia Relaciones entre tareas y objetivos organizacionales

Centralidad Posición en redes claves

Autonomía Grado de discrecionalidad en el cargo

Visibilidad Grado en que los logros son vistos por otros D. Whetten & K. Cameron. 2005. Desarrollo de habilidades directivas. Prentice Hall

Being in power is like being a lady; if you have to remind people that you are, you aren´t. Margaret Thatcher

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Círculo Positivo de Influencia

Poder

Posicional

Poder

Personal

Uso

correcto

del poder

posicional

Crece el

nivel de

confianza

Menos

necesidad

de poder

posicional

Mayor

poder

personal

+

Círculo Negativo de Influencia

Poder

Posicional

Poder

Personal

Uso

incorrecto

del poder

posicional

Decrece el

nivel de

confianza

Mayor

necesidad

de poder

posicional

Menos

poder

personal

-

Dos mecanismos de influencia

Sistema formal

Jerárquico

Lo otorga la organización

Naturaleza contractual

Basado en el control

Poder

Posicional

Sistema informal

Democrático

Lo otorga la gente

Naturaleza relacional

Basado en la confianza

Autoridad

Poder Personal

La capacidad de que otros

hagan lo que yo quiero.

Otorgada desde arriba.

Poder

Posicional

La capacidad de que otros

quieran lo que yo quiero.

Otorgada desde abajo

Autoridad

Poder Personal

Dos mecanismos de influencia

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Poder de ser una OUTSIDER •Visibilidad: Mujer de clase media baja

•Utilizó su status diferencial a su favor

•Su posición inusual le ayudó a retar a E. Heath

•“Puenteó” al partido Conservador: contacto directo con el electorado

Poder de CONVICCIÓN y comunicar una VISIÓN •Certeza inspiracional

•Una idea fija y clara : menos estado de bienestar

•Basada en fundamentos filosóficos y teológicos

•Apela a los racional y emocional

•No busca consensos = flexibilidad y debilidad

•Alta tolerancia a no agradar y a la crítica

Confianza = ƒ ( Carácter x Competencia )

¿Sabe lo que tiene que hacer?

Credibilidad = ƒ ( Confianza x Influencia )

¿Consigue que se hagan las cosas?

?

Posición donde puede usar habilidades y talentos- CONTRIBUIR

Mas gente quiere trabajar contigo

Mayor CREDIBILIDAD

Mas grande es tu RED

Sos considerado para más puestos

Mayor VISIBILIDAD y RELEVANCIA,

Medio- Bajo Poder Personal

Bajo Poder Posicional

Alto Poder Personal

Alto Poder Posicional 1. Elegir correctamente un cargo es un dilema de calce

entre: habilidades y cargo 2. Mejores trabajos son aquellos de calce imperfecto 3. Exige «estiramiento» 4. Tensión entre errores vs. desarrollo y aprendizaje 5. Inicialmente calce razonable para demostrar valor y

desarrollar un espiral virtuoso. 6. Como regla no arriesgarse a asumir cargos donde tome

más de 6 meses aprender lo suficiente para hacer algún aporte significativo.

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Exceso de confianza, desinhibición e ignorar el interés de los demás

Las fortalezas se convirtieron en debilidades (convicción = rigidez, autoconfianza, no acepta el “compromiso”)

El mundo cambia pero las tácticas no. Perdida de paciencia y arrogancia ( creencia de

superioridad moral y técnica) Contexto – Mal timing

«Vete antes de que termine la fiesta» y la humildad es una buena compañera de viaje

1. Visibilidad y Escrutinio Público 2. La falta de autonomía 3. Tiempo y esfuerzo requerido 4. Dilemas de confianza 5. La droga adictiva del poder

Las características personales que logran influir

Meterse: Mostrarse y romper algunas reglas

«el gustarle a todos está sobrevalorado»

Hacer el algo de la nada: Crear los recursos

Actuar y hablar con poder

Construir una reputación: La percepción es realidad

Sobreponerse a la oposición y las caídas

Poder: la capacidad de hacer – implementar

¿Cómo me siento?

¿El poder corrompe? USO, ABUSO, MAL USO.

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1. ¿Cómo he contribuido al desempeño organizacional? 2. ¿En los últimos 12 meses cuánto he aprendido realmente

acerca de los productos, servicios, mercados, tecnologías, y las personas con quien trato? ¿Cuánto aumentó mi conocimiento general en relación al año pasado? ¿Al anterior?

3. ¿Qué nuevas habilidades o competencias he desarrollado el año que pasó?

4. En este año qué pasó, cuánta gente he podido conocer a través de mi trabajo? ¿Con cuántos he fortalecido o mejorado mi relación? ¿He alienado alguno?

5. ¿Si tuviera que actualizar mi CV, qué le agregaría de valor? 6. ¿Mi reputación es buena o mejor que la del año pasado? ¿Si no

lo fuera, por qué? ¿Es por qué mis logros no se ven tan buenos? ¿O es por que no supe vender/reflejar/comunicar mis logros y captar la atención de los otros?

7. ¿Con quién tengo relaciones de tipo mentor-protegido? ¿Qué papel juegan estas personas en mi desarrollo?

Atrayendo apoyo para lograr que las cosas sucedan


Poder es necesario para lograr que las cosas sucedan, inclusive hacer cambios

Los líderes tienen poder Las personas con habilidades de poder se

vuelven líderes El poder, es en parte, cómo los desacuerdos

entre QUÉ HACER y CÓMO HACERLO se resuelven

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Empleados y sus colaboradores directos Clientes Inversionistas Sus Jefes – el Comité Directivo

¿Cómo se comunican y se desenvuelven?

Con apoyo, los líderes permanecen, sin el

pierden y dejan sus posiciones

Palabras/Contenido-7%

Tono-38%

Presencia/LenguajeCorporal-55%

http://finance.yahoo.com/career-

work/article/102425/Body_Language:_A_Key_to_Success_in_the_Workplace

Susan Fiske: CALIDEZ y HABILIDAD

Calidez: ¿el otro intenta ayudarme o hacerme daño?

Habilidad: ¿el otro tiene la capacidad para lograr esas intenciones?

COMPASIÓN

(ancianos, niños, discapacitados

ADMIRACIÓN

RECHAZO

Resentimiento por tener algo que no se merecen

( inmigrantes, pr. sociales)

ENVIDIA

Frialdad y envidia por su éxito económico

(minorías exitosas)

+

CALIDEZ

-

- HABILIDAD +

Calidez = Intencionalidad Habilidad = Capacidad para ejercer poder

Susan Fiske: Teoría de los contenidos de los estereotipos

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Debes proyectar CONFIANZA Debes transmitir FUERZA Debes dar señales que:

SABES lo que estás haciendo

SOS competente

CERTEZA de alcanzar lo que te propones

Palabras/Contenido-7%

Tono-38%

Presencia/LenguajeCorporal-55%

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Interacción Médico Paciente

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Sabemos que nuestro lenguaje corporal define como otros nos ven, piensan y sienten sobre

nosotros,

…pero

¿Sabemos como nuestro lenguaje corporal define lo que pensamos y sentimos de nosotros

mismos?

Sabemos que nuestro cuerpo define como otros nos ven, piensan y sienten sobre

nosotros,

…pero

¿Sabemos como nuestro cuerpo define lo que pensamos y sentimos de nosotros mismos?

Sabemos que nuestro mente cambia nuestro cuerpo,

…pero

¿es posible que nuestro cuerpo haga cambiar la mente?

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20% Increase vs 10% Decrease 25% Decrease vs 15% Increase

If in HP Position Condition

86% Will Gamble

2 min make them

feel powerful given

certain items

Offer them to gamble

Take saliva sample

before and after

If in LP Position

60% Will Gamble

Hormonal

Changes

in 2 min

Expansiva vs. Contraída

Hacer contacto visual Mirar hacia abajo o al costado tramiste evasión

No hacerlo es una señal de que eres poco creíble Toma espacio y adopta una postura expansiva.

SI adoptas una postura de poder, no solo te sentirás más empoderado, sino que también tu química sanguinea cambiará (cortisol, una hormona del estres, and testosterona)

No te encorves, no te cruces de brazos, o hagas cualquier otra señal que trasmita que estás a la defensiva.

Usa gestos vigorosos

Evita ondear los brazos;

Usa gestos compactos y precisos, como apuntar o mover tus manos de una forma contundente

Usa tu voz y su tono para trasmitir poder

Habla fuerte

No elves el tono al final de la frase, como si tu afirmacion fuera una pegunta

Hablar sin interrupción, sin “ehhh” y “ahhh”

Actuando con Poder

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Muestra enfado antes que remordimiento o tristeza

Aquellos que tienen poder tienen permiso a estar enojados, o sea la expresión de enojo está asociada al poder

La investigación muestra que la gente transmite más estatus a quien expresa enfado que que quienes expresan tristeza o culpabilidad.

En muchas instancias, las situaciones son ambiguas- si estás avergonzado por tu comportamiento, otros seguiran tu liderazgo

Los estudios de los “genios”—desempeño sobresaliente en campos que van desde lo atlético y artístico hasta la matemática y las ciencias—consistentemente encuentran que la importancia de las habilidades individuales y diferencias está sobrevalorada. Lo que importa es la práctica y el coaching. Un estimado es que lleva alrededor de 10.000 horas ser realmente excelente en una habilidad particular.

Preparar, ejercitar y practicar es importante

Interrupción

La gente empoderada interrumpe

Aquellos con menos poder son interrumpidos

Usa frases claras, simples y declarativas Usa contrastes, encuadra tu posición para parezca razonable al comparar

Como tendemos a apoyar aquellos similares a nosotros, usa referencias de “nosotros” vs. “ellos”, para desarrollar una asociación entre la audiencia y parecer uno de ellos

Pausa para enfatizar Evita las notas Usa humor—si alcanzar que alguien se ría, puedes

decirles lo que sea.

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CASO En el verano del 2010, tanto British Petroleum y Goldman Sachs enfrentaron una demanda publica.

BP tuvo la catastrofe en la plataforma y el derrame de petroleo en el Golfo de México y fue acusado por ello, aunque otras compañías eran socias.

Goldman Sachs fue acusada de conflicto de interés —apostando contra los papeles que les vendían a sus clientes

CONTRASTANDO BP and Goldman Sachs

https://www.youtube.com/watch?v=tWZBFUQCVE0

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Hayward está leyendo, lo que lo fuerza a bajar la vista y a aparecer como “guionado”

Hayward no mueve sus manos ni su cabeza—no “comanda el espacio”—y no parece controlar la situación

Blankfein tiene mirada de “perplejidad”, como si, “¿cómo me puede estar prguntando estp?how can you be asking me this?”

Blankfein tiene gestos y una postura que denota “enseñando y explicando” y aparece mucho más confortable.

El primer pedido que le hacen a Hayward es de que “hable más alto”

Hayward nunca puso a BP “en context”—en contraste con Blankfein que empezó a hablar de la larga historia, su exito y su posicionamiento en la industria financiera

Hayward nunca habló de la historia de BP, la cantidad de pozos, o su importancia en abastecer de energía (incluído al ejercito de EEUU)

Los hechos son importantes, por supuesto, pero lo que realmente importa es cómo te presentas a ti mismo y a los hechos a otros. “Culpabilidad” o “inocencia” se construyen a través de tus propias acciones e interacciones.

Tu habilidad de mantener tu trabajo depende en convencer a otros que mereces ese puesto — que tienes el poder y la capacidad para garantizar ser seguido.

https://www.youtube.com/watch?v=lR6jivz3m4M

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Estas a cargo, capaz de tomar las decisiones, capaz de privilegiar tu conocimiento y experiencia sobre otros

…pero al mismo tiempo Necesito ser accesible, abierto, empático, queriendo

tomar en cuenta el conocimiento y la experiencia de los otros, y relacionarme con las personas en un plano humano

Hablando a un ritmo más pausado con frase completas

Mantener la cabeza bien erguida Hacer largos contactos visuales mientras hablas No hacer reacciones visibles ante los comentarios del

otro Posturas expansivas Reclinado para atrás

Queen Elizabeth

Hablar entrecortado con frases cortas, como fragmentos

Postura contraída Evitar contacto visual cuando te dirigis a alguien,

solo para hacer peuqeños chequeos Hablar con un tono agudo de voz Gritando cuando estás tratando de ganar un

argumento (porque muestra que tenes algo más en juego)

Tocandote la cara, o protegiendo el cuerpo Woody Allen

Las personas deciden cuan competente eres en fracciones de segundo

Hay un lenguaje corporal del poder El lenguaje corporal puede cambiar la

dinámica de poder de la relaciones, interacciones y resultados.

Cambia tu posición para cambiar como tu sientes.

https://www.youtube.com/watch?v=0_avQPM3L90

https://www.youtube.com/watch?v=FDrwgX_mxVM

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Nuestro cuerpo afecta la mente

… y que nuestra mente cambia nuestro comportamiento

… y que nuestro comportamiento puede alterar los

resultados

NO HAY QUE FINGIRLO HASTA LOGRARLO

FINJANLO HASTA SERLO

Su impacto en lograr que las cosas sucedan


REDES: Conjunto de relaciones claves para el desarrollo y el logro de objetivos

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Más del 80 % del tiempo de los Directores Generales más efectivos se usa para construir y mantener redes (Kotter)

National Venture Capital Association

http://www.nvca.org/

http://www.mobiusvc.com/

http://www.perpetual.com/

http://www.reactrix.com/

http://www.ecastinc.com/

http://www.auctiondrop.com/

http://www.loyaltylab.com/

http://www.mondomedia.com/

http://edcorner.stanford.edu/techventures/course/class_9.htm

http://www.refugeerelief.org/

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Amplitud: Gama de tipos de contactos Acceso a fuentes no redundantes de información (Diversidad)

Profundidad: Intensidad de las relaciones

Confianza, comunicación fluida, visiones compartidas, multiplexity

Densidad: Grado de interrelación entre los actores Proporción de vínculos/total de vínculos posibles

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Niveles Jerárquicos

Superiores

Pares

Colaboradores

Internos y Externos

Otras áreas funcionales

Otras unidades de negocio

Otras empresas

Demográficos

Mismo sexo

Misma zona Escuela/Liceo

Misma zona Universidad

«los iguales se atraen»: similitud te puede proporcionar apoyo emocional

La mayoría de las redes muestran diversidad, pero también descuidan áreas (pocos lazos a colegas más jóvenes o colaboradores, o de otras empresas, etc.)

¿Las personas que tienes en tu red hoy reflejan la complejidad de tus desafíos y

oportunidades futuras?

¿Qué cambios desearías hacer en tu red en base a lo que viste?

Lazos fuertes (Red Central)

Gran consumo de Energía

Principio de similitud: círculo de confianza, confiable

Apoyo Inmediato en la tarea

Apoyo emocional (Motivación)

Lazos débiles (Red Extendida)

Principio de diversidad: seis grados de separación

Tradeoff: fuertes vs. débiles

Oportunidades nuevas/no previstas, acceso indirecto

Colectores de información y de recursos

¿Multiplexidad?

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Contactos «no redundantes» son más eficientes, en el sentido que llegas a grupos potenciales más lejanos con menos contactos.

Contactos redundantes proveen de apoyo e identidad (confianza y alianzas de largo plazo)

Los «brokers» (las personas en el medio) pueden crear combinaciones únicas de recursos e información

Cuanto más densa, mas ineficiente

Ser el «conector o broker» entre alguien que todo el mundo quiere conocer y otras redes es muy potente

Interdisciplinariedad

Invertir en multidimensionalidad

A medida que crecemos nuestra red se hace más densa, pero también debería hacerse más amplia

Expansión de “tu red”

Burt, Ronald. 1993. The Social Structure of Competition.Cambridge,MA: HUP

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Expansión Estratégica de “tu red”

(el crecimiento se da llenando agujeros estructurales)

Burt, Ronald. 1993. The Social Structure of Competition.Cambridge,MA: HUP Esfuerzo Requerido

Va

lor

(In

form

ac

ión

y O

po

rtu

nid

ad

es)

Analiza tus objetivos y necesidades de desarrollo

personal y profesional

Analiza las debilidades de tu red ¿Qué grupos están sobre o sub representados? ¿Quién debería estar y no está en la red? ¿Dependes demasiado de una o unas personas? ¿Qué relaciones debes reforzar? ¿En qué otras redes o círculos deberías participar?

Formula estrategias concretas que te permitan

desarrollar esas relaciones que satisfagan tus necesidades

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Utiliza tus relaciones mas fuertes para entrar a nuevos grupos

Crea relaciones entre distintos grupos a los que perteneces

Enfócate en las recompensas altas, aprovecha los contactos no redundantes en la red

Ayuda a la gente a la que estas ligado a que desarrollen sus propias redes

Saca provecho de quien eres y de lo que tienes para ofrecer

Debes ser proactivo: todos los encuentros son

oportunidades de desarrollar y ampliar tu red

Debes ser abierto de mente: se puede aprender de mucha gente

Debes focalizarte en el valor que tú aportas a la red Piensa en qué puedes entregar No esperes reciprocidad inmediata

Usa una perspectiva de largo plazo Desarrolla relaciones mucho antes de que puedan serte útiles

Busca dos objetivos en tu comportamiento

▪ Lograr tus objetivos inmediatos

▪ Reforzar la relación interpersonal, de modo que el próximo encuentro sea más enriquecedor y productivo

No dependas exclusivamente de un mentor Debes ser realista

Tu credibilidad y la confianza de los demás llega con el tiempo

Hay tres bases/fuentes de poder e influencia: PERSONAL, POSICIONAL, RELACIONAL

Construir y Desarrollar una RED, es una HERRAMIENTA (una más de la vistas), que puede ser muy válida para lograr los objetivos personales y organizacionales, y desarrollarse personal y profesionalmente.

Como toda herramienta debe de estar al servicio de un PROYECTO/OBJETIVO/VISIÓN principal de cada uno.

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El uso o abuso, lo instrumental o genuino, lo ético o no ético de las redes de relaciones, está en cierta medida determinado por este OBJETIVO principal, NORTE que se quiere alcanzar. El éxito de la herramienta, es decir la eficacia en la obtención de los Objetivos, no la legitima como tal.

Diversas configuraciones serán más o menos útiles de acuerdo al objetivo perseguido.

Es una herramienta, útil de conocerla y aprenderla, que unos usarán más y otros menos, unos se sentirán mas cómodas con ella que otros, “nadie puede ser quien no es”, pero es cuestión de práctica.

“Al final de mi vida, quiero mirar hacia atras y saber que recibí y di cosas buenas. Quiero aprovechar todas las oportunidades con la que fui bendecida por mi y por mi familia. Me gustaría crear un balance en mi vida, disfrutarla, vivir bien y mejorar la vida de los otros en el proceso.”

Heidi Roizen, Junio 1997

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