friska s

7/26/2019 friska s

1/11

Friska S: Value Chain Analysis (Analisis Rantai Nilai) Untuk Keunggulan Kompetitif

36

VALUE CHAIN ANALYSIS

(ANALISIS RANTAI NILAI ) UNTUK KEUNGGULANKOMPETITIF MELALUI KEUNGGULAN BIAYA

Friska SStaf Pengajar Fakultas Ekonomi USU

Abstract : Value Chain Analysis is a valueable analytical tool to understand

activities and provide information on company position in the value in the form

of product and service value. Value Chain Analysis can be classified in to

analysis related to outside parties such as supplier linkages and customer

linkages and the companys value chain analysis. The Value Chain Analysis

helps the company to indentify a company position and analyze activities in

value chain and to reduce or eliminate activities that are not create additional

value or product and services. The company further can determine competitive

strategy, namely, low cost or differentiation. The company must maintain and

improve the relationship both with supplier and keep relation with customers,which is finally expected to be able to improve competitive power of the

products. The company is necessary to consider application of informativetechnology since it is necessary to maximize product value.

Keywords : Value chain and competitive advantage

PENDAHULUANKita harus memiliki Competitive

Advantage agar dapat bersaing dengan

negara-negara lain di dunia ini, sehingga

kita dapat menjadi negara yang diseganibaik di kawasan Asia Tenggara, asia

maupun dunia. Untuk itu kita harus menggali

seluruh kemampuan yang ada serta sumber

daya yang dimiliki yang dapat digunakan

sebagai senjata dalam manghadapi

persaingan global Kalimat tersebut tentu

sering sekali kita dengar, bahkan senantiasa

di dengung-dengungkan utamanya oleh para

pejabat pada forum-forum tertentu. Yang

perlu di garis bawahi adalah istilah

Competitive Advantage yang kemudian dikenal keunggulan bersaing/keunggulan

kompetitif.

Adapun Competitive Advantage(keunggulan bersaing/ keunggulankompetitif), berkembang dari nilai yangmampu diciptakan perusahaan untuk

pembelinya yang melebihi biaya perusahaandalam menciptakannya. Nilai adalah apayang pembeli bersedia bayar, sedangkan nilaiyang unggul berasal dari tawaran harga yang

lebih rendah dari pada pesaing (Dirgantoro ,2002).

Persaingan bisnis yang semakinketat dikarenakan dampak globalisasidiberlakukannya era perdagangan bebas telahmenggeser paradigma bisnis dariComparative Advantage menjadi

Competitive Advantage, yang memaksakegiatan bisnis/perusahan memilih strategiyang tepat. Strategi yang dimaksud adalahdimana perusahaan berada dalam posisistrategis dan dapat beradaptasi denganlingkungan yang terus berubah. Dalam halini berlaku prinsip going concernyang secaraumum merupakan tujuan didirikannya suatuentitas bisnis.

Salah satu alat analisis yang dapatdipergunakan untuk memberikan informasiguna membuat keputusan strategis dalammenghadapi persaingan bisnis adalahAnalisis Rantai Nilai (Value Chain

Analysis). Menurut Porter dalam(David : 2006), strategi yang memungkinkanorganisasi untuk mendapatkan keunggulankompetitif adalah satu diantara StrategiGenerikberikut : Cost Leadership Strategy,

Differentiation Strategy dan Focus Strategy

Cost.Cost Leadership Strategy (strategi

kepemimpinan harga) berarti

memproduksikan barang standar pada biayaper unit yang sangat rendah untuk konsumen

7/26/2019 friska s

2/11

Jurnal Ekonom, Vol 13 No 1, Januari 2010

37

yang sensitif terhadap harga. Penekanannya

adalah pada harga jual yang lebih rendah

dibandingkan dengan competitor untuk

menarik konsumen atau memberikan nilai

yang sama atau lebih baik kepada pelanggan

dengan biaya yang lebih rendahdibandingkan dengan pesaing. Beberapa

pendekatan yang dilakukan adalah :

ekonomis dalam skala produksi; pengalaman;

pengendalian biaya; meminimumkan biaya-

biaya tertentu, seperti biaya penelitian dan

pengembangan, tenaga penjualan, advertensi

dan lain-lain.

Differentiation Strategy

(Diferensiasi) adalah adalah strategi yang

bertujuan memproduksi barang dan jasa yang

dianggap unik oleh industri dan ditujukan

kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif

terhadap harga. Staregi ini berusaha keras

untuk meningkatkan nilai pelanggan dengan

meningkatkan apa yang diterima pelanggan.

Penekanannya berusaha mempunyai

keunggulan diferensiasi. Perusahaan

menciptakan sesuatu dimana konsumen

disuguhi sesuatu yang dirasakan unik.

Keunggulan bersaing diciptakan dengan

memberikan sesuatu kepada pelanggan yang

tidak diberikan oleh para pesaing. Misalnya

perbedaan dalam beberapa atribut, baikberwujud maupun tidak berwujud dari

produk, perbedaan sifat fungsional, estetika

atau gaya bahasanya. Produk yang bersifat

unik ini dapat dicapai melalui beberapa cara

antara lain loyalitas merek, pelayanan yang

istimewa kepada konsumen, jaringan dealer,

desain dan ciri-ciri produk atau teknologi.

Focus Strategy (Strategi Fokus)

berarti memproduksi barang dan jasa yang

dapat memenuhi kebutuhan sekelompok

kecil pelanggan. Strategi ini paling efektifketika konsumen memiliki preferensi atau

persyaratan yang unik dan ketika perusahaan

pesaing tidak berusaha untuk berspesialisasi

dalam target segmen pasar yang sama.

Penekanannya adalah berkonsentrasi pada

kelompok pelanggan, pasar geografis, atau

segmen lini produk tertentu untuk melayani

pasar yang sudah ditentukan tetapi sempit,

lebih baik dari pesaing yang melayani pasar

yang lebih luas.

Strategi apapun yang dipilih, ValueChain Analysis - VCA (Analisis Rantai Nilai)

dapat membantu perusahaan untuk berfokus

pada strategi yang di pilih dan berusaha

untuk meraih keunggulan kompetitif.

Value Chain Analysis VCA

memandang perusahaan sebagai salah satu

bagian dari rantai nilai produk. Rantai nilaiproduk merupakan aktivitas yang berawal

dari bahan mentah sampai dengan

penanganan purna jual. Rantai nilai ini

mencakup aktivitas yang terjadi karena

hubungan dengan pemasok (Supplier

Linkages), dan hubungan dengan konsumen

(Consumer Linkages). Aktivitas ini

merupakan kegiatan yang terpisah tapi sangat

tergantung satu dengan yang lain (David

: 2006).

Value Chain Analysis bertujuan

untuk mengidentifikasi di mana keunggulan

biaya rendah atau kelemahan terjadi di

sepanjang rantai nilai dari bahan mentah

hingga aktivitas pelayanan pelanggan. VCA

membantu manajer untuk memahami posisi

perusahaan pada rantai nilai produk untuk

meningkatkan keunggulan kompetitif.

Artikel ini bertujuan membahas

Value Chain Analysis untuk keunggulan

kompetitif melalui keunggulan biaya, diawali

dengan Value Chain Analysis yang

mencakup, Supplie Linkages dan Customer

Linkages, The Companys Internal Value

Chain, Konsep Value Added Dan Value

Coalitions, Analisis Rantai Nilai Untuk

Keunggulan Kompetitif Melalui Keunggulan

Biaya Dan Kesimpulan.

HASIL DAN PEMBAHASAN1. Pengertian dan Kerangka Rantai Nilai

DasarMenurut Pearce & Robinson (2008)

istilah Value Chain (Rantai Nilai)menggambarkan cara untuk memandangsuatu perusahaan sebagai rantai aktivitasyang mengubah input menjadi output yang

bernilai bagi pelanggan.Nilai bagi pelangganberasal dari tiga sumber dasar : aktivitasyang membedakan produk, aktivitas yangmenurunkan biaya produk dan aktivitas yangdapat segera memenuhi kebutuhan

pelanggan. VCA berupaya memahamibagaimana suatu bisnis menciptakan nilaibagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi

dari aktivitas-aktivitas yang berbeda dalambisnis terhadap nilai tersebut.

7/26/2019 friska s

3/11


38

VCA is a technique widely applied inthe fields of operations management, process

engineering and supply chain management,for the analysis and subsequent improvement

of resources utilization and product flowwithin manufacturing processes.(Womack &

Jones ; 1990). Sedang Porter dalam David(2006) mendefinisikan VCA merupakan alatuntuk memahami rantai nilai yangmembentuk suatu produk. Rantai nilai ini

berasal dari aktivitas-aktivitas yangdilakukan, mulai dari bahan baku sampaiketangan konsumen, termasuk juga

pelayanan purna jual.Selanjutnya Porter menjelaskan

VCA merupakan alat analisis strategik yangdigunakan untuk memahami secara lebih

baik terhadap keunggulan kompetitif, untuk

mengidentifikasi dimana value pelanggandapat ditingkatkan atau penurunan biaya, danuntuk memahami secara lebih baik hubungan

perusahaan dengan pemasok/ supplier,pelanggan dan perusahaan lain dalamindustri. Value Chain mengidentifikasikandan menghubungkan berbagai aktivitasstrategik di perusahaan (Hansen & Mowen :2000).

Menurut Pearce & Robinson (2008),VCA mengambil sudut pandang proses.Analisis ini membagi/memecah bisnis

menjadi kelompok-kelompok aktivitas yangterjadi dalam bisnis tersebut, diawali denganinput yang diterima oleh perusahaan dan

berakhir dengan produk atau jasa perusahaandan layanan purna jual bagi pelanggan. VCA

berupaya melihat biaya lintas rangkaianaktivitas yang dilakukan oleh bisnis tersebutuntuk menentukan dimana terdapatkeunggulan biaya rendah atau kelemahan

biaya. VCA melihat kepada atribut-atributdari setiap aktivitas yang berbeda ini untuk

menentukan dengan cara bagaimana setiapaktivitas yang terjadi antara pembelian inputdan layanan purna jual dapat membedakan

produk atau jasa perusahaan.Para pendukung VCA berpendapat

bahwa analisis ini memungkinkan manajer

untuk dapat mengidentifikasikan secara lebihbaik keunggulan kompetitif perusahaandengan melihat perusahaan sebagai suatu

proses- rantai aktivitas yang betul-betulterjadi dalam bisnis dan bukan hanyamemandangnya berdasarkan garis yangmembagi organisasi atau protokol akuntansihistoris.

Gambar 1 memperlihatkan kerangkarantai nilai dasar / umum (Pearce &Robinson : 2008) Kerangka ini membagiaktivitas dalam perusahaan menjadi dua

kategori umum yaitu aktivitas utama danaktivitas pendukung. Aktivitas utama adalahaktivitas yang terlibat dalam penciptaaan

pisik produk, pemasaran dan transfer kepembeli, serta layanan purna jual. Aktivitaspendukung adalah aktivitas yang membantuperusahaan secara keseluruhan denganmenyediakan infrastruktur atau input yangmemungkinkan aktivitas-aktivitas utamadilakukan secara berkelanjutan. Rantai nilaiini mencakup margin laba karena markup diatas`biaya perusahaan untuk menyediakan

aktivitas bernilai tambah umumnyamerupakan bagian dari harga yang dibayaroleh pembeli- menciptakan nilai yangmelampaui biaya untuk menghasilkanimbalan atas upaya tersebut. Dibutuhkan

penilaian pribadi untuk setiap perusahaandan industri yang berbeda karena apa yang di

pandang sebagai aktivitas pendukung olehsuatu perusahaan mungkin merupakanaktivitas primer bagi perusahaan lain atauindustri lain.

Administrasi UmumManajemen sumber daya manusia

Riset, Teknologi dan Pengembangan Sistem

Pembelian

PengadanLogistikDalam

OperasiPengadaanlogistik Luar

PemasaranDanPenjualan

Layanann

Gambar 1.Rantai NilaiSumber : Pearce & Robinson 2008

7/26/2019 friska s

4/11


39

2. Suplier Linkages dan Customers

Linkages

Hubungan antara perusahaan dengan

pemasoknya akan memberikan manfaat bagi

perusahaan dalam hal peningkatan kualitas

bahan baku, waktu pengantaran bahan bakulebih cepat atau lebih menungkinkan

mengaplikasikan teknik just in time dan

dapat menghemat biaya. Menjaga hubungan

yang saling menguntungkan antara

perusahaan dengan pemasok merupakan hal

yang penting bagi perusahaan karena dapat

memberikan peluang untuk meningkatkan

keunggulan kompetitif perusahaan, baik

dalam pengurangan biaya maupun dalam

peningkatan kualitas. Hubungan perusahaan

dengan konsumen akan memberikan manfaatbagi perusahaan dalam loyalitas konsumen

terhadap produk perusahaan. Untuk

memanfaatkan peluang tersebut, maka

hubungan tersebut harus dipelihara dengan

baik dan saling memanfaatkan (saling

menguntungkan) satu sama lain.

Pemanfaatan hubungan dengan konsumen

merupakan ide kunci dalam life-cycle

costing, yang menyatakan bahwa seluruh

biaya pengadaan produk harus ikut

diperhitungkan sebagai biaya produk. Life-cycle costing secara eksplisit menyatakan

bahwa ada hubungan antara biaya yang telah

dikeluarkan oleh konsumen untuk

mendapatkan sebuah produk dengan total

biaya yang dikeluarkan selama umur produk.

Life cycle costing juga memandang bahwa

dalam konsep value chain hubungan

konsumen mempunyai peranan penting

dalam meningkatkan laba.

3. The Companys Internal Value Chain

Value chain internal perusahaanmerupakan penyusunan seluruh aktivitas

penciptaan nilai yang ada di dalam

perusahaan tertentu. Value chain ini terdiri

atas seluruh aktivitas, baik yang bersifat fisik

maupun teknologi yang ada di dalam

perusahaan yang dapat menambah nilai

produk. Hal penting untuk menganalisis

value chain internal perusahaan adalah

dengan memahami setiap aktivitas dalam

perusahaan yang dilakukan untuk

menciptakan keunggulan kompetitif.Kemudian mengelola aktivitas-aktivitas itu

lebih baik dari pada perusahaan-perusahaan

lain yang ada dalam industri tersebut. Value

chain internal perusahaan dapat dicapai

dengan beberapa langkah. (Pearce &

Robinson : 2008)

(1) Mengidentifikasi aktivitas value

chainLangkah awal dalam analisis rantai

nilai adalah memecah operasi

perusahaan menjadi aktivitas atau

proses bisnis tertentu, biasanya

dengan mengelompokkan aktivitas

atas proses tersebut ke dalam kategori

aktivitas primer dan pendukung. Pada

setiap kategori, suatu perusahaan

biasanya melakukan sejumlah

aktivitas berbeda yang mungkin

merupakan kunci bagi keberhasilan

perusahaan. Aktivitas layanan

misalnya, dapat mencakup aktivitas-

aktivitas yang berbeda seperti

instalasi, perbaikan distribusi suku

cadang dan pemuktahiran, salah

satunya mungkin merupakan sumber

utama dari keunggulan atau

kelemahan kompetitif. Tantangan

bagi manajer pada titik ini adalah

untuk secara sangat rincimenguraikan apa yang sebenarnya

terjadi ke dalam aktivitas-aktivitas

berbeda yang dapat di analisis dan

bukan terpaku pada kategori yang luas

dan umum.

(2) Alokasi BiayaLangkah berikutnya adalah mencoba

mengaitkan biaya ke setiap aktivitas

yang berbeda. Setiap aktivitas dalam

rantai nilai mengeluarkan biaya sertamengikat waktu dan asset. Analisis

rantai nilai mengharuskan manajer

untuk mengalokasikan biaya dan asset

ke setiap aktivitas, dan dengan

demikian menyediakan sudut pandang

yang sangat berbeda terhadap biaya

dibandingkan dengan yang dihasilkan

oleh metode akuntansi biaya

tradisional. Tabel 1 memperlihatkan

perbedaan antara sistem akuntansi

tradisional dengan Activity Based

Costing System.

7/26/2019 friska s

5/11


40

Tabel 1. Perbedaan antara sistem akuntansi tradisional dengan Activity Based CostingSystem

Akuntansi Biaya Tradisional dalamsuatu departemen Pembelian

Activity Based Costing Systemdalam departemenpembelian yang sama

Gaji dan Upah

Tunjangan Karyawan

Perlengkapan Perjalanan Dinas

Depresiasi

Beban tetap lainnya

Beban Operasi lain-lain

$ 175.000,-57.500,-

3.250,-1.200,-8.500,-

62.000,-12.625,-

$ 320.075,-

Mengevaluasi kapabilitas pemasok

Memproses pesanan pembelian

Mempercepat pengiriman pemasok Mempercepat pemrosesan internal

Mengecek mutu dari brg-brg yg dibeli

Mengecek barang yg datang thd pesanan

Menyelesaikan masalah

Administrasi internal

$ 67.875,-41.050,-

11.750,-7.920,-

47.150,-24.225,-55.000,-65.105,-

________$320.075,-

Sumber : Pearce & Robinson : 2008

(3)

Identifikasi Aktivitas yangmembedakan perusahaan.

Mencermati rantai nilai perusahaanmungkin tidak hanya akanmengungkapkan keunggulan ataukelemahan biaya, namun jugamengarahkan perhatian pada

beberapa sumber keunggulandiferensiasi relatif terhadap pesaing

(4)

Menilai rantai nilai ataumenggunakan informasi biayaaktivitas untuk mengelola setiapaktivitas secara lebih baik dari pada

perusahaan yang lain dalam industritersebut.Ketika rantai nilai di

dokumentasikan, para manajer perlumengidentifikasikan aktivitas yang penting

bagi kepuasan pembeli dan keberhasilanpasar. Aktivitas-aktivitas tersebut adalahaktivitas-aktivitas yang perlu mendapat

perhatian khusus dalam analisis internal.Terdapat tiga pertimbangan penting dalamtahap analisis rantai nilai. Pertama, misiutama perusahaan perlu mempengaruhi

pilihan aktivitas yang akan diteliti secararinci oleh manajer. Jika perusahaan tersebutfokus untuk menjadi penyedia dengan biayarendah, perhatian manajemen terhadap

penurunan biaya harus sangat terlihat. Selainitu, jika misi perusahaan didasarkan padakomitmen terhadap diferensiasi, paramanajer perusahaan harus mengeluarkanlebih banyak uang untuk aktivitas-aktivitasyang menjadi kunci diferensiasi. Kedua,sifat dari rantai nilai dan relatif pentingnyaaktivitas-aktivitas dalam rantai nilai tersebut

bervariasi dari satu industri ke industri lain.Ketiga, relatif pentingnya aktivitas nilai

dapat bervariasi sesuai dengan posisiperusahaan dalam sistem nilai yang lebih

luas yang mencakup rantai nilai dari parapemasoknya di hulu serta pelanggan ataurekanan di hilir yang terlibat dalam

penyediaan produk atau jasa bagi parapemakai akhir. Penting bagi para manajeruntuk mempertimbangkan tingkat integrasivertikal dari perusahaannya ketikamembandingkan struktur biaya dari aktivitas-aktivitas dalam rantai nilainya dengan

pesaing utamanya.Membandingkan pesaing yang

terintegrasi penuh dengan yang terintgrasisebagian membutuhkan penyesuaian ataslingkup aktivitas yang dilakukan untukmemperoleh perbandingan yang berarti. Halini juga menunjukkan adanya kebutuhanuntuk memeriksa biaya yang berkaitandengan aktivitas yang disediakan oleh

perusahaan hulu atau hilir. Aktivitas-aktivitas ini pada akhirnya akan menentukan

biaya final untuk pemakai akhir yang dapatdiperbandingkan. Dengan perkataan lain ,kelemahan atau keunggulan biaya komperatif

suatu perusahaan dapat berasal dariaktivitas yang dilakukan oleh rekan dihulu atau hilir dan bukan dari aktivitas yanglangsung berada dibawah kendali perusahaantersebut, sehingga dengan demikianmenunjukkan keuntungan atau kelemahanyang relatif lebih kecil dalam rantai nilailangsung dari perusahaan tersebut.

Konsep Value AddedDan Value CoalitionsKonsep Value Chain berbeda dengan

konsep value added. Konsep value added

merupakan analisis nilai tambah yang

dimulai dari saat pembelian bahan baku

7/26/2019 friska s

6/11


41

sampai dengan produk jadi. Konsep value

added menekankan pada penambahan nilai

produk selama proses di dalam perusahaan.

Semua biaya yang non value added akan

dihilangkan dan perusahaan fokus pada hal-

hal yang mempunyai nilai pada produk.

Konsep ini mengakibatkan kerugian pada

perusahaan karena analisisnya terlalu lambat

dimulai, analisis di mulai saat bahan baku

dibeli dan tidak memperhatikan saat

pembentukan nilai yang terjadi pada aktivitas

yang dilakukan pemasok bahan baku

tersebut, dan terlalu cepat selesai, analisis

berakhir saat produk selesai diproses dan

mengabaikan proses distribusi produk ke

tangan konsumen dan penanganan setelah

itu. Hal ini mengakibatkan perusahaan

kehilangan kesempatan (missedopportunities) untuk mengeksplorasi

hubungannya dengan pemasok dan

konsumen untuk memantapkan posisinya

dalam persaingan di pasar. Konsep value

chain lebih luas dibandingkan dengan value

added dan dapat dikatakan value added

merupakan bagian dari value chain.

Berbeda dengan value added, value

coalitions yang direkomendasikan oleh

Weiler (2003), bahwa value coalitions

analysis merupakan pengembangan dari

model Value Chain Analysis, dimana Value

coalitions diharapkan dapat dijadikan alat

yang lebih baik (fleksibel) dalam

menghadapi kegiatan bisnis yang kompetitif.

Model value coalitions merekomendasikan

bahwa nilai yang tercipta adalah sering

diperoleh dari adanya hubungan secara

simultan dari beberapa unit pendukung

dalam menghasilkan produk. Hal ini

didasarkan pada pemikiran bahwa

pendekatan yang didesain untuk sebuah

perusahaan diidentifikasi melalui nilai

ekonomi dari konsumen, yaitu didasarkan

pada pemikiran bahwa pendekatan yang

didesain untuk sebuah perusahaan

diidentifikasi melalui nilai ekonomi dari

konsumen, yaitu yang didasarkan pada

pertama, work activity based ; merupakanpola pemrosesan yang didasarkan pada suatu

set aktivitas pendukung dari sebuah arus

kerja (workflow). Kedua, functional

organization ; yaitu didasarkan pada fungsi

organisasi keseluruhan dari puncak sampai

kebawah organisasi yang ada dan terlihat di

dalamnya.

MARKETING PRODUCTION

RESEARCH &

DEVELOPMENT

CUSTOMERS

Gambar 2. Ilustrasi kerja samaR &D, Marketing, Production dan Customer

7/26/2019 friska s

7/11


42

Pada gambar 2, Research &Development, Marketing, Production danCustomer, semuanya terlihat bekerja

bersama-sama untuk meningkatkan nilai.Problem dari model ini bahwa dari beberapaunit yang terlibat tersebut diperlukan

partisipasi simultan untuk menemukan solusiterbaik. Sebagai contoh, customer pada

pengelompokan yang terfokus olehmarketing mungkin mengkomunikasikan

bagaimana produk/jasa yang belumdikembangkan yang akan memberikan nilaitambah. Marketing kemudian akanmengkomunikasikan informasi tersebutkepadaResearch & Development. Sementara

produk baru masih dalam konsep,R & D danProduction mengkomunikasikan tentang

bagaimana pola produk yang berbeda,

kekurangan atau kelebihan sampai kepadakesulitan produk untuk diproduksi.Marketing akan menganalisis reaksiCustomeratas modifikasi produk yang belumdikembangkan tersebut.

Value Coalitions Model,mengharuskan adanya kerjasama (koalisi)dari beberapa unit yang terlibat secarasimultan dalam pengembangan dan

pembuatan produk yang dapat memberikannilai tambah bagi perusahaan, dengan caracross functional communication dan

penekanan-penekanan yang harusdiperhatikan bersama. Dengan demikianvalue chain analysis dan Value Coalitions

Analysis perlu disinergikan secara bersamauntuk memberikan nilai tambah bagi

perusahaan, sehingga perusahaan dapat lebihkompetitif.

VALUE CHAIN ANALYSIS VCAUNTUK KEUNGGULAN KOMPETITIFMELALUI KEUNGGULAN BIAYA

VCA merupakan analisis aktivitas-

aktivitas yang menghasilkan nilai, baik yangberasal dari dalam dan luar perusahaan.Konsep Value Chainmemberikan perspektifletak perusahaan dalam rantai nilai industri.VCA membantu perusahaan untukmemahami rantai nilai yang membentuk

produk. Nilai yang berawal dari bahanmentah sampai dengan penanganan produksetelah dijual kepada konsumen. Perusahaanharus mampu mengenali posisinya padarantai nilai yang membentuk produk atau jasatersebut. Hal ini sangat penting untuk

meengidentifikasi kesempatan daripersaingan.

Setelah mengidentifikasi posisinya,maka perusahaan mengenali aktivitas-aktivitas yang membentuk nilai tersebut.Aktivitas-aktivitas tersebut dikaji untukmengidentifikasi apakah memberikan nilai

bagi produk atau tidak. Jika aktivitas tersebutmemberikan nilai, maka akan terusdigunakan dan diperbaiki untukmemaksimalkan nilai. Sebaliknya, jikaaktivitas tersebut tidak memberikan nilaitambah maka harus di hapus. Perusahaandapat menggunakan Activity Based CostingSystemuntuk menganalisis aktivitas. Activity

Based Costing System mengidentifikasi costdriverpada masing-masing aktivitas tersebut.

Activity Based Costing System menerapkanpembebanan biaya ke produk berdasarkan

pemakaian sumber daya yang disebabkanoleh aktivitas tersebut. Metode ini mampumengalokasikan biaya kepada produk secaralebih baik dibandingkan system akuntansitradisional (Pearce & Robinson : 2008)Informasi yang diberikan akan membantumanajer dalam mengambil keputusan yanglebih baik (Tabel 1).

Keberhasilan bisnis yang dibangunatas dasar keunggulan biaya mengharuskan

bisnis tersebut untuk mampu menyediakanproduk atau jasanya dengan biaya yang lebih

rendah dibandingkan dengan yang dapatdicapai oleh pesaingnya. Keunggulan biayatersebut harus berkesinambungan. Melaluikeahlian dan sumber daya yangdiidentifikasikan dalam gambar 3, suatu

bisnis harus mampu menyelesaikan satu ataulebih aktivitas dalam rantai nilainya :membeli bahanbaku, memprosesnya menjadi

produk, memasarkan dan mendistribusikanproduk tersebut atau aktivitas-aktivitaspendukung lainnya dengan suatu cara yanglebih efektif dari segi biaya , dibandingkan

dengan pesaingnya atau bisnis tersebut harusmengonfigurasi ulang rantai nilainya agardapat mencapai keunggulan biaya (gambar3).

Inilah strategi bisnis yang mencobauntuk membangun keunggulan kompetitif

jangka panjang dengan penekanan danpenyempurnaan pada aktivitas rantai nilaiyang dapat dicapai dengan biaya yang jauhlebih rendah dibandingkan dengan jumlahyang dapat ditandingi oleh para pesaingsecara berkesinambungan.

7/26/2019 friska s

8/11


43

KESIMPULAN1.

Pergeseran paradigma bisnis dariComparative Advantage menjadi

Competitive Advantage, memaksaperusahaan harus memilih strategiyang tepat, dimana perusahaan

berada dalam posisi strategis dandapat beradaptasi denganlingkungan yang terus berubah.

2.

Value Chain Analysis merupakanalat analisis yang berguna untukmemahami aktivitas-aktivitas yangmembentuk nilai pada produk dandapat memberikan informasi posisi

perusahaan pada value chain.

Pembentukan nilai suatu produkdimulai pada saat penanganan danpengadaan bahan baku daripemasok, proses produksi,penjualan suatu produk, sampaidengan penanganan purna jual.Perusahaan harus mampumengidentifikasi posisinya padavalue chain, selanjutnya perusahaanmenentukan strategi kompetitifnyayaitu keunggulan biaya.

3.

Hubungan antara perusahaan

dengan pemasok dan pelanggannyaakan memberikan manfaat bagiperusahaan. Untuk itu maka

hubungan tersebut harus dipeliharadengan baik dan salingmemanfaatkan (saling

menguntungkan) satu sama lain.Pemanfaatan hubungan dengankonsumen merupakan ide kuncidalam life-cycle costing, yangmenyatakan bahwa seluruh biaya

pengadaan produk harus ikutdiperhitungkan sebagai biaya

produk. Life cycle costing jugamemandang bahwa dalam konsepvalue chain hubungan konsumenmempunyai peranan penting dalammeningkatkan laba.

4.

Value chain internal perusahaandapat dicapai dengan beberapalangkah : Pertama,Mengidentifikasiaktivitas value chain yaitumemecah operasi perusahaanmenjadi aktivitas atau proses bisnistertentu, Kedua, Alokasi Biaya yaitumencoba mengaitkan biaya ke setiapaktivitas yang berbeda. Setiapaktivitas dalam rantai nilaimengeluarkan biaya serta mengikatwaktu dan asset. Ketiga, Identifikasi

Aktivitas yang membedakanperusahaan. Keempat, Menilairantai nilai atau menggunakan

7/26/2019 friska s

9/11


44

informasi biaya aktivitas untukmengelola setiap aktivitas secaralebih baik dari pada perusahaanyang lain dalam industri tersebut.

5.

Konsep Value Chain berbedadengan konsep value added. Konsep

value added merupakan analisisnilai tambah yang dimulai dari saat

pembelian bahan baku sampaidengan produk jadi. Konsep valueadded menekankan pada

penambahan nilai produk selamaproses di dalam perusahaan. Konsepvalue chainlebih luas dibandingkandengan value added dan dapatdikatakan value added merupakan

bagian dari value chain. Valuecoalitions analysis merupakan

pengembangan dari model ValueChain Analysis, dimana Valuecoalitions diharapkan dapatdijadikan alat yang lebih baik(fleksibel) dalam menghadapikegiatan bisnis yang kompetitif.

6.

Keunggulan kompetitif jangkapanjang dengan penekanan danpenyempurnaan pada aktivitas rantainilai dapat dicapai dengankeunggulan biaya atau biaya yang

jauh lebih rendah dibandingkan

dengan jumlah yang dapatditandingi oleh para pesaing secara

berkesinambungan. Perusahaandapat menggunakan Activity BasedCosting System untuk menganalisisaktivitas. Activity Based CostingSystem mengidentifikasi cost driver

pada masing-masing aktivitastersebut. Activity Based CostingSystem menerapkan pembebanan

biaya ke produk berdasarkanpemakaian sumber daya yang

disebabkan oleh aktivitas tersebut.Metode ini mampu mengalokasikan

biaya kepada produk secara lebihbaik dibandingkan sistem akuntansitradisional.

DAFTAR RUJUKANDavid, Fred . R. 2006,Manajemen

Strategis, Salemba Empat ,Jakarta.

Dirgantoro , Crown, 2002, KeunggulanBersaing Melalui Proses Bisnis,Grasindo, Jakarta.

Glueck, F. William, 1996,ManajemenStrategis Dan Kebijaksanaan

Perusahaan, Penerbit Erlangga,Jakarta.

Grant, M Robert, 1999, AnalisisStrategi

Kontemporer, PenerbitErlangga, Jakarta.

Hansen & Mowen, 2000. ManajemenBiaya,

Salemba Empat, Jakarta.Hitt, Ireland & Hoskisson, 1997,Manajemen

Strategis, Menyongsong Era

Persaingan Dan Globalisasi,Penerbit Erlangga, Jakarta.

Pearce & Robinson, 2008, ManajemenStrategis, Formulasi ,

Implementasi dan Pengendalian,Penerbit Salemba Empat,Jakarta.

Rasiel.M, Ethan, 2004, The Mc Kinsey

Way, Penerbit Salemba Empat,Jakarta.

Womack, J.P, Jones, D.T, 1996,LearnThinking, Prentice Hall, USA.

Dodi, Setiawan, 2003, Analisis ValueChai Dan Keunggulan Kompetitif,Usahawan No 05 Thn XXXII.Sujana, www.google.com, Aplikasi

Activity Based Costing (ABC) Dalam

Analisis Value Chain Dan Keunggulan

Kompetitif,dikunjungi tanggal 06 Juli2009.

Widarsono, www.google.com,Strategic

Value Chain Analysis, dikunjungitanggal 06 Juli 2009.
http://www.google.com/http://www.google.com/http://www.google.com/http://www.google.com/

7/26/2019 friska s

10/11

Pedoman Penulisan

Petunjuk Penulisan bagi Penulis

Jurnal EKONOMISSN 0853-2435

1.

Artikel yang ditulis adalah merupakan hasil penelitian dan pemikiran analitisdi bidangekonomi. Naskah diketik dengan huruf times new roman, font 12, satu spasi, kertas A4,maksimal 15 halaman, rangkap 3 eksemplar beserta disket dan file diketik denganMicrisoftWord.

2.

Nama penulis artikel ditulis tanpa gelar akademik dan ditempatkan di bawah judul artikel.Apabila artikel ditulis oleh lebih dari satu orang, maka penulis berikutnya diurutkan di

bawah penulis utama. Alamat dan institusi penulis serta e-mailharus dicantumkam untukmempermudah komunikasi.

3.

Artikel ditulis dalam bahasa Indonesia yang bernar atau bahasa Inggeris dengan formatessai. Judul bagian dicetak dengan huruf besar, bagian berikutnnya dengan huruf besarkecil dan bagian lain dengan huruf besar kecil miring.

4. Format penulisan untuk hasil penelitianadalah : judul, nama penulis; abstrak (maks. 100kata berisikan tujuan, metode dan hasil penelitian); kata kunci, pendahuluan (latar

belakang, tinjauan pustaka dan tujuan penelitian; metode ; hasil ; pembahasan ; kesimpulandan saran ; daftar rujukan

5. Format penulisan untuk non penelitian (hasil pemikiran) adalah : judul, nama penulis;abstrak (maks. 100 kata berisikan tujuan, dan hasil penelitian); kata kunci, pendahuluan(latar belakang, tinjauan pustaka dan tujuan penelitian) ; pembahasan ; kesimpulan dan

saran ; daftar rujukan.

6. Daftar Rujukan memuat pustaka terbitan 10 tahun terakhir, bersumber dari buku-buku,jurnal dan laporan penelitian lain (skripsi, tesis dan disertasi). Setiap pengutipan rujukandicantumkan nama dan tahun contoh (Samuelson, 2005: 202).

7.

Daftar Rujukan ditulis dengan ketentuan sebagai berikut :Buku :

Hill, H. 2000. Unity and diversity Regional Economic Development : In Indonesia Since1970, University Press, Oxford.

Jurnal :

Usmanto, 2002. Pengembangan Kawasan Perkotaan dan Dampaknya tehadap Lingkungan,Jurnal Ekonom, Vol. 6 /No.3,Fakultas Ekonomi USU, Medan.

Koran (Surat Khabar) :Neraca. 29 Juli, 2006.Reformasi Ekonomi Dewasa Ini.Hal. 5.

Skripsi, Tesis, Disertasi dan laporan Penelitian :Rahmansyah, A. 2004. Analisis Pengaruh Pengeluaran Pemerintah Daerah Terhadap

Pertumbuhan Ekonomi Propinsi-propinsi di Indonesia. Tesis tidak diterbitkan.Medan.SPs Universitas Sumatera Utara.

Internet :Hitchkock, S. 1996. A Survey of STM Online Journals 1990-1995 : The Calm Before the

Storm, (http://journal.ecs.soton.ac.uk/survey/survey.html,diakses 12 Juni 1996).
http://journal.ecs.soton.ac.uk/survey/survey.htmlhttp://journal.ecs.soton.ac.uk/survey/survey.htmlhttp://journal.ecs.soton.ac.uk/survey/survey.html

7/26/2019 friska s

11/11

8. Semua artikel ditelaah oleh secara anonym oleh penyunting ahli yang ditunjuk berdasarkankepakaran dan kompetensinya. Perbaikan dimungkinkan setelah artikel tersebut disuntingdan pemberitahuan pemuatan tulisan atau ditolak akan diberitahukan kepada penulis.

9.

Proses penyuntingan terhadap drafttulisan dilakukan oleh penyunting dan atau melibatkanpenulis.

10.

Segala sesuatu yang menyangkut dengan HAKI seperti perizinan pengutipan danpenggunaan software computer dalam pembuatan artikel sepenuhnya menjadi tanggungjawab penulis artikel.

friska s

Documents

Transcript of friska s