FRILUFTSSTRATEGIER - gode råd og idéer til processen

INDLEDNING

PLANLÆGNING AF FRILUFTSLIVET

Den kommunale friluftsstrategi

PROCESSEN

Tid og ressourcer

Organisering

Dataindsamling og skrivefase

INDDRAGELSE AF INTERESSENTER

Offentlig høring

Borgermøde

Workshop

Sikring af bredde i inddragelsen

YDERLIGERE INSPIRATION

INDHOLD

1.

2.

3.

4.

Forfatter: Casper Lindemann og Kisten ØsterbyeRedaktør: Casper LindemannFotografer: Casper Lindemann: forside, 3, 6-7, 8-9, 12 øtv, 14, 15 ntv, 15 nt., 16, 17, 18, 21, 22, 23, 24-25, 26-27. Colourbox: 5 øtv, 10 øth, 21 øth. Uffe Westerberg: 4-5, 17 øth, 20. Preben Schmidt: 11. Naturturisme I/S: 13. Torben Jørgensen: 15 øth., Eilert Henriksen 12Korrektur: Den Røde PenDesign og medieproduktion: Kailow A/S, CSR-, miljø- og arbejdsmiljøcertificeret

Friluftsrådet har i mange år arbejdet for at få kommunerne til at sætte fokus på planlægning af friluftsliv.

Dette er blandt andet sket ved udarbejdelse af materi-ale med inspiration til, hvordan friluftsliv kan inddrages i den kommunale politik og planlægning. Desuden har Friluftsrådets 23 kredse udgivet Kommunale frilufts-oplæg med forslag til friluftsplanlægning i de enkelte kommuner. På trods af dette arbejde har kun ganske få af landets 98 kommuner udarbejdet en decideret kom-munal friluftsstrategi.

Som en del af Friluftsrådets samlede strategi, vil Friluftsrådet igennem de næste år medvirke til, at der udvikles selvstændige friluftsstrategier både nationalt og lokalt. Dette hæfte skal ses i forlængelse heraf, da det er ment som en inspiration til, hvordan processen bag udarbejdelsen af en kommunal friluftsstrategi kan forløbe.

Hæftet er fortrinsvis rettet mod kommunale planlæg-gere, forvaltere og beslutningstagere. Det kan dog også bruges af eksempelvis Grønne Råd og natur- og friluft-sorganisationer, der ønsker at sætte friluftsliv på den kommunale dagsorden. Hæftet indeholder ikke en tjek-liste for, hvad kommunen nødvendigvis skal igennem i løbet af processen, men idéer og inspiration til hvad det er muligt at komme igennem. Hvilke elementer, og hvordan de benyttes, er helt op til den enkelte kommune

og kan blandt andet afhænge af, hvilke medarbejdere kommunen har til rådighed, og hvor mange ressourcer der afsættes til forløbet. Det er således både muligt at bruge hæftet i sin fulde længde som inspiration til den samlede proces, samt blot at dykke ned i enkelte afsnit alt efter, hvor i processen man befinder sig.

Hæftet er primært blevet til på baggrund af interviews og samtaler med repræsentanter fra kommuner, der allerede har udarbejdet en friluftsstrategi, samt på bag-grund af eksisterende materiale omhandlende friluftsliv, natur og projektforløb. Hæftet er bygget op således, at det første kapitel indeholder argumenter for, hvorfor der med fordel kan sættes fokus på friluftsliv i den kommu-nale planlægning, i kapitel 2 gennemgås selve tilret-telæggelsen af processen, mens kapitel 3 indeholder forskellige overvejelser omkring interessentinddragelse. Til sidst i hæftet findes en liste over publikationer, hvor det er muligt at finde yderligere inspiration til, hvordan friluftsliv kan inddrages i den kommunale planlægning.Vi håber med denne udgivelse, at flere kommuner vil tage udfordringen op og påbegynde arbejdet med en kommunal friluftsstrategi. Friluftsrådet

Friluftsrådet 3

INDLEDNING

4 Friluftsrådet

Igennem de senere år er der kommet et stigende fokus på frilufts liv og de mange positive effekter, der følger af dette.

Et af de områder, friluftsliv har en stor indflydelse på, er sundhed, idet frisk luft, motion og gode naturoplevelser er med til at skabe fysisk og psykisk velvære for befolkningen. Friluftsliv og ophold i naturen kan desuden forebygge en lang række livsstils-relaterede sygdomme som stress, depressioner, overvægt, type 2-dia-betes og hjerte-kar-sygdomme. Raske mennesker med god kondition giver færre udgifter for kommunen til hel-bredelse, indlæggelse og genoptræ-ning, og er derfor værd for kommunen at investere i. Gennem planlægning for friluftsliv kan kommunen der-

med planlægge sig til bedre velfærd hos borgerne. Undersøgelser viser desuden, at adgangen til rekreative arealer er den næst vigtigste faktor – efter jobmuligheder – i danskernes valg af bosted. Gode vilkår for frilufts-livet og naturoplevelser kan derfor øge kommunens tiltrækningskraft på økonomisk stærke borgere og skabe økonomisk vækst og arbejdspladser på baggrund af nye erhvervsmulighe-der.

Planlægning af natur og frilufts-liv hænger tæt sammen. I mange tilfælde er naturen rammen for gode

PLANLÆGNING FOR FRILUFTSLIVET1.

DE HAR UDARBEJDET EN KOMMUNAL FRILUFTSSTRATEGI

• Faaborg-Midtfyn Kommune – ”Friluftsstrategi” (2008)• Aalborg Kommune – ”Natur, Park og Friluftspolitik” (2011)• Norddjurs Kommune – ”Natur- og friluftsstrategi” (2012)• Naturturisme I/S (Tværkommunalt udviklingsselskab ejet af de fire sydfynske

kommuner Faaborg-Midtfyn, Svendborg, Langeland og Ærø) – ”Friluftsstrategi for det sydfynske øhav” (2012)

• Assens Kommune – ”Natur- og Friluftsstrategi” (2013)• Svendborg Kommune – ”Natur og Friluftsliv i Svendborg Kommune” (2013)

INSPIRATION

friluftsoplevelser. Flere naturarealer giver derfor også flere friluftsmulig-heder. Men friluftsaktiviteterne skal ikke foregå på bekostning af natur og miljø, og det er derfor vigtigt, at sikre, at der er en fornuftig balance mellem benyttelse og beskyttelse af naturen. Dette kan blandt andet opnås gen-nem planlægning af friluftslivet, hvor antallet af faciliteter og placeringen af faciliteter og stisystemer er med til at sikre udvikling af friluftslivet i de robuste områder og formidling af naturbeskyttelse og fokus på stille naturoplevelser i de mere sårba-re områder. I sårbare områder kan stisystemer og ruter yderligere være med til at kanalisere færdslen, så der opnås områder med ro.

Friluftsrådet 5

Hvis kommunen tænker friluftsliv ind i alle forvaltninger og inddrager frilufts-livet i planlægningen for både byen og det åbne land, kan der opnås en række synergieffekter. Ved naturforvaltnings-projekter er det eksempelvis muligt at bevare landskaber og skabe nye

friluftsmuligheder, samtidig med at projektet renser forurenet vand, sikrer grundvandet eller bevarer kulturmiljø-er mv.. Ved klimatilpasningsprojekter er det ligeledes oplagt at tænke fri-luftsliv ind, for eksempel ved at skabe et rekreativt område samtidig med at

grundejere beskyttes mod oversvøm-melse eller ved at etablere stier på diger eller grønne tage med rekreative muligheder. Også skoleområdet kan med fordel tænkes sammen med natur og friluftsliv, da udeskole blandt andet kan styrke trivsel og læringsmiljø og børns læring og hukommelse og des-uden fremmer fysisk aktivitet.

Den kommunale frilufts­strategiFor at få det fulde udbytte af frilufts-livets positive effekter kræver det en koordineret indsats på tværs af kommunale forvaltninger. Dette kan opnås gennem udarbejdelse af en friluftsstrategi. En friluftsstrategi er en samlet prioriteret plan for, hvor-

6 Friluftsrådet

dan fremtidens friluftsliv bedst kan tilrettelægges. Strategien indehol-der nogle overordnede visioner og målsætninger for friluftslivet. Nogle af de overvejelser, kommunen kan gøre sig i forbindelse med disse, er blandt andet, hvilken udvikling der ønskes på friluftsområdet, og hvad kommunen gerne vil være kendt for. Strategien kan desuden indeholde handlings planer med en konkretise-

ring af, hvilke friluftsmuligheder der skal prioriteres.

Når friluftsstrategien først er blevet udarbejdet, kan den fungere som et værdifuldt redskab i det daglige arbejde i kommunens forvaltninger. Vedtages strategien i kommunalbe-styrelsen sikres politisk legitimitet og opmærksomhed omkring det videre arbejde med friluftsliv. Strategien kan

desuden være et styrings redskab i forhold til koordinering og priorite-ring af fremtidige projekter og kan på denne måde også bruges til at skabe et bedre samarbejde mellem kommunens forskellige fagområder i forvaltningerne. Her er det vigtigt at huske på, at friluftsstrategien ikke kun kan bruges til friluftsprojekter, men også i forbindelse med projekter på for eksempel naturpleje-, skole- eller

FRILUFTSPOLITIK OG FRILUFTSSTRATEGI

Der kan skelnes mellem henholdsvis en friluftspolitik og en friluftsstrategi, idet friluftspolitikken er en strategi, der er politisk vedtaget. Uanset om strategien er politisk vedtaget eller ej, er den et værdifuldt redskab for de kommunale forvaltninger, og der skelnes derfor ikke mellem friluftspoli-tik og friluftsstrategi i dette hæfte. Ved interviewene med kommunerne under dataindsamlingen forud for udarbej-delsen af hæftet er der ligeledes ikke skelnet imellem de to begreber.

SKAB POLITISK MEDEJERSKAB

Det er vigtigt at være opmærksom på, at det kan være afgørende for frilufts-strategiens succes, hvorvidt projektlederen/arbejdsgruppen formår at få skabt et politisk medejerskab til strategien. Manglende politisk medejerskab kan betyde, at implementering af strategien og gennemførsel af projekter i forlængelse af denne vanskeliggøres, hvis der ikke er vilje til at afsætte de fornødne ressourcer.

I Assens Kommune er der blandt andet som et forsøg på at skabe politisk med-ejerskab blevet udarbejdet en app til Ipad, hvor friluftsstrategien kan læses, da alle byrådsmedlemmer i Assens Kommune netop har fået iPads. Søg i Itunes Appstore efter ”NaturFriluftsliv” for at finde app’en. Flere kommuner har desuden haft succes med at invitere lokalpolitikerne med til eksempelvis borgermøder og workshops undervejs i processen for på denne måde at skabe politisk interesse for arbejdet med friluftsstrategierne.

TIPDEFINITION

Friluftsrådet 7

sundhedsområdet. Flere kommuner har desuden oplevet, at det er nemmere at ansøge om og få tildelt fondsmidler til et projekt, når projek-tet kan knyttes op på og understøtter en langsigtet strategi.

I de kommuner, der allerede har udar-bejdet en friluftsstrategi, er der både eksempler på, at strategien er blevet til på foranledning af kommunale em-

bedsmænd og af politikere. I Svend-borg Kommune og Faaborg-Midtfyn Kommune kom ønsket om en frilufts-strategi fra Teknik og Miljøudval-get. I Svendborg ønskede udvalget en plan for natur og friluftsliv, og i Faaborg-Midtfyn var en styrkelse af natur og friluftsliv et af indsatsområ-derne i kommunens udviklingsstra-tegi, hvor en del af tankerne omkring udviklingen

angik bosætning og naturens betyd-ning herfor. I Aalborg Kommune og Norddjurs Kommune var det embeds-mænd, der tog initiativ til friluftsstra-tegien, fordi forvaltningen ønskede et styringsredskab for det daglige arbej-de med natur og friluftsliv. I Norddjurs udsprang friluftsstrategien desuden af et ønske om et styrket samarbejde mellem de kommunale forvaltninger.

DEN KOMMUNALE FRILUFTSSTRATEGI I FAABORG-MIDTFYN KOMMUNE

Faaborg-Midtfyn Kommune er en af de kommuner, der har oplevet det som en succes at have en friluftsstrategi. I 2008 formulerede Faaborg-Midtfyn Kommune som den første kommune efter kommunesammenlægningen en decideret kommunal frilufts-strategi. En styrkelse af natur og friluftsliv var et af indsatsområderne i kommunens udviklingsstrategi og i forlængelse heraf besluttede Teknik og Miljø-udvalget, at der skulle udarbejdes en friluftsstrategi. Strategien skal ses som en fortløbende proces med et 10-15-årigt tidsperspektiv, hvor handlingsdelen i de forskellige indsatsområder revideres hvert 2.-3. år efterhånden som projekterne gennemføres. En af grundene til, at kommunen karakteriserer friluftsstrategien som en succes, er, at den blandt andet har kunnet bruges som et styringsredskab i forvaltning og planlægning af det kommunale frilufts liv. Det betyder, at de kommunale embedsmænd kan henvise til friluftsstrategien, når der skal gives tilladelser eller afslag til projekter, og det har lettet det daglige sagsbehandlingsarbejde. Kommunen har desuden oplevet friluftsstrategien som en fordel ved ansøgninger om midler til finansiering af projekter.

Friluftsstrategi

2008

2008

INSPIRATION

8 Friluftsrådet

PROCESSEN2.

Der er mange overvejelser at gøre sig ved igangsættelsen af arbejdet med en friluftsstrategi.

Først og fremmest er det vigtigt, at kommunen gør sig klart, hvad målet med friluftsstrategien er; Skal strate-gien være et internt arbejdsdokument kun til brug i kommunens forvalt-ninger, eller skal det være en synlig strategi, som kommunen kan profilere sig på, og som borgerne føler med-ejerskab til? Når målet er fastlagt, skal det bruges i det videre forløb, da beslutninger omkring, hvordan processen skal tilrettelægges, nød-vendigvis må modsvare målet med strategien.

Tid og ressourcerEt af de områder, kommunens mål med strategien i høj grad har indfly-

delse på, er, hvor mange ressourcer der afsættes til udarbejdelsen af strategien og ligeledes, hvor lang tid der skal sættes af til udarbejdelsen, netop fordi disse overvejelser skal modsvare det endelige produkt. Hvor mange ressourcer, der skal afsæt-tes, afhænger i høj grad af, hvordan processen tilrettelægges. Tilrettelæg-ges processen eksempelvis med kun én projektansat, er det typisk ikke nødvendigt at afsætte lige så mange ressourcer, som hvis der arbejdes i en større arbejdsgruppe. Omvendt må for eksempel en omfattende borger- og foreningsinddragelse forventes at kræve flere ressourcer, end hvis stra-tegien kun udarbejdes af kommunen

selv (se mere om organisering og inte-ressentinddragelse i kapitel 3). Det er vigtigt allerede fra start at være realistisk omkring afsættelsen af ressourcer. Har kommunen ikke været realistisk omkring dette, risikeres det dels, at udarbejdelsen af frilufts-strategien forsinkes og dels, at andet arbejde i kommunen må udskydes for at få færdiggjort strategien.

De samme overvejelser omkring tilrettelæggelse af processen gør sig gældende med hensyn til, hvor lang tid der skal sættes af til det samlede forløb. I de kommuner, der allerede har udarbejdet en friluftsstrategi, er der typisk gået mellem ½ og 1½ år, fra arbejdet blev igangsat, til strategien blev endeligt vedtaget. Det er vigtigt, at processen ikke varer for lang tid, da

Friluftsrådet 9

ERFARINGER MED RESSOURCEFORBRUG

I de kommuner, der er blevet interviewet i forbindelse med udarbejdelsen af dette hæfte, anslås det, at der er blevet brugt alt fra 1/6 til 3/4 årsværk på processen. Generelt gælder det, at forbruget af ressourcer har hængt tæt sammen med processens tilrettelæggelse, idet de mere omfattende processer har krævet flere ressourcer. Der er dog også eksempler på, at en bredere proces ikke nødvendigvis behøver at være mere ressourcekrævende. I Norddjurs Kommune, der har arbejdet med en tværfaglig arbejdsgruppe, vurderes det, at der er blevet brugt omkring 1/6 årsværk på processen – det samme som i Faaborg-Midtfyn Kommune, hvor der blot er blevet arbejdet med en projektleder. Det lave ressourceforbrug i begge kommuner skyldes blandt andet, at der har været begrænset borgerinddragelse undervejs i selve processen.

kommunen selv og også eventuelle interessenter i så fald risikerer at miste følingen med projektet. En måde, hvorpå dette kan undgås, er ved at udarbejde en detaljeret tidsplan med forskellige delmål, som skal overhol-des undervejs. Det er ligeledes muligt at udarbejde en kommunikationsplan og søge at opretholde et flow, hvor folk holdes informeret, så der ikke går for lang tid mellem de enkelte aktivi-teter. Dette kan for eksempel gøres ved at oprette en mail-liste, hvor interesserede kan skrive sig op og på denne måde følge med i forløbet.

OrganiseringEndnu en af de tidlige beslutninger, kommunen må foretage, er, hvordan organiseringen af arbejdet skal tilret-telægges. Denne beslutning skal også

INSPIRATION

følge kommunens mål med frilufts-strategien.

I arbejdet med en friluftsstrategi er der mange tråde at holde styr på, og det er derfor en fordel at have en person, der har det samlede over-blik. De fleste kommuner har stor succes med at bruge en projektleder på strategien. Det vil typisk være en medarbejder fra en relevant forvalt-ning, der bliver udpeget til denne opgave. Projektlederen står for den daglige drift af projektet og har ansvaret for, at arbejdet i projektet udføres. Det indebærer blandt andet ansvar for strukturering af processen, koordinering og fordeling af opgaver, samt at sørge for at tidsplanen bliver overholdt.

I nogle tilfælde er det projektlederen selv, der udfører størstedelen af opga-verne i arbejdet på strategien, mens opgaverne i andre tilfælde uddelege-res til en nedsat arbejdsgruppe. Dette vil hænge tæt sammen med, hvad kommunens mål med friluftsstrate-gien er. I Faaborg-Midtfyn Kommune skulle friluftsstrategien blot fungere som et internt arbejdsdokument til brug i kommunens forvaltninger, og de valgte derfor at lade projektle-deren udfærdige den alene med ad

hoc-inddragelse af relevante interes-senter. På denne måde blev ressour-ceforbruget også holdt nede. Vælges denne organisering er det dog vigtigt at holde sig for øje, at tilgangen til, hvordan friluftsstrategien skal udfor-mes, ikke bliver for snæver, fordi det kun er en enkelt person, der arbejder på denne. Hvis kommunen ønsker en større synlig strategi, vil det derfor typisk være en fordel at benytte en arbejdsgruppe. En arbejdsgruppe giver mulighed for flere forskellige indgangsvinkler til friluftsliv, og dermed kan friluftsstrategien favne bredere og nå flere, end hvis den blot udarbejdes af en enkelt person.

Ved nedsættelse af arbejdsgruppen skal der tages stilling til, hvem der skal inddrages i denne. Det er vigtigt at deltagerne i arbejdsgruppen ud-vælges alt efter, hvilke kompetencer de besidder og dermed, hvad de kan bidrage med. Kommunen kan med fordel inddrage medarbejdere fra forskellige teams og forvaltninger i arbejdsgruppen, eksempelvis kultur og fritid, sundhed, natur og miljø, planlægning, erhverv, ældre, børn og unge, skole og naturvejledning. En tværfaglig arbejdsgruppe giver en flersidighed i tilgangen til friluftsliv, der ikke i lige så høj grad er mulig i

en arbejdsgruppe, der kun er forank-ret i en enkelt forvaltning. På denne måde sikres inddragelse af eksper-tise på flere relevante områder. Når arbejdsgruppemedlemmerne bidrager med noget forskelligt, vil strategien omfatte flere fagområder, og det kan skabe medejerskab til strategien flere steder i kommunen. Det vil betyde, at strategien vil blive brugt i flere sam-menhænge, hvor friluftsliv normalt ikke aktivt tænkes ind. Eksempler på dette kan være, hvordan skoler kan bruge nye grønne arealer i natur- og teknikundervisningen, eller hvordan sundhed og motion på grønne arealer kan inddrages ved udlægning af nye erhvervsområder. Tværfaglige grup-per kan desuden medvirke til at skabe dynamik og udvikling i kommunens måde at arbejde på, både internt og imellem forvaltningerne, samt medvirke til et styrket samarbejde fremadrettet mellem kommunens forskellige fagområder.

10 Friluftsrådet

Friluftsrådet 11

EKSEMPLER PÅ TVÆRFAGLIGE TILGANGE TIL FRILUFTSSTRATEGIEN

I Svendborg Kommune blev friluftsstrategien udarbejdet af en projektleder og en tværfaglig arbejdsgruppe, hvor arbejds-gruppemedlemmerne blandt andet kom fra forskellige teams i Teknik og Miljø og fra Kultur og Plan, Sundhed, Naturskole og Naturturisme I/S. Kommunen karakteriserer selv organiseringen som en succes, fordi arbejdsgruppemedlemmernes forskel-lige baggrunde sikrede flere indgangsvinkler til friluftsliv, og dette var nødvendigt for at opnå det bedst mulige resultat af friluftsstrategien.

Også i Norddjurs Kommune blev friluftsstrategien udarbejdet i en tværfaglig arbejdsgruppe med repræsentanter fra Kultur & Udvikling, Byg & Miljø og Naturvejledning. Her blev embedsmændene i et ansøgningsforløb til konkurrencen ”Danmarks Friluftskommune” klar over, at der flere steder i den kommunale forvaltning fandtes forskellige vidensområder, der alle hav-de relevans i forbindelse med friluftsliv. Modellen med den tværfaglige arbejdsgruppe blev valgt, fordi kommunen på denne måde kunne udnytte den tværfaglige ekspertise i forvaltningerne ved at samarbejde om forskellige initiativer og koordinere og prioritere projekter i fællesskab. Norddjurs Kommune har haft så stor succes med det tværfaglige arbejde omkring fri-luftsstrategien, at kommunen har valgt at fortsætte samarbejdet i et ”Naturformidlingsforum”, der jævnligt mødes på tværs af forvaltningerne og arbejder med natur og friluftsliv.

INSPIRATION

12 Friluftsrådet

Ud over en projektleder og en arbejds-gruppe kan det også være relevant at have en styregruppe og en følgegrup-pe. Styregruppen kan blandt andet have til opgave at træffe overordnede beslutninger om projektet og even-tuelle ændringer af dette, samt at sikre ressourcer til arbejdet. Den vil derfor typisk bestå af personer på chefniveau, og inddrages flere forvalt-ninger her, kan styregruppen bidrage

til en koordinering og forankring af strategien på tværs af de kommunale områder. En følgegruppe kan både bruges til at inddrage interessenter i projektet, som ikke direkte udfører et stykke arbejde, til at få interessenters accept af resultater og fremgangs-måde, samt til at få viden og en faglig kvalitetssikring af arbejdet med stra-tegien. Følgegruppen kan for eksem-pel bestå af kommunens Grønne Råd,

faglige eksperter og medarbejdere fra forvaltninger, der ikke er en del af arbejdsgruppe og styregruppe, men som stadig har en interesse i planlæg-ning for friluftsliv.

Uanset hvilken organisering kommu-nen vælger at benytte til udarbejdel-sen af friluftsstrategien, er det vigtigt, at det fra start er gjort klart, hvilke opgaver de forskellige involverede har i forløbet. Vælger kommunen for eksempel at benytte alle de ovenfor nævnte niveauer i organiseringen, så er rollefordelingen typisk den, at styregruppen skal levere ressourcer og træffe beslutninger, projektlede-ren skal varetage den daglige styring af projektet, arbejdsgruppen skal varetage selve arbejdet på strategien, mens følgegruppen skal bidrage med meninger og/eller faglig viden. Står fordelingen af opgaver klart for de involverede, sikres en så effektiv gennemførelse af projektet som muligt.

SKAB SAMARBEJDE OG PARTNERSKABER VED INTERESSENTINDDRAGELSE

Ud over at inddragelse af borgere og foreninger kan bruges til indsamling af vid-en, kan inddragelsen i nogle tilfælde også åbne op for samarbejde om projekter. Mobilisering af lokal frivillighed og aktivisme kan indeholde mange værdifulde ressourcer, hvis de frivillige reelt føler, at de har indflydelse og medbestem-melse. Kommunen kan derfor med fordel bruge interessentinddragelsen til at skabe et medejerskab, der vil være vigtigt, når idéer og planer efterfølgende skal realiseres.

I et partnerskab kan kommunen for eksempel bidrage med økonomiske midler, knowhow og professionel arbejdskraft, samt stille ejendomme og arealer til rådighed, mens lokale organisationer, foreninger og ildsjæle for eksempel kan bidrage med kendskab til lokale ønsker og behov, store netværk og frivillig arbejdskraft. Det er dog vigtigt at huske, at frivillige ikke skal fungere som en erstatning for professionelle, men som et supplement. For de frivillige handler det om, at de kan bruge deres fritid på en meningsfuld måde.

TIP

Friluftsrådet 13

Dataindsamling og skrivefaseNår kommunen har fået afklaret spørgsmålene omkring ressourcer, tid og organisering, kan arbejdet med indsamling af data begynde. Her er det for det første relevant at gøre sta-tus. Det kan blandt andet gøres ved hjælp af spørgsmål som; Hvor findes eksisterende arealer til friluftsliv, hvilke friluftsfaciliteter findes, har vi igangværende projekter på friluftsom-rådet, og har vi projekter, der venter på at starte op. Desuden skal kom-munen finde ud af, hvilke planer og politikker der allerede er udarbejdet, og som friluftsstrategien kan kobles op på og supplere. Dette er et vigtigt trin, da det så sikres, dels at frilufts-strategien ikke er i modstrid med tidligere vedtagne planer, og dels at der er en sammenhæng i kommunens arbejde på forskellige fagområder. Det kan også sikre bedre samarbejde og forståelse imellem de forskellige fagområder, at der på denne måde ta-ges hensyn til andres arbejde i stedet for, at der blot startes helt fra bunden.

Ud over at gøre status over eksiste-rende arealer, faciliteter, planer og politikker er det også relevant at undersøge efterspørgsel på eksem-pelvis nye arealer og faciliteter. I den forbindelse kan kommunen både gøre sig overvejelser omkring, hvilke typer friluftsliv der er efterspørgsel på lige nu, men også omkring hvilke typer friluftsliv der vil være efterspørgsel på i fremtiden. Dette er vigtigt i forhold til, hvilke aktiviteter og faciliteter der skal prioriteres i friluftsstrategien, idet denne er en langsigtet planlæg-ning for friluftsliv. Ud over status og efterspørgsel kan det også være rele-vant med en undersøgelse af mulige konflikter eller modstridende interes-ser, samt en undersøgelse af hvorvidt

det nogle steder er nødvendigt med en særlig hensyntagen til naturbe-skyttelsesinteresser.

Relevante data kan typisk findes ved hjælp af kortanalyser, GIS og kommu-nens egne databaser, i videnskabelige rapporter og i eksempelvis Frilufts-rådets inspirationskataloger. Mange finder desuden inspiration ved at se på, hvordan andre kommuner eller de tidligere amter har grebet lignende projekter an (Se side 4 for oversigt over hvilke kommuner, der før udgi-velsen af dette hæfte har udarbejdet en friluftsstrategi). Udover disse metoder til dataindsamling kan også interessentinddragelse benyttes til at indhente viden om blandt andet bru-germønstre og efterspørgsel på nye faciliteter. Borgere og foreninger kan for eksempel bidrage med nye idéer til indholdet af friluftsstrategien, samt gøre kommunen opmærksom på hidtil ukendte behov eller mangler i strate-gien. I kapitel 3 gennemgås forskellige overvejelser omkring og metoder

til interessent-inddragelse.

Friluftsstrategien kan struktureres på forskellige måder, alt efter hvilke typer data der er blevet indsamlet, og i høj grad også hvordan kommunen ønsker at kunne bruge den endelige friluftsstrategi. Kendetegnende for de kommunale friluftsstrategier, der allerede er udar-bejdet, er, at uanset den overordnede strukturering af strategierne indehol-der de baggrundsinformation og visio-ner og mål for forskellige temaer/om-råder. Derudover har nogle kommuner valgt at inkludere handlingsforslag eller -planer i selve strategien, mens andre har valgt at udarbejde disse efterfølgende. De fleste kommuner oplever desuden, at det er nødvendigt at justere den valgte struktur flere gange undervejs i processen.

Når man har dannet sig et overblik over data og besluttet sig for en

14 Friluftsrådet

FRILUFTSSTRATEGIENS OPBYGNING

Der findes mange forskellige måder at strukturere friluftsstrategien på. Det kan eksempelvis være i overordnede temaer som ”Beskyttelse af naturen”, ”Adgang til naturen” og ”Formidling og profilering af muligheder”, som de har valgt at gøre i Norddjurs Kommune. Det kan også være i geografiske områder, som de har valgt at gøre i Assens Kommune med kapitler som ”Brende å”, ”Helnæs-bugten” og ”Lillebælt”. I Naturturisme I/S har de valgt at strukturere strategien i indsatsområder efter forskellige friluftsaktiviteter som ”Havkajak”, ”Lystfiskeri” og ”Undervandsaktiviteter”. Det er også muligt at strukturere strategien efter naturtyper, eksempelvis ”Skovene”, ”Det åbne land” og ”Kysten” eller efter over-ordnede aktivitetstyper som eksempelvis ”Støjende aktiviteter”, ”Stille aktivite-ter”, ”Aktiviteter til vands” og ”Aktiviteter på land”.

INSPIRATION

Friluftsrådet 15

(foreløbig) opbygning af friluftsstra-tegien, starter skrivefasen. Tilrette-læggelsen af denne hænger i høj grad sammen med, hvilken organisering der er blevet valgt. Er det blevet valgt, at kommunen kun benytter sig af en projektleder og ingen arbejdsgruppe, vil det være projektlederen, der skal skrive hele strategien. Hvis kommunen benytter en arbejdsgruppe på stra-tegien er det muligt at tilrettelægge skrivefasen på forskellige måder. En mulighed er, at arbejdsgruppen pri-mært arbejder med dataindsamling og diskussion af temaer, hvorefter en enkelt person (typisk projektlederen) skriver selve strategien. En anden mulighed er, at de enkelte arbejds-gruppemedlemmer arbejder på hver sin del af strategien, hvorefter de for-skellige dele bliver skrevet sammen af projektlederen eller af en eller flere af arbejdsgruppemedlemmerne.

De fleste kommuner oplever, at den største arbejdsbyrde i den samlede proces ligger i skrivefasen, og det uanset hvordan denne er tilrettelagt. Det skyldes, at der ligger et stort

arbejde dels i selve skriveprocessen, men også i at få involveret andre, samlet alle input og at få ensrettet, hvad forskellige arbejdsgruppemed-lemmer har skrevet. Andre kommuner oplever, at den største arbejdsbyrde ligger i det at indsamle og få overblik over data, da denne del af processen starter tidligt og ofte strækker sig et langt stykke ind i skrivefasen.

Når friluftsstrategien er færdig-skrevet, skal der tages stilling til opsætning og layout på strategien. Er kommunens mål at få et internt arbejdsdokument, vil det ikke være nødvendigt at afsætte så mange

ressourcer til opsætning og layout. Ønsker kommunen derimod, at strate-gien skal være et synligt dokument, der skal bruges til profilering, er det vigtigt at være bevidst om, hvilket indtryk strategiens indhold i samspil med den visuelle udformning giver. Er friluftsstrategien for eksempel læse-tung med få billeder, kan den opleves som svært tilgængelig, og det kan få betydning for, i hvor stort omfang den vil blive brugt. Idet flere kommuner ikke selv besidder den faglige eksper-tise indenfor design og layout, vælger de derfor at bruge eksterne konsulen-ter til dette.

INDDRAGELSE AF INTERESSENTER 3.

16 Friluftsrådet

Der findes mange forskellige interessenter i arbejdet med en kommunal friluftsstrategi.

En god dialog med relevante bor-gere, foreninger og organisationer, virksomheder og andre myndighe-der indebærer en række fordele for kommunen, heriblandt mulighed for indhentning af værdifuld viden, men også mindre modstand mod forandringer og større medansvar og medejerskab hos interessenterne. Afskæres kontakten til interessenter-ne derimod, risikerer kommunen at løse problemer, som ingen har eller at skabe resultater som ingen kan eller

vil bruge. I dette kapitel omtales nogle generelle overvejelser omkring de interessenter, der kan have betydning for udarbejdelsen af den kommunale friluftsstrategi, og forskellige måder hvorpå interessenterne kan inddrages undervejs i forløbet.

Der er i høj grad nogle politiske sig-naler i interessentinddragelse, blandt andet fordi inddragelsen som nævnt kan skabe medansvar og medejerskab blandt interessenterne. Interessent-

inddragelse er desuden en vigtig del af planlægningen for friluftsliv, fordi det medvirker til at finde de bedst mulige løsninger, og fordi det medvir-ker til at fremme interessenternes accept af resultatet af planlægningen. I den forbindelse er det dog vigtigt at huske på, at interessenterne vil have en forventning om, at inddragel-sen kan ses i den endelige strategi. Generelt gælder det, at kommunen, inden inddragelsen af interessenter igangsættes, skal gøre sig klart, hvad inddragelsen skal resultere i. Det er ikke nok bare at identificere de relevante interessenter, projektlede-

INTERNT I KOMMUNEN:• Embedsmænd (eksempelvis fra natur,

teknik og miljø, kultur og fritid, sund-hed, plan, erhverv, turisme, ældre, børn og unge, skole, naturvejledning m.fl.)

• Kommunalbestyrelsen/byrådet

EKSTERNT: • Grønt Råd• Uorganiserede borgere og lokale

ressourcepersoner• Lokale frilufts- og idrætsforeninger

(eksempelvis spejdere, vandrelaug, løbeklubber, dykkerklubber, rideklub-ber m.fl.)

• Kulturhistoriske foreninger• Grundejerforeninger eller landsbylaug• Naturstyrelsen• Regionerne• Nabokommuner

• Landsdækkende interesseorgani-sationer (eksempelvis Friluftsrådet, Danmarks Naturfredningsforening, Danmarks Idrætsforbund, Dansk Van-drelaug, Dansk Cyklistforbund m.fl.)

• Faglige eksperter (eksempelvis fra Skov & Landskab, Københavns Uni-versitet eller Syddansk Universitet)

• Lodsejere• Virksomheder• Boligforeninger

INSPIRATION

DE KAN VÆRE RELEVANTE AT INDDRAGE

ren skal også spørge sig selv, hvorfor de skal inddrages, og hvad de kan bidrage med. Desuden er det vig-tigt at overveje, hvornår og hvordan interessenterne bedst kan inddrages, for at det ønskede resultat opnås. Et redskab til at få dette overblik over interessenter kan være at foretage en egentlig interessentanalyse. Det er også muligt at udarbejde brugerprofi-ler på forskellige typer interessenter for at sikre en så bred inddragelse som muligt (se mere om brugerprofi-ler på side 22).

Friluftsrådet 17

18 Friluftsrådet

Friluftsrådet 19

FORSKELLIGE GRADER AF INTERESSENTINDDRAGELSE

I Assens Kommune har der været en omfattende interessentinddragelse i udarbejdelsen af friluftsstrategien. Tidligt i processen blev blandt andet Facebook brugt til input til inspiration og dataindsamling, og relevante interessenter blev des-uden inviteret til et idéseminar. Kommunen havde friluftsstrategien i offentlig høring, og i høringsperioden blev der afholdt yderligere et borgermøde og to markvandringer. Kommunens grønne råd indgik i strategiarbejdet som følgegruppe til projektet.

Norddjurs Kommune valgte kun at inddrage Grønt Råd under selve udarbejdelsen af strategien, idet de ønskede at holde strategien på et overordnet strategisk niveau. Strategien har været i offentlig høring, inden den endelige vedtagelse. Efterfølgende er borgere og foreninger blevet aktivt inddraget, blandt andet ved offentlige dialogmøder, hvor de er kommet med konkrete input/idéer til projekter og handlinger i kommunen. Disse medtages i friluftsstrategiens handlingsplaner, der løbende opdateres.

I Aalborg Kommune har der kun været begrænset interessentinddragelse i udarbejdelse af friluftsstrategien, idet strate-gien primært anses som et internt arbejdsdokument. Her har interessentinddragelsen primært bestået i, at Grønt Råd har fungeret som følgegruppe. Strategien har været i høring hos relevante kommunale forvaltninger og i Grønt Råd, men ikke i offentligheden.

I nogle tilfælde har interessenterne for store forventninger til den ind-flydelse, de kan opnå ved at deltage aktivt i processen. Det kan skyldes, at der ikke har været en tilstrækkelig forventningsafstemning forud for inddragelsen. Interessentinddragelse vil ofte resultere i forholdsvis detal-jeorienterede forslag og input, hvor kommunen måske ønsker nogle mere generelle betragtninger, fordi frilufts-strategien skal indeholde visioner og mål på strategisk niveau. Dette er en af grundene til, at det er vigtigt at tilrettelægge inddragelsen på en måde, så kommunen både opnår det ønskede resultat, og så interessenter-ne er klar over, hvad inddragelsen af dem skal bruges til. Nogle kommuner vælger helt at udelade inddragelse af borgere og foreninger, netop fordi resultatet skal være på strategisk ni-veau, eller fordi friluftsstrategien blot skal fungere som internt arbejdsdo-kument for kommunens forvaltninger, således at borgere og foreninger ikke er en del af strategiens målgruppe. In-

teressenterne kan dog betegnes som ”kunder” eller ”slutbrugere” af fri-luftsstrategien, idet den efterfølgende planlægning og implementering har indflydelse på deres brug af områder og faciliteter. Det er derfor vigtigt om ikke andet så at få interessenternes accept af strategien, selvom de ikke er en del af dens direkte målgruppe.

Målet med interessentinddragelsen er afgørende for, på hvilket tidspunkt i processen inddragelsen skal finde sted. Skal interessenterne bidrage med viden og input, som skal dan-ne baggrund for friluftsstrategiens indhold, kan de med fordel inddrages så tidligt som muligt i forløbet. Det er dog nødvendigt på forhånd at gøre sig klart, hvad idéen og målet med strategien er, så det kan præsente-res ved inddragelsen af andre. Skal interessenterne ikke bidrage med viden og input, men ønskes blot deres accept af strategien, kan de inddrages på et relativt sent tidspunkt i proces-sen. Det må dog forventes, at det er

nemmere at opnå interessenternes accept, hvis de holdes informeret eller inviteres til at deltage på et tidligere tidspunkt, frem for hvis de blot høres til sidst i forløbet.

Offentlig høringEn velafprøvet metode til interessent-inddragelse er den offentlige høring, som typisk finder sted i umiddelbar forlængelse af skrivefasen inden den endelige vedtagelse af strategien. Denne metode er især velegnet til at få kvalificerede tilbagemeldinger fra virksomheder, organisationer og større foreninger, som har interesse i friluftsstrategien. Desuden har hørin-gen et legitimerende formål, nemlig at dokumentere at alle interessenter har haft mulighed for at komme til orde, inden strategien vedtages. Pro-blemet med denne metode er, at den ikke virker aktiverende på borgere i al almindelighed, da det erfaringsmæs-sigt typisk kun er få, der sætter sig ind i forslag til strategier og planer. Ved eksempelvis at offentliggøre

INSPIRATION

høringen på kommunens hjemmeside og eventuelle Facebook-side, udsende pressemeddelelser og annoncere i lokalaviser, samt gøre et trykt forslag af strategien tilgængeligt hos borger-service, på biblioteker og lignende steder, kan det dog forsøges at nå så mange som muligt i høringsfasen.

BorgermødeEn anden velafprøvet metode er det klassiske borgermøde med en række præsentationer eller en paneldiskus-sion med efterfølgende spørgsmål fra salen. Borgermødet kan være en god metode til at lodde stemningen over for friluftsstrategien, hvis det afholdes undervejs i processen, men det kan også afholdes i hørings-fasen, hvor det kan tjene til at høre folk, der ikke ville deltage i en skriftlig høring. På denne måde kan borgermødet ligesom høringen bruges til at få interessenters accept af friluftsstrategien. Et problem ved borgermø-der kan dog være, at det typisk kun er få borgere, der kan nå at få ordet. Desuden bruger lokale

politikere og foreningsrepræsentanter ofte borgermøderne til at markere sig, mens borgere, der ikke er politisk aktive eller vant til at tale i større forsamlinger, holder sig i baggrunden. I Assens Kommune gav man mulighed for at aflevere en skriftlig bemærk-ning/høringssvar efter borgermødet.

WorkshopFor at omgå disse problemer er flere kommuner med succes begyndt at afholde forskellige former for works-hops. Disse er typisk mere ressource-krævende end høringer og borger-møder, men de rummer en række fordele, der ikke opnås ved de andre metoder til interessentinddragelse.

En workshop virker i højere grad aktiverende end den offentlige høring (som dog stadig bruges af de fleste kommuner som ”supple-ment”), og det er her nem-mere for flere at komme til orde end ved det klassiske borgermøde. En workshop er derfor en god metode til at indsamle viden og idéer fra borgerne, som kommunen både kan bruge som bag-grund for udarbejdelsen af

20 Friluftsrådet

friluftsstrategien og i det efterfølgen-de arbejde med implementering af strategien. De fungerer desuden godt som et forum, hvor ting bliver sagt åbent, så alle kan høre hinandens holdninger, og derigennem kan de bruges til at skabe en fælles forståel-se på natur- og friluftsområdet. Der findes mange forskellige måder at tilrettelægge en workshop på, og der bruges mange forskellige betegnelser for disse, eksempelvis idéworkshops og -seminarer, dialogmøder, debataf-tener og cafémøder. I forbindelse med en workshop eller som et selvstæn-digt arrangement kan kommunen desuden afholde markvandringer eller ekskursioner, hvor deltagerne får inspiration til en efterfølgende diskussion af emner med relevans for den kommunale friluftsstrategi.

Ved tilrettelæggelsen af workshoppen er der nogle generelle spørgsmål, der skal tages stilling til. Det er blandt andet relevant at tage stilling til, om workshoppen skal tage afsæt i, hvad der ikke fungerer eller er problema-tisk, eller om den skal tage afsæt i det, der allerede fungerer godt. Den første tilgang bruges eksempelvis i et fremtidsværksted, der er en tredelt workshop med et fælles tema. I den første fase bliver deltagerne spurgt til, hvad de synes ikke fungerer eller er problematisk ved eksempelvis na-tur og friluftsliv i kommunen på nuvæ-rende tidspunkt. Her er alle former for kritik tilladt. I den næste fase får alle lov at give udtryk for deres ønsker og drømme på området, mens den sidste fase er en diskussion af, hvordan disse drømme realiseres med fokus på, hvilke handlinger der kan foretages. Den anden tilgang kommer blandt andet til udtryk i metoden Appreciati-ve Inquiry (AI), hvor grundidéen er, at

det er sundere og mere livgivende at undersøge drømme og ønsker frem for at fordybe sig i problemer. Ved brug af AI tages udgangspunkt i succeshistori-er, og erfaringerne herfra gøres synlige og aktive, så de kan bruges til at skabe en positiv udvikling på andre områder.Ved tilrettelæggelsen af workshop-pen skal der ligeledes tages stilling til, hvorvidt der skal gøres brug af en struktureret debat eller en mere fri debat. I den strukturerede debat diskuteres bestemte temaer ud fra på

BRUG DE GRØNNE RÅD

Langt de fleste kommuner har på nuværende tidspunkt etableret et grønt råd, der bruges til at diskutere kommunens udvikling inden for natur, miljø, planlægning og friluftsliv. Et grønt råd er typisk bredt sammensat af private borgere, repræsentanter fra lokale foreninger, interesseorganisationer, lodsejere og erhvervsinteresser som landbrug og skovbrug, og med kommunal repræsentation i form af embedsmænd og/eller politikere.

Med den brede sammensætning er det oplagt at inddrage de grønne råd i arbejdet med kommunale friluftsstrategier, både til indsamling af data, men også til at godkende den retning strategien bevæger sig i. Dette kan eksempelvis ske ved at bruge kommunens grønne råd som følgegruppe, inddrage repræsentanter fra det grønne råd i arbejdsgruppen, eller ved at invitere grønt råd med til borgermøder eller workshops. Det er desuden vigtigt at huske på, at der i de fleste tilfælde er politisk repræsentation i det grønne råd, og dermed kan inddragelsen af grønt råd også medvirke til at skabe politisk medejerskab (se mere om politisk medejerskab på side 6).

Friluftsrådet 21

TIP

UDARBEJDELSE AF BRUGERPROFILER I ASSENS KOMMUNE

I Assens Kommune er der blevet udarbejdet brugerprofiler på forskellige typer borgere. Brugerprofilerne er blevet udarbejdet på baggrund af interviews/brugerrejser (innovationsredskab) med enkeltpersoner af ca. en times varighed, og profilerne er efterfølgende blevet brugt blandt andet som inspiration på et idéseminar. Hver brugerprofil indeholder oplysninger om køn, alder, uddannelse, civilstatus, interesser og yndlingssted i Assens Kommune. Desuden er der angivet 8-10 citater fra inter-viewet, der kan fungere som afsæt for diskussion. Nedenfor er angivet to eksempler på disse brugerprofiler:

Kvinde, 45 år: Bor sammen med sin mand på en landejendom, har ikke hjemmeboende børn. Synes godt om at fiske. Yndlingssted i Assens Kommune: Brydegård (Feddet). Eksempler på citater: ”Dejligt at lade hunden løbe uden snor – det er afslappende og jeg får også rørt mig lidt”, ”Jeg er ikke tilhænger af planlagte arrangementer”, ”Bruger ikke hjemmeside eller internet til inspiration til ture i naturen”.

Mand, 52 år: Bor alene, har voksne børn, hus og kæreste. Synes godt om motorcykler, samt løb og cykeltur hver uge. Ynd-lingssted i Assens Kommune: Frøbjerg Bavnehøj og Vissenbjerg. Eksempler på citater: ”Affald i naturen intet problem. Dem der opholder sig i naturen opfører sig ordentligt”, ”Savner shelters til pauser, bruger dem ikke til overnatning”, ”Øhavsstien har vi stor glæde af”.

22 Friluftsrådet

INSPIRATION

Friluftsrådet 23

forhånd fastlagte spørgsmål. Fordelen ved denne metode er, at deltagerne bliver meget konkrete, og kommunen får input til løsninger af konkrete problemstillinger, mens det kan være en ulempe, at deltagerne risikerer at bruge tid på at diskutere forståel-sen af spørgsmålene frem for løs-ningsforslag til problemerne. Derfor kræver den strukturerede debat en god facilitator, så debatten ikke går i stå. I en fri debat er der ingen faste temaer, i stedet opfordres deltagerne til for eksempel at diskutere deres ønsker, visioner og idéer for fremti-den. Her er fordelene, at deltagerne har mulighed for at være kreative, og at kommunen kan få et godt indblik i de lokale interesser på området, men det risikeres også at relevante emner ikke debatteres, fordi diskussionen af dem ikke faciliteres. Dette er altså et eksempel på, at det er vigtigt, at kom-munen gør sig klart, hvad der er målet med interessentinddragelsen, inden forløbet tilrettelægges.

Sikring af bredde i inddragelsenUanset om inddragelsen tilrettelæg-ges som et klassisk borgermøde, en

workshop eller lignende er der en række ting, kommunen skal være opmærksom på. For det første har det betydning, hvor mødet afholdes. Afholdes mødet for eksempel i den ene ende af en stor kommune, kan det risikeres, at det kun er borgere fra lokalområdet, der dukker op til mø-det. Dette var tilfældet ved et borger-møde i Norddjurs Kommune, der før kommunesammenlægningen i 2007 bestod af flere mindre kommuner. Her afholdtes mødet i den ene ende af den nye kommune, hvilket resultere-de i, at det stort set kun var borgere fra en af de tidligere mindre kommu-ner, der mødte op. Dette problem kan forsøges omgået ved at afholde mø-det et så centralt sted som muligt eller ved at afholde flere møder i forskellige dele af kommunen. For det andet er det vigtigt at være opmærksom på, på hvilket tidspunkt mødet afholdes. For at få flest mulige til at deltage, kan mødet med for-del afholdes en hverdagsaf-ten efter normal arbejdstid. Her skal der dog på samme tid tages hensyn til, at

mødet skal starte efter folk har spist aftensmad, og at det ikke må slutte for sent. Det er også muligt at afholde mødet i weekenddagene, men her vil der typisk være et mindre fremmøde, da mange prioriterer andre aktiviteter højere i weekenden.

Det er også vigtigt at være opmærk-som på, hvilke borgere der møder op til sådanne arrangementer. Der vil ofte være en relativt høj gennem-snitsalder blandt de fremmødte, og disse borgere har typisk væsentligt andre interesser og prioriteter end for eksempel børnefamilier eller unge mennesker. Da friluftsstrategien skal favne så bredt som muligt, skal

kommunen gøre sig overvejelser om-kring, hvordan alles interesser vareta-ges. En metode til at varetage et bredt udvalg af interes-ser er at udarbejde brugerprofiler på baggrund af intervie-ws med forskellige typer borgere. Disse brugerprofiler kan

24 Friluftsrådet

blandt andet bruges som inspiration og oplæg til debat på workshops eller lignende, således at de frem-mødte husker at diskutere andre interesser end blot deres egne. I dag har langt de fleste (yngre) danskere desuden en profil på Facebook og er aktive brugere af dette medie, og derfor er flere kommuner begyndt at bruge Facebook som en metode til inddragelse af borgerne. Det kan ske, ved at kommunen opretter en side omhandlende natur og friluftsliv og her forsyner borgerne med informa-

tion omkring forskellige emner og lægger op til debat omkring kom-munens prioriteter (se eksempelvis Svendborg Kommunes Facebook-side ”Svendborg Kommune” eller Assens Kommunes Facebook-side ”Natur og Friluftsliv”). Denne metode er god til at inddrage borgere, der normalt ikke ville deltage i borgermøder for eksempel på grund af tidsmangel, fordi de her kan tilkendegive deres holdninger og interesser, mens de sidder derhjemme.

Alt efter hvilke interessenter kommu-nen vil nå ud til, og hvad inddragelsen af dem skal resultere i, er der forskel-lige former for kommunikation, der kan benyttes. De fleste kommuner har succes med at bruge direkte kontakt i form af brev, email eller telefon-opringninger til at nå de vigtigste in-teressenter. Fordelen ved direkte kon-takt er, at kommunen på denne måde når præcis de mennesker, den vil have fat i, og erfaringen er desuden, at det er muligt at opnå større engagement

på denne måde, fordi den direkte kontakt er svær at ignorere. Ønsker kommunen derimod at nå ud til så mange som muligt på en gang, er det blandt andet muligt at benytte sig af opslag på kommunens hjemmeside og eventuelle Facebook-side, samt at udsende pressemeddelelser og annoncere i aviser. Kommunen kan desuden med fordel forsøge at etablere et godt

samarbejde med den lokale avis, da omtale her kan medvirke til at ska-be interesse for og debat om-kring den kommu nale frilufts strategi.

26 Friluftsrådet

• Idéer og forslag fra konkurrencen ”Danmarks Friluftskommune”: Inspiration til friluftsplanlægning – 62 idéer fra Danmarks Friluftskommune. Friluftsrådet, 2013.

• Inspiration til borgerinddragelse (blandt andet om fremtidsværksteder): Fra tilskuer til deltager – metoder til borgerinddragelse. Hoffmann, B. og Kofoed, J., 1999.

• Inspiration til inddragelse af friluftsliv i planlægningen: Friluftsliv – Inspiration til politik, plan og praksis. Friluftsrådet, 2006.

• Inspiration til myndigheder og interesseorganisationer om udarbejdelse af friluftsstrategier: Planlæg for friluftslivet! Idékatalog for friluftsstrategier. Friluftsrådet, 2002.

• Kommunale friluftsoplæg – idéer til fremme af friluftslivet i de enkelte kommuner: http://www.friluftsraadet.dk/indhold/friluftsraadet-lokalt/friluftsliv-i-kommunerne/kommunale-friluftsoplaeg.aspx

• Om metoden Appreciative Inquiry (AI): Appreciative Inquiry – en konstruktiv metode til positive forandringer. Hornstrup, C. og Loehr-Petersen, J., 2003.

• Om projektledelse og projektforløb: Power i projekter & portefølje. Attrup, M. L. og Olsson, J. R., 2008.

YDERLIGERE INSPIRATION4.

Relevant litteratur

Friluftsrådet 27

Friluftsrådet står gerne til rådighed ved spørgsmål om-kring kommunale friluftsstrategier og friluftsliv generelt. Frilufts rådets kredsbestyrelser kan for eksempel bidrage med viden om friluftsliv i lokalområdet og formidling af kontakt til lokale organisationer, mens Friluftsrådets sekretariat kan bidrage med faglig rådgivning i processen samt oplæg på borgermøder og temadage. Friluftsrådets konsulenter besøger gerne kommunerne i forbindelse med processen. For inspiration og kontaktoplysninger se Friluftsrådets hjemmeside: www.friluftsraadet.dk

Friluftsrådet har i mange år haft fokuspå kommunernes planlægning forfriluftslivet. Dette hæfte skal ses iforlængelse heraf, idet hæftet er ment som en inspiration til, hvordanprocessen bag udarbejdelsen af enkommunal friluftsstrategi kan forløbe.

Hæftet er fortrinsvis rettet modkommunale planlæggere, forvaltereog beslutningstagere, som ønsker at arbejde mere strategisk med udvikling af kommunens friluftsliv.

Hæftet er primært blevet til påbaggrund af interviews og samtalermed repræsentanter fra kommuner,der allerede har udarbejdet enfriluftsstrategi, samt på baggrund afeksisterende materiale omhandlendefriluftsliv, natur og projektforløb.

FriluftsrådetScandiagade 13 · 2450 København SVTlf. 33 79 00 79 · fr@friluftsraadet.dkwww.friluftsraadet.dk