HET LEMNISCAATMODELEN

DE LEMNISCAATMETHODE

Een inleiding

Francis Gastmans

Een werkwijze die u in staat steltom evenwichtiger - en daardoor ook juister - te oordelen,

om het oordeel van anderen waar te nemen en te bevragen,om een gesprek om te vormen tot een echte dialoog.

Tweegesprekken verlopen gerichter en aangenamer,overleggen gebeurt efficiënter en effectiever,

onderhandelingen hebben win-win resultaten,beslissingen worden gefundeerder genomen en

worden makkelijker te communiceren en op te volgen, het probleemoplossend vermogen vergroot

waardoor problemen creatiever en definitief worden opgelost.

Versie 5.2 - April 1998Delen van deze tekst zijn het eerst verschenen bij Bohn Stafleu Van Loghum

in: Werken, leren en leven met groepen, oktober 1997, D3800

INHOUD

Inleiding

Oordeelsvorming en dialoog

1. Een goede dialoog is de basis van oordeelsvorming en van het probleemoplossend vermogen

Het Lemniscaatmodel

2. Eerste vaststelling: een oordeelsvormend gesprek heeft steedstwee hoofdrichtingen

3. Tweede vaststelling: spanning tussen polen én ritmisch bewegen

4. Derde vaststelling: vragen sturen het proces

5. Alles draait om het middelpunt

6. Het Lemniscaatmodel

De Lermniscaatmethode

7. Alvorens te starten met oordeelsvorming

8. Eerst de vraag in het midden

9. Vorderen in het proces van oordeelsvorming

10. Oordeelsvorming is een moreel-ethisch gebeuren

Begeleiden van een (oordeelsvormend) gesprek

11. Begeleiden van het gesprek

Eenzijdigheden en 'vervuilers' bij oordeelsvorming

12. Eenzijdigheden in het gesprek

13. 'Vervuilers' van het gesprek

14. Eenzijdigheden en 'vervuilers' aanpakken

Oordeelsvorming en beslissen

15. Een oordeel vormen en een beslissing nemen

Oordeelsvorming en communicatieve vaardigheden

16. Vaardigheden om te werken met de Lemniscaatmethode

Een zienswijze

17. Enkele uitgangspunten van het Lemniscaatmodel en deLemniscaatmethode

4

Inleiding

Wie heeft niet meermaals moeten vaststellen dat heel wat gesprekken,overlegmomenten, vergaderingen, bijeenkomsten van werk- of project-groepen, e.d. niet vlot en efficiënt verlopen. Dat er te lang en teveelwordt gepraat en dat het resultaat niet navenant is. Zelfs wanneermeerdere aanwezigen beschikken over de kennis van vergader- ofoplossingstechnieken lijkt het niet te lukken. Is de oorzaak te zoeken in het onvoldoende toepassen van de aange-leerde technieken of in het wel 'kennen' maar niet 'kunnen' ? Of is er eenverband met het niet beschikken over specifieke communicatievebasisvaardigheden die vaak ten onrechte als bekend en beschikbaarworden beschouwd ? Of zou het ook te maken kunnen hebben met deoplossingstechniek zelf ?

Ik stel dat deze situatie te maken heeft zowel met de 'klassieke' werk-wijze die men nog steeds aanleert en toepast als met een gebrek aanbasisvaardigheden die een noodzakelijke voorwaarde zijn om een goedtaakgericht gesprek te kunnen voeren. De klassieke werkwijze isrechtlijnig: beeldvorming—oordeelsvorming—besluitvorming, of ookwel: probleem beschrijven en analyseren— oplossingen verzamelen—beste oplossing kiezen— uitvoeren en resultaat nagaan. Deze recht-lijnigheid is een abstract bedachte vorm en komt niet overeen met dewerkelijkheid van een goede communicatie.

Om te komen tot een betere taakgerichte dialoog bij tweegesprekken engroepsgesprekken is het noodzakelijk om de werkwijze te veranderen énandere communicatieve vaardigheden aan te leren.

De tekst beschrijft het Lemniscaatmodel en de Lemniscaatmethode.Deze werkwijze leert u op een praktische en effectieve manier eentaakgericht of oplossingsgericht gesprek te voeren. Het is een aanpakdie het samen zoeken naar een vergelijk of een oplossing in gezondebanen leidt. Door het toepassen van deze werkwijze ontwikkelt u debasisvaardigheden voor het voeren van een open gesprek.

Francis Gastmans

De auteurFrancis Gastmans (°1947) is zelfstandig trainer en leerconsultant Hij legt zichvooral toe op de Lemniscaatmethode voor oordeelsvorming en combineert dit metdiverse pedagogische en therapeutische concepten (Themagecentreerde Interactie,Interactieroos van Leary, de leer- en begeleidersstijlen van D.A.Kolb,Systeemdenken, Contextuele Therapie, Open Space Technology)

Meer teksten over de Lemniscaatmethode vindt u op de website:www.ckzlimburg.be/dlc.htm

5

OORDEELSVORMINGEN DIALOOG

6

1. Een goede dialoog is de basis van oordeelsvorming envan het probleemoplossend vermogen

Een vergaderruimte ... rond de tafel zitten een aantal sterk betrokkenpartijen ... de discussie verloopt heftig ... men wil zo vlug mogelijk toteen besluit komen. Op tafel komen gegevens of suggesties om gegevens teverzamelen, adviezen om de zaken aan te pakken en doelen die bereiktmoeten worden. Zonder ze expliciet te maken, schuilt in heel watuitspraken een bepaalde visie op de werkelijkheid.

"We hebben geen tijd om uit de zoeken waarom de feiten zo zijn (eenaanpak ). We zijn immers geen wetenschappelijke instelling (een doel).De nieuwe doelstellingen zijn voor mij voldoende klaar (snel een doelvooropstellen). ""Wij moeten maar spoedig tariefbeloning invoeren (een weg om iets tebereiken), want de mensen werken toch primair voor geld (een visie). ""Het pas gestarte product loopt niet zo best (wijzen op feiten). Dat kanhaast ook niet anders want het is te weinig bekend (een visie). Wijmoeten er volgende week beslist nog een extra reclameactie tegenaangooien (een middel voorstellen als oplossing). ""We moeten eerst voldoende onderzoeken (feiten verzamelen) alvorenswe kunnen uitmaken welke weg we zullen inslaan, we beschikken nogover te weinig gegevens (verwijzen naar feiten). ""Ik vind dit allemaal tijdverlies, het is duidelijk waar we naartoe kun-nen (een doel veronderstellen), de overheidsmaatregelen zijn een ge-droomde kans (een middel) om een nieuw stukje van de markt te verove-ren (een doel). Als jullie zo blijven palaberen verliezen we dat (kr i t i ekop de aanpak)" "Wat er ook beslist wordt, het ideaal van onze instelling is het belang-rijkst (een doel vooropstellen), we zijn er immers voor de mensen en nietomgekeerd, zonder een sterke sociale betrokkenheid komen we nergens(een visie). We moeten ons imago inzetten (een middel)""Ik blijf erbij dat we een partner moeten zoeken (een middel voor-stellen), onze financiële situatie (feiten) laat geen andere weg open(een aanpak vooropstellen).

Een buitenstaander merkt al vlug op dat er vaak dezelfde gespreksty-pen gebruikt worden en dat de deelnemers daardoor moeilijk tot een ge-dragen besluit kúnnen komen. Alle deelnemers benadrukken regelmatighun favoriet item waardoor de discussie telkens opnieuw gevoerdwordt. Ze spelen het "meningenspel": op de ene mening wordt een anderemening gelegd, ... steeds opnieuw. Hoeveel rondjes hebben ze zo nodig ?Het blijkt dat a) wat ze willen bereiken en b) de middelen daartoe vaakverwisseld worden of erg vaag gehouden worden. Sommigen maken teweinig onderscheid tussen de feiten waarop ze hun gedachtengang steu-nen en de weg die ze voorstaan om tot een oplossing te komen. Meningenworden op tafel gelegd zonder dat uitdrukkelijk wordt verwezen naarde feiten waarop die mening gebaseerd is en de visie die er achterschuilt. Over de verschillende visies wenst niemand formeel te overleg-gen, toch spelen die bij alle tussenkomsten (onbewust) een erg belangrijkerol.

7

Ditzelfde fenomeen doet zich ook voor binnen in ons, wanneer we metonszelf een gesprek aangaan om uit te maken welk besluit we moetentreffen. Ook dan verwarren we een en ander of houden we het bij enkeleinvalshoeken. Een gezonde individuele oordeelsvorming verloopt op dezelfde ritmi-sche wijze als die waarop een groep mensen dat doen.

Wat is oordeelsvorming ?

Oordelen doen we dagelijks, over kleine en minder kleine dingen, overonbelangrijke en belangrijke zaken. We vormen ons een mening overallerlei en geven dat ook te kennen aan onze omgeving.De vele keuzes die we dagelijks maken - van de vele kleine tot af en toeenkele grote keuzes - zijn allemaal gebaseerd op een oordeel, of we datnu willen of niet. We zijn er ons niet steeds van bewust, dat is waar, en onze oordelen zijnniet steeds stevig gefundeerd, dat is ook waar, doch aan alles wat wezeggen en doen ligt een oordeel ten grondslag - een vooroordeel zeggendiegenen die het fundamenteel niet met ons eens zijn.

Oordeelsvorming hoort bij het leven zoals eten en drinken, je kan nietzonder. Steeds opnieuw staat u voor vragen als: Hoe zit dit in elkaar ?Waarom is dit zo ? Wat moet ik hiermee ? Wat zal ik nu eerst doen ?Hoe zal ik hier op reageren ? ...

Oordeelsvorming ligt aan de basis van iedere beslissing die u neemt.Het is het spel van wikken en wegen alvorens een knoop door te hakken.Op een gebrekkige oordeelsvorming is het moeilijk om de juistebeslissing te bouwen.

Oordeelsvorming is het proces van wikken en wegen, 'voor' en 'tegen','waar' en 'niet waar', 'juist' en 'niet juist', 'te doen' en 'niet te doen', ...Het is het proces waaruit we onze conclusies trekken: "Zo zit hetvolgens mij exact in elkaar !" en waarop we onze besluiten enbeslissingen baseren: "Dit ga ik doen !" of "Dit moet gebeuren !".

Oordeelsvorming is een gesprek voeren

Wanneer we op ons eentje wikken en wegen, voeren we een innerlijke di-aloog. De moeilijkheid daarbij is het stellen van erg kritische vragen:we willen onszelf niet helemaal voor schut zetten, we hebben onzeblinde vlekken, een zelfvertrouwen-in-groei doet ons alleenbevestigende vragen stellen, enz. Het helpt wanneer iemand anders ons vragen stelt, liefst iemand dieveel aandacht heeft voor ons en onze problematiek.

In heel wat situaties delen we een probleem met andere mensen, positiefof negatief. Het oplossen van gedeelde vragen verloopt beter wanneerde oordeelsvorming samen kan gebeuren, wanneer alle betrokkenen bijhet probleem op de een of andere manier kunnen deelnemen aan hetgesprek. Goede vragen stellen aan elkaar blijkt dan een efficiëntere wegom tot een gedegen persoonlijk oordeel te komen dan te trachten elkaarte overtuigen van de eigen mening.

Oordeelsvorming ligt aan debasis van iedere mening en vande daaruit volgende keuzes.Iedere beslissing is baseeert opeen of andere vorm van wikkenen wegen. Men zou dus kunnenveronderstellen dat er veelaandacht wordt besteed aandit proces. De werkelijkheid isspijtig genoeg anders.Oordeelsvorming gebeurtzelden op een efficiënte,effectieve en ethisch 'gezonde'wijze.Overal waar mensen samen-zitten om zich een gedegeninzicht te vormen, keuzes temaken of te beslissen, spelenvele factoren mee die een ver-antwoord proces van oordeels-vorming bewust of onbewustbemoeilijken, belemmeren ofzondermeer onmogelijk maken.

8

Een open gesprek met twee of meerdere personen is een uitstekendmiddel om zich een persoonlijk oordeel te vormen.

Tijdens het innerlijk gesprek zowel als tijdens een tweegesprek of eengroepsgesprek doen we voortdurend beroep op de meningen en deadviezen van anderen die we bewust of onbewust hebben opgevangen.Niemand vormt zich 'originele' gedachten, steeds zijn we deel van eencontext waarbinnen bepaalde gedachten leven en ontwikkelen. Demeningen van anderen uitsluiten is onmogelijk. Om goed te kunnenoordelen is het echter noodzakelijk dat we niet alleen onze eigen meningin vraag stellen maar evenzeer alle gedachten en ideeën van anderen.In een goed gesprek zullen we de mening en de adviezen van andereneerst kritisch van op een afstandje bekijken alvorens (voorlopig) op tenemen of te integreren in onze gedachtengang.

Oordeelsvorming heeft te maken met het voeren van een efficiënte eneffectieve dialoog, met zichzelf en met anderen. Een dialoog is eengesprek tussen mensen die verschillende zienswijzen en tegengesteldebelangen proberen te overbruggen. In een dialoog gaan de gespreks-partners niet uit van een winnaar óf een verliezer. Zij stellen elkaarvragen en zoeken naar de essentie achter de standpunten en de weder-zijdse belangen. Dit opent nieuwe gezichtspunten en voorkomt onnodigepolarisatie.

Een goede dialoog bevordert de zelfreflectie. De gesprekspartners zijn instaat bij zichzelf en in de groep onderliggende patronen te herkennen ente veranderen. De dialoog bevordert het vermogen te leren van eigenervaringen en versnelt het leerproces van elke gesprekspartner en vande hele groep.

Oordeelsvorming is balanceren

Gezonde oordeelsvorming is op de eerste plaats balanceren,ritmisch dynamisch bewegen tussen polen.

Daarbij zijn zowel het voelen, het willen als het denken betrokken. Hetdenken dient inclusief, open en toch zeer kritisch te zijn. Het sluit detegenovergestelde mening niet bij voorbaat uit. Het streven is niet "hoedan ook gelijk halen" maar "een juist oordeel vellen".Goede oordeelsvorming vraagt de inzet van de ganse persoon. Het isdaardoor steeds een stukje aan jezelf werken.

"Uit de oordelen die mensenvellen is de werkelijkheidontstaan waar we nu in leven.En ook de wereld van strakszal door oordelen wordenbepaa ld .Wie zich zorgen maakt over dewereld waarin we leven, zouzich moeten afvragen hoe deoordelen tot stand zijn gekomendie haar veroorzaakt hebben.Worden die oordelen bewust enzorgvuldig gevormd ?"(A.H.Bos)

9

Oordeelsvorming speelt zich af op drie niveaus:

A. Het strikt persoonlijke niveau: meermaals daags wordt onsoordeelsvermogen aangesproken, telkens we voor onszelf moetenuitmaken hoe iets in elkaar steekt of wat we zullen doen. Ditgebeurt in kleine en in grote zaken, in belangrijke en onbelangrijkekwesties. Bv. "Doe ik het of doe ik het niet ?", "Waaromreageert de ander zo ?", "Welke oplossing zal ik kiezen en maaktdat wat uit ?", ...

B. Het niveau van de ontmoetingen: bij iedere ontmoeting stimulerenwe in de ander het proces van oordeelsvorming door wat wezeggen of doen (of door niet te zeggen of niet te doen). In de anderklinkt dan bv.: "Ga ik met hem akkoord ?", "Dat vind ik ... ","Wat doe ik hiermee ?", "Wat zou hij hiermee bedoelen ?", ...

C. Het niveau van de groepen: in vele situaties moeten we metanderen samen wikken en wegen, moeten we in een kleinere ofgrotere groep samen een conclusie trekken of een besluit nemen. Bv."Hoe lossen we dit probleem op ?", "Zullen we met onze groepdeelnemen aan die actie ?", "Wat willen we met dit projectbereiken en hoe pakken we het aan ?", ...

Het Lemniscaatmodel en de Lemniscaatmethode brengen het proces vanoordeelsvorming in kaart en reiken middelen aan om er op een 'gezonde'manier mee om te gaan.Eén van de conclusies is alvast dat het oordelen in groep bepaald wordtdoor de vaardigheden van de individuen om te oordelen op de eerstetwee niveaus (het persoonlijke en de ontmoeting).

Oordeelsvorming is een indi-vidueel vermogen, dat in rela-tie met anderen (in groepen)tot zijn recht wil komen. Het oordelen in team wordtbepaald door de vaardighedenvan de individuele leden om tekunnen oordelen op hetpersoonlijke niveau en op hetniveau van de relaties metanderen.Voor organisaties zijn dit eenbelangrijk gegevens. Wiegeneigd is oordeelsvormingeenzijdig te beschouwen als eentechnisch-instrumenteel procesvan 'problemsolving' heeftniet begrepen waar het werke-lijk om gaat en welke ontwik-kelingen vandaag aan de ordezijn. Erger nog, door eenzijdigtechnisch te werken, dreigennieuwe sociale problemengecreëerd te worden.

De dialoog is een hulpmiddelvoor- ouders- hulpverleners- personeelsverantwoorde-

lijken- beleidsverantwoordelijken- managers- meestergasten en

ploegleiders- leraren en docenten- vakbondsafgevaardigden- onderhandelaars- vrije ondernemers- politiediensten en

rijkswacht- lerende organisaties- zelfsturende teams- ...

10

11© STP 1998

HET LEMNISCAATMODELVOOR OORDEELSVORMING

12

In 1974 verscheen een interessante studie van de Nederlander A.H.Bos:Oordeelsvorming in groepen - Polariteit en ritme als sleutel totontwikkeling van sociale organismen. Het werk is gebaseerd op jaren nauwgezette studie van groepsgesprek-ken. Van 1967 tot 1973 deed hij enquêtes en nam groepsgesprekken op,tikte ze uit en onderzocht hoe overleg in werkelijkheid verloopt. Uithet vele empirisch materiaal 'ontdekte' hij het model. Op basis van devaststellingen ontwierp hij een oefensituatie voor oordeelsvorming enging daarmee jaren aan de slag om op die wijze de nieuwe werkwijze tetoetsen op haar bruikbaarheid. Jaren later zal hij samen met anderen demethode verder uitwerken.

Uit het onderzoek van A.H.Bos kwamen volgende belangrijkevaststellingen:

• Een oordeelsvormend gesprek heeft steeds twee hoofdrichtingen:inzichtelijk en besluitvormend

• Er is sprake van spanning tussen polen én ritmisch bewegen samen• Vragen sturen het proces van oordeelsvorming

2. Eerste vaststelling: een oordeelsvormend gesprekheeft steeds twee hoofdrichtingen

In oordeelsvormende gesprekken is er een voortdurende afwisseling vaninzichtelijke en besluitvormende gerichtheden. Als een gesprek vlotverloopt is er een levendig balanceren tussen

1. vragen, opmerkingen, ideeën en reacties die zorgen voor meer kennisen inzicht i.v.m. het voorliggend onderwerp

2. vragen, opmerkingen, ideeën en reacties die vertrekken vanuit dewil om een keuze te maken, om tot een besluit te komen. A.H.Bos duidt beide richtingen aan met de termen kenweg enkeuzeweg.

De Kenweg• Op weg naar meer kennis is er sprake van feiten en gedachten overdie feiten. Wanneer iemand een mening geeft (kennis verwoordt) vindenwe daarin feiten of gegevens én een visie op die gegevens, een maniervan kijken naar de dingen. De gegevens of de informatie is al dan niet concreet, al dan nietverifieerbaar, al dan niet hard te maken, al dan niet zelf waargenomen,enz. De visie is al dan niet de eigen visie, al dan niet coherent, al danniet weergegeven met duidelijke begrippen, enz.

KENWEG KEUZEWEG

Inzichtelijk Besluitvormend

A.H.Bos (° 1925) werkte alsorganisatie-adviseur bij hetNPI in Zeist NL, een instituutvoor organisatie-ontwikkelingdat grote bedrijven begeleidtbij veranderingsprocessen.

13

• Woorden en begrippen worden op een bepaalde manier ingevuld.Feiten worden steeds op een gekleurde manier weergegeven. We kijkenallemaal en steeds met een gekleurde 'bril' naar de werkelijkheid. Hetreferentiekader dat achter de woorden steekt, kunnen we naar vorenhalen o.a. door te vragen naar de betekenis van alle belangrijkebegrippen die iemand hanteert: "Wat bedoelt u met ... ?"

• Feiten verwijzen niet alleen naar het verleden, ze kunnen ook naar detoekomst verklaard worden. De nú-situatie wordt immers door hetverleden én tegelijk door de toekomst bepaald. Wie enige ervaring heeftmet een bepaalde zaak ziet aan de feiten waar deze naar toe kunnenleiden.

• Het onderzoeken van de kenweg gebeurt niet rechtlijnig, dochverloopt iteratief (herhalend). Feiten leiden tot voorlopige conclusies ...deze geven aanleiding tot het zoeken van nieuwe gegevens of tot hetkijken naar dezelfde gegevens maar door een andere 'bril' ... dit geeftweer aanleiding om de conclusies in vraag te stellen ... enz.

De Keuzeweg• Het proces om tot een keuze te komen, een besluit voor te bereiden,wordt gevoed door twee soorten interventies. Enerzijds hoort men ingesprekken aanwijzingen waar een oplossing naartoe zou moeten leiden,er worden doelen vooropgesteld, al dan niet expliciet, al dan nietduidelijk geformuleerd. Anderzijds worden allerlei ideeën en adviezengegeven over de manier waarop men meent de doelen te zullen bereiken,er worden middelen voorgesteld, een bepaalde aanpak, een te volgen wegof strategie.

• Doelen en middelen hangen als schakels in een ketting aan elkaar.Steeds opnieuw brengt een waarom-vraag de vraagsteller tot een

Doelen, idealen

Middelen, aanpak

Groeiendekeuzevorming

m.b.t. toekomstighandelen

KEUZEWEG

Feiten, gegevens

Begrippen, visie

Groeiendinzicht

in de vraagof de situatie

KENWEG

Het is een groot misverstanddat gedachten uit de waarne-ming van feiten volgen. Dezeveronderstelling klopt nietmet de werkelijkheid. A.H.Bos: "Men kan duizendkeer iets waarnemen, hetmoment waarop het denken dewet die er in steekt, 'ziet' of'pakt' is een intuïtief moment.Dat intuïtieve moment is niettoevallig en heeft zeker temaken met grondig waarne-men, met experimenteren, metindringende vragen stellen: degedachte die tenslotte eenwaarneming 'doorzichtig'maakt, is geen direct gevolgvan het waarnemen, maar eencreatieve daad van het denkenzelf. De gedachte is niet eenweerspiegeling van de buiten-wereld in ons bewustzijn, maarde toevoeging van een nieuweeigenschap, die aan de waar-neming zelf ontbreekt. Inzichtontstaat niet door hetafvinken van een oorzaken-checklist. Het is een 'zien' vande samenhang. Feiten engedachten leiden tezamen totinzicht. Het kenproces wordtgevoed door de zeerverschillende activiteiten vanwaarnemen en denken." (1974,p.23)

14

'hogere' of 'diepere' doelstelling: "Maar waarom wilt u net dit doen ?".Met een hoe-vraag voert men telkens het gesprek verder naar nieuweuitvoeringsgebieden: "Maar hoe denkt u dit te bereiken ?", " Is dit weleen middel of is dit eigenlijk een doel dat u wilt bereiken ?" ... "Als heteen doel is, met welke middelen meent u dit te kunnen bereiken ?" ... Wat hier-en-nu als doel of als middel wordt gezien door de betrokkenenhangt bijgevolg af van het niveau waarop ze het gesprek willen voerenen begrenzen.

• Ook de weg om tot een keuze te komen, verloopt niet rechtlijnig maariteratief (herhalend). Doelen die vooropgesteld worden gevenaanleiding om middelen aan te reiken ... vragen of opmerkingen naar degevolgen van of de voorwaarden voor het toepassen van die middelengeven aanleiding om de doelen scherper te stellen of te wijzigen ... ditleidt dan weer tot nieuwe voorstellen om de zaken aan te pakken ... enz.

Beide wegen samen• Tussen kenweg (= inzichtelijk) en keuzeweg (= besluitvormend)speelt zich hetzelfde herhalende, balancerende proces af. Er is geensprake van een rechtlijnig verloop. Steeds opnieuw zullen vragen envaststellingen op de kenweg de voorlopig gemaakte keuzen relativerenen bevragen. Omgekeerd zullen vragen en opmerkingen i.v.m. onzedoelen en hoe we die kunnen verwezenlijken, ons groeiend inzichtopnieuw bevragen en een stapje vooruit helpen. Beide wegen zijnduidelijk te onderscheiden maar grijpen voortdurend op elkaar in.

• Men zal in het groeiend inzicht steeds geconfronteerd worden metkeuzevragen: Welke gegevens verzamelen we ? Waarom ? Op welkemanier, met welke methodiek ? (want dat beïnvloedt de resultaten !)Kijken we als voorbeeld naar de discussie die zich afspeelt i.v.m. deozon-laag en de opwarming van de aarde. Wie heeft er volgens u gelijk ?Welke gegevens worden aangereikt ? Hoe heeft men de informatieverzameld en waarom draagt men déze gegevens aan ? Waarom wijzende verschillende partijen in het gesprek op andere feiten ? Wie heeft erbelang bij dat de gegevens een optimistisch beeld geven en voor wiebiedt een pessimistisch beeld een voordeel ? ... enz.

• Evenzeer zal men op de weg naar groeiende keuzevorming steedsgeconfronteerd worden met kenvragen, vragen naar feiten én naar visie:Zijn deze doelen wel realistisch ? Op welke feiten is dit voorstel vanstrategie gebaseerd ? Vanuit welke visie vertrekt deze strategie ?Kijken we weer naar de klimaat-discussie. Welke strategie stelt menvoor en lijkt u die realistisch ? Wanneer reageren we te laat ? Moetenwe het gesprek over laten aan 'deskundigen' of hebben alle burgers hiereen woordje mee te spreken ? Stellen we doelen voorop vanuit hettechnisch kunnen van vandaag en morgen of omdat we als mensheid eengrens bepalen om het even hoe ver de techniek nog zou kunnen gaan ?

Het is niet zo dat, wanneer dedoelen maar scherp genoeg zijngeformuleerd, de aanpak van-zelf duidelijk wordt ofomgekeerd. Ook dit proces iseen 'sprong'. A.H.Bos: "Een doel is altijdeen gedachte die nog geenmateriële werkelijkheid isgeworden. Ook zeer getalma-tige materiële doelen (bv. "Intwee jaar tijd moeten we 3000cursus-uren halen.") zijn opzichzelf van niet-materiëleaard. En de doelen die daarmeestal achter verscholenliggen zijn dat eerst recht.Zulke doelen hebben bv. temaken met macht of prestige,met bijdragen aan weten-schapsontwikkeling, met doel-matig oplossen van maat-schappelijke problemen, metgrotere onafhankelijkheid, ...enz. Het gaat er nu om dezegedachten vorm te geven, ze inde concrete werkelijkheid in tevoeren. Het vinden van dát samenstelvan wegen, dat inspeelt op watpraktisch mogelijk is, datbeantwoordt aan zoveel moge-lijk gemeenschappelijk aan-vaarde maatstaven en dat dezaken waarover men het nieteens is geworden op een pret-tige wijze omzeilt, is eenscheppend gebeuren. Uitdezelfde intuïtieve bron (alshet creatieve moment op dekenweg waarop het denken'ziet' hoe de feiten samen-hangen) komt de praktischefantasie die de weg naar hetdoel ineens 'ziet'." (1974 p.26)

15

3. Tweede vaststelling: spanning tussen polen én ritmischbewegen

Aan welke kant (feiten, visie, doelen of middelen ?) een bijdrage in hetproces thuishoort, hangt af van de gerichtheid waarmee hij gemaaktwordt en die is vaak uit de bijdrage op zich niet op te maken. Elk 'feit' kan als verklaring worden opgevat en aanleiding geven tothet vragen om meer bewijzende feiten en elke 'verklaring' kan als feitworden opgevat en de vraag oproepen naar de oorzaak dáárachter.Terug naar de ozon-kwestie. Is het gat in de ozon-laag een feit of eenbepaalde visie op de feiten ? Vanuit welk referentiekader, welke voor-onderstellingen worden feiten i.v.m. het gat in de ozon-laag waargeno-men en als zodanig aanvaard ? Indien het een visie is, op welke concretefeiten steunt ze ?

Elk doel kan worden beschouwd als een weg om een verder doel tebereiken en elke weg kan weer als doel beschouwd worden. Is hetstreven om het gat in de ozon-laag niet verder te vergroten een doel, ofvoor bepaalde groepen eerder een middel om iets 'hogers' te bereiken, opeen ander terrein van de menselijke samenleving bijvoorbeeld ? Is hetniet vergroten van het gat slechts een beperkt middel en moet heteigenlijke doel zijn: het terug dichten van het gat ?

In vakjes ?

We komen er niet door te trachten de gespreksbijdragen in een oordeels-vormend gesprek in vakjes te stoppen en daar dan conclusies uit tetrekken. Dan vervallen we weer in een rechtlijnig handelen en in eenvakjes-denken. Oordeelsvorming heeft te maken met beweging, metbalanceren tussen polen. Ritmisch bewegen tussen polen, dát is wat ergebeurt als mensen zo'n gesprek voeren.Er spelen zich een viertal ritmen af:

A tussen feiten en gedachten, op de weg naar meer inzicht.Inzicht ontwikkelt zich in een inductief-deductief ritmetussen feiten en gedachten.

B tussen doelen en wegen, op de weg naar een goede keuze.Een keuze ontwikkelt zich in een ethisch-praktisch ritmetussen doelen en wegen.

C tussen zoeken naar inzichten en zoeken naar besluiten, op de wegnaar een goed oordeel.Een oordeel ontwikkelt zich in een onderzoekend-ondernemend ritmetussen (voorlopige) inzichten en (voorlopige) besluiten.

D tussen woorden en daden, op de weg naar het plaatsen en realiserenvan het oordeel in de sociale context.De sociale werkelijkheid ontwikkelt zich in een sprekend-handelend ritme tussen woorden en daden.

16

Het aanvoelen van de beweging en het ritme die door het gesprekontstaat, dát is belangrijk. Het komt er op aan te zorgen dat diebeweging zo 'efficiënt' mogelijk verloopt, dat het gesprek zó beweegtdat men op de kortst mogelijke tijd tot het juiste oordeel kan komen eneen effectieve oplossing kan vinden voor het probleem.

4. Derde vaststelling: vragen sturen het proces

Wat brengt het oordelend zoeken in beweging ? Wat stuurt het procesvan oordeelsvorming ? Al gauw bleek voor A.H.Bos dat de resultaten uitzijn onderzoek samenvielen met de dagelijkse ervaring: een gesprekbeweegt, komt open, bloeit op, doordat iemand een vraag stelt.Een goede vraag maakt ruimte, brengt het denken op gang, stimuleertverwondering, stimuleert innerlijke beweging, brengt mensen samen.'Goede' vragen zijn die vragen die het gewenste effect hebben, waaropeen antwoord komt dat het proces weer een stapje verder brengt, het zijnvragen die werkelijk 'winst' opleveren voor de betrokkenen.

Werken met meningen, voorstellen of adviezen, heeft daarentegen zeervaak het tegenovergestelde effect: het proces stopt vroegtijdig, op deene mening volgt de andere mening, het wordt een kwestie van gelijkhalen, er wordt niet echt meer gezocht, de gesprekspartners gaan indispuut over woorden, de aandacht verschuift van het probleem naar despreker.

5. Alles draait om het middelpunt

Een belangrijk punt in een herhalende, heen en weer gaande, balance-rende beweging is het middelpunt. Als dat punt er duidelijk staat, kanmen de balans stabiel laten balanceren.

• In het midden staat de vraag waar het allemaal om draait, hetprobleem waar de betrokkenen hier-en-nu aan willen werken. Daarbegint de weg van het samen oordelen. Indien niemand een vraag in hetmidden legt, heeft het geen zin om een gesprek te voeren. Welke devraag is en vooral hoe ze geformuleerd wordt, bepalen in sterke matehet verloop en het resultaat van het gesprek !

• Het is noodzakelijk om te weten wat het middelpunt is, maar datbetekent niet dat dit punt ongewijzigd blijft gedurende het proces.Integendeel zelfs, hoe meer men vordert, hoe vaker er ook vragen zullenkomen over de formulering van de probleemstelling: Is dit wel het

KENWEG KEUZEWEG

Inzichtelijk Besluitvormend

De vraagwaar allesom draait

17

probleem waar we nú aan moeten werken ? Is dit wel de juisteformulering van de vraag die ons bezighoudt ? Vaak ervaren individuen en groepen het herformuleren van hun oor-spronkelijke vraag als de belangrijkste stap op weg naar een oplossingvan hét probleem.Het is dus niet zo dat de vraag in het midden onveranderd moet blijftstaan, maar wél dat ze telkens duidelijk geformuleerd wordt én dat allebetrokkenen het er over eens zijn dat dít de vraag is waar ze nú aanwillen werken

• Het middelpunt heeft ook te maken met de betrokkenheid van deaanwezigen (of afwezigen) bij die vraag en met hun belangen. Wie steltdeze vraag ? Wie zijn de 'eigenaars' van dit probleem ? Wie heeft erbelang bij deze vraag ? Welk belang ? Slechts wanneer mensen bekennendat het hún vraag is, zullen ze er met het nodige gevoel voorverantwoordelijkheid aan (mee)werken. Is het mijn probleem, onsprobleem, hun probleem ? Het proces van oordeelsvorming valt onder de uitsluitende verant-woordelijkheid van hen die zich eigenaars voelen van het probleem.

18

6. Het Lemniscaatmodel

Vatten we alles nog eens samen in één tekening:

" Feiten": alle concrete en 'harde' feiten, gegevens, informatie,ervaringen, beschrijvingen, zintuiglijke waarnemingen, het gevoel zoalshet was toen het probleem zich stelde, feitelijk handelen, enz." Begrippen": de betekenis die aan woorden wordt gegeven,karakteristieken, gedachten, hypothesen, het referentiekader, devisie, normen, theorieën, enz." Doelen": doelstellingen, intenties, wensen en idealen, motieven,perspectieven, drijfveren, enz." Middelen": middelen, aanpak, methode, de te volgen weg, strategie,handelswijze, adviezen en raadgevingen, stappenplan, planning,operationalisatie, voorschriften en instructies, gebruiksaanwijzing, enz.

Feiten, waarnemingenobjectieve gegevens

Begrippen, gedachten,visie, referentiekader

Doelen,idealen

Middelen, wegen,aanpak

Betrokken-heid

Probleem-stelling

Resultaat:een

(voorlopig)inzicht

Resultaat:een

(voorlopige)keuze

?KENWEG KEUZEWEG

19

DE LEMNISCAATMETHODEVOOR OORDEELSVORMING

20

7. Alvorens te starten met oordeelsvorming

De eerste vraag die zich stelt is: welk gesprek zullen we voeren ?Gaan we een echt gesprek aan, waarbij de inhoud en de relatie evenbelangrijk zijn of zullen we gezellig babbelen (waarbij het in feite om derelatie draait) of is de behoefte het eens gezegd te hebben aan de ordeen is het een gesprek waarbij men op de eerste plaats een luisterend ooren een invoelend hart verlangt ?Er schuilt geen waardeoordeel achter deze vraag. Alle type gesprekkenhebben hun sociale functie. Het komt er alleen op aan om duidelijk teweten wat men hier en nu verkiest.Voor goede oordeelsvorming is een echt gesprek een noodzakelijkevoorwaarde. Oh ja, u steekt wel eens een idee op tijdens een gezelligebabbel en af en toe gaat er bij u een lamp branden wanneer iemandongevraagd zijn mening geeft. Dit zijn nuttige kleine puzzelstukjes dielater te pas komen bij het vormen van uw oordeel over een of anderekwestie. Doch dit toevallig verzamelen van stukjes is geen oordeels-vormend gesprek.Waar het soms misloopt is wanneer de ene gesprekspartner eengezellige babbel verwacht en de andere ernstige vragen begint testellen.

Tijdens het vaststellen van de aard van het gesprek zal ook depositie van iedere betrokkene (meestal impliciet) aan bod komen. Zijnwe gelijkwaardige gesprekspartners rond een gezamenlijke vraag of isde een een probleemsteller en de ander een begeleider ? Of zit iemandals 'deskundige' of als chef aan tafel ?

De volgende stap is aan te geven rond welke vraag of welkprobleem men bij elkaar zit. Wie stelde de vraag ? Welke vraag werd ergesteld ? Wat is het probleem ? Wie heeft welk probleem ? Ook nu isduidelijkheid gewenst. Wanneer u een dialoog voert om tot goedeoordeelsvorming te komen, moet het duidelijk zijn welke vraag in hetmiddel ligt, van wie die vraag is en of de probleemstelling actueel is.

Een voorbeeldJan komt bij Piet, een hulpvaardige vriend, en vertelt hem over eenaantal klachten waaronder schrijnende hoofdpijn. Piet concludeert alvlug dat het hier om psycho-somatische klachten gaat. Hij meent ookdat Jan hem om een oplossing vraagt. Het gesprek verloopt moeizaam.Jan verzet zich regelmatig tegen adviezen van Piet.Achteraf blijkt: dat Jan met een reeks problemen zit, dat Jan zichdaarvan bewust is, dat Jan alleen zijn hart wou luchten bij Piet, dat Janwel weet dat zijn hoofdpijn een signaal is voor onderliggendespanningen. Jan heeft een probleem maar heeft geen zicht op wat nu zijnéchte probleem is. Piet heeft een probleem wanneer Jan bij hem komt: "Hoe reageer ik hetbest op Jan ?". Piet stelt echter dat het probleem dat hij ziet bij Jan, hetprobleem van Jan is. Piet formuleert als zijn probleem: "Hoe laat ik Janinzien dat wat ik zie als zijn probleem, zijn probleem is ?"

Kiezen voor een echt gesprekhoeft niet altijd expliciet enverbaal te gebeuren, doch dui-delijkheid is wel een vereiste.Vaak geven mensen dit tekennen door de opstelling vande ruimte, door de aard en deplaats van de zitmeubels, doorde houding van de partners,enz.

21

Een ander voorbeeldA De directie van een organisatie heeft een probleem en meent dathet op een bepaalde manier dient angepakt te worden. Ze belastdaarop een manager met het formuleren van een oplossing.B De manager heeft nu een probleem. Welk probleem ? Enkel hetprobleem om iets uit te voeren ("Hoe moet ik de opdracht van dedirectie uitvoeren ?" ) of neemt de manager het probleem van dedirectie over, is het nu ook zijn probleem geworden ?De manager belast op zijn beurt een ondergeschikte met de uitvoeringvan wat hij als oplossing voor het probleem van de directie meentgevonden te hebben.C De ondergeschikte heeft nu een probleem. Welk probleem ? Hetprobleem van de uitvoering van wat de manager hem opdraagt ? Hetprobleem van de manager om een oplossing te vinden of het probleemvan de directie dat de manager heeft overgenomen en nu op zijn beurtaan hem doorgeeft ?

De vraag: Wie heeft welk probleem ? is van wezenlijk belang om tevoorkomen dat men werkt aan andersmans problemen of aan schijn-problemen ? Ook zal het voorkomen dat men verantwoordelijkheidopneemt voor zaken die niet tot de eigen verantwoordelijkheid behoren.

8. Eerst de vraag in het midden

• De volgende stap bestaat uit het zo scherp mogelijk formuleren vanhet probleem, de vraag in het midden, nog vóór men het probleemaanpakt of er vragen over stelt. De start voor het gesprek moet eenscherpe, duidelijke, concrete formulering zijn. Eerst bekijkt men nauwgezet de termen die gebruikt worden om de vraagte verwoorden. Is dit de vraag waar het volgens ons om draait ? Gevendeze woorden exact weer wat wij willen onderzoeken ? Is dit de eerstevraag die moet worden opgelost ? Daarna onderzoekt men de gevoelens die aan de basis liggen van devraag. Achter iedere vraag gaat immers een gevoel schuil. Wanneerontstond voor ons dit probleem en welk gevoel overheerste er toen ?Waardoor frustreerde die situatie ons ? Welk gevoel ligt aan de basisvan onze vraag nú ?

• De vraagstelling in het midden geeft aan of het vertrekpunt vooralnaar de inzichtelijke kant wijst, dan wel naar de besluitvormende kant. Indien er een gevoel van verbazing overheerst, een gevoel vannieuwsgierigheid of onvrede wegens een gebrek aan kennis, zal het doelvan het gesprek vooral zijn: tot een beter inzicht komen.Overheerst er een gevoel van beklemming, van ongenoegen met de wijzewaarop bepaalde zaken lopen, een gevoel van "zo kan het niet verder",dan zal het doel van het gesprek zijn: tot een efficiente en effectievekeuze komen.

22

Overheerst er echter een vaag gevoel, dan zal men eerst trachten ditduidelijk te krijgen: welke vraag moet er opgelost worden en hoe voelenwe ons daarbij ? Een vage start moet eerst omgezet worden in een scherpevraagstelling waar iedereen zich bij betrokken voelt, anders is hetresultaat: vage conclusies, vage keuzen en besluiten waar niemandachter staat.

• Een heel belangrijk doch gevoelig punt is wie er rond de tafel zit enwelke de taak en de verantwoordelijkheid is van ieder. De deelnemersaan het gesprek scheppen hier best duidelijkheid alvorens te starten,het gesprek heeft er alles bij te winnen. Wie is (mede)eigenaar van devraag ? Wie voelt zich op een andere manier betrokken bij de vraag ?Hoe ? Om tot een juist inzicht en een gedragen, werkzaam besluit te komen,mogen enkel zij die (mede)eigenaar zijn van het probleem een antwoordgeven op de vragen en de opmerkingen die gesteld worden. Zij immersdragen de verantwoordelijkheid voor het proces en de besluiten.Gespreksleiders, deskundigen, hulpverleners, bestuursleden of managerskunnen uit hoofde van hun functie of hun kennis en kunde mee rond detafel zitten. Ze kunnen een zéér nuttige bijdrage leveren aan het procesdoor goede vragen te stellen. Zij zullen zich echter terughouden wanneerer antwoorden gegeven moeten worden ! Slechts wanneer zij daartoegevraagd worden door de eigenaars van het probleem kunnen zij hunmening of hun advies geven.

Case 1: Van wie is het probleem ? Welk probleem ?

Door organisatie A worden projecten opgezet rond een actueelmaatschappelijk thema met betrokkenen uit verschillende andere(deels concurrerende) organisaties en diensten. Animatoren van organi-satie A hebben de taak om die projecten te begeleiden. Bij de animato-ren heerst onvrede. Ze hebben het gevoel dat ze vastgeklemd zitten tus-sen enerzijds de zorg om de projecten goed te begeleiden en anderzijds desnelle resultaten die hun staf van hen vraagt. De animatoren willen denadruk leggen op het proces, op de ontwikkeling van de groep evenzeerals op de inhoud. De staf wil zo snel mogelijk concrete resultaten uit deprojecten publiceren.

Op een volgende animatorenbijeenkomst leg ik als externe begeleider devraag "Wat is jullie probleem ?" in het midden. In plaats van het klas-sieke jammeren, nodig ik ieder uit om zijn probleem in de vorm van eenvraag op papier te zetten. De verschillende vragen komen op flap. Die vragen roepen nieuwe vragen op en al heel snel klinkt "Zijn wij nietbezig de problemen van de staf op te lossen in plaats van onze proble-men ?". Het wordt stil in de groep. "Welk probleem heeft ieder niveaubinnen de organisatie op zijn bord liggen ?", vraag ik. In plaats van me-ningen uit te wisselen, stel ik de groep voor om te blijven zoeken naar deprobleemstelling. Op een flap teken ik de 3 niveau's binnen de organisa-tie. We noteren bij ieder niveau het probleem dat erbij hoort. Snelwordt het duidelijk dat wat de animator op zijn bord heeft liggen ietsanders is dan het probleem van de staf.

23

Het probleem van de staf is "Hoe kan onze organisatie goed scoren bij depublieke opinie ?" en "Hoe kunnen we invloed uitoefenen op de politici?". De staf meent dat te bereiken met snelle, concrete en "spectaculaire"resultaten van de projecten. De officiële boodschap van de staf en vanhet tweede niveau in de organisatie aan de animatoren is echter: "Hoekunnen we de verschillende organisaties en diensten leren samenwerken?". De projecten zijn officieel om die reden opgestart. Het probleem ophet bord van de animator is anders: "Hoe begeleid ik best deze groepzodat iedereen dit ervaart als een nuttige en efficiënte werkwijze ?".Opnieuw leg ik de vraag in het midden: "Wat is jullie probleem nu ?".Eerst klinkt:"In welke mate voel ik me verantwoordelijk voor de oplos-sing van het probleem van de staf ?" Tenslotte komt men bij: "Hoe gaanwe de dialoog aan met de staf rond de verschillende doelstellingen enonze opdracht ?" en "Wat belemmert ons om die dialoog aan te gaan ?".

De resultaten van deze korte bijeenkomst zijn: een constructief gesprekrond de gevoelens van ongenoegen, het concentreren op de probleemstel-ling en het focussen op het échte probleem (de laatste vragen), het te-rughouden van het nutteloze uitwisselen van meningen, het onderken-nen van de eigen verantwoordelijkheid en de keuzemogelijkheden, hettoepassen van een werkwijze die zij op hun beurt in de begeleiding vanhun groepen kunnen gebruiken.

9. Vorderen in het proces van oordeelsvorming

• Het oordeelsvormende proces heeft geen strikt voorgeschreven weg.Er is geen sprake van: doe eerst 1, dan 2, ga dan naar 3, .. enz. Iederedeelnemer aan het gesprek wordt verplicht zijn eigen 'innerlijk kompas'te gebruiken. Goede oordeelsvorming is 'ontdekken' van wat er aaninzichten en keuzen eigenlijk al aanwezig is bij de betrokkenen. De wegdie men daarbij heeft af te leggen (de naald van het kompas) wordtbepaald door:

a ) de (scherpe) formulering van de vraagstelling in het midden

b) de antwoorden die gegeven worden op de vragen en de nieuwevragen die deze oproepen

c) het verantwoordelijkheidsgevoel van iedere deelnemer.Ongevraagd meningen of adviezen geven, stoort in veel gevallenhet proces en heeft niet zelden als effect dat debetrokkenen een langere weg afleggen dan nodig.

• Voor velen onder ons is het vorderen 'op eigen kompas', de'ontdekkingsmethode', iets wat we niet geleerd hebben en dat bijgevolgin het begin moeizaam verloopt. We zijn integendeel geneigd teluisteren naar deskundigen of experts en te doen wat zij zeggen, tevertrouwen op hun mening en advies. Onze eigen deskundigheid inzakeoordeelsvorming hebben we weinig geoefend.

24

• Het proces van oordeelsvorming vraagt om bewustzijn maar is nieteen strikt rationeel gebeuren. Gevoelens spelen een belangrijke rol, insamenspraak met onze ratio helpen ze ons om de juiste weg te vinden.Om mee het kompas te kunnen sturen, moeten de gevoelens 'gezuiverd'zijn, moet er ook op dit gebied 'bewustzijn' zijn. We hebben hiervoorallemaal een fijn innerlijk waarnemingsorgaan. Dit orgaan, dat inpotentie bij iedereen aanwezig is, kunnen we ontwikkelen zodat webeter luisteren, aanvoelen en oordelen.

• Het proces wordt het best geleid door vragen. Welke vragen ergesteld worden, is bepalend. De kunst bestaat er in de juiste vraag testellen op het juiste moment. Steeds moet dit de zorg zijn van deel-nemers aan een oplossingsgericht gesprek: welke vraag is nú zinvol,nuttig, noodzakelijk ? Welke vraag helpt ons nu werkelijk een stapvooruit ? Stel ik deze vraag uit zorg voor het probleem of om gezien teworden, om te laten horen dat ik interessante ideeën heb, of erger, ommacht te verwerven ?. Vaak leggen deelnemers aan een gesprek een lange weg af, alvorens tebelanden bij die vraag die hen echt een stapje vooruit helpt. Men is bv.geneigd om veel feiten te verzamelen terwijl het proces die niet steedsnodig heeft.

• Regelmatig zal men nagaan of men nog wel bezig is met de vraag dieoorspronkelijk op tafel werd gelegd. Af en toe zal men halt houden omna te gaan of men nog steeds vordert zoals men wil, of de weg die werdafgelegd reeds vruchten heeft afgeworpen en of dezelfde weg verderdient te worden gevolgd.

Case 2: Hoe lossen we samen dit probleem op ?

Een groep binnen de politieke partij B is verantwoordelijk voor de"politieke vorming". Het bestuur van de partij wil dat er dringend eennieuwe programmatie wordt opgesteld. Er is echter nogal wat onenig-heid in de groep zowel over de inhoud van deze vraag als over iedersbijdrage aan een mogelijk antwoord.

Als externe begeleider merk ik op dat er slecht of niet wordt geluisterdnaar elkaar, dat uitspraken van de een allerlei non-verbale reactiesoproepen bij de anderen, enz. Ik leg de zaak stil en stel voor om eerst opflap het probleem te schrijven dat de groep nú ervaart en nú wil aan-pakken. De werkwijze die ik voorstel: we gaan vragen noteren maar erniet op ingaan, dat doen we pas als we zijn beland bij de vraag waar hetvolgens jullie werkelijk om gaat. Op de flap verschijnen de eerste vra-gen. Regelmatig moet ik deelnemers afremmen omdat die toch oh zograag hun mening willen geven. Het ongewone van de situatie - niet on-middellijk mogen zeggen wat je denkt - voelt eerst wat stroef aan dochal snel heeft de groep het ritme te pakken en worden verschillendeflappen volgeschreven met vragen. Na een half uur staan er heel watbelangrijke vragen op papier waarvan ieder verbaasd is dat die onder-huids leven. Het resultaat is ook de vaststelling dat cruciale begrippendoor ieder anders worden ingevuld, begrippen die bepalend zijn voor de

Emoties (ongevormde gevoe-lens) geven een signaal, tonenwat er leeft in ons, maar zijnzelden of nooit een goede raad-gever als het om eenevenwichtige oordeelsvorminggaat .

25

probleemstelling en dus ook voor een mogelijke oplossing. De groep be-sluit om eerst de begrippen te verduidelijken: "Wat is vorming ? Wat ispolitieke vorming vandaag ? Wie of wat is X (de naam van de vor-mingsdienst) ?". Bij het verzamelen van meningen gebruik ik de teke-ning van de lemniscaat met de vier velden om te noteren en te bevragen:"Wat zijn de 'feiten' ? Welke visie wordt hier verwoord ? Welke pre-missen liggen er aan ten grondslag ? enz.". Op deze manier komen nietalleen ieders visie op de begrippen aan de oppervlakte maar tegelijkook de visies op de doelstellingen en op de mogelijke manieren om dezaken aan te pakken.

Na afloop van deze eerste bijeenkomst zijn de reacties: "Eindelijk heb-ben we met elkaar gepraat ! ... Ik versta de ander nu beter ook al ben ikhet niet met hem eens.... Ik dacht niet dat we op zo'n korte tijd tot diehelderheid konden komen ! ...Ik heb de neiging om onmiddellijk bezigte zijn met het antwoord op een vraag die klinkt. Ik heb nu ervaren hoe-veel ruimte het geeft als je eerst gewoon vragen verzamelt zonder ze tebeantwoorden ! ... Het oplossen van de vraag van het bestuur zal nu veelvlotter verlopen... . Niet steeds mijn mening mogen geven, levert para-doxaal genoeg heel veel op, er is nog nooit zo naar mij geluisterd !"

Enkele tips

- Luister eerst aandachtig naar het antwoord alvorens een nieuwevraag te stellen. Tracht uw 'spontane' reactie op wat er gezegd wordt,terug te houden. Die eerste reactie is wellicht niet nuttig voor hetprobleem waar het om gaat, het zegt meer iets over uzelf. Denk eerstgoed na alvorens een vraag te stellen of een antwoord te geven. Snel wil-len vorderen heeft hier het tegengesteld effect. De meeste vragenworden té snel gesteld en blijken achteraf overbodig (= onnodig tijd-verlies) !

- Zoek naar de vraag die de betrokkenen op dit ogenblik een stapjedichter kunnen brengen bij een oplossing. Vertrek daarbij niet van deconcepten en de conclusies die reeds in uw hoofd zitten, maar tracht teluisteren naar wat er 'spreekt' doorheen de reeds afgelegde weg. Vaakbelemmeren de verschillende visies van de deelnemers aan het gesprekeen 'hogere' kijk op de zaken. Wanneer iedereen vragen stelt om deeigen visie op het probleem te horen bevestigen, zullen enkele vragen-rondjes afgelegd zijn alvorens tot de ontdekking te komen dat dit dezaken geen stap verder brengt. Vaak leidt deze houding tot discussiei.p.v. tot een probleemoplossend gesprek.

- Houd in het oog welke aspecten nog niet of zeer weinig aan bod zijngekomen. Mogelijk ligt daar een 'sleutel' voor de oplossing. Individuenen groepen mijden wel eens vaker de cruciale, pijnlijke punten.

- Indien iemand een mening geeft, vraag dan naar de feiten waaropdie mening gebaseerd is en tracht te horen vanuit welke vooronder-stellingen die mening vertrekt, wat het referentiekader van de sprekerkan zijn.

26

- Indien iemand een advies geeft of een voorstel doet, vraag dan naarhet doel dat hij/zij daar mee wil bereiken. Tracht ook te horen vanuitwelke vooronderstellingen dit advies of dit voorstel vertrekt, welkegedachtengang er aan ten grondslag ligt, of vraag ernaar indien dit dezaak een stap vooruit helpt (de deelnemers kunnen ook gewoon ditadvies of dit voorstel noteren en er niet onmiddellijk tijd aan geven).

Jan en Greet, een verhaal ter illustratie

Jan zit tijdens de koffiepauze met Greet, de personeelschef, in een hoekvan het bedrijfsrestaurant. "Er zit me iets dwars," zegt Jan plots, "ikweet niet hoe ik het moet aanpakken met die nieuwe functie." "Huhum" bevestigt Greet. "Je kunt toch wel eens wat meer zeggen dan, huhum, niet !?" reageertJan een beetje kribbig. "Ik heb gehoord dat je iets dwars zit en dat het met je nieuwe functie temaken heeft, maar je hebt me verder niets gevraagd. Je hebt ook nietgezegd dat je er iets aan wilt doen", is haar antwoord.

Greet gaat niet onmiddellijk in op zijn vage vraag. Eerst moet voor haarduidelijk zijn wat Jan met het gesprek wil en wat zijn vraag is.

"Wat voel je dan ?" vraagt ze even later. "Ach, ik weet het niet precies", is het enige antwoord."Ik wil best naar jou luisteren, misschien kan ik je helpen, maar danmoet jij duidelijker zijn en aangeven wat je wilt".Na een tijdje zegt hij: "Je hebt gelijk Greet. Ik zit met twijfels over diefunctie die ik heb aangenomen. Ik ben bang dat ik de nieuwe job niet zalaan kunnen.""Wat zou je nu willen van mij ?" vraagt GreetJan kijkt een beetje verbaasd en zwijgt. Greet merkt dat hij iets moetoverwinnen. Dan zegt hij plots:"Dat je me helpt ... met de vraag: kan ikdie nieuwe job aan ?""Zullen we daar dan eens tijd voor maken ?", stelt Greet voor.

Een goed gesprek begint met een duidelijke vraag en een duidelijke af-spraak rond wat ieder wil met het gesprek en hoe de verhoudingen lig-gen.

Drie dagen later zitten Jan en Greet in een rustige gespreksruimte."Kan ik de nieuwe job wel aan ? Dat was je vraag, hé ? Is dit nog steedsje vraag of is die inmiddels veranderd ?" begint Greet."Met die vraag zit ik nog steeds."

Feiten

Visie

Doelen

Middelen

Een mening Een advies

27

"Wil je me dan eerst eens vertellen wat in die nieuwe job onzekerheid entwijfel bij je oproept ?". Ze stelt ook voor om de feitelijkheid van de gevoelens die hij zonet uitte te concretiseren: "Wat gebeurt er als je bang bent ?".De antwoorden van Jan signaleren haar ze dat ze hem moet bevragennaar zijn onderliggende normen en visies. "Wat betekent het wanneer je zegt 'ik ben tenslotte een manager !' ? Wat moet een manager voor jou dan allemaal kunnen en doen ?". Somsmoet Jan diep nadenken. Hij komt er achter dat hoe hij zichzelf ziet eenzeer belangrijke rol speelt, dat de eisen die hij aan zichzelf stelt,meespelen bij zijn twijfels. De normen die hij zichzelf oplegt, bepalen in erge mate wat hij meent dat hij wel of niet kan bereiken. Voor Jan zijn een aantal zaken nu helderder geworden.

Bij het zoeken naar inzicht spelen twee factoren een rol: de werkelijkefeiten en de onderliggende gedachten die de interpretatie van de feitenverklaart; aan de ene kant zijn er de 'objectieve' gegevens, aan de anderekant speelt steeds de 'subjectieve' visie een rol, die bepaalt hetwaarnemen én het verklaren van de feiten. Iedere mening kan bevraagdworden op deze twee aspecten

Een week later. Jan: "O.k. ik zie nu veel scherper waar het zit, maar wat nu ?". Reeds tijdens de eerste gespreksronde viel het Greet op dat Jan zijnvraagstelling rond de nieuwe job regelmatig aanpaste. De oorspronke-lijke werkvraag was verlaten. Daarom vraagt Greet:"Hoe zou je nú jeprobleem verwoorden ? Welke vraag speelt er nu door je hoofd ?"."Hoe zal ik me de eerstvolgende maanden in die functie opstellen ?".

Regelmatig gaat Greet tijdens het gesprek na of de werkvraag van Jannog wel de actuele vraag is. Vaak verandert immers de werkvraag wan-neer iemand gestimuleerd wordt om na te denken. De probleem-formulering volgt de weg naar de oplossing, zz wordt duidelijker, concre-ter, actueler.

Daarop stelt Greet een concrete vraag: "Wat wil je met je afdelingbereiken binnen de organisatie ?""Nou, bijvoorbeeld meer tevreden klanten, minder klachten, ... een meeropen communicatie, ...""Die open communicatie, Jan, hoe zou dat er voor jou uitzien ?"Hij fronst de wenkbrauwen. Gaandeweg komt hij er echter beter in enuiteindelijk geeft hij een levendige beschrijving hoe hij zijn afdelingziet functioneren binnen de organisatie.

Bij het bewandelen van de weg naar een keuze zijn er ook twee factorendie bepalend zijn: enerzijds dat wat iemand wil bereiken, het doel ofhet ideaal, en anderzijds de middelen of de strategie die er nodig zijnom dat doel te bereiken. Iedere keuze en ieder advies voor een aanpakkan bevraagd worden op deze twee aspecten.Wil een aanpak effectief zijn dan zal die congruent moeten zijn met hetdoel, maar tevens met de feitelijke gegevens, met de concrete context enmet de visie van de betrokkene.

28

Ze komt terug op zijn werkvraag: "Wat betekent dit beeld voor jouwopstelling als manager ?".Jan legt nu verband tussen wat hij in het vorige gesprek heeft ontdektover 'wat hij als manager moet kunnen' en het zojuist geformuleerdebeeld van zijn afdeling."Wat heb je nodig om jouw toekomstbeeld te kunnen realiseren ?",vraagt ze vervolgens.Hij noemt een training die hij wil volgen en geeft ook aan waarom.Greet vindt dit wel concreet doch wil niettemin weten welke strategiehij zal volgen met zijn afdeling en hoe die training daar zijn plaats inh e e f t .

Jan antwoordt zo goed als hij kan.Greet geeft tenslotte aan dat ze het gesprek wil beëindigen. "Weet jeinmiddels hoe je het de komende maanden gaat aanpakken ?"Jan vat samen hoe hij de zaken nu ziet en wat hij van plan is."Hoe voel je je nu ?", vraagt ze ter afronding."Ik merk dat ik er nu meeer vertrouwen in heb. Dank je voor hetgesprek. Ik hou je op de hoogte van wat ik onderneem en hoe de zakenlopen."

Behalve het stellen van goede vragen rond feiten, onderliggendegedachten, doelen en aanpak (inhoudelijke vragen), zal een begeleiderook regelmatig vragen stellen i.v.m. het verloop van het gesprek(procesgerichte vragen). Welk inzicht heeft dit jou tot nu toe opgeleverd ? Welke voorlopigekeuzes komen er in jou op ? Is dit nog wel de vraag waarrond je nu wiltwerken ? Ben je nog werkelijk betrokken bij deze vraag ? Hoe zou je hetprobleem nu formuleren ?

Dit verhaal is niet meer daneen voorbeeld van een moge-lijke situatie en een mogelijkeaanpak. Voor ieder probleemmoet men telkens opnieuw goedwaarnemen, goed luisteren,zoeken naar de juiste vragen,enz. De werkvraag en de vra-gen van de betrokkenen sturenhet proces en bepalen de rich-ting.

29

10. Oordeelsvorming is een moreel-ethisch gebeuren

Wanneer komt er een einde aan de voortdurende beweging tussen kenwegen keuzeweg ? Als het over beperkte, praktische vraagstukken gaat, zalhet snel duidelijk zijn dat de zaken voldoende werden verkend of dat ervoldoende werd aangereikt om een beslissing te nemen. Voor complexereonderwerpen of voor vraagstukken waar meerdere mensen bij betrokkenzijn, liggen de zaken anders. De ervaring dat in vele situatiesbeslissingen worden aangevochten, weerstand ontmoeten of op verzetstuiten, geeft dit aan. Wie neemt deel aan de discussie ? Wie voelt zich betrokken maar magniet deelnemen aan het gesprek ? Welke belangen spelen een rol,openlijk of achter de schermen ? Welke belangen willen het procesvroegtijdig doen stoppen of, andersom, onnodig lang trekken ? Wiemag/moet/wil hier beslissen ? Wanneer ? Op basis van welke gegevens? Zijn er procedures voorzien om zich te verzetten tegen bepaaldebeslissingen of tegen het niet nemen van wat iemand ervaart alsnoodzakelijke beslissingen ?

Wanneer nemen we in een taakgericht of oplossingsgericht gesprek daneen besluit ? Het behoort tot de verantwoordelijkheid van diegenen die aan hetgesprek deelnemen om te beslissen:

a ) wie aan het gesprek zal deelnemen en welke daarbij zijn positiezal zijn

b) op welk niveau het gesprek zal gevoerd worden (zie "DeKeuzeweg") , waar men het gesprek in de 'breedte' en de 'diepte'zal begrenzen,

c) op welke moment men het oordelen zal stoppen en de persoon metbeslissingsbevoegdheid een beslissing kan nemen.

Iedere betrokkene heeft de verantwoordelijkheid om mee een even-wicht te vinden tussen: "we moeten nog x-aantal gebieden onderzoekenom de oorzaken te kunnen kennen" en "we hebben voldoende feitenbestudeerd om ons een redelijk beeld te geven van de samenhangen diewe zochten", en tussen: "we hebben er nu lang genoeg over gepraat, latenwe nu maar aan de slag gaan" en "de zaken zijn nog te onduidelijk, opdeze basis kunnen we geen efficiënte actie starten".

30

31

BEGELEIDEN VAN EEN(OORDEELSVORMEND) GESPREK

32

11. Begeleiden van het gesprek

In een ideale situatie, wanneer alle deelnemers beschikken over devaardigheden voor het voeren van een probleemoplossend gesprek, is ergeen begeleiding nodig. Het gebeuren heeft dan veel weg van eenintervisiegroep waar ieder zijn verantwoordelijkheid opneemt en zijneigen leiderschap hanteert. Dit is echter vaker niet het geval. Daaromis het nuttig om te werken met een gespreksleider. Die heeft enkel detaak het gesprek in goede banen te leiden. Soms is een externe bege-leider een grote hulp, iemand die niet betrokken is bij het probleem endus niet deelneemt aan de inhoud van het gesprek.Een goede gespreksleider beheerst de specifieke communicatieve vaar-digheden voor het voeren van een probleemoplossend gesprek.

Zijn/haar taken zijn:- het verloop van het gesprek in het oog houden, er over waken dat de

gesprekspartners bij de zaak blijven, luisteren of de vraagstellingwaaraan men werkt al dan niet verschuift.

- wijzen op (minder) goede vragen en aandacht vragen voor het luiste-ren, trachten te snelle reacties wat af te remmen,

- discussies trachten te voorkomen door te wijzen op het probleem, ophet respect voor ieders visie, op het onderscheid tussen 'feiten in hetmidden leggen' en 'een mening geven', tussen 'de mening van de anderherformuleren' en 'een interpretatie geven van de mening van deander',

- eenzijdigheden en 'vervuilers' in het gesprek (zie verder)signaleren,

- regelmatig de 'winst' noteren en voorleggen aan de deelnemers,- waken over de werkafspraken die de deelnemers hebben

gemaakt (tijd, werkwijze, deadline).

Case 3: Waar willen we naartoe en hoe pakken we dat aan ?

Buitensportclub A beleeft sinds enkele jaren een stilstand in deaangroei van leden en de activiteiten zijn ook niet meer wat ze zoudenkunnen zijn. Er is nood aan een nieuw elan. De voorzitter, een vijftiger,voelt dat hij minder greep heeft op de jonge leden. Die willen snel toteen oplossing komen en hebben weinig of geen oor naar de verhalen vande ouderen over de ontwikkelingsgeschiedenis van de club. De clubheeft reeds verscheidene vergaderingen aan dit punt gewijd en ver-schillende brainstormsessies gehouden, maar tot nu toe blijft het uit-zicht op een stap voorwaarts vaag. Een vergadering is steeds een discus-sie-forum met zoveel meningen als er aanwezigen zijn. Het laatste ideevan de jongeren: een professionele organisatie worden en naar de bedrij-ven stappen, bv. via samenwerking met een reisbureau.

De vraag van de voltallige vergadering van Buitensportclub A: "Wat iseen realistische doelstelling voor de club over 2 jaar, waar iedereenachter kan staan ?" Ik zal als externe begeleider gedurende twee sessieseen werkgroep van de club begeleiden om te werken aan dit probleem.

33

De helft van de 6 werkgroepleden zijn jongeren, die willen zoals steedser snel tegenaan. Ik stel volgende werkvorm voor: a) op de grond teken ik de lemniscaat , de vier velden en in het middenleg ik een papier met daarop de vraag van de groep,b) om de beurt mag een jonger en een ouder lid in het midden gaan staanen zijn voorstel doen, c) de anderen krijgen de opdracht vragen te stellen vanuit één van devier velden,d) er wordt géén discussie toegestaan met de persoon in het midden ! In totaal krijgen 2 jongere en 2 oudere leden de kans hun idee te verwoor-den. De bedoeling van de eerste sessie is: de standpunten te verhelde-ren door goed naar mekaar te luisteren en te trachten de ander werkelijkte begrijpen én winst te halen uit 4 voorstellen.

Het uiteenhouden van 'doelen' en 'aanpak' door middel van vragenheeft als gevolg dat de zaken realistischer worden. De groep heeft sneldoor dat vragen naar inzicht (naar 'feiten' en 'begrippen') evenzeernoodzakelijk zijn om vooruit te komen op de weg naar een duidelijke enrealistische doelstelling. Bij de 'feiten'-vragen wijs ik er hen op dat het antwoord van de persoonin het midden niet alleen feiten bevat maar ook diens visie op de feitenen dat andere vragen nodig zijn om daar achter te komen. Wanneer dievisie wordt verwoord, roept dit 'spontaan' een voor-of-tegen-reactie op.Daarop spoor ik hen aan om hun mening terug te houden, niet in het oor-delen te schieten en goede vragen te blijven stellen. Uitklaren en begrij-pen, daar gaat het om, niet om gelijk te krijgen ! Meermaals moet ik tus-senbeide komen om een vraag te verbeteren. Alle leden hebben de nei-ging om suggestieve of gesloten vragen te stellen.

Na de eerste 2 voorstellen lijken de tegenstellingen groot, er is sprakevan "de concreten" (de jongeren) tegenover de "idealisten" (de oudereleden). Steeds is een jong lid er als de kippen bij met vragen als: "Overhoeveel geld praat je en hoe halen we dat volgens jou bijeen ?" of "Watdoet jou veronderstellen dat het nu anders zal verlopen dan in het ver-leden toen hetzelfde werd geprobeerd ?". Dit verandert bij de 2 volgende voorstellen. Deze verandering is te dan-ken aan: het trager werken, het stellen van betere vragen en het nietmeer zo nodig - via vragen - pogen de eigen visie er door te drukken.

Op het einde van de eerste werkgroepsessie zijn de deelnemers moemaar voldaan. Het stellen van goede vragen is moeilijk, zeer moeilijk,maar het levert resultaat op: ze hebben het gevoel dat er werkelijkwerd geluisterd en dat hun standpunt begrepen werd, er is een groteopenheid voor elkaars visie, er is de wil om samen te zoeken naar debeste oplossing en ze hebben begrepen dat het terughouden van snelleoordelen de zaak ten goede komt. We verzamelen de winst van deze ses-sie en maken afspraken voor de volgende beurt.

34

35

EENZIJDIGHEDENEN

'VERVUILERS'BIJ OORDEELSVORMING

36

12. Eenzijdigheden in het gesprek

Zelfs al voeren we het gesprek met de intentie om het zo goed mogelijkte doen dan nog hebben we de neiging om bepaalde gebieden ofonderdelen van het proces meer of minder te benadrukken. Indien dedeelnemers of de gespreksleider er geen oog op houden, is de kans grootdat het gesprek vastloopt in eenzijdigheden. Eenzijdigheden zijn ge-sprekstypen die op zich een positieve bijdrage kunnen hebben maar diehet groepsgesprek onvruchtbaar maken wanneer ze allesoverheersendworden. Het gevaar voor eenzijdigheid is vooral groot wanneer we uit-sluitend met 'gelijkgezinden' aan tafel zitten of te weinig kritisch staantegenover onszelf.We kunnen 6 gesprekstypen onderkennen die zich in paren manifesteren:

A. Denkers en doeners

Zij die de nadruk leggen op 'feiten' en' begrippen': beschouwend,onderzoekend handelen, de 'denkers' - "We hebben te weinig zicht opde situatie om nu reeds te kunnen handelen ! Laat ons eerst grondigonderzoeken wat de oorzaken zijn van deze situatie, anders maken wewellicht dezelfde fouten als voorheen." Versus diegenen die de nadruk leggen op 'doelen' en 'middelen':besluitend, ondernemend handelen, de 'doeners' - "We moeten dringendde zaken aanpakken, het is nu of nooit ! Er is al lang genoeg overgepraat. We weten voldoende waar we naartoe moeten."

Herkent u deze houdingen ? Bij uzelf, in uw groep of organisatie ?Uiteraard is het goed om beslissingen goed te overwegen en voldoendeinzicht te verwerven alvorens iets te ondernemen. Met evenveel rechtzeggen anderen dat teveel aandacht geven aan inzicht de dynamiek vaninitiatieven kan schaden. Daarenboven groeit inzicht vaak door hetdoen. Deze houdingen zijn terug te vinden bij alle organisaties, in allegeledingen van de maatschappij. Sommigen menen er iets op te hebbengevonden: ze maken een structureel-organisatorisch onderscheid tussenbeide polen, in de vorm van aparte organisaties, aparte afdelingen offuncties binnen eenzelfde organisatie, bv. een productieafdeling en eenonderzoekscel.

Feiten

Begrippen

Doelen

Middelen

37

B. Idealisten en realisten

Zij die de nadruk leggen op 'visie' en 'doelstellingen': meer naar binnengericht handelen, de 'abstracten', de 'idealisten' - "Onze doelen moeteningegeven worden door onze idealen en door onze visie op deproblematiek. Slechts als we goed weten wat we willen kunnen weuitmaken hoe we ons zullen verhouden tot deze gebeurtenissen." Versus diegenen die de nadruk leggen op 'feiten' en 'middelen': erg naarbuiten gericht handelen, de 'concreten', de 'realisten' - "Waar het omgaat is te zien wat de concrete feiten zijn en daar onze conclusies uit tetrekken. Laat ons een beetje pragmatisch te werk gaan, anders komen weer nooit."

Deze houdingen zijn vooral herkenbaar bij organisaties en groepen diesterk ideologisch getint zijn (bv: organisaties binnen de milieubeweging,de verschillende politieke linkse fracties, bepaalde groepen binnen dekatholieke zuil, alternatieve pedagogische initiatieven, enz.).Het is meer dan nuttig om te balanceren tussen aandacht voor hetconcrete handelen en aandacht voor de ideologische grondslag van hethandelen. Enkel op deze wijze komt een groep tot acties ... die gedragenzijn door een stevig idee. In het andere geval blijft een groep steken inhet 'filosoferen' of, andersom, verliest een groep iedere geloofwaardigebasis voor haar handelen. Wanneer binnen deze groepen er geen sprakemeer is van een "en-en"-houding maar men integendeel een" of-of"-redenering aanhoudt, klinken op den duur de verwijten van "verrader !"en "fundamentalist !". Ieder streven om samen de problemen aan tepakken is dan zoek. De splijtzwam "eenzijdige oordeelsvorming" diejaren geleden werd gezaaid en welig groeide, splijt de groep.

C. Doel-wijzers en weg-wijzers

Zij die de nadruk leggen op 'feiten' en' doelen': doelgericht handelen,concreet in de feiten maar algemeen in de doelen, het beslissen over hetglobale doel is het belangrijkste, de 'doel-wijzer' - "De feiten sprekenvoor zich en geven aan waar we naartoe moeten. We hebben geen tijd teverliezen met uit te zoeken wat allemaal de oorzaak zou kunnen zijn.

Feiten

Begrippen

Doelen

Middelen

Feiten

Begrippen

Doelen

Middelen

38

We zijn tenslotte geen wetenschappelijke instelling ! Hoe we de doelenzullen bereiken is nu niet aan de orde. We geven de grote lijnen aan, deanderen moeten maar uitmaken hoe ze die kunnen verwezenlijken."Versus diegenen die de nadruk leggen op 'visie' en 'middelen':middelen-gericht handelen, vaag over de oorzaken en verbanden maarconcreet in het aanpakken, het beslissen over de middelen is hetbelangrijkste, de 'weg-wijzer' - "We kunnen nog uren feitjes verzamelen.Het is voelbaar waar het eigenlijk om gaat. Als we voldoende ooghebben voor de mensen en voor de details van de uitvoering zal onzeaanpak zeker aanslaan. Tenslotte is het de verpakking die het hemdoet."

Deze houdingen zijn minder makkelijk te herkennen omdat ze ogen-schijnlijk rekening houden met de kenweg en de keuzeweg samen. Hetverraderlijke zit hem, in het eerste geval, in de gegevens die alsrelevante feiten worden verondersteld in combinatie met mooi verpakteglobale doelen die echter te weinig concreet en controleerbaar zijn. Inhet tweede geval zit het verraderlijke in de visie op de feiten die alsvanzelfsprekend en richtinggevend wordt gehanteerd in combinatie metconcrete voorstellen voor een aanpak die aanzetten tot snel en kordaathandelen.

13. 'Vervuilers' van het gesprek

Niet alle gesprekken verlopen eerlijk en open, misschien is het zelfs eenminderheid die zó wordt gevoerd. Er zijn verschillende houdingen dieeen gezond oordeelvormend gesprek 'vervuilen', d.w.z. die elementenaandragen, verbergen of benadrukken waardoor het groepsgesprekvastloopt of op een bepaalde manier wordt belemmerd in zijn vrijebeweging. Zulks gebeurt niet alleen onbewust, maar ook bewust om eensituatie te manipuleren. Enkele voorbeelden:

* De manager of de coördinator die wil dat er met zijn mening extrarekening wordt gehouden omdat hij de chef is. (druk van de hiërarchie)

* Mensen die zich kritiekloos laten leiden door gevoelens vansympathie of antipathie en daardoor niet meer alle noodzakelijkevragen (en tegenvragen) stellen. (druk van gevoelens)

* Groepsleden die zwichten voor de druk van de groep, die zichkritiekloos aansluiten bij de mening van de groep of zich identificerenmet de groep. (druk van de groep)

* De hulpverlener die de klant 'helpt' door voor hem (een deel van) hetprobleem op te lossen of die vanuit zijn autoriteit als 'expert' dwingendeadviezen oplegt. (druk van de afhankelijkheid)

* Werkgevers die een overvloed aan feiten aandragen zodat het voor devakbondsafgevaardigden onmogelijk wordt om door het bos de bomennog te zien. (druk van feiten)

* Burgers die het eigen oordeelsvermogen ondergeschikt maken aan devisie van 'bemiddelende instanties' of 'experten'. (druk van de visie ofdruk van de expertise)

39

* Een minister die een maatregel treft waardoor de burgers meerbelastingen moeten betalen en die de maatregel verpakt als eeninspanning die de burgers ten goede komt. (druk van de boodschap)

* Een bestuur dat doelen vooropstelt, die deze niet meer in vraag wilstellen en die de ondergeschikten dwingt om hoe dan ook hiervoor denodige middelen te zoeken. (druk van de doelen)

* Een gemeentebestuur dat, via een beslissing van een hogere overheid,plots beschikt over ruime middelen voor opleidingen en die zonder meerallerlei trainingen organiseert (omdat er nu eenmaal centen zijn die vóórhet einde van het jaar opgebruikt moeten worden). (druk van demiddelen)

14. Eenzijdigheden en 'vervuilers' aanpakken

Eenzijdigheden en 'vervuilers' hebben, naast een slecht of verwrongenoordeel, veel negatieve gevolgen: het zorgt voor negatieve spanningentijdens het gesprek, de gesprekspartners verzanden makkelijk in eenoeverloze discussie over de kip of het ei, machtsspelletjes krijgen allekans om ingezet te worden en de oordeelsvorming en de besluiten tevertroebelen, de betrokkenheid bij de deelnemers daalt zienderogen,afspraken i.v.m. de genomen besluiten worden niet nageleefd ofgesaboteerd, ... enz. Om uit een patstelling te geraken, voelen we soms de neiging om metvolle kracht aandacht te geven aan de tegengestelde positie. Ditbetekent echter niet zelden de start van de 'meer-van-hetzelfde'-spiraal. Zijn er andere manieren om eenzijdigheden te voorkomen of, indien erzo'n situatie heerst, er terug uit te worstelen ?

1. Aanvaard dat eenzijdigheden en 'vervuilers' in ieder gespreksluipen en aanvaard dat u daar ook uw aandeel in heeft.

2. Een groep zal pas werk maken van beter overleg als er voldoendeaandacht is voor de signalen dat er iets mank loopt en als hetprobleem uitdrukkelijk wordt erkent. Schep ruimte en heb aandachtvoor die boodschappen. Soms echter ervaren groepsleden degroepscultuur zó dat bepaalde visies niet mogen of kunnen gegevenworden. Een goed waarnemer kan zelfs in die situaties corrigerendesignalen opvangen en onder de aandacht brengen.

3. Om te kunnen veranderen is het niet alleen nodig te kijken naar watmen doet, maar vooral hoe men het doet en hoe dat doen verandert.Zet tijd en middelen in om regelmatig de eigen manier van oordeels-vorming, overleg en gespreksvoering te onderzoeken.

4. Aanvaard dat de 'tegenstander' in het gesprek een even zo nood-zakelijke pool is in het effectief aanpakken van het probleem als deeigen positie. Zorg er daarom voor dat tijdens de gesprekken steedsalle vier de velden worden verkend.

5. Houd zoveel mogelijk uw eerste (ongecontroleerde) reactie terug enneem de tijd om voor uzelf te beslissen welke reactie u en de anderenhet meeste 'winst' oplevert. Stel een goede vraag ! Stel een vraagdie het gesprek opentrekt als het té gesloten is of sluit als het téopen verloopt.

Het zal duidelijk zijn dat hetnoodzakelijk is om deze 'ver-vuilers' te ontmaskeren en teneutraliseren, wil men tot eenjuist oordeel kunnen komen eneen probleem efficiënt kunnenaanpakken.

40

41

OORDEELSVORMINGEN

BESLISSEN

42

15. Een oordeel vormen en een beslissing nemen

Vele spanningen in een groep i.v.m. het oplossen van een vraag hebbente maken met het niet herkennen en toepassen van het onderscheidtussen 'een oordeel vormen' en 'een beslissing nemen'. Managers ofcoördinatoren menen dat wanneer zij de anderen betrekken in deoordeelsvorming hun beslissingsmacht wordt geschaad. Anderzijdsmenen medewerkers wanneer ze betrokken worden bij deoordeelsvorming dat ze dan ook hun zeg mogen hebben over de beslis-singen. Beide houdingen zijn onjuist en onvruchtbaar. Oordeelsvorming is per definitie iets dat het best verloopt in eentweegesprek of in groep. Het is het proces dat een beslissing voor-bereidt. Wil een beslissing een 'harde basis' hebben en gedragen wordendoor alle betrokkenen, dan is het gewenst om zoveel mogelijkbelanghebbenden te betrekken bij de oordeelsvorming.

Een beslissing nemen is per definitie een individuele aangelegenheid.Aan een beslissing hangt immers persoonlijke verantwoordelijkheidvast. Wie een beslissing neemt is daarna aanspreekbaar voor het gevolgen het resultaat. Als een groep tot een besluit komt zijn het nog steeds deindividuele leden die ieder hun persoonlijke beslissing in het middenmoeten leggen. Net door dit laatste te verwaarlozen, worden velezogezegde 'groepsbesluiten' niet echt gedragen en loopt het bij deuitvoering ervan vlug mank. De harde werkelijkheid toont dat 'samenbeslissen' vaak verhullend taalgebruik is (er wordt niet door iedereenbeslist !) en niet werkt.

Het kan beter anders: de groep wordt betrokken bij het voorbereiden vanbeslissingen via goede oordeelsvorming, de coördinator neemt daarna debeslissing en deelt die mee aan de groep. Zo werken vraagt vertrouwen. De manager of de coördinator moet er op kunnen vertrouwen dat demedewerkers werkelijk mee willen zorgen voor een goede oordeels-vorming, rekening zullen houden met de grenzen en het proces nietonnodig zullen vertragen of verzwaren. De medewerkers moeten er opkunnen vertrouwen dat de beslissingen worden genomen rekeninghoudend met de afgelegde weg tijdens de oordeelsvorming. Zij moetenhet vertrouwen hebben dat er met hen rekening werd gehouden ook alkunnen zij het bv. niet volledig eens zijn met een bepaalde beslissing.

Een voorbeeldHet stadsbestuur van een grote stad deelde mee dat er geen loonsverho-ging wordt toegekend aan de politieagenten. Daarop ging de verkeers-politie op zaterdag in staking.

Men deelt een beslissing mee zonder de betrokkenen te betrekkenin de oordeelsvorming. Dit roept verzet op.

Na twee jaar zaterdagstakingen komt het stadsbestuur terug op haarstappen met de mededeling dat er misschien toch een mogelijkheidbestaat om loonsverhoging toe te kennen indien op andere posten zoukunnen bespaard worden.

Men legt schoorvoetend feiten op tafel (een beperkt budget) en

43

stelt een doel voorop (binnen de perken van het budget blijven).Daardoor kan iedereen zich makkelijker verbinden met deprobleemstelling. De probleemstelling werd echter niet klaar enduidelijk op tafel gelegd. Door deze houding heeft het stads-bestuur haar beslissingsbevoegdheid hoegenaamd niet in vraaggesteld. Het bood enkel ruimte voor dialoog.

Reactie van de stakers: “Eindelijk worden we serieus genomen. Nukunnen we aan tafel gaan zitten en samen bekijken hoe we dit bestoplossen.”

Detail: al die jaren bleef een plan met 20 punten ter verbeteringvan de dienstverlening ook in de lade liggen. Na 2 jaar wordt(slechts even) het verband gelegd tussen dat plan en de loons-verhoging.

Dit scenario wordt vaak gespeeld door ouders, leraren, politici,ambtenaren, managers en andere “gezagsdragers”. Ze menen dat ze hunondergeschikten niet kunnen betrekken in de probleemstelling: “Dit zouteveel tijd vragen.”, “Dit zou een oeverloos gesprek worden.”, “Ze zijnonvoldoende op de hoogte.”, “Ze zijn niet deskundig genoeg om mee tepraten.”, ... Ze delen dan maar enkel het besluit mee; Dit “meedelen”gebeurt daarenboven vaak op een autoritaire wijze.Natuurlijk hebben de “gezagsdragers” misschien (een beetje) gelijk datin het verleden de gesprekken oeverloos verliepen. Maar daarmee werdnog niet de oorzaak verklaard ! Het kan best allemaal liggen aan hunmanier van communiceren !

44

45

OORDEELSVORMINGEN

COMMUNICATIEVE VAARDIGHEDEN

46

16. Vaardigheden om te werken met deLemniscaatmethode

Bewust werken met de Lemniscaatmethode betekent het inzetten vanverschillende vaardigheden. Ze zijn nodig om met aandacht een gezondoordeelsvormend gesprek te kunnen voeren of begeleiden en te trachtende 'vervuilers' en de eenzijdigheden te vermijden.Belangrijke vaardigheden zijn luisteren en vragen stellen, maar ookfeedback geven, spiegelen en confronteren.

Luisteren

✓ Actief luisteren - Hoe luister ik ? Luister ik écht of ben ik reeds bezigmet een repliek ? Wanneer bevestig ik de ander (en blijf ik luisteren)en wanneer ben ik bezig met feedback geven (en luister ik dus nietmeer) ? ...

✓ Balanceren tussen luisteren naar de ander en luisteren naar zichzelf -Naar wie luister ik nú ? Hoe naar meerdere stemmen tegelijkluisteren ? ...

✓ Weten waar men naar luistert en luisteren naar de diverse bood-schappen die de ander uitzendt - Wat hoor ik ? Wat hoor ik niet ?Wat kán ik allemaal horen ? Waarom vertelt de ander dit verhaal? Wat wil de ander dat ik hoor ?

✓ Luisteren op de diverse niveaus van communicatie - Hoor ik bv. hetonderscheid tussen inhoud- en betrekkingsniveau ? ...

✓ Luisteren naar de specifieke “taal” die de ander gebruikt - Is de taaleerder concreet of abstract, analytisch of synthetiserend, beeldendof zakelijk ? Welke sociale achtergrond spreekt door de taal en hoe reageer ikvanuit mijn socialisatie daar op ? ...

✓ Luisteren naar het referentiekader dat achter de woorden steekt(van de ander maar ook van mezelf) - Welke vanzelfsprekendhedenen vooronderstellen horen hier bij ? Vanuit welke hoek moet ikkijken, wil het op de manier van de ander 'verklaarbaar' zijn ? ...

Vragen stellen

✓ Op een goede manier een vraag stellen - Is mijn vraag werkelijk open ? Steken er geen suggesties in mijn vraag ? Is mijn vraagvoldoende kort en bondig en geformuleerd in een taal die de anderverstaat ? Kan ik ook op een non-verbale manier of met weinig woorden eenvraag stellen ? Wanneer stel ik best dit soort vragen ? ...

✓ Op het juiste ogenblik een vraag stellen - Heb ik voldoendegeluisterd alvorens een nieuwe vraag te stellen ? Heb ik voldoendehet effect op mijn vorige vraag waargenomen ? Laat ik voldoendestilte om niet onnodig een vraag te stellen ? Laat ik het tempo aande ander of leg ik het tempo op daar mijn snelheid van vragenstellen ? ...

47

✓ De juiste vraag stellen - Welke vraag is nú aan de orde ? Ben ikgeneigd om snel aanpakgerichte vragen te stellen ? Stel ik eenfeiten-vraag omdat die werkelijk noodzakelijk is ? Over welkevelden werd nog niets gezegd of gevraagd ? Stel ik een vraag 'in dediepte' of 'in de breedte' ? Waarom stel ik déze vraag ? Stel ik ookniet- bevestigende vragen ? ...

✓ Vragen stellen over de instapvraag, over het probleem dat in hetmidden ligt - Op welke manier verken ik de formulering van hetprobleem ? ...

Om op deze manier, bewust te kunnen werken met deLmeniscaatmethode is het noodzakelijk dat men - in zekere mate -vooraf beschikt over de vaardigheden voor een goede communicatie. Een minimum aan beheersing is noodzakelijk. Het is echter een kenmerkvan de Lmeniscaatmethode dat net door ermee te werken dezecommunicatieve vaardigheden (verder) ontwikkeld worden. Vaakmoeten we evenwel vaststellen dat deelnemers deze basisvaardighedenonvoldoende beheersen. Dit geldt zowel voor hogergeschoolden als voorlaaggeschoolden, voor managers als voor arbeiders.

Basisvaardigheden zijn ondermeer:- Ik kan mijn mening op een duidelijke en bondige manier weer-

geven.- Ik spreek met "ik" als ik mijn mening geef.- Ik kan duidelijk mijn grenzen stellen en bewaken.- Ik kan luisteren naar anderen zonder hen te onderbreken.- Ik kan op een positieve manier feedback geven.- Ik kan onderscheid maken tussen mijn waarnemingen en mijn

interpretaties.- Ik durf eerlijk naar mezelf te kijken.

Niet-bevestigende vragen zijnnoodzakelijk om je te behoedenvor zelfbedrogBevestigende vragen zijn dievragen die steeds uitgaan vanonze vanzelfsprekendheden ofeen voor ons logische logica.Het gevaar is daarbij reëel datwe cirkelredeneringenopzetten: we stellen alleen dievragen die bevestigen dat wegelijk hebben.Niet-bevestigende vragengaan uit van deveronderstelling dat ikongelijk zou kunnen hebben.

Wat gebeurt er als wij hethudige beleid niet wijzigen ?Wat gebeurt er als we dezeoplossing niet nemen ?Wat doen we als de feiten nietzijn zoals wij nu denken ?Wat is positief in dealternatieven die we nietkiezen ?Hoe formuleer ik het probleemals mijn tegenstander gelijkheeft ?Welke signalen hou ik in hetoog om na te gaan of deoplossing die we niet hebbengekozen toch werkt ?Wie kan de feiten die ik alsfeiten erken, tegenspreken ?

48

49

EEN ZIENSWIJZEEEN ZIJNSWIJZE

50

17. Enkele uitgangspunten van de Lemniscaatmethode

Geen enkele wetenschap is waardenvrij. Het Lemniscaatmodel en deLemniscaatmethode zijn een inzicht en een aanpak, die gebaseerd zijnop een bepaalde visie en waaraan bepaalde doelstellingen tengrondslag liggen.Hieronder enkele facetten van die visie:

• De mens herkent spanning tussen polen en het ritmisch bewegentussen polen in zichzelf bv. in het functioneren van zijn lichaam of inzijn 'vrije ik' dat staat tussen de biografische wetmatigheden (vanbinnen) en socialisatieprocessen (van buiten). Dit inzicht helpt hem omuit een zwart-wit houding te kunnen stappen, om zich te kunnenbevrijden van de sympathie-antipathie klem en vlot te bewegen in hetsociale leven.

• Ieder mens kan zijn eigen leider zijn, ieder heeft die potentie in zich.Niet alle milieu's zijn hiervoor even gunstig en bieden voldoendemogelijkheden om dit te ontwikkelen. Telkens het proces vanoordeelsvorming in hem wordt geactiveerd, heeft een persoon de kansom aan zijn/haar eigen leiderschap te werken. Begeleiders, leraren,opvoeders, therapeuten, managers, ... zouden doordrongen moeten zijnvan de positieve waarde van goede oordeelsvorming en zouden daarbijhet eigen leiderschap moeten stimuleren.

• Mensen zijn 'deskundig' wat hun eigen ervaringen en problemenbetreft. Wanneer men iemand begeleidt bij het beoordelen van eensituatie of een probleem (bv. een hulpvraag), zal men zijn/haardeskundigheid respecteren en luisteren naar wat de persoon zelf wil.Men zal de persoon helpen in het zelf ontdekken van de antwoorden diein hem aanwezig zijn. Het doel van een begeleiding moet zijn: debetrokkene maakt zelf de sprong, ziet zelf de verbanden en ontdekt zelfde wegen om de doelen te bereiken, die hij zelf heeft gesteld. Deze visiegeldt ook voor het begeleiden van een groep.

• Goede oordeelsvorming is ontdekken van wat aan inzichten enkeuzen eigenlijk al aanwezig is bij de betrokkenen. Daarbij is aandachtvoor het probleem en hoe daarmee wordt omgesprongen belangrijk, nietde aandacht voor het 'ik-je' van de deelnemers aan het proces.

• Op de plaats waar de vraag wordt gesteld, ligt ook de weg naar hetantwoord op die vraag. De vraagsteller (individu of groep) is ookverantwoordelijk voor het zoeken van het antwoord.

• Een probleem is opgelost als het individu of de groep beslist dat het(voorlopig) opgelost is. Men zal evenwel open blijven staan voor deeffecten, voor nieuwe feiten, nieuwe ontwikkelingen, nieuwe vragen, diehet proces van oordeelsvorming opnieuw op gang kunnen brengen.