Fra finanskrise til risikostyring

Erik Sønsterud, årets økonomileder 2010, møtte finanskrisen i 2008 med aktive tiltak som sikret verdier og ga

grunnlag for bedre fremtidig drift. Finanskrisen var en gylden mulighet til å sette økonomisjefens oppgaver i

sentrum, sier Nettverksleder Henrik Nokhart som har intervjuet Erik Sønsterud.

Les hvordan

Econas årskonferanse og Årets økonomi-

/finansdirektør

Erik Sønsterud, CFO i Møllergruppen AS, ble utnevnt til

årets økonomi-/finansdirektør for 2010 på Econas

årskonferanse 4. november 2010 på Radisson Blue i

Oslo. Juryens leder, Tore Valderhaug, utnevnt til

Siviløkonomenes økonomidirektør for 2006, delte ut prisen

og leste opp juryens begrunnelse etterfulgt av stor

applaus. Erik redegjorde deretter i sin takketale kort om

utviklingen i Møllergruppen etter at han tiltråde der i 2008.

Som tilhører var jeg imidlertid mer spent på hva som

hadde gjort Erik fortjent til denne prisen. Det stod det lite

om i jurybegrunnelsen. Erik ga et godt inntrykk da han stod

på talerstolen. Han så ut til å være en likandes kar. Men

hva hadde han gjort som gjorde ham bedre fortjent enn

andre til å få prisen?

Som leder for Econas nettverk for økonomi- og

virksomhetsstyring ba jeg om, og fikk innvilget et intervju

med Erik.

Innledning

Erik Sønsterud er fra Moelv i Hedmark og tok

siviløkonomeksamen på BI i 1992. Han har også

befalsutdanning fra Hærens befalskole for Samband. Erik

startet sin karriere som revisorassistent i Cooper &

Lybrands kontorer på Havnelageret i Oslo. I 1998 ble han

rekruttert til stillingen som finanssjef for Søndenfjeldske

Dampskipsselskap hvor han etter ett år ble utnevnt til

CFO. Her var han delaktig i omstillingen og ekspansjonen

av selskapet til å bli et globalt offshoreselskap – i dag

Subsea7. I 2001 ble han CFO i den europeiske enheten

av InFocus. Det amerikanske selskapet hadde da nylig

fusjonert med det norske prosjektørselskapet AskProxima.

I 2002 vendte Erik Sønsterud tilbake til Coopers &

Lybrand, som nå heter PwC. Her ble han partner og var

sentral i oppbyggingen av området Risikostyring og intern

kontroll. Han jobbet blant annet mye med prosjekter

tilknyttet SOX implementering i flere store norske

selskaper. Erik sluttet i PwC 2008 for å bli CFO i

Møllergruppen.

Resepsjonen

Konsernledelsen i Møllergruppen holder til blant gamle

fabrikklokaler og lagre på Frysja. Dette er langt fra Aker

Brygge og Barcode. Stedet luktet low cost, noe som ikke

stemte med markedsføringen av Volkswagen og jeg

husket også noen av mine gamle verkstedregninger.

I resepsjonen satt vennlige resepsjonister som ba meg

vente til møtetidspunktet før de ga Erik beskjed. Jeg fikk

anledning til å studere gamle pokaler og nye plaketter som

viste god sportslig innsats blant ansatte og dokumentert

kvalitetssikring i alle ledd. På veggene var selskapets

grunnverdier og ”hvem er vi” plakater på ikke mindre enn

fem språk. De samme plakatene hadde Møllergruppens

konsernsjef, Pål Syversen, innledet med på Econas

årskonferanse da han introduserte Erik. Grunnverdiene

satt bokstavelig talt i veggene. Jeg tok bilder av plakatene

og følte kvaliteten ség innover meg allerede før Erik kom.

Årets økonomidirektør kom og møtte meg med et smil og

fast håndtrykk. En høy kar og jeg tenkte umiddelbart på

traitsteorien om lederes karaktertrekk. Han var antakelig i

god form slik han tok trappen i raske steg foran meg.

Pulsklokke hadde han også. Det ble antakelig dumt å

spørre ham om tiden på Birken.

Krisestemning høsten 2008

Du startet som CFO i Møllergruppen i august 2008.

Denne perioden synes å fremstå som noe av den mest

krevende, og kanskje mest spennende, for en nyutnevnt

CFO, som har vært i norsk næringsliv siden 1930 årene.

Kan du beskrive hva som skjedde og hvordan du tok fatt i

oppgaven?

Vel, jeg hadde vel knapt funnet pulten i 2008 og knapt

startet med å etablere internt og eksternt nettverk før nye

kolleger kom over dørstokken. De viste rapporter som var

bekymringsfulle, uten at vi visste om årsaken lå i det fine

været som var den sommeren, eller om det var noe annet.

Det blinket rødt her hos Møllergruppen før Lehman

Brothers falt senere på høsten. Da ble det imidlertid også

klart at bankene ikke ville bistå mye hvis worst case skulle

slå til. Vi etablerte etter hvert en egen war-room gruppe

for å fokusere på kortsiktige tiltak og jeg ble sentral i den

gruppen. Vi møttes hver 14. dag. Fra den gruppen

definerte vi beredskapsplaner for ulike scenarier og en

rekke aktiviteter og prosjekter. Dette var tiltak som jeg var

vant til å organisere og lede som lederkonsulent i PWC.

Du kan si jeg fikk bruk for min erfaring med å sette meg

raskt inn i nye organisasjoner og driftsformer.

Behov for oversikt

Så dere tok ikke inn konsulenter?

Nei, vi har i veldig liten grad benyttet eksterne konsulenter

i denne perioden. Du kan si, her i Møllergruppen, har de

vært stolte av og ikke benytte ledelseskonsulenter i særlig

grad.

Hadde dere den oversikten dere trengte?

Det var et stort behov for å ha bedre oversikt over

likviditeten. Vi måtte kaste oss rundt for å forbedre rutiner

for å aggregere mer nøyaktige tall. Det var mange biler på

vei til norske havner som vi antakelig ikke hadde noen

kjøpere til utover høsten i 2008.

I forhold til lånefinansieringen var det satt flere covenants –

betingelser - som gjenspeilte forhold i vår drift som skulle

være innfridd for at lånet ikke skulle anses som

misligholdt. Vi var nære på i løpet av de neste 12

månedene. Løpende dialog med bankene var en av mine

viktigste oppgaver utover våren 2009. Det var også viktig

å formidle alvoret både oppover- og nedover i trusselen vi

stod ovenfor. Det var nok en uvant og uhørt risiko for

mange her i huset, men den var reell.

Kortsiktige tiltak

Hvilke tiltak gjennomførte dere?

Vi prioriterte tiltak som hadde umiddelbar effekt. Vi solgte

eiendeler – vesentlig eiendom og vi sa opp medarbeidere,

flest i Baltikum, men også i Norge og Sverige. Vi ga

betydelige rabatter på nye og brukte biler både til markedet

i Norge og til våre søsterselskaper i andre land.

Verdikjedeoptimalisering

Vi var også raske med å etablere et prosjekt for

”verdikjedeoptimalisering” med hovedvekt på å korte inn

kapitalbehovet i verdikjeden – fra kontraktsinngåelse –

kjøp, transport, lager, klargjøring, leveranse og

innkreving. Dette var en type prosjekter jeg hadde

erfaring med fra PWC og som har hatt stor betydning for

vår evne til å fokusere på de rette måleparametre og

aktiviteter. En reduksjon av kapitalbindingen på 10 dager,

ville gi reduserte på finanskostnader for konsernet på 10

millioner.

Ny organisering av og oppgaver for

økonomiavdelingen

Jeg har også hatt min egen agenda som økonomidirektør.

Jeg er opptatt av at økonomifunksjonen og at

medarbeiderne i denne skal utvikle seg.

Økonomifunksjonen må hele tiden være i forkant og

forberedt når en krise som den vi hadde, er på gang.

Endringene skjer raskere og det er større behov for å finne

den rette balansen mellom risiko og kontroll. Det er viktig

at økonomifunksjonen er med på å skape verdier.

Økonomifunksjonen skal være nær forretningen og å være

noe mer enn bare en produsent av finansielle rapporter,

årsoppgjør og likningspapirer. Dette er viktige oppgaver i

seg selv, men en økonomiavdeling er mye viktigere for

selskapet, når økonomiavdelingen har Controllere som

bistår linjen og er interessert i forretningsdriften av

selskapet.

Heldigvis var det mange flinke medarbeidere i

Møllergruppen da jeg kom, så behovet for endring var mer

å redefinere roller og ansvar, enn å supplere med nye

talenter. Regnskapet ble produsert raskt og med høy

kvalitet, men det var behov for å utvikle

Controllerfunksjonen til å bli en verdiskaper gjennom å

tenke effektivisering og lønnsomhet og å ha fokus på

riktige analyser og måltall. Et velfungerende system for

disse prosessene, er en enorm verdi for en organisasjon

med 3500 ansatte, og kan nesten ikke måles i penger.

Selskapet General Electric er et eksempel på et selskap

som har fått dette til, og hele min erfaringsbakgrunn tilsa at

det var det som måtte gjøres også i Møllergruppen.

Selvfølgelig var det også et resultat av krisen, men det var

et grep jeg hadde tro på og som vi er i ferd med å

gjennomføre ved å innføre rullerende prognoser og

målstyring som styringssystem. Faren med slike endringer

er at vi bare får mer rapportering, uten at vi oppnår den

gode balansen mellom risikoinnsikt og resultatutvikling.

Oppgavene i økonomifunksjonen

For økonomifunksjonen i Møllergruppen har vi nå definert

3 områder; produksjon av regnskap og rapporter,

økonomistyring og internkontroll og forretningsorientert

støtte. Vi etablerte en langsiktige plan med egne

prosjekter og aktiviteter for hvert av disse

oppgaveområdene. Den planen jobber vi fortsatt etter.

Organisering

Vi etablerte også en ny organisering med Økonomiforum

for de nærmeste økonomilederne og Økonomiseminar for

leder- og ekspertroller i økonomifunksjonen i alle

enhetene. Dette har vært viktige enheter for å etablere et

miljø for funksjonen og faget.

Jeg fokuserte også på å organisere økonomistaben i en

velfungerende matrise med klare rolle og

ansvarsfordeling. I min CFO rolle i konsernet har jeg bare

7 personer direkte rapporterende til meg, men vi er 130

som tilhører økonomifunksjonen i hele konsernet.

Konsernet var organisert med en rekke selskaper og jeg

satt i styret i flere av disse, samtidig som jeg var øverste

økonomiske ansvarlige i konsernet. Jeg hadde behov for

direkte kommunikasjon og oversikt over hvilke oppgaver

som ble prioritert blant controllere i de enkelte selskapene,

selv om jeg ”bare” var et ordinært styremedlem. Vi måtte

diskutere oss igjennom forskjellen på heltrukne

rapporteringslinjer og stiplede – ”dotted” linjer både i

styresammenheng og i administrasjonen.

Shared Service Center

Shared Service Centeret fikk ansvaret for effektiv

transaksjonshåndtering og årsoppgjørsproduksjon med

resultat, balanse, analyser, noter og offentlig rapportering.

Dette medførte behov for omlegging av oppgaver for

økonomilederne i de ulike selskapene, fra å være

regnskapsprodusenter til å bli mer Business Controllere og

fagansvarlige støttespillere for linjeledelsen. Litt spøkefullt

kan man si at jeg ønsket at den nye økonomilederen skulle

vite minst mulig om årsoppgjør, og mest mulig om

bilbransjen, prosesser og analyse. Særlig har vi hatt behov

for innsikt og risikoanalyser tilknyttet de store

gjenkjøpsavtalene som er etablert ved leasing.

Etableringen av Shared Service Center, som hadde startet

før jeg kom om bord, reduserte kostnadene ved

produksjon av regnskap betydelig og dannet grunnlaget for

en revitalisering av hvordan vi jobber med fellestjenester til

enhetene i konsernet.

Det var også naturlig for meg å knytte nøkkelpersoner på

konsernregnskap, skatt, finanssjef og risk management

fysisk nærmere. Noen av disse satt i andre avdelinger da

jeg kom om bord, men som jeg føler det er naturlig å ha

tett på meg i det daglige i tillegg til konserncontroller som

er en nyopprettet stilling.

Talent

Heldigvis var det og er det mange dyktige og talentfulle

mennesker i økonomifunksjonen i Møllergruppen, så

omstillingen har gått langt bedre enn man kunne frykte.

Dette er et resultat av tidligere vellykket rekruttering, et

godt arbeidsmiljø og en stabilitet i arbeidsstyrken over lang

tid. Det kan bli behov for omrokkeringer og påfyll av ny

kompetanse på enkelte områder.

Risikokartet

Et annet prosjekt som ble initiert sommeren 2009 var

risikostyringsprosjektet. Som CFO har jeg jo anledning til

å påvirke hvilke styringsprosjekter vi setter i gang, og dette

har vært ett som har vært mitt hjerte nærmest. Jeg har

også lang erfaring på dette området gjennom store

tilsvarende prosjekter for store børsnoterte selskaper i

Norge. Sammen med selskapets forsikringsansvarlige og

en ekstern konsulent, kartla vi alle risiki i selskapet på ulike

nivåer, og innførte risikorapportering med analyse og tiltak

på alle områder med tertialvis gjennomgang. Som øverste

økonomiansvarlig føler jeg et ansvar for å påvise overfor

styret i konsernet, for andre ledere og organisasjonen hvor

vår risiko er i forhold til de målsettinger vi sammen setter

oss. Det var ikke tidligere etablert et slikt strukturert

rammeverk og risikokart for hvordan vi ser på risiko og

hvordan vi prioriterer våre tiltak i forhold til sannsynlighet

og mulighet for tap. Mitt inntrykk er at organisasjonen

verdsetter å få en strukturert fokus på dette, selv om det

betyr ytterligere rapportering og møtetid på flere nivåer.

Budsjettering og Beyond

Hva jobber dere med nå?

Da jeg kom om bord i 2008 var det nettopp skrinlagt et

større prosjekt for virksomhetsstyring, performance

management, etter mønster av Balanced Scorecard og

Beyond Budgeting, hvor budsjettet skulle skrinlegges. Det

var administrasjonen selv med daværende CFO i spissen

som skrinla prosjektet. Det involverte store endringer i

investeringer i bruken av ERP systemet SAP uten en

egentlig oversikt over hva som ville bli konsekvensene. De

usikre tidene var nok også en medvirkende årsak i tillegg

til at budsjettet og budsjettprosessen fungerte rimelig

greit. Styret hadde sterkt ønsket en endring. De var

misfornøyde med at de ikke hadde muligheten til å påvirke

mål- og planleggingsprosessen uten å påføre

organisasjonen mye ekstraarbeid. Budsjettet både for

2009 og 2010 ble ubrukelig som styringsverktøy, siden

2009 ble langt verre og 2010 langt bedre enn vi kunne

forutse da vi startet budsjetteringsarbeidet. Budsjettet for

2010 ble derfor det siste budsjettet vi koordinerte fra

konsernet. Da budsjettet for 2009 ble fremlagt i november

2008, kommenterte én av styremedlemmene – ”jøss, har’u

røyka dop”. Han så hva som ville komme av dårlige

resultater fremover i 2009, og var lite interessert i en

oppstilling med et positivt tall, selv om det hadde tatt 3

måneder å utarbeide det med stadige nedjusteringer. Den

kommentaren fikk meg til å tenke på hva skal vi egentlig

med budsjettet. Dagen etter at styret hadde godkjent det,

la jeg det i skuffen og så aldri på det igjen.

Vi fikk godkjennelse i styret for å etablere Beyond

Budgeting som styringskonsept våren 2010. Vårt nye

virksomhetsstyringssystem på konsernnivå fra 2011 vil

være uten budsjettkolonne og med mye større vekt på

prognoseoppfølging og benchmarking av noen få sentrale

nøkkeltall på salg, kostnads- og kapitaleffektivitet på de

underliggende enhetene. Det føles litt som om man tar på

seg bind for øynene og hopper, men jeg tror ikke vi

kommer til å tape noen ting på å legge bort budsjettet. Vår

kunnskap fra verdikjedeoptimaliseringsprosjektet og de

andre prosjektene jeg har nevnt, har gitt oss trygghet for at

vi har synlighet for det som er viktige faktorer i vår drift. Vi

ser at vi er mer alert for endringer i markedet, som gjør at

vi må foreta endringer i vår drift og å justere målene vi har

mulighet for å strekke oss etter.

Hvor mye ”balanced scorecard” det blir i det endelige

produktet, er jeg usikkert på nå, men vi ønsker at

rapporteringen skal ha link mellom selskapets mål,

avdelingens mål og de individuelle målene på alle

dimensjonene i et balanced scorecard konsept. Allerede i

dag måles medarbeidertilfredshet, kundetilfredshet og

oppfølging av grunnverdier på konsernnivå, men vi ser at

det er en lang vei å få det til på en komplett måte i alle

funksjoner og nivåer, så vi tar det stegvis. Det vil kreve

mye tid og store ressurser å bringe dette ned på team og

det individuelle nivået, men samtidig er det klart at det er

målet.

Revisor

Du var jo partner i PWC. Hvordan føler du at

revisorerfaringen har vært en viktig partner i ditt arbeid i

Møllergruppen så langt?

Der er du inne på et viktig tema. Hele min opplæring i

Coopers & Lybrand med Jørgen Kjørsvik som en god

mentor har vært fokusert på risiko- og kontrollbasert

revisjon. En av mine kjepphester da jeg var partner i PWC

var at revisjonsbransjen står og stanger etter ”Enron” og

bør gripe sjansen til å få en større betydning gjennom å

fokusere på at deres kunder får etablert god internkontroll

og governance, heller enn å tolke sin oppgave

innskrenkende ved å bare være opptatt av god

avstemming, fullstendighets- og gyldighetskontroller

knyttet til regnskapstransaksjoner. Det vil være mer

krevende for revisor og vil kreve mer kunnskap og

strategisk innsikt, men det er det som vil skille en god

revisor fra resten i fremtiden.

Hva er mest verdt – organisasjonen eller produktet

Hva er verdt mest i Møllergruppen – merkevarene eller

organisasjonen?

Organisasjonen, svarer Erik Sønsterud uten å nøle.

Selvfølgelig er Volkswagen en viktig rammebetingelse for

Møllergruppen, men jeg ville tro andre fabrikker hadde

vært interessert, hvis det hadde vært aktuelt å skifte et

bilmerke. Vi ønsker å benytte denne verdien til å vokse

ytterligere, nå som vi ser slutten på krisen. Jeg lærte mye

av amerikanerne i InFocus om å raskt etablere strukturer i

en oppkjøpt virksomhet. Vi er allerede etablert med

betydelig virksomhet utenfor Norge, og vil fortsette å vokse

der. Da vil vi forhåpentligvis få god bruk på den

kunnskapen vi har etablert i organisasjonen og i

særdeleshet den kompetansen som er bygget i

økonomifunksjonen.

Finanskrisen satte fokus på en rekke områder som er

viktig for økonomifunksjonen i en bedrift av vår størrelse.

Den betydde mye for arbeidet i økonomiavdelingen og det

langsiktige arbeidet med å støtte forretningssiden. Selv

om selve krisen forsinket selve arbeidet med disse

prosessene, ga den også mulighet for å forsterke

interessen og forståelsen for en god økonomifunksjon og

en god virksomhetsstyring hos linjeledelsen.

Økonomiavdelingen hadde innsikt og nettverk til å ta på

seg koordinerende oppgaver i en krisesituasjon som vi var

oppe i. Jeg velger å tro at det var der MøllerGruppen var

så vellykket når vi stod mitt i krisen, at vi fikk årets pris,

avslutter Erik kledelig beskjedent.

Konklusjonen

Årets økonomileder følger meg ned trappen og tilbake til

resepsjon med de fem plakatene på fem ulike språk. Jeg

kjenner jeg anser han som en verdig vinner uten at jeg

kjenner alle andre dyktige kandidater. Jeg konkluderer

med at Erik er en svært verdig representant for en dyktig

leder, en god økonom og Econas medlemmer. Han har,

som ny leder i en vanskelig periode, på en god måte

anvendt sin opparbeidede erfaring og kompetanse til å

ivareta en CFOs viktigste oppgave og samtidig iverksatt og

ledet en rekke prosjekter for å etablere økonomilederen

som en dynamisk kraft og katalysator for endring i en kort-

og langtskuende samt geografisk ekspanderende

organisasjon.

Til nytte for oss alle.

Gratulerer!

Henrik Nokhart – Januar 2011