Foros regionales Red Muni 2010 “La agenda local del...
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1 Foros regionales Red Muni 2010 “La agenda local del Bicentenario” Salta - 12 y 13 de agosto de 2010
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Foros regionales Red Muni 2010 “La agenda local del Bicentenario”
Salta - 12 y 13 de agosto de 2010
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Apellido y Nombre : Teresita Graciela Hidalgo Institución de pertenencia : Tribunal de Cuentas de la Provincia de San Juan e-mail: [email protected]
Apellido y Nombre :Liliana Beatriz Zorrilla Institución de pertenencia : Universidad Nacional de San Juan y Tribunal de Cuentas de la Provincia de San Juan e-mail: [email protected]
Mesa Temática: Innovación en la gestión y nuevas te cnologías
1- El Estado y el entorno
El contexto del siglo XXI se caracteriza por su dinamismo, convulsión, complejidad e
incertidumbre. Las últimas décadas han sido testigo de un proceso de cambios,
inacabado y sin precedentes en la configuración contemporánea de la sociedad
mundial. Los Estados nacionales y toda su arquitectura organizacional, forman parte
de la sociedad del conocimiento y están inmersos en la llamada “era de la
incertidumbre” y envueltos en la megatendencia globalizadota. Este escenario,
ineludible para los actores mundiales ha modificado progresivamente el consenso
internacional del rol que le toca jugar al Estado y a las administraciones públicas como
instituciones y organizaciones públicas, con el objeto de obtener recursos y realizar
los gastos públicos necesarios para movilizar las funciones y los servicios públicos,
aptos para satisfacer las necesidades de la comunidad y contribuir al interés público
o general.
El Estado de Bienestar y el modelo burocrático ideal, imaginado por Max Weber,
resultó útil para el contexto histórico en el que fue diseñado, un entorno económico y
social estable. Este modelo hoy, es incapaz de subsistir frente a las demandas de los
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ciudadanos en los ambientes globales de creciente complejidad y sometidos al
cambio constante.
En el siglo XXI, requiere una Administración alerta, con todos sus sentidos en
disposición activa para legitimar su función al servicio público y la receptividad
necesaria. El futuro de los servicios públicos dependerá de la capacidad de los
Estados para diseñar un paradigma emergente, legitimador de las nuevas expectativas
que los ciudadanos depositan en el carácter del Estado como prestador de servicios y
garante del desarrollo de las libertades políticas y que a su vez posibilite sortear la
crisis y el ritmo de cambio.
En el ámbito mundial han comenzado a aparecer algunas tendencias que avizoran los
futuros escenarios en que nos tocará vivir. El estudio de estas tendencias es una
manera fundamental de anticipar cambios, ya que las mismas cobran cuerpo en la
medida en que las organizaciones actúan para reforzar alguna de estas tendencias o
para combatirlas. Pero el simple hecho de tomarlas en cuenta, ya las convierte en
elementos determinantes de los posibles escenarios. La anticipación debe llevarnos a
considerar estas tendencias, que se señalan a continuación:
•••• La sociedad del ser: que reivindica la calidad personal y la búsqueda de valores
evolutivos y que llevará a que las organizaciones y la sociedad comiencen a pensar en
términos del ser humano. Todo este movimiento generará, a largo plazo, una sociedad
basada en el ser y no en el tener y un cambio paradigmático caracterizado por
permanente búsqueda del sentido de la vida del ser humano, mejorando su calidad
como individuo, como pareja, como familia, como trabajador y como ciudadano.
•••• La aparición de los micronacionalismos globales, como consecuencia del proceso
de regionalización de los centros de decisión. Los micronacionalismos globales, no son
más que pensar globalmente (como país), pero con acción local (comunidad, municipio
o estado). De esta manera cada comunidad local, cada municipio, asume sus propias
responsabilidades y eso está basado un principio que estableció el Club de Roma en
los años 70, que decía “pensamiento global, acción local”.
•••• Los procesos de democratización y participación ciudadana.
•••• La autoformación y la autogestión, como producto de la sociedad del ser. Cuando
la persona desarrolla su propia visión, sabe hacía donde va, conoce sus
responsabilidades y sabe lo que tiene que hacer, por lo tanto puede autoformarse y
autogestionar sus procesos educativos. En el mundo de interdependencia, en que
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vivimos cada uno de nosotros tiene responsabilidad sobre su futuro y eso cambia el
concepto actual de las funciones de recursos humanos en las organizaciones.
•••• La automatización total de las actividades del ser humano. Desde hace mucho
tiempo sabemos de la automatización de gran cantidad de procesos industriales. Hoy
en día, y en los próximos años aún más, la automatización se convertirá en una
herramienta fundamental para el mejoramiento de la calidad de vida del ser humano.
•••• En el ámbito de tecnología, también deben señalarse algunos adelantos que
revolucionarán el empowerment. Según Bill Gates, en su libro “Camino al Futuro”; en
el futuro utilizando la Superautopista de la información. En la superautopista puede
recibir toda tipo de información, las películas, existirán PC monederos de bolsillo, que
serán usados como dinero digital en vez de cargar papel moneda. La Red que hoy
conocemos se transformaría en una gran base de datos. La "Data Web" permitirá la
integración de datos y aplicaciones de mayor interoperabilidad, convirtiendo al dato en
un elemento accesible y enlazable en Internet, como un sitio Web. Con la Web 3.0, se
podrá añadir información adicional con una estructura tal que pueda ser entendida por
las computadoras, quienes por medio de técnicas de inteligencia artificial serían
capaces de emular y mejorar la obtención de conocimiento.
•••• Otro aspecto del cambio tecnológico es la comunicación bidireccional de voz e
imagen, a través de la superautopista de la información.
•••• La información bibliográfica en la red, accesible desde cualquier parte del mundo;
las redes de información de las bibliotecas van a estar todas enlazadas y los
documentos van a ser electrónicos que podrán ser utilizados a través de la red.
•••• En este nuevo paradigma económico y social que rompe conceptos, que va del
tener al ser, cuyo eje cultural es el cambio donde lo que valía hasta ayer ahora no vale
y lo que pensamos hoy no sabemos cuánto durará; transitarán todas las
organizaciones; entre las que se encuentra el Municipio. Existen tres elementos claves
para el éxito para los estados locales: Excelencia, Innovación y Anticipación. Instalarse
en la cultura del Cambio, en la innovación constante, es el camino y la Excelencia un
Modelo de Referencia.
Este trabajo propone el Modelo EFQM como referente óptimo para la gestión
estratégica de la Administración Pública en el Nuevo Paradigma de Administración
Local, que dotada de empowerment lo oriente hacia la administración pública, para
emprender el camino de la excelencia al Servicio Público. La adopción del Modelo
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EFQM de Excelencia como referente estratégico permite la adaptación anticipativa de
la organización pública, la innovación y mejora continua, así como el aprendizaje y la
creatividad, necesarios para el impulso y evolución de la organización pública, donde el
futuro es hoy.
2- El Rol del Municipio
Dentro de los micronacionalismos; los gobiernos locales son protagonistas en los
problemas de gestión estatal y la estrella de la descentralización. La comunidad local
dentro de un contexto de pluralidad, competencia, democratización y con mayor o
menor margen de autonomía; tiene que enfrentar diversos desafíos, como regular la
vida social, la eficacia y calidad de los servicios públicos, cuya naturaleza pública exige
conjugar legalidad, participación ciudadana y de grupos sociales; promoción de
consensos y capacidad para resolver necesidades y problemas de la comunicad local ,
que le corresponden cumplir al Estado en ámbito territorial delimitado y que está dentro
de las grandes determinaciones estructurales.
La gestión local debe crear las condiciones, construir los escenarios adecuados y
proveer capacidades e instrumentos a los protagonistas sociales locales. En un
horizonte temporal donde el cambio es la constante, la gestión local debe ser una
gestión estratégica.
Cabe preguntarnos ¿Qué es la gestión estratégica? Según el Diccionario de la Real
Academia Española, estas palabras tienen los siguientes significados:
Gestión:
1. Acción y efecto de gestionar; 2. Acción y efecto de administrar.
A su vez gestionar es definido como “(De gestión). Hacer diligencias conducentes al
logro de un negocio o de un deseo cualquiera.”
Entre los significados de administrar, se citan: “1. tr. Gobernar, ejercer la autoridad o el mando
sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan; 2. tr. Dirigir una institución; 3. tr.
Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes…; 5. tr. Suministrar,
proporcionar o distribuir algo...; 8. tr. Graduar o dosificar el uso de algo, para obtener mayor
rendimiento de ello o para que produzca mejor efecto.”
Estratégico, ca:
1. adj. Perteneciente o relativo a la estrategia; 2. adj. Que posee el arte de la estrategia;
3. adj. Dicho de un lugar, de una posición, de una actitud, etc.: De importancia decisiva
para el desarrollo de algo.
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A su vez estrategia:
1. f. Arte de dirigir las operaciones militares; 2. f. Arte, traza para dirigir un asunto; 3. f.
Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima
en cada momento.
Así, podríamos decir que la Gestión Estratégica es la Acción y efecto de administrar
hábilmente un negocio.
Sin embargo, esta definición, que es un buen punto de partida, es incompleta hoy. Por
ello definimos que la Gestión Estratégica; es:
La gestión es el proceso por el que se manejan una variedad de recursos esenciales
con el fin de alcanzar los objetivos de la organización, transformando estos recursos
(inputs) en resultados (outputs). Los recursos incluyen todos los elementos necesarios,
tanto tangibles como intangibles, para que la organización cumpla sus objetivos; entre
los que podemos mencionar: Recursos Materiales (Instalaciones, equipamiento,
productos, etc.); Recursos Humanos; Recursos Financieros, Información; Capital.
En el caso de la gestión pública local, merece destacarse:
1. Que los recursos humanos de la comuna se ven fortificados cuando los
ciudadanos de la comunidad se integran mediante los diferentes niveles de
participación.
2. Los resultados (outputs y outcomes) deben crear valor público1.
3. Generalmente se produce una cadena causal que relaciona las actividades
(o sus outputs) con aquello que realmente tiene valor en sí mismo (los outcomes
deseados).
4. El Valor Público y los resultados (outcomes) pueden ser mejor generados por
alianzas entre el gobierno y los ciudadanos.
No hay un acuerdo de los expertos en los caminos a transitar para dar una respuesta o
alternativa única para el futuro o presente inmediato de las administraciones públicas
locales en materia de gestión. No cabe duda que para la construcción de este nuevo
modelo, el armazón teórico que subyace es el conjunto de valores, principios y
1 En democracia el valor es en definitiva definido por el público mismo, por las preferencias de los
ciudadanos, expresado por una serie de medios y refractado a través de las decisiones de políticos.
Arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar el cambio , con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio.
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técnicas enmarcadas en las llamadas ciencias del “Management”, en particular en el
New Public Managment y en la metodología llamada Public Service Value Model2.
La Nueva Gerencia Pública busca "orientación al cliente, mayor libertad en la gestión
de recursos y personas, medición del rendimiento, inversión en recursos tecnológicos
y humanos y receptividad ante la competencia"3.
La metodología Public Service Value Model se focaliza en los ciudadanos como grupo
de interés principal del Sector Público y en la creación de valor público que generan
los resultados. El Valor Público se refiere al valor creado por los gobiernos mediante
servicios y cubre los resultados, los medios necesarios para lograr los resultados, como
asimismo, confianza y legitimidad.
Desde esta perspectiva, la “Gestión Estratégica pública local” se convierte en un
paradigma que ofrece un marco de interpretación y acción a los problemas de integrar
el funcionamiento de organizaciones que componen el gobierno local, en una lógica
colectiva de formulación e implantación de políticas públicas con el objetivo de crear
valor social local.
2 Innovadora herramienta de análisis que mide la eficacia de las Organizaciones Públicas en la utilización de sus recursos para generar valor a los ciudadanos, en dos dimensiones: consecución de una serie de objetivos percibibles por los ciudadanos y maximización de la eficiencia de costos. 3 Löffler,E. "La modernización del sector público desde una perspectiva comparativa: conceptos y métodos para evaluar y premiar la calidad en el sector público en los países de la OCDE". Documentos INAP nº8, Madrid 1996 páginas 8 y 9.
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Es básico identificar con detalle los resultados que la actividad pública debe alcanzar
para entender el valor aportado.
Lo valioso, no se mide sólo en relación con la eficiencia y efectividad en producir u
ofrecer productos y servicios; sino en los resultados de la actividad estatal. Los
resultados se definen como un conjunto de logros sociales, cambios o beneficios que
proporciona un servicio público y que se atienen a las expectativas de los ciudadanos y
a la propia finalidad del organismo.
3- El municipio pensado para enfrentar el futuro
Es interesante traer a colación la visión del ilustre pensador sanjuanino Domingo
Faustino Sarmiento. El gran Maestro concebía a los municipios
no sólo como ámbitos donde se hace política, sino también como
la escuela donde el ciudadano ensaya las decisiones que
después volcará en los niveles provincial y nacional. Considera
al gobierno local como un espacio eminentemente público y
básicamente político, un espacio de educación, de socialización,
de formación de la opinión pública en el marco del debate y la
permanente toma de decisiones de la cual el ciudadano participa de manera
inexcusable. En el ámbito municipal, toda medida adoptada supone elección, en la que
el ciudadano ejercita su capacidad decisoria.
Esta postura visionaria es la que completa el paradigma emergente, que consagra no
sólo, la participación ciudadana formal en la elección de órganos de gobierno y
representación, sino la participación ciudadana con criterios de inclusión, donde los
planes se construyen conjuntamente con la comunidad y para la comunidad. Y la
comunidad, crea los mecanismos para controlar, tanto los planes, como su ejecución.
De esta forma el gobierno local se transforma en una entidad pública que contribuye a
la estabilidad y perfeccionamiento de la democracia participativa, como régimen de
gobierno y forma de convivencia civil. La democracia local participativa garantiza la
participación plural de la comunidad, alrededor de cuatro intervenciones
fundamentales: como fuente de demandas, como capacidad de cooperación, como
instancia de control del gobierno local, y en tanto suprema destinataria de la acción
pública local.
El municipio es el espacio donde se hace realidad el ejercicio de la Política, entendida
como el proceso de construcción permanente de reglas de convivencia necesarias para
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la organización, coordinación y supervivencia de la sociedad local. Este proceso,
requiere de un liderazgo fuerte pero democrático; que debe ser ejercido por el
Intendente municipal como representante de la comunidad. La construcción política de
la sociedad local tiene un carácter dinámico y libre. En este sentido el Intendente no
puede imponer sus reglas de juego a la comunidad, sin haberlas concertado
previamente con ésta. Se plantea un proceso de planeación del desarrollo que tiene
como elemento nucleador la participación activa de cada uno de los sectores de la
comunidad local. En la medida que se fortalezca este esquema de construcción
pacífica de la convivencia ciudadana, se incrementarán los niveles de conciencia social
y en consecuencia se fortalecerá el capital social y la gobernabilidad.
Ahora bien, para ejercer un gobierno municipal que tenga como fundamento la
construcción de una sociedad políticamente formada y activamente participativa; se
requiere conformar, previamente una administración municipal técnica, eficiente y
altamente competitiva.
La opción por el paradigma de la “Gestión Estratégica Pública Local” reúne las
siguientes características:
I. Orientada al servicio público, inspirada en objetivos y orientada a resultados,
II. Relacional, orientada a la diversidad de grupos de interés, y del conocimiento,
III. Adaptada a la sociedad, y al entono en general, flexible y anticipadora,
IV. Democrática y participativa, con valores políticos y ética pública,
V. Competitiva, flexible y preactiva.
VI. Colaborativa, intra e interadministrativamente, y con otras instituciones y
organizaciones privadas y de ámbito social,
VII. Equilibrada en los servicios que asume entre sus competencias,
VIII. Inteligente, que crea, innova y aprende.
4- Emprender la Excelencia
Una Administración local transformadora, emprendedora, innovadora y moderna; debe
contar con un modelo de gestión que satisfaga los requerimientos del entorno y de la
propia organización, tanto en un momento determinado, como en los nuevos
escenarios que se planteen por interactuar en la sociedad actual.
Por esto el Municipio, debe ser una institución inteligente, capaz de percibir los
cambios y los nuevos requerimientos y ágil para adaptarse, responder a ellos y
prepararse para los nuevos retos que le plantea el futuro. Todo esto se logra, mediante
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una organización proactiva y excelente, que es aquella organización: - capaz de
conseguir resultados excelentes para todos los grupos de interés y mantenerlos en el
horizonte temporal; - flexible, capaz de cambiar. Adaptarse es un problema de
supervivencia, pero generar el cambio es lo único que nos permite ser competitivos. La
Gestión Estratégica es un modelo del cambio. Las organizaciones exitosas son
aquellas que cambian el entorno y obligan a los demás a cambiar.
La comuna ha decidido una gestión cuya estrategia es la excelencia como forma de
asegurar la calidad total y como forma de gestión organizacional que asegure la
eficiencia y la creación de valor público sostenible de la gestión. Este camino hacia la
excelencia no es fácil, requiere una activa implicación de todas las personas que
trabajan en la organización como agentes y empleados y de los ciudadanos a través de
los mecanismos de participación, transformándose en cogestores locales.
La excelencia es, por encima de todo, una cultura local.
5. Modelo EFQM
El EFQM4 es un modelo de evaluación de la Excelencia de una organización, mediante
el cual se examina la entidad desde distintos ángulos, a la vez con un enfoque
holístico5 del análisis del rendimiento de la organización. El modelo de la EFQM es una
herramienta para la gestión de la calidad que posibilita orientar la organización hacia el
cliente.
La Excelencia es una Filosofía de Gestión que persigue el éxito a largo plazo de una
Organización, mediante la satisfacción equilibrada y continua de las necesidades y
expectativas de todos los grupos de interés de la misma.
El EFQM es un marco no prescriptivo que facilita la comprensión de las relaciones
entre lo que una organización hace y los resultados que es capaz de alcanzar. El
4 Es propiedad intelectual de la European Foundation for Quality Management
5 Esto significa que todos los aspectos del funcionamiento de la organización son evaluados detenidamente
y que todos los elementos que la componen tienen un impacto recíproco entre sí.
“Lo que hacemos día a día muestra como somos, por lo tanto la excelencia no es un acto sino un hábito”
Aristóteles
“Competir es un asunto donde solo entran los excele ntes”
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Modelo aporta una estructura de análisis, lógica y sistemática, que permite a las
organizaciones realizar una profunda revisión de su Gestión, así como disponer de
elementos de comparación con otras organizaciones.
Tiene la virtud de ser un modelo genérico, aplicable a todo tipo de organizaciones;
públicas o privadas; empresariales o no; con o sin ánimo de lucro y sin importar al
segmento de mercado al que pertenezcan. Su utilización no se contrapone a otros
enfoques (aplicación de determinadas técnicas de gestión, normativa ISO, normas
industriales específicas, etc.), sino más bien la integración de los mismos en un
esquema más amplio y completo de gestión.
El modelo se presenta con una imagen tridimensional que representa:
1- Conceptos Fundamentales (8)
2- Estructura del Modelo (9)
3- Matriz Reder
Los ocho conceptos son los electrones orbitando
alrededor de un núcleo -los los 9 criterios- con la
matriz REDER y simulando los satélites orbitando
alrededor de la Tierra.
De acuerdo al
PARA CONSEGUIR
ES PRECISO QUE;
1.- ALGUIEN LOS PRODUZCA….
PERSONAS
RESULTADOS
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2.- ALGUIEN LOS IMPULSE.........
LIDERAZGO
3.- SE SEPA QUÉ CONSEGUIR…. ESTRATEGIA
4.- SE DISPONGA DE LOS MEDIOS ..
ALIANZAS Y
RECURSOS
5.- SE SEPA CÓMO HACERLO....
PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS
5.1-Conceptos Fundamentales :
El Modelo EFQM sostiene que los conceptos fundamentales de la Excelencia son:
• Conseguir resultados equilibrados.
• Añadir valor para los clientes.
• Liderar con visión, inspiración e integridad.
• Gestionar por procesos.
• Alcanzar el éxito a través de las personas.
• Fomentar la creatividad y la innovación.
• Construir alianzas.
• Responsabilizarse de un futuro sostenible.
AGENTES
Conseguir resultados equilibrados
Añadir valor para los clientes
Responsabilizarse de un futuro sostenible
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Cada concepto manifiesta una acción, lo que manifiesta que las organizaciones son
dueñas de su propio destino y refleja que ser excelente sólo puede lograrse
HACIENDO algo al respecto (8 facetas).
La Excelencia se define mediante estos ocho conceptos fundamentales, que no
constituyen una enumeración en un orden secuencial, de peso o de importancia. Definir
la secuencia; determinar cuál de los 8 conceptos es el más importante a perseguir
depende de la situación actual y del entorno específico en el que vive la organización y
a qué aspira en el futuro; es decir, su ambición.
Estos 8 conceptos están visualmente integrados en los otros dos componentes,
posicionados como los electrones orbitando alrededor de un núcleo con la matriz
REDER y los 9 criterios.
5.2- Estructura del Modelo EFQM
El Modelo EFQM de Excelencia está representado en la siguiente figura, compuesta
por 9 cajas y flechas que las relacionan.
RESULTADOS AGENTES
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Cada caja representa un criterio. Los Criterios constituyen los aspectos de la
organización que deben ser evaluados.
Los criterios 1 a 5 están referidos a los Agentes6 de una organización, comprenden la
totalidad de las áreas de Gestión de la organización y señalan lo que hace una
organización y cómo enfoca sus tareas para alcanzar los resultados deseados. Los
criterios 6 a 9, aluden a los Resultados7 alcanzados como consecuencia de la actividad
que ha llevado a cabo, relativos a sus Clientes, Empleados, Sociedad y Objetivos
Estratégicos o Clave. Cada criterio se descompone en una serie de subcriterios,
aspectos a considerar al evaluar la organización mediante el esquema lógico REDER
que fija los atributos de la excelencia.
Las flechas enfatizan la naturaleza dinámica del Modelo y su orientación refleja el
feedback entre los componentes. Existen relaciones de causa-efecto entre la parte
izquierda del diagrama del modelo (los agentes facilitadores - las causas) y la parte
derecha (los resultados – los efectos). La flecha por debajo de los 9 criterios (que se
extiende en toda la longitud del espacio de Agentes y Resultados), manifiesta cómo el
Aprendizaje, la Creatividad y la Innovación impulsan a los Agentes y ayudan a
transformar dicho impulso, en resultados organizacionales.
6 Son sistemáticas, metodologías, maneras de hacerlas cosas. 7 Son los logros alcanzados, frutos, resultados conseguidos, respecto a la satisfacción de alguno de los Grupos de interés de la organización.
Resultados ¿Qué conseguimos?
APRENDIZAJE, CREATIVIDAD e INNOVACIÓN
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La lógica del Modelo considera que, la consecución de resultados excelentes en los
cuatro ámbitos de gestión (Clientes, Empleados, Sociedad y Estrategia) está
directamente relacionada con la capacidad de Liderazgo, la calidad de la Estrategia y
su despliegue a través de las Personas, Partners, Recursos y Procesos.
5.3- Lógica REDER
Para las evaluaciones se fundamenta en el esquema lógico REDER. RADAR o REDER
es el acrónimo formado por las iniciales de Resultados (Results), Enfoque (Aproach),
Despliegue (Deployment), Evaluación (Assessment) y Revisión (Review).
El concepto REDER proviene de las iniciales de cinco conceptos:
Agentes o Facilitadores ¿Qué hacemos?
REDER o RADAR
Naturaleza dinámica del modelo: innovación, creatividad y aprendizaje
potencian la labor de los agentes facilita-dores, dando lugar a una mejora de los
resultados
AGENTES RESULTADOS
INNOVACIÓN, CREATIVIDAD Y APRENDIZAJE
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Resultados Enfoque
Despliegue Evaluación
Revisión
Los pasos que la Organización sigue para conseguir su objetivo son:
Establecer los Resultados a lograr, el propósito u objetivo
Planificar los Enfoques necesarios para este fin.
Desplegar estos enfoques de manera sistemática.
Evaluar lo conseguido y Revisar el planteamiento inicial para así mejorar.
Esto es un reenunciado del ciclo de cuatro fases que debe ser cumplido para realizar la
mejora continua, según Deming (PDCA sobre las iniciales de las palabras inglesas):
Planificar
Ejecutar
Comprobar
Actualizar.
6. Evaluación
La Autoevaluación es un proceso de reflexión interna mediante el cual se analiza el
grado de excelencia tanto en la gestión de la organización como en los resultados
obtenidos. El EFQM consta de un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento
de la organización en cada criterio. Estas reglas de evaluación están basadas en la
llamada “lógica REDER” y permiten obtener una Puntuación global como medida del
nivel de excelencia de la organización local.
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Para evaluar los criterios Agentes se concentra en tres elementos, para cada uno de
los cuales evalúa atributos diferentes.
ENFOQUE: Centrando la atención en lo que la organización planifica hacer y sus
razones. Los atributos a evaluar son la solidez de la fundamentación de esos enfoques
y su integración con la estrategia y otros enfoques.
DESPLIEGUE: Lo que se hace para implantar sistemáticamente el enfoque en las
áreas que se consideran relevantes. Los atributos evaluables son el grado de
implantación y lo sistemático de la misma.
EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR : Lo que la organización hace para revisar,
perfeccionar y mejorar el enfoque y su despliegue. Los atributos evaluables son la
medición, el aprendizaje y la creatividad y la mejora e innovación.
Para analizar los criterios Resultados los elementos y sus atributos son:
RELEVANCIA Y UTILIDAD : Los atributos a considerar son el ámbito de aplicación y la
relevancia de aquellos aspectos que se miden. La integridad de los datos y su
segmentación
RENDIMIENTO: En este caso, los atributos a valorar son las tendencias, los objetivos,
las comparaciones y la relación causa efecto entre los agentes facilitadores y los
resultados obtenidos.
Para evaluar la Organización, se la estructura según los criterios del modelo EFQM,
que tienen un peso o ponderación sobre el óptimo teórico. Dentro de cada criterio, los
subcriterios tienen un peso proporcional.
Criterio
AGENTES
1. Liderazgo (10%)
2. Estrategia (10%)
3. Personas (10%)
4. Alianzas y recursos (10%)
5. Proceso, productos y servicios (10%)
Criterio
RESULTADOS
6. Resultados en los clientes (15%)
7. Resultados en las personas (10%)
8. Resultados en la sociedad (10%)
9. Resultados clave (15%)
CRITERIOS Y SUBCRITERIOS
Lideraz go
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Los líderes deben implicarse personalmente en la elaboración de la misión, la visión y
los valores de la organización, ya que orientan el quehacer de la misma marcan el
camino a seguir, impulsando con su ejemplo personal los valores de la organización y
la cultura de la excelencia, puesto que no es posible introducir nuevos
comportamientos si no se predica con el ejemplo.
Se requiere que los líderes, de las organizaciones gubernamentales, trabajen con los
recursos asignados para alcanzar los objetivos y las metas, lo que a veces obliga a
equilibrar las necesidades de los ciudadanos, de los políticos y de otros grupos de
interés.
El Modelo EFQM no busca evaluar la calidad de las medidas políticas tomadas, sino el
nivel de la excelencia de la gestión que se lleva a cabo dentro de la organización.
La organización implanta su misión y visión mediante una clara estrategia centrada en
los grupos de interés, alineada con las políticas públicas y con las necesidades
presentes y futuras de la sociedad y apoyada por una gestión de los recursos y los
procesos en continua mejora. La estrategia se traduce en planes, objetivos y metas
medibles, reflejando lo que hace la organización para implantar la modernización y la
innovación.
Subcriterios 1 a. Los líderes desarrollan la misión, visión valores y principios éticos y actúan como
modelo de referencia.
1 b. Los líderes definen, supervisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de
la organización como su rendimiento.
1 c. Los líderes se implican con los grupos de interés de la organización
1 d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización. 1 e. Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de
manera eficaz.
2- Estrategia
Subcriterios 2 a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos
de interés y del entorno externo.
2 b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus
capacidades.
2 c. La estrategia y sus políticas de apoyo, se desarrollan, revisan y actualizan 2 d. La estrategia y sus políticas de apoyo, se comunican, implantan y supervisan
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Las personas son la organización. Son el activo más importante de la organización. La
manera en que los empleados interactúan unos con otros y gestionan los recursos
disponibles es lo que decide el éxito de una organización. El respeto, el diálogo, la
responsabilización (empowerment) y un entorno seguro y saludable son fundamentales
para asegurar el compromiso y la participación, pretendiendo alcanzar el éxito a través
de las personas, en el camino a la excelencia de la organización.
Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su
conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora
continuos.
Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus
proveedores y recursos internos en apoyo de su política, su estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos. Buscan también un equilibrio entre las necesidades
actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente.
Subcriterios 3 a. Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización 3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas
3c. Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y
asumen sus responsabilidades
3d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organización
3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización
3- Personas
Subcriterios 4a. Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible 4b. Gestión de los recursos económicos y financieros para asegurar un éxito sostenido
4c. Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales
4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia 4e. Gestión de la información y del conocimiento para apoyar una eficaz toma de
decisiones y construir las capacidades de la organización
4- Alianzas y Recursos
5- Procesos, p roductos y servicios
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Las organizaciones identifican, gestionan, mejoran y desarrollan sus procesos clave
para apoyar la estrategia y la planificación.
La naturaleza de los procesos en las organizaciones públicas varía mucho, desde
actividades de apoyo al desarrollo de políticas o regulación actividades económicas,
hasta actividades concretas de prestación de servicios. En todos los casos, la
organización debería ser capaz de identificar los procesos clave que realiza para
obtener los productos y efectos esperados, teniendo en cuenta las expectativas de los
ciudadanos/clientes y otros grupos de interés.
La satisfacción lograda en el cliente por el accionar del municipio, es el factor clave que
justifica el mantenimiento de su actividad. Recalcar el impacto que tiene la organización
en las percepciones en vez de simplemente medirlas es la nueva teoría del EFQM.
Para todas las organizaciones del sector público es muy importante medir directamente
la satisfacción de sus ciudadanos/clientes en relación con la imagen global de la
organización, los productos y servicios que presta, su transparencia y la participación
de los ciudadanos/clientes.
Este criterio se refiere a la satisfacción de todas las personas de la organización.
Generalmente, las organizaciones realizan encuestas para conocer el grado de
satisfacción del personal, pero pueden utilizarse otras herramientas complementarias
Subcriterios
5 a. Los procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de
interés
5 b. Los productos y servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes.
5 c. Los productos y servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente.
5 d. Los productos y servicios se producen, distribuyen y gestionan. 5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.
7- Resultados en las Personas
6- Resultados en los clientes
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tales como los grupos focales, evaluaciones. Pueden, asimismo, medir el desempeño
de los empleados y el nivel de desarrollo de sus aptitudes, los resultados que está
alcanzando la organización en relación con las capacidades, la motivación, la
satisfacción y el desempeño de su personal.
El presente criterio medirá el impacto, buscado o no, de la organización en la sociedad,
conocer si se satisfacen las necesidades y expectativas de la comunidad. Aquí se
puede incluir la percepción de cómo la organización está orientada y contribuye a la
calidad de vida, al medio ambiente y a la conservación de los recursos globales, así
como las propias mediciones internas de eficacia que tenga la organización sobre su
contribución a la sociedad.
Más concretamente, la EFQM plantea que “excelencia es exceder el marco legal
mínimo en el que opera la organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a
las expectativas que tienen sus grupos de interés en la sociedad”.
Mide los resultados que está alcanzando la organización en relación con su estrategia y
planificación y con las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés,
(resultados externos); y con su gestión y mejora (resultados internos).
Los resultados clave del rendimiento se refieren a todo aquello que la organización
haya determinado que son logros esenciales y medibles del éxito de la organización a
corto y largo plazo. Representan la capacidad de las políticas y los procesos para
alcanzar los fines y objetivos, incluyendo aquellas metas específicas impulsadas
políticamente.
Criterio 6 Resultados en
los clientes
Criterio 7 Resultados en las Personas
Subcriteros Percepciones
Indicadores de
Rendimiento
9- Resultados Clave
8- Resultados en la Sociedad
24
7. ¿Para qué sirve el Modelo EFQM?
Un modelo es una descripción simplificada de una realidad que se trata de comprender,
analizar y, en su caso, modificar.
El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a
conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento y sirve:
� Como marco para que las organizaciones puedan utilizar para ayudarse a
desarrollar su visión y las metas para el futuro de una manera tangible.
� Como instrumento a utilizar por las organizaciones para identificar y entender
la naturaleza de la organización, tanto las relaciones entre los distintos agentes
presentes en la actividad, y de las relaciones causa-efecto.
� Como herramienta que permite establecer un mismo lenguaje y modo de pensar
en toda la organización.
� Como herramienta de diagnóstico para determinar la salud actual de la
organización, detectando puntos de mejora e implantando acciones que le ayuden a
mejorar.
Criterio 8 Resultados en la
Sociedad
Criterio 9
Resultados Clave
25
8. El Modelo EFQM en la gestión local
Para poder conocer la organización local de manera integral, autoevaluarla, determinar
puntos débiles y fuertes con los ciudadanos y los servidores públicos, proponemos el
conocido Modelo de Excelencia -Modelo EFQM -, adaptado a las particularidades e
idiosincrasia de los gobiernos locales argentinos. El Modelo EFQM de Excelencia es un
instrumento práctico que ayuda a las organizaciones a establecer un sistema de
gestión apropiado, midiendo en qué punto se encuentran dentro del camino hacia la
excelencia, identificando posibles carencias de la organización y definiendo acciones
de mejora. Constituye el motor para la innovación y la alineación del conocimiento y la
estrategia al servicio de la consecución de la misión de la Administración local,
confiriéndole inteligencia propia, permitiendo su transformación o modernización
continua, y anticipación a las necesidades cambiantes de la sociedad. El aprendizaje
organizativo supone una condición necesaria para la autorrealización de la
organización y es un factor básico de la supervivencia, actuando como "palanca" que
impulsa y hace avanzar a la organización, optimizando el valor aportado a la
ciudadanía
¿Qué consigo?
1. Quiero ser una organización “Excelente”
Quiero tangibilizar los principios de la Excelencia e
Innovación ¿Qué hago?
2. Me fijo en un model o de Excelencia que me sirva de
referencia
¿Cuál?
¿Cómo lo utilizo?
3. Realizo autoevaluaciones para comparar mi organización frente al
modelo
4. Detecto puntos fuerte y áreas de mejora, es decir, detecto lo que “hago” y lo
que “no hago y debería hacer”
26
Aplicado a la gestión local proactiva, el Modelo EFQM ofrece valiosos instrumentos,
desde sensores que permiten a la organización comprender el entorno, sus
circunstancias internas, hasta sistemas que permiten traducir la información en
conocimiento, facilitando la regulación de su funcionamiento, su adaptación y
anticipación a las necesidades de la sociedad. Asimismo, el corazón impulsor o motor
de la mejora continua, el esquema REDER impregna y permea de forma holística todo
el modelo. Como consecuencia de la traducción en conocimiento de la información, la
innovación y transformación, la organización aprende y avanza.
La utilización del Modelo por parte del gobierno local implica realizar evaluaciones
periódicas; estructurando el Municipio en los Criterios y se compara la realidad con
una situación teóricamente excelente (el óptimo teórico). De esta evaluación se
desprenden Puntos Fuertes y Áreas de Mejora que llevarán a implementar Planes de
Mejora.
9. Herramientas para la Mejora
¿Cómo es el liderazgo en nuestra or-
ganización? Valores, Ac-
titudes, Com-
portamiento Compromi-
so,...
¿Qué haremos? Misión, Visión, Valores, Pla-
nes, objetivos y metas a alcanzar
¿Con quién estamos y contamos?
Gestión de personas
¿Cómo es el liderazgo en nuestra or-
ganización? Valores, Ac-
titudes, Com-
portamiento Compromi-
so,...
¿Qué haremos? Misión, Visión, Valores, Pla-
nes, objetivos y metas a alcanzar
¿Cómo es el liderazgo en nuestra or-
ganización? Valores, Ac-
titudes, Com-
portamiento Compromi-
so,...
¿Qué haremos? Misión, Visión, Valores, Pla-
nes, objetivos y metas a alcanzar
¿Quién nos apoya y qué recursos tenemos? Relaciones externas y gestión de recursos
materiales, tecnológicos, económicos, de información,…
¿Cómo lo haremos? Gestión por procesos, innovación y mejora?
¿Lo estamos consiguiendo según la
sociedad?
¿Lo estamos consiguiendo
según los clientes-ciudadanos?
¿La organización consigue sus
objetivos? Eficacia,
rentabili-dad , competiti-vidad,
etc.
¿Lo estamos consiguiendo según
las personas?
¿Con quién esta mos y contamos?
Gestión de personas
¿Cómo es el liderazgo en nuestra or-
ganización? Valores, Ac-
titudes, Com-
portamiento Compromi-
so,...
¿Qué haremos? Misión, Visión, Valores, Pla-
nes, objetivos y metas a alcanzar
27
Existen herramientas para mejorar el rendimiento de la organización basándose en los
mejores resultados alcanzados por otras organizaciones. Estas son las conocidas
técnicas del benchmarking8 o del benchlearning9, con el fin de encontrar la mejor
manera de hacer las cosas para mejorar el rendimiento de toda la organización,
basándose en los mejores resultados alcanzados por otras organizaciones
consideradas óptimas o excelentes. El benchlearning es un proceso activo y continuo,
en el que adquiere relevancia el proceso de aprendizaje de otros y no una
comparación de los parámetros de referencia. Está directamente relacionado con las
buenas prácticas y el municipio inicia un círculo virtuoso de sus propias buenas
prácticas.
10. Resultados de la Gestión
El Marco Común de Evaluación (CAF)10 sostiene que la evaluación del rendimiento de
la gestión gubernamental y la detección de las causas organizacionales para hacer
posible la mejora tiene como meta final contribuir a la buena gobernanza. Esta
evaluación del rendimiento lleva a la identificación de los siguientes rasgos
fundamentales de una organización del sector público:
• Responsabilidad democrática / Rendición de cuentas;
• Actuación dentro de un marco legislativo, legal y regulatorio;
• Comunicación con el nivel político;
• Implicación de los grupos de interés y equilibrio de sus necesidades;
• Excelencia en la prestación del servicio;
• Buena relación calidad/precio;
• Alcanzar los objetivos;
• Gestión de la modernización, la innovación y el cambio.
A esto le podremos agregar: Creación de valor público
11. Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejor a
8 Requiere que el gobierno local comunal se compare con otras organizaciones destacables consideradas excelentes, tanto en su estructura como en el rendimiento. La premisa es “no reinventar la rueda” y “aprender de otros”. 9 Consiste en aprender de las fortalezas de otras organizaciones, similares a la nuestra, las cosas que hacen bien, buscar ideas para el trabajo local y aprender de sus errores para evitarlos 10 Desarrollado por el Grupo de Servicios Públicos Innovadores (IPSG)
28
La innovación, tiene que constituirse en una forma de vida para la organización
comunal y de todos sus integrantes. La innovación está basada en la creatividad
innata, que poseemos los seres humanos como producto del uso de nuestro cerebro
derecho.
Únicamente, pueden crearse paradigmas distintos pagando el precio de introducir
nuevas ideas. Conociendo las verdaderas necesidades y agregándole nuevos atributos
podemos construir nuevos productos y servicios.
La innovación permite a las organizaciones estar en la vanguardia, hacer frente a la
incertidumbre y a los vientos de cambio y básicamente, mejorar y reforzar sus
capacidades, ante la influencia de un entorno dinámico y complejo. De esta forma, la
innovación se impone como única vía de desarrollo organizativo para la gestión del
cambio a lo largo del tiempo y la formulación de soluciones de mejora creativas, en
respuesta a los retos que plantea la realidad actual y el futuro.
El Modelo EFQM de Excelencia constituye el motor para la innovación y facilita un
proceso de generación de ideas que permite desarrollar nuevos servicios, nuevos
procesos de prestación de los mismos, la racionalización, simplificación y normalización
de los procedimientos administrativos, o nuevos sistemas e interacciones entre la
Administración y el ciudadano; en suma, la orientación continua del servicio público a
las necesidades de la sociedad.
La innovación se puede realizar a nivel de la relación con los ciudadanos, los propios
procesos de gestión y de prestación de servicio (procesos clave), las tecnologías, la
relación de las personas, la estructura organizativa, las alianzas, etc.,
29
El éxito de una organización depende, en gran medida, del aprovechamiento del
conocimiento y habilidades, de la creatividad innovadora y de la motivación tanto de su
personal como de sus aliados: proveedores, colaboradores o los propios ciudadanos-
clientes usuarios de los servicios, así como del aprendizaje organizativo.
La mejora continua en una organización que comparte una filosofía de Excelencia
como sinónimo de calidad total, parte de la idea de que toda situación es mejorable.
De esta forma, la búsqueda de la excelencia debe contemplar la mejora continua de los
resultados contemplados en todos los ámbitos (satisfacción del cliente-usuario-
ciudadano, de las personas que integran la organización, contribución a la mejora de la
sociedad y resultados estratégicos de la organización).
Se trata de un ciclo virtuoso. La búsqueda de la excelencia es un proceso inconcluso e
inalcanzable porque toda situación es mejorable en un contexto cambiante, dinámico e
incierto.
La comuna como organización proactiva no esperará que ocurran las cosas para
responder, sino que permanentemente estará identificando los elementos y
circunstancias que la van a llevar a ser competitiva en el futuro, adelantándose a los
acontecimientos o forzando situaciones para que lo que ocurra en el futuro le
favorezca.
A modo de Conclusión….
EXCELENCIA
Tiempo
30
El entorno mundial actual, dinámico, complejo, marcado por el efecto de la
globalización, el empowerment, el cambio constante y la incertidumbre; conduce a
buscar nuevos paradigmas para las administraciones públicas locales. El perfil de un
Municipio, con las características del estado de bienestar ideado por Max Webber, no
se adecua a las exigencias sociales y políticas actuales. Hoy se requiere una
organización municipal sostenible, una gestión local con Proyección y Visión,
competitiva, proactiva, con velocidad y flexibilidad.
Nuestro desafío es dinamizar el accionar local asegurando, trabajar en pos del bienestar
común, para una sociedad inclusiva y con justicia distributiva, que busque el desarrollo
económico, social, político y jurídico sostenible; respetando la cultura y las tradiciones del
lugar. El esfuerzo por superar inercias locales arranca por un liderazgo que sepa sumar
voluntades y por una comuna educada que sabe que con su voto no se acaba su deber
cívico sino que debe participar, porque la sociedad comunal la integramos todos y todos
somos responsables del gobierno; que en nuestra democracia participativa es un
autogobierno.
El municipio moderno, asume una nueva actitud, una actitud proactiva y adopta
nuevas formas de gestionar los asuntos locales: promueve además de hacer, lo que
permite incidir más allá de la propia capacidad financiera y de gestión. La comuna en el
quehacer diario, requiere información, que deberá ser transformada en conocimiento,
generar nuevas ideas y fortalecer los procesos de pensamiento organizativo y la
función pública integradora y agregadora de intereses que mantenga a dicha
organización pública conectada a la realidad y aportando nuevo valor. Para esto debe
introducir de forma transversal y sistemática la innovación y la creatividad al servicio de
la dirección del conocimiento, asumiendo una cultura una cultura emprendora o
entrepreneurial que conllevará, de manera implícita, a la ruptura de estructuras
tradicionales, al cambio en el modelo cultural de la organización y la necesidad de
compromiso por parte de las personas que la integran y con quienes se relaciona.
El Modelo EFQM que se ha presentado, contiene sensores captadores de información,
tano externos e internos y que permiten a la organización comunal, no sólo adaptarse
continuamente, sino también anticiparse a los factores del entorno. Estos sensores
captan estímulos y envían impulsos neuronales al cerebro de la organización, que los
traduce e interpreta, convirtiéndolos en órdenes para la acción dirigidas a cada uno de
los elementos de la organización. Este permanente feedback potencia la mejora
continua del valor aportado por los agentes facilitadores y se traduce en un rediseño
31
de los procesos; una reingienería; una mejora de los resultados en sus diferentes
ámbitos y en una situación propicia para la innovación, la creatividad, la transparencia
y el enriquecimiento de conocimientos, fruto de las interrelaciones e interacciones de
todos los grupos de interés. Así mismo; encontramos herramientas que nos permiten
comparar nuestra organización respecto a una organización óptima, a la competencia
y en el entorno (benchmarking) y aprender de la experiencia de aquellas instituciones
excelentes (benchlearning), ya que no somos entes aislados, sino que estamos dentro
de un mundo global, de competencia, de luchas y de alternativas, pero también de
cooperación.
La gestión excelente de la administración municipal, debe integrar no sólo la
economía, eficiencia y la eficacia sino también el resto de los valores que hacen de lo
público un factor de garantía de la cohesión, la igualdad y la justicia social; un factor de
atracción de profesionales preparados y una base irrenunciable del bienestar y de la
convivencia social participativa; resultados que deben ser sociabilizados mediante una
cultura de la transparencia y de la oportuna rendición de cuentas.
Es necesario que asumamos un compromiso permanente con la sociedad local. Apelando al derecho y a la obligación de participar que cada uno de los ciudadanos
tenemos en nuestra comunidad municipal, y considerando que cada uno de nosotros
somos stakeholders dentro de la comuna tanto internos como externos, debemos lograr
que nuestra gestión diaria sea excelente. A modo de reflexión y concordando con el
lema “Haciendo realidad la esperanza”; queremos compartir esta frase:
“Si asumes que no hay esperanza, garantizas que no habrá esperanza.
Si asumes que hay un instinto hacia la libertad ,
que hay oportunidades para cambiar las cosas, enton ces hay una posibilidad de
que puedas contribuir a un mundo mejor.
Esa es tu alternativa.” Noam Chomsky
32
33
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el 14 de agosto de 2008
http://www.efqm.org/en
