Visoka skola za poslovnu ekonomiju i preduzetnistvo “ Dositej “ Laktasi

Seminarski rad Strateski menadzment

FORMULISANJE GENERALNE STRATEGIJE

Mentor: prof. dr Vujadin Radomir Student: Pejovic Zana

SADRZAJ

UVODFORMULISANJE GENERALNE STRATEGIJE1. STRATEGIJA KONCENTRACIJE2. STRATEGIJA STABILNOG RASTA

2.1 STRATEGIJA INKREMENTALNOG RASTA2.2 STRATEGIJA PROFITA2.3 STRATEGIJA PAUZE2.4 STRATEGIJA ODRZIVOG RASTA

3. STRATEGIJA REDUKCIJE 3.1 STRATEGIJA ZAOKRETA 3.2 STRATEGIJA DEZINVESTIRANJA 3.3 STRATEGIJA LIKVIDACIJE4. STRATEGIJA RASTA 4.1 PRAVCI RASTA ORGANIZACIJE 4.1.1 EKSPANZIJA 4.1.2 DIVERSIFIKACIJA 4.2 METODE RASTA 4.2.2 INTERNI METOD RASTA 4.2.3 EKSTERNI METOD RASTA 4.3 TEMPO RASTA 4.3.1 OFANZIVNA STRATEGIJA 4.3.2 DEFANZIVNA STRATEGIJA 4.4 FLEKSIBILNOST RASTA5. KOMBINOVANE STRATEGIJEZAKLJUCAKLITERATURA

UVOD

Formulisanje strategije predstavlja,izbor osnovnih puteva i nacina za ostvarenje tako definisanih ciljeva i misije organizacije.Strategija sluzi preduzecu da u odredjenoj situaciji,imajuci u vidu ciljeve,izavbere najpovoljniji nacin reagovanja.Po pravilu,preduzece se sluzi strategijom kao planskom odlukom u situaciji kada zeli nesto da mijenja u svom programu,tehnologiji i trzisnoj poziciji.Uloga strategije je pronalazenje najboljih mogucih nacina za ostvarenje planiranih ciljeva.Osnovni kriterijumi za klasifikaciju strategije su: ● razvojne mogucnosti preduzeca ● hijerarhijski nivoi ● karakteristike promjena ● odnos prema konkurenciji ● polozaj na trzistu

Proces formulisanja strategije obuhvata sledece faze: ● postavljanje strategijskih ciljeva ● analiziranje kompanije i njenog okruzenja ● uskladjivanje odnosa izmedju kompanije i njenog okruzenja

Formulisanje strategije se moze sprovesti na tri nivoa : ● Formulisanje strategije na nivou korporacije – pri cemu se daje odgovor na pitanje u kojoj oblasti se nadmetati sa konkurencijom , i na koji nacin voditi poslove da bi se ostvarila sinergija. ● Formulisanje strategije na nivou poslovne jedinice – pri cemu se daje odgovor na pitanje kako se nadmetati u datom poslovnom okruzenju,sa postojecim trzisnim uslovima,kao sto se i definisu strategije opsteg vodjstva u troskovima,strategije diferencijacije i fokus organizacije na trzistu. ● Formulisanje strategije na funkcionalnom nivou – za pojedine funcije : marketing , finansije , operacije , ljudske resurse , kvalitet itd.

FORMULISANJE GENERALNE (OPSTE ILI KORPORACIJSKE ) STRATEGIJE

Organizacija moze izabrati razlicite varijante generalne strategije koja se oznacava i kao korporativna strategija jer se odnosi na izbor nacina za ostvarenej opstih ciljeva korporacije.

Generalna strategija moze da se odnosi na :

1. strategiju koncetracije ,2. strategiju stabilnog (ogranicenog) rasta ,3. strategiju redukcije ( smanjenja ) poslovanja ,4. strategiju rasta i 5. kombinovane strategije .

1.STRATEGIJA KONCENTRACIJE

Strategija koncentracije ( usredsredjenosti ) fokusira organizaciju na jednu liniju biznisa ili na manji broj usko povezanih proizvoda ili usluga. Tako npr. McDonalds je koncentrisan na industriju brze hrane, Holiday Inns na industriju namjestaja. Ova strategija predstavlja trazenje zarade putem konkurentske prednosti zasnovane na specijalizovanim znanjima i efikasnosti koja proistice iz takvog pristupa.

2.STRATEGIJA STABILNOG ( OGRANICENOG ) RASTA

Strategiju stabilnog ( ogranicenog ) rasta koriste organizacije koje su zadovoljne dosadasnjim performansama svog razvoja i poslovanja ( po obimu i strukturi biznisa ). Organizacije se uglavnom drze dosadasnjeg poslovnog portfolia , kanala distribucije i trzisnih segmenata. Izbjegava se bilo kakav rizik u poslovanju i preferira se postojece poslovanje i stabilnost. Strategija stabilnog rasta ne podrazumijeva da organizacije ne radi nista, niti da organizacije nije zainteresovana za dalje maksimiziranje profita. Naprotiv, strategijom stabilnog rasta organizacije nastoje da povecaju svoju efikasnost i konkurentsku prednost, i na tim osnovama stabilizovati svoju konkurentsku poziciju .Ovu strategiju je pozeljno slijediti kada planske premise ukazuju da se okruzenje organizacije nece bitnije mijenjeti u buducnosti, i kada je postignuta odgovarajuca konkurentska pozicija.Prihvatanje strategije stabilnog rasta za duzi period nije pozeljno, jer organizacije koje se vode ovom strategijom mogu doci do bankrota.Postoje sledece podstrategije u okviru strategije stabinog rasta organizacije:

o Strategija inkrementalnog ( dodatnog ) rastao Strategija profita ( zetve )o Strategija pauzeo Strategija odrzivog rasta

2.1 Strategija inkrementalnog (dodatnog ) rasta karakteristicna je za organizacije koje postoje u stabilnom okruzenju,rastu sporo i inkrementalno, ali sigurno dodavanjem vece penetracije trzista, sporim dodavanjem novih proizvoda/usluga, dodavanjem novih trzista na nova geografska podrucja i sl. Akcenat je na opreznom inkrementalnom rastu i na efikasnosti, uglavnom, putem ekonomije obima.Kompanija se odlucuje na ovu strategiju prvenstveno iz razloga jer ne zeli da prihvati rizik velikog mijenjanja sadasnje strategije.Znacajnije promjene u strategiji zahtjevaju duzi vremenski period i znacajnu alokaciju sredstava.Isto tako, rapidan rast moze dovesti do neefikasnosti kompanije.

2.2 Strategija profita ili zetve predstavlja pokusaj da se u kratkom roku odrzi stvaranje profita kada prodaja u preduzecu pocinje da opada (smanjiti investicije i troskove ).Ova strategija pomaze kompaniji da privremeno prebrodi teskoce, ali ako se koristi u duzem periodu moze dovesti do bankrotstva.

2.3 Strategija pauze koristi se kada je organizaciji posle intezivnog rasta potreban predah da bi ona stabilizovala svoju dostignutu poziciju.Kod ove strategije smanjuje se nivo ciljeva koje treba da ostvari sa nivoa rasta na nivo stabilnog rasta.Ova strategija je privremenog karaktera.

2.4 Strategija odrzivog rasta ili strategija sporog napredovanja uz neophodnu opreznost definise se kao povecanje ( smanjenje ) u proizvodnoj sposobnosti sistema sa srazmjernim povecanjem (smanjenjem ) u sposobnostima koje nosi njegovo eksterno okruzenje.Kompanije koje implementiraju strategiju odrzivog rasta nastavljaju sa rastom sporo, jer smatraju da opasnosti koje dolaze iz eksternog okruzenja mogu ugroziti strategiju rasta.

Do ogranicenja rasta uglavnom dolazi iz dva razloga: -granice nametnute same po sebi, -granice nametnute iz okruzenja.

3.STRATEGIJA REDUKCIJE ( SMANJENJA ) I/ILI PREORJENTACIJE

Recesija na domacem i medjunarodnom trzistu, medjunarodne ekonomsko-politicke blokade, restriktivna politika centralne ili lokalne vlade, promjene u traznji isl., kao i interne slabosti ( los menadzment, neadekvatna organizacija i dr.) dovode organizaciju da u svom zivotnom ciklusu koristi i strategiju redukcije u obimu i strukturi poslovnog portfolia.Strategija redukcije svojstvena je preduzecima koja su dospjela u latentnu krizu.Razlozi za krizu mogu biti uzrokovani iz vanjskog ili unutrasnjeg okruzenja.Organizacije tragaju za strategijama koje ce doprinjeti zaustavljanju pada negativnih performansi i preorjentaciji u poslovanju.Strategija redukcije je efikasna samo u kratkom roku. Na duzi rok potrebno je traziti neku drugu stratesku opciju.

Podstrategije u okviru strategije redukcije su :

o strategija zaokretao strategija dezinvestiranjao strategija likvidacijeo strategija zarobljavanjao strategija restruktuiranja poslovnog portfolia

Bazicne podstrategije u okviru strategije redukcije su:

o strategija zaokreta, koja je usmjerena na poboljsanje operativne efikasnosti organizacije. Ova strategija se koristi kada je organizacija u padu svojih performansi, ali jos nije dostigla kriticnu fazu, pa se ide na strategiju zaokreta, tj. efikasnijeg koriscenja resursa u okviru postojecih faktora okruzenja.Preokret u poslovanju kompanije se moze ostvariti na dva nacina: -strategijama kojima se djeluje na faktore eksternog okruzenja;

-strategijama kojima se mijenja konkurentska pozicija kompanije. o Strategija dezinvestiranja, koristi se kada strategija zaokreta ne

pokaze uspjeh, pa se problemi pokusavaju rijesiti osamostaljivanjem, prodajom ili zatvaranjem znatnog dijela biznisa.Strategija dezinvestiranja uz strategiju likvidacije najmanje je pozeljna strategija.Postoji vise oblika dezinvestiranja:

1) Prodaje poslovnih segmenata2) Otkup dijela preduzeca od strane menadzmenta3) Odvajanja poslovnih segmenata4) Diobe preduzeca5) Javne prodaje akcija segmenata preduzeca6) Cijepanje preduzeca7) Likvidacija

o Strategija likvidacije, znaci kraj postojanja organizacije i preduzima se kada analize pokazu da je bolje mrtva nego ziva takva organizacija. Ostvaruje se ili prodajom imovine organizacije ili obustavljanjem cjelokupnog poslovanja. Donosenje odluke o koriscenju strategije likvidacije je najmanje pozeljno ,kako zbog posljedica koje likvidacija izaziva kod vlasnika ( akcionara ), tako i zaposlenih.Likvidaciju je potrebno uociti na vrijeme da bi se izbjegao stecaj.

Likvidacija preduzeca moze biti : -dobrovoljna (inicira je skupstina akcionara) -prisilna ( Zakon o stecaju )

4.STRATEGIJA RASTA

Ovu strategiju menadzeri proaktivisti preferiraju u menadzment aktivnostima organizacije. Strategija rasta predstavlja strategiju koja se sastoji od seta upravljackih smjernica kojima se preciziraju: pozicija preduzeca sa stanovista proizvoda i trzista, pravci rasta i promjena koje ce uslijediti, instrumenti konkurencije koji ce se koristiti, sredstva na kojima ce bazirati ulazak na nova trzista, nacin rasporedjivanja sopstvenih resursa, jake tacke na kojima ce insistirati, obrnuto, slabosti koje treba izbjeci.Proces formulisanja strategije rasta organizacije ukljucuje donosenje strategijskih opcija vezanih za pravac, metod, tempo rasta i pozeljan nivo fleksibilnosti.Strategijske odluke o pravcu, metodu, tempu i fleksibilnosti rada organizacije nisu nezavisne jedne od drugih, vec ih treba posmatrati kao portfolio strategijskih opcija.Pri formulisanju portfolia strategija potrebno je odrediti ponasanje organizacije tj.izvrsiti opredeljenje da li ce se preduzece ponasati kao ucesnik u igri ( kada se takmici sa rivalima na vec osvojenim trzistima ), ili kao ucesnik u trci ( kada se zajedno sa konkurentima takmici ko ce prije razviti i ponuditi proizvod trzistu ili na drugi nacin stici na jos nezaposjednuto trziste ).Za kompanije koje sprovode strategiju rasta mogu se odrediti neke zajednicke osobine;- rastu brze nego njihova trzista,- teze da ostvaruju nadprosjecni profit u svojim granama,- inovativna su i brzo se prilagodjavaju promjenama.

4.1 Pravci rasta organizacije

Organizacije mogu kao pravac rasta koristiti ekspanziju, diversifikaciju i njihovu kombinaciju.

Uopsteno postoje dva pravca rasta:

4.1.1Ekspanzija u okviru postojecih djelatnosti, odnosno kombinacija proizvodnih i trzisnih mogucnosti u okviru date grane djelatnosti koja se razvija na strategijama: penetracije trzista, razvoja trzista i razvoja proizvoda;

a)Strategija penetracije trzista podrazumjeva da se trzisne sanse koje postoje na trzistima koje kompanija opsluzuje sto bolje iskoriste sa postojecim proizvodima.Ova strategija primjerena je malim ili novim preduzecima.Podrazumjeva takmicenje sa konkurencijom na postojecem trzistu, cime se izbjegava rizik ulaska na nova podrucja.

Prema Kotleru, penetracija trzista ostvaruje se kroz; - povecanje stope koriscenja postojecih kupaca,- privlacenje potrosaca konkurenata,- privlacenje onih koji do tada uopste nisu koristili

proizvod.

b) Strategija razvoja trzista ima za cilj da koriscenjem postojecih proizvoda obezbjedi povecanje obima prodaje na novim trzistima.

Prema Kotleru, strategija razvoja trzista ostvaruje se na dva nacina:

1. Geografsko sirenje trzistaPreduzece moze da otvori dodatna geografska trzista putem regionalne, nacionalne i internacionalne ekspanzije.

2. Sirenje u nove trzisne segmenteOva strategija predpostavlja : - sirenje na nove segmente potrosaca koji ne trose proizvod. - sirenje na segmente potrosaca drugog pola i starosne dobi,

- sirenje na nove distributivne kanale,- sirenje na segmente osjetljive na cijenu.

c) Strategija razvoja proizvoda ima za cilj osvajanje postojeceg trzista novim proizvodima.Na taj nacin se zele privuci novi kupci, a stari kupci da se stimulisu da kupe novi model i zamjene stari.Prije izbora strategije razvoja proizvoda,potrebno je uraditi dobru procjenu potraznje, podrsku istrazivacko – razvojne funkcije i obezbjediti podrsku marketinga.

4.1.2Diversifikacija je zasnovana na ulasku kompanije u nova trzista sa novim proizvodima.Ova strategija nosi znatno veci rizik od ostalih strategija rasta, jer sa sobom nosi visok nivo neizvjesnosti.

Diversifikacija se moze realizovati kroz koncentricnu strategiju ( horizontalnu i vertikalnu ) i konglomerantsku strategiju (nacionalna i transnacionalna )Sa vecom globalizacijom poslovanja, najcesce se rast organizacije formulise i realizuje koriscenjem elemenata ekspanzije i diversifikacije tj. koriscenjem takozvanih kombinovanih pravaca rasta.

4.2 Metode rasta

Pod metodama rasta organizacije treba podrazumjevati strategijsko pitanje nacina na koji top menadzment organizacije pribavlja resurse koji su nuzni za ostvarenje njene misije i ciljeva.U tom slucaju moze se govoriti o internom i eksternom metodu rasta organizacije kao i o njihovoj kombinaciji.

4.2.1Interni metod rasta organizacija koristi kada ocjeni da pojedine pravce rasta ( ekspanziju ili diversifikaciju ) moze ostvariti sopstvenim snagama tj.sopstvenim razvojem proizvoda i izgradnjom kapaciteta.Pod “sopstvenim “ snagama organizacije podrazumjevaju se postojanje snazne materijalno-finansijske i istrazivacko razvojne resursne osnove.Sopstveni razvoj je vecinom vezan za znatna ulaganja u vremenu i novcu.Prema tome, preduzece svoje reagovanje na izazove iz okruzenja bazira na favorizovanju osvajanja sopstvene proizvodnje, umjesto da do novih kapaciteta i proizvoda dolazi kroz integraciju, tj. spajanje ili udruzivanje sa preduzecima koja vec raspolazu sa tim proizvodima, odnosno kapacitetima.Interni metod rasta je stimulativan za organizaciju kada je primarna traznja za njenim proizvodima u porastu i kada organizacija ima inovativne karakteristike ( otvorenost prema okruzenju i interno preduzetnistvo ).

Smatra se da su za interni rast interesantne prije svega sledece grane, odnosno situacije:

- novonastajuce grane u kojima jos nisu stabilizovani konkurentski odnosi pa se, kao takve nalaze u stanju neravnoteze u pogledu uslova ulaska i potencijalnih profita; - u kojima se moze ocekivati spora i neefikasna odmazda postojecih preduzeca; -kada preduzece ima nize troskove ulazka od ostalih firmi; -kada se ocekuju pozitivni efekti na postojeci biznis preduzeca.

4.2.2 Eksterni metod rasta organizacije zasniva se na tome da preduzece pojedine pravce rasta realizuje na nacin da se integrise tj. spaja ili udruzuje sa preduzecima koja vec posjeduju odredjene proizvode i kapacitete.Eksterni rast bazira se na cetiri tipicne strategije i to : 1. Pripajanje ( merdzer, fuzija ) kada jedna firma apsorbuje jednu ili vise drugih koje tako gube svoj identitet u korist pripajajuce firme koja nastavlja da posluje pod starim imenom ; 2. Udruzivanje kada se dva preduzeca dobrovoljno spajaju i tako formiraju novi poslovni entitet ; 3. Kupovina cijelog ili samo jednog dijela preduzeca od strane drugog 4. Preuzimanje ( ili akvizicija ) kroz sticanje kontrolnog paketa akcija nad zeljenim drugim preduzecem.

Akvizicije predstavljaju poslovnu transakciju kada jaca kompanija vlasnicki preuzima (kupuje ) slabiju kompaniju. Time slabija kompanija prestaje da postoji kao pravni entitet.Fuzija ( mergers ) predstavlja spajanje vlasnickih prava akcionara dvije kompanije.Fuzije ( merdzeri, integracije ) se uvijek rade na dobrovoljnoj osnovi.Tejkoveri ( takeovers ) su specifican vid akvizicije koji oznacavaju preuzimanje neke firme mimo njenog odobrenja. Po pravilu su to neprijateljske transakcije koje su rezultat spletkarenja sa ponudama.

4.2.3Kombinovani metodi rasta predstavljaju svojevrsnu kombinaciju internog i eksternog rasta putem: strategijskih alijansi i koalicija, zajednickog razvoja ( joint venture ), unakrsna ucesca u vlasnistvu nad akcijama, i drugo.

4.3 Tempo rasta

Bitna konponenta u formulisanju strategije je definisanje i izbor tempa rasta organizacije. Pod tempom rasta podrazumjevamo brzinu kojom organizacija vrsi “okrupljavanje” svoje velicine. Tempo rasta je znacajno strategijsko pitanje kje je potrebno posmatrati u sklopu formulisanja pravca i metoda rasta organizacije.Formulisanje i izbor tempa, najvecim dijelom zavisi od strategijske pozicije organizacije, tj. da li organizacija vidi sebe kao ucesnika u igri ili ucesnika u trci na trzistu. Na tim osnovama se mogu izabrati : ofanzivni, defanzivni ili kombinovani tempo rasta i razvoja organizacije.

Ofanzivna strategija podrazumjeva da organizacije, vodeci racuna o svojim mogucnostima, nadmudre konkurente u pogledu tempa, inicirajuci pravovremeno sopstvena istrazivanja, utrkujuci se da prva razvije proizvod za kojim je trziste”gladno”.

Prednosti ofanzivne strategije proizilaze iz mogucnosti da se:

1.konkurent iznenadi i sa stanovista vremena i mjesta udara ; 2.planira odredjena strategija onda kada preduzecu koje preuzima ofanzivu najvise odgovara ; 3.napravi, bez zurbe detaljan plan akcije ; 4.stekne reputacija inovatora.

Ofanzivna strategija uvijek sa sobom nosi i visok stepen rizika, tako da se nekad moze pretvoriti i u avanturisticke izlete.

Defanzivnu strategiju koriste organizacije koje zele da odrze ili povecaju trzisno ucesce odredjenog proizvoda , koristeci se manipulisanjem varijabli marketink miksa ( proizvod, cijena,distribucija, promocija ). Ona je vise karakteristicna za manje organizacije, koje izbjegavaju rizicne konfrontacije, ali sasvim je normalno da i velike organizacije u pojedinim fazama svog zivotnog ciklusa koriste neku od defanzivnih strategija u svom razvoju.

Savremene organizacije prilikom formulisanja i izbora strategija poslovnog portfolia koriste najcesce kombinovani tempo ( ofanzivni i defanzivni ) , normalno u sklopu generalnog opredeljenja pravca metoda rasta i razvoja.

4.4 Fleksibilnost rasta

Polazeci od cinjenice da okruzenje organizacije postaje sve kompleksnije i sve manje predvidivo, moderne inovativne organizacije nastoje da ugrade fleksibilnost u upravljanju promjenama.Pod fleksibilnoscu organizacije podrazumjeva se njena sposobnost pravovremenog reagovanja na promjene kada je to neophodno.Promjenjivost sredine, predvidivost i nivo turbulencije uticu na izbor menadzment sistema koji treba da obezbjedi odgovarajuci nivo fleksibilnosti organizacije. Tako su se u teoriji i praksi XX vijeka razvijali sve kompleksniji menadzment sistemi koji omogucavaju fleksibilan i pravovremen odgovor organizacije na promjene i izazove iz njenog okruzenja.Sto je nestabilnija sredina u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu i siru misiju, to su zahtjevi za fleksibilnost veci.Fleksibilnost rasta i razvoja organizacije moze biti eksterna i interna.

Eksterna fleksibilnost rasta i razoja obicno se obezbjedjuje kroz strategiju diversifikacije poslovnog portfolia, trzista, tehnologija, izvora snadbjevanja, koriscenjem strategija eksternog i razlicitih formi kombinovanog metoda rasta i razvoja.

Interna fleksibilnost rasta i razvoja organizacije podrazumjeva njenu sposobnost da se brzo adaptira promjenama u okruzenju, a to se postize jacanjem i ugradnjom adekvatnog menadzment sistema ,decentralizacijom organizacione strukture,jacanjem finansijske snage i likvidnosti.

5.KOMBINOVANE STRATEGIJE

Potrebno je istaci da odlucujuci uticaj na kombinovanje i izbor generalne strategije ima priroda okruzenja organizacije, njena postojeca konkurentska pozicija, interne snage i slabosti, i sanse i prijetnje koje dolaze iz okruzenja.Kompanije treba da imaju proaktivistiski pristup prema promjenama u okruzenju, da ih blagovremeno uocavaju, predvidjaju promjene, prilagodjavaju se i opredjeljuju za adekvatne strategije.Kompanija moze upravljati promjenama pomocu strategija,ako sto su : strategije manevrisanja,nezavisne i kooperativne strategije.

ZAKLJUCAK

Cilj svakog preduzeca je da na trzistu stvori konkurentske prednosti koje nisu samo jedinstvene i vrijedne vec koje konkurenti tesko mogu da kopiraju ili zamjene.Ovakvi ciljevi mogu biti ostvarivi samo ukoliko su kljucni pravci strategijskog menadzmenta a to su formulisanje i implementacija sprovedeni na pravi nacin.Formulisanje strategije daje veliki doprinos razvoju organizacije jer vrsi vaznu ulogu odabira strategije i odredjivanja pravca kojim ce se kompanija voditi u buducnosti.Postoji vise vrsta nivoa i formulisanja strategija, i njih kompanija bira u skladu sa svojim ciljevima.Medjuzavisnost formulisanja i implementacije strategije je velika, ukoliko strategija nije dobro formulisana tu nema prostora za bilo kakvu njenu implementaciju.Efikasna implementacija adekvatne strategije je siguran put ka uspjehu i ostvarenju zacrtanih ciljeva organizacije.Uspjesna implementacija nije moguca bez adekvatne organizacijske strukture, strategijske kontrole u okviru organizacije i stabilnog liderstva.Konacno, da bi organizacija postigla zeljene rezultate potrebno je izvrsiti adekvatan izbor strategije ( formulisanje ) i obezbjediti uspjesno sprovodjenje iste.