FORMULASI STRATEGI DAN STRATEGI

KORPORASIDisusun oleh :

Dessy melaniHerliana

Stephanie TjandiClara

Mengapa harus buat Strategy?

REEBOK NIKE

1987 $ 309 jt $ 164 jt

2002 $ 247 $ 1.100 jt

2005diakuisisi

adidas  

2008   $ 2.400 jt

PROFIT

CORPORATE STRATEGY

Strategi yang berkaitan dengan pilihan arah perusahaan secara keseluruhan, serta pengelolaan portofolio bisnis dan produk.

Firm’s directional strategy. Orientasi umum perusahaan menyangkut pertumbuhan, stabilitas, atau pengurangan

Firm’s portfolio strategy. Pasar dimana barang dan jasa perusahaan harus bersaing terhadap yang lain.

Firm’s parenting strategy. Manajemen perusahaan harus berkoordinasi dalam aktivitas, mentransfer sumberdaya, dan mengolah kecakapan di antara produk lini dan unit bisnis perusahaan.

Strategi dapat dibedakan dalam 3 :

Directional strategy

•Apakah kita harus melakukan ekspansi atau berhenti produksi atau terus beroperasi tanpa

melakukan perubahan?•Apakah kita hanya akan fokus pada aktifitas bisnis

saat ini saja atau kita melakukan diversifikasi ke industri lain?•Jika kita ingin tumbuh dan ekspansi di tingkat nasional atau global, apakah kita harus melakukannya dengan

cara akuisisi, merger, atau alliansi strategi?

MANUFAKTUR

RAW MATERIAL

MANUFAKTUR

DISTRIBUTION

MANUFAKTUR

RAW MATERIAL

DISTRIBUTION

BACKWARD

FORWARD

BERDASARKAN KEPEMILIKAN DARI

MANUFAKTUR - DISTRIBUSI

Di mana perusahaan memproduksi seluruh input tertentu untuk proses produksi atau mendistribusi seluruh output melalui operasi sendiri.

FULL INTEGRATION

jika perusahaan memproduksi hanya sebagian dari input tertentu, dan mendistribusi sendiri hanya sebagian dari produk yang dihasilkan.

TAPER INTEGRATION

Perusahaan tidak menyediakan bahan dari perusahaan yang berintegrasi dengannya, akan tetapi mengadakan dari perusahaan lain yang tetap masih bisa dikendalikan.

QUASI INTEGRATION

hubungan kerjasama antara dua perusahaan yang umum dikenal sebagai aliansi strategik. Perusahaan A setuju memasok perusahaan B dan perusahaan B sepakat membeli dari A untuk jangka panjang. Aliansi ini mencegah biaya birokrasi tinggi dan menciptakan nilai bagi A dan B.

LONGTERM CONTRACT

Pertumbuhan horizontal dapat dicapai dengan cara memperluas operasi perusahaan ke lokasi geografis lainnya dan/atau meningkatkan jangkauan produk dan jasa yang ditawarkan pada pasar saat ini.

HORIZONTAL INTEGRATION

Pilihan untuk memasuki pasar internasional :

Growth Strategib.Diversification• Ketika industri menkonsolidasi dan menjadi

semakin dewasa , sebagian besar perusahaan yang telah mencapai batas pertumbuhan.

• Perusahaan mulai berpikir untuk melakukan diversifikasi ketika pertumbuhannya tidak menunjukkan kemajuan dan tidak ada lagi peluang untuk tumbuh dalam bisnis aslinya

Growth strategib.DiversificationDua jenis strateginya:a. Diversifikasi Konsentrik (Concentric/Related

Diversification)b. Diversifikasi Konglomerat

(Conglomerate/Unrelated Diversification)

Strategi Stabilisasi (Stability Strategy) Strategi Stabilisasi, beberapa jenis strategi

ini adalah:a. Strategi Istirahat/Maju dengan Hati-hati

(Pause/Proceed with Caution Strategy)b. Strategi Tidak Ada Perubahan (No-Change

Strategy)c. Profit Strategi (profit Strategi)

Diversification 1. Diversifikasi Konsentrik

Strategi menggunakan pendekatan pengakusisian perusahan yang dalam industri terkait. Pengambil alihan ini dimaksukan agar perusahaan dapat saling berbagi sumber daya.

Diversification 2. Diversifikasi Konglomerat

Perusahaan melakukan akusisi perusahaan lain yang tidak memiliki rantai nilai yang sama/ tidak terkait.

Strategi Stabilisasi (Stability Strategy) Strategi stabilisasi

Strategi ini dapat dipilih perusahaan dibanding strategi pertumbuhan, apabila perusahaan tetap melanjutkan aktivitas tanpa adanya perubahan arah yang signifikan.

Retrenchment Strategy A. Strategi Putar Haluan (Turnaround

Strategy)Penekanan efisiensi akan banyak

dilakukan perusahaan seperti penghapusan produk yang tidak menguntungkan, pengurangan tenaga kerja dan lain-lain B. Strategi divestasi (Divestment Strategy)

Penyelamatan perusahaan dapat dilakukan dengan menjual unit bisnis atau pemisahan bagian perusahaan

ANALYSIS PORTFOLIO

Analisis Portofolio adalah salah satu alat bantu yang

paling populer untuk mengembangkan strategi perusahaan

dalam sebuah perusahaan multi - bisnis .

Dua dari teknik portofolio paling populer adalah BCG Growth-

Share Matrix dan GE Bussiness Screen.

BCG (Boston Consulting Group)Pertumbuhan-Share Matrix digambarkan dalam Gambar 7-3 cara paling sederhana

BCG Growth-Share Matrix memiliki banyak kesamaan

dengan siklus hidup produk. Sebagai bergerak produk melalui

siklus hidupnya, itu dikategorikan ke dalam salah satu dari

empat jenis untuk tujuan keputusan pendanaan:

Question Marks

Stars

Cash cows

Dogs

Sayangnya, BCG Growth - Share Matrix juga memiliki beberapa keterbatasan yang serius :

Penggunaan tertinggi dan terendah untuk membentuk empat kategori terlalu sederhana .

Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas dipertanyakan . Bisnis rendah - share juga dapat menguntungkan . Misalnya , Olivetti masih menguntungkan menjual pengguna jenis penulis melalui katalog mail-order .

Tingkat pertumbuhan hanyalah salah satu aspek dari daya tarik industri . Lini produk atau unit bisnis dianggap hanya dalam kaitannya dengan

salah satu pesaing :pemimpin pasar . Pesaing kecil dengan pangsa pasar yang tumbuh cepat diabaikan .

Pangsa pasar hanyalah salah satu aspek dari posisi kompetitif secara keseluruhan.

GE BUSINESS SCREENGeneral Electric, dengan bantuan dari perusahaan konsultan McKinsey & Company , mengembangkan matriks yang lebih rumit . Seperti digambarkan dalam Gambar 7-4 , Screen GE Bisnis meliputi sembilan sel berdasarkan jangka panjang tarik industri dan kekuatan bisnis posisi kompetitif .

Plot lini produk atau unit bisnis di Layar GE Bisnis , ikuti empat langkah :1. Pilih kriteria untuk menilai industri untuk setiap lini

produk atau unit bisnis . Menilai daya tarik industri secara keseluruhan untuk setiap lini produk atau unit bisnis pada skala dari 1 ( sangat tidak menarik ) untuk 5 ( sangat menarik ) .

2. Pilih faktor kunci yang diperlukan untuk sukses dalam setiap lini produk atau unit bisnis . Menilai kekuatan bisnis / posisi kompetitif untuk setiap lini produk atau unit bisnis pada skala 1 ( sangat lemah ) sampai 5 ( sangat kuat ) .

3. Plot setiap lini produk atau posisi saat unit bisnis pada matriks sebagai yang digambarkan dalam Gambar 7-4 .

4. Plot portofolio perusahaan di masa depan , dengan asumsi bahwa strategi perusahaan dan bisnis ini tetap tidak berubah .

Analisis portofolio umumnya digunakan dalam perumusan strategi karena menawarkan tertentu keuntungan :

1. Hal ini mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi setiap bisnis korporasi secara individu dan untuk menetapkan tujuan dan mengalokasikan sumber daya untuk setiap .

2. Ini merangsang penggunaan data berorientasi eksternal untuk melengkapi penilaian manajemen .

3. Ini menimbulkan masalah ketersediaan arus kas untuk digunakan dalam ekspansi dan pertumbuhan .

4. gambaran grafis memfasilitasi komunikasi .

KEUNGGULAN DAN KETERBATASAN ANALISIS

PORTOFOLIO

Beberapa keterbatasan yang sangat nyata yang telah menyebabkan beberapa perusahaan untuk mengurangi penggunaan pendekatan ini:

1. Mendefinisikan segmen produk / pasar sulit.2. Ini menunjukkan penggunaan strategi standar yang

dapat kehilangan kesempatan atau tidak praktis.3. Ini memberikan ilusi kekuatan ilmiah ketika dalam

posisi realitas didasarkan pada penilaian subjektif.4. Nilai-sarat istilah seperti sapi perah dan anjing dapat

menyebabkan diri meneima ramalan.5. Hal ini tidak selalu jelas apa yang membuat suatu

industri yang menarik atau di mana suatu produk dalam siklus hidupnya.

6. naif mengikuti resep dari model portofolio benar-benar dapat mengurangi keuntungan perusahaan jika mereka digunakan secara tidak tepat.

Matriks portofolio ini , bagaimanapun , memang memiliki beberapa kekurangan :

• Hal ini dapat mendapatkan cukup rumit dan rumit .• Perkiraan numerik dari daya tarik industri dan kekuatan

bisnis / posisi kompetitif memberikan tampilan objektivitas , tetapi mereka pada kenyataannya penilaian subjektif yang mungkin berbeda dari satu orang ke orang lain .

• Tidak dapat secara efektif menggambarkan posisi produk baru atau unit bisnis dalam mengembangkan industri .

MENGELOLA SEBUAH STRATEGI GABUNGAN PORTFOLIO

 Sama seperti lini produk / unit bisnis membentuk

portofolio investasi yang manajemen puncak harus terus-menerus memastikan keuntungan terbaik korporasi menginvestasikan uang, aliansi strategis juga dapat dilihat sebagai portofolio investasi-investasi uang, waktu, dan energi. Cara perusahaan mengelola hubungan yang terjalin dapat berpengaruh secara signifikan terhadap daya saing perusahaan.

Aliansi dengan demikian diakui sebagai sumber penting dari keunggulan kompetitif dan kinerja yang unggul.

Mengelola kelompok aliansi strategis terutama tugas dari unit bisnis. Keputusan dapat meningkat, namun, untuk tingkat perusahaan.

Empat tugas manajemen multi-aliansi yang diperlukan untuk sukses manajemen portofolio aliansi: Mengembangkan dan menerapkan strategi portofolio

untuk setiap unit bisnis dan kebijakan perusahaan untuk mengelola semua aliansi dari seluruh perusahaan.

Pemantauan portofolio aliansi dalam hal menerapkan strategi unit bisnis dan strategi perusahaan dan kebijakan.

Koordinasi portofolio untuk memperoleh sinergi dan menghindari konflik antara aliansi.

Membangun sistem manajemen aliansi untuk mendukung tugas-tugas lain dari manajemen multi-aliansi

CORPORATEPARENTING

WAY TO DEVELOPE A CORPORATE PARENTING

STRATEGY

•Examine each business unit in terms of its strategic factors•Examine each business unit in terms of areas in which performance can be improved•Analyze how well the parent corporation fits with the business unit

HORIZONTAL STRATEGY

Corporate strategy that can cuts across business unit boundaries to build synergy between

business units and to improve the competitive position of one or more business units.

MULTIPOINT COMPETITION

Large multibusiness corporations compete against other large multibusiness firms in a number of markets.