Formation management de projet hei
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Management de Projet
INTRODUCTION
Organisation / Management
• Coordination
• Hiérarchie
• Communication
• Conflits
Technique
• PERT
• GANTT
• Gestion des risques, coûts et des délais
6
• Organisation / Management
– coordination
– hiérarchie
– communication
– conflits
• Technique
– Pert
– Gantt
– Gestion des risques, coûts et
délais
Facteurs
humains
Outils et
techniques
6
• Organisation / Management
– coordination
– hiérarchie
– communication
– conflits
• Technique
– Pert
– Gantt
– Gestion des risques, coûts et
délais
Facteurs
humains
Outils et
techniques
Facteurs Humains
Outils et techniques
Projet et Activités Traditionnelles
Projet
• Fournir un produit nouveau
• Début et fin définis
• Equipe temporaire
• Unicité et complexité du projet
• Date de fin et coûts totaux difficiles à prévoir
Activités traditionnelles
• Fournir un produit connu
• Continu
• Organisation stable
• Répétitif et bien compris
• Temps et coût l’expérience des années antérieures
Gagnez en efficacité
• Les caractéristiques du mode projet sont elles-mêmes gage de plus grande efficacité Concentration des énergies autour d’un objectif clairement
identifié Anticipation systématique Evaluation régulière des résultats et de ce qui reste à accomplir
• En terme de management le projet permet de sortir des schémas en vigueur dans l’entreprise et rend les participants à la fois plus responsables et plus autonomes Progresser plus rapidement grâce au mode projet Sortez des carcans habituels
1
Améliorez vos perspectives d’évolution
• Participer à un projet, ou mieux encore, l’encadrer, vous place immédiatement sous les projecteurs.
• Selon l’important stratégique du projet, chacune de vos réalisation sera observée et jugée avec la plus grande attention par la direction de l’entreprise Encadrez un projet pour gagner en visibilité
Identifiez le projet qui est confié
Démontrez vos qualités d’entrepreneur 6 1
Motivez vos collaborateurs
• En fédérant les individus et en mobilisant les énergies autour d’un objectif partagé, le fonctionnement en mode projet donne une visibilité inhabituelle à la tâche de chacun et aux résultats qu’ils obtiendront
Impliquez vos collaborateurs
Précisez les comportement souhaités
Fédérez votre équipe autour d’un projet commun
Prenez conscience des limites du mode projet
• Il faut savoir discerner un objectif qui se prête réellement au mode projet et une entreprise floue baptisé « projet » pour être plus vendeuse.
• Attention aux pièges inhérents au mode projet
Utilisez le mode projet avec discernement Soignez les préliminaires
Vérifiez votre légitimité en tant qui chef de projet
Menez vos projet à leur terme 2
1. QU’EST-CE QU’UN PROJET
Les caractéristiques d’un projet
Un projet est UNIQUE; ce n’est pas une opération répétitive
Un projet est DELIMITE; il a un début et une fin définie
Un Projet est PRECIS; il a des objectifs clairement définis
Un projet est TRANSVERSALE; il implique des acteurs d’entités différentes
« Un projet est une initiative temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un
résultat unique »
Le projet est aussi une aventure humaine, il aurait été différent
avec d’autres acteurs
Le projet : un paradoxe Un point de départ où l’on ne sait rien mais où l’on peut tout faire
Capacité d’action sur le projet
Connaissance du projet
Niveau de connaissance sur le projet
Temps
Les étapes amont sont essentielles pour la réussite
« Apprendre en agissant et agir en apprenant »
Un point d’arrivée où l’on sait tout mais où l’on ne peut plus rien faire
Les gains de l’accompagnement du changement
Temps
Performances +
Niveau de performance actuel
Performance cible
Déploiement du projet : Nouvel outil
Nouvelle organisation Nouvelle règle
Réduire la durée et la profondeur de la baisse de performance
Réfléchir avant d’agir
• Fixer les objectifs
• Se définir des points de passage
Mieux vaut des prévisions à forte incertitude (que l’on
précisera par la suite) que pas de prévision du tout.
QUALITE/ PERFORMANCE
DELAIS
RISQUES
COÛT
Comment traduire une idée en projet
1. Transformer l’idée en objectifs :
Techniques : Ce qu’on veut faire?
De Délai : Combien de TEMPS ?
De Coût : Avec quel BUDGET ?
2. Définir les MOYENS nécessaires
3. Prévoir l’organisation et la GESTION du projet
Caractéristiques d’un projet
• TAILLE (budget, Nombre d’heures de travail, durées,…)
• TYPE DE PROJET (Industriel, Sportif, Artistique, Développement, Economique, Environnement,…)
• CARACTERISTIQUES NOVATRICES
• PROJET PRINCIPAL OU SOUS-PROJET
• ENJEUX
• CONTEXTE
• RESULTATS ATTENDUS
• Objectifs UNITAIRE ou NON
• … • ..\doc annexe\2 Brief.doc
Contributeurs ponctuels
Le projet une affaire d’équipe
Distinguer : • « noyau dur » de l’équipe projet • équipe projet élargie
Impliquer : • Dés l’amont du projet lors de la réunion de lancement • Régulièrement lors de points d’avancement
Chef de
projet
E
Equipier du projet
17
Equipe projet
L’organisation du projet Les acteurs
Contributeurs ponctuels
Demandeur
Comité de pilotage du projet
Sponsor
Chef de projet
18
Le sponsor = Maître d’ouvrage
Exprime son besoin, sa demande ou les valide Veille à la justification économique des options demandées Détermine les enjeux et les objectifs du projet Co -rédige le Brief projet Valide la Fiche projet Valide la solution proposée Valide les livrables Veille à la bonne prise de décision du comité de pilotage Valide la plupart des jalons du projet ou participe à leur validation Veille à la prise en compte des intérêts globaux de l’entreprise Clot le projet
19
Le comite de pilotage
Constitue l’organe de décision de la gestion de projet • Ce n’est pas une instance qui réfléchit aux solutions, mais qui arbitre entre plusieurs scénarii
Valide la demande de ressources du chef de projet et la composition de l’équipe projet Oriente le projet : décision de lancement, d’abandon, de passage des jalons, choix (stratégique) entre solutions proposées Compare les objectifs initiaux et les résultats obtenus et décide de la fin du projet
20
Le Chef de projet = Maître d’œuvre
Garant des objectifs fixés en termes de Qualités, Coût et Délais Pilote le projet conformément à la Fiche Projet Formalise la Fiche projet et le PV de fin de projet Prépare les prises de décisions projet (rédige les fiches scénarios) Sollicite auprès de la hiérarchie les ressource requises pour le projet Veille à l’avancement et met en place des actions correctives Anime l’équipe projet pour développer et maintenir l’implication Met en œuvre les action d’accompagnement du changement Est l’interlocuteur privilégié du Sponsor Rédige et met régulièrement à jour le planning, le plan d’actions et le tableau de bord ( via la fiche projet) Rend compte régulièrement de l’avancement du projet au sponsor et au comité de piltage Anime les réunions de projet composées de membres permanents ou ponctuel du projet. doc annexe\LE PROFIL DU CHEF DE PROJET.docx 21
Le membre de l’équipe projet
Réalise les tâches qui lui sont confiées
Apporte ses connaissances terrain ou techniques.
Fournit au chef de projet les informations nécessaires au
pilotage du projet (Q.C.D.R)
Participe à l’équipe projet dans le cadre des réunions
d’avancement régulières
Participe au retour d’expérience sur le projet
22
L’équipe projet
Organe opérationnel dans la gestion de projet Elle est constituée d ’acteurs participant, de par leurs compétences métiers, à la réalisation du projet
Le chef de projet appartient à l’équipe qu’il anime. Elle se compose d’équipiers projet représentant des métiers de l’entreprise
Les équipiers dépendent fonctionnellement du Chef de projet
Le but de l’équipe est d’atteindre les objectifs (coût-qualité- délai) du projet en réalisant les tâches nécessaires à sa réussite
3 7 6 23
1.2. VIE D’UN PROJET
La Méthode
METHODE CPS
CONDUITE de
PROJETS de
SYSTEMES
Le cycle de pilotage de projet : le modèle P,D,C,A
1/ PLAN : prévoir, se doter d’une référence Les délais Les coût Les risques La performance
2/ DO : réaliser conformément à ce qui a été prévu Appliquer le plan Réagir aux opportunités
3/ CHECK : mesurer les résultats obtenus Repérer les écarts Fréquence régulière Etudier les conséquences
4/ ACT: traiter les écarts Identifier et mettre en œuvre les solutions correctives Prendre les décisions d’arbitrage
Préparation et suivi du projet
Cadrage Préparation Exécution et suivi
1. Définir le Projet dans ses grandes lignes (méthode « cadrage CPS)
2. Mettre en place l’Equipe de Management
3. Effectuer les découpages, la planification et la gestion des coût destinées à servir de référence au suivi de projet
4. Lancer les actions permettant le démarrage du projet
5. Analyser périodiquement l’avancement et l’évaluation de tous les sous-ensembles
6. Effecteur les synthèse nécessaire à la maîtrise des objectifs
7. Appliquer, éventuellement, les actions correctives
8. Fin du projet
Vie du projet
Les Phases
METHODE CPS
CADRAGE
PREPARATION
SUIVI
1.3. L’ÉQUILIBRE « TECHNIQUE – COÛTS – DÉLAIS »
L’équilibre « Technique – Coûts – Délais »
L’équilibre « Technique – Coûts – Délais »
Les Axes
METHODE CPS
COÛT
PLANNING
SYSTEME
2. CADRAGE DU PROJET
Le Cadrage
METHODE CPS
CADRAGE
PRAGMATIQUE et
SYNTHETIQUE
• La méthode CPS (Cadrage Pragmatique et Synthétique) est un moyen utile pour : Cadrer dans les grandes lignes un programme ou
un projet avant d’entrer dans les détails
Le Présenter de façon pédagogique et synthétique à l’aide de 7 planches projetables
• C’est un élément important dans la communication
Méthode CPS
• De la hauteur de vue
• De l’intuition, du bon sens
• L’apport des expériences passées
• Une démarche « structurée »
CADRAGE
PRAGMATIQUE
ET
SYNTHETIQUE
Méthode CPS
1. Le projet
2. Les objectifs
3. La technique
4. Le planning
5. Les moyens
6. Le management du projet
7. La communication
• Le « Quoi »
• Le « Comment »
• L’Organisation
1. Le projet
• Nom
• Descriptif du besoin : Définition succincte
• Contexte : Caractéristiques essentielles
• Enjeux : Motifs qui sous-tendent ce projet
2. Résultats attendus : Les Objectifs
• OBJECTIFS « TECHNIQUES » Les résultats attendus du projet (à quantifier si possible) Objectifs principaux et secondaires
• OBJECTIFS DE DELAI Date de fin de projet Quelques dates intermédiaires
• OBJECTIFS DE COÛT Le coût « raisonnable » pour réaliser ce projet Quelques variantes possibles
• HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS
Définir le projet
• Why ,
• What ?
• When ?
• Who ?
• How Much ?
• Brief projet : doc annexe\2 Brief.doc
• Fiche Projet : doc annexe\3 Fiche Projet.ppt
W
Différence entre OBJECTIF et INTENTION
OBJECTIF
• Mesurable
• Contrôlable
• Objective
Intention
« Pour l’année prochaine, je dois travailler à faire davantage
circuler les informations qui de détiens auprès du reste de mon
équipe »
• Pas mesurable
• Pas contrôlable
• Pas objective
Conflit lors de
l’évaluation C’est une réussite !
C’est un échec!
Transformer une intention en objectif
INTENTIONS
Déclinez les en tâches quotidiennes
Trouvez des critères de
mesure de la réussite au quotidien
OBJECTIFS
Améliorer la
communication au sein
de mon équipe
Organiser une réunion
destinée à échanger des
informations
au sein de l’équipe
Organiser une réunion
d’information d’une heure
tous les
lundis matin
3. La technique
• La base sur laquelle le projet d’appui
(expérience acquise, études de faisabilité, …)
• Les difficultés principales de ce projet
• Les solutions de repli en cas de problème
4. Le planning
• Les dates clés
• Les grandes phase du planning
• Les points de rendez-vous (JALONS)
Le projet : un processus jalonné
……
……
……
……
……
……
….
J2
J1
J2
J5
GO
……
……
……
……
……
J4
GO …
……
……
……
J3
GO
GO GO
Veiller à obtenir le « go » clair de chacun concernant le passage de jalon
S’appuyer sur un process projet en phases et jalons
• Phase : Elément de décomposition macro et séquentielle du projet global permettant
de mieux structurer et maîtriser son déroulement
• Jalon : Date clé qui marque une étape importante er irréversible dans l’avancement
du projet (date souvent imposée à l’équipe projet) Passage de phase Validation de livrable
Des décisions d’ordre stratégique sont prises lors du passage d’un jalon On arrête On continu tel que prévu On continu en changeant certains objectifs, en modifiant le déroulement prévu
• Livrable Résultat tangible et produit mesurable et vérifiable du travail
Produit final ou intermédiaire lié au résultat du projet (prototype, rapport) Documents de gestion de projet (fiche projet, planning) doc annexe\5 def jalon.docx
PHASE
Stop
GO
No go
JALON
Planifier le projet : Une démarche méthodique en 7 points
1. Déterminer la date de fin de projet et les jalons intermédiaires
2. Identifier les tâches 3. Établir l’enchainement des
tâches 4. Estimer la durée des tâches
5. Etablir le planning GATT 6. Déterminer le chemin
critique 7. Valider le planning avec
l’équipe et le sponsor
Analyse qualitative
Analyse qualitative
5. Les moyens
• Les Hommes et Femmes Des spécialistes
Des groupes (service, équipe, …)
Des sociétés
• Le matériel Les moyens de réalisation et de contrôle
Les outillages divers
Les locaux
6. Le management de projet
• Le responsable
• Son pouvoir (ce qu’il peut décider, ce qu’il doit soumettre à une
décision supérieure, de qui il dépend …)
• L’équipe, le Rôle de chacun (responsable technique, financier, experts, …)
• L’organisation de l’équipe
7. La communication
• Définir les principes de communication
INTERNES (nécessaire à la bonne réalisation du projet)
Entre les membres de l’équipe de Management
Avec les réalisateurs du projet
EXTERNES (promotion et information) Auprès des clients et utilisateurs directs
Auprès de tous ceux qui ont à connaître du projet
Communiquer : Sponsor / Chef de projet Laisse un T.R.A.C.E
• Transparence : pas de surprise
• Régularité : être informé régulièremenr (attention à l’effet tunnel)
• Anticipation : ne pas mettre face au fait accompli
• Clarté : disposer d’une information synthétique
• Exploration : trouver des solutions si problèmes ou dérives
Ma synthèse de la séquence Les idées que je retiens :
Ce que je vais mettre en œuvre dans mes projets :
.
.
Des « Best Practices » à mettre en oeuvre
.
.
.
.
.
.
.
.
.
2ème jour
3. LES DÉCOUPAGES
Rôle des découpages
• La compréhension et la manipulation d’un ensemble complexe par la détermination de sous-ensemble de moindre complexité
• Classer et hiérarchiser
• Essayer de ne rien oublier
Permettre un suivi efficace du projet lors de son exécution grâce à l’utilisation de ses structures
Critères de découpage
• On peut découper suivant de nombreux critères : Fonctionnalités (mesurer, asservir)
Sous-ensemble physiques (Boitier A, boitier B)
Responsabilités industrielles(Sous-traitant X, Sous-traitant Y)
Types de tâches (Etude, réalisation)
Spécialités Techniques (Mécanique, logiciel)
Ressources (Ingénieurs, techniciens, outillage)
Coûts (devis 1, achat K, Sous-traitance X)
Maintenance (éléments échangeable, ordre du démontage)
Documentation (Spécifications, Dossier, Procédures)
Il faut se limiter a quelques découpages « pratiques » et essayer de calquer
l’organisation industrielle sur les découpage physique.
Les découpages importants
1. Architecture système : Découpage matériel - Product Breakdown Structure =
PBS
2. Organigramme des tâches du projet : Work Breakdown Structure = WBS
3. Organisation industrielle Organization Breakdown Structure = OBS
4. Organigramme des ressources Ressources Breakdown Structure = RBS
4. PLANIFICATION
4.1 ASPECTS TECHNIQUES
Systèmes de représentation
• PERT : (Program Evaluation and Review Technic) Représentation axée sur la logique d’enchaînement des
tâches
• GANTT : Représentation des tâches sur le calendrier
• MILESTONES : Représentation des évènements (jalons) axée sur le
calendrier
PERT : Représentation Normale
PERT : Représentation Normale
PERT : Définitions
• Tâches : Travail ou Fonction élémentaire ayant un début et une fin
• Nœud : Point logique de
rassemblement de tâches • Conditions d’entrée d’une tâche :
Réalisation de toutes les conditions appliquées au nœud où débute la tâche (Fin des tâches précédentes)
• Maille : Suite de tâches entre 2
nœuds considérés
• Date « au plus tôt » Date la plus « en avance » possible qui permet de débuter les tâches suivantes en respectant toutes leurs conditions de démarrage
• Chemin critique : trajet constitué des mailles de durée les plus longues permettant de satisfaire toutes les conditions de réalisation de toutes les tâches pour atteindre l’objectif final « au plus tôt »
• Date « au plus tard » : date la plus tardive possible qui permet de démarrer les tâches suivantes sans faire reculer le délai final défini par le chemin critique
Réalisation d’un planning PERT
Dessiner l’enchainement
des tâches
Affecter à chaque tâche une durée
Calculer pour chaque moment la
date au plus tôt en progressant dans le sens du
temps et en tenant compte de
toutes les contraintes
Repartir de la date finale et calculer
pour chaque nœud la « date au
plus tard » en remontant le
temps
Définir le chemin critique : trajet
pour lequel la date au plus tard est
égale à la date au plus tôt
Définir pour toutes les tâches « non critiques »
les marges de temps
Les étapes 3 à 6 seront calculées automatiquement par un logiciel de gestion de projet
Calcul appliqué au réseau précédent
• Pour simplifier le graphique, on prendra pour chaque tâche une durée égale à son numéro.
• Cette durée peut être représentée en heures, jours, semaines, mois.
• Il suffit que l’unité soit la même pour toutes les tâches
• Le calcul se en T0 + n ; T0 étant le point de départ du graphe
• On affecte à chaque nœud une étiquette dans laquelle on inscrira :
Date au plus tôt / Date au plus tard
PERT : Calcul de la date « Au plus tôt »
PERT : Chemin Critique
PERT : Calcul de la date « Au plus tard »
Les marges
• Chaque tâche de graphe est affectée de 5 paramètre temporels : La date de début « au plus tôt »
La date de début « au plus tard »
La durée de la tâche
La date de fin « au plus tôt »
La date de fin « au plus tard »
• Ces paramètres vont permettre de définir les marges
PERT : Définition des marges
Définitions des marges
• Marge Totale : Cette marge correspond à la
durée dont une tâche peut être prolongée ou retardée sans augmenter la durée du projet
Quand cette marge s’annule la tâche devient critique
• Marge Libre: Cette marge correspond à la
durée dont une tâche peut être prolongée ou retardée sans déplacer aucune autre tâche du projet
C’est la réserve de sécurité attachée à la tâche
• Marge Certaine : Cette marge correspond à
l’écart de temps entre la fin d’une tâche débutée « au plus tard » et le besoin « au plus tôt » des tâches suivantes
Cette marge n’est pas nécessaire et n’est pas utilisée
PERT : Exercice Tâches Durées Antécédents Suivants
A 2 DEBUT B,F
B 2 A G
C 6 DEBUT G
D 1 DEBUT E,H
E 2 D G
F 8 A K,M
G 3 B,C,E I,J
H 10 D K,M
I 7 G K,M
J 11 G L
K 3 F,H,I L
L 8 J,K FIN
M 10 F,H,I FIN
On désir planifier un projet comprenant 13 tâches repérées 1 à 13 avec la logique suivante :
A Faire : 1. Tracer le planning PERT 2. Calculer les dates « au plus
tôt » et les dates « au plus tard »
3. Tracer le chemin critiques 4. Déterminer pour chaque
tâches la valeur des marges : totale, libre
PERT : Tracé et calcul des dates
PERT : Calcul des Marges
Taches
Début Durée
Fin Marge Criticité
Au + tôt Au + tard Au + tôt Au + tard Totale Libre Critique Subcritique
A 0 0 2 2 4 2 0
B 2 4 2 6 6 2 2
C 0 0 6 6 6 0 0 X
D 0 0 1 1 4 3 0
E 1 4 2 6 6 3 3
F 2 4 8 16 17 7 6
G 6 6 3 9 9 0 0 X
H 1 4 10 16 17 6 5
I 9 9 7 16 17 1 0 X
J 9 9 11 20 20 0 0 X
K 16 17 3 20 20 1 1 X
L 20 20 8 28 28 0 0 X
M 16 17 10 28 28 2 2 X
Représentation du GANTT Tracé correspondant à l’exercice précédent
Représentation Réseau Tracé correspondant à l’exercice précédent
Représentation « Milestones »
Conclusion
1. Le PERT reste le meilleur outil de réflexion préalable pour mener un projet car il oblige à se poser pour chaque tâche les questions essentielles à savoir : Quelles sont les conditions pour que la tâche puisse débuter ?
(Amont) Qu’est ce que cette tâche permet de faire ? (Aval)
2. Le PERT peut se dessiner de façon très simple à l’aide de traits sur un support permettant le travail en équipe, par exemple un tableau
3. Il est facile de calculer les durées pour chaque nœud en se limitant aux « dates au plus court », ce qui permet immédiatement d’avoir une idée globale de la faisabilité et de modifier les logiques au fil de la réflexion
4. Quand on a une bonne idée du planning on peut alors utiliser un logiciel de Gestion de projet qui permettra la représentation sous forme de PERT (réseau) et GANTT
Planification initiale
1. Découper le projet en phase 2. Découper le phases en Tâches 3. Définir la logique d’enchaînement des tâches
LE PERT
4. Analyser les résultats du PERT : Délai final Chemin critique Marges
5. Optimiser le planning : En changeant certains enchaînement logiques En modifiant la durée de certaines tâches (évolution des moyens)
6. Editer le planning sous une forme temporelle, claire et bien adaptée au divers utilisateurs : GANTT (avec niveau de détail adapté en fonction du besoins) Planning synthétique : Dates essentielles, Evènements majeurs
4.2 ASPECT PSYCHOLOGIQUES
Aspect psychologique du planning
1. L’existence et le suivi du planning
• Le planning donne un cadre de travail : Des tâches à réaliser Un cheminement logique Des objectifs à atteindre Une vision d’avenir
• Plus qu’un moyen de suivi, c’est le fil conducteur du projet
• Il permet à tous les participants au projet de se situer dans un travail commun et une perspective globale
• C’est la matérialisation de l’avancement, donc du mouvement et de l’aspect dynamique du projet
• Un planning « intelligent » et bien géré est un facteur important de motivation des équipes
2. Les délais
• Des délais trop longs ont un effet démotivant : « On a le temps d’y penser » « J’aurais changé de boulot
avant d’y arriver »
• Des délais trop courts ont aussi un effet démotivant: « C’est stupide, on y arrivera
jamais » « On est déjà en retard avant
de commencer, alors, un peu plus ou un peu moins ! »
• L’objectif doit être « tenable », mais doit aussi être un « challenge », demander un effort évidant
Aspect psychologique du planning
3. La tenue des délais
• Ne pas oublier que l’homme s’intéresse en priorité au court terme. Il faut donc définir de nombreux jalons qui donnent des objectifs
intermédiaires
• Pour que l’objectif de délai final puisse être tenu, il faut « se donner du mou ». Une bonne méthode consiste à minimiser la durée des tâches initiales et à
maximiser la durée des tâches finales afin de pouvoir éventuellement réduire ces dernières
• Ne jamais accepter de glissement de délai sans réagir, même si les retards sont justifiés Il faut toujours rechercher des solutions pour rattraper les retards. C’es la seul attitude qui peut sensibiliser les acteurs du projet à
l’importance de la tenue des délais
• Une succession de glissement de délais enlève toute crédibilité au planning qui devient rapidement « lettre morte »
5. LES TÂCHES, LES RESSOURCES ET LES COÛTS
5.1 CARACTÉRISATION ET RÉPARTITION DES TÂCHES
Les questions à se poser pour définir une tâche
• Pour définir chaque tâche, on se posera les questions classiques utilisées pour résoudre un problème
• Ces question ont été énoncées par QUINTILIEN au 1er siècles après J.C. et sont connues sous le nom de « loi de Quitilien »
Qui ? Quoi ?
Quand ? Où?
Combien ? Comment ?
• Ces questions appliquées à la description des tâches du Projet se traduiront par 7 réponses qu’on pourra matérialiser par les initiales « TRIEDRE » qui rappelleront l’équilibre « Technique – Coûts – Délais »
Technique
Coût Délai
Les ressources
Définition des ressources
• Le personnel : On définira pour chaque
catégorie de personne le taux horaire et la disponibilité de la ressources (quantité de temps de travail par unité de temps calendaire)
• Les moyens : On définira le nombre de
moyens disponibles en même temps
• Les achats extérieurs: On définira le taux à appliquer
au pris d’achat brut
Affectation des ressources
• Le personnel : On définira pour chaque
catégorie de personnel le nombre d’heures nécessaire à la réalisation de la tâche (Charge fixée) ou la charge par unité de temps (Taux fixé)
• Les moyens : On définira le nombre de
moyens nécessaire à la réalisation de la tâches
• Les achats extérieurs : On définira la valeur brute de
l’achat
Le coût : les éléments de devis
1. Les heures : D’études De réalisation De contrôle De management D’utilisation de moyens lourds (pot vibrant,…)
2. Les approvisionnements Sous-contrats Sous-traitances diverses Achats de composants Achats d’équipement (outillages, appareils de mesure, …) Locations de moyens (systèmes de tests spécifiques,…)
Répartition des tâches
Lots de travaux
Découpages, tâches et plannings
5.2 NIVELLEMENT DES RESSOURCES
Planification et nivellement des ressources
La planification
• Elle consite à définir l’enchaînement des tâches les unes par rapport aux autres et à placer celles-ci en fonction du calendrier pour définir les instants où ces tâches pourront être réalisées
• Il y a 2 types de contraintes à
prendre en compte : Les contraintes logiques
d’enchaînement Les contraintes de disponibilité
des ressources
Méthode préconisée
1. Etablir la liste des Ressources et la disponibilité de chaque ressource
2. Tracer le PERT sans prendre en compte les contraintes de disponibilité des ressources : Etablir le PERT à ressources infinies
(ceci donnera le délai minimum possible avec le maximum de parallélisme)
3. Affecter les ressources nécessaires à chaque tâches
4. Effectuer le Nivellement des ressources, c’est-à-dire reculer certaines tâches afin que les ressources (personnel ou matériel) soient disponibles : les pointes de surcharge seront alors lissées
Exercice : Planification et nivellement des ressources
Ressources Infinies : PERT
Ressources Infinies : GANTT
Cas 2 Ing 3 Tech : Surcharge Ingénieurs
Cas 2 Ing + 3 Tech : Charge Techniciens Suffisante
Cas 2 Ing + 3 Tech : Nivellement automatique
Cas 2 Ing + 2 Tech : Nivellement automatique
Cas 2 Ing + 2 Tech : Nivellement Manuel solution 1
Cas 2 Ing + 2 Tech : Nivellement Manuel solution 2
Conclusion
• Le nivellement automatique effectué par une simple commande donnée au logiciel de Gestion de Projet permet d’avoir rapidement une première solutions assurant la faisabilité du projet.
• Le logiciel assure alors la faisabilité de toutes les tâches en considérant toutes les ressources
• L’importance de cette optimisation ne permet pas au logiciel de prendre en compte toutes les solutions possibles, ce qui entraînerait un temps de calcul gigantesque. C’est pourquoi, il est parfois possible de trouver manuellement des solutions ponctuelles plus optimisées
6. MANAGEMENT DU PROJET
6.1 STRUCTURES DE MANAGEMENT DE PROJET
Critères d’organisation d’un projet de développement
1. Maîtriser Technique / Coûts / Délais Pouvoir décider et contrôler Maîtriser les coûts
2. Pouvoir motiver Structure permettant
La délégation Une bonne communication L’intérêt du travail
3. Bien maîtriser la technique Participer à la conception initiale Spécifier les sous-ensemble et les sous-traiter Pouvoir connaître le produit
4. Maîtriser toute la technique Equipe pluridisciplinaire
5. Assurer la qualité Personnel motivé Méthode rigoureuse mais souple Pérennité de l’équipe
6. Etre objectif Ne pas être juge et partie
7. Pouvoir communiquer facilement Equipe de management rassemblée en un même lieu
Problème à résoudre : Assurer la motivation
• Une structure permettant cette motivation
• Un chef de projet conscient de l’importance des facteurs psychologiques sur la motivation de son équipe et des réalisateurs du projet
• Des hommes (membre de l’équipe de management et réalisateurs du projet) intéressés par le travail qui leur est confié dans le cadre du projet
Structure de management de projet
1. Coordination interne Le responsable de projet fait
partie d’un des services réalisateurs du projet (souvent le plus impliqué dans le projet)
Il coordonne les autres services par l’intermédiaire de correspondants qui lui sont désignés
2. Coordination fonctionnelle Le chef de projet est placé sous
l’autorité de la Direction Générale, ce qui lui donne un pouvoir supérieur à celui du coordinateur interne
Il coordonne les services impliqués dans le projet par l’intermédiaire des correspondants qui lui sont désignés
1. Structure matricielle Le chef de projet a autorité sur
les correspondants nommés dans chaque service
Ces correspondants restent attachés à leur service d’origine qui se situe dans une position de fournisseur de personnel vis-à-vis des chefs de projet
2. Structure « Equipe Autonome » Les spécialistes sont détachés de
leur service et mutés temporairement dans une équipe spécifique sous l’autorité du chef de projet dont ils dépendent hiérarchiquement
Coordinations
Interne
Fonctionnelle
Structures
Matricielle
Equipe Autonome
Relation Client - fournisseur
METHODE DE TRAVAIL
METHODE CPS
Contractualisation de
Participation
Spécifique
6.2 LE CHEF DE PROJET
Le responsable
METHODE CPS
CHEF de
Projet
Spécifique
Les Tâches du Manager
1.Organiser
2.Animer
3.Motiver
4.Communiquer
5.Faire Faire
6.Gérer
7.Analyser
8. Décider
9.Prévoir
Les tâches du Chef de Projet
METHODE CPS
Communiquer Prévoir
Savoir faire-faire
Les qualités du chef de projet
• Qualités personnelles : Persévérant, volontaire, combatif Décideur Réaliste, pragmatique Créatif, Compétent en Management Suffisamment compétent en
technique pour comprendre les problèmes
• Qualités humaines : Juste, non laxiste, sachant dire non Disponible Clair, consistant (attitude
cohérente) Attentif aux autres
• Qualités de manager : Animateur Sachant motiver Organisateur Sachant déléguer et faire confiance Ayant de l’intuition et un bon
esprit de synthèse Sachant contrôler
• Qualité de communication : Apte au dialogue, à l’écoute Sachant s’exprimer clairement Négociateur
Les qualités du chef de projet
METHODE CPS
Charisme
Psychologie
Sachant motiver
6.3 L’ÉQUIPE DE PROJET
L’équipe de projet
• Complémentarité de spécialités: Les techniques
Les gestionnaires
Les qualiticiens
• Complémentarité des expériences: Débutants
Chevronnés
• Complémentarité des caractères Optimistes
Sereins
Pessimistes
• Complémentarité des personnalités: Intuitifs
Cartésiens
Esprit de synthèse
perfectionnistes
Le chef de projet n’a sans doute pas toutes les qualités nécessaires pour assurer un parfait management de projet.
C’est grâce à l’association des compétences des personnalités du Chef de projet er de ses équipiers que l’EQUIPE possède l’ensemble des qualités requises pour assurer ce Management
L’équipe
METHODE CPS
Complémentarité
Participation
Solidarité
Equipe de management d’un grand projet
Equipe de management d’un petit projet
Chef de Projet
Responsable Etudes
Responsable Fabrication
Responsable Intégration
Responsable Commercial
Responsable Qualité
L’équipe Projet Conditions préalables au bon fonctionnement de l’équipe
• Accord du chef de projet sur le choix des membres de l’équipe
• Intérêt de l’équipier pour le projet
• Pas d’animosité évidente entre 2 membres de l’équipe
• Temps minimal de chaque équipier sur le projet (> 30 %)
• Unité de lieu afin de facilité les rencontres Connaissance mutuelle et
échanges informels des informations
Méthode de travail
• Le chef de projet devra obtenir un consensus sur les méthodes de travail de l’équipe : Les responsabilités de chacun
Les principes de communication internes et externes
Les modes d’élaboration des décisions
Les méthodes de travail : Réunions : type, périodicité
Documents : types, émission, approbation, diffusion
les normes internes
L’utilisation des outils informatiques de bureautique et de gestion de projet
6.4 MODES DE COORDINATION DU PROJET
Modes de coordination
Ajustement mutuel
Supervision directe
Standardisation des procédés
Standardisation des résultats
Standardisation des
qualifications
Mode de coordination du projet
7. MÉTHODES
7.1 MÉTHODE GÉNÉRALE
Conduite de Projet Systèmes
Les phases
Méthodes Organisation
du management
Les phases
Cadrage
Préparation
Suivi
Cadrage
Cadrage Pragmatisme Synthétique
Préparation
Canevas Planifie
Structure
Suivi de l’Avancement
Contrôle Périodique
Systématique
Organisation du management
Le responsable
Chef de Projet
Spécifique
Les tâches du Chef de projet
Communiquer Prévoir
Savoir Faire Faire
Qualités du chef de Projet Charisme
Psychologie Sachant Motiver
L’équipe
Complémentarité Participation
Solidarité
Méthodes
Les 3 axes
Coût Planning Système
Méthode de travail
Contractualisation de la
Participation des Services
7.2 MÉTHODE DE PRÉPARATION
La préparation
METHODE CPS
Canevas
Planifie
Structure
Méthode de préparation 1/4
Organisation
• Organisation de l’équipe Structure
Responsable, rattachement hiérarchique et pouvoir de décision
Membre de l’équipe et disponibilité de chacun
Rôle de chacun
Méthode de travail
Mode d’élaboration des décisions
• Principes de Communication Internes : documents réunion,
informatique
Externes : Même outils en relation avec les clients, la direction, sous-traitant, …
Préparation technique
• Définir le projet en terme de : Fonctionnalités Performances Sureté de fonctionnement Soutien Logistique
• Effectuer le découpage fonctionnel
• Définir l’architecture technique : PBS
• Etablie les spécifications au niveau Système, Sous-ensembles et Interfaces
• Mettre en place les moyens de maîtrise des technique (voir § 7.4)
Méthode de préparation 2/4
Préparation contractuelle
• Organisation industrielle Structure des responsabilités
: OBS
• Aspects contractuels Amont : Client > Contrat
Aval : Sous-traitants > Sous
contrats
Services internes > Pseudo contrat : lot de travaux
Etudes des tâches et planification (sur papier)
• Effectuer le découpe en tâches au plus haut niveau, puis enchaîner les macro tâches sous forme de PERT
• Raffiner en descendant au niveau de détail souhaité
• Calculer les dates « au plus tôt » pour avoir une première validation de la logique mise en place
• Définir les jalons intermédiaires qui permettront de suivre l’avancement
• Définir la structure des ressources RBS avec le coût unitaire de chaque ressources et sa disponibilité
• Pour chaque tâche, définir les ressources nécessaires en qualité (qui, quoi ?) et en quantité (devis)
Méthode de préparation 3/4
La saisie
Quand la réflexion sur la préparation du projet est pratiquement terminée, on peut saisir les données à l’aide d’un logiciel de gestion de projet • Enter successivement
La WBS (se limiter à 3 – 4 niveaux) L’OBS (idem) La RBS en y attachant le coût unitaire et la disponibilité des ressources La liste des tâches
Intitulé Codage WBS et OBS Durée et contraintes temporelles éventuelles Ressources associées (type et charge) L’enchaînement
• Editer ensuite Les structures : WBS, OBS, RBS Les planning PERT, GANTT Les résultats financiers : courbes en S, plan de charge
Méthode de préparation 4/4
Ajustements
• Analyser les résultats en les comparant aux objectifs visés
• Si nécessaire, reprendre la logique du projet jusqu’à ce qu’elle soit satisfaisante Action sur les moyens
Réexamen des durées
Parallélisations, reprise des enchaînements
Analyse de risques
• Le projet étant maintenant préparé, il s’agir de porter sur lui un regard critique afin d’en déterminer les points faibles concernant: La technique Les délais Les moyens et les coûts La management
• Pour chaque point faible, on définira si le risque est acceptable ou non
• Pour chaque risque jugé inacceptable, on cherchera Soit une solution nouvelle qui minimise la
gravité du risque Soit une solution de secours en cas
d’apparition de l’évènement redouté. Mais ceci implique la mise en place d’un dispositif de détection de cet évènement
Le choix sera conditionné par l’aspect financier des diverses solutions
• Reprendre le projet en fonction de ces nouvelles solutions
7.3 UTILISATION D’UN LOGICIEL DE GESTION DE PROJET
Logique générale d’utilisation
Découpages, tâches et plannings
7.4 MODE DE DOCUMENTATION
Document de Gestion
• On formalisera 4 types de documents de gestion:
DS = Dossier de synthèse : établi à la fin de la phase « Cadrage »
DR = Dossier de référence : établi à la fin de la phase « Préparation »
DA = Dossier d’Avancement :établi lors de chaque point d’avancement périodique (mois, trimestre, …) durant la phase « Exécution »
DB = Dossier Bilan : établi à la fin de la phase « exécution »
Documents de gestion
8.ANALYSE DE RISQUES
Les risques
• Un projet ayant par nature un caractère novateur présente évidemment des risques
• A la fin de la phase de Préparation, on analysera les risques qui paraissent les plus importants. En effet, souvent, les plus grands risques sont ceux qu’on n’imagine
même pas. Encore faut-il au moins s’occuper de ceux qu’on peut imaginer avec une vision réaliste des choses (ni trop pessimiste, ni trop optimiste)
• La méthode « ARPEGE » a été définie par l’auteur pour permettre d’effectuer cette analyse de façon simple et pragmatique afin de supprimer les risques inacceptables
• Auparavant, il est nécessaire d’étudier la théorie du Risque et de voir comment on peut agir sur les paramètres qui caractérisent un risque aussi bien dans une étude de Sécurité que dans le cadre d’un projet.
8.1 THÉORIE DU RISQUE
• Un risque est un évènement redouté qui peut être défini par deux paramètres : La gravité G de l’effet produit par cet évènement La probabilité P pour que cet évènement se produise
• Le produit PxG est caractéristique de l’importance du risque Pour PG = Cste on pourra avoir
Un évènement très grave très rarement Un évènement grave rarement Un évènement peu grave assez courant
• L’utilisation d’échelles logarithmiques permet de représenter les risques sous forme d’une famille de droite R = PG = cste
• On trouvera ci-après une utilisation de ce diagramme pour les études de sécurité des Systèmes et l’application aux exigences de sécurité des organes vitaux d’un avion, par exemple un pilote automatique.
• Dans un but de simplification on utilise des paliers d’acceptabilités du risque pour plusieurs zones de probabilité
• On généralisera cette présentation à l’étude de tout type de risque
Diagramme des risques d’un système Aéronautique
Risques de pannes acceptables pour un pilote automatique d’avion de transport civil
• Chaque risque est identifié par une cause (plus ou moins probable)
• Cette cause donne lieu à un effet (plus ou moins acceptable)
• Pour chaque type de risque un graphique Gravité = f (Probabilité) permet de définir une zone de risque acceptable et une zone de risque inacceptable.
• Si le risque est inacceptable, il faut : Soit définir une action préventive qui aura pour objet de
diminuer la probabilité du risque Soit définir une action de secours qui aura pour objet de
lutter contre l’effet du risque après détection de celui-ci
• Exemple : Pour diminuer le risque d’incendie dans un bâtiment, on peut : Utiliser des matériaux ininflammables (préventif) Place des détecteurs de fumée et déclencher un arrosage
automatique (secours)
8.2 MÉTHODE « ARPÈGE »
Analyse des risques d’un projet par estimation de gravité et de probabilité
• Afin de permettre un classement simple des risques, ceux-ci sont qualifiés en gravité et en probabilité à l’aide de 4 qualification : « très faible, Faible, Grand, Très grand »
• Chaque qualificatif correspond à une zone codée en puissance de 2 soit 20, 21, 22, 23 c’est-à-dire 1, 2, 4, 8
• Le risque correspond au produit PG. Les diagonales descendantes du tableau représentent des zones à risque constant.
• On peut définir 2 types de Projets: Les projets à risques faibles : PG maxi = 4 Les projets à risques moyens : PG maxi = 8
La méthode ARPEGE répond aux objectifs suivants : • Être très simple • Transformer des risques qualificatifs en valeurs pondérées • Permettre l’acceptation ou non de chaque risque par un critère simple • En cas de risque inacceptable, définir une solution préventive ou de secours ramenant le risque
au seuil d’acceptation
Projet à risques faibles
Projet à risques moyens
Principe de la méthode ARPEGE 1/3
• Travail en équipe L’analyse de risque sera effectuées à la fin de la phase de préparation, c’est-à-
dire lorsque le projet aura bien été construit par l’équipe de management Le but de cette analyse ne sera pas de lister une grande quantité de risques
potentiels, ce qui aurait un caractère démotivant, mais de considérer uniquement les risques importants.
Par risque important on considèrera tout risque dont l’effet peut être considéré comme grave ou très grave ou dont la probabilité semble grande ou très grande. On imagine tout de suite l’aspect « subjectif » de ces qualificatifs. Aussi, afin d’assurer cette analyse de façon satisfaisante, on travaillera en équipe
• L’analyse en équipe permettra: D’avoir suffisamment d’idées De rejeter immédiatement les idées minoritaires De pondérer les optimistes et les pessimiste (en prenant la moyenne des avis) D’imaginer plus facilement des solutions « préventives » ou « de secours » D’impliquer tous les membres de l’équipe dans la démarche « risque s»
Principe de la méthode ARPEGE 2/3
• Champ des risques analysés Le succès d’un projet ne peut être assuré que si toutes ses
composantes sont bien prise en compte. L’analyse de risque permettra d’effectuer une revue générale du projet en mettant le doigt sur les ponts faibles qui seront des causes de risque pour le projet.
Il faudra éviter le travers habituel qui consiste à ne considérer que la technique (ce qui est le moins dérangeant)
On devra considérer les aspects suivants (liste non limitative): Techniques : principes nouveaux, réalisation difficile, performances très
grande objectifs flous, interfaces complexes, Financiers : budget insuffisant, contrats ambigus ou très contraignants Délais : difficiles à contrôler, trop courts Moyens insuffisants ou inadaptés :
Personnel (nombre, qualification, disponibilité, motivation) Outillage (qualité, quantité) Locaux, …
Organisation : mal adaptée, conflictuelle Chef de projet : disponibilité insuffisante, délégation de pouvoir insuffisante, Equipe : disponibilité insuffisante, incompatibilités de caractères
Principe de la méthode ARPEGE 3/3
• Méthode d’analyse 1. Définir si le projet est de type « risque faible » ou « risque moyen » 2. Lister les risques importants en définissant leurs causes et leurs
effets (on retiendra uniquement ceux pour lesquels la gravité ou la probabilité d’existence est estimée grande ou très grande)
3. Estimer la probabilité d’occurrence des risques et la gravité de leurs effets (très faible, faible , grande, très grande)
4. Si PxG est supérieur à 4 (risque faible) ou à 8 (risque moyen), il faut trouver des solutions pour réduire le risque par prévention ou par secours
Fiche de risque
Exemple 1 : Risque sur délais avec solution préventive
Exemple 2 : risque technique avec solution de secours
9. SUIVI DU PROJET
Les moyens de suivi
• Le suivi est la phase la plus difficile du projet • Ce suivi ne sera efficace que si tous les moyens permettant
le contrôle ont été mis en place dans la phase de préparation : Structure d’organisation du projet Organigramme des tâches Définition claire des responsabilités Contractualisation des travaux en terme de fournitures
techniques, délais et devis (ou prix) Création de jalon de contrôle Mise en place des méthode et des moyens permettant d’assurer
un contrôle technique efficace Equipe de Management compétente et motivée …
Le suivi de l’avancement
METHODE CPS
Contrôle
Périodique et
Systématique
9.1 SUIVI TECHNIQUE
Les moyens de suivi :
Technique
• Rapports d’avancement périodique
• Les réunions d’avancement • l’analyse des documents
techniques • Les synthèses • Le franchissement des jalons
de synthèse • Les constats de réalisation • Les essais de validation • Les essais de recette • Les essais de qualification
Qualité
• Le plan qualité • Les rapports périodique
d’application du plan qualité • Les réunion d’avancement
« qualité » • Le contrôle du respect des
procédures • Le contrôle de cohérence entre
les documents • La vérification de la traçabilité • La participation aux essais de
recette et de qualification • Les revues • Les audits • Les expertises
9.2 SUIVI DES DÉLAIS
Modes de contrôle du temps
• Le contrôle du temps d’effectue différemment suivant que l’on maîtrise ou non les moyens de réalisation des tâches considérées
• Pour un petit projet dont on maîtrise les moyens on gèrera par les tâches en utilisant toutes les possibilités offertes par le logiciel de gestion de projet, en particulier par la re-planification des tâches après estimation du « reste à faire »
• Pour un grand projet dans lequel beaucoup de travaux sont sous traités, on gèrera davantage par les dates (date de fourniture de livrable sous dorme de documents ou de matériels)
• Dans ce cas c’est chaque sous traitant qui gèrera son propre planning de détail. L’association des différents plannings de détail pour en faire « le grand planning de l’affaire » est totalement inapplicable dès que le projet comporte quelques risques et n’est plus qu’un argument de vente pour vendeurs de logiciels. Il ne faut surtout pas se perdre dans le détail des tâches dont la responsabilité a été déléguée.
1. Contrôle 1. Effectuer un contrôle
périodique de l’avancement des travaux :
1. Examens des plannings et estimation du pourcentages d’avancement des tâches
2. Contrôle du passage des jalons
2. Ajustements 1. Définir les mesures aptes à
permettre un redressement de la situation en cas de constat de dérive des délais
1. Modification de la logique d’enchainement des tâches
2. Renforcement de moyens humaines ou matériels
3. Re-motivation des participants
• 3. Estimation de l’avenir Compte tenu de la situation
observée et des mesures correctives envisagées, effectuer périodiquement l’estimation des délais les plus probables en particulier le délai final du projet
Jalons de synthèse
Maîtrise des délais : Boucle de contrôle et d’ajustement
Avancement des tâches
Re-planification d’une tâche
Projection des délais par méthode globale
9.3 SUIVI DES COÛTS
Comptabilité analytique
• La comptabilité analytique permet de suivre les dépenses au fur et à mesure en ventilant celles-ci en fonction de leur objet afin de permettre le suivi détaillé des dépenses et la comparaison de celles-ci avec les prévisions initiales
• Il est nécessaire de prévoir des « unités d’observation » dans lesquelles seront ventilées les différentes dépenses en fonction de leur imputation
• Les heures et les approvisionnements seront valorisés à leur prix de revient
• On devra définir un nombre d’unités d’observation suffisamment grand pour permettre une analyse fine des coûts (en fonction des tâches et des réalisateurs), mais suffisamment limité pour être exploitable et correctement utilisé (sans erreurs d’imputation)
Courbe en « S »
Analyse périodique des coûts : les courbes en « S » 1/3
• Les courbes en « S » permettent de suivre l’évolution des coûts. • La courbe initiale (1) est établie à partir du devis. C’est la courbe
cumulée des dépenses en fonction du temps. • Elle a généralement une forme de « S » dur à la montée en
puissance initiale et à la diminution progressive des charges en fin de projet
• A l’instant d’observation J, cette courbe indique le Coût Budgétaire
du Travail Prévu (CBTR) • Au même instant, la somme des comptes analytiques donne le Coût
Réel du Travail Effectué (CRTE) • Ces 2 valeurs ne sont comparables que si le travail effectué
correspond au travail prévu, ce qui n’est pratiquement jamais le cas. On est amené à définir le Coûts Budgété du Travail Effectué (CBTE), afin de prendre en compte l’avancement réel du projet
Analyse périodique des coûts : les courbes en « S » 2/3
• Le CBTE peut être déterminé par addition du CBTE de chaque tâche
• Ceci n’est possible que pour les projets ayant une bonne « lisibilité »
• Ce n’est pas toujours le cas, en particulier les travaux sous traités représentent une grand partie des tâches à réaliser. Dans ce cas, on pourra définir le CBTE à partir du retard global estimé à l’instant considéré : le CBTE à l’instant J étant égal au CBTP à l’instant R
Analyse périodique des coûts : les courbes en « S » 3/3
• Les courbes en « S »
L’analyse périodique de l’évolution des coûts permet de tracer :
La courbe du CRTE (2)
La courbe du CBTE (3)
L’extrapolation de ces courbes permet de prévoir : Le coût final prévisionnel
La date finale prévisionnelle