Formation management de projet hei

192
Management de Projet

description

 

Transcript of Formation management de projet hei

Page 1: Formation management de projet hei

Management de Projet

Page 2: Formation management de projet hei

INTRODUCTION

Page 3: Formation management de projet hei

Organisation / Management

• Coordination

• Hiérarchie

• Communication

• Conflits

Technique

• PERT

• GANTT

• Gestion des risques, coûts et des délais

6

•  Organisation / Management

–  coordination

–  hiérarchie

–  communication

–  conflits

•  Technique

–  Pert

–  Gantt

–  Gestion des risques, coûts et

délais

Facteurs

humains

Outils et

techniques

6

•  Organisation / Management

–  coordination

–  hiérarchie

–  communication

–  conflits

•  Technique

–  Pert

–  Gantt

–  Gestion des risques, coûts et

délais

Facteurs

humains

Outils et

techniques

Facteurs Humains

Outils et techniques

Page 4: Formation management de projet hei

Projet et Activités Traditionnelles

Projet

• Fournir un produit nouveau

• Début et fin définis

• Equipe temporaire

• Unicité et complexité du projet

• Date de fin et coûts totaux difficiles à prévoir

Activités traditionnelles

• Fournir un produit connu

• Continu

• Organisation stable

• Répétitif et bien compris

• Temps et coût l’expérience des années antérieures

Page 5: Formation management de projet hei

Gagnez en efficacité

• Les caractéristiques du mode projet sont elles-mêmes gage de plus grande efficacité Concentration des énergies autour d’un objectif clairement

identifié Anticipation systématique Evaluation régulière des résultats et de ce qui reste à accomplir

• En terme de management le projet permet de sortir des schémas en vigueur dans l’entreprise et rend les participants à la fois plus responsables et plus autonomes Progresser plus rapidement grâce au mode projet Sortez des carcans habituels

1

Page 6: Formation management de projet hei

Améliorez vos perspectives d’évolution

• Participer à un projet, ou mieux encore, l’encadrer, vous place immédiatement sous les projecteurs.

• Selon l’important stratégique du projet, chacune de vos réalisation sera observée et jugée avec la plus grande attention par la direction de l’entreprise Encadrez un projet pour gagner en visibilité

Identifiez le projet qui est confié

Démontrez vos qualités d’entrepreneur 6 1

Page 7: Formation management de projet hei

Motivez vos collaborateurs

• En fédérant les individus et en mobilisant les énergies autour d’un objectif partagé, le fonctionnement en mode projet donne une visibilité inhabituelle à la tâche de chacun et aux résultats qu’ils obtiendront

Impliquez vos collaborateurs

Précisez les comportement souhaités

Fédérez votre équipe autour d’un projet commun

Page 8: Formation management de projet hei

Prenez conscience des limites du mode projet

• Il faut savoir discerner un objectif qui se prête réellement au mode projet et une entreprise floue baptisé « projet » pour être plus vendeuse.

• Attention aux pièges inhérents au mode projet

Utilisez le mode projet avec discernement Soignez les préliminaires

Vérifiez votre légitimité en tant qui chef de projet

Menez vos projet à leur terme 2

Page 9: Formation management de projet hei

1. QU’EST-CE QU’UN PROJET

Page 10: Formation management de projet hei

Les caractéristiques d’un projet

Un projet est UNIQUE; ce n’est pas une opération répétitive

Un projet est DELIMITE; il a un début et une fin définie

Un Projet est PRECIS; il a des objectifs clairement définis

Un projet est TRANSVERSALE; il implique des acteurs d’entités différentes

« Un projet est une initiative temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un

résultat unique »

Le projet est aussi une aventure humaine, il aurait été différent

avec d’autres acteurs

Page 11: Formation management de projet hei

Le projet : un paradoxe Un point de départ où l’on ne sait rien mais où l’on peut tout faire

Capacité d’action sur le projet

Connaissance du projet

Niveau de connaissance sur le projet

Temps

Les étapes amont sont essentielles pour la réussite

« Apprendre en agissant et agir en apprenant »

Un point d’arrivée où l’on sait tout mais où l’on ne peut plus rien faire

Page 12: Formation management de projet hei

Les gains de l’accompagnement du changement

Temps

Performances +

Niveau de performance actuel

Performance cible

Déploiement du projet : Nouvel outil

Nouvelle organisation Nouvelle règle

Réduire la durée et la profondeur de la baisse de performance

Page 13: Formation management de projet hei

Réfléchir avant d’agir

• Fixer les objectifs

• Se définir des points de passage

Mieux vaut des prévisions à forte incertitude (que l’on

précisera par la suite) que pas de prévision du tout.

QUALITE/ PERFORMANCE

DELAIS

RISQUES

COÛT

Page 14: Formation management de projet hei
Page 15: Formation management de projet hei

Comment traduire une idée en projet

1. Transformer l’idée en objectifs :

Techniques : Ce qu’on veut faire?

De Délai : Combien de TEMPS ?

De Coût : Avec quel BUDGET ?

2. Définir les MOYENS nécessaires

3. Prévoir l’organisation et la GESTION du projet

Page 16: Formation management de projet hei

Caractéristiques d’un projet

• TAILLE (budget, Nombre d’heures de travail, durées,…)

• TYPE DE PROJET (Industriel, Sportif, Artistique, Développement, Economique, Environnement,…)

• CARACTERISTIQUES NOVATRICES

• PROJET PRINCIPAL OU SOUS-PROJET

• ENJEUX

• CONTEXTE

• RESULTATS ATTENDUS

• Objectifs UNITAIRE ou NON

• … • ..\doc annexe\2 Brief.doc

Page 17: Formation management de projet hei

Contributeurs ponctuels

Le projet une affaire d’équipe

Distinguer : • « noyau dur » de l’équipe projet • équipe projet élargie

Impliquer : • Dés l’amont du projet lors de la réunion de lancement • Régulièrement lors de points d’avancement

Chef de

projet

E

Equipier du projet

17

Page 18: Formation management de projet hei

Equipe projet

L’organisation du projet Les acteurs

Contributeurs ponctuels

Demandeur

Comité de pilotage du projet

Sponsor

Chef de projet

18

Page 19: Formation management de projet hei

Le sponsor = Maître d’ouvrage

Exprime son besoin, sa demande ou les valide Veille à la justification économique des options demandées Détermine les enjeux et les objectifs du projet Co -rédige le Brief projet Valide la Fiche projet Valide la solution proposée Valide les livrables Veille à la bonne prise de décision du comité de pilotage Valide la plupart des jalons du projet ou participe à leur validation Veille à la prise en compte des intérêts globaux de l’entreprise Clot le projet

19

Page 20: Formation management de projet hei

Le comite de pilotage

Constitue l’organe de décision de la gestion de projet • Ce n’est pas une instance qui réfléchit aux solutions, mais qui arbitre entre plusieurs scénarii

Valide la demande de ressources du chef de projet et la composition de l’équipe projet Oriente le projet : décision de lancement, d’abandon, de passage des jalons, choix (stratégique) entre solutions proposées Compare les objectifs initiaux et les résultats obtenus et décide de la fin du projet

20

Page 21: Formation management de projet hei

Le Chef de projet = Maître d’œuvre

Garant des objectifs fixés en termes de Qualités, Coût et Délais Pilote le projet conformément à la Fiche Projet Formalise la Fiche projet et le PV de fin de projet Prépare les prises de décisions projet (rédige les fiches scénarios) Sollicite auprès de la hiérarchie les ressource requises pour le projet Veille à l’avancement et met en place des actions correctives Anime l’équipe projet pour développer et maintenir l’implication Met en œuvre les action d’accompagnement du changement Est l’interlocuteur privilégié du Sponsor Rédige et met régulièrement à jour le planning, le plan d’actions et le tableau de bord ( via la fiche projet) Rend compte régulièrement de l’avancement du projet au sponsor et au comité de piltage Anime les réunions de projet composées de membres permanents ou ponctuel du projet. doc annexe\LE PROFIL DU CHEF DE PROJET.docx 21

Page 22: Formation management de projet hei

Le membre de l’équipe projet

Réalise les tâches qui lui sont confiées

Apporte ses connaissances terrain ou techniques.

Fournit au chef de projet les informations nécessaires au

pilotage du projet (Q.C.D.R)

Participe à l’équipe projet dans le cadre des réunions

d’avancement régulières

Participe au retour d’expérience sur le projet

22

Page 23: Formation management de projet hei

L’équipe projet

Organe opérationnel dans la gestion de projet Elle est constituée d ’acteurs participant, de par leurs compétences métiers, à la réalisation du projet

Le chef de projet appartient à l’équipe qu’il anime. Elle se compose d’équipiers projet représentant des métiers de l’entreprise

Les équipiers dépendent fonctionnellement du Chef de projet

Le but de l’équipe est d’atteindre les objectifs (coût-qualité- délai) du projet en réalisant les tâches nécessaires à sa réussite

3 7 6 23

Page 24: Formation management de projet hei

1.2. VIE D’UN PROJET

Page 25: Formation management de projet hei

La Méthode

METHODE CPS

CONDUITE de

PROJETS de

SYSTEMES

Page 26: Formation management de projet hei

Le cycle de pilotage de projet : le modèle P,D,C,A

1/ PLAN : prévoir, se doter d’une référence Les délais Les coût Les risques La performance

2/ DO : réaliser conformément à ce qui a été prévu Appliquer le plan Réagir aux opportunités

3/ CHECK : mesurer les résultats obtenus Repérer les écarts Fréquence régulière Etudier les conséquences

4/ ACT: traiter les écarts Identifier et mettre en œuvre les solutions correctives Prendre les décisions d’arbitrage

Page 27: Formation management de projet hei
Page 28: Formation management de projet hei

Préparation et suivi du projet

Cadrage Préparation Exécution et suivi

1. Définir le Projet dans ses grandes lignes (méthode « cadrage CPS)

2. Mettre en place l’Equipe de Management

3. Effectuer les découpages, la planification et la gestion des coût destinées à servir de référence au suivi de projet

4. Lancer les actions permettant le démarrage du projet

5. Analyser périodiquement l’avancement et l’évaluation de tous les sous-ensembles

6. Effecteur les synthèse nécessaire à la maîtrise des objectifs

7. Appliquer, éventuellement, les actions correctives

8. Fin du projet

Page 29: Formation management de projet hei

Vie du projet

Page 30: Formation management de projet hei

Les Phases

METHODE CPS

CADRAGE

PREPARATION

SUIVI

Page 31: Formation management de projet hei

1.3. L’ÉQUILIBRE « TECHNIQUE – COÛTS – DÉLAIS »

Page 32: Formation management de projet hei

L’équilibre « Technique – Coûts – Délais »

Page 33: Formation management de projet hei

L’équilibre « Technique – Coûts – Délais »

Page 34: Formation management de projet hei

Les Axes

METHODE CPS

COÛT

PLANNING

SYSTEME

Page 35: Formation management de projet hei

2. CADRAGE DU PROJET

Page 36: Formation management de projet hei

Le Cadrage

METHODE CPS

CADRAGE

PRAGMATIQUE et

SYNTHETIQUE

Page 37: Formation management de projet hei

• La méthode CPS (Cadrage Pragmatique et Synthétique) est un moyen utile pour : Cadrer dans les grandes lignes un programme ou

un projet avant d’entrer dans les détails

Le Présenter de façon pédagogique et synthétique à l’aide de 7 planches projetables

• C’est un élément important dans la communication

Page 38: Formation management de projet hei

Méthode CPS

• De la hauteur de vue

• De l’intuition, du bon sens

• L’apport des expériences passées

• Une démarche « structurée »

CADRAGE

PRAGMATIQUE

ET

SYNTHETIQUE

Page 39: Formation management de projet hei

Méthode CPS

1. Le projet

2. Les objectifs

3. La technique

4. Le planning

5. Les moyens

6. Le management du projet

7. La communication

• Le « Quoi »

• Le « Comment »

• L’Organisation

Page 40: Formation management de projet hei

1. Le projet

• Nom

• Descriptif du besoin : Définition succincte

• Contexte : Caractéristiques essentielles

• Enjeux : Motifs qui sous-tendent ce projet

Page 41: Formation management de projet hei

2. Résultats attendus : Les Objectifs

• OBJECTIFS « TECHNIQUES » Les résultats attendus du projet (à quantifier si possible) Objectifs principaux et secondaires

• OBJECTIFS DE DELAI Date de fin de projet Quelques dates intermédiaires

• OBJECTIFS DE COÛT Le coût « raisonnable » pour réaliser ce projet Quelques variantes possibles

• HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS

Page 42: Formation management de projet hei

Définir le projet

• Why ,

• What ?

• When ?

• Who ?

• How Much ?

• Brief projet : doc annexe\2 Brief.doc

• Fiche Projet : doc annexe\3 Fiche Projet.ppt

W

Page 43: Formation management de projet hei

Différence entre OBJECTIF et INTENTION

OBJECTIF

• Mesurable

• Contrôlable

• Objective

Intention

« Pour l’année prochaine, je dois travailler à faire davantage

circuler les informations qui de détiens auprès du reste de mon

équipe »

• Pas mesurable

• Pas contrôlable

• Pas objective

Conflit lors de

l’évaluation C’est une réussite !

C’est un échec!

Page 44: Formation management de projet hei

Transformer une intention en objectif

INTENTIONS

Déclinez les en tâches quotidiennes

Trouvez des critères de

mesure de la réussite au quotidien

OBJECTIFS

Améliorer la

communication au sein

de mon équipe

Organiser une réunion

destinée à échanger des

informations

au sein de l’équipe

Organiser une réunion

d’information d’une heure

tous les

lundis matin

Page 45: Formation management de projet hei

3. La technique

• La base sur laquelle le projet d’appui

(expérience acquise, études de faisabilité, …)

• Les difficultés principales de ce projet

• Les solutions de repli en cas de problème

Page 46: Formation management de projet hei

4. Le planning

• Les dates clés

• Les grandes phase du planning

• Les points de rendez-vous (JALONS)

Page 47: Formation management de projet hei

Le projet : un processus jalonné

……

……

……

……

……

……

….

J2

J1

J2

J5

GO

……

……

……

……

……

J4

GO …

……

……

……

J3

GO

GO GO

Veiller à obtenir le « go » clair de chacun concernant le passage de jalon

Page 48: Formation management de projet hei

S’appuyer sur un process projet en phases et jalons

• Phase : Elément de décomposition macro et séquentielle du projet global permettant

de mieux structurer et maîtriser son déroulement

• Jalon : Date clé qui marque une étape importante er irréversible dans l’avancement

du projet (date souvent imposée à l’équipe projet) Passage de phase Validation de livrable

Des décisions d’ordre stratégique sont prises lors du passage d’un jalon On arrête On continu tel que prévu On continu en changeant certains objectifs, en modifiant le déroulement prévu

• Livrable Résultat tangible et produit mesurable et vérifiable du travail

Produit final ou intermédiaire lié au résultat du projet (prototype, rapport) Documents de gestion de projet (fiche projet, planning) doc annexe\5 def jalon.docx

PHASE

Stop

GO

No go

JALON

Page 49: Formation management de projet hei

Planifier le projet : Une démarche méthodique en 7 points

1. Déterminer la date de fin de projet et les jalons intermédiaires

2. Identifier les tâches 3. Établir l’enchainement des

tâches 4. Estimer la durée des tâches

5. Etablir le planning GATT 6. Déterminer le chemin

critique 7. Valider le planning avec

l’équipe et le sponsor

Analyse qualitative

Analyse qualitative

Page 50: Formation management de projet hei

5. Les moyens

• Les Hommes et Femmes Des spécialistes

Des groupes (service, équipe, …)

Des sociétés

• Le matériel Les moyens de réalisation et de contrôle

Les outillages divers

Les locaux

Page 51: Formation management de projet hei

6. Le management de projet

• Le responsable

• Son pouvoir (ce qu’il peut décider, ce qu’il doit soumettre à une

décision supérieure, de qui il dépend …)

• L’équipe, le Rôle de chacun (responsable technique, financier, experts, …)

• L’organisation de l’équipe

Page 52: Formation management de projet hei

7. La communication

• Définir les principes de communication

INTERNES (nécessaire à la bonne réalisation du projet)

Entre les membres de l’équipe de Management

Avec les réalisateurs du projet

EXTERNES (promotion et information) Auprès des clients et utilisateurs directs

Auprès de tous ceux qui ont à connaître du projet

Page 53: Formation management de projet hei

Communiquer : Sponsor / Chef de projet Laisse un T.R.A.C.E

• Transparence : pas de surprise

• Régularité : être informé régulièremenr (attention à l’effet tunnel)

• Anticipation : ne pas mettre face au fait accompli

• Clarté : disposer d’une information synthétique

• Exploration : trouver des solutions si problèmes ou dérives

Page 54: Formation management de projet hei

Ma synthèse de la séquence Les idées que je retiens :

Ce que je vais mettre en œuvre dans mes projets :

.

.

Page 55: Formation management de projet hei

Des « Best Practices » à mettre en oeuvre

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Page 56: Formation management de projet hei

2ème jour

Page 57: Formation management de projet hei

3. LES DÉCOUPAGES

Page 58: Formation management de projet hei

Rôle des découpages

• La compréhension et la manipulation d’un ensemble complexe par la détermination de sous-ensemble de moindre complexité

• Classer et hiérarchiser

• Essayer de ne rien oublier

Permettre un suivi efficace du projet lors de son exécution grâce à l’utilisation de ses structures

Page 59: Formation management de projet hei

Critères de découpage

• On peut découper suivant de nombreux critères : Fonctionnalités (mesurer, asservir)

Sous-ensemble physiques (Boitier A, boitier B)

Responsabilités industrielles(Sous-traitant X, Sous-traitant Y)

Types de tâches (Etude, réalisation)

Spécialités Techniques (Mécanique, logiciel)

Ressources (Ingénieurs, techniciens, outillage)

Coûts (devis 1, achat K, Sous-traitance X)

Maintenance (éléments échangeable, ordre du démontage)

Documentation (Spécifications, Dossier, Procédures)

Il faut se limiter a quelques découpages « pratiques » et essayer de calquer

l’organisation industrielle sur les découpage physique.

Page 60: Formation management de projet hei

Les découpages importants

1. Architecture système : Découpage matériel - Product Breakdown Structure =

PBS

2. Organigramme des tâches du projet : Work Breakdown Structure = WBS

3. Organisation industrielle Organization Breakdown Structure = OBS

4. Organigramme des ressources Ressources Breakdown Structure = RBS

Page 61: Formation management de projet hei
Page 62: Formation management de projet hei
Page 63: Formation management de projet hei
Page 64: Formation management de projet hei
Page 65: Formation management de projet hei

4. PLANIFICATION

Page 66: Formation management de projet hei

4.1 ASPECTS TECHNIQUES

Page 67: Formation management de projet hei

Systèmes de représentation

• PERT : (Program Evaluation and Review Technic) Représentation axée sur la logique d’enchaînement des

tâches

• GANTT : Représentation des tâches sur le calendrier

• MILESTONES : Représentation des évènements (jalons) axée sur le

calendrier

Page 68: Formation management de projet hei

PERT : Représentation Normale

Page 69: Formation management de projet hei

PERT : Représentation Normale

Page 70: Formation management de projet hei

PERT : Définitions

• Tâches : Travail ou Fonction élémentaire ayant un début et une fin

• Nœud : Point logique de

rassemblement de tâches • Conditions d’entrée d’une tâche :

Réalisation de toutes les conditions appliquées au nœud où débute la tâche (Fin des tâches précédentes)

• Maille : Suite de tâches entre 2

nœuds considérés

• Date « au plus tôt » Date la plus « en avance » possible qui permet de débuter les tâches suivantes en respectant toutes leurs conditions de démarrage

• Chemin critique : trajet constitué des mailles de durée les plus longues permettant de satisfaire toutes les conditions de réalisation de toutes les tâches pour atteindre l’objectif final « au plus tôt »

• Date « au plus tard » : date la plus tardive possible qui permet de démarrer les tâches suivantes sans faire reculer le délai final défini par le chemin critique

Page 71: Formation management de projet hei

Réalisation d’un planning PERT

Dessiner l’enchainement

des tâches

Affecter à chaque tâche une durée

Calculer pour chaque moment la

date au plus tôt en progressant dans le sens du

temps et en tenant compte de

toutes les contraintes

Repartir de la date finale et calculer

pour chaque nœud la « date au

plus tard » en remontant le

temps

Définir le chemin critique : trajet

pour lequel la date au plus tard est

égale à la date au plus tôt

Définir pour toutes les tâches « non critiques »

les marges de temps

Les étapes 3 à 6 seront calculées automatiquement par un logiciel de gestion de projet

Page 72: Formation management de projet hei

Calcul appliqué au réseau précédent

• Pour simplifier le graphique, on prendra pour chaque tâche une durée égale à son numéro.

• Cette durée peut être représentée en heures, jours, semaines, mois.

• Il suffit que l’unité soit la même pour toutes les tâches

• Le calcul se en T0 + n ; T0 étant le point de départ du graphe

• On affecte à chaque nœud une étiquette dans laquelle on inscrira :

Date au plus tôt / Date au plus tard

Page 73: Formation management de projet hei

PERT : Calcul de la date « Au plus tôt »

Page 74: Formation management de projet hei

PERT : Chemin Critique

Page 75: Formation management de projet hei

PERT : Calcul de la date « Au plus tard »

Page 76: Formation management de projet hei

Les marges

• Chaque tâche de graphe est affectée de 5 paramètre temporels : La date de début « au plus tôt »

La date de début « au plus tard »

La durée de la tâche

La date de fin « au plus tôt »

La date de fin « au plus tard »

• Ces paramètres vont permettre de définir les marges

Page 77: Formation management de projet hei

PERT : Définition des marges

Page 78: Formation management de projet hei

Définitions des marges

• Marge Totale : Cette marge correspond à la

durée dont une tâche peut être prolongée ou retardée sans augmenter la durée du projet

Quand cette marge s’annule la tâche devient critique

• Marge Libre: Cette marge correspond à la

durée dont une tâche peut être prolongée ou retardée sans déplacer aucune autre tâche du projet

C’est la réserve de sécurité attachée à la tâche

• Marge Certaine : Cette marge correspond à

l’écart de temps entre la fin d’une tâche débutée « au plus tard » et le besoin « au plus tôt » des tâches suivantes

Cette marge n’est pas nécessaire et n’est pas utilisée

Page 79: Formation management de projet hei

PERT : Exercice Tâches Durées Antécédents Suivants

A 2 DEBUT B,F

B 2 A G

C 6 DEBUT G

D 1 DEBUT E,H

E 2 D G

F 8 A K,M

G 3 B,C,E I,J

H 10 D K,M

I 7 G K,M

J 11 G L

K 3 F,H,I L

L 8 J,K FIN

M 10 F,H,I FIN

On désir planifier un projet comprenant 13 tâches repérées 1 à 13 avec la logique suivante :

A Faire : 1. Tracer le planning PERT 2. Calculer les dates « au plus

tôt » et les dates « au plus tard »

3. Tracer le chemin critiques 4. Déterminer pour chaque

tâches la valeur des marges : totale, libre

Page 80: Formation management de projet hei

PERT : Tracé et calcul des dates

Page 81: Formation management de projet hei

PERT : Calcul des Marges

Taches

Début Durée

Fin Marge Criticité

Au + tôt Au + tard Au + tôt Au + tard Totale Libre Critique Subcritique

A 0 0 2 2 4 2 0

B 2 4 2 6 6 2 2

C 0 0 6 6 6 0 0 X

D 0 0 1 1 4 3 0

E 1 4 2 6 6 3 3

F 2 4 8 16 17 7 6

G 6 6 3 9 9 0 0 X

H 1 4 10 16 17 6 5

I 9 9 7 16 17 1 0 X

J 9 9 11 20 20 0 0 X

K 16 17 3 20 20 1 1 X

L 20 20 8 28 28 0 0 X

M 16 17 10 28 28 2 2 X

Page 82: Formation management de projet hei

Représentation du GANTT Tracé correspondant à l’exercice précédent

Page 83: Formation management de projet hei

Représentation Réseau Tracé correspondant à l’exercice précédent

Page 84: Formation management de projet hei

Représentation « Milestones »

Page 85: Formation management de projet hei

Conclusion

1. Le PERT reste le meilleur outil de réflexion préalable pour mener un projet car il oblige à se poser pour chaque tâche les questions essentielles à savoir : Quelles sont les conditions pour que la tâche puisse débuter ?

(Amont) Qu’est ce que cette tâche permet de faire ? (Aval)

2. Le PERT peut se dessiner de façon très simple à l’aide de traits sur un support permettant le travail en équipe, par exemple un tableau

3. Il est facile de calculer les durées pour chaque nœud en se limitant aux « dates au plus court », ce qui permet immédiatement d’avoir une idée globale de la faisabilité et de modifier les logiques au fil de la réflexion

4. Quand on a une bonne idée du planning on peut alors utiliser un logiciel de Gestion de projet qui permettra la représentation sous forme de PERT (réseau) et GANTT

Page 86: Formation management de projet hei

Planification initiale

1. Découper le projet en phase 2. Découper le phases en Tâches 3. Définir la logique d’enchaînement des tâches

LE PERT

4. Analyser les résultats du PERT : Délai final Chemin critique Marges

5. Optimiser le planning : En changeant certains enchaînement logiques En modifiant la durée de certaines tâches (évolution des moyens)

6. Editer le planning sous une forme temporelle, claire et bien adaptée au divers utilisateurs : GANTT (avec niveau de détail adapté en fonction du besoins) Planning synthétique : Dates essentielles, Evènements majeurs

Page 87: Formation management de projet hei

4.2 ASPECT PSYCHOLOGIQUES

Page 88: Formation management de projet hei

Aspect psychologique du planning

1. L’existence et le suivi du planning

• Le planning donne un cadre de travail : Des tâches à réaliser Un cheminement logique Des objectifs à atteindre Une vision d’avenir

• Plus qu’un moyen de suivi, c’est le fil conducteur du projet

• Il permet à tous les participants au projet de se situer dans un travail commun et une perspective globale

• C’est la matérialisation de l’avancement, donc du mouvement et de l’aspect dynamique du projet

• Un planning « intelligent » et bien géré est un facteur important de motivation des équipes

2. Les délais

• Des délais trop longs ont un effet démotivant : « On a le temps d’y penser » « J’aurais changé de boulot

avant d’y arriver »

• Des délais trop courts ont aussi un effet démotivant: « C’est stupide, on y arrivera

jamais » « On est déjà en retard avant

de commencer, alors, un peu plus ou un peu moins ! »

• L’objectif doit être « tenable », mais doit aussi être un « challenge », demander un effort évidant

Page 89: Formation management de projet hei

Aspect psychologique du planning

3. La tenue des délais

• Ne pas oublier que l’homme s’intéresse en priorité au court terme. Il faut donc définir de nombreux jalons qui donnent des objectifs

intermédiaires

• Pour que l’objectif de délai final puisse être tenu, il faut « se donner du mou ». Une bonne méthode consiste à minimiser la durée des tâches initiales et à

maximiser la durée des tâches finales afin de pouvoir éventuellement réduire ces dernières

• Ne jamais accepter de glissement de délai sans réagir, même si les retards sont justifiés Il faut toujours rechercher des solutions pour rattraper les retards. C’es la seul attitude qui peut sensibiliser les acteurs du projet à

l’importance de la tenue des délais

• Une succession de glissement de délais enlève toute crédibilité au planning qui devient rapidement « lettre morte »

Page 90: Formation management de projet hei

5. LES TÂCHES, LES RESSOURCES ET LES COÛTS

Page 91: Formation management de projet hei

5.1 CARACTÉRISATION ET RÉPARTITION DES TÂCHES

Page 92: Formation management de projet hei

Les questions à se poser pour définir une tâche

• Pour définir chaque tâche, on se posera les questions classiques utilisées pour résoudre un problème

• Ces question ont été énoncées par QUINTILIEN au 1er siècles après J.C. et sont connues sous le nom de « loi de Quitilien »

Qui ? Quoi ?

Quand ? Où?

Combien ? Comment ?

Page 93: Formation management de projet hei

• Ces questions appliquées à la description des tâches du Projet se traduiront par 7 réponses qu’on pourra matérialiser par les initiales « TRIEDRE » qui rappelleront l’équilibre « Technique – Coûts – Délais »

Technique

Coût Délai

Page 94: Formation management de projet hei

Les ressources

Définition des ressources

• Le personnel : On définira pour chaque

catégorie de personne le taux horaire et la disponibilité de la ressources (quantité de temps de travail par unité de temps calendaire)

• Les moyens : On définira le nombre de

moyens disponibles en même temps

• Les achats extérieurs: On définira le taux à appliquer

au pris d’achat brut

Affectation des ressources

• Le personnel : On définira pour chaque

catégorie de personnel le nombre d’heures nécessaire à la réalisation de la tâche (Charge fixée) ou la charge par unité de temps (Taux fixé)

• Les moyens : On définira le nombre de

moyens nécessaire à la réalisation de la tâches

• Les achats extérieurs : On définira la valeur brute de

l’achat

Page 95: Formation management de projet hei

Le coût : les éléments de devis

1. Les heures : D’études De réalisation De contrôle De management D’utilisation de moyens lourds (pot vibrant,…)

2. Les approvisionnements Sous-contrats Sous-traitances diverses Achats de composants Achats d’équipement (outillages, appareils de mesure, …) Locations de moyens (systèmes de tests spécifiques,…)

Page 96: Formation management de projet hei

Répartition des tâches

Page 97: Formation management de projet hei

Lots de travaux

Page 98: Formation management de projet hei

Découpages, tâches et plannings

Page 99: Formation management de projet hei

5.2 NIVELLEMENT DES RESSOURCES

Page 100: Formation management de projet hei

Planification et nivellement des ressources

La planification

• Elle consite à définir l’enchaînement des tâches les unes par rapport aux autres et à placer celles-ci en fonction du calendrier pour définir les instants où ces tâches pourront être réalisées

• Il y a 2 types de contraintes à

prendre en compte : Les contraintes logiques

d’enchaînement Les contraintes de disponibilité

des ressources

Méthode préconisée

1. Etablir la liste des Ressources et la disponibilité de chaque ressource

2. Tracer le PERT sans prendre en compte les contraintes de disponibilité des ressources : Etablir le PERT à ressources infinies

(ceci donnera le délai minimum possible avec le maximum de parallélisme)

3. Affecter les ressources nécessaires à chaque tâches

4. Effectuer le Nivellement des ressources, c’est-à-dire reculer certaines tâches afin que les ressources (personnel ou matériel) soient disponibles : les pointes de surcharge seront alors lissées

Page 101: Formation management de projet hei

Exercice : Planification et nivellement des ressources

Page 102: Formation management de projet hei

Ressources Infinies : PERT

Page 103: Formation management de projet hei

Ressources Infinies : GANTT

Page 104: Formation management de projet hei

Cas 2 Ing 3 Tech : Surcharge Ingénieurs

Page 105: Formation management de projet hei

Cas 2 Ing + 3 Tech : Charge Techniciens Suffisante

Page 106: Formation management de projet hei

Cas 2 Ing + 3 Tech : Nivellement automatique

Page 107: Formation management de projet hei

Cas 2 Ing + 2 Tech : Nivellement automatique

Page 108: Formation management de projet hei

Cas 2 Ing + 2 Tech : Nivellement Manuel solution 1

Page 109: Formation management de projet hei

Cas 2 Ing + 2 Tech : Nivellement Manuel solution 2

Page 110: Formation management de projet hei

Conclusion

• Le nivellement automatique effectué par une simple commande donnée au logiciel de Gestion de Projet permet d’avoir rapidement une première solutions assurant la faisabilité du projet.

• Le logiciel assure alors la faisabilité de toutes les tâches en considérant toutes les ressources

• L’importance de cette optimisation ne permet pas au logiciel de prendre en compte toutes les solutions possibles, ce qui entraînerait un temps de calcul gigantesque. C’est pourquoi, il est parfois possible de trouver manuellement des solutions ponctuelles plus optimisées

Page 111: Formation management de projet hei

6. MANAGEMENT DU PROJET

Page 112: Formation management de projet hei

6.1 STRUCTURES DE MANAGEMENT DE PROJET

Page 113: Formation management de projet hei

Critères d’organisation d’un projet de développement

1. Maîtriser Technique / Coûts / Délais Pouvoir décider et contrôler Maîtriser les coûts

2. Pouvoir motiver Structure permettant

La délégation Une bonne communication L’intérêt du travail

3. Bien maîtriser la technique Participer à la conception initiale Spécifier les sous-ensemble et les sous-traiter Pouvoir connaître le produit

4. Maîtriser toute la technique Equipe pluridisciplinaire

5. Assurer la qualité Personnel motivé Méthode rigoureuse mais souple Pérennité de l’équipe

6. Etre objectif Ne pas être juge et partie

7. Pouvoir communiquer facilement Equipe de management rassemblée en un même lieu

Page 114: Formation management de projet hei

Problème à résoudre : Assurer la motivation

• Une structure permettant cette motivation

• Un chef de projet conscient de l’importance des facteurs psychologiques sur la motivation de son équipe et des réalisateurs du projet

• Des hommes (membre de l’équipe de management et réalisateurs du projet) intéressés par le travail qui leur est confié dans le cadre du projet

Page 115: Formation management de projet hei

Structure de management de projet

1. Coordination interne Le responsable de projet fait

partie d’un des services réalisateurs du projet (souvent le plus impliqué dans le projet)

Il coordonne les autres services par l’intermédiaire de correspondants qui lui sont désignés

2. Coordination fonctionnelle Le chef de projet est placé sous

l’autorité de la Direction Générale, ce qui lui donne un pouvoir supérieur à celui du coordinateur interne

Il coordonne les services impliqués dans le projet par l’intermédiaire des correspondants qui lui sont désignés

1. Structure matricielle Le chef de projet a autorité sur

les correspondants nommés dans chaque service

Ces correspondants restent attachés à leur service d’origine qui se situe dans une position de fournisseur de personnel vis-à-vis des chefs de projet

2. Structure « Equipe Autonome » Les spécialistes sont détachés de

leur service et mutés temporairement dans une équipe spécifique sous l’autorité du chef de projet dont ils dépendent hiérarchiquement

Page 116: Formation management de projet hei

Coordinations

Interne

Fonctionnelle

Page 117: Formation management de projet hei

Structures

Matricielle

Equipe Autonome

Page 118: Formation management de projet hei

Relation Client - fournisseur

Page 119: Formation management de projet hei

METHODE DE TRAVAIL

METHODE CPS

Contractualisation de

Participation

Spécifique

Page 120: Formation management de projet hei

6.2 LE CHEF DE PROJET

Page 121: Formation management de projet hei

Le responsable

METHODE CPS

CHEF de

Projet

Spécifique

Page 122: Formation management de projet hei

Les Tâches du Manager

1.Organiser

2.Animer

3.Motiver

4.Communiquer

5.Faire Faire

6.Gérer

7.Analyser

8. Décider

9.Prévoir

Page 123: Formation management de projet hei

Les tâches du Chef de Projet

METHODE CPS

Communiquer Prévoir

Savoir faire-faire

Page 124: Formation management de projet hei

Les qualités du chef de projet

• Qualités personnelles : Persévérant, volontaire, combatif Décideur Réaliste, pragmatique Créatif, Compétent en Management Suffisamment compétent en

technique pour comprendre les problèmes

• Qualités humaines : Juste, non laxiste, sachant dire non Disponible Clair, consistant (attitude

cohérente) Attentif aux autres

• Qualités de manager : Animateur Sachant motiver Organisateur Sachant déléguer et faire confiance Ayant de l’intuition et un bon

esprit de synthèse Sachant contrôler

• Qualité de communication : Apte au dialogue, à l’écoute Sachant s’exprimer clairement Négociateur

Page 125: Formation management de projet hei

Les qualités du chef de projet

METHODE CPS

Charisme

Psychologie

Sachant motiver

Page 126: Formation management de projet hei

6.3 L’ÉQUIPE DE PROJET

Page 127: Formation management de projet hei

L’équipe de projet

• Complémentarité de spécialités: Les techniques

Les gestionnaires

Les qualiticiens

• Complémentarité des expériences: Débutants

Chevronnés

• Complémentarité des caractères Optimistes

Sereins

Pessimistes

• Complémentarité des personnalités: Intuitifs

Cartésiens

Esprit de synthèse

perfectionnistes

Le chef de projet n’a sans doute pas toutes les qualités nécessaires pour assurer un parfait management de projet.

C’est grâce à l’association des compétences des personnalités du Chef de projet er de ses équipiers que l’EQUIPE possède l’ensemble des qualités requises pour assurer ce Management

Page 128: Formation management de projet hei

L’équipe

METHODE CPS

Complémentarité

Participation

Solidarité

Page 129: Formation management de projet hei

Equipe de management d’un grand projet

Page 130: Formation management de projet hei

Equipe de management d’un petit projet

Chef de Projet

Responsable Etudes

Responsable Fabrication

Responsable Intégration

Responsable Commercial

Responsable Qualité

Page 131: Formation management de projet hei

L’équipe Projet Conditions préalables au bon fonctionnement de l’équipe

• Accord du chef de projet sur le choix des membres de l’équipe

• Intérêt de l’équipier pour le projet

• Pas d’animosité évidente entre 2 membres de l’équipe

• Temps minimal de chaque équipier sur le projet (> 30 %)

• Unité de lieu afin de facilité les rencontres Connaissance mutuelle et

échanges informels des informations

Méthode de travail

• Le chef de projet devra obtenir un consensus sur les méthodes de travail de l’équipe : Les responsabilités de chacun

Les principes de communication internes et externes

Les modes d’élaboration des décisions

Les méthodes de travail : Réunions : type, périodicité

Documents : types, émission, approbation, diffusion

les normes internes

L’utilisation des outils informatiques de bureautique et de gestion de projet

Page 132: Formation management de projet hei

6.4 MODES DE COORDINATION DU PROJET

Page 133: Formation management de projet hei

Modes de coordination

Ajustement mutuel

Supervision directe

Standardisation des procédés

Standardisation des résultats

Standardisation des

qualifications

Page 134: Formation management de projet hei
Page 135: Formation management de projet hei

Mode de coordination du projet

Page 136: Formation management de projet hei

7. MÉTHODES

Page 137: Formation management de projet hei

7.1 MÉTHODE GÉNÉRALE

Page 138: Formation management de projet hei

Conduite de Projet Systèmes

Les phases

Méthodes Organisation

du management

Page 139: Formation management de projet hei

Les phases

Cadrage

Préparation

Suivi

Cadrage

Cadrage Pragmatisme Synthétique

Préparation

Canevas Planifie

Structure

Suivi de l’Avancement

Contrôle Périodique

Systématique

Page 140: Formation management de projet hei

Organisation du management

Le responsable

Chef de Projet

Spécifique

Les tâches du Chef de projet

Communiquer Prévoir

Savoir Faire Faire

Qualités du chef de Projet Charisme

Psychologie Sachant Motiver

L’équipe

Complémentarité Participation

Solidarité

Page 141: Formation management de projet hei

Méthodes

Les 3 axes

Coût Planning Système

Méthode de travail

Contractualisation de la

Participation des Services

Page 142: Formation management de projet hei

7.2 MÉTHODE DE PRÉPARATION

Page 143: Formation management de projet hei

La préparation

METHODE CPS

Canevas

Planifie

Structure

Page 144: Formation management de projet hei

Méthode de préparation 1/4

Organisation

• Organisation de l’équipe Structure

Responsable, rattachement hiérarchique et pouvoir de décision

Membre de l’équipe et disponibilité de chacun

Rôle de chacun

Méthode de travail

Mode d’élaboration des décisions

• Principes de Communication Internes : documents réunion,

informatique

Externes : Même outils en relation avec les clients, la direction, sous-traitant, …

Préparation technique

• Définir le projet en terme de : Fonctionnalités Performances Sureté de fonctionnement Soutien Logistique

• Effectuer le découpage fonctionnel

• Définir l’architecture technique : PBS

• Etablie les spécifications au niveau Système, Sous-ensembles et Interfaces

• Mettre en place les moyens de maîtrise des technique (voir § 7.4)

Page 145: Formation management de projet hei

Méthode de préparation 2/4

Préparation contractuelle

• Organisation industrielle Structure des responsabilités

: OBS

• Aspects contractuels Amont : Client > Contrat

Aval : Sous-traitants > Sous

contrats

Services internes > Pseudo contrat : lot de travaux

Etudes des tâches et planification (sur papier)

• Effectuer le découpe en tâches au plus haut niveau, puis enchaîner les macro tâches sous forme de PERT

• Raffiner en descendant au niveau de détail souhaité

• Calculer les dates « au plus tôt » pour avoir une première validation de la logique mise en place

• Définir les jalons intermédiaires qui permettront de suivre l’avancement

• Définir la structure des ressources RBS avec le coût unitaire de chaque ressources et sa disponibilité

• Pour chaque tâche, définir les ressources nécessaires en qualité (qui, quoi ?) et en quantité (devis)

Page 146: Formation management de projet hei

Méthode de préparation 3/4

La saisie

Quand la réflexion sur la préparation du projet est pratiquement terminée, on peut saisir les données à l’aide d’un logiciel de gestion de projet • Enter successivement

La WBS (se limiter à 3 – 4 niveaux) L’OBS (idem) La RBS en y attachant le coût unitaire et la disponibilité des ressources La liste des tâches

Intitulé Codage WBS et OBS Durée et contraintes temporelles éventuelles Ressources associées (type et charge) L’enchaînement

• Editer ensuite Les structures : WBS, OBS, RBS Les planning PERT, GANTT Les résultats financiers : courbes en S, plan de charge

Page 147: Formation management de projet hei

Méthode de préparation 4/4

Ajustements

• Analyser les résultats en les comparant aux objectifs visés

• Si nécessaire, reprendre la logique du projet jusqu’à ce qu’elle soit satisfaisante Action sur les moyens

Réexamen des durées

Parallélisations, reprise des enchaînements

Analyse de risques

• Le projet étant maintenant préparé, il s’agir de porter sur lui un regard critique afin d’en déterminer les points faibles concernant: La technique Les délais Les moyens et les coûts La management

• Pour chaque point faible, on définira si le risque est acceptable ou non

• Pour chaque risque jugé inacceptable, on cherchera Soit une solution nouvelle qui minimise la

gravité du risque Soit une solution de secours en cas

d’apparition de l’évènement redouté. Mais ceci implique la mise en place d’un dispositif de détection de cet évènement

Le choix sera conditionné par l’aspect financier des diverses solutions

• Reprendre le projet en fonction de ces nouvelles solutions

Page 148: Formation management de projet hei

7.3 UTILISATION D’UN LOGICIEL DE GESTION DE PROJET

Page 149: Formation management de projet hei

Logique générale d’utilisation

Page 150: Formation management de projet hei

Découpages, tâches et plannings

Page 151: Formation management de projet hei

7.4 MODE DE DOCUMENTATION

Page 152: Formation management de projet hei
Page 153: Formation management de projet hei

Document de Gestion

• On formalisera 4 types de documents de gestion:

DS = Dossier de synthèse : établi à la fin de la phase « Cadrage »

DR = Dossier de référence : établi à la fin de la phase « Préparation »

DA = Dossier d’Avancement :établi lors de chaque point d’avancement périodique (mois, trimestre, …) durant la phase « Exécution »

DB = Dossier Bilan : établi à la fin de la phase « exécution »

Page 154: Formation management de projet hei

Documents de gestion

Page 155: Formation management de projet hei

8.ANALYSE DE RISQUES

Page 156: Formation management de projet hei

Les risques

• Un projet ayant par nature un caractère novateur présente évidemment des risques

• A la fin de la phase de Préparation, on analysera les risques qui paraissent les plus importants. En effet, souvent, les plus grands risques sont ceux qu’on n’imagine

même pas. Encore faut-il au moins s’occuper de ceux qu’on peut imaginer avec une vision réaliste des choses (ni trop pessimiste, ni trop optimiste)

• La méthode « ARPEGE » a été définie par l’auteur pour permettre d’effectuer cette analyse de façon simple et pragmatique afin de supprimer les risques inacceptables

• Auparavant, il est nécessaire d’étudier la théorie du Risque et de voir comment on peut agir sur les paramètres qui caractérisent un risque aussi bien dans une étude de Sécurité que dans le cadre d’un projet.

Page 157: Formation management de projet hei

8.1 THÉORIE DU RISQUE

Page 158: Formation management de projet hei

• Un risque est un évènement redouté qui peut être défini par deux paramètres : La gravité G de l’effet produit par cet évènement La probabilité P pour que cet évènement se produise

• Le produit PxG est caractéristique de l’importance du risque Pour PG = Cste on pourra avoir

Un évènement très grave très rarement Un évènement grave rarement Un évènement peu grave assez courant

Page 159: Formation management de projet hei

• L’utilisation d’échelles logarithmiques permet de représenter les risques sous forme d’une famille de droite R = PG = cste

• On trouvera ci-après une utilisation de ce diagramme pour les études de sécurité des Systèmes et l’application aux exigences de sécurité des organes vitaux d’un avion, par exemple un pilote automatique.

• Dans un but de simplification on utilise des paliers d’acceptabilités du risque pour plusieurs zones de probabilité

• On généralisera cette présentation à l’étude de tout type de risque

Page 160: Formation management de projet hei

Diagramme des risques d’un système Aéronautique

Page 161: Formation management de projet hei

Risques de pannes acceptables pour un pilote automatique d’avion de transport civil

Page 162: Formation management de projet hei
Page 163: Formation management de projet hei

• Chaque risque est identifié par une cause (plus ou moins probable)

• Cette cause donne lieu à un effet (plus ou moins acceptable)

• Pour chaque type de risque un graphique Gravité = f (Probabilité) permet de définir une zone de risque acceptable et une zone de risque inacceptable.

• Si le risque est inacceptable, il faut : Soit définir une action préventive qui aura pour objet de

diminuer la probabilité du risque Soit définir une action de secours qui aura pour objet de

lutter contre l’effet du risque après détection de celui-ci

• Exemple : Pour diminuer le risque d’incendie dans un bâtiment, on peut : Utiliser des matériaux ininflammables (préventif) Place des détecteurs de fumée et déclencher un arrosage

automatique (secours)

Page 164: Formation management de projet hei

8.2 MÉTHODE « ARPÈGE »

Page 165: Formation management de projet hei

Analyse des risques d’un projet par estimation de gravité et de probabilité

• Afin de permettre un classement simple des risques, ceux-ci sont qualifiés en gravité et en probabilité à l’aide de 4 qualification : « très faible, Faible, Grand, Très grand »

• Chaque qualificatif correspond à une zone codée en puissance de 2 soit 20, 21, 22, 23 c’est-à-dire 1, 2, 4, 8

• Le risque correspond au produit PG. Les diagonales descendantes du tableau représentent des zones à risque constant.

• On peut définir 2 types de Projets: Les projets à risques faibles : PG maxi = 4 Les projets à risques moyens : PG maxi = 8

La méthode ARPEGE répond aux objectifs suivants : • Être très simple • Transformer des risques qualificatifs en valeurs pondérées • Permettre l’acceptation ou non de chaque risque par un critère simple • En cas de risque inacceptable, définir une solution préventive ou de secours ramenant le risque

au seuil d’acceptation

Page 166: Formation management de projet hei

Projet à risques faibles

Page 167: Formation management de projet hei

Projet à risques moyens

Page 168: Formation management de projet hei

Principe de la méthode ARPEGE 1/3

• Travail en équipe L’analyse de risque sera effectuées à la fin de la phase de préparation, c’est-à-

dire lorsque le projet aura bien été construit par l’équipe de management Le but de cette analyse ne sera pas de lister une grande quantité de risques

potentiels, ce qui aurait un caractère démotivant, mais de considérer uniquement les risques importants.

Par risque important on considèrera tout risque dont l’effet peut être considéré comme grave ou très grave ou dont la probabilité semble grande ou très grande. On imagine tout de suite l’aspect « subjectif » de ces qualificatifs. Aussi, afin d’assurer cette analyse de façon satisfaisante, on travaillera en équipe

• L’analyse en équipe permettra: D’avoir suffisamment d’idées De rejeter immédiatement les idées minoritaires De pondérer les optimistes et les pessimiste (en prenant la moyenne des avis) D’imaginer plus facilement des solutions « préventives » ou « de secours » D’impliquer tous les membres de l’équipe dans la démarche « risque s»

Page 169: Formation management de projet hei

Principe de la méthode ARPEGE 2/3

• Champ des risques analysés Le succès d’un projet ne peut être assuré que si toutes ses

composantes sont bien prise en compte. L’analyse de risque permettra d’effectuer une revue générale du projet en mettant le doigt sur les ponts faibles qui seront des causes de risque pour le projet.

Il faudra éviter le travers habituel qui consiste à ne considérer que la technique (ce qui est le moins dérangeant)

On devra considérer les aspects suivants (liste non limitative): Techniques : principes nouveaux, réalisation difficile, performances très

grande objectifs flous, interfaces complexes, Financiers : budget insuffisant, contrats ambigus ou très contraignants Délais : difficiles à contrôler, trop courts Moyens insuffisants ou inadaptés :

Personnel (nombre, qualification, disponibilité, motivation) Outillage (qualité, quantité) Locaux, …

Organisation : mal adaptée, conflictuelle Chef de projet : disponibilité insuffisante, délégation de pouvoir insuffisante, Equipe : disponibilité insuffisante, incompatibilités de caractères

Page 170: Formation management de projet hei

Principe de la méthode ARPEGE 3/3

• Méthode d’analyse 1. Définir si le projet est de type « risque faible » ou « risque moyen » 2. Lister les risques importants en définissant leurs causes et leurs

effets (on retiendra uniquement ceux pour lesquels la gravité ou la probabilité d’existence est estimée grande ou très grande)

3. Estimer la probabilité d’occurrence des risques et la gravité de leurs effets (très faible, faible , grande, très grande)

4. Si PxG est supérieur à 4 (risque faible) ou à 8 (risque moyen), il faut trouver des solutions pour réduire le risque par prévention ou par secours

Page 171: Formation management de projet hei

Fiche de risque

Page 172: Formation management de projet hei

Exemple 1 : Risque sur délais avec solution préventive

Page 173: Formation management de projet hei

Exemple 2 : risque technique avec solution de secours

Page 174: Formation management de projet hei

9. SUIVI DU PROJET

Page 175: Formation management de projet hei

Les moyens de suivi

• Le suivi est la phase la plus difficile du projet • Ce suivi ne sera efficace que si tous les moyens permettant

le contrôle ont été mis en place dans la phase de préparation : Structure d’organisation du projet Organigramme des tâches Définition claire des responsabilités Contractualisation des travaux en terme de fournitures

techniques, délais et devis (ou prix) Création de jalon de contrôle Mise en place des méthode et des moyens permettant d’assurer

un contrôle technique efficace Equipe de Management compétente et motivée …

Page 176: Formation management de projet hei

Le suivi de l’avancement

METHODE CPS

Contrôle

Périodique et

Systématique

Page 177: Formation management de projet hei

9.1 SUIVI TECHNIQUE

Page 178: Formation management de projet hei

Les moyens de suivi :

Technique

• Rapports d’avancement périodique

• Les réunions d’avancement • l’analyse des documents

techniques • Les synthèses • Le franchissement des jalons

de synthèse • Les constats de réalisation • Les essais de validation • Les essais de recette • Les essais de qualification

Qualité

• Le plan qualité • Les rapports périodique

d’application du plan qualité • Les réunion d’avancement

« qualité » • Le contrôle du respect des

procédures • Le contrôle de cohérence entre

les documents • La vérification de la traçabilité • La participation aux essais de

recette et de qualification • Les revues • Les audits • Les expertises

Page 179: Formation management de projet hei

9.2 SUIVI DES DÉLAIS

Page 180: Formation management de projet hei

Modes de contrôle du temps

• Le contrôle du temps d’effectue différemment suivant que l’on maîtrise ou non les moyens de réalisation des tâches considérées

• Pour un petit projet dont on maîtrise les moyens on gèrera par les tâches en utilisant toutes les possibilités offertes par le logiciel de gestion de projet, en particulier par la re-planification des tâches après estimation du « reste à faire »

• Pour un grand projet dans lequel beaucoup de travaux sont sous traités, on gèrera davantage par les dates (date de fourniture de livrable sous dorme de documents ou de matériels)

• Dans ce cas c’est chaque sous traitant qui gèrera son propre planning de détail. L’association des différents plannings de détail pour en faire « le grand planning de l’affaire » est totalement inapplicable dès que le projet comporte quelques risques et n’est plus qu’un argument de vente pour vendeurs de logiciels. Il ne faut surtout pas se perdre dans le détail des tâches dont la responsabilité a été déléguée.

Page 181: Formation management de projet hei

1. Contrôle 1. Effectuer un contrôle

périodique de l’avancement des travaux :

1. Examens des plannings et estimation du pourcentages d’avancement des tâches

2. Contrôle du passage des jalons

2. Ajustements 1. Définir les mesures aptes à

permettre un redressement de la situation en cas de constat de dérive des délais

1. Modification de la logique d’enchainement des tâches

2. Renforcement de moyens humaines ou matériels

3. Re-motivation des participants

• 3. Estimation de l’avenir Compte tenu de la situation

observée et des mesures correctives envisagées, effectuer périodiquement l’estimation des délais les plus probables en particulier le délai final du projet

Page 182: Formation management de projet hei

Jalons de synthèse

Page 183: Formation management de projet hei

Maîtrise des délais : Boucle de contrôle et d’ajustement

Page 184: Formation management de projet hei

Avancement des tâches

Page 185: Formation management de projet hei

Re-planification d’une tâche

Page 186: Formation management de projet hei

Projection des délais par méthode globale

Page 187: Formation management de projet hei

9.3 SUIVI DES COÛTS

Page 188: Formation management de projet hei

Comptabilité analytique

• La comptabilité analytique permet de suivre les dépenses au fur et à mesure en ventilant celles-ci en fonction de leur objet afin de permettre le suivi détaillé des dépenses et la comparaison de celles-ci avec les prévisions initiales

• Il est nécessaire de prévoir des « unités d’observation » dans lesquelles seront ventilées les différentes dépenses en fonction de leur imputation

• Les heures et les approvisionnements seront valorisés à leur prix de revient

• On devra définir un nombre d’unités d’observation suffisamment grand pour permettre une analyse fine des coûts (en fonction des tâches et des réalisateurs), mais suffisamment limité pour être exploitable et correctement utilisé (sans erreurs d’imputation)

Page 189: Formation management de projet hei

Courbe en « S »

Page 190: Formation management de projet hei

Analyse périodique des coûts : les courbes en « S » 1/3

• Les courbes en « S » permettent de suivre l’évolution des coûts. • La courbe initiale (1) est établie à partir du devis. C’est la courbe

cumulée des dépenses en fonction du temps. • Elle a généralement une forme de « S » dur à la montée en

puissance initiale et à la diminution progressive des charges en fin de projet

• A l’instant d’observation J, cette courbe indique le Coût Budgétaire

du Travail Prévu (CBTR) • Au même instant, la somme des comptes analytiques donne le Coût

Réel du Travail Effectué (CRTE) • Ces 2 valeurs ne sont comparables que si le travail effectué

correspond au travail prévu, ce qui n’est pratiquement jamais le cas. On est amené à définir le Coûts Budgété du Travail Effectué (CBTE), afin de prendre en compte l’avancement réel du projet

Page 191: Formation management de projet hei

Analyse périodique des coûts : les courbes en « S » 2/3

• Le CBTE peut être déterminé par addition du CBTE de chaque tâche

• Ceci n’est possible que pour les projets ayant une bonne « lisibilité »

• Ce n’est pas toujours le cas, en particulier les travaux sous traités représentent une grand partie des tâches à réaliser. Dans ce cas, on pourra définir le CBTE à partir du retard global estimé à l’instant considéré : le CBTE à l’instant J étant égal au CBTP à l’instant R

Page 192: Formation management de projet hei

Analyse périodique des coûts : les courbes en « S » 3/3

• Les courbes en « S »

L’analyse périodique de l’évolution des coûts permet de tracer :

La courbe du CRTE (2)

La courbe du CBTE (3)

L’extrapolation de ces courbes permet de prévoir : Le coût final prévisionnel

La date finale prévisionnelle