ForLog-Studie: Logistik-Outsourcing in der ... · Vorwort I Vorwort Die vorliegende Studie entstand...

ForLog-Studie: Logistik-Outsourcing in der Automobilindustrie –

Eine Untersuchung zur Flexibilität

Gefördert durch die

Autor: Holger Voß

unter Mitwirkung von: Carsten Reuter

© ForLog – Bayerischer Forschungsverbund Supra-adaptive Logistiksysteme

Nürnberg, 2006

Alle Rechte vorbehalten. Insbesondere ist die Überführung in maschinen-lesbare Form sowie das Speichern in Informationssystemen auch auszugsweise nur mit schriftlicher Genehmigung von ForLog gestattet.

Vorwort

I

Vorwort

Die vorliegende Studie entstand am Lehrstuhl Logistik der Universität Er-langen-Nürnberg unter der Leitung von Prof. Peter Klaus. Der Lehrstuhl und die angegliederte Fraunhofer Arbeitsgruppe für Technologien der Logistik-Dienstleistungswirtschaft (ATL) setzt sich in Forschung, Beratung und Lehre mit praxisnahen Fragestellungen der Logistikwirtschaft ausein-ander. Einen thematischen Schwerpunkt der Arbeiten bildet die Schnittstel-le von verladender Industrie und Logistik-Dienstleistern, die auch in der vorliegenden Studie von zentralem Interesse ist.

Im Rahmen des Forschungsverbunds „ForLog“ ist der Nürnberger Logistik-Lehrstuhl verantwortlich für das Teilprojekt „TransLog“ (Logistik-Dienstleisterorganisation und Transportstrukturen). Die Bayerische Forschungsstiftung fördert mit dem Verbund ForLog seit September 2004 sechs bayerische Hochschul-Lehrstühle, die sich das Ziel gesetzt haben, Wege zur Flexibilität und Adaptivität in der Automobilindustrie aufzuzeigen.

Über 20 Praxispartner unterstützen den Verbund aktiv und ermöglichen die Untersuchung praxisrelevanter Fragestellungen und die Entwicklung um-setzungsfähiger Ansätze zur Verbesserung der Flexibilität und Adaptivität über die gesamte automobile Supply Chain hinweg. Das Portfolio der Part-ner umfasst sämtliche Stufen der Supply Chain, vom OEM über den Sys-tem-Lieferanten hin zu weiter vorgelagerten Lieferanten. Daneben bringen sich unterschiedliche Dienstleister, insbesondere Logistik-Dienstleister, aber auch Software- und Beratungsunternehmen sowie ein Interessenver-band, in den Verbund ein.

Das am Nürnberger Logistik-Lehrstuhl bearbeitete Teilprojekt TransLog, setzt sich mit Fragestellungen zur Flexibilität und Adaptivität an der

Vorwort

II

Schnittstelle zwischen Industrie und Logistik-Dienstleistern auseinander. Die Einbindung der Logistik-Dienstleister in die automobile Supply Chain durch das Logistik-Outsourcing ist dazu Voraussetzung. Gleichzeitig erge-ben sich durch die Einbindung neue Schnittstellen und neue Herausforde-rungen in der Supply Chain. Vor dem Hintergrund der Flexibilität bedeutet dies, dass auch Logistik-Dienstleister dazu beitragen müssen, die beste-henden Flexibilitätsbedarfe umzusetzen. Nicht zuletzt werden ihnen gerade aus diesem Grund logistische Tätigkeiten im Rahmen des Logistik-Outsourcings übertragen. Aber auch die Industrieunternehmen müssen sich im Vorfeld eines Outsourcing-Projekts mit ihren Flexibilitätsbedarfen auseinander setzen, um ein erfolgreiches Outsourcing durchführen zu kön-nen. Der Zusammenhang von Logistik-Outsourcing und Flexibilität ist bis-her kaum untersucht. Besonders mit Blick auf die Automobilindustrie lagen keine fundierten Erkenntnisse zu dieser Thematik vor. Damit ergab sich der Anstoß für die vorliegende Studie. Sie zeigt einige wichtige Ergebnisse zum Spannungsfeld von Flexibilität und Logistik-Outsourcing – sowohl für die Industrie als auch für Logistik-Dienstleister – auf.

An dieser Stelle gilt den beteiligten Unternehmen ein besonderer Dank. Ohne ihre Unterstützung wäre es nicht möglich, diese oder vergleichbare Studien zu realisieren.

Nürnberg, Mai 2006

Executive Summary

III

Executive Summary

Das Zauberwort “Flexibilität” beherrscht die Automobilindustrie seit gerau-mer Zeit. Flexibilität ist auf allen Stufen der Supply Chain von Bedeutung und durch das Outsourcing logistischer Tätigkeiten an Logistik-Dienstleister werden entsprechende Anforderungen an die Dienstleister übertragen. Die vorliegende Studie geht sowohl auf den allgemeinen Stand des Logistik-Outsourcings in der Automobilindustrie als auch auf die Zusammenhänge von Logistik-Outsourcing und Flexibilität ein. Die nötige Detaillierung der Ergebnisse wird durch zwei Abgrenzungsmerkmale erreicht. Einerseits werden drei logistische Funktionsbereiche - das Lager, der Transport und Mehrwertleistungen - betrachtet und andererseits erfolgen maßgebliche Auswertungen für drei Branchen-Cluster innerhalb der Automobilindustrie.

Die Untersuchungen zum Stand des Logistik-Outsourcings in der Automo-bilindustrie verdeutlichen, dass die Flexibilität einen der wesentlichen Trei-ber für das Outsourcing darstellt. Neben dieser Erkenntnis tragen insbe-sondere die zu erwartenden Entwicklungen des Logistik-Outsourcings dazu bei, die Notwendigkeit der Studie zu untermauern. Der Trend zum Out-sourcing logistischer Funktionen ist weiterhin ungebrochen. Eine weitere Zunahme der Outsourcing-Tiefe lässt sich für die Logistik prognostizieren. Weitere Trends, die Einfluss auf das Outsourcing haben, sind die Vergabe komplexer Leistungsbündel und die Reduktion der eingebundenen Logistik-Dienstleister auf Unternehmensebene. Es kann davon ausgegangen wer-den, dass insbesondere große Unternehmen bei diesen Trends eine Vor-reiterrolle einnehmen.

Daneben verdeutlicht die vorliegende Studie, dass Flexibilität einer der wesentlichen Gründe für Unternehmen der Automobilindustrie ist, logisti-sche Tätigkeiten fremd zu vergeben. Allgemein wird davon ausgegangen, dass das Outsourcing einen positiven Einfluss auf die Flexibilität ausübt.

Executive Summary

IV

Die Ergebnisse bestätigen diese Vermutung zwar für ausgewählte Flexibili-tätsausprägungen, legen aber auch nahe, dass es zu Flexibilitätseinbußen durch das Logistik-Outsourcing kommen kann. Generell müssen unter-schiedliche Dimensionen oder Ausprägungen im Logistik-Outsourcing be-rücksichtigt werden. Neben der zeitlichen Dimension ist demnach auch die inhaltliche Dimension von hoher Bedeutung, um Flexibilitätsbedarfe richtig einschätzen zu können. Die Studie zeigt, dass in der Praxis hinsichtlich der zeitlichen Dimension vor allem die kurzfristige Flexibilität im Vordergrund steht und hinsichtlich der inhaltlichen Dimension die Kapazitäts- bzw. Per-sonalanpassungsfähigkeit.

Allgemein wird die Bedeutung der Flexibilität im Logistik-Outsourcing heute noch zu selten explizit berücksichtigt. Handlungsempfehlungen sowohl für Industrieunternehmen als auch Logistik-Dienstleister sollen Impulse geben, diese Schwachpunkte des Logistik-Outsourcings zu beheben. Auf Seite der Industrieunternehmen lässt sich beispielsweise die Spezifizierung der Fle-xibilitätsbedarfe, die Sicherstellung der Flexibilität durch die Ausrichtung der internen Strukturen, die Abstimmung zwischen Flexibilitätsbedarf und Dienstleister-Typ sowie die frühzeitige Berücksichtigung von Trends im Logistik-Outsourcing aufführen. Auf Seite der Logistik-Dienstleister stehen als Handlungsempfehlungen die Fokussierung ausgewählter Flexibilitäts-ausprägungen, die Fokussierung ausgewählter Branchen-Cluster, das frühzeitige Hinterfragen der Flexibilitätsbedarfe und die Stärkung der all-gemeinen Outsourcing-Tendenz im Vordergrund.

Inhaltsverzeichnis

V

Inhaltsverzeichnis

1 Flexibilität als Herausforderung im Logistik- Outsourcing der Automobilindustrie 1

1.1 Relevante Hintergründe zur Studie 3 1.2 Logistik-Outsourcing im Logistikmarkt Deutschland 5 1.3 Klärung begrifflicher Grundlagen der Studie 9

1.3.1 Das Verständnis von Outsourcing und Logistik-Outsourcing 9

1.3.2 Das Verständnis der Logistik-Aktivitäten 10 1.3.3 Das Verständnis der Flexibilität 12

2 Allgemeine Darstellungen zum Logistik-Outsourcing in der Automobilindustrie 15

2.1 Status des Logistik-Outsourcings 17 2.2 Bedeutung der Logistik-Dienstleister im Logistik-

Outsourcing 26 2.3 Trends im Logistik-Outsourcing 32 2.4 Bedeutung der Flexibilität im Logistik-Outsourcing 40

3 Branchen-Cluster im Vergleich 53 3.1 Gründe für und gegen das Logistik-Outsourcing in

den Clustern 54 3.2 Trends im Logistik-Outsourcing in den Clustern 58 3.3 Einsatz von Logistik-Dienstleistern in den Clustern 63 3.4 Flexibilität im Logistik-Outsourcing in den Clustern 71

Inhaltsverzeichnis

VI

4 Handlungsnotwendigkeiten im Spannungsfeld von Flexibilität und Logistik-Outsourcing 87

4.1 Ein Blick auf Industrieunternehmen in der automobilen Supply Chain 88

4.2 Ein Blick auf Logistik-Dienstleister in der automobilen Supply Chain 92

5 Ausblick – Perspektiven zum Logistik-Outsourcing 97

Abbildungsverzeichnis

VII


Abb. 1-1: Clusterung der befragten Unternehmen nach Automotive-

Umsatz...........................................................................................4

Abb. 1-2: Nationale Logistikaufwendungen nach Funktionsbereichen.........5

Abb. 1-3: Logistik-Umsatzvolumen nach Teilmärkten –

Automobilindustrie .........................................................................7

Abb. 1-4: Logistik-Outsourcing-Anteile nach Teilmärkten –

Automobilindustrie .........................................................................8

Abb. 2-1: Schematische Darstellung der Automobil-Supply-Chain ............16

Abb. 2-2: Logistik-Outsourcing nach Funktionsbereichen ..........................17

Abb. 2-3: Outsourcing nach Aktivitäten im Lager........................................18

Abb. 2-4: Outsourcing nach Aktivitäten im Transport..................................19

Abb. 2-5: Outsourcing von Mehrwertleistungen ..........................................21

Abb. 2-6: Wesentliche Gründe für ein Outsourcing.....................................23

Abb. 2-7: Wesentliche Gründe gegen ein Outsourcing...............................24

Abb. 2-8: Einbindung der Logistik-Dienstleister ..........................................28

Abb. 2-9: Einbindungstiefe der Logistik-Dienstleister..................................29

Abb. 2-10: Zufriedenheit mit den Dienstleistern ..........................................31

Abb. 2-11: Trends im Logistik-Outsourcing .................................................33

Abb. 2-12: Vergabe komplexer Leistungsbündel ........................................34


VIII

Abb. 2-13: Reduktion der Logistik-Dienstleister ..........................................35

Abb. 2-14: Veränderung der Dienstleister-Einbindung................................36

Abb. 2-15: Veränderung der Outsourcing-Tiefe ..........................................38

Abb. 2-16: Grad der Veränderungen im Logistik-Outsourcing nach

Funktionsbereichen....................................................................39

Abb. 2-17: Bedeutung unterschiedlicher Flexibilitätsdimensionen für die

Logistik .......................................................................................41

Abb. 2-18: Bedeutung der langfristigen Flexibilität......................................42

Abb. 2-19: Bedeutung der kurzfristigen Flexibilität......................................43

Abb. 2-20: Auswirkungen des Logistik-Outsourcings auf die Flexibilität ....45

Abb. 2-21: Verbesserung der Kapazitätsanpassungsfähigkeit durch

Outsourcing................................................................................47

Abb. 2-22: Verbesserung der Personalanpassungsfähigkeit durch

Outsourcing................................................................................48

Abb. 2-23: Behinderung der Kommunikationsfähigkeit durch

Outsourcing................................................................................49

Abb. 2-24: Flexibilitäts-Potenziale der Logistik-Dienstleister ......................50

Abb. 2-25: Flexibilitätsnotwendigkeiten nach Funktionsbereichen .............51

Abb. 3-1: Gründe für ein Outsourcing – Cluster-Vergleich .........................55

Abb. 3-2: Gründe gegen ein Outsourcing – Cluster-Vergleich....................56

Abb. 3-3: Vergabe komplexer Leistungsbündel ..........................................59


IX

Abb. 3-4: Reduktion der Logistik-Dienstleister ............................................60

Abb. 3-5: Grad der Veränderungen im Logistik-Outsourcing nach

Clustern........................................................................................62

Abb. 3-6: Einbindung klassischer Logistik-Dienstleister..............................64

Abb. 3-7: Einbindung von Kontraktlogistik-Dienstleistern (3PL) .................65

Abb. 3-8: Einbindung koordinierender Logistik-Dienstleister

(4PL bzw. LLP) ............................................................................66

Abb. 3-9: Einbindung klassischer Logistik-Dienstleister in 5 Jahren ..........67

Abb. 3-10: Einbindung von Kontraktlogistik-Dienstleistern (3PL)

in 5 Jahren .................................................................................68

Abb. 3-11: Einbindung koordinierender Logistik-Dienstleister

(4PL bzw. LLP) in 5 Jahren .......................................................69

Abb. 3-12: Verbesserung der Kapazitätsanpassungsfähigkeit

durch Outsourcing......................................................................72

Abb. 3-13: Verbesserung der Personalanpassungsfähigkeit

durch Outsourcing......................................................................73

Abb. 3-14: Bedeutung der langfristigen Flexibilität......................................74

Abb. 3-15: Verbesserung der langfristigen Flexibilität.................................75

Abb. 3-16: Verbesserung der langfristigen Flexibilität durch Optimierung

der informatorischen Anbindung der Dienstleister ....................76


der Prozesse und Strukturen der Dienstleister .........................77


X


der unternehmensinternen Prozesse und Strukturen ...............78

Abb. 3-19: Bedeutung der kurzfristigen Flexibilität......................................79

Abb. 3-20: Verbesserung der kurzfristigen Flexibilität.................................81

Abb. 3-21: Verbesserung der kurzfristigen Flexibilität durch Optimierung

der informatorischen Anbindung der Dienstleister ....................82


des Equipmenteinsatzes............................................................83


unternehmensinterner Prozesse und Strukturen ......................84


der Prozesse und Strukturen des Dienstleisters.......................85

Abb. 3-25: Flexibilitätsnotwendigkeiten nach Branchen-Clustern...............86

Hintergründe und Grundlagen der Studie

1

1 Flexibilität als Herausforderung im Logistik-Outsourcing der Automobilindustrie

Flexibilität wird immer mehr zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Die Automobilindustrie ist von diesem Trend maßgeblich betroffen (Weber et al., 2005, S. 23). Neue Fahrzeugmodelle müssen in immer kürzeren Zeitabständen entwickelt und vermarktet werden, um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können, während gleichzeitig die immer an-spruchsvolleren Kundenwünsche erfüllt werden müssen. Diese an die Fahrzeughersteller gestellten Wünsche und Anforderungen setzen sich in der automobilen Wertschöpfungskette zu weit vorgelagerten Lieferanten fort. Reaktionszeiten verkürzen sich, Änderungsnotwendigkeiten resultieren regelmäßig ohne ausreichende zeitliche Vorwarnung und setzen sich in alle Stufen der Supply Chain fort. Erhebliche Auswirkungen dieser Ände-rungs- bzw. Flexibilitätsanforderungen ergeben sich somit für die Logistik-abteilungen der Unternehmen der automobilen Supply Chain, seien es OEM-Unternehmen1 oder deren Lieferanten.

Neben den produzierenden Unternehmen werden heute verstärkt Logistik-Dienstleister in der automobilen Supply Chain eingebunden, um an-spruchsvolle Logistikaktivitäten zu übernehmen (Rinza, 2004, S. 67). Ent-sprechend müssen auch Logistik-Dienstleister den Flexibilitätsanforderun-gen der outsourcenden Industrieunternehmen gerecht werden. In wie weit diese Anforderungen aber tatsächlich durch die Dienstleister realisiert wer-den, ist strittig. Fundierte Erkenntnisse diesbezüglich sind nicht bekannt.

Im Rahmen des Forschungsverbunds ForLog stellt der Lehrstuhl für Logis-tik der Universität Erlangen-Nürnberg das Logistik-Outsourcing vor dem Hintergrund der Flexibilität auf den Prüfstand. Dazu wird ein aktuelles Bild

1 OEM steht für Original Equipment Manufacturer und bezeichnet in der Automobil-industrie einen eigenverantwortlichen Fahrzeughersteller.


2

der Entwicklungen im Logistik-Outsourcing der deutschen Automobilindust-rie sowie der Auswirkungen der steigenden Flexibilitätsanforderungen im Logistik-Outsourcing ermittelt. Wichtige Erkenntnisse hierzu konnten durch eine Befragung von Industrieunternehmen auf unterschiedlichen Stufen der automobilen Supply Chain gewonnen werden. Diese Erkenntnisse und Schlussfolgerungen werden in vorliegender Studie zusammengefasst.

Hierzu gibt Kapitel 1 der Studie einen kurzen Überblick über den Ablauf der Studie und relevante Hintergrundinformationen sowie begriffliche Grundla-gen. In Kapitel 2 wird der aktuelle Status des Logistik-Outsourcings in der Automobilindustrie nachgezeichnet. Dabei gilt den eingebundenen Logistik-Dienstleistern ein besonderes Augenmerk. Im Anschluss werden in Kapitel 3 drei Branchen-Cluster gegenübergestellt, um Unterschiede und Gemeinsamkeiten im Logistik-Outsourcing und diesbezüglicher Auswirkun-gen der Flexibilitätsanforderungen zu verdeutlichen. Abschließend geht Kapitel 4 auf mögliche Handlungsempfehlungen für Unternehmen der Au-tomobilindustrie und solche Logistik-Dienstleister ein, die maßgeblich für die Automobilindustrie tätig sind.


3

1.1 Relevante Hintergründe zur Studie

Die Studie basiert auf einer schriftlichen Befragung von Industrieunterneh-men auf unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen der automobilen Supply Chain. Im Zeitraum von Juli bis Oktober 2005 wurden hierzu ca. 630 Fra-gebögen verschickt. Der Rücklauf auswertbarer Fragebögen lag bei 5,9%, sodass es nicht möglich war, statistisch valide Aussagen zu generieren. Dennoch lassen sich wichtige Erkenntnisse anhand der vorliegenden Ant-worten ermitteln.

Um möglichst fundierte Eindrücke zum Logistik-Outsouring und der diesbe-züglichen Wirkungen der Flexibilität in der Automobilindustrie zu erhalten, wurde eine Clusterung der befragten Unternehmen vorgenommen. Drei Unternehmens-Cluster wurden dazu gebildet (vgl. Abb. 1-1). Der Automoti-ve-Umsatz der beteiligten Unternehmen diente dabei als Zuordnungskrite-rium. Bezogen auf die in der Auswertung berücksichtigten Unternehmen vereint Cluster 1 insgesamt 51% der Unternehmen. Dabei handelt sich um solche Unternehmen, deren (Automotive-) Umsatz bei weniger als 50 Mio. € pro Jahr liegt. Unternehmen des zweiten Clusters generieren einen Umsatz zwischen 50 und 100 Mio. €. In dieses Cluster fallen 16% der be-teiligten Unternehmen. Schließlich lassen sich 32% der Unternehmen in Cluster 3 einordnen. Der Automotive-Umsatz der Unternehmen dieses Clusters ist größer als 100 Mio. € jährlich.


4

Abb. 1-1: Clusterung der befragten Unternehmen nach Automotive-Umsatz

51%

16%

32%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Cluster1<50 Mio. Euro

Cluster250-100 Mio. Euro

Cluster3>100 Mio. Euro

Quelle: eigene Darstellung

Die Auswertungen werden durch relative Werte dargestellt. Demnach be-ziehen sich die angegebenen Prozentwerte in den Abbildungen auf den Anteil der befragten Unternehmen. Je nach Art der Frage konnten in der Studie Mehrfachnennungen erfolgen, die sich in den Auswertungen wider-spiegeln.

Im Folgenden wird nun auf den deutschen Logistikmarkt eingegangen, bevor die wesentlichen Begriffe der Studie erörtert werden. Der Blick auf den Logistikmarkt und die Fokussierung der Automobilindustrie hilft noch-mals, die Bedeutung der Branche für die Logistikwirtschaft zu belegen.


5

1.2 Logistik-Outsourcing im Logistikmarkt Deutschland

Das gesamte Logistik-Marktvolumen in Deutschland beträgt ca. 170 Mrd. € (Klaus/Kille, 2006). Hierin sind sowohl „insourced“, d.h. von Industrie- und Handelsunternehmen eigenständig erbrachte Logistikaktivitäten, als auch „outsourced“, d.h. durch externe Logistik-Dienstleister erbrachten Aktivitä-ten, zusammengefasst. Neben den klassischen Logistikaktivitäten Trans-port (44% der Logistikaufwendungen der deutschen Wirtschaft) oder La-gerwirtschaft und Umschlag (26%), umfasst der Logistikmarkt die Bestän-dehaltung (20%) die Auftragsabwicklung und die administrative Logistik-planung (je 5%) (vgl. Abb. 1-2).

Abb. 1-2: Nationale Logistikaufwendungen nach Funktionsbereichen

Quelle: Klaus/Kille, 2006

Logistikaufwendungen 2004:170 Mrd. €


6

Klaus/Kille (2006) teilen den Logistikmarkt darüber hinaus in 16 Teilmärkte ein. Damit ist es möglich, für jeden Teilmarkt sowohl „insourced“ als auch „outsourced“ Logistik-Aktivitäten zu ermitteln. Deutlich wird damit auch, dass die größten Wachstumsmärkte für das Logistik-Outsourcing die Teil-märkte „Konsumgüterdistribution und Konsumgüter-Kontraktlogistik“ (Teil-markt 7) und „industrielle Kontraktlogistik“ (Teilmarkt 8) sind. Beide Teil-märkte zusammen stellen mit Abstand auch die größten Marktsegmente der deutschen Logistikwirtschaft dar (zusammen 67 Mrd. €).

Die vorliegende Studie bezieht sich auf die Automobilindustrie. Dieser Wirt-schaftszweig stellt einen jährlichen Umsatz von ca. 470 Mrd. € dar. Darin enthalten ist ein Logistik-Kostenanteil von 16 Mrd. € (Klaus/Kille, 2006), der sich auf die unterschiedlichen Teilmärkte zurechnen lässt. Dabei sind eini-ge der 16 Teilmärkte für die Automobilindustrie nicht relevant. Die verblei-benden logistischen Teilmärkte der Automobilindustrie sind in Abb. 1-3 zusammengefasst2.

2 Teilmarkt 2: „Nationaler allg. Ladungsverkehr“,

Teilmarkt 5: „Nationaler sonst. Ladungsverkehr mit speziellem Equipment“, Teilmarkt 6: „Nationaler allg. Stückgutverkehr“, Teilmarkt 8: „Industrielle Kontraktlogistik, insb. industrielle Produktionsversorgung und Ersatzteilversorgung“, Teilmarkt 11: „Terminaldienste, nicht integrierte Lagerei-, Umschlags- und sonsti-ge logistische Zusatzleistungen“, Teilmarkt 12: „KEP - Paket-, Kurier- und Expressdienste“, Teilmarkt 13: „Grenzüberschreitende Transport- und Speditionsleistungen (Straße und Schiene)“, Teilmarkt 14: „Grenzüberschreitende Transport- und Speditionsleistungen (See-schifffahrt und Seehafenspedition)“, Teilmarkt 15 „Grenzüberschreitende Aircargo-Carrier und Leistungen der Luft-frachtspedition“.


7

Abb. 1-3: Logistik-Umsatzvolumen nach Teilmärkten – Automobilindustrie

1,4 1,7

0,3

8,6

0,6 0,3 0,4

2,5

0,3

0,01,02,03,04,05,06,07,08,09,0

10,0

2: Nat.

Ladu

ng (a

llg.)

5: Nat.

Ladu

ng (s

pez.

Equ.)

6: Nat.

Stüc

kgut

8: Ind

. Kon

traktl

ogist

ik

11: T

ermina

l, Lag

er MW

12: K

EP

13: G

renzü

ber. L

and

14: G

renzü

ber. S

ee

15: G

renzü

ber. A

ir

Teilmarkt der Logistikwirtschaft

Um

satz

wer

tvol

umen

[Mrd

. €]

Quelle: in Anlehnung an Klaus/Kille, 2006

Legt man den dargestellten Umsatzwertvolumina bzw. Logistikkostenantei-len der einzelnen Teilmärkte die – über alle Branchen – durchschnittlich ermittelten Outsourcing-Anteile für die einzelnen Teilmärkte zugrunde, er-gibt sich für die Automobilindustrie ein Outsourcing-Anteil von ca. 6,6 Mrd. €. Zwar ist dieser Outsourcing-Anteil für die Automobilindustrie eher konservativ geschätzt, da die Branche als Vorreiter auch im Outsourcing gilt, die Bedeutung des Logistik-Outsourcings wird damit aber auf jeden Fall deutlich. Abschließend fasst Abb. 1-4 die Verteilung der Logistikkos-tenanteile in der Automobilindustrie aufsteigend nach outgesourceten Um-satzwertvolumen in den relevanten Teilmärkten zusammen.


8

Abb. 1-4: Logistik-Outsourcing-Anteile nach Teilmärkten – Automobilindustrie

0,2 0,3 0,3 0,3 0,4 0,5 0,8

1,72,3

0,40,0 0,0 0,0 0,0

1,20,6

6,9

0,2

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

11: T

ermina

l, Lag

er MW

15: G

renzü

ber. A

ir

12: K

EP

6: Nat.

Stüc

kgut

13: G

renzü

ber. L

and

5: Nat.

Ladu

ng (s

pez.

Equ.)

2: Nat.

Ladu

ng (a

llg.)

8: Ind

. Kon

traktl

ogist

ik

14: G

renzü

ber. S

ee

Teilmärkte der Logistikwirtschaft

Um

satz

wer

tvol

umen

[Mrd

. €]

outsourced insourced

Quelle: in Anlehnung an Klaus/Kille, 2006

Die Darstellung verdeutlicht, dass ein wesentliches Wachstum für das Lo-gistik-Outsourcing in der industriellen Kontraktlogistik möglich ist. Dieser Teilmarkt 8 stellt auch in der Automobilindustrie den größten Anteil der Logistikkosten dar. Wird aktuell mit einem Outsourcing-Anteil von ca. 20% gerechnet, werden die ausstehenden Potenziale ersichtlich.


9

1.3 Klärung begrifflicher Grundlagen der Studie

1.3.1 Das Verständnis von Outsourcing und Logistik-Outsourcing

Logistik-Outsourcing stellt eine spezifische Ausprägung des Outsourcings dar. Der Begriff Outsourcing ist aus dem angelsächsischen Sprach-gebrauch übernommen und setzte sich aus den Bestandteilen „Outside“, „Resource“ und „Using“ zusammen (Köhler-Frost, 1993, S. 13). Damit wird impliziert, dass Ressourcen externer Unternehmen oder Unternehmens-einheiten „genutzt“ werden.

Das allgemeine Outsourcing-Verständnis wird durch folgende Definition von Picot/Maier (1992, S. 15) veranschaulicht: „Outsourcing ist die indirekte oder direkte für die Leistungserstellung des Unternehmens notwendige Versorgung des Unternehmens mit Inputfaktoren aus einer externen Be-zugsquelle.“

Die verstärkte Diskussion um das Outsourcing geht insbesondere auf die Diskussion um die „Verschlankung“ der unternehmerischen Leistungstiefe („Lean-Welle“) und der damit einhergehenden Konzentration auf Kernkom-petenzen zurück (Prahalad/Hamel, 1991, S. 66). Viele Unternehmen ver-suchen ihre Kräfte zu bündeln und vergeben daher Leistungen, die nicht unmittelbar zum Kerngeschäft gehören, an externe Dienstleister. Damit wird deutlich, dass Outsourcing von strategischer Bedeutung ist. Jede Out-sourcing-Entscheidung muss sorgsam vor dem Hintergrund möglicher Chancen und Risiken geprüft werden.

Ein wichtiges Charakteristikum des Outsourcings, auf das näher eingegan-gen werden muss, ist die Outsourcing-Tiefe. Unterschiedliche Ausprägun-gen der Outsourcing-Tiefe sind grundsätzlich möglich. Sanders/Locke (2005) grenzen beispielsweise vier prägnante Formen der Outsourcing-Tiefe ab. Als Unterscheidungsmerkmal nutzen sie die Tiefe der Dienst-leister-Einbindung. Diese reicht vom „Out-Tasking“, der geringsten bzw. operativen Einbindungstiefe externer Dienstleister über so genannte „Co-


10

Managed-Services“ und „Managed Services“ bis zum „Full-Outsourcing“, der vollständigen Übertragung der Verantwortlichkeiten an einen Dienstleister. Mit der Outsourcing-Tiefe einher geht auch die Bindungsstär-ke zu den Dienstleistern. Je umfassender ein Dienstleister eingebunden wird, desto enger und langfristiger ist in der Regel die Bindung mit dem outsourcenden Unternehmen. Dies spiegelt sich in der Art der Outsourcing-Beziehung wider. Das Spektrum reicht vom kurzfristigen Vertrag zwischen outsourcendem Unternehmen und Logistik-Dienstleiter bis hin zum langfris-tigen Joint Venture.

Mit diesem Verständnis des allgemeinen Outsourcings kann die Übertra-gung des Outsourcing-Begriffs auf die Logistik erfolgen (Voss 2006, S. 61): „Logistik-Outsourcing ist die dauerhafte Vergabe klar abgegrenzter logisti-scher Aktivitäten und Prozesse, die bisher durch das outsourcende Unter-nehmen erbracht wurden, an einen externen (Logistik-)Dienstleister, der für die ihm übertragenen Aktivitäten und Prozesse die unternehmerische Ver-antwortung übernimmt.“

1.3.2 Das Verständnis der Logistik-Aktivitäten

Logistik-Definitionen sind zahlreich und nicht frei von Widersprüchen. Eine Studie, die sich mit dem Outsourcing logistischer Aktivitäten auseinander setzt, muss daher klarstellen, wie diese Aktivitäten definiert sind. Grund-sätzlich lassen sich zahllose Einzel-Aktivitäten benennen, die in der Logis-tik Relevanz haben (z.B. Ballou, 1985). Um in dieser Studie eine pragmati-sche Abgrenzung zu ermöglichen, wurden drei Haupt-Aktivitäten oder Funktionsbereiche näher betrachtet. Damit stehen auf dieser hohen Aggre-gationsstufe der Transport, das Lager und Mehrwertleistungen als Funkti-onsbereiche fest. Diese werden im Wesentlichen auch von Klaus/Kille (2006) für die Aufteilung der nationalen Logistikaufwendungen als charak-teristisch erachtet (vgl. Abb. 1-2). Sie unterteilen die Mehrwertleistungen


11

allerdings weiter nach der Beständehaltung, Auftragsabwicklung, Logistik-planung und –administration. Jede der drei charakterisierten Haupt-Aktivitäten oder Funktionsbereiche setzt sich aus einer Reihe von Teilakti-vitäten zusammen. Die Zuordnung der Teilaktivitäten ist nicht immer ein-deutig. Es wird aber versucht, den wesentlichen Zusammenhängen zwi-schen einzelnen Aktivitäten bei der Zuordnung gerecht zu werden.

Unter Transport-Aktivitäten werden demnach innerbetriebliche Transpor-te, zwischenbetriebliche Transporte, Outbound- und Inbound-Transporte, Umschlagstätigkeiten, das Fuhrparkmanagement, Transportabwicklungen, Tracking- und Tracing-Tätigkeiten, die Verzollung und Entsorgungstrans-porte zusammengefasst.

Auch die Lager-Aktivitäten umfassen mehrere Teilaktivitäten. Im Einzel-nen sind dies Tätigkeiten im Wareneingang, die Qualitätsprüfungen, die Einlagerungen, die Auslagerungen, die Konfektionierung, die Kommissio-nierung sowie Verpackungstätigkeiten, Tätigkeiten im Warenausgang und die Lagerverwaltung.

Schließlich setzen sich die logistischen Mehrwertleistungen aus folgen-den Teilaktivitäten zusammen: Dem Behältermanagement, der Fakturie-rung, der Disposition, der Bedarfsplanung, dem Bestandsmanagement, der Auftragsabwicklung, dem Retourenmanagement, der Logistik-Konzeption, der Logistik-Beratung, der Gestaltung von Supply-Chain-Lösungen, Monta-getätigkeiten, Tätigkeiten der Produktveredlung und der Kundenbetreuung.

Das Verständnis der Logistik-Aktivitäten dieser Studie ergibt sich aus Ver-lader-Sicht. Mit anderen Worten, die Unternehmen der Automobilindustrie verursachen die Aktivitäten im Rahmen ihrer Leistungserstellung. Die tat-sächliche Durchführung der Aktivitäten muss aber nicht bei dem entspre-chenden Industrieunternehmen liegen sondern kann an einen externen Logistik-Dienstleister vergeben sein.


12

Die Unterteilung der Logistik-Aktivitäten in drei Funktionsbereiche ermög-licht differenzierte Aussagen hinsichtlich der Outsourcing-Gegebenheiten. Dieser Ansatz wird in vielen Outsourcing-Studien bisher vernachlässigt.

1.3.3 Das Verständnis der Flexibilität

Der letzte Begriff, den es zu klären gilt, ist der Flexibilitätsbegriff. Dieser hat seit Langem Einzug in die betriebswirtschaftliche Literatur gehalten (z.B. Schmidgalla, 1976). Entsprechend vielfältig sind die Definitionen. Diese reichen von sehr allgemeinen Begriffsklärungen, etwa von Bursee (1999, S. 8), der Flexibilität als „… die Fähigkeit zur Veränderung“ bezeichnet, bis hin zu umfassenden Definitionen. Im Rahmen des ForLog-Verbunds defi-nieren Voigt/Saatmann (2005, S. 7) Flexibilität als „die Fähigkeit eines Sys-tems (Unternehmen oder Netzwerk), selbstständig proaktiv oder reaktiv mit externen oder intern induzierten Veränderungen umzugehen, um die bishe-rigen Ziele zu erreichen. Auch die selbstständige Anpassung des Zielsys-tems als Reaktion auf eine zukünftige oder bereits eingetretene Verände-rung ist möglich. Die für eine Veränderungsbewältigung nötigen und zur Verfügung stehenden Ressourcen in Prozessen, Systemen und Strukturen werden als Flexibilitätspotenziale bezeichnet.“

Mit diesem Verständnis können unterschiedliche Dimensionen der Flexibili-tät unterschieden werden. In der Studie werden folglich zwei unterschiedli-che Flexibilitätsdimensionen näher untersucht: die inhaltliche und die zeitli-che Flexibilitätsdimension.

Die inhaltliche Dimension der Flexibilität spezifiziert solche Ausgestal-tungsmöglichkeiten, die durch Veränderungen der Akteure unabhängig voneinander beeinflusst werden können. Demnach werden sechs – für die Praxis relevante – inhaltliche Flexibilitätsarten, von der Kapazitätsanpas-sungsfähigkeit, über die Prozessanpassungsfähigkeit, die Personalanpas-sungsfähigkeit, die Planungsanpassungsfähigkeit, die Kommunikationsfä-


13

higkeit bis zur Fähigkeit zur Sonderabwicklung unterschieden.3 In diesem Zusammenhang ist es wichtig festzustellen, dass die Begriffe Anpassungs-fähigkeit und Flexibilität meist auch in der Literatur synonym verstanden werden (Voigt/Saatmann, 2005, S. 4).

Neben der inhaltlichen Flexibilitätsdimension wird die zeitliche Dimension in der Studie berücksichtigt. Hierbei wird die langfristige und kurzfristige Fle-xibilität unterschieden. Die langfristige Flexibilität hat einen strategischen Horizont und geht auf die strategisch bzw. taktisch ausgerichtete Vorberei-tung von Veränderungen ein (Voigt/Saatmann, 2005, S. 7). Demgegenüber bezieht sich die kurzfristige Flexibilität auf eine operative Ausrichtung. Hierbei handelt es sich um tatsächliche Veränderungen momentaner An-forderungen, etwa im aktuellen Tagesgeschäft (Voigt/Saatmann, 2005, S. 7).

3 Eine ausführliche Darstellung der Begriffe findet sich in Abschnitt 2.4.

Allgemeine Darstellungen zum Logistik-Outsourcing in der Automobilindustrie

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2 Allgemeine Darstellungen zum Logistik-Outsourcing in der Automobilindustrie

Ein Ziel der vorliegenden Studie ist es, ein aktuelles Bild zum Logistik-Outsourcing in der deutschen Automobilindustrie zu erhalten. Dazu gilt es nicht nur den Status des Logistik-Outsourcings unterschieden nach Logis-tik-Aktivitäten zu erfassen (Abschnitt 2.1), sondern auch die Bedeutung der Logistik-Dienstleister (Abschnitt 2.2) sowie relevante Trends im Logistik-Outsourcing zu ermitteln (Abschnitt 2.3). Nachdem die Studie ein besonde-res Augenmerk auf den Zusammenhang von Logistik-Outsourcing und Flexibilität legt, wird auch auf diesen Zusammenhang näher eingegangen (Abschnitt 2.4).

Einleitend skizziert Abb. 2-1 eine typische Darstellung der automobilen Supply Chain. Die Hersteller der Fahrzeuge (OEM-Unternehmen) stehen im direkten Kontakt zu den Endkunden (gegebenenfalls über den Handel). Aufgrund der Stellung und Größe der Unternehmen verfügen diese in der Supply Chain über die größte Machtposition. Vorgelagert kommen sog. System- oder Modul-Lieferanten (Tier1) zum Einsatz. Diese Lieferanten sind in der Lage komplexe Teileumfänge zuzuliefern, wobei häufig hohe logistische Anforderungen an die Auslieferung bestehen, etwa durch die Just in Time (JIT) oder Just in Sequence (JIS) Belieferungen. Eine Stufe weiter in der Kette stehen Tier2-Lieferanten. Unternehmen an dieser Posi-tion sind meist mittelständisch geprägt und beliefern sowohl Tier1-Lieferaten als auch OEM-Unternehmen mit Teilen. Die Kette lässt sich in ähnlicher Weise bis zum Rohstofflieferanten kaskadenartig fortsetzen.

Je höher die logistischen Anforderungen und je höher der Druck zum Out-sourcing sind, desto eher werden Logistik-Dienstleister an den Schnittstel-len zweier Kettenglieder eingebunden. Mit dem Logistik-Outsourcing müs-sen die Dienstleister letztlich auch in der Lage sein, die Flexibilitätsbedarfe ihrer Kunden zu befriedigen.


16

Abb. 2-1: Schematische Darstellung der Automobil-Supply-Chain


Tier 1Logistik-

Dienstleisterals Teil der

Wertschöpfungskette

OEM

Flexibilitätsbedarf

Flexibilitätspotenzial

Logistik-Dienstleister

als Teil der Wertschöpfungskette

OutsourcingOutsourcing Outsourcing Outsourcing

Tier 1Logistik-

Dienstleisterals Teil der

Wertschöpfungskette

OEM

Flexibilitätsbedarf

Flexibilitätspotenzial

Logistik-Dienstleister

als Teil der Wertschöpfungskette

OutsourcingOutsourcing Outsourcing Outsourcing


17

2.1 Status des Logistik-Outsourcings

Das Outsourcing logistischer Aktivitäten erfolgt in unterschiedlichen Funkti-onsbereichen. Daher werden im Folgenden die Funktionsbereiche „Lager“, „Transport“ und „Mehrwertleistungen“ getrennt voneinander untersucht, um die jeweils spezifischen Anforderungen ermitteln zu können. Grundsätzlich ist dabei festzustellen, dass über 90% der teilnehmenden Unternehmen bereits einzelne logistische Aktivitäten outsourcen – in erster Linie im Transport. Nicht ganz so ausgeprägt ist das Outsourcing in den Bereichen Mehrwertleistungen und Lager (vgl. Abb. 2-2).

Abb. 2-2: Logistik-Outsourcing nach Funktionsbereichen


Wie bereits dargestellt, setzen sich die drei Funktionsbereiche aus einer Reihe von Aktivitäten zusammen. Um konkrete Aussagen zum Stand des Outsourcings zu erhalten, wurde in der Studie der Outsourcing-Anteil auf

43%51%

92%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Lager Transport Mehrwertleistungen


18

Ebene der einzelnen Aktivitäten abgefragt. Damit kann ein detailliertes Bild zum Outsourcing logistischer Aktivitäten in der Automobilindustrie darge-stellt werden. Abb. 2-3 fasst folglich die Outsourcing-Anteile für jede der neun Lageraktivitäten zusammen.

Abb. 2-3: Outsourcing nach Aktivitäten im Lager

3%

32%

35%

22%

35%

16%

30%

35%

11%

27%

0% 10% 20% 30% 40%

sonstige

Lagerverwaltung

Warenausgang

Verpackung

Kommissionierung

Konfektionierung

Auslagerung

Einlagerung

Qualitätsprüfung

Wareneingang


Deutlich wird, dass fast jedes dritte der teilnehmenden Unternehmen Tätig-keiten in der Einlagerung, der Auslagerung, der Kommissionierung, im Warenausgang und in der Lagerverwaltung an externe Dienstleister ver-gibt. Gleichzeitig fällt auch auf, dass nur jedes zehnte Unternehmen die Qualitätsprüfung Externen anvertraut. Dieses Ergebnis deckt sich mit ei-nem der Hauptargumente gegen das Outsourcing, nämlich der Angst vor Kontrollverlusten über die Qualität.

29%


19

Im Bereich Transport wurden zehn Teil-Aktivitäten abgefragt. Im Vergleich zu den Lageraktivitäten werden einzelne Aktivitäten im Transport noch häufiger an externe Dienstleister vergeben. Dies gilt insbesondere für Out-bound- und Inbound-Transporte, die Entsorgungstransporte und die Trans-portabwicklung, die jeweils nahezu von der Hälfte der beteiligten Unter-nehmen outgesourced werden. Aufgaben mit strategischer Bedeutung - zum Beispiel das Fuhrparkmanagement - oder mit Auswirkungen auf die Qualität - z.B. Tracking und Tracing - verbleiben überwiegend in den Un-ternehmen (vgl. Abb. 2-4).

Abb. 2-4: Outsourcing nach Aktivitäten im Transport

3%

46%

38%

14%

43%

11%

16%

46%

54%

38%

16%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

sonstige

Entsorgung

Verzollung

Tracking&Tracing

Transportabwicklung

Fuhrparkmanagement

Umschlag

Inbound-Transport

Outbound-Transport

zwischenbetrieblich

innerbetrieblich


Innerbetrieblich

Zwischenbetrieblich


20

Der Funktionsbereich der Mehrwertleistungen lässt sich in 13 Aktivitäten unterteilen. Im Vergleich zu den vorherigen Aktivitäten des Lagers und des Transports werden Mehrwertleistungen – bezogen auf die einzelnen Aktivi-täten – in deutlich geringerem Umfang an externe Dienstleister vergeben. Zwar vergibt insgesamt etwa die Hälfte der befragten Unternehmen einzel-ne Aktivitäten an Dienstleister, die Streuung dieser Tätigkeiten ist aber im Vergleich zum Lager oder Transport weit höher.

Demnach werden im Bereich der Mehrwertleistungen neben dem Behäl-termanagement überwiegend Montagetätigkeiten outgesourced (vgl. Abb. 2-5). Dabei handelt es sich insbesondere um eindeutig abgrenzbare und sehr operative Tätigkeiten, die ohne Qualitäts- und Know-how-Verlust von externen Dienstleistern übernommen werden können. Tätigkeiten mit stra-tegischem Einfluss, etwa die Entwicklung von Logistik-Konzepten oder das Bestandsmanagement werden dagegen nur in wenigen Ausnahmefällen fremd vergeben.


21

Abb. 2-5: Outsourcing von Mehrwertleistungen

3%3%

8%19%

5%16%

5%3%

8%3%

0%14%

8%19%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

sonstige

Kundenbetreuung

Veredelung

Montagetätigkeiten

Supply-Chain-Lösung

Beratung

Konzeption

Retourenmanagement

Auftragsabwicklung

Bestandsmanagement

Bedarfsplanung

Disposition/Abrufe

Fakturierung

Behältermanagement


Unabhängig von der Art der outgesourceten Aktivität muss die jeweilige Outsourcing-Entscheidung stets vor dem Hintergrund möglicher Chancen und Risiken getroffen werden (vgl. Müller-Dauppert, 2005, S. 14 ff.). Aus diesem Grund wurden die teilnehmenden Unternehmen auch nach wesent-lichen Chancen und Risiken des Outsourcings befragt. Dabei lassen sich drei Gründe hervorheben, die von den teilnehmenden Unternehmen wie-derholt als Chance für das Outsourcing genannt wurden (vgl. Abb. 2-6):

6%

6%


22

• Konzentration auf Kernkompetenzen: An erster Stelle steht die Notwendigkeit der Unternehmen solche Tätigkeiten, die nicht wert-schöpfend sind und auch nicht als strategisch relevant erachtet werden, an externe Dienstleister zu vergeben. Damit können die eigenen Strukturen gestärkt und fokussiert werden.

• Senkung der Logistikkosten: Das Kostenargument ist einer der Hauptgründe für das Outsourcing und steht in engem Zusammen-hang mit der Konzentration auf Kernkompetenzen. Tätigkeiten, die günstiger von externen Dienstleistern erbracht werden können, sind demnach outzusourcen.

• Steigerung der Flexibilität: An dritter Stelle folgt das Flexibilitäts-argument. Die Erwartungen der outsourcenden Unternehmen neh-men insbesondere dahin gehend zu, dass externe Dienstleister eher in der Lage sind, kurzfristig auf Änderungen zu reagieren, oh-ne dass im eigenen Unternehmen zusätzliche Kapazitäten vor-gehalten werden müssen.


23

Abb. 2-6: Wesentliche Gründe für ein Outsourcing

54%

57%

73%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Steigerung derFlexibilität

Senkung derLogistikkosten

Konzentration aufKernkompetenzen


Trotz der guten Gründe für die Fremdvergabe wird das Outsourcing von den befragten Unternehmen nicht als „Allheilmittel“ verstanden. Es beste-hen nicht zu vernachlässigende Vorbehalte gegenüber der Vergabe von Tätigkeiten an externe Dienstleister. Auch an dieser Stelle lassen sich drei wesentliche Gründe hervorheben, die am häufigsten von den befragten Unternehmen genannt wurden (vgl. Abb. 2-7):

• Abhängigkeit vom Dienstleister: Viele Unternehmen führen die Befürchtung einer Abhängigkeit an. Dabei ist nicht ersichtlich, ob mit der Abhängigkeit die langfristige vertragliche Bindung assoziiert wird oder der Kontrollverlust über Ressourcen und Prozesse.

• Kontrollverluste über Qualität: Als zweithäufigster Grund gegen ein Outsourcing wurde der Kontrollverlust über Qualität ermittelt.

Steigerung

der Flexibilität

Steigerung

der Logistikkosten

Konzentration auf

Kernkompetenzen


24

Insbesondere Tätigkeiten mit Auswirkungen auf die Qualität, und damit einem von den eigenen Kunden wahrgenommenen Merkmal, werden bisher kaum an externe Dienstleister vergeben. Zufrieden-stellende Kontrollmechanismen scheinen vielfach noch zu fehlen.

• Schnittstellenmanagement: Die Überwindung von Systemgren-zen zwischen den outsourcenden Unternehmen und den Dienst-leistern wird ebenfalls häufig als Risiko erachtet. Dabei handelt es sich nicht nur um technische, sondern auch um organisatorische Schnittstellen. Eine klare Abgrenzung der Aufgaben ist somit Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Outsourcing-Projekts.

Abb. 2-7: Wesentliche Gründe gegen ein Outsourcing

62%

65%

67%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Schnittstellen-management

Kontrollverlust überQualität

Abhängigkeit vomDienstleister


Kontrollverlust

über Qualität

Schnittstellen-

management

Abhängigkeit

vom Dienstleister


25

Zusammenfassend wird deutlich, dass das Outsourcing logistischer Tätig-keiten in den letzten Jahren – nicht nur in der Automobilindustrie – stark an Bedeutung gewonnen hat. Nahezu alle befragten Unternehmen nutzen bereits heute externe Logistik-Dienstleister im Transport und viele Unter-nehmen auch in den Bereichen Lager bzw. Mehrwertleistungen. Die Ein-bindung der Dienstleister erfolgt für ein breites Spektrum unterschiedlicher Tätigkeiten in drei Funktionsbereichen. Dabei ist das Outsourcing kein Selbstzweck. Chancen und Risiken des Outsourcings werden abgewogen, ehe eine positive Entscheidung zur Fremdvergabe getroffen wird.

Logistik-Dienstleister sind die Partner der Industrieunternehmen im Logis-tik-Outsourcing. Deren Einbindung ist heute bereits beachtlich, dennoch bleiben erhebliche Potenziale für das Logistik-Outsourcing bisher offen. Um diese Potenziale zu erschließen, muss es den Dienstleistern gelingen, die Vorbehalte gegen ein Outsourcing bei den Industrieunternehmen zu elimi-nieren und entsprechende Chancen weiter zu verstärken. Wichtige Ansatz-punkte hierzu wurden oben skizziert.


26

2.2 Bedeutung der Logistik-Dienstleister im Logistik-Outsourcing

Um das Outsourcing logistischer Tätigkeiten erfolgreich durchzuführen, sind verlässliche Partner erforderlich. Logistik-Dienstleister sind heute in der Lage, immer umfassendere Leistungsbündel zu übernehmen und auf spezifische Kundenanforderungen zu reagieren. Die Untersuchung der Bedeutung der Logistik-Dienstleister aus Sicht der Industrie-Unternehmen ermöglicht wichtige Erkenntnisse zu den Anforderungen der outsourcenden Unternehmen und zur Outsourcing-Beziehung im Allgemeinen.

Logistik-Dienstleister stellen keinen homogenen Unternehmenstyp dar. Im Gegenteil, unterschiedliche Typen von Logistik-Dienstleistern können von einander abgegrenzt werden. Um spezifische Aussagen zur Bedeutung der Logistik-Dienstleister im Logistik-Outsourcing zu erhalten, werden im Rah-men der Studie drei Dienstleister-Typen charakterisiert. Diese werden als „klassische Dienstleister“, „Kontraktlogistik-Dienstleister“ und „koordinie-rende Dienstleister“ bezeichnet:

• Klassische Dienstleister: In diese Kategorie fallen insbesondere Einzeldienstleister, wie Transporteure oder Lagerunternehmen so-wie Spediteure. Spediteure führen die Organisation bzw. Dispositi-on von Transporten durch und bieten klassische Logistikdienstleis-tungen (Transport, Umschlag und Lagerhaltung) an. Einzel-dienstleister spezialisieren sich dagegen auf ein engeres Leis-tungsspektrum (vgl. Tripp, 2003).

• Kontraktlogistik-Dienstleister: Unternehmen dieser Kategorie werden häufig auch als 3rd Party Logistics Provider (3PL) bezeich-net (vgl. Klaus, 2006). Kontraktlogistik-Dienstleister erwirtschaften den Großteil ihres Umsatzes mit komplexen, individuell für einzelne Kunden gestalteten, logistischen Leistungsbündeln. Kundenbezie-hungen sind mittel- bis langfristig angelegt und vertraglich abgesi-


27

chert, da meist kundenspezifische Investitionen erforderlich sind (Klaus, 2003, S. 106 f.). Viele Spediteure sind bestrebt sich, in Richtung Kontraktlogistik-Dienstleister zu entwickeln, indem sie zu-sätzlich so genannte Mehrwertdienstleistungen anbieten.

• Koordinierende Dienstleister: Ein neuer Typ des Kontraktlogistik-Dienstleisters kann als koordinierender Dienstleister bezeichnet werden. In der Praxis haben sich die Bezeichnungen Lead Lo-gistics Provider (LLP) oder 4th Party Logistics Provider (4PL) etab-liert (vgl. Klaus, 2006). Unternehmen dieses Typs bilden eine ein-heitliche Schnittstelle zum outsourcenden Unternehmen und koor-dinieren sämtliche operativ agierenden Logistik-Dienstleister. Zum Teil werden darüber hinaus gestalterische und steuernde Aufgaben der Supply Chain- und Systemarchitektur übernommen. Idealty-pisch verfügen koordinierende Dienstleister über keine eigenen An-lagen (non-asset based).

Die Einbindung der unterschiedlichen Dienstleister-Typen im Rahmen des Logistik-Outsourcings unterscheidet sich deutlich. Mit großem Abstand werden klassische Dienstleister am häufigsten von den befragten Unter-nehmen eingebunden (vgl. Abb. 2-8). Das übliche Einsatzgebiet der klassi-schen Logistik-Dienstleister ist der Transport. Damit wird der Zusammen-hang zum hohen Anteil des Transport-Outsourcings (vgl. Abb. 2-2) deut-lich. Aufgrund der anhaltenden Outsourcing-Entwicklung werden verstärkt auch Kontraktlogistik-Dienstleister eingebunden. Kaum verbreitet ist heute dagegen der Zugriff auf koordinierende Dienstleister.


28

Abb. 2-8: Einbindung der Logistik-Dienstleister

27%

5%

95%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

klassischeDienstleister

3PL 4PL/LLP


Neben der Einbindung der unterschiedlichen Logistik-Dienstleister-Typen ist es entscheidend, auf welche Art die Dienstleister eingebunden sind. Mit anderen Worten, die Einbindungstiefe der Logistik-Dienstleister muss hin-terfragt werden. Eine tiefe Einbindung lässt sich durch das Outsourcing von Managementverantwortung und komplexer Aufgaben charakterisieren (Full-Outsourcing bei Sanders/Locke, 2005). Derart eingebundene Dienstleister übernehmen folglich auch strategische Aufgaben. Werden dagegen eher standardisierte Aufgaben mit geringer Managementverant-wortung an einen Dienstleister übertragen (Out-Tasking), steht dies für eine operative Einbindung. Zwischen diesen beiden Möglichkeiten steht die taktische Einbindung (Co-/Managed Services). Damit werden solche Be-ziehungen bezeichnet, in denen komplexe Aufgaben an Dienstleister über-geben werden, ohne dass jedoch ein hohes Maß an Managementverant-wortung übertragen wird. In den meisten Fällen, in denen ein externer Lo-


29

gistik-Dienstleister heute eingebunden wird, handelt es sich um eine opera-tive Einbindung (vgl. Abb. 2-9). Die Unterschiede zwischen den drei Funk-tionsbereichen sind dabei unerheblich. Am ehesten ist eine taktische oder strategische Einbindung der Dienstleister bei Lagertätigkeiten gegeben. Bezogen auf Mehrwertleistungen findet bei den befragten Unternehmen dagegen keine strategische Einbindung statt. Schließlich werden Mehrwert-leistungen mit strategischer Reichweite häufig als Kernkompetenz wahrge-nommen und entsprechend nicht fremd vergeben.

Abb. 2-9: Einbindungstiefe der Logistik-Dienstleister

62%76% 69%

33%18% 31%

5% 6%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Lager Transport Mehrwertleistung

Operativ Taktisch Strategisch


Eine Beurteilung zum Stand des Outsourcings kann nicht nur über die Ein-bindungstiefe erfolgen, sondern auch durch die Zufriedenheit mit den ein-gebundenen Dienstleistern. Nachdem Dienstleister maßgeblich zum Erfolg


30

oder Misserfolg von Outsourcing-Projekten beitragen, ist deren Leistungs-erbringung von entscheidender Bedeutung. Die Beurteilung der Leistungs-erbringung erfolgt üblicherweise im Zuge einer Dienstleisterbewertung. Das Ergebnis einer derartigen Bewertung lässt sich durch die Zufriedenheit mit dem jeweiligen Dienstleister darstellen. Im Rahmen der Studie wird zwi-schen hoher und bedingter Zufriedenheit sowie Unzufriedenheit unter-schieden. Dabei wird deutlich, dass im Allgemeinen ein hohes Maß an Zufriedenheit mit den eingebundenen Dienstleistern besteht (vgl. Abb. 2-10). Der Anteil hoher Zufriedenheit schwankt allerdings je nach Funkti-onsbereich deutlich. Sind bei Lager- und Mehrwertleistungen jeweils ca. ein Drittel der Unternehmen mit ihren Dienstleistern hoch zufrieden, liegt der Anteil im Transport bei nahezu 60%. Damit zeigt sich, dass trotz grundsätz-licher Zufriedenheit im Lager und bei Mehrwertleistungen, also bei solchen Tätigkeiten, die komplex sind und einen engeren Kontakt zum Dienstleister erfordern, noch Verbesserungspotenziale bestehen.


31

Abb. 2-10: Zufriedenheit mit den Dienstleistern

32%

58%

33%

64%

42%

61%

5% 6%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Lager Transport Mehrwertleistung

hohe Zufriedenheit bedingte Zufriedenheit Unzufriedenheit


Zusammenfassend bleibt zur Bedeutung der Logistik-Dienstleister im Lo-gistik-Outsourcing festzuhalten, dass diese wichtige Partner in der Leis-tungserstellung sind. Unterschiedliche Dienstleister-Typen können je nach Art der Tätigkeit eingebunden werden. Der Großteil des Logistik-Outsourcings, das Outsourcing operativer Aktivitäten, erfolgt dabei an klas-sische Dienstleister. Kundenindividuelle Leistungsbündel, die auch strate-gische Tätigkeiten umfassen, werden heute nur sehr bedingt an externe Dienstleister vergeben. Kommt es zum Outsourcing, übernehmen übli-cherweise Kontraktlogistik-Dienstleister oder koordinierende Dienstleister die Tätigkeiten. Unabhängig von der Art des Outsourcings, ist die Zufrie-denheit mit den eingebundenen Logistik-Dienstleistern heute in weiten Teilen gegeben.

62%


32

2.3 Trends im Logistik-Outsourcing

Das Logistik-Outsourcing hat in den letzten Jahren kontinuierlich zuge-nommen (vgl. Klaus/Kille, 2006). Es wird erwartet, dass diese Entwicklung auch künftig anhält. Daher sind unterschiedliche Trends, die sich für das Logistik-Outsourcing ergeben, in der Outsourcing-Diskussion zu berück-sichtigen. Von Bedeutung, wie Abb. 2-11 zeigt, sind insbesondere:

• Die Vergabe komplexer Leistungsbündel, die von etwa drei Vier-teln der befragten Unternehmen als bedeutsam erachtet wird.

• Die Reduktion der eingebundenen Dienstleister, die von etwa der Hälfte der befragten Unternehmen als wichtiger eingestuft wird.

Beide Trends stehen in enger Beziehung zueinander, da die Vergabe kom-plexer Leistungsbündel dazu führt, dass grundsätzlich weniger Dienstleister benötigt werden und der Schnittstellenaufwand reduziert wird. Sonstige Trends, die Einfluss auf die Outsourcing-Entwicklung haben, scheinen im Vergleich weniger bedeutsam.


33

Abb. 2-11: Trends im Logistik-Outsourcing

5%

24%

51%

14%

24%

73%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

sonstige Trends

Vergabe nicht-logistischer Leistungen

Reduktion der Logistik-Dienstleister

Reduktion des Outsourcings

Weitere Vergabe von Einzeltätigkeiten

Vergabe komplexer Leistungsbündel


Weitere Vergabevon Einzeltätigkeiten

Reduktion desOutsourcings

Reduktion derLogistik-Dienstleister


Sonstige Trends 5%

24%

51%

14%

24%

73%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

sonstige Trends


Reduktion der Logistik-Dienstleister

Reduktion des Outsourcings

Weitere Vergabe von Einzeltätigkeiten



Weitere Vergabevon Einzeltätigkeiten

Reduktion desOutsourcings

Reduktion derLogistik-Dienstleister


Sonstige Trends


Um ein tieferes Verständnis der bedeutendsten Trends des Logistik-Outsourcings in der Automobilindustrie zu erhalten, werden diese getrennt nach den drei Funktionsbereichen (Lager, Transport und Mehrwertleistun-gen) analysiert.

Der Blick auf die Vergabe komplexer Leistungsbündel verdeutlicht, dass dieser Trend weithin relevant ist (vgl. Abb. 2-12). Jeweils die Hälfte der Unternehmen erkennen diesen Trend für den Lager- und Transportbereich. Bei Mehrwertleistungen ist es dagegen etwa ein Drittel der Unternehmen. Die Bündelung einzelner Mehrwertleistungen scheint nicht immer sinnvoll. Synergien lassen sich nur bedingt erzielen, da es sich bei Mehrwertleistun-gen oft um sehr spezifische Tätigkeiten handelt.

Sonstige


34

Abb. 2-12: Vergabe komplexer Leistungsbündel

73%

49%46%

35%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Gesamt Lager Transport Mehrwertleistung


Die Erwartungen hinsichtlich der Reduktion der Dienstleister zeigen ein anderes Bild. Zwar wird dieser Trend insbesondere im Bereich der Trans-porttätigkeiten von fast der Hälfte der Unternehmen erkannt, die Erwartun-gen in den Bereichen Lager und Mehrwertleistungen sind dagegen deutlich geringer. Dort schätzt jeweils ca. ein Viertel der befragten Unternehmen, dass künftig weniger Dienstleister eingebunden werden (vgl. Abb. 2-13).


35

Abb. 2-13: Reduktion der Logistik-Dienstleister

51%

24%

43%

27%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



Neben den Trends, die Einfluss auf die Entwicklung des Outsourcings an sich haben, gilt es zwei grundsätzliche Entwicklungslinien des Outsour-cings, die Veränderung der Dienstleister-Einbindung und die Veränderung der Outsourcing-Tiefe, zu beachten. In beiden Fällen werden von den be-fragten Unternehmen spürbare Veränderungen in den nächsten fünf Jah-ren erwartet.

Für die Veränderung der Dienstleister-Einbindung bedeutet dies, dass die Entwicklungen von den drei Dienstleister-Typen abhängen. Entsprechend verdeutlicht Abb. 2-14 die möglichen Entwicklungen in Abhängigkeit der unterschiedlichen Dienstleister-Typen. Auffällig ist insbesondere eine Ver-schiebung von den klassischen Dienstleistern hin zu Kontraktlogistik-


36

Dienstleistern bzw. koordinierenden Dienstleistern. Die höchsten relativen Zuwächse verzeichnen demnach koordinierende Dienstleister, von einem heute sehr geringen Einbindungsniveau von lediglich 5% der Unternehmen auf ca. 19% in fünf Jahren. Auch die 3PL können von einem relativen Zu-wachs von 10% in der unternehmensabhängigen Nutzung auf etwa 40% in den nächsten fünf Jahren ausgehen. Diese Erwartungen deuten auf den engen Zusammenhang zum Trend der Dienstleister-Reduktion hin.

Abb. 2-14: Veränderung der Dienstleister-Einbindung

27%

5%

81%

38%

19%

95%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

klassischeDienstleister

3PL 4PL/LLP

Stand heute Stand in 5 Jahren



37

Entwicklungen hinsichtlich der Outsourcing-Tiefe4 sind geprägt durch die drei Funktionsbereiche Lager, Transport und Mehrwertleistungen. Sie muss daher für die drei Funktionsbereiche separat betrachtet werden, um künfti-ge Entwicklungen ableiten zu können (vgl. Abb. 2-15). Im Detail wird deut-lich, dass die Outsourcing-Tiefe in jeder der drei Funktionsbereiche künftig weiter zunimmt. Dennoch sind die relativen Zuwachsraten in den Funkti-onsbereichen sehr heterogen.

Demnach wird sich für die Lager-Aktivitäten eine durchschnittliche Auswei-tung des Outsourcings von heute 18% auf ca. 28% in fünf Jahren ergeben. Dies bedeutet einen relativen Zuwachs von ca. 56%. Ähnliche Entwicklun-gen sind auch im Bereichen Mehrwertleistung zu erwarten. Dort liegt die durchschnittliche Outsourcing-Tiefe heute bei 11%. In fünf Jahren wird allerdings von einer Outsourcing-Tiefe von 18% ausgegangen. Das bedeu-tet einen relativen Zuwachs von etwa 63%. Demgegenüber fällt der relative Zuwachs im Transport deutlich geringer aus und liegt bei 10%. Ursache hierfür ist das deutlich höhere Ausgangsniveau in der Outsourcing-Tiefe, das heute bei 78% liegt. Immerhin sollen in fünf Jahren 86% des gesamten Transportaufkommens an externe Dienstleister vergeben sein.

Insgesamt wird damit bestätigt, dass die durchschnittliche Outsourcing-Tiefe in der Automobilindustrie in den nächsten Jahren in allen Funktions-bereichen weiter zunehmen wird.

4 Unter Outsourcing-Tiefe wird hier der Anteil der Fremdvergabe in Prozent der Logistik-Kosten verstanden. Die Outsourcing-Tiefe ist damit zu unterscheiden von den in Abb. 2-2 vorgestellten Aussagen über die Nutzung des Outsourcings für spezifische Funktionsbereiche.


38

Abb. 2-15: Veränderung der Outsourcing-Tiefe

18%

78%

11%

28%

86%

18%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Lager Transport Mehrw ertleistungen

Stand heute Stand in 5 Jahren


Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass eine erwartete Reduktion der eingebundenen Dienstleister in erster Linie die Nutzung klassischer Dienstleister betrifft. Dieser Trend ist damit ursächlich für die prognostizier-te Verschiebung hin zu Kontraktlogistik- und koordinierenden Dienstleistern. Diese Dienstleister-Typen erscheinen insgesamt geeigneter, um komplexe Aufgaben durchführen zu können. Damit ist auch ein Zu-sammenhang zur zunehmenden Vergabe komplexer Leistungsbündel als weiterer Trend hergestellt. Gleichzeitig wirkt sich die Vergabe komplexer Leistungsbündel als künftige Entwicklung auch auf eine steigende Out-sourcing-Tiefe aus.

Der Grad der Veränderungen im Logistik-Outsourcing der Automobilindust-rie bezüglich der drei Funktionsbereiche ist in Abb. 2-16 zusammengefasst. Betrachtet man die beiden maßgeblichen Trends – die Reduktion der Lo-

Lager Transport Mehrwert- leistungen


39

gistik-Dienstleister und die Vergabe komplexer Leistungsbündel – gemein-sam, wird deutlich, dass in allen drei Funktionsbereichen eine eher mäßige Veränderung zu erwarten ist. Am stärksten wirken die Veränderungen da-bei auf den Transport, am geringsten auf die Mehrwertleistungen.

Abb. 2-16: Grad der Veränderungen im Logistik-Outsourcing nach Funktionsbe-reichen


Die skizzierten Entwicklungen und Trends geben den Logistik-Dienstleistern dennoch wichtige Signale. Angemessene Reaktionen auf die Trends sind erforderlich, um künftig wettbewerbsfähig zu bleiben oder um Geschäftsaktivitäten in der Automobilindustrie weiter auszubauen. Vor allem die Bereitschaft mehr Verantwortung zur Erfüllung komplexerer Auf-gabenstellungen im Outsourcing zu übernehmen ist hervorzuheben.

Transport

Lager

Mehrwert-leistungen

0%10%20%

30%40%50%60%70%80%90%

100%

0% 10% 20%

30%

40%

50%

60%

70% 80% 90%

100%


Redu

ktio

n de

r Log

istik

-D

iens

tleis

ter

hohe Veränderung

geringe Veränderung


40

2.4 Bedeutung der Flexibilität im Logistik-Outsourcing

Der Flexibilität als Stellhebel des Erfolgs wird in der Logistik immer mehr Bedeutung beigemessen. Gleichzeitig wird die Steigerung der Flexibilität als wichtiger Grund für ein Outsourcing angeführt. Zu beachten ist, dass Flexibilität ein komplexes Konstrukt ist. Zahlreiche Dimensionen oder Aus-prägungen finden sich in der einschlägigen Literatur (vgl. Voigt/Saatmann, 2005). Im Rahmen der vorliegenden Studie wurde versucht, für das Logis-tik-Outsourcing relevante Ausprägungen - insbesondere der inhaltlichen Flexibilitätsdimension - heranzuziehen, um möglichst konkrete Aussagen über die Flexibilitätsnotwendigkeiten der Praxis zu erhalten.

Sechs Ausprägungen, von der Fähigkeit zur Sonderabwicklung5 über die Personalanpassungsfähigkeit6, die Kommunikationsfähigkeit7, die Pla-nungsanpassungsfähigkeit8, die Prozessanpassungsfähigkeit9 bis zur Ka-pazitätsanpassungsfähigkeit10 wurden hinsichtlich ihrer Bedeutung in der Logistik abgefragt (vgl. Abb. 2-17). Auffällig ist, dass etwa die Hälfte der befragten Unternehmen die Kapazitätsanpassungsfähigkeit als besonders relevant erachtet.

5 Die „Fähigkeit zur Sonderabwicklung“ beschreibt die Potenziale der Unternehmen, Spezialaufgaben oder –prozesse durchführen zu können. 6 Die „Personalanpassungsfähigkeit“ steht beispielsweise für die Möglichkeiten, auf Leiharbeiter oder einen Mitarbeiterpool zurückgreifen zu können. 7 Die „Kommunikationsfähigkeit“ beschreibt sowohl den Umgang mit Problemen im Datentransfer (Datenabriss) als auch die informatorische Reaktion auf Probleme. 8 Die „Planungsanpassungsfähigkeit“ bezieht sich v.a. auf die Potenziale, Mengen- oder Volumenschwankungen ausgleichen zu können. 9 Die „Prozessanpassungsfähigkeit“ bezieht sich auf den Umgang mit spezifischen Prozessanforderungen gegenüber den Kunden. 10 Die „Kapazitätsanpassungsfähigkeit“ beschreibt die Möglichkeiten, Anpassungen bzgl. Equipmenteinsatz oder Flächenbedarfen umzusetzen.


41

Abb. 2-17: Bedeutung unterschiedlicher Flexibilitätsdimensionen für die Logistik

45%

32%

31%

23%

30%

31%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Kapazitätsanpassungsfähigkeit

Prozessanpassungsfähigkeit

Planungsanpassungsfähigkeit

Kommunikationsfähigkeit

Personalanpassungsfähigkeit

Fähigkeit zurSonderabwicklung


Die Ausprägungen der inhaltlichen Flexibilitätsdimension können sowohl langfristig als auch kurzfristig ausgelegt werden. Damit wird die zeitliche Dimension der Flexibilität angesprochen.

Die langfristige Bedeutung der Flexibilität geht demnach auf den planeri-schen Bestandteil der Flexibilität ein. Durch frühzeitiges Agieren können die Weichen zur Erreichung der Flexibilität gestellt werden. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen beurteilen die langfristige Ausprägung der Flexibilität als bedeutsam (vgl. Abb. 2-18). Bezogen auf die drei Funkti-onsbereiche fällt auf, dass sie in erster Linie für die Bereiche Lager (38% der Unternehmen) und Mehrwertleistung (30% der Unternehmen) relevant ist.


42

Abb. 2-18: Bedeutung der langfristigen Flexibilität

54%

38%

14%

30%

0%10%

20%30%

40%

50%

60%

70%80%

90%

100%



Die kurzfristige Ausprägung der Flexibilität betont das kurzfristige Reagie-ren auf Ereignisse. Nahezu alle befragten Unternehmen messen diesem Verständnis der Flexibilität, vor allem im Transport, Beachtung bei. Insge-samt wird damit die Bedeutung der kurzfristigen Flexibilität höher einge-schätzt als die der langfristigen Flexibilität (vgl. Abb. 2-19). Am deutlichsten ist dies im Transport der Fall. Dort betonen 89% der Unternehmen die Notwendigkeit der kurzfristigen Flexibilität.


43

Abb. 2-19: Bedeutung der kurzfristigen Flexibilität

89%

41%

89%

46%

0%10%

20%

30%

40%50%

60%

70%80%

90%

100%



Der Zusammenhang von Logistik-Outsourcing und Flexibilität wurde bereits dadurch veranschaulicht, dass die Flexibilität einer der drei wichtigsten Gründe für das Outsourcing ist. Darüber hinaus besteht aber auch ein di-rekter Einfluss des Logistik-Outsourcings auf die Flexibilität. Sowohl Flexi-bilitätssteigerungen als auch Flexibilitätseinbußen sind im Zuge eines Out-sourcings logistischer Aktivitäten möglich. Positive Auswirkungen des Lo-gistik-Outsourcings auf die Flexibilität ergeben sich in erster Linie dadurch, dass sowohl die Kapazitätsanpassungsfähigkeit als auch die Personalan-passungsfähigkeit11 durch das Outsourcing verbessert werden können (vgl.

11 Weber et al (2005) bestätigen eine Verbesserung der Personalanpassungsfähig-keit durch das Outsourcing logistischer Tätigkeiten. Im Fokus der WHU-Studie stehen Personaldienstleister, die Zeitarbeiter für logistische Aktivitäten bereitstellen.


44

Abb. 2-20). Negativ ist dagegen insbesondere die Kommunikationsfähigkeit durch das Outsourcing betroffen.

Insgesamt trägt die Zeitarbeit dazu bei, die Flexibilität zu steigern, ersetzt aber das klassische Outsourcing nicht, sondern stellt eine Ergänzung dar.


45

Abb.

2-2

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ickl

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46

Aufgrund ihrer hohen Potenziale zur Flexibilitätssteigerung durch das Lo-gistik-Outsourcing gilt es, die Kapazitätsanpassungsfähigkeit und die Per-sonalanpassungsfähigkeit näher zu betrachten. Die Auswertung geht auf die Funktionsbereiche ein und verdeutlicht die Einschätzungen der Unter-nehmen, die im jeweiligen Bereich bereits Erfahrungen im Outsourcing sammeln konnten.

Mehr als drei Viertel der befragten Unternehmen erwarten grundsätzlich eine Verbesserung der Kapazitätsanpassungsfähigkeit durch ein Outsour-cing (vgl. Abb. 2-21). Bezogen auf die Funktionsbereiche wird vor allem im Transport mit einer Flexibilitätsverbesserung durch eine gesteigerte Kapa-zitätsanpassungsfähigkeit gerechnet. Gerade im Transport fallen (kurzfris-tige) Kapazitätsengpässe ins Gewicht, sodass das flexible Reagieren in dieser Flexibilitätsausprägung besondere Bedeutung hat. Das Outsourcing an spezialisierte Dienstleister verspricht hier Vorteile.


47

Abb. 2-21: Verbesserung der Kapazitätsanpassungsfähigkeit durch Outsourcing

80%

40%

16%

71%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Generell Lager Transport Mehrwert-leistung


Ähnlich der Kapazitätsanpassungsfähigkeit bestehen hohe Erwartungen an die Verbesserung der Personalanpassungsfähigkeit durch das Logistik-Outsourcing. Auch hier werden die deutlichsten Auswirkungen an eine Flexibilitätssteigerung vor allem im Transport erwartet (vgl. Abb. 2-22). Dabei besteht ein Zusammenhang zur Kapazitätsanpassung. Werden hö-here Kapazitäten etwa im Transport benötigt, geht damit auch ein proporti-onal steigender Bedarf an Personal zur Durchführung der Tätigkeit einher.


48

Abb. 2-22: Verbesserung der Personalanpassungsfähigkeit durch Outsourcing

79%

41% 45%

76%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%



Den positiven Erwartungen an die Flexibilität durch das Outsourcing steht vor allem die Einschränkung der Kommunikationsfähigkeit gegenüber (vgl. Abb. 2-23). Durch die zusätzliche Schnittstelle mit externen Dienstleistern steigen die Kommunikationsanforderungen deutlich an und verhindern unter Umständen flexible Reaktionen. Dies trifft in erster Linie auf den Transport zu. Insbesondere ein kurzfristiges Reagieren auf Änderungen in den Transportaufträgen bedarf einer leistungsfähigen Kommunikationsan-bindung. Probleme etwa in der Datenanbindung können erhebliche Folge-probleme mit sich bringen. Jede zusätzliche Schnittstelle zu externen Dienstleistern erhöht diese Gefahr.


49

Abb. 2-23: Behinderung der Kommunikationsfähigkeit durch Outsourcing

64%

25%32%

61%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%



Die Erwartungen der outsourcenden Unternehmen an die Steigerung der Flexibilität müssen durch die eingebundenen Logistik-Dienstleister umge-setzt werden. Die Passigkeit der Dienstleister-Angebote ist eine wesentli-che Voraussetzung, um die Erwartungen der outsourcenden Unternehmen zu erfüllen. Aus Sicht der outsourcenden Unternehmen ist diese Passigkeit in weiten Teilen gegeben (vgl. Abb. 2-24). Flexibilitätspotenziale werden den Logistik-Dienstleistern demnach hinsichtlich der Kapazitätsanpas-sungsfähigkeit, der Fähigkeit zur Sonderabwicklung und der Personalan-passungsfähigkeit zugesprochen. Am schwierigsten einzuschätzen sind die Flexibilitätspotenziale der Prozessanpassungsfähigkeit. Damit erhalten Logistik-Dienstleister bereits erste Hinweise auf Ansatzpunkte zur Schär-fung der eigenen Kompetenzen und deren Wahrnehmung auf Kundenseite.


50

Abb.

2-2

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ickl

ung


51

Zusammenfassend wird deutlich, dass in der Automobilindustrie unter-schiedliche Flexibilitätsdimensionen von Bedeutung sind. In der Studie werden sowohl die inhaltliche, als auch die zeitliche Flexibilitätsdimension berücksichtigt. Dabei wird die inhaltliche Dimension auch hinsichtlich der Auswirkungen des Logistik-Outsourcings untersucht. Hierbei sind positive Auswirkungen, d.h. eine Verbesserung der Flexibilität, in erster Linie für die Kapazitäts- und Personalanpassungsfähigkeit zu erkennen. Demgegen-über behindert das Outsourcing insbesondere die Kommunikationsfähig-keit.

Die zeitliche Dimension der Flexibilität verdeutlicht, dass über alle drei Funktionsbereiche hinweg die kurzfristige Flexibilität mehr Gewicht hat (vgl. Abb. 2-25). Am Auffälligsten ist dies für den Transport. Dort spielt die stra-tegisch-langfristige Flexibilität nur eine untergeordnete Rolle.

Abb. 2-25: Flexibilitätsnotwendigkeiten nach Funktionsbereichen

Mehrwert-leistungen

Lager

Transport

0%10%

20%30%

40%50%60%

70%80%

90%100%

0% 10%

20%

30%

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80%

90%

100%

Bedeutung kurzfristiger Flexibilität

Bede

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Flex

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52

Aus den Erkenntnissen zur Flexibilität ergeben sich bedeutsame Hinweise für Logistik-Dienstleister. Um den Kundenanforderungen gerecht zu wer-den, ist es einerseits erforderlich, die positiven Aspekte des Logistik-Outsourcings in den eigenen Angeboten zu betonen. Hierzu gilt es, Mög-lichkeiten der Kapazitäts- und Personalanpassungsfähigkeit zu gewährleis-ten. Andererseits muss es auch gelingen, die Probleme etwa in der Kom-munikationsfähigkeit durch gezielte Maßnahmen zu verbessern. Daneben müssen Logistik-Dienstleister gezielt auf die zeitlichen Flexibilitätsanforde-rungen – ob lang- oder kurzfristig – der outsourcenden Unternehmen ein-gehen.

Branchen-Cluster im Vergleich

53

3 Branchen-Cluster im Vergleich

Im zweiten Teil der Studie wurde ein erster Überblick zum Logistik-Outsourcing in der deutschen Automobilindustrie skizziert. Diese Erkennt-nisse sollen nun in Teil 3 hinsichtlich der drei Branchen-Cluster unterschie-den werden. Nachdem der Untersuchungsraum „Automobilindustrie“ in sich sehr heterogen ist, wird eine Unterteilung erforderlich, um aussagekräftige Ergebnisse für spezifische Segmente des Untersuchungsraums zu erhal-ten. Im Rahmend der Studie erfolgt hierzu eine Clusterung der Unterneh-men nach dem Automotive-Umsatz. Dahinter verbirgt sich die These, dass die Unternehmensgröße erheblichen Einfluss auf das Logistik-Outsourcing hat.

Wie bereits in Teil 1 dargestellt, werden die beteiligten Unternehmen in Abhängigkeit ihres Umsatzes in der Automobilindustrie drei Branchen-Clustern zugewiesen. Cluster 1 fasst Unternehmen mit weniger als 50 Mio. € Umsatz pro Jahr zusammen. In Cluster 2 werden Unternehmen mit 50 bis 100 Mio. € Jahresumsatz berücksichtigt und in Cluster 3 schließlich Unternehmen mit mehr als 100 Mio. € Jahresumsatz jeweils bezogen auf die Automobilindustrie. Diese Clusterung beruht indirekt auf der Unterneh-mensgröße. Zwar können Unternehmen, die einen Jahresumsatz von 50 Mio. € in der Automobilindustrie tätigen, größere Umsatzanteile in anderen Branchen erwirtschaften, in der Regel ist aber die Spezialisierung der Un-ternehmen auf eine einzelne oder wenige andere Branchen beschränkt. Damit ergibt sich eine Verbindung von Umsatz und Unternehmensgröße. Das bedeutet, dass Unternehmen aus Cluster 1 tendenziell kleinere, mittel-ständisch geprägte Unternehmen sind, Unternehmen in Cluster 2 größere Mittelständler umfasst und Cluster 3 schließlich große (mittelständische) Unternehmen bzw. Konzerne symbolisiert.

Mit dieser Einteilung gelingt es, Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwi-schen den Clustern darzustellen.


54

3.1 Gründe für und gegen das Logistik-Outsourcing in den Clustern

Die drei wichtigsten Gründe für ein Outsourcing, die Konzentration auf Kernkompetenzen, die Senkung der Logistikkosten und die Steigerung der Flexibilität, haben in allen drei Branchen-Clustern Bestand. Allerdings un-terscheidet sich die jeweilige Rangfolge der Gründe in den Clustern. Auffäl-lig ist insbesondere, dass Unternehmen aus Cluster 2 (50-100 Mio. € Um-satz) die Steigerung der Flexibilität weit weniger relevant einschätzen als die Konzentration auf Kernkompetenzen oder die Senkung der Logistik-Kosten (vgl. Abb. 3-1). Dagegen sehen sowohl Unternehmen aus Cluster 1 als auch Cluster 3 die Steigerung der Flexibilität an zweiter Stelle, noch vor der Senkung der Logistikkosten. Damit wird bereits deutlich, dass die drei Cluster jeweils unterschiedliche Prioritäten mit dem Logistik-Outsourcing verfolgen.


55

Abb. 3-1: Gründe für ein Outsourcing – Cluster-Vergleich

75%

67%

92%

33%

83%

83%

47%

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58%

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Konzentration aufKernkompetenzenKonzentration auf

Kernkompetenzen

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75%

67%

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0% 20% 40% 60% 80% 100%



Konzentration aufKernkompetenzenKonzentration auf

Kernkompetenzen

Senkung der Logistikkosten



Neben den Gründen für ein Outsourcing werden auch Risiken durch ein Outsourcing für die drei Cluster unterschieden (vgl. Abb. 3-2). Analog zu den Chancen des Outsourcings gilt auch hier, dass die drei wichtigsten Gründe, d.h. die Abhängigkeit vom Dienstleister, das Schnittstellenmana-gement und der Kontrollverlust über die Qualität, in allen drei Clustern im Vordergrund stehen. Auch hier bestehen allerdings unterschiedliche Ge-wichtungen zwischen den Clustern. Die Unterschiede sind dabei nicht so gravierend, wie bei den Gründen für ein Outsourcing. Auffällig ist insbe-sondere die unterschiedliche Einschätzung zum Kontrollverlust über die Qualität. Sowohl Unternehmen aus Cluster 1 als auch Cluster 3 beurteilen

Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3


56

diesen Grund als besonders hinderlich für ein Outsourcing, wohingegen Unternehmen aus Cluster 2 hierin die geringsten Probleme erkennen.

Abb. 3-2: Gründe gegen ein Outsourcing – Cluster-Vergleich

75%

75%

67%

50%

83%

83%

63%

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0% 20% 40% 60% 80% 100%

Kontrollverlust über Qualität





Kontrollverlustüber Qualität

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0% 20% 40% 60% 80% 100%

Kontrollverlust über Qualität





Kontrollverlustüber Qualität


Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass es zwar keine grundsätzlichen Unterschiede in den Begründungen für oder gegen ein Outsourcing zwi-schen den Clustern gibt, die jeweilige Priorisierung aber sehr wohl zu diffe-renzieren ist. Damit wird auch deutlich, dass in jedem Cluster unterschied-liche Anforderungen an das Logistik-Outsourcing und somit auch an den jeweils eingebundenen Logistik-Dienstleister bestehen.

Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3


57

Für Dienstleister resultiert aus diesen Erkenntnissen die Notwendigkeit, ihre Leistungen an den spezifischen Bedürfnissen der drei Branchen-Cluster auszurichten. Eine Spezialisierung der Logistik-Dienstleister auf ausgewählte Branchen-Cluster scheint daher in vielen Fällen eine geeigne-te Strategie, um wettbewerbsfähige Leistungen erbringen zu können.


58

3.2 Trends im Logistik-Outsourcing in den Clustern

Die wesentlichen Trends des Logistik-Outsourcings wurden bereits in Teil 2 skizziert. In erster Linie sind dies die Vergabe komplexer Leistungsbündel und die Reduktion der eingebundenen Logistik-Dienstleister. Beide Trends werden hier - unterschieden nach den drei Branchen-Clustern - weiter im Detail analysiert.

An erster Stelle gilt es auf den Trend „Vergabe komplexer Leistungsbündel“ einzugehen (vgl. Abb. 3-3). Dass Outsourcing immer komplexerer Leis-tungsbündel umfasst, wird von Unternehmen aus Cluster 1 und Cluster 3 sehr hoch eingeschätzt. Dagegen beurteilt lediglich die Hälfte der befragten Unternehmen aus Cluster 2 diese Entwicklung als relevant. Ursachen für die unterschiedliche Wahrnehmung können darin gesehen werden, dass ein Logistik-Outsourcing in Cluster 1 (kleinere Unternehmen) von Anfang an komplexe Leistungsbündel umfasst, zumal die Umfänge und Anforde-rungen der logistischen (Einzel-) Aktivitäten eher begrenzt sind. Unterneh-men aus Cluster 3 dagegen, die bereits heute unterschiedliche (Einzel-) Aktivitäten an externe Dienstleister vergeben haben, sehen die Notwendig-keit zur Bündelung eher als Unternehmen aus Cluster 2. Dort scheinen eher gezielt einzelne Leistungen fremd vergeben zu werden.


59

Abb. 3-3: Vergabe komplexer Leistungsbündel

73% 74%

50%

83%

0%10%

20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Gesamt Cluster1 Cluster2 Cluster3


Der zweite zu analysierende Trend, die Reduktion der eingebundenen Lo-gistik-Dienstleister, unterliegt einer deutlich differenzierteren Einschätzung zwischen den drei Clustern (vgl. Abb. 3-4). Beurteilen nahezu alle befrag-ten Unternehmen aus Cluster 3 diesen Trend als relevant, liegt die Zu-stimmung in Cluster 1 lediglich bei einem Viertel der befragten Unterneh-men. Eine Ursache hierfür ist z.B. darin zu sehen, dass Unternehmen aus Cluster 1 einen eher geringeren Anteil an logistischen Aktivitäten haben und daher nur eine sehr begrenzte Anzahl unterschiedlicher Logistik-Dienstleister eingebunden haben. Eine Reduktion ist daher in vielen Fällen weder möglich noch sinnvoll. Im Gegensatz zu den Unternehmen aus Cluster 1 haben Unternehmen aus Cluster 2 und auch aus Cluster 3 bereits heute häufig eine Vielzahl unterschiedlicher Logistik-Dienstleister einge-


60

bunden. Die jeweilige Einbindung bedingt immer spezifische Schnittstellen und ein gegenseitiges Lernen, um die Abläufe reibungslos sicherzustellen. Um diese Aufwendungen zu reduzieren, besteht vielfach die Bereitschaft künftig eine Konzentration der eingebundenen Logistik-Dienstleister zu forcieren. Auswirkungen einer möglichen Reduktion der Dienstleister erge-ben sich darüber hinaus aus dem Trend der Vergabe komplexerer Leis-tungsbündel. Werden komplexere Leistungsbündel (die heute an unter-schiedliche Dienstleister outgesourced sind) an einen Dienstleister verge-ben, hat dies gleichzeitig eine Reduktion der Dienstleister zur Folge.

Abb. 3-4: Reduktion der Logistik-Dienstleister

51%

26%

67%

83%

0%10%

20%30%

40%50%60%

70%80%90%

100%




61

Hinsichtlich der Trends im Logistik-Outsourcing wird deutlich, dass zwi-schen den Clustern unterschiedliche Einschätzungen bestehen. Scheint die Vergabe komplexer Leistungen für Unternehmen aus Cluster 2 weniger bedeutsam, sind es besonders Unternehmen aus Cluster 1, die eine Re-duktion der Logistik-Dienstleister nicht als maßgebliche Entwicklung im Logistik-Outsourcing sehen. Um den Grad der Veränderungen als gemein-same Betrachtung der beiden Trends darstellen zu können, ist Abb. 3-5 hilfreich. Dort werden die drei Cluster einander gegenübergestellt.

Die Größe der Cluster-Kreise in Abb. 3-5 symbolisiert die Größe der Unter-nehmen eines Clusters. Konkret bedeutet dies, dass „C1“ für das Cluster 1 und damit kleinere Unternehmen steht, „C3“ für Cluster 3 und damit große Unternehmen. Die insgesamt größten Veränderungen werden von den großen Unternehmen erwartet. Vergleichsweise geringe Veränderungen, mit einem Schwerpunkt auf der Vergabe komplexer Leistungsbündel wer-den für Unternehmen aus Cluster 1 erwartet.


62

Abb. 3-5: Grad der Veränderungen im Logistik-Outsourcing nach Clustern


Auch an dieser Stelle sind Anforderungen für Logistik-Dienstleister zu er-kennen. Aufgrund der jeweiligen Einschätzung der Trends scheint die Not-wendigkeit für Dienstleister gegeben, ihre Angebote weiter an den Bran-chen-Clustern zu fokussieren. Eine Verstärkung des Wettbewerbs zwi-schen Logistik-Dienstleistern ist aufgrund der Reduktion der Logistik-Dienstleister in weiten Teilen zu erwarten. In einem Verdrängungswettbe-werb zwischen den Dienstleistern haben nur solche Unternehmen eine Chance sich langfristig zu platzieren, die gezielt auf die Anforderungen der outsourcenden Unternehmen eingehen.

C 3

C 2

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0%10%20%30%40%50%

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100%

0% 10%

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100%


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hohe Veränderung

geringe Veränderung


63

3.3 Einsatz von Logistik-Dienstleistern in den Clustern

Wie in Teil 2 gezeigt, ist die Bedeutung der drei in der Studie betrachteten Dienstleister-Typen – klassische Logistik-Dienstleister, Kontraktlogistik-Dienstleister und koordinierende Dienstleister – heute noch sehr unausge-glichen. Werden klassische Dienstleister von nahezu allen befragten Un-ternehmen genutzt, kommen insbesondere koordinierende Dienstleister bisher kaum zum Einsatz. Zu erwarten ist, dass die Einbindung der Dienstleister-Typen zwischen den drei Branchen-Clustern variiert. Die Er-gebnisse der Studie bestätigen diese Vermutung deutlich.

Klassische Dienstleister werden in allen drei Clustern von nahezu allen Unternehmen eingebunden (vgl. Abb. 3-6). Wesentliche Ursache hierfür ist, dass klassische Dienstleister vor allem im Transport eingebunden sind. Nachdem heute kaum noch Transporte in eigener Verantwortung durchge-führt werden, ist der Nutzungsgrad dieses Dienstleister-Typs besonders hoch. Folglich bestehen auch zwischen den Clustern keine nennenswerten Unterschiede.


64

Abb. 3-6: Einbindung klassischer Logistik-Dienstleister

92%100%

95%95%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%



Sehr deutliche Unterschiede zwischen den Clustern bestehen dagegen in der Einbindung der Kontraktlogistik-Dienstleister (vgl. Abb. 3-7). Dieser Dienstleister-Typ wird in Cluster 1 kaum, in Cluster 3 aber von deutlich über der Hälfte der befragten Unternehmen genutzt. Damit zeigt sich, dass zwischen den Clustern ein differenziertes Outsourcing-Verhalten besteht. Insbesondere große Unternehmen (Cluster 3) scheinen eine langfristige Unterstützung in der Abwicklung komplexer Logistikaktivitäten zu benöti-gen, wozu 3PL-Dienstleister beitragen können.


65

Abb. 3-7: Einbindung von Kontraktlogistik-Dienstleistern (3PL) ( )

27%

5%

33%

58%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%



Wie bereits in Teil 2 dargestellt, erfolgt eine Nutzung koordinierender Dienstleister heute nur zu einem sehr geringen Maß. Aussagefähige Er-kenntnisse hinsichtlich der Nutzung in den einzelnen Clustern lassen sich daher kaum ableiten (vgl. Abb. 3-8). Am ehesten wird dieser Dienstleister-Typ von Unternehmen aus Cluster 3 genutzt. Dort scheint die Notwendig-keit unterschiedliche logistische Aktivitäten durch einen Dienstleister ge-bündelt zu koordinieren, nur in geringem Umfang gegeben.


66

Abb. 3-8: Einbindung koordinierender Logistik-Dienstleister (4PL bzw. LLP)

5% 5%0%

8%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%



Die vorangegangenen Auswertungen in Teil 2 haben bereits verdeutlicht, dass Veränderungen der Nutzung der einzelnen Dienstleister-Typen in den nächsten Jahren zu erwarten sind. Auffällig ist beispielsweise, dass der Einsatz klassischer Logistik-Dienstleister mit ihren engen Leistungsangebo-ten deutlich zurückgehen wird (von 95% auf 81%). Wie sich diese Entwick-lung aus Sicht der Cluster darstellt, verdeutlicht Abb. 3-9. Demnach wird ein Rückgang in erster Linie von Unternehmen aus Cluster 1 erwartet (von 95% auf 68%). Dagegen erwarten die befragten Unternehmen aus Cluster 2 und Cluster 3 keine nennenswerten Veränderungen in der Nutzung die-ses Dienstleister-Typs.


67

Abb. 3-9: Einbindung klassischer Logistik-Dienstleister in 5 Jahren

81%

68%

100%92%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%



In gleicher Weise, wie ein Rückgang von klassischen Dienstleistern in Cluster 1 erwartet wird, gehen Unternehmen dieses Clusters von einem verstärkten Einsatz der Kontraktlogistik-Dienstleister aus (vgl. Abb. 3-10). Daher sind die größten Wachstumsraten für Kontraktlogistik-Dienstleister in Cluster 1 zu erwarten (von 5% auf 32%). Diese Erwartungen spiegeln den Trend der Vergabe komplexer Leistungsbündel durch Unternehmen aus Cluster 1 wider. Erwartete Veränderungen in Cluster 2 und Cluster 3 sind dagegen marginal, sodass insgesamt mit einer Veränderung von heute 27% auf 38% in fünf Jahren zu rechnen ist.


68

Abb. 3-10: Einbindung von Kontraktlogistik-Dienstleistern (3PL) in 5 Jahren

38%32% 33%

50%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%



Die insgesamt auffälligsten Veränderungserwartungen bestehen in der Einbindung von koordinierenden Dienstleistern (von 5% auf 19%). Diese ergeben sich ausschließlich aus den Erwartungen der Unternehmen aus Cluster 3 (vgl. Abb. 3-11). Nutzen heute 8% der befragten Unternehmen aus Cluster 3 einen koordinierenden Dienstleister, rechnen 50% der Unter-nehmen damit, dass dieser Dienstleister-Typ erst in fünf Jahren eingebun-den wird. Entsprechend ergeben sich für koordinierende Dienstleister hohe Wachstumsraten in Cluster 3. Dagegen erwarten weder Unternehmen aus Cluster 1 noch Unternehmen aus Cluster 2 Veränderungen hinsichtlich der Nutzung koordinierender Dienstleister.


69

Abb. 3-11: Einbindung koordinierender Logistik-Dienstleister (4PL bzw. LLP) in 5 Jahren

19%

5%0%

50%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%



Auffällig ist, dass Unternehmen aus Cluster 3 zwar mit einem deutlichen Zuwachs in der Nutzung von koordinierenden Dienstleistern ausgehen, Veränderungen in der Einbindung von klassischen oder Kontraktlogistik-Dienstleistern aber nicht erwartet werden. In diesen Aussagen besteht kein Widerspruch. Sowohl klassische als auch Kontraktlogistik-Dienstleister können weiterhin eingebunden werden, die Koordination der Aktivitäten erfolgt dann aber über den 4PL oder LLP und nicht mehr über das outsour-cende Unternehmen selbst. Damit wird ein zusätzlicher Dienstleister, der unter Umständen auch operative Aktivitäten übernimmt, eingebunden.


70

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Einbindung der unter-schiedlichen Dienstleister-Typen zwischen den drei Branchen-Clustern aktuell sehr heterogen ist. Die markantesten Unterschiede sind aus heuti-ger Sicht in der Nutzung von Kontraktlogistik-Dienstleistern gegeben. Die Auswertung zur erwarteten Nutzung der einzelnen Dienstleister-Typen in fünf Jahren verdeutlicht, dass bei Unternehmen aus Cluster 1 eine Verlage-rung von den klassischen Dienstleistern zu Kontraktlogistik-Dienstleistern gesehen wird und dass Unternehmen aus Cluster 3 verstärkt koordinieren-de Dienstleister einbinden werden. Die geringsten Veränderungen werden von Unternehmen aus Cluster 2 erwartet.

Logistik-Dienstleister müssen diese Entwicklungen antizipieren, um auch künftig solche Leistungen anbieten zu können, mit denen sich ausreichend hohe Margen erwirtschaften lassen, um im Wettbewerb zu bestehen. Bis-her kaum erkannte Potenziale sind mittel- und langfristig im Aufbau von Kompetenzen als koordinierende Dienstleister zu erwarten. Auch hierbei ist die Berücksichtigung der spezifischen Anforderungen und Erwartungen der drei Branchen-Cluster von den Logistik-Dienstleistern zu beachten.


71

3.4 Flexibilität im Logistik-Outsourcing in den Clustern

Als bedeutsam für die Steigerung der Flexibilität durch das Outsourcing wurden die Verbesserung der Kapazitätsanpassungsfähigkeit und die Per-sonalanpassungsfähigkeit ermittelt (vgl. Teil 2). In wie weit sich hierbei Unterschiede zwischen den Clustern ergeben, gilt es an dieser Stelle zu ermitteln. Darüber hinaus werden die Einschätzungen zur lang- und kurz-fristigen Flexibilität aufgegriffen und mögliche Strategien zur Verbesserung der jeweiligen Flexibilitätsdimension durch ein Outsourcing erörtert.

Die Kapazitätsanpassungsfähigkeit wird zur Steigerung der Flexibilität durch das Outsourcing insgesamt als am Wichtigsten beurteilt. Die Analyse dieser Flexibilitätsausprägung verdeutlicht, dass zwischen den drei Clustern kaum Unterschiede in der Einschätzung vorliegen (vgl. Abb. 3-12). In allen drei Clustern wird die Möglichkeit zur Verbesserung der Kapazi-tätsanpassungsfähigkeit durch das Outsourcing als sehr hoch einge-schätzt. Ursache hierfür ist vor allem die Annahme, dass Logistik-Dienstleister schneller und leichter zusätzliche Kapazitäten zur Verfügung stellen können, als dies für ein outsourcendes Unternehmen möglich wäre.


72

Abb. 3-12: Verbesserung der Kapazitätsanpassungsfähigkeit durch Outsourcing

80% 76%83%83%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%



Im Gegensatz zur Kapazitätsanpassungsfähigkeit bestehen hinsichtlich der Personalanpassungsfähigkeit, der zweiten Ausprägung der inhaltlichen Flexibilitätsdimension für die das Outsourcing Verbesserungspotenziale verspricht, zwischen den Clustern deutliche Unterschiede in der Wahrneh-mung. Zwar wird die Personalanpassungsfähigkeit in allen Clustern als sehr bedeutsam erachtet, sie nimmt aber mit der Größe der Unternehmen weiter zu (vgl. Abb. 3-13). Mit anderen Worten, insbesondere große Unter-nehmen (Cluster 3) erwarten positive Impulse für die Personalanpassungs-fähigkeit durch das Outsourcing. Dies führt zur Vermutung, dass Mitarbeiter in kleineren Unternehmen (Cluster 1) bereits heute flexibler eingesetzt werden können, als dies in großen Unternehmen der Fall ist.


73

Abb. 3-13: Verbesserung der Personalanpassungsfähigkeit durch Outsourcing

79%

65%

90%

75%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%



Neben der inhaltlichen Dimensionen der Flexibilität muss auch deren zeitli-che Dimension in der clusterspezifischen Auswertung berücksichtigt wer-den. Dabei wird zwischen langfristiger und kurzfristiger Flexibilität unter-schieden. Beide zeitlichen Dimensionen sind grundsätzlich von Relevanz (vgl. Teil 2). Im Folgenden werden nun die Unterschiede zwischen den drei Clustern untersucht.

An erster Stelle wird auf die Bedeutung der langfristigen Flexibilität einge-gangen (vgl. Abb. 3-14). Diese wird insgesamt von über der Hälfte der be-fragten Unternehmen als relevant eingestuft, wobei die Wahrnehmung zwischen den Clustern variiert. Insbesondere in Cluster 2 wird die langfris-tige Flexibilität weniger relevant beurteilt als in den beiden anderen Clustern.


74

Abb. 3-14: Bedeutung der langfristigen Flexibilität

54% 58% 58%

33%

0%10%

20%30%40%50%60%70%80%90%

100%



Eine Verbesserung der langfristigen Flexibilität ist trotz der unterschiedli-chen Beurteilung für alle Unternehmen erstrebenswert. Maßnahmen, die hierzu beitragen können, sind zahlreich (vgl. Abb. 3-15). Die größten Po-tenziale zur Verbesserung der langfristigen Flexibilität ergeben sich durch die informatorische Anbindung der Logistik-Dienstleister. Ähnlich relevant ist die Anpassung von Prozessen und Strukturen. Diese Anpassung kann sowohl bei den eingebundenen Logistik-Dienstleistern erforderlich sein, als auch im outsourcenden Unternehmen selbst.


75

Abb.

3-1

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76

In wie weit es Unterschiede in der Beurteilung der Verbesserungspotenzia-le der langfristigen Flexibilität zwischen den drei Branchen-Clustern gibt, bedarf einer genaueren Betrachtung. Die wesentlichen Potenziale werden im Folgenden diesbezüglich analysiert.

An erster Stelle steht die Optimierung der informatorischen Anbindung (vgl. Abb. 3-16). Diese nimmt in Cluster 2 eine zentrale Stellung ein. Etwas we-niger Bedeutung hat diese Maßnahme für die befragten Unternehmen aus Cluster 1 und Cluster 3. Dies mag einerseits daran liegen, dass bei kleine-ren Unternehmen (Cluster 1) die informatorische Anbindung noch nicht den Stellenwert hat, wie bei großen Unternehmen. Auf der anderen Seite sind die Bestrebungen, Logistik-Dienstleister auch informatorisch einzubinden, bei großen Unternehmen (Cluster 1) bereits weiter fortgeschritten, als dies im Cluster 2 der Fall ist.

Abb. 3-16: Verbesserung der langfristigen Flexibilität durch Optimierung der informatorischen Anbindung der Dienstleister

81%73%

82%100%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%




77

Das insgesamt zweitgrößte Potenzial in der Verbesserung der langfristigen Flexibilität besteht in der Optimierung der Prozesse bei den eingebundenen Dienstleistern. Vorrangig wird dieses Potenzial von Unternehmen aus Cluster 2 und Cluster 3 als relevant beurteilt (vgl. Abb. 3-17). Zwar erken-nen auch Unternehmen aus Cluster 1 die Notwendigkeit, da heute aber von kleineren Unternehmen (Cluster 1) selten eine tiefgehende Einbindung der Dienstleister erfolgt, wird der Mehrwert einer Verbesserung der Prozesse und Strukturen beim Dienstleister etwas geringer beurteilt.

Abb. 3-17: Verbesserung der langfristigen Flexibilität durch Optimierung der Prozesse und Strukturen der Dienstleister

75%67%

82%83%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%



Schließlich versprechen sich viele der befragten Unternehmen Potenziale in der Verbesserung der langfristigen Flexibilität durch die Optimierung der unternehmensinternen Prozesse und Strukturen. Diese Beurteilung fällt


78

zwischen den Clustern sehr unterschiedlich aus (vgl. Abb. 3-18). Die größ-te Bedeutung hat die Verbesserung der eigenen Prozesse in Cluster 2. Diese Erkenntnis legt nahe, dass bisher zu wenig Anstrengungen unter-nommen wurden, die unternehmensinternen Prozesse flexibilitätsfreundlich zu gestalten. Unternehmen aus Cluster 3 dagegen scheinen die ersten Schritte in Richtung der flexiblen Prozesse unternommen zu haben, erken-nen aber grundsätzlich weitere Potenziale. Mit Abstand am geringsten wird der Mehrwert dieser Maßnahme von Unternehmen aus Cluster 1 beurteilt. Zu vermuten ist, dass sich insbesondere kleinere Unternehmen bereits heute durch die langfristig flexible Anpassung an die Anforderung ihrer Kunden auszeichnen (müssen).

Abb. 3-18: Verbesserung der langfristigen Flexibilität durch Optimierung der unternehmensinternen Prozesse und Strukturen

72%

53%

82%100%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%




79

Neben der langfristigen Flexibilität muss auch die kurzfristige Flexibilität sichergestellt werden. Diese wird von nahezu allen befragten Unternehmen als relevant erachtet (vgl. Abb. 3-19). Entsprechend bestehen zwischen den drei Clustern kaum Unterschiede in der Wahrnehmung der kurzfristi-gen Flexibilität.

Abb. 3-19: Bedeutung der kurzfristigen Flexibilität

89% 89%83%100%

0%10%20%30%

40%50%60%70%80%90%

100%



Aufgrund der hohen Bedeutung ist es auch für die kurzfristige Flexibilität erstrebenswert, Verbesserungsmaßnahmen zu identifizieren, um gezielt eine Optimierung herbeizuführen (vgl. Abb. 3-20). Die größten Potenziale in der Optimierung der kurzfristigen Flexibilität verspricht, wie zur Verbes-serung der langfristigen Flexibilität auch, die Optimierung der informatori-schen Anbindung der Logistik-Dienstleister. Darüber hinaus werden inno-


80

vative Maßnahmen im Equipmenteinsatz als bedeutsam erachtet. An dritter Stelle steht die Verbesserung der Prozesse und Strukturen sowohl beim Logistik-Dienstleister als auch im eigenen Unternehmen.


81

Abb.

3-2

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82

In wie weit es Unterschiede in der Beurteilung der Verbesserungspotenzia-le der kurzfristigen Flexibilität zwischen den drei Branchen-Clustern gibt, bedarf wiederum einer detaillierten Betrachtung. Die wesentlichen Potenzi-ale werden im Folgenden dahingehend analysiert.

An erster Stelle steht die Optimierung der informatorischen Anbindung. In der Verbesserung der informatorischen Anbindung erkennen nahezu alle befragten Unternehmen einen Mehrwert (vgl. Abb. 3-21). Daher bestehen zwischen den Clustern auch nur geringe Unterschiede in der Wahrneh-mung. Wie bei der langfristigen Flexibilität sind es Unternehmen aus Clus-ter 1, die dieser Maßnahme die vergleichsweise geringste Bedeutung bei-messen, da komplexe informatorische Anbindungen zu Logistik-Dienstleistern nur in begrenztem Umfang bestehen.

Abb. 3-21: Verbesserung der kurzfristigen Flexibilität durch Optimierung der informatorischen Anbindung der Dienstleister

88%80%

91%100%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%




83

Das insgesamt zweitgrößte Potenzial in der Verbesserung der kurzfristigen Flexibilität besteht durch die Optimierung des Equipmenteinsatzes (vgl. Abb. 3-22). Vorrangig tritt dieses Potenzial bei Unternehmen aus Cluster 2 auf. Eine Begründung, warum dieses Potenzial bei kleineren Unternehmen nicht so stark ins Gewicht fällt, mag an der geringen Notwendigkeit zum Einsatz hochwertigen Equipments für logistische Aktivitäten liegen. Bei großen Unternehmen auf der anderen Seite ist zu vermuten, dass ein Großteil des Equipments bereits heute an externe Dienstleister outgesour-ced ist, sodass weitere Potenziale nicht zwingend erschlossen werden können.

Abb. 3-22: Verbesserung der kurzfristigen Flexibilität durch Optimierung des Equipmenteinsatzes

69% 67% 64%

83%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%




84

Schließlich versprechen sich viele der befragten Unternehmen Potenziale in der Verbesserung der kurzfristigen Flexibilität durch die Optimierung der unternehmensinternen Prozesse und Strukturen (vgl. Abb. 3-23) einerseits und andererseits der Prozesse und Strukturen beim Logistik-Dienstleister (vgl. Abb. 3-24).

Um die kurzfristige Flexibilität durch eine Optimierung der unternehmensin-ternen Prozesse zu steigern (vgl. Abb. 3-23), ist die Bedeutung der „Pro-zess-Denke“ eine wesentliche Voraussetzung. Diese Wahrnehmung scheint grundsätzlich eher bei größeren Unternehmen gegeben. Entspre-chend wird der Verbesserung der Flexibilität durch die Optimierung der Prozesse von Unternehmen aus Cluster 3 die höchste Bedeutung beige-messen. Den geringsten Mehrwert sehen die Unternehmen aus Cluster 1.

Abb. 3-23: Verbesserung der kurzfristigen Flexibilität durch Optimierung unter-nehmensinterner Prozesse und Strukturen

66%

53%

82%

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85

Die gleiche Argumentation, wie bei den unternehmensinternen Prozessen, gilt bezüglich der Optimierung der Logistik-Dienstleister-Prozesse (vgl. Abb. 3-24). Dabei fallen die Unterschiede in der Notwendigkeit zur Optimie-rung der unternehmensinternen Prozesse deutlicher aus, als bei der Not-wendigkeit zu Optimierung der Prozesse und Strukturen beim Dienstleister.

Abb. 3-24: Verbesserung der kurzfristigen Flexibilität durch Optimierung der Prozesse und Strukturen des Dienstleisters

66%60%

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0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%


Quelle: Eigene Darstellung

Abschließend ist es durch die gewonnenen Erkenntnisse möglich, die zeit-liche Flexibilitätsnotwendigkeit der drei Branchen-Cluster zu skizzieren. Abb. 3-25 gibt hierzu einen Überblick, wobei deutlich wird, dass in allen drei Clustern die kurzfristige Flexibilität überwiegt. Ein weitgehend ausge-wogenes Verhältnis zwischen kurz- und langfristiger Flexibilität haben gro-ße Unternehmen (Cluster 1). Dort scheint die Notwendigkeit einer langfris-


86

tigen Flexibilitätsplanung heute am besten realisiert. Defizite in der langfris-tigen Flexibilitätswahrnehmung haben in erster Linie Unternehmen aus Cluster 2, sodass dort Verbesserungspotenziale realisiert werden können.

Abb. 3-25: Flexibilitätsnotwendigkeiten nach Branchen-Clustern

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Quelle: Eigene Darstellung

Logistik-Dienstleister können diese clusterspezifischen Schwächen aufgrei-fen, um gezielte Maßnahmen zu entwickeln. Einige der grundlegenden Maßnahmen zur Steigerung der Flexibilität wurden ebenfalls skizziert. Werden diese beachtet, gelingt es den Unternehmen besser, den eigenen Flexibilitätsanforderungen gerecht zu werden. Dies ist umso mehr der Fall, wenn externe Dienstleister eingebunden werden.

Handlungsnotwendigkeiten im Spannungsfeld von Flexibilität und Logistik-Outsourcing

87

4 Handlungsnotwendigkeiten im Spannungsfeld von Flexibilität und Logistik-Outsourcing

Die bisherigen Ausführungen zur Flexibilität im Rahmen des Logistik-Outsourcings veranschaulichen die Bedeutung dieses Zusammenhangs für alle Unternehmen der automobilen Supply Chain. Flexibilitätsbedarfe wer-den in der Supply Chain von den OEM über die Lieferanten an alle Akteure weitergegeben. Werden über das Outsourcing Logistik-Dienstleister in die Supply Chain integriert, müssen auch diese mit den steigenden Anforde-rungen an Flexibilität umgehen und die Kundenerwartungen erfüllen.

Unterschieden nach den beiden Akteursgruppen - den Industrieunterneh-men und den Logistik-Dienstleistern - ergeben sich letztlich unterschiedli-che Handlungsempfehlungen im Spannungsfeld von Flexibilität und Logis-tik-Outsourcing. Steht für die Industrieunternehmen die Frage nach dem grundsätzlichen Erreichen von Flexibilität durch das Outsourcing im Vor-dergrund, ist es für Logistik-Dienstleister eher die Frage nach der Umset-zung der an sie gestellten Flexibilitätsanforderungen. Beide Fragen stehen in engem Zusammenhang und werden an dieser Stelle in Form erster grundlegender Handlungsempfehlungen beantwortet.


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4.1 Ein Blick auf Industrieunternehmen in der automobilen Supply Chain

Die Realisierung von Flexibilität ist Ziel des Logistik-Outsourcings vieler Industrieunternehmen. Wichtig ist dabei, dass die outsourcenden Unter-nehmen selbst dazu beitragen können, den Erfolg des Outsourcing-Projekts bezüglich der Flexibilitätserreichung zu ermöglichen. Im Folgen-den werden anhand der Erkenntnisse der vorliegenden Studie wesentliche Handlungsempfehlungen abgeleitet und skizziert. Diese sind als Denkan-stoß für Industrieunternehmen der Automobilindustrie zu verstehen, unab-hängig davon, in welches Branchen-Cluster die Unternehmen einzuordnen sind.

Handlungsempfehlung 1: Spezifizierung eigener Flexibilitätsbedarfe

Flexibilität ist ein komplexes Konstrukt. Wird als Zielvorstellung eines Out-sourcing-Projekts lediglich die Devise ausgegeben, Flexibilitätspotenziale zu realisieren, ist dies nicht ausreichend. Schlimmstenfalls können sich trotz der Bemühungen des Logistik-Dienstleisters negative Erfolge einstel-len. Dies ist möglich, wenn der Dienstleister die „falschen“ Flexibilitätsdi-mensionen oder –ausprägungen optimiert und die ursprünglich als kritisch erachteten Flexibilitätsbedarfe unbeachtet bleiben.

Ziel der Industrieunternehmen muss es daher sein, frühzeitig ihre spezifi-schen Flexibilitätsbedarfe zu benennen und diese bereits mit der Aus-schreibung zu kommunizieren. Ein Ansatz, der hierfür geeignet erscheint, ist die Erstellung eines Flexibilitätsanforderungsprofils. In dieses Profil sind sämtliche Flexibilitätsdimensionen und –ausprägungen aufzunehmen und hinsichtlich ihrer unternehmensspezifischen Bedeutung zu bewerten bzw.


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zu gewichten12. Ein derart ermitteltes Flexibilitätsanforderungsprofil sollte den Dienstleistern dann bereits in der Ausschreibung zur Verfügung ge-stellt werden, damit sich diese auf die Anforderungen einstellen können und gezielte Maßnahmen zur Steigerung der als vordringlich erachteten Flexibilitätsausprägungen anbieten können.

Handlungsempfehlung 2: Sicherstellung der Flexibilität durch Ausrichtung der internen Strukturen

In engem Zusammenhang zu Handlungsempfehlung 1 steht die Sicherstel-lung der Flexibilität durch die Ausrichtung der internen Strukturen. Diese Maßnahme ist somit dem Outsourcing vorgelagert bzw. erfolgt parallel zum Outsourcing-Projekt. Häufig wird mit dem Outsourcing versucht Probleme – etwa in der Flexibilitätserbringung – an externe Dienstleister auszulagern. Dieses Vorgehen ist aber, wenn überhaupt, nur kurzfristig erfolgreich. Auf längere Sicht ergeben sich dadurch nur selten nachhaltige Verbesserun-gen. Folglich müssen Industrieunternehmen in einem ersten Schritt be-strebt sein, die eigenen Strukturen möglichst flexibilitätsfreundlich zu ges-talten. Damit werden die Anforderungen, die an einen Dienstleister hin-sichtlich der Flexibilitätsbedarfe gestellt werden, auch deutlich und können entsprechend vermittelt werden. Werden konkrete Schwachstellen in der Flexibilitätserbringung durch das Bestreben der internen Ausrichtung auf-

12 Wie voran bereits dargestellt, sind grundsätzlich die zeitliche und die inhaltliche Flexibilitätsdimension abzugrenzen. Ausprägungen der zeitlichen Dimension be-schränken sich auf langfristige und kurzfristige Flexibilitätsbedarfe. Die Ausprägun-gen der inhaltlichen Dimension umfassen die Kapazitäts-, Personal-, Prozess- und Planungsanpassungsfähigkeit sowie die Kommunikationsfähigkeit und die Fähigkeit zur Sonderabwicklung.


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gedeckt, ergeben sich auch gezielte Ansatzpunkte für Optimierungsmaß-nahmen durch Dienstleister.

Handlungsempfehlung 3: Abstimmung zwischen Flexibilitätsbedarf und Dienstleister-Typ

Ebenfalls in Zusammenhang mit Handlungsempfehlung 1 steht die Ab-stimmung zwischen Flexibilitätsbedarf und Dienstleister-Typ. Stehen die spezifischen Flexibilitätsanforderungen fest, muss im Zuge der Ausschrei-bung ein geeigneter Logistik-Dienstleister gefunden werden. Grundsätzlich stellt sich damit die Frage, welcher Dienstleister-Typ geeignet ist, die jewei-ligen Flexibilitätsbedarfe umzusetzen. Allgemein gilt, dass klassische Dienstleister eher in der Lage sind, einen Mehrwert in der kurzfristigen Flexibilitätsausprägung beizusteuern, wohingegen Kontraktlogistik-Dienstleister oder koordinierende Dienstleister insbesondere zur Verbesse-rung der langfristigen Flexibilität beitragen können. Hinsichtlich der inhaltli-chen Flexibilitätsdimension ist es kaum möglich, pauschale Aussagen zu treffen, welcher Dienstleister-Typ hier die größten Potenziale verspricht. Dort ist der individuellen Ausrichtung der Dienstleister mehr Gewicht bei-zumessen.

Neben der Berücksichtigung der Flexibilitätsbedarfe in der Dienstleister-Auswahl dürfen die outsourcenden Industrieunternehmen nicht vergessen, die Auswahl in Abhängigkeit der spezifisch zu vergebenden Tätigkeiten auszurichten. Das bedeutet, dass unterschiedliche Dienstleister-Typen je nach Art der Funktionsbereiche zu bevorzugen sind. Mit der Ausrichtung an den Tätigkeiten geht implizit auch die Expertise zum Umgang mit Flexibil-tätsbedarfen einher. Insbesondere klassische Dienstleister sind demnach im Transport zu berücksichtigen13, während für umfangreichere Outsour- 13 Die Einbindung kann dabei auch als Sub-Contractor durch einen anderen Dienst-leister-Typ erfolgen.


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cing-Projekte im Lager und/oder von Mehrwertleistungen eher Kontraktlo-gistik-Dienstleistern bzw. koordinierenden Dienstleistern der Vorzug zu geben ist.

Handlungsempfehlung 4: Frühzeitige Berücksichtigung von Trends im Logistik-Outsourcing

Eine wichtige Erkenntnis der Studie bezieht sich auf die Darstellung we-sentlicher Trends im Logistik-Outsourcing. Diese können solchen Indust-rieunternehmen, die vor einer Outsourcing-Entscheidung stehen, Hinweise zur Gestaltung des Outsourcing-Projekts geben. Wie gezeigt wurde, nimmt einerseits die Vergabe komplexer Leistungsbündel zu, andererseits nimmt die Anzahl der eingebundenen Logistik-Dienstleister ab. Bei einem gleich-zeitig weiteren Anstieg der Outsourcing-Tiefe ergibt sich eine Konzentration auf wenige Dienstleister. Diese müssen dann auch in der Lage sein, ein breiteres Spektrum an Flexibilitätsanforderungen in den Outsourcing-Projekten umsetzen zu können. Damit steigen die Anforderungen z.B. hin-sichtlich der Flexibilitätserbringung an die Dienstleister weiter an. Eine frühzeitige Berücksichtigung der Trends ermöglicht es auch dem Thema „Flexibilität“ einen angemessenen Stellenwert im akuten Outsourcing-Projekt einzuräumen und sich diesbezüglich zukunftsorientiert aufzustellen.

Die formulierten Empfehlungen stellen keinen Anspruch auf Vollständigkeit, zeigen Unternehmen der Automobilindustrie aber solche Handlungsnot-wendigkeiten auf, die dazu beitragen, das Thema „Flexibilität“ im Logistik-Outsourcing zu stärken. Diesen Empfehlungen schließt sich ein Perspekti-venwechsel an. Auch Logistik-Dienstleister sind bestrebt Maßnahmen zur Flexibilitätsumsetzung zu realisieren. Entsprechende Handlungsempfeh-lungen werden nachfolgend dargestellt.


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4.2 Ein Blick auf Logistik-Dienstleister in der automobilen Supply Chain

Logistik-Dienstleister, die in der Automobilindustrie tätig sind, sehen sich steigenden Anforderungen an die Flexibilität gegenüber. Sie müssen die-sen Anforderungen gerecht werden und geeignete Maßnahmen anbieten, um auch künftig in Outsourcing-Projekten berücksichtigt zu werden. Gleichzeitig stellen Flexibilitätspotenziale eine wichtige Möglichkeit für Dienstleister dar, Alleinstellungsmerkmale im harten Wettbewerb zu reali-sieren. Anhand der Erkenntnisse der vorliegenden Studie werden geeigne-te Handlungsempfehlungen für Logistik-Dienstleister abgeleitet und formu-liert. Diese beziehen sich weitgehend auf die unterschiedlichen Diensteister-Typen gleichermaßen.

Handlungsempfehlung 1: Fokussierung ausgewählter Flexibilitäts-ausprägungen

Nachdem zahlreiche Flexibilitätsausprägungen existieren, ist es für Logis-tik-Dienstleister schwierig, sämtliche Ausprägungen gleichermaßen zu berücksichtigen. Die Ergebnisse der Studie verdeutlichen, dass die out-sourcenden Unternehmen den einzelnen Ausprägungen unterschiedliche Bedeutung beimessen. Für Logistik-Dienstleister kann es daher empfeh-lenswert sein, den Aufbau einer Flexibilitäts-Expertise gezielt auf einzelne Flexibilitätsausprägungen auszurichten. Diese Fokussierung kann sowohl die zeitliche, als auch die inhaltliche Flexibilitätsdimension betreffen.

Die zeitliche Flexibilitätsdimension steht in engem Zusammenhang zur Art des relevanten Funktionsbereichs. Je operativer die Tätigkeiten, desto eher steht die kurzfristige Flexibilität im Vordergrund. Für die inhaltliche Dimen-sion gilt eine andere Abgrenzung. Dort nimmt im Allgemeinen sowohl die Kapazitäts- als auch die Personalanpassungsfähigkeit eine herausragende Stellung ein. Für beide Ausprägungen gilt es spezifisch Maßnahmen anzu-


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bieten, etwa die Nutzung von Mitarbeiterpools zur Steigerung der Perso-nalanpassungsfähigkeit.

Bei der Ausrichtung auf ausgewählte Flexibilitätsausprägungen müssen die Dienstleister beachten, dass Kunden unterschiedlicher Branchen-Cluster unterschiedliche Anforderungen an Flexibilitätsausprägungen haben. Mit dieser Aussage geht die Notwenigkeit für Logistik-Dienstleister zur Fokus-sierung ausgewählter Branchen-Cluster einher.

Handlungsempfehlung 2: Fokussierung ausgewählter Branchen-Cluster

Bereits bei den Ausführungen zu Handlungsempfehlung 1 wird deutlich, dass die Flexibilitätsbedarfe und –anforderungen stark von den jeweiligen Branchen-Clustern und damit der Unternehmensgröße abhängig sind. Auch wenn alle Unternehmen der Automobilindustrie heute Flexibilität groß schreiben, müssen Unternehmen auf unterschiedlichen Stufen der Supply Chain doch unterschiedlich ausgeprägte Logistik-Tätigkeiten durchführen und haben entsprechend unterschiedliche Anforderungen an die Flexibili-tät. Diese Anforderungen werden auch über das Logistik-Outsourcing an den Dienstleister weitergegeben.

Logistik-Dienstleister, die sich schwerpunktmäßig auf ausgewählte Bran-chen-Cluster der Automobilindustrie fokussieren, können von dieser Er-kenntnis profitieren und gezielt Kompetenzen zur Erreichung der spezifi-schen Flexibilitätsbedarfe aufbauen. Damit lassen sich Wettbewerbsvortei-le gegenüber solchen Dienstleistern erreichen, die versuchen ein breites Portfolio an Kunden in der Automobilindustrie zu bearbeiten. Die Auswahl der Branchen-Cluster sollte jeweils in Abhängigkeit des konkreten Dienstleisters getroffen werden. Üblicherweise sollten Outsourcinggeber und Logistik-Dienstleister auf Augenhöhe stehen (Müller-Dauppert, 2005, S.35). Das bedeutet, dass kleinere Dienstleister eher mit Unternehmen aus


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Cluster 1 zusammenarbeiten werden und Konzern-Dienstleister oder große Dienstleister-Kooperationen mit Unternehmen aus Cluster 3. Dies gilt für jeden der drei Dienstleister-Typen.

Handlungsempfehlung 3: Frühzeitiges Hinterfragen der Flexibilitäts-bedarfe auf Kundenseite

Im Vergleich zu den vorangegangenen Handlungsempfehlungen ist das frühzeitige Hinterfragen der Flexibilitätsbedarfe deutlich operativer einzu-ordnen. Zwar sollte es im Interesse der Industrieunternehmen sein, die spezifischen Flexibilitätsbedarfe mit der Ausschreibung darzustellen (siehe oben), dies ist jedoch nicht immer selbstverständlich. Daher liegt es auch an den Logistik-Dienstleister, sich vom Wettbewerb abzugrenzen und be-reits im Ausschreibungsprozess zu hinterfragen, welche Anforderungen und Bedarfe hinsichtlich der Flexibilität konkret bestehen.

Im Ausschreibungsprozess sollte mit der Erstellung des Angebots durch den Dienstleister auf diese Frage eingegangen werden. Dabei ist es erfor-derlich möglichst konkret nachzufragen und gezielt auf mögliche Flexibili-tätsdimensionen und deren Ausprägungen einzugehen. Dienstleister, die sich dem Thema Flexibilität verpflichtet fühlen, sollten in der Lage sein einzuschätzen, bei welchen Tätigkeiten welche Flexibilitätsausprägungen von besonderem Interesse sind. Geeignete Lösungsansätze können dann mit dem Angebot erstellt werden.

Handlungsempfehlung 4: Stärkung der allgemeinen Outsourcing-Tendenz

Wichtig für Logistik-Dienstleister im Bezug auf das Logistik-Outsourcing ist es auch, nicht nur die Flexibilitätsbedarfe der Kunden sicherzustellen, son-dern auch die grundsätzliche Bereitschaft zum Outsourcing zu stärken. Damit führt Handlungsempfehlung 4 etwas weg von der Flexibilität, trägt


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aber als übergeordnete Maßnahme auch zur Wahrnehmung der Flexibilität bei. Daher wurden in der Studie sowohl die wesentlichen Gründe für, als auch gegen das Outsourcing erörtert. Logistik-Dienstleister, die das The-menfeld für sich weiter erschließen wollen, können an beiden Seiten arbei-ten. Das bedeutet, dass die Vorteile des Outsourcings weiter zu verstärken und die möglichen Risiken frühzeitig zu vermeiden sind.

Ansätze zur Verstärkung der Chancen müssen darauf abzielen, nicht nur die Flexibilitätsvorteile aufzuzeigen, sondern auch die Möglichkeiten zur Senkung der Logistikkosten zu verdeutlichen. Nachhaltige Kostenvorteile entstehen in der Regel sowohl durch den Wechsel des Tarifs (in der Auto-mobilindustrie von IG Metall zu Verdi), als auch durch nachhaltige Kosten-vorteile durch die effizientere Abwicklung oder die Bündelung logistischer Tätigkeiten. Aber auch die Stärkung des Flexibilitätsbewusstseins bei den outsourcenden Unternehmen fällt unter die Betonung der Outsourcing-Chancen. Wie die Studie verdeutlicht, kann das Outsourcing in weiten Tei-len dazu beitragen, dass ein höheres Flexibilitätsniveau erreicht wird.

Ähnliches gilt für die Vermeidung der Outsourcing-Risiken. Beispielsweise kann darauf hingewiesen werden, dass eine Reduktion der eingebundenen Dienstleister und damit die organisatorische Umstellung auf koordinierende Dienstleister dazu beiträgt, die direkten Schnittstellen zu externen Logistik-Dienstleistern zu reduzieren. Das Management der Schnittstellen stellt daher eine besondere Herausforderung für den genannten Dienstleister-Typ dar. Auch den Befürchtungen des Qualitätsverlusts kann vonseiten der Dienstleister meist entgegengetreten werden. Durch gezielte Schulungen und Qualifizierungen in der Anbahnung des Outsourcing-Projekts lassen sich Qualitätsprobleme vielfach deutlich reduzieren.


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Analog zur Industrie-Sicht stellen auch die formulierten Empfehlungen für die Logistik-Dienstleister keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern zeigen solche Handlungsnotwendigkeiten auf, die dazu beitragen, das Thema „Flexibilität“ in der Outsourcing-Beziehung zu stärken.


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5 Ausblick – Perspektiven zum Logistik-Outsourcing

Das Logistik-Outsourcing ist letztlich eine individuelle Beziehung zwischen outsourcendem Unternehmen und Logistik-Dienstleister. Die Besonderhei-ten dieser Beziehungen lassen sich oft nur schwer greifen, haben aber Einfluss auf die gesamte Projektdauer. Für die Flexibilität wurden einige der grundsätzlichen Auswirkungen aufgezeigt. Darüber hinaus wurde deut-lich, dass die Diskussion um das Logistik-Outsourcing nicht verstummt. Viele Unternehmen stehen vor der Entscheidung ein Outsourcing-Projekt durchzuführen oder müssen sich mit der Verlängerung bestehender Projek-te auseinander setzen. Unterschiedliche Stellhebel zur Optimierung des Outsourcings müssen daher untersucht und analysiert werden. Das Thema „Flexibilität durch Outsourcing“ ist lediglich ein – wenn auch wichtiger – Ansatzpunkt. Andere Punkte werden in der Studie nicht explizit berücksich-tigt, stehen aber im Rahmen des ForLog-Teilprojekts „TransLog“ auf der Agenda.

Eine Fragestellung, die in der Studie nicht näher untersucht wird, ist die Frage nach der Outsourcing-Entscheidung. Obwohl gerade die Frage nach dem „ob“ oder „ob nicht“ in der Praxis meist nicht leicht zu beantworten ist, gibt es hierzu bisher wenig fundierte wissenschaftliche Erkenntnisse. Eine Vielzahl von Einflüssen wirkt sich auf die Entscheidung aus. Wie gezeigt wurde, können Flexibilitätsanforderungen einer dieser Einflussfaktoren sein. Daneben müssen aber beispielsweise auch die unternehmensspezifi-schen Gegebenheiten, mögliche Einsparungen oder Auswirkungen auf die Logistikqualität in der Outsourcing-Entscheidung berücksichtigt werden. Um den Industrieunternehmen hierbei die richtigen Hilfestellungen geben zu können, ist weiterer Forschungsbedarf erforderlich. Im Rahmen von ForLog wird – über die Studie hinaus – versucht, wegweisende Ansätze hierzu zu ermitteln.


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Aber nicht nur die Outsourcing-Entscheidung sondern auch der weitere Umgang im Outsourcing-Prozess ist entscheidend für ein erfolgreiches Outsourcing-Projekt. Dies bedeutet, dass Ausschreibungsunterlagen ge-zielter auf die Bedürfnisse der beiden Akteure – der Industrieunternehmen und der Logistik-Dienstleister – abgestimmt werden müssen. Die jeweils gegenübergestellte Perspektive ist im Ausschreibungsprozess stärker zu berücksichtigen, um die Effizienz der Ausschreibung zu gewährleisten. Auch dieser Aspekt wird im Teilprojekt TransLog berücksichtigt. Die Erstel-lung eines Ausschreibungsleitfadens soll wichtige Impulse zur Optimierung des Ausschreibungsprozesses geben.

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