Forandringsledelse - · PDF fileAdministrative skole (Henri Fayol): Organisationsstruktur,...

Læseplan

Anne og Søren er undervisere!

Der er 4 artikler til d. 10 december.Læs kun de to første og skim de andre.

Find noget litteratur om politiske strategier i en kommunal organisering.

Forandringsledelse29. september 201021:46

Forandringsledelse og reorganiseringer side 1

Spørgsmål:Kan organisationen altid fraskrive sig ansvaret for det der sker på andre livsområder? (stress)

Organisation, forsøg på et generelt signalement

Synspunkt, standpunkt og mangfoldighed

5 analyseniveauer

Systemmodeller

Bureaucracy: Idea and operation

Den formelle organisation

Den uformelle organisation

Link til noter fra Cand. Merc.

Link til PowerPoint fra undervisningen

A Hvad er organisation og organisationsteori?1. september 201016:26


Betydninger:Indre egenskaber - strukturtræk - hierakisk, matrixOrganisation som helhed - overbegreb - både træk og indmad Gruppedannelse (interaktion eller samhandling)-

Formaliseringsgrad til forskel fra det spontane-

Komplesitetsgraden-

Formelle mål (dette kritiseres dog)-

Det er karakteristisk for organisationer, at de har arbejdsdeling og et administrativt apparat, der på basis af regler og uformelle normer søger at sikre koordinering, kontinuitet og målopfyldelse.

-

Definition af en organisation:

Årsager til forandringer:Fornyelser i samfundet - bl.a. teknologi1.Ny viden om organisationer og menneskers adfærd2.Samfundsudviklingen gør at vi stiller nye krav til organisationen3.

Interessentmodellen:

Medier

Skærmklip taget: 31-01-2011 13:56

Et netværk af forskelligartede relationerDominerende koalition - de der samlet har afgørende indflydelse på en organisations retning.

Den som forelæseren bruger!!!

Dens mpl er netop at gå ud over den enkelte branche og den enkelte sektor i samfundet og søge at udvikle en viden, der er generelt gyldig.

Organisation, forsøg på et generelt signalement1. september 201017:13


Scientific Management: (F.W. Taylor)Rationalisering af industriproduktionenAnalysere arbejdsprocesser som grundlag for løndannelseTidsstudier og masseproduktionSumma:Et produktionsapparat til maksimal effektivitet gennem Planlægning styring og kontrol.

Human Relations (Elton Mayo):Motivation, medbestemmelse og demokratisk arbejdsledelseSumma:System af mennesker med fundamentale behov for anerkendelse ogTilhørsforhold. Senere HRM.

Administrative skole (Henri Fayol):Organisationsstruktur, ledelse- og beslutningsprocesserTeorier om managementSumma:System af målrettede administrative funktioner.

Den sociologiske bureaukratiteori (Max Weber):1864-1920MagtsystemerHierarkier - autoritetWebers bureaukratimodel

Organisationsteoriens klassikere;

1. Scientific Management/F.W. Taylor.Overgang fra håndværk til industri. (arbejdsdeling/koordination)Reform; bedre planlægning, mere standardisering, masseproduktion, merespecialisering, styring af arbejdskraften (fra håndværk/helhed tilindustriarbejder/fragment)Fænomener; tidsstyring, akkordbetaling, nedslidning mentalt og fysiskMod fænomen; arbejdstagerorganisering (fagforeninger)Mål: Effektivisering gennem videnskabelig styring og kontrol.

2. Human Relations (Elton Mayo)Protestbevægelse mod mental og fysisk nedslidning af arbejdere i industrien.Redskab teoretisk = industripsykologien.Fænomen: Ny forståelse af den menneskelige faktors indflydelse på effektivitet.Normsystemer og uformelle grupper som menneskelige relationer.Udvikling fra Human Relations til Human Resource Management (HRM)Fænomener; gruppedynamik, socialpsykologi, organisationsudvikling,motivationsteori. ( Personale administration. 9. semester)6

3. Administrationsteori (Henri Fayol)Organisationen set som en helhed. (mere end produktionsprocesser og arbejdernesforhold) Forsøg på at analyserer store organisationer som administrative enheder, påsamfundsvidenskabeligt grundlag.Fænomen; administration defineret som en proces, en kæde af aktiviteter, hvorlederen planlægger, organiserer, beslutter, koordinerer og kontrollerer.Kendte yngre adfærdsforskere som Herbert A. Simon og Henry Mintzberg

Den sociologiske bureaukrati teori. (Max Weber)4.(nulevende) tog udgangspunkt i en kritik af Henry Fayol.

Alle store civilisationer udvikler bureaukratiske organisationsformer dvs. viobserverer hierarkier af personer der specialiserer sig i administration efter reglerFænomen; Magtsystemer og autoritet som modsvar på rå magtudøvelse.Vi opfatter i det moderne sprog bureaukrati som noget negativt (pampervælde) menhistorisk set er det en overgang fra udpegede medlemmer (overklasse) til valgtemedlemmer og dermed en ensartning i behandlingen i hele systemet. (lighed forloven)Autoritet hviler på rationalitet dvs. love, kontrakter og aftaler og magten til atgennemføre autoriteten. (fx magtens tredeling lovgivende, dømmende og udøvendemagt)

Opsummering af de fire ovenforstående paradigmer.Scientific management ser organisation som et produktionsapparat og der stræbesefter maksimal effektivitet gennem kontrol og styring i alle led. (kontrol hel ned tilden enkelte arbejder og denne s bevægelser)Human Relations ser organisationen somet system af mennesker med fundamentale behov for anerkendelse og tilhørsforhold.HRM videreudvikler dette syn til områder som karriereudvikling, rekruttering,uddannelse, kønsroller og motivation. Den administrative skole ser organisationensom et rationelt system af målrettede administrative systemer hvor informationerindsamles og struktureres med sigte på beslutninger. Den sociologiske skole liggervægt på organisationen som en opbygning af magtinstitutioner der sikre langsigtet

Synspunkt, standpunkt og mangfoldighed1. september 201017:24


vægt på organisationen som en opbygning af magtinstitutioner der sikre langsigtetreproduktion i det politiske system.


Organisationspsykologien HRM-

Individet:

Uformelle normer-

Uformel ledelse-

teamet-

Gruppen

Arbejdsdeling og koordinering-

Leavitt (opgaver, struktur, aktører og teknologi)-

Organisationen

Organisationens omverden-

Institutionalisering - hvor rammer bliver etableret og accepteret af fællesskabet-

Institution, kultur og samfund

-

Det internationale/globale niveau

5 analyseniveauer1. september 201017:48


Systemer er komplekse1.Systemer må altid analyseres i forhold til en eller flere omverdener (feedback)2.

Indre reguleringa.Regulering af forhold til omverdenb.

Systemer har 2 hovedområder:3.

Alle levende systemer har selvregulerende "mekanismer"4.

Åbne miljøafhængige systemer:

Struktur

Styring ogledelsesformer

HRM

Aktører

Mål Strategi

Tek-nologi

Tekno-Logi-ledelse

GenerelleLedelses-funktioner

5 centrale teoriområder: Empiriske formål:

Sammenhængsanalyse-

Statistik-

Årsagsanalyse-

Observerbarhed-

Måling-

Påstande-

Det stræbbare-

Påstande om midler-

Overtalelse-

Poilitik-

Normative formål:

Systemmodeller1. september 201018:07


Form-

Opbygning-

Struktur-

Strukturalister:

Interaktion-

Beslutningsprocesser-

Usikkerhed-

Ledelse-

Konflikter-

Motivation-

Procesledere: (indre usikkerhed)

Værdier og normer-

Sprog og symboler-

Fortolkninger og erfaringer-

Motivation og ledelse-

Kulturalister: (ambitionsniveau og præstationsniveau)

Struktur, kultur og processer1. september 201021:10


En styringsform til forskel fra monarki og demokrati1.Administrativ effektivitet2.Nedsættende ord fra befolkningen om ineffektivitet i det offentlige3.

Albrows opfattelser af Bureaukrati (1970):

Bureaukrati

Max Weber (1864-1920):3 årsager til legitime autoritetssystemer

Karismatisk autoritet1.Traditionel autoritet2.Rationel/legal autoritet (mønstre og normative regler og det at være autoritet under dem)3.

Hierarki (man refererer til en)•Kontinuitet (karrierestruktur med avancementsmuligheder)•Upersonlighed (foreskrevne regler uden unfair begunstigelse)•Ekspertice (officielle folk er trænet til deres funktioner og kontorl adgang til deres viden)•

Webers Karakteristika på den bureaukratiske organisation:

De er personlige fri og kun bundet til autoriteter ved officiel forpligtelse1.Organiseret i et klart defineret kontor hierarki2.Hvert kontor har en klart defineret kompetence3.Kontoret har en friere kontraktlig relation4.Udpegede kandidater ud fra tekniske kompetencer5.Løn med pension ift. Faste lønskaler ift rang og anciennitet6.Kontoret behandles som en enhed7.Der er en karrierevej - forfremmelser8.Adskilt fra ejerskab9.Stringent og systematisk disciplin og kontrol10.

Webers kriterier for bestemmelse af bureaukrater:

Bureaucracy: Idea and operation2. september 201012:37


F.W.Taylor (1967)

11

Bureaukratimodellen

Max Weber’s idealorganisation

1. Klart hierarki med formel struktur

2. Nedskrevne regler og procedurer

3. Upersonlig

4. Virksomheden skal tjene penge og heraf udgår planlægningen, budgettering og struktur

5. Klar målsætning og ansvar

8

Centrale organisationsteorier

System Lukkede

rationelle

modeller

(1900-1930)

Lukkede

naturlige

(sociale)

modeller

(1930-1960)

Åbne rationelle

modeller

(1960- )

Åbne naturlige

modeller

(1960- )

Inden i den

enkelte

organisation

Scientific

Management

Taylor (1911)

Human

Relations

Mayo (1945)

McGregor

(1960)

Situations-

betinget teori

Galbrait (1973)

Organiserings-

teori

Weilk

(1969)

Interorgani-

sations-

/økologisk

niveau

Bureaukrati-

modellen

Weber (1924)

Transaktions-

omkostnings-

teori

Williamson

(1975, 1989)

Nyinstitutionel

organisations-

teori

Powell &

DiMaggio

(1991)

9

Scientific management

Frederick Taylor: Principles of scientific management

1) Fjernelse af tommelfingerregler og indførelse af videnskabeligt begrundede metoder

2) Udvælgelse og træning af medarbejdere

3) Samarbejde om det samme mål for både ledere og underordnede

4) Mere ligedeling af ansvar og opgaver mellem ledere og underordnede, hvor lederen havde ansvar for planlægning og de underordnede havde ansvar for udførelsen.

10

Scientific management, Henri Fayol (1916)Principper for organisation1. Arbejdsdeling og specialisering

2. Myndighed

3. Disciplin

4. Unity of command

5. Unity of direction

6. Særinteresser undertrykkes

7. Belønning

8. Centralisering

9. Kommunikation i linjen

10. Orden

11. Lighed

12. Lav medarbejderudskiftning

13. Initiativ

14. Korpsånd

12

Human Relations

Elton Mayos Hawthorne Studies

1. The Hawthorne Effect

2. Folk skal motiveres

Douglas McGregors X og Y teori

13

Situationsbetinget skole

(Contingency Theory)

Galbraith, Herbert Simon, Katz og Kahn

1. Organisationer er åbne

2. Der er flere måder at organisere sig på, men de er ikke lige gode

3. Den bedst tilpassede virksomhed overlever

4. Man må finde sin niche

14

Nyinstitutionel organisationsteori

Powell og DiMaggio

1. Organisationen skal have legitimitet

2. Organisationen skal være ønsket af samfundet,

økologisk, medarbejdervenlig.

3. Det giver status at være ansat i organisationen

4. I overensstemmelse med den omgivende verdens

kultur.

15

Nye problemer og muligheder i

organisationsteori

Informationssamfundet giver mulighed for helt

andre måder at organisere sig på.

Fysisk tilstedeværelse er af mindre betydning

Distancearbejde og kontrol over nettet giver nye

muligheder

Flade og fleksible organisationer

(spagetti-organisationer)

Organisationsteorien udvikler sig fortsat……

Det formelle: klassisk tilgang - design - systemteori - contingency teori

Den formelle organisation - det vi kan se og har registreret og udtrykt4. september 201015:44


Begrebet taylorisme stammer fra den nordamerikanske ingeniør Frederick Winslow Taylor, som bl.a. ud udgav bogen «The principl es of Scientific Management» i 1913. Taylor var blandt dem der bidrog stærkest til at systematisere og videnskabeliggøre produktionsteknikken. Før århundredeskiftet

var arbejdsformer og organisationer præget af erfaring, tradition og produktionsteknisk set af tilfældigheder. Taylorisme indebar en videreudvikling af

tids- og metodestudier samt jobanalyse. Dels med udgangspunkt i hvorledes de dygtigste og hurtigste arbejdere udførte et arbejde, dels ved syntetiske metodestudier. (Se MTM). Taylor lagde stor vægt på at standardisere og specialisere arbejdet - både for arbejdere, formænd og planlæggere - og på

betydningen af øget kvalitetskontrol. Sammen med praktikeren, bilfabrikanten Henry Ford, var Taylor blandt dem der bidrog stæ rkest til udviklingen af den kapitalistiske storindustri (se Masseproduktion).

Taylor tog udgangspunkt i, at den industrielle vækst var afhængig af en omfattende overføring af arbejdere fra de primære erhverv til industrien. Dette var arbejdere uden industriel erfaring. Det gjorde det hensigtsmæssigt med en stærk specialisering og streng styring, som skulle overlade mindst muligt

til tilfældighederne. Men Taylor hævdede også, at de fleste arbejdere er dovne og dumme, kun interesserer sig for lønnen, og at de derfor vil trives bedst

uden ansvar og med det enklest mulige arbejde. Taylorismen har i dag en dårlig klang, måske netop fordi den bidrog til at skabe et selvopfyldende profeti. Med udgangspunkt i antagelsen om at arbejdere er dovne og dumme, skabte man kedelige og jobs, der ikke gav mulighed for udvikling.

Arbejderen reagerede naturlig nok ofte med passivitet i en sådan situation. Dette fik arbejdsgiveren til at blive bestyrket i sin tro på arbejdernes manglende evner, og forstærkede styringen yderligere. Den form for arbejde som er blevet udviklet udfra disse retningslinier, har kraftigt bidraget til

fremmedgørelsen i industrien.

Megen af kritikken mod F. W. Taylor er uberettiget. Han bidrog alene til at systematisere og formulere synspunkter som lå i t iden, og som var et udtryk for produktionens klassekarakter. Efter den russiske revolution fik Taylor en stor tilhænger i Lenin, der betragtede taylorismen som et redskab til at

øge den sovjetiske produktion.

Indsat fra <http://www.leksikon.org/art.php?n=2528>

Kritik af scientific management:

Det kan være svært at koordinere alle afdelinger og specialer•Individerne kan ikke overskue mere end derer egen lille del•Ufleksibel i forhold til at reagere på omverdenen•For bundet af regler og ikke op til medarbejdernes skøn•Lav motivation fordi mennesker bliver behandlet som maskiner•Medarbejdere lavt i organisation har ikke nogle uddelegerede opgaver•

Mintzberg (link):

Viden og færdigheder (Metematik fagligheder sygehuse)•Funktioner (finans - personale sov.)•Tid (hvis man har skiftehold e.l.)•Output (hvilke produkter vi laver•Klineter (voksne - børn - unge etc.)•Sted (Hvor afdelingerne ligger)•

Organisationer kan designes på grundlag af forskellige parametre:

Linie stabe•Matrixstrukturer•Systemmodeller•

http://www.blackdiamond.dk/HDO/Organisation_Niels_Bo_Sorensen_Organisationers_form_og_funktion.pdfSkærmklip taget: 04-09-2010 20:48

Organisationsdiagrammer:


http://www.leksikon.org/art.php?n=1790







http://www.blackdiamond.dk/HDO/Organisation_Niels_Bo_Sorensen_Organisationers_form_og_funktion.pdf

Mintzberg4. september 201020:22


Hawthorneeffekt:

Hawthorne-studierne var et eksperiment der blev udført på Western Electrics fabrikker i Hawthorne tæt på Chicago, USA i årene 1927-1932. Eksperimentet skulle finde sammenhænge mellem ændringer i det fysiske arbejdsmiljø og ændringer i arbejdernes produktivitet. Man variede f.eks. belysning og hvilepausers antal og længde for nogle grupper af arbejdere, mens kontrolgrupper arbejdede i et uændret miljø.Forventningen om at en forbedring i arbejdsmiljøet ville forøge produktiviteten blev bekræftet, men man viste meget overraskende, at produktiviteten også steg, når forsøgsgrupperne vendte tilbage til deres oprindelige, dårligere arbejdsmiljø. Uanset hvilke ændringer, man indførte, medførte det en højere produktivitet. Endnu en overraskelse var, at kontrolgruppernes produktivitet også steg - selvom deres arbejdsmiljø overhovedet ikke blev ændret.Resultaterne blev tolket af Elton Mayo (The Human Problems of an Industrial Civilization. Boston 1946) sådan, at medlemmerne af forsøgsgruppen oplevede sig selv som noget ganske særligt ved at være udvalgt. Kontrolgruppen blev observeret og fik på denne måde også en fornemmelse af, at man interesserede sig for deres behov: man gav dem opmærksomhed. Den effekt, at produktiviteten stiger, når virksomheden interesserer sig for arbejderens behov, kaldes i dag Hawthorne-effekten.Hawthorne-undersøgelserne blev grundlaget for "Human Relations-skolen" (ledelsesfilosofi), der efter 2. verdenskrig fik stor indflydelse i den vestlige verden.

Indsat fra <http://da.wikipedia.org/wiki/Hawthorne-studierne>

Mc Gregors Teori X og YMc Gregors klassiske teori går ud på at lederens måde at lede på er et udtryk for hans/hendes menneskesyn.

Teori X - Eller den hæmmende leder mener, at folk behøver;

Undgå arbejde. •

Skyer ansvar. •

Behøver en klar definition af deres arbejdsmål. •

Må underkastes nøje kontrol. •

Vil søge at misbruge deres frihed. •

Autoritet og tvang for at blive motiveret, og at en tilfredsstillende indsats kun kan sikres gennem ordrer og forbud. - Han antager at de fleste mennesker søger at:

De skal have belønning for vel udført arbejde og straffes for deres fejltagelser. Teori Y

De ansatte foretrækker at diciplinere sig selv gennem selvstyre og selvkontrol. •

De ansatte reagerer mere positivt på udfordring end på autoritet. •

At folk selv søger et ansvar, og at de under de rette omstændigheder kan nyde at arbejde.

•

Høje forventninger i forening med det, at sætte sine egne mål når det indgår del af ens arbejdspligter, resulterer i højere målsætning og bedre resultater.

•

Frihed til at udøve uafhængighed og til at lære af fejltagelser er nødvendige betingelser for ansvarlig adfærd og vækst.

•

- Eller den udviklende leder antager, at :

Kilde: M.Scott Myers "Ledelse & Motivation".

Indsat fra <http://www.3wave.dk/proguide/teorixy.htm>

Herzbergs motivationsteori (2-faktorteori):Tilfredsheds- eller motivationsfaktorer Vedligeholdelses- eller hygiejnefaktorer

PræstationMeningsfyldt arbejdeAnsvarIndflydelseVækstAvancementAnerkendelse

LønJobsikkerhedArbejdsvilkår (fysisk og psykisk)Interpersonelle relationerSupervision/ledelseBenefitsPersonalepolitikker

http://www.business.aau.dk/ha/HA/3sem/2008/Organisation/Seminar_kultur.pdfSkærmklip taget: 04-09-2010 21:26

Det uformelle: Human relations - individet - grupper - kultur - følelser - behov

Den uformelle organisation - det vi ikke kan se - det under overfladen4. september 201015:44


http://da.wikipedia.org/w/index.php?title=Western_Electric&action=edit&redlink=1

http://da.wikipedia.org/wiki/Hawthorne

http://da.wikipedia.org/wiki/Chicago

http://da.wikipedia.org/wiki/USA

http://da.wikipedia.org/wiki/1927

http://da.wikipedia.org/wiki/1932

http://da.wikipedia.org/wiki/Arbejdsmilj%C3%B8

http://da.wikipedia.org/wiki/Produktivitet

http://da.wikipedia.org/w/index.php?title=Kontrolgruppe&action=edit&redlink=1

http://da.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo

http://da.wikipedia.org/w/index.php?title=Hawthorne-effekten&action=edit&redlink=1

http://da.wikipedia.org/w/index.php?title=Human_Relations-skolen&action=edit&redlink=1

http://da.wikipedia.org/wiki/2._verdenskrig

http://da.wikipedia.org/wiki/Hawthorne-studierne

http://www.3wave.dk/proguide/teorixy.htm

http://www.business.aau.dk/ha/HA/3sem/2008/Organisation/Seminar_kultur.pdf

Indsat fra <http://www.google.dk/imgres?imgurl=http://molc.mim.org.my/modules/MA1174_files/image001.gif&imgrefurl=http://molc.mim.org.my/modules/MA1174.htm&usg=__x9zNlH8__6IaPEfrw7YBiC4snMI=&h=299&w=450&sz=24&hl=da&start=0&zoom=1&tbnid=uEvu_D9XJk5OrM:&tbnh=90&tbnw=136&prev=/images%3Fq%3Dhandy%2Bcultur%26um%3D1%26hl%3Dda%26sa%3DX%26rls%3Dcom.microsoft:da:IE-Address%26rlz%3D1I7ADRA_da%26biw%3D1345%26bih%3D516%26tbs%3Disch:1&um=1&itbs=1&iact=hc&vpx=243&vpy=101&dur=1482&hovh=183&hovw=276&tx=112&ty=58&ei=m52CTLCsPMqjOIShtZEO&oei=m52CTLCsPMqjOIShtZEO&esq=1&page=1&ndsp=28&ved=1t:429,r:1,s:0>

Politisk kultur Administrativ kultur

Lovgivningskultur Markedskultur


http://www.google.dk/imgres?imgurl=http://molc.mim.org.my/modules/MA1174_files/image001.gif&imgrefurl=http://molc.mim.org.my/modules/MA1174.htm&usg=__x9zNlH8__6IaPEfrw7YBiC4snMI=&h=299&w=450&sz=24&hl=da&start=0&zoom=1&tbnid=uEvu_D9XJk5OrM:&tbnh=90&tbnw=136&prev=/images%3Fq%3Dhandy%2Bcultur%26um%3D1%26hl%3Dda%26sa%3DX%26rls%3Dcom.microsoft:da:IE-Address%26rlz%3D1I7ADRA_da%26biw%3D1345%26bih%3D516%26tbs%3Disch:1&um=1&itbs=1&iact=hc&vpx=243&vpy=101&dur=1482&hovh=183&hovw=276&tx=112&ty=58&ei=m52CTLCsPMqjOIShtZEO&oei=m52CTLCsPMqjOIShtZEO&esq=1&page=1&ndsp=28&ved=1t:429,r:1,s:0













Kapitel 1: Institutionel forandring1.

Kapitel 2: Teorier om forandring i den offetnlige sektor2.

Kapitel 3: Impulser, forandring og aktører: Et strejftog gennem offentlige organisationer

3.

Link til PowerPoint fra forelæsningen

A Forandringer i teori og praksis4. september 201022:05


Noget som en aktør oplever som en forandring er en forandring for aktøren, og det er jo det aktøren handler ud fra. Side 4.

Bogens opbygning:

Kvalitative institutionelle forandringer1.Belysning af forskellige slags forandringsimpulser, hvor de kommer fra, kanaliseringen ind i organisationen og effekten af dem

2.

Forandringer hvor friktion skal overvindes3.Forholdet mellem forandring og stabilitet skal kunne belyses4.Forholdet mellem autonomisering og forandring skal kunne belyses5.

Kapitel 1: Institutionel forandring4. september 201022:07


Forandringer skal være planlagte fordi demokratiet stræber efter synlige og bevidst valgte forandringer•Forandringerne skal styres og kontrolleres eller sanktioneres hierarkisk. Politikerne skal have blåtstemplet.•

Planlagt (intention og formål) versus uplanlagt (rodebutik)Hierarkisk (top-down) versus ikke-hierarkisk (bottom-up)

Udgangspunkt for en typologi:

Impulsretning Hierarkisk Ikke-herarkisk

Intentionalitet

Planlagt Rationel reformteori Funktionel kulturteori

Rationel Choice teorier

Uplanlagt

Teorier om politisk dysfunktionalitet og implementering Bureaukratisk politik Symbolsk tilpasning og modstand mod forandringer

Livscyklusteorier Populationsøkologi Sociologisk ny-institutionalisme Historisk ny-institutionalisme

1 2

3 4

Ad 2: Mod 1 - aktøren antages at ville maksimere egen behovstilfredsstillelse - skal man gå efter det for at styreMod 2 - aktøren kan selv ændre på strukturen for at få behovstilfredsstillelse (maksimere egne budgetter)Mod 3 - Flere aktørers rationelle handlen kan samlet føre til uholdbare situationer

Ad 3:

Politiske omstændigheder•Administrative omstændigheder•Reaktioner fra neden•

Hovsa-løsninger som er politiske kompromiser

Bureaukratisk politik: =forvaltningspolitik

Ad 4:Livscyklusteorier (fra individniveau til verdensniveau) som faserLivscyklusteorier som fokuserer på styreformer (pendle mellem centralisering og decentralisering)Gammel vin på nye flasker

Tvangsfri isomorfi - forandring fordi de er nødt til at rette sig ind efter andre1.Normativ isomorfi - nye normforskifter adopteres fordi de er trends i et fagligt miljø2.Mimetisk isomorfi - imitation af de gode eksempler inden for eget felt - facility management3.

Powell og DiMaggio: 3 forandringsmekanismer:

Afskærmningsstrategi1.Udfyldningsstrategi2.Konkurrencestrategi3.Syntesestrategi4.

Roness præsenterer 4 teorier:

Kapitel 2: Teorier om forandring i den offentlige sektor5. september 201022:20


Ny teknologi•Opgaver - flere og nye kommer til•Ledelsesforandringer - ledelse som profession•Arbejdsformerne•Formelle eksterne relationer (resultatkontrakter, fusioner, decentralisering•

Hvilke impulser udløser disse forandringer?Organisationens egne interne problemer, som der må gøres noget ved1.Fra organisationens nære omgivelser - efterspørgsel efter ydelser2.Langt fra - internationalisering - globalisering3.

Overblik over forandringer i organisationerne på tværs af det offentlige område (18 organisationer):

Forandringsimpulser:

Teknologisk udvikling

Forholdet til brugerne ændres - forældrekontaktBrugerne ændres - kunder fra hele verdenYdelserne ændres - elevplaner onlineGriber ind i faglighed - computerne er sikrere end meteorologenPersonaleforhold og arbejdsformer ændres

InternationaliseringGenerel ramme - licitaionsreglerOpgaverne bestemmes internationaltBrugerne bliver internationaliseredeProduktionsmidlerne internationaliseresOmskabelse af internationale realtionerUdløsende beslutningsanledning - EU-beslutning fik Statens Bilinspektion til at ændresInternationalisering af hele organisationen - MiljøstyrelsenVævet ind i andre strømme af impulser

Tilfældigheder

Arenaer (horisontale relationer) - ungdomsskoler - biblioteker --

Forvaltninger (Vertikale relationer)-

Aktører

Den ny tid: ledelse

Kapitel 3: Impulser, forandring og aktører: Et strejftog gennem offentlige organisationer9. september 201021:09


1900

Klassisk teori/Rationelle tilgangWeberFayol - helhedssynTaylor - jobdesign -scientific management

Fra amatøradminisrtation Til bureaukratiet

"Det rationelle menneske"

1930-1960

Human relations

Hawthorne studierne -Mål: at øge produktiviteten

Det sociale menenske

Trivselsfremmende foranstaltninger

Human ressources

Maslow (1940'erne)-

Hertzberg (1960'erne)-

Motivation

Det selvaktualiserende menneske

1960'erne

TID

1945 - systemteori

1970'erne og frem

ContingencyTeori

Det komplekse menneske

Leder

Individer/ansatte: behov

Grupper

Organistaionsdiagrammer-

Spejling af konfiguration (ex matrix)-

Centralisering/decentralisering, formalisering-

Contingency tankegangen (forskellige strukturer til forskellige formål-

Struktur:

MAGT/POLITIKMagtstrukturer

Sociale relationer

OrganisationskulturRammebetingelser/

Interessenter-

Konjunkturer-

Lovgivning-

Omgivelser

A Noter fra forelæsningen 10. september 201012:59


Link til PowerPoint

B The Theory and Practice of Change Management29. september 201021:53


Link til undervisningen

Powerpoint

C Politik og Interesser30. oktober 201015:10


C Artikler og noter fra forelæsningen30. oktober 201015:13


Formålet med denne artikel er at undersøge om tilrettelæggelsen af reformprocesser kan forklare om reformforslag gennemføres eller kuldsejler.

Hvis man tilslører hvem der tjener og taber, så vil alle kæmpe for at vinde, og det giver energi i arbejdet.Hvis man fortæller for meget om tab og gevinster, så vil der blive mobiliseret modstand.

Blame avoidance-teorien:

Sløre muligheden for at forbinde et reformprograms negative effekter for vælgerbefolkningen med de ansvarlige politikere og samtidig at koncentrere nedskæringen på vælgergrupper der ikke kan mobilisere protest og kompensere negative konsekvenser med de positive.

Reformpolitik bag uklarhedens slør. Den danske strukturreform 2002-200530. oktober 201016:59


Hvordan kan man med politisk udmelding om småændringer i strukturreformen ende ud med danmarkshistoriens største kommunale reform?

Hvordan kan der skabes orden - garbage can - modellen?1.Ny beslutningsproces der bryder med historiens tidligere processer2.Umuliggør velfærdskoalititonen forudgående demokratisk debat?3.

Svar der uddybes i nedenstående tre områder:

Finansministeriet forudser et betydeligt pres på de offentlige udgifter-

Det konservative folkeparte har problemer med at få sig markeret i regeringssamarbejdet i en mærkesag

-

Regeringen vil vise handlekraft-

KL har interne sammenhængsproblemer med uenighed i bestyrelse og med de 110 kommuner i det skæve danmark der har siddet på bagsmækken og hylet i mere end 10 år

-

En stigende detailstyring af kommunerne som KL er bekymret for-

Skatteministeren har et godt øje til de kommunale skatteforvaltninger-

Sygehusenes ventelister er et problem-

Folketinget har mistet magt til EU-

Dansk Industri vil have gang i markedsgørelsen af samfundet-

Osv.-

Problemer der manglede løsninger:

Tidsmæssige tilfældigheder-

Løsninger og problemer kører rundt i ustruktureret kaos mellem hinanden.-

Garbage can beslutningsmodellen:

Velfærdskoalitionen:

De vælgere der som anstte eller som ydelsesmodtagere, erhververe mere end halvdelen af deres indkomst fra det offentlige.

De har så meget i klemme, når man rører ved de eksisterende strukturer. Derfor er de meget status quo orienteret.

Strukturreformen som en skraldespand30. oktober 201017:39


Befolknngnsdagorden:De mener en befolkning i bred forstand prioriterer politisk højt.-

Mediedagsorden:-

Politiske sprøgsmål som medierne sætter fokus på.-

Offentlige dagsoden:-

Politisk-administrativ dagsorden•beslutningsdagsorden•

De problemer, der anerkendes som væsentlige af politikere og af offentlige myndighederDen opsplittes i to:

-

http://studieweb.production.aau.dk/GetAsset.action?contentId=2062394&assetId=2135613Skærmklip taget: 30-10-2010 18:58

Den politiske dagsorden - en skraldespand. AIDS som illustrativ case30. oktober 201018:48


http://studieweb.production.aau.dk/GetAsset.action?contentId=2062394&assetId=2135613

http://studieweb.production.aau.dk/GetAsset.action?contentId=2062394&assetId=2135613Skærmklip taget: 30-10-2010 18:59

4 ting der søger sammen:

Beslutningsanliggender-

Problemer-

Løsninger-

beslutningstagere-


http://studieweb.production.aau.dk/GetAsset.action?contentId=2062394&assetId=2135613

NPM:

En samlebetegnelse for en række initiativer og reformer:

Borgerne er blevet til brugere og kunder i NPM.

Øget djøficering.

Mangelende fokus på demokrati1.Reform er mere snak end handlingNPM er en legeplads for veluddannede administratorer og offentlige ledere der holder hinanden beskæftiget med forskellige strategioplæg mens arbejdslivet i dagligdagen i den offentlige sektor stadig går med primæropgaven.

2.

Reformerne indføres på vidt forskellig måde3.

Usikkerhed om effekt af reformer4.

Debatten og kritikken mod NPM har 4 hovedtemaer:

Politikernes rolle under NPM bliver at udstikke retning og fastlægge mål.

Værdibaseret ledelse-

Balanced score card-

Målstyring-

Udlicitering-

Kontrakten indgås ikke imellem ligeværdige parter○

Man kan ikke lade være med at indgå en kontrakt○

Der er ikke specifikke sanktioner beskrevet○

De er ikke juridisk gyldige○

Kontraktstyring-

Styringsformer:

Lønsumstring-

Britisk professor Christopher Hood:

Decentralisering af ledelsesansvar○

Målstyring○

Brug af IT i sagsbehandlingen○

Output- og resultatfokus○

Administrative reformer-

Opsplitning i mindre resultatenheder○

Adskillelse mellem bestiller og udfører○

Udlicitering til private○

Statslige aktieselvskaber○

Privatisering og markedsgørelse○

Institutionelle reformer-

2 tendenser:

Det blev legalt at tale om ledelse i den offentlige sektor.

Inspirationen kom dels fra Handelshøjskolerne (HRM) og nyere økonomisk teori (New Institutional

New Public Management af Carsten Greve1. november 201019:19


Inspirationen kom dels fra Handelshøjskolerne (HRM) og nyere økonomisk teori (New Institutional Economics)Alle aktører ses som nyttemaksimerende.Ingen udfører deres job efter politikernes ønsker.Der skal derfor styring og kontrol til.

Principal-agent teori:

Principalen ønsker at få agenten til at foretage en bestemt handling, men agenten antages at ville forsøge at skjule vigtig information samt at skjule de faktiske handlinger. Principalen må skabe incitamentsstrukturer, der skal få agenten til at danse efter principalens pibe.Budskabet er:Skab adskillelse mellem organisatoriske enheder i den offentlige sektor, Stol på ingen. Sørg for at få de sande præferencer frem i lyset.

Alternativer til NPM:

Værdibaseret ledelse i stedet for effektivisering som NPM er udtryk for.

Større ønske om politisk deltagelse og involvering

Større behov for koordination og samfundsmæssig styring i form af netværkssamarbejde.


Blokbudgettering

Normbudgettering med takster

Marginalbudgettering

Konklusion: Den kommunale ledelse har gode grunde til at lade deres budgetlægningsproces fremstå som moderne, selv om fremgangsmåden i praksis er mere traditionel.

Undersøgelse: Bruger kommunerne de budgetlægningsmetoder, som de siger de bruger.

Bugetlægningens ekspressive og instrumentelle værdi

Hvad er det for et signal en bestemt budgetægningstype sender og hvad kan den reelt bruges til.

Ekspressive værdig: hvilket politisk signal man vil sende

Instrumentelle værdig: almindelige fremskrivninger

Marginalbudgettering (en simpel tilføjelse af løn- og prisfremskrivninger)1.Rammebudgettering2.Normbudgettering (taksameterfinansiering)3.Blokbudgettering (alle dele af budgettet overvejes hvert år)Man skaber et prioriteringsrum ved at fastlægge en reduktionsprocent

4.

Mål- og rammebudgettering5.

4 hovetyper af budgetlægning:

Ritualer og realiteter i den kommunale budgetlægning2. november 201017:13


Det andet klassiske bidrag til den neoinstitutionelle organisationsteori er artiklen ”The Iron CageRevisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields” afDiMaggio og Powell (DiMaggio og Powel, 1991) I artiklen udvikles teorier om institutionelisomorfisme. Isomorfisme betyder at organisationerne i det samme organisatoriske felt kommer tilat ligne hinanden mere og mere, men isomorfismen betyder ikke nødvendigvis at organisationernebliver ens efter et passende stykke tid.De centrale begreber i artiklen er begrebet ”organisatorisk felt”, homogenitet indenfor den enkelteorganisatoriske felt, og at man kan skelne mellem 3 former for isomorfisme: tvangsmæssigisomorfisme, normativ isomorfisme og mimetisk isomorfismeTeorien arbejder med en antagelse om, at organisationernes institutionelle omgivelser tvinger demtil isomorfisme og dermed skabelse af strukturel homogenitet i det organisatoriske felt. Den enkelteorganisation har ingen muligheder for selvstændigt valg, og forholder sig ikke strategisk til sineomgivelser. Og det er derfor DiMaggio og Powell taler om, at organisationerne holdes i et”jernbur”.

Meget kort kan Hanne Foss Hansens kritik af DiMaggio og Powells klassiske artikel koges ned til,om isomorfismen i det organisatoriske felt virkeligt er et ”jernbur”, som ikke efterlader den enkelteorganisation nogen valgmuligheder eller handlefrihed, og at homogenitetsprocessen i sidste endegør alle organisationer i et organisatorisk felt ens. Scott er inde på den samme problematik (Scott,2001) og han mener, at de enkelte organisationer har valgmuligheder eller kan vælge forskelligestrategier i forhold til det institutionelle pres i et organisatorisk felt. Disse strategier er beskrevet afOliver (Oliver, 1991, Gregersen, 1995:69) og er udtryk for varierende grader af modstand modkonformitet. Oliver skelner mellem følgende 5 strategier: 1) samtykke, 2) forhandle sig til etkompromis, 3) undgå presset, 4) trodse eller udfordre og 5) manipulation. Den enkelte organisationhar strategiske valgmuligheder. Så isomorfisme indenfor det organisatoriske felt er ikke et jernbur,og organisationer kan tilpasse sig meget forskelligt fordi, der er strategiske valgmuligheder,tilpasning kan være et udtryk for rational adaption, og der er et kognitivt rum med valgmulighedermellem konkurrerende standarder.Endelig er der også den mulighed, at den enkelte organisation påvirker institutionerne ellerinstitutionsdannelsen indenfor sit eget felt (Scott, 2001), så der opstår et gendigt samspil mellemorganisationen og dens institutionelle omgivelser.

The iron3. november 201021:36


C Forandringer i teori og praksis 3 kapitler5. november 201017:30


Statsministeren lancerede i sin åbningstale oktober 2003:

Strukturkommission (kommunalreformen)•Velfærdskommission•

Arbejdsspørgsmål:

Hvorfor bruger regeringer nogle gange kommissioner til at forberede reformer af den offentlige politik?Hvad er fordele og ulemper ved en kommissionsstrategi i dag?Hvad er alternativet?

1.

Hvordan arbejder og fungerer en kommission i den givne politiske sammenhæng?2.

En kommission:

Eksperter uden for den ministerielle forvaltning•Velafgrænsede sektor og institutionsinteresser•

Udvikling inden for kommissioner:

Antallet er faldet-

Ikke samme rolle i regeringernes strategier-

Før var kommissioner en norm nu er de et strategisk valg.-

Da der kom flere partier ind i 1973 spolerede det grundlaget for det gamle kommissionssystem, som var meget forudsigeligt med 4 partisystemet.

-

Nu er det regeringen der nedsætter kommissioner ud fra bestemt formål-

Tidsfaktoren:

Hvis vi skal handle nu skal vi ikke have en kommission, for den tager tid at nedsætte.

Nye arbejdsspørgsmål om nutidens reformer:

Hvordan bliver kommissioner brugt af de regeringer, der nedsætter dem?- Regeringen kan både bruge en modnings- og en syltningsstrategi over for kommissioner. Hvi de har regeringens folk til at lave forslag er de jo nødt til at bakke dem op.

3.

Syltnings- eller modningsstrategi.Kommissioner er meget ofte et spørgsmål om legitimeringssikring

Hvordan lader kommissioner som midlertidige politiske aktører sig bruge, når de er nedsat?En prægning af den politiske dagsorden og de emner, der er på den og en bestræbelse på at berede sindene på forandring og give indtryk af, at den forandring, der måske forestår, er baseret på grundige og nøgterne analyser, betydelig eftertænksomhed og åben overvejelse af flere muligheder.

4.

Legitimitet Godt politisk håndværk.

Kommissioner og reformstrategier30. oktober 201015:13


Kontrol

Om arbejdet i kommissionerne:

Arbejdet kan være åbnet ud mod offentligheden eller lukket-

De fleste kommissioner er lukkede i forhold til konkrete løsningsforslag - f.eks. Strukturkommissionen kom til at udtale sig om kommunestørrelser - det var en stor fejl.

-

Kommissionerne har styrket det politiske systems evne til:At skabe fornyelse, når en politik har slået fejl-

At inddrage privilegier for magtfulde grupper-

At varetage diffuse og uorganiserede interesser-

Faren ved kommissioner:Er når kommissioner bliver brugt til at formulere og italesætte bestemte problemer, mens løsningerne i store træk hentes fra partiernes ideologiske tankegods.

-

Eller endnu værre til at legitimere dårligt forberedte beslutninger.-


Der opleves en bølge af statslige selskaber og privatiseringer i 1990'erne.

3 forandringsimpulser:

Liberalisering af markederne1.Deregulering2.International privatiseringsbølge3.

Ad 1.: Monopoler brydes og international konkurrence opstår bl.a. pga det suropæiske marked og reglerne om fri konkurrence herpå.

Det regulerede område skal indskrænkes så meget som muligt1.Det resterende eneretsområde skal reguleres gennem "arms-length" relationer med skarp adskillelse mellem reguleringsmyndighed og det regulerede monopol

2.

Der skal være lige og fri adgang for alle til at benytte den regulerede infrastruktur3.Alle steder, hvor det fortsat skønnes nødvendigt at regulere, skal det så vidt muligt ske gennem markedslignende mekanismer.

4.

Ad 2.: 4 typer deregulering

Hvad er årsagerne til privatiseringen i 90'erne?: 3 forklaringer

Rationel reformteori (organisationen skal passe til omgivelserne og derfor ændres den rationelt)

1.

Interessevaretagelse (politiske rational choise torier for at mindske omkostingerne)2.Modebølger (følg moden og magien vil smitte af på egen organisation)3.

Kapitel 3: Skabelsen af en aktiv forvaltningspolitik for statslige selskaber og privatisering.5. november 201017:30


U-form

M-form

Matrix

Multi-form

Kendetegnende for nye organisationsformer:

Nye organisationsformer bygger på de mest funktionsduelige elementer fra tidligere organisationsformer.

1.

Alle nye organisationsformer tilfører organisationen nye kapabiliteter.2.

D: Designing Organizations to Meet 21st-Century Opportunities and Challenges9. december 201019:41


Cases5. november 201013:06


Spørgsmål 1:

Klassisk rationel reformteori.1 og 2 i en kombination.Hierarkisk men med øje for at der er mange interessenter.Rektor kommer ikke med løsningen men vil høre alle og træffer derefter beslutning.

Hvad er det der gør at det er en faglig udviklingsproces:Vi har at gøre med faglige professioner.De vil ikke ledes.Vi er nødt til at kalde det en faglig udviklingsproces.

Det skyldes en reform, som er sket for nogle år tilbage som var faciliteter af videnskabsministeriet.Politisk ønske om stærkere enheder i verdensklasse.

Spørgsmål 2:

Kommuner og regionerErhvervslivetMyndigheder - sektorforskningMedier - betydning af stofStuderendeMedarbejdere - VIP og TAP og ledelseBrancheorganisationer

Spørgsmål 3:

1: Konsulenterne - erhvervsliv - videnskabsministeriet

2: Rektor - Rana -

3: Grønnegaard - nogle lektorer

4: Servicepersonalet

Spørgsmål 4:

Problemer i gennemførelsen:

Kultur - ejerskab blandt medarbejderne - har ledelsen rene hensigter

Magtperspektivet - fra 9 gamle hanelefanter til 4 tværgående dekaner

De gamle hovedområder vil kæmpe for at få indflydelse.

A: Århus Universitet11. september 201010:20


Link til Case:

Reaktiv - stor forandring-

(Politisk dagsorden - et direktiv)-

Når det er en reaktiv forandring skal der en stræk koalition til at lede forandringen-

Mange forskellige agendaer-

Urgency - har der været en brændende platform? - måske ikke på individniveau-

Økonomisk strategi / motiv (medarbejdernes opfattelse - konsekvens for commitment!

Parallel strategi - stærk faglighed. (dette burde være den brændede platform)!

Rækkefølgen af processen:

Kør rigtig meget på faglighed og opgaver-

Struktur og økonomi-

Tidsperspektivet har været for langt.Dette har givet mulighed for at lederne kan danne egne koalitioner - dvs styre efter egne interesser.

Vilkår:

Komponenttilgang:

Den fælles bjælke "REVIEW" kan bruges som den overordnede bjælke til at lave en refleksion over hvordan det går med processen.

Start med at fastlægge rammebetingelserne når du får en case: Hvad kan vi gøre noget ved?Hvad kan vi ikke gøre noget ved? (Det vi ikke kan gøre noget ved er så rammevilkår og det er man nødt til at acceptere).

Påvirke på kort sigt - på mellemlang sigt og på lang sigt.

Vilkår skabes af forskellige interessenter.

B: Sundhedsfaglig Højskole29. september 201022:00


Større forandring

Reaktiv forandring - det er kørt for langt ud så det er reaktivt.Proaktiv forandring.

Er det human ressources?Er det human procesEr det struktur?

Kotter: 8 trins model - vi er på step 5 i Oles - er punkt 1- 4 glemt?

Samarbejde-

Hvad er målet for forandringen?

Opmærksomhed på subkulturerOpmærksomhed på kommunikationOpmærksomhed på magtstrukturer

Hvor skal vi hen?

Hvad er Urgency i denne situation?

Ledelse - motivation

Rammevilkår - ægteskaber

Dybereliggende strukturer.

B: Åbenrå Gymnasium2. oktober 201010:18


Ministeriet○

Driftsafdeling (særlige interesser - selvforvaltende og magtfuld)○

Kystdirektøren○

Medarbejdergruppen○

Havneledere○

Interne•

Kommuner○

Lemvig○

Eksterne•

Interessenter:

Rationel/choice

Tvangsisomorfisme i forhold til resultatkontrakterne med staten - det kan være formelle krav og uformelle krav.

-

Mimetisk isomorfisme (man kan være usikker på hvilket image organisationen har - derfor modellerer vi en ny - som er tidssvarende.

-

Normativ isomorfisme som modsvar til tvangsisomorfismen, som kan være en tvang måske at blive udliciteret.

-

Isomorfisme:

C: Organisationsændringer i Kystdirektoratet5. november 201013:06


Database bestyrelser (bagstræberiske høringssvar - bevillinger - kvalitetsmåling vs. Politisk beslutning)•Danske regioner (bevare ansvaret af den økonomiske styring)•Sundhedsdirektørerne (bevare styring)•Ministeriet (afbureaukratisering) •Sundhedsstyrelsen•Finansministeriet•De enkelte regioner (har vi fortsat et kompetencecenter)•Medarbejderne•NIP sekretariatet•Lægelige ledere•Dansk medicinsk selskab•Aftagerne (sygehusledelserne)•

Interessenter:

Powerpoint

Pointen:Der er rigtig mange interessenter på spil i denne case.Det kan være relevant at diskutere om målet med reorganiseringen er så tydeligt at den kan bære at så mange interessenter sikkert vil sætte dagsordener.

Teoretiske perspektiver:Konflikt/forhandlingsperspektiv (kvadrant 2)Skraldespanden

C: Kliniske kvalitetsdatabaser5. november 201013:06


Link til case:

D: Silkeborg Kommune10. december 201012:18


Link til Case:

D: Region Syddanmark - HR funktionen10. december 201012:57


1960'erne: Japanske bilproducenter:

Innovation-

Produktudvikling-

Kundernes behov-

Leanlitteraturen:

En ånd-

En ledelsesfilosofi-

Nogle principper-

Overordnet fremgangsmåde-

En nedkogt dansk model:

Radikalt forbedre udnyttelsen af ressourcerne•Levere maksimal værdi til brugerne•Fjerne alt spild uden direkte værdi for brugerne, det gælder f.eks. Fejlproduktion, ventetid, overflødig administration og dokumentation

•

Holde synlig orden i materialer, produkter, dokumentation, lokaler - alt, der kan bidrage til overblik, gennemskuelighed og medarbejdernes ansvarsfølelse for produktion.

•

Strømline aktiviteten ved at skabe så enkle og direkte forløb som muligt•Tage beslutninger så tæt på aktiviteten som muligt.•Sørge for at nødvendig dokumentation følger aktiviteten.•Gennemføre løbende forbedringer ved regelmæssigt at kaste et kritisk blik på egen praksis•Mobilisere virksomhedernes egne ressourcer ved massivt at involvere medarbejderne•

Topledelsen må formulere visionen•Identificer de centrale processer og aktiviteter der skaber værdi•Formidl organisering til alle og angiv mål og metoder•Identificer og fjern spild og identificer nye opgaver for spildte medarbejdere•Tilfør medarbejderne nye kompetencer•

Forudsætninger:

Se: kortlægning af hvem der har ansvaret for hvad og hvilke ressourcer der bruges under vejs.

Tænke:hvor forekommer der kvalitetstab, spild, flaskehalse, kø, ventetid

Beslutte: fjern ikke-værdiskabende aktiviteter, lav tid og ressourceforbrug, best practiceHandle: Ny organisering besluttes og iværksættes, nye jobs, nye beslutningskompetencer

Overvejelser:

Kan den offentlige sektor klare så mange effektivisering (leanprocesser) - mister de ikke intensitet og effektivitet, når den enkelte bliver mat af gentagne besparelser.

LEAN-light

Alle skal med en minimal indsats kunne forenkle arbejdet-

Det skal kunne gennemføres uden konsulentbistand - kompetencerne skal være i organisationen.-

Ledemotiverne:

Brown paper-teknik:En gruppe mødes og beskriver opgaveløsningens forløb på brunt papir - tavlemøde

3 tavlemøder:

De kolleger, der har med en arbejdsgang eller en aktivitet at gøre, kortlægger i fællesskab og på ganske kort tid arbejdssgangen eller aktiviteten.

1.

Deltagerne foretager en fælles analyse af styrker og svagheder og formulerer en fælles vision for, hvordan det burde være.

2.

Deltagerne tegner med deres praktiske og faglige indsigt et nyt billede af, hvordan opgaven i fremtiden skal løses på en enkel og værdifuld måde.

3.

Der er mange artikler i Børsens ledelseshåndbøger om hvordan man har implementeret LEAN i kommunale organisationer.

D: Lean Light9. december 201020:19


Forandringsledelse modul D

Modul D - lørdag

Modul B:

Hayesbogen:

Vi starter med at kigge på forandringers hastighed•Sammenhængende eller •

Lørdag:

Samarbejde / vidensdeling (skidt)

1 medarbejder 90 % sandsynlighed for at vedkommende træffer en rigtig beslutning10% sandsynlighed for fejl.

3 medarbejdere (samarbejde)< 10% sandsynlighed for fejl

Overlap

3 medarbejdere (må ikke tale sammen)

MED 1 MED2 MED 3

F F F 0,1 x 0,1 x 0,1 = 0,001

F F R o,1 x 0,1 x 0,9 = 0,009

F R F 0,009

R F F 0,009

2,8 %

Det er altid værd at overveje om det har en eller anden fornuft og om der måske ligger en værdi, som man ikke lige ser. Måske kan den bdeste forandring være ikke at gøre noget.

D: PowerPoints og noter10. december 201010:14


Forandringsledelse - · PDF fileAdministrative skole (Henri Fayol): Organisationsstruktur,...

Documents

Transcript of Forandringsledelse - · PDF fileAdministrative skole (Henri Fayol): Organisationsstruktur,...