financiamiento de sistemas de riego para la producción

La experiencia en comunidades altoandinas de la Región Ayacucho

FINANCIAMIENTO DE SISTEMAS DE RIEGO PARA LA

PRODUCCIÓNExperience in high Andean communities of Ayacucho Region

Case Study

Financing Water for Productive use

ESTUDIO DE CASOFINANCING WATER FOR

PRODUCTIVE USE

CASE STUDY

ESTUDIO DE CASO

FINANCIAMIENTO DE SISTEMAS DE RIEGO PARA LA PRODUCCIÓN

Estudio de Caso: Financiamiento de Sistemas de Riego para la Producción

© CARE PerúAv. General Santa Cruz Nº 659, Jesús MaríaTeléfono: (511) 417 1100Fax: (511) 433 4753www.care.org,peLima - Perú

Autores

Alejandro Rojas Sarapura Programas de DesarrolloEconómico Sostenible. CARE PerúCoordinador

Julio Nishikawa MenachoCoordinador Regional de CARE PerúAyacucho

Sybil ChidiacAprendizaje e Impacto de la Unidad de Desarrollo Económico. CARE USAAsesora

Christian PennottiAprendizaje e Impacto de la Unidad de Desarrollo Económico. CARE USAAsesor

Este informe fue elaborado por CARE con el apoyo de USAID y el AED FIELD Program.El informe no refleja necesariamente las opiniones de AED ni USAID.

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2010-03227

1era edición: marzo 2010Tiraje: 500 ejemplaresDiseño e impresión: SINCO Editores S.A.C.Jr. Huaraz 449 - Breña • Telf.: 433-5974 • [email protected] en Perú, marzo 2010

Contenido

INTRODUCCIÓN 7

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO 9

LA OPORTUNIDAD 10 Contexto socioeconómico 10 Contexto ambiental 11

LA INNOVACIÓN 12 Introducción al enfoque de CARE 12 Aspectos básicos 14

LOS RESULTADOS 19

LECCIONES APRENDIDAS 23

RECOMENDACIONES 30

ANEXO: EXPLICACIÓN DETALLADA DE LOS SOCIOS 37 Instituciones financieras 38 Sector público 40 Sector privado 42

Introducción

La necesidad de buscar estrategias de desarrollo que contribuyan simultánea-mente al crecimiento económico, el alivio de la pobreza y la restauración del medio ambiente a nivel mundial nunca ha sido tan importante como ahora. Los Objetivos de Desarrollo del Milenio, adoptados en septiembre de 2000, esta-blecieron dos metas para el año 2015: reducir a la mitad la pobreza mundial e invertir la pérdida de la biodiversidad.1 Además de fijar metas para la reducción de las emisiones de gases efecto invernadero, el Protocolo de Kyoto planteó el reconocimiento mundial de la necesidad de mejorar rápidamente las prácticas ambientales para sostener el planeta.2

Las constantes sequías, influenciadas principalmente por los efectos del cambio climático a nivel global, al cual se suma el uso ineficiente del agua de riego que es típico del sistema de riego tradicional (por gravedad), viene generando pérdidas de agua tanto en los procesos de conducción como de distribución, así como pérdidas de suelo por erosión, ocasionando por tanto mermas considerables en la productividad agrícola, lo cual viene incidiendo negativamente en la rentabi-lidad y en la competitividad de la agricultura en la Sierra rural del País.

Por ello, para mejorar la competitividad de cualquier sistema productivo agrí-cola, una de las alternativas viables viene a ser el uso y la implementación de Sistemas de Riego Tecnificado en sus distintas formas como goteo, aspersión, exudación, multicompuertas, micro aspersión, etc., e implementando técnicas sencillas y baratas de captación, distribución y aplicación del agua en el campo. Sin embargo, la adquisición de estos equipos continúa siendo una tarea prác-ticamente imposible para los productores rurales de la sierra, en especial para aquellos que viven en situación de pobreza, por los altos costos y la ausencia de productos financieros que faciliten su acceso.

1 Ver: http//www.un.org/milleniumgoals2 http/unfccc.int/kyoto_protocol/items/2830.php

En este contexto, CARE implementó el piloto Financiamiento de Sistemas de Riego para la Producción para probar un enfoque de asocio que reunió a instituciones microfinancieras, empresas de tecnología de riego, oficinas de gobiernos locales, pequeños productores y comerciantes en una serie de relaciones que mejora-ron el uso del agua, aumentaron los ingresos de los agricultores y demostraron oportunidades para llevar a escala iniciativas similares por parte del gobierno local. Al final del proyecto las familias incrementaron sus ventas por hectárea, pasando de S/2,251 a S/7,966 y de S/7,123 a S/32,034, en arveja y palta, respecti-vamente. Asimismo, se incrementó la productividad en 160% y 79% de arveja y palta, respectivamente. Finalmente, el proyecto llega a demostrar la necesidad de evaluar los créditos para riego tecnificado no de manera aislada sino como parte de una cadena de valor articulada al mercado. Es decir, evaluar un crédito más por su flujo de caja independientemente del nivel social y económico de la familia productora.

Este estudio de caso da un repaso a la experiencia del proyecto y presenta víncu-los para obtener mayor información que pueda servir de guía a otras entidades que se propongan ejecutar iniciativas similares.

9

ESTUDIO DE CASO

DESCRIPCIóN DEL PROyECTO

Para iniciar el proyecto, lo primero que se hizo fue una investigación de campo, en base a ello se delineó la construcción de una estrategia que nos conduzca al éxito, merituando aquellos factores claves recogidos de otras experiencias rela-cionadas como las de riego y de microfinanzas inclusivas.

Antes de operativizar el proyecto se hizo la identificación y selección previa de las cadenas productivas más adecuadas, luego el mapeo de actores y de socios y la suscripción de acuerdos con los aliados, el desarrollo de productos crediti-cios, seguidamente el proceso de información difusión de la iniciativa hacia los productores/as y, finalmente, identificando emprendedores y lideres con quie-nes iniciar el proyecto.

Inicialmente CARE Perú ofreció mucho apoyo a los primeros productores inte-resados, cuando se demostró evidencias de éxito, no solo a los productores/as, los roles de los actores de apoyo se fueron clarificando y cada quien fue compro-metiéndose más en los servicios que brindan. Los analistas de crédito cumplían mejor sus funciones sin CARE, la empresa privada (tecsagro) incorporó accio-nes de capacitación en el proceso de instalación, operación y mantenimiento, la DPA se interesó mas en fortalecer a las organizaciones productivas e integrarlos en dinámicas más competitivas, se observó un creciente interés de mayor núme-ro de productores por asumir créditos para financiar sus sistemas de riego.

Finalmente el equipo se preocupó por dejar evidencias explícitas a través de la sistematización como un paso previo para la incidencia política.

Financiamiento de Sistemas de Riegopara la Producción


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LA OPORTUNIDAD

Contexto socioeconómico

En los últimos seis años, Perú ha registrado altas tasas de crecimiento. Impulsa-do en gran medida por el aumento de las exportaciones y los altos precios de las materias primas a nivel mundial, el PBI aumentó seis a ocho por ciento anual-mente entre 2002 y 2007. Este crecimiento, unido a la estabilidad macroeconó-mica, redujo 15 por ciento la pobreza en el país durante el mismo periodo.3 Sin embargo, a pesar de las impresionantes estadísticas, más del 45 por ciento de la población continúa viviendo por debajo del nivel de pobreza y las tasas de desempleo se mantienen elevadas.4 Las personas que viven en las áreas rurales son las que menos se están beneficiando del reciente progreso del Perú. En las zonas rurales, el cincuenta por ciento de los niños viven en pobreza extrema y casi el mismo porcentaje sufre de desnutrición crónica. La cuarta parte de la población carece de acceso al agua, y más de la mitad no cuenta con sistemas de saneamiento adecuados. La calidad de la educación está entre los últimos lugares a nivel de Sudamérica5.

El departamento de Ayacucho, en el que tuvo lugar el piloto de CARE Perú, es el segundo departamento más pobre del país con más del 72 por ciento de la población sumida en la pobreza.6 La enorme pobreza en este departamento tiene sus orígenes en la cultura peruana así como en la realidad económica de la región. A 2,700 metros sobre el nivel del mar, en la Cordillera de los Andes, Ayacucho está ubicado en la sierra central, zona conocida por su lejanía. La agricultura es la principal actividad económica con producción para el mercado nacional (papa, palta; quinua, arveja china (u holantao), arveja; maíz morado, alfalfa) y para mercados internacionales (palta variedad Hass, maíz morado). Asimismo, existen mercados más pequeños pero crecientes en los sectores de cuy (nacional e internacional) y de productos lácteos (nacional). El acceso al agua constituye la principal barrera para la producción mejorada en todas estas actividades. Los agricultores aplican el riego por inundación durante la estación de lluvias y, por lo tanto, tienen una sola temporada de cultivo al año, lo cual es

3 Inter-American Development Bank, IDB Country Strategy with Peru 2007-2011.4 Ver: https/www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/print/pe.html5 IDB, 2006. “Nota Técnica Sector Educación”, “Nota Técnica Sector Agua y Saneamiento”; “Notas Téc-

nicas Sector Salud”.6 http:/www.regionayacucho.gob.pe/portal


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una gran limitación. Los horticultores pasan dificultades para mantener vivos sus árboles durante los meses secos.

Contexto ambiental

La deforestación y el retroceso acelerado de los glaciares tropicales – dos desa-fíos distinguibles pero interrelacionados – amenazan la futura productividad de la sierra peruana. El glaciar que provee gran parte del agua de Huanta-Ayacucho ha retrocedido a una tasa de “200 metros en los últimos 10 años, y los expertos pronostican que todos los glaciares del Perú con menos de 5,500 metros des-aparecerán para el año 2015.”7 Por años, los gobiernos regionales y municipales han trabajado con las comunidades, ONG, asociaciones de usuarios de agua y donantes internacionales para construir una serie de canales que permitan a los agricultores mejorar su productividad y maximizar el limitado suministro de agua. Sin embargo, estos canales de riego abastecen solamente al 30% de la tierra cultivable en la sierra (aproximadamente 400,000 hectáreas), y el riego mejorado a nivel agrícola, como los sistemas por goteo y los aspersores, abastece a menos del 5 por ciento de esta área.8 y 9 El resultado es la baja productividad en áreas no irrigadas y desperdicio masivo de agua en áreas con acceso (limitado a cuatro horas al mes) a riego, pero en las cuales se aplican enfoques de baja tec-nología como el riego por inundación.

En la sierra, la leña es el principal combustible para cocinar. Por consiguiente, la deforestación incontrolada es el flagelo de la región. Esta forma concreta de degradación ambiental, unida al retroceso de los glaciares, ha hecho que las tie-rras de la sierra peruana se destaquen por “el aumento de alteración y tala de los bosques para los años 2004-2005.”10

En Ayacucho, la deforestación se concentra en el VRAE, el valle formado por los Ríos Ene y Apurímac que se localiza en la ceja de selva del departamento. La deforestación no es tan aguda en la zona altoandina, en donde se ha ejecutado

7 Ver: http://news.bbc.co.uk/1/hi/world/americas/4720621.stm8 En este informe, la frase “riego mejorado a nivel agrícola” se refiere al término riego tecnificado. Se refiere

a sistemas que permiten a los productores mejorar el uso y la disponibilidad del agua en sus tierras, vinculando soluciones de riego privado, que constan de reservorios pequeños, sistemas de riego por goteo y aspersión, con canales de riego público.

9 World Bank, Project Appraisal Document, Appraisal Stage, Report No. AB3809. 3/17/08.10 Ver: http://news.mongabay.com/2007/0809-peru.html


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sólidos programas de reforestación. Ayacucho registra niveles de deforestación muy elevados, en donde los árboles son talados para hacer sitio a cultivos ilega-les de coca y para llevar a cabo actividades informales de minería y tala.

LA INNOVACIóN

Introducción al enfoque de CARE

El proyecto Financiamiento de Sistemas de Riego para la Producción creó un modelo que alineó los intereses y las capacidades de las instituciones microfi-nancieras, oficinas de gobierno, empresas de servicio técnico, CARE y pequeños productores en un esfuerzo por mejorar el riego de los cultivos y aumentar los ingresos y la seguridad de las familias.

Concretamente, el proyecto reunió a:

CARE Perú: x Filial de CARE USA, CARE Perú trabaja en el país desde 1970 y en la región objetivo, Ayacucho, desde 1995. Las intervenciones de CARE Perú se concentran en desarrollo económico, salud materna y cambio climático. La estrategia de CARE Perú es principalmente validar las opor-tunidades de cambio por medio del establecimiento de sólidas iniciativas piloto y posteriores actividades de incidencia política para su integración en las funciones de los sectores público, privado y de ONG locales.

EDYFICAR: x Como institución microfinanciera, la misión de EDYFICAR es prestar servicios financieros a las personas con pocos recursos económicos, con énfasis en microempresarios y en pequeñas empresas, que contribuyan a mejorar su calidad de vida. La institución se fundó, con el apoyo de CARE Perú, en 1997 y se convirtió en institución financiera no bancaria negociable en la bolsa, en 2008. EDyFICAR opera en Ayacucho desde 2002.

Caja Rural Los Libertadores: x Establecida en 1994 por un grupo de productores agrícolas, comerciantes y pequeñas empresas, Caja Rural Los Libertadores es una institución financiera privada. La institución tiene cinco sucursales operativas en el departamento de Ayacucho y ofrece una serie de productos de ahorro y crédito que se concentran en satisfacer las necesidades de sus clientes con bajos ingresos, tanto en las zonas rurales como en las zonas urbanas.


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Agrobanco: x banco de agricultura, de propiedad del Estado e integrante del sistema financiero nacional, con sucursal en Ayacucho, Agrobanco ofrece crédito directo e indirecto concebido para mejorar el acceso al financia-miento entre las micro, pequeñas y medianas empresas.

Dirección de Promoción Agraria del Ministerio de Agricultura: x La “DPA-MINAG” es una oficina del gobierno regional encargada, entre otras cosas, de coor-dinar y apoyar el desarrollo de la cadena de valor. La DPA-MINAG viene trabajando en 12 cadenas de valor y tiene oficinas en las 11 provincias de Ayacucho.

Programa Nacional del Subsector Riego: x programa nacional ejecutado con el apoyo del Banco Mundial y el Banco de Cooperación Internacional del Japón y operado por el MINAG, el Programa Subsectorial de Irrigaciones (PSI) dirige los esfuerzos nacionales para incrementar la rentabilidad de la agroindustria mediante una mayor eficiencia en el uso del agua para fines productivos por medio de sistemas de riego mejorado. El PSI abrió su prim-era oficina en Ayacucho, en 2007.

Tecsagro: x empresa privada peruana fundada en 2004, Tecsagro tiene pres-encia en 12 regiones del país y ofrece una serie de productos y servicios adaptables que se concentran en mejorar la eficiencia en el uso del agua para consumo y riego. Como actor con un rol más pequeño en el sector de la tecnología del agua, Tecsagro considera que atender al mercado de las MIPyME es una oportunidad estratégica para cubrir un nicho de mercado, así como una forma de incorporar la responsabilidad social empresarial en su trabajo. En la actualidad, la empresa está a punto de abrir una sucursal en Ayacucho.

La innovación del proyecto fue su capacidad para involucrar a todos los actores clave y trazar un camino correcto que fuera sostenible y mutuamente benefi-cioso. A pesar de la larga historia de colaboración entre los pequeños produc-tores y el gobierno regional de Ayacucho en materia de agua, hasta la fecha ninguna actividad había logrado atraer al sector privado en los esfuerzos para mejorar el acceso a sistemas de riego mejorado a nivel agrícola. La confianza y claridad que se generó entre el gobierno regional, los líderes comunitarios, las instituciones financieras y el proveedor de servicios tecnológicos del sector privado han sembrado las semillas para un proceso de mayor escala y más di-rigido a nivel local.


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Entre las áreas específicas de innovación figuran:

Creación y mayor acceso a productos financieros a plazo para pequeños 1. productores.

Mayor acceso y uso de los sistemas de riego mejorado a nivel agrícola para 2. los pequeños agricultores.

Mayor interés, entre los compradores regionales, en los productos elabora-3. dos en explotaciones piloto.

Elaboración de roles claros para cada actor clave y desarrollo de un proceso 4. de colaboración claramente articulado.

Aspectos básicos

En esta sección se hace una descripción minuciosa de las actividades piloto, en la que se incluye al líder y los actores que apoyaron en cada etapa.

Adjunto se encuentran los roles de los actores al inicio del proyecto. Es impor-tante notar que al inicio del proyecto la participación de CARE fue mayor pero luego fue disminuyendo hasta otorgar a los actores locales un rol más protagó-nico.

Paso Actividad Líder Apoyo

1 Selección y priorización de las cadenas de valor con mayor potencial para aumentar la competitividad de los produc-tores mediante la introducción de sistemas de riego tecni-ficado.

La DPA tiene 12 agencias descentralizadas en todo Ayacucho. Cada agencia trabaja con diversas cadenas de valor que son privativas del área en que están ubicadas. Uno de los mandatos principales de la DPA es lograr que se conozcan las oportuni-dades de mercado nacionales e internacionales y coordinar con los productores y el sector privado para mejorar la capacidad de Ayacucho para aprovechar dichas oportunidades. Con el análi-sis realizado por la DPA, CARE Perú seleccionó las cadenas de valor en mejor posición para beneficiarse con el riego mejorado.

DPA CARE


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2 Introducción de los objetivos y el enfoque del proyecto a los productores y otros actores clave.

En la etapa inicial del piloto, CARE Perú congregó a múltiples actores, y relacionó la iniciativa con ellos. Siempre conocedora de sus actividades en marcha o sus intereses, CARE Perú ayu-dó a estos actores a identificar sus respectivos roles dentro del proyecto y expuso a grandes rasgos el resultado esperado.

CARE DPA

PSI

3 Evaluar si la infraestructura primaria puede apoyar al pro-yecto

En la comunidad Tambillo, un proyecto financiado por USAID, en 2007, construyó un canal que hizo posible el acceso de 1,000 usuarios de tres comunidades a agua para fines productivos. Esta iniciativa ejecutada por el gobierno regional es una de las muchas que permitió el uso de sistemas de riego mejorado en las comunidades de agricultores, como Tambillo. En efecto, este canal proporcionó la infraestructura básica que permitió a los productores regar sus cultivos de papa, maíz morado y holantao. Los productores lograron sacar provecho de la infra-estructura existente para mejorar sus sistemas de riego a nivel agrícola.

PSI CARE

4 Asegurar que haya suficiente agua en el área para apoyar la intervención agrícola

El suministro de agua es un de los mayores desafíos que enfren-ta la región. Saber de cuánta agua se disponía y reconocer sus fuentes de suministro fue el primer paso crucial adoptado por la DPA y CARE Perú.

DPA CARE

5 Selección de productores participantes

Todos los productos que participaron en la iniciativa fueron voluntarios. La selección de los productores fue vital para el éxito de la iniciativa. Los criterios básicos de selección de los productores fueron los siguientes:

• Existencia de infraestructura de riego de gran escala y dis-ponibilidad de agua en cantidad suficiente.

• Productores que operan o pueden operar como parte de una cadena de producción rentable.

• Historial de crédito impecable.

CARE Produc-tores

organi-zados


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6 Verificación de los historiales de crédito de cada uno de los productores (Perú tiene una entidad que se dedica a los an-tecedentes crediticios)

Las instituciones financieras solicitaron los DNI de los pro-ductores, que se escanearon para efectuar una verificación cre-diticia con el fin de asegurar que los productores no tuvieran créditos negativos pendientes de pago. ya que Perú tiene una entidad que se encarga de verificar los historiales de crédito, éste fue un proceso agilizado. La verificación de los historiales de crédito no sirvió de garantía ni la sustituyó, sino que asegu-ró la confianza institucional en el proyecto.

Ins-titu-ciones Finan-cieras

7 Realización de estudios que describen las necesidades de riego y una estructura más eficiente

Para obtener un préstamo de cualquiera de las tres instituciones financieras participantes, los productores tuvieron que involucrar al especialista en riego de CARE Perú y la Mesa Técnica de la DPA para evaluar las necesidades de riego de sus tierras y determinar si sería viable instalar sistemas. Para realizar estos estudios técnicos, el especialista de riego de CARE Perú empleó cintas métricas, un GPS, y AutoCAD, una herramienta de dibujo técnico por compu-tadora que sirve para diseñar el sistema de agua más eficiente. Es el especialista quien evalúa las necesidades de riego y determina si su sistema es viable; en la evaluación, la Mesa Técnica ya no partici-pa, pero sí, eventualmente, el extensionista de la DPA. Se requiere un proveedor de servicios técnicos y un ingeniero para asegurar la correcta instalación de los sistemas. La empresa Tecsagro está dispuesta a apoyar las actividades relacionadas con los estudios en parcelas de tierra de cuatro o más hectáreas.

Una consideración importante para la sostenibilidad de este siste-ma es identificar quién tiene los recursos e incentivos para realizar los estudios. En el caso del trabajo de CARE Perú en Ayacucho, si se estudia la construcción/instalación de un canal de riego de gran escala, será el Estado el que realice este trabajo. En el caso de parcelas más pequeñas, el Estado puede hacerlo, particularmente si los agricultores están organizados. Como alternativa, las ONG o el proveedor de servicios tecnológicos pueden estar dispuestos a hacerlo, aunque este último lo hará sólo si los productores le garan-tizan que le comprarán la tecnología por adelantado. Los gobiernos regionales y locales también pueden realizar los estudios, especial-mente cuando se beneficia a toda una comunidad o grupo organi-zado. Quién podría realizar los estudios varía dependiendo de los actores involucrados.

CARE DPA

Go-biernos locales y regio-nales


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8 Preparación de las solicitudes de crédito

Después de preparar sus expedientes técnicos, los producto-res tuvieron que presentar otros documentos que respaldasen su solicitud de crédito a la institución de crédito: título de propiedad y un testimonio que demostrase la productividad de la tierra, el cual requería la firma de un líder comunitario. Aproximadamente el 70% de los productores no tenían títulos de propiedad de sus tierras. Para superar este obstáculo, los ancianos de la comunidad firmaron una declaración, confir-mando que el productor había trabajado la tierra por muchos años. La Caja Rural y EDYFICAR modificaron sus criterios para desarrollar productos crediticios para los productores sin títulos de propiedad. Agrobanco no podía otorgar los présta-mos sin los títulos de propiedad.

Pro-duc-tores

CARE

Institu-ciones Finan-cieras

9 Funcionario de crédito de la IMF efectúa visitas de cam-po para verificar los ingresos, bienes, tierras y potencial de mercado

Un analista de las instituciones financieras visitó a los produc-tores para verificar toda la información consignada en sus soli-citudes de crédito. CARE Perú apoyó tanto a las instituciones financieras como a los agricultores, ayudándoles a verificar la capacidad crediticia de los productores, propugnando víncu-los con los mercados, impartiendo capacitación en habilidades para la negociación, y ayudando a llenar las solicitudes de prés-tamo.

En la etapa de salida del proyecto, CARE está trabajando con las instituciones financieras para identificar un enfoque que no se base mucho en la asistencia de las ONG a los agricultores y las IMF a fin de que se ejecuten estos convenios.


CARE

10 Aprobación / Entrega del Crédito por la institución micro-financiera

Una vez que el crédito fue aprobado, se permitió al productor visitar al proveedor de insumos agrícolas para comprar el equi-po necesario y comenzar con la instalación.


Tecsa-gro


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11 Los productores involucran a la empresa que suministra sistemas de riego

En este piloto, los productores nunca recibieron el equivalente en efectivo del monto de préstamo. Más bien, los productores compraron sus sistemas de riego, y Tecsagro recibió el 50% inicial del costo de los equipos. Cinco días después, empleados de Tecsagro llegaron a instalar los sistemas, junto con el espe-cialista en riego de CARE para verificar su trabajo. La institu-ción financiera entregó a Tecsagro el otro 50% del costo de los equipos una vez que se juzgó que los sistemas estaban correc-tamente instalados y funcionaban bien. Inicialmente, Tecsagro iba a recibir la mitad del dinero directamente y el productor la otra mitad. Sin embargo, las instituciones financieras deci-dieron lo contrario porque había antecedentes de retraso en el pago. En experiencias pasadas, la evidencia demostró que los productores convencidos de los beneficios del proyecto sacaron préstamos y siguieron adelante con la instalación del equipo de riego. Los que no estaban convencidos no sacaron préstamos y siguieron pausadamente los pasos 6 a 9.

Pro-duc-tores

Tecsa-gro, CARE

12 Capacitación en la operación y el mantenimiento de los sis-temas de riego

Después que Tecsagro instaló los sistemas de riego, el provee-dor de insumos, CARE Perú y el PSI brindaron asistencia téc-nica continua en el uso y mantenimiento de los sistemas.

CARE Tecsa-gro

13 Desarrollo de las habilidades comerciales de los producto-res para tener acceso a los mercados

Durante la implementación del proyecto, CARE también tra-bajó para desarrollar más las habilidades comerciales de los productores. En Huanta, los productores de palta, que están vinculados a la “Mesa Técnica”, tuvieron la oportunidad de aprender en lo que se refiere a buscar mejores mercados y pre-cios, y a organizarse mejor como productores. En Uchuypam-pa, los productores los arveja recibieron capacitación en cómo mejorar sus prácticas de comercialización, e incluso algunos firmaron contratos con compradores.

CARE DPA


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14 Cultura de crédito sostenible para la producción entre los agricultores

CARE considera que crear una cultura de crédito sano es un proceso, y este proyecto contribuyó a dicho proceso. Los pro-ductores involucrados en este piloto asistieron a talleres sobre el significado del crédito, auspiciados por las instituciones fi-nancieras. Debido en gran medida a estos talleres, los produc-tores devolvieron sus préstamos a tiempo. La cultura de crédi-to establecida por medio de este proyecto para fines agrícolas es sostenible si se cumplen las siguientes condiciones:

• Cuando existe una actividad comercial o productiva con un mercado seguro

• Cuando los productores están dispuestos a invertir y acce-den al financiamiento que necesitan para mejorar su situa-ción económica

• Cuando las instituciones financieras tienen más confianza en los pequeños productores y desarrollan productos cre-diticios adecuados

• Cuando no hay corrupción en el sistema financiero


Produc-tores

LOS RESULTADOS

Después de algunos intentos fallidos iniciales, el proyecto trabajó 18 meses para refinar y operacionalizar el proceso ya mencionado, el cual arrojó los siguientes resultados.

1. Beneficios económicos

Gracias a un mayor crecimiento agrícola y una mejor calidad de los cultivos, los productores involucrados en el proyecto recibieron beneficios económicos inmediatos y aumentaron su producción tanto para el mercado nacional como para los mercados internacionales. Después de la instalación de los sistemas de riego, los productores vendieron palta Hass a S/. 2.80/kg y palta Fuerte a S/. 2.40/kg. Los precios de estas dos variedades de palta antes de la implemen-tación del proyecto eran S/. 2.60/kg y S/. 2.20/kg, respectivamente. Debido al incremento de la productividad y calidad, los valores de ventas han sido ex-traordinarios, con incrementos de 253.79 y 349.74% en los cultivos de arveja y palto, respectivamente.


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Gráfico 1Evolución de las ventas de arveja y palta (Soles/ha)

El crecimiento acelerado y abundante de sus campos llevó a muchos producto-res a contratar personas que les ayudasen a cultivar sus cultivos. Cada hectárea de tierra productiva demandaba 15 personas para trabajar la tierra. No sólo los productores incrementaron sus ingresos, sino que también dieron oportunida-des de empleo a miembros de su comunidad.

2. Aumento de la productividad de cultivos de los productores

Gracias al acceso constante al agua, la productividad de los cultivos de los 37 productores involucrados en el proyecto aumentó significativamente. Con la instalación de los sistemas de riego, los productores pudieron regar todos sus campos y ubicar cronómetros para administrar eficientemente el uso del agua. En las cadenas de valor de palta y arveja, esto se tradujo en un incremento de la producción superior al 100 por ciento. Tal como muestran los Gráficos 2 y 3, más adelante, en el caso de la arveja, los agricultores tuvieron rendimientos de 7,906.05 kg/ha en tierras regadas frente a 3,044.90 kg/ha en tierras no regadas. Del mismo modo, los productores de palta tuvieron rendimientos de 13,135.44 kg/ha en tierras regadas frente a 7,305 kg/ha en tierras no regadas. Estos in-crementos dieron a los agricultores ganancias significativas sobre sus ingresos, constituyendo a la vez un ejemplo dramático de la oportunidad representada por el mejoramiento del riego agrícola.

Evolución de las ventas de arveja (Soles/ha) Evolución de las ventas de palta (Soles/ha)

8,0007,0006,0005,0004,0003,0002,0001,000

0

35,000

30,000

25,000

20,000

15,000

10,000

5,000

0

Volumen ventas (línea base) (soles/ha)

Volumen ventas (evaluación final) (soles/ha)

Volumen ventas (línea base) (soles/ha)

Volumen ventas (evaluación final) (soles/ha)

2,251.61

7,965.91

7,122.89

32,034.98

Incremento: 254% Incremento: 350%


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Gráfico 2Rendimiento promedio de arvejas (kg/ha)

Gráfico 3Rendimiento de paltas (kg/ha)

3. Los productores de las proximidades quieren comprar sistemas de riego gracias a los incrementos demostrados

El proyecto señaló inicialmente la participación de 50 productores; pero sólo 37 tuvieron acceso a crédito para comprar equipos de riego. Este nivel de par-ticipación inesperadamente bajo se debió a la indecisión y aversión al riesgo de los productores; ellos temían el impacto que podría tener la devolución del préstamo en sus respectivos ingresos. Sin embargo, después de ver los mayo-res rendimientos de cultivos y el aumento de los ingresos de sus vecinos, estos productores anteriormente reacios están buscando oportunidades para obtener acceso a crédito con el fin de comprar sistemas de riego. Asimismo, los produc-tores de palta de la comunidad de Secellas, en el distrito de Huanta, que sacaron préstamos para financiar un reservorio grande, están explorando alternativas para cobrar el acceso a la fuente de agua confiable a los vecinos que en un prin-cipio se mostraron reacios.

Evolución de la productividad de arveja (Kg/ha)

8,0007,0006,0005,0004,0003,0002,0001,000

0Volumen ventas (línea

base) (soles/ha)Volumen ventas

(evaluación final) (soles/ha)

3,044.90

7,906.05

Incremento: 160%

Evolución de la productividad de palta (Kg/ha)

14,000

12,000

10,000

8,000

6,000

4,000

2,000

0Volumen ventas (línea

base) (soles/ha)Volumen ventas

(evaluación final) (soles/ha)

7,350.00

13,135.44

Incremento: 79%


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4. Adquisición y entendimiento de los sistemas de riego

Desde el inicio del proyecto, 50 clientes han recibido apoyo para realizar estu-dios técnicos de riego gracias a CARE y su especialista en riego. De los 50 clien-tes, 37 han tenido acceso a préstamos (4 de Los Libertadores, 31 de Edyficar, y 2 de Agrobanco), y otros nueve productores tienen sus expedientes aprobados y están a la espera de los préstamos de Edyficar.

Los 37 productores que obtuvieron préstamos participaron en una serie de talle-res de capacitación en instalación, operación y mantenimiento de los sistemas de riego. Cinco talleres se concentraron en el proceso de instalación del sistema de riego por aspersión, luego del cual siguieron ocho talleres sobre la operación, el mantenimiento y el futuro manejo de los sistemas. Los talleres, dirigidos bá-sicamente a los usuarios de crédito, se realizaron en público y eran gratuitos para cualquier miembro de la comunidad interesado en conocer los beneficios del riego por aspersión.

Hasta la fecha, los sistemas comprados e instalados han funcionado perfectamen-te. Tecsagro ha demostrado que es experto en modificar el diseño de sus pro-ductos de acuerdo a las necesidades de los pequeños agricultores objetivo, y ha estado muy dispuesto y ha podido trabajar en parcelas pequeñas de cuatro acres. A menudo, estas pequeñas parcelas están divididas entre múltiples productores.

5. Desembolso de préstamos y construcción de la cultura de crédito

El proyecto organizó cuatro eventos de capacitación e información sobre la ad-ministración de los préstamos y la cultura de crédito, dirigidos a productores de palta del distrito de Luricocha y productores de arveja del distrito de Tambillo. En estos eventos participaron 69 personas en total, y las tres instituciones fi-nancieras involucradas en el proyecto – Edyficar, Agrobanco y La Caja Los Li-bertadores - presentaron sus productos microfinancieros, términos de crédito, y enfoques de administración.

La devolución del 100% de los préstamos por parte de los 37 productores sin duda alguna fue el logro más importante de esta iniciativa. Ninguno de los pagos se efectúo con retraso, y los productores asumieron la responsabilidad total de los préstamos. En realidad, los productores nunca pensaron que el gobierno a la larga les perdonaría la deuda o les salvaría de la responsabilidad de devolver los préstamos.


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6. Publicaciones y materiales de comercialización

Para llevar a escala el proyecto, se prepararon dos guías de aprendizaje para que el PSI y los gobiernos municipales las usaran. Una guía ilustraba los be-neficios del riego por aspersión y los componentes principales del sistema. La otra guía trataba sobre la operación y el mantenimiento del sistema de riego a presión.

LECCIONES APRENDIDAS

Al igual que con cualquier iniciativa nueva, hay muchas lecciones que extraer para asegurar su futuro escalamiento y replicación. Asimismo, las lecciones aprendidas señalan las debilidades que es necesario mejorar o los caminos a se-guir para emprender esfuerzos de incidencia política. Las lecciones aprendidas del piloto Financiamiento de Sistemas de Riego para la Producción se describen más adelante y se dividen en cinco secciones.

Instituciones financieras:

1. Las barreras para el crédito agrícola son altas y probablemente continúen

Si bien tres instituciones financieras participaron en la iniciativa piloto, ellas estuvieron – y siguen estando – muy indecisas de continuar con el programa de crédito agrícola. Es importante destacar que el piloto comprendió varias ini-ciativas de reducción de riesgos, incluyendo el establecimiento de un fondo de garantía con Edyficar, la preparación de planes comerciales, y la realización de estudios técnicos de las tierras propuestas para instalar los sistemas de riego. A pesar de estos garantes aparentes, la aversión al riesgo por parte de las insti-tuciones financieras fue y continúa siendo el principal obstáculo. Por lo tanto, desde la perspectiva de la sostenibilidad, superar la aversión al riesgo de estas instituciones financieras es el aspecto más difícil de este proyecto.

Para acceder al crédito, los productores tuvieron que realizar un estudio téc-nico de sus tierras, organizarse en una asociación de productores y demostrar su dedicación pasada y su compromiso de mejorar su cadena de valor específica a través de una mayor producción de cultivos. Asimismo, las instituciones finan-cieras exigieron títulos de propiedad y un historial de crédito demostrado. Sin estos dos documentos clave, era mucho más difícil que un pequeño productor


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obtuviese financiamiento. Los siguientes criterios fueron obligatorios para que un pequeño agricultor obtuviera acceso al crédito:

a. Asociación organizada

b. Título de propiedad

c. Ingresos familiares demostrados

d. Participación en VC viable – productividad pasada demostrada

e. Documento nacional de identidad de cada miembro HH

f. Documentación que acredite que se dedica a la agricultura

g. Plan comercial – oportunidad demostrada

h. Parcelas individuales más grandes o parcelas relacionadas

Las instituciones financieras están más dispuestas a prestar servicios financie-ros a los pequeños agricultores si hay un fondo de garantía. Pero la existencia de un fondo de garantía no se traduce automáticamente en la aprobación de préstamos. En efecto, las instituciones financieras que fueron entrevistadas reiteraron que la capacidad crediticia de los agricultores obedeció a una com-binación de factores: el fondo de garantía (en el caso de Edyficar), el trabajo de CARE en el fortalecimiento de las capacidades con los pequeños productores, y los planes comerciales que planteaban la posibilidad de aumentar la producción agrícola/de cultivos mediante el uso de sistemas de riego.

2. Es posible que la misión social y estructura operacional afecten a un asocio para la producción con una institución financiera

Cuando las instituciones financieras están muy descentralizadas y cuando se guían por una misión social prominente, ellas están más dispuestas a desarro-llar y probar un producto crediticio adecuado. Por ejemplo, EDyFICAR, una IMF grande pero descentralizada, con una misión social claramente articulada, otorgó 31 préstamos a varios pequeños productores. En contraste, Agrobanco, un banco agrario centralizado de propiedad del Estado, no fue tan flexible para otorgar lo que consideraba “préstamos riesgosos” a pequeños agricultores.

3. Reducir los costos operacionales y el riesgo operacional

Las instituciones financieras decidieron reducir el riesgo y los costos operacio-nales traspasando los fondos directamente a las cuentas del proveedor de tec-nología de riego. Esta decisión no sólo benefició a las instituciones financieras,


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sino que también fue ventajosa para los pequeños agricultores. En efecto, ello redujo considerablemente los efectos externos tales como los costos de trans-porte y, por lo tanto, aumentó las posibilidades de participación de los peque-ños agricultores.

4. El gobierno tiene un papel decisivo que cumplir y tiene incentivos para apoyar inicia-tivas similares

La tarea del gobierno en una iniciativa como Financiamiento de Sistemas de Riego para la Producción es crucial porque define los roles y las responsabilida-des de los actores. Una vez que el gobierno está involucrado, los otros actores se sienten obligados a cumplir su mandato. Un aspecto clave de cultivar una cultu-ra de crédito es educar a los receptores de préstamos y la comunidad en general respecto de los productos crediticios y las responsabilidades de su devolución. Este mensaje es especialmente importante porque el gobierno peruano ha con-donado préstamos, con lo cual ha menoscabado el verdadero entendimiento de lo que significa crédito.

ONG:

1. El rol de una ONG es servir de mediador y convocador

Las ONG son actores con poder de convocatoria en lo que respecta a nuevas ini-ciativas. Además, sirven de mediadores, disminuyendo con eficiencia y efecti-vidad las restricciones que, de algún modo, podrían impedir la implementación del proyecto. Sin embargo, una ONG no debe eliminar por completo el riesgo de participación para alguna de las partes.

En calidad de convocador y mediador, la ONG debe ayudar a aclarar desde el principio los roles de los actores ejecutores. Definir estos roles inicialmente y revisarlos continuamente por medio de un proceso participativo puede asegurar la sostenibilidad. El que los actores clave desempeñen e internalicen sus roles convenidos permitirá mayores acciones sostenibles.

2. Identificar y focalizar a los primeros adoptadores para evitar que se pierdan opor-tunidades e inversiones

Es preciso examinar más fondo y entender mejor las razones por las que algunos productores probablemente sean los “primeros adoptadores” de la tecnología de


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riego, mientras que otros posiblemente sean los “últimos adoptadores”. Diseñar una intervención de participación escalonada, que reconozca el fenómeno de los primeros/últimos adoptadores, produciría mejores resultados. Durante el piloto Financiamiento de Sistemas de Riego para la Producción, los primeros esfuerzos para trabajar con 20 pequeños productores de palta pasaron por alto este tema, realizándose un estudio técnico en nombre de los productores en función de de su aparente compromiso de trabajar con el proyecto. Sin embargo, cuando se dieron a conocer los costos de construcción del reservorio, 13 de los productores se echaron atrás. Los 7 restantes siguieron adelante pero asumieron más riesgos financieros para hacerlo y el proyecto había gastado recursos valiosos en un grupo que no estaba listo para invertir en los sistemas. Cuando se requiere un mayor nivel de inversión inicial por parte de los agricultores o cuando se aplica otras técnicas cualitativas para asegurar el compromiso en favor del proceso, los proyectos pueden mejorar sus resultados y reducir las inversiones poco produc-tivas. Si la intervención tiene éxito, los últimos adoptadores accederán a partici-par. En el ejemplo del Perú, los 13 agricultores que se retiraron antes de invertir están pagando a los otros 7 para tener acceso a su reservorio y también están explorando oportunidades de crédito para construir su propio reservorio.

3. Adoptar una óptica amplia cuando se hace un análisis de los actores y los socios po-tenciales

La adopción de una óptica amplia al momento de formular las preguntas, “¿quién es actor?” y “¿quién tiene incentivo para apoyar o impedir este esfuerzo?, desde el comienzo del proyecto probablemente se traduzca en sistemas y enfoques de proyecto más sostenibles. Cuando se establece un mayor contingente de aso-cios potenciales, los proyectos tienen mayores oportunidades de compaginar las necesidades de los beneficiarios objetivo con las de otros o, dicho de otro modo, buscar oportunidades mutuamente beneficiosas. También pueden iden-tificar oportunidades para ir más allá de las transacciones únicas y catalizar los cambios sistémicos. Cuando se analiza las oportunidades, las actividades y los incentivos de diversos actores, las ONG están en mejores condiciones para fa-cilitar cambios o mejoras en el sistema. En la experiencia de CARE en Perú, el proyecto trabajó para entender las motivaciones de una serie de actores y formó asocios cuando encontró más interés en trabajar unidos e invertir. Varios de los asocios formados resultaron insostenibles pero, aplicando una óptica amplia desde el comienzo, el proyecto trató con suficientes actores que pudieran adap-tarse con el paso del tiempo.


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Actores estatales:

1. Contratación de un Coordinador Técnico

La Mesa Técnica – bajo la dirección de la DPA del gobierno regional – puede des-empeñar un rol crucial en lo que se refiere a entender y diseminar la información clave sobre los mercados existentes y potenciales; proveedores de suministros distintos; e iniciativas del gobierno. Además, puede ayudar con la coordinación de la cadena de valor y con el apoyo técnico específico a la cadena de valor de los productores. El apoyo de la Mesa Técnica es especialmente importante porque no todos los productores tienen una visión comercial innata.

2. Papel claro del gobierno respecto del apoyo al sector agrícola

En el caso de la iniciativa Financiamiento de Sistemas de Riego para la Produc-ción, los roles de los actores fueron vagos desde el comienzo. Sin embargo, el entendimiento colectivo de los respectivos mandatos de las instituciones o en-tidades estatales puede mejorar su capacidad para intervenir en oportunidades alineadas que se presenten a través de las ONG u otros actores.

También es importante destacar que las entidades estatales con mandatos es-pecíficos pueden desempeñar un papel secundario o principal. Por ejemplo, la incorporación del PSI como actor proporcionó el apoyo especializado de CARE en riego técnico para llevar a cabo los estudios técnicos. Además, la experiencia del PSI a nivel nacional en sistemas de riego y sus capacidades técnicas espe-cíficas aportaron conocimientos especializados a los estudios y aumentaron el conocimiento regional.

3. Más suboficinas con sus propias prioridades

Compuesta de 12 agencias ubicadas en todo el departamento de Ayacucho, la estructura descentralizada de la DPA permite centrar la atención en cultivos o productos concretos en áreas diferentes. Cada agencia trabaja con una cade-na de valor propia de un área geográfica. Estas cadenas de valor incluyen: tara, quinua, papa nativa, lácteos, palto, ganado, fruta cítrica, plátano, cacao y café. Esta estructura descentralizada brinda la oportunidad de adquirir conocimien-tos muy especializados en diversos sistemas de las cadenas de valor, así como comprender mejor tales sistemas.


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Productores:

1. Los productores tienen la misma aversión al riesgo que las instituciones financieras, y se debe infundir confianza para la adquisición de créditos por parte de los pequeños agricultores

Aun cuando tienen apoyo técnico y la oportunidad de mejorar sus métodos de riego a través de un producto crediticio adecuado, los productores siguen mos-trándose reacios a acceder al crédito. La experiencia de la iniciativa Financia-miento de Sistemas de Riego para la Producción demostró que resultó benefi-cioso identificar un “líder productor”. Como primer adoptador de la tecnología de riego, el líder productor serviría de modelo a seguir para los otros producto-res. El aumento del rendimiento de sus cultivos y los posteriores incrementos en las ganancias infundiría mayor confianza y también promovería una mayor participación de los productores.

Tal como lo ilustra la experiencia del líder productor, muchos productores deben “ver [algo] para creer.” Como no tenían pruebas de que los aspersores y reservorios aumentarían el rendimiento de sus cultivos, los productores se mostraron renuentes a solicitar préstamos para invertir en tecnologías “descon-ocidas”. No obstante, la intervención de un agrónomo y un especialista en riego tecnificado en la elaboración de planes comerciales personalizados disipó los temores de los productores. En efecto, la presencia de estos expertos confirmó la validez y rentabilidad de los nuevos sistemas de riego, lo cual generó la confi-anza de los productores. Además, los planes comerciales personalizados dieron a los productores un sentido de pertenencia en sus préstamos y orgullo en sus inversiones.

2. Aprovechar las oportunidades cuando el gobierno ha dado un paso importante

Este piloto subrayó las ventajas de integrar la infraestructura existente. El go-bierno regional ya había construido canales de agua y estaba a punto de construir más. Los productores y otros actores pudieron superar el desafío del acceso al agua sacando provecho de la infraestructura provista por otro actor. Involucrar a actores múltiples – en este caso, el gobierno regional – ayudó a superar el desa-fío potencialmente significativo que planteaba una conexión principal de agua, y finalmente permitió que los productores regaran sus cultivos correctamente.


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3. Es posible incluir a las personas que viven en la pobreza extrema

Las personas que viven en la pobreza extrema no tienen probabilidades de par-ticipar directamente en una iniciativa como Financiamiento de Sistemas de Riego para la Producción porque carecen de los bienes necesarios para obtener acceso al crédito. Sin embargo, no se debe ignorar su participación en cadenas productivas de valor. Los productores que pueden invertir en riego mejorado pueden dar empleo a las personas que viven en pobreza extrema. Con los in-gresos adicionales que se generan gracias a un mayor rendimiento de cultivos, estos productores pueden contratar a personas muy pobres para ayudar en los campos y recolectar la cosecha.

Como ya se mencionó, las personas que viven en pobreza extrema están inclui-das en las cadenas productivas de valor. Sin embargo, su rol bastante indirecto plantea preguntas importantes:

1) ¿De qué manera se puede incluir más a las personas que viven en pobreza extrema en una iniciativa como ésta, teniendo presente que se concentra en cadenas de valor productivas y rentables?

2) ¿Cómo se aplica el crédito, un componente crítico de la Iniciativa de Fi-nanciamiento de Sistemas de Riego para la Producción, a las personas que viven en pobreza extrema?

3) ¿Es posible probar a las instituciones financieras que las personas (las que no son pobres, pobres, y extremadamente pobres) participan en una cadena productiva de valor? ¿Qué tipo de enfoque se requiere?

La respuesta a la Pregunta 3 generará más confianza en la capacidad de pago de los productores y, por consiguiente, hará que las instituciones financieras estén más dispuestas a invertir en ellos con productos crediticios apropiados.

Trabajar con el sector privado:

1. El socio idóneo es un factor clave

Encontrar un socio del sector privado cuya estrategia coincida con los objeti-vos del proyecto mejorará sus resultados. Una demostrada capacidad y volun-tad para trabajar con la población objetivo, así como la provisión de tecnología apropiadamente diseñada mejorará la visibilidad pública del socio del sector


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privado y garantizará la satisfacción de los clientes. La transmisión de informa-ción por medios verbales continúa siendo una importante forma de publicidad.

2. La flexibilidad en un socio es importante

No todos los productores necesitan el mismo sistema de riego para mejorar sus cultivos. Es más probable que una firma más pequeña – especialmente en busca de una estrategia de crecimiento – esté dispuesta y pueda diseñar un producto en particular. La experiencia de CARE con Tecsagro es ilustrativa: La Compa-ñía nunca había operado en Ayacucho, pero sacó provecho del proyecto para expandir sus operaciones en la región.

3. El traspaso de habilidades comienza con todos

Es importante trabajar con un actor del sector privado que esté dispuesto y pue-da asumir la responsabilidad de educar a los clientes objetivo respecto del valor y uso del producto. Este tipo de participación, unido al apoyo técnico después de la instalación, creó un plan provechoso de marketing/acercamiento al cliente para Tecsagro (el proveedor de insumos), los productores, y CARE (el socio coordinador).

RECOMENDACIONES

En esta sección se presenta recomendaciones generales para iniciativas simila-res que tienen como meta el escalamiento, y recomendaciones relacionadas con el proyecto, que se elaboraron durante la fase de investigación de este estudio de caso. Estas recomendaciones se presentan con el fin de ilustrar puntos gene-rales.

1. Entender el mercado en su integridad y basar las actividades en el entendimiento de dicho mercado

Asegúrese de que su proyecto entienda bien las cadenas de valor en las que us-ted esté trabajando. El entendimiento debe comenzar a nivel de los proveedores de insumos y servicios de apoyo, y continuar hasta llegar al consumidor final. Este entendimiento es crucial no sólo para el éxito del proyecto en cuestión, sino también para asegurar que la intervención haga uso de recursos limitados de la manera más estratégica posible.


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En el piloto Financiamiento de Sistemas de Riego para la Producción, de CARE, el equipo intentó entender este mercado por medio de una evaluación inicial de mercado y posteriormente mediante la coordinación directa con la DPA, que hace seguimiento sistemático a las oportunidades relacionadas con las cadenas de valor en toda la región y sirve como centro de información de mercado. Este enfoque aseguró que la intervención estuviera estrechamente alineada con las necesidades imperantes del mercado y permitió que el equipo del proyecto se concentrara en sus áreas de especialidad – trabajo con los productores, involu-cramiento de actores y diseño de sistemas de riego. Sin embargo, mirando hacia el futuro, se vislumbran problemas respecto a la capacidad de los beneficiarios objetivo para entender y adaptarse a los cambios que se están dando y a los cam-bios futuros en las tendencias y demandas del mercado final. Del mismo modo, la transición al escalamiento es causa de preocupación. Dos preguntas salen a colación: quiénes serán los actores que impulsarán el proyecto y cuáles serían las consecuencias potenciales de duplicar la producción regional sin un mayor grado de involucramiento con otros actores en la cadena de valor y sin entender las tendencias y demandas del mercado final.

Reconociendo esto, CARE debe considerar la realización de las siguientes ac-tividades:

Celebrar – o facilitar que un socio alternativo celebre – una serie de reunio- xnes con los compradores que operan en la región. Esto permitiría que el proyecto entendiera mejor la perspectiva y las motivaciones de estos ac-tores, así como su percepción de las tendencias del mercado. Asimismo, podría destacar oportunidades para facilitar la participación de los com-pradores en el mejoramiento del acceso de los productores a sistemas de riego a nivel agrícola.11

Involucrar a otras organizaciones que proporcionan información y otros xservicios a actores de las cadenas de valor a fin de mejorar la competitivi-dad y lograr que los productores entiendan mejor el mercado en general (es decir, iniciativas y asociaciones en esta rama de actividad económica, tales como AgriNegcios Peru – www.agrinegciosperu.org)

11 Por ejemplo, proporcionando garantías de crédito a grupos de productores y/o financiamiento para cadenas de valor, o celebrando algún tipo de convenio mutuamente beneficioso con los productores y otros actores clave.


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2. Involucrar a los actores en la elaboración de la estrategia de salida

Para que una estrategia de salida tenga éxito, todos los actores deben reconocer y prepararse para la salida del facilitador, así como hacer suyos los roles que tienen, tanto el incentivo como la capacidad para cumplirlos. Habiendo demos-trado que los productores están dispuestos y pueden devolver los préstamos y que, por medio del riego mejorado a nivel agrícola, pueden duplicar sus rendi-mientos, el foco de atención de CARE Perú ha pasado a ser asegurar que estas demostraciones se traduzcan en acceso sostenible a financiamiento y a equipos para sistemas de riego para los productores. Para lograr esto, será necesario que CARE Perú haga pequeños ajustes.

Aunque el equipo del proyecto ha concebido durante mucho tiempo su estra-tegia de salida, su concepción no necesariamente se ha compartido por igual con todos los actores hasta este momento. El motivo era que no estaba claro exactamente qué roles desempeñarían y podrían desempeñar varios actores dada la limitada experiencia de todos los grupos de interés en trabajar en este desafío. Probablemente la presentación de potenciales actores con roles encasi-llados ahondó su inseguridad, en lugar de incentivarles a participar. Habiendo superado este problema, los roles establecidos deben ser validos, y los actores deben reconocer y subsanar las deficiencias en el servicio que continuarán cuan-do CARE se retire.

Como primer paso para lograr su estrategia de salida, CARE debe:

Facilitar o convocar a los grupos de interés a una reunión, en la que CARE xPerú y los demás actores puedan mapear colectivamente sus actuales roles y responsabilidades para continuar con el piloto. También deben identifi-car y desarrollar planes que aborden las deficiencias que se presentarán con la salida de CARE. La reunión también puede brindar oportunidades para fortalecer más las relaciones y los roles existentes de estos actores, demost-rando la importancia de lo que se ha logrado hasta la fecha.

Ayudar a la DPA a establecer una “mesa técnica” de riego. La DPA ya ha xdado a conocer un plan para crear dicha oficina pero, hasta el momento, no está claro qué hará el funcionario. CARE Perú debe orientar a la DPA en la toma de esta decisión. Como el autoidentificado “centro de información” en este sistema, la DPA podría tener un papel decisivo y permanente en


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reunir a los actores relevantes en torno a asuntos relacionados con el riego mejorado a nivel agrícola, asumiendo varias de las responsabilidades actu-ales de CARE.

3. Buscar oportunidades para influenciar o aprovechar iniciativas de desarrollo de mayor escala

Como un esfuerzo relativamente pequeño para “hacer el último intento” en co-nectar un recurso público con recursos privados, el equipo de este piloto ha tra-bajado sistemáticamente con iniciativas nacionales y regionales de mayor esca-la, incluido el plan nacional de inversión y el proyecto de desarrollo regional de sistemas de riego. Ello ha sembrado las semillas para llevar el proyecto a mayor escala, a la vez que se mejora la capacidad de CARE para influir en la política fu-tura para asegurar que los beneficios lleguen a las personas en extrema pobreza y otros grupos marginados – elemento esencial de la misión de la organización.

En los próximos nueve meses, las recomendaciones acordes con este principio incluirán:

Identificar los parámetros/puntos de referencia establecidos en el Proyec- xto Sierra del PSI próximo a ejecutarse, y asegurar que los individuos que CARE ha apoyado estén preparados para participar a ese nivel. Es impor-tante reconocer que la nueva iniciativa da trato preferente a grupos más grandes de usuarios de agua a fin de reducir el costo por beneficiario.

4. Ser realista respecto a la duración del proyecto. Ser estratégico respecto al momento oportuno del proyecto

Pese a que inicialmente se concibió como una iniciativa de 18 meses de dura-ción, su ejecución demandó aproximadamente tres años. Una recomendación general es que los proyectos sean realistas respecto al tiempo que tomará un piloto de este grado de complejidad. Aunque fue posible prever con exactitud el tiempo necesario para concretar muchos de los aspectos técnicos del proyecto (estudios de terreno, instalación de sistemas, etc.) en su origen, este piloto – y otros proyectos de desarrollo empresarial que aplican el enfoque de facilitación – tenía que ver con el cambio de conducta en un gran abanico de actores, de los cuales casi todos estaban más allá de la autoridad de CARE. Aunque el cambio conductual se estimuló de diversas formas, establecer plazos realistas para la capacidad que el proyecto tiene de afectar a conductas profundamente arrai-


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gadas y formas de operar es vital para el momento preciso y, finalmente, para el éxito del proyecto. Si bien las actividades del proyecto fueron previsibles, el cambio conductual, independientemente de la escala, no es un proceso rápido. Los proyectos y los donantes deben reconocer esto y asegurar que los plazos de los proyectos incluyan espacio suficiente para experimentar, validar e integrar.

5. Concentrarse en las victorias rápidas pero no perder de vista la meta final

Un elemento esencial de CARE USA – y por lo tanto de la estrategia de CARE Perú – es mejorar las vidas de las mujeres y las personas marginadas. No obs-tante, las mujeres representaban sólo el 20 por ciento de los participantes del proyecto, y las personas en extrema pobreza no estaban representadas. Estas estadísticas reflejan la necesidad estratégica del proyecto de concentrarse en las personas/instituciones influyentes y en los que podrían actuar rápida y acer-tadamente ante la oportunidad de trabajar con CARE en el piloto. Los roles tradicionales tuvieron como consecuencia lógica que esta estrategia presiona-se a CARE para trabajar principalmente con productores en mejor situación, principalmente varones, que ocupaban posiciones de respeto e influencia en sus comunidades. Hacer lo contrario probablemente hubiera traído como resultado un menor número de participantes con éxito y hubiera reducido la demanda que el piloto creó entre lo productores que todavía no habían adquirido un sistema de riego mejorado.

A pesar de la ausencia general de las mujeres y las personas extremadamente pobres, el proyecto proporcionó la oportunidad de reforzar continuamente la idea de que mejorar las vidas de las mujeres y los desfavorecidos es la meta final de las acciones de CARE y que hasta que ésta no se cumpla, los actores parti-cipantes no tendrán verdadero éxito. Del mismo modo, para otras iniciativas que trabajan en nombre de las personas extremadamente pobres u otros grupos desfavorecidos, la introducción de una tecnología nueva a menudo puede exigir que los primeros esfuerzos se enfoquen en los beneficiarios en mejor situación y con más capacidad para afectar a sus pares. Sin embargo, esto no impide que el ejecutor refuerce constantemente el objetivo final y forje la apropiación de este concepto entre otros actores.

6. No tener miedo de retirarse

La selección de los socios es uno de los aspectos más críticos de una actividad de desarrollo, y los intentos para mejorar el acceso a financiamiento a plazo para


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los productores no son diferentes. Para identificar a los socios de este piloto, el equipo de CARE Perú se vio ante el desafío de asegurar y obtener socios de-dicados sin comprometerse a asumir mayor número de responsabilidades del proyecto, con lo cual se minó la sostenibilidad del modelo. Durante este pro-ceso, se hizo evidente que algunas instituciones financieras y ciertos grupos de productores estaban moderadamente interesados pero tenían grandes dudas. El equipo de CARE Perú decidió trabajar de todas maneras con estos actores y, en más de un caso, dedicó bastante tiempo y muchos recursos a formar asocios que, desde el principio, no tenían probabilidades de éxito y, en efecto, no las tuvieron.

La recomendación que se desprende de esta experiencia es que los criterios de selección de socios se mejoren más y se cumplan rigurosamente. En el caso de las instituciones financieras, ello podría incluir la seguridad de que la sucursal involucrada en la actividad esté dispuesta y pueda diseñar un nuevo producto para ofrecerlo a prueba. En el caso de los productores, ello podría suponer una coinversión menor en cada fase del proceso de intervención para demostrar cla-ramente su compromiso. Estos criterios también deben incorporar parámetros para retirarse de un asocio potencial. Mejorar, refinar y aplicar tales criterios asegurará que la costo-efectividad y la sostenibilidad continúen siendo los pila-res de toda intervención.

7. De repetir la experiencia, ¿qué se haría diferente?

En base a la experiencia, para una intervención más exitosa consideraría los siguientes puntos:

Seleccionaría mayor número de cadenas productivas consolidadas con po- xtencial de riego.

Conociendo los resultados positivos de la iniciativa, trataría de identificar xmás mujeres líderes para iniciar trabajos con ellas.

Precisaría la definición de roles concretos de los actores de apoyo desde el xinicio de la intervención.

Interesaría a COFIDE para que inyecte fondos de fideicomiso en entidades xde microfinanzas para trabajar el tema en coordinación con el PSI.

Trataría de involucrar a un mayor número de pequeñas empresas proveedo- xras de equipos de riego.


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Se cobraría algo a los productores/as por la realización de los estudios xtécnicos, de esta manera, se lograría un mayor compromiso al asumir el crédito.

Mejoraría el componente de educación financiera. x

Haría incidencia con las entidades microfinancieras para incorporar el xtema de los microseguros, dentro de un mismo paquete o producto micro-financiero.

Haría incidencia para incorporar el modelo en la agenda pública a nivel de xgobiernos locales, regionales y nacionales.

CARE Perú: filial de CARE USA, trabaja en el país desde 1970 y en la región ob-jetivo, Ayacucho, desde 1995. Las intervenciones de CARE Perú se concentran en desarrollo económico, salud materna, educación, nutrición, gestión integrada de los recursos hídricos, gobernabilidad, género y cambio climático. Teniendo presente el relativamente limitado nivel de asistencia oficial al desarrollo dirigido al Perú y gracias a la capacidad y los recursos propios del país cada vez mayores, la estrategia de CARE Perú es aprovechar sus experiencias en todo el país para influir en las políticas locales, regionales y nacionales. Este enfoque de acción para la incidencia política supone el involucramiento del gobierno a todas las instancias.

En Ayacucho, CARE Perú tiene una cartera de cinco iniciativas de desarrollo eco-nómico distinguibles, de las cuales el piloto Financiamiento de Sistemas de Riego para la Producción es una de ellas (ver el cuadro de texto). El proyecto se basa en experiencias pasadas en Ayacucho, para mejorar la cadena de producción de cuy su-mamente rentable, colaborar con Frito Lay para desarrollar un plan de explotación agrícola por contrato, y establecer asocios con diversos actores con el fin de mejorar el acceso al agua potable en la región.

Papel de Financiamiento para Sistemas de Riego para la Producción: CARE fue el iniciador de este proyecto piloto. En este papel, la organización trabajó para involucrar y apoyar a todos los otros socios y, mediante una combinación de facilitación y asistencia técni-ca directa, desarrollar el modelo y llevar adelante el proyecto. La capacidad de equi-librar con efectividad los riesgos y las inquietudes de este abanico de socios distintos fue un elemento clave para los logros del proyecto. Vínculo: www.care.org.pe

ANEXOExplicación detallada de los socios

CARE Perú


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Instituciones financieras

Concentrada en los microempresarios y las pequeñas empresas, la misión de EDyFI-CAR es prestar servicios financieros a personas con pocos recursos económicos, contribuyendo con ello a mejorar su calidad de vida. Esta institución se fundó como una EDPyME (Entidad de Desarrollo de la Pequeña y Micro Empresa) con el apoyo de CARE Perú, en 1997, y se convirtió en Financiera EDYFICAR, institución finan-ciera no bancaria negociable en la bolsa, en 2008. Viene operando en Ayacucho des-de 2002. Este piloto representó una de las primeras incursiones de EDyFICAR en el crédito rural y agrícola.

La misión de EDyFICAR, combinada con la libertad que se dio al jefe de la sucursal para probar este producto y la flexibilidad demostrada desde el inicio, consolidó el lugar de la institución como socio desde el comienzo. Vínculo: www.EDyFICAR.com.pe.

Papel de Financiamiento para Sistemas de Riego para la Producción: Financiera EDyFICAR diseñó y probó un producto de crédito agrícola que permitió a los agricultores ac-ceder al financiamiento necesario para comprar e instalar sistemas de riego para sus explotaciones agrícolas. El producto que EDyFICAR desarrolló ofrece préstamos de hasta $1,500, por ocho a nueve meses, con un periodo de gracia de tres meses, des-pués de los cuales se exigen pagos mensuales. Con el apoyo de un fondo de garantía de CARE, el préstamo se ofreció a una tasa de interés mensual de 2.5%. La tasa subirá a 3% a medida que el fondo de garantía vaya reduciéndose progresivamente. La disposición de EDYFICAR para infundir confianza en el proceso y su flexibilidad para adaptar sus productos crediticios tradicionales a las necesidades de la iniciati-va fueron vitales para el éxito del proyecto y sirvieron como demostración para los socios que se unieron posteriormente al proceso.

FinancieraEDYFICAR

FinancieraEDYFICARFinanciera EDYFICAR


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Fundada en 1994 por un grupo de productores agrícolas, comerciantes, y pequeñas empresas, Caja Rural Los Libertadores es una institución financiera privada. La insti-tución tiene cinco sucursales operativas en Ayacucho y ofrece una serie de productos de ahorro y crédito que se concentran en satisfacer las necesidades de clientes de bajos ingresos, tanto en las zonas rurales como en las zonas urbanas.

La presencia de Caja Rural Los Libertadores en la región y su mandato de atender las necesidades de la población pobre rural se ajusta adecuadamente a los objetivos del proyecto. Su posterior disposición para trabajar en colaboración con el proyecto para desarrollar un nuevo producto financiero le convirtió en un socio fuerte, así como lo hizo su capacidad para ofrecer este producto sin la necesidad de un fondo de garantía – con lo cual se estableció otro modelo para financiar sistemas de agua para uso productivo.

Papel de Financiamiento para Sistemas de Riego para la Producción: Caja Rural Los Liber-tadores diseñó y probó un nuevo producto de crédito agrícola que permitió que los agricultores obtuvieran acceso al crédito necesario para comprar e instalar sistemas de riego para sus explotaciones agrícolas. El producto desarrollado ofrece présta-mos de hasta $670 a una tasa de interés mensual de 2.7% y un periodo de gracia de seis meses. Los préstamos se devuelven en su integridad al final de los seis meses. La disposición de Caja Rural Los Libertadores para infundir confianza en el proceso y su flexibilidad para adaptar sus productos crediticios tradicionales a las necesida-des de la iniciativa fueron vitales para el éxito del proyecto. Vínculo: www.libercaja.com.

Es un banco integrante del sistema financiero nacional, de propiedad del Estado, que otorga créditos al sector agrícola y tiene una sucursal en Ayacucho. La institución ofrece crédito directo e indirecto diseñado para mejorar el acceso al crédito entre las

CAJALos Libertadores Caja Rural Los Libertadores

Agrobanco


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micro, pequeñas y medianas empresas. El crédito directo, junto con apoyo técnico, es otorgado a grupos de productores que pueden demostrar integración rentable dentro de una cadena de valor agrícola, agroindustrial o de ganado. Para llegar a las microempresas, Agrobanco otorga generalmente líneas de crédito a otros interme-diarios financieros (bancos, cajas rurales, gobiernos municipales y EDPYMES), que luego se prestan a las microempresas dedicadas a las cadenas de valor agrícola.

Papel de Financiamiento para Sistemas de Riego para la Producción: En un principio se le consideró un socio potencial fuerte, pero debido al alto grado de aversión al riesgo y el proceso centralizado de toma de decisiones, durante el piloto se hizo evidente que Agrobanco no podía adaptar su metodología de crédito a la mayoría de los pro-ductores que la intervención tenía como meta atender. Como resultado, el papel de Agrobanco fue otorgar únicamente dos préstamos a clientes con parcelas más grandes y con recursos, los cuales habían cumplido con los criterios de crédito de Agrobanco. Link: www.agrobanco.com.pe

Sector público

La DPA-MINAG es una oficina del gobierno regional encargada, entre otras cosas, de coordinar y apoyar el desarrollo de la cadena de valor. La DPA-MINAG viene tra-bajando en 12 cadenas de valor y tiene oficinas en las 11 provincias de Ayacucho. La oficina atiende las propuestas del gobierno local municipal para realizar estudios en materia de agricultura que, si son aprobadas, son financiadas por medio del Sistema Nacional de Inversiones Públicas (SNIP). Este proceso permite a la DPA estable-cer y mantener un entendimiento de las oportunidades y limitaciones inherentes al aumento de la productividad agrícola y el desarrollo de las cadenas de valor en la región.

Como la institución estatal líder con el mandato de mejorar la producción agrícola y la competitividad en la región, el equipo del proyecto nunca puso en duda el in-volucramiento de la DPA. El problema era elaborar el rol más apropiado a través de consultas mutuas. El entusiasmo de la DPA en participar en el proceso – particular-

Dirección de Promoción Agraria del Ministerio de Agricultura


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mente una vez que había comenzado a dar resultados – fue y es crucial para llevar a escala la iniciativa.

Papel de Financiamiento para Sistemas de Riego para la Producción: La contribución prin-cipal de la DPA-MINAG al éxito del proyecto fue su papel en la convocación de la Mesas Técnicas. Estas mesas de trabajo con los actores (convocadas por los go-biernos regionales de todo el Perú) ayudaron a identificar y desarrollar enfoques para superar las limitaciones en las cadenas de valor de alto potencial. Además de reunir a los actores, las Mesas Técnicas sirven de recurso clave por medio del cual se comparte la información de mercado con los actores que integran la cadena de valor. Vínculo: www.regionayacucho.gob.pe

Programa Subsectorial de Irrigaciones: programa nacional implementado con el apoyo del Banco Mundial y el Banco de Cooperación Internacional del Japón y operado por el MINAG, el Programa Subsectorial de Irrigaciones (PSI) dirige los esfuerzos nacionales para aumentar la rentabilidad de la agroindustria a través de la mejora de la eficiencia en el uso del agua para fines productivos por medios de siste-mas de riego mejorado. El PSI se creó en 2005, al menos en parte para subsanar las fallas pasadas en los programas de riego que tradicionalmente eran desarrollados y ejecutados a nivel regional, sin el beneficio de las experiencias nacionales en las cua-les basarse. El foco inicial del PSI se limitaba a las zonas de la costa, aunque después terminaría expandiéndose pues estableció una oficina en Ayacucho, en 2007. Con la colaboración del Banco Mundial, se está planificando el Proyecto Sierra del PSI, cuya presencia está aumentando paulatinamente. Vínculo: www.psi.gob.pe.

El PSI llegó a la región en 2007, después que el proyecto había comenzado. Sin embargo, su presencia brindó la oportunidad de involucrar a una entidad de escala nacional en lo que se refiere a desarrollar y continuar financiando la infraestructura local. Por lo tanto, la decisión de llegar al programa fue instintiva. El asocio resul-tante ha sido mutuamente provechoso ya que el PSI desempeñará un papel clave en el desarrollo posterior del piloto, y ya ha comenzado a hacerlo examinando las propuestas de los gobiernos regionales.

PROGRAMASUBSECTORIAL

DE IRRIGACIONES

Programa Subsectorial de Irrigaciones


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Papel de Financiamiento para Sistemas de Riego para la Producción: El rol principal del PSI en este piloto fue examinar lo planes comerciales y de riego de los agricultores y pos-teriormente aprobar la realización de los estudios técnicos. Además, el piloto sirvió de oportunidad para que el representante regional del PSI identificase modalidades a través de las cuales pudiera trabajar de manera eficiente con los agricultores en la sierra.

Sector privado

Tecsagro:

Empresa privada nacional creada en 2004. La empresa tiene presencia en 12 regio-nes del Perú y promueve el uso de tecnologías innovadoras que se enfocan principal-mente en un mayor acceso al agua potable y en sistemas de riego mejorado. Tecsagro es un actor más pequeño en el sector de las tecnologías del agua, que considera que atender al mercado de las MIPyME es una oportunidad de nicho estratégico, así como una forma de incorporar la responsabilidad social empresarial en su trabajo. La empresa está próxima a abrir una sucursal en Ayacucho.

La alineación de Tecsagro con los objetivos del proyecto, la experiencia pasada de-mostrada tratando de atender a esta población, y un amplio abanico de soluciones bastante adaptables hicieron que esta tecnología de riego fuera la más apropiada, siendo Tecsagro la empresa con la cual asociarse.

Papel de Financiamiento para Sistemas de Riego para la Producción: Después de un proce-so de licitación pública realizado por CARE Perú, Tecsagro fue seleccionado como socio proveedor de los sistemas de riego del proyecto. En este piloto, Tecsagro tra-bajó en estrecha colaboración con CARE Perú, diversas instituciones financieras, y asociaciones de agricultores para elaborar memorandos de entendimiento, adecuar productos financieros que fueran mutuamente beneficiosos, dar capacitación téc-nica a los agricultores, así como comprar y e instalar sistemas de riego operativos a partir de los estudios realizados por agrónomos de CARE Perú. Vínculo: www.tecsagro.com.


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PBI: Producto Bruto Interno x

ONG: Organización No Gubernamental x

VRAE: Valle del Río Apurímac y Ene x

DPA: Dirección de Promoción Agraria x

MINAG: Ministerio de Agricultura del Perú x

PSI: Programa Subsectorial de Irrigaciones x

MIPyME: Micro, Pequeñas y Medianas Empresas x

USAID: La Agencia de los EE.UU. para el Desarrollo x Internacional

DNI: Documento Nacional de Identidad x

GPS: Sistema de Posicionamiento Global x

IMF: Instituciones de Microfinanzas x

AGROBANCO: Banco Agropecuario del Perú x

VC: Cadena de Valor x

COFIDE: Corporación Financiera de Desarrollo S.A. x

Acrónimos

financiamiento de sistemas de riego para la producción

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