Financial Planning Magazin

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3 | €

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Antizyklisches Investment braucht eine

emotionslose Strategie

Quo vadis, Finanzplanung?

Die ganzheitliche Finanz-planung als entscheidender

Qualitätsfaktor in der Kundenberatung

Trendumkehr: Wie der Anleger zur

Altersvorsorge zurückkommt

Kunde Finanzplaner?Warum sich der Financial Planner selbst von einem Berufskollegen beraten lassen sollte

Financial PlanningMagazin

AC Risk Parity Bond Fund*Der alternative Rentenfonds

Der AC Risk Parity Bond Fund soll Investoren langfristig stabile,

risikoadjustierte Renditen bieten – und zwar unabhängig von

der Entwicklung der Wirtschafts- und Anleihe-Zyklen.

* der vollständige Name lautet: ACQ - Risk Parity Bond Fund

Risikohinweis: Diese Anzeige richtet sich an institutionelle Anleger und dient ausschließlich der Information. Für die dargestellten Infor-mationen wird keine Gewähr übernommen. Diese Anzeige ist kein Verkaufsprospekt und enthält kein Angebot oder eine Aufforderung zum Kauf. In die Zukunft gerichtete Voraussagen und Angaben basieren auf Annahmen und enthalten daher Risiken und Unsicherheiten. Erträge aus der Vergangenheit sind keine Garantie für zukünftige Erträge. Neben den genannten Chancen bestehen Wechselkurs-, Länder-, Emittenten-, Kontrahenten- und Ausfallrisiken. Es werden derivative Finanzinstrumente eingesetzt. Der Anteilswert kann jederzeit unter den Kaufpreis fallen, zu dem der Kunde den Anteil erworben hat.

Weitere Informationen unter:

www.aquila-capital.de

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Sehr geehrte Damen und Herren, sehr geehrte FinanzplanerInnen,

Sie halten die erste Ausgabe des Financial Planning Magazins in den Händen. Ein Format, das in dieser Form auf dem Markt nicht verfügbar war, obwohl Finanzplanung im deutschsprachigen Raum seit gut 20 Jahren etabliert ist. Auch auf meinen Reisen durch Deutschland als Dozent für Financial & Estate Planning sowie im Rahmen meiner Netzwerktätigkeit als Vorstand des network financial planner e.V. habe ich des Öfteren den Wunsch nach so einem Magazin vernommen.

In den letzten 15 bis 20 Jahren sind allein in Deutschland, Österreich und der Schweiz Tausende Berater als Financial Consultant, Financial Planner, Finanzökonom oder Estate Planner ausgebildet worden. An sie richtet sich unser Magazin, an die Berater aus der Finanzdienstleis-tungsbranche sowie selbstverständlich an den interessierten Anleger.

Bisher fanden Fortbildung und Erfahrungsaustausch in unserer Branche zumeist bei Treffen und Tagesveranstaltungen statt. Fachliteratur, Magazine, Newsletter und Blogs zum Thema finden sich dagegen kaum im deutschsprachigen Raum. Hier muss man aktuell auf englischsprachige Publikationen zurückgreifen.

Das vorliegende Magazin soll diese Lücke nun schließen und die Basis für eine tiefer greifende Diskussion in der Financial-Planning-Branche hierzulande schaffen. Es soll regelmäßig erscheinen und Ihnen Artikel aus der Welt der Finanzplanung liefern. Dabei wollen wir auch über den deutschsprachigen Tellerrand hinausblicken, mit Artikeln und Meinungen von europäischen und amerikanischen Finanzplanern. In den USA wurde Financial Planning vor gut 40 Jahren „erfunden“. Wir freuen uns sehr, dass wir Ihnen durch eine Kooperation mit dem Journal of Financial Planning – dem Sprachrohr der Financial Planning Association (FPA) – kontinuierlich Inhalte daraus in deutscher Sprache vorstellen können.

Das Financial Planning Magazin ist in Rubriken wie Financial & Estate Planning, Journal of Financial Planning, Investmentphilosophie und Marktmeinung unterteilt. Wir möchten Ihnen fachlich anspruchsvolle Inhalte aus dem Financial Planning und den einzelnen Beratungsseg-menten präsentieren. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, sind wir auf die Zusammenarbeit mit Ihnen als Leser und Finanzplaner angewiesen. Wir freuen uns auf Ihr Feedback zum aktuellen Heft sowie über Rückmeldungen, welche Themen und Inhalte Sie gerne zukünftig lesen möchten.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre und hoffe, dass diese dazu beiträgt, den Gedanken der ganzheitlichen Finanzplanung noch tiefer in Ihrem Herzen zu verwurzeln.

Beste Grüße aus Berlin,Thomas Abel

Thomas Abel, CFP, CFEP Chefredakteur

Inhalt

Editorial 3

Inhalt | Impressum 4

Grußwort des network financial planner e.V. 6

Financial Planning | News & Facts

Die Branche wächst weiter 7

Journal of Financial Planning

Die richtige Positionierung für eine profitablere berufliche Tätigkeit 8

Financial & Estate Planning

Größte Irrtümer und Risiken im Erb- und Stiftungsmanagement 12

Es geht immer besserÜber ein anderes Verständnis davon, was einen erfolgreichen und hoch anerkannten Finanzberater ausmacht 15 Schließen Sie mit Ihren Mandanten das „Behavior Gap“ 18

Quo vadis, Finanzplanung?Die ganzheitliche Finanzplanung als entscheidender Qualitätsfaktor in der Kundenberatung 20

„Finanzplanung“ – Premiumdienstleistung oder Standard?Wie Finanzplanung zur Standarddienstleistung des Finanzplaners werden könnte 24

Trendumkehr: Wie der Anleger zur Altersvorsorge zurückkommt 26

Die globale Geschichte der FinanzplanungEin neuer Beruf oder alter Wein in neuen Flaschen? 28

12 20 15

Impressum

Herausgeber: Forum Trainingsmanagement UG (haftungsbeschränkt)Ebereschenallee 714050 Berlin

Chefredakteur: Thomas Abel, CFP®

Redaktion: Anke LeuschkeKoordination: Andreas Franik Fimeco GmbH, www.fimeco.de

Autoren: Rick Adkins, CFP, Maximilian Anderl, CFA®, Mitch Anthony, Dr. Andreas Beck, Dave Buthler, Pascale-Céline Cadix, Michael Geschwind, CFP®, Richard S. Kahler, CFP®, Christoph R. Kanzler, Jorgen Kjaersgaard, Dr. Zoltan Luttenberger, Thomas Metzger, Ulf Niklas, CFP®, Annika Peters, CFP®, Jörg Plesse, CFP®, Volker Schilling, Volker Weg, Alexander Weiss, Alexander Wiss

Redaktionsanschrift: Forum Trainingsmanagement UG (haftungsbeschränkt) Ebereschenallee 714050 BerlinTelefon: +49 30 20 84 55 25Fax: +49 3212 12 07 854Mail: [email protected]: [email protected]: [email protected]

Layout | Grafik | Lektorat: Value Publication & Consulting GmbH www.value-publication.de

Druck: AZ Druck und Datentechnik GmbH

Bildquellen: istockphoto.com, shutterstock.de, Dreamstime.com

Abonnement:Sie möchten die kommenden Ausgaben des Financial Planning Magazin bestellen?(4 Hefte / Jahr, Preis 20 Euro, inkl. MwSt., Einzelheft 6 Euro, inkl. MwSt.)www.financialplanningmagazin.de/abo

Das Financial Planning Magazin ist die Mitgliederzeitschrift des network financial planner e.V. (nfp) sowie des netzwerkes der finanz- und erbschaftsplaner e.V. (nfep)

Risikohinweis: Die im Financial Planning Magazin (FPM) enthaltenen Angaben und Mitteilungen sind ausschließlich zur Information bestimmt. Keine der in FPM enthaltenen Informationen begründet ein Angebot zum Verkauf oder die Werbung von Angeboten zum Kauf eines Anlageproduktes. Die Forum Trainingsmanagement UG haftet nicht für Schäden aufgrund von Handlungen, die ausgehend von den in FPM enthaltenen Informationen vorgenommen werden.Nachdruck/Vervielfältigung ist nur mit schriftlicher Genehmigung der Redaktion gestattet.

Marktmeinung

Das Ende der Lebensversicherung? 30

Gewinnmaximierung mit Multi-Sektor-Ansatz 31

Europäische Aktien: Jetzt erst recht! 32

Rentenportfolios auf veränderte Marktbedingungen einstellen 34

Journal of Financial Planning

Leitartikel | Kunde Finanzplaner?Warum sich der Financial Planner selbst von einem Berufskollegen beraten lassen sollte 36

Der Schlüssel zum Berufsstand 44

Investmentphilosophie

Im Porträt: XAIA Investment 46

Das kleine Einmaleins des InvestierensMit sechs simplen Regeln können Anleger die Herausforderungen an den Märkten nicht nur umschiffen, sondern auch erfolgreich ertrags-orientiert investieren 48

Nachhaltiges InvestierenIndividuelle Vermögensverwaltung als Alternative zu Standardprodukten 50

Antizyklisches Investment braucht eine emotionslose Strategie 52

4436 50

6 Grußwort NFP

Verehrte Kolleginnen und Kollegen,liebe Mitglieder,

als erster unabhängiger Verein für Financial Planning in Deutschland bieten wir Ihnen, neben unseren bekannten Veranstaltungen und Informationen, einen weiteren echten Mehrwert. Wir freuen uns, Ihnen mit dieser ersten Ausgabe des Financial Planning Magazins das erste in Deutschland erhältliche und auf die Finanzplanung fokus-sierte Journal mit Themen rund um die Praxis in der Finanzplanung zu präsentieren.Zukünftig erhalten Sie als Mitglied des network financial planner e.V. vierteljährlich die aktuellste Ausgabe mit Berichten zu verschiedenen Bereichen der Finanzplanung. Wir möchten damit der dauerhaften Entwicklung des Financial Planning in Deutschland nicht nur in der Theorie, sondern auch in der Praxis Rechnung tragen und Ihnen auf diese Weise vielerlei Informationen und Unterstützung für die tägliche Beratungspraxis liefern. Mit dem Financial Planning Magazin haben Sie Zugriff auf fundierte Berichterstattungen und aktuelle Trends! Auch haben Sie die Möglichkeit, sich in diesem und den kommenden Magazinen über unsere Veranstaltungen in Form von Berichten zu informieren sowie auch den Veranstaltungskalender zu studieren und die für Sie wichtigen und interessanten Themen anhand der Termine vorzumerken. Der network financial planner e.V. ist mittler-weile bundesweit aktiv und hat Standorte für Vorträge und Treffen in Berlin, Hamburg, München und Stuttgart. Weitere sollen in 2014 folgen, so dass wir im Interesse unserer Mitglieder bundesweit noch aktiver werden.

Selbstverständlich können Sie sich zu allen anstehenden Veranstal-tungen auch weiterhin auf unser Homepage unter www.nfpb.de informieren.

Wir wünschen und erhoffen uns ehrliches und konstruktives Feedback zu dieser ersten Ausgabe. Viel Spaß beim Lesen!

Kollegiale Grüße,Der Vorstandnetwork financial planner e.V.

7 Financial Planning | News & Facts

Die Branche wächst weiter!

Weltweit gab es nach Angaben des Financial Planning Standards Board Ende 2012 147.822 zertifizierte Financial Planner (CFP®). Das ist ein Jahreszuwachs von 5,72 Prozent. Allein 3.000 neue CFP® kamen aus China und Afrika. Zudem hatten die Länder Brasilien, China, Indien, Irland und Thailand zweistellige Zuwachsraten zu verzeichnen. „Die Verbraucher setzen zunehmend auf die Beratung durch kompetente und ethische Finanzplaner“, unterstreicht Noel Maye, CEO des Financi-al Planning Standards Board. „Die Nachfrage nach CFP-Experten steigt weltweit.“

Wo sind Finanzplaner zertifiziert?

Danach kommen die meisten Vertreter der Branche aus Amerika, 58 Prozent. Auch im Bereich Asien-Pazifik ist das Financal Planning mit 36 Prozent sehr weit verbreitet. Im Gegensatz dazu gibt es in Europa mit einem Anteil von nur drei Prozent erheblichen Nachholbedarf. Mittlerweile ist der Financial Planner als weltweite Berufsbezeich-nung anerkannt. Die Marke CFP® ist zugleich Symbol für die exzellen-te Qualität der Ausbildung und des Berufstandes. Die Financial Plan-ning Standards Board Ltd. besitzt die Markenrechte auch außerhalb der USA und gestattet qualifizierten Ausbildungsstellen, diese Marken zu verwenden, um aufzuzeigen, dass der Abschluss die FPSB-Zertifizie-rung erfüllt.

Financial Planning im deutschsprachigen Raum

Der Financial Planning Standards Board Deutschland e.V. (FPSB) als größte Organisation vereinigt etwa 1.500 Mitglieder als CFP und CFEP unter seinem Dach. Dazu kommen die Mitglieder des Österreichischen Verbands Financial Planners (AFP) sowie die Swiss Financial Planners Organization (SFPO). Daneben besteht in Deutschland seit 2010 die European Financial Planning Association Deutschland (EFPA) mit etwa 300 Mitgliedern. Darüber hinaus bestehen Vereine, in welchen sich vor allem aus-gebildete Planer weiterbilden und zum Erfahrungsaustausch und Net-working treffen. Einige davon sind nur für Absolventen bestimmter Business Schools offen (Alumni Frankfurt School, finanzebs). Andere stehen allen offen, die den Beratungsansatz der Finanzplanung för-dern (network financial planner, Netzwerk der Finanz- und Erbschafts-planer). Auch hier dürfte die Gesamtzahl deutlich über 1.000 Mitglie-dern liegen.

Der network financial planner e.V.

Der network financial planner e.V. (nfp) sieht sich als zentrales Netzwerk der Financial-Planning-Szene in Deutschland. Denn die Tätigkeit in der Finanzplanung sowie in der qualifizierten Finanzberatung erfordert sowohl während als auch nach einer erfolgreich abgeschlossenen Qualifizierung eine kontinuierliche Wei-terbildung und regelmäßigen Erfahrungsaustausch. Gerade durch ein breites Netzwerk können vielfältige Kenntnisse aus der Praxis für den eigenen Beratungsbereich genutzt werden. Der nfp organisiert für sei-ne Mitglieder Fachvorträge von renommierten Referenten und Marktteilnehmern der Beratungsbranche sowie Branchentreffen. Der wichtigste Zweck des Vereins ist die Förderung der beruflichen Aus- und Weiterbildung in der Banken-, Immobilien- und Versicherungswirtschaft. Für Mitglieder sind die Veranstaltungen kostenfrei. Fachbezogene Vorträge und Diskussionsrunden für Vereinsmitglieder und andere Interessierte werden aus den Mitgliedsbeiträgen des Vereins finanziert (s. Termine).

Australien 5.437

Brasilien 907

China 13.850

Deutschland 1.349

Frankreich 1.504

Großbritannien 965

Hongkong 4.700

Indien 1.738

Indonesien 831

Irland 148

Japan 18.548

Malaysia 2.657

Neuseeland 372

Niederlande 123

Österreich 291

Schweiz 237

Südafrika 4.335

Südkorea 3.639

Taipeh 590

USA 67.241

News & Facts

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2000 2003 2006 2009 2012

CFP – Zuwachsraten weltweit

8 Journal of Financial Planning

Die richtige Positionierung für eine profitablere berufliche Tätigkeit

Mitch Anthony ist Gründer und Vorsitzender der Advisor Insights Inc.

Er ist Autor vieler Publikationen in der Finanzplanungsbranche, wie „From

the Boiler Room to the Living Room“ oder „Your Clients for Life“.

K ürzlich habe ich im Bü-ro meines Finanzplaners Beratungsdokumente

für eine relativ einfache Investi-tion unterschrieben. Der halbe Konferenztisch war mit Papieren bedeckt, die zur Durchführung dieser Transaktion in unserer Welt nach der Finanzkrise benö-tigt werden. Was früher mit ein, zwei Seiten erledigt war, erfor-dert heutzutage einen ganzen Stapel Papier. Mein Finanzplaner ist heute stundenlang, statt wie früher nur einige Minuten, damit beschäftigt. Aber auch heute hat der Tag nur 24 Stunden. Der Frust über die Dokumentation war meinem Finanzplaner ins Gesicht geschrieben. Ich fragte: „Wie könnt ihr profitabel sein, wenn jede kleine Transaktion so viel Zeit und Aufwand kostet?“ Seine Antwort: „Das versuchen wir alle herauszufinden.“ Die erweiterte Aufsicht durch den Regulierer, die verstärkte Überwachung und die winzigen i-Punkte und t-Striche haben viele Branchen geprägt. Auch in der Finanzberatungsbranche ha-ben sie nachhaltige Spuren hin-terlassen. Wenn Schreib- und Complianceaufgaben mehr Zeit beanspruchen, müssen ande-re Dinge vernachlässigt werden. Welche Bereiche genau werden vernachlässigt, die aber für ei-ne exzellente Geschäftsentwick-lung unbedingt erforderlich sind:

gebührende Sorgfalt, Zeit, den Kunden kennenzulernen, Fortbil-dungen oder die Weiterentwick-lung der eigenen Firma? Die Antwort lautet: Alles! Das erklärt den starken Zuwachs an Personal- und Führungskräfte-trainern, die eine ganze Industrie darauf begründet haben, Finanz-planern ihre Zeit und Energie bes-ser einteilen zu können. Gleich wichtig ist jedoch auch, das Bes-te aus jeder Geschäftsbeziehung herauszuholen, und über dieses Thema möchte ich sprechen. Der Beruf der Finanzplanung betritt Neuland in Bezug auf die Dyna-mik von Kundenbeziehungen und auf den Beginn der Ent-nahmeperiode im Leben vieler Kunden. Während der Ansparphase diskutieren Finanzberater mit ih-ren Kunden oft das Prinzip der Vermögensvermehrung. Es ist interessant, dass man sich noch auf keinen Begriff geeinigt hat, der das Gegenteil von Vermö-gensvermehrung beschreibt. Denn Millionen von Menschen werden dies in den kommenden Jahrzehnten erleben, wenn der Dollar-Cost-Average durch den Dollar-Lost-Average ersetzt wird. Zu erwarten ist dann, dass der Entnahmezeitraum unter einem großen psychologischen Druck stehen wird und dass Finanzpla-ner zunehmend an ihrer Perfor-mance gemessen werden.


Ken George, Executive Vice Pre-sident bei VSR Financial Services, wies mich kürzlich darauf hin: „Viele Kunden, die verzweifelt nach einer höheren Rendite stre-ben, neigen dazu, dem Gewinn hinterherzujagen, was Ramsch plötzlich wie einen Schatz ausse-hen lässt.“ Zu dieser emotionalen Mischung kommt die Aussicht, dass die Kunden dazu neigen werden, einer Gebühr von 100 Basispunkten auf ihr verwaltetes Vermögen bei einer immer ge-ringer werdenden Ausschüttung mehr Aufmerksamkeit zu schen-ken, als sie es während der An-sparphase getan haben. Und Sie könnten sich fragen: „Warum in aller Welt zahle ich meinem Bera-ter all diese Gebühren?“ Wenn es einen hervorste-chenden Beweggrund gibt, der bei Erreichen des Endes der beruf-lichen Bezüge und dem Beginn des Abschmelzens des Vermögens existiert, dann ist es dieser: Es wird alles zu einer Preisfrage. Der Preis für Benzin, Restaurantbesu-che, Kinotickets, Golf-Greenfees und auch der Preis für erbrachte Dienstleistungen. Niemand hat eine einfache Antwort auf den Umsatzrück-gang, verursacht durch verviel-fachte Verwaltungskosten und den Verlust von verwaltetem Ver-mögen. Allerdings habe ich fest-gestellt, dass die klügeren Unter-nehmen sich darauf ausrichten,

größeren Einfluss auf einen klei-neren Kundenkreis auszuüben. Mit anderen Worten: Profitabi-litätssteigerung beginnt damit, einen größeren Verantwortungs-bereich für eine zu bewältigen-de Anzahl von Kunden zu suchen und zu finden. Diese erweiterte Verantwortung kann die Ver-waltung zusätzlichen oder des gesamten investierbaren Vermö-gens des Kunden bedeuten oder auch Mehreinnahmen rein aus der Beratung in Bezug auf eine größere Bandbreite von finanzi-ellen Entscheidungen, mit denen Kunden konfrontiert werden. Es ist mir bewusst, dass dies keine große Neuigkeit für den durchschnittlichen Finanzplaner ist. Aber wenn Sie den Sinn da-hinter verstehen, Ihren Einfluss auf einen ausgewählten Kun-denkreis zu vergrößern, dann werden die richtige Positionie-rung gegenüber Ihren Kunden und insbesondere die Art der von Ihnen angebotenen Dienst-leistungen entscheidende Fak-toren für Ihren beruflichen bzw. wirtschaftlichen Fortschritt sein. Heutzutage beklagen viele Fi-nanzberater: „Ich bin gezwun-gen, mein Honorar zu erhöhen, aber ich weiß nicht, wie ich das angehen soll.“ Darauf antwor-te ich immer: „Denken Sie nicht einmal daran, Ihr Honorar zu erhöhen, bevor Sie nicht Ihrem Kunden gegenüber eine Steige-

rung des Nutzens Ihrer Leistung aufgezeigt haben.“ Um eine Werte- oder Nutzensteigerung zu erreichen, müssen Sie im Le-ben Ihrer Kunden ordnungsge-mäß positioniert sein.

Der Preis richtet sich nach der Rolle, die Sie spielen

Positionierung definiere ich als die Rolle, die Sie im Leben Ihres Kunden spielen. Wenn ich Ihre Kunden fragen würde, was Sie für sie tun, was würden sie ant-worten? Genauer gesagt: Für welche Tätigkeiten bezahlen Ih-re Kunden Sie? Und an welchem Punkt fragen sie sich, wie viel ih-nen die Rolle, die Sie für die Kun-den spielen, wert ist? Die Frage nach der Rolle, die Sie spielen, ist nicht vom Preis, den Ihr Kunde zahlt, zu trennen. Die Bezahlung spiegelt den erhaltenen Wert wi-der. Es wäre naiv anzunehmen, dass alle Kunden den Wert der Arbeit, den sie erhalten, zu schät-zen wissen. Es wäre genauso naiv anzunehmen, dass alle Kunden einen angemessenen Gegenwert für den gezahlten Preis erhalten. Mit anderen Worten: Es denkt nicht jeder, dass die erhaltene Leistung sein Geld wert ist. Und wenn sie so denken, ist das nicht das Problem der Kunden. Es ist Ihres. Es obliegt Ihnen, wahre Werte zu schaffen und diese aus-reichend zu kommunizieren.

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Wenn ich Ihren Kunden die fol-gende Umfrage vorlegen würde – was würden sie antworten?

Wenn die Antworten Ihrer Kun-den im Bereich eins bis vier liegen, müssen Sie beunruhigter sein, als wenn ihre Antworten im Bereich fünf bis sechs liegen. Ich sage das nicht, um das Investmentmanage-ment oder die Finanzplanung zu verunglimpfen, sondern um die Realität aufzuzeigen – diese Prozesse können Sie in der Be-ziehung zum Kunden nur bis zu einer bestimmten Stelle bringen. Sie sind permanente Begleiter von Planern und Kunden, aber sie sind gefährliche Ratgeber in Be-zug auf ein Nutzenversprechen. Anlageerträge als maßgeblichen Wert einer Kundenbeziehung an-zupreisen ist verheerend für die Beziehung, da kein Planer eine vollständige Kontrolle über die Faktoren hat, die positive Erträ-ge über einen längeren Zeitraum garantieren. Die Erstellung eines Finanz-plans wird von Kunden oft als ei-ne einmalige Sache angesehen, die schnell veraltet ist, wenn der Plan in der Folge nicht streng überwacht wird. Wenn der Plan nicht mehr aktuell ist und neu er-stellt werden muss, reiben sich die Kunden daran, das gleiche Hono-rar für etwas zu zahlen, was sie als weniger aufwendig empfin-den. Der wirkliche Wert besteht in der Überwachung des Finanz-plans. Der Wert dieser Überwa-chung hängt für den Kunden je-doch davon ab, als wie persönlich sie empfunden wird, wie häufig sie stattfindet und wie gut sie auf

die Situation des Kunden abge-stimmt ist. Warum ist es für Sie positi-

ver, wenn der Kun-de antwortet: „Tut vieles für mich, was schwierig zu defi-nieren ist“ und „Hat für mich die Funk-tion eines persön-lichen Finanzvor-stands“? Weil Ihr Wert im Denken Ih-res Kunden nun die Transaktionen und

Prozesse verdrängt hat. Warum ist es für Ihr Nutzenversprechen wichtig, über Transaktionen und Prozesse hinauszugehen? Weil beides Produkte sind, die sich auf dem Markt einfach vergleichen lassen. Wenn jemand den Wert von etwas wissen will (von ei-nem Auto, einem Haus oder einer Dienstleistung), sucht er im Inter-net nach Vergleichswerten. Ohne Vergleichswerte ist man gezwun-gen, den Wert einer Dienstleis-tung mehr in qualitativer als in quantitativer Hinsicht zu messen. Genau darauf muss heutzutage der Fokus in einer Kundenbezie-hung gelegt werden – auf die Schaffung von nicht greifbaren, aber dennoch sehr realen Wer-ten. Auf die Frage, was die Bezie-hung zu Ihnen wert sei, würden Ihre Kunden im Superlativ ant-worten und keine Zahlen ange-ben: „Schwer zu erklären“ oder „Ist mir unendlich wichtig“ oder „Ihre Arbeit für mich ist so wich-tig, dass ich ohne sie heute nicht da wäre, wo ich bin“. Die Schaffung von nicht greif-baren, immateriellen Werten ist aus folgenden Gründen wichtig:

• Sie können nicht durch Software,Hardwareoder Websites ersetzt oder nach- gebildetwerden.• Sie führen zu einem emotio- nalenWiderhallbeimKunden.• Sie können nicht bepreist werdenundwerdendamit nichtzumProdukt.

Definieren Sie Ihre Position

Obwohl Planungsleistungen und Geldtransaktionen immer ein Be-standteil des Pakets der Finanz-dienstleistungen sein werden, müssen diese Prozesse an die zweite und dritte Stelle hinter ei-nem übergeordneten, immateri-ellen, ja sogar preislosen Nutzen zurücktreten – einem, den ich als ROL (Return On Life – Lebenser-trag) beschreibe. Der ROL-Nutzen muss auf eine Weise formuliert sein, die die Rolle des Finanzpla-ners von einem Ausführer von Transaktionen auf unterem Ni-veau zu einem unverzichtbaren Finanzratgeber verwandelt. Das ROL-Nutzenversprechen sollte wie folgt formuliert sein: „Meine Aufgabe besteht darin, meinen Kunden zu helfen, kluge Finanzentscheidungen zu tref-fen, sodass sie das bestmögliche Leben führen können, welches sie mit ihrem Geld erreichen kön-nen.“ Der einzige Weg, diese Po-sition zu erreichen, ist sie sich zu verdienen. Der Finanzplaner, der den Kunden lenkt und führt, ist derjenige, der das höchste Ver-trauen seiner Kunden genießt. Wenn Ihr Kunde sich die Ratschlä-ge woanders holt und von Ihnen nur die Ausführung verlangt, ha-ben Sie diese Rolle nicht verdient. Wenn Ihr Kunde nur Investitions-, Pensions- und/oder Grundstücks-fragen in Ihrem Büro diskutiert, haben Sie diese Rolle nicht ver-dient. Die Verwandlung von ei-nem ROI-basierten Ansatz zu einem ROL-basierten Ansatz be-ginnt mit einem dauerhaften und soliden Erkundungsprozess, der Folgendes umfasst:

• Erkundungder(finanziellen) DNA des Kunden durch Geschichten aus seiner Vergangenheit und Gegen- wartsowieüberHoffnungen, undZielefürdieZukunft• VerfolgungderEntwicklung des Lebens eines Kunden durch verschiedene Verände-

Mein Finanzplaner

1. Hilft mir bei Investitionen Ja Nein

2. Erstellt einen Finanzplan für mich Ja Nein

3. Überwacht den Plan Ja Nein

4. Alle obigen Angaben treffen zu Ja Nein

5. Tut vieles für mich, was schwierig zu definieren ist Ja Nein

6. Hat für mich die Funktion eines persönlichen Finanzvorstands Ja Nein

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© Deutsche Bank AG 2013 Stand: 28.08.2013. Bei der vorliegenden Anzeige handelt es sich um eine reine Werbemitteilung. Prospekt, wesent liche Anlegerinformationen, Satzung sowie der Jahres- und Halbjahresbericht können kostenlos bei der Deutsche Bank AG, TSS/Global Equity Services, Taunusanlage 12, 60325 Frankfurt am Main (Deutschland) oder unter www.etf.db.com bezogen werden. Der eingetragene Geschäftssitz von db x-trackers (RCS-Nr.: B-119.899), einer in Luxemburg registrierten Gesellschaft, befindet sich unter der Anschrift 49, avenue J.F. Kennedy, L-1855 Luxemburg.

Deutsche Asset & Wealth Management ist der Markenname für die Asset Management & Wealth Management Geschäftsbereiche der Deutsche Bank AG und ihrer Tochtergesellschaften.

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rungen und situationsbezo- gene Faktoren• Verständnis der Aussagen des Kunden in Bezug auf seine zur Verfügung stehenden Mittel

Diese Aufgaben des Erkundens, der Begleitung des Lebens und des Verstehens des Kunden stellen die beste Möglichkeit dar, im Leben Ih-rer Kunden eine Bedeutung zu ge-winnen. Mit der linken Gehirnhälf-te sammeln wir in diesem Geschäft Zahlen und Fakten, analysieren, extrapolieren und projektieren sie. Alle diese Tätigkeiten können aber auch von einem Computer erledigt werden. Es wird Ihr Ansehen bei den Kunden nicht steigern, wenn Sie Ihre Rechner voll auslasten. Erst wenn Sie verstehen, wer Ihre Kun-den wirklich sind, welchen Heraus-forderungen und Hindernissen sie begegnen, und der einzige An-sprechpartner für ihr Geld werden, werden Sie ein unverzichtbarer Bestandteil des Lebens Ihrer Kun-den sein. Wenn Sie diese Haupt-themen erst einmal besetzt haben, kommen Strategie und Taktik zum Einsatz, aber nun in einem Zusam-menhang von wirklichem Verste-hen und Sinn. Der Nutzen muss gefühlt und gesehen werden, was bedeutet, dass er sowohl rational als auch emotional wirken muss. Erhalte-ner Nutzen verlangt eine exzel-lente Beschreibung. Sich darum zu kümmern, dass die Kunden Fort-schritte machen, ist der Motor, der diesen größer werdenden Nutzen Ihrer Tätigkeit antreibt. Mit diesem installierten Motor wird der Erfolg der eigenen Tätigkeit zur prakti-schen Realität und gelangt zu ei-ner höheren Stufe von Bedeutung.

Mitch Anthony

Abgedruckt mit der Erlaubnis der Financial Planning Association. Erstmalig publiziert im Journal of Financial Planning, Ausgabe März/2013, Autor: Mitch Anthony, Titel: Proper Positioning for a More Profitable Practice, www.FPAnet.org/Journal

12 Financial & Estate Planning

Größte Irrtümer und Risiken im Erb- und

Stiftungsmanagement

Jörg Plesse ist Erb- und Stiftungs-manager im Private Banking der Norddeutschen Landesbank. Er hat aus seiner Tätigkeit bei mehreren Privat- und Regionalbanken langjäh-rige Erfahrung in den Bereichen Family Office, Wealth Management und Unternehmensnachfolgebera-tung. Daneben arbeitet er als freibe-ruflicher Dozent und Fachbuchautor.

D er Wettbewerb um die besonders vermö-genden Kunden wird immer intensiver. Für diese Kundschaft genügt die immer noch

typische Konzentration auf Anlageberatung und Vermögensverwaltung nicht. Stattdessen sollte die ganzheitliche Beratung stärker in den Vordergrund rücken. Insbesondere die Nachfolgeberatung, das Estate Planning, inklusive Unternehmensnachfolge, internationaler Nachfolge und Stiftungsmanage-ment sollte auch aufgrund der Altersstruktur der Kunden mehr an Bedeutung gewinnen. Die Rege-lung der eigenen Nachfolge und des Generati-onenübergangs sollte für Vermögende eine der wichtigsten Aufgaben sein. Passieren grobe Fehler, vernichtet das unter Umständen mehr Vermögen, als in den nächsten Generationen wieder aufgebaut werden kann. Deshalb sollte man sich in der Kun-denberatung auch stärker diesem Thema widmen. Eine Herausforderung für den Berater: Es wird ein wirklich ganzheitlicher Berater, ein Relationship-manager, als Koordinator und Problemlöser benö-tigt. Dieser sollte nicht mit dem in Banken sonst häufig anzutreffenden Relationshipmanager ver-wechselt werden, der seinen Schwerpunkt allein in der Wertpapierberatung sieht. Ein echter Relation-shipmanager hat keine Zeit für das Wertpapierge-schäft, sondern delegiert es an einen Wertpapier-spezialisten. Die Hauptaufgabe des Beraters wird Problemerkennung, Koordination der verschiede-nen Experten, Beziehungspflege und Akquise. Es erfordert eine umfassendere Spezialausbildung, zum Beispiel zum Financial Planner oder Estate Plan-ner, und die nötige Erfahrung, dieses Ziel zu errei-chen. Um als Berater professionelles Erb- und Stif-tungsmanagement anbieten zu können, muss man dieses heikle Thema entmystifizieren. Der Berater tut gut daran, sich vorab in die Rolle des Kunden zu versetzen und sich mit seinen Vorstellungen und Irr-tümern sowie seinen spezifischen Risiken in diesem Bereich auseinanderzusetzen, um diese in angemes-sener Weise zu berücksichtigen.

Die Themen Erben, Schenken und Sterben sind gesellschaftlich tabuisiert!

Deshalb wird die nötige Risikovorsorge gern auf die lange Bank geschoben. Hinzu kommt, dass nur die wenigsten ein Testament haben und die meis-ten Testamente entweder veraltet, unpassend oder sogar formwidrig sind. Im Folgenden soll anhand der größten Irrtümer und Risiken aufgezeigt wer-den, wie wichtig individuelle Regelungen für die Kunden sind und dass jeder Berater sich dieses The-mas annehmen sollte. Die Deutschen sind traditionell sehr risikoscheu und neigen deshalb dazu, sich gegen alle möglichen Risiken überzuversichern. Dagegen ist der Tod das einzige Risiko, von dem wir mit absoluter Sicher-heit wissen, dass es eintritt. Aufgrund dessen müss-te es eigentlich verwundern, dass nach Angaben des Deutschen Forums für Erbrecht im Jahr 2007 nur knapp 26 Prozent der Erwachsenen in Deutschland ein Testament oder einen Erbvertrag hatten. Hinzu kommt noch, dass der weitaus größte Teil der vor-handenen letztwilligen Verfügungen mangelhaft ist. Nach einer älteren Untersuchung des Instituts für Demoskopie Allensbach haben sogar nur 23 Prozent ein Testament und von diesen nur drei ein passendes und 20 Prozent ein mangelhaftes Testament. Rech-net man das um, lässt sich daraus schlussfolgern, dass fast 87 Prozent aller Testamente mangelhaft sind.


Unter mangelhaft sind dabei folgende Aspekte zu subsumieren:

• Formwidrig und deshalb unwirksam.• Die niedergeschriebenen Regelungen entsprechen nicht den Wünschen und Zielen des Erblassers.• Das Testament ist veraltet und passt nicht mehr zur Lebenssituation.

Aber warum haben so viele Menschen ihre eigene Nachfolge gar nicht oder nur mangelhaft geregelt? Dafür gibt es viele Gründe: Niemand beschäftigt sich gern mit seinem eigenen Tod oder dem der nächs-ten Angehörigen. Im Gegensatz zu anderen Risiken müssen Verfehlungen des Erblassers bei der Rege-lung der eigenen Nachfolge nicht mehr von ihm, sondern von seinen Hinterbliebenen ausgebadet werden. Ein weiterer Grund sind jedoch auch viele klassische Irrtümer, denen man als Berater immer wieder begegnet und auf die im Folgenden näher eingegangen wird. Häufig führt Unwissenheit oder schlechte Bera-tung dazu, dass jemand keine Nachfolgeregelungen oder unpassende trifft. Dabei sollten jedoch nicht nur isoliert Testamente oder Erbverträge betrachtet werden. Häufig sollten auch Regelungen in Form von Eheverträgen, Gesellschaftsverträgen, lebzei-tigen Übertragungen, Verträgen zugunsten Drit-ter, Versicherungen und die Nutzung ausländischer Rechtsnormen mit einbezogen werden. Oft ist dringender Handlungsbedarf gegeben, aber man erkennt ihn nicht, weil man entweder bestimmten klassischen Irrtümern unterliegt oder die größten Risiken nicht richtig einschätzt. All diese Aspekte sollten verdeutlichen, wie wichtig es ist, sich mit dem Thema der Nachfolgere-gelung auseinanderzusetzen. Allerdings sollte dieser Prozess niemals als endgültig abgeschlossen betrach-tet werden. Selbst eine perfekte Regelung sollte in regelmäßigen Abständen überprüft werden.

Die größten Irrtümer:

„Ich brauche kein Testament, meine Frau kriegt ohnehin alles!“ DieseFehleinschätzungwirdhäufigvonverheiratetenPaaren ohneKindergetroffen.DasshierauchdieElterndesverstorbe- nenEhepartnersoder,wennschonverstorben,dessenGeschwis- ternebendemlängerlebendenPartnergesetzlicheMiterben sind,istvielennichtklar.„Wir haben uns alle lieb!“ Dabeiwirdübersehen,dasssichdieBeziehungsgeflechteunddas VerhältnisderMenschenuntereinanderhäufigdramatischändern, wenneinerderwichtigstenBezugspunkteinderFamilie(zum BeispielVater,Mutter,Ehepartner)wegfällt.„Wir haben uns für die Gütertrennung entschieden, damit meine Frau nicht haftet!“ DasistschlichtwegblankerUnsinn,daderGüterstandnichtsmit derHaftungzutunhat.DassdurchdieVereinbarungderGüter- trennungjedochauchdergesetzlicheErbteildesEhegatten verkleinertwordenunddiemöglicheSteuerfreiheitdesZugewinn- ausgleichsanspruchsverschenktwordenist,istvielenBetroffenen nichtklar.„Fürs Testament bin ich noch viel zu jung!“ GeradeElternminderjährigerKinderbrauchenunbedingtein TestamentundaucheineSorgerechtsverfügung.„Ich habe schon eine perfekte Lösung!“ istdergrößtealler Irrtümer:InsbesonderewennessichumeinekomplexeSituation (zumBeispielbeieinemUnternehmer)handelt,isteineperfekte Lösungfastnievorhanden.VorallemdiesehrvermögendenKunden miteinemVermögenvonmehrals10Mio.Eurohaben,entgegen denVermutungenihrerBerater,inderRegelsehrschlechte Regelungen.AberselbstwenneineNachfolgeregelungbeieiner komplexenAusgangssituationzunächstoptimalwar,istsiedas nichtlange,weilsichdieSituationpermanentändert,nichtnur dieSituationdesMandanten,sondernauchdieRechtslage.

Zu solchen und anderen Irrtümern kommt noch hinzu, dass einige der größten Risiken/Sollbruchstellen, die zu Regelungsbedarf füh-ren, nicht erkannt oder falsch eingeschätzt werden.

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Typische Sollbruchstellen:

• Patchworkfamilie: IneinersogenanntenPatchworkfamiliemit verheiratetenElternhängtesohneRegelungenalleinvomZufall derSterbereihenfolgederElternab,inwelcherFamilieamEnde dergrößteTeildesVermögenslandet.

• Scheidungsfamilien und unübliche Sterbereihenfolge (Kindstirbt vordenEltern):DafüristderFallOstmanneingutesBeispiel:Die HauptgesellschafterindesUnternehmensOstmannGewürzeverun- glücktemitihrereinzigenTochter.AndenFolgendesUnfalls verstarbzuerstdieMutterundnochamgleichenTagdieTochter. InfolgedessenbeerbtezuerstdieTochterihreMutterunddanach derVaterseineTochter.AufgrundeinermangelhaftenNachfolgege- staltungfielendieUnternehmensanteileandenjenigen,deraufkeinen Falletwaserhaltensollte,dengeschiedenenMann.

• Das existierende Testament ist fehlerhaft. Eskommtnichtzum gewünschtenErgebnis.

• Das Testament wird vom Falschen gefunden, derohneesmehr erhaltenwürde.DaistdieVersuchunggroß,dasTestamentzu vernichten.

• Das Testament wird gar nicht oder erst Jahre nach dem Tod gefunden. DerNachlassmussnocheinmalneuabgewickeltwerden.

• Der Ex-Ehepartner ist immer noch Begünstigter imTestament oderderLebensversicherung.

• Sittenwidriger Ehevertrag: EingroßerTeilderderzeitexistieren- denEheverträge(sehrhäufigbeiUnternehmern)istsittenwidrigund damitvonAnfangannichtig.DamitistdieSituationso,alsobesnie einenEhevertraggegebenhätte.

• Fehlende Vollmachten: GeradeimZeitaltervonSmartphones undE-MailunterliegenvielederIllusion,allesinjederSituation selbstregelnzukönnen.FürFälle,indenenmannichtselbstent- scheidenkann,zumBeispielmangelsKommunikationsmöglichkeiten oderimKrankheitsfall,sinddierichtigenVollmachtenunerlässlich.

• Gesellschaftsrecht bricht Erbrecht! WidersprichtderGesellschafts- vertragdemTestament,gehengesellschaftsvertraglicheRegelungen vor.StehtzumBeispielimGesellschaftsvertrag,dassGesellschaftsan- teilenuranandereGesellschafterfallendürfen,undimTestamentist dieEhefrauAlleinerbin,erhältsieebennichtdieGesellschaftsanteile.

• Auslandsbezug: AusländischeStaatsangehörigkeit,ausl.Wohnsitz, AuslandsvermögenoderEheschließungimAusland,führenregel- mäßigdazu,dassimErb-undSchenkungsfallteilweiseoderkomplett ausländischesRechtgilt.Stirbtz.B.einSpanier,derseit20Jahrenin Deutschlandlebt,sokommtderzeitnichtdeutsches,sondernspani- schesErbrechtzurAnwendung.HinterlässteindeutscherErblasser einHausinFrankreich,kannerdieseauchtestamentarischnichtkom- plettseinerEhefrauvererben,dafürdieImmobiliederzeitfranzösi- schesRechtgilt.IndiesemBereichwirdsichjedochspätestensab17. August2015mitUmsetzungderEU-ErbrechtsverordnungGrundle- gendesändern.

• Ehegattentestament mit Bindungswirkung: DasinDeutschland sobeliebteEhegattentestament(z.B.BerlinerTestament)entfaltet ohneÖffnungsklauselnachdemToddesErstversterbendeneinehohe Bindungswirkung.DieseBindungswirkungkannsichbeibestimmten Entwicklungenalsproblematischherausstellen.

Diesbezüglich sollte dem Mandanten empfohlen werden, sich alle wichtigen Dokumente, wie zum Beispiel Testamente, Eheverträge und Gesellschafts-verträge, einmal im Jahr an einem festen Stichtag noch einmal durchzulesen und sich folgende Fragen zu stellen:

1. Passt das noch zu meiner Situation?2. Passt das noch zu meinen Zielen und Wünschen?3. Verstehe ich die niedergeschriebenen Regelungen?

Sollte auch nur bei einer der Fragen bei einem Dokument einmal ein „Ich bin mir nicht sicher“ als Antwort herauskommen, so ist eine erneute Bera-tung zu empfehlen.

Das A und O ist jedoch, dass man sich frühzeitig um die Absicherung des eigenen Todes kümmert. Dann steht jedoch die nächste Herausforderung bevor: Die richtigen Berater finden! Die bisherige Darstellung macht deutlich, dass aus Sicht der Kunden großer Beratungs- und Hand-lungsbedarf gegeben ist. Entsprechend ist es ver-gleichsweise einfach, Nachfrage für das Geschäfts-feld „Erb- und Stiftungsmanagement“ zu wecken. Dieses Geschäftsfeld soll jedoch auch profitabel sein. Deshalb ist ein professioneller Aufbau dieser Dienstleistung zwingend. Dafür sind folgende Vor-aussetzungen nötig:

1. RichtigeAuswahl,AusbildungundQualifikation derErb-undStiftungsmanager.2. Richtige Bepreisung der Dienstleistung.3. AufbaueinesNetzwerkesausexternen Dienstleistern.

Die richtige Auswahl, Ausbildung und Qualifikation der Erb- und Stiftungsmanager ist eine der größten Herausforderungen, um Beratungsfehler zu ver-meiden. In diesem Bereich ist die nötige Seniorität besonders wichtig, um als Berater auf Augenhöhe wahrgenommen zu werden. Bezüglich der Ausbil-dung ist ein Estate-Planning-Studium die beste the-oretische Grundlage und besser als ein Jurastudium für dieses Beratungsfeld geeignet. Aber die bes-te theoretische Ausbildung allein ist unzureichend ohne Praxiserfahrung. Eine längere Phase gemein-samer Termine mit einem erfahrenen Estate Planner ist daher unerlässlich. Für ein glaubwürdiges Angebot sollten im Top-kundensegment außerdem echte Beratungshonora-re, die in der Höhe den Stundensätzen von Rechts-anwälten entsprechen, selbstverständlich sein. Außerdem sorgen angemessene Beratungshonora-re gerade bei Unternehmern für größeres Vertrauen in die Qualität und Seriosität: "Was nichts kostet, ist nichts wert!"

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Es geht immer besserÜber ein anderes Verständnis davon, was einen erfolgreichen und hoch

anerkannten Finanzberater ausmacht

Dave Butler, Leiter Global Financial Advisor Services & VP – Dimensional Fund

Advisors aus Austin/USA

Christoph R. Kanzler, Leiter der Niederlassung

Deutschland – Dimensional Fund Advisors Ltd.

Wandel und Erfolg beginnen im Kopf – was wie der Schlachtruf eines Pseudo-Moti-vationstrainers aus der Zeit der Jahrtau-

sendwende klingt, ist in Wirklichkeit viel mehr als eine hohle Floskel. Und das gilt auch für die Welt der Finanzen. Beispiel gefällig? Es gab eine Zeit, da herrschte unter Finanzbe-ratern der Irrglaube vor, sie würden sich ausschließ-lich über Produkte und deren zu erwartende Out-performance definieren können. Zu diesem Zweck suggerierten sie ihren Mandanten, sie könnten die Entwicklung am Markt prognostizieren und genau die Manager finden, die ebendiesen Markt schla-gen können. Wie wir mittlerweile wissen, ist das nicht möglich – doch das jahrelang vorherrschende

Hinzu kommt: Wer nicht bereit ist, für eine gute Beratung angemessen zu bezahlen, hat auch keine gute Beratung verdient! Der Aufbau eines Netzwerkes externer Dienst-leister ist entscheidend, da nichts so gefährlich ist,wie ein Berater, der sich anmaßt, zum Beispiel eine komplexe Unternehmensnachfolge allein zu managen. Zu den nötigen externen Dienstleistern gehören unter anderen:

• SteuerberaterundWirtschaftsprüfer• RechtsanwälteundNotare• Unternehmensberater• Interimsmanager• Immobilienmaklerund-gesellschaften• Versicherungsmakler• Family-Office-Gesellschaften

Bei der Auswahl der externen Partner ist besonde-re Sorgfalt geboten. So werden häufig die Rechts-anwälte und Notare nicht danach ausgesucht, ob sie gerade in diesem Bereich besondere Expertise haben, sondern ob es sich um gute Kunden handelt.Die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche und gute Beratung ist jedoch wie immer die richti-ge Auswahl und Ausbildung der Berater. Auch eine regelmäßige Fort- und Weiterbildung ist absolut unerlässlich, um sein Wissen auf dem aktuellsten Stand zu halten.

Jörg PlesseQue

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falsche Selbstverständnis hat bereits eine ganze Branche gehörig in Misskredit gebracht. In den USA hatte man sich von besagtem Irrglauben etwas frü-her verabschiedet – doch in Deutschland unterliegt man diesem Missverständnis teilweise heute noch. Doch zurück zum Anfang, zu besagtem Wandel in den Köpfen: Vor rund 20 Jahren entschied in den USA eine Handvoll Berater, sich nicht mehr länger vor den Karren der Produktindustrie spannen zu lassen. Diesen Beratern war klar geworden, dass es eigentlich nicht der Mandant ist, der immer wieder die tollsten Produkte haben will, sondern dass sie, die Berater selbst, es sind. Und sie realisierten, dass sie sich bislang hinter den ganzen Produkten ver-steckt hatten, um sich nicht mit den wahren Bedürf-nissen ihrer Mandanten auseinandersetzen zu müs-sen. Sie entschieden sich, ihren Fokus zu ändern:

• weg von Produkten, hin zu Menschen• weg vom Spekulieren, hin zum Investieren• wegvonKomplexität,hinzuFunktionalität

Zudem setzten sie sich zum Ziel, nicht nur ihre eige-ne Denkweise über Anlagen am Kapitalmarkt zu ändern, sondern auch die Einstellung der Kunden – indem sie ihnen positive Erfahrungen mit Kapital-anlagen ermöglichten. Bis dahin hatten sich deren Erfolge in Grenzen gehalten: Aufgrund hoher Kos-ten und des vergeblichen Versuchs, den Markt rich-tig zu timen, waren die Renditen der Mandanten weit hinter den Marktrenditen zurückgeblieben. Aus diesem Umdenken entstand ein neues Beratungsmodell, in dem Anbieter, beispielsweise Dimensional, eine wichtige Rolle spielen: Sie halfen diesen Beratern zu verstehen, wie Kapitalmärkte auf Basis wissenschaftlicher Fakten funktionieren und wie ihre Mandanten als Anleger bestmöglich von dieser Funktionsweise als profitieren können. Wie so ein Umdenken stattfand, macht das Beispiel des Gründers eines Finanzplanungs- und Vermögensberatungsunternehmens deutlich. Er berichtet auch heute noch gerne von seinem ent-scheidenden Aha-Erlebnis. Eines Tages hatte er festgestellt, dass er seinen Mandanten immer öfter erklären musste, dass sich ihre Anlagen leider nicht wie versprochen entwickelt hatten. Immer wieder hinderten unvorhersehbare Ereignisse den aktiven Manager daran, die Renditen zu liefern, die er im Vorfeld vollmundig versprochen hatte. Er spielte daher mit dem Gedanken, mit dem traditionellen aktiven Management aufzuhören. Da er aber glaub-te, dass seine Mandanten dies nicht wollten, fing er an, einen Core-Satellite-Ansatz an-zubieten, in dem je nach Wunsch des Mandanten der aktive oder pas-sive Anteil unterschiedlich hoch gewichtet wurde. Einer seiner größten Mandanten stellte ihn damals zur Rede und fragte, was er denn nun für

richtig halten würde, aktiv oder passiv. Er antwor-tete, dass die passiven Strategien nachweislich die besseren und konstanteren Ergebnisse liefern, er sich aber nicht sicher sei, ob seine Mandanten bereit seien, auf den aktiven Ansatz zu verzichten. Aufge-bracht erwiderte der Mandant, dass er von seinem Berater selbstverständlich erwarte, dass dieser sein Geld nur in die nachweislich besseren Anlageformen investiere. Warum solle er Geld in Dinge investieren, die nachweislich schlechtere Ergebnisse liefern? Das klingt eigentlich selbstverständlich, war es aber seinerzeit nicht. Doch diese Antwort veränder-te das Verständnis des Beraters von dem, was Man-danten wirklich wollen, radikal. Prompt stellte er auf eine global diversifizierte Marktrenditenstrategie um. So nutzte er ab diesem Zeitpunkt nur noch insti-tutionelle Assetklassen-Fonds und ETFs, um Kunden-gelder am Kapitalmarkt zu investieren. Auch erklär-te er seinen Mandanten, dass diese konsequent investiert bleiben müssten – selbst in Zeiten, in denen es an den Börsen möglicherweise etwas tur-bulenter zugeht. Dies sei der einzige Weg für Anle-ger, optimal von der Funktionsweise der Kapital-märkte zu profitieren. Die größte Überraschung war: Die Mandanten hatten überhaupt kein Prob-lem mit der Umstellung auf den neuen Investment-ansatz. Ganz im Gegenteil schnellten die Empfeh-lungsquoten sogar nach oben. Aus besagter, damals recht kleiner Finanzberatungsfirma ist inzwischen ein Unternehmen geworden, das heute mehrere Milliarden Dollar an Kundengeldern betreut. Dem Beispiel jener Firma folgten immer mehr Finanzberater. Auch sie stellten ihre Investment-philosophie um. Seit Anfang der 90er-Jahre ist das verwaltete Vermögen bei Anbietern von ETF-Fonds exponentiell gestiegen. Auch die in sogenannte Assetklassen-Fonds investierten Volumina sind stark angewachsen, so zum Beispiel bei Dimensional von 4,9 Mrd. auf inzwischen 168 Mrd. US-Dollar. Zusam-men mit den Geldern institutioneller Anleger stieg das verwaltete Volumen weltweit auf mehr als 303 Mrd. US-Dollar. Folgende Erfolsgmerkmale weisen alle diese hoch anerkannten Finanzberater auf:

FORTSCHRITTLICHE STRATEGIE

Einzeltitelselektion und Markt-Timing waren vor 50 Jahren nicht falsch. Forschung und Entwicklung haben aber auch im Asset Management stattge-funden; das hat dazu geführt, dass wir heute Gel-der anders an den Kapitalmärkten arbeiten lassen als damals. Heute wissen wir, dass Einzeltitelselek-tion und Markt-Timing das größte Risiko innerhalb eines Portfolios aufweisen, obwohl sie den kleins-ten Beitrag zu dessen Entwicklung beitragen. Diese Erkenntnisse der Wissenschaft des Investierens eig-nen sich erfolgreiche Finanzberater durch regelmä-ßige Fortbildungen an.

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EINE STARKE LEITPHILOSOPHIE

Ein guter Berater braucht einen klaren Standpunkt – egal ob es eine private Lebens- oder eine Inves-titionsphilosophie ist, die seinen Mandanten hilft erfolgreiche Erfahrungen am Kapitalmarkt zu sam-meln. Der Mandant erwartet das. Dieser Standpunkt prägt finanzielle Entscheidungen und dient als Kompass für den Umgang mit guten und schlechten Marktsituationen.

ORIENTIERUNG DES GESCHÄFTSMODELLS AN DEN REALEN BEDÜRFNISSEN DES KUNDEN

Wirklich erfolgreiche Finanzberater haben aus-schließlich den Mandanten im Fokus. Sie verstehen die wirklichen Gründe, warum der Mandant Geld an den Kapitalmärkten anlegen will. Sie tun alles, damit er optimal von der Funktionsweise der Märk-te profitiert – und so wird ein tolles Mandantener-lebnis geschaffen.

SKALIERBARE PROZESSE

Um sich ausschließlich auf den Mandanten konzen-trieren zu können, sind skalierbare Prozesse der wesentliche Erfolgsfaktor. Sie geben dem Berater mehr Zeit für seine Mandanten und damit die Mög-lichkeit, Anlagevolumina von mehreren hundert Millionen mit einer geringen Anzahl an Mitarbei-tern zu verwalten.

KONZENTRATION AUF DIE ZU KONTROLLIERENDEN FAKTOREN

Erfolgreiche und hoch anerkannte Finanzberater wissen, dass sie weder die Entwicklung der Kapi-talmärkte noch die Leistung von aktiven Managern kontrollieren können. Auch wissen sie, dass Einzelti-telselektion und Markt-Timing zur Generierung von Outperformance ein Verliererspiel sind. Stattdessen sind ihre Unternehmen auf Elementen aufgebaut, die kontrolliert werden können:

• Management der Kundenbeziehung• Financial Planning• Disziplinierte Asset-Allokation• GlobaldiversifiziertePortfolios• AusschließlicheNutzungvonIndexprodukten

FAZIT: Fünf Jahre nach Lehman sucht die Finanzin-dustrie in Deutschland noch immer ihr Heil im Ver-kauf von Mode- und Trendprodukten. Nach wie vor wird suggeriert, Berater würden ihren Kunden mit komplexen Anlagestrategien bessere Ergebnisse als der Markt bescheren können. Dass sie bisher nicht an die paradiesischen Zeiten vor Lehman anknüp-fen konnten, begründen sie mit dem schlechten Marktumfeld und einer verschärften Regulation. Bei genauerer Betrachtung dieser Argumente stellt man allerdings sehr schnell fest, dass sich die Kapitalmärk-

te auf dem Weg zu neuen Allzeithochs befinden (wo genau bitte war noch mal das schlechte Marktum-feld?) und dass die neuen Regulationen nur dabei hinderlich sein können, den Kunden alle paar Mona-te neue spekulative Produkte zu verkaufen. Dass es auch anders geht, zeigen nicht zuletzt die Berater, die sich entschlossen haben, die Wirk-lichkeit zu nehmen, wie sie ist: Indem sie sich selbst nicht mehr länger über den Verkauf von Outperfor-mance definierten, konnten sie die Entwicklungen ihrer Unternehmen zum Positiven wenden. Wirt-schaftlicher Erfolg und gesellschaftliche Anerken-nung sind die Folge ihrer Entscheidung, es anders zu machen, als es der veraltete Industriestandard vorgibt. Ihr Mut zum Wandel wurde belohnt. Und begonnen hat alles im Kopf.

Dave Butler Christoph R. Kanzler

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Im Jahr 2002 erhielt Dani-el Kahnemann als zweiter Psychologe überhaupt den

Nobelpreis für Wirtschaftswis-senschaften. Wofür? Er wies nach, welche große Rolle Emo-tionen und „das Bauchgefühl“ bei der Entscheidungsfindung spielen. Auch wenn seine Studi-en aufgrund ihrer Komplexität diese Auszeichnung sicher recht-fertigen – viele von uns wussten das schon lange. Und trotzdem stützen wir uns bei der Beratung immer noch lieber auf Excel-Sheets, Tabel-len und Performancedaten und übersehen manchmal, wie wich-tig emotionale Aspekte für die Entscheidungen unserer Mandan-ten sind. Ja vielleicht vertreten wir sogar die Ansicht, dass Emo-tionen bei finanziellen Entschei-dungen nichts zu suchen haben, aber das kann ein fataler Trug-schluss sein, der unter Umständen zu vermeidbaren Fehlern führt. Unternehmen wie Morning-star und Dalbar haben eine Rei-he von Studien durchgeführt, die versuchen, den Einfluss des Verhaltens von Anlegern auf ihre realen Erträge zu ermitteln. Die Studien vergleichen dabei typischerweise die tatsächlichen Erträge der Anleger in Aktien-fonds mit den durchschnittlichen Erträgen der Fonds selbst. Um es klar zu sagen: Sie vergleichen die Erträge, die Investoren erzielen, mit denen des Investments. Gibt es wirklich einen Unterschied in den Erträgen? In der Regel finden

Schließen Sie mit Ihren Mandanten das „Behavior Gap“

Alexander Weiss ist Versicherungs- und Finanz-

makler in München und fördert seit vielen Jahren den ganzheitlichen Bera-

tungsansatz als Trainer und Dozent. Er ist Herausgeber

der deutschen Version des Buches „Einfache Wege Ihr Anlageverhalten zu verbes-sern – The Behavior Gap“.

die Studien heraus, dass die Ren-diten, die Anleger im Laufe der Zeit erzielt haben, viel niedriger sind als die durchschnittliche Ren-dite der getätigten Investments. Das bedeutet nichts anderes, als dass wir und unsere Mandanten Geld auf der Straße liegen lassen. Nehmen Sie Investmentfonds. Alles, was wir zu tun hätten, wäre einfach, unser Geld in einen gewöhnlichen Aktienfonds zu investieren und es dort liegen zu lassen. Aber die meisten Inves-toren tun das nicht. Stattdessen bewegen sie ihr Geld rein und raus aus den Fonds. Das Timing vieler Anleger ist miserabel – und es kostet sie eine Menge Gebüh-ren. Um diesen Missstand zu visu-alisieren, hat Carl Richards, der Autor des Buches „Stop Doing Dumb Tings with Money“, den Begriff „Behavior Gap“ geprägt und den Umstand mit dieser Zeichnung visualisiert.

Was sind die Gründe für die-ses schädliche Verhalten? Wir als Finanzberater wissen um die menschliche Herdenmentalität, die dazu führen kann, dass Pri-vatanleger zu hohen Kursen kau-fen und zu niedrigen verkaufen, indem sie dem fahrenden Zug


steigender Kurse hinterherren-nen und bei fallenden Märkten abspringen. Vielleicht hat sich der eine oder andere Berater selbst schon einmal bei diesem Verhal-ten ertappt. Und selbst wenn der Anleger sein Verhalten bei einer Anlageklasse (zum Beispiel Akti-en) mit viel Mühe abgestellt hat, dann wiederholt er die Fehler bei einer anderen (wie Immobilien in Ballungsräumen Deutschlands). Darüber hinaus gibt es noch einen weiteren wichtigen Grund. Viele Kommentatoren reduzieren unsere Motivationen auf Angst oder Gier. Allerdings greift das oft zu kurz. Ein weiteres weitverbrei-tetes Problem ist Selbstüberschät-zung. Immer wieder glaubt der Anleger, dass er den Markt schla-gen kann. Auch der eine oder andere Berater soll das schon von sich behauptet haben. Und ist es nicht so, dass auch die Fachpresse uns jedes Jahr den „Fondsmana-ger des Jahres“ vorstellt? Nicht selten führt das dazu, dass Wertpapiere mit irrational hoher Frequenz gehandelt wer-den. Eine Studie, die das Verhal-ten von 66.465 Privatanlegern in den USA über einen Zeitraum von sechs Jahren untersuchte, fand heraus, dass der durchschnittli-che jährliche Portfolioumschlag der Anleger bei 75 Prozent liegt. Die bei diesen exzessiven Käu-fen und Verkäufen anfallenden Transaktionskosten schmälern die Netto-Performance im Vergleich zur Gesamtmarktentwicklung um 3,7 Prozent. Noch schlechter sieht es bei den Anlegern mit der höchs- ten Zahl an Transaktionen (obe-res Quintil) aus: Der Portfolioum-schlag lag hier bei mehr als 200 Prozent pro Jahr, wobei sich die Netto-Performance um 10,3 Pro-zent verringerte. Eine weitere Herausforde-rung für den Anleger ist schlicht die Fülle von Informationen, die es für eine Entscheidung zu verar-beiten gilt. Da der durchschnittli-che Anleger hierfür in der Regel

weder die nötige Zeit noch das nötige Know-how besitzt, greift er oft auf „Intuition“ oder sein Bauchgefühl zurück. Das führt dazu, dass – für den Wert einer Aktie völlig belanglose – Vor-kommnisse. Einfluss auf Kurse nehmen. So wirken sich regional begrenzte Konflikte, Unglücke oder sogar Fußballergebnisse auf Entscheidungen der Anleger aus. Wie lässt sich nun also das „Behavior Gap“ schließen? Wie helfen Sie Ihrem Kunden, ver-nünftige Entscheidungen zu tref-fen? Professor Shlomo Benartzi von der UCLA Anderson School of Management empfiehlt in seinem Aufsatz die sogenannte Odys- seus-Strategie. Dabei bezieht er sich auf die Strategie des griechi-schen Helden Odysseus, der auf der Heimkehr von den Trojiani-schen Kriegen an den Inseln der Sirenen vorbeisegelte. Die Sire-nen waren berüchtigt für ihren betörenden Gesang, der jeden Sterblichen, der ihn hörte, ins Verderben führte. Odysseus war entschlossen, der Erste zu sein, der den Gesang hört und über-lebt. Er ließ sich an den Mast sei-nes Schiffes binden. Seiner Mann-schaft verschloss er mit Wachs die Ohren. Der Plan ging auf und seine Mannschaft band ihn erst wieder los, als die Gefahr vorüber war. Die Idee besteht darin, zu einem neutralen Zeitpunkt eine Strategie festzulegen. Sich zu einem rationalen Verhalten zu verpflichten. Wie im Fall von Odysseus hängt das Gelingen von einem Partner ab, der das Einhal-ten der Strategie überwacht. Das beschreibt eine der wichtigsten Aufgaben eines Finanzberaters. Nicht selten besteht seine Auf-gabe nur einfach darin, nichts zu tun. Den Mandanten von irratio-nalen Entscheidungen abzuhal-ten. Voraussetzung dafür ist, dass im Vorfeld klar definiert ist, was dem Kunden wichtig ist. Welche Ziele verfolgt er? Was hat er für

Wünsche? Dabei geht es nicht um Renditen oder Risikoaffinitä-ten. Vielmehr geht es darum, was dem Kunden wichtig ist. Was er erreichen möchte. Speziell in der Eurokrise wird der Anleger mit vielen Faktoren konfrontiert, die ihm Angst machen. Nicht weni-ge Menschen beschäftigt das sehr. Manche erstarren und han-del nach der Devise „Wer nichts macht, macht nichts verkehrt“. In seinem Buch rät Carl Richards dazu, zu definieren, was einem wichtig ist und was man beein-flussen kann.

Alexander Weiss

Haben Sie oder Ihr Mandant Einfluss auf die Staatsverschuldung der europäischen Nationen? Oder auf die Inflationsrate im Jahr 2020? Sollten diese Dinge dann in der Entscheidungsfindung des Mandanten entscheidende Faktoren sein? Sicher nicht. Was wir beeinflussen können, sind andere Dinge. Unsere Sparrate. Die Asset-Allokation. Die Kostenstruktur im Depot und nicht zuletzt das Vermeiden von falschen Entscheidungen durch einen bewussten Umgang mit Emotionen und Befindlichkeiten in Verbindung mit unseren Geldanlagen. Mehr zum Thema „Behavioral Finance“ finden Sie in dem Buch „The Behavior Gap“ von Carl Richards. Das Buch ist in deut-scher Sprache unter dem Titel „Einfache Wege Ihr Anlageverhalten zu verbessern – The Behavior Gap“ erschienen. Mehr zum Autor und zum Buch unter www.thebehaviorgap.de


Quo vadis, Finanzplanung?Die ganzheitliche Finanzplanung als entscheidender Qualitätsfaktor in der Kundenberatung

Ulf Niklas ist Gründungsmitglied und Sprecher der Bundes-Initiative der Honorarberater. Der studierte Diplom-Kaufmann und Bankkaufmann ist außerdem Certified Financial Planner. Seit 2007 ist er Geschäftsführer der Berliner Honorarberater GmbH. Ulf Niklas berät die Qualitätsoffensive Verbraucherfinanzen der Bundesregierung, das Bundesfinanzministerium sowie den Finanzausschuss des Deutschen Bundestages.

D erzeit herrscht in Deutschland zweifelsohne eine recht große Unsicherheit im Hinblick auf die zukünftige Regulierung der Finanz-

beratung. Nach der Markets in Financial Instruments Directive (MiFID) und der Insurance Mediation Di-rective IMD 1 werden derzeit auf europäischer Ebe-ne die IMD 2 und die Packaged Retail Investment Products Initiative (PRIP) intensiv diskutiert – die konkreten Ergebnisse sind noch offen, werden aber zeitnah erwartet. Welche Regelungen werden be-schlossen, in welchem Umfang werden diese Rege-lungen in nationales Recht transferiert? Eines ist schon jetzt sicher: Die regulatorischen Vorgaben für die Finanzmärkte und auch für die Finanzberatung werden stärker als bisher auf euro-päischer Ebene beschlossen. Die nationale Legisla-tive (Bundestag) und Exekutive (Bundesregierung) werden in eine zunehmend ergänzende Funkti-on treten. Als nur ein Beispiel hierfür seien die ge-schlossenen Beteiligungen genannt, die erst durch die europäischen PRIP-Vorgaben trotz erheblicher gegenläufiger Bemühungen auf nationaler Ebene nun als Finanzinstrumente eingestuft sind und deut-lich höheren regulatorischen Vorgaben gerade auch im Hinblick auf die Beratung genügen müssen. Wenn sich Finanzplaner und Finanzberater also für die Zukunft langfristig erfolgversprechend aufstellen wollen, gilt es nicht nur die nationalen, sondern auch die europäischen regulatorischen Entwicklungen eng im Blick zu behalten. Eine recht-zeitige Anpassung des eigenen Geschäftsmodells auf neue regulatorische Vorgaben kann – wie sich in anderen Ländern schon deutlich gezeigt hat – rasch einen spürbaren Wettbewerbsvorteil bedeuten. Wird es zukünftig ein flächendeckendes Provi-sionsverbot in Deutschland geben? Dies scheint aus nationaler Sicht heute sehr unwahrscheinlich, wenn-gleich es in anderen europäischen Ländern bereits

umgesetzt ist. Der – inzwischen recht viel zitierte – Blick nach Großbritannien zeigt, dass sich die Bera-tungslandschaft dort in der Tat gravierend verän-dert hat:

Fast zwingend stellt sich die Frage, welche der Ver-mittler diese rund 25 Jahre andauernde Marktberei-nigungsphase überlebt haben. Wie die rein summa-rische Betrachtung zeigt, kann dies keinesfalls nur durch die unterschiedliche Vergütungsform erklärt werden. Die Antwort lautet schlicht: „Survival of the fittest“. Diejenigen Anbieter, die sich rechtzeitig um eine Anpassung ihres Geschäftsmodells geküm-mert, neue Transparenzvorschriften beachtet und dem Kunden gegenüber umgesetzt haben, konnten sich in aller Regel gut behaupten. Die Professiona-lität in der Beratung, der Produktauswahl, der Do-kumentation und der Abwicklung verbesserte sich bei den verbleibenden Beratern. Mehr Qualität in der Beratung schuf Vertrauen bei den Kunden und sicherte den Erfolg. Was sind nun die wesentlichen Schlussfolgerun-gen des Beispiels aus Großbritannien für den deut-schen Beratungsmarkt?

• DieBeraterinDeutschlandwerdensichauf deutlichmehrTransparenzderProdukte,der BeratungundderKosteneinstellenmüssen alsbisher.

1987 2013

Produkte Laufende BeiträgePrivate AltersvorsorgeWith Profits

Einmalzahlungen, Fonds-gebundene Investments, Plattformen (SIPP und WRAP) zur individuellen Steueroptimierung

Vermittler 185.000 abhängige Vermittler

11.000 abhängige Vermittler25.000 unabhängige Vermittler (IFAs)

Anbieter zahlreiche etablierte Anbieter (Equitable Life, Prudential, Scottish Mutual Plc, Scottish Provident)

viele Anbieter verschwen-den 75 Prozent des Geschäfts auf die TOP-5-WRAP-Anbieter verteilt (Fidelity, Standard Life, transact, cfunds, skandia)

Quelle: Der britische Vermittlermarkt, Standard Life, Firmenpräsentation September 2013


• DieBeratermüssenihrderzeitigesGeschäfts- modellinsbesondereimHinblickaufdiekünfti- genregulatorischenTransparenzvorgaben überprüfenundgegebenenfallsanpassen.• DieBeratersolltennichtnuraufeinehohe QualitätihrerArbeitachten,sondernauch WertaufderenausreichendeKommunikation gegenüberdemKundenlegen.

Das Fazit kann damit nur lauten: Eine hohe Qualität in der Beratung ist generell und unabhängig vom Vergütungsmodell für alle Beratungen sicherzu-stellen. Dies unterstreicht die zukünftig steigende Bedeutung einer ganzheitlichen Kundenberatung und die nachhaltige Abkehr von der Produktorien-tierung. Die Frage der Vergütung – also ob Provisi-on oder Honorar – spielt in diesem Zusammenhang nur eine nachgeordnete Rolle. Die Kommunikation der hohen Qualität einer ganzheitlichen Beratung stellt den Berater dabei im Kundengeschäft durchaus vor erhebliche He-rausforderungen. Ein ganzheitlicher Finanzpla-nungsprozess zum Beispiel, einschließlich seiner produktmäßigen Umsetzung, ist äußerst komplex. Ohne ausreichende inhaltliche Verdeutlichung schätzen die Kunden rasch nur das, was sie auch sehen und erleben können:

Dieser Statistik folgend, haben im Ergebnis nur 25 Prozent der Berateraktivitäten einen für den Kunden auch auf den ersten Blick erkennbaren – und damit unkompliziert bepreisbaren – Wert. Die inhaltliche Qualität der Beratung wird aber vor allem auch in den Phasen der Empfehlungserarbeitung

und der anschließenden sorgfältigen Umsetzung (Verwaltungstätigkeit) erbracht. Es erfordert daher sowohl ein ausreichendes Selbstvertrauen als auch eine sehr gute Kommunikationsfähigkeit des Bera-ters, seine Kunden hiervon zu überzeugen. Gelingt dies, wird er für die Zukunft erfolgversprechend aufgestellt sein. Je besser die Ausbildung des Bera-ters und die Qualität seiner Arbeit, desto eher wird der Kunde den Wert seines Beraters schätzen und ihn zu vergüten bereit sein. An dieser Stelle sei noch ein weiterer wichti-ger Aspekt der IMD 2 thematisiert: Es scheint auf europäischer Ebene bereits recht sicher, dass die Vorgabe einer gesetzlich fixierten Fortbildungs-pflicht kommen wird, etwa so wie sie zum Beispiel vom Financial Planning Standards Board Deutsch-land e.V. heute schon von seinen Mitgliedern ein-gefordert wird. Deutschland will an dieser Stelle sogar eine Vorreiterrolle einnehmen – ein deutli-cheres Zeichen für die steigende Bedeutung einer continuing education kann es nicht geben, und es liegt an jedem Berater, sich bereits heute nach geeigneten Möglichkeiten umzusehen und damit rechtzeitig vorbereitet zu sein. Zurück nach Deutschland: Für den Kunden hierzulande ist derzeit eine tatsächliche Produkt-, Beratungs- und Kostentransparenz noch keines-falls zufriedenstellend umgesetzt. Der Kunde sieht sich heute auf der eigenständigen Suche nach ei-nem Berater folgendem Bezeichnungsdschungel gegenüber:

• Banken,Finanzdienstleistungsinstitute• Anlageberater,Anlagevermittler, Finanzanlagenvermittler,Finanzdienstleister• Finanzvermittler,Finanzberater, Wirtschaftsberater• Consultants,Honorarberater, Honorarvermittler• Vermögensberater• Versicherungsvertreter,Mehrfachvertreter• Versicherungsunternehmen, Versicherungsangestellte, Versicherungsmakler• Finanzoptimierer,Finanzökologenund Finanzkünstler »

Finanzplanungsprozess Zeitaufwand Kundenwert

Lead-Generierung geringer Kundenwert

Erstkontakt 23 min geringer Kundenwert

Erstes Treffen 1 h 27 min hoher Kundenwert

Erarbeitung von Empfehlungen

4 h 33 min geringer Kundenwert

Vorstellung der Empfehlungen 1 h 3 min hoher Kundenwert

Verwaltungstätigkeit nach Entscheidung

1 h 50 min geringer Kundenwert

Reisetätigkeit 50 min geringer Kundenwert

Quelle: Durchschnitt eigenständige IFAs, National IFA, Network IFAs, ABI 2010

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Kann ihm angesichts einer solchen Bezeichnungs- fülle die richtige Einschätzung der Interessenlage und Identität seines Beraters gelingen? Bislang wohl kaum hinreichend valide genug. Gleiches gilt übrigens auch für die Kostentrans-parenz: Zahlreiche Umfragen und statistische Erhe-bungen zeigen, dass die große Mehrheit der Kunden die entstehenden Beratungskosten im klassischen Bankvertrieb unverändert nicht er- und auch nicht hinterfragt. Insofern bleiben die Auswirkungen der MiFID bisher hinter dem ursprünglich erhofften Kos-tentransparenzeffekt deutlich zurück. Ebenfalls aus nationaler Feder (der Bundesregie-rung) stammt das aktuell viel zitierte Honoraranla-geberatungsgesetz (HAnlBG). Es setzt zunächst nur Teilbereiche einer ganzheitlichen Kundenberatung um: Versicherungen, Altersvorsorge, Finanzierun-gen und Finanzplanungen werden beispielsweise noch gar nicht erfasst. Im Ergebnis besteht also im gesetzlichen Status quo auch weiterhin kein um-fassender Bezeichnungsschutz für einen umfassend tätigen Honorarberater. Bisher gibt es im bundesweiten Vergleich noch recht wenige Berater, die ausschließlich und inhalt-lich ganzheitlich auf Honorarbasis arbeiten. Ihre Zahl wird auf unter 2.000 Berater geschätzt. Sie sind zweifelsohne aber diejenigen, die sich bereits

auf die Zukunft der Kundenberatung in Deutsch-land professionell eingestellt und vorbereitet haben. Wo findet der Kunde nun diese Berater? Einen guten Anhaltspunkt bietet das Honorar-beraterverzeichnis www.honorarberater-finden.de,das ganz im Sinne der Honorarberatung sehr strenge Anforderungen an die dort aufgeführten Honorarberater stellt. Über dieses Portal können die Kunden ihren Honorarberater lokalisieren und ent-sprechend direkt kontaktieren. Hier finden Kunden also schon heute – gewissermaßen im Vorgriff auf die künftigen Marktentwicklungen – Honorarbera-ter, die diesen Namen auch verdienen und vor allem ganzheitlich, also über alle Beratungsbereiche hin-weg, als Honorarberater tätig sind. In conclusio lässt sich festhalten: Der Finanzpla-ner als ganzheitlicher Berater und Sachverwalter seines Kunden ist im Hinblick auf die zukünftigen regulatorischen Entwicklungen in Europa und Deutschland bereits gut aufgestellt und genießt damit einen Wettbewerbsvorteil – unabhängig von der Art seiner Vergütung. Es liegt an ihm, diesen Startvorteil zu nutzen und im eigenen Geschäfts-modell erfolgreich umzusetzen. Fest steht: Man sollte nicht länger warten, sondern bereits jetzt konkret handeln.

Ulf Niklas

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Information zur BundesInitiative der Honorarberater

Die BundesInitiative der Honorarberater wurde im März 2009 gegründet und hat sich mit inzwischen über 700 Mitgliedern zu einer der stärksten Interessensvertretungen für die Honorarberatung in Deutschland entwickelt. Ihr Ziel ist es insbesondere, die Honorarberatung in Deutschland nachhaltig bekannt zu machen, ihre sachlichen Vorzüge zu erläutern und zu diskutieren sowie in der Öffentlichkeit zu vertreten.

Die BundesInitiative ist Mitglied der Expertenkommission Verbraucherfinanzen der Bundesregierung und wird im Bundesfinanzministerium und Finanzausschuss des Deutschen Bundestages als fachlicher Experte zu den Themen Finanzmarktregulierung und insbesondere Honorar-beratung gehört.

Die BundesInitiative veranstaltet regelmäßig – zum Teil in Kooperation mit Netzwerkpartnern – Fachveranstaltungen zum Thema Honorar-beratung. Die Mitglieder erhalten so neueste Informationen zum Thema Honorarberatung und die Möglichkeit eines intensiven fachlichen Austausches untereinander. Besondere Bedeutung kommt allerdings dem einmal im Jahr in Berlin ausgerichteten bundesweiten Honorarbe-ratergipfel zu, bei dem hochrangige Vertreter aus Politik und Wirtschaft für einen unmittelbaren fachlichen Austausch zur Verfügung stehen. Abgerundet wird das Networking-Angebot mit einer moderierten XING-Gruppe, in der sich die Mitglieder in den einzelnen Foren jederzeit untereinander austauschen und eigenständig vernetzen können.

Weitere Informationen und zahlreiche Pressestimmen zur BundesInitiative der Honorarberater finden Sie unter www.bundesinitiative-honorarberater.de.

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„Finanzplanung“ –Premiumdienstleistung

oder Standard?Wie Finanzplanung zur Standarddienstleistung

des Finanzplaners werden könnte

P rofessionelle Finanzplanung ist immer eine Premiumdienstleistung, weil nur wenige Fi- nanzberater fachlich und technisch in der

Lage sind, ihren Kunden eine ganzheitliche Finanz-planung anzubieten. Aber auch bei ausgebildeten Finanzplanern wird Finanzplanung oft nur als Pre-miumdienstleistung für besondere Fälle oder sogar nur „im Notfall“ angeboten. Woran liegt es, dass Finanzplanung so selten Standard in der Beratung ist, wenn ihr Nutzen doch von fast niemandem in-frage gestellt wird? Finanzplanung ist nicht einfach. Neben der fach-lichen Komplexität stellt die Finanzplanung zusätz-lich ein organisatorisch und zeitlich aufwendiges Projekt dar. Wird dieses Projekt nicht gut gemanagt, ist der Zeitaufwand so hoch, dass sich die Finanz-planung am Ende wirtschaftlich nicht rechnet. Die Finanzplanung wird mühsam, sodass der Finanzpla-ner in seinem Kerngeschäft vielleicht blockiert wird. Gar nicht so selten, dass das Projekt „Finanzplan“ ins Stocken gerät und schließlich nicht einmal beendet wird. Der Frust auf beiden Seiten ist dann entspre-chend groß. In Seminaren und Fortbildungsangeboten für Finanzplaner sollte daher neben technischen und fachlichen Fragestellungen auch auf kritische Punk-te der Projektsteuerung eingegangen werden.

Auftragserteilung

Die ersten Weichen werden bereits mit der Verein-barung des Auftrags gestellt. Es gibt ja nicht „die“ Finanzplanung. Finanzplanung kann im Ergebnis fünf Seiten lang sein oder 50, je nachdem wie aus-führlich und akribisch die Finanzplanung erstellt wird. Die Datenerfassung kann sehr mühsam sein („Finanzberater holt beim Kunden den Wäschekorb mit Ordnern“) oder sehr einfach („Kunde hat den Erfassungsbogen selbst ausgefüllt“). Der Kunde ent-scheidet, welche Variante er möchte. Wenn er sagt:

Dipl.-Math. Volker Weg ist Geschäftsführer der

XPS-Finanzsoftware GmbH. Ausbildung zum Aktuar (DAV)

und Versicherungsmathema-tischen Sachverständigen für

Altersvorsorge (IVS)

„Ist ja toll, aber mehr als 500 Euro darf‘s nicht kos-ten“, heißt das nicht, dass sich der Berater notwen-dig verabschieden muss. Natürlich kann und will der Finanzberater für ein so geringes Honorar keine umfassende Analy-se erstellen und auch nicht reihenweise Leitzordner durchforsten. Aber für die Erstellung einer Vermö-gensbilanz oder auch für die Erstellung einer „Grob-planung“ reicht das Honorar vielleicht doch.

Finanzplanung nach Pareto-Prinzip

Nach dem Pareto-Prinzip erreicht man 80 Prozent des Ergebnisses mit 20 Prozent des Gesamtaufwands. Die restlichen 20 Prozent verursachen die meiste Arbeit und benötigen 80 Prozent des Gesamtaufwands. Mit „Grobplanung“ ist hier Finanzplanung nach dem Pareto-Prinzip gemeint. Wenn man bewusst mit 80 Prozent des „normalen“ Finanzplanungsergebnisses zufrieden ist, kann man (trotz aller Vorbehalte und Einschränkungen hinsichtlich Genauigkeit etc.) mit geringerem Aufwand tatsächlich viel erreichen. So kann der Finanzplaner aus dem „Pareto“-Finanzplan beispielsweise mit guter Genauigkeit eine Vermö-gensbilanz aufstellen oder die Vermögensstruktur analysieren. Auch die Liquiditäts- und Vermögens-entwicklung unter Berücksichtigung von Steuern und Sozialversicherung kann berechnet werden. Aufgrund der Ungenauigkeit bei der Datenbasis ist die Unsicherheit im zeitlichen Verlauf natürlich höher als beim „klassischen“ Finanzplan. Dem Wunsch, eine skalierbare Finanzplanung mit unterschiedlichem Detaillierungsgrad zu erstel-len, tragen die Softwareanbieter, wie unter ande-ren auch XPS, entsprechend Rechnung. So kann man zum Beispiel mit dem XPS-Vermögensplaner mit höchster Genauigkeit Zahlungsströme über einen Zeitraum von 80 Jahren auf Monatsebene analysie-ren. Man kann aber auch innerhalb kürzester Zeit einfach nur eine Bilanz erstellen.


„Pareto“-Finanzplan soll hier im weiteren Sinne ver-standen werden. Wichtig ist, dass der Finanzplaner sich nicht in Details verliert, sondern mit dem Blick fürs Wesentliche zügig vorankommt. Erfahrene Finanzplaner wissen, welche Stellen kritisch sind, wo man sehr genau arbeiten muss, aber auch, wo eine gewisse Unschärfe zulässig ist. Zeit und Geld wird auch durch „Eigenleistung“ des Kunden gespart. Wenn das Budget gering ist, kann die Mithilfe des Kunden den Aufwand und damit auch die Kosten für die Finanzplanung wesentlich reduzieren. Auch hieran sollte der Finanzplaner denken.

Ruhestandsplanung

Erwähnt werden muss an der Stelle auch die Ruhe-standsplanung, die eine besondere Form der Finanz-planung darstellt. Die Erwerbsphase wird hier nicht näher analysiert, dafür aber umso mehr die Ren-tenphase. Wenn sich die Verhältnisse aktuell sehr einfach darstellen, keine Kredite und Beteiligun-gen vorhanden sind und das zentrale Anliegen die Altersvorsorge ist, wird eine professionelle Ruhe-standsplanung mehr Nutzen bringen als die klas-sische Finanzplanung. Außerdem ist der Aufwand wesentlich geringer.

Finanzplanung und Service-Fee

In vielen Fällen verdient der Berater bei seinem Finanzplanungskunden bereits über Provisionsver-mittlung oder eine Service-Fee für die Vermögens-verwaltung. Ein zusätzliches Honorar für die Finanz-planung ist vielleicht nicht mehr angemessen oder nicht erforderlich, weil die Kundenbeziehung auch so ertragreich ist. Dann kann es besser sein, die Finanzplanung kostenfrei als Service anzubieten als die Kundenbeziehung, die vielleicht jedes Jahr 5.000 Euro Ertrag liefert, durch zähe Verhandlun-gen um 1.000 Euro Honorar zu beschädigen. Groß-zügigkeit zahlt sich hier eventuell dadurch aus, dass der Kunde im Gegenzug nicht um „Rabatte“ bei der Kapitalanlage feilscht. Vielleicht empfiehlt der Kun-de den Finanzplaner auch weiter und der Finanz-planer kommt kostenfrei zu neuen Mandanten.

Empfehlungen erfolgen dann, wenn die Leistungen die Erwartungen deut-lich (!) übersteigen. Mit Finanzplanung kann das gelingen. Viele Finanzberater möchten mit ihren Kunden eine monat-liche Service-Fee vereinbaren, tun sich aber schwer, die Service-Fee gegenüber ihren Kunden durchzusetzen. Oft ist für den Kunden auch gar nicht klar, welche Vorteile er durch die Service-Fee hat. Dienstleistungen wie „Sie können mich jederzeit anrufen“ oder „Wir kümmern

uns um Ihre Versicherungsverträge“ sind nicht gut greifbar. Wenn aber der monatlichen Service-Fee gegenübersteht

• Erstellung einer Finanzplanung• Jährliches Update der Finanzplanung• Analyse der Risikofälle Invalidität und Tod• Unterstützung bei Schadenfällen• Verhandlung von Kreditkonditionen• Günstige Konditionen bei der Kapitalanlage

und so weiter, denkt der Kunde vielleicht: „Da be-komme ich wirklich eine tolle Leistung.“ Wenn der Berater ein Stück weit in Vorleistung geht und keine zusätzliche Gebühr für die Ersterstellung der Finanz-planung verlangt, geht der Kunde praktisch kein Risiko ein. Im „schlimmsten“ Fall endet der Service-Vertrag nach einem Jahr. Der Kunde hat dafür aber immerhin einen kompletten Finanzplan bekommen.

Vertrauen und Finanzplanung

Nicht selten ist eine Kundenbeziehung beschädigt, weil die Empfehlungen des Beraters „danebengin-gen“. Verloren gegangenes Vertrauen muss erst wieder erarbeitet werden. Transparenz und Offen-heit sind hier wichtig, aber auch „Arbeit“ im enge-ren Sinne, die zum Beispiel in Form einer Finanzpla-nung geleistet wird. Fehler machen alle. Man sieht aber Fehler eher nach, wenn man erkennt, dass der Verursacher sich ehrlich bemüht. Finanzplanung ist ein Stück weit gemeinsames Arbeiten zusammen mit dem Kunden. Besonders intensiv ist die Zusammenarbeit, wenn die Daten-erfassung vor Ort beim Kunden geschieht. Dadurch lernt man sich kennen und es entsteht Vertrauen.

Schlussbemerkung

Finanzplaner wissen um den Nutzen von Finanz-planung und verfügen über die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten, Kunden wirklich ganz-heitlich zu beraten. Es wäre schön, wenn es durch skalierbare Finanzplanung, Projektmanagement und Prozessoptimierung gelingen könnte, diese wertvolle Dienstleistung als Standarddienstleistung anzubieten.

Volker Weg

140.000 700.000

Liquide nach Steuern*Liquiditätskonto** (Achse rechts)

Liquiditätsentwicklung von 2013 bis 2052

100.000 500.000

120.000 600.000

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60.000 300.000

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-100.000

* Die Liquidität nach Steuern stellt die jährlichen Überschüsse bzw. Unterdeckungen dar.

** Auf dem Liquiditätskonto wird die Liquidität nach Steuern gesammelt und ggf. entsprechend der Planungsannahme verzinst.


D ie Finanzwelt befindet sich in einem Dilemma: Allen Warnungen von der Ren-tenfront zum Trotz verabschieden sich die

Deutschen schleichend aus der Altersvorsorge. Diese Entwicklung zeichne sich nicht etwa nur bei Gering-verdienern ab, hieß es noch in einer Veröffentli-chung von Spiegel Online am 27. Juli dieses Jahres. Nein: „Nichtstun ist allgemein populär“, beschreibt Redakteur und Finanzexperte Christian Kirchner die Situation: „Auch im einkommensstärksten Fünftel der deutschen Bevölkerung betreiben – nach einer Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufs-forschung von 2011 – 36 Prozent keinerlei private Altersvorsorge. Im einkommensschwächsten Fünftel der Bevölkerung sind es 65 Prozent.“

Lieber zum Zahnarzt als zur Finanzberatung

Woher kommt dieser Trend? Wo doch jeder weiß, dass aufgrund der demografischen Entwicklung die öffentlichen Rentenkassen bald leer oder zumin-dest für eine adäquate Versorgung im Alter unzu-reichend sein werden. Zwei Faktoren werden dafür verantwortlich gemacht: die lang andauernde Nied-rigzinsphase und der allgemeine „Beratungswirr-warr“! Vorsorgeprodukte gelten als unrentabel, weil die Kosten der Verträge die magere Rendite aufzufressen drohen. Außerdem hält der Markt

Trendumkehr: Wie der Anleger zur

Altersvorsorge zurückkommt

Michael Gschwind ist Diplom-Informatiker, Certified Foundation and Estate Planner sowie Gründer,

Inhaber und Geschäftsführer der Gschwind Software GmbH mit Sitz

in Aachen. Das Unternehmen ist seit Jahren im Finanzmarkt etabliert

und in Deutschland und Österreich tätig. Gschwind Software bietet

Softwarelösungen für die Beratung und Betreuung von Anlegern – auch

direkt im Kundengespräch – an.

so viele verschiedene Produkte und Möglichkeiten im Bereich der privaten Altersvorsorge bereit, dass der Normalbürger schnell den Überblick verliert, geschweige denn im Detail erkennt, mit welchen Vor- oder Nachteilen seine Entscheidung verbunden ist. Bevor er sich falsch entscheidet, legt er lieber die Hände in den Schoß. Nun kann der Einzelne an der Zinspolitik nichts ändern, an der Qualität der Beratung jedoch sehr wohl! Finanzdienstleister sind aufgefordert, Licht ins Dunkel zu bringen und Vertrauen aufseiten des Kunden zu schaffen. Es darf nicht sein, dass die Qualität der Beratung hierzulande bereits seit Jah-ren als schlecht bewertet wird. Spiegel-Redakteur Kirchner merkt sogar an: „Kein Wunder, dass viele Menschen inzwischen lieber zum Zahnarzt gehen, als die eigenen Fonds und Versicherungen kritisch zu durchleuchten.“

Höchste Zeit für Klarheit

Das Fazit: Es wird höchste Zeit, für Klarheit zu sor-gen! Doch was bedeutet das genau? Ein Versuch, die Dinge auf den Punkt zu bringen: Klarheit heißt, wirklichkeitsgetreue Berechnungen der Versor-gungslücke, realistische Sparpläne unter Berück-sichtigung aller Möglichkeiten des Kunden zu entwickeln, zu erklären und vergleichend darzustel-len. Ist dies in seiner Komplexität zu viel für einen Berater? Nein! Hoch leistung fähige Hilfsmittel, wie z. B. Softwarelösungen, unterstützen ihn bei der Vorbereitung, Durchführung und Nachberei-tung eines Kundengesprächs auf komfortable und professionelle Weise.

Sparmodelle auf Basis einer wirklichkeitsgetreuen Versorgungslücke

Was ist eine „wirklichkeitsgetreue Versorgungs-lücke“ und warum wird sie als solche im Kunden-gespräch wenig oder gar nicht kommuniziert? Die


Realität ist, dass die Lücken, die die meisten Finanz-experten als Grundlage für ihre Empfehlungen eines Vorsorge-Sparplans errechnen, nicht die sind, die im Rentenalter ihres Kunden tatsächlich bestehen. So wird für gewöhnlich das letzte Netto-Einkommen aus der Erwerbsphase einer Netto-Rente gegen-übergestellt. Tatsächlich müsste aber die gesamte finanzielle Situation berücksichtigt werden. Eine „wirklichkeitsgetreue Versorgungslücke“ definiert sich demnach aus sämtlichen Einnahmen und Aus-gaben eines Anlegers im Ruhestand. Dies schließt Kapitaleinnahmen, Einkünfte aus Vermietung und Verpachtung sowie insbesondere eine komplette Steuerberechnung ein.

Zielführende Sparmodelle lotet ein Berater sowohl aus gesetzlichen und betrieblichen Rentenansprü-chen als auch aus privaten Möglichkeiten seines Kunden aus. Dabei berücksichtigt er die rechtlichen Grundlagen und Fördermöglichkeiten. Im Idealfall stellt er alle Optionen in einem Schichtenvergleich dar. Damit ihn der Kunde auch wirklich versteht, sollte der Berater dem Kunden seine Ergebnisse in allgemein verständlichen Tabellen und Diagrammen veranschaulichen. Ausgehend von dem Beitrag, den der Kunde monatlich netto aufwendet, soll ein sol-cher Schichtenvergleich unter Berücksichtigung der konkreten Steuerparameter verdeutlichen, mit

welchem Produkt bzw. Produktportfolio ein Anleger die höchste Nettorente erreichen kann. Manchmal ergibt sich nur ein Empfehlungsszenario; manchmal kristallisieren sich mehrere gleichwertige Altersvor-sorgemodelle heraus. Damit nicht genug, wird ein umsichtiger Berater mit seinem Kunden auch Risiko-szenarien wie Krankheit, Berufsunfähigkeit, Pflege- und Todesfall durchexerzieren. Deren Simulation eröffnet frühzeitig die Möglichkeit, weitere Vorkeh-rungen für den Notfall zu treffen.

Professionalität und Offenheit zählen

Die Notwendigkeit einer detaillierten und quali-fizierten Altersvorsorgeplanung ist unumstritten, deren ausführliche und transparente Ausfüh-rung kann hier nur angerissen werden. Zum guten Schluss sei jedoch betont: Es gilt, Vertrauensverluste aufseiten der Kunden wiedergutzumachen, um sie zur Altersvorsorge zurückzuführen. Für den Finanz- berater ist dies nur über Professionalität und Offen-heit möglich. Beides nutzt nicht nur ihm, es nutzt auch der Gesellschaft.

Michael Gschwind

Quelle: Gschwind Software GmbH

500

Basisrente Riesterrente Direkt-versicherung

Renten-versicherung

300

EUR

400

315299

255 258

409387

200189200

100

Nettobeitrag Bruttobeitrag Nettorente Bruttorente

0

200 200 200 200

61745171

Bezeichnung Anteil EUR

Einnahmen 100,00 % 3. 030. 671Alterseinkünfte 22,36 % 677. 767– gesetzlich 0– betrieblich 611. 426– privat 66. 341Kapitalvermögen 51,99 % 1. 575. 646Vermietung und Verpachtung 18.59 % 563. 272Sonstige Einnahmen 7,06 % 213. 987Ausgaben 100 ,00 % 5. 280. 344Lebensführung 78,70 % 4. 155. 607Vermögensbildung 0 % 0Vorsorge 4,71 % 248. 594Zinsen 4,30 % 227. 160Tilgung 0 % 0Steuern 1,66 % 87. 899Sozialabgaben 0,75 % 39. 809Sonstige Ausgaben 9,87 % 521. 275

VersorgungslückeUnterdeckung (2022–2052) –2. 249. 673Durchschnittlich pro Jahr –72. 570Durchschnittlich pro Monat –6. 048


Beschreibung Einh. Basis-rente

Riester-rente

Direkt versichert

Renten- versicherung

Nettobeitrag(in 2014)

EUR 200 200 200 200

Förderung EUR 116 55 209 0Bruttobeitrag EUR 316 255 409 200

Nettobeitrag(in 2036)

EUR 71 51 74 61

Bruttorente EUR 299 258 387 189Steuern EUR –227 –207 –313 –128Steuersatz % 29, 0 % 29, 0 % 29, 1 % 29, 3 %



J eder weiß, dass Finanzplaner sich als ausge-wählte Elite der Finanzbranche verstehen, besonders wenn irgendein „Drei-Buchstaben-

Vermerk“ auf der Visitenkarte figuriert. Aber wel-che Wurzeln hat diese Branche eigentlich?

Die globale Geschichte der Finanzplanung

Ein neuer Beruf oder alter Wein in neuen Flaschen?

Dr. Zoltan Luttenberger ist seit 1989 in der Finanzbranche

tätig, seit über einem Jahrzehnt als unabhängiger Finanzplaner, EDV-Experte und Management-

berater. Er ist Gründungsvor-stand des ungarischen Finanz-planerverbandes und seit 2011

europäischer Regionalleiter der kanadischen Finanzplanungs-

softwarefirma Planplus Inc.

Der globale Standard – Certified Financial Planner, kurz CFP – geht auf die amerikanische Art und Weise der Finanzplanung zurück. Auf die Entwicklungsge-schichte möchte ich hier nur kurz eingehen. Sie wird in dem Buch „The History of Financial Planning” ausführlich beschrieben. Der Gründungszeitpunkt geht auf das Jahr 1969 zurück, als sich 13 Fachleute aus der Finanzbranche in Chicago in einem Flugha-fenhotel trafen, um einen neuen Beruf ins Leben zu rufen, so erzählt man es sich heute zumindest. Ich möchte jetzt lieber die Herausforderungen unserer Tage sowie die Hauptmerkmale des ameri-kanischen Weges kurz beschreiben: Vor allem han-delt es sich um eine wahre Gemeinschaft von Fach-leuten, die auf Basisdemokratie beruht (Grassroots, Bottom-up). So haben sich der CFP-Lehrplan, das Zertifizierungssystem sowie die Handelsmarke über Jahrzehnte organisatorisch herausgebildet. Zertifi-zierung inklusive Bildungsstandards und Berufspra-xis haben jeweils ihre selbstständige Organisation (CFP www.cfp.net und FPA www.fpanet.org) und bilden zusammen mit dem Verband der Honorarbe-rater (www.napfa.com) eine angesehene Koalition mit landesweit koordinierten und anerkannten Lob-by-, Werbe- und Wohltätigkeitsaktivitäten. (www.financialplanningcoalition.com). Die Führung wird durch ein praktisches Rotati-onsprinzip innerhalb der und zwischen den einzel-nen Organisationen ständig erneuert. Dabei ver-leiht das Zusammenwirken von Theorie und Praxis, frischem Blut und Seniorenwissen diesen profes-sionellen Gemeinschaften eine ständige Dynamik mit gleichzeitiger Stabilität. Die generelle gesetzli-che Verankerung der treuhänderischen Pflicht aller Finanzberater stellt die aktuelle Herausforderung für die Koalition dar, nicht zuletzt aufgrund der Ein-führung der treuhänderischen Pflicht für CFP durch das US-CFP-Board im Jahr 2008. Diese Verankerung ist allerdings ohne Kontrolle oder konkrete Maß-nahmen eingeführt worden, welche den Kurswech-sel in den Planungsalltagen verankern oder mindes-tens schrittweise erzwingen könnten. In den 90er-Jahren schlossen sich dem Standard immer mehr Länder an. Um einen globalen Rahmen zu bilden, entstand das Financial Planning Standards Q

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Board (FPSB) in den USA, welches Anspruch auf den (Ausschließlichkeits-)Titel einer globalen Dachorga-nisation der Finanzplanerverbände erhebt. Aller-dings sieht diese internationale Art der „Demo-kratie” anders aus als die der Gründungsväter: Die nationalen Vertreter, üblicherweise Verbände von Finanz- und Ausbildungsinstituten, haben heute die Oberhand. Dies hat zur Folge, dass das früher so erfolgreiche (Verkaufs-)Konzept der Allfinanz unauffällig sein Kostüm wechseln konnte und Pro-duktkopplung und Vertriebstechniken nunmehr weltweit immer öfter den Mantel eines „Finanz-planes” anziehen: Woher soll denn auch der Kunde wissen, wie ein richtiger Finanzplan(er) aussieht und wer diesen auf welcher Basis kontrolliert? Während das US-CFP-Board in den letzten 40 Jahren etwa 60.000 US-Zertifikatsträgern den Titel verliehen hat, hat der FPSB allein die gleiche Zahl nur in den letzten zehn Jahren von den nationalen Zertifizierungsfließbändern außerhalb der Vereinig-ten Staaten rollen lassen, wobei die neue Discount-marke Associate Financial Planner (AFP) ihre Karriere erst vor kurzem begonnen hat. Es gibt auch ande-re nationale, regionale oder sogar globale Finanz-planer-Zertifizierungssysteme wie EFPA (European Financial Planning Association) oder ChFC (Chart-ered Financial Consultant) und noch mehr, wenn man auch die konkurrierenden, sich teilweise über-schneidenden Qualifikationen in Betracht zieht.

Die Turbulenzen der Krisenjahre haben dieses gut funktionierende System allerdings vor neue Herausforderungen gestellt. Die Einführung der treuhänderischen Pflicht und das Provisionsver-bot für Finanzberater in mehreren Ländern haben eine grundlegende Änderung mit sich gebracht. Im Gegensatz zu den halbherzigen Disziplinarregeln der Zertifizierungsorgane haben die Finanzbehör-den begonnen, Transparenz und umsichtiges Ver-halten sowohl bei den Beratern als auch bei den Finanzinstituten zu erzwingen. Verkaufsleute sind diesem Trend in Großbritannien oder in den Nieder-landen massenweise zum Opfer gefallen und Finan-zinstitute haben in Großbritannien Bußgelder in nie gesehener Höhe zahlen müssen. So kommt es zu eigenartigen Situationen. Um sich als Finanzberater in diesen Ländern zu behaupten, muss der Berater viel mehr leisten, als die einzelnen

nationalen Finanzplanerverbände je verlangt oder umgesetzt haben. Diese bisherige Zweigleisigkeit hat die Schwächen der vorhandenen Qualifikationssys-teme eindeutig ans Licht gebracht: Kundeninteresse an erster Stelle und ein tatsächlich leistungsfähiger Planungsservice sollten nun wirklich im Vordergrund stehen. Wo die Behörden noch scheu sind, machen die Gerichte der Finanzbranche zu schaffen: Markets in Financial Instruments Directive (MiFID), in Kraft seit 2006, und die Richtlinien der Europäischen Wertpa-pier- und Marktaufsichtsbehörde (ESMA) vom letzten Sommer haben genügend Munition geliefert. Dazu kommt bald die zweite Generation der MiFID-IMD Richtlinien, die viele Lücken – wie zum Beispiel die fondsgebundene Lebensversicherung als bisher rei-nes Versicherungsprodukt – schließen soll. Ein weiteres nichtregulatorisches Phänomen ist der aktuelle oder bevorstehende Paradigmen-wechsel in der Finanzwirtschaft und sicherlich in der Kundenbetreuung. Die letzte Krise (die kaum vor-über ist) hat die Probleme des Fiat Money Systems, der Weltwährung Dollar und anderer Märchen wie Markowitz klar offengelegt, nicht zuletzt dank der amerikanischen Wurzeln des neuen Finanzplanerbe-rufes. Nun, das Problem ist, dass diese eben genann-ten Ansätze den Kern aller Finanzplanerkurse der letzten Jahrzehnte gebildet haben. Als Scheinlösung hat man eine Reihe neuer Zauberformeln wie PMPT, TARP, QE, ESM, OMT oder UMP erfunden. In der Tat ist aber guter Rat teuer geworden – auch für die Finanzplaner selbst! Die ersten schriftlichen Aufzeichnungen von Treu-händern stammen aus dem 18. Jahrhundert v. Chr., aus der Zeit von Hammurapi. Diese ersten Depot-verwalter haben eine der damaligen Währungen – das Getreide – eingelagert. Hätten sie ihre Sorg-faltspflicht vernachlässigt, wäre das Kapital des Kun-den wortwörtlich verdorben, ganz ähnlich wie beim Kapitalverlust der Vermögensverwalter in unserer Zeit (www.thefiduciaryinstitute.org).

FAZIT: Die Zukunft der Finanzplanung wird deut-lich anders aussehen als das Berufsbild der letzten Jahrzehnte. Die Diskussionen in den sozialen Netz-werken lassen den Trend klar erkennen. Hochinte-ressante Finanznachrichten oder auch Technologie-News erwecken ein beachtliches Interesse. Aber auch neueste Erkenntnisse – beispielsweise im Bereich der Medizin – sorgen erstaunlicherweise für Auf-sehen unter Finanzplanern, die sich vielleicht schon auf dem Weg zum Financial Life Planner befinden. Zusammen mit den Regulierungswellen, dem erhöh-ten Druck auf den Märkten und weiterem Fortschritt der Automatisierung gelten die Worte von Rainer Marie Rilke auch für viele Finanzplaner: „Du musst dein Leben [bald] ändern.“

Dr. Zoltan Luttenberger

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30 Marktmeinung

S ie ist immer noch das be-liebteste Finanzprodukt der Deutschen: die Lebensversi-

cherung. Doch anhaltend niedrige Zinsen und hohe Kosten kratzen am guten Ruf deutscher Lebens-versicherer. Über Jahrzehnte kal-kulierten Lebensversicherer ihre Verträge so, dass Überschüsse ge-radezu sprudelten. An allen drei Gewinnquellen, nämlich Zins-, Risiko- und Kostenüberschüssen, waren Versicherte und Versiche-rer beteiligt. Inzwischen sind Überschüsse aus Risikogewinnen gesunken, vor allem aufgrund der steigenden Lebenserwartung der Versicherten. Versicherer wenden deshalb ständig angepasste Ster-betafeln an, um diesen Aspekt in den Griff zu bekommen. Weitaus schwieriger gestaltet sich dage-gen das Problem sinkender Zins-überschüsse. Die Versicherungsunterneh-men kämpfen seit rund 25 Jahren mit dramatisch rückläufigen Über-schüssen. Der einst komfortable Sicherheitspuffer zwischen der Umlaufrendite und dem Garantie-zins ist inzwischen verschwunden (s. Grafik). Eine noch weitere Ab-senkung des Garantiezinses wird dadurch immer wahrscheinlicher.

Annika Peters ist zertifizierte Finanz-planerin (CFP®). Nach ihrem dualen

Studium absolvierte sie eine Weiterbildung zum Financial Planner. Sie verfügt über

Erfahrungen in der ganzheitlichen Beratung sowie im Wertpapiergeschäft und ist beim

Vertiva Family Office im Portfoliomanage-ment und in der Finanzplanung tätig.

Besondere Probleme bereiten Versicherern dabei Altverträge mit Garantiezinsen von bis zu vier Prozent. 2013 betrug die durch-schnittliche laufende Verzinsung der Lebensversicherer 3,6 Prozent und liegt damit bei einigen Verträ-gen schon unterhalb des Garantie- versprechens. Das anhaltend niedrige Zins-niveau zwingt Versicherer zur Än-derung ihrer bisher konservativen Anlagestrategie. Im Gegensatz zu englischen Lebensversicherungen ist der Anteil risikoreicherer Pa-piere, wie beispielsweise Aktien, mit durchschnittlich drei Prozent in Deutschland sehr niedrig. Fast 90 Prozent des Deckungsstocks der Lebensversicherer werden in Renten investiert. Der Anteil an Staatsanleihen hat in den ver-gangenen Jahren aufgrund der Verschuldungsprobleme einzelner Länder zwar deutlich abgenom-men, jedoch eher zugunsten der ebenfalls nur gering verzinsten Hypotheken und Pfandbriefe. Der Anteil an Unternehmensanleihen beträgt sogar nur ein Prozent. Anlageexperten der Versiche-rungen suchen nach Alternativen und werden fündig. So verkün-det beispielsweise der Branchen-führer Allianz die Beteiligung an einem norwegischen Gas- und Transportnetz sowie an mehre-ren Windparks. Auch die Finan-zierung von Gewerbeimmobilien wurde ausgeweitet. Produktverantwortliche meh-rerer großer Versicherer, darun-ter Ergo und Allianz, suchen ei-ne Lösung ihres Problems. Dabei kam man darauf, die Garantie-verzinsung in neuen Produkten einfach abzuschaffen. Was vor

einigen Jahren noch undenkbar war, sorgt zwar für gehörige Em-pörung in der Öffentlichkeit, wird nun aber Realität. Versicherungs-kunden wird der Kapitalerhalt garantiert und der prognostizier-te Renditeschub von ungefähr 0,3 Prozent bringt bei langem An-lagehorizont einer Versicherung auch einen finanziellen Mehr-wert. Den Versicherten entlockt das aber keine Begeisterungsrufe. Kommt das Ende der deut-schen Lebensversicherung? Oder suchen die Deutschen gerade jetzt nach Sicherheit und wählen lieber den Spatz in der Hand als die Taube auf dem Dach? Die Statistik zeigt: Sie ent-scheiden sich für den Spatz in der Hand. Bei klassischen Lebensver-sicherungen ist nur ein leichter Rückgang im Neugeschäft zu ver-zeichnen. Fondsgebundene Pro-dukte, die schon immer ohne Ga-rantien auskamen, sind dagegen seit der Finanzkrise zu Ladenhü-tern verkommen. Es bleibt frag-lich, ob sich garantielose Neuent-wicklungen zu einer Erfolgsstory entwickeln werden. Klassische Le-bensversicherungen werden wei-terhin mit Niedrigzinsen zu kämp-fen haben. Ihr nach wie vor guter Ruf wird darunter aber kaum lei-den, wenn es den Portfoliomana-gern der Versicherer gelingt, eini-ge Renditetreiber einzubauen.

Annika Peters

Das Ende der Lebensversicherung?

Laufende Verzinsung UmlaufrenditeGarantieverzinsung

Entwicklung deutscher Lebensversicherungen

8 %

6 %

7 %

5 %

4 %

3 %

2 %

1 %

0 %

1996

1998

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2010

2012

31 Marktmeinung

A nleger, die laufende Erträ-ge wünschen, stehen vor einem Dilemma: Die Ren-

diten vieler Anleihemärkte sind so niedrig wie lange nicht mehr, und der Kapitalschutz erlaubt oft kei-ne Erhöhung des Risikos auf der Suche nach besseren Erträgen. Un-sere langjährige Erfahrung zeigt jedoch, dass man mit einem ak-tiven Multi-Sektor-Ansatz auch im aktuellen Marktumfeld stabi-le Renditen erzielen kann, ohne übermäßige Risiken einzugehen. Die wirtschaftlichen Frühindi-katoren sowie die Fundamental-daten der Unternehmen deuten auf eine Verbesserung der Lage in Europa hin. Niedrige Zinsen und fallende Anleihepreise haben es jedoch für Renteninvestoren in der letzten Zeit schwieriger ge-macht, einen stabilen Ertrag zu erwirtschaften. In diesem Umfeld ist es umso wichtiger, die einzel-nen Anleihen genau zu analysie-ren und ein breiteres Spektrum an Investitionsmöglichkeiten in Erwä-gung zu ziehen. Dabei sollte man das Risiko von steigenden Zinsen immer im Auge behalten. Vergleicht man eine Reihe von passiven und aktiven Einkom-mensstrategien für Rentenanle-ger, die laufende, positive Erträge suchen, ergeben sich erhebliche Unterschiede. Auf der einen Seite des Anleihespektrums bietet die risikoärmste Alternative – deut-sche Bundesanleihen mit AAA-Ra-ting – rund ein Prozent im Jahr. Am anderen Ende liegen die B-Anlei-hen aus dem Barclays Capital High Yield Corporate Bond Index mit einer Rendite von rund 6,7 Prozent, allerdings verbunden mit einem deutlich höheren Kreditrisiko.

Jorgen Kjaersgaard ist Portfolio- Manager für Hochzinsanleihen

in Europa und seit 2007 bei AllianceBernstein (ACMBernstein)

in London tätig. Er hat ein BSc in Business Administration und MBSC

in Finance von der Aarhus School of Business in Dänemark.

Gewinnmaximierung mit Multi-Sektor-Ansatz

Nach unseren Analysen ist es möglich, mit einem aktiven und stärker diversifizierten Portfolio – einem sog. Multi-Sektor-Ansatz – ein besseres Risiko-Ertrags-Profil gegenüber einem Index, aus zum Beispiel B- oder BBB-Unterneh-mensanleihen, zu erzielen und dabei laufende Erträge zwischen 4,5 und fast 6 Prozent zu erwirt-schaften. Hierfür haben wir ein breites Portfolio hochverzinsli-cher Anleihen zusammengestellt, mischen jedoch auch Staatsanlei-hen sowie Unternehmensanlei-hen mit Investmentgrade-Rating bei sowie einige Titel von außer-halb Europas als Diversifikation. Betrachtet man beispielswei-se die laufende Rendite des Bar-clays Capital Euro Corporates BBB Index, so lag diese Ende Juni bei 2,9 Prozent. Nach unseren Analy-sen hätte man jedoch mit einem Portfolio von BBB eine Rendite von nahezu 4,5 Prozent erzie-len können, wenn man auch hier ein weiteres Spektrum an Anlei-hen aufgenommen und zusätz-lich Werte außerhalb des euro-päischen Hochzinsanleihenindex berücksichtigt hätte.

Fazit: Ein Portfolio sollte momen-tan eine kürzere Laufzeit als der Index haben, damit es bei mög-lichen Zinssteigerungen weniger anfällig ist. Das High-Yield-Seg-ment – dargestellt durch den Bar-clays Capital Pan European High Yield Index – liegt Ende August bei durchschnittlich sechs Prozent Rendite. Hier sind immer noch attraktive Spreads gegenüber Staatsanleihen zu erkennen, die sich noch verengen können.

Jorgen Kjaersgaard

Investoren, die laufende, positive Erträge wünschen, sollten beachten:

• ImaktuellenMarktumfeldwirdein aktiverMulti-Sektor-Ansatzmehr Möglichkeitenbietenalseinerein passivePositionierung(Index).• EineuropäischesHochzinsportfolio solltemöglichstrobustgegenüber globalenundregionalenwirtschaft- lichenRisikenaufgestelltsein.• BeiderEinzeltitelauswahlfürAnleihen isteszwarwichtig,die„Gewinner“ ausfindigzumachen.Nochentscheiden- deristjedoch,„Verlierer“zuvermei- den.ImHigh-Yield-Sektorgiltdie Faustregel:Manmusszwanzigrichtige Entscheidungentreffen,umeineFehl- investition(imExtremfalldenTotalaus- falleinerAnleihe)auszugleichen.• DierisikoreichstenHochzinsanleihen erzielennichtimmerdiehöchsten Erträge.CCC-Anleihenzählenbei MarktrallyszwaroftzudenGewin- nern,habensichauflangeSichtaber eherunterdurchschnittlichentwickelt. NachACMBernstein-Analysenkann maninfastjedemUmfeld(außer beieinerextremenHausse)attraktive Erträgeerzielen,indemmankonsequent inHochzinsanleihenmitbesserer Qualitätinvestiert.

32 Marktmeinung

Maximilian Anderl, CFA, ist seit 2004 Mitglied des

Concentrated Alpha Teams bei UBS Global Asset

Management. Seit 2011 zeichnet Anderl verantwort-lich als leitender Portfolio-

manager für globale und auf Europa konzentrierte

Alpha-Strategien bei UBS. Anderl blickt auf 13 Jahre

Investmenterfahrung zurück.

Europäische Aktien: Jetzt erst recht!

E s scheint, als komme Eu-ropa derzeit nicht zur Ru-he. „Die Euro-Krise hat

sich entspannt, sie ist aber nach Ansicht internationaler Ökono-men noch lange nicht vorbei“, so das Ergebnis einer Umfrage der Frankfurter Allgemeinen Zei-tung zum Ende des dritten Quartals 2013. Die europäische Schuldenkrise sorgt zwar für Volatilität an den Märkten. Ei-ne Krise birgt jedoch immer auch Chancen, etwa durch die Fehlbewertung vieler Anlagen. So ist der Chefvolkswirt der UBS Deutschland AG, Martin Lück, da-

von überzeugt, dass die aktuelle Lage in Europa gute Gelegen-heiten für langfristige Investo-ren bietet. Zum einen sind die Bilanzen europäischer Unterneh-men schlanker als vor der Krise 2008, was viele Übernahmen, ein gutes Dividendenwachstum und Aktienrückkäufe mit sich bringen wird. Zum anderen sind die Akti-enbewertungen derzeit attraktiv – der europäische Markt scheint bereits den Großteil eines Rezes-sionsszenarios einzupreisen, was auf Aufwärtspotenzial hindeutet, sobald die Krise überwunden ist. Jedoch nehmen die Unterschie-de zwischen den stärkeren und schwächeren Regionen Europas stetig zu. Deshalb ist Unabhängigkeit von der Benchmark mittlerweile wichtiger denn je. Kurz: In Euro-pa lassen sich viele Titel mit relativ gutem Schutz vor Kursverlus-ten und Kursspielraum finden. Das sind Anlagechancen, die mit einem speziellen unbeschränk-ten Investmentansatz optimal genutzt werden können. Ein Bei-

„Das chinesische Schriftzeichen für Krise besteht aus zwei Zeichen: Das eine bedeutet für sich allein genommen Gefahr, das andere Chance“ – eine Erkenntnistheorie, die einst John F. Kennedy mit diesen Worten auf den Punkt brachte. Für Finanzplaner und Anleger, die den Blick auf den europäischen Aktienmarkt richten, dürfte dieser Ansatz

derzeit besonders zutreffen. Gerade die derzeitigen Volatilitäten bieten Chancen für eine langfristig orientierte Anlagepolitik. Vorausgesetzt, man investiert nach einem Anlagekonzept, das auf diese Investmentchancen

zugeschnittenen ist – wie zum Beispiel ein aktiv gemanagter Aktienfonds.

Gefahr Chance Krise

spiel hierfür ist der UBS (Lux) Equity SICAV – European Op-portunity Unconstrained, der in verschiedene Länder und Sekto-ren Europas investiert, wobei ne-ben großen Unternehmen auch die klein- und mittelkapitalisier-ten Unternehmen berücksichtigt werden. Das Fondsmanagement wird dabei zum einen vom Ak-tienteam von UBS Global Asset Management unterstützt, das weitgehend unabhängig agiert, ähnlich dem einer Investment-boutique. Zum anderen hat es gleichzeitig Zugriff auf alle Wis-sens-Ressourcen einer Großbank. Im Rahmen der Planung der Investmentanlagen eines Man-danten kommt es neben dem Vermeiden bzw. Begrenzen von Risiken durch die Diversifikation auf verschiedene Märkte auch darauf an, den Blick dorthin zu wenden, wo gleichzeitig auch die Chancen verborgen sein können. So wie es das chinesische Schrift-zeichen uns aufzeigt.

Maximilian Anderl

Advertorial

Weitreichende Investitionsmöglichkeiten

Das Fondsmanagement des UBS European Opportunity Unconstrained Fund will die Anlagechancen mit einem speziellen unbeschränkten Investmentansatz nutzen. Im aktuellen Marktumfeld liegt der Schlüssel zur Alpha-Generierung jedoch nicht allein bei Investitionen in robuste und solide Unternehmen, die trotz turbulenter Marktbedingungen in der Lage bleiben, ihre Gewinne zu steigern. Hinzukommen sollte ein dynamischer und flexibler Investmentansatz, bei dem innerhalb des Portfolios beispielsweise auch Derivate eingesetzt werden. Diese Instrumente ermöglichen es dem Fondsmanagement, auch fallende Kurse am Aktienmarkt zu nutzen. In Kombination mit den Long-Positionen im Portfolio können diese Short-Papiere helfen, die gesamte Volatilität im Fonds zu reduzieren.

Das Portfolio des UBS European Opportunity Unconstrained Fund, das dem hier skizzierten Investmentan-satz folgt, besteht zum Beispiel bis zu 50 Prozent aus Short-Papieren und zu etwa 100 bis 150 Prozent aus Aktien. Zudem sind die Papiere breit gestreut, in über 50 bis 100 Einzeltitel. Das Papier des UBS European Opportunity Unconstrained Fund weist eine sehr hohe aktive Beteiligung auf. Anleger investieren also in ein Produkt, das sich sehr stark von der Benchmark abhebt. Das Fondsmanagement investiert in ver-schiedene Länder und Sektoren Europas, wobei neben großen Unternehmen auch die klein- und mittel-kapitalisierten Unternehmen berücksichtigt werden. Dieser Ansatz ist diszipliniert und einfach, aber nicht dogmatisch und bietet auch Spielraum für neue Ideen.

Vorteile von Großbank und Investmentboutique vereint

Die fundierte Titelauswahl für den UBS European Opportunity Unconstrained Fund basiert auf einer brei-ten Basis: Das Fondsmanagement wird zum einen vom Aktienteam von UBS Global Asset Management unterstützt, das weitgehend unabhängig agiert, ähnlich dem einer Investmentboutique. Zum anderen hat es gleichzeitig Zugriff auf alle Wissensressourcen einer Großbank. Das bedeutet nicht nur ständigen Austausch mit ausgewählten Fachleuten, sondern auch Zugriff auf Daten von über 20.000 Unternehmen weltweit.So verfolgt das Fondsmanagement des UBS European Opportunity Unconstrained Fund das Ziel, die „Investment-Lichtblicke“ gerade für die Anleger zu bündeln, die langfristig vom Potenzial im europäi-schen Raum überzeugt sind. Mit Erfolg: Bislang hat der Fonds die Erwartungen von Anlegern erfüllt, die aktienähnliche Renditen bei einer geringeren oder äquivalenten Volatilität als in den breiten Aktien-indizes erzielen möchten.

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34 Marktmeinung

D ie Finanzmärkte haben sich im vergangenen Jahrzehnt drastisch verändert – wir befin-den uns in einer „Neuen Normalität“. Die

lange Zeit gültigen Gesetzmäßigkeiten bei Invest-ments in traditionelle Anlageklassen ändern sich tiefgreifend. Dazu zählen auch die Rentenmärkte, wo sich lange Zeit damit Geld verdienen ließ, ein-fach nur investiert zu sein. Doch die Lage hat sich deutlich gewandelt. In den vergangenen 30 Jahren sorgten die weitgehend unabhängig von den Regie-rungen agierenden Notenbanken rund um den Globus mit ihrem zinspolitischen Instrumentarium für glatte Konjunkturzyklen und wirtschaftliches Wachstum. Rückblickend war diese Politik ein voller Erfolg: Sie förderte Finanzinnovationen, Entwick-lung und Globalisierung und reduzierte die Anfäl-ligkeit für wirtschaftliche Turbulenzen. Die sinken-den Nominalzinsen führten zu guten Renditen für Anleiheinvestoren. Das heutige Bild ist dagegen ein ganz ande-res. Die neue Situation an den Rentenmärkten ist dadurch gekennzeichnet, dass die Renditen von zehnjährigen Staatspapieren der Industriestaaten sich nahe ihrer historischen Tiefstände bewegen. Seit dem Ausbruch der Finanzkrise ist der Hand-lungsdruck der Regierungen und Notenbanken enorm gestiegen, wirtschaftlichen Turbulenzen mit einer Politik des billigen Geldes zu begegnen. Neben monetären rücken dabei auch wieder fiskal-politische Maßnahmen in den Vordergrund. Beides führt zunehmend zu Schwankungen an den Finanz-märkten. Viele Marktteilnehmer erwarten sowohl steigende Zinsen als auch erhöhte Ausfallrisiken ganzer Staaten. Dies macht die taktische Portfolio-aufteilung im Anleihesegment extrem schwierig.

Rentenportfolios auf veränderte Marktbedingungen einstellen

Pascale-Céline Cadix ist Director Sales bei Aquila Capital. Sie ist in

dieser Position für den Wholesale-Vertrieb in Deutschland mit Fokus auf Direktbanken, Vermögensver-

walter und Privatbanken zuständig.

Umfrage zeigt: Allokation im Rentensegment herausfordernd

Trotzdem: Das Interesse an Anleiheinvestments ist bei vielen Anlegern nach wie vor hoch. Dies zeigt eine von Aquila Capital initiierte europaweite Umfrage unter institutionellen Investoren, die im Juni 2013 durchgeführt wurde. Demnach wollen Anleger überwiegend an ihrer Anleihen-Allokation festhalten, obwohl sie das Marktumfeld als schwie-rig einschätzen. Knapp ein Drittel der Umfrageteil-nehmer plant, die aktuelle Anleihen-Allokation bei-zubehalten, 29 Prozent wollen den Rentenanteil im Portfolio zukünftig sogar ausbauen. Doch das veränderte Umfeld an den Renten-märkten macht vielen Anlegern zu schaffen. Zwei Drittel der Befragten beschreiben die Rahmenbe-dingungen bei Anleiheinvestitionen als „herausfor-dernd“ oder „sehr herausfordernd“. Drei von fünf Investoren finden es schwierig bis sehr schwierig, innerhalb des Zinszyklus positive Erträge zu gene-rieren. Als größte Herausforderungen werden dabei mögliche steigende Zinsen, das Niedrigzinsumfeld, das Erreichen einer ausreichenden Streuung sowie Bonitätsrisiken und Inflationsgefahren genannt. Hinzu kommt die Ungewissheit über die zukünftige Entwicklung des Zinsniveaus. Fast drei Viertel der Befragten halten es für schwierig bis sehr schwierig, die Zinsentwicklung über einen Zeitraum von drei Jahren einzuschätzen. Alles in allem sind die meisten Rentenportfolios, die oft aus einer Mischung von Staats- und Unter-nehmensanleihen bestehen, für das aktuelle Markt-umfeld im Rentensegment nicht optimal aufgestellt – das Risiko ist in viel zu geringem Maße gestreut. Denn Unternehmensanleihen bieten zumeist zwar höhere Renditechancen, haben aber höhere Ausfall-risiken als Staatsanleihen. Zudem verdeutlicht die Staatsschuldenkrise in Europa, dass auch Anleihen staatlicher Emittenten nicht vor Zahlungsausfällen geschützt sind.

Alternative Strategien im Anleihebereich gefragt

Diese Konstellation führt zwangsläufig dazu, dass sich der Blick der Anleger auch auf alternative

35 Marktmeinung

Ansätze im Anleihesegment richten muss. Ein Groß- teil der Anleger hat diese Notwendigkeit bereits erkannt. So geben 44 Prozent der Befragten an, zukünftig Risikoparitätsstrategien bei ihrer Anlei-hen-Allokation berücksichtigen zu wollen. Beim Risikoparitätskonzept wird das Vermögen nicht nur in verschiedene Anlageklassen investiert. Im Mittel- punkt steht vielmehr die Gleichgewichtung des Risikos der unterschiedlichen Anlagen. Die Idee, die hinter risikoparitätischen Ansät-zen steht, hat sich über lange Zeiträume bewährt. Ursprünglich wurde nach diesem Prinzip die Alloka-tion verschiedener Anlageklassen in einem Gesamt-portfolio gesteuert. Obwohl die meisten Investo-ren mit der alten Weisheit „Lege nicht alle Eier in einen Korb“ vertraut sind, wird sie oft fälschlicher-weise interpretiert als „Verteile dein Kapital auf unterschiedliche Anlageklassen“. Der Fehler ist, dass „Korb“ kein Synonym für „Anlageklasse“ ist. Statt-dessen steht der „Korb“ für „Risiken“, die der Inves-tor eingeht. Das Sprichwort „Lege nicht alle Eier in einen Korb“ sollte daher besser als „Verteile dein Risiko“ verstanden werden und nicht bloß als „Ver-teile dein Geld“. Hätten alle Anlageklassen dasselbe Risikoprofil, wäre diese Unterscheidung unnötig. Allerdings ist dies nicht der Fall. Renten sind risiko-reicher als kurz- oder mittelfristige Zinsen. Aktien sind risikoreicher als Renten, und Rohstoffe haben ein höheres Risiko als Aktien. Die einfache Streuung von Kapital ist eben nicht dasselbe wie die Streuung von Risiko. Diese Betrachtungsweise ist auch für ein Port-folio gültig, das nur aus festverzinslichen Wert-papieren besteht. Die Fixed-Income-Anlageklasse Unternehmensanleihen ist risikoreicher als Staats-anleihen, und inflationsgesicherte Anleihen bezie-hen zusätzlich zukünftige Inflationserwartungen in ihr Risikoprofil mit ein. Alle diese Anleihesegmente weisen unterschiedliche Korrelationen mit den Wirtschafts- und Fixed-Income-Zyklen auf, verfügen über liquide Instrumente und bieten abschöpfbare Risikoprämien. Die Kombination der verschiedenen Anleihesegmente ermöglicht es, langfristig posi-

tive risikoadjustierte Renditen zu erwirtschaften, unabhängig davon, ob Zinsen steigen, stagnieren oder fallen. Steigen die Zinsen, womit zukünftig gerechnet werden muss, werden sich Staatsanleihen sicherlich weniger gut entwickeln. Doch eröffnen sich auch hier durch die voneinander unabhängigen Assetklassen Renditemöglichkeiten. Insbesondere die positive Korrelation zwischen Emerging Markets und Unternehmensanleihen zu den internationalen Aktien- und Rohstoffmärkten dürfte selbst bei stei-genden Zinssätzen für stabile Renditen sorgen.

Erster Risk-Parity-Fonds im Rentensegment

Aquila Capital hat die derzeitige Marktsituation zum Anlass genommen, sein langjährig erprob-tes Risikoparitätskonzept auf den Rentenbereich zu übertragen. Der ACQ – Risk Parity Bond Fund (WKN: A1H4CF) bietet Anlegern eine diversi-fizierte und liquide Alternative zu ihrer beste-henden Anleihe-Allokation. Der Fonds investiert unter Risikogesichtspunkten gleich gewichtet in die Fixed-Income-Anlageklassen Unternehmens- anleihen, Staatsanleihen, inflationsgesicherte An-leihen sowie in Emerging-Markets-Währungen. Dank der zueinander unkorrelierten Sub-Anlage-klassen stellt der ACQ – Risk Parity Bond Fund bei verschiedenen wirtschaftlichen Rahmenbedingun- gen eine stabile Anlage dar. Bei Zinserhöhun-gen dürften sich Staatsanleihen schlechter, Carry- Positionen in Emerging Markets und inflationsge-stützte Anleihen hingegen besser entwickeln und umgekehrt. Das Risikomanagement des ACQ – Risk Parity Bond Fund erfolgt zum einen durch die Fondskon-struktion selbst. Das Portfolio ist breit über ver-schiedene Instrumente, Renditetreiber, Länder und Durationen diversifiziert. Darüber hinaus kommen verschiedene Risikosteuerungselemente innerhalb der einzelnen Anlageinstrumente zum Einsatz. Beispielsweise werden Investitionen in bestimmten Anlagen in Zeiten markant steigender Volatilität zurückgefahren.

Pascale-Céline Cadix

In jeder Phase des Wirtschaftszyklus gibt es gut geeignete Anlagen

Quelle: Aquila Capital Research

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36 Journal of Financial Planning | Leitartikel

Richard S. Kahler ist Präsident der Kahler Financial Group in Rapid City,

South Dakota. Er ist Co-Autor von „Conscious Finance“ und schrieb

zahlreiche Bücher wie „Uncover Your Hidden Money Beliefs and Transform the Role of Money in Your Life“ oder „The Financial Wisdom of Ebenezer

Scrooge: 5 Principles to Transform Your Relationship with Money“.

V or kurzem erhielt ich den Anruf einer poten-ziellen Kundin. Wir diskutierten Punkte wie meine Anlagephilosophie, Gebühren und

unsere Büroabläufe. Dann seufzte sie und sagte: „Ich muss Ihnen sagen, dass ich wirklich Angst davor hatte, diesen Anruf zu tätigen. Es scheint mir näm-lich so, als ob ich eigentlich keinen Finanzplaner brauche, da ich selbst Finanzplanerin bin.“ In meiner 25-jährigen Tätigkeit in der Finanzpla-nung habe ich nur wenige Planer kennengelernt, die je Kunde von anderen Finanzplanern waren. Andere Fachleute sehen die Notwendigkeit und den Wert der Unterstützung ihrer beruflichen Kollegen. Rechtsanwälte witzeln, dass „jeder Anwalt, der sich selbst vertritt, einen Narren als Mandanten hat“. Ärzte und Therapeuten sind es gewohnt, den Rat ihrer Kollegen einzuholen. Warum tun Finanzplaner nicht das Gleiche? Dieser Artikel basiert zum Teil auf einer Online- Befragung und Untersuchungen des Autors in zahl-reichen Diskussionen mit anderen Planern. Dabei untersucht er die Einwände der Planer gegen das Engagement eines persönlichen Finanzplaners. Zudem werden die persönlichen und beruflichen Vorteile beleuchtet, die sich ergeben, wenn man Finanzplanungsmandant wird, und Vorschläge für die Auswahl eines Planers für einen Finanzplaner gemacht.

Branche oder Beruf?

Im Zentrum der Fragestellung, warum Finanzplaner nicht ihre eigenen Planer haben, steht eine andere Frage: Sind wir eine Branche oder ein Beruf? Aus welchem Blickwinkel Sie die Finanzplanung betrach-ten, hat Einfluss darauf, was Sie von der Vorstellung halten, einen eigenen Finanzplaner zu haben. Eine Branche oder ein Industriezweig ist gewöhn-lich auf die Herstellung oder den Verkauf von Pro-dukten oder handwerklichen Dienstleistungen kon-

ZUSAMMENFASSUNG

Während viele Finanzplaner Financial Planning als Beruf etablieren wollen, nutzen nur wenige das Markenzeichen eines professionellen Berufes, wie Jura oder Medizin: Nutzer der Dienstleistungen ihres eigenen Berufsstandes zu werden.Dieser Artikel beschreibt, warum wenige Finanzplaner selbst Finanz-planungskunden sind und die persönlichen und beruflichen Vorteile als Kunde. Zudem werden Wege aufgezeigt, wie man den richtigen Planer findet. Die Gründe der Finanzplaner, keinen eigenen zu beschäftigen, sind weitestgehend die Gleichen wie beim potenziellen Kunden.Auch der häufigste Einwand: „Warum sollte ich jemanden für etwas bezahlen, was ich auch selbst tun kann?“, ist ein Widerhall des Ein-wandes vieler potenzieller Mandanten.Dennoch: Der persönliche und berufliche Nutzen, einen eigenen Finanzplaner zu haben, ist vielfältig. Auf der einen Seite hilft es dem Finanzplaner, die möglicherweise vorhandenen eigenen Schwächen und blinden Flecke zu erkennen, auf der anderen Seite vertieft es die eigene Beziehung zum Geld, schafft Verantwortlichkeit, entwickelt und verfeinert die eigene Lebensplanung.Die meisten Finanzplaner sind vielleicht darüber überrascht, welche beruflichen Vorteile sich darüber realisieren lassen. Dazu gehören ein besseres Verständnis der Kundenerfahrung, effektivere Möglichkei-ten, den Wert der Finanzplanung zu kommunizieren, einen anderen Planungsprozess zu erleben und neue Ideen für die eigene Praxis zu entwickeln. Die Auswahl eines Planers sollte mehr beinhalten als nur die Wahl eines Kollegen.Interviewen Sie mindestens drei Planer und diskutieren Sie über deren Investmentphilosophien, verständigen Sie sich darüber, wie Investitionen umgesetzt und verwaltet werden. Diskutieren Sie Beden-ken über Offenlegung, Wert und Vertrauen, und einigen Sie sich auf Gebühren und Zahlungsweise.

Kunde Finanzplaner? Warum sich der Financial Planner selbst von einem Berufskollegen beraten lassen sollte


zentriert. Wenn Sie Mechaniker oder Klempner sind, wenn Sie Lebensversicherungen oder Immobi-lien verkaufen, sind Sie Teil einer Branche. Mitglieder eines Berufsstandes auf der ande-ren Seite verkaufen in erster Linie Erfahrung und Weisheit. Einige Voraussetzungen eines Berufs-standes sind: der ausgezeichnete Ruf, die umfang-reiche Wissensbasis, eine intensive akademische Ausbildung, die Absicht, der Öffentlichkeit zu dienen, oder ein Ethik-Kodex zur Regulierung. Rechtsanwälte, Ärzte, Therapeuten und eben auch Finanzplaner haben dem Mandanten viel mehr zu bieten als nur berufliches Können und hand-werkliche Kunst. Wenn Sie Finanzplanung als Industrie sehen, würden Sie die Vorstellung wahrscheinlich ableh-nen, als Finanzplaner selbst einen Planer zu haben. Auf die gleiche Weise wie ein Autoverkäufer die Vorstellung ablehnen würde, ein Auto von einem anderen Verkäufer zu kaufen. Wenn Sie glauben, Finanzplanung ist ein Beruf, werden Sie wahrschein-lich der Idee, als Planer einen Planer zu haben, offe-ner gegenüberstehen. Auch ein Anwalt würde im Ernstfall versuchen, den Rat oder die Verteidigung eines anderen Rechtsanwalts zu bekommen. In einem Versuch herauszufinden, warum so viele Finanzplaner noch nie einen Planer hatten, habe ich meine Kollegen befragt. Ich fragte die Pla-ner, warum sie keinen eigenen Planer haben – mit erstaunlichen Ergebnissen (siehe obere Tabelle): Nicht ein Grund, warum sie nicht mit einem Finanzplaner zusammenarbeiten würden, war ein-zigartig für unseren Berufsstand. Die vorherrschen-den Themen, die Planer davon abhielten, andere Planer zu beauftragen, waren Kosten, Wert, Angst, Scham, Vertrauen, Kompetenz, Verlust der Kon-trolle und Eheprobleme und damit die gleichen Sorgen, die alle Kunden und potenziellen Kunden haben könnten.

Warum Finanzplaner keinen anderen Planer beauftragen

1. Ich kann das selbst. 9

2. Ich würde keinen Mehrwert erhalten. Die Gebühr ist zu hoch. 7

3. Ich würde an Ansehen bei meinen Kollegen oder bei meinem Ehepartner verlieren. 6

4. Es könnten philosophische Unterschiede im Beratungsansatz bestehen. 4

5. Ich kann keinen kompetenten Planer finden. 4

6. Ich möchte nicht die Kontrolle über meine Investments abgeben. 3

7. Ich habe noch nie darüber nachgedacht, einen Planer zu beauftragen. 3

8. Mein Ehepartner unterstützt es nicht, einen Planer zu beauftragen. 2

9. Ich kann mir keinen Planer leisten. 1

10. Ich kann keinen Planer vor Ort finden. 1

Kosten und Nutzen

Der meistgenannte Einwand kann in einem ein-fachen Satz zusammengefasst werden: „Warum sollte ich jemand anderen für etwas bezahlen das ich selbst tun kann?“ Dieser Einwand macht absolut »

Gründe, warum vermögende Haushalte keinen Finanzplaner haben

1. Ich kann das selbst genauso gut. 67, 00 %

2. Ich fühle mich wohler, selbst die Kontrolle über meine Investments zu haben. 62, 20 %

3. Die Gebühren sind zu hoch. 35, 20 %

4. Ich bin nicht sicher, ob ich jemanden finde, dem ich vertrauen kann. 27, 20 %

5. Unbefriedigende Erfahrungen mit einem Berater in der Vergangenheit. 14, 10 %

Quelle: FPA / Wall Street Journal

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Sinn, wenn Sie sich selbst als Verkäufer eines Pro-dukts definieren. Ein Planer, der vor allem durch Lebensversicherungsprovisionen kompensiert wird, hätte keinen Grund, von jemand anderem eine Lebensversicherung zu kaufen. Ich dachte zunächst, der Einwand „Ich kann das alles selbst“ würde der spezifische, einzigartige Grund für einen Planer sein – sogar für jene, die Finanzplanung als Beruf betrachten. Schließlich sind wir die Experten für Investments und Finanzpla-nung. Allerdings berichtete Rebecca King 2007 im Journal of Financial Planning über zwei Umfragen in 3.000 wohlhabenden Haushalten mit dem glei-chen Ergebnis (siehe untere Tabelle auf Seite 37). Der wichtigste Grund, genannt von 67 Prozent der Befragten: „Ich kann das selbst genauso gut.“ Offen-sichtlich ist dieser Einwand nicht nur für Finanzpla-ner zutreffend. Es ist sicher sinnvoll, dass Planer – wie jeder andere auch – kein Geld für Leistungen ausgeben wollen, die sie nicht für nötig oder wertvoll erach-ten. Ich dachte das zunächst auch. Jeder Planer, der nicht bereit ist, für eine Finanzplanung zu zahlen, glaubt einfach nicht, dass die Dienstleistung Finanz-planung die Kosten wert ist. Es schien ein Paradox zu sein. Wie können Sie das Geld anderer Leute nehmen, um Finanzplanungen zu erstellen, wenn Sie selbst nicht das Gefühl haben, Sie würden per-sönlichen Nutzen aus dem gleichen Service ziehen? Die meisten Planer nehmen sich als kompetente Finanzplaner wahr und glauben daher, sie haben

für sich selbst kompetent geplant. Sie gehen davon aus, es wäre zu wenig für andere Planer zu tun, zudem könnten sie kaum von der Beauftragung eines Berufskollegen profitieren. Das macht natür-lich Sinn, vorausgesetzt, Planer könnten ihre eigene Finanzplanung kompetent erstellen. Darin liegt das Dilemma. Das gleiche Argument kann bei Profis in den Bereichen Medizin, Recht oder Psychiatrie ange-wendet werden. Wenn sie in ihren eigenen Arbeits-bereichen kompetent sind, warum sollten sie aus der Beratung als Kunde eines Berufskollegen Nut-zen ziehen?

Objektivität und Zeit

Es macht offensichtlich Sinn, dass Ärzte andere Ärzte in speziellen Bereichen konsultieren, die sich von ihren eigenen unterscheiden, oder in Fällen von schwerer Krankheit. Es scheint zum Beispiel für einen Chirurgen ausgeschlossen, dass er eine Ope-ration bei Familienmitgliedern durchführt, wenn es um Leben und Tod geht. Obwohl es gängige Praxis für Ärzte zu sein scheint, Familienangehö-rige bei geringfügigen Erkrankungen zu behan-deln. Gleichzeitig kann ein Hausarzt jährlich die regelmäßigen Routine- und Vorsorgeuntersuchun-gen durchführen. Über Faktoren wie Komfort und Privatsphäre für Familienmitglieder hinaus ist der Hauptgrund dafür Objektivität. Es gibt noch einen weiteren Grund für den Profi, warum er sich von seinem Kollegen im Privatbe-

»


reich beraten lassen sollte. Es ist das alte Klischee, dass des Schusters Kinder keine Schuhe haben. Es ist normal und alltäglich für Profis, sich auf die Kunden zu konzentrieren, diese in den Mittelpunkt zu stellen und sich selbst und ihre Familien hin-tenan. Ich muss zugeben, dass ich selbst 20 Jahre als Finanzplaner verbrachte, bevor ich begann, mein persönliches Anlageportfolio konsequent mit dem gleichen Verfahren und der Sorgfalt zu behandeln, die ich bei meinen Kunden anwende. Ironischer-weise wurde mir die Bedeutung dieses Problems durch die Begründung eines Planers klar, warum er für sich selbst keinen anderen Planer beauftrage: „Ich bin einfach zu beschäftigt. Ich habe mehrmals angefangen, meinen eigenen Plan zu erstellen, aber das Projekt nie wirklich abgeschlossen.“ Der zweitwichtigste Grund, warum Finanzplaner keinen Planer beauftragen, war, dass sie nicht glau-ben, einen Nutzen aus der Dienstleistung ziehen zu können. Ich vermute, einiges aus dieser Zurückhal-tung basiert auf dem sechsten Grund, die Kontrolle über das eigene Investmentportfolio zu verlieren. Interessanterweise war das Aufgeben der Kontrolle über die eigenen Investitionen der zweite Grund der Leser des Wall Street Journal, keinen Finanzpla-ner zu engagieren. Viele Planer sind auf Portfoliomanagement spe-zialisiert. Einige sind sogar CFAs mit einer hochspezi-alisierten Ausbildung. Verständlicherweise sind die meisten Investmentspezialisten von ihrer speziellen Anlagepolitik bzw. -philosophie überzeugt. Man könnte argumentieren, dass eine solche Sturheit eine gute Sache ist. Wer möchte schon einen Finanz-planer, Anlageberater oder Investmentfondsmana-ger, der sein eigenes Geld anders anlegen lässt, als er es für seine Kunden anlegt? Aber das sollte kein Hinderungsgrund sein. Immerhin macht die Anla-geberatung nur einen kleinen Teil der gesamten Finanzplanung aus. Die Hinzuziehung eines Finanzplaners hat nicht notwendigerweise das Aufgeben der Kontrolle über die eigenen Investitionen oder die Aufgabe ihrer eigenen Anlagephilosophie zur Folge. Viele Planer glauben nicht an diese Option, weil viele das Assets-under-Management-Modell für ihre Vergütung nut-zen, welches nicht erlaubt, das Investmentmanage-ment von der Dienstleistung der Finanzplanung zu separieren. Daher denken sie möglicherweise nie über andere Möglichkeiten nach. Ein weiteres interessantes Ergebnis war, dass nur eine Minderheit der Planer, die einen Finanzplaner beschäftigten, tatsächlich Geld an den anderen Pla-ner überwies. Die meisten tauschten Dienstleistun-gen. Doch diejenigen, die für die Planung bezahl-ten, schienen zufriedener zu sein. Nachdem ich selbst beide Varianten getestet habe, komme ich zu dem Schluss, dass die Bezahlung eines Honorars eine »Que

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größere Chance bietet. Ich werde eher als Kunde behandelt als bei der anderen Variante. Ein weiteres Argument auf Platz neun war: „Ich kann mir keinen Financial Planner leisten.“ Dieser Einwand kam häufig von jüngeren Finanzplanern, die nicht die Mindestanforderungen der Finanzpla-ner erfüllten, die sie gerne beauftragt hätten. Auch dies ist nicht anders als bei denjenigen Interessen-ten, die wir regelmäßig ablehnen, weil sie nicht das erforderliche Mindestvermögen besitzen oder unsere Mindestgebühr nicht zahlen können oder wollen.

Angst und Scham

Ein weiteres großes Hindernis, einen Finanzplaner zu beauftragen: „Ich könnte die Glaubwürdigkeit in den Augen meiner Kollegen oder meines Ehe-partners verlieren.“ Dies betrifft das Potenzial für Scham, Urteilsvermögen und Peinlichkeit, welches aus der Öffnung ihres finanziellen Lebens gegen-über einem Berufskollegen resultieren könnte. Ein Planer fasste diesen Einwand lapidar zusammen: „Ich würde niemals einen Planer beauftragen, den ich nicht kenne. Und ich würde nie einen nehmen, den ich kenne.“ Das beschreibt ziemlich genau, wie die meis-ten Planer fühlen. Es ist einfach unangenehm, sich vor einem Berufskollegen finanziell auszuziehen. Die Angst vor dem Urteil, vor Scham und Ablehnung ist lähmend. Es ist nicht überraschend, dass die glei-che Angst viele außerhalb des Berufs plagt, die des-halb nicht Kunde eines Finanzplaners werden. Die größte Scham, finde ich, liegt bei der Offenlegung von Vermögen und Einkommen. Meiner Erfahrung nach schämen sich neun von zehn Menschen für das, was sie besitzen, und glauben, sie sollten mehr haben, als sie besitzen. Der Therapeut und Coach Dr. Ted Klontz glaubt, dass es kein Thema gibt – ein-schließlich ehelicher Untreue und sexueller The-

men – über das sich Menschen mehr schämen zu reden als Geld. Finanzplaner befürchten auch, dass ein Kollege Unvollkommenheiten in ihrer persönli-chen Finanzplanung entdecken könnte. Als Profis versuchen wir, Löcher in den Finanzplänen unserer Kunden zu vermeiden, wie unzureichende Vermö-gensabsicherung, eine veraltete Nachlassplanung, unzureichende Streuung von Kapitalanlagen und jede Art anderer finanzieller Unzulänglichkeiten. Planer projizieren, da sie es „ besser wissen“, dass ihr eigenes „finanzielles Haus“ in bester Ordnung sein sollte. Sie fürchten, Respekt zu verlieren, wenn ein Kollege Bereiche entdeckt, wo es nicht so ist.

Vertrauen: Kompetenz und Vertraulichkeit

Meine Gespräche mit Planern haben zwei primäre Aspekte zum Thema Vertrauen hervorgebracht: Kompetenz und Vertraulichkeit. Kompetenz um-fasst die Verwaltung des Planer-Kunden-Portfo-lios mit der gleichen Philosophie und dem glei-chen Geschick, wie es der Planer-Kunde selbst tun würde. Vertraulichkeit beinhaltet die Fähig-keit, darauf vertrauen zu können, dass die Planer- Kunden-Angelegenheiten vollständig vertraulich unter Berufskollegen gehalten werden. Ein weite-res Anliegen in Bezug auf Vertraulichkeit ist, dass man jemandem Informationen gibt, der ein poten-zieller Wettbewerber sein könnte. Nochmals: Vertrauen ist ein allgegenwärtiges Problem für Planer-Kunden-Beziehungen, egal welchen Beruf der Kunde hat. Angst davor, dass der Finanzplaner nicht mehr weiß als der Planer-Kunde selbst, ist ein weiterer großer Einwand, der sich in den Umfrageergebnissen wiederfindet: „Es könnte sein, dass es philosophische Unterschiede gibt“ und „Ich kann keinen kompetenten Pla-ner finden“. Viele Planer sind übermäßig von sich selbst und ihrem Wissen und Können überzeugt. Im Zusammenhang mit dem vorhergehenden Punkt

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liegt darin eine gewisse Ironie. Als Planer würden wir nicht mit unserem eigenen Finanzplaner zusam-menarbeiten wollen, wenn wir seine Kompetenz nicht genauso hoch oder höher als unsere eigene einschätzen würden. Und gleichzeitig würden wir es nicht wollen, dass sie Unzulänglichkeiten in unserer Kompetenz aufdecken. Es bedeutet auch, die finan-zielle Seele zu öffnen. Das ist für viele Menschen schwieriger, als sich physisch vor ihrem Arzt auszu-ziehen. Finanzplaner sind da nicht anders.

Mangel an Unterstützung durch den Ehepartner

Ein weiteres wichtiges Thema für viele Finanzpla-ner ist der Ehegatte, wie im achten Einwand der Umfrage aufgelistet. „Meine Frau fühlt sich bedroht oder unterstützt nicht die Beauftragung eines Finanzplaners.“ Diese Sorge nahm vielfältige For-men an, wie beispielsweise Angst davor, finanzielle Seitensprünge offenzulegen, oder die wahrgenom-mene Zurückhaltung von Ehegatten bzw. die wahr-genommene Inkompetenz des Ehegatten.

Vorteile von Financial Planning

Die Recherchen haben bestätigt, dass Finanzplaner- Einwände gegen die Einstellung eines eigenen Pla-ners nicht eindeutig dem Berufsstand zuzuordnen sind. Ich habe mich dann gefragt, ob das Gleiche auch in Bezug auf die Vorteile der Finanzplanung gelten würde. In der Umfrage wurden Finanzpla-ner befragt, die einen eigenen Planer hatten, wel-che Vorteile ihnen die Beschäftigung eines Planers liefern würde. Alle Finanzplaner antworteten, sie würden einen doppelten Nutzen aus der Finanzpla-nung erhalten, sowohl persönlich als auch beruflich.

Persönliche Vorteile

Die Finanzplanung schafft den Platz und die Zeit, unvollständige oder nicht genau definierte finan-zielle Aspekte aufzudecken und „blinde Flecken“ zu erkennen, sagten 73,4 Prozent der Befragten. Das Problem sei dabei nicht, dass die Planer inkom-petent sind, sondern dass sie sich nicht die Zeit nehmen, für sich selbst oder ihre Familien mit dem gleichen Können und der gleichen Aufmerksamkeit zu agieren wie für ihre Kunden. Die externe Finanzplanung bietet Unterstüt-zung für ihre Erben, dem stimmen 66,7 Prozent zu. Auch wenn ein Finanzplaner merkt, dass er oder sie als Finanzplaner für die eigene Familie die beste Wahl ist, verlieren die Familienmitglieder, wenn der Finanzplaner sterben sollte, mehr als ihren gelieb-ten Menschen. Sie verlieren auch ihren Finanzplaner. Einen Finanzplaner zu haben, kann dem Ehepart-ner helfen, im Falle des Todes oder einer anderen Einschränkung des eigenen Planers die Finanzen besser zu managen.

Die sonst unbeteiligten Partner werden in die finanziellen Entscheidungen mit einbezogen und in finanziellen Angelegenheiten geschult, das sag-ten 60 Prozent. Zudem biete es den Planer-Kun-den ein Hilfsmittel, um die eigene Beziehung zum Geld zu prüfen und zu vertiefen. Dem stimmten 50 Prozent der Befragten zu. Es biete Verant-wortlichkeit, wo es in der Regel keine gibt, gaben immerhin noch 40 Prozent an. Die meisten selbst-ständigen Planer, insbesondere Einzelunterneh-mer, stehen an der Spitze des Organigramms in ihren Firmen. Sie sind in der Regel niemandem rechenschaftspflichtig. Das könnte ein Nährboden für finanzielle Kurzsichtigkeit sein.

Unbeabsichtigter Nebeneffekt: berufliche Vorteile

Während Planer-Kunden erwarteten, persönlich zu profitieren, waren viele überrascht, dass sie noch mehr von den beruflichen Vorteilen profitie-ren konnten. In der Tat, Planer, die einen eigenen Finanzplaner hatten, erwähnten diese Tatsache auch ihren Kunden gegenüber, da sie davon aus- gingen, dass dies ihre eigene Glaubwürdigkeit er-höhen würde. Diese Vorgehensweise verbesserte die Nachfrage nach ihrer Finanzplanung für Kun-den und die grundlegende Rentabilität ihrer Tätig-keit auf die folgende Art und Weise. Es vertieft die Fähigkeit eines Beraters, den Wert der Finanzplanung zu verinnerlichen und zu kommunizieren, sagten 73,4 Prozent der Befragten. Die Zusammenarbeit mit meinem ersten Finanzpla-ner hat mich gelehrt – auf eine Weise, wie es keine andere Erfahrung könnte –, welch einen enormen Wert allein die Vereinbarung von Termin und Zeit für Paare hat, einen gemeinsamen Blick auf ihre Finanzen zu werfen. Zudem biete sich die seltene Gelegenheit, einen anderen Planer und seine Vorgehensweise zu beobachten und zu erleben. Das kann in neue Ideen, neue Ansätze und verbesserte Leistungen gegenüber dem eigenen Kunden münden. Der Meinung waren 60 Prozent. 57,2 Prozent der Befragten kamen zu dem Schluss, es erhöht das Verständnis des Planer- Kunden, sein Vertrauen und seine Empathie mit seinen eigenen Kunden. Wahrscheinlich liegt der größte Vorteil, einen Planer zu haben, darin, die Erfahrung zu machen, selbst ein Kunde zu sein. Es eröffnet sich ein ganz neues Verständnis dafür, was Ihr Kunde in Ihrem Büro für Erfahrungen macht. 53,3 Prozent stellten fest, dass es hilft, sich über die eigenen Lebens- und Karrierepläne klar zu wer-den und eine neue Vision für Tätigkeit zu erhalten. Außerdem habe man dadurch eine Möglichkeit, Energie zu tanken, meinen 35,7 Prozent. »


Auswahl des Planers für den Finanzplaner

Bei der Auswahl des Planers muss der Planer-Kunde gründliche Arbeit bei der Befragung der Kandida-ten leisten. Zwar ist dies ein guter Rat für jeden Ver-braucher, der auf der Suche nach einem Planer ist, aber er ist besonders entscheidend für den Planer. Das ist der Bereich, wo die meisten Planer schieflie-gen. Sie wählen in der Regel einen Kollegen, den sie seit Jahren kennen und dem sie vertrauen. Das Prob-lem ist, dass sich nur wenige Planer wirklich die Zeit nehmen, um den Prozess und die Philosophie eines Kollegen vollständig zu verstehen. Ich empfehle, mindestens zwei oder drei Planer zu befragen, auch wenn Sie bereits wissen, wen Sie als Planer beauftragen möchten. Lassen Sie jeden, den Sie befragen, wissen, dass Sie auch mit ande-ren sprechen, mit dem Ziel, die beste Lösung für Sie und Ihren Ehepartner zu finden. Besprechen Sie Ihre jeweiligen Investmentansätze und -philosophien. Dies ist wahrscheinlich der wichtigste Aspekt der beruflichen Beziehung, der im Vorfeld geklärt wer-den muss. Es ist entscheidend, eine weitreichende Diskussion über die jeweiligen Investmentphiloso-phien zu führen und zu entscheiden, wie der Invest-mentprozess zu handhaben ist. Wenn Ihre Invest-mentphilosophien sehr ähnlich sind oder wenn Sie erkennen, dass Ihr Planer eine Spezialisierung in der Anlageberatung besitzt, die Ihre eigene übertrifft, werden Sie dem Planer eher gestatten, Ihr Portfolio zu verwalten, wie er es für Kunden auch tut. Für Planer mit einem Schwerpunkt auf Invest-mentanlagen oder einer starken Investmentphiloso-phie ist das ein schwieriger Schritt. In diesen Fällen behalten einige Planer-Kunden die Umsetzung und Verwaltung in der eigenen Hand, lassen aber den anderen Planer ihre Asset Allocation und Titelaus-wahl überprüfen. Die Anlageberatung für Wertpa-piere vollständig aus dem Mandat herauszulassen, könnte auch eine Option sein. Dies wäre allerdings die am wenigsten zu bevorzugende Lösung, da es einen großen Teil der Finanzplanungserfahrung außen vor lässt. Es ist daher sinnvoller, einen Pla-ner zu suchen, dessen Anlagephilosophie besser mit Ihrer eigenen übereinstimmt und mit dem zumin-dest einige Aspekte des Portfolio-Managements dis-kutiert werden können. Einigen Sie sich auf die zu erbringenden Leis-tungen und klären Sie, wer für die verschiedenen Implementierungen des Plans verantwortlich ist. Es ist durchaus möglich und sinnvoll, die Funktion der Finanzplanungsberatung von der Umsetzung zu trennen. Die Verwaltung von Konten, die Durchfüh-rung von Transaktionen und andere Dinge können entweder durch den Planer oder den Planer-Kun-den erledigt werden. Wichtig ist es, Zuständigkeiten klar zu regeln und eine Rechenschaftspflicht dafür einzurichten.

Entscheiden Sie, wie oft Sie sich treffen wollen, persönlich, per Telefon oder per Videokonferenz. In der heutigen High-Tech-Welt ist es nicht mehr erforderlich, dass der Finanzplaner und der Kunde im gleichen geografischen Gebiet wohnen müssen. Für Planer-Kunden erweitert dies die Wahlmöglich-keiten enorm und kann Sorgen über Vertraulichkeit und möglichen Wettbewerb reduzieren. Dennoch ist es wichtig, sich von Zeit zu Zeit persönlich zu tref-fen. Ich empfehle so viele persönliche Begegnungen wie möglich, insbesondere in der Anfangsphase der Zusammenarbeit. Achten Sie darauf, die Planungsgrundsätze und Verträge Ihres Finanzplaners zu überprüfen und zu unterzeichnen. Oft machen Finanzplaner Abstriche auf der administrativen Seite, wenn sie mit einem Planer-Kunden zusammenarbeiten. Es ist aus vielen Gründen wichtig, dass kein Schritt des üblichen Vor-gehens minimiert oder übersprungen wird – sowohl aus Compliance-Gründen als auch um sicherzu-stellen, dass der Planer-Kunde die gleichen Sicher-heitsaspekte und ein Verantwortungsbewusstsein erfährt, wie es andere Kunden auch erleben. Haben Sie eine offene Diskussion über die Angst vor Scham, Urteilsvermögen und Ablehnung. Dies kann der schwierigste Teil des Interview-Prozesses sein, aber er ist sehr wichtig. Wenn Sie diese Diskus-sion am Anfang nicht haben, sind die Chancen für eine zufriedenstellende Zusammenarbeit gering. Es ist wichtig, dass diese Diskussion die Ängste und Sor-gen aller Parteien beinhaltet: des Planer-Kunden, des Ehegatten und des Finanzplaners. Treffen Sie eine klare Vereinbarung über die Gebühren und bezahlen Sie diese auch. In der Reali-tät ist es vielen Planer-Kunden unangenehm, direkt über Gebühren zu sprechen. Um zu wissen, wie hoch die Kosten sind und welche Dienstleistungen dafür erbracht werden, ist es wichtig, genau festzulegen, wie die Gebühren bezahlt werden. Viele Finanzpla-ner tauschen lieber gegenseitig ihre professionel-len Dienstleistungen, als dass sie sich dafür jeweils bezahlen lassen. Auf vielfältige Weise wäre es eine bessere Idee, Rechnungen für die Dienstleistungen zu schreiben, genauso wie man es für alle anderen Kunden tun würde. Sowohl Sie als auch Ihr Ehepartner sollten den Finanzplaner befragen und sich mit ihm wohlfüh-len. Die Einbeziehung der Ehepartner ist ein wich-tiger Aspekt, um sie als vollwertige Partner in den Finanzplanungsprozess zu involvieren. Wenn es um die Auswahl eines Finanzplaners geht, sind die Meinung, die Bedürfnisse und das Wohlbefin-den des Ehepartners genauso wichtig wie die des Planer-Kunden. Fragen Sie den Finanzplaner, ob er oder sie schon einmal für einen anderen Planer gearbeitet hat. Weil es bisher so wenige Planer gibt, die eine

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Professionelle Software für Finanzplanung und Ruhestandsplanung

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Finanzplanung für einen Planer erstellt haben, werden Sie diesen Punkt wahrscheinlich nicht zu einem Ausschlusskriterium machen wollen. Den-noch würde es wahrscheinlich ein wenig kom-fortabler sein, mit einem Planer zu arbeiten, der auch andere Finanzplaner als Kunden hat. Selbst wenn der Planer noch keine anderen Finanzplaner als Kunden hatte, bietet das Stellen der Frage die Möglichkeit, das Problem zu diskutieren, und kann Ihnen eine Vorstellung davon geben, wie wohl sich der Planer mit einer solchen Kundenbeziehung fühlen würde. Fragen Sie, ob er oder sie jemals einen Finanz-planer gehabt hat. Nochmals: So wie Ihre Kunden Vertrauen aus der Tatsache ziehen, dass Sie selbst einen Planer haben oder hatten, so fühlen Sie sich ebenfalls wohler bei einem Planer, der seinen eigenen Finanzplaner hat.

Fazit: In den letzten Jahren war es ein Ziel von vielen Akteuren, die Finanzplanung als einen aner-kannten, definierten Berufsstand zu etablieren. Eines der Hindernisse, das Ziel zu erreichen, ist die eigene Zurückhaltung, Kunde der Dienstleistungen zu werden, die wir anbieten. Um uns als Mitglieder eines Berufsstandes zu betrachten, müssen wir die Frage überdenken: Warum sollte ich jemand ande-ren für etwas bezahlen, was ich selbst tun kann? Wie es ein Teilnehmer in der Umfrage treffend formulierte: „Wir müssen unsere eigenen Gerichte essen.“ Mehrere Planer, die geantwortet haben, kom-mentierten, dass sie andere Planer nur für Anlie-gen außerhalb der eigenen Spezialisierung und Expertise aufgesucht hätten. Wenn wir uns als Mitglieder eines Berufsstandes verstehen anstatt

als Branche, sollten wir erkennen, dass die Erstel-lung einer vollständigen Finanzplanung für uns selbst in der Tat außerhalb unseres Spezialge-bietes liegt. Diejenigen von uns, die einen eige-nen Finanzplaner beauftragen, tun viel mehr als „jemand anderen für eine Sache zu bezahlen, die man für sich selbst tun kann“. Wir nutzen die berufliche Weisheit eines anderen, seine Objekti-vität und Perspektive und profitieren von Dienst-leistungen, die wir nicht vollständig für uns selbst erbringen können. Wenn Sie einen Finanzplaner haben, bedeu-tet dies, dass Sie so stark an Ihren eigenen Beruf glauben, dass Sie sich dafür entscheiden, gleichzei-tig Kunde und Anbieter zu sein. Wenn wir unse-ren Traum verwirklichen wollen, von der Masse als Beruf (an)erkannt zu werden, wird einer der nächs-ten Schritte sein müssen, dass wir diesen Beruf dadurch vollständig akzeptieren, dass wir Kunde der Dienstleistungen werden, die wir so leiden-schaftlich praktizieren.

Richard S. Kahler

Abgedruckt und gekürzt mit Zustimmung der Financial Planning Association. Erstmalig publiziert im Journal of Financial Planning, Ausgabe November 2008, Autor: Richard S. Kahler, Titel: „Becoming Consumers of the Profession we Practice“.

44 Journal of financial Planning

N ehmen wir einmal an, Sie haben an Ihrem Nacken eine etwas wunde Stelle bemerkt, die sich in den letzten Wochen vergrößert

hat und immer empfindlicher wurde. Das macht Ihnen ein wenig Sorge, sodass Sie schließlich einen Termin beim Arzt vereinbaren. Der Arzt hört sich Ihre Beschwerden an und antwortet dann zu Ih-rer Überraschung: „Ich habe gerade einen Artikel in Men’s Health gelesen, in dem es um Menschen mit ähnlichen Symptomen ging. Meistens ist das nur eine Infektion, die vorübergeht. Hier ein Rezept für ein Antibiotikum, mit dem die Sache erledigt sein sollte. Sie können beim Rausgehen bezahlen.“ Auch wenn das nicht ganz die Antwort war, die Sie erwartet haben, nehmen Sie das Antibiotikum trotzdem ein. Die Beschwerden scheinen aber auch nach ein paar Wochen nicht zu verschwinden. Dieses Mal gehen Sie zu einem Arzt, der Sie in den letzten Jahren immer wieder einmal anrief und Sie an Ihrem Geburtstag auch mal zum Essen einlädt. Der Arzt hört sich Ihre Beschwerden kurz an und antwortet:

„Die meisten meiner Patienten sterben letztlich an Herzkrankheiten. Tatsächlich bekommen 63 Prozent der Männer in Ihrem Alter Herzprobleme und 100 Prozent sterben. Deshalb habe ich hier einen Ver-trag mit der Spezialklinik zur Arrhythmiebehand-lung (SZAB) meiner Firma für Sie, der lebenslang für Sie gilt. Gehen Sie einfach unten im Foyer an unse-rem Kassenschalter vorbei, dort können Sie den Ver-trag abschließen.“ In den Wochen darauf sinkt Ihre Herzschlagfre-quenz und Sie nehmen endlich einige Kilo ab – Ihr Nacken wird jedoch immer schlimmer. Ein Arbeits-kollege hat von einem Arzt gehört, der die neues-ten, innovativen und hochmodernen (NIH-)Behand-lungsmethoden anwendet. Dieser Arzt hört sich Ihre Beschwerden an und sagt: „Ich habe in den letzten Monaten ein eigenes Behandlungsprotokoll aus-gearbeitet, das die neuesten Erkenntnisse aus dem Bereich der alternativen New-Age-Medizin umfasst. Hier haben Sie einen Heilumschlag, den Sie zweimal am Tag auf Ihren Nacken legen sollten. Sie können ihn beim Rausgehen bezahlen.“ Nach einer Woche mit dem Heilumschlag be-ginnt die Haut am Nacken aufzuplatzen und die Wundheit hat sich verschlimmert. Da Sie im Fernse-

hen einen Werbespot gesehen haben, gehen Sie nun zu einem Arzt in einer Klinik, die einem bekannten Pharmakonzern gehört. Der Arzt hört sich Ihre Be-schwerden an und meint dann: „Unser Unterneh-men hat ein Medikament entwickelt, das genau die Krankheit behandelt, an der Sie offenbar leiden. Ich berechne Ihnen nichts für die Untersuchung. Gehen Sie einfach unten im Foyer bei unserer Medikamen-tenausgabe vorbei. Nur dort können Sie diese neue proprietäre Arznei erwerben.“ Sie kommen allerdings nicht mehr dazu, die Flasche dieser neuen proprietären Arznei ganz auf-zubrauchen, weil Sie vorher an Schilddrüsenkrebs sterben. Wer ist daran schuld? Welcher Arzt ist ver-antwortlich? Wenn die Staatliche Kommission für Medizineraufsicht (SKMA) den Fall untersucht, wel-chen Arzt sollte sie dann für Ihren Tod bestrafen? „Wenn jemals eine echte Aufsicht für den Bereich der Finanzplanung eingeführt werden sollte, muss diese auch einen Standard für Sorgfalt und Ausfüh-rung beinhalten und nicht nur für Transaktionen.“ Zum Glück läuft es im Gesundheitswesen anders. So wird der behandelnde Arzt gewöhnlich auch Ihre bisherige Krankengeschichte anschauen, eine Untersuchung durchführen, Tests veranlassen und Sie gegebenenfalls an einen Spezialisten überwei-sen. Vor allem aber wird er eine systematische Vor-gehensweise anwenden, die höchstwahrscheinlich eine Diagnose auf Schilddrüsenkrebs ergeben wür-de, nicht auf Herzkrankheiten. Zwar würde dann nicht jeder Arzt die gleiche Behandlungsmethode vorschlagen, aber es käme zumindest ein Therapieablauf zur Anwendung, der sich bereits durch optimale Resultate für Ihre Krank-heit bewährt hat. Das ist so, weil die Ärzte einem Be-rufsstand angehören: Sie wenden eine systematisch aufgebaute theoretische Grundlage an (deren Erler-nen und Anwenden in der Praxis Jahre in Anspruch nimmt), im besten Interesse ihrer Patienten.

Berufsstandards

Leider entsprechen die oben geschilderten vier Sze-narien der Art und Weise, wie manche Anbieter im Bereich der Finanzdienstleistungen noch immer vor-gehen. Und das wird auch so weitergehen, solange Methoden angewandt werden, die auf Anekdoten

Der Schlüsselzum Berufsstand

45 Journal of Financial Planning 45

Im Nachhinein scheint es, dass das CFP Board der Branche wohl einfach um einige Jahrzehnte voraus war. So war ich erfreut zu hören, dass das CFP Board derzeit die Practice Standards in Hinblick auf deren Rolle für die öffentliche Anerkennung der CFP-Zerti-fizierung als Garantie für seriöse und kundenorien-tierte Finanzberatung überarbeitet. Ich glaube, dass in diesen Standards der Schlüssel für die Weiterent-wicklung wirksamer aufsichtsrechtlicher Vorgaben für Finanzplaner liegt und – was noch wichtiger ist – für die allgemeine Anerkennung der Finanzplaner als Berufsstand. Die größte Herausforderung wird dabei in der Skalierung bestehen. Denn wenn es nur auf ein paar Tausend Menschen angewandt wird, kann jedes Regulierungssystem funktionieren. Aber wie sieht es aus, wenn 500.000 Personen zertifiziert werden sollen? Welche Kombination aus „regelbasierter und transaktionaler“ Regulierung plus „prinzipi-enbasierter und prozessgebundener“ Regulierung sollte zur Anwendung kommen? Welche Rolle kann ein Peer-Review dabei spielen? Welche Personalan-forderungen wird es zusätzlich zu den zertifizierten Fachleuten geben? Ich hoffe, dass gerade bei diesen Fragen die Financial Planning Coalition – einschließ-lich Certified Financial Planner Board of Standards, Financial Planning Association und National Asso-ciation of Personal Financial Advisors – von Nutzen sein kann. Die Mitgliedsorganisationen können die nötigen Personalvoraussetzungen schaffen und das CFP Board kann die erforderlichen Standards liefern, um eine wirksame Berufsaufsicht zu realisieren. Ich weiß zwar nicht genau, wie das alles vor sich gehen wird, aber ich bin schon sehr gespannt, wel-che nächsten Schritte die führenden Exponenten unserer Branche unternehmen werden, um in dieser Sache voranzukommen. Denn wir sind noch immer die beste Chance, die die amerikanische Öffentlich-keit hat, um eine fundierte und unabhängige Bera-tung darüber zu erhalten, wie sie ihre Hoffnungen und Träume am besten wahr machen kann.

Rick Adkins

Abgedruckt mit der Erlaubnis der Financial Planning Association. Erstmalig publiziert im Journal of Financial Planning, Ausgabe November 2012, Autor: Rick Adkins, Titel: „The Key to the Profession“, www.FPAnet.org/Journal

beruhen, von einzelnen Beratern abhängen, Neu-heiten nachrennen oder voreingenommen sind. Das wird so bleiben, bis in Hinblick auf die aufsichts-rechtlichen Vorgaben an einem rein transaktionalen Ansatz festgehalten wird. Das transaktionale Modell kommt seit mehr als 70 Jahren in der Regulierung des Versicherungs- und Wertpapiergeschäfts zum Einsatz. Wir alle kennen und lieben es. Es ist ob-jektiv. Es basiert auf Regeln, deren Einhaltung oder Nichteinhaltung nachweisbar ist. Finanzplanung ist jedoch viel mehr als nur eine Transaktion: Es geht um das Sammeln von Daten sowie um Analysen, Beratung und Entscheidungskompetenz – also um eine professionelle Handhabung. Die richtige medizinische Behandlung zu be-stimmen, ist nicht einfach. Deshalb legen auf-sichtsrechtliche und juristische Verfahren meist den Schwerpunkt auf die Einhaltung von Sorgfalts- standards. Welcher Sorgfaltsstandard hätte ange-wandt werden müssen? Welcher Prozess hätte im-plementiert sein müssen? Wurde dieser Prozess befolgt? Finanzplanung ist sogar noch schwieriger. Wenn jemals eine echte Aufsicht für den Bereich der Finanzplanung eingeführt werden sollte, muss diese auch einen Standard für Sorgfalt und Ausführung beinhalten und nicht nur für Transaktionen. Para-doxerweise war das vor fast 20 Jahren auch so be-absichtigt, als die Financial Planning Practice Stan-dards ausgearbeitet wurden. Ihre Entwicklung hatte sieben Jahre in Anspruch genommen – nur um dann ein Projekt für die Schublade zu bleiben. All die Auf-regung, die es damals um ihre Einführung gegeben hatte, hätte man sich sparen können. In den Practice Standards geht es ausschließlich um Prozesse.

Rick Adkins, CFP®, ChFC, CLU, ist President und CEO von The Arkansas Financial Group Inc. in Little Rock, Arkansas, USA. Er hat 2003 die Position des Vorsitzenden im Board of Governors of Certified Financial Pl-anner Board of Standards bekleidet. ([email protected])

Sie behandeln zentrale Aspekte wie:

1. Sicherstellung, dass Sie und Ihr Kunde von Anfang an eine gemeinsame Gesprächsgrundlage haben2. Entwicklung eines für das Mandat geeigneten Prozesses zur Datensammlung3. Anwendung geeigneter analytischer Werkzeuge und Prozesse, um die Probleme des Kunden zu lösen4. Bestimmung einer geeigneten Vorgehensweise ausgehend von Punkt 1 bis 35. Leistung eines eigenen Beitrags zur geeigneten Vorgehensweise6. Überwachung der Fortschritte in Bezug auf die Zielerreichung, um eventuell für den Erfolg erforderliche Anpassungen vornehmen zu können

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46 Investmentphilosophie

Im Porträt: XAIA InvestmentXAIA Investment setzt auf marktneutrale Strategien. Die Investmentboutique aus München nutzt Preisverwerfungen

in unterschiedlichen Märkten aus und sichert diese ab, beispielsweise durch Kreditausfallversicherungen oder Aktien-derivate. Dr. Jochen Felsenheimer, einer von drei geschäftsführenden XAIA-Gesellschaftern, erklärt Volker Schilling, Dachfondsmanager und Vorstand des Vermögensverwalters GREIFF capital management AG, warum er den Invest-

mentstil von XAIA für unspektakulär hält und warum er keine Angst vor europäischen Staatsanleihen hat.

„WIR GLAUBEN NICHT, WIR RECHNEN. WIR WETTEN NICHT, WIR INVESTIEREN. WIR REAGIEREN NICHT, WIR AGIEREN.“

Volker Schilling: Welche grundlegenden Maximen kennzeichnen Ihren Investmentprozess? Wie lauten Ihre „Glaubenssätze“?Dr. Jochen Felsenheimer: Wir glauben nicht, wir rechnen. Wir wetten nicht, wir investieren. Wir reagieren nicht, wir agieren.

Schilling: Erläutern Sie uns kurz, wie der Name XAIA entstand. Wie kam es zur Firmengründung, und wem gehört XAIA?Felsenheimer: Wir sind ganz froh, von unseren Investoren nicht für kreative Namensfindung bezahlt zu werden – in diesem Fall würden wir wahrscheinlich nicht viel verdienen. Der Name ist einfach von unserer Anlagestrategie abgeleitet, die nicht auf bestimmte Marktsegmente limitiert ist. XA steht deshalb für „Cross (X) Asset“ und IA für „Investment Advisors “.

Schilling: Was unterscheidet Ihren Investment-prozess von anderen Absolute-Return-Credit-Managern?Felsenheimer: Wir belegen eine sehr kleine Nische, die auf speziellen marktneutralen Strategien beruht. Mit unserem Investmentprozess nutzen wir Marktverwerfungen. Und zwar solche, die sich rechnerisch ermitteln lassen. Deshalb ist unser Investmentstil ziemlich unspektakulär und basiert auf handwerklicher Arbeit im Auffinden und Ana-lysieren von Preisanomalien.

Schilling: Wer hat Ihren jetzigen Investmentprozess entwickelt, aus welchen Grundüberzeugungen ist er entstanden, und welche Veränderungen hat der Prozess im Laufe der Zeit erfahren?Felsenheimer: Die grundlegenden Strategien sind nicht neu und wurden in der Vergangenheit vor allem von Hedgefonds und Banken umgesetzt. Wir wenden ähnliche Techniken an, haben diese jedoch an die regulatorischen und rechtlichen Anforde-rungen von Publikumsfonds angepasst. Angesichts der anhaltenden Krisensituation mehren sich auch die Preisanomalien in den Märkten. Wir bekommen also sukzessive mehr zu tun.

Schilling: Nennen Sie uns bitte ein Investitions- und Deinvestitionsbeispiel, das Ihren Investmentprozess klar erkennen lässt.Felsenheimer: Wir kaufen eine in US-Dollar deno-minierte festverzinsliche Anleihe und haben damit drei Risikofaktoren: Zins- und Währungsrisiko sowie das Risiko, dass der Emittent die Anleihe nicht zurückzahlt. Durch den Einsatz eines Zins-Swaps, eines Währungs-Swaps und eines Credit Default Swaps (CDS) eliminieren wir diese drei Risiken weitestgehend. Wir suchen genau solche Positio-nen, in denen die Anleihe mehr Ertrag erzielt, als wir für die Absicherungsgeschäfte bezahlen müs-sen. Die Differenz stellt die einzige Ertragsquelle des Fonds dar. Dadurch sind natürlich Chancen wie auch Risiken begrenzt.

Schilling: In welchen Marktphasen hat Ihr Invest-mentprozess Schwierigkeiten? Welche Konstellatio-nen beeinträchtigen den Erfolg Ihrer Strategie?Felsenheimer: Die Idee unserer Strategien basiert einfach darauf, Preisverwerfungen in unterschied-lichen Märkten auszunutzen, beispielsweise Anlei-hen mit Kreditausfallversicherungen oder Aktien-derivaten abzusichern. Das Risiko besteht darin, dass die Preisverwerfung noch größer werden kann und die Position auch mal einen temporären Verlust erwirtschaftet. Unsere Fonds sind kein Geld-marktersatz; es kann immer zu gewissen, wenn auch limitierten, Schwankungen kommen.

sagt Dr. Jochen Felsenheimer (links) im Gespräch mit Fondsanalyst Volker Schilling


Sie haben noch Fragen? Sprechen Sie uns an:

Andreas RissSenior Sales DirectorT: +49 (0) 69 7 10 43-563

Christian BehrendSales DirectorT: +49 (0) 69 7 10 43-567

Alexander HammerSales DirectorT: +49 (0) 69 7 10 43-7510

Eylem Cetin-HansmeyerSales ManagerT: +49 (0) 69 7 10 43-321

Universal-Vertriebs-Services GmbHAm Hauptbahnhof 1860329 Frankfurt am Main [email protected]

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Schilling: Wo sehen Sie derzeit besonders gute Investitionsmöglichkeiten, wovon nehmen Sie momentan eher Abstand?Felsenheimer: Wir sind immer da aktiv, wo beson-ders viel los ist. Genau in diesen Situationen ent-stehen die größten Preisverwerfungen, weil eine Mehrheit der Investoren oft auch aus regulatori-schen Gründen gezwungen wird zu handeln. Außer bei vielen Namen aus dem globalen High-Yield-Universum sind wir beispielsweise auch in europäi-schen Staaten aktiv.

Schilling: XAIA investiert auch im Segment der ausfallbedrohten Staatsanleihen der Eurozone, um welches gerade viele vermögende Mandan-ten eines Financial Planners einen großen Bogen machen. Sind die Risiken, die Sie eingehen, wirklich beherrschbar?Felsenheimer: Wir sind uns der Risiken in der Euro-zone durchaus bewusst und deshalb sichern wir Ausfallrisiken in der Eurozone mithilfe von Kredit-ausfallversicherungen ab. Diese Positionen können so aufgesetzt werden, dass einerseits ein laufender Ertrag erwirtschaftet wird, andererseits etwaige Verluste der Anleihen durch die CDS-Absicherung überkompensiert werden.

Schilling: Wie ist in Ihrem Hause das Risikomanage-ment aufgebaut?

Felsenheimer: Es ist ja in den letzten Jahren en vogue geworden, darauf hinzuweisen, welche zen-trale Bedeutung dem Risikomanagement zukommt. Als Publikumsfonds kommt man gar nicht umhin, alle regulatorisch erforderlichen Risikokennziffern zu berechnen – unabhängig von deren Aussage-kraft. Deshalb erfassen und analysieren wir zusätz-lich die aus unserer Sicht ökonomisch relevanten Risiken. Dies geschieht alles aus einem IT-System heraus, sodass Portfolio- und Risikomanagement sowie alle anderen Einheiten über denselben Kenntnisstand verfügen. Wir betreiben Risikoma-nagement aus der Idee der ökonomisch effizienten Risikosteuerung heraus. Damit ist es wiederum das zentrale Steuerungselement unserer Fonds. Nur wenn man das Risiko genau kennt, kann man auch die am Markt gehandelte Prämie dafür einschätzen.

Schilling: Was gefällt Ihnen an der Arbeit im Asset Management am besten? Warum haben Sie sich sei-nerzeit entschlossen, ins „Geldgeschäft“ zu gehen?Felsenheimer: Ich konnte nichts anderes oder, um es mit den Worten meines Vater auszudrücken: „Mei, Bub, hättest halt was G’scheit‘s g‘lernt.“ Diese ermunternden Worte haben mich dann bei meinem ersten Job in einer Bank begleitet. Ich gebe aber gerne zu, dass unser Geschäft durchaus sehr viel Spaß macht. Man darf jeden Tag etwas Neues lernen und wird auch noch dafür bezahlt!

Der Investmentprozess von XAIA: Anleiherisiken prüfen, erkennen und absichern

Vorauswahl AnlagepositionDer Markt wird nach objekti-ven Parametern, insbesondere dem Spread der Anleihe und der Volatilität der Aktie, gefiltert. Des Weiteren wird überprüft, ob die notwendigen Absicherungsinstrumente zur Verfügung stehen.

Szenario-AnalysePositionen, die nach der Vorauswahl potenziell infrage kommen, werden einer Szenario-Analyse unterworfen.Hierbei wird das Risiko-/Ertragsprofil überprüft.In diese Analyse gehen sowohl bilanzspezifische als auch marktspezifische Parameter ein.

Dokumentation Um die Chancen und Risiken des Investments richtig einschätzen zu können, ist eine detaillierte Analyse der Anleihendokumentation notwendig. Hierbei wird verifiziert, ob die Annahmen der Szenario-Analysen mit den Anleihenbedingungen übereinstimmen, die sich aus der Dokumentation ergeben.

Umsetzung der StrategieDie Absicherungsposition muss ausreichend groß sein, um mögliche Verluste aus der Anlageposition ausgleichen zu können. Die Höhe und Ausgestaltung der Absicherungsstrategie richtet sich nach der Korrela-tion zwischen Aktien-/Anlei-henkursentwicklung. Dieser Zusammenhang ist nicht linear. Die Absicherungs-strategie erfordert deshalb ein aktives Management.

Quelle: XAIA Investment

Der Investmentprozess von XAIA setzt vor allem darauf, die Bilanzstruktur eines Unternehmens zu analysieren und die Dokumentation der jeweiligen Anleihen genau zu prüfen. Erst aus dieser

Analyse ergibt sich, wie groß das Risiko ist und wie hoch die Absicherung dagegen ausfallen muss. Die Ausgestaltung dieser Absicherung hängt davon ab, wie sich der Preis der Anleihe im

Verhältnis zum Aktienkurs des Emittenten über die Zeit verändert.


D er Entschuldungsprozess, der in den westlichen Industrienationen 2008

seinen Anfang nahm, hat die Zentralbanken dieser Länder gezwungen, die wirtschaftliche Entwicklung zu unterstützen. So wurden die Zinssätze gesenkt, um die Banken zur Vergabe von mehr Krediten zu ermuntern. Das soll-te der Wirtschaft neuen Schwung geben und das Investitionsver-halten von Unternehmen und Konsumenten positiv ankurbeln. Da die Leitzinsen aber mittlerwei-le nahe null sind, haben Anle-ger Schwierigkeiten, ihr Bedürf-nis nach Rendite zu befriedigen. Gerade in einem solch he-rausfordernden Umfeld, sollte man mit seinen Investitionsent-scheidungen besonders vorsich-tig sein. Dieser Ansicht sind zu-mindest Aymeric Forest und Iain Cunningham, die Fondsmanager des Schroder International Selec-tion Fund (ISF) Global Multi-Asset Income. Um die Chancen, die sich trotzdem momentan ergeben, optimal zu nutzen, haben die bei-den sechs einfache Regeln formu-liert, wie man erfolgreich ertrags-orientiert investieren und dabei Stolpersteine vermeiden kann:

1. Vorsicht bei passiven Pro-dukten wie ETFs: Bei Investi-tionen in ETFs besteht die Gefahr, zu stark in Risiken investiert zu sein, die sich

Das kleine Einmaleins des Investierens

Mit sechs simplen Regeln können Anleger die Herausforderungen an den Märkten nicht nur umschiffen, sondern auch erfolgreich ertragsorientiert investieren.

eigentlich vermeiden lassen. Ein Beispiel sind Aktien-ETFs. Diese konzentrieren sich häu-fig auf wenige Bereich was das Portfolio anfälliger für regulatorische Risiken macht. Anleger sollten sich lieber auf maßgeschneiderte Strategien konzentrieren.

2. Auf einen diversifizierten Ansatz setzen: Wenn man sich bei ertragsorientierten Investitionen auf eine ein-zige Anlageklasse konzent-riert, setzt man sich automa-tisch einem höheren Risiko aus. Letztendlich können diese Risiken zu einer deutli-chen Underperformance der jeweiligen Anlageklasse füh-ren. Diversifiziert man jedoch richtig, werden auch Risiken entsprechend diversifiziert und es lassen sich risikoad-justierte Erträge generieren.

3. Fokus auf qualitativ hoch-

wertige Anlagen mit nach-haltigen Erträgen: Eines der größten Risiken bei der Ka-pitalanlage ist der perma-nente Kapitalverlust. Wenn man zum Beispiel in höher verzinste Wertpapiere inves-tiert, ohne auf die Kredit-würdigkeit des Emittenten zu achten also darauf, ob er auch zukünftig in der Lage ist, Dividenden zu zahlen oder den Kupon zu bedienen, ris-

kiert man einen unwiderruf-lichen Kapitalverlust. Deshalb ist es unerlässlich, bei Anlei-hen auf die Qualität der Papie-re zu schauen und bei Aktien darauf zu achten, dass das Unternehmen die Ertragsströ-me auch tatsächlich steigern kann.

4.4. Chancen müssen weltweit

genutzt werden: Wenn sich Investoren zu sehr auf eine Region konzentrieren – zum Beispiel nur auf ihren Hei-matmarkt –, sind ihre Chan-cen im Gegensatz zu global investierenden Anlegern ent-sprechend eingeschränkt. Mit einem globalen Ansatz kann man von diesen Schwankun-gen profitieren und Chancen entsprechend wahrnehmen, wenn sie sich bieten.

5. Flexibel und uneingeschränkt sein: Der Mehrwert einer An-lageklasse schwankt im Ver-lauf eines Wirtschaftszyklus. Gerade wenn man Produkte managt, die in verschiedene Anlageklassen investieren, ist es deshalb besonders wichtig, einen flexiblen und uneinge-schränkten Ansatz zu verfol-gen. So kann man über einen längeren Zeitraum einen Mehrwert aus den verschie-denen Anlageklassen, Anla-gestilen, Markt- und Unter-nehmensgrößen ziehen.


Alexander Wiss, Vertriebsleiter Schroders

Unsere Lösung: der Schroder ISF Global Multi-Asset Income

Der Schroder ISF Global Multi-Asset Income bedient den Bedarf vieler Anleger an planbaren, laufenden und diversifizierten Erträgen im aktuellen Niedrigzinsumfeld. Aymeric Forest und Iain Cunningham streben für den von ihnen verwalteten Fonds eine langfristige Rendite von sieben Prozent und eine feste, beständige Ausschüttung von fünf Prozent im Jahr. an. Der Fonds investiert direkt in Aktien, Anleihen und andere Anlageklassen und bietet Anlegern somit Zugang zu einem breit diversifizierten Portfolio. „Ertragsorientierte Anleger benötigen einen Fonds, der in jedem Marktumfeld einen guten Ertrag erwirtschaften kann“, unterstreichen die zuständigen Fondsmanager Forest und Cun-ningham. Dabei gibt es drei Hauptfaktoren, die die Beständigkeit fördern: Qualität, Diversifizierung und Liquidität. Das Fondsma-nagement konzentriert sich auf die Qualität der Ertragsquellen. „Entsprechend meiden wir spekulative Anlagen und richten unser Augenmerk auf Unternehmen mit guten Bilanzen, soliden Cashflows und angemessenen Bewertungen“, so die Experten. Zum Zwecke der Diversifizierung stehen 20 potenzielle Anlageklassen und 25.000 Wertpapiere in 40 Ländern und zwölf Sektoren zur Verfügung. Aus diesen werden über 1.000 Titel für das Portfolio des Schroder ISF Global Multi-Asset Income ausge-wählt. Um Erträge erzielen zu können, stützt sich der Ansatz auf drei Grundsätze: Globalität, Flexibilität und Unabhängigkeit. Die Verantwortlichen agieren dabei global, da überall dort nach Ertragsmöglichkeiten gesucht wird, wo sie sich bieten können. Eine gewisse Flexibilität muss dabei immer vorhanden sein, die es ermöglicht, die Risiken auch zu kontrollieren. Ein weiteres zentrales Element ist die Unabhängigkeit von einem Vergleichsindex. Damit können sich die Fondsmanager auf stabile Fundamentaldaten ausrichten, ohne durch eine Benchmark beschränkt zu sein. Insgesamt ist das Fondsmanagement bestrebt, das Portfolio-Engagement so zu steuern, dass neben einem nach-haltigen Ertragsniveau eine Volatilität von maximal sieben bis zwölf Prozent erzielt wird. Schroders managt bereits seit den 40er-Jahren des vergan-genen Jahrhunderts erfolgreich Multi-Asset-Portfolios. Natürlich haben sich im Laufe der Zeit die Ansichten und Vorgehenswei-sen verändert. Aber ein gesunder Investmentprozess muss sich weiterentwickeln und Faktoren wie Veränderungen der Markt-bedingungen und Kundenanforderungen, Erweiterungen der Anlageressourcen sowie technologische Verbesserungen beachten, um effektiv bleiben zu können.

Advertorial

6. Risiken analysieren und vor-sichtig managen: Abgesehen von den ersten fünf Regeln ist es aber auch wichtig, die Liquiditätsrisiken zu berück-sichtigen und die Summe der eingegangenen Risiken zu kennen und außerdem zu analysieren, wie sich das Port-folio im jeweiligen Markt-umfeld verhält. Dafür ist ein aktiver Risikomanagement-Ansatz entscheidend. Nur so kann man Ursache und Wirkung der verschiede-nen Risiken verstehen und das Portfolio in unsicheren Marktphasen schützen.

Natürlich bedarf es weit mehr als dieser sechs Regeln, um dauer-haft erfolgreich am Markt enga-giert zu sein. Aber die Beachtung dieser sechs ist eine wichtige Grundlage dafür, die sich bie-tenden Chancen zu nutzen und etwaige Unwegsamkeiten schon im Voraus zu vermeiden. Auf den meisten dieser Regeln basiert auch der ganzheitliche Finanzplanungsansatz. Insofern dürften sie dem Financial Planner nicht unbekannt vorkommen und die Basis seiner Beratungstätig-keit für das Gesamtvermögen des Kunden sein – und nicht nur für den Investmentbereich.

Alexander Wiss,

Besuchen Sie uns am 22. November 2013 um 10.30 Uhr im English Corner, Saal 6, auf dem Financial Planner Forum in Berlin und erfahren Sie von Leena Nandy, Produktmanagerin des Schroder ISF Global Multi-Asset Income, wie auch Sie vom aktuellen Marktumfeld profitieren können.


Sustainability als Investmentstil

Der Begriff „Nachhaltigkeit“ oder „Sustainability“ geht ursprünglich auf die Forstwirtschaft zurück: „Schlage nur so viel Holz, wie der Wald verkraften kann.“ Nachhaltigkeit als Investmentthema umfasst neben den ökonomischen auch die ökologischen, sozialen und ethischen Gesichtspunkte einer Investi-tion. Das sogenannte „magische Dreieck“ der Kapi-talanlage, bestehend aus Rendite, Sicherheit und Liquidität, wird dabei um den zusätzlichen Aspekt der Nachhaltigkeit erweitert.

Nachhaltiges InvestierenIndividuelle Vermögensverwaltung als Alternative zu Standardprodukten

Thomas Metzger ist als Head of Asset Management Bankhaus

Bauer für die strategische und tak-tische Asset-Allokation der Portfolio-

Modelle des Hauses verantwortlich. Er beschäftigt sich seit 2002 mit dem

Thema „nachhaltiges Investieren“.

Investmentmöglichkeiten sind mittlerweile vorhanden – aber nicht unproblematisch

Immer mehr Finanzplaner stellen heute fest, dass der Aspekt „Nachhaltigkeit“ bei ihren Kunden eine wichtige Rolle spielt. Diese Nachfrage trifft auf ein immer größer werdendes Angebot. Neben einer Vielzahl von direkten Anlagemöglichkeiten wie geschlossenen Fonds, Aktien oder Anleihen haben interessierte Investoren auch die Möglichkeit, auf offene Publikumsfonds zurückzugreifen und damit etwaige Risiken breiter zu streuen. Das Volu-men dieser Assetklasse reicht hierzulande mit gut 30 Mrd. Euro allerdings bei Weitem nicht an die Summen anderer heran. In den letzten Jahren sind Volumen und Anzahl jedoch deutlich gewachsen. Mittlerweile sind in Deutschland über 350 nachhal-tige Investmentfonds zum Vertrieb zugelassen. Da es keine allgemeingültige Definition „nach-haltiges Investieren“ gibt, wird der Anleger bei einem Investment in einen standardisierten Ansatz, wie zum Beispiel in einen Publikumsfonds, häufig auf vielfältige Auslegungen des Themas stoßen. Denn bei Auflage definiert der Produktanbieter, was nachhaltiges Investieren aus seiner Sicht heißt. Die Integration von Nachhaltigkeitsfaktoren, wie der Einsatz von Ausschlusskriterien, mit deren Hilfe beispielsweise Titel bestimmter Branchen aus dem Portfolio verbannt werden, oder die Anwen-dung des sogenannten Best-in-Class-Ansatzes, bei dem in das jeweils „nachhaltigste“ Unternehmen einer Branche oder Gruppe investiert wird, kann also nicht vom Anleger direkt beeinflusst werden. Insofern müssen Investoren mit kleineren Anla-gesummen – welche zwar das Management der Anlagen dem Vermögensexperten bzw. Fondsma-nager überlassen wollen, aber die hohen Einstiegs-summen für einen individuellen Spezialfonds nicht erreichen – oftmals Kompromisse eingehen. Ihre Auffassung von nachhaltigem Investieren wird sich in der Regel nicht komplett mit der Vorgehensweise eines standardisierten Publikumsfonds decken. Es findet im Grunde bei jedem Produkt eine andere

Rendite

Sicherheit

Nachhaltigkeit

Liquidität


Auslegung des Themas und somit eine andere Strategie zur Titelauswahl statt. Schon die Eintei-lung der Fonds in übergeordnete Kategorien wie Öko-Effizienz-Fonds, Umwelttechnologiefonds oder Öko-Pionier-Fonds ist keine leichte Aufgabe.

Individuelle Vermögensverwaltung bietet in-teressante Alternative zu Standardprodukten

Gerade Investoren, welche den Portfoliomanage-mentprozess – mangels Fachwissen oder aus Zeit-mangel – nicht selbst in die Hand nehmen können und die hohen Summen für die Auflage eines Spezi-alfonds nicht erreichen, müssten somit auf standar-disierte Produkte zurückgreifen. Eine Alternative bietet da das Konzept der individuellen Vermö-gensverwaltung einer Bank oder eines unabhängi-gen Anbieters. Grundsatz jeder Vermögensverwal-tung ist, dass der Portfoliomanager das Vermögen innerhalb vereinbarter Anlagegrundsätze für den Kunden anlegt. Nachdem die übergeordnete Struk-tur eines Vermögensverwaltungsmandates festge-legt ist, übernimmt der Verwalter die Detailarbeit für den Anleger. Die Mindestanforderungen an das Kapital steigen dabei mit zunehmender Indi-vidualität und erreichen schnell ein Volumen von mehreren hunderttausend Euro. Damit liegen sie aber deutlich unter den Anforderungen für einen Spezialfonds. Die Qualität eines Anbieters offenbart sich bei einem individuellen Vermögensverwaltungsman-dat bereits, bevor der erste Euro investiert wurde. Wichtig ist, dass eine Vermögensverwaltung den Zusatz „individuell“ auch wirklich verdient und kein Produkt von der Stange ist, bei dem jedes Mandat dem anderen gleicht. Je mehr Kriterien dabei vom Kunden beeinflusst werden können, desto besser. So sollten beispielsweise Kunden, welche sich für ein Vermögensverwaltungsmandat entscheiden, bereits ab einer Einstiegssumme von 500.000 Euro die Möglichkeit besitzen, die maxi-male Gewichtung der einzelnen Anlagekatego-rien in ihrer Vermögensverwaltung frei zu wählen,

Assetklassen wie beispielsweise Hedgefonds kom-plett auszuschließen, Währungsanteile frei zu gewichten, sowie jederzeit die Möglichkeit haben, die Struktur des Mandates zu ändern. Darüber hinaus ist eine individuelle Vermö-gensverwaltung sehr gut dazu geeignet, neben den bereits beschriebenen Kriterien auch das per-sönliche Verständnis des Kunden von nachhaltigem Investieren in die Vermögensanlage zu integrieren. Die eigene Vorstellung des Beraters oder Portfo-liomanagers sollte, was diesen Punkt angeht, bei der Ausgestaltung eines Mandates allerdings keine Rolle spielen. Vielmehr muss versucht werden, die Vorgaben des Kunden zu verstehen, sie in einem sinnvollen Kriterienkatalog möglichst detailliert auszuarbeiten. Dabei sollte aufgezeigt werden, was bestimmte Sustainability-Kriterien wie der Ausschluss bestimmter Branchen für das Chance-Risiko-Profil eines Portfolios bedeuten können. Ist die Nachhaltigkeitsphilosophie des Manda-tes definiert und der Sustainability-Kriterienkata-log erarbeitet, übernimmt das Portfoliomanage-mentteam genau wie bei jedem anderen Mandat im Anschluss den operativen Managementprozess, sowohl im taktischen als auch im strategischen Bereich. Im Rahmen dieser Lösung ist – trotz des positiven Effektes der kompletten Übergabe des Bereiches Portfoliomanagement an einen Spezia-listen – der Grad der individuellen Nachhaltigkeits-ausrichtung für den einzelnen Kunden sehr hoch. Noch bieten die wenigsten Anbieter allerdings im Rahmen einer individuellen Vermögensver-waltung Lösungen im Nachhaltigkeitsbereich an. Denn mit jeder Regelung, die vertraglich verein-bart wird, steigt der Management- und Überwa-chungsaufwand aufseiten des Vermögensverwal-ters. Basis der beschriebenen Vorgehensweise kann kein standardisierter Ansatz sein. Das Konzept ist nicht als „Massenprodukt“ tauglich, sehr arbeitsin-tensiv und somit gerade für große Anbieter eher uninteressant.

Thomas Metzger

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I n unruhigen Zeiten bedarf es eines kühlen Kopfes bei der Portfoliosteuerung. Wer wüss-te das besser als ein Financial Planner, der

den Mandanten in mehreren Anlagesegmenten betreut. Dennoch verhalten sich viele Anleger pro-zyklisch und kaufen oder verkaufen zum falschen Zeitpunkt. Ein Gegenbeispiel, zumindest für liquide Anlagen, könnte ein Portfolioansatz sein, der dieses Risiko eliminiert.

Risikoeliminierung durch Total-Return-Strategie

Dazu zählt die Portfolio-Total-Return-Strategie: Bei diesem Ansatz wird breit gestreut in die Anlageklas-sen Aktien, Anleihen und Immobilienaktien über eine Value-Strategie investiert. Die Strategie ist seit 2008 als ETF investierbar (ISIN LU0397221945) und konnte sowohl in positiven als auch negativen Bör-senphasen überzeugen. Die Aktien- und Anleihen-quote kann zwischen 30 und 70 Prozent schwanken. Die Steuerung dieser Quote, aber auch die konkre-te Zusammensetzung der einzelnen Anlageklassen erfolgt über die jeweilige Ertragskraft. Damit ist der laufende planbare Ertrag gemeint, also die risikoad-justierten Dividenden oder Umlaufrenditen. Aktuell liegt der Aktienanteil inklusive Immobilienaktien bei 60 Prozent, der Anleiheanteil bei 40 Prozent.

Investieren gegen den Trend

Die Portfolio-Total-Return-Strategie grenzt sich deutlich von den meisten anderen Anlagekonzepten ab. Stellen wir uns vor, der Aktienmarkt bricht ein. Damit verändern sich die Risikokennzahlen. Denn klassische Kennzahlen wie Volatilität und Value-at-Risk werden auf Basis historischer Schwankungen ermittelt. Vor einem Markteinbruch sind sie niedrig, danach aber hoch. Anders formuliert: Solange eine

Antizyklisches Investment braucht eine

emotionslose Strategie

Dr. Andreas Beck ist Diplom-Mathematiker und Leiter des Komitees, das die Zusammensetzung der Portfolio-Total-Return-Strategie regelmäßig überprüft. Das Komitee setzt sich aus Vertretern der Deutschen Bank sowie der Index Capital GmbH unter der Leitung von Diplom-Mathematiker Dr. Andreas Beck sowie dem Risikoexperten Dr. André Horovitz zusammen.

Anlageklasse gut läuft und entsprechend teuer ist, erscheint sie risikoarm. Bricht sie ein und ist günstig bewertet, so erscheint sie risikoreich. Da die meis-ten Strategien auf solchen Kennzahlen beruhen, wird zyklisch agiert: Verkauf nach Kursverlusten, Kauf in positiven Phasen. Auf Basis fundamenta-ler Kennzahlen dagegen stellt sich die Welt anders dar: Gerade nach einem Einbruch ist die Ertragskraft hoch und das langfristige Verlustrisiko niedrig.

Renditechance Staatsanleihen

Ein konkretes Beispiel: Im August 2012 brachen itali-enische Staatsanleihen ein, die Umlaufrenditen stie-gen auf über sieben Prozent. Die italienische Wirt-schaft und Staatsverschuldung hatten sich allerdings nicht verschlechtert, sodass die risikoadjustierte Ertragskraft relativ hoch war. Entsprechend wurden italienische Staatsanleihen in der Portfolio-Total-Return-Strategie deutlich übergewichtet. Heute ist die Verfassung der italienischen Wirtschaft unver-ändert. Die Staatsanleihen sind aber stark gestie-gen, die Umlaufrendite liegt wieder bei vier Pro-zent. In der Portfolio-Total-Return-Strategie wurde die Gewichtung italienischer Staatsanleihen daher im September 2013 reduziert. Egal ob Schwellen-länder-Anleihen, Nebenwerte- oder Value-Aktien, die Portfolio-Total-Return-Strategie orientiert sich nicht an Stimmungen und historischen Kennzahlen, sondern nur an der Ertragskraft.

Regelbasiert und emotionslos

Im Prinzip könnte das natürlich jeder machen, aber für einen Vermögensverwalter oder vermö-gensverwaltenden Fonds ist ein solches Vorgehen schwer darstellbar. Antizyklisches Investment ist so unpopulär, dass es am besten mit einer emoti-onslosen regelbasierten Strategie umgesetzt wird. Unabhängige Beobachter haben die gute Leis-tung der Portfolio-Total-Return-Strategie bestätigt. Der entsprechende ETF trägt die €uro FondsNote 1, bei Morningstar 4 Sterne und wurde von EXtraFund als „Anlagelösung des Jahres 2012“ ausgezeichnet.

Dr. Andreas Beck

54 Veranstaltungen

Netzwerk

13. November 2013, 19 Uhr

Netzwerktreffen network financial planner e.V.Referent: Thomas Abel, HONORIS Treuhand GmbHSüdwestbank AG, Rotebühlstr. 125, Stuttgart

20. November 2013, 16.45 Uhr

4. Financial Planner NachmittagFrankfurt School of Finance & Management, Bankakademie Alumni e.V.Börse Stuttgart, Börsenstr. 4, 70174 Stuttgart

22. bis 23.November 2013

9. Financial Planner ForumKOSMOS-Berlin, Karl-Marx-Allee 131 A, 10243 Berlin

18. Februar 2014

Fachvortrag network financial planner e.V. in Berlin

04. bis 05. März 2014

Praxisworkshop „Financial Planning“ in Berlin

10. März 2014

Mitgliederversammlung network financial planner e.V. in Berlin

10. bis 11. März 2014

11. Financial Planner-Tage der Frankfurt School of Finance & ManagementWeitere Informationen auf www.frankfurt-school.de

25. bis 26. März 2014

Praxisworkshop „Financial Planning“ in München

2. April, 6. Mai, 19. Juni, 9. September, 15. Oktober 2014

Fachvortrag network financial planner e.V. in Berlin

21. bis 22. November 2014

10. Financial Planner Forum in Berlin

Weiterbildung

Frankfurt School of Finance & ManagementProf. Wolfgang Reittinger, neue Studiengänge

13. März 2014

Estate PlannerHamburg, Gunhild Reischl (069 154 008 197)

14. März 2014

Financial Consultant / Financial PlannerDüsseldorf, Sandra Hofmann (069 154 008 165)

22. März 2014

Financial Consultant / Financial PlannerFrankfurt, Christiane Wolff (069 154 008 312)

27. März 2014

Estate PlannerStuttgart, Gunhild Reischl (069 154 008 197)

CFP @ WWW

Interessante Blogs zum Thema Financial Planning:

• Michael Kitces (USA): Kitces Blog (www.kitces.com)• Ronald Stier (Niederlande): See Beyond Numbers (www.seebeyondnumbers.com)• Tim Maurer (USA): Tim Maurer (www.timmaurer.com)• Carl Richards (USA): Behavior Gap (www.behaviorgap.com)

Verbände

FPBS Deutschland e.V. (www.fpsb.de)AFP (www.cfp.at) SFPO (www.sfpo.ch) EFPA (www.efpa-deutschland.de)FPA (www.fpanet.org)

Vereine in Deutschland

network financial planner (www.nfpb.de) Netzwerk der Finanz- und Erbschaftsplaner (www.nfep.de) finanzebs (www.finanzebs.de) Alumni Frankfurt School (www.fs-alumni.net)

Ausbildungsinstitute

Frankfurt School (www.frankfurt-school.de) EBS (www.ebs.edu)

Software

Gschwind Software GmbH (www.gschwind-software.de) XPS-Finanzsoftware (www.xps-finanzsoftware.de) PlanPlus (www.planplus.com)

Financial Planning Veranstaltungen in Deutschland

Wir werden nicht ruhen

Auf der Suche nach Alpha in Europa?Wählen Sie einen unbeschränkten Ansatz.

Vorsicht – dieses Wort kommt vielen Anlegern in den Sinn, die über eine Investition in Europa nachdenken. Andere sagen sich

vielleicht einfach: Lass es sein.

Unsere Experten für Concentrated-Alpha-Aktienstrategien bevorzugen ein anderes Wort: „unbeschränkt“. Sie sind davon überzeugt, dass die aktuelle Krise in Europa Gelegenheiten für

langfristige Investoren hervorbringt.

Der Schlüssel zur Alpha-Generierung ist ein dynamischer und flexibler Ansatz mit Investitionen in starke und solide

Unternehmen, die in der Lage sind, ihre Gewinne unter wechselnden Marktbedingungen zu steigern.

Mit diesem disziplinierten Investmentansatz konnte sich der Fonds „UBS European Opportunity Unconstrained“ langfristig stark

entwickeln und wurde im Morningstar Gesamt-Rating™ 1 mit fünf Sternen ausgezeichnet.

Für weitere Informationen über den UBS European Opportunity Unconstrained Fonds wenden Sie sich bitte an

Steffen Hölscher, Telefon (069) 1369 5318. Oder besuchen Sie uns unter www.ubs.com/vertriebspartner.

Für Marketing und Informationszwecke von UBS. Weitere Informationen über unsere Fonds sowie entsprechende Verkaufsprospekte sind jederzeit kostenlos bei der UBS Deutschland AG sowie der UBS Global Asset Management (Deutschland) GmbH, Bockenheimer Landstrasse 2-4, 60306 Frankfurt am Main, Telefon 069-1369 5300, erhältlich. Anteile der erwähnten UBS-Fonds dürfen innerhalb der USA weder angeboten noch verkauft oder ausgeliefert werden. © UBS 2013. Das Schlüsselsymbol und UBS gehören zu den geschützten Marken von UBS. Alle Rechte vorbehalten.

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