FINAL Caso Rocky Mountain

Tópicos de Marketing(ADMK 11 y Sección 10)

Semestre – 2016Sede Apoquindo

INFORME DE TAREA INTEGRADA N° 4

Docente: Christian Romero

Alumnos: Francisco GallardoJosé del SolarChristian HidalgoCarolina SotoFrancisca Roa

Fecha de entrega: 14-06-2016

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN................................................................................................ 3 DESARROLLO DEL INFORME.....................................................................…. 4 CONCLUSIÓN…………………………………..................................................... . 33BIBLIOGRAFÍA................................................................................................... 34

2 | P á g i n a

INTRODUCCIÓN

Bill y su socio, Dave Costlow, eran los dueños de Rocky Mountain Adventures (RMA), una compañía especializada en artículos para actividades al aire libre, en Fort Collins, Colorado. La compañía vendía y rentaba equipos para esparcimiento al aire libre, guiaba excursiones en balsa en cinco ríos de Colorado, guiaba excursiones de pesca con mosca en Colorado y Wyoming, y coordinaba expediciones guiadas de pesca con mosca, excursionismo y recorridos en balsa en Siberia y la región de la Patagonia en Chile y Argentina. El alcance de las operaciones de RMA y sus ingresos anuales se habían incrementado sustancialmente desde que la compañía había sido comprada por Dave y Bill en 1993. Antes de la adquisición por sus propietarios actuales, RMA era pequeña empresa de Fort Collins, especializada en artículos para actividades al aire libre, con aproximadamente 5000 clientes de paseos en balsa al año. En 1997, RMA, bajo el liderazgo de Peisner y Costlow, generó casi un millón de dólares en ingresos por ventas al menudeo de equipo, ropa y accesorios para actividades al aire libre; cuotas por excursionismo, guiadas de pesca y de paseo en balsa; ventas de fotografías; cuotas por instrucción en deportes de remo y pesca con mosca; y renta de equipo para actividades al aire libre.

Antes de la primavera de 1998, Bill Peisner y Dave Costlow habían identificado una variedad de posibilidades de crecimiento adicional. Las oportunidades que habían identificado incluían añadir un restaurante en el segundo piso de su tienda de Fort Collins, construir un refugio y albergue de montaña en el norte de Colorado o el sur de Wyoming, con la intención de crear más tráfico de clientes en algunos de los ríos donde solían organizar viajes por los rápidos, y formar mas expediciones de pesca con mosca y recorridos en balsa, a lugares exóticos en el extranjero.

3 | P á g i n a

DESARROLLO DEL INFORME

PESTAL

Político - LegalNos encontramos con un ambiente que presenta restricciones, principalmente por la rigidez que existe para utilizar los terrenos privados en los cuales se desarrolla la actividad, para esto se requieren permisos del BLM y USDA. Estos permisos son escasos.

Por otro lado, en 1999 se aprobó la ley Craig-Wayden, la cual provee contratos a largo plazo, elimina los tramites innecesarios y duplicativos, evalúa las cuotas gubernamentales al usuario, revisa el proceso de otorgamientos de contratos y elimina la acción gubernamental para tarifas y cargos de estas empresas cuando exista la competencia.

EconómicoActualmente el país y el mundo en general se encuentran en un clima de recesión económica. Por esto se ve afectado gravemente las ventas y la economía en general.También cabe destacar que el ingreso económico per cápita ha incrementado a lo largo de los años.

SocialEl ascendente interés de las mujeres en la realización de nuevas actividades al aire libre y la vida sana como cambio en los estilos de vida son una creciente oportunidad. Junto con esto, existe una disminución del púbico objetivo, debido a que este ha ido envejeciendo.

TecnológicoCon el tiempo se crean nuevas tecnologías, estas aportan a la seguridad y a la eficiencia de los insumos requeridos.

AmbientalLa geografía es el principal recurso de este tipo de negocio, ya que sin ríos, lagos, montañas, etc. no se podría realizar estos deportes.También, el clima es el principal influyente en el negocio, ya que puede tanto facilitar la realización del deporte como lo puede impedir, por ejemplo en el invierno, debido a los vientos, lluvias y temperatura ambiental, se deben cancelar las excursiones.

4 | P á g i n a

OPORTUNIDADES AMENAZASPolítico – Legal Ley Craig-Wayden Restricción uso terrenos privados

Económico Aumento del ingreso per cápita Crisis económicaSocial Se abren nuevos mercados

potencialesDisminución público objetivo

Tecnológico Oportunidad de mejorar el servicioAmbiental Ubicación, clima Clima

ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

5 | P á g i n a

1. AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

Barreras de entrada

Economía a escalaLos costos van disminuyendo a medida que aumentan la cantidad de prestaciones de este servicio, a mayor economía de escala menor es el precio ofrecido.Barrera de entrada alta.

Identificación de marcaPara los clientes la imagen de marca influye en la decisión de compra, ya que debe reflejar calidad en los equipos para brindar mayor seguridad.Barrera de entrada alta.

Inversión de capitalPara iniciar este tipo de negocio se requiere una alta cantidad de dinero. Debido a los permisos necesarios para hacer uso de los lugares privados, la adquisición de los activos especializados y la contratación de instructores capacitados para poder realizar algunos de los servicios ofrecidos.

Barrera de entrada alta. Diferenciación del servicio

En el rubro es difícil lograr una diferenciación con respectos a los competidores, debido a que todas las empresas ofrecen el mismo tipo de servicio.Barrera de entrada baja.

Normativa gubernamentalYa que para prestar este servicio se requiere ingresar a parques naturales y protegidos, existen leyes y normas que obligan a obtener permisos para poder utilizarlos. Además de los permisos gubernamentales que limitan la cantidad de clientes.

Barrera de entrada alta

6 | P á g i n a

Barrera de entrada Nivel Ponderación 5 4 3 2 1 TOTALEconomía de escala Alta 20% X 0,80

Identificación de la marca Alta 15% X 0,60Inversión de capital Alta 20% X 0,80Diferenciación del servicio Baja 10% X 0,10Normativa gubernamental Alta 35% X 1,75TOTAL PONDERADO = 3,95

Barreras de salida

Especialización de activosLos activos para poder operar al aire libre, como balsas, canoa, esquí, entre otras, sólo pueden ser utilizados en este tipo de rubro.Barrera de salida alta.

Restricción gubernamentalLos contratos firmados para poder utilizar los lugares para operar en este negocio son a largo plazo.Barrera de salida alta.

Barrera Nivel Ponderación 5 4 3 2 1 TOTALEspecialización de activos

Alta 40% X 1,60

Restricción gubernamental

Alta 60% X 3,00

TOTAL PONDERADO = 4,6

En conclusión la amenaza de nuevos entrantes es baja, debido a que la inversión que se requiere para entrar al negocio es alta y los clientes prefieren marcas conocidas para la decisión de compra. Así mismo las barreras de salidas también son altas principalmente por la especialización de activos que existen en el negocio. Además de las normas gubernamentales que existen para entrar y salir del negocio.

2. PODER NEGOCIADOR DE CLIENTES

7 | P á g i n a

Número de compradoresAlrededor del 20% de los estadounidenses realiza alguna actividad al aire libre.Poder de negociación alto.

Amenaza de integración hacia atrásPara algunas de las actividades como la pesca, la amenaza de integración hacia atrás es alta, ya que los clientes pueden fácilmente llegar a realizar este servicio.Por otro lado, nos encontramos con actividades como el rafting, el que dificulta que los clientes puedan realizar este servicio, por los activos especializados y los conocimientos y cuidados que se requieren.Poder de negociación medio.

Contribución a la calidadLos clientes aportan a la calidad de la entrega de este servicio debido a que tienen que seguir las instrucciones de seguridad debido a la vulnerabilidad de los deportes outdoor.Poder de negociación alto.

Rentabilidad de clientesLa rentabilidad de los clientes es baja, esto principalmente ya que existe un bajo retorno o rentabilidad, debido al alto costo de los servicios otorgados y la alta competencia de la industria.Poder de negociación alto

Amenaza Nivel Ponderación 5 4 3 2 1 TOTALNúmero de compradores

Alto 30% X 1,50

Amenaza de integración hacia atrás

Medio 15% X 0,45

Contribución a la calidad

Alto 25% X 1,00

Rentabilidad de clientes

Alto 30% X 1,50


Existe un alto poder de negociación por parte de los clientes, ya que la cantidad de ellos es baja, los cuales entregan poca rentabilidad. Además de que son

8 | P á g i n a

responsables de contribuir a la calidad del negocio y en algunos aspectos pueden realizar ellos mismos el servicio.

3. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Disponibilidad de un sustituto cercanoExisten sustitutos fácilmente disponibles y que requieren menor implementación y no requieren de guías expertos y a menores costos de práctica (caminata, trekking, canopy, remo, pesca en el mar, avistamiento de pájaros, entre otros).Amenaza alta.

Agresividad del sustitutoExisten buenos sustitutos a las actividades ofrecidas por el mercado, debido a una gran variedad de actividades al aire libre que son de alta intensidad y otras menos, son distintas a la excursiones en balsa o pesca con mosca, o canotaje. (Ejemplo.; caminata nórdica, esquí sobre el agua, ciclismo en montaña, trekking, canopy, canoying, pesca normal en el mar, velerismo, windsurf, parapente , etc).Amenaza alta.

Precio-valor del sustitutoEl valor del sustituto es menor, por lo tanto si disminuye el ingreso del consumidor, los clientes los preferirán.Amenaza alta.

Amenaza Nivel Ponderación 5 4 3 2 1 TOTALDisponibilidad de un sustituto cercano

Alta 40% X 2,00

Agresividad del sustituto

Alta 30% X 1,50

Precio – valor del sustituto

Alta 30% X 1,50


La amenaza de productos sustitutos es alta, debido a que hoy en día no existe mucho tiempo para realizar todas las actividades al aire libre que uno quisiera en las afueras de la ciudad o en lugares muy apartados, sin embargo existen otras

9 | P á g i n a

opciones de actividades recreativas que ofrecen la posibilidad de distraerse y realizar ejercicios, incluso algunas sin costo.

4. GRADO RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Número de competidoresExiste un gran número de competidores dentro del país. Alrededor de 140 de ellos son competidores directos.También nos encontramos con empresas que realizan estas actividades pero no se ubican completamente dentro del rubro, como colegios, hoteles, entre otros.Rivalidad alta.

Crecimiento de la industriaEs una industria que se encuentra en etapa de madurez, tratando de crecer en su mercado a través de distintas ideas de negocio.Rivalidad alta.

Diversidad de competidoresExiste poca diferenciación del servicio, debido a que todas las empresas ofrecen servicios similares.Rivalidad alta.

Amenaza Nivel Ponderación 5 4 3 2 1 TOTALNúmero de competidores

Alta 40% X 1,60

Crecimiento de la industria

Alta 40% X 2,00

Diversidad de competidores

Alta 20% X 0,80


La rivalidad entre competidores es alta, ya que existe un gran número de estos con poca diversidad en el servicio ofrecido y la industria se encuentra en una etapa del ciclo de vida en el cual los clientes conocen bien el negocio y se deben mantener precios bajos por la alta cantidad de competidores.

5. PODER NEGOCIADOR DE PROVEEDORES

10 | P á g i n a

Número de proveedoresExisten pocos proveedores en esta industria, ya que hay pocos lugares donde se puede operar. Además de los permisos legales que se deben obtener.Poder de negociación alto.

Amenaza de integración hacia delanteProveedores al menudeo de actividades al aire libre ofrecen instrucción de pesca con mosca, excursiones en balsa, kayac, ciclismo, y servicios al aire libre a un selecto catalogo de clientes.Poder de negociación alto.

Contribución a la calidadLos proveedores son muy importantes para entregar un servicio de calidad, debido a que ellos entregan los insumos necesarios para realizar los deportes al aire libre.Poder de negociación alto.

Amenaza Nivel Ponderación 5 4 3 2 1 TOTALNúmero de proveedores

Alta 35% X 1,75

Amenaza de integración hacia delante

Alta 35% X 1,75

Contribución a la calidad

Alta 30% X 1,50


En conclusión el poder de negociación de los proveedores es alto, ya que existe una baja cantidad de ellos y son muy importantes a la hora de entregar el servicio.

11 | P á g i n a

Además de que en algunos casos ellos mismos pueden llegar a realizar el servicio.

Fuerza Nivel Ponderación 5 4 3 2 1 TOTALAmenaza de nuevos entrantes

Alta 30% X 1,20

Poder de negociación de clientes

Alta 15% X 0,75

Amenaza de productos sustitutos

Alta 20% X 1,00

Grado de rivalidad entre competidores

Alta 15% X 0,60

Poder de negociación de proveedores

Alta 20% X 1,00


Se puede concluir que en la industria examinada no es atractiva, debido a que se aprecia una fuerza competitiva colectiva muy intensa, especialmente en los ámbitos de la rivalidad entre los competidores, el poder negociador de los clientes y debido a la alta oferta de productos sustitutos.

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

12 | P á g i n a

Actividades Primarias

Logística de entradaCompra de los insumos necesarios para la realización del servicio.

Logística de salida- Reunión y registro de clientes.- Se entrega la información necesaria sobre como remar, tener un viaje

seguro y mantenerse en el bote.- Colocación de los chalecos salvavidas.- Abordar los vehículos para ir al río.- Salida hacía el río.- Viaje por el río.- Regreso.

Marketing y ventasSe utiliza una estrategia de diferenciación, entregando mayor calidad frente a la competencia y ofreciendo mayores alternativas de viajes, ya sea individual o grupal.

Actividades de Apoyo

13 | P á g i n a

Infraestructura de la organizaciónLa empresa sólo cuenta con la dirección de Bill Peinsner y Dave Costlow, quienes dirigen el proyecto. Al nivel siguiente de gerencia se encuentran los guías.No cuentan con estructura organizacional que permita enfrentar retos del mercado.

Investigación y desarrolloPara mantener el objetivo de diferenciación entre las demás empresas, se debe operar con los últimos avances tecnológicos, en relación al deporte y a los insumos requeridos.

Recursos HumanosEs un área fundamental dentro de la organización. Existe una alta rotación de personal por lo inestable del trabajo debido a que en ciertas temporadas del año no es posible realizar las actividades, por lo tanto se requiere de una administración de recursos humanos que sea capaz de retener y motivar al personal.

CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA

FODA

14 | P á g i n a

Proveedores Distribuir Excursiones

Transporte Consumidor final

Oportunidades: Las principales oportunidades se encuentran principalmente en el aumento del interés por parte de las mujeres hacia las actividades al aire libre, junto con esto, se encuentra la Ley Craig –Wyden que aseguraba una administración de los recursos de parques naturales más consistente, proveer contratos de largo plazo a las compañías y eliminar trámites incensarios.

Amenazas: Dentro de las amenazas nos encontramos con la disminución de la participación las actividades al aire libre por parte de los baby boomers. Además de esto, se complementa con las fuertes regulaciones proporcionadas por el gobierno a la pesca con mosca conjuntamente con el Servicio Forestal y la BLM.

Fortalezas: La principal fortaleza con la que cuenta RMA es su imagen distintiva, utilizando un modelo de marketing más efectivo logrando un posicionamiento de la marca. Además de mantener balsas de alta calidad y una imagen diferenciadora. Con esto se logró entrega un servicio de alto nivel hacia sus clientes.

Debilidades: Dentro de las principales debilidades de RMA nos encontramos con una expansión exponencial, con esto se logró abarcar una mayor parte del mercado pero en conjunto se encontró dejando de lado la optimización de los recursos incluso cayendo en pérdidas para la empresa. En torno a este crecimiento, nos encontramos con la poca retención de sus trabajadores debido a la contratación por épocas o temporadas donde la empresa prestaba sus servicios.

Oportunidades Ponderación 5 4 3 2 1 TOTALAumento de interés de mujeres

20% X 0,6

Ley Craig – Wyden 40% X 0,8Reglamentación gubernamental

40% X 0,8


Amenazas Ponderación 5 4 3 2 1 TOTAL

15 | P á g i n a

Disminución participación actividades al aire libre

50% X 2,5

Regulaciones a la pesca 35% X 1,4Servicio forestar y BLM 15% X 0,6TOTAL PONDERADO = 4,5

Fortalezas Ponderación 5 4 3 2 1 TOTALImagen de marca 30% X 1,2Implementos de calidad 30% X 0,9Servicio de alto nivel 40% X 1,2TOTAL PONDERADO = 3,3

Debilidades Ponderación 5 4 3 2 1 TOTALExpansión exponencial 50% X 2,0Optimización de recursos

40% X 1,6

Retención de trabajadores

10% X 0,4


CONCLUSION FODA

En conclusión con el análisis Foda nos encontramos con que las debilidades son mayores que las fortalezas principalmente ya que dejó de lado la optimización de los recursos incluso cayendo en pérdidas para la empresa y las amenazas mayores que las oportunidades ya que las fuertes regulaciones por parte del gobierno afectaban gravemente la realización del negocio. Por lo tanto el resultado es el siguiente:

Fortalezas < Debilidades

Amenazas > Oportunidades

MATRIZ DE SEGMENTACIÓN

D S D S D S D S D S D S

16 | P á g i n a

ABC1 RMA

OTRAS COMPAÑIAS

C2 RMA

OTRAS COMPAÑIAS

C3 RMA

OTRAS COMPAÑIAS

D RMA

OTRAS COMPAÑIAS

E

RMA OTRAS

COMPAÑIASNIÑO JOVEN ADULT

ONIÑO JOVEN ADULT

OHOMBRE MUJER

D: DeportistasS: Sedentarios

Variables de segmentación: Sexo, Clase social, estilo de vida y edad.Demográfica

Sexo: Hombres participan más que las mujeres en estos tipos de deporte, pero desde el año 1987 a 1996 la participación del género femenino ha crecido casi en un 12% y hombres en un 2,9%.

Grupo Socio-Económico: Se escogieron los segmentos abc1 y c2, por que estos son los sectores que más utilizan estos servicios, sueldo de entre 40.000 y 60.000 dólares al año.

Las personas que practican estos deportes tienden a hacer de un estrato social abc1 o c2 y los que tienen un nivel de vida más acomodado, tienen tres veces más posibilidades de practicar este tipo de deporte.

17 | P á g i n a

Edad: El Cliente típico se puede definir como hombres entre 25 a 34 años. Sin embargo la participación de las mujeres en actividades al aire libre está creciendo a un ritmo acelerado

Psicográficas Estilo de vida: turistas en búsqueda de deporte outdoor y nuevas

experiencias, a personas que les gustan las actividades al aire libre, generalmente en ríos y montañas, aventureros, enamorado de la naturaleza y buscador de emociones con adrenalina.

Existe la nueva generación llamada “Baby Boomers” que busca mantener una vida más saludable y más cercana a la naturaleza y esta actividad se está haciendo también atractiva para mujeres.

MERCADO OBJETIVO: ESTRATEGIA DE TARGETING

Rocky Mountain Adventures utiliza una estratégica de diferenciación. Debido a que está enfocado en un público objetivo segmentado, estos son ABC1 y C2 y sus puntos de ventas son muy reducidos. Ofrece viajes internacionales (estos principalmente son utilizados por la segmentación ABC1), equipos para actividades recreativas y viajes guiados por los ríos de alto cauce en balsas, viajes de pesca con mosca y expediciones por montañas y ríos (estos productos y servicios están accesibles para el mercado objetivo), ofreciendo un servicio diferenciado, de calidad y alto grado de reputación.

La estrategia competitiva que RMA aplica está directamente relacionada con la estrategia competitiva de diferenciación, a través del mejoramiento continuo de los servicios y productos, implementando una alta calidad que busca superar los parámetros de la calidad en relación a las ofrecidas por la competencia. Por último, se dirige a establecer una imagen de reputación en relación al promedio de la industria, que consiste en aplicar un mantenimiento sistemático y continuo de los equipos, el entrenamiento de su equipo de guías, el cumplimiento riguroso de los programas establecidos y el respeto al marco legal y político vigente.

MAPA DE POSICIONAMIENTO

18 | P á g i n a

Precio: En el eje vertical se consideró el precio, dado que el precio del servicio está directamente relacionado con la calidad entregada. Este factor lo pudimos identificar según los siguientes cuadros donde se enumeran las empresas competidoras según el volumen de excursiones de cada una en el último año 1997.

Compañías 1997Rocky Mountain aventures 8.858Best rapids 8.401Whitewater adventures 6.992Blazing paddles 6.959Colorado outdoor center 771

Seguridad: Ubicado en el eje horizontal, considerado uno de los atributos más importantes a la hora de elegir una empresa que ofrezca este tipo de servicios, no obstante creemos que este factor se aplica según como se mueva el precio de las distintas empresas, a mayor precio más seguridad pueden ofrecer estas.

MARKETING MIX

PRODUCTO

19 | P á g i n a

En el caso de RMA, el producto que se otorga al cliente y con el cual se busca obtener partición en el mercado se basa en el ofrecimiento de un servicio ya que el consumidor adquiere los beneficios asociados del mismo. En las características del producto, se trata de un bien tangible cuando el cliente adquiere o renta los productos como el equipaje, fotografías, ventas al menudeo y accesorios para desarrollar las distintas actividades recreativas. Además, se trata de un servicio intangible cuando contrata cualquier servicio de la gama ofrecida por RMA, siendo ésta la característica psicológica del mismo.

Nivel del producto:

Aumentado/Ampliado: Se trata de un producto del cual se obtiene un beneficio asociado, en el cual se agrega la experiencia del viaje guiado, siendo el agregado al servicio ofrecido, además de incorporar el equipo especializado, convirtiendo al servicio en un producto real para el consumidor.

Tipo de producto:

El servicio que ofrece Rocky Mountain Adventures es un bien de especialidad, ya que para el consumidor debe contratar el servicio que sólo se desarrolla en lugares específicos como los viajes al extranjero o los parques naturales, por lo que debe dirigirse directamente hacia ellos realizando un esfuerzo por obtener el servicio.

Mix de Productos:

a) Amplitud

1. Viajes guiados en Balsa2. Viajes guiados de Pesca con Mosca3. Clases de instrucción4. Venta al menudeo5. Excursiones internacionales6. Caminatas **

b) Profundidad:

1.- Viajes guiados en Balsa

20 | P á g i n a

Río Cache La PoudreRío ArkansasNorth PlatteRío DoloresRío Upper Colorado2.-Viajes guiados Pesca con MoscaRío Cache La PoudreLago Big ThompsonRío North Platte3.- Clases de instrucciónFort CollinsRío Upper ColoradoLago Estes4.- Excursiones InternacionalesArgentinaChileSiberia5.- Ventas al MenudeoFort Collins

De acuerdo a las Ilustraciones adjuntas a continuación;

Ilustración 3 Porcentaje de participación de las personas en las diferentes

actividades al aire libre entre 87’ -97’ (%)Actividades Recreativas 1987 1993 1994 1995 1996 1997

cambio porcentual (87'-97')

Golf 22,3 24,2 26,6 24,6 23,7 26,3 +18,0Esquí de montaña 13,8 13,7 14 13 13,7 12,4 -9,9Caminata de montaña 19,8 18,9 21,0 21,0 19,9 20 +0,7Esquí acuático 14,2 11,9 11,1 11 9,6 8,4 -12,7Ciclismo de montaña 1,5 7,4 9,2 9,4 9,9 8,4 +458,0Escalada/Rappel - 4,7 6,2 4,8 4,7 4,7 +0,2Basquetbol 35,7 42,1 47,3 46,5 45,6 45,1 +26,2Softball 31 30,1 30,8 26,0 25,3 22,1 -28,6Campismo 35.2 34,8 39,5 38,6 38 41,2 +17,0Pesca con mosca 10,4 6,1 6,9 6,2 5,7 6,0 -42,1Practica del - 2,2 2,4 3,4 3,2 4,2 +228,0

21 | P á g i n a

Snowboard

Ilustración 4 Porcentaje de participación actividades Outdoors, según ingresos en el hogar

Actividades recreativas

$100.000 o más (%)

$25.000 - $49.999 (%)

Diferencia en puntos %

Golf 30,0 14,5 15,5Esquí de montaña 20,7 7,8 12,9Natación 59,6 48,1 11,5Caminata de Montaña

32,8 26,2 6,6

Canotaje 9,9 4,2 5,7Esquí acuático 14,8 9,4 5,4Excursiones en balsa

11,7 7,9 3,8

Caminata 74,8 71,9 2,9Kayac 3,1 1,3 1,8Escalada 6,1 4,6 1,5Rappel 5,1 3,6 1,5Snowboard 0,9 1,0 -0,1Basquetball 11,8 13,2 -1,4Softball 10,4 15,2 -4,8Campismo 19,6 24,4 -4,8

Las tasas de participación son muy variables por nivel de ingreso. Sólo alrededor de un tercio de las familias de bajos ingresos o personas participaron en actividades al aire libre, y aún menos participaron en actividades recreativas al aire libre que requiere viajes y equipos costosos.

Respecto a la distribución de participación en actividades al aire libre: 2/3 de los clientes son de familias con ingresos altos (por sobre los 100.000 dólares/año).

El 12% de las familias con mayores ingresos que practican alguna actividad outdoor realiza excursiones en balsa y un 3% realiza kayak (datos 1995).

Los miembros de los hogares de altos ingresos fueron aproximadamente dos veces más propensos a participar en recreación al aire libre más costoso que las personas de ingresos medios.

22 | P á g i n a

Ilustración 5Porcentaje de participación en actividades outdoors,

según edad,Actividades recreativas 16-24 25-29 30-39 40-49 50-59 60 y másGolf 15,3 19 17,7 15,4 12 10,3Esquí de montaña 15,5 14,3 9,9 8 3,9 1Natación 60,6 54,7 53 44,8 34,8 21,8Caminata de Montaña 31,5 30,2 29,5 27 18,1 9,6Canotaje 11,7 9,3 8,2 7,4 4,9 1,9Esquí acuático 17,7 15,8 10,7 7,1 3,6 0,8Excursiones en balsa 15,8 11,9 8,4 6,3 3,3 1,4Caminata 68,2 72,5 74,7 72 65,5 51,8Kayac 2,7 1,8 1,3 1,4 0,9 0,2Escalada 8,2 6,3 5,3 3,7 2,3 1,7Rappel 8,3 5,5 3,9 2,9 1,8 0,7Snowboard 1,5 1,1 0,9 0,9 0,6 0,1Basquetball 31 18,7 14,1 8,7 4,7 1,1Softball 20,4 22,6 17,7 12,1 6,3 1,9Campismo 1,5 1,1 0,9 0,9 0,6 0,1

La mayoría de los estadounidenses tienden a participar menos en actividades al aire libre a medida que van creciendo, especialmente en actividades extenuantes como el esquí de montañas, esquí acuático, basketball, y la escalada.

Crecimiento de la población joven 17 a 24 años ecoboomer, esto es un segmento de la población que domina las preferencias o las actividades al aire libre, representan 30 millones de consumidores para el 2006 y en la actualidad representan la masa consumidora más atractiva.

25-34 años, sueldo 40.000 y 60.000 dólares al año, hombre soltero, es el típico entusiasta de las aventuras recreativas al aire libre.

Respecto a la edad de los clientes, son menores de 40 años el 77% de los clientes de excursiones en balsa y el 70% de los clientes de excursiones en kayak en EEUU durante 1995. Después de los 40 años existe una tendencia por parte de los consumidores de realizar actividades de menor intensidad.

Caminata, excursiones, natación, golf, softbol, y acampar al aire libre fueron las actividades más comunes para los mayores de 40 años y más.

. De acuerdo al análisis realizado sobre la Ilustración 5, creemos que es recomendable mantener de forma continua el servicio de caminatas guiadas un alto porcentaje de la población que se encuentra dentro del mercado objetivo realiza esa actividad de manera recreativa, considerando también las condiciones geográficas que posee Colorado con una gran cantidad de sectores montañosos

23 | P á g i n a

para poder desarrollar esta actividad. Además, se requiere sólo de vestimenta y equipo adecuado y no de una gran inversión, por lo que es una actividad que tiene bajo costo de implementación.

Se recomienda continuar con la misma amplitud de productos, dado que abarca la gran mayoría de las actividades recreativas que ofrece la industria, con el fin de no perder posicionamiento en el mercado. Respecto a la profundidad de los productos, es conveniente analizar la modificación de los lugares donde se realiza el servicio, considerando la rentabilidad y demanda que tiene cada uno, por lo cual también se busca determinar si la compra de la patente de Colorado Outdoor Center para ampliar la capacidad de excursiones en el Río Poudre.

PRECIO

Al ser el único elemento a través del cual se generan ingresos, se busca la carga de un mayor precio para poder justificarlo a través de la marca, la cual genera un valor agregado al servicio ofrecido, adquiriendo o percibiendo beneficios además del s

Proceso para la fijación de precio:

1.- Selección de los Objetivos de Precio:

En este caso, el objetivo del precio será centrado en las utilidades con la finalidad de maximizarlas, producto que la empresa presenta problemas de liquidez.

2.- Estimación de la demanda

Dado que existe mucha competencia y productos sustitutos (como es el caso de las personas que realizan actividades al aire libre por su cuenta sin incurrir en ningún gasto), se trata de una demanda elástica.

3.- Estimación de los costos

Se realiza en base a los costos variables, ya que el precio se fijará por sobre los costos totales y se espera al menos una rentabilidad del 30%.-

4.- Análisis de los costos, precios y ofertas de los competidores.

RMA logra diferenciarse de sus competidores por la calidad, seguridad del servicio ofrecido al aplicar la estrategia genérica de diferenciación. Al tener un nivel de canales de distribución de nivel 0, no se incrementa el precio final lo que beneficia al consumidor.

24 | P á g i n a

5.- Selección de un método.

Será la basada en costo objetivo, para determinar el margen que se pretende obtener y así generar ingresos, argumentándose en el prestigio de la marca RMA.

6.- Selección de estrategias de precio

Se utiliza la estrategia de Elite, relacionado a la imagen y marca de RMA, que busca además de entregar una experiencia al usuario o consumidor, desea otorgar la sensación de seguridad, calidad y atributos relacionados a la experiencia.

PLAZA

Se trata de un servicio que se entrega al consumidor de manera directa, en el cual no existen intermediarios como agencias de turismo ni tampoco se externaliza el servicio que se otorga al cliente. Por lo tanto, la plaza que RMA utiliza dado que principalmente ofrece un servicio y no un producto,

Tipo de canal de distribución: Directa. Tal como se demuestra en la cadena de valor de la empresa, no existen intermediarios como mayoristas o minoristas, siendo una variable común en la industria.

Nivel de canal de distribución: Es de nivel 0, ya que no utiliza intermediarios para entregar el servicio al consumidor final, por lo que es un canal directo.

Estrategia de distribución: Exclusiva; el servicio se ofrece solamente en los puntos de venta establecidos y directamente con RMA.

25 | P á g i n a

La plaza en la cual se va a desarrollar el servicio, se encuentra específicamente en los lugares directos en donde los consumidores van a realizar las actividades contratadas.

PROMOCIÓN

Mercado objetivo:

- Hombres y mujeres entre 16 y 60 años.- Sectores socioeconómicos ABC1-C2.- Personas que gusten de realizar actividades físicas y vivir experiencias al

aire libre.

Se busca informar y persuadir a los potenciales para dar a conocer el servicio que entrega RMA, por lo cual se implementarán estrategias para lograr llegar al mercado objetivo analizado en la matriz de segmentación.

Las alternativas para promover los servicios de Rocky Mountain se basas en publicidad en revistas como por ejemplo la revista de viajes como la revista

26 | P á g i n a

Traveler y el uso de logotipos tanto en automóviles como locales comerciales. Esto con el fin de dar a conocer los servicios que presta RMA a sus clientes.

METODOLOGIA DE RESOLUCION DE CASO

SINTOMAS

- Su Estado de Resultados muestra pérdidas en el año 1997, 1996 y 1994. La empresa no recibe el ingreso esperado.

1997 1996 1995 1994Ingresos Totales $

975.358$

777.461$

663.547$

403.084Costos Ventas Menudeo $

184.590$

171.461$ 85.571 $

101.222Costos Totales $

807.657$

632.168$

513.221$

327.928Margen Utilidad -1,73% -3,37% 9,76% -6,47%Ingresos Netos $ -16.889 $ -26.168 $ 64.755 $ -26.066

- La empresa presenta problemas serios de liquidez financiera y de apalancamiento.

Capital de trabajo -119.516 Se observa una cifra negativa, lo cual indica baja capacidad de fondos disponibles para financiar pasivos corrientes. Se debe mejorar este indicador.

Razón corriente 0,34 Debería estar entre los valores 1 y 2 para considerarse aceptable. Se debe mejorar este indicador ya que indica poca capacidad de pago de la empresa de pasivos corrientes mediante activos convertibles en efectivo en el corto plazo.

Prueba acida -0,01 Se debe mejorar ya que al ser una razón negativa de -0,01 indica una baja capacidad de pago de pasivos corrientes sin vender inventarios

Deuda a Activo 0,21 Se debe mejorar este indicador ya que indica el grado de préstamos que se han utilizado para financiar las operaciones de la empresa.

Deuda a Capital 2,57 Se debe disminuir a futuro, lo que indica un nivel de endeudamiento alto.

27 | P á g i n a

- El volumen anual de excursiones en balsa por compañías especializada ha ido aumentando con mucha frecuencia y RMA perdió la gran participación de mercado con respecto a la competencia.

Ilustración 13 Evolución de mercado anual de excursiones en balsa RMA v/s Competidores Rio Poudre

Compañía 1986 1997Whitewater Adventures 19% 22%Best Rapids 31% 26%Colorado Outdoor Center 4% 2%Blazing Paddles 0% 22%Rocky Mountain Aventures

46% 28%

- La mayor demanda de los viajes en balsas tanto como para RMA y la competencia se enfoca principalmente Poudre y Arkansas.

Ilustración 14 volumen anual de excursiones en balsa organizados por Rocky Mountain Adventures

Ríos 1993 1994 1995 1996 1997Río Cache la Poudre 6.044 6.063 8.067 8.616 8.858Rio Arkansas 298 467 503 504 539Río Upper Colorado 0 8 26 50 132Río North Platte 59 16 28 60 49Río Dolores 2 5 35 0 14Total 6403 6559 8659 9230 9592

PROBLEMAS

Problema principal

La compañía esta diversificada en una gran cantidad de negocios que impide un funcionamiento correcto del foco del negocio principal la cual es Rafting y excursiones.

La empresa está pensando en crecer mediante inversiones de alto valor para el giro de la empresa. Estas inversiones están fuera del negocio donde están inmersos actualmente. Una de las opciones que piensan los inversionistas es la posibilidad de abrir un restaurante con una inversión de

28 | P á g i n a

US$200.000 a US$250.000 al igual que la opción de invertir en un terreno para uso de albergue con el mismo nivel de inversión.

La mala estrategia utilizada por la compañía implica que las utilidades de la empresa sean negativas y con tendencias decrecientes a través de los años, por ende no tienen el dinero suficiente para cubrir sus obligaciones a corto, mediano y largo plazo.

Problema secundario

- Departamentos por negocio: Márgenes viajes internacionales es uno de los negocios de Rocky

Mountain con menor beneficio entregando este un 16% de retorno de las ventas.

Ingresos de la tienda al igual que los viajes internacionales son bajos siendo este un margen que entrega este negocio es bajo siendo este 18%

Río con alto potencial como Arkansas siendo el destino con más visitas de turistas alrededor del mundo 300.000 aproximado, en el cual podrían haber 25 pasajeros por día que no se están aprovechando

- Recursos humanos: Capacitaciones por temporadas.

Poco personal: se contrata personal por temporada aumentando la rotación de esta.

Falta de compromiso.

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Solución 1: Fomentar las excursiones por el rio Arkansas, aprovechando la masiva llegada de turista que viajan a realizar viajes en balsa siendo esto alrededor de 300.000 al año y subir los precios de las excursiones en el rio la Poudre dada a alta demanda que esta tiene.

29 | P á g i n a

Solución 2: Aprovechar la temporada alta para promocionar las expediciones internacionales durante la temporada baja de Colorado, otorgando mejores alternativas de precios y formas de pago por la reserva anticipada y por la cantidad de personas que puedan contratar el servicio.

Solución 3: Posibilidad de atraer nuevos clientes para sus fotografías Pigeon Express ya que la compañía compro recientemente un mini laboratorio Fuji, la cual tenía la capacidad de terminar una mayor cantidad de fotos de lo que Pigeon Express requería en el momento, implementando cinco aves adicionales y un fotógrafo más, la compañía podía dar servicio de fotografía y fotopesca a otras compañías especializadas en excursiones en balsa en el área de Fort Collins.

Solución 4: Posibilidad de abrir un restaurant Invertir en un Restaurant en la casa matriz en el segundo piso de la tienda de artículos, de tal manera de otorgar una atención más hogareña ofreciendo alimentos sanos y reponedores a los clientes.

Solución 5: Compra de terreno junto al rio North Platte en el norte de colorado o el sur de Wyoming para construir y operar un Hospedaje de montaña. En él se podrían ofrecer viajes guiados de varios días para excursiones en balsa o pesca con mosca y otros cursos de instrucción.

Solución 6: Compra de un carrito de café express y sándwiches que estaría ubicado afuera de la tienda para ofrecer comida y bebida a los clientes de excursiones en balsa de la compañía, como una alternativa al restaurant del segundo piso.

Solución 7: Terminar negociaciones y comprar permiso a la empresa “colorado outdoorcenter” para poder llevar a 200 excursionistas al día por el Poudre.

Solución 8: Vender permisos en rio Dolores y North Plate dado su bajo nivel de excursiones al año, de tal manera de enfocar el negocio en el Rio Poudre abarcando una mayor parte del mercado

30 | P á g i n a

MATRIZ DE EVALUACION DE ALTERNATIVAS

Alternativa / Parámetro de

Evaluación

Solución

1

Solución

2

Solución

3

Solución

4

Solución

5

Solución

6

Solución

7

Solución

8Tiempo 4,5 4 5 3 3 7 5 6Costo 5 6 7 2,5 2,5 6,3 4 4

Rentabilidad 7 4 5 4,5 4,5 2,5 7 2,5

Ponderación 20% 12% 10% 15% 15% 10% 10% 8%Total Ponderado 3,3 1,68 1,7 1,5 1,5 1,58 1,6 1

IMPLEMENTACIÓN DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN

Con los fondos obtenidos del aumento del precio que se pretende realizar a las excursiones del Rio La Poudre, se puede realizar una estrategia para promover las excursiones por el rio Arkansas, utilizando medios de publicidad para fomentar la exposición de esta área en revistas de viajes como por ejemplo en la revista traveler, logotipos tanto en automóviles como en locales comerciales.

Respecto a las utilidades que se obtendrán por personas en este rio son similares a las del rio La Poudre, no obstante, se podrá generar una mayor cantidad de excursiones al día, esto principalmente debido a la gran cantidad de turistas que llegan a este destino, de esta manera se podrá generar una utilidad para implementar alguna de las nuevas alternativas de solución como por ejemplo la contratación de un nuevo fotógrafo, el entrenamiento de 5 ó más aves (palomas) adicionales, con esto se busca incrementar los ingresos por concepto de ventas de fotografía y colocaría a la empresa en capacidad de negociar con otras compañías, creando también una competencia administrativa. La estrategia de boomers se implementará a través de un agresivo plan de marketing dirigida a universidades y colegios, así también, al uso del correo electrónico con ofertas para dar a conocer el negocio en general.

Se logra rescatar que la estrategia inicial de Rocky Mountain Adventure va muy de la mano con sus expectativas, logros adquiridos a lo largo de su historia y los conocimientos previos de sus dueños, debiendo mejorar sus indicadores

31 | P á g i n a

financieros ( nivel de endeudamiento y rotación de activos), razón por la cual hicimos las propuestas de mejoras mencionadas anteriormente. Con esto la recomendación sería controlar de mejor manera en qué se destinarán los recursos obtenidos, de esa forma optimizar el uso de los limitados recursos que existen actualmente.

32 | P á g i n a

CONCLUSIÓN

Podemos concluir luego del análisis tanto interno como externo que la empresa debe cambiar drásticamente sus directrices para volver a sus inicios. Como recomendación la compañía debe optimizar los recursos dejando de lados las líneas de productos que no están siendo óptimas y generando una baja utilidad, utilizando medios de comunicación acordes al volumen de ventas e ingresos percibidos. Esto principalmente ya que al utilizar una estrategia diferenciada se puede desarrollar de mejor manera frente a sus principales competidores debido a la alta competitividad que posee esta industria.

33 | P á g i n a

BIBLIOGRAFÍA

- Caso 7, rocky mountain adventures, inc, John E. Gamble, University of Soth Alabama.

- Romero, C. Material apoyo todas las Unidades.

34 | P á g i n a

FINAL Caso Rocky Mountain

Documents

Transcript of FINAL Caso Rocky Mountain