CAPITAL HUMANO Es el elemento que ejecuta el que-hacer de los negocios.

Los colaboradores pueden transformarse en un capital comprometido para la empresa si ésta le permite a su

colaborador lograr ese sueño de superación.

Las empresas que no satisfacen esta necesidad pierden a sus mejores empleados o, los arrastran como seres amargados e

infelices y no comprometidos con la empresa.

Elaboración propia: Licda. I. Morales Soto Marzo 2015

• Fue el psicólogo Abraham Maslow quien dijo que «una necesidad fundamental es la de desear ser más de lo que uno es, transformarse en lo que uno es capaz de ser».

• La autorrealización para Maslow significa que, «lo que un hombre puede ser, debe serlo». Es decir, la tendencia a verse realizado en lo que potencialmente es.

Como lograr el compromiso de los colaboradores

• La clave importante para ganarse el compromiso de sus empleados es, ayudarles a alcanzar su autorrealización, ayudarles a convertirse en todo lo que pueden ser.

Compañías comunes

• Las empresas comunes, con sus puestos rutinarios, la supervisión autocrática y escasez relativa de oportunidades de crecimiento, frustra los cambios de maduración normal de sus empleados, encerrándolos en papeles dependientes, pasivos y sub-ordinados.

Empresas progresistas Éstas hacen las cosas de diferente manera. Todas se comprometen a asegurar que sus empleados tengan todas las oportunidades para realizarse, utilizar todas sus capacidades y talento en el trabajo y los ayudan a convertirse en todo lo que puedan y quieran ser.

Realización no significa solo promociones o éxitos de carrera.

El punto es si los empleados tienen la oportunidad de desarrollar y utilizar todas sus capacidades y transformarse en todo lo que puedan ser, como dice A. Maslow.

Capacitación

Es una de las formas para lograr los siguientes objetivos:

• Ampliar las capacidades de los trabajadores para solucionar los problemas en el trabajo.

• Enriquecer sus puestos y facultarlos para planear e inspeccionar su propio trabajo y

• Ayudarlos a continuar su educación y crecimiento.

MANEJO DE CARRERA PROGRAMAS DE PROMOCIÓN DESDE DENTRO

Para un empleado, «convertirse en lo que quiere ser», queda reducido al progreso de carrera.

En la actualidad, muchas empresas tienen amplios programas de manejo de carrera y promoción desde dentro.

Las promociones se basan en factores como el desempeño, incluyendo productividad, confiabilidad, iniciativa y disponibilidad.

JC Penney

Federal Express

IBM

Delta Airlines

Toyota

desde diferentes perspectivas manejan políticas y programas de promoción desde dentro.

La filosofía es considerar a la fuerza laboral actual cuando se pretende cubrir vacantes.

PROGRAMAS DE PROMOCIÓN DESDE DENTRO

Los programas de promoción desde dentro, implementados por empresas progresistas, por lo general comprenden un programa de cinco partes que consisten en:

1. Una política de promoción desde dentro

2. Contratación con base en el valor

3. Actividades de desarrollo

4. Evaluaciones orientadas a la carrera

5. Un sistema coordinado de registros de carrera y avisos de vacantes.

La promoción desde dentro debe estar asistida por la contratación basada en el valor

La empresa no puede comprometerse con la promoción desde dentro, si las personas que se contratan no tienen el potencial de desarrollo suficiente para poder ser promovibles.

La promoción desde dentro es posible si la contratación de empleados tiene potencial de promoción y valores que estén acorde a los de la empresa.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO DE CARRERA

Las empresas que contratan a los empleados con el potencial de promoción de valores, posteriormente ofrecen recursos educativos y de capacitación necesarios para ayudar a los empleados a identificar y desarrollar su potencial de promoción.

Ben & Jerry’s estimula el desarrollo promocional con programas de planeación de carrera, prácticas industriales y apoyo a la enseñanza.

Evaluación del desempeño orientada a la carrera

Las empresas orientadas a la carrera hacen énfasis en las evaluaciones de desempeño orientadas a la carrera. No solo evalúan el desempeño anterior, el supervisor y el evaluado se encargan de vincular el desempeño anterior, sus preferencias de carrera y las necesidades de desarrollo en un plan de carrera formal.

Cómo crear el compromiso en el empleado

Para crear este compromiso con el empleado, debe iniciarse antes del momento de su contratación.

Las empresas progresistas utilizan lo que se denomina prácticas de contratación basadas en el valor.

Con la práctica de contratación basada en el valor no solo se atienden las aptitudes relacionadas con el puesto, tratan de entender a la persona, su futuro, sus cualidades y sus valores personales.

Identifican las experiencias y valores comunes que podrían señalar la adaptación futura y el éxito del aspirante con la empresa.

Dan a sus aspirantes datos preliminares sobre lo que pueden esperar de la compañía.

BIBLIOGRAFIA

Dessler, Gary, Administración de Personal,

Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. México , Sexta Edición

A excelencia de una empresa en una sociedad de corporación se logra a

través de colaboradores comprometidos con la empresa, si la filosofía de los

colaboradores no va entrelazada con la de la empresa, es casi imposible

alcanzar la excelencia en la institución ante una sociedad que cada vez es

más competitiva. Es importante destacar que para que una empresa alcance

la excelencia es sumamente importante y con nivel de necesario los valores

culturales, morales y espirituales tanto del colaborador como de sus

superiores, lo destacable de las empresas de excelencia es que se distinguen

por la fomentación y la aplicación de valores tanto con los clientes internos

que son el personal al que se le dará la información como de los clientes

externos que son los que se acercaran a nosotros por la adquisición de un

producto o bien a la espera de un servicio.

La excelencia empresarial en la sociedad corporativa se da atreves de

brindar un buen servicio al cliente, de tratar bien al cliente, los clientes son

más que solo un ente consumidor. Los clientes internos deben de tener

bien claro que el buen trato y la satisfacción de las necesidades de sus

clientes es clave para alcanzar la excelencia en su institución; como

resultado de su buen desempeño obtendrán una reducción de costos y por

ende una alta productividad.

El video “Cliente Furioso” nos muestra que el cliente externo exige el

cumplimiento de sus derechos como consumidor de productos o de

servicios, al igual que la reacción que tiene a la contestación por parte de

los colaboradores, la influencia que tiene sobre su actitud; cuando no

satisfacen sus necesidades y así mismo el cambio que ejerce sobre él una

buena actitud de parte del colaborador que le atiende. Los clientes internos

deberán mantener la compostura ante un cliente molesto, y tener los

conocimientos básicos sobre los procedimientos a llevar en estos casos

para poder dejar al cliente satisfecho y en todo caso resolver el problema

para no perder un cliente por el mal trato que se le da al cliente, ya que las

posibilidades de recuperarlo serian casi nulas y como resultado

obtendremos un impacto en la rentabilidad y el cliente transmitiría su

inconformidad y con ello perderíamos competitividad en el mercado.

El cliente externo debe ser prioridad número en 1 para cualquier empresa

que busque la excelencia, una buena atención al cliente es fundamental,

así mismo comprender las malas actitudes del clientes, entender que esas

actitudes no son personales si no son resultado de lo que le sucede y

brindarles una solución a ellas.

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

¿Qué es el comportamiento organizacional?

Elaborado por: Licda. M.A. Iselda Morales

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Disciplina o rama de la psicología orientada al estudio

del comportamiento de las personas en el núcleo de

una organización.

La psicología organizacional analiza cómo se comporta un

individuo en una organización.

Gracias a esta clase de estudios, se pueden detectar problemas que

afectan a nivel personal y/o grupal, mejorando el rendimiento de la

organización en cuestión.

Psicólogo industrial - Psicólogo organizacional

Se ocupan de atender problemas como el

reclutamiento, evaluación, selección,

entrenamiento, análisis de cargos, incentivos,

condiciones de trabajo, etc.

También se ocupan del comportamiento de los

grupos y subsistemas de trabajo y de la

respuesta de la organización en su conjunto ante

estímulos internos y externos.

¿Qué es el comportamiento organizacional? CO

Campo de estudio que investiga el efecto que tienen los

individuos, los grupos y la estructura sobre el

comportamiento dentro de las organizaciones.

Su propósito es aplicar dicho conocimiento para

mejorar la efectividad de las organizaciones, para que

trabajen con mayor eficacia.

Comportamiento Organizacional

• INDIVIDUO

• GRUPOS

• MEDIO

AMBIENTE

• El CO estudia específicamente las situaciones

relacionadas con el ámbito laboral. Hace énfasis

en que el comportamiento se relaciona con

cuestiones como los puestos de trabajo, el

ausentismo, la rotación de personal, la

productividad, el desempeño humano y la

administración.

Comportamiento organizacional

• Ciencia interdisciplinaria que busca establecer en que afecta el individuo, los grupos y el medio ambiente en el comportamiento de las personas dentro de la organización, siempre buscando con esto la eficiencia de las empresas.

EFICIENCIA DE LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

El CO, disciplina que logra reunir aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el

comportamiento humano Psicología

Ciencias

Políticas Antropología

Sociología

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

VARIABLES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Productividad

Logro de las metas. La empresa es productiva si tiene eficacia, lo cual va de la mano con el costo.

VARIABLES Ausentismo: Falta al trabajo, esto

DEPENDIENTES modifica los costos si la gente no asiste al

trabajo.

Satisfacción en el trabajo: Busca equilibrio entre lo que el colaborador gana en relación a lo que hace. Consiste en que la cantidad de dinero que recibe por su trabajo sea lo justo.

Variables Independientes que afectan el comportamiento de las personas:

Nivel Individual: Nacimiento

Valores, actitudes, personalidad que son modificables por la empresa y afectan su comportamiento.

VARIABLES

INDEPENDIENTES Nivel Grupal: Por contacto

El comportamiento que tienen las personas cuando se relacionan con otros individuos es distinto.

A nivel del sistema de organización: Conformación Los procesos de trabajo, políticas y prácticas tendrán un impacto que debe analizarse.

El comportamiento Organizacional ayuda al gerente en los distintos aspectos:

• Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral: A través del conocimiento cultural del individuo, permitirá conocer como ajustar políticas de la empresa.

• Mejorar la calidad y la productividad del empleado: Permitiendo desarrollar sistemas de aprendizaje adecuados

para lograr cambios positivos en la organización.

• Servir de guía en la creación de un clima de trabajo saludable: Donde la ética y la moral vayan de la mano.

• Ofrecer conocimientos específicos: Para mejorar las

habilidades interpersonales.

Reflexión:

Se puede dar cuenta que el estudio del comportamiento

humano dentro de la organización, es un reto nunca

antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una

de las tareas más importantes.

La organización debe adaptarse a la gente que es

diferente porque el aspecto humano es un factor

determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los

logros de la organización.

VALORES ORGANIZACIONALES

Valores Organizacionales

Reguladora

Educativa

Cognoscitiva

Motivacional

Orientadora

TIPOS DE VALORES INDIVIDUALES

• Valores Terminales:

Se refieren a los fines deseables de existencia . Las metas que un individuo quiere lograr a lo largo de su existencia.

• Valores Instrumentales: Maneras, prácticas de comportamiento o los medios de lograr esos valores terminales de cada individuo.

Reflexión

Las organizaciones fomentan un grupo de

valores que comprenden la moral de las mismas

y que cumplen las funciones del qué hacer de la

empresa. Operan como puntos de referencia o

luces de señal que permiten al individuo actuar

debidamente dentro de la organización.

.

Valores organizacionales

Los valores organizaciones son cualidades de la

cultura de la empresa jerarquizados o

absorbidos de preferencia porque son parecidos

en mayor o menor grado de consciencia para

alcanzar logros colectivos.

Valores organizacionales

Es importante saber cuál es la imagen que los

empleados tienen de su empresa, o cuál desearían

tener para lograr la satisfacción de los empleados.

Conocer como opera el comportamiento de los

individuos, es determinante para que, tanto los

valores personales como los organizacionales

operen armónicamente.

BIBLIOGRAFÍA

• Robbins, S.P., Judge, T.A.; Comportamiento Organizacional, decimoquinta edición, Pearson, México, 2013

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: FILOSOFIA ADMINISTRATIVA GUIA DE TRABAJO No. 3 INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL TEMA: VALORES ORGANIZACIONALES VRS. VALORES PERSONALES Lugar y fecha: Guatemala 16 de marzo, 2015 INSTRUCCIONES: 1. Investigue sobre la diferencia entre los valores organizacionales y los valores

personales. 2. El resultado de su investigación intégrelo en una tabla comparativa, en una sola

página, en donde se aprecien las diferencias de estos valores.

3. Investigue sobre la filosofía organizacional (valores, visión y misión) sobre la cual opera la cultura organizacional de la empresa donde usted trabaja. Determine si esta filosofía organizacional coincide con sus valores e intereses personales. Diseñe sus valores, visión y misión personal.

4. SI NO TRABAJA, investigue los valores, visión y misión de la institución educativa en donde usted estudió su diversificado. Diseñe su cultura personal basada en sus valores, la visión que posee y su misión.

NOTA IMPORTANTE: Si usted TRABAJA, elabore los incisos 1, 2 y 3.

Si usted NO TRABAJA, elabore los incisos 1, 2 y 4.

TRABAJO INDIVIDUAL FECHA DE ENTREGA: Lunes 23 de marzo.

“Diferencia Entre Los Valores Organizacionales & Los Valores

Personales”

Los valores personales los aprendemos

desde pequeños y existen muchas

personas que influyen en el tipo de valores

que vamos adquiriendo a lo largo de

nuestra vida tales como: nuestros padres,

nuestros maestros, nuestros amigos, etc.

Pero como los vallamos a emplear es

decisión propia, además algunos de

nuestros valores pueden permanecer para

siempre con nosotros y otros ir cambiando

con el tiempo ya que están relacionados con los interés y las necesidades de cada

uno de nosotros. Algunos ejemplos de valores personales serian: el respeto, la

dignidad, la amistad la honestidad, la salud, el éxito, la responsabilidad, la

perseverancia, la lealtad, la esperanza, etc.

En cambio los valores organizacionales

al ser aceptados por los miembros de la

organización influyen en su manera de

comportarse y orientan sus decisiones,

los valores organizacionales construyen

la identidad de la empresa y forman lo

que es la medula de la cultura

corporativa. Algunos ejemplos de

valores organizacionales serian:

Enfoque al cliente, integridad,

rentabilidad, excelencia corporativa, etc.

La organización debe de asegurarse que sus valores estén claramente definidos y

que todos sus colaboradores los adopten como suyos. Loa valores de la empresa

con los valores personales es un punto fundamental para el éxito de cualquier

organización. Los valores organizacionales deben de guiar el comportamiento de

sus colaboradores.

Una manera sencilla de lograr que los empleados adopten valores

organizacionales es a través del líder o dirigente de la empresa, por medio de una

comunicación clara, estructurada y simple de lo que se quiere lograr.

La compatibilidad de los valores personales con los valores organizacionales

conlleva a una alta satisfacción personal con el trabajo; los objetivos de la

organización y los de sus colaboradores cobran mayor significado e importancia.

Si ambos tipos de valores se distancian, la cultura de la organización se debilita y

sus miembros comienzan a sentirse desintegrados lo que conlleva a la

organización y colaboradores hacia un fracaso rotundo.

Valores Personales

Valores Organizacionales

Son los que definen ¿Quién

eres como persona?

Determinan el tipo de

empleado que será contratado.

Te permiten tomar decisiones

entorno a la formación de tu vida.

Orientan las decisiones de los

clientes internos.

Definen nuestra conducta en

el vivir diario.

Definen la cultura de la

organización.

Conforma todo lo que nos

parece justo y razonable resguardar.

Dan razón o motivo a su personal

Nos distinguen de las demás

personas.

Construyen la identidad de la

empresa.

Se construyen y se transmiten.

Son reconocibles, transmisibles y se pueden apropiar.

Los aprendemos desde la

infancia.

Son creados y fortalecidos con

el tiempo.

La decisión de la

interpretación que le demos es individual.

Establecen marcos para

evaluar la efectividad de sus empleados.

Son permanentes para toda la

vida.

No son fijos, ni para siempre.

Van cambiando con el tiempo.

Son modificados según

evoluciona la organización.

Las personas influyen en los

valores que adquirimos.

Influyen en el comportamiento de los colaboradores.

Van relacionados con los intereses y las necesidades de cada persona.

Determinan el funcionamiento

de la organización.

“INSTITUTO NACIONAL DE EDUCACION DIVERSIFICADA EDGAR ARNOLDO MEDRANO MENENDEZ” Tierra Nueva l Chinautla

Como valor principal y de

suma importancia: LA EDUCACION INTEGRAL DE LOS EDUCANDOS.

Se trata de fomentar valores

en los educandos para que ellos tengan una convivencia armónica en todo ámbito de su vida.

DISIPLINA: tanto en el

alumnado como en el cuerpo de docentes.

Nuestra misión es que a través de la preparación académica que se le pueda dar a todo el alumnado Se les puedan otorgar oportunidades a los jóvenes para alcanzar a optar por un mejor trabajo y por ende un mejor salario. Esto enfocado para que puedan alcanzar un mejor nivel y calidad de vida.

Nuestra visión como institución educativa es: Velar por que los egresados del INED puedan poner en práctica los conocimientos adquiridos en nuestro establecimiento.

CULTURA PERSONAL

VALORES MISIÓN VISIÓN

Responsabilidad: Tratando de

realizar mis actividades en el tiempo determinado y como deben de ser.

Respeto: Tratando con respeto

a cada una de las personas tanto en el entorno familiar, educativo como social.

Emprendedor: Proponiéndome siempre nuevas metas a alcanzar tratando de descubrir nuevos campos para poder adquirir nuevos conocimientos.

Mi misión personal es poder optar a un trabajo mejor ganando un salario que pueda satisfacer mis necesidades y las de mi familia Enfocándome siempre al hacer mis actividades con la mayor dedicación posible. Comprometiéndome con la institución para la que labore de tal manera que ambas seamos prosperas.

Mi visión personal es que ya estando estable en un trabajo, Pueda desempeñar mis actividades Poniendo en práctica todos los conocimientos adquiridos en las instituciones educativas en las que me prepare, de tal manera que se vea reflejado en mi trabajo todo lo que aprendí.

¿Qué es Visión Organizacional?

La Visión de una organización es un conjunto de ideas generales, algunas de

ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es

y quiere ser en el futuro.

Debe reflejarse en la Misión, los Objetivos y las Estrategias de la

organización y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas

especificas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de

monitoreo y medición.

Características:

• La visión no se expresa en términos numéricos.

• La define la alta dirección.

• Debe ser amplia e inspiradora.

• Conocida por todos.

La Visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las

empresas con el futuro.

¿Por qué las empresas líderes reconocen la importancia de poseer una

visión?.

Uno de los factores que impulsa este interés consiste en que un creciente

número de organizaciones se han descentralizado. Esta diversificación ha

estimulado la innovación, acelerado la toma de decisiones e incrementado el

sentido de responsabilidad para procurar la calidad total por parte de las

persona en todos los niveles de la empresa.

¿Cómo se puede descentralizar una empresa y al mismo tiempo realizar un

esfuerzo coherente y coordinado?

¿Cómo pueden las personas de estas organizaciones saber hacia donde se

dirigen?

El desarrollo de una visión organizacional compartida representa una

respuesta decisiva a estas interrogantes.

Es necesaria una estructura pues hay numerosas definiciones sobre la visión

que algunas veces se utilizan como sinónimos, otras tienen significados que

se superponen parcialmente y otras están destinadas a ser totalmente

distintas unas de otras.

La mayoría de declaraciones empresariales valen poco al no ejercer el efecto

deseado:

No motivan a las personas para que trabajen hacia un fin común.

No concentran la atención

No infunden energía a las personas para que empleen sus mejores

esfuerzos hacia un objetivo apremiante.

No significan nada para ningún nivel de la organización

No son apremiantes, ni tampoco interesantes

No están claras y no tienen empuje ni conmueven

No son más que una descripción de las actividades de la empresa

Cuando se redactan este tipo de declaraciones ineficaces, es debido a la falta

de conceptos claros y de instrumentos útiles.

El autor de la visión:

La descripción de la visión organizacional debe tener lugar en todos los

niveles de una organización y cada grupo debe describir la suya de forma

coherente, con la visión global de la empresa.

Un directivo dice “pensar en una visión a mi nivel obliga a mis colegas, a

quienes dependen de mi y a quienes están por encima de mi a pensar

también en ello, lo cual es muy positivo para toda ala empresa”.

La visión es un concepto importante bajo el que se incluyen diversidad de

otros conceptos. En el nivel más amplio, la visión consta de dos

componente principales.

Una filosofía orientadora que, en el contexto de los ambientes futuros

esperados conduce a una imagen Tangible.

Bibliografía:

James C. Collins y Jerry I. Paras 1991, The California Management Review,

Vol. 34 No. 1 “Organizational Vision And Visionary Organizations” .

Traducción al Español, Pineda L.E.

Son herramientas que facilitan la conducción de las organizaciones.

La visión genera la misión de la organización, estos dos se concretan en una filosofía que es vivida por las personas.

Las personas que inciden con su conducta , actitudes y valores en la organización son las que definen y viven las políticas y lineamientos que norman la vida organizacional.

La visión es el elemento que permite a las

personas ser profesionales y activas

(proactivas).

Una visión compartida, es una visión con la

que muchas personas están comprometidas,

porque refleja su propia visión personal.

La visión debe estar amarrada a los valores

de los grupos de interés de la organización

(clientes, accionistas, colaboradores,

proveedores)

The fifth discipline fieldbook se establecen las cinco etapas para generar una visión:

La visión se refiere al destino al cual se dirige la empresa en un largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento, es de carácter subjetivo.

1.- DECIR (dispuesto a seguir la visión)

2.- VENDER (necesita que la organización la

compre)

3.- PROBAR (conocer la reacción de la

organización)

4.- CONSULTAR (desea opiniones creativas)

5.- CREAR UN EQUIPO (construyen una visión compartida)

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de una empresa; define lo que pretende cumplir y hacer en el entorno en el que actúa. Es de carácter objetivo y debe cumplir con los siguientes criterios:

a) Ser clara

b) Ser breve

c) Especificar el negocio , las necesidades de los clientes internos y externos

d) Enfocarse a una ventaja estratégica

e) Ser amplia para permitir flexibilidad en la implementación.

a) Refleja los valores, las creencias y la

filosofía organizacional/pensamiento

estratégico

b) Servir como punto de referencia.

c) Servir como guía en la toma decisiones.

En concreto, la misión puede definirse como lo

que una empresa o compañía trata de hacer en

la actualidad por sus clientes.

La diferencia entre la misión y la visión es

que, la misión es lo que ahora es el negocio,

es objetiva, mientras que en la visión es lo

que el negocio será a futuro, es de carácter

subjetivo.

Se considera los objetivos, las metas, los

valores, las creencias , principios, el estilo

de administrar, las políticas y los

lineamientos.

Los objetivos tienen un carácter

predominante cualitativo y las metas un

carácter cuantitativo.

Los valores primarios que se utilizan:

claridad en el propósito, trabajar en unidad,

revaloración del desempeño, integridad,

respeto, cuidado del medio ambiente

Los factores que apoyan la adhesión a la

psicología organizacional:

1.-La participación abierta en la definición de

la misma.

2.-Que esté anunciada con claridad y precisión.

3.-La posibilidad de recibir comentarios,

sugerencias y reacciones del personal sobre

dicha filosofía.

4.- Que exista armonía y congruencia entre la

visión, políticas, misión y lineamientos.

5.-Difusion de los avances alcanzados en el

logro de metas, utilidades, mejoramiento del

clima laboral, a partir de la filosofía.

6.- La dirección se comprometa a ser y actuar

como ejemplo de la misma.

Al definir la visión, la misión y la filosofía de

una organización, se tienen diferentes

riesgos:

1. Estancamiento en la formulación de las tres

herramientas.

2. Incapacidad de la administración para

elaborar una formación adecuada.

3. Creer que tales formulaciones son

inamovibles .

En ocasiones se presentan ciertos temores

asociados con su definición, difusión,

aplicación y evaluación.

POR DEFINICION:

a) Temor a no lograr reunir las tendencias e

intereses de la organización.

b) Temor a no ser capaz de vincular lo

enunciado con la operación cotidiana de la

empresa.

c) Temor a ser ridiculizado por otra

organización.

POR DIFUSIÓN:

a) Temor a no resultar bastante convincente.

b) Temor a que una vez difundida la filosofía

sea ignorada por la organización.

c) Temor a no saber como llevarla a la

práctica en forma clara y consistente.

d) Temor a cuando sea conocida y los

directivos parezcan simplistas, idealistas o

complicados.

POR LA APLICACIÓN:

a) Temor a no ser congruente con lo que se dice y

se hace.

b) Temor a provocar rebeldía y rechazo.

c) Temor a que en la aplicación de alguna política

o lineamiento, se pierdan personas valiosas

para la organización.

d) Temor a no tener creatividad suficiente para

vincular la filosofía con la operación cotidiana.

GRUPOS DE INTERES-STAKEHOLDERES

Personas o grupos de personas que tienen impacto en, o se ven afectados por las

actividades, los productos o los servicios de una empresa (u otra organización).

¿Qué son los Stakeholders?

R. Edward Freeman utilizó -hace 30 años- el concepto stakeholder para referirse a “cualquier grupo o individuo que afecta o es afectado por las actividades de una empresa”, ámbitos como ética empresarial y responsabilidad corporativa lo adoptaron como lenguaje propio.

A partir de aquel 1984, cuando Freeman publicó Strategic Management: A Stakeholder Approach, el término ha conservado una notable fidelidad a su definición original, con todo y el apego por las nuevas definiciones que suelen tener quienes construyen la RSE

Diferencia entre el primer enfoque y el actual

Hace décadas no se definía explícitamente al medio ambiente o el planeta como partes interesadas, aunque sí se referían a los ambientalistas.

CÓMO LLEGAR A UN COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS

Análisis inicial

Determinación de los objetivos estratégicos en las relaciones con los grupos de interés.

Identificación y clasificación de los grupos de interés.

EL COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS

Cuando hablamos de „grupos de interés‟ o de „partes interesadas‟, nos referimos a las personas o grupos de personas que tienen impacto en, o se ven afectados por las actividades, los productos o los servicios de una empresa (u otra organización).

Establecer un compromiso (engagement) con los grupos de interés supone una variedad de acciones y esfuerzos para comprender e involucrar a estos grupos en las actividades y la toma de decisiones de una compañía.

Se puede describir «El compromiso con los grupos de interés» como: El conjunto de acciones desarrolladas por la empresa para reconocer a sus partes interesadas, el derecho a ser escuchadas. Este derecho no implica que la empresa tenga que satisfacer las preocupaciones de todos los grupos de interés, aunque sí supone que debe responder a los cuestiones planteadas por ellos e incluirlas en el desarrollo estratégico y operacional de la misma.

Los beneficios de un compromiso con los grupos de interés exitoso pueden ser varios:

Identificación temprana de tendencias y asuntos relevantes.

El hecho de mantener un diálogo continuo con los grupos de interés lleva consigo la posibilidad de poder identificar nuevos temas que puedan influir en las condiciones, tanto para la empresa como para el mercado en general.

Mejor gestión de riesgos y de oportunidades.

Tener conocimiento de las perspectivas y acceso a los recursos de los grupos de interés puede ayudar a la empresa a gestionar las oportunidades y los riesgos con mayor eficiencia y eficacia.

Innovación y mejora.

El conocimiento y los recursos de los grupos de interés también pueden ayudar a la empresa en la mejora y la innovación de sus procesos y de sus productos o servicios.

Establecer la credibilidad como socio.

La interacción cara a cara y la capacidad de desarrollar las relaciones individuales son, generalmente, el método más eficaz para la construcción de confianza y la credibilidad de la empresa. A su vez, el hecho de crear confianza es crucial para lograr el éxito a largo plazo.

Toma de decisiones fundamentada.

El acceso a la información y las relaciones que van más allá de las fuentes tradicionales pueden traducirse en una ventaja competitiva si se integran en la planificación y otras actividades principales de la empresa.

Responsabilidad:

Grupos con los que la empresa tiene o pueda tener responsabilidades legales, financieras y operativas según reglamentaciones, contratos, políticas o prácticas vigentes.

Influencia:

Grupos que tienen o que puedan tener la posibilidad de influir en la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos, dado que sus acciones pueden impulsar o impedir su desempeño. Se trata de grupos con influencia informal o con poder de decisión formal.

Tensión:

Grupos que necesitan atención inmediata de la empresa respecto a temas financieros, económicos, sociales o medioambientales.

Dependencia:

Grupos que dependen (directa o indirectamente) de la empresa (de sus actividades, de sus productos o servicios o de su desempeño). Por ejemplo: los empleados y sus familias, y los clientes, cuya seguridad, sustento, salud o bienestar depende de sus productos o servicios, o los proveedores, para quienes la compañía es un cliente importante.

Perspectivas diversas:

Grupos cuyas diferentes perspectivas pueden llevar a un conocimiento nuevo de una situación y/o a la identificación de oportunidades.

Mapeo para identificar a los stakeholders

Entradas:

Matriz de resultados

Perfil del proyecto

Documentos probatorios del proyecto

Factores del medio ambiente organizaional que rodean el proyecto

Técnicas:

Análisis de los stakeholders

Clasificación de los stakeholders

Documentos probatororios del proyecto

Salida:

Matriz de stakeholders Satisfacer las Mucha influencia

◦ necesidades colabora

o expectativas

Observar cuanta

Poca influencia en

Influencia tiene comunicarlo

El proyecto.

Poca Influencia Mucha Influencia

Mucho Interé

s

Poco Interés

Valores organizacionales

Atención al cliente.

Ética profesional.

Respeto hacia

los diferentes grupos de interés.

Calidad de

servicio.

Cortesía para con sus clientes.

Positivismo, ante los problemas que se presenten.

Control, para poder mantener la calma ante dificultades.

Máximo esfuerzo.

Empatía para poder percibir lo que el cliente

está sintiendo.

Filosofía Empresarial

La filosofía empresarial

de esta institución

bancaria va fijamente

orientada hacia la

satisfacción de las

necesidades del cliente

ya que tiene por

prioridad número uno

la buena atención al

cliente.

Como filosofía

empresarial la buena

atención al cliente, la

institución bancaria

busca la satisfacción de

las necesidades de

estos, atreves de la

práctica e

implementación así

como la fomentación de

los valores que los

representan ante los

diferentes grupos de

interés, para una

mayor rentabilidad y

preferencia.

FILOSOFIA EMPRESARIAL Y SU IMPACTO EN LOS GRUPOS DE INTERES

INSTITUCION BNCARI

¿Cómo relaciona la institución bancaria sus valores empresariales con los valores de los grupos de interés,

stakeholders?

Manteniendo el firme compromiso de llevar su filosofía empresarial al acto en concreto,

realizándola por medio de sus colaboradores en la implementación de sus valores, que

van orientados hacia la satisfacción de las necesidades de sus clientes que por ende

tienen valores que los conllevan a una necesidad de realización, queriendo así alcanzar

su objetivos por medio de esta institución bancaria que los pone como prioridad, tratando

así de que los grupos de interés sean beneficiados al igual que la institución bancaria

alcance la prosperidad de la mano de sus clientes. La institución bancaria es sabedora de

que la actitud que sus colaboradores mantengan ante sus clientes dará como resultado la

satisfacción o la desconformidad de los mismos, ya que estos responden de igual manera

ante los valores de los colaboradores respecto a la solución de sus dificultades.

¿Quién actúa como stakeholders?

Directos:

El supervisor del banco.

Makensi, la que atiende la llamada.

Indirectos:

Jason Smith, el cliente.

La recepcionista de la aerolínea.

Las personas que están en el aeropuerto.

Declaración de Propósito: MISIÓN

Es una consecuencia de los valores y las creencias fundamentales de la

organización.

Una buena declaración de propósito debe transmitir rápida y

claramente cómo la organización satisface las necesidades humanas

básicas.

Tiene que ser amplia, fundamental, inspiradora y duradera

Debe servir para orientar a una organización por muchos años,

capturando el “alma” de cada uno de sus miembros.

Es la razón de ser de la empresa.

Propósito fundamental y duradero:

En el siguiente ejemplo se observa la razón de ser de la empresa y como a

través del tiempo ha mantenido la creencia fundamental de su fundador:

George Merck II dijo en 1935:

“Nosotros somos trabajadores de una industria, que estamos genuinamente

inspirados por ideales del progreso de la ciencia médica y por el servicio a la

humanidad”

Merck, “Declaración de propósito de la empresa” 1989

“Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida humana. Todas

nuestras actuaciones deben medirse por nuestro éxito en alcanzar esto”.

Y que dicen la empresas de otras industrias menos nobles?

Disney “hacer feliz a la gente”

Schlenk Lock Company “hacer más seguro el mundo”

Las buenas declaraciones de propósito captan el alma de la organización y se

desarrollan formulando preguntas, de la siguiente manera:

¿Qué perdería el mundo si nuestra empresa dejara de existir?

¿Por qué no nos limitamos a cerrar las muertas y vender todo activo?

¿Por qué queremos dedicar nuestras energías creativas a los esfuerzos de

esta empresa?

¿Cuáles son los propósitos personales que sentimos para nuestras propias

vidas?

¿Cómo puede encajar en estos propósitos nuestro esfuerzo colectivo?

El resultado sería por ejemplo:

El propósito de cada empresa puede o no ser singular y es posible que dos

empresas compartan el mismo. Recuerde que éste debe ser un factor

motivador y no un factor diferenciador.

Steve Jobs describió el impulso original para lanzar Apple y dijo:

“Diseñamos nuestro primer ordenador porque no nos podíamos permitir comprar uno…” Varios años más tarde, después de meditarlo, fue cuando Jobs pudo

describir una motivación más fundamental:

“Lo que Apple ha sido realmente es una oportunidad para expresar cierto sentimiento profundo acerca de querer aportar algo. Creo realmente que la gente desea devolver algo”. Imagen Tangible:

Se compone de una misión que enfoque claramente los esfuerzos de la

organización y de una descripción vivida a través de la cual ésta cobra vida y

resulta atractiva.

Se ha elegido la expresión “imagen tangible” para transmitir tanto el sentido

de lo concreto – algo vivo y real – como una imagen del futuro – sueños,

esperanzas y aspiraciones.

Mientras la filosofía organizacional reside en el trasfondo, siempre presente

de la compañía, la imagen tangible está en primer plano centrando la

atención de las personas en un objetivo específico.

La filosofía orientadora es profunda y serena, la imagen tangible es atrevida y

apasionante y está emocionalmente cargada.

MISIÓN

Es un objetivo claro y apremiante que sirve para unificar los esfuerzos de

una organización.

Una misión efectiva debe forzar y retar a la organización y a la vez ser

factible.

Traduce la abstracción de la filosofía en un objetivo tangible, activador y

muy centrado que hace avanzar a la organización.

Es vigorosa, clara, atractiva y llega al interior de las personas.

Las personas la comprenden inmediatamente porque requiere poca o

ninguna explicación.

Tiene una línea de meta y un marco específico de tiempo para alcanzarla.

Es arriesgada y cae en la zona gris en que la razón dice “esto no es

razonable” y la intuición contesta “pero no obstante, creemos que puede

hacerse”.

La misión de la NASA, tal como la expresó el presidente Kennedy en

1961:

o “Alcanzar el objetivo, antes de que termine este decenio, de

poner a un hombre en la Luna y devolverlo a salvo a la Tierra”.

Hay cuatro maneras de abordar la determinación de una misión:

Fijar un objetivo

El enemigo común

El modelo de función o rol y

La transformación interna.

Modelo de Fijación del objetivo:

Fijar un objetivo significa establecer un objetivo claro, definible y apuntar a

éste. Sam Walton, fundador de Wal-Mart, en 1977 estableció esta misión:

“ser una empresa con un volumen de ventas de mil millones de dólares en

cuatro años”

Wal-Mart coronó con éxito la misión programada al alcanzar 1,200 millones

de dólares en 1980.

En 1990, después de crecer hasta tener más de 1,500 tiendas y ventas por

25,800 millones de dólares, la empresa se negó a sentirse satisfecha de si

misma y rediseñó una nueva misión:

“Doblar el número de tiendas y aumentar el volumen de dólares de ventas

por pie cuadrado en un 60% para el año 2000”.

Las misiones cuantitativas tienen la ventaja de ser precisas y específicas,

aunque muchas veces no son tan apremiantes como las cualitativas que crean

imágenes vividas de cómo sería el éxito. Por ejemplo:

Ford Company en 1909: “Democratizar el automóvil”

MIPS Computer Company en 1987:

“Hacer de la arquitectura del microprocesador MIPS lo más general del

mundo para mediados de los años 90. Toda decisión debe subordinarse a

este objetivo”

Algunas misiones no cuantitativas son muy generales y, no obstante, muy

poderosas. Normalmente se definene en el sentido de llevar a la empresa a

un nuevo nivel de prestigio, éxito, predominio o posición en la industria.

Merck describe en 1979 “Consolidar Merck como el más destacado

fabricante de medicamentos del mundo en los años 90”.

Schlage Lock describe en 1990 “Convertirse en el proveedor principal de

cerraduras de Estados Unidos para el año 2000”

Modelo de El Enemigo Común

Consiste en crear un objetivo centrado en derrotar a un enemigo común.

Por ejemplo, la misión de Pepsi Cola en un momento dado fue “Derrotar a

Coca Cola”.

Cuando Honde se enfrentó con el hecho que Yamaha les había sobrepasado

como fabricante de motocicletas número uno del mundo, respondió con:

“Yamaha wo tsubusu” (“Trituraremos, aplastaremos y haremos pedazos a

Yamaha”).

Este tipo de misiones las fijan normalmente las empresas que se esfuerzan

por llegar a ser el número uno, pero que todavía no lo han conseguido. Para

ellas resulta positiva una motivación de “David contra Goliat”.

Un efecto poderoso radia en que pueden transformar una organización que

atraviesa por grandes dificultades y que está preocupada por su

supervivencia. Sin embargo a las personas no les gusta “sobrevivir

simplemente”, les gusta ganar. La misión de enemigo común aprovecha esta

básica motivación humana.

Hay aspectos negativos en las misiones de enemigo común. Lo más obvio

es que parece difícil pensar toda la vida “en la guerra”. Y que hace usted

cuando ha derrotado al enemigo y se convierte en el # uno?

¿Qué sucede cuándo ya no se es David y ahora es Goliat?.

Modelo de Función o Rol

Estas suelen fijarse en las pequeñas o medianas empresas prometedoras con

brillantes perspectivas en sus respectivas industrias. Ejemplo:

“Giro Sport Design (utilizó una combinación de la fijación de objetivos y de

los modelos de función para describir su misión).

“Ser una gran empresa para el año 2000, ser a la industria ciclista lo que

Nike es a las zapatillas deportivas y Apple a los ordenadores”.

Son eficaces en la medida en que las organizaciones seleccionadas como

tales generen poderosas imágenes para los miembros de la empresa.

Algunas veces pueden ser tan complejas que ya no signifiquen lo mismo para

todos los miembros y no proporcionen la fuerza integradora requerida para

una misión efectiva.

Modelo de Transformación interna

Tienden a ser efectivas en las viejas organizaciones que necesitan cambiar

espectacularmente con el fin de seguir siendo competitivas y sanas ( o

algunas veces recuperar su salud).

En 1990, la Universidad de Stanford fijó la misión de crear una mezcla

nueva y singular de enseñanza e investigación para el año 2010.

“Procurar que la fuerza de nuestra aventura investigadora converja con la

enseñanza que impartimos a nuestros estudiantes”

AMBIENTE:

La filosofía orientadora se hace efectiva en la imagen tangible que se logra

teniendo en cuenta el ambiente futuro esperado de la organización. La

filosofía orientadora se genera libre de las actuales condiciones ambientales:

procede del interior de las personas.

Las misiones serán afectadas por el ambiente, la oportunidad, las tendencias,

la tecnología y otros factores externos.

Determinar una misión es un proceso creativo y no debe ser indebidamente

limitado por la tendencia universal humana a decir “no podemos”.

Las misiones deben recorrer la frontera entre lo posible y lo imposible, lo

que demanda siempre un sentido intuitivo.

Las restricciones del análisis estratégico no deben limitar las misiones. Su

determinación debe ser pro-activa, no reactiva.

La estrategia está subordinad a la misión y el análisis estratégico debe hacerse

después de que ésta queda determinada.

Bibliografía:

James C. Collins y Jerry I. Paras 1991, The California Management Review,

Vol. 34 No. 1 “Organizational Vision And Visionary Organizations” .

Traducción al Español, Pineda L.E.

¿Qué es Visión Organizacional?

La Visión de una organización es un conjunto de ideas generales, algunas de

ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es

y quiere ser en el futuro.

Debe reflejarse en la Misión, los Objetivos y las Estrategias de la

organización y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas

especificas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de

monitoreo y medición.

Características:

• La visión no se expresa en términos numéricos.

• La define la alta dirección.

• Debe ser amplia e inspiradora.

• Conocida por todos.

La Visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las

empresas con el futuro.

¿Por qué las empresas líderes reconocen la importancia de poseer una

visión?.

Uno de los factores que impulsa este interés consiste en que un creciente

número de organizaciones se han descentralizado. Esta diversificación ha

estimulado la innovación, acelerado la toma de decisiones e incrementado el

sentido de responsabilidad para procurar la calidad total por parte de las

persona en todos los niveles de la empresa.

¿Cómo se puede descentralizar una empresa y al mismo tiempo realizar un

esfuerzo coherente y coordinado?

¿Cómo pueden las personas de estas organizaciones saber hacia donde se

dirigen?

El desarrollo de una visión organizacional compartida representa una

respuesta decisiva a estas interrogantes.

Es necesaria una estructura pues hay numerosas definiciones sobre la visión

que algunas veces se utilizan como sinónimos, otras tienen significados que

se superponen parcialmente y otras están destinadas a ser totalmente

distintas unas de otras.

La mayoría de declaraciones empresariales valen poco al no ejercer el efecto

deseado:

No motivan a las personas para que trabajen hacia un fin común.

No concentran la atención

No infunden energía a las personas para que empleen sus mejores

esfuerzos hacia un objetivo apremiante.

No significan nada para ningún nivel de la organización

No son apremiantes, ni tampoco interesantes

No están claras y no tienen empuje ni conmueven

No son más que una descripción de las actividades de la empresa

Cuando se redactan este tipo de declaraciones ineficaces, es debido a la falta

de conceptos claros y de instrumentos útiles.

El autor de la visión:

La descripción de la visión organizacional debe tener lugar en todos los

niveles de una organización y cada grupo debe describir la suya de forma

coherente, con la visión global de la empresa.

Un directivo dice “pensar en una visión a mi nivel obliga a mis colegas, a

quienes dependen de mi y a quienes están por encima de mi a pensar

también en ello, lo cual es muy positivo para toda ala empresa”.

La visión es un concepto importante bajo el que se incluyen diversidad de

otros conceptos. En el nivel más amplio, la visión consta de dos

componente principales.

Una filosofía orientadora que, en el contexto de los ambientes futuros

esperados conduce a una imagen Tangible.

Bibliografía:

James C. Collins y Jerry I. Paras 1991, The California Management Review,

Vol. 34 No. 1 “Organizational Vision And Visionary Organizations” .

Traducción al Español, Pineda L.E.

MÉTODO ANÁLISIS DE CASOS:

El método de caso cumple las siguientes etapas:

1. Lea el caso con sumo cuidado.

El caso relatado generalmente se toma de la vida real. Puede incluir hechos y

opiniones disparatados que esconden o camuflan hechos ocurridos realmente.

2. Reúna los datos:

Es conveniente recolectar los principales hechos por escrito para no confiar solo en la

memoria. Si fuera conveniente, considerar también las opiniones, los rumeroes o los

sentimientos; escríbalos junto con los datos objetivos, pero identifíquelos como

elementos subjetivos. Al final, verifique que están reunidos todos los datos principales.

3. Evalúe los datos:

Determine la importancia relativa de los datos reunidos y deje a un lado los que no

tengan importancia para el caso. Es conveniente indicar cuáles son los hechos más

relevantes y los de menor importancia mediante un a sistema de señales o

indicadores.

4. Defina el problema:

Ésta es la parte más difícil del caso. Asegúrese de que comprendió el caso y

consiguió plantear el problema y las consecuencias. Tenga cuidado, pues una

definición equivocada del problema podrá conducirlo a caminos muy diferentes.

5. Establezca alternativas de solución para el problema:

No busque una solución rápida, sino diversas soluciones diferentes, fundamentadas en

hechos. Es conveniente escribir todas las alternativas de solución y sus posibles

consecuencias para el presente y el futuro de la empresa.

6. Elija la alternativa de solución más adecuada:

En otros términos, tome una decisión, teniendo en cuenta la situación involucrada.

Asegúrese de que conoce por qué escogió esta solución. Verifique si su decisión se

apoya en sus propios prejuicios, sentimientos o experiencia, o se basa en los hechos

presentados en el caso.

7. Prepare un plan de acción:

A la luz de los hechos, prepare un plan para poner en práctica la solución elegida.

Considere la empresa como una totalidad y comprometa a otros departamentos, si

están involucrados en el caso. Trate de ser didáctico en la exposición que hace a los

demás colegas de clase.

Todas estas etapas deben cumplirse en conjunto, si el caso fuese trabajado en grupo.

El coordinador deberá conducir los debates para que no haya pérdida de tiempo o

discusiones inútiles en el grupo.

CASO UNO PARA ANALIZAR DESDE LA PERSPECTIVA DEL

PROCESO ADMINISTRATIVO:

Una pequeña empresa familiar, fabricante de ropa con

características artesanales decide fabricar uniformes

escolares de manera masiva.

La decisión anterior implicó muchos esfuerzos en distintas

áreas y niveles del organismo social, entre los que resaltan

nuevos objetivos en algunos niveles y más cursos alternativos

de acción.

La problemática que se presenta en el área de producción es

especialmente importante, por lo que se le pide a un

prestigiado ingeniero industrial que trabaja en la empresa,

que realice los esfuerzos correspondientes a la planeación de

esta área.

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS LICDA. ISELDA MORALES

Análisis:

Empresa familiar de Ropa Artesanal con el objetivo de fabricar

uniformes escolares.

INTEGRANTES:

Rebeca Conde

Mónica Morales

Alejandra Sarceño

Darlene Morales

Guatemala 1 de Abril del 2015

OBJETIVO

Ampliar el portafolio de productos, produciendo ropa artesanal y uniformes

escolares a precios accesibles con materia prima de calidad e insumos ecológicos

para la conservación del medio ambiente logrando la rentabilidad de la empresa y

satisfaciendo a nuestros clientes.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Realizar productos de buena calidad para la satisfacción del cliente.

2. Aumentar el 10% de ventas de uniformes escolares a final del año 2015.

3. Supervisar y capacitar a los colaboradores para dar un mejor servicio.

4. Crear diseños innovadores de prendas, modernos que estilicen la figura

cumpliendo con las expectativas del cliente.

5. Utilizar materiales biodegradables de excelente calidad que se ajusten a los

diseños y características de nuestros productos.

6. Aumentar el número de colaboradores para mejorar la producción de los

uniformes

7. Diseñar procesos que permitan optimizar los recursos de la microempresa.

8. Ofrecer nuestros productos a diferentes entidades por medio del Marketing

asertivo.

9. Obtener un capital para la ampliación de productos técnicos para el uso de

la empresa y la elaboración de los uniformes.

MISION

Ser una empresa de trabajo comprometido, alcanzar la excelencia en el mercado

nacional de productos textiles y la búsqueda constante de la satisfacción del

cliente con prendas de alta calidad al mejor precio, excelente atención logrando el

crecimiento de nuestra empresa.

VISION

Crear y producir el mejor lenguaje publicitario, teniendo como base la

comunicación total con los clientes, eso nos dará un diferencial único que nos

identifique y a la vez nos haga más competitivos, alcanzando y manteniendo el

liderazgo en el mercado.

VALORES

Integridad, para cumplir con lo que se le ofrece al cliente garantizando su

confianza para la empresa.

Compromiso, en la realización del producto con buena calidad para satisfacer al

cliente.

Responsabilidad, para entregar de forma inmediata el producto en el tiempo

estipulado.

Emprendimiento, en la innovación del producto, buscando ideas nuevas para

mejorar el producto.

PRINCIPIOS

Sostenibilidad: Para que la empresa sea dinámica con la capacidad de prosperar

en un nuevo mercado o ámbito nuevo en el que se desarrollará.

Crecimiento: Crecimiento interno ya que se le debe de enseñar al empleado todo

lo que necesita saber motivándolo para que estos tengan la intención, voluntad y

determinación de crecer.

Rentabilidad: Ya que es una entidad económica y les da una seguridad

económica a la sociedad en la que prospera.

¿Qué es la Administración por Valores?

1. Definición

La Administración por Valores (ApV), se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los empleados.

En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propósito estratégico básico de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos beneficios económicos.

De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para diseñar continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.

Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o más que los conceptos cualitativos económicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversión.

En definitiva una organización empresarial es esencialmente un conjunto de cerebros o ¨tecnoestructuras¨ cognitivas y emocionales. Un conjunto de paredes, máquinas y capital, no es nada, es un conjunto muerto, al hablar de que le medio psicológico es tan importante para una empresa que muchas veces pasa inadvertido a los profesionales de la dirección de la empresa.

2. Triple Finalidad

La utilidad de la ApV como herramienta de liderazgo puede plantearse a múltiples niveles, pero básicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer.

Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a cambio de todos los niveles de la empresa.

Organizar: encausar la visión estratégica hacia donde va de ir la empresa en el futuro.

Comprometer: integrar la dirección estratégica con la política de personas, con el fin de desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el día a día.

3. Los Valores como "atractores" del caos

Las Organizaciones pueden ser a primera vista "caóticas", un enfoque conceptual para entender el significado y utilidad empresarial de los valores es precisamente el de las denominadas en física y matemática Teoría del caos¨.

Para muchos Directivos y Empresarios resulta tranquilizador conocer algo singular: Las Organizaciones Empresariales son excelentes representaciones de lo que en física y matemática son denominados ¨sistemas caóticos¨ o ¨sistemas complejos¨, siendo la ¨frontera del caos¨ donde precisamente se produce la mayor creatividad. La creatividad es un proceso psicológico precedente a la innovación y negativamente condicionado por el exceso de estabilidad y orden.

La Empresa es un sistema caótico por que no pueden realizarse predicciones y certezas sobre comportamientos en el futuro, el cual es en apariencia aleatorio e impredecible a partir de mínimas modificaciones en sus condiciones iniciales. Se sabe como empieza pero no como va a acabar.

Es un Sistema Abierto en cuanto que intercambia energía y materia con su entorno.

Es un Sistema Dinámico por que sus propiedades cambian a lo largo del tiempo.

Es un Sistema Disipativo, por que su evolución y transformación a lo largo del tiempo son irreversibles, no pueden detenerse más que con su desaparición.

Y es no Lineal, por que su resultado es impredeciblemente mayor que la suma de sus partes.

Las Empresas son Sistemas Sociales caóticos, los cuales no pueden regularse mediante instrucciones ni mediante objetivos dirigistas. Su capacidad de autorización deriva esencialmente de que sus componentes asuman libremente un conjunto de valores o principios de acción compartidos.

El estado de caos que se auto organiza gracias a la aparición de los denominados ¨atractores¨ es el sustrato idóneo para la creatividad e innovación en la empresa. En este estado de caos auto-organizado, las personas no están confinadas en roles estrechos, y desarrollan paulatinamente su capacidad de diferenciación y relación en continuo crecimiento hacia su máximo potencial de contribución para la eficiencia organizativa.

4. La ApV para rediseñar culturas y encauzar cambios hacia la visión estratégica del futuro

La ApV está directamente orientada a rediseñar culturas y facilitar así el gobierno de los cambios estratégicos de la empresa para adaptarse a su entorno y para

superar sus tensiones internas. Con el fin de desarrollar esta idea hemos de comprender cuatro elementos conceptuales:

- Los dos niveles de la ¨cultura¨ de empresa.

- La formulación de la visión, la misión y la cultura operativa. La Administración por Valores

- La ¨gestión del cambio¨ para cubrir la distancia entre la visión de futuro y la realidad cultural.

- Los valores para encauzar procesos hacia la visión estratégica.

Algo tan simple, y a la vez tan complejo, como es la existencia de unos valores verdaderamente comprendidos y compartidos por todas las personas que componen la empresa es inmensamente más potente para cohesionar y encauzar un esfuerzo de desarrollo estratégico (y engorroso) libro de procedimientos.

Todo verdadero liderazgo o gobierno de una empresa o sistema social en general opera mediante valores.

5. La ApV para integrar la dirección estratégica con la política de personas y aumentar el compromiso

La ApV, además de servir para gobernar cambios estratégicos, también es de alta utilidad para navegar entre los escollos del día a día que obstaculizan poder sacar el máximo partido a lo que tenemos.

Una de las funciones básicas de todo Directivo-líder es la de procurar el alto rendimiento cotidiano de sus colaboradores, sea cual sea el tamaño y sector de su empresa, y no hay duda de que esto no se consigue por el mero hecho de desearlo. Para ello – entre otras muchas cosas – un directivo líder ha de saber manejar valores, y no sólo de forma ¨constitucional¨ o en las grandes ocasiones, sino en el día a día.

Muchos estudiosos de la conducta organizativa han señalado muy claramente la curiosa y extendida falta de coherencia entre la teoría y la práctica que se observa en todos los países cuando los directivos afirman los principios que orientan sus acciones, existiendo una sorprendente distancia entre sus ¨valores formalmente expuestos¨ y sus ¨ valores en acción ¨.

Es importante ¨dar moral¨ y sentido para el trabajo profesional bien hacho debido a la falta de ¨ánima¨ y moral colectiva para dar de sí mismo con una máxima implicación y rendimiento. Faltan costumbres y valores por los que valgan la pena esforzarse, costumbres adecuadas para la ¨vida buena¨ o ¨ética¨ del sistema.

Las ideas y documentos de muchas empresas tienden hacer excesivamente técnicos y desprovistos de alma e ideas que transmitan moral y sentido para el esfuerzo de máximo rendimiento a sus empleados, lo que es uno de sus principales problemas para su eficiencia y competitividad.

Un directivo que pretenda aplicar la ApV a de esforzarse por tener diálogos reales de calidad con sus colaboradores en los que se vaya evaluando y renegociando el estado de vitalidad del contrato psicológico.

6. La ApV y la Ética Empresarial: Dos conceptos próximos, pero no iguales.

Hablar de ApV no es exactamente lo mismo que hablar de la emergente disciplina de Ética Empresarial, aunque sean enfoques emparentados. Así, por ejemplo, no es lo mismo hablar del valor de la creatividad para innovar y competir, lo cual es una preocupación central de la ApV, lo cual constituye un tema característico de Ética Empresarial.

Cuando se habla de Ética Empresarial se tiende a hacer más bien referencia a los condicionantes ético–moral del proceso individual de toma de decisiones de los directivos. En concreto, la Ética Empresarial hace referencia a cuatro dimensiones esenciales:

- La toma de decisiones en dilema ético-moral empresarial, tales como: ¿Es ético mentir a hacienda para mantener el puesto de trabajo? ¿Es ético no realizar determinado control de higiene de un producto para poder disminuir su costo?

- El establecimiento de códigos de conducta no fraudulenta, como los formulados por numerosas entidades bancarias de cara a su supervivencia.

- La necesidad de respeto de derechos humanos básicos de los empleados: No discriminación en función de raza, sexo o religión, Derecho a ser tratado con dignidad, derecho a la intimidad, etc.

- La incorporación de criterios explícitos de respeto medioambiental en todas las operaciones de la empresa. Es evidente que este imperativo ético es esencial para la supervivencia del planeta a medio-largo plazo.

Lo que ocurre es, que en ocasiones, lo que conviene para la supervivencia y desarrollo del negocio, al menos a corto plazo, puede no ser conveniente para la vida de las personas que la integran o incluso para la vida de las personas que pueden resultar afectados por el.

La clave está en contemplar ¨lo que conviene al negocio¨ desde una perspectiva suficientemente amplia.

Pero, ¿Qué son realmente valores?

Para definir la relación entre valores y resultados empresariales hace también referencia a otros significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra ¨Valor¨ como son los valores ético, económicos y psicológicos. Como creencias, normas y aptitudes.

En sí Valor es algo que se hereda o se aprenden en la formación de la empresa por el poder del conocimiento humanista de los valores como creador de riqueza.

Hemos utilizado muchas veces en término ¨Valor¨, sin embargo, todavía no hemos definido que se entiende realmente por dicho concepto lo cual es esencial para trabajar con el.

1. Las tres dimensiones de la palabra ¨Valor¨

¨Valor¨ es una palabra que utilizamos tanto a nivel personal como a nivel de empresa.

- Dimensión Ético-estratégica; Las Elecciones Preferenciales. Podemos decir que los ¨Valores¨ son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o lo que es lo mismo para conseguir que nos salgan bien las cosas.

Los Valores constituyen elecciones deliberadas o preferencias estratégicas (a medio-largo plazo).

Según este concepto la calidad en el trabajo puede ser un valor que puede ser escogido con respecto a su opuesto o también el interés por las personas en la empresa puede ser preferible al desprecio de estas. Otros ejemplos de valores pueden ser la generación de riqueza.

- Dimensión Económica; La Valía. Desde una perspectiva económica, valor es también el alcance de la significación o importancia de una cosa. En este sentido, los valores son criterios utilizados para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mérito, adecuación, escasez, precio o interés.

Puede hablarse del valor de la confianza mutua, del valor de la creatividad en el trabajo o del valor que un determinado proceso añade al producto que el cliente compra. Por supuesto, también puede hablarse del valor del dinero, del valor de una maquinaria o del valor de un determinado profesional. La existencia de todos estos valores añade un valor importante a toda empresa.

Otro concepto Económico es el ¨Análisis de Valores¨ que hace referencia a la obtención de la máxima función de un producto o servicio para generar satisfacción en su usuario con el mínimo costo posible.

Por supuesto, para que se produzca la conducta de añadir valor a un producto es preciso la existencia de otros valores, tales como la creatividad, la confianza en la empresa, el compromiso etc.

- Dimensión Psicológica; La Valentía. Se define como moral que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros.

Esta última definición incluye, de hecho, los tres criterios de la definición de valores: Ético-estratégico, Psicológico y Económico Empresarial. Obviamente un verdadero empresario debe tener valor para afrontar el riesgo de planear nuevas empresas, nuevos enfoques de gestión y por supuesto, nuevos productos o servicios. También puede afirmarse que la orientación del esfuerzo mediante valores aumenta el valor o valentía de los individuos y grupo. Los valores pueden estar más o menos desactivados. Cuando se activa o hace consciente un valor, es cuando se induce una conducta valiosa e incluso valerosa.

Creación propia : Licda. Iselda Morales Soto

LA ADMINISTRACIÓN BASADA EN EL VALOR

El compromiso por crear valor va más allá de definirlo en la misión corporativa.

Toda empresa que busca el valor debe incorporar este concepto dentro de sus procesos. Esto se logra calculando la medida correcta, estimando metas basadas en las expectativas del mercado, vinculando los resultados a la compensación y promoviendo la cultura con entrenamientos y programas de cambio.

Administración basada en el valor ABV

• El compromiso por aumentar el valor debe ir más allá de definirlo en la misión corporativa, toda empresa que busca el valor debe incorporar este concepto dentro de los procesos de la organización.

Importancia de la Administración del Valor El capital es un bien escaso que debe ser administrado correctamente por las empresas

• El incremento constante de la competencia por el capital, ha llevado a muchas empresas líderes en el mundo como Sony, Coca-Cola, Siemenes, Bavaria, Ecopetrol, Femsa, Daimerchrysler y Volkswagen, entre muchas otras, a incorporar la Administración Basada en Valor como estrategia para convertirse en organizaciones más competitivas y atractivas para los inversionistas

• La ABV busca alinear los procesos internos con el incremento continuo y sostenible del valor. El incremento del valor se traduce en mayor rentabilidad y superior generación de flujos de efectivo, objetivos que deben compartir todos los miembros de la organización, desde los empleados operativos hasta los accionistas

• La ABV le ayuda a las empresas a calcular correctamente la generación o destrucción de valor al interior de éstas, identificar oportunidades de mejora, definir metas alienadas con el valor, apoyar la toma de decisiones, monitorear el desempeño, fortalecer la cultura organizacional y vincular la compensación a resultados, entre muchos otros beneficios

Características de Implementaciones Exitosas Administración Basada en Valor – ABV Las implementaciones exitosas desarrollan los 5 capítulos que comprenden la

Administración Basada en Valor - ABV

IMPLEMENTACIÓN DE ABV

¿Cómo debe diseñarse la medición de desempeño para incorporar el concepto del valor en cada instancia de toma de decisiones y así asegurar su crecimiento continuo?

Los individuos deben contar con toda la información necesaria para tomar las decisiones que maximicen el valor de la organización.

El proceso de medición de desempeño inicia con el cálculo del Valor Económico consolidado de la empresa, sin embargo, hacerlo a este nivel no permite identificar las unidades del negocio que contribuyen positiva o negativamente a la generación de valor.

Medir el desempeño al interior de la organización permite crear los mecanismos para que cada división maximice el valor consolidado administrando correctamente las variables que están bajo su responsabilidad

Implementando el ABV

El entendimiento económico de la empresa – the economics of the firm - y del sector, permite modelar el mercado interno de la firma y definir los centros de valor.

Posteriormente se desarrolla el análisis de los derechos de decisión y el nivel de descentralización, fundamento para la definición de los criterios de medición del valor económico

Implementando EL ABV

Implementando el ABV

• El resultado de este proceso es una medición personalizada del valor al interior de la organización que permite medir correctamente el aporte de cada centro de valor al resultado consolidado, analizar el desempeño individual y establecer objetivos de mejora y planes de acción específicos

El proceso de diseño del drilldown asegura la alineación entre los resultados de los centros de valor y los resultados de la empresa.

La medida correcta del ABV

• Es común encontrar empresas que cumplen con

sus indicadores estratégicos. Sin embargo, no

miden el valor económico para asegurar si su

estrategia está siendo o no exitosa. Es claro que

una estrategia que no impacte positivamente los

resultados económicos de la empresa debe ser

rediseñada.

Una correcta medición del EVA® permite conocer los negocios, productos o áreas que contribuyen positiva o negativamente a la creación de valor, generando los mecanismos para que cada división maximice el valor consolidado administrando las variables que están bajo su responsabilidad. Debe existir alineación entre el resultado de la empresa y el de cada área.

¿Qué es el EVA?

El presupuesto deja de ser una negociación y se convierte

en un ejercicio impulsador de iniciativas que fomentan

resultados superiores, cuando se usan las expectativas del

mercado y no las de la administración para definir las

metas.

Bajo la óptica de la ABV, las mejoras esperadas deben ser

consistentes con el valor de mercado, lo cual implica una

estrategia que se refleje en un plan de negocio y una

proyección financiera con metas concretas de creación de

valor.

DEFINICIÓN DE METAS

SISTEMA DE COMPENSACIÓN VARIABLE

• Cuando las personas piensan, actúan y son compensadas como accionistas se crean incentivos para que elijan estrategias que creen valor de manera sostenida.

• Para fomentar el desempeño sobresaliente y el pensamiento a largo plazo, se deben eliminar los techos y pisos del sistema de compensación y diseñar bancos de bonos.

SISTEMA DE COMPENSACIÓN VARIABLE

• El pago con acciones restringidas, acciones

fantasma y derechos de apreciación, entre otros, son mecanismos que cumplen con estos objetivos

Siendo el plan de compensación variable la principal palanca de valor de las empresas, su diseño bajo la óptica de la ABV busca:

• Traducir la estrategia del negocio en objetivos y metas tanto individuales como de equipo.

• Promover el trabajo en equipo.

• Alinear los esfuerzos del personal con el plan de negocio.

• Establecer una clara relación entre los logros de la organización y las recompensas obtenidas por los individuos.

• Diferenciar y reconocer el desempeño superior .

• Incentivar a los empleados a pensar y actuar como accionistas.

El diseño del plan de compensación debe balancear el costo del plan, la retención de los empleados y la motivación para mejorar los resultados.

La cultura

• No es suficiente con medir, definir metas y compensar por resultados. Es fundamental, para lograr el cambio, realizar programas de entrenamiento para que toda la organización tome buenas decisiones y conozca cómo sus acciones afectan los resultados de la empresa. Este cambio solo se logra con el apoyo de la alta dirección.

Referencias Bibliográficas

E-grafía recuperado de:

• http://www.acef.com.co/mat_virtual/albums/mat/ABV-MERITUM.pdf

• http://www.dinero.com/edicion-impresa/finanzas/articulo/la-administracion-basada-valor-abv/45702

Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Faculta de Ciencias de la Administración Escuela de Administración de Empresas

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA

Tema del Proyecto: EL SOSTENIDO Y COLATERAL EXPANSIONISMO DE LA FILOSOFÍA ADMINISTRATIVA Tema de Investigación: TENDENCIAS DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA, DE ACUERDO A LA FILOSOFIA ADMINISTRATIVA Y SU APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. Estrategia para desarrollo del proyecto: Investigación, desarrollo y aplicación del tema a través de Trabajo Colaborativo.

Introducción

El objetivo del proyecto es que el estudiante aplique los conocimientos teóricos del Proceso Administrativo a un caso real, desde la perspectiva de Administración. La investigación es un proceso por medio del cual se genera conocimiento, se adquieren habilidades y perspectivas interdisciplinares, en este caso, sobre las ciencias empresariales. El trabajo en equipo colaborativo ayuda a pensar cómo hacer el trabajo y como interrelacionar las ideas de los miembros del grupo para alcanzar un objetivo común. El trabajo colaborativo también permite tener un seguimiento sobre los avances del trabajo realizado, ampliar la visión de sus capacidades como grupo y del conocimiento adquirido a lo largo del curso.

Tarea Investigar sobre:

Innovación en la Administración

Coaching

Globalización

Competitividad

Emprendurismo

Equipos Auto Dirigidos

Desarrollo Organizacional aplicado

Gestión del Conocimiento dentro de la organización

Responsabilidad Social Empresarial Aplicar estos modelos de Filosofía Administrativa al caso que se le asignará.

En esta tarea se consignarán: los pasos a seguir en el proceso de investigación, así como, los requisitos necesarios para investigación y los pasos necesarios para la aplicación del tema que se le asigne a cada grupo. Por favor revise al final de este documento, la tabla No. 1 que indica la distribución de los temas por grupo y el caso en donde deberá aplicar el tema o temas asignados. Recuerden que su proyecto debe ser:

Un aporte a la sociedad

Resolver problemas sociales

Aportar conocimiento

Ser novedoso

Alentador

Emocionante

Inspirador El producto que los estudiantes deberá presentar al finalizar la actividad corresponderá a:

Dar a conocer como la Filosofía Administrativa crece y se desarrolla, en la medida en que la Administración evoluciona.

El estudiante entenderá el concepto de las nuevas tendencias de gestión administrativa y los resultados que se obtienen aplicándolas.

El estudiante identificará y experimentará la aplicación de los modelos filosóficos contemporáneos que pueden aplicarse en la gestión administrativa.

Conocerá los beneficios que se obtienen cuando la gestión administrativa está basada en la filosofía Administrativa.

Identificará por qué las empresas deben implementar un modelo filosófico contemporáneo en la gestión administrativa.

Sus ideas constituirán un aporte a la sociedad y con la manera de desarrollarlas formularán planteamientos de investigación científica cuantitativos y cualitativos.

Contenido mínimo del proyecto y estructura de presentación:

1) Carátula: a. Identificación de la carrera y el curso b. Título del tema Investigado y Aplicado c. Título del Proyecto d. Identificación de los integrantes del grupo, incluir # de carné y rol

desempeñado dentro del grupo e. Fecha de entrega del proyecto

2) Índice 3) Resumen y análisis del Proyecto realizado 4) Caso resuelto 5) Introducción 6) Argumentación del proyecto:

6.1 Fundamentación teórica de las tendencias filosóficas de gestión administrativa. Las Tablas y Figuras dentro del contenido del trabajo, se deben identificar con la fuente, quien la elaboró y fecha en que fue creada. Recuerde citar los textos que no son de su creación.

6.2 Contenidos del proceso de investigación y aplicación del tema asignado:

a. Fundamentación teórica del o los temas asignados. b. Implementación del modelo filosófico en la gestión administrativa del

caso asignado.

Detallar proceso de análisis ejecutado para determinar la situación de la empresa objeto de estudio.

Justificación para implementar un modelo filosófico contemporáneo en el caso de estudio.

Detalle del proceso de implementación del o los temas en el objeto de estudio.

Detalle de la inversión para la implementación del modelo filosófico al caso de estudio

Conclusiones del estudio realizado.

Recomendación del grupo asesor a la alta dirección del caso analizado.

7) Conclusión del proyecto 8) Bibliografía y referencias bibliográficas

9) Apéndices

Proceso: Pasos que se sugieren para realizar el proyecto.

1. Los integrantes grupo colaborativo deberán asumir un rol de los que se presentan a continuación:

Un coordinador: es el que articula los aportes de sus compañeros, calendariza actividades y da seguimiento a lo planificado, motivando el trabajo de los integrantes del grupo. Grupo Uno la coordinación está a cargo de

Un estudiante internauta: Realiza búsquedas en internet para facilitar el desarrollo de los contenidos de la tarea.

El resto de estudiantes son investigadores: Realizan lecturas, buscan formularios que exige MINEDUC, la SAT, Reg. Mercantil, realizan entrevistas a expertos, visitan otras fuentes de información.

la investigación y compilar los documentos e información, todo el grupo se reúne para integrar ideas del producto de las investigaciones. Se integran los aportes de cada estudiante en un solo documento, siguiendo el esquema de contenido y estructura.

2. Conocer las fuentes de Internet que pueden inspirar investigaciones científicas documentales confiables.

3. Generar ideas potenciales para investigar desde una perspectiva científica

empresarial involucrando los avances de los nuevos modelos filosóficos administrativos para enriquecer su proyecto, considerando que usted estudia Administración de Empresas.

4. Ortografía y Redacción para elaborar su proyecto escrito debe observar y

cuidar las normas de redacción y ortografía, el descuido de este detalle desvalorizará su esfuerzo de investigación.

Ver tabla 2 a continuación, en donde se detalla temas por grupo y responsable del grupo colaborativo.

Ver tabla 3 en donde se le presenta el caso objeto de análisis y aplicación de tema Filosófico.

ENTREGA DEL PRODUCTO FINAL

El proyecto final escrito se entregará el 05 de junio. Para efectos de entrega a través de la plataforma, deberá ser documento PDF. Entrega física: En CD debidamente identificado. Presentación presencial: Sábado 6 de junio. Requisitos para la presentación: Los estudiantes deberán presentarse formalmente vestidos para la entrega presencial de su proyecto. Este requisito forma parte del indicador de medición en la entrega final del proyecto. Deben utilizar toda la creatividad necesaria para la presentación presencial. Esta fase tiene la ponderación del 50% del valor neto de su proyecto. Importante agregar valor a la presentación: Filmar la entrega presencial del proyecto, entregarla en un CD.

Tabla No. 1 Creación Propia: Licda. Iselda Morales

DESCRIPCIÓN DEL GRUPO

TEMA PROYECTO ROL DEL ESTUDIANTE

GRUPO UNO

INNOVACIÓN

COACHING

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EL SOSTENIDO Y COLATERAL EXPANSIONISMO DE LA FILOSOFÍA ADMINISTRATIVA

Coordinador: Carlos Carcuz Internauta: Beatriz Ordóñez, Brandon Arias Investigadores: Rosmary España, Leiby Pu Reynoso

GRUPO DOS GLOBALIZACIÓN

COMPETITIVIDAD

EL SOSTENIDO Y COLATERAL EXPANSIONISMO DE LA FILOSOFÍA ADMINISTRATIVA

Coordinador: Kevin Alejandro Miranda Internauta: Paola Martinez, Dayana Morataya. Investigadores: Julieth Rojas, Ronaldo Garcia

GRUPO TRES EMPRENDURISMO

EQUIPOS AUTO DIRIGIDOS

EL SOSTENIDO Y COLATERAL EXPANSIONISMO DE LA FILOSOFÍA ADMINISTRATIVA

Coordinador: Rebeca Conde Internauta: Monica Morales, Alejandra Sarceño Investigadores: Darlene Morales, Juan Montejo, Jesús Coyoy

GRUPO CUATRO

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

EL SOSTENIDO Y COLATERAL EXPANSIONISMO DE LA FILOSOFÍA ADMINISTRATIVA

Coordinador: Luisa Fernanda Hernández Cáceres Internauta: David E. López,Heidy Victoria Rodríguez Investigadores:, Cincy Arana, Erika R. López, Marvin Tecún, Danny José Ovalle

Tabla No. 2 Creación Propia: Licda. Iselda Morales

Tabla No. 3 Creación propia: Licda. Iselda Morales

CASO OBJETO DE ANÁLISIS Y APLICACIÓN DE FILOSOFIA ADMINISTRATIVA:

MEV S.A. de C.V. se dedica a transportar mercancías de las empresas OSO FELIZ, ABARROTERA CENTRAL y MIEL RICA. A las cuales considera como empresas contratantes y entrega los productos a los clientes de éstas. La distribuidora MEV, cuenta con 15 unidades de transporte, 13 operadores, y el personal administrativo lo integran: el propietario, quien cobra a los clientes y paga a los trabajadores, un ayudante de planeación y asignación de rutas, un encargado del servicio de transportación que contacta los requerimientos de los clientes, un lavador de unidades de transporte, un encargado de servicio de transportación, 4 ayudantes para carga y descarga de mercancía. Una secretaria recepcionista y auxiliar del dueño, y un mensajero. Actualmente esta empresa no cuenta con una estructura administrativa, por lo que el Sr. Jorge Plata, su dueño, está preocupado ya que considera que esto puede ser una de las causas por las que existen deficiencias en los servicios e impedimento principal para que la empresa crezca. La mercancía no está llegando en el momento deseado por sus clientes, quienes han empezado a expresar

abiertamente su inconformidad. El señor Plata ha observado que sus ganancias han empezado a disminuir

y no desea esperar más, considera necesario implementar un modelo administrativo moderno que le

permita hacer de su negocio una empresa de transporte rentable, competitiva, sostenible y amigable con el

medio ambiente.

CASO RESUELTO

MISION:

Somos una empresa rentable ofreciendo una alta calidad y buen servicio, comprometidos en

entregar el producto al tiempo deseado con una excelente variedad de precios accesibles,

garantizado un total cuidado del producto llegando de punto a punto con la seguridad de

contribuir a la protección del medio ambiente.

VISION:

Ser una empresa líder de transporte terrestre a nivel nacional ofreciendo servicios logísticos

Que se ajusten a las necesidades de nuestros clientes que les permitan tralaadar su mercadeo de

una manera eficiente contriubyendo asi a mejorar los preocesos y tiempo de la cadena de

abastecimiento ´poniendo a su disposición personal altamente capacitado.

VALORES:

Integridad – para cumplir con lo que ofrecemos

Puntualidad – en la entrega de los productos.

Responsabilidad – para satisfacer a nuestros clientes

Trabajo en equipo – para ayudar en la reducción de tiempo de transporte.

PRINCIPIOS:

Honestidad

Respeto

Compromiso

Liderazgo

OBJETIVOS:

GENERAL:

Garantizar que los productos llegaran a su destino en perfectas condiciones en el tiempo

requerido por los clientes, evitando los contratiempos y mantenimiento la calidad y servicio en la

necesidad de cada tiempo.

ESPECIFICOS:

Analizar las rutas que cubren nuestras líneas y rutas alternativas.

Establecer políticas de control en nuestro sistema de transporte que nos permita cumplir

en su totalidad en sus diferentes servicios.

Aplicar mantenimiento preventido y correctivo para garantizar el buen servicio al cliente

y el cuidado de nuestro ambiente.

La planeación se refiere a los lineamientos de carácter general que regulan la aplicación de la auditoria administrativa para garantizar la cobertura de los factores prioritarios, fuentes de información, investigación del entorno, proyecto de auditoría y que el diagnóstico preliminar, sea suficiente, pertinente. En esta etapa, el propósito de la auditoria es establecer las acciones que se deben desarrollar para instrumentar la forma secuencial y ordenada, tomando en cuenta las condiciones que tienen para lograr en tiempo y forma los objetivos establecidos. Como primera medida es necesario determinar los objetivos que se consideran fundamentales para el estudio de la organización entre de dos vertientes: El Proceso Administrativo y los elementos específicos que forman parte de su funcionamiento. En el primer cado, se incorporan las etapas del proceso administrativo y se definen los componentes que lo fundamentan, las cuales deben realizar un análisis lógico de la organización, ya que secuencian y relacionan componentes en forma natural y congruente. Este orden se apega a propósitos estratégicos que concentran en forma objetiva la esencia o “razón de ser” de cada fase y que son marcos de referencia para analizar a la organización en todos sus ámbitos, niveles, jerarquías, funciones, sistemas, recursos, proyectos, productos y/0 servicios y entorno, lo que devela una visión de conjunto de la forma en que interaccionan todos y cada uno de ellos en relación con su objeto o atribución sustantiva. En el segundo caso se incluye una relación de objetivos específicos que complementan el proceso administrativo. Tales como aquellos que se asocian con atributos fundamentales que enmarcan su fin y función, lo que viene a determinar su contribución particular al proceso en su conjunto y al objetivo general de la organización.

Filosofía Administrativa usada para reducir costos

Licda. Iselda Morales

Filosofías administrativas usadas en la

actualidad para reducir costos y su

importancia para posicionar los productos

de las empresas basados en costos bajos y

alta calidad, tomando en cuenta la gran

competencia que significan los acuerdos de

libre comercio que se firman actualmente

en Latinoamérica.

BREVE HISTORIA DEL JUSTO A TIEMPO

Tiene su origen desde inicios del siglo XX en los

Estados Unidos de Norteamérica, desarrollada por el

empresario de ese país Henry Ford al racionalizar sus

líneas de ensamble móviles para fabricar

automóviles, pero no se desarrolla en este país, sino

en el Japón, a partir de la Segunda Guerra Mundial.

La otra concepción que se tiene sobre su origen

establece que es en la década de 1930 en el Japón y

que ésta surge en las funciones de aprovisionamientos de

los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los

fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los

constructores de barcos. Dichos constructores

aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores

suministraran en menores cantidades con mayor

frecuencia, con lo que se conseguía reducir

sustancialmente los inventarios de materia prima.

Este tipo de suministro (justo cuando se necesita)

se extendió a otras empresas, que empezaron a

exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo,

a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en

sus operaciones internas. Asimismo, en los

astilleros japoneses también se introdujeron

técnicas de calidad total y sistemas de reducción

de tiempo de cambio, en particular en las

grandes empresas, lo que constituiría el origen de

buena parte de las técnicas justo a tiempo

actuales.

Breve historia del JAT Aunque ya en Japón habían otras compañías que

aplicaban conceptos y técnicas que luego se

conocieron con el nombre genérico de justo a

tiempo, el sistema de producción de Toyota se

mostró como uno de los sistemas de producción

Justo a Tiempo más avanzados, con ideas muy

innovadoras sobre la producción en la industria

repetitiva.

Para la década de 1970 es cuando este

método existente desde los inicios del siglo

XX comienza a tomar vigencia, cuando uno

de los principales ejecutivos de la empresa

Toyota Motors en el Japón Tai Ichi-Ohno

utilizó el JAT para colocar los vehículos de

Toyota a la vanguardia en términos de

tiempo de entrega y calidad.

Luego de la segunda crisis mundial del petróleo en 1976, los

japoneses observaron que su curva de crecimiento que venía en

ascenso desde hacía 25 años, comenzaba a debilitarse,

además de que en el futuro se iban presentando altibajos en la

industria manufacturera, tal como sucedía en las naciones

occidentales. Los dirigentes del mundo de los negocios

comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los

procesos fabriles y así descubrieron el sistema de la empresa

Toyota.

A inicios de la década de los 80, algunos

empresarios de los Estados Unidos se reunieron

para estudiar el porqué del gran éxito de las

principales industrias japonesas, en cuyo primer

estudio identificaron catorce puntos, siete de los

cuales se referían a lo que se llamó “respeto por

la gente”. Los siete puntos restantes eran de

índole más técnica; tenían que ver con la

eliminación de los desperdicios.

Entre esos empresarios se encontraba el señor Wayne

Fortun, de Hutchinson Technology, Inc., una empresa

dedicada a la fabricación de piezas para

computadoras, que ante la envestida de productos

de manufactura japonesa estaba en la encrucijada

de producir con la misma o mejor calidad pero a más

bajo costo.

El señor Fortun entendió la aplicación de la filosofía

industrial del Justo a Tiempo y pensó que era la

salvación de su empresa. Estaba consciente de que

para aplicar con éxito esta tecnología necesitaba

eliminar desperdicios, para lo que existían tres

componentes básicos:

Imponer el equilibrio basado en la sincronización y

flujo en el proceso fabril, ya sea donde no exista o

donde no se pueda mejorar.

Actitud de la empresa hacia la calidad,

desarrollando la idea de hacer el producto u ofrecer

el servicio bien hecho desde la primera vez.

Participación de los empleados.

Debe existir en la empresa un espíritu de trabajo en

equipo, desde el nivel más bajo de la empresa hasta el

más alto; todos dirigidos hacia un mismo fin.

La empresa debe inculcar en todos sus integrantes la

visión de la misma, de modo tal que todos los empleados

contribuyan, cada uno desde su área de trabajo, a lograr

los objetivos que se han impuesto.

El Justo a tiempo conocido como “JIT” por sus

siglas en inglés de “Just In Time”, muchos

consideran que su creador es el japonés Tai

Ichi-Ohno un ex -vicepresidente de Toyota

Motors Company.

Comenzó a desarrollarse poco después de la

Segunda Guerra Mundial, como el sistema de

producción Toyota y su red de proveedores claves.

También en empresas que deseaban preparar

estrategias competitivas. De tal cuenta es en la

industria automotriz y otras áreas de la industria

tecnológica en donde mayor énfasis tuvo el

concepto JAT.

A mediados de los años 60, el mundo fijó la vista en el

Kanban japonés, o sistema de inventario JAT (JIT), el

cual trata de llegar a un estado ideal, donde las

cantidades de la producción sean iguales a las

cantidades de las entregas.

En el 1978 se inicia el proyecto de “copiar” esta

modalidad de producción y a tratar de implementar el

concepto aplicado en Toyota.

Muchas empresas de Occidente –sobretodo en

Estados Unidos fracasan.

Inmediatamente surgen estudios para verificar

las razones del éxito en la implementación del

“JAT” en algunas industrias, mientras otras que

siguen los mismos pasos para su aplicación,

sólo tienen consecuencias negativas.

CONCLUSIÓN

Justo a Tiempo, es una filosofía empresarial

que busca eliminar el despilfarro en todas las

actividades internas de la organización y en

todas las actividades de intercambio

externas, ofreciendo al consumidor final

productos de calidad y justo a tiempo en los

puntos de venta.

AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

ENRIQUE BENJAMÍN FRANKLIN

Una auditoría administrativa no se produce en el vacío. Forma parte de una estrategia, de cambio que requiere una clara decisión del más alto nivel y un consenso de voluntades destinado a lograr que una organización tenga capacidad para transformarse y crecer de manera efectiva.

También parte del convencimiento de que no constituye un fin en sí misma, sino que está ligada a todo un proceso de desarrollo institucional, por lo que la aportación de distintos puntos de vista y experiencias, así como la toma de conciencia generalizada en todos los niveles, son determinantes para que esta herramienta pueda alcanzar los resultados esperados.

El análisis sistemático de todos y cada uno de los aspectos inmersos en su ejecución demanda el establecimiento de toda una infraestructura que haga posible que fluya información suficiente, relevante, oportuna y veraz, para disponer en el momento y en el lugar adecuado de elementos de decisión y calidad idóneos.

ANTECEDENTES

Con el propósito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a través del tiempo, es conveniente revisar las contribuciones de los autores que han incidido de manera más significativa a lo largo de la historia de la administración.

En el año de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association

sentó las bases para lo que él llamó "auditoría administrativa", la cual, en sus palabras, consistía en "una evaluación de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable."

Más adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de Administración, señala que "La confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativos de una compañía, con lo que podría llamar el prototipo de una operación de éxito, es el significado esencial de la auditoría administrativa."

Dos años después, en 1955, Harold Koontz y Ciryl O´Donnell, también en sus Principios de Administración, proponen a la auto-auditoría, como una técnica de control del desempeño total, la cual estaría destinada a "evaluar la posición de la empresa para determinar dónde se encuentra, hacia dónde va con los programas presentes, cuáles deberían ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar estos objetivos."

El interés por esta técnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a preparar El Análisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad para establecer las bases para mejorarla" a través de un método que identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la operación de una organización.

Transcurrido un año, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la evolución de la auditoría administrativa: 1) Víctor Lazzaro publica su libro de Sistemas y Procedimientos, en el cual presenta la contribución de William P. Leonard con el nombre de auditoría administrativa y, 2) The American Institute of Management, en el Manual of Excellence Managements integra un método para auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su función, estructura, crecimiento, políticas financieras, eficiencia operativa y evaluación administrativa.

El atractivo por el tema se extiende al ámbito académico y, en 1960, Alfonso Mejía Fernández, de la Escuela Nacional de Comercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su tesis profesional La Auditoría de las Funciones de la Gerencia de las Empresas, realiza un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe contemplar para aplicar una auditoría administrativa.

Para 1962, Roberto Macías Pineda, de la Escuela Superior de Comercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional, dentro del programa de doctorado en ciencias administrativas, en la asignatura Teoría de la Administración, destina un espacio para presentar un trabajo de auditoría administrativa.

Por otra parte, en 1964, Manuel D´Azaola S., de la Escuela Nacional de Comercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su tesis profesional La Revisión del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisión de las funciones de dirección, financiamiento, personal, producción, ventas y distribución, así como registro contable y estadístico.

A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria Administrativa, en donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditoría. Asimismo, precisa las diferencias entre la auditoría administrativa y la auditoría financiera, y desarrolla los criterios para la integración del equipo de auditores en sus diferentes modalidades.

En 1966, José Antonio Fernández Arena, presenta la primera versión de su texto La Auditoria Administrativa, en la cual desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la auditoría administrativa, presentando una propuesta a partir de su propia visión de la técnica.

Más adelante, en 1971, se generan dos nuevas contribuciones: Agustín Reyes Ponce, en Administración de Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visión general de la auditoría administrativa, en tanto que William P. Leonard publica Auditoría Administrativa: Evaluación de los Métodos y Eficiencia Administrativos, en donde incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecución de la auditoría administrativa.

Para 1977, se suman las aportaciones de dos autores en la materia. Patricia Diez de Bonilla en su Manual de Casos Prácticos sobre Auditoría Administrativa, propone aplicaciones viables de llevar a la práctica y, Jorge Álvarez Anguiano, en Apuntes de Auditoría Administrativa incluye un marco metodológico que permite entender la auditoría administrativa de manera por demás accesible.

En 1978, la Asociación Nacional de Licenciados en Administración, difunde el documento Auditoría Administrativa, el cual reúne las normas para su implementación en organizaciones públicas y privadas.

Poco después, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditoría Administrativa con Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la auditoría administrativa y a la forma de aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las áreas funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de información.

En 1988, la oficina de la Contraloría General de los Estados Unidos de Norteamérica prepara las Normas de Auditoría Gubernamental, que son revisadas por la Contraloría Mayor de Hacienda (entidad de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público), las cuales contienen los lineamientos generales para la ejecución de auditorías en las oficinas públicas.

Al iniciarse la década de los noventa, la Secretaría de la Contraloría General de la Federación se dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos, programas y marcos de actuación para las instituciones, trabajo que, en su situación actual, como Secretaría de Contraloría y Desarrollo Administrativo, continúa ampliando y enriqueciendo.

CONCEPTO

Podemos definir a la auditoría administrativa como el examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora.

OBJETIVOS

Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes:

De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.

De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.

De organización.- Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.

De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.

De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.

De cambio.- La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la organización.

De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.

De toma de decisiones.- Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización.

ALCANCE

Por lo que se refiere a su área de influencia, comprende su estructura, niveles, relaciones y formas de actuación. Esta connotación incluye aspectos tales como:

§ Naturaleza jurídica § Criterios de funcionamiento § Estilo de administración § Proceso administrativo § Sector de actividad § Ámbito de operación § Número de empleados § Relaciones de coordinación § Desarrollo tecnológico § Sistemas de comunicación e información § Nivel de desempeño

§ Trato a clientes (internos y externos) § Entorno § Productos y/o servicios § Sistemas de calidad

CAMPO DE APLICACIÓN En cuanto a su campo, la auditoría administrativa puede instrumentarse en todo tipo de organización, sea ésta pública, privada o social. En el Sector Público se emplea en función de la figura jurídica, atribuciones, ámbito de operación, nivel de autoridad, relación de coordinación, sistema de trabajo y líneas generales de estrategia. Con base en esos criterios, las instituciones del sector se clasifican en:

1. Dependencia del Ejecutivo Federal (Secretaría de Estado) 2. Entidad Paraestatal 3. Organismos Autónomos 4. Gobiernos de los Estados (Entidades Federativas) 5. Comisiones Intersecretariales 6. Mecanismos Especiales

En el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurídica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinación y relación comercial de las empresas, sobre la base de las siguientes características:

1. Tamaño de la empresa 2. Sector de actividad 3. Naturaleza de sus operaciones

En lo relativo al tamaño, convencionalmente se las clasifica en:

1. Microempresa 2. Empresa pequeña 3. Empresa mediana 4. Empresa grande

Lo correspondiente al sector de actividad se refiere al ramo específico de la empresa, el cual puede quedar enmarcado básicamente en:

1. Telecomunicaciones 2. Transportes 3. Energía 4. Servicios 5. Construcción 6. Petroquímica 7. Turismo 8. Cinematografía

9. Banca 10. Seguros 11. Maquiladora 12. Electrónica 13. Automotríz 14. Editorial 15. Arte gráfico 16. Manufactura 17. Autopartera 18. Textil 19. Agrícola 20. Pesquera 21. Química 22. Forestal 23. Farmacéutica 24. Alimentos y Bebidas 25. Informática 26. Siderurgia 27. Publicidad 28. Comercio

En cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas pueden agruparse en:

1. Nacionales 2. Internacionales 3. Mixtas

También tomando en cuenta las modalidades de:

1. Exportación 2. Acuerdo de Licencia 3. Contratos de Administración 4. Sociedades en Participación y Alianzas Estratégicas 5. Subsidiarias

En el Sector Social, se aplica considerando dos factores:

1. Tipo de organización 2. Naturaleza de su función

Por su tipo de organización son:

1. Fundaciones 2. Agrupaciones 3. Asociaciones 4. Sociedades

5. Fondos 6. Empresas de solidaridad 7. Programas 8. Proyectos 9. Comisiones 10. Colegios

Por la naturaleza de su función se les ubica en las siguientes áreas:

1. Educación 2. Cultura 3. Salud y seguridad social 4. Política - Obrero - Campesino - Popular 5. Empleo 6. Alimentación 7. Derechos humanos 8. Apoyo a marginados y discapacitados

Podemos concluir, que la aplicación de una auditoría administrativa en las organizaciones puede tomar diferentes cursos de acción, dependiendo de su estructura orgánica, objeto, giro, naturaleza de sus productos y servicios, nivel de desarrollo y, en particular, con el grado y forma de delegación de autoridad. La conjunción de estos factores, tomando en cuenta los aspectos normativos y operativos, las relaciones con el entorno y la ubicación territorial de las áreas y mecanismos de control establecidos, constituyen la base para estructurar una línea de acción capaz de provocar y promover el cambio personal e institucional necesarios para que un estudio de auditoria se traduzca en un proyecto innovador sólido

FUENTE: REVISTA EMPRENDEDORES N. 66, NOV. DIC. 2000

http://www.benjaminfranklin.8k.com/artic09.htm

Año 1935 James O. McKinsey en

el seno de American Economic

Association sentó las bases para

lo que llamo “Auditoria

Administrativa” Una evaluación

de una empresa en todos su

aspectos en su ambiente

presente y futuro probable.

Año 1953 George R. Terry, en

principios de administración

señala que: la confrontación

periódica de la planeación,

organización, ejecución y control

administrativo es el significado

esencial de la auditoria

administrativa.

Año 1955 Harold Koontz y Ciryl

O¨Donnell, en sus principios de

administración proponen la auto-

auditoria como una técnica de

control del desempeño total, la

cual estaría destinada a evaluar la

posición de la empresa para

determinar donde se encuentra y

hacia dónde va, cuáles deberían

ser sus objetivos.

Año 1958 Alfred Klein y Nathan

Grabinsky a través de un

método identifica y cuantifica

los factores y funciones que

intervienen en la operación de

una organización.

Año 1959 Víctor Lázaro publica su

libro de sistemas y procedimientos,

The american institute of

management en el manuel of

excellence managements integra un

método para auditar empresas con

o sin fines de lucro

Año 1960 Alfonso Mejía

Fernández de la escuela nacional

de comercio y administración de

la universidad nacional autónoma

de México, en su tesis realiza un

recuento de los aspectos

estructurales y funcionales.

1

Año 1962 Roberto Macías

Pineda de la escuela superior

de comercio y administración

del instituto politécnico

nacional destina un espacio

parta presentar un trabajo de

auditoria administrativa.

Año 1964 Manuel D.zaola de la

escuela nacional de comercio y

administración de la universidad

nacional autónoma de México en su

tesis considera la necesidad de que

las empresas analicen su

comportamiento a partir de la

revisión de funciones.

Año 1965 Edward F. Norbeck da

a conocer su libro auditoria

administrativa donde define el

concepto, contenido e

instrumentos para aplicar la

auditoria.

Año 1966 José Antonio Fernández

Arena presenta la primera versión de

su texto la auditoria administrativa, en

la cual desarrolla un marco

comparativo entre diferentes enfoques

de la auditoria administrativa.

Año 197Agustín Reyes Ponce,

en administración de personal

dedica un apartado ofreciendo

una visión general de la

auditoria administrativa. William

P. Leonard publica auditoria

administrativa evaluación de los

métodos y eficiencia incorpora

conceptos fundamentales.

Año 1977 Patricia Diez de Bonilla

propone aplicaciones viables de

llevar a la práctica y Jorge Álvarez

Anguiano incluye un marco

metodológico que permite

entender la auditoria administrativa

de manera más accesible.

2

Año 1978 la asociación nacional

de licenciados en administración

difunde el documento auditoria

administrativa, el cual reúne las

normas para su implementación

en organizaciones públicas y

privadas.

Año 1984 Robert J. Thierauf

presenta auditoria administrativa

con cuestionarios de trabajo.

Año 1988 la oficia de la contraloría

general de los estados Unidos

prepara las normas de auditoria

Gubernamental, las cuales contienen

los lineamientos generales para la

ejecución de auditorías en las oficinas

públicas.

Década de los noventa la

secretaria de la contraloría

general de la federación se

dio la tarea de preparar y

difundir normas,

lineamientos, programas y

marcos de actuación para las

instituciones.

Cómo secretaría de contraloría y desarrollo administrativo, continua

ampliando y enriqueciendo.

3

SINTESIS DE LA AUDITORIA

ADMINISTRATIVA:

Auditoría administrativa es el

examen integral o parcial de una

organización con el propósito de

precisar su nivel de desempeño y

Oportunidades de mejora. La

auditoría administrativa estudia

los planes y objetivos, hacia

donde se dirige la empresa,

reglas y programas, las utilidades

de la empresa, las necesidades,

la delegación de autoridad, las

políticas, sistemas y

procedimientos, etc. Esta forma

aparte de una estrategia de

cambio que consiste en un

análisis sistemático que nos

ayudaran en la toma de líneas de

acción dependiendo de la

estructura de la organización.

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Concepto Propio De Auditoria Administrativa:

Es un examen o una técnica de control que se realiza de la estructura

organizacional de una empresa, institución o de cualquier otra entidad y de

sus métodos de control, medios de operación y empleo que de sus recursos

humanos, geográficos y materiales, para poder realizar un uso óptimo de sus

recursos y poder tomar así decisiones fundamentadas que ayuden al

crecimiento y desarrollo para generarle productividad, confiabilidad y

rentabilidad a la empresa u organización.

¿De qué carece el talento de la región? Dominio de idiomas, falta de habilidades técnicas y un mercado informal muy seductor son tres problemas que mantienen la brecha entre la oferta y la demanda de talento en la región.

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Mariela Montero S.

Colaboran: Amafredo Castellanos, Jessie Ampie y Carlos Guisarre

Con una estimación de desempleo de 6,2% para Latinoamérica en 2015, según Cepal y

la Organización Internacional del Trabajo (OIT), se esperaría que las empresas del área no

tuvieran problemas para llenar sus vacantes, sin embargo la realidad es otra.

Así lo recalca el estudio Escasez de Talento (2014) de Manpower donde el 36% de los

empresarios del mundo dice que no encuentra personal para cubrir las posiciones laborales

que requiere, la cifra se eleva a 58 y 51% en países como Panamá y Costa Rica,

respectivamente.

También puede leer: Costa Rica, entre los países con mayor escasez de talento

Según cuenta Ana Gabriela Chaverri Gerente de ManpowerGroup Costa Rica, en el país, a

pesar de que hay profesionales de buena calidad, con conocimientos actualizados y buena

actitud; el dominio de idiomas es unas de las barreras.

“Hoy los perfiles de los empleadores necesitan, principalmente inglés y portugués”

explica, además, la oferta de personal técnico, principalmente ingenieros, es una de

las habilidad insuficientes según la demanda de las empresas.

Un escenario similar se vive en República Dominicana, donde Ingrid Martínez, consultora de

Unique Management Solutions RD, confirma que la distancia entre las competencias

requeridas y el talento disponible es el problema.

Además: Crecimiento intelectual en República Dominicana

“Por ejemplo, los profesionales químicos son bastante escasos para la cantidad de industrias

que lo demandan” cuenta. Ya que según el último informe de educación, en 2011, el país

solo tenía 154 estudiantes de química frente a 8 625 de carreras como comunicación social.

Más problemas de fondo. En Nicaragua, Hauke Maas, Economista Principal en Temas

Institucionales y Sociales de la Fundación Nicaragüense para el Desarrollo Económico y

Social (Funides), reconoce un problema mayor, dado por la poca educación en términos

generales.

En este país un estudio de Funides de 2014 señaló que el 60% de las empresas

reconocía que los aplicantes carecen de las competencias requeridas, mientras el

50% coincidió en que el principal problema al contratar jóvenes, es que demandan

salarios demasiados altos para el puesto.

La inseguridad es otro problema en países como Guatemala, El Salvador y

Honduras, según explica Marco Penedo, gerente país Manpower Guatemala, que además

reconoce que las empresas cada vez son más selectivas al elegir a sus colaboradores.

Más información: Inseguridad sigue cargando a las empresas salvadoreñas

Mientras Martha Liliana Mejía, gerente regional de Recurso Externo en Guatemala, ve la

fuerte tendencia de los jóvenes a no querer estudiar más después de obtener un

título, como un obstáculo.

“La falta de recursos económicos en el grupo familiar es otro motivo. Muchas veces los

jóvenes deben incorporarse pronto a la actividad económica para poder ayudar a

sus padres. Eso reduce sus oportunidades”

Fuente: Revista Mercados & Tendencias Edición #94, publicada Mayo 14, 2015

3 problemas que surgen al trabajar con

millennials Con la entrada masiva de los millennials al mundo laboral, las empresas se están topando con el dilema de modificar su forma de gestionar al talento, sin desatender a las generaciones predecesoras. Marcela Jiménez

Para el 2020, el 50% de la fuerza laboral tendrá entre 38 y 20 años. Probablemente en su

empresa ya se siente el efecto de la entrada de la Generación Y, o millennials, sólo vea al

rededor y cuente cuántos compañeros están en ese rango de edad. Son fáciles de identificar,

su juventud los delata, así como su afinidad por la tecnología, su necesidad de

retroalimentación y su ambición de crecimiento.

Y es que la entrada masiva de millennials obedece a factores demográficos que han llevado a

que por primera vez en la historia convivan en las empresas 3 grupos generacionales que no

pueden ser más distintos entre sí: los baby boomers (55 a 72 años), los X (34 a 54 años) y

los Y. Este flujo generacional da vida al primer gran problema que viven los jefes:

¿Cómo lograr la armonía?

“El problema es que los hábitos que tienen los jóvenes sobre el trabajo y el uso de la

tecnología son muy disruptivos para las empresas, lo que sin duda genera conflictos y hace

que el clima de la empresa también se pueda ver afectado”, explica Álvaro González-Alorda,

experto en innovación y cofundador de la consultora española Emergap, especializada en

innovación para mercados emergentes.

También puede leer: ¿Qué esperan los millennials de sus jefes?

Para evitar roces, González-Alorda advierte que el primer paso es romper la lógica de que

los jóvenes son caprichosos y los mayores están desactualizados, y al contrario ligar

el crecimiento de ambas generaciones entre sí. Las técnicas del coaching, mentoring y del

acompañamiento son la clave aquí para crear esa cultura de colaboración tan necesaria, pero

difícil de implementar en la empresa.

El segundo problema tiene que ver con la rotación. Atrapar y retener a los millennials

es una tarea difícil pues en ellos la rotación es mayor que en todas las demás generaciones.

“Si no están creciendo dentro de la empresa, o no encuentran políticas de flexibilidad en sus

jefes, se marchan rápidamente porque a ellos no les incentiva pasar varios años haciendo lo

mismo sin avanzar”, advierte.

Al contrario, para González-Alorda la motivación de los millennials está en la confianza,

la retroalimentación constante y los retos que se les ponen en frente. El experto recomienda

entender el valor que tiene esto para un millennial, pues la excesiva rotación de empleados y

la frustración que se genera es “altamente desgastante para la empresa”.

En Costa Rica: Empresas quedan rezagadas en recurso humano

Finalmente, el tercer problema planteado por el español tiene que ver con una mezcla de

factores de los dos anteriores. La llegada de los Y a las empresas obliga a adaptar la gestión

del talento e involucrarlos en el planteamiento estratégico del negocio. ¿La razón?

Aprovechar al máximo sus ideas.

“Si no alimenta la estrategia del negocio con ideas más innovadoras, más frescas y con más

frecuencia, es probable que su modelo vaya entrando en un pique estructural

progresivamente”, apuntó. Para González-Alorda no se trata de ver los retos que vienen con

los millennials como una barrera de su potencial, sino al contrario, como una mina para el

crecimiento futuro.

Además: Mujeres millennials retan al mercado