უნივერსიტეტი გეომედი

გ. ამყოლაძე, ი. ამყოლაძე

ლიდერობა. უნარები, სტილი დამეთოდები

Tbilisi 2014

- 2 -

უნივერსიტეტი გეომედი

გ. ამყოლაძე, ი. ამყოლაძე

ლიდერობა. უნარები, სტილი დამეთოდები

სახელმძღვანელო ბიზნეს-ადმინისტრირებისმიმართულების სტუდენტებისა და

მაგისტრანტებისათვის

Tbilisi 2014

- 3 -

უაკ. 316. 46. ISBN978-9941-0-7132-4

წიგნში მოცემულია ლიდერობასთანდაკავშირებული საკითხები, ლიდერობის ირგვლივჩამოყალიბებული მრავალსახა მიდგომები, სამეცნიეროშრომებში დახასიათებული ლიდერთა სახეები და მათიგამორჩეული ხასიათი. ავტორთა სურვილია მიაწოდონქართველ მკითხველს ლიდერობის შესახებმსოფლიოში ცნობილი მეცნიერების გამოკვლევები,პირადი გამოცდილებები და ამით დააკმაყოფილონმისი ინტერესი ლიდერობის ფენომენთანდაკავშირებით.

განკუთვნილია მაგისტრანტებისათვის. ვფიქრობთ,წიგნი დიდ დახმარებას გაუწევს ლიდერობისსაკითხებით დაინტერესებულ ფართო მკითხველსაც.

რედაქტორი: პროფ. მაია ლომსაძე-კუჭავა;რეცენზენტები:ნანა ღიბრაძე - საქართველოს ტექნიკურიუნივერსიტეტი პროფესორი;ნატალია ხარაძე - თბილისის ივ. ჯავახიშვილისსახელობის სახელმწიფო უნივერსიტეტისასოცირებული პროფესორი;

წიგნი ეძღვნება ჩემს შვილიშვილებს:ეკოს, ალექსანდრეს, კატერინას და ელენეს.

გ. ამყოლაძე

- 4 -

შინაარსი

შესავალი 6თავი 1. მმართველობა და ლიდერობის პიროვნული

თეორია10

1.1. მმართველობის განვითარება 101.2. ლიდერობა - პიროვნების განვითარების

სახეობა17

1.3. ლიდერობის პიროვნული თეორია 251.4. ლიდერობა და მმართველობის მეთოდები 321.5. მმართველობის მეთოდი პიტერ-უოტერმენის

მიხედვით (7S სქემა)37

თავი 2. ლიდერის როლი, სტრატეგია და ფუნქციები 422.1. ლიდერის სტრატეგიის თავისებურებები 422.2. ლიდერის როლი 512.3. ლიდერის ფუნქციები 592.4. ლიდერის გამოვლენის სიტუაციები 73თავი 3. ლიდერობის უნარები და სახეები 833.1. ეფექტიანი ლიდერობის უნარები 833.2. თვითშეგონების უნარი 913.3. თვითკონტროლის უნარი 943.4. მოტივაციის უნარი 973.5. ემპათია - განცდის გაზიარების უნარი 1003.6. სოციალური უნარ-ჩვევები 1033.7. მმართველურ სიტუაციებში ლიდერის მიერ

გადაწყვეტილების მიღების წესები107

3.8. მოლაპარაკებების წარმართვის უნარი 1143.9. ლიდერობის სახეები 1203.10. ავტორიტარული სტილი 1263.11. ავტორიტეტული სტილი 1343.12. ამხანაგური ანუ პარტნიორული სტილი 1373.13. დემოკრატიული სტილი 140

- 5 -

3.14. სამაგალითო სტილი 1423.15. მსწავლებელი ლიდერის სტილი 144თავი 4. ლიდერის ეგოცენტრული სახე 1504.1. ლიდერის ეგოცენტრული სახის ძლიერი

მხარეები150

4.2. მიმდევართა სიმრავლე 1604.3. ეგოცენტრული ლიდერის უარყოფითი

მხარეები162

4.4. სწავლებაზე ავადმყოფური მიდგომა 1674.5. წყურვილი გაჯიბრებისა და როგორ

ავიცილოთ მახეები169

4.6. როგორ ვიმუშაოთ ეგოცენტრული ლიდერისხელმძღვანელობით

175

თავი 5. ტესტები და სტუდენტთა გამონათქვამებილიდერობაზე

178

5.1. უნივერსიტეტ გეომედის ჯანდაცვისეკონომიკისა და მენეჯმენტის ფაკულტეტისსტუდენტთა გამონათქვამები ლიდერობაზე

178

5.2. ტესტები 184გამოყენებული ლიტერატურა 197

- 6 -

Sesavali

“გლობალურ ბაზრებზე კონკურენტუნარიანობისადა ზრდისათვის კომპანიებმა განსაკუთრებულიყურადღება უნდა მიაქციონ ინოვაციებსა დაშემოქმედებას. იმისათვის, რომ ამას მიაღწიონ მათ(კომპანიებს) დასჭირდებათ ლიდერები, რომლებიცფიქრობენ პირველ რიგში ადამიანებზე” ეს სიტყვებიეკუთვნის ინგლისელ მეცნიერს ჯონ ადაირს,რომელმაც სახელი გაითქვა მისი ნაშრომებითლიდერებობაზე.მან შექმნა ლიდერობის ორიგინალურიმოდელი, რომელსაც იყენებდნენ და დღესაცწარმატებით იყენებენ ლიდერთა სწავლებისათვის. ამმოკლე ამონარიდში ჩადებულია მთელი ფილოსოფიადა შინაარსი ლიდერობაზე, როგორც ერთ-ერთძირითად მოვალეობაზე, არა მარტო ბიზნესში არამედსახელმწიფო მართვასა და პოლიტიკაში.

ჯ. ადაირის გაგებით ლიდერი პასუხისმგებელიამასზედ, რომ დაეხმაროს ჯგუფს, შეასრულოს დასმულიამოცანა, შეკრას ჯგუფისაგან გუნდი და გაუკეთოსმოტივირება გადასცეს მის ცალკეულ წევრებს.ჯ.ადაირმა ჩამოაყალიბა ლიდერის საკვანძოფუნქციები: დაგეგმვა, ინიციატივა, კონტროლი,მხარდაჭერა, ინფორმაციულობა და შეფასება. თავისიწიგნებით: “ეფექტიანი ლიდერობა” (1988წ) და“ლიდერობა ფოკუსირებულ მოქმედებაზე” (1989წ)დიდი როლი შეასრულა გასული საუკუნის 70-80წლებში ლიდერობის განვითარების საქმეში.

- 7 -

ლიდერობა არ წარმოადგენს XX საუკუნისაღმოჩენას. ჩვენ ყველას გვიტაცებდა ამბები გამოჩენილმხედართმთავრებზე, პოლიტიკურ მოღვაწეებზე,გმირებზე, რომლებმაც თავი გამოიჩინეს თავის საგმიროსაქმეებითა და საქმიანობებით, რაც ლეგენდებადგადმოიცემოდა თაობებს წინაპრებიდან. დღესლიდერობაზე გამოშვებულია დიდი რაოდენობისსამეცნიერო ნაშრომი, მიმდინარეობს მეცნიერულიკვლევები. მრავალი ნაშრომი ადასტურებს დიდინტერესს ლიდერობაზე. თავისთავად ცხადია ამგამოკვლევებსა და ნაშრომებში აქცენტი კეთდებამასზედ, თუ როგორ უნდა ხდებოდეს მართვა დაწარმატების მწვერვალების მიღწევა. ლიდერობათავისთავად ცხადია წარმოადგენს პიროვნებისგანვითარების ერთ-ერთ ძირითად მიმართულებას,შესაბამისად ინტერესიც ლიდერობის მიმართ კიდევუფრო იმატებს.

ლიდერად შეიძლება მოიაზრებოდეს ბელადი, მეფე,მხედართმთავარი, ხალხიდან წარმოშობილი გმირი,მაგრამ ძალიან რთულია ჩავწვდეთ, თუ როგორგავხდეთ ეფექტიანი ლიდერი. ნაპოლეონმა თქვა“ბელადი ესაა იმედებით მოვაჭრე” , ამერიკელმამეცნიერმა უ. ბენისმა თქვა “ხელმძღვანელი აკეთებსისე, როგორც საჭიროა, ლიდერები აკეთებენ რაცსაჭიროა”.

ისე, როგორც მმართველის ხასიათის მიხედვითშეიძლება შეიქმნას მენეჯმენტის ახალი სტილი, ასევერამდენი ლიდერიც არ უნდა გამოჩნდეს, თეორიაციმდენივე ჩნდება. ლიდერად გახდომის რეცეპტი არარსებობს, ეს შეუძლებელიცაა და ამიტომ წარმოადგენს

- 8 -

ლიდერობის კვლევის საფუძველს. სანამ ლიდერობასმიაღწევდეს მმართველი, მან უნდა გაიაროს საკმაოდრთული გზა, შეიძინოს დიდი გამოცდილება, იყოსთანმიმდევრული და იქ სადაც ის საქმიანობს უნდაწარმოადგენდეს ლიდერს, მართვის იერარქიის ყველასაფეხურზე, მხოლოდ ამის შემდეგ შეიძლება მიიღოსადამიანმა ლიდერის სტატუსი, არისტოტელეგადმოგვცემს “ის, ვისაც არ უსწავლია ხელქვეითობა(ქვეშევრდომობა) ვერ იქნება კარგი მეთაური.” ასევე,ორდუეი ტიდი (აშშ) გადმოგვცემს “ლიდერობაადამიანებზე (ხელქვეითებსა და მიმდევრებზე)მიზანმიმართული გავლენაა იმისათვის, რომ მოხდესმათი ძალისხმევის გაერთიანება იმ მიზნებისმისაღწევად, რომლებსაც ისინი იზიარებენ”.

ლიდერობის მოდელები ერთმანეთს ცვლიან, რაცგამოწვეულია ფირმების ტრადიციული ბრძანებლურ-ადმინისტრაციული მართვის სტრუქტურისცვლილებით უფრო მოქნილი არაიერარქიულისტრუქტურებით, სადაც ნაკლებია მართვისსაფეხურები და განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი ხდებალიდერობის საკითხი.

XX საუკუნის 70-90 წლებში შესრულდალიდერობის პრობლემის მნიშვნელოვანიგამოკვლევები. შექმნილია მრავალი მოდელი,(რომლებსაც განვიხილავთ სახელმძღვანელოში)მეთოდი, სქემა, მითითებები. და დღეს კომპანიათახელმძღვანელებმა, როგორც არასდროს უნდა ეცადონთავიანთ საქმიანობაში იმოქმედონ როგორცლიდერებმა და მიმდევრებმა. სახელმძღვანელოშიგანხილულია ის გარემო, სიტუაციები, ქმედებები,

- 9 -

მმართველობის სახეები და გარემოებები, რომლებიცხელს უწყობენ ლიდერის ჩამოყალიბებასა დაგანვითარებას.

სახელმძღვანელოს შესაქმნელად გამოყენებულიაქართული და მსოფლიოს სხვადასხვა ქვეყნისმეცნიერთა კვლევები, გამონათქვამები და ნააზრალი,ასევე ჩვენი პირადი გამოცდილება, რაც დაგვიგროვდასამეცნიერო და მმართველური კონსულტირებისსაქმიანობის პირობებში, რომლის დროსაც კონტაქტიგვქონდა რამდენიმე ასეულ ხელმძღვანელთან,რომლებსაც გააჩნდათ სხვადასხვა დონისმმართველური გამოცდილება.

მადლობას ვუხდით სახელმძღვანელოსრეცენზენტებს - პროფ. ნ. ხარაძესა და პროფ.ნ.ღიბრაძეს; სახელმძღვანელოს რედაქტორს პროფ.მ.ლომსაძე-კუჭავას.

- 10 -

თავი 1. მმართველობა და ლიდერობისპიროვნული თეორია

1.1 mmarTvelobis ganviTareba

ცნობილია მმართველობის როლი, იგი არდაწყებულა 100 წლის წინათ, ა.ფაიოლის, ფ.ტკილორის,ჰ.ფორდისა და სხვა მართვის მეცნიერებისჩამომყალიბებელთა შრომებით და საქმიანობით.

მმართველობას, ხელმძღვანელობას დიდი ისტორიააქვს და მისი შედეგია ის უნიკალური ნაგებობები,ტაძრები, შენობები, როგორიცაა უნიკალურიეგვიპტური, პერუს, მექსიკური პირამიდები,ფლორენცის ქალაქმშენებლობა. რომის, საბერძნეთისდა სხვა ქვეყნების კულტურისა და სახელმწიფომნიშვნელობის სასახლეები; საქართველოშიუფლისციხის, ვარძიის, ბაგრატის, გელათისა დასამონასტრო კომპლექსები, ისინი დღესაც გვაკვირვებასიწვევენ მნახველებში.

ჩვენ ვიცით, რომ პირამიდების მშენებლობამიმდინარეობდა მსოფლიოს (დღევნადელიშეხედულებებითაც) ყველაზე საუკეთესომმართველების მეშვეობით, რადგანაც მათ იმ პერიოდშიარ გააჩნდათ სრული ინფორმაცია მშენებლობასთანდაკავშირებულ სამეცნიერო და პრაქტიკულმიღწევებზე, რომელიც არსებობდა სხვა ქვეყნებში,ისინი შეზღუდული იყვნენ სატრანსპორტო და ამწესაშუალებებში, მაგრამ მიუხედავად ამისა შექმნეს ერთ-

- 11 -

ერთი მსოფლიო საოცრება. ამ მაგალითით ჩანსპრაკტიკულად განხორციელებული მმართველობისხელოვნება.

მმართველობა, როგორც დისციპლინა წარმოიშვა,როდესაც ადამიანებმა დაიწყეს რეკომენდაციებისდამუშავება და სისტემატიზირება იმისა, როგორვმართოთ უკეთესად. შედეგად წარმოიშვამმართველობის თეორიები, რომლებიც უნდაშესწავლილ იქნას.

მმართველობის განვითარების საქმეში დიდი როლიშეასრულა ბიბლიური იოსების მიერ შექმნილმასახელმწიფოს მმართველობის სისტემამ, რომელიცაქტიურად გამოიყენებოდა მრავალ ქვეყანაში დანაწილობრივი ფრაგმენტებით გამოიყენება დღესაც.

ფირმებისა და საწარმოების დონეზე მმართველობისსხვადასხვა ფორმები გამოიყენებოდა, რომელთათავისებური სისტემიზირება მოხდა XX საუკუნეში,როდესაც მრეწველობის განვითარების ტემპებმასრულიად შეცვალა მრავალი ქვეყნის ეკონომიკა, აქედანგამოვარჩევდით აშშ, ინგლისს, გერმანიას, საფრანგეთს,რუსეთს და ა.შ.

სხვადასხვა დარგის ფირმებში მმართველობისძირითად საფუძვლად მმართველობის დიდი მეცნიერია.ფაიოლი მიიჩნევდა საქმიანობის წინასწარგანჭვრეტას, ორგანიზაციას, მართვას, კოორდინაციასადა კონტროლს; ამ ფუნქციონირების ცოდნიდან დაგამოყენებიდან მმართველს შეეძლო საკმარისადგამოკვეთილად განესაზღვრა როგორ უნდადაკავებულიყვნენ ისინი თავიანთ მმართველურსაქმიანობაში.

- 12 -

ეს იყო ფაიოლის მრავალწლიანი მმართველობისსაქმეში მიღებული გამოცდილებისა და აღმოჩენისშედეგი.

მმართველობაზე თავისი პრინციპული აზრიგამოთქვა მეცნიერული მენეჯმენტის შემქმნელმა ფ.ტეილორმა “მმართველობის პრინციპული მიზანი უნდაიყოს მაქსიმალური უზრუნველყოფა დადამქირავებლის წარმატებით და თითოეულიდაქირავებული მომუშავის წარმატებით.

დამქირავებელი ამ შემთხვევაში გამოდის როგორცმესაკუთრე, რომელსაც დაქირავებული ჰყავსმმართველობის ხელმძღვანელად ლიდერი, ხოლო მასსაქმიანობის წარმართვისა და თანამშრომლობისთვისმოწვეული ჰყავს დაქირავებული ხელმძღვანელები დამომუშავეები, შესაბამიად დამქირავებლის (მესაკუთრედა ლიდერი) “მაქსიმალური წარმატება ამ შემთხვევაშიარ ნიშნავს მაქსიმალურ მოგების მიღებას მოკლევადიანპერიოდში, არამედ ფირმის ყველა მიმართულებისმიღებას მოკლევადიან პერიოდში, არამედ ფირმისყველა მიმართულების განვითარებას მუდმივიწარმატების მდგომარეობამდე. მმართველობისა დამომუშავეთა ურთიერთ-დამოკიდებულება და მიზნისმისაღწევად მათი საერთო ერთობლივი მუშაობისაუცილებლობა-ესაა ყველა მონაწილის წარმატებისუზრუნველყოფა.

ტეილორი თვლიდა, რომ ამ შედეგების მიღწევაშეიძლება თუ აუცილებლად თავიდან ავიცილებთ სამძირითად პრობლემას, რაც გათვალისწინებული უნდაიყოს ნებისმიერი დონის ლიდერის მიერ.

- 13 -

მომუშავეთა მცდარი შეხედულებაა - ნებისმიერიმწარმოებლების მიღწევა აუცილებლად იწვევსუმუშევრობას;

არასრულყოფილი მართვის სისტემა, რაცმომუშავეებს აიძულებს შეამცირონ მწარმოებლობა,საკუთარი ინტერესების დაცვის მიზნით;

არა ეფექტიანი შრომის მეთოდები, რაც იწვევსდიდ ხარჯებს და მოქმედებს მოგებაზე. ამპრობლემების თავიდან აცილება შეიძლება თუმმართველობა იხელმძღვანელებს ოთხიფუძემდებლური პრინციპებით (ფ.ტეილორისმიხედვით).

1. მუშაობაზე (საქმიანობაზე) მეცნიერებისგანვითარება. ესაა სამუშაოს გამოკვლევა, რისსაფუძველზეც მომუშავეს ეცოდინება მისი სამუშაომოცულობა, მწარმოებლობის დონე, ანაზღაურებისსიდიდე და ისიც თუ ამ გეგმიურ მონაცემებს ვერშეასრულებს რა ნაწილი დააკლდება მის შემოსავალს.დავალებების შემსრულებელს უნდა ჰქონდესოპტიმალური დრო და უზრუნველყოფილი იყოს ყველააუცილებელი საშუალებებით

2. მომუშავის მეცნიერული შერჩევა დაპროგრესული განვითარება. უნდა ხდებოდესსისტემატიური შერჩევა, იმის დასარწმუნებლად, რომისინი (მუშები, ინჟინერი, მენეჯერი) ფლობენ საკმარისფიზიკურ და იტელექტუალურ თვისებებს, რაცშესაძლებლობას აძლევს მათ მიაღწიონ მაღალმწარმოებლობას. ამის შემდეგ საჭიროა მათთვისკვალიფიციური სწავლების ორგანიზება.მმართველობის ვალდებულებაა განავითაროს

- 14 -

მომუშავენი და მისცეს მათ საშუალება კარიერულიზრდისათვის.

3. სამუშაოებზე მეცნიერებებისა და მეცნიერულადშერჩეული და განვითარებული მომუშავეების ერთადთავმოყრა. რა გასაკვირიც არ უნდა იყოს მეცნიერულიმენეჯმენტის მთავარი მოწინააღმდეგენი არიანმმართველობის წარმომადგენლები. მომუშავეთაუმრავლესობის მოტივაციაა და გამოხატავსმზადყოფნას თანამშრომლობაზე იმისთვის, რომკარგად შეასრულონ სამუშაო მაღალი ანაზღაურებისმიღების მიზნით.

4. მუდმივი და მჭიდრო ურთიერთობამენეჯმენტისა და მომუშავეებს შორის. ყოველთვისარსებობს ხელმძღვანელთა და მომუშავეთა თითქმისთანაბარი პასუხისმგებლობა მმართველობისა დამომუშავეებს შორის. მენეჯმენტი ღებულობს თავისთავზე იმ სამუშაოებს, რომელთა შესრულებაზე ისუფრო გამოსადეგია ვიდრე მუშები. ე.ი. სპეციფიკაცია,დრო, მუშაობის მეთოდები, სამუშაოს შესრულებაზეკონტროლი, შედეგების მონიტორინგი. მოკლედძალზედ რთულია მოიძიო მომუშავეთა საქმიანობა,რომელსაც არ სჭირდებოდეს მენეჯერი დამმართველობა.

აქვე გვსურს მოვიყვანოთ რამდენიმე გამონათქვამი,რომლებიც ადასტურებენ მმართველობისეფექტიანობას ასევე შეგვიძლია შევადაროთ მისისხვადასხვა ასპექტიანი შესაძლებლობები:

უილიამ ოუჩი: გაანალიზა, თუ რომელიმმართველური გაკვეთილები მიიღოს ევროპამ დაამერიკამ იაპონური კომპანიებისაგან და თავაზობს

- 15 -

იდეებს, რომლებიც შეიძლება იყო ადაპტირებული დაგამოყენებული თავის დროს (XXსაუკუნის ათიანი დაოციანი წლები).

საუკეთესო მმართველობის ხელოვნება გვიჩვენაჰ.ფორდმა, რომელმაც თავის პრაქტიკულ საქმიანობაშიჩადო ის რაც ჰქონდა სხვებს, მან შეაერთა მანამდეშექმნილი მმართველობის ყველა პროგრესული იდეა,თავის ფილოსოფიასთან ტექნიკის, კომერციის დამენეჯმენტის საქმეში და შექმნა უზარმაზარი წარმოებადა იგი თავის დროზე მსოფლიოში უშვებდა ყოველმეორე ავტომობილს, ხოლო აშშ-ში წარმოებულისაგანყოველი ხუთიდან სამი ფორდის კომპანიაში იყოწარმოებული. ჰ.ფორდი გახდა ლიდერი, აშშ-სსიმბოლო, უმდიდრესი ადამიანი. ფორდთან, როგორცლიდერთან დაკავშირებულია მმართველობისსაუკეთესო იდეები, რომლებიც დაინერგა მისწარმოებაში:

შრომითი პრინციპების დაყოფა და სპეციალიზაცია,მუშაობისა და სპეციალისტების სწავლება, მსხვილი დამცირე საწარმოების შეფარდება, სხვადასხვა წესებიმუშაობასა და მმართველობაზე, შრომისნაყიფიერებაზე, დროის ფასზე, მუშებისა დამოსამსახურეების სტიმულირებაზე, თანამშრომელთასოციალურ დაცვაზე და სხვა.

მმართველობის პროგრესიულებაზეადამოკიდებული ფირმის განვითარება და ზრდა, მისმიერ ბაზარზე საკუთარი პროდუქციით ადგილიგაფართოება, იმიჯის ამაღლება, კონკურენტუნარიანისაქონელით კონკურენციის გაწევა, კვალიფიციურიპერსონალის მომზადება და ეფექტიანად (მომგებიანად)

- 16 -

გამოყენება, მმართველური ჯგუფისა და მომუშავეებისერთ გუნდად შეკვრა საერთო მიზნების მისაღწევად

- 17 -

1.2. ლიდერობა - პიროვნების განვითარებისსახეობა

“პიროვნება არსებობს (შეიძლება წარმოიშვას)ურთიერთ კავშირებში, რომლებიც წარმოიშობაინდივიდებს შორის ერთობლივი საქმიანობის (შრომის)პროცესში”.1 ეს შეიძლება დავაკავშიროთ გრ.მენქიუსგამონათქვამს “ეკონომიკა ესაა სულ რაღაც ადამიანებისჯგუფი, რომლებიც ურთიერთკავშირში არიან თავისიცხოვრების პროცესში”.

თუ ეკონომიკა ეს არის ინდივიდების მოქმედებისგამოხატვა, პიროვნება, რომელიც წარმოიშვებაინდივიდებს შორის ერთობლივი საქმიანობით, მაშინორივე შემთხვევაში ამ ურთიერთქმედების დროსიქმნება საგნები, საქონელი და სხვა, რაც წარმოადგენსამ ურთიერთობების მიზანსა და საფუძველს. ყველაშემთხვევაში პიროვნება არ შეიქმნება თუ არ არსებობსინდივიდებს შორის ურთიერთკავშირი, ქმედებებირაღაც ინტერესის ირგვლივ, რაღაც მიზნის მისაღწევად.

ადამიანის მიერ ადამიანისათვის საჭირო საგნის,საქონლის შესაქმნელად და მომსახურების გასაწევად.შესაბამისად ეკონომიკა ამ შემთხვევაში წარმოადგენსპიროვნებების წარმატების შედეგს.

პიროვნების განვითარება იწყება ადამიანებს შორისურთიერთობებით, იმით თუ როგორია თითოეულიინდივიდის ურთიერთობა მეორეს მიმართ, ერთმანეთსშორის, ამ ურთიერთობით შექმნილი საგნის, საქონლისან მომსახურების მიმართ, იმ ორგანიზაციის (ფირმის)მიმართ, რომლის მიზანი და ინტერესი უნდა

- 18 -

წარმოადგენდეს (ფორმალურ პირობებში) ფირმაშიმომუშავე ინდივიდების მიზანსა და ინტერესს.

ამგვარად ჩვენი მიდგომით დავადასტურეთ, რომადამიანებს შორის (საზოგადოებრივი)ურთიერთობებით ხდება პიროვნების შექმნა.(პიროვნებებად არ იბადებიან, პიროვნებად ხდებიან) იქსადაც მოხდა მისი ფორმირება, როგორც პიროვნებისა,ანუ მისი საქმიანბით, მრავალსახიანი საქმის ცოდნითთავისი და ფირმის მიზნებისა და ინტერესებისგანხორციელების მიღწევისათვის.

პიროვნების ჩამოყალიბება ხდება საქმიანობისგანვითარებით, ფირმის კონკრეტული საქმეებისწარმართვით, მმართველობის ფორმითა და იმკავშირურთიერთობებით, რომლებიც ქმნიანპიროვნებებს, პიროვნების ამ შემთხვევაში ფირმისლიდერის თვისებების განვითარების საფუძვლებს.იმის გამო, რომ ლიდერი ესაა პიროვნებისგანვითარების საფუძველი გვსურს პიროვნებადავახასიათოთ სამი მიმართულების მიხედვით:

1. მისი (პიროვნების) შემადგენელ ნაწილებად2. მათ მიერ გამოწვეული გრძნობებისა და

ემოციებით(თვითშეფასება)3. საქციელის, რომელიც მათ მიერაა გამოწვეული

(თავის თავზე ზრუნვა და თავის დაცვა).პიროვნების შემადგენელი ელემენტები იყოფა:

ფიზიკურ, სოციალურ და სულიერ პიროვნებად. აქედანჩვენთვის საინტერესოა სოციალური მხარე. რადგანაც“ადამიანს გააჩნია იმდენი სოციალური პიროვნება,რამდენიც ინდივიდი შეიცნობს მასში და აქვთ მათზე

- 19 -

წარმოდგენა.”ეს უკავშირდება ლიდერის ფირმისსაქმიანობასთან დაკავშირებული ურთერთობებს, ესიქმნება მომწოდებლებთან კავშირი, მარკეტოლოგებისგამოკვლევების საფუძველზე კონკურენტებთანერთიერთობა, კონფერენციები, პრეზენტაციები,მოლაპარაკებებსა და გარიგებებში მონაწილეობა,ფირმის შიგა და მომცველი გარემოს გავლენებისგათვალისწინებით; ამის გარდა პიროვნება-ლიდერიუნდა წარმოვიდგინოთ მეგობრების, ამხანაგების,ოჯახის წევრების, ნათესავების და სხვათა წრეებში;წარმოსადგენია მისი ურთიერთობები ინვესტორებთან,ბანკებთან, ბირჟებთან, სახელმწიფო ორგანოებისწარმომადგენლებთან და სხვა ადამიანთა ჯგუფებთან,რომელთაც აზრებს იგი ითვალისწინებს. ამგვარადხდება ლიდერი პიროვნების სოციალური პიროვნებისრამდენიმე პიროვნებად დანაწილება. ნებისმიერსოციალურ ჯგუფებსა და გუნდებში ყოველთვისვლინდება ავტორიტეტული პიროვნება (ლიდერი). ესწარმოადგენს ამ ჯგუფის წევრების წარმმართველმოტივს მისი საქმიანობის შესაქებად ანგასაკრიტიკებლად მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ესპიროვნება ითვლებოდა გუნდის (ჯგუფის) წევრებისმიერ ხელმძღვანელად არჩეული და თავისთავადგამოხატავდა მათ სურვილს გაძღოლოდა საქმიანობისწარმართვას.

ჯგუფის ან გუნდის (გარემოს) აზრი წარმოადგენსპიროვნების ცხოვრებაში განვითარების ძლიერმხარდამჭერს. თუ ამ პირობას გავითვალისწინებთ,მაშინ გუნდის წევრების სოციალურ-ეკონომიკურიმდგომარეობის გაუმჯობესება დამოკიდებულია ამ

- 20 -

ურთიერთობებში შექმნილი პიროვნების მზაობაზეთავისდროულად უშეცდომოდ, გონივრულად დასამართლიანად წარმართოს გუნდის საქმიანობა ფირმისინტერესების გათვალისწინებით.

ჩვენ მხედველობაში გვყავს ადამიანი, რომელიცროგორც პიროვნება ჩამოყალიბდა და განვითარდაგუნდთან ერთად. მას, როგორც ემპირიულ პიროვნებასგააჩნია ფართო დიაპაზონი, რომელმაც თავისიუნარებით, ხერხებითა და ძალით ყოველთვის აღწევსწარმატებას, იგი ხდება საზოგადოებაში გამორჩეული,ფირმაში ლიდერად მიჩნეული უზრუნველყოფილიკარიერული წინსვლითა და მატერიალურიმდგომარეობით, გარშემოხვეულია პირველ რიგშითანმიმდევრებით, რომლებიც მიჰყვება მას ფირმისმიზნებისა და საქმიანობის წარმატებით წარმართვისსაქმეში.

ამ შეფასებითა და მიღწეული წარმატებისა დააღიარების ფონზე მინდა გამოვიყენო ამერიკელიმეცნიერ-ფსიქოლოგის მიდგომა სულიერ პიროვნებაზე,რომელიც ჩვენს მაგალითში გამოჩენილი ლიდერია დამისი თვითპატივისცემა და კმაყოფილება ცხოვრებაშიგამოკვეთილია იმ საქმით, რომელსაც იგი თავის თავსმიაკუთვნებს.

ამის (თვითპატივისცემის ) განსაზღვრა ხდებაპიროვნების ნამდვილი უნარების (შესაძლებლობების)ფარდობით პოტენციალურთან, სავარაუდო წილადით,რომლის მრიცხველი გამოხატავს პიროვნების ნამდვილწარმატებას, ხოლო მნიშვნელი მის მისწრაფებას. ამშემთხვევაში თუ მრიცხველი იზრდება და მნიშვნელიმცირდება წილადი ანუ თვითპატივისცემა იზრდება.

- 21 -

ცნობილია, ლიდერის ცხოვრების სირთულე, რაცგამოწვეულია მრავალსახა და მრავალფეროვანიფაქტორებით დაკავშირებული არა მარტო ლიდერისპირად ცხოვრებასა და მის სულიერ მდგომარეობასთან,ასევე იმ ადამიანების პირად ცხოვრებასა და ერთობლივსაწარმოო თუ სხვა საქმიანობასთან, რაც ყველაზემნიშვნელოვანია ფირმის ინტერესებთან, მიზნებთან დასხვა შიგა და გარე ფაქტორებთან.

შესაბამისად ლიდერის საქმიანობა სიტუაციებიდანგამომდინარე შეიძლება იყოს წარმატებულიც დაზარალიანი, მმართველობა ეფექტიანი და უღიმღამო,ურთიერთობები ან მეგობრული ან მტრული და სხვა.ამიტომ, პიროვნების სხვადასხვა სახეები შეიძლებათავმოყრილი იყოს ერთ ლიდერში (ფიზიკური,სოციალური, სულიერი) და აქედან გამომდინარეადამიანის თვითპატივისცემის სახეებიც იქნებასხვადასხვა და იერარქიულად ასე იქნებაგანაწილებული: სულიერ-სოციალური-ფიზიკური.

პიროვნების სხვადასხვა სახეებს გააჩნიათსხვადასხვა მოთხოვნები, როგორიცაა -

ესთეტიკური, მორალური და ინტელექტუალური,რაც წარმოადგენს ადამიანებს შორის

განსხვავების საფუძველს. ზოგისთვის ერთიმოთხოვნილება იძლევა განუსაზღვრელ

ენერგიას, ზოგისთვის კი მეორე. ამასთანდაკავშირებით ადამიანი ქმნის თავისებურ განწყობას,რითაც ერთისათვის ენერგიის წყაროდ იქცევამოთხოვნათა ერთი სისტემა, ხოლო მეორესთვისმოთხოვნათა მეორე სისტემა და ა.შ.

- 22 -

აქედან გამომდინარე, ლიდერი, რომელიცწარმოადგენს ფირმის საქმიანობის წარმმართველს დამის მიერ საქმიანობასთან დაკავშირებული მოვლენებიფასდება იმასთან დაკავშირებით, თუ ფირმის რამოთხოვნილებები უნდა დააკმაყოფილოს მან დაროგორია ლიდერის განწყობა ურთიერთობისგასაგრძელებლად და შესაბამისად ფირმის ამოცანებისწარმატებით შესრულებაზე.

ნებისმიერი ფირმის მოთხოვნილებები, ასევეადამიანების მოთხოვნილებები სხვადასხვაა. ასეთიპირობების შემთხვევაში ლიდერმა უნდა განსაზღვროსთავისი მოქმედებები და შეაფასოს ისინი დაგამოკვეთოს მათგან ის მიზანმიმართული ქმედება,რითაც მოხდება ფირმისა და ლიდერისმოთხოვნილებებზე თანაბარი ძალისხმევის გამოვლენა,რაც თავის მხრივ ერთობლივი საქმიანობისწარმატებით შესრულებაზე განწყობის საფუძველია.

ლიდერისა და ფირმის (მხედველობაშია ფირმისთანამშრომლები, რომელთა საქმიანობას წარმართავსლიდერი) ერთობლივი მიდგომა ფირმის ამოცანებისშესრულებაზე (ამ შემთხვევაში ვითვალისწინებთსაქმიანობის წარმართვაზე თანაბარ ხედვას), ასეთიპირობების საფუძველზე ჩვენი მიდგომა ლიდერისგანწყობაზე ადასტურებს დ. უზნაძის მიერდადასტურებულ და დამტკიცებულ თეორიას კერძოდ,მოტივაციის აზრი მდგომარეობს სწორედ ამმიდგომით: „ გამოიძებნება და მოინახება სწორედისეთი მოქმედებები, რომელიც შეესაბამება პიროვნებისცხოვრებაში ძირითად დამკვიდრებულ განწყობას “.

- 23 -

ცნობილია ლიდერის საქმიანობის მრავალსახეობადა ისიც, რომ მას პარალელურად უწევსხელმძღვანელობა გაუწიოს შემსრულებელთასხვადასხვა გუნდებს, თავისთავად ცხადია გუნდებისადა ფირმის ინტერესების შესაბამისად დადგენილიამოცანების შესასრულებლად.

ლიდერი ავლენს ქცევის სხვადასხვაობას. მისიმოქმედება და ქცევა პარტნიორებთან მოლაპარაკებისასსხვაგვარია, ვიდრე ბანკებთან ან მიმდევართა დაშემსრულებლებთან ურთიერთობისას. ყველაშემთხვევაში მან ეს მოქმედებები უნდა შეასრულოს,მაგრამ ამისათვის აუცილებელი ხდება განწყობისარსებობა, ანუ სუბიექტს (ჩვენს შემთხვევაში ლიდერსან ხელქვეითს) ჩამოუყალიბდა განსაზღვრული ქცევისგანწყობა: აღსრულდა გადაწყვეტილების აქტი და ახლასაკითხი ეხება მის შესრულებას.

მეცნიერულად დადგენილია: „ მოტივის როლიმდგომარეობს იმაში, რომ ესა თუ ის ფიზიკური ქცევაგადაიქცევა განსაზღვრულ ფსიქოლოგიურ ქცევაში “.ასე ხდება, რომ ლიდერობის სხვადასხვა სახისპირობებში, ლიდერის მიდგომა ფირმის ამოცანებისშესრულებასა და ამ საქმეში ხელქვეითთამობილიზებისას აუცილებლობას წარმოადგენსმათთვის შესაბამისი განწყობის შექმნა, შეგულიანება,აყოლიება და სხვა, რათა შედეგზე ორიენტირებულიგადაწყვეტილება დროულად იქნას შესრულებული.ამასთან ერთად ლიდერის ქცევაში ლიდერობისზოგიერთ სტილში გამოიკვეთება ემპატიური მიდგომა,რითაც ლიდერი თანაგრძნობას გამოხატავსხელქვეითთა ცხოვრებისა და საქმიანობის

- 24 -

მდგომარეობის მიმართ. ეს მისი სოციალურიპოლიტიკის ნაწილია.

ცნობილია, რომ ფირმაში ლიდერის ქცევა,მოქმედება და საქმიანობის წარმართვა უშუალოდდაკავშირებულია ფირმის შიგა და გარე ფაქტორებისგავლენაზე ანდა მათ მიერ გამოწვეულ სიტუაციებთან.ლიდერი სწორედ ამ სიტუაციების გაანალიზებისა დამასზედ ამაღლების შედეგად ახდენს ამ სიტუაციებისგამოყენებასა და რეგულირებას, რათა ფირმაგამოიყვანოს ან კრიზისული სიტუაციებიდან ანმიზანმიმართულად წარმართოს ფირმის ბაზარზეორიენტირების პროცესი, ბაზრის არსებული ნაწილისგაფართოების მიზნით.

.

- 25 -

1.3. ლიდერობის პიროვნული თეორია

თეორია, რომელიც შეისწავლის ლიდერისხარისხობრივ ან დამახასიათებელ თვისებებს ეწოდებაპიროვნული, მოკლედ დიდი ადამიანების თეორია.მენეჯმენტზე ადრეულ გამოკვლევებში ძირითადიყურადღება იყო გამახვილებული ხელმძღვანელთაშინაგან თვისებებსა და ხარისხზე, რითაც შემკულიუნდა ყოფილიყო მმართველი.

პიროვნული თეორიის ადრინდელ გამოკვლევებშიითვალისწინებდნენ ისეთ ფაქტორებს, როგორიცააპირადი თვისებები და ტალანტი, რომლებსაც უნდაფლობდეს ლიდერი, ანუ საფუძვლად დადებული იყომოწოდება „ ლიდერებად იბადებიან “. ამგამარტივებული მიდგომით ფირმებს უბრალოდ უნდაეპოვნათ ე.წ. მართვისათვის დაბადებული ადამიანებიდა გაენაწილებინა ისინი საჭიროების მიხედვით,მართვის იერარქიის საფეხურებზე. ასეთმა მცდარმაშეხედულებამ დიდად აზარალა ფირმები, იმიტომ რომ,თუ მათი შეხედულების რომელიმე კანდიდატი ვერფლობს ასეთ თვისებებს, ის ვერ გამოდგებოდახელმძღვანელად, ანუ ასეთს არც უნდა ეფიქრა, რომსაერთოდ დადგებოდა მისგან ხელმძღვანელი.

როგორც თეორიულმა და პრაქტიკულმაგამოცდილებამ დაამტკიცა დღემდე ვერავინ შეძლომოეცა ზუსტი მახასიათებლები, რომლებიც უნდაგააჩნდეს ლიდერს. წარმატებული კომპანიები,რომელთა სათავეში დგანან დიდი მეწარმეები,ბიზნესმენები, ცოტას თუ იპოვნით, რომ ხალხის წინაშეიწონებდნენ თავს. ისინი მუშაობენ დღედაღამ

- 26 -

მუხლჩაუხრელად და ჩრდილში არიან. ასეთიმმართველების გენიალობა მათი მიღწევებია და არაგარეგნული გამოვლენები, თუმცა რაღაც დროის შემდეგისინი მაინც ცნობილები ხდებიან. პიროვნულითეორიები ითვალისწინებენ, რომ მმართველს უნდაგააჩნდეს ისეთი მახასიათებლები, რაც აუცილებელიაეფექტიანი ლიდერობისათვის.

ლიდერი - ადამიანი, რომელსაც ჯგუფში გააჩნიამაღალი პიროვნული და პროფესიული ავტორიტეტი,გავლენას ახდენს მთლიანად ამ ჯგუფის ქცევაზე და მისცალკეულ წევრებზეც. ამგვარად, ლიდერობა ესაამიზანმიმართული გავლენა ადამიანებზე (მიმდევრებსადა ხელქვეითებზე) იმისათვის, რომ გააერთიანოს მათიძალისხმევა მიზნის მისაღწევად, რომელსაც ყველაიზიარებს.

მენეჯმენტის კლასიკოსები ამტკიცებენ, რომადამიანების უმრავლესობა მიისწრაფისმიეკუთვნებოდეს განსაზღვრულ მიზანმიმართულჯგუფს მაგ. კომპანიას, ეკლესიას, სამოქალაქოსამსახურს. კვლევების შედეგად უნდა ჩავთვალოთ,რომ ადამიანთა უმრავლესობას სურს, რომ ისინიმართონ და თანახმა არიან თავს გრძნობდნენმიმდევრებად. მიმდევრებს სჯერათ, რომ მათისაქმიანობა მიდის კარგად და საქმე საიმედო ხელშია,მაშინ (ასეთ შემთხვევაში) ლიდერებმა უნდა დასძლიონთავის თავში ცდუნება, რათა თავისი შეცდომებისშედეგები მიმდევრებს არ გადააბრალონ.

ამჯერად განვიხილოთ სხვადასხვა ლიდერობისმკვლევართა მიერ გამოკვლეული ლიდერობისთვისებები:

- 27 -

ორუდეი ტიდი (ამერიკელი მეცნიერი ბიზნესის,ეკონომიკისა და სოციალურ საკითხებში) იძლევა ეფექტიანილიდერის ხუთ მახასიათებელს:

ფიზიკური და ნერვული დატვირთვა. ლიდერობა,ესაა ძალზე მძიმე დატვირთვა, ამიტომ ხელმძღვანელი უნდაფლობდეს ენერგიის საშუალოზე მეტ რეზერვს.

მიზნებისა და მიმართულების გაცნობიერება. მიზანმაუნდა შთააგონოს ხელქვეითები მის მისაღწევად.

ენთუზიაზმი. ნამდვილი ლიდერები აღიქვამენთავიანთ თავს, როგორც რაღაც განსაკუთრებული ძალისმქონე პირებს. ამ შინაგანი ენთუზიაზმის ტრანსფორმირებარაღაცნაირად ხდება მბრძანებლურ განკარგულებებსა დაგავლენის სხვა ფორმებში.

ზრდილობიანობა და მიმზიდველობა.მმართველისათვის უკეთესია უყვარდეთ, ვიდრე ეშინოდეთ.მისთვის აუცილებელია მიმდევართა მხრიდან პატივისცემაიმისათვის, რომ თავისუფლად მოახდინოს მათზე რეალურიგავლენა.

წესიერება და პატიოსნება. მმართველებმა უნდადაიმსახურონ ხელქვეითთა ერთგულება.

2. ამერიკელი მკვლევარი რ. სმიტი და დ. რიკარდოსხვა მეცნიერებთან ერთად გამოჰყოფს ლიდერისგანსაკუთრებულ, პიროვნულ, მახასიათებელთვისებებს:

საშუალოზე მაღალი ინტელექტუალურიშესაძლებლობები, მაგრამ არა გენიის დონეზე.მეცნიერები ერთსულოვნად აღნიშნავენ, რომ ლიდერითავისი გონებრივი თვისებებით მაღლა უნდა იდგესთავის ხელქვეითებთან შედარებით, მაგრამ მაღალმაინტელექტუალურმა დონემ შეიძლება უარყოფითიშედეგი მოგვცეს. ეს შეიძლება მოხდეს მართვის ძალიან

- 28 -

დაბალი დონის პირობებშიც. საინტერესოა, რომადამიანს, რომელსაც გონებრივ შესაძლებლობებზესპეციალური ტესტური გამოკვლევებით აქვს კარგიმაჩვენებლები, ხშირად ისე არაა სასარგებლო, როგორცის, რომელსაც შეუძლია რთული პრობლემებისგადაჭრა და რთული სიტუაციების გაანალიზება.

ინიციატივა, ანუ იმისი უნარი გააცნობიეროსმოქმედების აუცილებლობა და შემდეგ იმოქმედოს. ესდახასიათება უშუალოდ დაკავშირებულია ენერგიასადა სიცოცხლისუნარიანობაზე;

დარწმუნებულობა, ანუ უნარი დაიჯეროს ის,რასაც აკეთებ. ხასიათის ეს თვისება დაკავშირებულიასაზოგადოებაში ლიდერის ადგილის გაგებასთან,სურვილთან მიაღწიოს მიზანს. თავისთავად ცხადიადამაჯერებლობა დაფარული უნდა იყოს.

უნარი დაინახოს სიტუცია და ამაღლდეს მასზე,ესაა წარმატებული ლიდერის თვისება განიხილოსსიტუაცია ფართო სპექტრში, ხოლო შემდგომგააგრძელოს კონკრეტული საქმის კეთება, რაც ხელსუწყობს მიზნის მიღწევას.

ჩვენი კვლევების საფუძველზე, რომელიცჩავატარეთ სხვადასხვა დარგების მართვის სისტემაში,უმაღლესი მმართველობა ფასდებოდა შემდეგიმახასიათებლების მიხედვით: მორალური თვისებები,საქმიანი თვისებები და ორგანიზატორული უნარები,პროფესიული ცოდნა, კომუნიკაბელურობა დამიზანდასახულობა, ნებისყოფის თვისებები.

არსებობს პიროვნული ხასიათის სხვა თვისებები,რომლებშიც შეიძლება იყოს ზოგადი, ყველასათვის

- 29 -

მისაღები, ამიტომ მკვლევარებმა დაიწყეს სხვაფაქტორების ძებნა, რომელიც შეიძლება საქმეშიწაადგეს წარმატებულ ტოპ-მენეჯერს. ინგლისელიმეცნიერი ჯონ ჰანტი (ლონდონის ბიზნეს-სკოლა)მივიდა იმ დასკვნამდე, რომ ტოპ-მენეჯერებისდამახასიათებელი პიროვნული თვისებები, რომლებიცხელმძღვანელობენ სახელმწიფო და კერძოორგანიზაციებს, განსხვავდებიან შემდეგი თვისებებით:

იყო პირველი შვილი ან პირველი ვაჟი ოჯახში:როგორც წესი წარმატებას აღწევდნენ პირველიშვილები ვიდრე მეორე ან მესამე. აქ ჩვენ შეგვიძლიაგავაკეთოთ კომენტარი, ამ დასკვნას ადასტურებსამერიკელი მეცნიერი რ. ხიზრიჩის ( ჰარვარდისბიზნეს-სკოლა), მაგრამ ამ მოვლენას რომ გააჩნდესუპირატესი ადგილი საჭიროა მეტი ინფორმაციისდამუშავება.

წარმატების ძლიერი სურვილი რომლითაცხასიათდებიან ადამიანები, რომელთაც უყვართბრძოლა და სერიოზულად ეპყრობიან თავის კარიერას.

ძლიერი ცხოვრებისეული ენერგია,წინააღმდეგობის გაწევის თვისება, გულგაუტეხლობისთვისება, გაუძლოს შემოტევებს იერარქიულსაფეხურზე წინ წაწევის დროს.

სიტუაციის პროგნოზირების უნარიგრძელვადიანი პერიოდისათვის (3-5წელი).

მიზნისაკენ მისწრაფება, რომელიც არგამორიცხავს ხელოვნური მიზნების ჩამოყალიბებას.პოლიტიკური აქტივობისაკენ სწრაფვა.

- 30 -

ჩაკეტილობა: საქმიანობის შეზღუდვა მხოლოდთავისი კომპანიის საზღვრებში, სადაც ლიდერები თავსგრძნობენ თავდაჯერებულად.

დამოუკიდებლობა სამუშაოებისგან-ფსიქოლოგიური უნარი გამოჰყოს მნიშვნელოვანინაკლებად განსაკუთრებულისაგან, ცენტრალურიპერიფერიულისაგან.

ინგლისელი მეცნიერის ჯონ ადაირის აზრითლიდერის ყველაზე მნიშვნელოვან პიროვნულთვისებებს მიეკუთვნება:

უნარი, იმუშაოს ადამიანების დიდ ჯგუფთან; თვისება თავის თავზე აიღოს პასუხისმგებლობა

განსაკუთრებული ამოცანების შესრულებაზე; დიდი მიზნების წარმატებით მიღწევის სწრაფვა; ადამიანთა გუნდების ხელმძღვანელობის

გამოცდილება; ლიდერის კარიერის შუაში სხვადასხვა სახის

საქმიანი ფუნქციების შესრულების გამოცდილება;

ავტორის სხვა გამოკვლევებში ჩამოთვლილიალიდერობის სხვა თვისებებიც: ენთუზიაზმი,პატიოსნება, ენერგია, რწმენა, გულღიაობა, გამბედაობა,შეუპოვრობა და წარმოსახვა.

მმართველის თვისებების ჩამოთვლა შეიძლებაგაგრძელდეს, მაგრამ ყოველთვის დიდი მნიშვნელობაენიჭება იმას, თუ როგორაა ეს თვისებები შეთვისებულიერთმანეთთან, რომ მივიღოთ მაღალი დონისმმართველი, რომელიც ავითარებს უნარს

- 31 -

გამოცდილების საფუძველზე მართოს და განავითაროსთავისი ცოდნა მართვისა და ლიდერობის შესახებ.

უკანასკნელ პერიოდში ლიდერობის კვლევებმაპიროვნული თეორიიდან გადაიხარნენ სიტუაციურითეორიის მხარეზე, რომლის მიხედვით მმართველისთვისება და მისი ლიდერობის სტილი იცვლება დაშესაბამისად ხდება იმის გამოვლენა როგორყალიბდება კონკრეტული სიტუაცია. მაგალითადფირმის კრიზისული მდგომარეობის პირობებშიაუცილებელია ენერგიული და კონსტრუქციულიმმართველი, ხელმძღვანელობის ავტორიტეტულისტილით. ფირმის სტაბილური ზრდის პირობებში კიმოითხოვება ხელმძღვანელის სხვა ტიპი ,რომელიცუფრო იხრება დემოკრატიული მმართველობისტიპისაკენ.

ლიდერობის სიტუაციის თეორიის მომხრეებმადაამყარეს ეფექტიანი მართვის კავშირი ლიდერის სამთვისებასთან:

ჯანსაღი მსჯელობის უნარი და პრობლემისგადაწყვეტისას მისი წარმატებით გამოყენება;

ემოციური მომწიფებულობის დონე (უნარიმართოს თავის ემოციები);

ლიდერობაზე ძლიერი განწყობის არსებობა დაწარმატების მიღწევა.

- 32 -

1.4. ლიდერობა და მმართველობის მეთოდები

ბიზნესსა და მეწარმეობაში მოქმედებათითოეულმა ადამიანმა იცის თავისი დაკვირვებებიდანდა სხვათა გამოცდილებებიდან, რომკვალიფიცირებულ მენეჯერს, რომელისაც გააჩნდამაღალი ინტელექტუალური დონე და იგი დანიშნულიიქნა ერთ-ერთ მაღალ თანამდებობაზე და ჩაუგდიასაქმე, ასევე ვიცით პირიქით ნაკლებადინტელექტუალურს, მარგამ საქმის საშუალოდმცოდნეს, იგივე თანამდებობის მიღების შემდეგ დიდიწარმატებისთვის მიუღწევია.

ასეთი ისტორიები ბევრია და ეს კიდევ ერთხელგვიჩვენებს, რომ ლიდერის პოზიციაზე, რომელიმეხელმძღვანელის შერჩევა რომელსაც გააჩნია საჭიროთვისებები, მაინც ხელოვნებაა, ვიდრე მეცნიერება,შეიძლება შემთხვევითობაც, მაგრამ წარმატებული. ესგამოწვეულია იმით, რომ ქცევის ინდივიდუალურისტილი თითოეულ ლიდერს (მენეჯერს) გამორჩეულიაქვს. ზოგს ხმას ვერ ამოაღებინებ - მას ურჩევნიასაქმეები აკეთოს, სხვები კი განცხადებებს აკეთებენ დასაკუთარი თავის გამოჩენაზე ფიქრობენ.

ჩვენ ვიცით, რომ ლიდერები ძირითადადყალიბდებიან მოქმედებასა და სიტუაციებში, რომელთაგამოყენება და მართვა მათ შეუძლიათ, ამიტომსიტუაციიდან გამომდინარე ყალიბდება ლიდერობისსტილი. აქ შეიძლება განვიხილოთ რამდენიმემაგალითი, რომელიც გვიჩვენებს სხვადასხვასიტუაციას, რომლის მართვა უნდა მოახდინოს

- 33 -

ლიდერმა. მაგ. მოხდა ორი კარგი იმიჯის მქონე ფირმისშეერთება. აქ ხდება თანაბარი განათლების,პროფესიონალიზმის, სპეციალისტთა ინტერესებისდაჯახება, მოსალოდნელია პიროვნებათაშორისიდონის კომფლიქტის წარმოშობა, საჭიროაგაერთიანების სათავეში იდგას ისეთი მმართველი,რომელიც ყურადღებიანია, რომელსაც გააჩნიანაყოფიერი თანამშრომლობისა და დიალოგის უნარი.ანდა პირიქით, ფირმაში აუცილებელია ძირფესვიანიგარდაქმნები, აქ საჭიროა ძალაუფლების, ხისტიმოქმედების მოყვარული ხელმძღვანელი და სხვა.

არსებობს სხვადასხვაგვარი სიტუაციები,რომელთა თავისდროული მოგვარება შესაძლებელია,თუ გვეცოდინება რომელი მმართველობის მეთოდიუფრო მოსახერხებელია ფირმის საქმიანობისსარგებლიანად წარმართვის. მმართველობის მეთოდიესაა ხელმძღვანელის გავლენის ხერხები ჯგუფზე ანჯგუფის წევრებზე არსებული შესაძლებლობებისსრულად გამოსაყენებლად ფირმის ამოცანებისგადასაწყვეტად ან მიზნების მიღწევა მიზნით.ადამიანების ჯგუფზე გავლენა შესაძლებელია ორიგზით: იძულებით (თეორიაX) ამ მოტივაციით (თეორიაY) პირველ შემთხვევაში ადამინების ჯგუფს აიძულებენშეასრულონ, ის რაც მათგან მოითხოვება, მეორეშემთხვევაში თვითონ ასრულებს მოთხოვნილს,რადგანაც ამ საქმეში თვითონ უფროადაინტერესებული.

ადამიანთა ჯგუფზე გავლენის ამა თუ იმ ხერხისშესაბამისად შეიძლება განისაზღვროსხელმძღვანელობის მეთოდები, როგორც

- 34 -

მარეგულირებელი და მასტიმულირებელი(მოტივაციური). პირველის საფუძველზე ყალიბდებაორგანიზაციულ-ადმინისტრაციული მეთოდები,(ისინი ცნობილია შემდეგი დასახელებით:ორგანიზაციულ-განმკარგულებელი, დირექტიული,სამართლებრივი, ძალაუფლებრივი და ა.შ).მასტიმულირებელი მეთოდები იყოფა ორ ჯგუფად:ეკონომიკური (მატერიალურად მასტიმულირებელი)და სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდები(აღმზრდელობითი, მორალურად მასტიმულირებელი).

ორგანიზაციულ - ადმინისტრაციული მეთოდისარსი მდგომარეობს შემდეგში - იგი პირდაპირ იყენებსხელმძღვანელის ნების გავლენას ჯგუფზე. ამ დროსუსიტყვოდ უნდა სრულდებოდეს მისი ბრძანებები,განკარგულებები, მითითებები, თავისთავად ცხადიაკანონის ფარგლებში.

ეკონომიკურ და სოციალურ-ფსიქოლოგიურმეთოდებს გააჩნიათ ირიბი ზეგავლენის ხასიათითანამშრომლებზე. მმართველობის აღწერილიმეთოდები მჭიდროდაა ერთმანეთთან დაკავშირებულიდა ცალ-ცალკე მათი გამოყენება შეუძლებელია.მმართველობის მეთოდების სხვადასხვაობა იმითააგანპირობებული, თუ ლიდერი ხელქვეითებსა დამიმდევრებზე გავლენის რა ხერხს გამოიყენებს.

მმართველობა (ხელმძღვანელობა) ინსტრუქციებისადა კონტროლის საფუძველზე. მართვის ამ მეთოდისდროს მმართველი ახდენს თავისი უფლებებისდელეგირებას ხელქვეითებზე. ესაა მართვისავტორიტარული სტილის სახე. ხელქვეითებისაქტიურობა მინიმალურამდეა დაყვანილი და არც

- 35 -

ვითარდება. მმართველი ლიდერი თავის გავლენასხელქვეითებზე ახდენს ინსტრუქციების,განკარგულებებისა და მითითებების მეშვეობით.მეცნიერულმა კვლევებმა დაადასტურა, რომ ეს მეთოდიიძლევა კარგ შედეგს, მხოლოდ და მხოლოდ იმშემთხვევაში, თუ გეგმები მკაფიოდაა განსაზღვრული,ყველა რესურსი ადგილზეა, ამუშავებულია დაგამართულია ტექნოლოგიები. საჭიროა ლიდერისმკაფიო და ხარისხიანი მუშაობა.

მმართველობა დელეგირების საფუძველზე:ეს მეთოდი პროგრესულად ითვლება იმიტომ, რომ

ამ შემთხვევაში ხელმძღვანელობა და პასუხისმგებლობაგადატანილია მართვის დაბალ დონეზე. ე.ი. ის,რაზედაც გამოაქვთ გადაწყვეტილება, იქ უნდა მოხდესმისი შესრულებაც. ამ შემთხვევაში დიდი როლიენიჭება ყოვლისმომცველი კონტროლის სისტემას.დელეგირებას გააჩნია სამი აუცილებელი პირობა:დავალების მკაფიო დადგენა, გადაწყვეტილებისმიღების საზღვრების მკაცრად განსაზღვრა, კერძოდ ესეხება ფინანსური და სხვა რესურსების საკითხებს,პასუხისმგებლობის მკაფიო დანაწევრება.

მასტიმულირებელი (მოტივაციური) მეთოდები:მმართველობა მოტივაციის საშუალებით. ეს მეთოდიდამყარებულია მომუშავეთა მოთხოვნილების,ინტერესების, ხასიათების პირადი მიზნებისდაკმაყოფილებაზე, ასევე ადამიანის მოთხოვნილებაზე,ინტეგრირების შესაძლებლობაზე ორგანიზაციისმიზნებთან, რომელიც ხდება ასე, რომ ვთქვათ მისიმეორე ოჯახი.

- 36 -

შედეგებზე გამიზნული მმართველობა: მეთოდიდამუშავებულია ამერიკელი მეცნიერის პ. დრაკერისმიერ.

ამ მეთოდის საფუძველს წარმოადგენს შედეგებზედავალება მართვის დეცენტრალიზებული სისტემისპირობებში, ანუ ფირმის თითოეულ ქვედანაყოფსდავალება ეძლევა კონკრეტული შედეგების მიღწევაზე.ასეთი ქვედანაყოფის ხელმძღვანელმა თავის თავზეუნდა აიღოს შემდეგი ვალდებულებები:

შეიტანოს შესაბამისი ღვაწლი ეკონომიკურიშედეგების მიღწევაში;

თავის თავზე აიღოს პასუხისმგებლობახელქვეითთა ძალისხმევის კონცენტრირებაზესასურველი შესაძლებლობების გამოყენების საქმეშიმნიშვნელოვანი შედეგების მიღების მიზნით.

განწყობილი იყოს თავის უბანზე მუშაობაზე დასაერთოდ ფირმაში ეკონომიკური ამოცანებისსისტემატიურად მიზანმიმართულად დაორგანიზებულად შესრულებაზე.

- 37 -

1.5. მმართველობის მეთოდი პიტერსუოტერმენის მიხედვით

ამერიკელმა მენეჯმენტის მკვლევარებმა თომასპიტერმა და რობერტ უიტერმენმა კვლევებისსაფუძველზე დაამუშავეს და განავითარეს მართვისპროცესების კონცეფციები, რომლებიც მიმდინარეობდაკომპანიებში, რომლებიც ცნობილი გახდა 7S-ისსახელით. ესაა სტრატეგია, სტრუქტურა, სისტემები დაპროცედურები, სტილი, მმართველობის უნარები(კვალიფიკაცია და კორპორაციული ძალა),თანამშრომლები (ადამიანები) და ერთობლივიფასეულობები (კულტურა). ამ სქემის მიხედვითდამუშავებული იქნა მმართველობის მეთოდი,რომელიც თავისი შინაარსითა და სტრუქტურითკომპლექსური ხასიათისაა და მოიცავს ფირმისსაქმიანობის რამდენიმე შემადგენლობას.

თ. პიტერმა და რ.უოტერმენმა გამოიკვლიეს ისეთიცნობილი კომპანიები, რომლებიც შედიოდა „ ჟურნალფორჩუნი - 500 “ მიერ ყოველწლიურად ჩამოთვლილიუდიდესი ამერიკული კომპანიების რიცხვში. მათ მიერშემჩნეული იქნა 43 დიდი კომპანია, რომელთა წლიურიბრუნვა ერთ მილიარდზე მეტი იყო და საქმიანობის 20-ზე მეტ წელს ითვლიდა. ამას გარდა ახორციელებდნენსხვადასხვა სიახლეებს ბაზრის ცვლილებებისსაპასუხოდ. ასეთ კომპანიებს მიეკუთვნება „ ბოინგი “, „მაკდონალდსი “, „ აიბიემ “, „ ჰაიმლერ-პაკარდი “, „ჯონსონი და ჯონსონი “ და სხვა.

მეცნიერების მიერ გამოკვლეულ საუკეთესო

- 38 -

კომპანიებს თავისებური მიდგომები გააჩნიათმმართველობასთან დაკავშირებით და ქვემოთმოცემულია ეს თავისებურებები:

1. “მოქმედებებისაკენ მისწრაფება“. მართალიაგამოკვლეული კომპანიები გადაწყვეტილების მიღებისსაქმეში შეიძლება იყვნენ ანალიტიკური, მაგრამ ისინიიმდენად ანალიზით არ არიან დაკავებულნი.

2. „მყიდველთან ახლოს“. შერჩეული კომპანიებითავის მყიდველებს ყოველთვის აწოდებენ საუკეთესოსაქონელს, რეგულარულად ხვდებიან მათ და ისმენენზოგიერთ განსხვავებულ საწარმოო იდეებს. მათიძირითადი საქმეა მომხმარებელთა მომსახურება. მაგ.„აიბიემ“ თავის გამყიდველებს ასწავლიან, რომ ისინიიყვნენ არა გამყიდველები, არამედ „მყიდველობითიპრობლემის გადამწყვეტნი“.

3. „ავტონომია და მეწარმეობა“. ინოვაციურკომპანიებში იზრდება ბევრი ლიდერი და ინოვატორითვით კომპანიაში. მაგ. კომპანია GM ეს არისჩემპიონების ე.წ. ჭიანჭველების ბუდე - საწარმო,რომლებსაც უფლება აქვთ მინიჭებული იმუშაონშემოქმედებითად და ისინიც, რომლებიც წყნარადცდილობენ გახადონ ეს იდეები პრაქტიკულადგამოსაყენებელი. კომპანიის ლიდერები მათზეახორციელებენ ე.წ რბილ კონტროლს, რომ არშეზღუდონ ისინი, მხარს უჭერენ მათ პრაქტიკულრისკს და ხელს უწყობენ შიგა კონკურენციას.

4. „პროდუქტიულობა ადამიანების მეშვეობით“.შერჩეულ კომპანიებს ორგანიზაციის წევრები მიაჩნიათ

- 39 -

მწარმოებლობისა და პროდუქციის ხარისხის წყაროდ.„მაკდონალდსი“ მაგ: ყოველთვის დიდ ყურადღებასაქცევს მუშებს, როგორც გუნდის წევრებს. ისინიდარწმუნებული არიან, რომ უფროსი მმართველებიმუდამ მზადყოფნაში უნდა იყვნენ, ყურადღებამიაქციონ თანამშრომლებს, მათ სწავლებასა დაშეთავაზებული მომსახურების სტანდარტებს, ასევეპროდუქციის ხარისხს.

5. „კომპანიის ღირებულებებით ათვისება“.მონაწილეობა მიიღონ საქმიანობაში კომპანიისძირითადი ფილოსოფიაა - ფირმის ღირებულებებისდანაწილება ყველა მონაწილეზე, ამას დიდიმნიშვნელობა ენიჭება, მათ მიღწევებთან შედარებითვიდრე ეკონომიკურ რესურსებს, ტექნოლოგიურგანვითარებას, ორგანიზაციულ სტრუქტურას ანკონტროლის სისტემას. ყველა ეს ფაქტორი უნდაიცვლებოდეს წლების განმავლობაში, მაგრამ ფირმისფილოსოფია უნდა დგინდებოდეს და მხარდაჭერილიიქნას მართვის იერარქიის ყველა საფუძველზე.

ფასეულობათა სისტემის ნათლად წარმოდგენა დაგავრცელება, ალბათ ამ კომპანიებში წარმოადგენსამაღლების მნიშვნელოვან საფუძველს. ამისსაპირისპიროდ ნაკლებად წარმატებულმა ფირმებმა არიციან როგორია მათი ღირებულებები ანდა გააჩნიათმიზნების ნაკრები, მაგრამ ალბათ შეგულიანებულიარიან მხოლოდ რაოდენობრივი მიზნებით: შემოსავალიაქციებზე, ზრდის ტემპები და ა.შ. ამის მოტივირებაშეუძლიათ ხუთ ან ათ ათეულ ტოპ-მენეჯერს, მაგრამ

- 40 -

დიდმა ფირმებმა მთლიანად უნდა გაავრცელონ მკაფიოღირებულებითი განწყობები, მაგ: ეს შეიძლება იყოსშთაგონება, რომ ფირმა წარმოადგენს ყველაზესაუკეთესო მწარმოებელს ან მომსახურების გამწევს დაეს კეთდება მაღალხარისხიანად.

6. „თავშეკავება გაერთიანებისაკენ“. შერჩეულკომპანიებს არ სურთ იყვნენ კონგლომერატები. ესდევიზად გამოხატა „ ჯონსონ და ჯონსონ “ კომპანიისყოფილმა პრეზიდენტმა „ არასოდეს არ შეიძინოთ ისბიზნესი, რომლის გაძღოლაც არ იცით “. დიდიკომპანიების განვითარება ძირითადად ხდებადივერსიფიკაციის მეშვეობით, აკეთებენ რა ერთმმართველურ ნაბიჯს დროის ერთეულში.

7. „მარტივი ფორმა და მცირე მმართველურიაპარატი“ როგორი დიდიც არ უნდა იყოს, კომპანიებისსტრუქტურები და სისტემები მარტივია. უმაღლესიმმართველური აპარატი მცირეა, რთულისტრუქტურების მართვაში ერიდებიან რამდენიმეპარამეტრის მიხედვით. მოცემულია ცხრილი იაპონურიდა ამერიკული მმართველობის მოდელები

იაპონურიორგანიზაცია

ამერიკულიორგანიზაცია

სიცოცხლის მანძილზედაქირავება

მოკლევადიანიდაქირავება

ნელი შეფასება დაწინსვლა სამსახურში

სწრაფი შეფასება დაწინსვლა სამსახურში

არასპეციალიზებული სპეციალიზებული

- 41 -

კარიერა კარიერაკონტროლის არამექანიზმები

კონტროლისმექანიზმები

გადაწყვეტილებისკოლექტიურად მიღება

გადაწყვეტილებისმიღებაინდივიდუალურად

კოლექტიურიპასუხისმგებლობა

ინდივიდუალურიპასუხისმგებლობა

ურთიერთობები ურთიერთობები

- 42 -

თავი 2. ლიდერის როლი, სტრატეგია დაფუნქციები

2.1 ლიდერის სტრატეგიის თავისებურებები

ძველი ბერძნული გამოთქმით სტრატეგიაგამოხატავდა მსხვილი ოპერაციების, ომების მართვისხელოვნებას. უკანასკნელ პერიოდში მისი გამოყენებამოხდა ეკონომიკასა და მართვაში. მართვის დიდიმკვლევარი ალფრედ ჩანტლერი მას განსაზღვრავსშემდეგნაირად:

„სტრატეგია - ესაა ძირითადი გრძელვადიანიმიზნების განსაზღვრა, შესაბამისი მოქმედების გეგმასადა რესურსების განაწილებასთან ერთად“. ასეთიმიზნების მიღწევისათვის ისტორიიდან ვიცითმრავალი ლიდერის განთქმული სტრატეგიები,რომელმაც შეცვალა მრავალი ქვეყნის ცხოვრება და გზა,მისცა მათ ახალი განვითარება და გავლენა მოახდინესამა თუ იმ სახელმწიფოების ბედზე, ანდა აღწევდნენგანსაკუთრებულ წარმატებებს, მაღალ მწარმოებლობასდა ისტორიაში დატოვეს თავისი წარუშლელი კვალი.

თითოეული წარმატებული და გამორჩეულისტრატეგიის უკან იდგა გენიალური ადამიანი -ლიდერი, რომელმაც შექმნა დროის შესატყვისი დაეკონომიკურ პოლიტიკური გარემოს შესაფერისიმართვის მეთოდი, მათ მიერ მიღწეული შედეგები დამოქმედების სტრატეგიები მდგომარეობის შესაბამისადშეიძლება გამოყენებულ ინქას თანამედროველიდერების მიერ ე.ი. აქტუალურია დღესაცმიუხედავად დიდი კონკურენციისა, რომელიც

- 43 -

მოითხოვს მთელი ძალების დაძაბვას, უნარებისგამოვლენას, შესაძლებლობების გამოყენებას.

მართველობის (ლიდერობის) სტრატეგიაში შედისსტრატეგიული დაგეგმვა და სტრატეგიული მართვა.

"სტრატეგიული დაგეგმვა ესაა ოპტიმალურისტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღება,დამუშავება, ხოლო სტრატეგიული მენეჯმენტიდაკავშირებულია სტრატეგიული შედეგებისმიღწევასთან, კერძოდ: ახალი ბაზრების ხელშიჩაგდება, ახალი ტექნოლოგიებისა და საქონლისდანერგვა და ა.შ.

„სტრატეგიული დაგეგმვა ესაა გეგმების მართვა,ხოლო მენეჯმენტი - შედეგების მართვა" ამგვარადსტრატეგიული დაგეგმვა ანალიტიკური პროცესია,სტრატეგიული მენეჯმენტი კი ორგანიზაციულიპროცესი. ნაშრომებში გამოყენებულია მოტივაციისცნობილი მკვლევარის ჰანს კრისტიან ალტმანისდასკვნები, რომლებიც გამოიკვლია მენეჯმენტისგანვითარება უკანასკნელი 100 წლის გამავლობაში,ასევე დიდი ადამიანების მიერ მიღწეული წარმატებები,რომლებიც ერთად მოცემულია, როგორცრეკომენდაციები თანამედროვე ლიდერებისათვის.

ამ ნაშრომიდან ჩვენ შევარჩიეთ ზოგიერთიმნიშვნელოვანი სტრატეგია. განვიხილოთ თითოეულიმაგალითი: ა. მაკედონელმა დაამტკიცა რომ შეიძლებაუმძიმესი დანაკარგები გადააქციო უდიდესგამარჯვებად - ტრიუმფად. "ადამიანმა, რომელიცმიისწრაფის მწვერვალისკენ არ უნდა აღიქვასდამარცხება როგორც საბოლოო, არამედ, როგორცმოწოდება თავისი სხეულისა და სულიერი ძალების

- 44 -

დაძაბვისკენ“ . ა. მაკედონელის სტრატეგიაგამოყენებული ჰქონდა მრავალ გამორჩეულპიროვნებას და იგი გამოიყენება დღესაც. ა.მაკედონელის სტრატეგიის ძირითადი შემადგენელიაშემდეგი:

1. შეიცანით თქვენი ხელქვეითების იდეალური დაღირებულებითი წარმოდგენები;

2. თვალყური მიადევნეთ თქვენი ხელქვეითებისგუნება-განწყობილებას;

3. განამტკიცე თქვენი ხელქვეითების თავისითავის პატივისცემა;

4. თვალსაჩინოდ უჩვენეთ სამაგალითო ქცევა;5. მიაღწიეთ იმას, რომ თქვენი ხელქვეითების

წარმატება გადააქციოთ საერთო წარმატებად;6. ისწრაფეთ იმისაკენ, რომ თქვენი ხელქვეითები

რაიმეთი ამაყობდნენ;7. მიეცით თქვენ ხელქვეითებს საშუალება, რომ

იოცნებონ;8. ჩააყენეთ თქვენი ხელქვეითები მთლიანი

უკუგების პირობებში;მნიშვნელოვანია ინგლისის ფლოტის სარდლის ჰ.

ნელსონის ლიდერობის სტრატეგია, რომელიც მოიცავსშემდეგ მიმართულებებს:

1. უარი არ თქვათ თქვენს იდეალურ სურვილებზე;2.უჩვენე ვაჟკაცური ქმედებები;3. დაე, ხელქვეითები მონაწილეობდნენ

გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში;4. მიანდეთ ამოცანები და პასუხისმგებლობა

თქვენს ხელქვეითებს (უკანასკნელი 20-30 წლისგანმავლობაში გავრცელებული მეთოდი მმართველის

- 45 -

მიერ ხელქვეითებზე უფლებების დელეგირებისპროცესი).

5. მიეცით თქვენს ხელქვეითებს დიდი მიღწევებისსაშუალება (თანამედროვე კარიერულ ზრდაზეხელშეწყობა).

6. პირდაპირ იზრუნეთ თითოეულ თქვენსხელქვეითზე;

განსაკუთრებით გვსურს შევჩერდეთ ამერიკელალფრედ სლოუნზე, რომელიც იყო ამერიკელიავტომრეწველობის გიგანტის „ჯენერალ-მოტორსის"გენერალურ დირექტორი.

მან 1921წ ჩაიბარა კომპანია, იგი კრახის პირას იყოდა ამერიკის ბაზარის მხოლოდ 12% ეჭირა და 8მოდელიდან მხოლოდ ავტომობილის ორ მოდელსშემოჰქონდა მოგება. ამ დროს ამერიკის საავტომობილობაზრის 56% ეჭირა ჰ. ფორდის კომპანიას, თანაცმხოლოდ ერთადერთი მოდელით.

სლოუნი, როგორც პიროვნება იყო ფორდისანტიპოდი. ფორდი იყო მკაცრი, თავისნება დაინტუიციური ადამიანი. ფორდის სტრატეგია, იმპერიოდში, როდესაც მას ასეთი დიდი წილი ეჭირაბაზარზე, შეიძლება გამოვხატოთ მის მიერ ნათქვამიფრაზით: „ნებისმიერ მყიდველს შეუძლია მიიღოსნებისმიერი ფერის ავტომობილი, რომელსაცმოისურვებს, მანამ, სანამ ავტომობილი რჩება შავიფერის“ (290 დოლარად).

ა. სლოუნის საყვარელ ფრაზად იქცა „კონცეფცია“,„მეთოდოლოგია“, „რაციონალიზმი“. 6 წლის შემდეგ,რაც სლოუნმა ჩაიბარა კომპანია, 1927 წ. „ჯენერალმოტორსმა“ ხელში ჩაიგდო ამერიკის საავტომობილო

- 46 -

ბაზრის 43.5% და ფორდს დაუტოვა მხოლოდ 10%.უდიდესი ფორდი დაჯაბნა უფრო დიდმა კონკურენტმა- ა. სლოუნმა.

ა. სლოუნის მეშვეობით მოხდა საავტომობილომარკეტინგის კონცეფციისა და მომხმარებელთანმიდგომების ცვლილება. მან დაიწყო ტოტალურიმარკეტინგის გამოყენება გასული საუკუნის 20-იანწლებში და მთელი 30 წლით დაასწრო მარკეტინგისოფიციალურ გამოყენებას აშშ-ში.

ა. სლოუნის აზრით, როგორც ლიდერისა, უმაღლესიმმართველობის ძირითად ამოცანას უნდაწარმოადგენდეს უფროსი აღმასრულებელიპერსონალისათვის მოტივაციისა და შესაძლებლობებისუზრუნველყოფა: მოტივაციის უზრუნველყოფაკომპანიის საქმიანობის გეგმის შედგენაშიმონაწილეობის მისაღებად და შესაძლებლობებისუზრუნველყოფა მათზე მართვის ზოგიერთი ფუნქციისდელეგირების გზით. ამ შემთხვევაში კოორდინაციააუცილებელია და ეს უნდა მოხდეს მართვისცენტრალიზაციისა და დეცენტრალიზაციის მოქნილადშეხამების მეშვეობით. ანუ სლოუნმა ჩამოაყალიბა„კოორდინირებული დეცენტრალიზაციის“ პრინციპიდა მისი მიზანი იყო დეცენტრალიზებულ პროცესებზეკოორდინირებული კონტროლი. კონტროლის ესთავისებური სისტემა მოქმედებდა მის მიერ შექმნილკომიტეტებში, სადაც მიმდინარეობდა განუწყვეტელიდებატები, რომელშიდაც მონაწილეობა შეეძლო ყველასდა ეს თქვენ წარმოიდგინეთ ერთდროულადწარმოადგენდა პერსონალის სწავლებასაც.აღმასრულებელი ადმინისტრაცია ემყარებოდა

- 47 -

მმართველთა გამოკვეთილ პასუხისმგებლობაზე,რომლებიც ხელმძღვანელობდნენ განვითარებისპოლიტიკის რეალიზაციას.

ა. სლოუნის მიხედვით „ნებისმიერი კომპანიისსტრატეგიული მიზანი არის მოგების მიღება საქმეშიჩადებულ კაპიტალზე. თუ რაღაც განსაზღვრულიპერიოდის შემდეგ მისი სიდიდე არ იზრდება, მაშინუნდა შეიცვალოს რენტაბელობის დონე, ანდა უარივთქვათ მოცემულ პროექტზე და ავამოქმედოთ სხვაუფრო პერსპექტიული “. ა. სლოუნმა დაამუშავაჩამოყალიბებული სისტემა, რომელიც აუცილებელიახელმძღვანელთა საქმიანობის ასამაღლებლად. მათშორის:

1.“მართვის ცოდნა-გამოცდილების, ცოდნისწარმოსახვის მუდმივი

ურთიერთქმედება“;2.“ფაქტებზე ერთგულება-ჭეშმარიტების

მიუღებლად ძიება“;3.“აზროვნების ღიაობა-მიუმხრობელი

ანალიზისკენ სწრაფვა“;4.“შეუპოვრობა-რისკზე წასვლის მზადყოფნა;5.“სამართლიანობა - სხვა ადამიანებისა და

ორგანიზაციების უფლებებისპატივისცემა“;

6.“პრინციპულობა-საკუთარი აზრის დაცვისკენლტოლვა“

7.“ლოგიკურობა - საკუთარის გაღებაზემზადყოფნა საქმის ინტერესებისათვის“

8.“წინსვლა-უკეთესის შესარჩევად პირობებისშემქნა“.

- 48 -

ვითვალისწინებთ იმ ფაქტორს, რომ 1927წლიდან დღემდე „ჯენერალ მოტორსი“ წარმოადგენსმსოფლიო დონის ერთ-ერთ კომპანიას და ა. სლოუნისმიერ ჩამოყალიბებული სტრატეგია არის ეტალონიდღესაც.

ჰ.ქ.ალტმანის გამოკვლევით თანამედროვეობისერთ-ერთი დიდი წარმომადგენლის იაპონურიკომპანიის „სონის“ დამფუძნებლის ა. კიომორიტასსტრატეგიით 1946 წელს უბრალო ფირმა გადაიქცამსოფლიო დონის კომპანიად. სწორედ „ სონიმ “პირველად მსოფლიოში სერიულად გამოუშვატრანზისტორული რადიომიმღები და საოჯახოვიდეომაგნიტოფონი, შექმნა ტელევიზიის ახალიტექნოლოგიები.

ა. მორიტას სტრატეგიის წარმოდგენა:1. ორიენტირება ნაციონალურ ღირებულებებზე.

იაპონიაში ნებისმიერი სამუშაოსაპატიოა;

2. ლიდერის მთავარი ფუნქციაა გადაწყვეტილებისმიღება რაც მოითხოვს ტექნიკისა

და ტექნოლოგიების პროფესიულ ცოდნას,ასევე უნარებს წინასწარ განჭვრეტაზე

მომავალი მიმართულებების ან ტენდენციებისტექნიკისა და ტექნოლოგიების

განვითარების მიმართულებებით.ხელმძღვანელს უნდა გააჩნდეს საერთო

განათლების ფართო სფერო, ეს ეხება იმ დარგს(საქმის მიმართულებას) სადაც მას

- 49 -

მიჰყავს თავისი საქმე. ეს ხელს უწყობსე.წ."მეექვსე გრძნობის" გამოვლენას

რომელიც ეყრდნობა ცოდნასა დაგამოცდილებას.

3. კომპანიებისთვის მნიშვნელოვანია- მისი მუშებისმორალური მდგომარეობა;

4. იაპონელი ხელმძღვანელის ყველაზე დიდიმოვალეობაა-დასაქმების შენარჩუნება

და მუშათა ცხოვრების პირობებისგაუმჯობესება.

5. ხელმძღვანელები ვალდებული არიან თავისკონკურენტებზე ადრე იცოდნენ,

როგორ შექმნან ახალი ბიზნესი და ნუეცდებიან უფრო მაღალ ეფექტიანობას ძველი

პროდუქციის ხარჯზე.6. მე ვთვლი დიდ შეცდომად იმ აზრს, რომ

ფული - ესაა ერთადერთი ხერხიადამიანების შრომის დასაჯილდოებლად .

7. იაპონელი მუშა. ჩემის აზრით, თავს გრძნობსუფრო დაჯერებულად თუ მისი

ხელფასი იზრდება.8. კომპანიის ხელმძღვანელთა მოვალეობა

მდგომარეობს იმაში, რომ მუდმივადშეაგულიანოს მომუშავენი შეასრულონ

განსაკუთრებული სამუშაო, რომლიც მათდააკმაყოფილებს და იმუშაონ კომპანიაში,

როგორც ერთიანი ოჯახის წევრი.9. კომპანია იძენს დიდ ძალას და მოქნილობას,

მხოლოდ მაშინ, როცა ყველა მისიმომუშავე აითვისებს მის ფილოსოფიას.

- 50 -

10. როდესაც თქვენ მუშაობთ ადამიანებთან,ლოგიკამ ხანდახან უნდა დაუთმოს

ურთიერთგაგებას. თუ თქვენ გსურთმიაღწიოთ მაღალ მწარმოებლობას და

ეფექტიანობას, მაშინ აუცილებელიადაამყაროთ თანამშრომლებთან მჭიდრო,

გულითადი ურთიერთობები.

- 51 -

2.2. ლიდერის როლი

ლიდერისთვის დამახასიათებელიამიზანმიმართული გავლენა ხელქვეითებზე და მათიძალისხმევის გაერთიანება მიზნის მისაღწევად ამსაქმეში ლიდერმა უნდა დაგეგმოს საქმიანობა და ასევეგააკეთოს მოკლევადიანი პროგნოზები საქმიანობისგანვითარებასთან დაკავშირებით. მეცნიერთა აზრით,რომლებიც იკვლევენ ლიდერი მმართველის მუშაობისშინაარსს, დაადგინეს ხელმძღვანელის მუშაობაშიკიდევ ერთი საერთო ნიშანი მმართველის როლი.

ამერიკელმა მეცნიერმა მინცბერგმა კვლევებითდაადგინა განსხვავება მათ შორის რას აკეთებს და რასლაპარაკობს ხელმძღვანელი. მან გვიჩვენა, რომმუშაობის პერიოდში მმართველისათვისდამახასიათებელია დროებითი შეჩერებები,თანმიმდევრული ტემპი, სისწრაფე, აქტიურობისფრაგმენტულობა და სხადასხვაობა და პირადიკონტაქტებით გამორჩევა.

საქმიანობის ფრაგმენტულობა გვიჩვენებს, რომმმართველმა უნდა შეასრულოს სხვადასხვანაირიროლები. მინცბერგის მეცნიერული დასკვნით,არსებობს ათი მმართველური როლი, რომლებიცშეიძლება დავყოთ სამ ძირითად მიმართულებად:პიროვნებათაშორისი, საინფორმაციო დამმართველური, რაც დაკავშირებულიაგადაწყვეტილებების მიღებასთან.

- 52 -

1-ლ ცხრილში მოცემული მინცბერგისგანსაზღვრებით 10 მმართველური როლი

როლი აღწერა საქმიანობის ხასიათიხელმძღვანელთა მუშაობის გასაგებიკვლევის მიხედვით

პიროვნებათშორის როლში

მთავარიხელმძღვანელი

სიმბოლურიხელმძღვანელი,რომელიც ასრულებსჩვეულებრივიურიდიულ დასოციალური ხასიათისმოვალეობებს

ცერემონიებიმოქმედებებირომლებიცთანამდებობრივიმდგომარეობითააგანპირობებული

ლიდერი ხელქვეითთააქტივიზაციასა დამოტივაციაზეპასუხისმგებლობა,პასუხისმგებლობაპერსონალისმოზიდვასა დაშერჩევაზე,მომუშავეთამომზადებაზე დამათთანდაკავშირებულიმოვალეობები

ფაქტიურად ყველამმართველურიმომქმედებებიხელქვეითებისმონაწიელეობით

- 53 -

დამაკავშირებელირგოლი

უზრუნველყოფსგარეკონტაქტებისა დაინფორამციისწყაროებისთვითგანვითარებადიქსელის მუშაობას,რომელიც წარმოადგენსინფორმაციას და სწევსმომსახურეობას

მიმოწერა, ფირმისგარეთათათბირებშიმონაწილეობა, სხვასამუშაოები გარეორგანიზაციებთანდა პირებთან

ინფორმაციული როლები

ინფორმაციისმიმღები

სპეციალიზირებულისხვადასხვა ხასიათს(ძირითადადმიმდინარე)ინფომრაციის ძიებადა მიღება, რომელსაცწარმატებითგამოიყენებს საქმისინტერესებისთვის , ამშემთხვევაშიმოქმედებს, როგორცშიდა და გარეინფორმაციის„გონებრივი ცენტრი“,რომელიც შედისფირმაში.

შემოსული დაგასული წერილებისდამუშვება,კონტაქტებისგახორციელებისსაფუძველზე (პერიოდულადგამომცემები,გაცნობითიმგზავრობა)

- 54 -

ინფორმაციისგამავრცლებელი

ორგანიზაციისწევრებს გადასცემსინფორმაციას,რომელიც მიღებულიაგარე წყაროებიდან ანსხვახელქვეითებისგან. ამინფორმაციის ნაწილსგააჩნია წმინდაფაქტორებრივიხასიათი, სხვამოითხოვს ფაქტებისინტერპრეტაციას,რათა ჩამოაყალიბდესორგანიზაციისშეხედულებები.

ორგანიზაციებისმიხედვით ფოსტისგაგზავნასინფორმაციისმიღების მიზნითსიტყვიერიკონტაქტებიხელქვეითებისათვისინფომრაციისგადაცემის მიზნით

წარმომადგენელი გადასცემსინფომრაციას გარეკონტაქტებისათვისგეგმებთან,პოლიტიკასთან დამოქმედებებთანდაკავშირებით, ასევეფირმის საქმიანობისშედეგებზე.მოქმედებს, როგორცექსპერტი ამ დარგის(ბიზნესის)მიმართულებით.

თათბირებშიმონაწილეობა სადაცფოსტის მეშვეობითმიმართვა, ზეპირიგამოსვლები (მათშორის ინფორმაციისგადაცემა გარეორგანიზაციებზე)

- 55 -

რისკები, რომლებიც დაკავშირებულიაგადაწყვეტილების მიღებასთან

მეწარმე ორგანიზაციისშიგნით და მისგარეთ ეძებსშესაძლებლობებს,ამუშავებს და ახდენსპროექტებისგაშვებას, რომლებსაცმოაქვსგაუმჯობესება,ცვლილებები დააკონტროლებსგანსაზღვრულპროექტებისდამუშავებას.

თათბირშიმონაწილეობასტრატეგიებისგარჩევა,სიტუაციებისაღწერა,რომლებშიდაცშედის პროექტებისდამუშავებაზეინიციატივებისგარჩევასაქმიანობისგაუმჯობესებისმიზნით.

დარღვევებისაღმომფხვრელი

პასუხს აგებსმაკორექტირებელმოქმედებაზე,როდესაც ფირმააღმოჩნდებაგანსაკუთრებული,მოულოდნელი დააუცილებელიდარღვევების წინაშე.

სტრატეგიული დამიმდინარესაკითხების გარჩევამათ შორისპრობლემები დაკრიზისები

რესურსებისგამანაწილებელი

პასუხისმგებელიაფირმის ყველა სესხისრესურსებისგანაწილებაზე, რაცფაქტობრივადდაიყვანება ფირმისყველამნიშვნელოვანი

გრაფიკებისშედგენავალდებულებებისშემოწმება,მოქმედებები,რომელიცდაკავშირებულიაბიუჯეტის

- 56 -

გადაწყვეტილებისმიღებასა დათანხმობაზე

შედგენასა დაშესრულებაზეხელქვეითთამუშაობისდაპროგრამება

მოლაპარაკებებისწაყვანა

ყველა მნიშვნელოვანმოლაპარაკებაზეწარმომადგენლობაზეპასუხისმგებელი

მოლაპარაკებისწარმართვა

პიროვნებათაშორისი როლები მოიცავს იმკავშირებს, რომლებიც საჭიროა სხვა ადამიანებთანდასაკავშირებლად. ამ კატეგორიის შიგნითგანასხვავებენ სამს: მთავარი ხელმძღვანელი, ლიდერიდა დამაკავშირებელი ხელმძღვანელები უნდამოქმედებდნენ, როგორც წარმომადგენლები, მათიფორმალური ავტორიტეტისა და სიმბოლურიმდგომარეობის შესაბამისად, რადგანაც ისინიწარმოადგენენ მოცემულ ფირმას.

როგორც ლიდერები: ხელმძღვანელმა უნდაშეახამოს ფირმისა და ცალკეული ადამიანებისმოთხოვნები, რომლებიც ფირმაში იმყოფებიან. მესამეროლი დამაკავშირებელი საქმე აქვს ურთიერთობებთანჰორიზონტალზე, რომლებიც როგორც კვლევებიგვიჩვენებს მნიშვნელოვანია ხელმძღვანელისათვის.ამას გარდა, ხელმძღვანელმა ხელი უნდა შეუწყოს გარეორგანიზაციებთან გარე კავშირების დამყარებას.

ყველა სახისა და დონის ხელმძღვანელივალდებულია გაავრცელოს ინფორმაცია. ამისთვისარსებობს მისი სამი როლი: მიმღები, განმანაწილებელი

- 57 -

და ფირმის წარმომადგენელი. ინფორმაციისშეგროვების პერიოდში ხელმძღვანელის მთავარიფიგურა, როგორც შიგა, ასევე გარე ურთიერთობებში დაგადაცემის მომენტშიც. ამ პროცესს უწოდებენგანაწილების პროცესს. იგი ეხება, როგორც ფაქტობრივსასევე შეფასებით ინფორმაციას. ხელმძღვანელმაინფორმაცია უნდა გადასცეს სხვებს. ამ შემთხვევაში იგიწარმომადგენელია, როგორც მთლიანად ფირმისათვის,ასევე მისი ხელქვეითებისთვის.

მინცბერგი და ასევე სხვა მკვლევარები ლიდერისყველაზე განსაკუთრებულ საქმიანობად ითვლებაგადაწყვეტილებების მიღება. მან ამ საქმიანობას მიანიჭაოთხი როლი და ემყარება გადაწყვეტილებების მიღებისსახეებს:

მეწარმე (ინიციატორი), დარღვევებისაღმომფხვრელი რესურსების გამანაწილებელი დაპიარი, რომელსაც მიყავს მოლაპარაკებები. ლიდერი,როგორც მეწარმე-ინიციატორი ყველაზე ადვილადგრძნობს ცვლილებებს, როგორც ფირმაში, ასევე მისფარგლებს გარეთ და მათი გათვალისწინებითღებულობს გადაწყვეტილებას, ე.ი. ღებულობს აქტიურმონაწილეობს იმ საკითხის ზუსტად გადაჭრაში, რაცუნდა იყოს შესრულებული და მოქმედებსდამოუკიდებლად. მინცბერგის აზრით, უნარი,რეაგირება მოახდინოს სიტუაციებზე ისე, როგორცსაქმიანობის დაგეგმვა. წარმოადგენს მმართველობისუმაღლეს ოსტატობას- გამორჩეულ ლიდერს.

ხელმძღვანელის ფუნქცია რესურსებისგანაწილების მიხედვით, წარმოადგენს ორგანიზაციისსაქმიანობის მრავალი სახისათვის ცენტრალურს.

- 58 -

ცხადია, რომ ხელმძღვანელი გადაწყვეტილებას იღებსთანხის, დანადგარების, ადამიანების, ვადებისა დასხვათა გადანაწილებაზე. მინცბერგი მიუთითებს, რომხელმძღვანელი ანაწილებს მათ შესრულებებს შორის.

მინცბერგის აზრით ლიდერი, რომელსაც მიჰყავსმოლაპარაკებები, ესაა როლი, რომელიცდაკავშირებულია გადაწყვეტილებების მიღებასთან,რაც წარმოადგენს მაღალ პასუხისმგებლობას ფირმასადა მისი რესურსების მიმართ.

- 59 -

2.3. ლიდერის ფუნქციებია. ფაიოლის, გ. დესლერის, ჯ. ადაირის

მიხედვით

ციცერონი: „ წარმართე კანონების თანახმად,უბრძანე, ის რაც სამართლიანია-ესაა

თანამდებობის პირთა ამოცანები“.

კვლევებმა დაადასტურა, რომ ლიდერის მუშაობათავისი არსით, სირთულითა და მიზნობრიობით,

ძალიან განსხვავდება მათი მუშაობისაგან, ვისაც ისუდგას სათავეში, წარმართავს მათ საქმიანობას,ახდენს გავლენას და ხელმძღვანელობს. ლიდერისსაქმიანობა არაა ერთფეროვანი, მისთვისდამახასიათებელია საქმიანობის ფრაგმანტულობა დასხვადასხვაობა. ამასთან არსებობს ნებისმიერიორგანიზაციის გამოსაყენებელი მართვის პროცესი,რომლითაც ხდება ფუნქციების რეალიზაცია, რაცუნდა შეასრულოს მართვის ყველა საფეხურისხელმძღვანელმა.

ფრანგი მეცნიერის ა. ფაიოლის მიხედვითნებისმიერ ლიდერს აქვს ხუთი ფუნქცია:

წინასწარ განჭვრეტა, დაგეგმვა, ორგანიზება,მომავლის შესწავლა და მოქმედების გეგმის შედგენა.მეცნიერი თვლის, რომ საერთოდ საქმიანობის ყველადარგში, ეს პროცესი წარმოადგენს ცენტრალურს,მეწარმეობასა და ბიზნესში კი განსაკუთრებით

- 60 -

მნიშვნელოვანია. ლიდერმა უნდა შეაფასოს მომავალიდა განჭვრიტოს იგი.

ფირმის (ნებისმიერი) ნორმალურისაქმიანობისათვის აუცილებელია ძირფესვიანადდამუშავებული გეგმა, რომელსაც უნდა გააჩნდესშემდეგი მახასიათებლები: ერთობა, უწყვეტობა,მოქნილობა და სიზუსტე. დაგეგმვამ დამაჯერებლობაუნდა მისცეს იმას, რომ ფირმის თითოეულიქვედანაყოფის მიზნები მტკიცედ უნდა იყოსდაკავშირებული ერთმანეთთან და გამოხატავდესერთობას; უნდა ეყრდნობოდეს, როგორც მოკლევადიან,ასე გრძელვადიან განჭვრეტას, ანუ გათვლილი უნდაიყოს უწყვეტ პერიოდში; ფლობდეს შესაძლებლობასგეგმის ადაპტირებისა მდგომარეობის ცვლილებებთანშესაბამისად - იგი მოქნილი უნდა იყოს; გეგმაშიზუსტად გადაიცეს და განჭვრიტოს მოქმედებათამიმართულებები.

დაგეგმვის შესახებ ა. ფაოლის იდეა თითქმისასი წლის წინ (1916) არგუმენტირებული იყო დაგამოყენებული იქნა საფრანგეთის ეროვნულიეკონომიკის განვითარებაზე, მაგრამ არანაკლებად ესიდეა გამოიყენა აშშ-მ, რომელმაც ”დიდი დეპრესიის”შემდეგ ქვეყნის ეკონომიკა ამ იდეით ფეხზეწამოაყენა და განავითარა, ასევე იყო გამოყენებულიყოფილ საბჭოთა საქართველოში ეკონომიკისინდუსტრიალიზაციასა და სახალხო მეურნეობისორგანიზაციის წარმართვის მიზნით, ასევე შეიძლებავისაუბროთ გერმანიის, იაპონიისა და სხვა ქვეყნებისეკონომიკის განვითარებაზე ა. ფაიოლის დაგეგმისპრინციპის გამოყენების შესახებ.

- 61 -

@1. ორგანიზება - ”მეწარმეობის, როგორცმატერიალური ასევე ადამიანური სტრუქტურისჩამოყალიბება.” მმართველის უპირველესი ამოცანააააგოს საქმიანობის ორგანიზაციული სტრუქტურა,რომელიც საშუალებას იძლევა ოპტიმალურადწავმართოდ ფირმის საქმიანობა. აქ ცენტრალურადგილს იჭერს სტრუქტურის არსებობა,რომელშიდაც გეგმის დამუშავება ხდება ეფექტიანადდა რომელიც სრულდება. აქ უნდა იყოსგანკარგულებებისა და მითითებების ერთობისუზრუნველყოფა, პასუხისმგებლობის ნათლადგამოკვეთა, ადეკვატური გადაწყვეტილებების მიღება.საქმიანობის ორგანიზაციის ეფექტიანობა მნიშვნე-ლოვნადაა დამოკიდებული ლიდერობის სტილზე,რადგანაც თითოეულ სტილს გააჩნია თავისითავისებურებები.

2. განკარგულებების გაცემა - ”პერსონალს შორისაქტივობის მხარდაჭერა”. ლიდერის ეს ფუნქციალოგიკურადაა დაკავშირებული დაგეგვმასა დაორგანიზებაზე. საქმიანობა იწყება გეგმის შედგენითდა ორგანიზაციის გეგმების განსაზღვრით. შემდგომაგებული უნდა იქნას მართვის ორგანიზაციულისტრუქტურა, რომელიც შეესაბამება ამ გეგმებისმეღწევას. განკარგულებების გაცემის გზით, რომელიცხელს უწყობს პერსონალის აქტიურობას ფირმამოდის მოქმედებაში.

ლიდერს,რომელსაც მიცემული აქვსგანკარგულებების გაცემის უფლება, ე.ი. გააჩნიასაუკეთესო საშუალება, რათა ხელქვეითებმა კარგადშეასრულონ დავალებები. დავალების შესრულების

- 62 -

ორგანიზაციას გააჩნია მრავალი მიმართულება,მთავარია ლიდერმა მდგომარეობისგათვალისწინებით შეარჩიოს ისინი და გამოიყენოსცოდნა საქმის, პერსონალის, ფირმის ინტერესებისა დამიზნების შესახებ. ამით ლიდერი ხელს უწყობსხელქვეითთა აქტიურობის მიღწევის მაღალ დონეს,იყენებს რა ფირმის მისიის მიზნებს.

3. კოორდინაცია - ”მჭიდრო ურთიერთობებითერთად მუშაობა, ძალისხმევის გაერთიანება დაჰარმონიაული მოქმედება”. უშუალოდ ამოცანისშესრულების პერიოდში ლიდერსა და ხელქვეითსშორის ურთიერთობის მარეგულირებელიგანკარგულება, მაგრამ ფირმებს გააჩნიათ ამოცანებისშესრულების სხვადახვა სპექტრი. ამიტომ ხდებააუცილებელი ძალისხმევის კოორდინაცია ერთობადა საქმიანობისა და ძალისხმევის ჰარმონია. ესშეიძლება მიღწეული იქნას მხოლოდ ინფორმაციისმუდმივი გაცვლა-გამოცვლითა და რეგულარულიშეხვედრების მეშვეობით ხელმძღვანელ რგოლსა დაპერსონალს შორის.

4. კონტროლი _ ”მეთვალყურეობა მასზედ, რომყველაფერი უნდა ხდებოდეს დადგენილ წესებსა დამიღებულ განკარგულებებთან შესაბამისობაში.”იმისათვის, რომ ლიდერი იყოს ეფექტიანი მანკოტროლი უნდა განახორცილოს სწრაფად დაგათვალისწინებულ იქნას მისი განსაზღვრულიპროცედურა, ა. ფაიოლი კონტროლისორგანიზაციისათვის მიუთითებდა დამოუკიდებელ,

მიუკრძოებელ ქვედანაყოფზე.

- 63 -

ლიდერის ფუნქცია გ. დესლერის მიხედვით.

ა. ფაიოლმა ფუნდამენტურად გამოიკვლია,დაახასიათა, განსაზღვრა და მოგვცა ლიდერის ხუთიძირითადი ფუნქცია, რაზედაც ბევრი შემდგომიმკვლევარი თანახმაა, თუმცა მათი კვლევის შედეგიგანსხვავდება ა.ფაიოლისაგან. კერძოდ მათგანგამოირჩევა გარი დესლერი, რომელსაც მოჰყავსფუნქციათა განსხვავებული ჩამონათვალი:

1. დაგეგმვა _ მიზნებისა და სტანდარტებისდადგენა, წესებისა და მოქმედებებისთანმიმდევრობის დამუშავება; გეგმების დამუშავებადა მომავალში ზოგიერთი შესაძლებლობებისპროგნოზირება.

2. ორგანიზება _ თითოეული ხელქვეითისათვისგანსაზღვრული დავალების დადგენა, მათიდანაწილება ქვედანაყოფების მიხედვით,

ხელქვეითებზე უფლებების ნაწილის გადაცემა(დელეგირება), მართვის არხების დამუშავება დაინფორმაციის გადაცემა, ხელქვეითთა მუშაობისკოორდინაცია.

3. პერსონალის მართვა _ კანდიდატებისათვისსტანდარტის განსაზღვრაზე საკითხის გადაწყვეტამომუშავეთა მოძიება, შერჩევა, სამუშაოებისსტანდარტების დადგენა, მომუშავეთაკომპენსაციების, შესრულებული სამუშაოებისშეფასება, მომუშავეთათვის კონსულტაციების გაწევა,მომუშავეთა სწავლება და განვითარება.

4. ხელმძღვანელობა _ ძირითადი საკითხისგადაჭრა როგორ ვაიძულოთ მომუშავეებს

- 64 -

შეასრულონ თავინთი სამუშაო, მორალურიმხარდაჭერის გაწევა ხელქვეითთა მოტივაცია.

5. კონტროლი _ ისეთი სტანდარტების დადგენაროგორიცაა გაყიდვების ქვოტა, მწარმოებლობისდონე ამ სტანდარტებთან სამუშაოს შესრულებისშესაბამისობის შემოწება და აუცილებლობისშემთხვევაში მათი კორექტირება.

ჯ. ადაირის მიხედვით ლიდერის ფუნქცია.ტრადიციულად მენეჯერები მართავენ ფირმას.

მათი ფუნქციაა კონტროლი და ადმინისტრირება.ბიზნესში ლიდერის როლი მდგომარეობს იმაში, რომუჩვენოს მიმართულება განსაკუთრებითგარდაქმნების დროს, შთააგონოს ან წაახალისოს,შექმნას გუნდი და იყოს მაგალითი. სწორედლიდერობა გამოიკვეთება მოქმედებაში _სიტუაციებში, სადაც შეიძლება თავისი თვისებებიშეამოწმოს ხელმძღვანელმა. ჯ. ადაირმა თავისიკონცეფციები აღწერა წიგნში ”ეფექტიანი ლიდერობა”და განსაზღვრა ლიდერის რვა ფუნქცია თავისიდახასიათებით, რომლებსაც ლიდერი ნებისმიერისაქმიანი სიტუაციის პირობებში უნდა ასრულებდეს.

1. დავალების განსაზღვრა. ფირმის მიერშერჩეული მიზნების მიღწევისათვის განსაკუთრებითგრძელვადიანი პროექტების შესასრულებლად,საჭიროა მათი დანაწილება რიგ კონკრეტულადშესასრულებელ ამოცანებად. მაგალითად, ფირმისწილის გაზრდა ბაზარზე. ესაა მიზანი და არაამოცანა, ამ მიზნის მისაღწევად საჭიროა იგი დაიყოსცაკლკეულ ქვეამოცანებად ე.ი მის შემადგენელელემენტებად- - ამოცანებად დილერების,

- 65 -

დისტრიბუტორების ქსელის გაზრდა, პროდუქციისხარისხის გაზრდა რეკლამის გაუმჯობესება,შეფუთვის დიზაინის გაუმჯობესება, მოწოდებაზუსტ დროში, გაყიდვის შემდგომი მომსახურება დაა.შ. დავალების განსაზღვრის პროცესიმიზანშეწონილია დაიყოს სამ ეტაპად:

საბოლოო მიზნის განსაზღვრა; გადაწყვეტილების გზების განსაზღვრა; თითეულ შემსრულებელზე კონკრეტული

დავალების დადგენა. ლიდერის პირველი ფუნქციისგანხორციელებამ პასუხი უნდა მოგვცეს, რა უნდაგაკეთდეს მიზნის მისაღწევად.

2. დაგეგმვა. ლიდერის ამოცანაა ფირმისნეგატიური სიტუაცია შეცვალოს დადებითად დაგამოიყენოს საქმიანობს შემოქმედებითი დაგეგმვისპროცესი.

პირველ რიგში ლიდერმა შემოქმედებითად უნდაიაზროვნოს გამოიყენოს სხვათა იდეები, ისინიგადააქციოს სიტყვად და საქმედ, შეაფასოსშესაძლებელი ვარიანტები და ახსოვდეს, რომანალიზური მუშაობის დროს გათვლისშესაძლებლობები უფრო მეტია ვიდრე საქმიანობისსაწყის პოზიციებზე. ლიდერის მეორე ფუნქციისშესრულებამ საშუალება უნდა მოგვცესგანვსაზღვროთ, როდის შეიძლება მივაღწიოთდადგენილ ამოცანას?

3. ინსტრუქციების მიცემა. როდესაც ლიდერიგანსაზღვრავს რა გაკეთდეს მიზნის მისაღწევად დაროდის უნდა მოხდეს მიზნის მიღწევა,

- 66 -

აუცილებელია მან ჩამოაყალიბოს და ხელქვეითებსადა მიმდევრებს მითითება მისცეს, თუ როგორ უნდაგაკეთდეს ყველაფერი. ლიდერისათვის აუცილებელიუნარია ჩაატაროს კრებები და თათბირები,მოამზადოს მკვეთრი ინსტრუქციები. ამ შემთხვევაშიეფექტიანია კრების ჩატარება მათთვის ვინც უნდაშეასრულოს მოცემული კონკრეტული დავალება.მიმდევრებისა და შემსრულებლებისათვის ეს კარგიმანერაა, რომლებიც პირველი პირისაგან ღებულობენმითითებას, დასვან პასუხები და გაარკვიონ როგორშეასრულონ ამოცანა.

ჯ. ადაირი გვაძლევს ინსტრუქციის გაცემის 5ძირითად მიმართულებას: ,,მომზადება“, ,,ახსნა,განმარტება”, ,,გამოცოცხლება,” ,,იყავი შენს თავთან”.„ინსტრუქციის გაცემის ხელოვნება“, რომელსაც უნდაფლობდეს ლიდერი. ამ ხუთი უნარჩვევის კარგადათვისება საშუალებას აძლევს ლიდრს კარგადგამოავლინოს ინფორმაციის წინასწარ მომზადებისადა დაგეგმვის უნარი, რომლის მეშვეობით მანსაუბარში უნდა გამოყოს საწყისი, შუა ნაწილი დაბოლო.

“ახსნა განმარტებით” უნდა გამოავლინოსკონკრეტულის ახსნისა და მისაღებად გაგებისგადაცემის უნარი, ამიტომ წინასწარ უნდა გაერკვესმასში. მოერიდეთ გარკვეულ გაფანტულ ახსნა-განმარტებას, გამოიყენეთ გასაგები შეკითხვები.

G”გამარტივების” დროს მოახერხეთ რთულიამოცანების მარტივად განსაზღვრა და დაადგინეთდამოკიდებულება ცნობილისა და უცნობს შორის,გამოიყენეთ ანალოგები ყოველდღიური

- 67 -

ცხოვრებიდან, მოერიდეთ რთული ტერმინებისგამოყენებას. პირველ რიგში კარგად უნდა ახსნათამოცანა და შეაჯამოთ.

“იყავი შენს თავთან”. ლიდერმა უნდაგამოავლინოს თავის დაჭერის უნარი და თავისითავი ბუნებრივად წარადგინოს აუდიტორიის წინაშე.

4. კონტროლი. ჯ. ადაირი გვაფრთხილებს,უსარგებლოა სხვისი გაკონტროლება თუ თქვენსთავსა და ქცევას არ აკონტროლებთ. ლიდერმა უნდადაამუშაოს საკუთარი თავის გაკონტროლებისსისტემა, შემდეგ დაამუშავეთ ისეთი მომენტები,რომლებსაც ყურადღება უნდა მიაქციოთ, რათადარწმუნდეთ, რომ გეგმიდან გადახვევას ან გეგმისდარღვევას ადგილი არა აქვს და მისი შესრულებამიმდინარეობს ნორმალურად.

5. მუშაობის შეფასება. ლიდერის ამ ფუნქციისშესრულება მჭიდროდაა დაკავშირებულიკონტროლის ფუნქციასთან. აუცილებელია მუშაობისშედეგების შეფასება და განხორციელდესშესრულებული დავალების გარჩევა. არ ელოდოთ,

რომ თანამშრომლები იმუშავებენ კარგად, თუ ისინივერ ხედავენ შრომის შედეგებს. ადამიანებისთვისაუცილებელია მათი მუშაობის ღირსეულად შეფასება.ძალზედ მნიშვნელოვანია, რომ ლიდერმა იცოდესშრომის შეფასება და გამოარჩიოს კარგი შრომა.

როგორც წესი, შეფასებაში შედის შექება,შედარება და უკმაყოფილების გამოთქმა და ესპროცესი მოიცავს მოქმედების გეგმის სამ ძირითადსფეროს:

ა) შედეგების შეფასება;

- 68 -

ბ) ფირმის მუშაობის შეფასება;გ) მომუშავეთა გუნდის მუშაობის შეფასება;ა) შედეგების შეფასება. შედეგების დაყოფა

შეიძლება ექვსი კატეგორიის მიხედვით 1.სასურველი 2. არასასურველი 3. აშკარა 4. ფარული 5.დავალების თვალსაზრისი 6. ადამიანებისთვალსაზრისი.

სასურველი შედეგის გარჩევისას ისმის კითხვა: რაუპირატესობა გააჩნია ან გეგმას ან გადაწყვეტილებასფირმის საერთო მიზნების, ამოცანებისა დაშედეგების თვალსაზრისით.

Aარასასურველი შედეგებისას: გასარკვევია გააჩნიათუ არა მას არასასურველი მეორადი ეფექტები? ხომარ ქმნის უფრო მეტ პრობლემას, ვიდრე ახდენს მათგადაწყვეტა?

აშკარა: როგორი შედეგები (ცუდი თუ კარგი)სჩანს უკვე ახლა გეგმის გარჩევისას?

ფარული: თუ წარმოიშვება გაუთვალისწინებელიშედეგები, შეიძლება თუ არა მათი შემცირება?არსებობს თუ არა სახსრები, რომ გადაწყდესშესაძლებელი გაუთვალისწინებელი სიტუაციები?დავალების თვალსაზრისით როგორია ტექნიკურიშედეგები ამ ალტერნატიული გადაწყვეტილებისმიღებისას?

Aადამიანების თვალსაზრისით: როგორ გავლენასმოახდენს გადაწყვეტილება ა) ფირმაზე. ბ)მომუშავეზე. გ)ფირმის წევრებზე. დ)კონკრეტულმომუშავეებზე. ზოგიერთ შემთხვევაშიშემოთავაზებული მოქმედების გეგმის შედეგებისშეფასება შეიძლება მიახლოებით, განსაკუთრებით

- 69 -

სხვებთან შედარებით, ამიტომ თუ როგორიმოქმედებს სხვა ადამიანებზე გადაწყვეტილებასჯობია მოხდეს გამოკითხვის მეშვეობით.

ბ) ფირმის მუშაობის შეფასება. ამ სახის შეფასებახდება მოკლე თათბირებზე და გამოიყენებაშეფასების შემდეგი სახე ა) ყველა მიზანი მიღწეულიაბ) შეზღუდული წარმატება. (ზოგიერთი ამ მიზნებისუმრავლესობა მიღწეულია) ბ) წარუმატებლობა(არცერთი მიზანი არ შესრულდა). გ)მომუშავეთაგუნდის მუშაობის შეფასება. ცნობილია, რომხელმძღვანელები ხშირად სამართლიანად არააფასებენ მომუშავეებსა და მათQქცევებსა დამოქმედებებს განსაზღვრულ სიტუაციებში.ლიდერისათვის მიუღებელი უნდა იყოს ყავდესგამორჩეული თანამშრომლები, ეს საშიშია მათიავტორიტეტისათვის. ამით შიძლება დაირღვესერთიანობა და სიმტკიცე მომუშავეთა გუნდში,რომელიც მტკიცე და სტაბილური უნდა იყოს. ამშემთხვევში შეფასებები არ იქნება სწორი დამართალი. ლიდერისათვის მისაღები უნდა იყოს, თურაიმე არ იქნა მიღწეული და წუნია მუშაობაში,მაშინ ამ თანამშრომელთა შორის ერთი ერთზე უნდააირჩეს ასეთი გადახრა.

6. მოტივაცია. ლიდერმა თავის საქმიანობაში უნდაგამოიყენოს მოტივაციის მეთოდი (ვრცლად) თანხშირად უბრალო მეთოდებიც კი ამართლებს.მომუშავის დამსახურების აღიარება (დამატებითიანაზღაურების სახით, სამსახურში წინ წაწევით)

იშვითად წარმოადგენს წარუმატებელ ქმედებას.წარმატება ყოველთვის სტიმულს აძლევს ადამიანს,

- 70 -

ამიტომ მაღალი, მაგრამ მისაღწევი მიზნები,რეგულარული ანგარიშგება, შექება, აღიარება,ჯილდოები, ყოველთვის იძლევა ახალ იმპულსსა დასტიმულს გუნდის მუშაობისათვის, რაცდამაკმაყოფილებელ მოტივაციად შეიძლებაჩაითვალოს, მაგრამ გუნდში მომუშავეს, რომელიცყველაფერს აკეთებს დავალების შესასრულებლადმიზნის მისაღწევად გააჩნია დაუკმაყოფილებელიმოტივაცია, როდესაც ადგილი აქვს შემდეგ ნიშნებს:დაბალი მწარმოებლობა, გაცდენები, სამუშაო დროისარარაციონალური გამოყენება, კადრების მაღალიდენადობა, მუშაობის დაბალი ხარისხი,მომხმარებლებთა საჩივრები, დაბალი მორალურიკლიმატი, პიროვნებათაშორისი კონფლიქტები,მოუქნელობა, ჩამოყალიბებული ურთიერთობებიFფირმის სხვა ქვედანაყოფებთან, სხვა ფაქტორები.

ამასთან ერთად დამატებით გვსურსჩამოვთვალოთ წახალისებათა სახეები რომელთაგამოყენებით ლიდერებს საშუალება ეძლევათგამოიყენონ ერთდროულად რამდენიმე, რათამოტივირება უფრო მაღალი აღმოჩნდეს: მაღალიანაზღაურება, სამსახურში წინწაწევის პერსპექტივა,ხელფასზე ოფიციალური და არაოფიციალურიდამატებითი დანამატები, თავისუფალი დროისწილის გაზრდა, მაღალი ხარისხის სამუშაოსშესრულებით კმაყოფილება, ახალი გამოცდილებისშეძენის პერსპექტივა, არადაძაბული, ჩვეულებრივისამუშაო, საინტერესო არამუდმივი სამუშაო,

მომგებიან საქმეში შესვლის შესაძლებლობა, პირადიმდგომარეობის ან ძალაუფლების გაძლიერება

- 71 -

,კეთილგანწყობილი სამუშაო პირობები,განსაზღვრული გამოკვეთილი სამუშაოს შესრულება,გადაწყვეტილების მიღებაზე ერთობლივი მუშაობა,რაღაც თავისუფლების საჭიროების გრძნობა,პატივისცემა ფირმაში. სხვა ვარიანტები.

7. ორგანიზება _ საქმიანობის ორგანიზება ისეთდონეზე უნდა მიმდინარეობდეს, რომ რომ ლიდერიდარწმუნებული უნდა იყოს საქმის სწორადწარმართვაში, მუშაობა სრულდება დადამთავრებული იქნება. ლიდერის მთავარი ფუნქციაამ შემთხვევაში გამოიხატება ინფრასტრუქტურისგამართულ და ეფექტიანი მუშაობისუზრუნველყოფაში. ორგანიზებულობა საერთოდგამოხატავს თითოეული მომუშავის, მათ შორისლიდერის თვითორგანიზებულობას, ხოლო შემდეგისეთი სტრუქტურის შექმნა, რაც საშუალებას მისცემსფირმაში მომუშავეებმა ეფექტიანად შეარულონსამუშაო დავალებები. ასეთი ორგანიზაციულისტრუქტურები შეიძლება იყოს მოკლევადიანისამუშაო დრო და გრძელვადიანი, რომელიცმიმართულია ბაზარზე მონაწილეობისათვის.

როდესაც ფირმა დაარსდა, დიდი რაოდენობისთანამშრომლებით. მიზანშეწონილია დაყოფილიქნას ავტონომიურ ჯგუფებად ჯ. ადაირის წესით,

კარგ ჯგუფებში 5-15 ადამიანის რაოდენობაა, მაგრამროგორც ავღნიშნეთ ყველაფერი დამოკიდებულიაშეკვეთის სირთულეზე ოდენობასა და მოცულობაზე,რომელიც უნდა შესრულდეს.

8. პირადი მაგალითი. წარმატებული ფირმისსაქმიანობის გამოკვლევებმა გვიჩვენა რომ

- 72 -

წარმატების ძირითად წინაპირობას წარმოადგენსლიდერის ქცევა და განწყობა. ლიდერმა არშეიძლება, რომ მაგალითი არ მისცეს. იგი შეიძლებაიყოს დადებითი ან უარყოფითი, მაგრამ მაგალითიგანსაკუთრებულია, იგი მნიშვნელოვანია ფირმისსაქმიანობის წარმატებისთვის. ადამიანები პირველრიგში ყურადღებას აქცევენ თუ რას წარმოადგენსმათი ხელმძღვანელი - ლიდერები, რას აკეთებენისინი, ხოლო შემდეგ რას ლაპარაკობენმმართველობის სხვადასხვა სფეროებზე, იქცევიან დაიძენენ თუ არა ავტორიტეტს თავისი საქმიანობით,

რომელიც განსხვავდება თავისი შინაარსით. მაგ.მართვის დაბალი დონის ხელმძღვანელიავტორიტეტს იძენს თავისი მუშაობითა დაპროფესიონალიზმით. უმაღლესი დონისმმართველებს ავტორიტეტი გააჩნიათ გამოცდილებისადრინდელი დამსახურებების წყალობით, მიუხედვადიმისა, რომ ყოველდღიური საქმიანობაპრაქტიკულად არ ჩანს. ლიდერი შეიძლებაავტორიტეტი გახდეს კარგი მანერებით,

ჩაცმულობით, პუნქტუალურობით და სხვა, რაცთანდათანობით ხდება ძირითადიAატრიბუტიფირმაში. ცხადია ცუდი ჩვევებიცა და ქცევაცგადამდებია.

- 73 -

2.4. ლიდერის გამოვლენის სიტუაციები

1. კომპანიის ტოპ-მენეჯერებმა თათბირზემოიწვიეს იერარქიულად საშუალო დონის მენეჯერი.თათბირზე ირჩეოდა მარკეტინგული კვლევის საკითხიწარმოებული პროდუქციის რეგიონებში მიწოდებისდარეგულირებაზე. მოწვეული მენეჯერიმოულოდნელობისაგან შეცბა, როდესაც მოხვდა ასეთირანგის მმართველების თათბირზე, მაგრამ ესგაგრძელდა რამდენიმე წამი.

მენეჯერი კარგად ფლობდა დაჯერების უნარსა დაიცოდა მსჯელობის დამაჯერებლად წარმართვა. მანტოპ-მენეჯერებისაგან განსხვავებით გამოხატა ამ საქმისმიმართ თავისი შეხედულება, რაც ლოგიკურად იყოდასაბუთებული და წარმოადგენდა უფრო ეფექტიანგადაწყვეტას. ამასთან მას არ გაუკრიტიკებია არცერთიტოპ-მენეჯერის აზრი და გამონათქვამი მოცემულსაკითხზე, პირიქით თავის მოხსენებაში ზოგიერთიდადებითი ფაქტი გამოიყენა საკუთარი აზრის უკეთგამოსახატავად. თათბირმა მოიწონა მენეჯერისპროექტი და იგი დანიშნეს ამ საქმის ხელმძღვანელად.

შეკითხვა: რა უფრო მეტად მოეწონათ ტოპ-მენეჯერებს?

- მენეჯერის მიერ წამოყენებული პროექტი?- პროექტის არსი და მასზე გათვლები?- მენეჯერის გულწრფელი და დამაჯერებელი

ეფექტის მომტანი მსჯელობა?2. ფირმის ხელმძღვანელთან ხელქვეითები აბარებენ

ანგარიშს საქმიანობიდან გამომდინარე ერთი დროის

- 74 -

მონაკვეთის შედეგებზე. გამოიკვეთა არასასურველიმოვლენები - ფირმის საქმიანობის ზოგიერთიმიმართულების ხელმძღვანელმა, რომელიცპასუხისმგებელი იყო შედეგის მიღწევაზე, მოხსენებისდროს თავი ვერ გაართვა საქმიანობის შედეგებისანალიზს. შეიქმნა არასასიამოვნო სიტუაცია.აღშფოთებული ლიდერი შეიძლება მოექცესარასასურველი სიტუაციისა და ემოციების ქვეშ დადაიწყოს აგრესიული შეტევა, განქიქება, ლანძღვა დაა.შ. შემსრულებლების მიმართ, რომლებმაც დავალებავერ შეასრულეს და ვერ მიიღეს მოცემულ პერიოდშიგამიზნული შედეგები.

ასევე შეიძლება მოხდეს სხვაგვარი ქმედება -ლიდერს თუ გააჩნია თავშეკავების უნარი დააკონტროლებს თავის ქცევას ის სხვაგვარად მოიქცევა.იცის, რა ქვეშევრდომების მუშაობის სისუსტე დანაკლოვანება, რამაც გამოიწვია საქმის ჩაგდება, ისმოთმინებით მოისმენს, შეარჩევს სიტყვებსა დაგამოთქმებს, არ იჩქარებს აგრესიულ გარჩევებსა დაქმედებებზე. მან უნდა გაანალიზოს მოვლენები, რამაცგამოიწვია შედეგის მიუღებლობა აქ შეიძლებარამდენიმე კითხვის დასმა: შეიძლება ესაა პირადიფაქტორები, კერძოდ, შემსრულებლებმა არ გამოიჩინესსურვილი მიზნის მისაღწევად, ამ შემთხვევაშიშეიძლება იპოვო რაიმე შემამსუბუქებელი ქმედება? რაროლი შეასრულა მთელ ამ პერიოდში ლიდერმა? ამისშემდეგ, ანუ ასეთი ანალიზის შემდეგ რას აკეთებსლიდერი?

- შეკრებს თავის გუნდს, განუცხადებს მომხდარზექვეშევრდომებს და მასზედ თუ რა მოჰყვება ამ ამბავს;

- 75 -

- შესთავაზებს თავისი ანალიზის შედეგებს დაარგუმენტულ გადაწყვეტილებას;

- ანდა ჩამოაქვეითებს რამდენიმე ხელმძღვანელს,ჩამოაკლებს ხელფასს;

თქვენ რას იტყვით? რომელი ქმედება შეშვენისლიდერს?

3. ლიდერის ქცევა კონკრეტულ სიტუაციაში.კონკურენცია ხომ თავისი არსით შეჯიბრია,

უკეთესად წარმართო ფირმის საქმიანობა, უკეთესი იყობაზრის გაფართოების საქმეში, მენეჯმენტში, ახალიკონკურენტუნარიანი ტექნოლოგიებით ფირმისაღჭურვასა და მათი გამოყენებით კონკურენტმედეგისაქონლის წარმოებაში და ა.შ.

ცნობილია ბაზარზე მდგომარეობის ხშირადცვლილების შესახებ, რასაც იწვევს უკანასკნელიტექნოლოგიები. ცვლილება ამ დროს თავბრუდამხვევიადა დიდი ყურადღება თუ არ მიექცა ფირმაში შრომისპროცესებს, საქმიანობას, შეიძლება ბაზარს აღარდასჭირდეს არც შენი მომსახურება და არც საქონელი.

ასეთ პირობებში რა მოეთხოვება ლიდერს? მას უნდაშეეძლოს პირველ რიგში მართოს თავისი ემოციები,დროულად და ღრმად გაერკვეს შექმნილ სიტუაციაში,არც თვითონ და არც თანამშრომლები პანიკაში არ უნდაჩავარდნენ მაშინ როდესაც საჭირო და აუცილებელიაფირმაში გარდაქმნების დაწყება ე.ი. საჭიროა მრავალიღონისძიების გატარება, საქმეში ჩაწვდომა, მრავალჯერგაზომვა, საჭირო ინფორმაციის დროულად მოძიება,ყველა საქმიანობის მიმართულების ხელმძღვანელთამოსმენა და მათთან გარჩევა ყოველი სიახლისა -

- 76 -

ინოვაციისა და გარკვევა, რამდენად მნიშვნელოვანია ამსიახლის დანერგვა და ამით ბაზარზე დარჩენა.

თქვენ, რომ ლიდერი იყოთ, რომელ გზასაირჩევდით განსხვავებულად?

4. წარმატებისკენ გზის გაკვლევა შეიძლება მრავალიხერხით და მეთოდებით. თითოეული ადამიანიმდგომარეობიდან გამომდინარე თვითონ ირჩევსგამოსავალს, ლიდერი კი ფიქრობს კომპლექსურად.პირველ რიგში საჭიროა გამოარჩიოს მართვისიერარქიის სხვა დონეზე ლიდერები. მათი გამოვლენისერთ-ერთ ხერხად მიგვაჩნია ასეთი პროცედურისჩატარება. ეს არაა მოულოდნელი და სპეციალურადშექმნილი. ყველა ფირმას გააჩნია ინოვაციურიპროცესის შესატყვისად პერსონალის კვალიფიციურადმომზადება, ანუ რაიმე სიახლის დანერგვამდეგანსაზღვრულ პერიოდიანი სწავლება ამ ახალტექნოლოგიაზე. პირველ რიგში ეს ეხება იმმენეჯერებს, რომლებიც წარმართავენ ამმიმართულებას ფირმაში.

ლიდერი აკვირდება ამ ჯგუფის წევრებს, არკვევსმათ მზადყოფნასა და სურვილს შეისწავლოს ეს საქმეძირფესვიანად, რომელმაც წარმატება უნდა მოუტანოსფირმასა და თანამშრომლებს. სასწავლო-კვალიფიციური პროგრამები მრავალი სახისაა. ჩვენშევარჩიოთ ახალი ტექნოლოგიური პროცესებისმართვის პროგრამის ათვისება ძველის (რომელიცგამოიყენებოდა წლების განმავლობაში) მაგივრად.

ეს ახალი პროგრამა ძირფესვიანად ცვლისსაქმიანობის შესახებ ინფორმაციის შეკრების,დამუშავებისა და შეფასების ხასიათსა და ხარისხს.

- 77 -

შერჩეული ჯგუფის წევრების ნაწილი ჩაერთო სწავლისპროცესში, სხვებმა არ მოისურვეს და არ დადიოდნენსასწავლებლად. ისინი ფიქრობდნენ, რომ ახალმაგარდაქმნამ შეიძლება შეცვალოს მათთვის შერჩეულიმუშაობის რეჟიმი. ამ ჯგუფიდან ვინც დარჩა,გამოვლინდა ერთი, რომელმაც დროულად გააანალიზადა ღრმად ჩაწვდა ახალ პროგრამას, მოიფიქრა მისიდანერგვის ღონისძიებები დარწმუნდა რა მისპოტენციალში. შედეგი სწავლებიდან ასეთია: ესგამორჩეული თავისი შრომისუნარიანობით,მიზანდასახულობით და სიახლის წვდომის სურვილითდაინიშნა იერარქიის შემდგომი საფეხურისხელმძღვანელად. იგი დააწინაურეს. მას ჩააბარესსახელმძღვანელოდ რამდენიმე ქვედანაყოფი კერძოდიმისათვის, რომ მან ეფექტიანად გამოიყენა ახალიტექნოლოგია, ანუ ის გახდა შემდგომი მართვისსაფეხურის თანამშრომელთა ლიდერი. ეს შემთხვევა-სიტუაცია კიდევ ერთხელ ადასტურებს, თუ რა როლიენიჭება ლიდერობისაკენ მიმავალ გზაზეთვითკონტროლს, რომელიც ხელს უწყობსპატიოსნებას, რომელიც არამარტო ინდივიდისღირსებაა, არამედ მთლიანად ფირმის.

განვსაზღვროთ ჩვენი მიდგომა:1. რა შეცდომა დაუშვეს იმ თანამშრომლებმა,

რომლებმაც არ მოისურვეს კვალიფიკაციის ამაღლება?2. რა ვერ გაითვალისწინა იმ ჯგუფმა, რომელმაც არ

აითვისა ახალი ტექნოლოგია?3. რა იყო მიზეზი, რის გამოც ჯგუფის ზოგიერთმა

წევრმა სწავლა არ გააგრძელა?

- 78 -

4. გამარჯვებულმა. როგორ გამოიყენა მოცემულისიტუაცია?

5. იქნებ მათ, რომლებმაც არ ისურვეს ახალიტექნოლოგიის შესწავლა, შეცდომა არ დაუშვიათ?შეიძლება მათი გამართლება? თუ, კი - მაშინ აღწერე ესსიტუაცია და ისიც მიუთითე, შეიძლება თუ არა ამსიტუაციის გამოყენებით წარმატების მიღწევა?

6. სიტუაცია, რომლის დროსაც გაერთიანდა ორიფირმა და შეიქმნა თანამშრომელთა სიჭარბე, თანაცთითქმის ყველა ქვედანაყოფში. ერთი ფირმისმენეჯერმა შეკრიბა ყველა თანამშრომელი და მწუხარესახითა და ხმით შეატყობინა მათ ამის შესახებ და რომჩქარა ყველა იქნებით გათავისუფლებულიო. მეორეფირმის მენეჯერმა მიმართა თავის თანამშრომლებსსულ სხვაგვარად. მან პატიოსნად აუხსნა სიტუაცია დათავისი შიშის შესახებ, მაგრამ შეპირდა მათ, რომჩააყენებდა საქმის კურსში და თითოეულის მიმართსაკითხს დააყენებდა სამართლიანობის საფუძველზე.

ამ ორ ხელმძღვანელს შორის არსებობსმნიშვნელოვანი სხვაობა - ესაა თანაგრძნობის უნარი(ემპათია). პირველი თვითონ იყო შეშინებული თავისიბედით და არც ჩაწვდა თანამშრომლების გრძნობებს,მეორემ კი ინტუიციურად იგრძნო თანამშრომელთამდგომარეობა და გაახმოვანა მათი შიშები. ამიტომაც,პირველი ფირმის თანამშრომლებმა, გულგატეხილებმა,რომელთა შორის იყვნენ ნიჭიერი სპეციალისტები,დროზე ადრე წავიდნენ ფირმიდან. ამისსაწინააღმდეგოდ მეორემ თავი გამოავლინა, როგორცლიდერმა და ძლიერმა ხელმძღვანელმა. ის მძიმესიტუაციაში არ დაეცა სულით და მისი საუკეთესო

- 79 -

სპეციალისტები მასთან დარჩნენ და წარმატებითგააგრძელეს საქმიანობა.

მოიფიქრეთ რატომაა ძნელი გუნდის მართვა. აქ ერთმცირე შედარებას გავაკეთებ - შრომითი კოლექტივი,ესაა ჯგუფის წევრებისაგან შექმნილი გუნდი დაშესაბამისად ესაა ემოციების მდუღარე ქვაბი.

მე-6 მაგალითში მოტანილი სიტუაციებისმიხედვით:

1. რატომაა ძნელი შრომითი კოლექტივის მართვა?2. რა შეცდომა დაუშვა პირველი ფირმის

ხელმძღვანელმა?3. რით იყო გამორჩეული მეორე ფირმის

ხელმძღვანელის ქმედება, რითაც იგი გამოჩნდა,როგორც ძლიერი ლიდერი?

4. რა თვისებებმა ითამაშა გადამწყვეტი როლი?ამ მაგალითის შედეგად შეიძლება გამოვხატოთ

ლიდერის თვისება, რომელიც ხელმძღვანელობსშრომით კოლექტივს.

გუნდის ლიდერმა უნდა იცოდეს, გრძნობდეს დაგაიგოს თითოეული წევრის აზრი, მისწრაფება, მოტივი.

სიტუაცია 7. მენეჯერის შესახებ, რომელიც დანიშნესპრობლემური განყოფილების ხელმძღვანელად, სადაცთანამშრომლებს შორის იყო დაპირისპირება და ამიტომსაქმე არ კეთდებოდა. თანამშრომელთა გუნდში აღარიყო ერთიანობა. მენეჯერის მიერ თითოეულიგადატვირთული იყო სამუშაოთი, რის გამოცდადგენილ ვადაში ვერ ასრულებდნენ გეგმას. ამისსაფუძველზე მოხდა დაპირისპირება მათ შორის.მენეჯერმა სცადა ზედაპირული ხერხებითმოეგვარებინა საქმე და დაელაგებინა ურთიერთობები

- 80 -

მათ შორის, ერთმანეთთან და მათსა და მას შორის,რამაც არ გაჭრა, ვერ მოხერხდა მათი გუნდად შეკვრა,რომ იი ყოფილიყო ეფექტიანი რგოლი ფირმაში.

ახლად მოსულმა ხელმძღვანელმა გამოიყენა ისხერხები, რომელიც ჩვენ განხილული გვაქვს მე-6სიტუაციაში. მან პირველ რიგში მოიწვია თითოეულიგუნდის წევრი და ერთი-ერთზე გაესაუბრა, გაიგო თურა არ მოსწონთ, როგორ აფასებენ ისინი თავიანთკოლეგებს, უყურადღებობას ხომ არ გრძნობენმმართველობისგან და სხვა. ამის შემდეგ მან დაიწყოგუნდის გაერთიანება. ახალისებდა მათ გულღიასაუბრებზე, ისმენდა მათგან თუ რაზე გაუცრუვდათგული, ეხმარებოდა მათ თათბირებზე გამოეთქვათკონსტრუქციული კრიტიკა. მენეჯერის ასეთმა გულღიამიდგომამ თანამშრომლების მიმართ, მას საშუალებამისცა გაეგო გუნდის ემოციური მდგომარეობა.მენეჯერის მიდგომებმა გააუმჯობესა თანამშრომლობაგუნდის წევრებს შორის და შესაბამისად მთელიბიზნესის მდგომარეობა ფირმაში. ლიდერისგამოცდილება დანერგილი იქნა მთლიანად ფირმაში,რომელიც წარმატებული გახდა.

სიტუაცია 8. კულტურათაშორისი დიალოგიგლობალიზაციის პირობებში კომერციულიორგანიზაციების წინაშე აყენებს კიდევ ერთმნიშვნელოვან გამოწვევას. ფირმები საქმიანობენ დასაქმიან კონტრაქტებს ამყარებენ მსოფლიოს სხვადასხვაქვეყნებთან და საჭიროა ლიდერებს, რომლებიცფლობენ ემპათიის უნარებს, კარგად ესმოდეთ ამქვეყნების კულტურული და ეთიკური განსხვავებისთავისებურებები. კულტურათაშორის დიალოგმა

- 81 -

შეიძლება მიგვიყვანოს გაუგებრობამდე დათანაგრძნობის გამოვლენამ, პირიქით უკუქმედებაგამოიწვიოს. ასეთ ვითარებაში აუცილებელიამენეჯერები დაეუფლონ არავერბალურიურთიერთობის ნიუანსებს, რათა შესძლონ დროულადგაშიფრონ ემოციური გზავნილები, რომლებიცგამოხატულია სიტყვებში.

აქ, მაგალითად გვსურს მოვიყვანოთ სამეცნიეროლიტერატურაში ცნობილი მოვლენ, რომელსაც ადგილიჰქონდა ამერიკელ და იაპონელ სპეციალისტებს შორისსაქმიანი ურთიერთობისას. ერთმა ცნობილმაამერიკელმა კონსულტანტმა თავის ჯგუფთან ერთადიაპონელი კლიენტისათვის დაამუშავა პროექტი.როგორც წესი, ამერიკელი კლიენტების წინაშეპროექტის განხილვისას ავტორებს აძლევდნენ მრავალშეკითხვას, ამ შემთხვევაში კი მისი განხილვისას,როდესაც გამოცხადდა კომერციული წინადადება, ხმაარ ამოუღია არცერთ იაპონელს და ისხდნენ სრულსიჩუმეში. ჯგუფის წევრებს შორის დაიწყომღელვარება, მათ ჩათვალეს, რომ კლიენტს არ მოეწონაპროექტი და მზად იყვნენ დაეტოვებინათ დარბაზი,მაგრამ მთავარმა კონსულტანტმა ჟესტით გააჩერაისინი. მართალია, მან კარგად არ იცოდა იაპონურიკულტურა, მაგრამ როდესაც მან დაინახა მათი სახისგამომეტყველება და ქცევა, მიხვდა, რომ ეს არ იყოუარი, არამედ დაინტერესება და ღრმად დაფიქრება. ისაღმოჩნდა მართალი. როცა კლიენტმა დაიწყო ლაპარაკიიგი დათანხმდა ამ ჯგუფთან თანამშრომლობაზე.

კითხვა: თუ შეგხვედრიათ კულტურათაშორისდიალოგზე საკითხები და რა შთაბეჭდილება დაგრჩათ

- 82 -

თქვენ? ამ მაგალითის გამოყენებით როგორმოახდენდით თქვენი აზრის, იდეის ან პროექტისმისაღებად მიტანას სხვა კულტურის მქონეპარტნიორებთან ან კლიენტთან?

- 83 -

თავი 3. ლიდერობის უნარები და სახეები3.1. ეფექტიანი ლიდერობის უნარები

მეცნიერული კვლევებისა და პრაქტიკულიგამოცდილების საფუძველზე დადგენილია, რომთითოეულ გამოჩენილ ლიდერს გააჩნია ქცევის თავისისტილი, ამასთან სიტუაციებიდან გამომდინარეშეიძლება არსებობდეს ლიდერობის სხვა და სხვასტილი, ე.ი. ლიდერის მიერ ერთი და იგივე სიტუაციაშეიძლება იმართებოდეს სხვადასხვაგვარად, რაცდამოკიდებულია თითოეული ლიდერის ხასიათსა დამის ლიდერობის სტილზე. შესაბამისად აქ გვსურსგამოვიყენოთ ლიდერობისა და ორგანიზაციულიგანვითარების ამერიკელი მკვლევარის დენიელგოულმანის დასკვნა, რომ ყველა ეფექტიან ლიდერსაერთიანებს ერთი არსებითი თვისება: „ემოციურიინტელექტის განვითარების მაღალი დონე“, რომელიცწარმოადგენს საქმის ცოდნისა და ლიდერობისაუცილებელ პირობას.

ეს ცხადია არ ნიშნავს, რომ გონებრივი განვითარებაან სპეციალური ცოდნა მმართველისათვის არაფერია,მათ დიდი როლი ენიჭებათ, მაგრამ როგორცხელმძღვანელობაზე პრეტენდენტის აუცილებელიბაზური მოთხოვნები.

დ. გოულმანის დასკვნით, ადამიანს, რომელსაც არგააჩნია „ემოციური ინტელექტი“, შეიძლება ჰქონდესუმაღლესი პროფესიული მომზადება, ძლიერიანალიტიკური აზროვნება და ახდენდეს უამრავიიდეების გენერირებას, მაგრამ ვერ გახდება დიდი

- 84 -

ლიდერი. მოცემული თემის უკეთესად განხილვისმიზნით გამოვიყენოთ დ. გოულმანის ნაშრომები„ემოციური ინტელექტი“ და „ემოციური ინტელექტისპრაქტიკა“ და დავახასიათოთ ეფექტიანი ლიდერები.

განვსაზღვროთ ემოციური ინტელექტის კავშირისაქმიანობის მაღალ ეფექტიანობასთან, განსაკუთრებითუმაღლეს მმართველურ დონეზე, როგორ ვლინდებაემოციური ინტელექტი მუშაობის დროს, როგორგავარჩიოთ ფლობს თუ არა რომელიმე ლიდერიგანვითარებულ ემოციურ ინტელექტს, როგორამოვიცნოთ ეს თვისება ჩვენში პირადად? ეფექტიანილიდერის უნარის გასარკვევად დავახასიათოთემოციური ინტელექტის შემადგენელი თითოეულინაწილი: თვით შეგონება, თვითკონტროლი, მოტივაცია,თანაგრძნობა, სოციალური უნარ-ჩვევები. დგებასაკითხი, თუ გვსურს გვყავდეს საქმის მცოდნელიდერები, ამისათვის აუცილებელია ვიცოდეთ არამარტო მათი (პრეტენდენტების) პროფესიულიგანათლება და მმართველობის უნარები, ასევეემოციური განვითარების დონე.

ეს პრობლემა ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესიალიდერების შერჩევის საკითხში, ამიტომაც მსხვილკომპანიათა უმრავლესობა იწვევს კვალიფიციურფსიქოლოგებს, რათა მათ მიერ დამუშავებული იქნასლიდერობის უნარების მოდელები. ეს კეთდება იმმიზნით, რომ მოხდეს ფირმის თანამშრომლებშილიდერობის პოტენციური ვარსკვლავების გამოვლენა,მომზადება და სამსახურში მათი წინ წაწევა.ანალოგიური საქმიანობა მიმართულია მართვისდაბალი დონის საფეხურზე მდგომი

- 85 -

ხელმძღვანელებისათვის. მკვლევარების მიერკომპანიებისათვის დამუშავებული ლიდერობისუნარების მოდელები გაანალიზებული იქნა დაგამოყენებული მსოფლიოში განთქმულ ფირმებში, მათშორის „ბრიტანული ავიახაზები“, და სხვა.

ლიდერობის უნარების მოდელები შექმნილი აქვს დ.გოულმანს 1 და როგორც იგი ამბობს „ამ სამუშაოს(მოდელის) დამუშავების დროს ჩემს მიზანსწარმოადგენდა განმესაზღვრა ადამიანების რომელიუნარები განაპირობებს კომპანიის წარმატებულიმუშაობის საუკეთესო მაჩვენებლებსა და რამდენადძლიერია ამ უნარების გავლენა “. მან დაჰყო ყველაუნარი (მოხერხება) სამ კატეგორიად: 1. სპეციალურიკომპეტენციები (ისეთი, როგორიცაა ბუღალტრულიაღრიცხვა, ანდა ბალანსის გეგმის შედგენა). 2.კოგნიტური უნარები (ისეთია, როგორც ანალიზურიაზროვნება). 3. უნარები, რომლებიც ადასტურებენმაღალ ემოციურ ინტელექტს (ისეთები, როგორიცააგუნდში მუშაობის უნარი, ეფექტიანად გარდაქმნისგანხორციელების ცოდნა და ა.შ).

ასევე თითოეულ ფირმას (კომპანიას) გააჩნია თავისისაქმიანობის გამორჩეული უნარები, რომელთაგამოკვლევა ზუსტდებოდა კონკრეტული საკითხებისმიხედვით. ლიდერობის უნარების მოდელისდამუშავებისათვის აუცილებელია თავიანთ ფირმებშიმომუშავე ლიდერების იმ უნარებზე გამოკვლევა,რითაც ისინი ხდებიან გამოჩენილი ლიდერები.უნარების გამოკვლევის გარდა, ლიდერობის კარგიდამახასიათებელია იმ ქვედანაყოფის ან მთლიანად

- 86 -

ფირმის მოცემულ პერიოდში მიღწეული შედეგები,მათი საქმიანობის შედეგი და რენტაბელობის დონე.

ფირმიდან შერჩეულ ლიდერებს უკვე ცალკეუტარდებათ სხვადასხვა გამოკითხვები და ტესტები,მათ დაადგინეს ის თვისებები, რომლების გამოხატავენლიდერის წარმატებას. სხვადასხვა ლიდერისთვისებებისა და უნარების შედარებით დ. გოულმანმაჩამოაყალიბა თვისებების ნაკრები, რომლებითაცხდებოდა მაღალ ეფექტიანი ლიდერების გამოკვეთასაშუალო დონის მმართველებისაგან. ნაკრები შედგებაშვიდიდან თხუთმეტამდე თვისებით, სადაც შედისინიციატივობა და სტრატეგიული ხედვა.

მკვლევარის თქმით, როდესაც შეაჯერა ყველამაჩვენებელი, მიიღო მნიშვნელოვნად გამოხატულიშედეგები. უმრავლეს შემთხვევაში, საქმიანობაშილიდერის განსაკუთრებულ წარმატებას განსაზღვრავსსწორედ მისი ინტელექტი; ამასთან განსაკუთრებულადმნიშვნელოვანი აღმოჩნდა კოგნიტური უნარები -ისეთები, როგორიცაა ფართო თვალსაწიერი (გონებისარე) და წინასწარ განჭვრეტის უნარი. როდესაც მოხდათანაფარდობის დადგენა, ერთის მხრივ სპეციალურიცოდნისა და გამოჩენილი ლიდერების გონებრივუნარებსა და მეორეს მხრივ ლიდერების ემოციურინტელექტთან, აღმოჩნდა ასეთი ფაქტი: მართვისრომელ დონეზეც არ უნდა იყოს საუბარი, ემოციურიინტელექტის მნიშვნელობა ორჯერ აჭარბებს სხვადანარჩენი შემადგენელი ნაწილებისგანსაკუთრებულობას, რაც აუცილებელიაწარმატებული შედეგების მისაღწევად.

- 87 -

ამასთან ვფიქრობთ, რომ რაც უფრო მაღალიამმართველობის დონის ხარისხი, მით უფრო მაღალიიქნება მოთხოვნა ლიდერის ემოციური ინტელექტისმიმართ, ე.ი. არსებით როლს თამაშობს არაფუნქციონალური ხერხები და უნარები, არამედ ისუნარები, რომლებიც დაკავშირებულია ემოციურინტელექტთან. ამის შემდეგ, რაც უფრო მაღალიამმართველის რანგი, მით უფრო მეტი ემოციურიინტელექტის ჩვევები იყო ჩადებული მის წარმატებაში.დ. გოულმანის დასკვნით, როდესაც მან შეადარა ტოპ-მენეჯერების გამოჩენილი წარმომადგენლები მართვისსაშუალო დონის ხელმძღვანელობასთან თითქმის 90%განსხვავებები მიდიოდა ემოციურ ინტელექტზე,ვიდრე კოგნიტურ უნარებზე. ლიდერებში ამ უნარისმაღალი დონე განაპირობებს მათ მაღალმწარმოებლობას. ამის დასადასტურებლად მოგვყავსდ.მაკკლელანდის (ინდივიდუალური დაორგანიზაციული ქცევის გამოჩენილი მეცნიერი) მიერჩატარებული კვლევის შედეგი. მან ერთ-ერთკომპანიაში ჩაატარა კვლევა და აღმოაჩინა, რომ თუწამყვანი მენეჯერები ფლობენ ემოციური ინტელექტისხერხების დიდ ნაწილს, მაშინ მათი ქვედანაყოფები20%-ით აჭარბებენ წლიური მოგების გეგმებს დაპირიქით, თუ მენეჯერები არ ფლობენ ამ უნარებს მათიქვედანაყოფები იგივე სიდიდით ვერ ასრულებენწლიურ გეგმას. საინტერესოა, რომ დ. მაკკლელანდისგამოკვლევები სამართლიანი აღმოჩნდა არა მარტო აშშ-ში, არამედ აზიისა და ევროპის ფირმებშიც.

ამგვარად კვლევების მეშვეობით დაგროვდამნიშვნელოვანი მონაცემები, რომლებიც ადასტურებენ

- 88 -

ფირმების კომერციული მოგების მიღების კავშირს(კომპანიის წარმატებას) მისი ლიდერების ემოციურინტელექტთან. ამასთან აღმოჩენილია, რომ ყველაადამიანს შეუძლია თავის თავში განავითაროს მაღალიდონის ემოციური ინტელექტი. ახლა ვუჩვენოთ რაკავშირია და როგორი განსხვავებაა ემოციურიინტელექტის ხუთი შემადგენლის განსაზღვრებებსა დაპიროვნების „ მე-ს “ ნიშნებთან: იხ. ცხრ. 2

შემადგენლები

განსაზღვრა პიროვნების „ მე-ს“ ნიშნები

თვითშეგონება

უნარი, გაიგო დაშეიცნო შენიემოციები,შეგულიანება დაგანწყობილება,ასევე აღიარო მათიგავლენა სხვაადამიანებზე

თავის თავშიდარწმუნებულობა, რეალურითვითშეფასება.ცოდნა, როგორდასცინო შენსთავს.

თვითკონტროლი

უნარიგააკონტროლო დაწარმართონაყოფიერკალაპოტში შენიდამანგრეველიემოციები დაიმპულსები.გონივრულიმსჯელობისაკენმიდრეკილება

საიმედოობა დაპატიოსნება,განუსაზღვრელობისაკენ მშვიდიურთიერთობა,გამჭირვალობა(ღიაობა)ყოველივე ახალისმიმართ

- 89 -

შემდეგიპრინციპისმიხედვით: ჯერმოიფიქრე, ვიდრერამეს გააკეთებ,ანუ ხალხურიანდაზა „ შვიდჯერგაზომე, ერთჯერგაჭერი “

მოტივაცია მუშაობით,გატაცება,სურვილიშრომისა, რომელიცარააგანპირობებულიმაღალიანაზღაურების ანსტატუსისმიღებით.მისწრაფებაშეუპოვრად დაენერგიულადმიაღწიოსდადგენილმიზნებს.

მისწრაფებაწარმატებისაკენ.ოპტიმიზმითუნდაცწარუმატებლობისწინაშე,ერთგულებაფირმისღირებულებებისმიმართ.

ემპათია(თანაგრძნო

ბა)

უნარი გაიგოს სხვაადამიანებისემოციურიმდგომარეობა.

ცოდნა,აღზარდოსტალანტები დადააკავოს და

- 90 -

ცოდნა იმისა, თუროგორ მოიქცესადამიანებთან მათემოციურრეაქციასთანშესაბამისად.

შეინარჩუნოსცოდნითდაჯილდოვებულითანამშრომლები.ფირმაშიპატივსაცემი,გულისხმიერიურთიერთობასხვათაკულტურისთავისებურებებთან. კლიენტებსა დამომხმარებლისმიმართთავაზიანობა.

სოციალური

უნარ-ჩვევები

ადამიანურიურთიერთობებისმართვის დაკონტაქტებისდამყარებისცოდნა. უნარი,იპოვოს შეხებისწერტილები დამიაღწიოსურთიერთგაგებას.უნარიგანახორციელოსსიახლეებიეფექტიანად.

დარწმუნებისცოდნა. გუნდისმართვისხელოვნებისფლობა, მისიჩამოყალიბებისჩვევა.

- 91 -

3.2. თვითშეგონების უნარი

თვითშეგონება - ემოციური ინტელექტისშემადგენელი მიმართულებაა თვითშეგონება, რაცნიშნავს საკუთარი ემოციების, უნარებისა დამოტივების, სუსტი და ძლიერი მხარეებისსიღრმისეულად გაგებას. ადამიანები, რომლებშიცგანვითარებულია შვითშეგონება, რეალისტურებიარიან, მაგრამ არ არიან თვითკრიტიკულები და არეძებენ შეუსრულებელ იდეებს, თავის თავს არატყუებენ და პატიოსნები არიან სხვებთანურთიერთობებში, კარგად აქვთ წარმოდგენილი, თუმისი გრძნობები, როგორ გავლენას ახდენენ მასზე დამასთან მყოფ ადამიანებზე.

ცნობილია, რომ დავალების შესრულების ბოლოსყველა დაძაბულია, იგი გულისყურით გეგმავს თავისდროს და ცდილობს დროზე ადრე შეასრულოსდავალება. ლიდერებს, რომლებსაც გააჩნიათგანვითარებული თვითშთაგონება, კარგად ესმითთავისი ღირებულებები, მიზნები და ოცნებები, მათიციან საით მიდიან და რისთვის. ისინი მზად არიანიყვნენ მკაცრები და გაბედულად უარი თქვანფინანსურად მომგებიან წინადადებაზე, თუკი იგიეწინააღმდეგება მათ პრინციპებს და არანაირად არჯდება მათ გრძელვადიან გეგმებში. ასეთი ადამიანებისგადაწყვეტილებები ყოველთვის თანხმობაშია მათღირებულებებთან, შესაბამისად მათთვის მუშაობაწარმოადგენს ენერგიის წყაროს.

- 92 -

ისმის კითხვა: როგორ განვსაზღვროთთვითშეგონება? პირველი და ყველაზე მთავარი ესთვისება ვლინდება გულწრფელობასა და რეალურითვითშეგონების უნარში. ისინი მზად არიან ნათლადდა ღიად ისაუბრონ თავის ემოციებზე და მასზედ, თუროგორ მოქმედებენ ისინი თავის მუშაობაზე. ამთვისების მქონე ლიდერობის კანდიდატი, აღიარებსთავის წარუმატებლობას და ხშირად ყვებიან მასზეღიმილითა და სხვათაშორის ესაა ერთ-ერთი ნიშანითვითშეგონებისა, რომ იუმორით მოექცე შენს თავს დადასცინო კიდევაც.

თვით შეგონება შეიძლება გამოვავლინოთ შრომითიშედეგების შეფასების დროსაც. ადამიანებს,რომლებისთვისაც დამახასიათებელია თვითშეგონებისთვისება უნარი აქვთ განსაზღვრონ, როგორც საკუთარინაკლოვანებები, ასევე საკუთარი ღირსებები. ისინიმოურიდებლად ლაპარაკობენ მათ შესახებ და ხშირადგულწრფელად ესწრაფვიან მოისმინონ მათ მიმართმიმართული კონსტრუქციული კრიტიკა. ამისსაწინააღმდეგოდ, იმ ადამიანებს, რომლებისთვისაცარაა დამახასიათებელი ეს თვისება, აღიქვამენშენიშვნებს მათი სრულყოფის შესახებ, როგორცსაკუთარი კეთილდღეობის საფრთხეს, ანწარუმატებლობის ნიშანს. ამას გარდა, ამ თვისებისმქონე ადამიანებისთვის დამახასიათებელია თავისთავში დაჯერებულობა და სხვებისგან განსხვავებით, არგასწევენ რისკს, მაგ. არ აიღებენ ისეთ დავალებას,რომლის შესრულებაც მათ არ შეუძლიათ. მათ კარგადიციან როდის უნდა მოითხოვონ დახმარება, ანუუღელს უბრალოდ არ დაიდებენ კისერზე. ანუ ისინი

- 93 -

ისეთი პრობლემების გადაწყვეტას არ დაიწყებენ,რომელთა შესრულების შეუძლებლობა წინასწარ იციანდა არ ცდილობენ თითოეულმა მარტომ შეასრულონრომელიმე დავალება, ისინი მაქსიმალურად იყენებენსაკუთარ ძლიერ თვისებებს.

თვითკონტროლი. ცნობილია, რომ ჩვენს ემოციებსმართავს ბიოლოგიური იმპულსები, რომელთათავიდან მოცილება ჩვენ არ შეგვიძლია, მაგრამ მათიდაჭერის საშუალება გვაქვს. თვითკონტროლი, ესაამუდმივი დიალოგი შენს თავთან, რომელიც არისემოციური ინტელექტის კომპონენტი, რომელსაცგამოვყავართ გრძნობათა ტყვეობისაგან.ადამიანებისათვის, ვისაც შეუძლია აწარმოოს ასეთიშინაგანი დიალოგი, ნაცნობია ცუდი ხასიათი დაემოციის აფეთქება არანაკლებად, ვიდრე დანარჩენებს,მაგრამ ისინი პოულობენ ხერხებს გააკონტროლონასეთი გამოვლინებები და შეუძლიათ წარმართონ ისინისწორი მიმართულებით.

- 94 -

3.3. თვითკონტროლის უნარი

ლიდერს უნდა გააჩნდეს თვითკონტროლის ღრმაგრძნობა და უნარი, რადგან მასზეა დამოკიდებული არამარტო ფირმის, არამედ ფირმაში მომუშავეთაინტერესები, მასზე დაქვემდებარებული მუშაკებისა დათანმიმდევრების ეფექტიანი და მწარმოებლურისაქმიანობა, რაც წარმატების საწინდარია.

ამ თვისების მქონე ლიდერი ყოველთვის მართავსთავის ემოციებს და უნარი აქვთ შეეგუონ ახალვითარებას და არასოდეს ვარდებიან პანიკაში. აქედანგამომდინარე, რატომ გააჩნია თვითკონტროლსლიდერისათვის დიდი მნიშვნელობა? ჯერ ერთიიმიტომ, რომ ადამიანები, რომლებიც აკონტროლებენსაკუთარ გრძნობებსა და ემოციურ აფეთქებას, ისინიმოქმედებენ რაციონალურად - უნარი აქვთ შექმნანთავიანთ ირგვლივ სამართლიანობისა და ნდობისატმოსფერო.

ასეთ ჯანსაღ გარემოში მკვეთრად ქრებაყოველნაირი ინტრიგა და დაპირისპირებები დამნიშვნელოვნად იზრდება შრომის ნაყოფიერება.ფირმაში ყოველთვის მოდიან ნიჭიერი ადამიანები,რომლებსაც არ სურთ მისი დატოვება. ამასთანთვითკონტროლი ვრცელდება მართვის ყველა დონეზე.არავის არ სურს განთქმული იყოს, როგორც ხმაურიანი,მაშინ, როდესაც ხელმძღვანელი ცნობილია თავისითავდაჭერილობით, რაც უფრო ნაკლებ ნეგატიურემოციებს გამოავლენს ხელმძღვანელი, მით ნაკლებიამათი რაოდენობა ფირმაში. მეორე, თვითკონტროლი

- 95 -

მნიშვნელოვანია კონკურენციის თვალსაზრისით.ცნობილია, რომ ბიზნესის სამყარო მუდმივად იცვლება:ფირმები ერთდებიან ან იყოფიან, ზოგი კოტრდება,ზოგი კი ქრება ბაზრიდან. უკანასკნელი პერიოდისტექნოლოგიები თავბრუდამხვევი ტემპით ცვლიანშრომის პროცესებს. ადამიანებს, რომლებსაც შეუძლიათმართონ თავისი ემოციები, ადვილად შეუძლიათგაერკვენ ამ მდგომარეობაში და უკეთესად აითვისონსიახლე. თავისთავად ცხადია ისინი პანიკაში არვარდებიან, როცა ფირმაში ვრცელდება გარდაქმნებისპროგრამა, უფრო მეტიც, მათ გააჩნიათ უნარებიყველაფერი მოიფიქრონ წყნარად, მოიძიონაუცილებელი ინფორმაცია და მოისმინონხელმძღვანელთა განმარტებები სიახლეების შესახებ.ამის საფუძველზე ისინი მზად არიან განახორციელონრეფორმები თავიანთ ხელმძღვანელობასთან ერთად.

ხაზი უნდა გავუსვათ თვითკონტროლისმნიშვნელობას და დავამტკიცოთ, რომ იგი ხელსუწყობს პატიოსნებას, რომელიც შეადგენს არა მარტოცალკეული ადამიანის ღირსებას. ფირმებში ხდებამრავალი არასასურველი ქცევები, რაც იმპულსურიმოქმედების შედეგია. ამგვარად ემოციურითვითკონტროლის აღმოჩენა არაა რთული: ესაამიდრეკილება ფიქრებისა და დამკვირველობისაკენ,წყნარი დამოკიდებულება განუსაზღვრელობის დასიახლეების მიმართ, ასევე მაღალი მორალურისტანდარტების ქონა-უნარი „ უარი“ უთხრათიმპულსურ სურვილებს.

საინტერესოა და კვლევებითაც დასტურდება, რომთვითშეგონებასა და თვითკონტროლს ყოველთვის არ

- 96 -

აფასებდნენ ღირსეულად. ადამიანებზე, რომლებსაცუნარი შესწევთ მართონ საკუთარი ემოციები, ხშირადამბობენ, რომ კუშტი და უსალმოა. მათ მიერმოფიქრებული რეაქციები აღიქმება, როგორც გრძნობისგარეშე. პირიქით, ადამიანებს, რომლებსაც აქვთმგზნებარე ტემპერამენტი, თვლიან კლასიკურლიდერებად, მათი ემოციური აფეთქებები ითვლებაქარიზმად და ძალაუფლებად, მაგრამ საკმარისია ისინიდააყენონ მმართველებად, მათი იმპულსივობაიმოქმედებს მათ საწინააღმდეგოდ. საბოლოოდ,როგორც მკვლევარი დ. გოულმანი ამბობს: ნეგატიურიემოციების გამოვლენა ხელს არ უწყობს ეფექტიანლიდერობას.

- 97 -

3.4. მოტივაციის უნარი

მოტივაცია - ეს არის ის თვისება, რომელიცდამახასიათებელია ყველა ლიდერისათვის, რომლებიცმიისწრაფვიან მიაღწიონ მეტს და გადალახონ, როგორცსაკუთარი, ასევე სხვების მოლოდინი. მრავალთათვისმოტივაციის ფაქტორად შეიძლება იყოს გარესტიმულები, კარიერული ზრდა, მაღალიანაზღაურებადი სტატუსი, რომელიც შეესაბამებამნიშვნელოვან სამსახურეობრივ მდგომარეობას, ანდაპრესტიჟული კომპანიის წევრობას.

იმ ადამიანებისთვისაც, ვისაც გააჩნიათლიდერობის პოტენციალი მოტივაციის წყაროსწარმოადგენს მიაღწიოს უფრო მეტს. როგორც დ.გოულმანი სვამს საკითხს „თუ თქვენ გსურთთანამდებობაზე ლიდერი, მაშინ წარმოიშვება კითხვა:როგორ გავარჩიოთ ადამიანები, რომლებსაც აქვთმისწრაფება მიღწევებისაკენ, მათგან, რომლებსაცამოძრავებთ მხოლოდ წყურვილი გარედაჯილდოებებზე?“ და იგი იძლევა ასეთ განმარტებებს:მოტივაციის პირველი ნიშანია სწრაფვა მუშაობისკენ.ასეთი ადამიანები სიხარულით იღებენ რთულშემოქმედებით დავალებებს, მოსწონთ სწავლა დაგანიცდიან უდიდეს სიხარულს, როდესაც ასრულებენმათზე დავალებულ ამოცანებს. ამით ამაყობენ კიდევაც,ამასთან აქვთ დაუზარებელი მისწრაფებაგააუმჯობესონ საკუთარი მდგომარეობა. ამ თვისებებისგამო მათზე შეიძლება იფიქრონ, რომ თითქოსუკმაყოფილონი არიან არსებულით. ისინი დიდი

- 98 -

სურვილით იკვლევენ ყოველივე ახალს, ახალმიდგომებს და ტექნოლოგიებს, რომლებიც შეიძლებაგამოიყენონ თავიანთი სამუშაოების შესასრულებლად.

ლიდერებმა ყოველთვის იციან თავიანთიშესაძლებლობების დონე, რომელიც გამომდინარეობსმისი თვითშეგონებიდან, რომელიც შეხამებულია მისშინაგან მოტივაციასთან, ამიტომ ის ხელს არ მოჰკიდებსისეთი ამოცანების შესრულებას, რომელიც მისთვისადვილად იქნება მიღწეული. ასეთი პიროვნებებიხშირად ზრდიან საკუთარი შრომითი მაჩვენებლებისზღვარს და მათ მოსწონთ შეაჯამონ მიღწეული დაიამაყონ ამით.

აქ შეგვიძლია გავაკეთოთ ისეთი დასკვნა -ადამიანები, რომლებიც ყოველთვის მიისწრაფვიანგაუმჯობესებისაკენ, ასევე ცდილობენ იპოვონ, როგორწარმართონ ინოვაციური პროგრესი საკუთარ, გუნდურ,თუ საერთო საფირმო საქმიანობაში. პირიქით,ადამიანები, რომლებიც განიცდიან მოტივაციისნაკლებობას, ხშირად ბუნდოვნად წარმოუდგენიათთავისი მუშაობის კონკრეტული შედეგები, ხოლო მათ,რომლებსაც გააჩნიათ მაღალი მოტივაცია აღრიცხავენგამარჯვებებსა და დამარცხებას, განსაკუთრებით ისეთიმაჩვენებლის დახმარებით, როგორიცაა რენტაბელობადა ბაზარზე დაკავებული ნაწილის სიდიდე.

მაღალი მოტივაციის მქონე ადამიანები ყოველთვისოპტიმისტებად რჩებიან, მაშინაც კი, თუ წარმატებასვერ აღწევენ. ამ შემთხვევაში თვითშეგონებისა დამოტივაციის შეთავაზება ეხმარება მათ გადალახონდეპრესიები და იმედის გაცრუება, რომლებსაც ადგილიაქვს დამარცხების ან წარუმატებლობის დროს.

- 99 -

მმართველები, რომლებიც ცდილობენ თავიანთფირმებში მოიძიონ ისეთი თანამშრომლები,რომლებშიც მაღალია თვითშეგონებისა და მოტივაციისთვისებები, შეიძლება მათთვის გამოიყენონ ასეთითვისება, როგორიცაა ფირმის ერთგულება. როდესაცადამიანს უყვარს და ამაყობს თავისი სამუშაოთი, იგიყოველთვის ერთგულია იმ ფირმისა, რომელიც მასსაშუალებას აძლევს დაკავებული იყოს და აკეთოსთავისი საყვარელი საქმე. სხვათაშორის ასეთიადამიანები, რომლებსაც გარეთ სთავაზობენ უფრომაღალ ანაზღაურებას, ისინი მაინც ერთგულები არიანთავისი ფირმისა და არ ტოვებენ მას.

დ. გოულმანის თქმით - არაა ძნელი გავიგოთ, რომმიღწევებისაკენ მისწრაფება გარდაიქმნებალიდერობაში. თუ კი თქვენ ადგენთ მაღალიმწარმოებლობის სიდიდეს და გაგაჩნიათ რა საკმარისიუფლებები, ასევე მოიქცევით მთლიანად ფირმისმიმართ. ანალოგიური გადამდები ძალა გააჩნიადადგენილი ნორმების გადაჭარბებასა და წარმატებისკონკრეტული მაჩვენებლის ანალიზს. ამ თვისებებისმქონე ლიდერები ხშირად აყალიბებენ მენეჯერებისგუნდს, რომელთათვის დამახასიათებელია იგივეთვისებები და რა თქმა უნდა ლიდერობისათვისუპირველესი მნიშვნელობა ენიჭება ისეთ ღირსებებს,როგორიცაა ფირმის ერთგულება და ოპტიმიზმი,ემპათია (განცდის გაზიარების უნარი).

- 100 -

3.5. ემპათია (თანაგრძნობა)- განცდისგაზიარების უნარი

ემოციური ინტელექტის ყველა შემადგენლისაგანადვილი გამოსაცნობია განცდის გაზიარების უნარი(ემპათია) გაზიარების გრძნობა ყველა ადამიანისთვისააცნობილი. ცხოვრებისეულ პირობებში გაგების არარსებობა ყოველთვის სულიერ აღშფოთებას იწვევს.

ბიზნესთან დაკავშირებით კი იშვიათად მოისმენთ,რომ აქებდნენ ადამიანებს, რომ არაფერი ვთქვათდაჯილდოებაზე, თანაგრძნობის გაზიარებაზე ცოდნისგამო. შეიძლება ვთქვათ, თითქოს განცდის გაზიარებაუადგილო იყოს ბიზნესში, მაგრამ, როდესაც საქმეგვაქვს ლიდერობასთან აქ საჭიროა ასეთი მიდგომა:განცდის გაზიარება ნიშნავს ყურადღებით დამზრუნველობით მოვექცეთ თანამშრომლებისგრძნობებს, ისე როგორც სხვა ფაქტორებს იმისათვის,რომ მივიღოთ გონიერი გადაწყვეტილებები.

ემპათია, როგორც ლიდერობის კომპონენტიგანსაკუთრებულადაა აუცილებელი დღევანდელპირობებში. მისი მნიშვნელობა განპირობებულია სამიმდგომარეობით: გუნდური მუშაობის მზარდი როლით,გლობალიზაციის ძლიერი შემოტევითა და მზარდიმოთხოვნილებებით, ნიჭიერი მუშაკებისშენარჩუნებაზე.

საერთოდ ძალზე რთულია ხელმძღვანელობაგაუწიოთ გუნდს. შრომითი კოლექტივი - ესაა მდუღარეემოციების ქვაბი. გუნდურ მუშაობებში ხშირად ხდებასიტუაციები, როდესაც მისაღებია კონსესუსი, რომლის

- 101 -

მიღწევა უცებ ორ ადამიანს შორისაც ხდება რთული,თავისთავად ცხადია რა სირთულეებთან გვაქვს საქმე.გუნდური მუშაობის პირობებში, სადაც თანხმობისმიღწევა ხშირად ძალიან ძნელი მისაღწევია.დღესდღეისობით საზოგადოების განვითარების ფონზენებისმიერ ფირმაში შეიძლება მოიძებნოს 4-5 საერთოადამიანი, რომლებიც აყალიბებენ არაფორმალურჯგუფს.

ლიდერმა უნდა იცოდეს: შეიგრძნოს და გაუგოსთითოეული წევრის აზრს და მოთხოვნას, რომლებიცაღმოჩნდებიან მის მაგიდასთან, რომელიმე საკითხზეგადაწყვეტილების მიღებასთან დაკავშირებით.ემპათიამ რომ შეიძინა ასეთი მნიშვნელობა დღევანდელპირობებში დიდადაა დამოკიდებულიგლობალიზაციაზე. განსაკუთრებით ეს ხდებაკომერციული საქმიანობის ხელმძღვანელებს შორის.კულტურათა შორის კავშირს დიდი მნიშვნელობაენიჭება და ამ დროს გაუგებრობამდე და ასეთსიტუაციაში განცდის გაზიარებამ კიდევ უფრო მეტიშეიძლება გაგვაკეთებინოს. ამის გარდახელმძღვანელები, რომლებიც ფლობენ ემპათიისხელოვნებას, უნდა ესმოდეთ კულტურული დაეთნიკური განსხვავებების მნიშვნელობა დათავისებურებები.

მნიშვნელოვანია, როდესაც ხელმძღვანელს ესმისსხვათა გრძნობები, გააჩნია ამის უნარი და სწორედამით ხდება ფირმისათვის ნიჭიერი თანამშრომლებისშენარჩუნება, რასაც განსაკუთრებული მნიშვნელობაენიჭება თანამედროვე ეკონომიკაში. ლიდერებისათვისყოველთვის საჭიროა გულისხმიერება იმისათვის, რომ

- 102 -

გაზარდო და დაიტოვო კარგი თანამშრომლები.დღევანდელ პირობებში ნიჭიერება მეტად ფასობს,შესაბამისად მოთხოვნები როგორც მისი, ასევე მასზედიზრდება, როდესაც ფირმიდან მიდიან ნიჭიერისპეციალისტები მათთან ერთად ფირმიდან გაედინებაფასიანი ცოდნა და გამოცდილება.

ამ დროს წინ წამოიწევა სწავლება დადამრიგებლობა. არაერთხელ იქნა დამტკიცებული, რომმიდგომას, რომელიც დაფუძნებულია სწავლებაზე,მივყავართ კარგ მწარმოებლობამდე, მუშაობითდაკმაყოფილებამდე და კადრების შემცირებამდე. რაიძლევა საშუალებას, რომ სწავლებიდან მივიღოთმაქსიმალური ეფექტიანობა, ესაა ურთიერთობებისგანსაზღვრული ხასიათი.

საბოლოოდ ამ საკითხის დასრულებისათვისმივმართოთ დ. გოულმანის ნაშრომს, სადაცმითითებულია, ბიზნესის სამყაროში ემპათია არსარგებლობს დიდი ყურადღებით. ადამიანებს არ ესმითლიდერები, როგორ ღებულობენ მკაცრგადაწყვეტილებას თუ მათ მართლა აქვთ განცდისგაზიარების უნარი; როგორ გავლენას ახდენს ასეთიგადაწყვეტილება თანამშრომლებზე, რომლებსაც იგიეხმარება? ისე კი, ხელმძღვანელები, რომლებსაც აქვთუნარი ჩაწვდნენ სხვა ადამიანების გრძნობებსუბრალოდ კი არ იზიარებენ გარშემომყოფთა განცდებს,არამედ ისინი იყენებენ მიღებულ ინფორმაციასიმისათვის, რომ გაუმჯობესდეს ფირმების საქმიანობა.ამიტომაც, ემპათიის უნარი ხელმძღვანელისათვისგანსაკუთრებულად მნიშვნელოვანია.

- 103 -

3.6. სოციალური უნარ-ჩვევები

სოციალური უნარ-ჩვევები. ემოციური ინტელექტისპირველი სამი შემადგენელი - თვით შეგონება,თვითკონტროლი და მოტივაცია ეხება ადამიანისცოდნას, როგორ მართოს საკუთარი თავი, ხოლოგანცდის გაზიარების უნარი და სოციალური უნარ-ჩვევები დაკავშირებულია სხვა ადამიანებისურთიერთობების მართვის ხელოვნებასთან. სულიერიუნარ-ჩვევები, ესაა ხელმძღვანელის მეგობრულიურთიერთობა, როდესაც იგი განსაზღვრულიმიზნებისათვის წარმართავს ადამიანებს საჭირომიმართულებით ეს შეიძლება იყოს ახალიმარკეტინგული სტრატეგია ანდა ახალი საქონლისდამუშავება. საერთოდ ადამიანებს, როდესაც გააჩნიათსოციალური უნარ-ჩვევები აქვთ ნაცნობების ფართოწრე და ამით იგი თავისუფლად ახდენს კომუნიკაციებსსხვადასხვა ადამიანებთან, მაგრამ, ისე არ უნდაგავიგოთ, რომ ისინი მუდმივად ერთად არიან,უბრალოდ ისინი დარწმუნებული არიან, რომთითოეული მათგანი მარტოდმარტო მნიშვნელოვანსვერ შექმნის.

ასეთებს გააჩნიათ საჭირო კავშირები და როდესაცდგება დრო მათ მაშინ იყენებენ. სოციალურ უნარებშიშეკრებილია ემოციური ინტელექტის სხვა დანარჩენიასპექტები, ამიტომ მათი მოძიება თანამშრომლებშისხვადასხვა მეთოდებით შეიძლება. ვისაც ეს უნარებიგააჩნიათ, ადვილად ახერხებენ ადამიანების მართვას.ასე ხდება პრაქტიკაში მათი ემპათიის გამოვლენა. მათ

- 104 -

ბრწყინვალედ შეუძლიათ დაარწმუნონ. ეს ხდება თვითშეგონებასთან, თვით კონტროლთან და ემპათიასთანშეთავსებით. გააჩნიათ რა ეს თვისებები, ზუსტად იციანროდისაა სარგებლიანი მხურვალე სიტყვით გამოსვლა.ხანდახან საჭიროა მოუხმონ გონებას, ამასთან მაღალიმოტივაცია შესამჩნევს ხდის გარშემო მყოფთათვის.

ეს თვისება მათ საშუალებას აძლევს იყვნენ კარგითანამშრომლები, მათ შეუძლიათ თავისი გატაცებაგადასცენ სხვა ადამიანებს და აი სწორედ ესაა შედეგი,როდესაც თანამშრომლები მზად არიან ერთად იპოვონპრობლემის გადაწყვეტის მეთოდი, მაგრამ არსებობენადამიანები, რომლებშიც სოციალური უნარებივლინდება სხვადასხვაგვარად. მაგ ადამიანებმა,რომლებსაც გააჩნიათ სოციალური უნარ-ჩვევები,შეიძლება ხანდახან გვიჩვენონ თავიანთი უსაქმურობასამუშაო დროის პერიოდში, გვერდიდან ჩანს, რომკოლეგებთან ლაყბობენ, ხუმრობენ, ერთობიან, რაცარავითარ კავშირში არაა მათ ძირითადსაქმიანობასთან, ამასთან ასეთი ადამიანები იმისმაგივრად, რომ ჰქონდეთ ფართო კავშირები, პირიქითცდილობენ შეზღუდონ ურთიერთობების წრე. უნდაცდილობდნენ ამ სწრაფად ცვალებად მსოფლიოშიადრე თუ გვიან შეიძლება დაგვჭირდეს იმ ადამიანებისდახმარება, რომლებიც სულ ახლახან გავიცანით.

აქედან გამომდინარე შეიძლება დავადასტუროთ,რომ ფირმებში ლიდერისათვის საკვანძო თვისება უნდაიყოს სოციალური უნარ-ჩვევები, თანაცგანსაკუთრებულად გამორჩეული ემოციურიინტელექტის სხვა შემადგენლებთან შედარებით.ადამიანები ინტუიციურად გრძნობენ, რომ

- 105 -

ხელმძღვანელისთვის აუცილებელია ურთიერთობებისეფექტიანად მართვის ცოდნა. შესაბამისად იგიარასოდეს არ უნდა იყოს განმარტოებული.

ლიდერის ძირითად ამოცანას წარმოადგენსმიაღწიოს ხელქვეითების ისე შეგულიანებას, რომ მათშეასრულონ აუცილებელი სამუშაოები და ამას სწორედსოციალური უნარ-ჩვევების საშუალებით აღწევს.ლიდერს, რომელსაც არ შეუძლია განცდის გაზიარება,შეიძლება ის არც ჰქონდეს, ასევე მისი მოტივაციაცშეიძლება გამოყენებული იქნას, თუ ლიდერს არშეუძლია მიიტანოს თავისი სამუშაოთი გატაცებაფირმის დანარჩენ წევრებთან.

სოციალური უნარ-ჩვევები საშუალებას აძლევსლიდერებს მოქმედებაში მოიყვანონ ემოციურიინტელექტი. თავისთავად ცხადია ინტელექტისხარისხი და სპეციალური ცოდნა, ყოველთვის იქნებაძლიერი ლიდერობის არსებითი შემადგენელი ნაწილი,მაგრამ ეს კომპლექტი არ იქნება სრული, თუ მას არდავუმატებთ ემოციურ ინტელექტს. თუ ადრეფიქრობდნენ სასურველია ბიზნესში მომუშაველიდერებს გააჩნდეთ ემოციური ინტელექტი, მაგრამდღევანდელ პირობებში უკვე ვიცით, რომ თულიდერებს სურთ მიაღწიონ მნიშვნელოვან საფინანსოდა მატერიალურ შედეგებს, მაშინ ეს თვისება მათთვისაუცილებელია.

დ. გოულმანის დასკვნით ემოციური ინტელექტისშესწავლა შესაძლებელია, მაგრამ ეს არაა უბრალოპროცესი, იგი თხოულობს დროსა დამიზანმიმართულობას, მაგრამ ის ამონაგები, რომელიცმოაქვს ემოციური ინტელექტის უნარ-ჩვევების

- 106 -

განვითარებას ნამდვილად ღირს პირადადლიდერისათვის და მთლიანად ორგანიზაციისათვის.

- 107 -

3.7. მმართველურ სიტუაციებში ლიდერისმიერ გადაწყვეტილების მიღების წესები

ლიდერების მიერ გადაწყვეტილების მიღებართული პროცესია და, პირველ რიგში,დამოკიდებულია მართვის სტრუქტურის ტიპზე,ფირმაში ჩამოყალიბებულ იერარქიულ მართვისსტილზე, მართვის დელეგირების დონეზე, ლიდერისპროფესიონალიზმზე, ზოგიერთ შემთხვევაშილიდერის მიერ აუცილებლად მისაღები `გონებრივიცენტრის~ მრჩევლების კომპეტენტურობაზე. ამისგამო, გადაწყვეტილების მიღების პროცესი შეიძლებააღმოჩნდეს ხანგრძლივი და, რაც მთავარია,მრავალმხრივი. ლიდერმა უნდა იცოდეს, რომ მისიფირმა ან საქმე წარმოადგენს თავისებურ მანქანასპროდუქციის წარმოებისა და სხვადასხვაობის(მრავალფეროვნების) გასანადგურებლად (სტ. ბეირისგამონათქვამი).

მაგრამ ამ `სხვადასხვაობის განადგურების~პროცესი არის სწორედ ინფორმაციული,დამყარებული ინფორმაციის მიღებასა დაგადამუშავებაზე და ამის საფუძველზემმართველური გადაწყვეტილების გამომუშავებაზე,რაც ხორციელდება პირდაპირი და უკუკავშირებისარხების მეშვეობით.

სტ. ბეირის პრინციპი გამომდინარეობსუკუშედეგების აუცილებელი მრავალფეროვნებისკანონიდან, რომელიც განსაზღვრავს მართვისსუბიექტის ამორჩევით შესაძლებლობებისმოთხოვნებს, განპირობებულს მართვის ობიექტის

- 108 -

მრავალფეროვნების ისეთი შემცირებით, რომელიცაუცილებელია ეფექტიანი მართვისათვის. ი. ანსოფისგაგებით, ეს კანონი ასე გამოითქმის - `იმისათვის,რომ შევეწინააღმდეგოთ გარემოს (კომპანიაში)ფირმაში გადაწყვეტილების მიღების სისწრაფე დასირთულე უნდა შეესაბამებოდეს მათ გარემოშიმიმდინარე ცვლილებების სირთულესა დასისწრაფეს”. რომელ გარემოს უნდა შეესაბამებოდესლიდერის მიერ მიღებული მმართველურიგადაწყვეტილების სისწრაფე და სირთულე?

- კონკურენტულ გარემოს;- რეგიონალურ გარემოს;- ფირმის მოქმედების შესატყვის გარემოს.ლიდერი, რომ ბიზნესში მიჰყვეს ამ კანონებს,

საჭიროა მისი მენეჯმენტის ფუნქციები იყოს საკმაოდკომპიუტერიზებულ დონეზე, მით უმეტესსაქართველო

შესულია მსოფლიო სავაჭრო ორგანიზაციაში და,ცხადია, მსოფლიო ბაზარზეც, რომელიცზეკომპიუტერიზებულია.

ასეთ შემთხვევაში მაინც მიყვები სტ. ბირისწინადადებას `იცოდე რისკენ მიილტვი დამოემზადე ისე, რომ მას მიაღწიო~. ამ წესისპირველი ნაწილი ბიზნესის (მეწარმეობის)სტრატეგიაა, მეორე - საწარმოს ორგანიზაციულიკონცეფცია. მ.მამარდაშვილის თქმით, `აზროვნებადაკავშირებულია გადაწყვეტილების მიღებასთან,გადაწყვეტილების მიღება კი ბედის გადაწყვეტაცაა~.

ბედში იგულისხმება ყველა ის საკითხი, მოვლენა,გარიგება და ა.შ. რომელზეც ლიდერს გამოაქვს

- 109 -

გადაწყვეტილება. ეს რთულზე რთული საკითხია დაამიტომაცაა, რომ პრობლემის გამგებ ლიდერს ანხელმძღვანელს ყოველთვის გვერდით ჰყავსმრჩეველი, კონსულტანტი, მაგრამ გადაწყვეტილებამხოლოდ მას გამოაქვს.

ამის გამოა, რომ მ. მამარდაშვილი აზროვნებასახასიათებს, როგორც “ვაჟკაცურ ქმედებას -

აზროვნება ვაჟკაცურია~. ამ ფრაზაში მოცემულიალიდერის არა მარტო პრობლემის გაგების უნარი,არამედ მისი ქმედების ვაჟკაცურობაც.

ამასთან, `აზროვნება არსებობაა~.მ. მამარდაშვილი ასეთი მოვლენის ასახსნელად

გამოკვეთს პიროვნების მდგომარეობას, კერძოდ,

`გადაწყვეტილების გამოტანის მომენტში ადამიანიშეკრებილობის მწვერვალზე უნდა იყოს. ადამიანი,რომელიც შეკრებილია, ყველა მომენტში არისგმირი~.

ამგვარად, გადაწყვეტილების გამოტანისასვღებულობთ შემდეგ სქემას: ადამიანი (ჩვენშემთხვევაში ლიდერი) შეკრებილობის მწვერვალზეუნდა იყოს და მისი მოქმედება დაკავშირებულიააზროვნებასთან და რადგანაც იგი ამ მომენტშიშეკრებილია, მისი აზროვნება ვაჟკაცურია და იგიყველა მომენტში გმირია. მაგრამ თუ არ აღმოჩნდაშეკრებილობის დონეზე, მაშინ მის წინაშეაღსდგებიან. `ის ძალები კი, რომლებიც ხელსუშლიან ადამიანის შეკრებილობას, გადაწყვეტილებისმიღებას, არის ლაჩრობა, სიზარმაცე, შიში დაიმედი~.

მ. მამარდაშვილი ამ ფრაზით გამოხატავს იმ

- 110 -

ადამიანის ქცევას, რომელიც არ ამაღლებულა იმაზროვნებამდე, რომელიც ვაჟკაცურია. ამასთან, რაცშეეხება იმედს, ამ შემთხვევაში ეს არის მოცემულიადამიანის მიერ თავის თავის იმედად შექმნილიმეორე ადამიანის ან ორგანიზაციის იმედი დაარავითარ შემთხვევაში ღმერთისა, რომელიცყოველთვის საიმედოა.

ამგვარად, ლიდერის ერთ-ერთ მთავარი უნარისწორი და მართებული გადაწყევტილების მიღებისუნარია, რომელსაც სჭირდება ვაჟკაცური აზროვნებადა მაქსიმალური შეკრებილობა ყველა ძალისა,რომელიც მას ახასიათებს.

1. ინფორმაციის წესი - თუ გადაწყვეტილებისხარისხს აქვს მნიშვნელობა და ხელმძღვანელს არგააჩნია საკმარისი ცოდნა ან გადაწყვეტილებისმიღებისათვის საჭიროა ინფორმაცია.

2. მიზნების შეთავსების წესი - თუგადაწყვეტილების ხარისხს აქვს განსაკუთრებულიმნიშვნელობა, ხოლო ქვეშევრდომი არითვალისწინებს იმ ორგანიზაციულ მიზნებს,რომლებიც დაყენებულია პრობლემისგადასაწყვეტად, მაშინ გამოირიცხება ჯგუფურიმეთოდი. ე.ი. თუ ქვეშევრდომები არ ითვალისწინებსმენეჯმენტის უმაღლეს მიზნებს, მაშინ ისინიდაბლოკავენ მიღებულ გადაწყვეტილებას, რომელიცმიღებულია ჯგუფური გარჩევის დროს.

3. არასტრუქტურული პრობლემების წესი -

პრობლემა, რომელიც არაა სწორად დაყენებული,სადაც არაა ცხადი (ნათელი) მიზანი, საშუალება დაა.შ. იმ შემთხვევაში, როცა გადაწყვეტილების

- 111 -

ხარისხი მნიშვნელოვანია, ხოლო ხელმძღვანელს არააქვს საკმარისი ცოდნა გადაწყვეტილების მისაღებადდა პრობლემა არაა სტრუქტურირებული, ასევე არააინფორმაცია.

4. მოწონების წესი - თუ გადაწყვეტილებისმოწონებას აქვს განსაკუთრებული მნიშვნელობა მისიშედეგიანი რეალიზაციისათვის და წინასწარ არააცნობილი მიიღებს თუ არა ავტოკრატულიგადაწყვეტილება მოწონებას.

5. აზრთა სხვადასხვა წესი - თუგადაწყვეტილებას აქვს განსაკუთრებულიმნიშვნელობა და ქვეშევრდომებს შორის შეიძლებაწარმოიშვას შიგა კონფლიქტი მომგებიანიგადაწყვეტილების მიღების დროს. პრობლემა იმაშია,რომ ჯგუფში აუცილებელია წინასწარ შეიქმნასკონფლიქტი. მაგრამ მიზნის საწინააღმდეგოქვეშევრდომებს არაფერი აქვთ, კამათი მიდისსაშუალებების ირგვლივ. თუ გადაწყვეტილება იქნებაავტორიტარული ან კონსულტაციური კონფლიქტიარ ჩაქრება, მაშინ ჯგუფი მიდის კომპრომისზე.

6. კანონიერების წესი - თუ გადაწყვეტილებასხარისხზე არა აქვს განსაკუთრებული მნიშვნელობა,ხოლო მოწონება წარმოადგენს მთავარ მომენტს,მაგრამ წინასწარაა ცნობილი, რომ ავტოკრატულიგადაწყვეტილება არ იქნება მოწონებული.

7. მოწონების პრიორიტეტულობის წესი -

მოწონებას აქვს განსაკუთრებული მნიშვნელობა,მაგრამ არ მიიღება ავტორიტარულიგადაწყვეტილების დროს და ქვეშევრდომებსშეიძლება ენდო, მაგრამ რჩება მხოლოდ ჯგუფური

- 112 -

გადაწყვეტილება.გადაწყვეტილების მისაღებად ლიდერს სჭირდება

ოპერატიული ინფორმაცია, რომელიც ხარისხიანი,საიმედო და სრულყოფილი უნდა იყოს.ინფორმაციის ხარისხი განისაზღვრება შემდეგინიშნებით:

1. უტყუარობის ნიშანი, ე.ი. ინფორმაცია უნდაიყოს შეცდომებისაგან თავისუფალი;

2. დროის ნიშნით იგი უნდა ემყარებოდესუკანასკნელ მონაცემებს;

3. კომპლექსურობით, ე.ი. გადაწყვეტილებახარისხიანია მხოლოდ სრული ინფორმაციისპირობებში;

4. სიმოკლით (სიმცირით, ტევადობით). იგიწარმოდგენილი უნდა იყოს შეკუმშული ფორმით,

რაც საშუალებას გვაძლევს გადაწყვეტილებამივიღოთ ადვილად და სწრაფად. `გრძელი სიტყვამოკლედ ითქმის~ - შ. რუსთაველი;

5. პირველი რიგის. უნდა იყოს იმდენადინფორმაციული ტევადობით, რომელიც საშუალებასგვაძლევს მივიღოთ გადაწყვეტილება.

ინფორმაციის ხარისხის გაუმჯობესება ხდებაკომპიუტერული დამუშავებით, რომელთაგამოყენებით ლიდერის შრომა უფრო ეფექტიანია.მართალია დღეს ინფორმაციის დამუშავებისღირებულება მცირდება, მაგრამ მის სინამდვილეს,კომპლექტურობასა და თავის დროულობას დიდიმნიშვნელობა ენიჭება. მონაცემები ეს უბრალოდფაქტებია. დროის ყოველ მომენტში `გვბომბავენ~უამრავი ფაქტებით, მაგრამ გვაინტერესებს მხოლოდ

- 113 -

ის, რომელიც ეხება ჩვენ უშუალო საქმიანობას.მონაცემთა შეგროვების შემდეგ ხდება მათიდამუშავება (რომელშიც შედის მონაცემთადაჯგუფება) განზოგადება, ანალიზი და შედეგები,შემდეგ ინფორმაციის მიწოდება მათზე, რომლებიცსარგებლობენ და იყენებენ მათ თავიანთსაქმიანობაში.

კომპიუტერების გამოყენებით მეწარმეობაშიშექმნილია სხვადასხვა საქმიანობათა ინფორმაციულისისტემები: მენეჯმენტის საინფორმაციო, მართვისავტომატიზებული, დისპეტჩერული და ოპერატიულიინფორმაციის დამუშავება, მარკეტინგის კვლევისინფორმაციული, ტექნოლოგიური.

ყველა ეს და სხვა ინფორმაციული სისტემებიარის საქმეებზე მონაცემთა დამუშავების შემდგომიგანვითარება და საქმის გაფართოება და ისინი ხელსუწყობენ ლიდერებს გადაწყვეტილების გამოტანაშიდა ამიტომ მათ მაღალ დონეს წარმოადგენს სისტემა,რომელიც ლიდერს ეხმარება. ეს სისტემა იძლევამაღალხარისხიან ინფორმაციას და უშუალოდმიეწოდება მართვის უმაღლეს რგოლს, რაც ხელსუწყობს კომპლექსური პრობლემების ანალიზს. ამსისტემის იდეაა ის, რომ კომპიუტერს შეუძლიამეტი მოგვცეს, ვიდრე უბრალოდ მოგვაწოდოსინფორმაცია. მართალია არც ერთ კომპიუტერს არშეუძლია შეცვალოს ადამიანი, მაგრამ იგისაშუალებას აძლევს კონცენტრირება მოახდინოს იმპრობლემებზე, რომელთა გადაწყვეტას ყოველთვისეფექტი მოაქვს. იგი ძალიან კარგი დამატებაალიდერის ინტუიციასა და განსჯაზე.

- 114 -

3.8. მოლაპარაკებების წარმართვის უნარი

მოლაპარაკება განიხილება, როგორც პროცესი,რომლის მსვლელობისას ღიად წამოყენდებაგანსაზღვრული წინადადებები შეთანხმების მიღწევისმიზნით, საერთო კონსენსუსის მიღწევის ან მხარეთასაერთო ინტერესების მისაღწევად.

მოლაპარაკება მთლიანად ან ნაწილობრივ ცვლისმხარეთა ურთიერთობებს პირველსაწყისპოზიციებთან შედარებით. მოლაპარაკების შედეგიარის არა მარტო კონტრაქტის ტექსტის შეთანხმებავალდებულებების მითითებით, არამედ სხვამრავალი საკითხის გადაწყვეტა, რომელიცდაკავშირებულია კონტრაქტის შესრულებასთან.

მოლაპარაკება კომუნიკაციური ურთიერთობისპროცესის ნაწილია, რომელიც მიმდინარეობსსიტყვიერი ურთიერთობის მეშვეობით. ამ დროსმხარეები ეყრდნობიან საკუთარი ფირმებისინტერესებს და გაითვალისწინება ძირითადისაფუძველი, მთავარი პოსტულატი: სწორად დაეფექტიანად წარმართონ საქმიანობა და მართვაუნდა იყოს კომპეტენტური; იცოდე ძირფესვიანადწარმოების ყველა პირობა, საწარმოოურთიერთობები, რესურსები და საშუალებები,კარგად უნდა ერკვეოდე ტექნიკასა დატექნოლოგიებში და მათ საფუძველზე აგებულმენეჯმენტში.

საჭიროა იცოდე მთავარი, რომ შენთვისგამოყოფილი დრო ეს შესატყვისი თანხაა

- 115 -

ამერიკული გაგებით. ქართველებისათვის მთავარიადრო, რომელიც ფულზე ძვირად ღირებულია.ამიტომ მოლაპარაკებისას ეს მოთხოვნა ეხებამართვის საფეხურის ნებისმიერ დონეზე მომუშავესპეციალისტს.

მოლაპარაკების გამართვისას სხვადასხვაპროფესიის და მდგომარეობის ადამიანებთანგამოიკვეთება ადამიანის ხასიათი, მისი ცოდნა,გამოცდილება და ამიტომ ნებისმიერიხელმძღვანელისა თუ სპეციალისტის პროფესიულიცოდნა დაკავშირებული უნდა იყოს ადამიანებისფსიქოლოგიის ცოდნასთან.

საბაზრო ეკონომიკის განვითარების თანამედროვეპირობებში, ყოველი ფირმისა და მისითანამშრომლის კონტრაქტებთან ურთიერთობისასგამოკვეთილია ფირმის ინტერესები. ეს ინტერესებიგანსაკუთრებით იზრდება, როდესაც კავშირი

იწყება საზღვარგარეთულ ფირმებთან. ამშემთხვევაში ეს ინტერესები გამომდინარეობსქვეყნის ინტერესებიდან (საქართველოს ინტერესიუპირველეს ყოვლისა) და შემდგომ ფირმისინტერესებიდან. ესაა ყველაზე მნიშვნელოვანიამოცანა.ფირმის ლიდერისა და მართვის უმაღლესიდონის, მარკეტინგისა და მენეჯმენტისმიმართულების ხელმძღვანელები, რომლებიცდაკავშირებულია ოპერატიული ინფორმაციისგამოყენებასთან, სხვადასხვა მოლაპარაკებებშიმონაწილეობის დროს, მათთვის ქმნიან საქმიანიურთიერთობის, კეთილგანწყობის და ნდობისატმოსფეროს.

- 116 -

მოლაპარაკების გამართვის მოსამზადებლადმხარეებმა უნდა იცოდნენ ერთი კლასიკური რჩევა"იცოდე მოლაპარაკების წარმართვა - ეს ტალანტია"(სტენდალი). ამიტომ თვითკონტროლი საკუთარგრძნობებსა და ქცევაზე მაღალი უნდა იყოს.

მოლაპარაკების მომზადება ითვალისწინებს: მოლაპარაკების საგნის (ხელშეკრულების

დადება, ლიზინგი, იჯარა, მიწოდება და ა.შ.)ათვისება და პრობლემების შესწავლა, რაცდაკავშირებულია კონტრაქტის საგანთან;

მეორე მხარის პირთა დონე, მათიკომპეტენტურობა, ადგილი საზოგადოებაში, ხასიათი;

მეორე მხარის ფირმის ორგანიზაციულისტრუქტურა, მისი სახელი, ბაზარზე დაკავებულიადგილი, მიკუთვნება, დივერსიფიკაციის დონე;

განსახილველი საკითხების განსაზღვრა დაჩამონათვალის შესრულება;

მოლაპარაკების გეგმის დამუშავება, რა საკითხებიგანიხილება?

მოლაპარაკებისათვის ყველა საჭიროინფორმაციის მომზადება და ანალიზი;

მოლაპარაკების საგანი გახსნილი უნდა იქნესკონკრეტულად და მწყობრად, მოცემული უნდა იყოსსაკმაოდ ღრმა ინფორმაცია.

მოლაპარაკების გამართვისას მნიშვნელოვანიაფსიქოლოგიის კანონების გამოყენება. წესებს,რომელთა ცოდნას შეუძლია ეფექტიანი გარიგებისადა სხვა ეფექტის მიღწევა მიეკუთვნება შემდეგი:

პატივისცემის გამოხატვა მეორე მხარის აზრისმიმართ.

- 117 -

არასოდეს არ უთხრათ პარტნიორს, რომ იგიარაა მართალი ან მისი აზრი არასწორია. ამშემთხვევაში გამოდგება ბრიტანული ჩვევა: "მეპატივს ვცემ თქვენს აზრს, მაგრამ გამაჩნია ჩემისხვაგვარად სამოქმედო";

ეცადეთ დაინახოთ მოლაპარაკების საგნები დამის ირგვლივ პრობლემები მეორე მხარის თვალით;

სიმპათიის გამოვლენა მისი აზრებისა დაინტერესების მიმართ;

პარტნიორის აზრის შეცვლა მისი აზრობრივიმოტივების გამოყენებით;

პარტნიორის მიმართ უნდა გამოიჩინოთყურადღება და თუ მას აჩვენებთ, რომ თქვენდაინტერესებული მსმენელი ხართ - ესმნიშვნელოვანია;

იმისათვის, რომ გახდეთ კარგი მოსაუბრე,პირველ რიგში, უნდა გახდეთ კარგი მსმენელი;

არ დაიწყოთ საუბარი იმ საკითხებით,

რომლებზეც მხარეებს აქვთ აზრთა სხვადასხვაობა,პირიქით აქცენტი უნდა გაკეთდეს იმათზე,რომლებზეც თანხმობაა;

პარტნიორის დასარწმუნებლად არაა საჭირობევრი ლაპარაკი, ეს შეცდომაა. სჯობს მისცეთ მასშესაძლებლობა ილაპარაკოს, რადგანაც იგი უფროიცნობს თავის პრობლემებს, ვიდრე თქვენ;

ნუ შეუშლით ხელს საუბრისას გამოხატოსთავისი აზრი. თქვენთვის ეს უკეთესია, რადგანღებულობთ საჭირო ინფორმაციას;

ნებისმიერ საკითხებში საჭიროა გამოხატოთთანაგრძნობა მის აზრებსა და სურვილებზე;

- 118 -

თუ საუბრის მომენტში იგრძენით თქვენისაკუთარი გამონათქვამის ალოგიკურობა, დაასწარით,

ვიდრე ინიციატივა გადავა მეორე მხარეს; დაიწყეთ მოლაპარაკება მეგობრული ტონით;

ეცადეთ გამოხატოთ თქვენი აზრი ისე, რომპარტნიორი იძულებული იყოს თქვას "დიახ". შეიძლებაგამოიყენოთ ძველი ბერძენი ფილოსოფოსის სოკრატესმეთოდი. იგი ყოველთვის ცდილობდა თანამოსაუბრედაეყოლიებინა "დიახ"-ზე, რადგან თუ პარტნიორიიტყვის "არა", ძნელია მისი სხვა აზრზე გადაყვანა,ამიტომ საჭიროა მეორე- ხარისხოვან საკითხებზეგადასვლა, მაგალითად:

დღეს ნათელი მზიანი ამინდია არა? - დიახ! თქვენი ფირმა სახელგანთქმულია, ასე არ არის? -

დიახ!ყველა ეს შეკითხვა მეორეხარისხოვანია, მაგრამ

მათ მივყავართ იმისაკენ, რომ თანამოსაუბრეშეეჩვიოს დადებით პასუხებს და სხვ.

თანახმა ხართ მოგაწოდოთ DAF-ზე საქონელი 30$?- დიახ!

ეს ორივესათვის მომგებიანი იქნება? - ალბათ "კი"!სოკრატეს მსგავსად მოლაპარაკება ისე უნდა

წარვმართოთ, რომ კითხვა-პასუხზე იყოს გარკვეული"დიახ" და "არა", ეს კი ლოგიკის მეთოდებისდაუფლებასაც გვაიძულებს.

ამის შემდეგ მიეცით პარტნიორს საშუალებაგამოხატოს თავისი აზრი, ნუ შეუშლით ხელს, მაშინიგი ადვილად აღმოაჩენს თავის შეცდომას;

ეცადეთ ისე წაიყვანოთ მოლაპარაკება, რომგანხილვის შედეგად პარტნიორმა იფიქროს, რომ

- 119 -

შენი წინადადება, იდეა ეს მისი საკუთრებაა. ესუკვე მომგებიანია;

თუ თქვენ გაგაჩნიათ ნაღდი არგუმენტი,რომელზეც პარტნიორი არ შეიძლება არდაგეთანხმოს, ეცადეთ მასზე თქვათ რაც შეიძლებაგვიან ან არც სთქვათ, უმჯობესია იგი თვითმივიდეს ამ არგუმენტთან;

საქმიანი შეხვედრისათვის უფრო მეტია საჭირო,

ვიდრე იპოვო მოსაწონი პარტნიორი. საჭიროა შენთვითონ იყო მოსაწონი და შექმნა ისეთიატმოსფერო, სადაც მოხსნილია ყოველგვარიდაძაბულობა. საჭიროა გქონდეს ე.წ. მდგომარეობისფონი, განწყობა ანუ ე.წ. "საკონცერტო ხასიათი"(შემოტანილია ბულგარელი ფსიქოლოგის გ.ლოზანოვის მიერ). ასეთი ფონის შექმნისას კარგადმოქმედებს დამარწმუნებელი ზეგავლენის ყველამოდელი. ამ შემთხვევაში გამოიყენება შექება,ანდაზები, თქმულებები, ფრთიანი გამოთქმები,მოწონება და სხვ.

დამარწმუნებელ გავლენას გააჩნია ტენდენციაუკეთესად აითვისოს მხარემ მიღებული ინფორმაცია,თუ საქმიანი შეხვედრის დროს შექმნილიაგანსაზღვრული ფსიქოლოგიური ფონი. აქ შეიძლებაგამოვყოთ რელაქსაცია (შესუსტება), ემოციურიდაძაბულობა, იდენტიფიკაცია, გათანაბრება,იგივეობა და "კონკრეტული ხასიათი". თითოეულკონკრეტულ ფონს აქვს შესაბამისი დამარწმუნებელიგავლენა, ხერხი. რელაქსაციაში შედის დარიგება,ირიბი მოწონება, სოკრატეს მეთოდი.

- 120 -

3.9. ლიდერობის სახეები

მეცნიერული კვლევები, რომლებიც ჩატარებულიამსოფლიოს განვითარებულ ქვეყნებში, ამომწურავადაღწერენ ლიდერების თვისებებს, მათ მიერ შექმნილ დაჩამოყალიბებულ მენეჯერულ სისტემებს, მაგრამმრავალმა ფირმამ და ადამიანმა არ იცის და ვერ წვდებალიდერობის რომელი სტილია უფრო ეფექტიანი,რომელ ლიდერობის სახის მიმდევარ მმართველსშეუძლია კრიზისიდან გამოიყვანოს ფირმა დამიაღწიოს წარმატებას.

ჩვენ ვითვალისწინებთ ამერიკელი მეცნიერისდენიელ გოულმანის ნაშრომებს, რომლებშიცგაანალიზებულია 3000-ზე მეტი მმართველისსაქმიანობა და გამოკვლეულია ლიდერობის სახეები,რომლებსაც მოაქვს დადებითი შედეგები, რაც ემყარებალიდერობის ქცევებს. დ. გოულმანი გამოყოფსლიდერობის 6 სახეს, რომლებშიც დომინირებულიელემენტი გააჩნია ემოციურ ინტელექტს. 1,2

თავისთავად ცხადია, რადგანაც არსებობს დაგამოკვლეულია ლიდერობის სხვადასხვა სახე,არსებობს შრომის განსაზღვრული განსხვავებები.მაგრამ, რომელი ლიდერობის სახესაც არ უნდაიყენებდეს ან მოქმედებდეს ლიდერი, მან უნდაშეასრულოს ლიდერის სპეციფიკური ვალდებულება -იზრუნოს შედეგების მიღწევაზე, რომელიცწარმატებული უნდა იყოს. ამიტომაცაა, რომლიდერობის საკითხებზე მომუშავე სპეციალისტებიკომპანიებს აძლევენ რეკომენდაციებს, რომლებიც

- 121 -

ძირითადად დამყარებულია პირად გამოცდილებაზე,ინტუიციასა და ჰიპოთეზებზე. ცნობილია, რომ ასეთირეკომენდაციები ხშირ შემთხვევაში იძლევა შედეგს,ხშირად კი არა.

ამიტომაა მნიშვნელოვანი ლიდერობის სახეებზემეცნიერთა კვლევების გაცნობიერება და გამოყენება.აღმოჩნდა, რომ ლიდერობის სახეები განსაზღვრულისახით გავლენას ახდენენ ატმოსფეროზე ფირმაში,განყოფილებაში თუ ჯგუფებში. საინტერესოა, რომმმართველები, რომლებიც წარმატებებს აღწევენ, თურმელიდერობის მარტო ერთი სახით არ სარგებლობდნენ,ანუ ჰარმონიულად ახდენდნენ, მათ შეხამებასერთმანეთთან იმისდა მიხედვით, თუ როგორი იყოსაქმიანი სიტუაცია.

გვინდა შევეხოთ მეტად საინტერესო საკითხს,რადგანაც დადგენილია ლიდერობის განსაზღვრულისახეები და ისიც რომ ამ სახეებს მოქნილი დაგამოცდილი ლიდერი იყენებს შეხამებულად, ამიტომაცარსებობს ლიდერობის ამ სახეების ურთიერთგავლენადა ასევე გავლენა ფირმის ორგანიზაციულატმოსფეროზე, მონაცემების ასპექტებზე. ამას თავისმხრივ გავლენა აქვს ფირმის საქმიანობის შედეგებისსხვადასხვა ფაქტორებზე.

ცნობილია, რომ ფირმის ფინანსურ მაჩვენებლებს:გაყიდვების რენტაბელობას, შემოსავლის ზრდას,ეფექტიანობასა და მომგებიანობას გააჩნიათ ერთმანეთსშორის დადებითი კორელაცია. შესაბამისად ისლიდერები, რომლებიც იყენებენ საქმიანი სიტუაციისმიხედვით ლიდერობის სახეებს ყოველთვის აღწევენწარმატებას, ვიდრე ისინი, რომლებიც ამას არ

- 122 -

აკეთებდნენ. თუმცა ორგანიზაციული ატმოსფერო არწარმოადგენს გადამწყვეტს მწარმოებლობის ზრდისსაქმეში და არაა ერთადერთი

ფაქტორი. ძალიან დიდ როლს თამაშობს ფირმისსაქმიანობის ეკონომიკური კონიუნქტურა და ბაზარზეკონკურენტული ცვლილებები. მაგრამ, როგორცმეცნიერები ადასტურებენ, რომ ორგანიზაციულიატმოსფერო, რომელიც ფირმაშია, დაახლოებით 30%-იგანსაზღვრავს ფირმის კომერციულ შედეგებს. ესმნიშვნელოვანია.

განვიხილოთ როგორ გავლენას ახდენს ლიდერობისსახეები ფირმის ორგანიზაციული ატმოსფეროსშემადგენლებზე, მათ შორის: მენეჯმენტის მოქნილობა,მმართველთა პასუხისმგებლობა, სტანდარტები,დაჯილდოება, ფირმის ამოცანებზე ნათელიწარმოდგენა, ფირმის საერთო მიზნების ერთგულება,ფირმის ატმოსფეროზე საერთო გავლენა. შეიძლება ამმაჩვენებლების სხვა სისტემის გამოყენება, რომელთაშემადგენლობაში შეიძლება შევიდეს, როგორცმითითებული, ასევე სხვა შემადგენლები.

სანამ დავიწყებდეთ ლიდერობის სახეებისდახასიათებასა და განხილვას, მანამდე ვნახოთ თუროგორ გავლენას ახდენს ლიდერობის სახე (სტილი)ფირმის ორგანიზაციული ატმოსფეროსმდგომარეობაზე.

- 123 -

ცხრილი 3

შემადგენლები

ავტორიტარულ

იდიქტატორული

ავტორიტეტულ

ი

ამხანაგურიპარტნიორუ

ლი

დემოკრატიული

სამაგალით

ოსანიმუშო

მასწავლებელ

ისაწვრ

თნელი

მოქნილობა

-0,280,32

0,27 0,28 -0,07 0,17

პასუხისმგებლობა

-0,370,21

0,16 0,23 -0,04 0,08

სტანდარტები

0,020,38

0,31 0,22 -0,27 0,39

დაჯილდოება

(წახალისება)

-0,18 0,54 0,48 0,42 -0,29 0,43

ფირმისამოცანებზე ნათელი

წარმოდგენა

-0,11 0,44 0,37 0,35 -0,28 0,38

ფირმისსაერთომიზნის

ერთგულება

-0,13 0,35 0,34 0,26 -0,20 0,27

ფირმაშიატმოსფერ

ოზესაერთოგავლენა

-0,26 0,54 0,46 0,43 -0,25 0,42

- 124 -

მოცემული სქემები და კვლევის შედეგებიაღწერილია და ჩვენს მიერ ამოღებულია დ. გოულმანისნაშრომიდან.1 მკვლევართა მიზანს წარმოადგენდაგანესაზღვრათ ლიდერობის სახეების გავლენა ფირმის 7ცალკეულ გავლენებზე, რომელთა მეშვეობითყალიბდება ორგანიზაციული ატმოსფერო ფირმისშრომით კოლექტივში. მოცემული მონაცემებისმეშვეობით ხდება ფილმის შრომით კოლექტივშიორგანიზაციული ატმოსფეროს პარამეტრებისრაოდენობრივი და ხარისხობრივი დამოკიდებულებალიდერობის სტილზე.

მაგ. ავიღოთ „მოქნილობა“ და ვნახავთ, რომავტორიტარული (დიქტატორული) ლიდერობისსტილის კოლერაცია (ურთიერთმოქმედება,ურთიერთკავშირი) უარყოფითია, კოეფიციენტით -0,28, მაშინ, როცა დემოკრატიული სტილი პირდაპირურთიერთკავშირს კორელაციის კოეფიციენტით 0,28(ანუ აბსოლიტური მნიშვნელობით კორელაციისკოეფიციენტები ტოლია, მაგრამ გააჩნიათ საპირისპირონიშნები). ასე თუ განვიხილავთ ლიდერობისავტორიტარულ სტილს შევამჩნევთ, რომ იგი მყარადდადებითია. კორელაციით 0,54 ფაქტორ„წახალისებასთან“, ასევე დადებითი კორელაცია აქვს0,21 ფაქტორთან „პასუხისმგებლობა“. ამით გვსურსდავადასტუროთ, რომ ლიდერობის ავტორიტეტულისტილი ფაქტორზე „წახალისება“ ავლენს ორჯერ მეტგავლენას, ვიდრე ფაქტორზე „პასუხისმგებლობა“.

ფირმაში შრომითი კოლექტივის ორგანიზაციულატმოსფეროზე ყველაზე დადებით გავლენას ახდენსლიდერობის ავტორიტეტული სტილი, მაგრამ ეს არ

- 125 -

ნიშნავს, რომ მას თავისი შედეგიანობით ჩამორჩებაამხანაგური (პარტნიორული), დემოკრატიული დამსწავლებელი სახეები, რომლებიც თუ ცხრილიდანშევამოწმებთ მონაცემებს, მისგან არცთუ ძლიერგანსხვავდებიან. საერთოდ ჩვენი დაკვირვებითაცსაერთოდ არაა სწორი ვენდოთ მხოლოდ ერთ სტილს,რადგან ვიცით, რომ თითოეულს შეუძლია სასარგებლოგავლენა მოახდინოს თუნდაც საქმიანობის მოკლეპერიოდში.

აქვე გვსურს მოვიყვანოთ მეორე ცხრილი,რომელშიც მოკლედ არის დახასიათებულილიდერობის ექვსი სახე. წარმოდგენისათვის ამ ექვსისახიდან მხოლოდ ოთხი ახდენს სასიკეთო გავლენასფირმის შრომითი კოლექტივის ატმოსფეროზე დაფინანსურ შედეგებზე, ესენია: ავტორიტეტული,პარტნიორული, დემოკრატიული და მსწავლებელი,ამიტომაც მიგვაჩნია, რომ მათი დამახასიათებელინიშნები შევადაროთ ერთმანეთს და ჩვენ თვითონმოვახდინოთ მათი შერჩევა და შეფასება. ცხრილშიმოცემულია მათი გამოყენების ოპტიმალური პირობები,ასევე ზეგავლენები, რომელსაც ისინი ახდენენატმოსფეროზე ფირმის შრომით კოლექტივში დაშესაბამისად მისი მუშაობის ეფექტიანობაზე.

- 126 -

3.10. ავტორიტარული სტილი

ავტორიტარული (დიქტატორული) ლიდერობისსახეების მოკლე დახასიათებიდან (ცხ.4) კარგადგამოჩნდა, რომ ყველაზე უარყოფით სტილადგამოიკვეთა ავტორიტარული, რომელიც თავისსაქმიანობაში მოითხოვს თანამშრომლებისაგანდაუყონებლივ მორჩილებას, იგი ავალდებულებს მათ,რომ შეასრულონ მხოლოდ მისი ბრძანებები დადავალებები. ზუსტად დამახასიათებელი სტილისდევიზით: „ გააკეთეთ ის, რაც მე გიბრძანეთ “.

ავტორიტარულ სტილს ახასიათებს: მიღწევებისაკენლტოლვა, ინიციატივობა და თვითკონტროლი. შედეგირომ მიიღოს იგი მზადაა გამოიყენოს ნებისმიერისაშუალება მიზნის მისაღწევად, მაკიაველისეულიდევიზით: „მიზანი ამართლებს საშუალებას“ და„გამარჯვებულებს არ ასამართლებენ“, თუმცა ასეთიკონცეფციებით ცხოვრება დღეს არაა გამართლებულიდა იმდენად აღარ ამართლებს. საბაზროურთიერთობებში დამოკიდებულება საქმისა დაპარტნიორების მიმართ გამჭვირვალე და ღიაა,შესაბამისად ასეთი მოვლენების დაშვებაშეუძლებელია. ავტორიტარული ლიდერი მართლაინიციატივიანია, მაგრამ მხოლოდ იმ საქმითა დაგადაწყვეტილებით, რომელსაც იგი ჩათვლის საჭიროდშესასრულებლად და არ ითვალისწინებს არავისრჩევასა და მითითებას.

ლიდერობის ექვსი სტილის მოკლე დახასიათება.ცხრილში მოცემულია ამ სტილების მოკლე

- 127 -

დახასიათება, მათი წარმოშობა, გამოყენებისოპტიმალური პირობები, ასევე გავლენები, რომლებსაცისინი ახდენენ კომპანიის ორგანიზაციულ კლიმატზედა შესაბამისად მათი მუშაობის ეფექტიანობაზე.

ავტორიტარული

ავტორიტეტულ

ი

ამხანაგურ

ი

დემოკრატიული

სამაგალითო

მსწავლებელი

ლიდერის

მუშაობის

მეთოდი

მოითხოვს

უსიტყვო

დამორჩილებას

წარმართავსადამიანებსცხოვრებაშითავისიაზრებისგასატარებლად

აყალიბებსემოციურკავშირებსდაქმნისჰარმონიას.

აღწევსერთსულოვნებასთანამშრომლებისმართვისპროცესშიაქტიურადჩასართავად.

ადგენსმწარმოებლობისმაღალსტანდარტებს.

ეხმარებათანამშრომლებსგანავითარონპერსპექტიულიუნარები.

- 128 -

სტილისდევიზი

„შეასრულეთ, რაც

მეგიბრძანეთ“

„მომყევით“

„ადამიანებიუპირველესყოვლის “

„თქვენ რასფიქრობთ “

„ახლაგააკეთეთისე,როგორც მე“.

„სცადეთაიასთივარიანტი“.

ემოციური

ინტელექტის

დომინირებულიმახასიათებლები

მიღწევებისა

კენსწრაფ

ვა,ინიციატივიანობა,თვითკონტროლი

თავისთავშიდარწმუნებული,თანაგრძნობისუნარი,სიახლეებისდანერგვისცოდნა.

თანაგრძნობისუნარი,სოციალურიკავშირებისგაძლიერებისუნარი დაადამიანებთანეფექტიანიკავშირები

სხვათანამშრომლებთანურთიერთსაქმიანობისუნარი,გუნდთანმუშაობისუნარი;ეფექტიანადდაამყაროსურთ

პატიოსნება,წარმატებისაკენსწრაფვისნება,ინიციატივისგამოვლენა.

სხვაადამიანებისუნარებისგანვითარებაზეწახალისება,თანაგრძნობისუნარი,თვითშეგონება.

- 129 -

სდამყარება.

იერთობაადამიანებთან

გამოყენებისათვი

სოპტიმა

ლურპირობებ

ში

კრიზისულისიტუაციები,რეორგანიზაციისაუცი

ლებლობა,

ურთიერთო

ბისნორმალიზაციისსირთულე

არაფორმალ

ურჯგუფებთან

სიტუაციები,როდესაცცვლილებებისგანხორციელებისათვისსაჭიროაახალიიდეები ანაუცილებელიამოქმედებისკურსის

სიტუაციები,როდესაცსაჭიროათავიდანავიცილოთთანამშრომლებსშორისდაპირისპირებაანვაიძულოთთანამშრომლებიმეტი

პირობები,რომლებშიცუნდადავარწმუნოთთანამშრომლებიკორპორატიულიპოლიტიკისსისწორეში,მივაღწიოთკონსესუსან

სიტუაცია,როდესაცსაჭიროამივაღწიოთსამუშაოსსწრაფადშესრულებამიზანმიმართული,მაღალპროფესიულისპეციალისტები

სიტუაციები,როდესაცმოითხოვებათანამშრომელზედახმარება,რათამანაამაღლოსმწარმოებლობაანგანავითაროსთავის

- 130 -

ნათელიგანცხადება.

ძალისხმევითიბრძოლონრთულსიტუაციებში.

გავარკვიოთკვალიფიციურითანამშრომლებისიდეები.

სგუნდისმეშვეობით.

თავშიპერსპექტიულითვისებებიდუნარი.

ორგანიზაციულკლიმატ

ზეზოგადიზეგავლე

ნა

დამღუპველი

კეთილსასურველი.

კეთილსასურველი.

კეთილსასურველი.

დამღუპველი

კეთილსასურველი.

1. ცხრილი ამოღებულია ნაშრომიდან „ Лидерство, приносящеерезультаты - “ Harvard Business Revien “

ავტორიტარული სტილის გამოსაყენებლადაუცილებელია კრიზისული სიტუაციები. მნიშვნელობაარ აქვს რა სახისაა იგი ან რა მდგომარეობამდეა მისულისაქმე. ავტორიტარული ლიდერი ყოველთვისუპირველეს ამოცანად თვლის რეორგანიზაციისაუცილებლობას, ეს მისი სტიქიაა, აქ პოულობს იგითავის ადგილსა და გაქანებას. როგორც ცნობილიანებისმიერ ფირმაში არსებობენ არაფორმალურიჯგუფები. მათი უმრავლესობა ცდილობს

- 131 -

მდგომარეობის შეცვლას ფირმაში და თანაც ესსურვილი მიმართულია ფირმის განვითარებაზე.

ამ ჯგუფებთან ერთად მუშაობა არანაირად არ ეხებადა არც ცდილობს ავტორიტარული ლიდერი, იგიმხოლოდ თავისი მოსაზრებებითა და შეხედულებებითმოქმედებს, ერთპიროვნული ლიდერია დადამოუკიდებლად, სხვებთან თათბირისა და რჩევებისგარეშე გამოაქვს გადაწყვეტილებები, რაც აუცილებლადშესასრულებელია ქვეშევრდომების მიერ, ამ დროს ამსაქმეზე იგი არ ღებულობს არავითარ კრიტიკულ აზრსათუ განცხადებას. არაფორმალური ჯგუფებიგარდაქმნებზე ერთობლივად განიხილავენ, კამათობენ,სოლიდარულად გამოაქვთ გადაწყვეტილება, რაცწარედგინება ფირმის მმართველობას. არაფორმალურჯგუფებთან ურთიერთობების ნორმალიზებაავტორიტარული ლიდერისათვის დიდ სირთულესწარმოადგენს.აქედან გამომდინარე ადვილიადავადგინოთ, რომ ლიდერობის სახეებისაგანავტორიტარული სახე ყველაზე ნაკლებად ეფექტიანია.

ამის დასადასტურებლად განვიხილოთ ფირმისშრომით კოლექტივში ატმოსფეროზე როგორ გავლენასახდენს ავტორიტარული ლიდერი. მისი იერარქიულიავტორიტარიზმით მეტად ზარალდება ფირმისკორპორატიული გარემო. დასაწყისშივე კლავსყოველივე ახალ იდეას. ჩამკვდარია თანამშრომელთაინიციატივობა. ასეთ ლიდერთან ძნელი ხდება შეგუება,ძნელი ხდება მასთან რაიმე ინიციატივის წამოწყება,მასთან საკითხის დაყენება და გარჩევა, მისთვის რაიმეიდეის მიწოდება, ამიტომ თანამშრომლებში იზრდებამის მიმართ დაპირისპირება. ნებისმიერი ორგანიზაცია,

- 132 -

რომლის საქმიანობა ბაზარზეა ორიენტირებული,განიცდის ბაზრის მოთხოვნებისა და შესაბამისად გარეფაქტორების გავლენას, რაც თავის მხრივ იწვევსცვლილებების აუცილებლობას ე.ი. ორგანიზაციადინამიურია და შესაბამისად თანამშრომლებშიიბადება ახალი იდეები და პრობლემები, რომელთაგადაწყვეტა შეიძლება იწვევდეს ორგანიზაციისსაქმიანობის გაუმჯობესებასა და ინტერესებისმიხედვით წარმატებული შედეგების მიღწევას.

ავტორიტარული ლიდერი სწორედ ამსულისკვეთების მნიშვნელობას აკნინებს, რაც შრომითკოლექტივში იწვევს პასუხისმგებლობის გრძნობისდაქვეითებას ორგანიზაციის წინაშე და რაც მთავარიათანამშრომლებში იკლებს შეგრძნება მასზედ, რომისინი განცალკევებულად არიან ორგანიზაციის ბედისადა მისი მომავლისაგან. ამიტომაცაა, რომ ასეთილიდერის გვერდით თანამშრომლობა ბევრს არ სურსდა გაურბიან მასთან შეხვედრას.

ავტორიტარული ლიდერობა ზიანს აყენებსწახალისების სისტემას. პრაქტიკიდან ცნობილია, რომორგანიზაციის ყველაზე საუკეთესომომუშავეებისათვის მოტივაციის ფაქტორი არისაზღვრება ხელფასით (ფულით) - მრავალთათვისმნიშვნელოვანია არა ფული, არამედ კარგადშესრულებული სამუშაოთი კმაყოფილების მიღება.

ასეთი მიდგომები ცხადია ადამიანებს უკარგავსმუშაობის სურვილს და მზად არიან უარი თქვანთავიანთ სამუშაოზე. თუ ჩვენ ასე მივუდგებით, რომავტორიტარულ სტილს გააჩნია ამდენი უარყოფითიმხარე, შეიძლება დაისვას საკითხები: საერთოდ არის კი

- 133 -

საჭირო მისი გამოყენება? მაგრამ კვლევებისჩატარებისას გამოვლინდა ისეთი შემთხვევები, როცა ამსტილის გამოყენებამ სწორედ, რომ სულზე მიუსწროკომპანიას. ახლა განვიხილოთ ასეთი სიტუაცია,როდესაც კომპანიის ერთ-ერთი ქვედანაყოფიზარალიანი იყო და ეკონომიკური ვარდნაგრძელდებოდა დიდხანს.

მოწვეული იქნა ხელმძღვანელი, რომელმაცმოსვლისთანავე გასცა ბრძანება სრულადგამოუყენებელი ქონების რეალიზაციაზე, ამანკომპანიას უჩვენა, რომ ეს იყო სწორი გადაწყვეტილება,თანაც მნიშვნელოვანი, ეს არ შეხებია საკუთრივარცერთ თანამშრომელს.

ე.ი. ავტორიტარული სტილის გამოყენება შეიძლება,მაგრამ ძალიან ფრთხილად, თანაც მხოლოდ იშვიათშემთხვევებში, როცა ეს აუცილებელია, მაგ.რეორგანიზაციის, კომპანიის შთანთქმის, შეერთების დაა.შ. ასეთ შემთხვევებში ლიდერს - „დიქტატორს“საშუალება ეძლევა დაანგრიოს მოძველებულიმეთოდები საქმიანობაზე და დააძალოს ადამიანებსიმუშაონ ახლებურად. ლიდერობის ეს სტილიგამოსაყენებელია ფორსმაჟორულ სიტუაციებში. იგისასარგებლოა ისეთი თანამშრომლების წინააღმდეგ,რომლებიც არაფრად არ აგდებენ კომპანიის საქმეს,იმიჯს, მისიასა და ა.შ. მაგრამ, როდესაც ასეთისიტუაციები გადაივლის და კომპანიის მუშაობაჩადგება რიტმში, საქმე აეწყობა, ლიდერმა უნდაშეცვალოს მმართველობის სტილი თუ არა და საქმედაიღუპება.

- 134 -

3.11. ავტორიტეტული სტილი

ლიდერობის ავტორიტეტული სტილისდამახასიათებელი ნიშნებია - ენთუზიაზმის გამოვლენადა პრობლემაზე ახალი, ნათელი ხედვა.

როგორც კვლევები ადასტურებენ ავტორიტეტულისტილი ერთ-ერთი წარმატებულია ექვსი სტილისაგან,რადგანაც ამ დროს უმჯობესდება ორგანიზაციულიკლიმატის ყველა ასპექტი.

ავტორიტეტული ლიდერი არის კომპანიისსტრატეგის ხედვის მატარებელი, რადგანაც მისიმუშაობაა განსაკუთრებული ამ ხედვისშესასრულებლად. ადამიანები, რომლებიც მუშაობენმათი ხელმძღვანელობით გრძნობენ, რომ მათ აფასებენ,ყურადღების ქვეშ არიან და თანაც იციან რისთვის.

ავტორიტეტული სტილია ამაგრებს კომპანიისთანამშრომელთა ერთგულებას მის მიზნებსა დასტრატეგიებზე. ცნობს, რა თითოეული თანამშრომლისწვლილის მნიშვნელობას საერთო საქმეში, ლიდერი,რომელიც უპირატესობას აძლევს მართვის ასეთ სტილს,უდგენს მათ შესაბამის მოთხოვნებს. როდესაც იგიაფასებს მათი მუშაობის ხარისხს, არ აქვს მნიშვნელობაუარყოფითია თუ დადებითი, ერთადერთ კრიტერიუმს,რომელსაც იგი ეყრდნობა წარმოადგენს მხოლოდშესაბამისობა ამ მოთხოვნებთან. მთავარია, რომთანამშრომელი ხელს უწყობდეს კორპორაციისკონცეფციის რეალიზაციას. ეს ყველასათვისაა უკვეცნობილი, რომ ასეთი მუშაობა მოითხოვს შექებას,

- 135 -

არავისთვის აღარაა წარმოუდგენელი დაჯილდოებისპოლიტიკა.

ახლა განვიხილოთ ერთი საკითხი, როგორიალიდერობის ასეთი სტილის ზემოქმედებაორგანიზაციული კლიმატის ისეთ პარამეტრზეროგორიცაა კორპორატიული გარემო. ავტორიტეტულილიდერი აყალიბებს საბოლოო მიზანს, მაგრამ, როგორცწესი საშუალებას აძლევს ხელქვეითებს მოქმედებისსაკმაო თავისუფლებას მიზნის მიღწევის საშუალებებისშერჩევაში. ასეთი ლიდერები ხელს უწყობენნოვატორობას, ექსპერიმენტების ჩატარებას და თუსაჭიროა გამართლებულ გონივრულ რისკებზე წასვლას.

ორგანიზაციულ კლიმატზე ასეთი დადებითიზემოქმედების გამოა, რომ ავტორიტეტული სტილიწარმატებით გამოიყენება ნებისმიერ საქმიანსიტუაციაში. თურმე იგი განსაკუთრებით ეფექტიანია,როდესაც კომპანია დგას არჩევანის წინაშე.ავტორიტეტული ლიდერი პოულობს ახალ კურსს დაშეაგულიანებს თანამიმდევრებს დასახული კურსისშესრულებაზე.

პრაქტიკიდან ცნობილია, რომ მიუხედავად თავისიდადებითი მხარეებისა, ავტორიტეტული სტილი არგამოიყენება ყველა სიტუაციაში. იგი გამოუყენებელიაიქ, როცა ლიდერი ექსპერტთა ჯგუფთან ერთადმუშაობს ან კლიენტებთან ერთად წყვეტს რთულამოცანას, რომლებიც უფრო გამოცდილნი არიანმოცემულ ბიზნესში, ვიდრე ის, ამიტომაცავტორიტეტულ ლიდერთან ვერ მოხდება მიმდინარესიტუაციის გარკვევა.

- 136 -

შეიძლება ასეთი მაგალითიც მოხდეს, თუ კიმენეჯერი ზედმეტი თავდაჯერებულობით ცდილობსგაატაროს თავისი პოლიტიკა და ამით მან შეიძლებახელი შეუშალოს თანასწორობას თანამშრომლებსშორის, რაც აუცილებელია გუნდში ნაყოფიერიმუშაობისათვის. მაგრამ, ასეთი მოვლენები შეიძლება არმოხდეს, იმიტომ, რომ ლიდერები თავისი არსითსაკმაოდ გონიერები არიან და არ აჰყვებიან საქმიანობისისეთი ხერხით წარმართვის მეთოდიკას, პირიქითმოახდენენ ხელქვეითთა ძალისხმევის გაერთიანებასმიზნის მისაღწევად.

- 137 -

3.12. ამხანაგური ანუ პარტნიორული სტილი

ამხანაგური სტილის ლოზუნგია „ადამიანებიუპირველეს ყოვლისა“ თუ შევადარებთავტორიტარულს მისი დევიზია „შეასრულეთ ის, რაცგიბრძანეთ“, ავტორიტეტული კი - „მომყევით“,აღმოჩნდება, რომ ამ სტილის მიმდევრებისათვისმთელი ყურადღება გადატანილია დაკონცენტრირებული თანამშრომლებზე - უფრო მეტადისინი აფასებენ ადამიანსა და მის გრძნობებს.

ესაა მათთვის მნიშვნელოვანი, ვიდრე ამოცანები დამიზნები. ამ სტილის ლიდერები მთელ ძალისხმევასავლენენ მასზედ. რომ თანამშრომლები კმაყოფილნიიყვნენ, ხოლო კომპანიაში სუფევდეს ჰარმონია.

ხელქვეითთა მართვისას ლიდერი პირველ რიგშიადამიანებს შორის აყალიბებს მტკიცე ემოციურკავშირებს, რითაც ის აღწევს მათ ერთგულებას საქმისმიმართ, დავალებების ეფექტიანად და წარმატებითშესრულებას. პარტნიორული - ამხანაგური სტილიდადებით გავლენას ახდენს მომუშავეთა შორისურთიერთობებში. ადამიანები მეგობრულად დაყურადღებიანად ექცევიან ერთმანეთს და განაწყობენენთუზიაზმით, რაც ხელს უწყობს კორპორატიულიგარემოს მოქნილობას: კოლეგა-მეგობარი ენდობაერთმანეთს და ამიტომ ნოვატორობა და გაბედულიარაორდინარული მოქმედებები ხდება ჩვეულებრივი.ლიდერი ხელს უწყობს და საშუალებას აძლევსთავისუფლად იმოქმედოს ხელქვეითმა, გააკეთოს

- 138 -

მანევრები და შეასრულოს სამუშაო, როგორც მასმიაჩნია უკეთესად.

პარტნიორულ-ამხანაგური სტილის ლიდერიარასდროს არაა ძუნწი შექებაზე, წარმატებულადმომუშავე ხელქვეითის ღირსეულად შეფასებაზე, მისგამოჩენასა და შესაბამისად მორალურ და მატერიალურწახალისებაზე. ლიდერის ამ მოქმედებით - ანუ მისდადებით შეფასებაში ჩადებულია განსაკუთრებულიძალა, რადგანაც სხვა შემთხვევებში იშვიათობასწარმოადგენს განსაკუთრებით კორპორატიულგარემოში, თუ არ ჩავთვლით ყოველწლიურატესტაციას (კომპანიებში ტარდება ყოველწლიურად)თანამშრომლები ვერასოდეს ვერ გაიგებენხელმძღვანელების აზრს მათ ყოველდღიურ მუშაობაზე- უარყოფითისას კი უფრო ადვილად.

ამიტომაცაა პარტნიორულ-ამხანაგური სტილიგამორჩეული, რომელიც თავისი არსით შრომისმოტივაციას უმაღლებს ხელქვეითებს. ლიდერებიოსტატურად ახერხებენ შეუქმნას ხელქვეითებსკომპანიის საქმეებში თანამონაწილეობის გრძნობა.

პარტნიორულ-ამხანაგური სტილის ლიდერებიშეიძლება ჩავთვალოთ თანამშრომელთა შორისდადებითი ურთიერთობის შემქმნელებად.ითვალისწინებს რა ხელქვეითთა გრძნობებს, ლიდერსშეუძლია გულღიად გამოხატოს თავისი ემოციები.

ლიდერობის ასეთი სტილი, როგორც წესი დიდგავლენას ახდენს ორგანიზაციულ კლიმატზეორგანიზაციაში, ამიტომ მისი ღირებულება შეიძლებაჩავთვალოთ უნივერსალურად. ასეთი სტილიმართლაც განსაკუთრებით საჭიროა იმ სიტუაციებში,

- 139 -

როდესაც ლიდერი ცდილობს კომპანიაში დაამყაროსთანხმობა და ურთიერთგაგება თანამშრომლებს შორის,აამაღლოს მორალური სული, დაალაგოსურთიერთობები და აღადგინოს დაკარგული ნდობა.

პარტნიორულ-ამხანაგური სტილის უპირატესობისმიუხედავად, როგორც მეცნიერები ამტკიცებენ,მთლიანად მასზე დაყრდნობა არ ღირს. იმიტომ, რომ ამშემთხვევაში ყურადღება გადატანილია მხოლოდ დამხოლოდ შექებაზე, ამან შეიძლება მიგვიყვანოს იქამდე,რომ ცუდი შედეგები არ იქნება გამოსწორებული დახელქვეითები ჩათვლიან, რომ საშუალო დონე ამკომპანიაში მისაღებია.

ამას გარდა, იმის გამო, რომ ამ ტიპის ლიდერებიიშვიათად იძლევიან რჩევებს სამუშაოთაგაუმჯობესებაზე, ხელქვეითებზე მინდობილია საქმედა იძულებულნი არიან ვინმეს დახმარების გარეშეეცადონ განავითარონ თავისი უნარები. როდესაცადამიანებისათვის აუცილებელია ნათელი წარმოდგენამასზედ თუ როგორ გამოვიდნენ მძიმე სიტუაციიდან,ამხანაგური სტილი ამას ვერ აკეთებს. ანუ თუკომპანიის მმართველობას მხოლოდ მისი იმედი ექნება,მაშინ შეიძლება საქმე კრახამდე მივიდეს. ამის გამოა,რომ მეცნიერები თვლიან, პარტნიორულ-ამხანაგურისტილი თუ იქნება შეხამებული ავტორიტეტულთან,მაშინ ავტორიტეტული ჩამოაყალიბებს მისიას, მისცემსსტანდარტებს და გააგებინებს ადამიანებს რამდენადშეუწყობს ხელს მათი მუშაობა კომპანიის საერთომიზნების მიღწევას, ხოლო ამხანაგური სტილისმიდგომით იქმნება მართვის მძლავრი იარაღი.

- 140 -

3.13. დემოკრატიული სტილი

ასეთი სტილი წარმოადგენს ნათელ მაგალითს, რომლიდერმა არ უნდა დაიშუროს დრო, ძალა და ენერგია,უნდა მოისმინოს მოცემულ იდეაზე თუ საქმეზე ყველასაზრი ვინც ჩართულია მასში და გამოიმუშაონ საერთოაზრი, იგი ცდილობს თავის ხელქვეითებში მიაღწიოსნდობას, როდესაც ირჩევა საკითხები, რომლებიც ეხებამათ მიზნებსა და სამუშაოს პირობებს.

ლიდერი ხდება საკმაოდ მოქნილი და ცდილობსგაზარდოს მათში პასუხისმგებლური ურთიერთობასამუშაოს მიმართ. ინტერესდება იმითაც, თუ რააწუხებთ კომპანიის თანამშრომლებს, მას ესმის როგორიმოქმედებებია აუცილებელი და საჭირო რათააამაღლოს მორალური სული. ამასთან თანამშრომლები,რომლებსაც შესაძლებლობა ჰქონდათ მონაწილეობამიეღოთ თავისი დავალებებისა და წარმატებისშეფასების განსაზღვრაში, საკმაოდ ნათლადგამოხატავენ რა არის განსახორციელებელი და რა არა.

მართალია, დემოკრატიული სტილიც არაანაკლოვანებების გარეშე, იგი ვერ ახდენს ისეთ არსებითგავლენას ორგანიზაციულ კლიმატზე, როგორც სხვასტილები, ასევე დამღლელია დაუმთავრებელითათბირები, რომელზეც გამოაქვთ უამრავი იდეა,მაგრამ თანხმობის მიღება მაინც ძნელია.

აქ ერთადერთი შესახები შედეგია ახალიშეხვედრების დაგეგმვა. ზოგიერთი დემოკრატიულილიდერები იყენებენ ამ სტილს იმისათვის, რომგადაავადონ გადაწყვეტილებების მიღება შემდგომ

- 141 -

პერიოდში, იმ იმედით, რომ დაწვრილებითმაკოლექტიურმა გარჩევებმა შეიძლება ბოლოს და ბოლოსუკარნახოს კარგი და ეფექტიანი იდეა. რეალურადასეთი ქცევის შედეგმა შეიძლება თანამშრომლებშიგამოიწვიოს გაურკვევლობა, უფრო მეტიც, საქმისადმიასეთმა მიდგომამ შეიძლება ასევე გააღრმავოსკონფლიქტური სიტუაციები.

პრაქტიკაში, როდის შეიძლება დემოკრატიულილიდერობის მეთოდი იყოს ეფექტიანი? ეს სტილიიდეალურია მაშინ, როდესაც მმართველი ანდირექტორთა საბჭო არაა დარწმუნებული რა გზააირჩიოს და მისთვის აუცილებელია იდეები და უფროგამოცდილი სპეციალისტების რჩევები. მაგრამ, მაშინაცკი, როდესაც მათ გააჩნიათ ნათელი წარმოდგენაკორპორაციული განვითარების მიზნებზე,დემოკრატიული სტილი აქაც შეუდარებელია. მასშეუძლია მიაწოდოს მმართველს მისი ჩანაფიქრისგატარებაზე ეფექტიანი იდეები. ამ დროს აზრი არ აქვსგაუცნობიერებელი და არაკომპეტენტურითანამშრომლებისაგან რჩევის მიღებას და ასეთშემთხვევაში დემოკრატიულ სტილს გაქანება არ აქვს.ასევე შეცდომა იქნებოდა კომპანიის კრიზისულიმდგომარეობის პირობებში კონსესუსის ძებნა, როდესაცსაჭიროა ოპერატიული გადაწყვეტილებების მიღება.

- 142 -

3.14. სამაგალითო სტილი

ლიდერობის ამ სტილის გამოყენებაზე მეცნიერებიმიუთითებენ, მხოლოდ განსაკუთრებულიმმართველური მიდგომების გათვალისწინებით.სამაგალითო სტილი დაახლოებულია ავტორიტეტულსტილთან, მაგრამ სამაგალითო სტილის ლიდერისდამახასიათებელი ნიშნები მართლაც ღირსეულადაადასაფასებელი. იგი ადგენს მაღალ სტანდარტებსყველაფერში და თვითონაც მას ასრულებს.

მისი სურვილია იმუშაოს სწრაფად და უკეთესად დაამასვე თხოულობს სხვებისგანაც. იგი სწრაფად ავლენსიმ ხელქვეითებს, რომლებსაც სჭირდებათ მეტიძალისხმევის გამოვლენა და თუ კი ისინი არაღმოჩნდებიან მზად ლიდერის მიერ დადგენილისტანდარტების დაძლევაზე, იგი სწრაფად პოულობსმათ შემცვლელებს. ეს ქმედება მეტად მოქნილია დაშეიძლება ვთქვათ ყოველთვის წარმატების მომტანი,მაგრამ პრაქტიკამ გვიჩვენა, რომ ეს მთლად ასე არ არის.

აღმოჩნდა, რომ სამაგალითო ლიდერობის სტილიკომპანიებში ძირს უთხრის მორალურ კლიმატს.ხელქვეითებს უჩნდებათ ისეთი გრძნობა, რომხელმძღვანელობა მათ აწვალებს უსასრულომოთხოვნებით და ამიტომ მათი მორალური სულიეცემა. ლიდერი ფიქრობს, რომ იგი ხელქვეითებსაძლევს ნათელ მითითებებს, თანამშრომლებისათვისპირიქით მისი მოთხოვნები გაუგებელია. ლიდერი არამარტო ფიქრობს, ასევე დარწმუნებულია თუ რა უნდაგააკეთონ და იცოდნენ ხელქვეითებმა. მის განმარტებას

- 143 -

ხელქვეითების მიმართ „მე თუ თქვენ აგიხსენით რაიმე,ე.ი. თქვენ პროფესიულად გამოუყენებელი ხართ“გუმანით ხვდებიან თუ რას მოითხოვენ მათგან, იმისმაგივრად, რომ წინ მიიწევდნენ საჭირომიმართულებით და მაქსიმალურად გამოავლინონთავიანთი ნიჭიერება და სწრაფვა კარიერულიზრდისათვის. ისინი ფიქრობენ, რომ ხელმძღვანელიმათ არ ენდობა და არ აძლევს საშუალებასდამოუკიდებლად შეასრულონ სამუშაო, ანდაგამოავლინონ ინიციატივა. მოქნილობა დაპასუხისმგებლობა ქრება. სამუშაო ხდება ერთფეროვანიდა უინტერესო.

სამაგალითო სტილის ლიდერი შრომითიძალისხმევების შეფასებისასაც არაა გულუხვი, ხანდახანთვითონ ასრულებს სამუშაოებს ხელქვეითებისმაგივრად, რომლებსაც მისი გაგებით შეექმნათპრობლემები და სირთულეები. როდესაც ასეთილიდერი იძულებულია წავიდეს კომპანიიდან,ხელქვეითები თავს გრძნობენ მიტოვებულად, ისინიმიჩვეულნი არიან იმას, რომ ლიდერი - „ექსპერტი“მათთვის ადგენდა ქცევის წესებს.

სამაგალითო ლიდერის ტიპის მმართველობისპერიოდში კომპანიაში იკარგება საერთო მიზნისმიღწევაში თანამონაწილეობის გრძნობა და ამისმიზეზია სწორეს ის, რომ თანამშრომლებს ვერ გაუგიათმათი პირადი წვლილი თუ როგორაა გამოხატულიკომპანიის შედეგებში. საერთოდ სამაგალითო სტილიეფექტიანია განსაკუთრებით მაშინ, როცა ხელქვეითებსაქვთ მაღალი კვალიფიკაცია, ჩართული არიან საქმეშიდა არ მოითხოვენ განსაკუთრებულ ხელმძღვანელობას.

- 144 -

3.15. მსწავლებელი ლიდერის სტილი

ნამდვილი მსწავლებელი ლიდერი ეხმარება თავისხელქვეითებს განსაზღვრონ საკუთარი ძლიერი დასუსტი მხარეები, დააკავშიროს ეს თვისებები თავისმისწრაფებებთან - პირადულსა და კარიერულთან. იგისტიმულს აძლევს ხელქვეითებს თავისთვისდაადგინონ გრძელვადიანი მიზნები და ეხმარება მათდაამუშაონ მიღწევის გეგმები. ამასთან ლიდერიმკაფიოდ განსაზღვრავს თავისი პასუხისმგებლობისსაზღვრებს და თითოეული თანამშრომლის როლს ამგეგმების შესრულებაში, ასევე აძლევს მათ აუცილებელინსტრუქტაჟსა და შეფასებებს.

მსწავლებელი ლიდერი ოსტატურად ახდენსუფლებამოსილების დელეგირებას (გადაცემას), რითაცთანამშრომლებს საშუალებას აძლევს ეფექტიანადშეასრულონ რთული დავალებები და გაიზარდონპროფესიულად.

მეცნიერების გამოკვლევებით დადასტურდა, რომლიდერობის ექვსი სტილიდან მსწავლებელი ლიდერისსტილი გამოიყენება იშვიათად. მრავალი ლიდერიაცხადებს, რომ, როდესაც კომპანიაში არასტაბილურიმდგომარეობაა მათ უბრალოდ დრო არ რჩებათხელქვეითებთან სისტემატურ მეცადინეობაზე, რათაგანვითარდეს მათი პროფესიული დონე. მაგრამ იმასაცამბობენ, საკმარისია ლიდერმა წამოიწყოს, გააკეთოსპირველი ნაბიჯი და შემდგომში საჭიროც აღარააძირითად საქმეზე დროის მოკლება, ანუმეცადინეობისათვის დამატებითი დროის გამოყოფა. ის

- 145 -

ლიდერები, რომლებიც არ იყენებენ ამ სტილს, ისინიუარს ამბობენ მოტივაციის საუკეთესო იარაღზე. იგიმნიშვნელოვან გავლენას ახდენს კომპანიისორგანიზაციულ კლიმატსა და შრომის ნაყოფიერებისზრდაზე.

შეიძლება ჩავთვალოთ პარადოქსულად ის ფაქტი,რომ მსწავლებელი სტილი კარგად მოქმედებსკომპანიის შედეგიანობაზე, იმიტომ, რომ ასეთიმიდგომა პირველ რიგში ორიენტირებულიაინდივიდუალურ განვითარებაზე, რომელსაც არ აქვსუშუალო კავშირი საწარმოო ამოცანებთან. მაგრამნათელია, რომ ამ სტილის გამოყენებას მივყავართმაჩვენებლების გაუმჯობესებამდე. ეს გამოწვეულიაიმით, რომ ლიდერებს საქმიანობის პროცესში მუდმივიდიალოგი აქვთ თანამშრომლებთან, რაც თავის მხრივდადებით გავლენას ახდენს ორგანიზაციულ კლიმატზეკომპანიაში.

საინტერესოა ლიდერობის ამ სტილის დადებითიგავლენა კორპორატიული გარემოს მოქნილობაზე,როდესაც ხელქვეითებმა იციან, რომხელმძღვანელისათვის ნამდვილად არაა სულერთიროგორ მიდის მათი საქმე და მას ყურადღების ქვეშ აქვსმათი წარმატებები და ამიტომ არ ეშინიათექსპერიმენტებისა, რადგანაც დარწმუნებულნი არიან,რომ ყოველთვის თავიანთ მუშაობაზე მთლიანადმიიღებენ კონსტრუქციულ შეფასებას და კიდევმსწავლებელ ლიდერთან აწყობილი დიალოგისწყალობით თანამშრომლებმა იციან თუ რას ელოდებიანმათგან და როგორაა ჩართული მათი მუშაობა საერთოკონცეფციაში თუ სტრატეგიაში. ასეთი მეთოდი

- 146 -

უზრუნველყოფს თითოეული თანამშრომლისპასუხისმგებელ მიდგომას თავისი მოვალეობებისშესრულების მიმართ და კომპანიის მიზნებზე ნათელწარმოდგენას.

მსწავლებელი ლიდერის სტილი კარგიაგამოსაყენებლად მომავალ საქმიან ურთიერთობებში,მაგრამ, ალბათ უფრო ეფექტიანია, როცა ხელქვეითებითვითონ მიისწრაფვიან სრულყოფილებამდე. ეს სტილიგანსაკუთრებით მისაღებია იმ შემთხვევებში, როცახელქვეითებმა გააცნობიერეს თავისი სუსტი მხარეებიდა სურთ იმუშაონ რაც შეიძლება კარგად. ეს სტილიკარგია ისეთ სიტუაციებში, როდესაც ადამიანებსესმით, რომ ახალი უნარების განვითარება ხელსშეიწყობს მათ პროფესიულ ზრდას. ამ სტილისლიდერი თავის როლს შეასრულებს უფრო უკეთესად,როცა ხელქვეითებს გულით სურთ ისწავლონ რაიმეახალი.

მსწავლებელი ლიდერის სტილი არაეფექტიანია იმპირობებში, როცა ხელქვეითებს რაღაც მიზეზის გამოარ სურთ ცვლილებები და სწავლა, ამ შემთხვევაში თულიდერი ნაკლებად გამოცდილია, იგი ვერავითარგავლენას ვერ ახდენს მათზე. იმისათვის, რომთანამშრომელს გაუწიოს საჭირო დახმარება. ბევრმამენეჯერმა არ იცის ამ სტილის შესახებ ან არ იციან მისიგამოყენება. ეს ნაკლოვანება განსაკუთრებულად ჩანს,როცა საჭიროა ხელქვეითების მუშაობის შეფასება, მათშორის დადებითი გამოხმაურება, რაც საფუძვლადედება მოტივაციას. მრავალმა კომპანიამ შეიცნო, რა ამსტილის დადებითი მხარეები დანერგა მმართველებსშორის და წლიური პრემიების განაწილებისას

- 147 -

მხედველობაში მიიღება თუ როგორ შეუწყო ხელიმენეჯერმა ხელქვეითის წარმატებას. მართალიალიდერობის ამ სტილს არ აქვს უშუალო გავლენამოგებაზე, მაგრამ როგორღაც მაინც ზრდის მას.

ჩვენს მიერ განხილული და დახასიათებული იყოამერიკელი მეცნიერების მიერ გამოკვლეულილიდერობის სხვადასხვა სტილი. ვაჩვენეთ თითოეულისტილის არსი, შინაარსი, მოქმედების არე, დადებითიდა უარყოფითი მხარეები, გამოყენების შესაძლებლობადა არეალი, თითოეული სტილის გავლენისთავისებურება კომპანიის ორგანიზაციულ კლიმატზე,კორპორატიული გარემოს მოქნილობაზე, შრომისმწარმოებლობაზე, მოგების სიდიდესა და წარმატებისეფექტიანობაზე.

მეცნიერების დამტკიცებით, კარგია თუ ლიდერიკომპანიაში საქმიანობისას ფლობს ლიდერობის ექვსივესტილს. ჩვენს მიერ შემოთავაზებულია მიდგომა თუროგორ შეიძლება ლიდერობის სტილებისპარალელურად გამოყენება, ისეთ სიტუაციებში,რომელთა მართვა და დროული განმუხტვაოპერატიულად უნდა მოხდეს. იმის კითხვა, რომელსტილს რა სიტუაციებში უნდა მოსდევდეს მეორესტილი ,ან რომელია უკეთესი მის პარალელურადგამოსაყენებლად.

კვლევები ადასტურებენ სხვა მიდგომასაც, იმკომპანიებში, სადაც ჯანსაღი მორალური კლიმატია დამაღალ შედეგებს ღებულობენ, რომელთახელმძღვანელები ფლობენ ოთხ და მეტ ლიდერობისსტილს, განსაკუთრებით თუ მათ შორისააავტორიტეტული, დემოკრატიული, სამაგალითო და

- 148 -

მსწავლებელი. უფრო მეტიც, ყველაზე წარმატებულმახელმძღვანელმა იცის სიტუაციის გათვალისწინებითმოქნილად ცვალოს ერთი სტილი მეორეთი. როგორცმსხვილ, ასევე მცირე კომპანიებში ასეთი ლიდერობაეძლევა გამოცდილ ვეტერანებს, რომლებმაც შეუძლიათმკაფიოდ გამოხატონ თავისი ლიდერობის პრინციპები.ასევე მეწარმეებსაც, რომლებიც ეყრდნობიან თავიანთსაკუთარ ყნოსვას.

ყველაზე ეფექტიანი ლიდერები უფრო შორსმიდიან, ისინი პარალელურად იყენებენ ყველა სტილსრაც ხდება ბუნებრივად. ხელმძღვანელები გრძნობენთუ რა გავლენა გააჩნიათ სხვა ადამიანებზე დამოქნილად ახდენენ სტილის კორექტირებას, რომმიაღწიონ უკეთეს შედეგებს.

ეს ის ლიდერებია, რომლებიც პირველივეშეხვედრისთანავე მზად არიან ყველაფერი გაიგონნიჭიერზე, მაგრამ მენეჯერისგან დათრგუნულთანამშრომელზე, რომელმაც ვერ გაართვა თავისამუშაოს შესრულებას. ასეთმა რომ ააწყოს საქმე,საჭიროა ლიდერმა მას შეახსენოს, თუ რა მნიშვნელობაგააჩნია მის წვლილს კომპანიის საერთო საქმიანობაშიდა რას უნდა მიაღწიოს მან, რომ მას მივცეთ უფროსაპასუხისმგებლო დავალება. მაგრამ ფირმაში ასეცხდება, ლიდერი თანამშრომელს თავიდანვე უყენებსულტიმატუმს - ის ან გამოსწორდება და დაიწყებსდავალებების შესრულებას, ანდა ის მიდისკომპანიიდან. თავისთავად ცხადია ასეთი სტილინამდვილად მიუღებელია.

ჩვენ გვსურს მოვუწოდოთ ნებისმიერი ლიდერობისსტილით მოქმედ ლიდერს - მიიღეთ მეტი

- 149 -

გამოცდილება, სიტუაციის მიხედვით ცვალეთ სტილიდა ნუ შემოიფარგლებით მხოლოდ ერთი სტილით.

- 150 -

თავი 4. ლიდერის ეგოცენტრული სახე

4.1. ლიდერის ეგოცენტრული სახის ძლიერიმხარეები

მსოფლიოში განთქმული წარმატებულიკომპანიები ხშირად აკვირვებენ საზოგადოებას ახალისაქონლით, ტექნოლოგიებითა და მომსახურებით.უკანასკნელი 20–30 წლის განმავლობაში წინ წამოიწიაელექტრონულმა ტექნოლოგიებმა, რომლთასაფუძველზე შექმნილი კომპიუტერული,საინფორმაციო, საყოფაცხოვრებო და სხვა სახისტექნოლოგიების გარეშე წარმოუდგენელიადღევანდელი საზოგადოება.

ამ წარმატების ფონზე წარმატებული კომპანიებისლიდერები ხშირად ჩანან საზოგადოების წინაშე დაროგორც გამორჩეული ვარსკვლავები გვაძლევენბიზნესის, მეწარმეობისა და თქვენ წარმოიდგინეთჩვენი ცხოვრების შესახებ რჩევებსა და მითითებებს,წერენ წიგნებს როგორც ბილ გეიტსი, სტივ ჯობსი, ჯეკუელჩი, ლი იაკოკა, ჰენრი ფორდი, და მრავალი სხვა.რითაც აქტიურად ავრცელებენ თავიანთ აზრებს,სიბრძნეს, გვიზიარებენ გამოცდილებას და გვიჩვენებენსწორ გზას. ისინი მნიშვნელოვნად განსხვავდებიანბიზნესის იმ სამყაროს ლიდერებისგან, რომლებიცსაქმიანობდნენ გასული საუკუნის 60–80იან წლებში.

თანამედროვე ბიზნესისა და მეწარმეობისკომპანიების ხელმძღვანელები (ლიდერები) დიდიპოპულარობით სარგებლობენ, იმიტომ, რომ

- 151 -

დღევანდელ ეკონომიკაში ბიზნესსა და მეწარმეობასუდიდესი როლი ენიჭება ვიდრე ეს იყო 40–50 წლისუკან, განსაკუთრებით საქართველოში, სადაც 1990წლამდე მოქმედებდა სოციალისტური თანაცცენტრალიზებული ეკონომიკა თავისი დადებითი დაუარყოფითი მხარეებით.

ჩვენ გაგვაჩნია სხვადასხვა დარგისორგანიზაციათა ხელმძღვანელებთან ურთიერთობისადა თანამშრომლობის გამოცდილება, რაც თავისდროზე საშუალებას გვაძლევდა გვეწარმოებინადაკვირვებები მათ მიერ საქმიანობის წარმართვაზე,მართვის მეთოდებსა და სამეურნეო ხასიათისქცევებზე, ჩვენ დავადგინეთ დღევანდელიკომპანიების ხელმძღვანელთა დიამეტრალურადგანსხვავებული ხასიათები, საქმისადმი მიდგომა,მიზანმიმართულებები და მათი ქცევები კომპანიისსაქმიანობიდან გამომდინარე. ძირითადი განსხვავებაგამომდინარეობს ქვეყანაში ეკონომიკის მართვისხასიათიდან. საბაზრო ეკონომიკა მოითხოვს უფროდამოუკიდებელ და მოქმედებაში თავისუფალლიდერებს.

ეგოცენტრული ლიდერის სახისდასახასიათებლად და თვისებების გამოსაკვლევადგამოვიყენე ამერიკელი მეცნიერის მაიკლ მაკობისნაშრომები ,,ლიდერი: ამერიკული მენეჯმენტის ახალისახე“ ,, ეგოცენტრული ლიდერი“ იგი, როგორცსპეციალისტი მართვის საკითხებში,თანაცკონსულტანტი და ფსიქოანალიტიკოსი, იძლევაბრწყინვალე რეკომენდაციებს ეგოცენტრულილიდერის მენეჯერულ საქმიანობაზე და ამიტომ

- 152 -

ვფიქრობ ეს განსაზღვრებები და რეკომენდაციებისაინტერესო იქნება საქართველოში.

ისტორიაში, მათ შორის საქართველოსისტორიაში, ეგოცენტრული ხელმძღვანელებიყოველთვის ჩნდებოდნენ იქ, სადაც საჭირო იყოადამიანების შთაგონება და მომავლის პროგრამებისგამოცხადება. იყო პერიოდები, როდესაცსაზოგადოებაში დომინირებდნენ სამხედროები(საქართველოში სამეფო მხედრები), რელიგიური დაპოლიტიკური წრეები. სწორედ ისეთი პიროვნებები,როგორიცაა ნაპოლეონი, ბისმარკი, სტალინი, მაჰატმაგანდი, ფრანკლინ რუზველტი, ჩერჩილიგანსაზღვრავდნენ სოციალური განვითარებისმიმართულებებს. მაგრამ შემდგომში როცასაზოგადოებრივი ცვლილებების მამოძრავებელძალად იქცა ბიზნესი და მეწარმეობა, სცენაზეგამოვიდნენ სხვა სახის ეგოცენტრული ლიდერები,რომლებიც საქმიანობდნენ კომერციულ სფეროში დაორიენტირებულნი იყვნენ ბაზარზე მომხმარებლებისმოთხოვნების მაქსიმალურად დაკმაყოფილებაზე.

ასე იყო გასულ საუკუნეში, როცა თომას ედისონმა,ჯონ როკფელერმა, ჰენრი ფორდმა ახალიტექნოლოგიების გამოყენებით მოახდინეს ამერიკულიმრეწველობის გარდაქმნა. საქართველოში კი ი.ჭავჭავაძის საქართველოს, ეკონომიკური განვითარებისთეორიის საფუძველზე დ.სარაჯიშვილმა,ზუბალაშვილების გვარის წარმომადგენლებმა, ძმებმაღოღობერიძეებმა, ნ.ნიკოლაძემ, მ. ბოლქვაძემ, მ.ხოშტარიამ და სხვა, ეკონომიკის განვითარებისევროპულ გზაზე დააყენეს საქართველო და

- 153 -

აღიარებულია თანამედროვე საზოგადოების მიერწარმატებულ ხანად. დამოუკიდებლობის მიღების(1991წ) შემდეგ დადგა დრო, რომ ახლებურად,თანამედროვე მოთხოვნების შესაბამისად უნდაგანვითარდეს საქართველოს ეკონომიკა, ამ პროცესშიჩართული უნდა იყოს მოსახლეობის დიდი ნაწილი,ესაა ისტორიული პროცესი.

მ. მაკობი ეგოცენტრული ლიდერისდასახასიათებლად დაეყრდნო ზ. ფროიდისკონცეფციას, რომ ასეთი პიროვნების ტიპინარცისისებურია (ზ. ფროიდმა ასე უწოდა ამ ტიპიადამიანებს მითიური ნარცისის სახელი, რომელიცმოკვდა საკუთარი გამოსახულების სიყვარულის გამო).

ზ.ფროიდის მიხედვით ,,ისინი შეუცვლელნი არიანიქ, სადაც საჭიროა იყოს სხვებისთვის მხარდამჭერი დათავის თავზე აიღოს ლიდერობა, მისცეს კულტურულგანვითარებას ახალი ბიძგი და დაანგრიოსგანმტკიცებული წესრიგი“ ამასთან მისი თქმითნარციზმს გააჩნია შავი მხარეც, იგი მიუთითებდა, რომასეთი ტიპის ადამიანები ემოციურად იზოლირებულნიდა უნდობელნი არიან. მოჩვენებითმა მუქარამ მათშიშეიძლება გამოიწვიოს მრისხანება. პირადი მიღწევებიხშირად მათში ზრდის თვითგანდიდების გრძნობას დაამიტომაც რთულად მიაჩნდა ზ. ფროიდს ასეთიპიროვნებების ანალიზის ჩატარება. არაა გასაკვირი,რომ ადამიანების დიდი ნაწილი ნეგატიურადააგანწყობილი ეგოცენტრული ხელმძღვანელებისმიმართ.

მ.მაკობის დასკვნით, ამის მიუხედავადთავმოყვარეობა შეიძლება დიდად იყოს სასარგებლო,

- 154 -

თანაც აუცილებელი თვისება. შემდგომში თურმეფროიდს გადაუხედავს თავისი მოსაზრებისთვის დააღიარა, რომ ნარცისიზმის მეტნაკლებად მატარებელიაყველა ადამიანი.

ეგოცენტრულობა შეიძლება იყოს თითოეულადამიანში, მაგრამ მისი პათოლოგია უკვე სხვამიმართულებისაა და ჩვენ უკვე მას არ ვეხებით. საქმეგვაქვს ეფექტის მომტან ეგოცენტრიკულ ლიდერებთან,ასეთად მ. მაკობს მიაჩნია ჯეკ უელჩი (ჯენერალელექტრიკის დამფუძნებელი) ისაა ნაყოფიერითავმოყვარეობის მაგალითი, ნიჭიერი და სტრატეგი,რომელმაც იცის საგნის მთლიანობაზე ფიქრი და ესმისსარისკო საქმიანობის აზრი, შეცვალოს გარემოება დაშემდგომ დატოვოს თავისი შრომის ნაყოფი. ასეთეგოცენტრულ ლიდერებს კომპანიები მიმართავენდიდი გარდაქმნების დროს იმიტომ, რომ მხოლოდ მათგააჩნიათ ძალა ბოლომდე მიიყვანონ მაშტაბურიგარდაქმნები, რომლებიც ხშირად წარმოიქმნებასაზოგადოებაში.

ეფექტიანი ეგოცენტრულები არამარტო მამაციადამიანები არიან, ისინი მზად არიან შესწირონყველაფერი, რათა მიაღწიონ საწადელს, ისინი ასევეჯადოქრები არიან, რომლებიც ფლობენმჭერმეტყველების ხელოვნებას, ადამიანებს ჩააგონებენსაკუთარ რწმენას. საშიშროება წარმოიშვება მაშინ,როცა ეგოცენტრულობა მთავრდება და იგი გადადისმის არაეფექტიან ფორმაში, ამ დროს თვით შეგონებისადა შემკავებელი ფაქტორების არ არსებობისას ისინიმეოცნებეები ხდებიან. მათ გამოაქვთ გრანდიოზულიჩანაფიქრები და იკვებებიან ილუზიებით, თითქოსდა

- 155 -

მათ წარმატებას შეიძლება ხელი შეუშალოს მხოლოდგარე ფაქტორებმა.

საჭიროა დავასკვნათ, რომ ეგოცენტრულილიდერობა ყოველთვის არაა წარმატებული. ესგასათვალისწინებელია, იმიტომ რომ დღევანდელპირობებში მრავალ ტრანსეროვნულ და მსხვილკომპანიებში ხელმძღვანელობენ ეგოცენტრულილიდერები, კომპანიების წინაშე დგას ურთულესიამოცანა, დარწმუნდნენ, რომ ეს ეგოცენტრულები არდაღუპავენ საკუთარ თავს და არ მიიყვანენ კომპანიებსკატასტროფამდე.

ეს მოითხოვს განსაზღვრულ ძალისხმევას, რადგანაცეგოცენტრულები დიდი შრომით ცდილობენგადალახონ თავიანთი პრობლემები და პრაქტიკულადსხვების დახმარების გარეშე შეუძლიათ გადაწყვიტონისინი. თუ კი ეს თავისთავზე შეყვარებულიინდივიდები მოინდომებენ გამოასწორონ საკუთარიხასიათის ნაკლოვანებები, მაშინ ისინი ამას ვერშეძლებენ კოლეგების დახმარების გარეშე.

მაგრამ დამოუკიდებლობაზე მათი მისწრაფებისგამო და ხასიათიდან გამომდინარე დამცავიმექანიზმების ამოქმედების მეშვეობით ისინი სხვაადამიანებს ახლოს არ მიუშვებენ .

კარგი იქნება თუ ისინი გააცნობიერებენ, რომ ასეთიდახმარებით მოიგებენ და მდგომარეობასგაიუმჯობესებენ. თავის მხრივ ხელქვეითებმა დათანამშრომლებმა უნდა შეისწავლონ ეგოცენტრულიხელმძღვანელების გამოცნობა და იცოდნენ მათთანმუშაობის ხერხები. ამისთვის საჭიროა შევისწავლოთპიროვნებათა ტიპები. პიროვნებათა ტიპები

- 156 -

უსასრულოდ მრავალფეროვანია და მეცნიერების მიერშექმნილია მათი ნაკრებები, სისტემები.

განვიხილოთ მგრძნობიარე, პედანტური დანარცისული სახეები. მეცნიერების დასკვნითთითოეულ ჩვენგანში ზის თითოეული ამ ტიპისელემენტები. ამასთან იშვიათია ადამიანი,რომელშიდაც არ იყოს თავმოყვარეობის რაღაც ნაწილი.მათ გარეშე უბრალოდ შეუძლებელი იქნებოდა თავისგატანა ცხოვრებაში. ეს იმიტომ, რომ ჩვენში ერთირომელიმე დინამიკური მიდრეკილება გავლენასახდენს სხვაზე და შედეგად თითოეული ჩვენგანისხვადასხვაგვარად ვახდენთ რეაგირებას გამარჯვებასადა დამარცხებაზე.

მგრძნობიარე პიროვნება ისაა, რომლისთვისაცმნიშვნელოვანია უყვარდეს და უყვარდეთ. ისინიდამოკიდებულნი არიან მათთვის საყვარელადამიანებზე და ეშინიათ იმისა, რომ მას აღარშეიყვარებენ. თავიანთი უნარების გამოყენებით, ისინიკარგი გზის მაჩვენებლები და ყურადღებიანიმენეჯერები არიან, ისინი ცდილობენ თავიდანაიცილონ კონფლიქტები და სხვები ჰყავთდამოკიდებულ მდგომარეობაში. მათი ხედვებიმიმართულია გარე სამყაროზე.

პედანტური პიროვნება – კი თავის თავშიდარწმუნებული და კეთილსინდისიერი არის. მასუყვარს წესრიგი და მისგან გამოდის ყველაზეეფექტიანი მენეჯერი და შემსრულებელი.

ეგოცენტრული ლიდერები მუდმივად ცდილობენდაეხმარონ ადამიანებს და ყურადღებით არიან მათმიმართ. ცდილობენ გადაწყვიტონ კონფლიქტები და

- 157 -

იპოვონ მომგებიანი ვარიანტები, თვითგანვითარებისმიზნით იძენენ სხვადასხვა ლიტერატურას დაექვემდებარებიან სინდისის ხმას, მოსწონთ შეიცნონსხვადასხვა ცვლილებები და გააუმჯობესონ საკუთარისამუშაო. ამ ტიპის ადამიანები გადაწყვეტენ რა გახდნენმეწარმეები, იწყებენ ბიზნესის კეთებას, რომლიცშეესაბამება მათ ღირებულებებს, მათ აქვთ ჩაწვდომის,სიმამაცისა და ქარიზმის თვისებები, რაც აუცილებელიაუბრალო კარგი იდეის ნამდვილ დიდ საქმედგადასაქცევად.

ისინი აღწევენ მწარმოებლობის მაღალ დონეს დაუნარი აქვთ დაამყარონ საკმაოდ ეფექტიანიკონტაქტები. დარწმუნებული არიან, რომ მათი ყველაინსტრუქცია სრულდება, როგორც საჭიროა, ხოლოხარჯები არ სცილდება დადგენილ ზღვარს. ისინიადვილად ერთვებიან გუნდში. მათ შორის გამოიყოფაარაპროდუქტიული და უკონტაქტო ნაწილი,რომლებიც ხდებიან ექსპერტებად და ბიუროკრატებად.

ნარცისული ტიპის პიროვნებები -დამოუკიდებელი და არა გამორჩეულადშთამბეჭდავები არიან, მაგრამ როგორც ნოვატორებიშემოდიან რა ბიზნესში ცდილობენ მოიპოვონძალაუფლება და დიდება. ისინი კარგი სპეციალისტებიარიან თავის დარგში, მაგრამ ამაზე არ ჩერდებიან, მათაინტერესებთ ყველა საკვანძო საკითხი, სურთ იცოდნენყველაფერი რაც ეხება კომპანიას, მის პროდუქციას.

მგრძნობიარე ტიპისგან (პიროვნებისგან)განსხვავებით მათ სურთ, რომ ისინი უბრალოდ კი არუყვარდეთ, არამედ აღტაცებულები იყვნენ მისით.პედანტური ტიპის პიროვნებისგან განსხვავებით მათ

- 158 -

არ აშინებთ დასჯა “მე“–ს მხრიდან და ამიტომ უნარიაქვთ შეუპოვრად მიჰყვნენ თავის მიზნებს. პიროვნებისსხვა ტიპებისგან განსხვავებით ნარცისულები ყველაზემეტად შეიძლება დარჩნენ მარტოდმარტო წარმატებისმომენტში. ამასთან ერთად თავისიდამოუკიდებლობისა და აგრესიულობის გამო ისინიმუდმივად ეძებენ მტრებს, პოულობენ და ამის გამოვარდებიან სტრესში.

როცა საქმე ეხება ლიდერობას, პიროვნებისტიპმა შეიძლება სხვადასხვა ხასიათი გამოავლინოს.მგრძნობიარე ტიპის პიროვნებისგან გამოდის არაფრისმკეთებელი მენეჯერი.

პედანტური პიროვნება კი ამ საქმეს კარგადუძღვება, მათ შეუძლიათ წარმართონ ოპერაციულისაკითხები, გამოკვეთილად და ლოგიკურად. ხოლონარცისული პიროვნება ზუსტად შეესაბამება დიდლიდერებზე მასობრივ წარმოდგენებს, მათ შეუძლიათდახატონ მიმზიდველი კომპანიის მომავლისზღაპრულად ლამაზი სახე და იპოვონ მიმდევრები.ეგოცენტრული ლიდერების ძლიერ მხარეებსმიეკუთვნება: ხედვის უნარი. მათ კარგად ესმითხედვის არსი, რადგან ისინი ბუნებრივად მიდრეკილებიარიან მაშტაბური მიდგომებისაკენ, ისინი არმიეკუთვნებიან ისეთ ანალიტიკოსებს, რომლებსაცუნარი აქვთ დიდი პრობლემები გადააქციონ მცირე,ადვილად გადასაწყვეტ ამოცანებად; ისინი არცდილობენ მიმდინარე ტენდენციებისექსტრაპოლირებას, მათი მიზანია მომავალიგანვითარება.

- 159 -

ჩვეულებრივი ადამიანები საგნებს უყურებენ ისე,როგორც არის და კითხულობენ“ რატომაა ასე“? მათგანგანსხვავებით, ეგოცენტრული ლიდერები უყურებენიმას რაც არაა და ამბობენ “რატომაც არა“? ლიდერობისასეთმა მიდგომამ განვითარების მაღალ დონეზეაიყვანა ინფორმაციული, ელექტრონული დაკომპიუტერული ტექნოლოგიების დღევანდელიმდგომარეობა და შექმნა მომავლის განვითარებისკოლოსალური პერსპექტივები. ეს არის იმ უდიდესილიდერების წარმატება, როგორიც იყვნენ სტივ ჯობსი,ბილ გეიტსი და სხვანი.

ნაპოლეონის თქმით ( რომელიც კლასიკურეგოცენტრულ პიროვნებადაა აღიარებული) ასეთილიდერები „წარმოადგენენ იმ ჯარისკაცებს, რომლებიცარიან ჭკვიანები და აქვთ უნარები შეუპოვარიმოქმედებებისათვის“. ნაპოლეონმა ეს თქვარევოლუციაზე, როგორც იდეალურ დროზე, როდესაცჩნდებიან ასეთი ადამიანები. ინფორმაციულირევოლუცია სწორედ ასეთი პერიოდია, როდესაცმრავალი ლიდერი ჩნდება, რომელთა მეშვეობითაა, რომჩამოყალიბდა ელექტრონული კომერციული ბაზარი,მსოფლიო ელექტრონულ–ინფორმაციული ქსელები:ინტერნეტი, GOOGLE და ა. შ. ყველა დროში, ყოველიგარდაქმნის დროს მოთხოვნილება იზრდებაეგოცენტრულ ლიდერებზე, რომელთა დიდისურვილია და მოთხოვნილება დატოვონ კვალიისტორიაში.

- 160 -

4.2. მიმდევართა სიმრავლე

ჩვენ დავახასიათეთ ეგოცენტრული ლიდერი,რომელსაც გააჩნია ხედვის თვისება, მაგრამ მარტო ამისქონა ცოტაა, რადგანაც ადამიანთა დიდ რაოდენობასგააჩნია თავისებური ხედვები. უკეთესიაგანვსაზღვროთ ლიდერი, როგორც ადამიანი,რომელსაც მიყვებიან ადამიანები. ნამდვილად,ნარცისულ ლიდერებს გააჩნიათ განსაკუთრებულინიჭი მოიზიდოს თაყვანისმცემლები, თანაცმჭერმეტყველების მეშვეობით. თავმოყვარე ლიდერებიდარწმუნებული არიან რომ სიტყვას შეუძლია მთებიდაძრას, ხოლო შთაგონებული გამოსვლები ხელსუწყობს ადამიანების შეცვლას. ისინი ბრწყინვალეორატორები არიან და მათი ქარიზმა აიხსნება მათინიჭიერებით. თქმა არ უნდა, როდესაც ეგოცენტრულილიდერი სიტყვით გამოდის, იგი ენთუზიაზმს ბადებსადამიანებში, განაწყობს და აგულიანებს მათამოცანების წარმატებით შესასრულებლად.

მაგრამ ქარიზმატულ ნიჭს აქვს ორი მხარე დაშეიძლება არც ისე უვნებელი იყოს, როგორც შეიძლებაიფიქროს ხალხმა. ეს ყოველთვის არაა ღია და ნათელი,თავმოყვარე ლიდერი ყოველთვის დამოკიდებულიათავისი მომხრეების აზრებზე, მათ ესაჭიროებათ შექებადა სასურველი მლიქვნელობა.

მაშინაც კი, როდესაც ადამიანები დადებითადადარიან განწყობილი ეგოცენტრული ლიდერებისმიმართ, მათ ქცევაში ხშირად იმალება სიფრთხილეიმიტომ, რომ ქარიზმას მუდმივად სჭირდება

- 161 -

თანმიმდევართა სიახლოვე, ამავე დროს მასესაჭიროება იზოლაცია. როდესაც ისინი ხდებიანთვითდაჯერებულები მათი ქცევა ხშირადმოუფიქრებელია, ისინი არ ცნობენ შეზღუდვებს,ყოველთვის ახალი იდეით არიან დატვირთულები დაფიქრობენ, რომ დაუმარცხებლად გააგრძელებენცხოვრებასა და საქმიანობას. ამასთან მათი ენერგია დათავის ძალებში დაჯერებულობა უფრო ძლიერადაგულიანებს მათ მიმდევრებს. მაგრამ მლიქვნელობას,რომელიც მეტად სჭირდება ეგოცენტრულ ლიდერს,შეუძლია შეასრულოს დესტრუქციული როლი. იგისავსეა თვითკმაყოფილებით და ნაკლებად უსმენსმიმდევრების გაფრთხილებებსა და რჩევებს. იგიყოველთვის მართალია, მაშინაც კი როდესაც სხვებიეჭვებს გამოთქვამენ. იგი იგნორირებას უკეთებს სხვათააზრებს. რაც ხელს უწყობს მის შემდგომგანკერძოებულობას. რის შედეგად ლიდერი შეიძლებაწავიდეს დიდ რისკზე და საქმე მიიყვანოსკატასტროფამდე.

- 162 -

4.3. ეგოცენტრული ლიდერის უარყოფითიმხარეები

ცნობილია, რომ ეგოცენტრული ლიდერისქარიზმა ადამიანებში იწვევს ნორმალურ გრძნობას,მაგრამ ლიდერები თვითონ გრძნობენ სულიერადარასასიკეთო მდგომარეობას. ისინი აღიქვამენმხოლოდ ისეთ ინფორმაციას, რომლის მოსმენაც მათსურთ და არა აქვთ იმის უნარი, რომ რაიმე შეისწავლონსხვებისაგან. მათ არ მოსწონთ რომ სხვებს ასწავლიან დაგადაცემენ გამოცდილებას, ისინი უპირატესობასანიჭებენ თავისი იდეების სხვებზე მექანიკურადჩაგონებას. თათბირზე ისინი თავისითავდაჯერებულობით თრგუნავენ ხელქვეითებს და არაძლევევენ მათ ინიციატივის გამოვლენის საშუალებას.ამის შედეგად თანამშრომლებს შორის მეტოქეობაძლიერდება და მუშაობა მიმდინარეობსმაქსიმალურად დაძაბულ სიტუაციაში.

აქ გვსურს მოვიყვანოთ მ. მაკობის დასკვნაეგოცენტრული ლიდერის ნაკლოვანებებზე: “მთავარიპრობლემა მდგომარეობს მასში, რომ ეგოცენტრულილიდერების ნაკლოვანებები ხდება უფროგამომხატველი ვიდრე მის მიერ მიღწეული დიდიწარმატება.“

ეგოცენტრული ლიდერის ნაკლოვანებებსმიეკუთვნება: ავადმყოფური რეაქცია კრიტიკაზე,მოსმენაზე სურვილის არ ქონა, ყურადღებისუკმარისობა.

განვიხილოთ თითოეული ცალკცალკე.

- 163 -

კრიტიკაზე ავადმყოფური რეაქცია -ეგოცენტრული ლიდერების უნაკლოების მიზეზით,ისინი ყოველთვის ცდილობენ დამალონ თავისიჭეშმარიტი ემოციები და სხვა თავმოყვარეების მიმართინარჩუნებენ დისტანციას. თავისი შინაგანი სამყაროსირგვლივ, ქმნიან თავისებურ დამცავ ჯავშანს, რადგანასეთ ადამიანებს უჭირთ გაარკვიონ და აღიარონთავისი გრძნობები, მორიდებულები არიან, როდესაცღიად გამოხატავენ თავის ემოციებს, განსაკუთრებითუარყოფითს. ეჭვის გარეშეა თვით ეფექტიანილიდერებიც კი ავადმყოფურად რეაგირებენკრიტიკაზე, რაც მათ მიერ აღიქმება, როგორც მუქარამათი საკუთარი “ მე “ ს წინააღმდეგ. ეგოცენტრულებიძლიერ ეჭვიანები არიან.

ამით ჩვენ შეგვიძლია ავხსნათ, თუ რატომაა, რომეგოცენტრულ ლიდერებს არ სურთ იცოდნენ თუ რასფიქრობენ მასზედ თანამშრომლები. ისინი ვერ იტანენსხვაგვარად მოაზროვნეებს და არსებითად უნარი აქვთმკაცრად მოექცნენ იმ ხელქვეითებს, რომლებიცდაეჭვებულები არიან მათ სიმართლეში დაეწინააღმდეგებიან მათ. მიუხედავად იმისა, რომეგოცენტრული ლიდერები ხშირად აცხადებენ,თითქოსდა მიისწრაფვიან გუნდური მუშაობისკენ,სინამდვილეში მათი სურვილია ჰყავდეთმლიქვნელების მთელი ჯგუფი. ასეთ პირობებში არიზრდება მომავალი ლიდერი და რთულია იპოვოშემცვლელი, როდესაც კომპანიას ტოვებს გამოცდილიპროფესიონალი.

მოსმენის არ ნდომა - კრიტიკაზე ასეთიავადმყოფური რეაქციის ცუდ შედეგად შეიძლება იქცეს

- 164 -

ეგოცენტრული ლიდერების ფართოდ გავრცელებულითავის თანამოსაუბრეებთან მოსმენის არ ნდომა იმისშიშით, რომ არ გაიფუჭოს იმიჯი და არ აღმოჩნდნენდარტყმების ქვეშ. ეგოცენტრულ ლიდერებს შორისბევრს აშინებს შენიშვნები მათ შეუცდომელობაზე.ზოგი იმასაც კი ფიქრობს: როგორ მე ლიდერად ვარშერჩეული და არა იმისთვის ვისმინო სხვათა აზრები.მიუხდავად იმისა, რომ ისინი წარმატებას აღწევენ, ესიმას არ ნიშნავს, რომ არ მოისმინონ სხვათა აზრები.

ყურადღების უკმარისობა - ბიზნესისგანვითარებაზე მრავალრიცხოვან ლიტერატურულ დამეცნიერულ მასალებში დიდი მნიშვნელობა ენიჭება“ემოციურ უნარებს“. წარმატებული ლიდერობამოითხოვს თანაგრძნობაზე განვითარებულ უნარებს.მაგრამ მიუხედავად იმისა, რომ ეფექტიანიეგოცენტრული ლიდერები სხვებისგან მოითხოვენ მისმიმართ ყურადღებიანობასა და გაგებას, თვითონ არარიან ამ გრძნობების მიმდევრები. თანაგრძნობისუკმარისობა – ესაა ქარიზმატული და წარმატებულიეგოცენტრული ლიდერებისათვის მნიშვნელოვანიდამახასიათებელი ნაკლოვანება.

ბუნებრივია ლიდერებისათვის აუცილებელიადარწმუნების ცოდნა, მაგრამ სხვისი გრძნობებისგაგების უნარის უქონლობა ხელს უშლიდათ უდიდესისტორიულ ნარცისისებრ ტიპის ლიდერებს მიეტანათიდეები ხალხებამდე და შთაეგონათ ისინი.ისტორიიდან ცნობილია, რომ ყურადღებიანობით არგამოირჩეოდნენ ჩერჩილი, მაო ძედუნი, სტალინი,მაგრამ მათ შეეძლოთ შთაეგონებინათ ხალხებისათვის.იმიტომ, რომ მსოფლიოში სტაბილურობის არსებობის

- 165 -

დროს ისინი ასხივებდნენ ენთუზიაზმსა და თავიანთსიმართლეში მტკიცე რწმენას. არსებითადრადიკალური გარდაქმნების პერიოდში ემპათიის(თანაგრძნობის) უქონლობა შეიძლება უპირატესიც კიიყოს ეგოცენტრული ლიდერებისათვის. სხვა ტიპისხელმძღვანელებისგან განსხვავებით მათთვის ადვილიაშეიძინონ და გაყიდონ კომპანიები, დახურონ დაგადაიტანონ ობიექტები, გაათავისუფლონთანამშრომლები ე.ი. მიიღონ ისეთიგადაწყვეტილებები, რომლებიც აუცილებლადგამოიწვევს აღშფოთებას სხვა ადამიანებში.ეგოცენტრულ ლიდერებს არ ახასიათებთ შეწუხებისგრძნობა (ზოგი ასე უდგება ამ საკითხს: “მე თუ ყურივუგდე მათ საჭიროებებსა და თხოვნებს ისინიუბრალოდ ცოცხლად შემჭამენ“) თანაც ამის შემდეგარცაა გასაკვირი თუ ისინი იღებენ მაღალ ქულებსტესტირებებში , განსაკუთრებით ადამიანთა შორისურთიერთობებზე, უფრო მეტიც, არც ხელქვეითებისადა არც კოლეგების მისი მმართველობის სტილისკომპლექსური შეფასებები, არც სემინარებიაღქმიანობის განვითარებაზე არანაირად ხელს არუწყობს მათ, რომ ისინი გახდნენ უფროყურადღებიანები. ნარცისული ტიპის ლიდერები სანამწარმატებული არიან არ სურთ შეიცვალინ, რადგანისინი თვლიან, რომ ამაში არავითარი აუცილებლობაარაა. მათ შეუძლიათ ჩათვალონ აუცილებლობად, რომმენეჯერმა–სპეციალისტებმა უნდა გაიარონტრენინგები ინტუიციის გაუმჯობესებაზე, მაგრამ ესმათთვის არაა.

- 166 -

საერთოდ თავმოყვარე ლიდერებშიაუცილებლადაა შერწყმული ემოციური ინტელექტი,მაგრამ ემპათიისაგან (თანაგრძნობისაგან) განსხვავებითგააჩნიათ პრაქტიკული მიმართულება. მათ აქვთგამოკვეთილი თვისება მასზედ, რომ კარგად გრძნობენთუ არა ადამიანები მათ და ნამდვილად ერთგულებიარიან თუ არა. კარგად იციან როგორ გამოიყენონ ისინიდა იყვნენ მკაცრი ექსპლუატატორები. ამიტომმიუხედავად ამისა, რომ ისინი ნამდვილად ნიჭიერებიარიან, ხალხს მაინც არ უყვართ. ადვილად განაწყობენგარემოცვას მის საწინააღმდეგოდ და მხოლოდ არეულდროში, როცა მათი ნიჭი ცხოვრებისეულადაააუცილებელი, ადამიანები უარს არ ამბობენ, რომ ასეთიეგოცენტრული ლიდერები იყვნენ ხელმძღვანელპოზიციებზე.

- 167 -

4.4. სწავლებაზე ავადმყოფური მიდგომა

ემპათიის (თანაგრძნობის) ნაკლისა და უკიდურესადდამოუკიდებლობის გამო ეგოცენტრული ადამიანებიცუდი დამრიგებლები არიან და არ უყვართ, როდესაცვინმე რჩევას აძლევს და რაიმეს ასწავლის მათ.საერთოდ ნარცისული ხასიათის მქონე ლიდერის ტიპინაკლებ მნიშვნელობას ანიჭებს დამრიგებლობას,თვითონაც იშვიათად ასწავლის სხვებს, მაგრამ ამას თუიგი აკეთებს, მხოლოდ იმ შემთხვევაში თუ კი მათიგასაზრდელი იქნება მისი ასლი.

ეგოცენტრულ ადამიანებს არ სჯერათ აღმზრდელიდა მსწავლებელი პროგრამების, თუკი ეს ეხება მათიგანათლების გაუმჯობესების საქმეს. ნარცისული ტიპისლიდერებს შორის არიან გამორჩეულები, რომლებსაცჰყავთ დამრიგებლები, მსგავსად ბილ გეიტსისა,რომლის მრჩევლად ხშირად გვევლინება უორენ ბაფეტი(დიდი ქველმოქმედი მილიარდერი). ბევრ ლიდერსსურს ჰყავდეს მრჩევლები, ოღონდ მათი ნებისშემსრულებლები და მეტი არა. მათ შორის არიან ისეთილიდერები, რომლებსაც დამრიგებლად არ სურს მისიუშუალო ხელმძღვანელი, მათ ურჩევნიათ მათთანჰქონდეთ განსაზღვრული დისტანცია, რითაც სურთ არიყვნენ დამოკიდებული თავის ემოციებზე და საერთოდარის ისეთი საკითხები, რომელიც უშუალოდ მისისაიდუმლოებაა და არაა საჭირო მისი ყოველდღიურადხელმძღვანელისათვის გადაცემა, სჭირდებათ მათ ესთუ არა. სულ სხვაა ახალგაზრდა ეგოცენტრულილიდერები, მათ ურჩევნიათ ხელმძღვანელობასთან

- 168 -

ჰქონდეთ თანაბარი დონის ურთიერთობები და არამამობრივ დამრიგებლად მათი მიღება. მათ სურთმიღწევები, სურთ მაქსიმალურად გამოიყენონ თავისიშესაძლებლობები და არ სურთ დაპირისპირებახელისუფლებასთან.

- 169 -

4.5. წყურვილი გაჯიბრებისა და როგორავიცილოთ მახეები

ეგოცენტრული ლიდერები მტკიცენი დაშეუდრეკელნი არიან გამარჯვებისკენ მისწრაფებებში.თავისთავად ცხადია ყველა მენეჯერს სურს მოგებისმიღება, მაგრამ ეგოცენტრული ლიდერებისათვის,როგორც მ.მაკობი თავისი კვლევით ადასტურებს, არარსებობს თვით მორალური შეზღუდვები.

ფირმები, რომლებსაც ხელმძღვანელობენ ასეთილიდერები, ხშირად გამოირჩევიან ძლიერი შინაგანიკონკურენციით. ასეთი სწრაფვა გამარჯვებისაკენხასიათდება, როგორც ხმაურიანი წარმატებისპერსპექტივით, ასევე ელემენტარული შიშით იმაზე,რომ ჩავარდნის შემთხვევაში შეიძლება გაშვებულიიქნეს სცენიდან. სწორედ ესაა ძლიერმოქმედისაშუალება, რაც ააქტიურებს მათ საქმიანობას. ძლიერსურვილს თვითდამტკიცებაზე შეუძლია შეასრულოსცუდი როლი. საქმე იმაშია, რომ ასეთი ტიპისლიდერები ყველაფერში ხედავენ საშიშროებას. ესიმიტომ ხდება, რომ ეგოცენტრული ადამიანები ეძებენმტრებს იქ, სადაც ისინი არ არიან - მათ შორის თვითკოლეგებს შორის. ეს არის მეტად მნიშვნელოვანიპრობლემა, იმიტომ, რომ ამ საკითხის გამოსარკვევადსაჭიროა კვალიფიციური და გამოცდილიფსიქოანალიტიკოსთა კვლევები, რადგან მხოლოდ მათძალუძთ ღრმად ჩაწვდნენ ნარცისული ტიპისლიდერების ასე ვთქვათ სულში ჩახედვა, მაგრამ ესეც

- 170 -

შეუძლებელი ხდება, რადგან ამ კატეგორიისადამიანებისაგან ძნელია ღია და გახსნილიინფორმაციის მიღება, თანაც საკუთარ თავზე.

ნებისმიერი ლიდერისათვის, მათ შორისეგოცენტრული ტიპისათვის არ არსებობს მენეჯმენტისისეთი სახელმძღვანელო ან რჩევები, თუ როგორაიცილონ მათ ისეთი მახეები, რომელთა თავის არიდებაყოველთვის ხელს შეუწყობს არა მარტო მათ, ასევეფირმების წარმატებას. ჩვენ ვიყენებთ მ.მაკობისმეცნიერული კვლევის შედეგს, რომელმაც იპოვა სამიისეთი ხერხი, რომელთა გამოყენება მომავალ ლიდერსხელს შეუწყობს თავის საქმიანობაში აიცილოს მახეები:

ყველაზე მნიშვნელოვანია ერთგული მეგობრისპოვნა. იმის გამო, რომ ეგოცენტრულ ლიდერს გააჩნიათანაგრძნობაზე ნაკლი, ჩნდება კითხვა: შეუძლია მასჰყავდეს მეგობარი? თურმე შესაძლებელია, რომ ამტიპის ადამიანებს შეუძლიათ ჰქონდეთ კარგიურთიერთობები და კავშირები ერთ ან რამდენიმეახლო ადმიანთან (გააჩნია ქვეყნის კულტურულიტრადიციების მქონე ქვეყანას). ეს ადამიანი უნდაგამოდიოდეს, როგორც შემაჩერებელი როლისშემსრულებელი და ამით არ მისცეს უფლებაეგოცენტრულ ლიდერს აჰყვეს ილუზიებს. მაგრამ,ისინი ენდობიან მხოლოდ საკუთარ ინტუიციას დაეყრდნობიან სინამდვილის საკუთარ აღქმას, ამიტომმეგობარმა უნდა გაუგოს ეგოცენტრულ ლიდერს ისე,როგორც საკუთარ თავს და გააცნობიეროს ის, რისმიღწევაც ლიდერს სურს. თავის მხრივ ლიდერმაცუნდა გააცნობიეროს, რომ მისი მეგობარი (მეგობრები)

- 171 -

ფაქტობრივად მისი მიმდევრები და საქმისგამგრძელებლები არიან.

მეგობრები უნდა იყვნენ ალღოიანები, რომ არდაკარგონ კონტროლი (მეგობრული) ლიდერზე და მათურთიერთობებზე. ამ შემთხვევაში მაგალითისათვისგამოგვადგება დონ კიხოტისა და მისი მრავალჯერგადამრჩენელი სანჩო პანსას ურთიერთობა. ზოგიმკვლევარი თავაზობს ლიდერისა და მისი მეუღლისურთოერთობების გამოყენებას, მაგრამ აქაც შეიძლებაწამოიჭრას გართულების საკითხები კომპანიასთანკავშირში.

უკეთესად მიაჩნიათ, რომ ლიდერის მეგობრადშერჩეული უნდა იყოს კოლეგებიდან რომელიმე ერთი.კარგად შერჩეული მესაიდუმლე შესძლებს ლიდერისყურადღება მიაპყროს მისი გრანდიოზულიჩანაფიქრების პრაქტიკულ შეზღუდვებზე დადაეხმაროს მას არ დაკარგოს რეალობის გრძნობა. ამშემთხვევაში კარგ მეგობრებად ითვლებიან პედანტურიტიპის ადამიანები, რომლებსაც უნარი აქვთ იმუშაონნაყოფიერად. მეგობარს უნდა შეეძლოს მასზე გავლენაიმით, რომ კეთილგანწყობილად წარუდგინოს ახალიიდეები, ისე რომ ისინი შეესაბამებოდეს ლიდერისშეხედულებებსა და ინტერესებს.

მეორე მეთოდად ითვლება ფირმის შენს შენმსგავსად შექმნა. ეს საინტერესო მიდგომაა იმიტომ, რომეგოცენტრიკულ ლიდერს სურს, რომ ყველა მისიხელქვეითი ისე ფიქრობდეს ბიზნესზე , როგორცთვითონ. ეფექტიანი ეგოცენტრული ლიდერები,რომლებიც ფლობენ პედანტური ტიპის თვისებებს,ადვილად არწმუნებენ ადამიანებს თავისი

- 172 -

მოსაზრებების შესახებ. ასეთი ქმედებით ისინიახერხებენ ორიენტირებულნი იყვნენ საკუთარისტრატეგის მკაფიო რეალიზაციაზე და უბიძგონკონკურენტებს დაიცვან სტანდარტების მაღალი დონედა ეფექტიანობა, გაზარდონ შემოსავლები დაგააკონტროლონ ხარჯები.

ყველაფერი ეს შესაძლებელი რომ გახდეს, ამისათვისეგოცენტრიკულმა ლიდერმა უნდა ჩამოაყალიბოსმოქნილი კორპორატიული კულტურა, რომელიც უნდაიყოს შესაბამისი მისი ხასიათის მსგავსად და ფირმისწინაშე დასმული ამოცანების მისეული გაგებით. ესკულტურა სხვა ამოცანებთან ერთად ითვალისწინებსმოწინავე მენეჯერებისა და აქციონერებისმნიშვნელოვანი დაჯილდოების უზრუნველყოფას.

მაგ. ასეთ ლიდერად მიიჩნევა ჯეკ უელჩიმსოფლიოში განთქმული კომპანიის „ჯენერალელექტრიკის“ გენერალური დირექტორი, რომელმაცთავისი გაგების შესაბამისად გარდაქმნა თავისისაქონლის ბაზარი, მიაწოდა რა მას მრავალი სახისუახლესი პროდუქცია და ტექნოლოგიები. მისი დევიზიმენეჯერების მიმართ „ან იყავით ლიდერი ორგანიზაციათქვენი საქონლის ბაზარზე ან დასტოვეთ იგი“ დანერგავს მაღალხარისხიან და ტექნოლოგიურინიციატივებს, რაც მისი კომპანიის სტრატეგიულიკურსია. ეს მეთოდები მაღალეფექტიანია. მენეჯერებიან უნდა ჩაწვდნენ მის ხედვებს ანდა წავიდნენკომპანიიდან. გასაგებია, ესაა მასტიმულირებელისწავლება. თვით ჯ. უელჩი ფლობს იშვიათ ინტუიციასადა ცოდნას, მიაღწიოს რისკენაც მიისწრაფვიან ყველაკომერციული კომპანიის ეგოცენტრული ლიდერები,

- 173 -

გააკეთოს ისე, რომ კომპანია და ის (ლიდერი) გახდნენერთი მთლიანობა, რომ მისი თანამშრომლებიფიქრობდნენ ისე, როგორც ის და გახდნენ მისიცოცხალი განსახიერება.

მესამე მეთოდს მიეკუთვნება - გაანალიზეთ.ნარცისული ტიპის ადამიანებს უფრო მეტად

აინტერესებს სხვებზე კონტროლი და არათვითანალიზი და თვითდისციპლინა. როგორცცნობილია, ეგოცენტრული ლიდერების საქმიანობისმიმდინარეობისას ხშირად გამოხატავენ რისხვასხელქვეითებსა და თანამიმდევრებზე. თავი მოაქვთბელადებად და ყოყლოჩინობენ, უხეშობენ, ხშირადმათი მოქმედება არა მარტო გამაღიზიანებელია, არამედდამამცირებელიც. არიან გამორჩეული ეგოცენტრულილიდერები, რომლებიც დასახმარებლად მიმართავენფსიქოანალიტიკოსებს, რომელთა თანამშრომლობაიძლევა მყისიერ შედეგს. ამერიკელ მეცნიერს მ. მაკობისმოყვანილი აქვს ასეთი ამბავი. კონსულტაციებისნახევარი კურსის გავლის შემდეგ ეგოცენტრიკულმატოპ-მენეჯერებმა თავის გუნდში განაცხადეს, რომკონსულტაციებს გადიან ფსიქოანალიტიკოსებთან დაისიც უთხრეს თუ ვისთან გადიოდნენ კონსულტაციებს.პასუხად ერთმა დირექტორმა უთხრა: „ რაც უნდაგააკეთოთ, გააგრძელეთ ისე, როგორც გსურთ, მაგრამნათლად ჩანს, რომ თქვენ უწინდელივით ბრაზიანიაღარ ხართ “.

ამრიგად, ის ლიდერები, რომლებსაც შეუძლიათ დასურვილი აქვთ იმუშაონ თავის თავზე და დადებითადგანეწყონ არსებულის მიმართ, როგორც წესი ხდებიანძალიან ეფექტიანი ეგოცენტრული ლიდერები. ამასთან

- 174 -

ერთად ისინი უფრო ღია და ხალისიანი არიანურთიერთობებში. მათ უნარი აქვთ დაინახონურთიერთობები მომავალში, შეხედონ თავის თავსსხვისი თვალებით და ხანდახან დასცინონ თავისდაუსაბუთებელ მოთხოვნებს. უჭირავთ რახელმძღვანელი თანამდებობა, ისინი აცნობიერებენ,რომ მაინც რჩებიან დაქირავებულ ადამიანებად დაამასთან ცდილობენ თავისი მდგომარეობისგაუმჯობესებას.

- 175 -

4.6. როგორ ვიმუშაოთ ეგოცენტრულილიდერის ხელმძღვანელობით

ეს არაა მარტივი საკითხი. საჭიროა ყოველთვისმზად იყო სხვა სამუშაოზე გადასასვლელად თუშეატყობ, რომ ხელმძღვანელი ხდება ძლიერდარწმუნებული თავის თავში და საშუალებას არგაძლევთ გამოთქვათ თქვენი აზრი, რომელიცეწინააღმდეგება მისას. მაგრამ, უნდა გახსოვდეთ, რომკომპანია იზიარებს მის წარმოდგენებს მომავალზე დაარა რომელიმე თანამშრომლის მომავალზე, ამიტომასეთი შემთხვევის წარმოშობისას მაიკლ მაიკობიგვთავაზობს რამდენიმე რჩევას, რომელთაგათვალისწინება შეუმსუბუქებს მდგომარეობასეგოცენტრული ლიდერის ხელქვეითებსა დათანამიმდევრებს ეფექტიანად ააწყონ ურთიერთობებიმასთან:

ყოველთვის ჩაწვდით თქვენი ხელმძღვანელისგრძნობებს, მაგრამ ნუ ელოდებით საპასუხოთანაგრძნობას. მოიპოვეთ თვითდაფასება სხვაწყაროებიდან. გახსოვდეთ, ხელმძღვანელისმოჩვენებითი უცოდველობის უკან იმალება დიდინაკლი. შეაქეთ იგი მიღწევებისათვის და მხარიდაუჭირეთ მის საუკეთესო წამოწყებას, მაგრამ იცოდეთზღვარი.

ჭკვიანი ეგოცენტრული ლიდერი ადვილად ახდენსმლიქვნელების გამოვლენას და ამიტომ მას მოსწონსდამოუკიდებელი ადამიანები, რომლებიც მისი საქმისგამო აფასებენ მას. აჩვენეთ, რომ თქვენ მის რეპუტაციას

- 176 -

დაიცავთ არა მარტო კომპანიაში, ასევე მის გარეთაც.მაგრამ ფრთხილად იყავით იმ შემთხვევაში თუ მანმოგთხოვათ სწორი და პატიოსანი შეფასება. მასსჭირდება ისეთი ინფორმაცია, რომლითაც იგიშეეცდება დაიცვას თავისი იმიჯი. იცოდეთ, იგი ნაწყენიდარჩება თუ თქვენ მასზე გააკეთებთ სწორ და პატიოსანშეფასებას, რაც ემუქრება მის ამაღლებულთვითშეფასებას და ამას იგი არ გაპატიებთ.

მიაწოდეთ ხელმძღვანელს იდეები ისე, რომ ისინიჩანდეს მის მიერ წარმოდგენილი ანუ როგორც მისიაზრი. სანამ შენს აზრს გამოთქვამდე ჯერ გაიგე მისიაზრები მოცემულ საკითხზე. თუ ჩათვლით, რომ იგიარაა მართალი, წარუდგინეთ ისეთი ვარიანტი,რომელიც უფრო შეესაბამება მის ინტერესებს. მიიღეთსაქმეზე მისი განუსაზღვრელი და მიუღწეველიწარმოდგენები სერიოზულად, უარი არ თქვათ მათზეიმიტომ, რომ ეგოცენტრიკულ ლიდერებს გააჩნიათიშვიათი ინტუიცია. თქვენი წინადადება მიაწოდეთმხოლოდ მაშინ, თუ თქვენ შეგიძლიათ გააკეთოთმკაფიო მოტივირება იმ სარგებელზე, რომელიცშეიძლება მიღებული იქნას თუ სხვაგვარად შევხედავთ(თქვენეულად) მოცემულ პრობლემას.

გააუმჯობესეთ თქვენი დროის მართვის ხელოვნება,იმიტომ, რომ ეგოცენტრული ლიდერები ხშირადიძლევიან იმდენ დავალებას, რომლის შესრულებაშეუძლებელია მოცემულ დროში. თქვენ ყურადღებასნუ მიაქცევთ ისეთ მოთხოვნებს, რომლებსაც აზრი არაქვს. დაივიწყეთ ისინი. დარწმუნებული იყავით ისიცნამდვილად დაივიწყებს. ეგოცენტრიკულ ლიდერებსნორმალურად მიაჩნიათ დაგირეკონ ნებისმიერ დროს.

- 177 -

გააკეთეთ ისე, რომ თქვენ ყოველთვის მზად იყოთ, თუარა და მოემზადეთ სამუშაო ადგილის შესაცვ

- 178 -

თავი Vტესტები და სტუდენტთა გამონათქვამები

ლიდერობაზე

5.1 უნივერსიტეტ გეომედის ჯანდაცვისეკონომიკისა და მენეჯმენტის ფაკულტეტისსტუდენტთა გამონათქვამები ლიდერობაზე

1.კურსი II, ჯგუფი II, სტუდენტი ნათია მიგრიაული- „ნამდვილ ლიდერს სჭირდება რაღაც ყველასგან

განსხვავებული შინაგანი მუხტი, რომელიც მას სხვაძალას მატებს და ყველასგან განასხვავებს თავისიინდივიდუალურობით“.

- „ნამდვილმა ლიდერმა იცის საკუთარი თავის ფასიდა ასევე ყველა იმ ადამიანის ფასი, რომელიც ლიდერსთავის მიერ წამოწყებული საქმის ბოლომდე მიყვანაშიეხმარება“.

2.კურსი II, ჯგუფი II, ანა მიმინოშვილი-„ლიდერობა მაშინ არის კარგი უნარი, როდესაც

შეგიძლია თვითკრიტიკა. როდესაც კრიტიკულადაფასებ შენს ნამოქმედარსა და საკუთარშესაძლებლობებს, მიხვედი თუ კიდევ რამდენი რამაასაჭირო ორგანიზაციისთვის მეტი წარმატებისმისაღწევად“.

3.კურსი II, ჯგუფი II, ბუკა მახარაძე-„ როცა ადამიანი ჭეშმარიტი ლიდერია, მას არ

სჭირდება ხაზის გასმა, გარდა თავისი ყოფაქცევისა:

- 179 -

თანაგრძნობისა, პატიოსნებისა და საკუთარი თავისცოდნისა.

4.კურსი II, ჯგუფი II, სოფიკო ბრაჭული-„ლიდერი მზად უნდა იყოს ახალი იდეების

განსახილველად და მათ განსახორციელებლად, ახალიპროცესების წარმართვისათვის“.

- „ლიდერის ერთ-ერთი თვისებაა გაურკვეველსიტუაციაში სიმტკიცის გამოვლენა“.

5.კურსი II, ჯგუფი II, ნათია ლონდარიძე- „დიდი ლიდერი შინაგანად „ გრძნობს “ სიტუაციას

და იცის როდის შეიძლება მისი გამოყენება. მას აქვსუნარი სწორედ და თავის დროზე შეაფასოს დაშეცვალოს სიტუაცია, იპოვოს მწვავე პრობლემისგადაჭრის გზები და საშუალებები“.

6.კურსი II, ჯგუფი II, სტ. გიორგი კაციაშვილი-„თუ გვინდა ჩვენ გავხდეთ წარმატებული

ლიდერები, უნდა გვყავდეს კარგი თანამშრომლები,რომლებიც ადვილად გაუმკლავდებიან სამსახურშიწარმოქმნილ პრობლემებს“.

7.კურსი II, ჯგუფი II, სალომე სარალიძე-„ლიდერს წარმატებული თვისებები უყალიბდება

მაშინ, როდესაც მას ურთიერთობა აქვს გამოცდილმენეჯერთან“.

8.კურსი II, ჯგუფი II, სტ. რიმა ივანაშვილი-“ადამიანი, რომელიც თავის თავს ლიდერად

წარმოაჩენს, არ უნდა აწუხებდეს თვით ჩაკეტვისპრობლემა“.

- „ლიდერს უნდა ჰქონდეს სანდო ადამიანთა წრე“.- „ლიდერი უნდა მართავდეს ფულს, და არა

პირიქით“.

- 180 -

9.კურსი II, ჯგუფი I, სტ. ნინო ებრალიძე-მელიქიშვილი

- „ლიდერმა თავის ხელქვეითებს მუშაობისსტიმული უნდა მისცეს და წაახალისოს“.

10.კურსი II, ჯგუფი I, სტ. მაიკო მახათაძე- „კარგი ლიდერი რომ გახდეს, ჯერ ის კარგი

პიროვნება უნდა იყოს და მოახდინოს მათიჰარმონიული შერწყმა“.

- „ლიდერი ყოველთვის უნდა ისწრაფოდესპროგრესისაკენ“.

- „მთავარია ლიდერი მოტივირებული იყოს რაიმესმისაღწევად“.

11.კურსი II, ჯგუფი II, სტ. რიტა ჯანგავაძე- „ლიდერმა ზეგავლენა უნდა მოახდინოს

ხელქვეითებზე, რათა პირნათლად შეასრულონდაკისრებული სამუშაო“.

12.კურსი II, ჯგუფი II, სტ. სულხან მეგრელიშვილი- „ლიდერმა კარგად უნდა იცოდეს ხელქვეითებთან

ურთიერთობის წესები“.- „კარგი ხელქვეითის საქმიანობით ლიდერსაც

დიდი უპირატესობა ენიჭება თავის საქმეში წარმატებისმისაღწევად“.

13.კურსი II, ჯგუფი II, სტ. ანნა კენჭაძე-„პირველ რიგში ლიდერი უნდა გამოირჩეოდეს

კომუნიკაბელურობითა და სათნოებით“.-„ლიდერი, პირადად ჩემთვის, არის ადამიანი,

რომელსაც პირველობისკენ აქვს მიდრეკილება“.- „კარგი ლიდერი ყოველთვის მოახერხებს გუნდის

შეკვრას და მეგობრულ ურთიერთობებს დაამყარებს“.

- 181 -

- „კარგი ლიდერი გადაწყვეტილებებსერთპიროვნულად არ მიიღებს“.

14.კურსი II, ჯგუფი II, სალომე მღებრიშვილი- „წარმატებული ლიდერები სიტუაციის აღქმის

მაღალი დონითა და განვითარებული ინტუიციითგამოირჩევიან“.

15.კურსი II, ჯგუფი II, სტ. ნინო ნიქაბაძე- „ლიდერები შეუპოვრად ცდილობენ ჩანაფიქრის

განხორციელებას, თუნდაც მათი მოსაზრებაარაპოპულარული იყოს“.

- „ზოგიერთი ლიდერი სიამოვნებით გასცემსცოდნას და ეხმარება სხვებს“.

16.კურსი II, ჯგუფი II, რატი ტატანაშვილი- „ლიდერმა, პირველ რიგში უნდა მოიპოვოს

ხელქვეითების ნდობა “.17.კურსი II, ჯგუფი I, სტ. კესო მიქავა-„ლიდერსა და ხელქვეითს შორის მეგობრობის

მიუხედავად უნდა არსებობდეს ზღვარი, რომელსაცუნდა ითვალისწინებდეს ორივე“.

18.კურსი II, ჯგუფი III, სტ. იზოლდა მკრტიჩიანი- „კარგი ლიდერისთვის მოლაპარაკებები

გამოიყენება საკუთარი პრიორიტეტებისა დაპრინციპების წინ წამოსაწევად და მიზნის მისაღწევად“.

19.კურსი II, ჯგუფი III, სტ. ანი ქუქჩიშვილი-„ლიდერი გულისყურით და სერიოზულად

ეკიდება თითოეულ მისაღებ გადაწყვეტილებას“.20.კურსი II, ჯგუფი III, სტ. მარი გოგინაშვილი-„ ლიდერს უნდა შეეძლოს ფირმის საქმიანობის

წინასწარ განჭვრეტა “.

- 182 -

21.კურსი III, ჯგუფი III, ანი სამხარაული- „ ლიდერის მთავარი უნარია სწორი და

სამართლიანი გადაწყვეტილების მიღება22.კურსი III, ჯგუფი III, იგორ ძაძამია-„ლიდერის განსაკუთრებული თვისებაა ახალი

იდეების რეალიზაცია და დანერგვა“.23.კურსი II, ჯგუფი I, ნანა ზაზიკაშვილი- „ლიდერი კი არ უნდა უფრთხოდეს

პასუხისმგებლობას, არამედ იღებდეს მას საკუთართავზე, რათა მისმა მიმდევრებმა იგრძნონ მისგანმფარველობა და ეჭვი არ შეიტანონ მასში“;

24.კურსი II, ჯგუფი I, ნინო ჟღენტი-„ ლიდერი უნდა გახდე. ცხოვრება წვრთნაა,

მხოლოდ მთავარია სწორი გზა თუ გეზი “;25.კურსი II, ჯგუფი II, გიორგი ბიბილაშვილი- „ლიდერმა კრიტიკულ სიტუაციაში სწრაფად უნდა

მიიღოს გადაწყვეტილება“;26.კურსი II, ჯგუფი I, სალომე სამხარაძე-„კარგი გავლენის მქონე, ეს იგივეა მიაღწიო

წარმატებას, გახდე საუკეთესო“;27.კურსი II, ჯგუფი I, ჭალაგანიძე თიკო- „მე რომ ლიდერი ვიყო, პირველ რიგში

მოვიპოვებდი თანამშრომლების ყურადღებას დააუცილებლად მივცემდი მათ უფლებას ხედვისგაფართოებაზე, რათა დახვეწონ თავიანთიშესაძლებლობები“;

28.კურსი II, ჯგუფი I, ჭავჭანიძე სალომე- „ლიდერობისას ვეცდებოდი ყოველთვის

გამომეყენებინა სიტუაცია, რათა ჩემში დაენახათლიდერის უნარ-ჩვევები და თვისებები“;

- 183 -

29.კურსი II, ჯგუფი II, თაბუკაშვილი ირაკლი-„არ შეიძლება ყველა ადამიანზე ერთი და იგივე

გზით ცდილობდე გავლენის მოხდენას, რადგანადამიანებს განსხვავებული ფსიქიკა აქვთ და ამიტომსჭირდებათ განსხვავებული მიდგომა“;

30.კურსი II, ჯგუფი II,ნინო ცინცაბაძე-„წარმატებულ ლიდერებს ეხმარებათ საკუთარი

ინდივიდუალური თვისებები, რაც აძლევს მათ ძალასადა რწმენას გამარჯვების მისაღწევად“.

31.კურსი II, ჯგუფი II,ნათელა ფანჩულიძე- „წარმატებული ლიდერები განსაკუთრებულ

ყურადღებას აქცევენ საკუთარი თავის შეცნობას“.32.კურსი II, ჯგუფი III, ელისო გოგნაძე-„ლიდერი, რომელიც მოტანილ ჭორს უსმენს და მას

ეყრდნობა და ამის საფუძველზე იღებსგადაწყვეტილებას, ის ლიდერი აღარაა“.

- 184 -

5.2. ტესტები

1. რატომ იმართება ფირმაში წარმოქმნილი სიტუაციასხვადასხვაგვარად?

ა) სიტუაციიდან გამომდინარე არსებობსლიდერობის სხვადასხვა სტილი;

ბ) სიტუაციები ერთმანეთს არ ჰგვანან;გ) სიტუაციის წარმოშობა დამოკიდებულია მრავალ

ფაქტორზე;

2. თუ ერთი და იგივე სიტუაცია იმართებასხვადასხვაგვარად, რაზეა ეს დამოკიდებული?

ა) თითოეული ლიდერის ხასიათზე და ლიდერობისსტილზე;

ბ) სიტუაციების შინაარსსა და ხასიათზე;გ) სიტუაციის წარმომქმნელ მოვლენებზე;

3. რა თავისებურება აერთიანებს ყველა ეფექტიანლიდერს?

ა) ემოციური ინტელექტის განვითარების მაღალიდონე;

ბ) ყველა დაკავშირებულია ფირმის ინტერესებთან;გ) ყველა ცდილობს თავისებურად წარმართოს

საკუთარი ინტერესი;

4. როდის ენიჭება გადამწყვეტი როლი მმართველისსპეციალურ ცოდნას?

ა) მმართველ ხელმძღვანელობაზე პრეტენდენტადწარმოდგენის დროს;

ბ) ფირმაში გაურკვეველი სიტუაციების დროს;

- 185 -

გ) როდესაც საჭირო ხდება მიმდევრების შერჩევა;

5. თუ გვსურს გვყავდეს საქმის მცოდნე ლიდერი რაუნდა ვიცოდეთ მასზე?

ა) მმართველობის უნარები და ემოციურიგანვითარების დონე;

ბ) როგორ შეძლებს ფირმის კრიზისიდანგამოყვანას;

გ) როგორი ურთიერთობა უნდა ჰქონდეს მასპერსონალთან;

6. რატომ იწვევენ მსხვილი კომპანიები კვალიფიციურფსიქოლოგებს?

ა) ლიდერობის უნარების მოდელებისდასამუშავებლად;

ბ) ლიდერის საქმიანობის ფირმასთანდასაკავშირებლად;

გ) დადგინდეს, რამდენად მისაღებია თითოეულილიდერის მიდგომა ფირმის მიმართ;

7. ლიდერობის მოდელის დამუშავებისას რა არისძირითადი მიზანი?

ა) განსაზღვრულიყო, თუ რომელი უნარებიგანაპირობებს კომპანიის წარმატებას;

ბ) ჩამოყალიბებულიყო, თუ როგორია ფირმისსტრუქტურული მართვა;

გ) მომხდარიყო მართვის სტრუქტურისა და ფირმისინტერესთა თანხვედრა;

- 186 -

8. ლიდერის უნარებს რაზე შეუძლია მოახდინოსგავლენა ფირმაში?

ა) ფირმის მუშაობის გამორჩეულ მაჩვენებლებზე;ბ) ფირმის ორიენტაციაზე მომხმარებელთა

კავშირში;გ) ქვეყნის ინტერესებსა და სტრუქტურაზე;

9. რა სპეციალურ კომპეტენციებს უნდა ფლობდესლიდერი?

ა) ბალანსის შედგენა, ანალიზური აზროვნება,ერთად მუშაობის უნარი;

ბ) ფირმის ინტერესების მიხედვით საქმიანობა;გ) მიმდევართა და ხელქვეითთა ერთობლივი

მოქმედება;

10. ფირმაში ლიდერის შეფასებისათვის რა არის კარგიმახასიათებელი?

ა) მოცემულ პერიოდში ფირმის მიერ მიღწეულიშედეგები;

ბ) თუ როგორ დაკმაყოფილდა ლიდერის ინტერესი;გ) თუ როგორ ფასდება თითოეული ადამიანის

შრომა;

11. ფირმაში ყველა შემთხვევაში რა განსაზღვრავსლიდერის წარმატებას?

ა) საქმიანობაში წარმატებას განსაზღვრავს ლიდერისინტელექტი;

ბ) საქმიანობაში ფირმის მიზნების მიღწევა;გ) ფირმაში მიმდევართა და ხელქვეითთა სწორი

დამოკიდებულება;

- 187 -

12. საქმიანობაში ლიდერის წარმატებაში რა არისმნიშვნელოვანი?

ა) ლიდერის თვალსაწიერი (გონების არე) დაწინასწარი განჭვრეტის უნარი;

ბ) ფირმის ინტერესებიდან გამომდინარე მოქმედება;გ) ფირმაში ურთიერთობების დარეგულირება;

13. რა თანაფარდობაა ლიდერისა და მმართველობისდონის ხარისხს შორის?

ა) რაც მაღალია მმართველობის დონის ხარისხი,მით მაღალია ლიდერის ინტელექტი;

ბ) რაც უფრო მაღალ მმართველურ საფეხურზეალიდერი, მით მეტია ინტერესი;

გ) თუ მმართველობის დონე მაღალია,მაშინ დაბალიდონის მენეჯერი საჭირო არაა;

14. როგორ განისაზღვრება ლიდერის თვითშეგონება?ა) ლიდერის ემოციების გაგებით და შეცნობით,

ასევე შეგულიანებით;ბ) ხელქვეითებთან ურთიერთობებით;გ) ფირმაში ინტერესების მიხედვით;

15. თუ თვითშეგონებით შეიცანი შენი ემოციები დაგანწყობა, მაშინ რა უნდა აღიაროთ?

ა) უნდა აღიაროთ მათი გავლენა სხვა ადამიანებზე;ბ) უნდა აღიაროთ ინტერესების წინ დაყენება;გ) უნდა აღიაროთ საკუთარი ინტერესების

უპირატესობა;

- 188 -

16. რას ნიშნავს თვითკონტროლი?ა) უნარი გააკონტროლო და წარმართო ნაყოფიერ

კალაპოტში შენი დამანგრეველი ემოციები;ბ) კონტროლქვეშ დააყენო საქმიანობა;გ) გააკონტროლო ურთიერთობები;

17. რას ნიშნავს პრინციპი გონივრული მსჯელობისაკენმიდრეკილება?

ა) ჯერ მოიფიქრე, ვიდრე რაიმეს გააკეთებ;ბ) ესაა ხელქვეითების სწორ გზაზე დაყენება;გ) ესაა შემსრულებლებთან ურთიერთობების

დარეგულირება;

18. რას ნიშნავს ლიდერობაში მოტივაცია?ა) მისწრაფება შეუპოვრად და ენერგიულად

მიაღწიო დადგენილ მიზნებს;ბ) სურვილი შეასრულო ფირმის ინტერესები;გ) მონაწილეობა მიიღო ფირმის განვითარებაში;

19. მოტივაცია მუშაობით გატაცებაა და რით არ უნდაიყოს განპირობებული?

ა) მაღალი ანაზღაურებით ან სტატუსის მიღებით;ბ) შრომის მიხედვით შენი ინტერესის

დაკმაყოფილება;გ) ხელქვეითებთან შრომითი ურთიერთობების

დარეგულირება;

20. რა არის ლიდერობაში ემპათია (თანაგრძნობა)?ა) უნარი გაიგოს სხვა ადამიანების ემოციური

მდგომარეობა;

- 189 -

ბ) უნარი ფირმის ინტერესების შეცნობისა;გ) უნარი საკუთარი და ფირმის ინტერესების

შეხამებისა;

21. ლიდერობაში რა არის საჭირო ემპათიისგამოსავლენად?

ა) ცოდნა იმისა, თუ როგორ უნდა მოიქცეადამიანებთან მათი ემოციური რეაქციის შესაბამისად;

ბ) ცოდნა იმისა, თუ როგორიკავშირურთიერთობებია საჭირო ფირმაში;

გ) ცოდნა იმისა, თუ როგორ გავითვალისწინოთსაზოდაგოებრივი ინტერესები;

22. რას წარმოადგენს ლიდერობაში სოციალური უნარ-ჩვევები?

ა) ადამიანური ურთიერთობების მართვისა დაკონტაქტების დამყარების ცოდნა;

ბ) ფირმაში საწარმოო-ეკონომიკურითანამშრომლობის წინ წამოწევა;

გ) ფირმაში თანამშრომლების სოციალური დაცვა;

23. რა უნარი უნდა ჰქონდეს ლიდერს სოციალური უნარ-ჩვევების გამოყენებისას?

ა) უნარი იპოვოს შეხების წერტილები და მიაღწიოსურთიერთგაგებას;

ბ) უნდა გააჩნდეს შეუპოვრობა;გ) უნდა იყოს თანმიმდევრული;

24. სოციალური უნარ-ჩვევები რას ავალდებულებსლიდერს?

- 190 -

ა) შეიძინოს უნარი და ეფექტიანად განახორციელოსსიახლეები;

ბ) გაითვალისწინოს სიახლის დანერგვისაუცილებლობა;

გ) სიახლეების მიხედვით წარმართოს საქმიანობა;

25. რა უფრო თამაშობს არსებით როლს ლიდერობაში,ფუნქციონალური ხერხები და უნარები თუ?

ა) ის უნარები, რომელიც დაკავშირებულიაემოციურ ინტელექტთან;

ბ) ყველა უნარი, რომელიც მიმართულია ლიდერისწარმატებაზე;

გ) უნარები, რითაც გამოიკვეთება ლიდერისწარმატებები;

26. მაღალი მოტივაციის მქონე ლიდერების თვისებაა...ა) მაშინაც კი, როდესაც წარმატებას ვერ აღწევენ

ოპტიმისტებად რჩებიან;ბ) გაითვალისწინონ ფირმის ინტერესები;გ) შეადარონ საკუთარი მიზნები ფირმის მიზნებთან;

27. მაღალი მოტივაციის მქონე ლიდერები რასაღრიცხავენ?

ა) აღრიცხავენ გამარჯვებასა და დამარცხებას;ბ) მიღწეული მაჩვენებლების გამოყენებას;გ) ბაზარზე ორიენტირებული საქონლის

რაოდენობას;

28. როგორ ჩანან წარმატებული კომპანიების ლიდერებისაზოგადოების წინაშე?

- 191 -

ა) როგორც გამოჩენილი ვარსკვლავები დაგვიზიარებენ გამოცდილებას;

ბ) საზოგადოების წარმმართველ ძალად;გ) როგორც საუკეთესო ბიზნეს ორგანიზატორები;

29. რატომ იზრდება მოთხოვნა იდეალურ დაქარიზმატულ ლიდერებზე?

ა) იმიტომ, რომ ბაზარი სწრაფად იცვლება დაიზრდება მომხმარებელთა მოთხოვნილებები;

ბ) ისინი ადვილად გრძნობენ ფირმის მოთხოვნებისცვლილებას;

გ) ისინი საჭიროა თანამშრომელთაურთიერთობების დასარეგულირებლად;

30. რატომაა დიამეტრალურად განსხვავებულილიდერთა ხასიათები?

ა) იმიტომ, რომ მათი ქცევები იცვლება ფირმისსაქმეებიდან გამომდინარე;

ბ) იმიტომ, რომ სხვადასხვაა მათი ინტერესები;გ) იმიტომ, რომ ხელქვეითები ყოველთვის სწორად

არ ასრულებენ დავალებებს;

31. ისტორიულად როდის ჩნდებიან ეგოცენტრულილიდერები?

ა) როცა საჭიროა ადამიანების შთაგონება დამომავლის პროგრამების გამოცხადება;

ბ) როდესაც ფირმას ესაჭიროება ასეთი სახისლიდერი;

გ) როცა ხელქვეითები გრძნობენ დაპირისპირებისაცილების აუცილებლობას;

- 192 -

32. ეგოცენტრული ლიდერის პირადი მიღწევები რასზრდის მასში?

ა) ზრდის თვითგანდიდების გრძნობას;ბ) პასუხისმგებლობას თავისი თავის მიმართ;გ) ბაზრის მიმართ;

33. კვლევების საფუძველზე ეგოცენტრული ადამიანებისმიმართ ზ.ფრეიდმა რა აღიარა?

ა) ზ.ფროიდმა აღიარა, რომ ნარცისიზმის(ეგოცენტრიკულობის განუყოფელი ნაწილი)მატარებელია ყველა ადამიანი;

ბ) ეგოცენტრიკები უნდა გამოვაცალკეოთსაზოგადოებიდან;

გ) მათ უნდა მივცეთ მხოლოდ განსაზღვრულიამოცანის მართვა;

34. როგორი ხასიათი გააჩნიათ ეფექტის მომტანეგოცენტრიკულ ლიდერებს?

ა) ისინი არიან ნაყოფიერი თავმოყვარეობისმაგალითი;

ბ) ცდილობენ თავიანთი საქმე წინ წამოწიონ;გ) საშუალებას არ აძლევენ თანმიმდევრებს

წინსვლაზე;

35. როგორი უნდა იყოს ეგოცენტრული ლიდერი?ა) ნიჭიერი და სტრატეგი, რომელმაც იცის საგნის

მთლიანობაზე ფიქრი;ბ) რომელიც გრძნობს საშიშროების მოახლოებას;გ) იგი უნდა იყოს განსაკუთრებულად ფრთხილი;

- 193 -

36. რით გამოირჩევა ეგოცენტრული ლიდერი?ა) მას ესმის სარისკო საქმიანობის აზრი;ბ) იცის როგორ წავიდეს რისკზე და მიიღოს

უპირატესობა;გ) წარმოდგენა აქვს რისკებზე;

37. რა შეუძლია ეფექტიან ეგოცენტრიკულ ლიდერს?ა) შეცვალოს გარემოება და შემდეგ დატოვოს თავისი

შრომის ნაყოფი;ბ) წარმართოს თავისი საქმიანობა;გ) დაადგინოს კონკურენტუნარიანი მიმდევრები;

38. რატომ მიმართავენ მსხვილი კომპანიებიეგოცენტრიკულ ლიდერებს?

ა) მხოლოდ მათ გააჩნიათ ძალა ბოლომდემიიყვანონ მასშტაბური გარდაქმნები;

ბ) მათ აქვთ ცოდნა გამოავლინონ მოწინაველიდერები;

გ) მათ შეუძლიათ მოახდინონ კონკურენტულიგარემოს ცვლილებები;

39. რა შეზღუდვა შეიძლება ჰქონდეთ ეგოცენტრიკულლიდერებს?

ა) მათ არ შეუძლიათ გადალახონ ან გადაწყვიტონთავიანთი პრობლემა სხვების დახმარების გარეშე;

ბ) ისინი თვითონ ცდილობენ გადაწყვიტონურთულესი საკითხები;

გ) ისინი არ ეკითხებიან ხელქვეითებს რჩევებს;

40. რას ვერ შეძლებენ გამოასწორონ ეგოცენტრიკები?

- 194 -

ა) საკუთარი ხასიათის ნაკლოვანებები კოლეგებისდახმარების გარეშე;

ბ) საჭიროა დიდი ძალისხმევის გამოვლენამდგომარეობის გამოსასწორებლად;

გ) ეგოცენტრიკები დიდი შრომით ცდილობენშექმნან სამუშაო ვითარება;

41. რა უნდა შეისწავლონ ეგოცენტრიკოსისხელქვეითებმა და მიმდევრებმა?

ა) ხელმძღვანელის ხასიათის გამოცნობა დაიცოდნენ მათთან მუშაობა;

ბ) დაამუშაონ სხვადასხვა ვარიანტები მათშეცდომაზე;

გ) უფრო მეტად მოახდინონ მათთან დაახლოება;

42. რა ხასიათის გარეშე შეუძლებელია ცხოვრებისგატანა?

ა) თავმოყვარეობის რაღაც ნაწილისა;ბ) შრომისუნარიანობისა და წინააღმდეგობის

გაწევისა;გ) კონკურენციისა;

43. რაზე ახდენს თითოეული პიროვნება სხვადასხვასახის რეაგირებას ცხოვრებასა და საქმიანობაზე?

ა) ჩვენი მიდრეკილება გავლენას ახდენს სხვაზე დაამიტომ გამარჯვებასა და დამარცხებაზე რეაგირებასხვადასხვაგვარია;

ბ) პიროვნება, რომელიც ჩაკეტილია იგისაზოგადოებისაგან მოწყვეტილია;

- 195 -

გ) სხვადასხვაა პიროვნებათა მიდგომა საქმიანობისმიმართ;

44. რა არის მგრძნობიარე პიროვნებისადმიმნიშვნელოვანი?

ა) მგრძნობიარე ლიდერისათვის მნიშვნელოვანიაუყვარდეს და უყვარდეთ;

ბ) მნიშვნელოვანია საქმე მიდიოდესწარმატებულად;

გ) იგი უნდა გრძნობდეს ბაზარზე ცვლილებებს;

45. ნარცისული ტიპის პიროვნებები (ეგოცენტრულისტილი) როდესაც ბიზნესში შედიან რას ცდილობენ?

ა) ისინი კარგი სპეციალისტები არიან და ცდილობენმოიპოვონ ძალაუფლება და დიდება;

ბ) ცდილობენ ხელში აიღონ მართვის სადავეები;გ) ცდილობენ ახლოს არ მიიკარონ ხელქვეითები;

46. რას გამოარჩევდით ეგოცენტრული ლიდერისდადებითი თვისებებიდან?

ა) გამორჩეული და საუკეთესო ხედვის უნარით;ბ) ფირმის ინტერესების შეხამებას;გ) ხელქვეითებთან ურთიერთობები;

47. ეგოცენტრიკულ ლიდერს ნაპოლეონის განსაზღვრითროგორ დაახასიათებდით?

ა) რომელბიც არიან ჭკვიანები და აქვთ უნარიშეუპოვარ მოქმედებაზე;

ბ) წინასწარი განჭვრეტით წარმატებისაკენ;

- 196 -

გ) როგორც გამარჯვებული ჯარისკაცის მოქმედებაწარმატების მიღწევაში;

48. რა უფრო უმჯობესია ლიდერ ჰქონდეს ხედვისუნარი, თუ?

ა) უკეთესია ლიდერი, რომელსაც მიჰყვებიანადამიანები;

ბ) უკეთესია ლიდერი, რომელსაც თავისი იმედიაქვს;

გ) უკეთესია ლიდერი, რომელიც მხოლოდ თავისთავს ენდობა;

49. რაზეა დამოკიდებული თავმოყვარე ლიდერი?ა) იგი ყოველთვის დამოკიდებულია თავისი

მომხრეების აზრებზე;ბ) იგი დამოკიდებულია თავის გამოცდილებაზე;გ) დამოკიდებულია შემკვეთების აზრებზე;

50. რა მიეკუთვნება ეგოცენტრული ლიდერისნაკლოვანებებს

ა) ავადმყოფური რეაქცია კრიტიკაზე, მოსმენისსურვილის არქონა;

ბ) მოჩვენებითობა აქტიურობაზე;გ) მოწინააღმდეგის მიმართ არასწორი ქმედებები;

- 197 -

გამოყენებული ლიტერატურა

1. ე. ილენკოვი გაგება პიროვნებაზე. საერთოპრობლემები. „ პიროვნების ფსიქოლოგია “ - მოსკოვისუნივერსიტეტი 1982.

2. გ. მენქიუ „ ეკონომიქსის პრინციპები “ სანკტ-პეტერბურგი. „ პიტერი “ 1999

3. u.jemsi “fsiqologia”1922

4. უ. ჯეიმსი „ პიროვნების ორგანიზაცია დადინამიკა “ ტექსტების კრებული „ პიროვნებისფსიქოლოგია “, მოსკოვის უნივერსიტეტი, 1982.

5. დ. უზნაძე „ ფსიქოლოგიური გამოკვლევები “ ,მოსკოვი, 1966.

6. 1. რ. სმიტი „ თქვენი კოლექტივის მმართველობა“, რ.მ. 1992.

7. 2. რ. ხიზრიჩი „ მეწარმეობა “ მ. 1992.8. ჯ. ადაირი „ ეფექტიანი ლიდერი “. ლონდონი

1983.9. უ. დუნკანი „ფუძემდებელი იდეები

მენეჯმენტში“. მ. „დელო“ 199610. დ. გოულმანის დასახელებული ნაშრომი;11. Chandler A.D. „ Strategy and Structure” Camb. MIT

Press 1962.12. Ансофф И. „Новая корпоративная стратегия“ Спб.

199913. Дракер П. Управление наделенные на результаты.

М. 199414. Альтман Г. Ж. Звездные часы лидерства М. 199915. 1. Fayol H. “General and Industrian Management”.

London. Pitman, 1949

- 198 -

16. მ. ლომსაძე-კუჭავა, გ. ამყოლაძე, ნ.ლორთქიფანიძე „ პროფესიული უნარები “ თბილისისტუ 2013

17. დ. გოულმანი „ ლიდერობა, რომელსაც მოაქვსშედეგები “. წიგნიდან: „ რით იწყება ლიდერი “,ჰარვარდ ბუზინეს რევიემ, გვ 71-73

18. რ.ბ. შოუს აფორიზმებიდან. იხ. „ Ниренверг ДЖ.Искуство творческого мышленыя“ Минск „ Попурри “1996