1. Feedback 360 gradi
Ovvero: cosa gli altri pensano di te

2. Il feedback a 360 gradi una modalit di concepire ed impostare il dialogo tra azienda e singolo dipendente che si fonda sulla comunicazione dei feedback dati da una pluralit di attori sul dipendente stesso. Si chiama feedback a 360 gradi poich i feedback vengono richiesti a tutte le persone che per l appunto circondano l individuo coinvolgendo, il capo, i colleghi, i collaboratori ed i clienti (interni/esterni). A questi feedback si accoppiano in genere i self feedback che rendono possibile il confronto e l analisi delle discordanze.
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3. Lo sviluppo, inteso sia quale momento di Valutazione delle potenzialit che quale Orientamento e Formazione del personale verso i diversi sentieri di carriera esistenti in azienda, rappresenta di sicuro l ambito dove tale prassi trova il pi naturale sbocco.La comunicazione dei punti di forza e di debolezza del profilo di competenza del valutato rispetto ad un profilo atteso, se opportunamente condotta infatti, consente a ciascuno di acquisire consapevolezza del modo in cui si percepiti e rappresenta il primo passo nella direzione di un percorso di sviluppo e di cambiamento.
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4. Lo strumento principe del feedback a 360 gradi di sicuro il Questionario, che garantisce oltre che l anonimato, la gestione rapida e snella del feedback stesso. Le domande del questionario devono riferirsi a comportamenti concretamente osservabili, e non a tratti della personalit, perch non su questi che si chiede normalmente il feedback..
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5. Una prima regola di fondamentale importanza che le competenze scelte quali elementi su cui si chiede di dare il feedback siano ben legate agli obiettivi aziendali.Una seconda regola concerne la possibilit per chi riceve il feedback di comprenderne l utilit per il suo sviluppo. Affinch ci possa accadere esso non dovr riguardare tratti di personalit ma comportamenti osservabili e modificabili.Una terza regola infine concerne la necessit di far seguire dei piani di sviluppo alla comunicazione del feedback: qualora infatti alla restituzione del feedback non segua una programmazione delle azioni utili a sanare i punti di debolezza assai probabile che il feedback non sortisca alcun effetto di sviluppo o peggio ancora sia considerato uno dei tanti modi dell azienda di veicolare le sue azioni gestionali.
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6. Al di l delle regole generali anzidette alcuni accorgimenti appaiono pi rilevanti di altri nella modalit pratica di porgere il feedback. Una prima considerazione concerne la relazione tra chi propone il feedback e chi lo riceve ponendo attenzione all evitare delle contrapposizioni dirette, sicure vie per la non accettazione dei contenuti proposti. Per scongiurare tale eventualit ed al contrario per favorire l instaurarsi di una relazione di partnership consigliabile che a dare il feedback non sia alcuna delle persone coinvolte con il valutato ma se possibile un consulente esterno o un tutor aziendale comunque scevro da relazioni di lavoro con il valutato stesso. Fatta salva questa condizione riteniamo importante che affinch il feed back sortisca un effetto positivo sia in pi occasioni sollecitato il parere del valutato ponendo domande non solo sul grado di concordanza con le valutazioni espresse ma soprattutto sull utilit di un eventuale cambiamento.
Unaltra modalit, semplice ed efficace, consiste nel consegnare il feedback report direttamente allinteressato, che trarr le sue conclusioni.
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Rocky Mountain
Questa la home page del sistema
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Qui inserisci user e password
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Qui ricevi le prime istruzioni su come dare il feedback, e puoi accedere allinserimento dei gruppi oppure iniziare il feedback
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Questa la continuazione della schermata precedente
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Questa schermata ti consente di accedere al questionario
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Questa la schermata dove inserisci i gruppi che devono dare il feedback
13. Report: Questo documento riassume i diversi feedback forniti da colleghi e capo riportando le loro risposte sotto forma di grafici.
Il feedback organizzato in due sezioni. Ciascuna sezione riporta i grafici che riassumono le risposte fornite da coloro che hanno compilato il questionario, per ciascuna delle competenze indagate.
Sezione Uno
La sezione uno spiega come la persona percepita, mostrando:
il confronto grafico tra le medie delle percezioni dei colleghi, la percezione del proprio superiore e lauto percezione, per ciascuna competenza indagata nel questionario;
il confronto numerico in forma di tabella tra le medie delle percezioni dei colleghi, la percezione del proprio superiore e lauto percezione, per ogni domanda dellArea di Competenza. Viene inoltre riportato il numero di NR (non risposte) per ogni Area di Competenza.
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Questo un esempio di output. Il report completo contiene molti altri dettagli
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16. La sezione 1 continua con i grafici di tutte le competenze che si deciso di indagare. Nel casi di Rocky Mountain sono 8.
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17. Sezione Due
In questa sezione, troveri un grafico che mostra il quadro dinsieme del confronto tra auto percezione, le medie delle percezioni dei colleghi, e la percezione del proprio superiore, su tutte le aree di competenza.
Tutte le informazioni riportate vogliono contribuire a fornire maggiore consapevolezza dei propri punti forti e per poter lavorare sui propri punti deboli.
Nellultima pagina del Report vengono mostrati eventuali commenti aggiuntivi delle persone che hanno risposto al feedback 360 on line
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