Fase Estratégica para Sectores - CEPLAN | | Centro ... · El Centro Nacional de Planeamiento...

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Fase

Estratégica

para

Sectores

Guía Metodológica

Documento de Trabajo

28 de junio 2016

La presente Guía Metodológica se aplica

luego de la fase de análisis prospectivo,

tiene como propósito guiar la formulación

de la estrategia de los planes estratégicos

sectoriales multianuales.

3

Índice

ÍNDICE .................................................................................................................................................................. 3 ÍNDICE DE GRÁFICAS .............................................................................................................................................. 4 ÍNDICE DE CUADROS .............................................................................................................................................. 4

PRESENTACIÓN ................................................................................................................................................ 6

1. ASPECTOS GENERALES DE LA FASE ESTRATÉGICA .................................................................................... 8

1.1 ¿QUÉ ES LA FASE ESTRATÉGICA? ................................................................................................................ 8 a. ¿Cómo se relaciona la fase estratégica con la fase de análisis prospectivo? ............................................. 8 b. ¿Qué son políticas públicas? ....................................................................................................................... 8 El incremento de la seguridad ciudadana es el impacto, es decir, el cambio que se espera lograr en las condiciones de vida de las personas. Este impacto se conseguirá por el efecto de la reducción de delitos y faltas (entre otros resultados), que se obtiene por mayores operaciones policiales para reducir delitos, producto de procesos de planificación del patrullaje. .................................................................................... 9 d. ¿Cómo se relaciona la CVP con las políticas públicas y la gestión pública? ............................................. 10 e. ¿Qué es estrategia? .................................................................................................................................. 13 f. ¿Cómo se genera la estrategia en el sector público? ................................................................................ 14 g. ¿Cómo identificamos los impactos y resultados? ..................................................................................... 15

1.2 ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DE LA FASE ESTRATÉGICA PARA SECTORES? ................................................... 16 1.3 ¿DÓNDE ESTÁ UBICADA LA FASE ESTRATÉGICA? ........................................................................................ 16 1.4 ¿QUIÉNES REALIZAN LA FASE ESTRATÉGICA, QUÉ DOCUMENTOS DESARROLLAN Y CON QUÉ HORIZONTE DE

TIEMPO? 16

2 ETAPA PREPARATORIA DE LA FASE ESTRATÉGICA .................................................................................. 17

3. FASE ESTRATÉGICA ................................................................................................................................ 19

Etapa 1: Escenario apuesta .......................................................................................................................... 20 Paso 1: Determinar la situación futura de cada variable estratégica ......................................................................... 21 Paso 2: Definir cómo lograr la situación futura de las variables estratégicas ............................................................ 22 Paso 3: Redactar el escenario apuesta ...................................................................................................................... 23 Paso 4: Identificar riesgos y oportunidades en la implementación del escenario apuesta ....................................... 25

Etapa 2: Visión .............................................................................................................................................. 26 Redacción: ................................................................................................................................................................. 26

Etapa 3: Objetivos estratégicos sectoriales .................................................................................................. 27 Paso 1: Definir los objetivos del sector ...................................................................................................................... 27 Paso 2: Redactar objetivos estratégicos sectoriales .................................................................................................. 28 2.1 Identificar al sujeto .............................................................................................................................................. 28 2.2 Identificar el verbo ............................................................................................................................................... 28 2.3 Identificar la condición de cambio ....................................................................................................................... 28 Paso 3: Revisión de incoherencias operativas y redundancias .................................................................................. 29 Paso 4 Formulación de indicadores para los objetivos estratégicos sectoriales ........................................................ 29 Paso 5: Formulación de las metas .............................................................................................................................. 31

Etapa 4: Acciones estratégicas sectoriales ................................................................................................... 32 Acciones estratégicas sectoriales de cambio ............................................................................................................. 32 Acción estratégica sectorial de medidas de política .................................................................................................. 34 Acción estratégica sectorial de proyectos priorizados ............................................................................................... 34

Etapa 5: Ruta estratégica ............................................................................................................................. 37 Paso 1: Priorizar objetivos estratégicos ..................................................................................................................... 37 Paso 2: Ordenar la secuencia lógica de acciones ....................................................................................................... 37 Paso 3: Formulación de metas para los objetivos estratégicos sectoriales y acciones estratégica sectoriales ......... 38 Paso 4: Identificación de las entidades públicas intervinientes ................................................................................. 40

4. REDACCIÓN Y DIFUSIÓN DEL PESEM ........................................................................................................... 41

Difusión......................................................................................................................................................... 41

ANEXO 1: PARTICIPACIÓN DE ACTORES.......................................................................................................... 43

ANEXO 2: LISTA DE VERBOS PARA OBJETIVOS ................................................................................................ 47

ANEXO 3: FORMULACIÓN DE INDICADORES ................................................................................................... 48

4

ANEXO 4: MÉTODO DE PROCESOS ANALÍTICOS JERÁRQUICOS AHP ............................................................... 57

Criterios de priorización ............................................................................................................................................ 57 La metedología para la jerarquización de los proyectas considera tres criterios de evaluación. .............................. 57 El primer criterio identifica las prioridades nacionales basadas en la compatibilización de los proyectos con los ejes estratégicos del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional y las políticas generales del gobierno. ............................. 57 Árbol de Jerarquía del AHP ....................................................................................................................................... 59 Desarrollo del criterio: Prioridad Nacional ............................................................................................................... 59

ANEXO 5: FORMULACIÓN DE METAS ............................................................................................................. 61

ANEXO 6: ARTICULACIÓN DE OBJETIVOS ........................................................................................................ 65

ANEXO 7: GLOSARIO ...................................................................................................................................... 66

INDICADOR PROXY .............................................................................................................................................. 66 PRODUCTOS ....................................................................................................................................................... 66 RESULTADO ........................................................................................................................................................ 66 IMPACTO ............................................................................................................................................................ 66 RIESGO ............................................................................................................................................................... 66 OPORTUNIDAD ................................................................................................................................................... 66 INDICADOR ......................................................................................................................................................... 66

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................ 67

Índice de gráficas

Gráfica 1 Instrumentalización de las políticas ................................................................................................ 8

Gráfica 2 Cadena de Valor Público .................................................................................................................... 9

Gráfica 3 La producción publica y la politica pública descrito por la CVP........................................ 10

Gráfica 4 Relatividad de denominación de variables de resultado o de impacto ........................ 11

Gráfica 5 Elementos claves para implementar una estrategia ............................................................. 13

Gráfica 6 Proceso de construcción de la estrategia .................................................................................. 15

Gráfica 10 Combinación y secuencia de variables en un modelo causal .......................................... 15

Gráfica 7 Ubicación de la Fase Estratégica dentro del Proceso de Planeamiento Estratégico 16

Gráfica 8 Etapas de la fase estratégica .......................................................................................................... 19

Gráfica 9 Del escenario apuesta al estado actual...................................................................................... 20

Gráfica 10 Estructura básica del escenario apuesta ................................................................................. 23

Gráfica 11 Ejemplo de una cadena causal entre variables estratégicas a nivel sectorial ........... 33

Gráfica 17 Participación de actores en le proceso de planeamiento estratégico ......................... 43

Gráfica 18 Participación por actor por etapas del proceso de elaboración del Pesem .............. 45

Gráfica 12 Redacción del indicador ................................................................................................................ 48

Gráfica 13 Clasificación de las variables ....................................................................................................... 51

Gráfica 14 Ejemplo de meta asociada al indicador .................................................................................... 61

Gráfica 15 Meta necesaria y meta posible ................................................................................................... 62

Índice de cuadros

Cuadro 1 Cuadro de participantes del proceso de planeamiento en la Fase Estratégica ......... 17

Cuadro 2 Proceso para la fase estratégica de sectores .......................................................................... 19

Cuadro 3 Ejemplo: Matriz para determinar la situación futura de las variables estratégicas .. 22

Cuadro 4 Matriz de riesgos y oportunidades ............................................................................................. 25

Cuadro 5 Ejemplos: Casos posibles para formular objetivos estratégicos sectoriales................ 27

Cuadro 6 Ejemplos de objetivos estratégicos sectoriales y sus elementos .................................... 29

Cuadro 7 Ejemplo de indicador asociado a un objetivo estratégico sectorial ............................... 30

5

Cuadro 13 Filtros aplicados a los proyectos de la base del SNIP ....................................................... 57

Cuadro 14 Porcentaje del TIR y prioridad asociada ................................................................................. 58

Cuadro 17 Ponderación de criterios .............................................................................................................. 59

Cuadro 20 Pilares del Índice de Competitividad Regional .................................................................... 60

6

Presentación

El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (Ceplan), como ente rector del Sistema

Nacional de Planeamiento Estratégico (Sinaplan), tiene la función de establecer los

lineamientos, procedimientos y metodologías para implementar el nuevo enfoque de

planeamiento estratégico en el sector público.

Un primer paso importante en el fortalecimiento de una gestión pública orientada a

resultados, fue la aprobación de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico

– Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico (en adelante, la Directiva), que establece la

metodología de los procesos de planeamiento estratégico.

En ella se define al planeamiento estratégico como un proceso sistemático construido sobre

el análisis continuo de la situación actual y del pensamiento orientado a futuro, el cual

genera información para la toma de decisiones con el fin de lograr los objetivos estratégicos

establecidos. Esta definición establece la naturaleza administrativa del planeamiento

estratégico como una función de apoyo para la gestión pública, principalmente brindando

información para la mejor toma de decisiones.

Es en la fase estratégica en la que se instrumentaliza la política del sector porque es donde se

definen los impactos y resultados esperados en el sector que son materia de una

planificación estratégica de alto nivel. De esta manera, esta fase contribuye a orientar a todas

las entidades públicas a nivel nacional, regional y local a realizar actividades vinculadas al

ámbito sectorial de su competencia, así como informar al sector privado, sociedad civil y

población en general de la estrategia sectorial para lograr los efectos esperados que

reviertan los problemas que son objeto de su política.

Esta guía desarrolla la fase estratégica en la cual el ministerio a cargo del sector toma las

principales decisiones que van a implementar la política pública1 que se encuentra bajo su

rectoría. Cabe mencionar que la formulación y aprobación de la política sectorial tiene sus

propios tiempos, por lo que el planeamiento estratégico sectorial debe incorporar dichas

decisiones políticas una vez aprobadas. Los instrumentos donde se reflejan estas decisiones

son las políticas nacionales, programas nacionales, programas presupuestales, estrategias,

planes temáticos y otros instrumentos de política, previamente aprobados. Todos estos

instrumentos de política se articulan con los objetivos estratégicos del Plan Estratégico de

Desarrollo Nacional (PEDN).

La presente guía propone la metodología, los procedimientos y las herramientas necesarias

para el desarrollo de la fase estratégica. Para ello, utiliza la información generada en la fase

1 Numeral 22.2 del artículo 22 de la Ley 29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo.

7

de análisis prospectivo sobre la base que el planeamiento del presente incorpora el análisis

del futuro.

Finalmente, la guía consta de cuatro capítulos. El primero describe los aspectos generales

necesarios para comprender esta fase; el segundo se refiere a la etapa preparatoria; el tercer

capítulo desarrolla el procedimiento metodológico en cinco etapas: el establecimiento del

Escenario Apuesta -momento en que se constituye la posición estratégica del Sector-, la

construcción de la visión, la definición de los objetivos estratégicos sectoriales, las acciones

estratégicas y finalmente la construcción de la ruta estratégica; y el cuarto capítulo la

redacción y difusión del Pesem.

8

1. Aspectos generales de la fase estratégica

1.1 ¿Qué es la fase estratégica?

Es la fase decisional que instrumentaliza las políticas públicas del sector, a través de la

identificación de los objetivos, las acciones y la ruta estratégica, necesarias para lograr los

resultados e impactos esperados en los próximos años considerando la información obtenida

en la Fase de Análisis Prospectivo.

La fase estratégica sectorial es la elaboración de una “carta de navegación” que señala la

trayectoria a seguir por el sector en el horizonte de tiempo establecido, orientando a todas

las entidades públicas del sector, a los gobiernos regionales y a los actores privados

involucrados al logro de resultados e impactos vinculados al ámbito de competencia del

sector. Asimismo, se construye la estrategia con diferentes actores de la sociedad: al sector

privado, la sociedad civil y la población en general.

a. ¿Cómo se relaciona la fase estratégica con la fase de análisis prospectivo?

La fase estratégica continúa el proceso desarrollado en la fase de análisis prospectivo y

recoge la direccionalidad que establecen las políticas públicas sectoriales vigentes. De la fase

de análisis prospectivo, los gestores públicos obtienen información sobre el futuro del sector

que sustente la toma de decisiones; principalmente, información para una mejor

comprensión del sector para anticiparse a los riesgos y oportunidades que presentan los

escenarios de futuro. De las políticas públicas sectoriales se obtienen las principales

decisiones de gobierno que se desean implementar en el ámbito de la sociedad.

Gráfica 1

Instrumentalización de las políticas

Fuente: Ceplan.

b. ¿Qué son políticas públicas?

Las políticas públicas son decisiones de gobierno sobre temas de interés público que

constituyen la respuesta del Estado frente a determinadas situaciones problemáticas o

insatisfactorias que afectan a la sociedad. Sustentan el accionar del Estado y brindan

direccionalidad estratégica a las entidades públicas.

9

c. ¿Qué es la cadena de valor público (CVP)?

Es un modelo teórico que permite describir cómo las intervenciones públicas buscan

transformar la sociedad a través una combinación y secuencia causal de variables (insumos,

procesos, productos, resultados e impactos), conforme a la relación siguiente:

Gráfica 2

Cadena de Valor Público

Fuente: Ceplan

Glosario:

Productos. Conjunto articulado de bienes y servicios que entrega las entidades de la

administración pública.

Resultado. Es el efecto que se desea lograr sobre el comportamiento o el estado de las

personas o de su entorno, como consecuencia, entre otras cosas, de los bienes y servicios

entregados en el proceso de la producción pública.

Impacto. Son los cambios en las condiciones de vida de las personas que se logran por

efecto de los resultados alcanzados.

Un ejemplo que grafica este esquema de cadena de valor público es el siguiente, que se basa

en el programa presupuestal 030 “Reducción de delitos y faltas que afectan a la seguridad

ciudadana”.

Ejemplo de una CVP en el tema seguridad ciudadana

El incremento de la seguridad ciudadana es el impacto, es decir, el cambio que se espera

lograr en las condiciones de vida de las personas. Este impacto se conseguirá por el efecto de

la reducción de delitos y faltas (entre otros resultados), que se obtiene por mayores

operaciones policiales para reducir delitos, producto de procesos de planificación del

patrullaje.

Planificación del patrullaje por sector

Operaciones policiales para

reducir los delitos y faltas

Reducir de los delitos y faltas que afectan la seguridad ciudadana

Incremento de la seguridad ciudadana

Procesos

(Actividad) Producto Resultado Impacto

10

d. ¿Cómo se relaciona la CVP con las políticas públicas y la gestión pública?

En los últimos años, en el Perú se han realizado avances importantes en la consolidación de

una lógica de gestión orientada a resultados2. Esta lógica permite que las entidades públicas

identifiquen y prioricen las necesidades de los ciudadanos; además contribuye a mejorar la

coordinación entre las entidades para lograr los resultados esperados.

La identificación de los impactos y resultados constituyen los primeros elementos a

determinar de la cadena de valor público, lo cual implica señalar cuáles son y priorizar

aquellos que beneficien al ciudadano y a su entorno.

Se debe tener en cuenta que los ciudadanos esperan la resolución de los problemas o la

satisfacción de sus necesidades (impactos y resultados), sin considerar las condiciones

administrativas y factores que se requieren así como los actores involucrados. Es el campo de

la gestión pública donde se deben identificar los productos, procesos e insumos de la cadena

de valor público necesarios para lograr los resultados e impactos.

Las variables consideradas en la cadena de valor público se despliegan sobre dos campos de

naturaleza diferente: el de la gestión pública (insumos, procesos y productos) y el de las

políticas públicas (resultados e impactos). Ambos campos están relacionados con una lógica

de causalidad y basados en evidencia. El primero se caracteriza por relaciones técnicas

insumo-producto que son predecibles, aun cuando puedan ser complejas. El segundo

campo, se caracteriza por las interacciones sociales de los actores con diversos intereses

donde prevalece la incertidumbre sobre el logro de los resultados e impactos (hipótesis de

política)3.

Gráfica 3

La producción publica y la politica pública descrito por la CVP

Fuente: Adaptado de Sotelo 2012.

2 Decreto Supremo N° 004-2013-PCM. Presidencia del Consejo de Ministros: Aprueba la Politica Nacional de la

Gestion Publica. 3 Esta complejidad se aborda en la Guía de la Fase Institucional del Proceso de Planeamiento Estratégico.

11

Relatividad de los variables de resultado e impacto

Las intervenciones públicas funcionan bajo diferentes cadenas de valor público. Por lo tanto,

la clasificación de las variables, como de impacto o de resultado, depende de la cadena de

valor público diseñada. Esto origina que una variable de impacto para un Sector puede ser

una variable de resultado para otro.

Ejemplo: El sector interior es responsable de la seguridad ciudadana por lo tanto es una

variable de impacto. Por su parte, para sectores como turismo, economía, trabajo o

producción la seguridad ciudadana sería una variable de resultado, debido a que influencia

en variables de impacto de sus respectivos sectores, como el crecimiento del turismo,

crecimiento económico, etc.

Además, la cadena de valor público por su carácter lineal tiende a vincularse a una entidad

pública. Sin embargo, debido a la complejidad de la realidad social y la estructura del Estado,

se requiere de la intervención de un conjunto de entidades públicas para lograr los

resultados e impactos que se buscan alcanzar.

Gráfica 4

Relatividad de denominación de variables de resultado o de impacto


12

Un ejemplo de la complejidad de la realidad social y la estructura del Estado es el caso del

incremento de la seguridad ciudadana. El Ministerio del Interior participa en 8 programas

presupuestales, el más importante de ellos es el programa presupuestal 030: “reducción de

delitos y faltas que afectan la seguridad ciudadana”, que tiene la siguiente relación entre

productos y resultado:

Gráfica 5

Relación de productos y resultados del Programa Presupuestal 030 del Ministerio del Interior

Fuente: Ceplan

Es decir si se cumplen los 5 productos señalados se reducirían los delitos y faltas. A pesar de

ello, el mejoramiento de las capacidades policiales, como buscan los productos, es solo una

pequeña parte de lo que la literatura registra que influye para reducir la criminalidad. Existen

diversas teorías que explican la reducción de la criminalidad o la reducción de delitos y faltas,

la cual se da por múltiples factores como se presenta a continuación, como por ejemplo

factores económicos, penales, de riesgo social, educacionales, entre otros4.

Haciendo una análisis de algunos programas presupuestales de otras entidades, analizamos

cómo los productos de otras entidades contribuyen al resultado del programa presupuestal

030, es decir que ese resultado es consecuencia de varios productos, incluso de instituciones

diferentes. Además, se puede evidenciar como el resultado esperado “Reducir los delitos y

faltas que afectan a la seguridad ciudadana” se ve afectado por otros resultados.

Por lo tanto, diferentes productos y diferentes resultados influencian sobre la reducción de

delitos y faltas. Se debe buscar la cadena de valor público necesaria para cada resultado e

impacto deseado. Como señala Sanz en relación a los resultados “no provienen del proceso

presupuestario sino de la planificación, que debe determinar qué resultados son los precisos

para poder alcanzar las metas del plan en relación a los productos y resultados” (Sanz Mulas:

2015).

4 CEA, Macarena; RUIZ, Paulina; MATUS, Jean Pierre. “Determinantes de la criminalidad: revisión bibliográfica”.

Polit. crim. nº 2. D4, p. 1-34

13

Gráfica 6

Influencia de productos de otras entidades en el Programa Presupuesta 030 a cargo de Ministerio de

Interior

Fuente: Ceplan

e. ¿Qué es estrategia?

El concepto de estrategia es ampliamente utilizado en todos los campos del conocimiento

donde el ser humano intenta conseguir un propósito a través un continuo ejercicio de

priorización. Aplicado al sector público, la estrategia se define como el uso sistemático de los

recursos públicos para alcanzar objetivos de interés común (Mulgan; 2009).

La estrategia es un concepto que se implementa tomando en cuenta los siguientes

elementos claves:

Gráfica 7

Elementos claves para implementar una estrategia

Fuente: Ceplan

En otras palabras, eso implica:

Mirar el entorno: anticipación ante la incertidumbre de futuro;

Importante: La cadena de valor público, como modelo tiene un carácter descriptivo

(debe validarse sobre la base de evidencias) y no es una herramienta de gestión pública,

por lo que se requiere de un enfoque de gestión estratégica orientada a lograr los

impactos deseados.

14

Definir los impactos o propósitos de cambio;

Alinear e involucrar a las entidades públicas y a los actores hacia el logro de los

objetivos;

Generar consensos y compromisos con las entidades públicas y los principales

stakeholders o actores;

La participación activa de la alta dirección como el actor decisional;

f. ¿Cómo se genera la estrategia en el sector público?

En el marco del proceso de planeamiento estratégico, la fase estratégica instrumentaliza la

estrategia de gobierno (campo de las políticas públicas) y la fase institucional nos permite

definir la estrategia institucional (campo de la gestión pública).

Estrategia de Gobierno: Todo gobierno enfrenta una gran cantidad de retos y demandas

sociales que debe superar o satisfacer con los escasos recursos que cuenta. Esta situación

obliga a los tomadores de decisión a una priorización constante, debiendo de contar con la

capacidad de articular lo inmediato con el largo plazo.

La estrategia de gobierno tiene dos instancias:

- La primera instancia es cuando el gobierno nacional, al más alto nivel, toma decisiones,

priorizando impactos y resultados, brindando direccionalidad estratégica para uno o

varios sectores o territorios. Esta instancia de decisión conlleva un proceso de priorización

política debido a la diversidad de actores e intereses involucrados.

- La segunda instancia surge cuando el gobierno nacional, en el ámbito sectorial, debe

hacer viable las decisiones priorizadas a través del diseño e implementación de la política

pública. Esta implementación implica anticiparse a los cambios, identificar estrategias y

desarrollar procesos de articulación.

Estrategia Institucional: Es donde las entidades identifican e implementan los medios

necesarios (insumos, procesos y productos) para lograr los resultados. Este esfuerzo conlleva

a la entidad hacia una transformación y cambio institucional, proceso naturalmente complejo

y lleno de obstáculos, para lo cual se recomienda utilizar las herramientas de gestión de

cambio. La estrategia institucional también se despliega a nivel de unidades orgánicas,

programas, unidades ejecutoras, oficinas desconcentradas, entre otras.

15

Gráfica 8

Proceso de construcción de la estrategia


g. ¿Cómo identificamos los impactos y resultados?

En fase de análisis prospectivo se identificaron variables estratégicas (Ve) y las relaciones de

causalidad de cada una de las variables “Vn” (modelo causal). En estas relaciones es posible

identificar aquellas variables que representan los impactos (Ve) o resultados que se desean

alcanzar (Vn). A partir de este modelación, podemos identificar los elementos de la cadena

de valor público (impactos, resultados y productos). En la fase estratégica, donde se alinean

las variables de impacto con los objetivos estratégicos y las variables de resultado con las

acciones estratégicas.

Gráfica 9

Combinación y secuencia de variables en un modelo causal

Fuente: Ceplan

16

1.2 ¿Cuáles son los objetivos de la fase estratégica para sectores?

Según la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico (Ceplan: 2014) la fase

estratégica para sectores comprende cuatro objetivos:

a) Definir la estrategia sectorial para alcanzar los objetivo nacionales bajo su competencia,

bajo en análisis prospectivo, estratégico, con enfoque de resultados y articulado con los

objetivos nacionales de desarrollo establecidos en el Plan Estratégico de Desarrollo

Nacional (PEDN).

b) Construir con las entidades públicas del sector y los actores involucrados los objetivos

estratégicos sectoriales y los medios para alcanzarlos.

c) Definir los objetivos y acciones estratégicas sectoriales, con sus respectivos indicadores y

metas, y la ruta estratégica.

1.3 ¿Dónde está ubicada la fase estratégica?

La fase estratégica es una de las cuatro fases del proceso de planeamiento estratégico, se

efectúa luego de la fase de análisis prospectivo y previo a la fase institucional.

Gráfica 10

Ubicación de la Fase Estratégica dentro del Proceso de Planeamiento Estratégico

Fuente: Ceplan.

1.4 ¿Quiénes realizan la fase estratégica, qué documentos

desarrollan y con qué horizonte de tiempo?

Los sectores que conforman el Poder Ejecutivo desarrollan cada uno su respectivo

Plan Estratégico Sectorial Multianual - Pesem para un período de cinco años.

Los gobiernos regionales que desarrollan cada uno su respectivo Plan de Desarrollo

Regional Concertado - PDRC para un período de ocho años.

Los gobiernos locales (municipalidades provinciales y distritales) desarrollan cada uno

su respectivo Plan de Desarrollo Local Concertado - PDLC para un período de ocho

años.

Las entidades de la administración pública que por disposición legal realicen planes

especiales multisectoriales y territoriales, los cuales realizan para un período de cinco

años.

Fase de análisis prospectivo Fase estratégica Fase institucional

Fase de seguimiento

Importante: Toda modelación es una simplificación de la realidad que conlleva un elevado

grado de dificultad. El reto de los Sectores, es identificar la combinación óptima de

secuencia de variables que contribuya al sector a identificar la cadena estratégica que le

asegure el logro de sus objetivos de política.

17

2 Etapa preparatoria de la fase estratégica

En la fase estratégica se mantiene la organización de planeamiento estratégico ya iniciada en

la fase de análisis prospectivo. En consecuencia, la comisión de planeamiento estratégico y el

equipo técnico que participo en la etapa prospectiva extiende sus actividades a la fase

estratégica:

Cuadro 1

Cuadro de participantes del proceso de planeamiento en la Fase Estratégica

Comisión de

planeamiento

estratégico

Órgano temporal que coordina, guía, acompaña y valida el proceso de

planeamiento estratégico con la asesoría técnica del órgano de planeamiento

estratégico. Se requiere una alta participación de los tomadores de decisión a fin

de que encuentren en el proceso de planeamiento estratégico una herramienta

de gestión que vincule sus orientaciones, prioridades y objetivos con las

intervenciones públicas que al interior del sector se van a realizar. Está

conformada por:

• Miembros de la alta dirección del Ministerio

• Jefes de órganos de línea, asesoramiento y apoyo

• Jefes de las Organismos Públicos del Sector

• Otras entidades que el Ministerio disponga

Equipo técnico. Grupo de personas designadas por la Comisión de Planeamiento Estratégico a

cargo de ejecutar el proceso de la Fase de Planeamiento Estratégico.

Órgano de

planeamiento

estratégico.

Órgano técnico miembro del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico

(Sinaplan) que brinda soporte en la metodología aplicable al proceso de

planeamiento estratégico del sector.

Actores del

sector

Son las entidades públicas, organizaciones claves, expertos y sociedad en

general, vinculados por la temática al proceso de planeamiento de la entidad,

quienes podrán ser convocados por el órgano de planeamiento estratégico. Ver

anexo 1.

Fuente: Ceplan

Participación de actores

La fase estratégica, al igual que la fase de análisis prospectivo, es un proceso participativo,

por lo que requiere recoger la visión de otros actores involucrados en la implementación de

los objetivos sectoriales. Para identificar a los actores y conocer en qué etapas resulta más

estratégica su participación se sugiere revisar el anexo 1: Participación en los procesos de

formulación de los Pesem.

Productos

La Comisión de Planeamiento, con el apoyo del Equipo Técnico y del Órgano de

Planeamiento Estratégico, que realiza labor de secretaria técnica, debe validar los siguientes

productos:

1. Escenario apuesta

2. Visión

18

3. Objetivos estratégicos con sus correspondientes indicadores y metas

4. Acciones estratégicas

5. Ruta estratégica

Con estos productos y con una síntesis de la fase de análisis prospectivo, el equipo técnico

redacta el Pesem de acuerdo a la estructura establecida en la directiva y en el capítulo 3.3 de

esta guía.

19

3. Fase estratégica

La fase estratégica se desarrolla a través de cinco etapas de manera consecutiva. Inicia con la

definición de un escenario apuesta que se construye sobre el análisis desarrollado durante la

fase de análisis prospectivo y de la situación de cambio que se desea alcanzar. Esta situación

de cambio se resume de manera concisa en una visión inspiradora; continúa con la

identificación de los objetivos que se proponen alcanzar en el período del plan, medidos por

indicadores y metas. Para alcanzar dichos objetivos se establecen acciones estratégicas que

se ordenan secuencialmente en una ruta estratégica a seguir. Gráfica 11

Etapas de la fase estratégica

Fuente: Ceplan

Cada etapa implica la realización de un conjunto de pasos y finaliza con la entrega de uno o

más productos. A continuación se detalla las etapas, los pasos y los productos en el siguiente

cuadro:

Cuadro 2

Proceso para la fase estratégica de sectores

Etapas Pasos Productos

1 Escenario apuesta

1. Determinar la situación futura de cada

variable estratégica

a. Escenario apuesta

2. Definir cómo lograr la situación futura de

las variables estratégicas

3. Redactar el escenario apuesta

4. Identificar riesgos y oportunidades en la

implementación del escenario apuesta

2 Visión 1. Redacción de la visión a. Visión sectorial

3 Objetivos estratégicos

sectoriales

1. Definir los objetivos del sector

a. Objetivos estratégicos

con sus indicadores

2. Redactar objetivos estratégicos sectoriales

3. Revisión de incoherencias operativas y

redundancias

4. Formulación de indicadores

4 Acciones estratégicas

sectoriales

1. Definir las acciones de cambio

a. Lista de Acciones

Estratégicas

2. Redacción de las acciones estratégicas

3. Revisar de incoherencias operativas y

redundancias de las acciones estratégicas

Fase estratégica

Etapa 1: Escenario apuesta

Etapa 2:Visión

Etapa 3: Objetivos

estratégicos sectoriales

Etapa 4: Acciones

estratégicas sectoriales

Etapa 5: Identificación de la

ruta estratégica

20

4. Formulación de indicadores

5 Ruta estratégica

1. Priorizar objetivos estratégicos a. Ruta estratégica

b. Metas de los

Objetivos y Acciones

Estratégicas

2. Ordenar la secuencia lógica de acciones

3. Formulación de metas

Etapa 1: Escenario apuesta

Finalidad: Construir de manera anticipada una situación de futuro posible y deseable para el

sector, en la cual las entidades involucradas se comprometen a alcanzar para lograr los

resultados esperados.

¿De qué se trata? ¿Cómo se hace? ¿Qué resultado se

obtendrá?

De construir un relato de

futuro coherente, preciso,

creíble y factible de alcanzar

para el sector.

Se parte de la situación

tendencial y se apuesta a una

situación de cambio

orientada a una situación

óptima, tomando en cuenta

las opciones de futuro

construidas en la fase de

análisis prospectivo. El relato

debe incluir la forma de

cómo alcanzar dicho futuro.

Un escenario apuesta sobre

la base de la posición de

cambio de las variables

estratégicas.

Construir el escenario apuesta permite pensar el futuro como consecuencia de las decisiones

de los actores, tomando en cuenta las tendencias y eventos de futuro. Además, ofrece un

camino lógico en el tiempo para hacer realidad el futuro elegido (Mojica: 2008).

Gráfica 12

Del escenario apuesta al estado actual

21

Paso 1: Determinar la situación futura de cada variable estratégica


obtendrá?

Se trata de decidir la

posición y la magnitud

de cambio de cada una

de las variables

estratégicas.

A partir de la revisión del

comportamiento de las variables

estratégicas analizadas en la fase

de análisis prospectivo, se elige

entre una posición innovadora,

moderada o conservadora. Con

esta posición se determina su valor

de cambio. El valor de cambio

estará determinado por la fuerza

de la tendencia de cada variable

estratégica y la decisión de los

actores para modificar su

comportamiento.

Una posición estratégica

para cada variable

estratégica así como una

magnitud de cambio.

Las posiciones que a continuación de describen están relacionadas a la actitud que se tomará

frente al nivel de cambio de las variables estratégicas. Para determinar la posición estratégica

de cada variable estratégica, se recomienda considerar los siguientes criterios5:

Posición conservadora. Esta posición es apropiada cuando la variable estratégica

posee una evolución favorable, de tal forma que está orientada al cambio esperado; o

cuando los esfuerzos podrían ser demasiado grandes en comparación con los

cambios que se puedan generar. Además, es la mejor opción cuando no se cuenta

con el suficiente apoyo político o no se dispone de mayores recursos económicos.

Optar por esta posición equivale a centrarse en fortalecer las decisiones adoptadas y

orientar a que en la fase institucional se busque mejorar los procesos de producción

de los bienes o servicios, buscando optimizar la eficiencia de las operaciones

existentes.

Posición moderada. Esta posición es apropiada para aprovechar oportunidades de

cambio en la variable estratégica. Se opta por esta posición cuando se decide desarrollar

capacidades para impulsar posteriormente un cambio innovador. También es

recomendable para estar listo ante nuevas decisiones de más alto nivel de gobierno, o

para adoptar aprendizajes de otras experiencias externas. Además será apropiada

cuando se prevén cambios en alguna de las variables que están condicionados a

factores externos.

Posición innovadora. Es una posición adecuada para la variable estratégica si se cuenta

con un alto apoyo político y la capacidad de asignar los recursos necesarios; para

5 Adaptado de Boyne and Walker. Strategy Content and Public Service Organizations. Journal of Public

Administration Research and Theory · April 2004

22

aprovechar oportunidades o asumir riesgos; Esta opción, te permite alinear los recursos

escasos a los impactos esperados y buscar alianzas para sostener estos cambios. Cabe

mencionar que adoptar esta posición suele generar resistencias al cambio.

A partir de la posición seleccionada se debe definir el valor de cambio (cuantitativo o

cualitativo) de la variable estratégica, al horizonte temporal del escenario apuesta (2030). Y

luego redactar una breve descripción de la situación futura para cada variable.

A continuación se presenta un ejemplo de situación futura de las variables estratégicas:

Cuadro 3

Ejemplo: Matriz para determinar la situación futura de las variables estratégicas

Variable

estratégica

Indicador Valor

actual

Tendencia

2030

Escenario

optimo

Posición estratégica Situación futura de

las variables

estratégicas Posición

Valor de la

posición

1

Nivel de

aprendizaje de

estudiantes

%

estudiantes

2° grado de

primaria con

nivel

satisfactorio

en

matemática

30% 40% 80% Conservadora 45%

Al 2030 se propone

mejorar la calidad

de los aprendizajes

considerando las

particularidades

socioculturales de la

población.

2 Sostenibilidad

de las ciudades

% población

urbana que

vive en

tugurios

45% 19% 3% Innovadora 10%

Al 2030 las ciudades

presentarán mejores

condiciones de

habitabilidad.

Fuente: Ceplan

Paso 2: Definir cómo lograr la situación futura de las variables estratégicas


obtendrá?

De explicar cómo se lograrán

los cambios esperados para

cada variable estratégica.

Se construye la estructura

básica del escenario apuesta

tomando como referencia el

diagnóstico y los escenarios

de la fase de análisis

prospectivo.

Los principales medios para

conseguir los cambios

esperados para cada una de

las variables estratégicas.

Importante:

A pesar de ser la posición estratégica más atractiva, no es posible tener una posición

innovadora para todas las variables estratégicas ya que no es una propuesta sostenible.

23

Se identifican los medios que se deben realizar para alcanzar los cambios esperados en cada

variable estratégica. Los medios pueden corresponder a reformas, acciones específicas y

grandes proyectos o inversiones.

Este proceso requiere tener presente los instrumentos de política aprobados y la búsqueda

de consensos y compromisos de los actores involucrados en el sector. Para identificar la

estructura básica del escenario apuesta se sigue un proceso similar a la formulación de

escenarios desarrollado en la guía de la fase de análisis prospectivo6.

Gráfica 13

Estructura básica del escenario apuesta

Fuente: Ceplan

Paso 3: Redactar el escenario apuesta


obtendrá?

De redactar una historia

plausible que describa

de manera detallada la

situación futura y cómo

se alcanzará para el

sector al 2030.

Se redacta una historia plausible en

tiempo presente ubicando al lector en

el año 2030, tomando en cuenta la

situación futura de las variables

estratégicas, e integrándolas en una

sola narración junto con los principales

lineamientos estratégicos.

Estos lineamientos se ordenarán en una

Una redacción que sitúa

al lector en el año 2030,

describiendo los logros

obtenidos en el sector

así como también lo que

se hizo y aconteció para

lograrlos.

6 Ver paso 2 de la etapa 5 de la Guía Metodológica Fase de Análisis Prospectivo para Sectores. Página 64.

24

secuencia lógica, especificando hitos en

el tiempo según los resultados que se

prevean, las tendencias que

condicionan al sector y los eventos de

futuro. Se incluye la acción de los

actores involucrados sea porque

contribuyeron a generar el cambio o

porque son afectados por los cambios

alcanzados.

Para facilitar este paso, se recomienda que la redacción inicie con la situación futura de cada

una de las variables estratégicas y la descripción de los medios para alcanzarla.

Posteriormente se agrega el rol que cumplen los principales actores para llevar a cabo los

cambios. Por último, se deben considerar las tendencias del entorno y su influencia en el

escenario apuesta.

Ejemplo de escenario apuesta para un sector

En el año 2030 el Perú ocupa un lugar en el tercio superior de producción científica en

biotecnología aplicada a la Investigación, Desarrollo e Innovación y Emprendimiento

(I+D+i+e) de los productos de la biodiversidad amazónica, a nivel mundial.

El país ha desarrollado un ecosistema de investigación tecnológica en el campo de la

amazonia. En el 2015, contaba con alrededor de 100 Doctores y actualmente cuenta con más

de 2,000 doctores, quienes trabajan con líneas definidas en Biotecnología, capacitados en las

universidades con mayor producción científica a nivel mundial donde llevan a cabo una

Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) con resultados enfocados a las prioridades

definidas, principalmente, por el Instituto de Investigaciones de la Amazonia Peruana (IIAP).

Este avance ha permitido el desarrollo de un ecosistema de investigación.

El fomento, la financiación pública de los estudios de Doctorado en Biotecnología de los

últimos años (con una firme orientación hacia los productos de la biodiversidad amazónica) y

la incorporación de profesionales en torno a los 10 investigadores jóvenes/año han

contribuido a que actualmente el IIAP cuente con aproximadamente 300 investigadores,

quienes conforman el equipo nacional de profesionales que trabajan con líneas definidas de

Biotecnología.

En el año 2018 las funciones del IIAP se vieron beneficiadas, sobre todo, por las alianzas

estratégicas con socios académicos, privados y gubernamentales del continente asiático, que

fomentan la comparación entre universidades con América Latina en favor de la I+D+i. Estas

alianzas estratégicas generan fondos anuales en torno a los US$50 millones de dólares

Importante. Cabe mencionar que la construcción del escenario apuesta suele requerir la

redacción de 4 o más borradores antes de obtener una versión final del mismo.

25

americanos destinados al I+D+i+e de los productos de la biodiversidad amazónica. Esta

iniciativa continúa fortaleciéndose por el apoyo del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología

e Innovación Tecnológica (CONCYTEC) y a esto se suma el interés y respuesta positiva del

sector académico y empresarial.

El aporte de CONCYTEC, a través de sus instrumentos financieros, incorpora progresivamente

investigadores peruanos al ecosistema de investigación sobre productos de la biodiversidad

de la Amazonía y esto favorece al fomento de la I+D+i y del desarrollo de la biotecnología.

La valiosa incorporación -de científicos que retornan al país- a las Universidades Nacionales,

aumenta nuestra competitividad, posicionamiento y capital humano especializado en

investigación.

Fuente: Ceplan

Paso 4: Identificar riesgos y oportunidades en la implementación del escenario apuesta


obtendrá?

De advertir eventos

favorables y desfavorables

que podrían afectar el logro

del escenario apuesta.

Analizando el escenario

apuesta y los posibles

eventos que afectarían

(positiva o negativamente)

su desarrollo.

Información anticipada sobre

potenciales eventos que

pueden afectar al escenario

apuesta, los cuales se

detallan en una matriz de

riesgos y oportunidades.

Definición

Riesgo: Es un evento desfavorable que no ha ocurrido aún y de ocurrir puede afectar

negativamente el logro del escenario apuesta, siempre que no se tomen decisiones para

disminuir o anular su efecto.

Oportunidad: Es un evento favorable que no ha ocurrido aún y de ocurrir puede

contribuir al logro del escenario apuesta, siempre que se tomen las decisiones para su

aprovechamiento.

Cuadro 4

Matriz de riesgos y oportunidades

Escenario Ítem Riesgo Ítem Oportunidades

Escenario apuesta

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Fuente: Ceplan

Importante:

Los pasos 1, 2 y 3 son parte de un proceso de construcción analítica que requiere una

retroalimentación constante para asegurar la consistencia del escenario apuesta que se

construye.

26

Importante:

- La construcción de la visión es política y técnica, que debe ser comunicada de forma

constante y permanente a las entidades del sector para que se familiaricen con ella.

- Se debe revisar la visión en las etapas posteriores, a fin de guardar coherencia entre esta y

la propuesta estratégica del plan.

- Se recomienda incluir la visión en los documentos, las presentaciones y las herramientas

producidas por el sector.

Etapa 2: Visión

Finalidad: Expresar la principal aspiración de cambio del sector para darle direccionalidad e

impulso a su proceso de desarrollo. Tiene una función comunicativa para el sector porque

contribuye a motivar e inspirar los esfuerzos de todos los actores involucrados para

conseguir un mismo fin durante el proceso de implementación de la estrategia.

Redacción:

Debe representar una imagen futura del sector en forma concisa e inspiradora. Se redacta en

tiempo presente y busca generalizar las condiciones que deseamos tengan en el futuro los

ciudadanos o el entorno en relación a la temática del sector. La visión no debe incluir

funciones, productos o procesos de cómo se alcanzaría la visión.

La visión debe tener las siguientes características:

Concisa: es breve y sencilla en su contenido.

Desafiante: es retadora para la acción.

Inspiradora: es motivadora y orienta la acción.

Completa: sintetiza las aspiraciones de los actores del territorio.

Clara: fácil de compartir y comprender.

Ejemplo de visión sectorial

“Ciudadanía segura en la que prevalece la convivencia pacífica, dentro de un marco de

confianza, tranquilidad y paz social, que contribuye a una mejor calidad de vida.”

Fuente: Pesem 2016-2021, Sector Interior.

“Los habitantes del Perú viven en un ambiente saludable y gestionan de manera sostenible

el patrimonio natural, mejorando así su calidad de vida”

Fuente: Pesem 2015-2021, Sector Ambiente.

27

Etapa 3: Objetivos estratégicos sectoriales

Finalidad: Definir los impactos que se esperan alcanzar para el Sector en el período de

tiempo del plan, en coherencia con el escenario apuesta, la visióny la política sectorial. Los

objetivos sectoriales deben contribuir a cumplir los objetivos nacionales u objetivos

nacionales específicos establecidos en el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN).

Un objetivo estratégico sectorial se orienta a lograr cambios en el ciudadano o en su entorno

a mediano plazo y largo plazo. Describe el propósito a ser alcanzado, que es medido a través

de indicadores y sus correspondientes metas (Ceplan: 2014). Las metas se establecen para un

período de cinco años acorde al horizonte de tiempo del Pesem.

Paso 1: Definir los objetivos del sector


obtendrá?

De establecer los

objetivos del sector a

partir de las variables

estratégicas

Se identificarán las variables que

constituirán los objetivos del Sector

teniendo en cuenta el análisis

causal desarrollado en la fase de

análisis prospectivo y la decisión

política.

Los objetivos estratégicos

sectoriales.

En la selección de los objetivos, a partir de las variables, se pueden presentar los siguientes

casos:

Caso 1: Un objetivo estratégico por cada una de las variables estratégicas.

Caso 2: Un objetivo estratégico para dos o más variables estratégicas.

Cuadro 5

Ejemplos: Casos posibles para formular objetivos estratégicos sectoriales

Casos Variables estratégicas Situación en el escenario

apuesta Objetivos estratégicos

Caso 1:

Un objetivo estratégico

por cada una de las

variables estratégicas.

Nivel de conectividad

urbano-rural

Intensificación de las

relaciones socio-

económicas

Intensificar el nivel de

conectividad entre el

ámbito urbano-rural.

Caso 2:

Un objetivo estratégico

para dos o más variables

estratégicas.

Transitabilidad de las vías

terrestres

Mejorar la transitabilidad de

las vías terrestres

Mejorar la eficacia del

transporte terrestre

Estado de los vehículos de

transporte terrestre

Mejor la estado de

vehículos de transporte

terrestre.

Suficiencia de la señalética

de las vías terrestres

Mejorar la señalización de

las vías terrestres

Fuente: Ceplan

28

Nota: Para asegurar la efectividad del plan en el período de tiempo del Pesem (cinco años) se

sugiere que el número de objetivos estratégicos no sea mayor a 6.

Paso 2: Redactar objetivos estratégicos sectoriales

La redacción del objetivo estratégico debe seguir la siguiente secuencia = Verbo + Condición

de cambio + Sujeto

2.1 Identificar al sujeto

¿De qué se trata? ¿Cómo se hace? ¿Qué resultado se obtendrá?

Se trata de reconocer al sujeto,

el cual, puede ser el ciudadano

(individuos, conjunto de

personas, colectivos u

organizaciones), entorno

(conjunto de aspectos del

medio socio-económico o del

ambiente) u entidades del

Estado cuya condición se

desea cambiar.

Se identifica al ciudadano

(individuos, conjunto de

personas, colectivos u

organizaciones), entorno

(conjunto de aspectos del

medio socio-económico o del

ambiente) u otra Entidad del

Estado al cual corresponda la

condición que se desea

cambiar.

Se identifica al sujeto que

tenga la condición que se

desea cambiar.

2.2 Identificar el verbo


Se trata de determinar la

acción que refleja la dirección

del cambio que se desea

lograr en la condición

identificada en el sujeto.

Se pregunta la acción de

cambio que se desea lograr en

la condición identificada en el

sujeto.

Para seleccionar el verbo más

adecuado puede referirse a la

lista de verbos propuestos en

el anexo 2: Lisa de verbos para

objetivos.

Una acción que refleje la

dirección de cambio que se

desea lograr en la condición

del sujeto.

2.3 Identificar la condición de cambio


Se trata de reconocer la

cualidad, característica,

atributo, desempeño, actitud,

entre otros, del sujeto sobre el

cual se desea incidir.

Se hace la pregunta que

condición del sujeto se desea

cambiar.

Se identifica la condición que

se desea cambiar del sujeto.

29

Cuadro 6

Ejemplos de objetivos estratégicos sectoriales y sus elementos

Verbo Condición de

cambio

Sujeto Redacción del Objetivo

Mejorar Nivel de logros

educativos

Niños y niñas de

Educación Básica Regular

(conjunto de personas)

Mejorar la calidad en los

aprendizajes de niñas y niños

de Educación Básica Regular.

Asegurar Sostenibilidad Diversidad biológica

(Entorno)

Asegurar la sostenibilidad de la

diversidad biológica.

Mejorar Calidad de

vida

Población

(conjunto de personas)

Mejorar la calidad de vida de la

población.

Elevar Competitividad Gobiernos regionales

(Entidad)

Elevar la competitividad regional

Fuente: Ceplan

Paso 3: Revisión de incoherencias operativas y redundancias


obtendrá?

De revisar la coherencia

lógica entre los objetivos

estratégicos sectoriales

propuestos (Balbi: 2014).

Los objetivos estratégicos

sectoriales se revisan en

conjunto y se identifican los

que puedan dificultar,

impedir o atrasar la

ejecución de otros a fin de

reemplazarlos o eliminarlos.

Objetivos estratégicos

coherentes

Paso 4 Formulación de indicadores para los objetivos estratégicos sectoriales


obtendrá?

Se trata de formular una

medida que verifique el

avance o logro de los

objetivos estratégicos

sectoriales.

La redacción del indicador

debe seguir la siguiente

secuencia: Unidad de medida

+ Sujeto + Atributo. (Ver

anexo 3).

Medida que verifique los

avances o logros de los


sectoriales.

30

Indicador: “Es un enunciado que permite medir el estado de cumplimiento de un objetivo,

facilitando su seguimiento” (Ceplan: 2014).

El indicador es un instrumento que permite la obtención de resultados facilitando el

seguimiento a través de mediciones sucesivas y, que en contraste con las metas establecidas,

se podrá verificar el cumplimiento de los objetivos estratégicos sectoriales.

En ese sentido, es necesario que exista correspondencia entre el objetivo y el indicador que

lo mide. El indicador debe medir la condición de cambio del objetivo estratégico o al menos

estar vinculado de manera directa.

Cuadro 7

Ejemplo de indicador asociado a un objetivo estratégico sectorial

Objetivo Estratégico Indicador

Mejorar la calidad de vida de la población Índice de desarrollo humano

Elevar la competitividad regional Índice de competitividad regional

Reducir la pérdida de bosques Superficie de bosques deforestada

anualmente (hectáreas)

Fuente: Ceplan

Es necesario señalar que, si algún objetivo estratégico se deriva de variables del escenario

apuesta, entonces, se tomará el indicador identificado para esa variable en la Fase de Análisis

Prospectivo. Caso contrario, se formularán indicadores para ese objetivo estratégico.

Si el objetivo estratégico sectorial se deriva de una variable asociada a una política nacional,

Plan Estratégico de Desarrollo Nacional, planes estratégicos multisectoriales, programas

presupuestales, programas nacionales, estrategias, planes temáticos u otros instrumentos de

política; entonces, se considerará el indicador de ese instrumento o política, según

corresponda.

¿Cuántos indicadores formular?

Por cada objetivo estratégico sectorial se recomienda formular un solo indicador. Este

indicador debe ser el que mejor represente al objetivo estratégico sectorial en la dimensión

de su condición de cambio; es decir, el más estratégico (trazador o directo).

Si para algún objetivo estratégico sectorial no es posible identificar un indicador trazador o

directo; entonces, como alternativa se podrá recurrir a un indicador proxy o indirecto,

teniendo en cuenta que progresivamente se deberán generar indicadores directos para

reemplazar a los proxy.

Indicador Proxy: “Se utilizan como sustitutos de los trazadores cuando no es posible tener

información en el corto plazo de estos indicadores” (DNPC: 2011).

Si para algún objetivo estratégico sectorial no es posible identificar un solo indicador;

entonces, se podrá enunciarse más de uno, que de manera directa o indirecta mida el avance

31

del cumplimiento del objetivo correspondiente, manteniendo siempre la coherencia entre los

indicadores propuestos y la condición de cambio del objetivo que se quiere medir.

¿Qué tipo de indicadores se formularán?

Considerando los elementos de la cadena de valor, a nivel de objetivos estratégicos

sectoriales se formularán indicadores de impacto o de resultado.

Indicadores de Impacto: “Miden los resultados a nivel del fin último esperado con la

entrega de los bienes y servicios. La información que entrega se refiere por ejemplo al

mejoramiento en las condiciones de la población objetivo, y que son exclusivamente

atribuibles a dichos bienes.” (Armijo: 2011)7.

De acuerdo con el concepto, los indicadores de impacto muestran los efectos a mediano o

largo plazo, generados como consecuencia de los resultados de las intervenciones realizadas

sobre un determinado colectivo de la población.

Ejemplo de indicadores de impacto:

Tasa de desnutrición en niños y niñas menores de 5 años.

Porcentaje de la población en situación de pobreza extrema.

Índice de Desarrollo Humano.

Indicadores de resultado: “Son cambios en el comportamiento o estado o certificación de

los beneficiarios una vez recibidos los bienes o servicios.”

Es preciso tener en cuenta que, un indicador de resultado se orienta a la búsqueda o

generación de cambios en los sujetos, considerando que estos cambios se establecen en la

formulación de los objetivos estratégicos sectoriales.

Ejemplo de indicadores de resultado Alumnos egresados del nivel de enseñanza media.

Hectáreas explotadas con título de dominio.

Crecimiento de la recaudación de impuestos a través del portal de pagos.

¿Cómo formular indicadores?

Es sumamente importante asegurar que los indicadores de los objetivos estratégicos

sectoriales sean apropiadamente formulados; tal que, permitan verificar la consecución de los

resultados esperados de los objetivos. Para ello, se plantean criterios metodológicos para la

formulación de indicadores que se detallan en el Anexo 3.

Paso 5: Formulación de las metas

Las metas de los indicadores se formularán luego de establecer la ruta estratégica; en virtud

que, la priorización de objetivos estratégicos sectoriales y acciones estratégicas sectoriales

determinarán la orientación y el énfasis de esfuerzos y recursos.

7 En este documento se utiliza la denominación “indicadores de resultado intermedio”; sin embargo,

para fines de la presente guía se considera solo como indicadores de resultado.

32

Etapa 4: Acciones estratégicas sectoriales

Finalidad: Determinar las estrategias de política sectorial que de manera directa contribuyen

al logro de los objetivos estratégicos sectoriales propuestos.

La elección de las acciones estratégicas sectoriales debe ser sustentada sobre el análisis de

los siguientes factores:

Un diagnóstico de las variables estratégicas;

Las capacidades políticas, técnicas y financieras de los sectores;

Los actores involucrados, sus acciones y reacciones esperadas;

Además, se deben seleccionar acciones que tengan la eficacia suficiente para lograr los

objetivos del sector en un plazo razonable.

Tipos de acciones estratégicas sectoriales

Las acciones estratégicas sectoriales pueden ser de tres tipos:

De cambio

Medidas de política8

Proyectos priorizados

Acciones estratégicas sectoriales de cambio

Son las acciones que representan resultados que están orientados a cambios específicos en

las condiciones, cualidades o características de los ciudadanos o del entorno en que estos se

desenvuelven.

Paso 1: Definir las acciones estratégicas de cambio


Se trata de reconocer las

variables estratégicas que

influyen causalmente en el

logro de los objetivos

estratégicos sectoriales.

Se revisa el análisis causal de

las variables y la matriz de

influencia y dependencia que

se desarrollaron en la Fase de

análisis prospectivo.

Se eligen las variables

estratégicas de resultado que

influyen en los objetivos

estratégicos.

Acciones de cambio

8 Toda esta sección está basada en Sotelo (2012).

33

Gráfica 14

Ejemplo de una cadena causal entre variables estratégicas a nivel sectorial

Fuente: Ceplan

En este ejemplo simplificado de 9 variables estratégicas, la variable seguridad ciudadana

constituiría un objetivo estratégico sectorial mientras que las variables victimización y

percepción de inseguridad podrían constituir dos acciones estratégicas para lograr dicho

objetivo.

Paso 2: Redacción de las acciones estratégicas de cambio

Para redactar la acción estratégica se identifican los mismos elementos que componen un

objetivo estratégico:

Acción Estratégica = Verbo + Condición de cambio + Sujeto

Cuadro 8

Ejemplos de acciones estratégicas

Verbo Condición de cambio Sujeto Acción estratégica

Aprovechar Uso sostenible de la

biodiversidad

suelo agrícola Aprovechar el uso sostenible de

la biodiversidad del suelo

agrícola

Promover Uso de tecnologías

alternativas de agua

Poblaciones

rurales

Promover el uso de tecnologías

alternativas de agua en

poblaciones rurales

Paso 3: Revisar incoherencias operativas y redundancias de las acciones estratégicas


obtendrá?

De evitar duplicidades o

conflictos en las

intervenciones que pongan

en riesgo el logro de los

objetivos propuestos.

Incoherencias: Se trata de

revisar si una acción

estratégica sectorial puede

dificultar, impedir o atrasar la

ejecución de otra acción

Una estrategia sectorial

coherente y articulada que

garantice mayor efectividad

en la intervención para el

logro de los objetivos

Robo

Estafa

Patrullaje Policial

Desorden Social

Victimización

Percepción de inseguridad

Seguridad Ciudadana

Orden Público

Orden Interno

34

estratégica. Si esto ocurre

esta acción se modifica,

reemplaza o elimina.

Redundancias: Se trata de

encontrar acciones muy

parecidas o que contengan a

otras. En estos casos se debe

optar por la acción

estratégica cuyo espectro

sea más amplio.

propuestos.

Acción estratégica sectorial de medidas de política


Identificar las acciones de

medidas de política que el

sector debe realizar para

incidir en el comportamiento

de terceros (ciudadanos,

entidades externas al sector)

con el propósito de lograr los

resultados.

La redacción de acción

estratégica tipo medidas de

política debe seguir la

siguiente secuencia: Verbo +

Medida a ser implementada

Las acciones de medidas de

política.

Las medidas de política pueden ser:

Acciones de

medida de

política

Descripción

Acciones

regulatorias

Para normar o regular comportamientos o situaciones de las personas,

entidades o de su entorno.

Articulación /

Coordinación

Para articular y/o coordinar con otras entidades e instituciones o actores para

que con sus intervenciones contribuyan al logro de los resultados del sector.

Legitimación

social

Para reforzar la aceptación de los resultados que el sector espera lograr en la

sociedad.

Ejemplo:

- Implementar los lineamientos para la gestión articulada intersectorial e

intergubernamental orientada a promover el desarrollo infantil temprano

- Concertar con los gobiernos regionales el desarrollo de una política de

incremento progresivo de los presupuestos destinados a la educación.

Acción estratégica sectorial de proyectos priorizados

35


obtendrá?

Se trata de identificar los

proyectos de inversión que

contribuyen de manera

directa a alcanzar los

objetivos sectoriales

propuestos.

Se jerarquiza los proyectos de

inversión pública del sector

utilizando el Método de

Proceso Analítico Jerárquico

AHP (ver anexo 4).

Proyectos de inversión

pública priorizados

Ejemplo:

- Construcción y equipamiento de instituciones educativas.

- Acondicionamiento turístico de un complejo arqueológico.

Paso 3: Formulación de indicadores para las acciones estratégicas sectoriales


obtendrá?

Se trata de formular una

medida que verifique el

avance o logro de las

acciones estratégicas

sectoriales.

La redacción del indicador

debe seguir la siguiente

secuencia: Unidad de medida

+ Sujeto + Atributo. (Ver

anexo 3).

Medida que verifique los

avances o logros de las


sectoriales.

El indicador es un instrumento que permite la obtención de resultados facilitando el

seguimiento a través de mediciones sucesivas y, que en contraste con las metas establecidas,

se podrá verificar el cumplimiento de las acciones estratégicas sectoriales.

De esta manera, es necesario que exista correspondencia entre la acción estratégica y el

indicador que la mida. El indicador debe medir la condición de cambio de la acción

estratégica o al menos estar vinculado de manera directa.

Cuadro 9

Ejemplo de indicador asociado a acciones estratégicas sectoriales

Tipo de acción

estratégica

Acción estratégica Indicador

De cambio Promover el uso de tecnologías

alternativas de agua en poblaciones

rurales

Porcentaje de comunidades del área

rural que utilizan tecnologías alternativas

de agua.

De medidas de

política

Implementar los lineamientos para la

gestión articulada intersectorial e

intergubernamental orientada a

promover el desarrollo infantil temprano

Porcentaje de entidades sectoriales y

subnacionales que implementan

lineamientos de gestión articulada para

promover el desarrollo infantil

temprano.

36

De proyectos

priorizados

Construcción y equipamiento de

instituciones educativas.

Número de proyectos de inversión

pública orientados a la construcción y

equipamiento de instituciones

educativas.

Si una acción estratégica coincide con el resultado o producto de algún programa

presupuestal; entonces, se deberá considerar su respectivo indicador. Si el indicador no se

encuentra adecuadamente formulado, se recomienda que progresivamente se obtengan

indicadores apropiados para una medición consistente de la acción estratégica.

¿Cuántos indicadores formular?

Para cada acción estratégica se sugiere formular un solo indicador, si la acción estratégica no

es capaz de ser representada por un solo indicador, en ese caso se podrá formular más de un

indicador, que de manera directa o indirecta mida el avance del cumplimiento de la acción

estratégica correspondiente, manteniendo siempre la coherencia entre los indicadores

propuestos y la condición de cambio de la acción estratégica que se quiere medir.

De otro lado, si para alguna acción estratégica sectorial no es posible identificar un indicador

trazador o directo; entonces, como alternativa se podrá recurrir a un indicador proxy o

indirecto, teniendo en cuenta que progresivamente se deberán generar indicadores directos

para reemplazar a los proxy.

¿Qué tipo de indicadores se formularán?

A nivel de acciones estratégicas sectoriales se formularán indicadores de resultado; y de ser

requerido, también se podrá formular indicadores de producto.

Indicadores de resultado: “Son cambios en el comportamiento o estado o certificación de

los beneficiarios una vez recibidos los bienes o servicios” (Armijo: 2011). 9

Es preciso tener en cuenta que, un indicador de resultado se orienta a la búsqueda o

generación de cambios en los sujetos, tales cambios deberán estar establecidos en las


Ejemplo de indicadores de resultado:

Alumnos egresados del nivel de enseñanza media.

Hectáreas explotadas con título de dominio.

Crecimiento de la recaudación de impuestos a través del portal de pagos.

Indicadores de producto: “Muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa producidos

y provistos por un organismo público o una acción gubernamental. Es el resultado de una

combinación específica de insumos por lo cual dichos productos están directamente

relacionados con ellos. Por sí solo un indicador de producto, (por ejemplo número de

vacunaciones realizadas, número de viviendas construidas, número de inspecciones, etc.) no

9 En este documento se utiliza la denominación “indicadores de resultado intermedio”; sin embargo,

para fines de la presente guía se considera solo como indicadores de resultado.

37

da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos invertidos en la generación de dichos

productos” (Armijo: 2011).

En otras palabras, los indicadores de producto se refieren a los bienes y servicios que se

entregan o proveen a la población objeto de las intervenciones; es decir, a los sujetos que se

identificaron en las acciones estratégicas.

Ejemplo de indicadores de producto:

Porcentaje de concesionarios del Programa de Alimentación PAE que cumplen normas

de calidad de la variable V6 (cumplimiento de Proyectos Técnicos).

Cobertura de alumnos(as) de Educación Media del PAE.

Porcentaje de raciones del PAE que están bajo los estándares mínimos de cumplimiento

del Proyecto Técnico.

¿Cómo formular indicadores?

Es sumamente importante asegurar que los indicadores de las acciones estratégicas sean

apropiadamente formulados; para ello, se plantean criterios metodológicos para la

formulación de indicadores que se detallan en el Anexo 3.

Paso 4: Formulación de las metas

Las metas de los indicadores para las acciones estratégicas se formularán luego de establecer

la ruta estratégica; en virtud que, la priorización de objetivos estratégicos y acciones

estratégicas determinarán la orientación y el énfasis de esfuerzos y recursos.

Etapa 5: Ruta estratégica

Finalidad: Determinar el orden de prioridades a nivel de objetivos estratégicos y la

“secuencia de acciones estratégicas que permite lograr los objetivos estratégicos” (Balbi: 2014).

A partir de esta priorización se definirán las metas de los objetivos estratégicos. Además se

determinarán los actores y las entidades que intervienen en la implementación de las


Paso 1: Priorizar objetivos estratégicos


obtendrá?

Se trata de priorizar los

objetivos estratégicos.

Valorando la importancia del

objetivo para el desarrollo

del ciudadano, su entorno o

de las entidades, según

correspondan.

Objetivos estratégicos en un

orden de prioridad.

Paso 2: Ordenar la secuencia lógica de acciones


obtendrá?

Se trata de organizar la

estrategia del sector en una

secuencia lógica de acciones

Para cada objetivo

estratégico, se ordenan las

acciones estratégicas desde

Una secuencia lógica de

acciones por cada objetivo

estratégico.

38

ordenadas en el tiempo

durante el período de

ejecución del plan.

el año de aprobación del

plan hasta su horizonte de

tiempo, según el orden

lógico de ejecución y la

factibilidad de cada una de

ellas.

Las acciones estratégicas

deberán ordenarse a lo largo

de una línea de tiempo cuya

escala podrá ajustarse según

sea necesario.

Paso 3: Formulación de metas para los objetivos estratégicos sectoriales y acciones

estratégica sectoriales


obtendrá?

De estimar la magnitud de

cambio a lograr de cada

objetivo estratégico sectorial

y acción estratégica sectorial

para el período del tiempo

del PESEM.

La selección de las metas

para los indicadores de los


sectoriales y acciones

estratégicas sectoriales debe

estar en concordancia con la

posición estratégica de cada

variable estratégica

determinada en el escenario

apuesta.

Las metas deben formularse

bajo los mismos términos en

que se enuncian los

indicadores. Para ello, se

plantean criterios

metodológicos para la

formulación de metas que se

detallan en el anexo 5:

Formulación de metas.

Las metas de los objetivos

estratégicos sectoriales y


sectoriales.

Meta: “Es el valor proyectado del indicador para hacer el seguimiento al logro de los objetivos

estratégicos” (Ceplan: 2014).

De acuerdo con la definición, la meta vendría a ser la cuantificación a futuro de los

indicadores de los objetivos estratégicos sectoriales y de las acciones estratégicas sectoriales.

En otras palabras, la meta es una aspiración o estimación a la que se espera llegar en un

periodo determinado de tiempo.

De esta manera, un ejemplo de meta para el indicador de objetivos estratégicos sectoriales y

acciones estratégicas sectoriales sería:

39

Cuadro 10

Ejemplo de meta para el indicador de un objetivo estratégico:

Objetivo Estratégico Indicador Meta

Mejorar la calidad de vida

de la población

Índice de desarrollo humano 0.800 de desarrollo

humano al 2018

Elevar la competitividad

regional

Índice de competitividad

regional

0.42 de competitividad

regional al 2019

Fuente: Ceplan

Cuadro 11

Ejemplo de meta para el indicador de una acción estratégica

Tipo de acción

estratégica

Acción estratégica Indicador Meta

De cambio Promover el uso de

tecnologías alternativas de

agua en poblaciones rurales

Porcentaje de comunidades del

área rural que utilizan

tecnologías alternativas de agua

38% de comunidades del

área rural utilizan

tecnologías alternativas

de agua al 2017

De medidas

de política

Implementar los lineamientos

para la gestión articulada

intersectorial e

intergubernamental

orientada a promover el

desarrollo infantil temprano

Porcentaje de entidades

sectoriales y subnacionales que

implementan lineamientos de

gestión articulada para

promover el desarrollo infantil

temprano.

25% entidades sectoriales

y subnacionales

implementan

lineamientos de gestión

articulada para promover

el desarrollo infantil

temprano al 2018

De proyectos

priorizados

Construcción y equipamiento

de instituciones educativas.

Número de proyectos de

inversión pública orientados a la

construcción y equipamiento de

instituciones educativas

158 de proyectos de

inversión pública

orientados a la

construcción y

equipamiento de

instituciones educativas

al 2016

¿Cuántas metas formular?

El PESEM se elabora para 5 años, por lo que se tendrán que formular metas anuales para

cada indicador de los objetivos estratégicos y de las acciones estratégicas.

Asimismo, en el caso de indicadores de objetivos estratégicos o de acciones estratégicas

derivados de variables asociadas a políticas nacionales, Plan Estratégico de Desarrollo

Nacional, programas presupuestales, programas nacionales, estrategias, planes temáticos u

otros instrumentos de política, se tomará la meta de los indicadores de esos instrumentos o

políticas, según corresponda al año comprendido dentro del periodo de vigencia del PESEM,

completándose metas para los años restantes.

¿Cómo se formulan las metas?

Las metas deben formularse bajo los mismos términos en que se enuncian los indicadores.

Para ello, se plantean criterios metodológicos y técnicos para la formulación de metas que se

detallan en el anexo 5.

40

Paso 4: Identificación de las entidades públicas intervinientes


obtendrá?

De identificar las entidades

del sector público y

privado que intervienen en

el logro de los resultados

(acciones estratégicas).

A partir de la identificación de los

actores efectuada en la fase

prospectiva10, se identifican las

entidades públicas11 y privadas que

intervienen en cada una de las

acciones estratégicas. Así como la

entidad responsable de la

coordinación necesaria para su

cumplimiento.

Cuadro de entidades

públicas participantes para

cada acción estratégica

sectorial. Se identificará al

el responsable de su

cumplimiento.

Cuadro 12

Matriz resumen de objetivos estratégicos y acciones estratégicas

Objetivo

estratégico

Indicador Meta al

2021

Acción estratégica Entidades

intervinientes

OE1 AE1.1

AE1.2

OE2 AE2.1

AE2.2

10

Paso 7 de la etapa 4 de la Guía Metodológica de la Fase de Análisis Prospectivo para Sectores. Página 54. 11

Ministerios, organismos públicos desconcentrados, gobiernos regionales o gobiernos locales, etc.

41

4. Redacción y difusión del Pesem

Finalidad:

Informar a los funcionarios y servidores públicos de los Sectores, Gobiernos Regioales, así

como a los actores que participan del proceso y ciudadanía en general, sobre los objetivos

estratégicos sectoriales propuestos y las acciones estratégicas establecidas para lograr dichos

objetivos.

Redacción:

La redaccion del Pesem debe orientarse a comunicar las prioridades sectoriales y las

estrategias para alcanzarlas. No debe centrarse en los procedimientos técnicos de cómo se

definieron cada una de las etapas.

El Pesem incluye un resumen del documento prospectivo, que se elabora en función a los

documentos de la fase de análisis prospectivo.

La redacción del Pesem se realizará de acuerdo a la estructura siguiente

I. Síntesis del análisis prospectivo: (máximo 20 hojas)

1. Modelo Conceptual del Sector

2. Tendencias

3. Diagnostico de variables

4. Escenarios con sus respectivos riesgos y oportunidades

II. Escenario Apuesta

III. Visión

IV. Objetivos Estratégicos

V. Acciones Estratégicas

VI. Ruta Estratégica

VII. Matriz de objetivos estratégicos y acciones estratégicas (que incluye los indicadores y

metas).

Anexos

1. Plantilla de articulación

2. Ficha de protocolo de indicadores de los objetivos.

3. Glosario de términos.

4. Matrices utilizadas para sustento.

Difusión

Una vez que se aprueba el Pesem, se inicia un proceso de difusión que tendrán como fin dar

a conocer los principales resultados del análisis prospectivo y los objetivos, indicadores y

metas del plan.

Principalmente son cuatro los públicos a los cuales se deben dirigir los esfuerzos de difusión:

1. A los demas sectores

Muchos de los objetivos sectoriales que resulten del proceso de planeamiento estratégico

deberán articularse a los objetivos de otros sectores. De esta forma es de suma importancia

contar con el apoyo intersectorial para el efectivo cumplimiento de ciertos objetivos, en el

caso que sean resultados ligados a las competencias compartidas

42

2. A los demás gobiernos regionales

Para lograr los objetivos las políticas nacionales, es necesaria la articulación y coordinación

con los Gobiernos Regionales y Locales, sobre todo en el marco de las competencias

compartidas.

3. A los actores involucrados

Particularmente a los actores con quienes se planea acciones estratégicas para el logro de los

objetivos sectoriales a fin de generar apropiación y participación. Esto permitirá aumentar las

probabilidades de efectividad del plan.

4. A la ciudadanía en general

A fin de cumplir con la política de transparencia y contribuir al seguimiento y monitoreo de

los planes.

43

Anexo 1: Participación de actores

La participación en los procesos de planificación, está sustentada en diversos documentos

normativos, sin embargo para que esta sea efectiva requiere ser planificada e implementada

como parte del proceso. En tal sentido, el carácter participativo de la planificación concertada

debe ser transversal y explícito durante todo el proceso.

La participación parte de la identificación de los diversos actores, ello permite determinar a

cuáles convocar, establecer los momentos de participación y finalmente los espacios y

técnicas para lograr una participación efectiva.

Una buena identificación de los actores garantizará entonces el logro de consensos, alianzas

estratégicas, y compromisos respecto al plan que se está formulando y a su implementación.

A lo largo de todo el proceso de planeamiento del sector pueden participar distintos actores,

según sea el caso:

Gráfica 15

Participación de actores en le proceso de planeamiento estratégico

Procedimiento para identificar actores:

Para la identificación de actores se recomienda que el órgano de planeamiento haga un

primer listado de actores y los convoque a un taller para realizar esta actividad, dicho taller se

puede realizar siguiendo seguir el siguiente procedimiento:

1: Mapeo de actores

Actores económico-productivos

Comisión de Planeamiento

Expertos

Organizaciones de la sociedad

civil

Entidades adscritas al

sector

Sociedad en

general Equipo técnico

Gobiernos regionales y locales

44

La identificación de actores puede ser efectuada como un simple listado o directorio, pero es

recomendable construir un Mapa de Actores de manera participativa en un taller, definiendo

su posición respecto e influencia respecto al Pesem.

2: Diseño de estrategias para la participación

Identificados los actores es importante convocarlos y lograr su participación, este aspecto

requiere contar con un conjunto de estrategias que motiven y hagan viable la participación

(establecer alianzas estratégicas y agendar la participación y otros).

Momentos de la participación

En un Pesem es indispensable la participación en todo el proceso de formulación, sin

embargo para que sea efectiva es importante establecer en qué momento participan los

diferentes tipos de actores. Para ello se ha establecido que durante el proceso de

formulación del Pesem por lo general existen dos tipos de procesos (Ceplan – GIZ: 2013) con

diferentes requerimientos de participación:

Procesos netamente técnicos en los que la participación es en razón a la

experiencia y conocimiento respecto a determinados temas, aquí la participación

puede ser a título personal o institucional. La participación en estos espacios obedece

a la necesidad de obtener aportes concretos.

Procesos participativos propiamente dichos, son los espacios destinados a informar,

presentar, validar e incluso trabajar algunos aspectos concretos del plan. Estos

espacios están destinados a una participación ampliada, generalmente en términos

de representación institucional, lo cual no excluye participaciones individuales

siempre y cuando no excedan la participación representativa.

Espacios de participación

Los talleres: espacios con participación amplia de los actores involucrados en el sector

(organizaciones clave, académicos, actores políticos, sociedad en general, etc.)

Las mesas de trabajo: espacios especializados de concertación, generalmente con

participación de actores clave como gobiernos locales y organizaciones sociales,

económico-productivos, académicos, etc.

Espacios de consulta e información: que pueden ser generados a partir de la MCLCP,

diferentes redes o gremios generalmente asambleas, reuniones, fórums y otros.

Técnicas para la participación

Los grupos focales: generalmente, son espacios de participación especializada sobre

aspectos específicos, para lo cual es necesario identificar actores clave.

Las entrevistas: es otra forma de participación, que dependiendo de la muestra,

puede implicar una participación amplia o especializada con actores clave.

Las encuestas: es un instrumento que permite consultar a amplios grupos de actores

a la vez, a fin de recoger opiniones o validar productos.

45

Gráfica 16

Participación por actor por etapas del proceso de elaboración del Pesem

Cuadro 23

Participación de actores por etapas de la Fase Estratégica

Fase Estratégica

Etapa Características Participantes

Escenario

apuesta

Es necesario el consenso de los

participantes del proceso para

definir el futuro que se espera

construir y cómo construirlo.

Entidades adscritas y alta dirección del

sector.

Participantes: Entre 8 a 20 personas

Visión Requiere de un equipo pequeño y

creativo capaz de sintetizar un

mensaje claro, corto y completo, a

partir del escenario apuesta.

Representantes del equipo técnico para

asegurarse de mantener la esencia de lo

que se espera lograr. Personas creativas

Participantes: dos representantes del

equipo técnico y dos creativos.

Objetivos

Estratégicos,

indicadores y

metas

Los objetivos estratégicos se

formalizan a partir del escenario

apuesta considerando otros

instrumentos de política con

incidencia sectorial.

Especialistas en las temáticas de las

variables estratégicas y política pública

Participantes: alrededor de 10 personas

Acciones

estratégicas

La recopilación de ideas (además de

las propuestas de los instrumentos

existentes) es importante para

determinar cómo construir o logar

los objetivos estratégicos sectoriales.

Especialistas en las temáticas de las

variables estratégicas y política pública.

Representantes de todos los actores

Participantes: alrededor de 40 personas. Se

recomienda que sea una sesión para

recopilar ideas y otras reuniones de trabajo

•Expertos

•Direcciones regionales

•Organizaciones clave


•Sociedad en general

•Actores políticos

•Expertos


• Gobierno nacional

•Gobiernos locales

•Direcciones regionales


Objetivos, indicadores y

metas

Aciones estratégicas

Ruta estratégica

Modelo conceptual

Tendencias

Variables estratégicas

Diagnóstico de variables

Escenarios

Escenario apuesta

Visión

46

con especialistas técnicos para ordenarlas y

sistematizarlas junto con la Comisión de

Planeamiento Estratégico

Identificación

de la ruta

estratégica

Al implicar priorización de los

objetivos y acciones estratégicas,

requiere de la participación de los

principales ejecutores.

Representantes de órganos de línea y alta

dirección de entidades que conforman el

sector.

Participantes: entre 8 y 12 personas

47

Anexo 2: Lista de verbos para objetivos

Cuadro 22

Lista de verbos para objetivos

Verbos para Objetivos

Analizar Formular

Calcular Fundamentar

Categorizar Generar

Comparar Identificar

Compilar Inferir

Concretar Mostrar

Contrastar Orientar

Crear Oponer

Definir Reconstruir

Demostrar Relatar

Desarrollar Replicar

Describir Reproducir

Diagnosticar Revelar

Discriminar Planear

Diseñar Presentar

Efectuar Probar

Enumerar Producir

Establecer Proponer

Evaluar Situar

Explicar Tasar

Examinar Trazar

Exponer Valuar

48

Anexo 3: Formulación de indicadores

A. Elementos del indicador

Unidad de medida: Es el parámetro de referencia de la expresión que permitirá la

operatividad y la determinación de las magnitudes de medición del indicador.

Sujeto: Es la unidad mínima de análisis sobre la que se hará la medición.

Atributo: Son los aspectos o características que serán medidos sobre el sujeto. Cada

aspecto o característica que se identifique como atributo deberá ser definido o

conceptualizado de manera operativa para evitar errores o dificultades en la medición y

distorsiones en la interpretación de resultados.

B. Redacción del Indicador

La redacción del indicador debe de incluir la unidad de medida, el sujeto y el atributo.

Indicador = Unidad de medida + Sujeto + Atributo

Por ejemplo, para el objetivo estratégico sectorial “Reducir la pérdida de bosques” se

identifica el siguiente indicador señalando sus elementos:

Gráfica 17

Redacción del indicador

Porcentaje de hectáreas de bosques deforestadas anualmente

Fuente: Ceplan

Estos tres elementos son básicos para la formulación del enunciado del indicador, ya que, a

través de un enunciado ordenado se tiene claridad de lo que se mide y cómo se mide. No

obstante, es posible encontrarnos con indicadores que no contengan los tres elementos en su

enunciado,

Ejemplo:

En el indicador “Índice de Desarrollo Humano” (elaborado por el Programa de las Naciones

Unidas para el Desarrollo - PNUD) aparentemente falta el “sujeto”; sin embargo, está implícito,

pues el desarrollo humano se mide sobre países, regiones o departamentos; entonces, éstos

ámbitos geográficos vendrían a ser los sujetos de medición.

Unidad de medida Sujeto Atributo

Porcentaje

hectáreas de

bosques

deforestadas

anualmente

https://es.wikipedia.org/wiki/Programa_de_las_Naciones_Unidas_para_el_Desarrollo

https://es.wikipedia.org/wiki/Programa_de_las_Naciones_Unidas_para_el_Desarrollo

49

Otro ejemplo vendría a ser el indicador de la condición de pobreza “Tasa de pobreza”, donde el

sujeto también se encuentra implícito, ya que la medición de la condición de pobreza se suele

medir sobre las personas o sobre los hogares.

C. Pasos para formular el indicador

Los indicadores pueden ser de naturaleza cuantitativa o cualitativa dependiendo del atributo

que se elija (tal como se detalla en el Paso 3 de este anexo).

1. Elección de la unidad de medida

Elegir la unidad de medida en función de la mejor expresión operativa que permita una

medición adecuada del indicador.

Para indicadores cuantitativos, las unidades de medida estarán asociadas a atributos

cuantitativos, siendo las más utilizadas:

Número

Proporción

Porcentaje

Tasa

Promedio

Razón

Brecha

Tasa de crecimiento

Relación

Mediana

Quintil

Índice

A continuación se muestran ejemplos utilizando algunas unidades de medida cuantitativa:

Número

Número de niñas con problemas de nutrición.

Porcentaje

Porcentaje de adolescentes embarazadas.

Porcentaje de cobertura escolar pre-básica para menores de 5 años.

Porcentaje de familias que aceden a servicios de agua mediante red pública.

Promedio

Años de escolaridad promedio por sexo.

Puntaje promedio en la prueba de matemáticas por sexo.

Tasa

Tasa de matrícula escolar.

Tasa de mortalidad infantil.

Tasa de desnutrición crónica en niños (as) menores de cinco años (Patrón OMS).

Relación

Relación niñas / niños en la educación básica.

Brecha

Brecha entre ingreso de la ocupación principal de mujeres y hombres.

Índice

Índice de Desarrollo Humano.

50

Recomendación para el uso de la unidad de medida Número en el enunciado del

indicador

Cuando se utilice ésta unidad de medida, se recomienda anteponer siempre la palabra

“Número”, “Cantidad” o “Total” en el enunciado del indicador, a fin de evitar confusiones con el

uso de otras unidades de medida. Ejemplo:

“Número de niñas y niñas menores de cinco años atendidos en el establecimiento de salud”.

Recomendación para el uso de las unidades de medida“Número” y “Porcentaje”

El número y porcentaje son tal vez las unidades de medida más frecuentemente utilizadas para

la formulación de indicadores. A fin de elegir apropiadamente entre una y otra unidad de

medida, conviene tener en cuenta lo siguiente:

Un porcentaje se calcula dividiendo el numerador entre el denominador multiplicado por 100;

donde el numerador vendría a ser la cantidad de sujetos que cumplen con el o los atributos de

interés de medición y, el denominador vendría a ser el universo o la base de éstos sujetos.

Se recomienda utilizar número en lugar de porcentaje cuando:

El numerador del indicador sea muy pequeño en relación al denominador. Caso contrario se

podría utilizar una tasa.

El universo del denominador no se conozca, no se ha medido o estimado; o no se puede

determinar, estimar o simular.

Se recomienda utilizar un porcentaje cuando:

Se dispone de información precisa o consistente de la base del denominador respecto de la

información del numerador; de tal manera que, se obtengan mediciones apropiadas para los

objetivos estratégicos sectoriales o para las acciones estratégicas sectoriales, según sea el caso.

Para indicadores cualitativos, las unidades de medida estarán asociadas a atributos

cualitativos y se expresarán como: nivel, categoría, clase, intervalo, etc.

Ejemplo:

Nivel educativo alcanzado por la población de 15 a 24 años de edad.

2. Identificación del sujeto

El sujeto del indicador debe ser el mismo o estar relacionado al sujeto del objetivo

estratégico sectorial o la acción estratégica sectorial, según corresponda.

3. Identificación del atributo

El o los atributos del indicador deben estar relacionados a la condición de cambio del

objetivo estratégico sectorial o de la acción estratégica sectorial, según corresponda.

Para identificar el o los atributos, se deben tener en cuenta los siguientes conceptos:

Variable: Es una característica que se desea medir. Ejemplo: Edad, Sexo, Estado Civil, etc.

Dato: Valor que toma una variable asociado al sujeto. Ejemplo: la variable “edad” medida

en años puede tomar valores como 0, 1, 2,…..100, etc., la variable estado civil puede tomar

valores asociados a las categorías de soltero, casado, viudo, etc.

Nota: Es importante tener en cuenta que estas variables son variables estadísticas que permiten

operar la medición del indicador. Por lo tanto, no son de la naturaleza de las variables abordadas

en la Fase de Análisis Prospectivo.

51

Gráfica 18

Clasificación de las variables

4. Requisitos que debe cumplir el indicador

Los indicadores seleccionados para los objetivos estratégicos y acciones estratégicas deberán cumplir con los

siguientes requisitos: 12

Específico: Corresponde a información -explícitamente particular- del objetivo estratégico o de la

acción estratégica que se quiere observar y que permite al observador verificar que se ha cumplido

o no con el objetivo estratégico o acción estratégica. Qué medidas y con qué especificaciones y en

qué lugar.

Realizable: Se refiere a la probabilidad de alcanzar el indicador en todos sus aspectos.

Medible: Característica que permite medir el indicador objetivamente (de manera que dos

personas analizando los datos llegarían a la misma conclusión). También tiene que ser

relativamente fácil de recopilar.

Puede ser medible cuantitativamente o cualitativamente. Cuantitativo se refiere a números,

tamaño, frecuencia, porcentajes, etc. Cualitativo se refiere a diferencias de calidad, características

esperadas, opiniones, encuestas. Los indicadores cualitativos resultan muchas veces de entrevistas,

grupos focales, observación directa, etc.

Relevante: Algunos indicadores son más apropiados que otros para medir un objetivo estratégico

o acción estratégica. Tal como el caso del requisito Realizable, depende mucho del contexto. Uno

debe preguntarse ¿es ésta la mejor manera de saber si se ha alcanzado el objetivo estratégico o

acción estratégica?

Enmarcado en el Tiempo: El indicador debe expresar plazos, tiempos de inicio y término, cuándo

se alcanzarán las metas. Uno debe preguntarse ¿Tiene el indicador un tiempo de inicio o de

terminación? o si ¿Expresa una frecuencia de ocurrencia?

12

Adaptado en base a indicadores SMART: Especific, Measurable, Achievable, Realistic y Time-Bound citados en

ILPES: 2005.

DiscretaEs aquella que únicamente puedetomar un número finito de valoresdentro de un intervalo finito o infinitonumerable.Ejemplo: hijos de una familia, alumnosen una clase, etc.

ContinuaEs aquella que puede tener infinitosvalores dentro del intervalo finito oinfinito en el que estédefinida.Ejemplo: la estatura, tiempo de vidade un foco, el peso, etc.

NominalEs aquella en la que sólo se puedepertenecer a una clase o categoría a lavez.Ejemplo: Estado civil actual, sexo, etc.

CualitativaSe denomina al fenómeno o evento queno puede ser expresado en términosnuméricos.

OrdinalEs aquella donde existe una relaciónde orden en el recorrido de lavariable.Ejemplo: Nivel socioeconómico, niveleducativo, etc.

CuantitativaSe denomina a cualquier fenómeno oevento susceptible de ser medido entérminos numéricos.

Variable

52

Es preciso señalar que estos atributos constituyen reactivos de prueba en la formulación de

indicadores, lo que significa que cada indicador deberá cumplir con cada uno de estos

atributos.

5. Línea de base o valor base del indicador

La línea de base de un indicador es el dato o información que se obtiene producto de un

estudio previo, el cual constituye el punto de partida para las mediciones sucesivas que se

realicen con el indicador, es la base de referencia.

Es necesario que todo indicador tenga línea de base. Si esto no es posible, entonces se

considerará uno de los casos siguientes:

Tomar como base un valor de un conjunto de valores históricos del indicador,

recomendándose que ese valor corresponda a un periodo a partir del cual se pueda

conocer o tener una idea clara de una tendencia o comportamiento consistente de

resultados de periodo a periodo.

Sin embargo, es posible que por la naturaleza del evento o suceso que se mide, existan

indicadores del cual no sea posible definir claramente una tendencia o comportamiento

en el tiempo, como puede ser el caso de indicadores económicos, por ejemplo. En estos

casos, se recomienda consultar a la entidad responsable de la medición de estos

indicadores, a fin de conocer todos los aspectos relacionados a la medición de los mismos

y establecer el valor que se tomará como base.

En otros casos, tratándose de una fuente externa al Sector, es posible que a lo largo del

tiempo se hayan realizado ajustes a la metodología de la medición de indicadores.

Entonces, de igual manera, es conveniente conocer estos aspectos para elegir de manera

apropiada el valor base.

Si el indicador es de medición reciente, es decir, que no se disponen de datos históricos;

entonces, se tomará como base el valor del primer resultado de medición, pudiéndose,

elegir con el tiempo un valor más apropiado, en la medida que se tenga una mayor

experiencia en la medición del indicador y se disponga de información de una serie de

mediciones sucesivas.

Si en caso no existiesen datos, se podrá tomar como valor base el primer resultado de

medición del indicador. Otra posibilidad es que se tome como referencia mediciones

realizadas por organismos internacionales sobre los indicadores considerados, o realizar

una estimación consistente en base a ellas.

6. Sentido del indicador

El sentido del indicador se refiere a la dirección u orientación esperada que tomarán sus

resultados en base a los atributos considerados en su enunciad; de esta manera, el sentido

puede ser descendente o ascendente.

53

En el ejemplo: “Porcentaje de niños y niñas que acceden a un servicio educativo de calidad”, el

atributo del indicador sugiere una situación de mejora o aumento; es decir, se esperaría que

el porcentaje de niños y niñas que acceden a un servicio educativo de calidad sea en el

tiempo cada vez mayor y por lo tanto, el sentido sería ascendente.

En el indicador “Porcentaje de niños y niñas menores de cinco año con desnutrición crónica”, el

atributo se refiere a un problema que afecta la salud de los niños y niñas, por lo que se

esperaría que el porcentaje de niños y niñas menores de cinco año con desnutrición crónica

sea en el tiempo cada vez menor, y por lo tanto, el sentido sería descendente.

En otros casos es posible que el sentido no sea el de ascender o descender, sino más bien el

de mantener un determinado valor de resultado en el tiempo.

7. Ficha técnica del indicador

La ficha técnica del indicador13 es una herramienta que contiene el detalle de los aspectos

metodológicos y técnicos asociados a la medición del indicador. Es un medio de suma

utilidad para verificar la consistencia de resultados y dar sostenibilidad de medición en el

periodo que se establezca; evitando así, distorsiones en la interpretación de los resultados.

En otras palabras, la ficha técnica del indicador es un medio para transparentar la obtención

de resultados y dar credibilidad institucional de lo que se mide y cómo se mide. Para cada

indicador de los objetivos estratégicos y de las acciones estratégicas se deberá elaborar su

respectiva ficha técnica. Considérese en la formulación de los indicadores las siguientes fichas

para cada caso.

FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR PARA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SECTORIALES14

Objetivo estratégico sectorial: ____________________________________________

Nombre del indicador El nombre o enunciado del indicador debe ser lo más claro, conciso y amistoso

al usuario, de manera que, defina exactamente lo que muestra el indicador.

Definición Consignar una descripción simple y breve del indicador.

Tipo de indicador Tener en cuenta que a nivel de objetivos estratégicos sectoriales se formularán

indicadores de impacto o de resultado.

Nivel de desagregación

geográfica

Especificar la desagregación geográfica que permite la medición del indicador:

nacional, departamental, regional, provincial, distrital u otro.

Línea de base o valor base

Consignar el valor de la línea de base y el año al que corresponda:

Línea de base o valor base Año

Valor actual Consignar el valor más reciente de medición del indicador y el año al que

corresponda:

13

También denominado en otras metodologías como: Ficha de protocolo del indicador, Hoja de vida del

indicador o simplemente Ficha del indicador. 14

Adaptado en base a CONEVAL SHCP, SFP, (2011).

54

Valor actual Año

Justificación Justificar la utilidad del indicador para el seguimiento. Describir brevemente las

principales fortalezas indicador respecto a otras formas alternativas de medirlo.

Limitaciones y supuestos

empleados

Se identifican al comparar el indicador seleccionado con el indicador ideal para

el seguimiento del objetivo estratégico sectorial.

Entre las limitaciones más comunes se encuentran los errores de medición de

los indicadores, los costos de contar con información estadística confiable

sobre el valor del indicador y los problemas asociados a la definición misma del

indicador.

Entre los principales supuestos empleados se encuentran aquellos relativos a

la población del sujeto de medición sobre la cual se calcula el valor del

indicador y aquellos vinculados a la falta de correspondencia entre el valor del

indicador y el resultado esperado.

Fórmula o método de

cálculo

Detallar los procedimientos utilizados en la producción del indicador

especificándose las variables de medición que componen el mismo. Se

especificará la fórmula matemática de cálculo del indicador.

La fórmula de indicador debe contener el nombre corto del indicador y la

expresión matemática para el cálculo del mismo.

Por ejemplo:

PNDCI= Número de niños y niñas menores de 5 años con desnutrición

crónica X 100

Número de niños y niñas menores de 5 años

Se deben especificar además las precisiones técnicas que constituyen los

detalles específicos en torno al cálculo de los indicadores.

Periodicidad de las

mediciones

Especificar la frecuencia de recojo de los datos del indicador: diaria, semanal,

mensual, bimensual, semestral, anual u otro.

Periodicidad de reporte Especificar la frecuencia de reporte del resultados del indicador: mensual,

bimensual, semestral, anual u otro.

Fuente de datos

Especificar el nombre de la fuente que origina el dato para la medición del

indicador y la entidad que genera esta fuente.

La fuente puede ser encuesta, censo, registro administrativo, u otro

(directorios, expedientes, reportes, casos de estudio, etc.).

Fuente de verificación de

indicador

Especificar la fuente de información que se pueden utilizar para verificar el

resultado de los indicadores de los objetivos estratégicos.

Puede incluir:

Estadísticas

Material publicado

Inspección visual

Encuestas

Informes de auditoría

Registros contables Estadísticas

Informes

Otros

Órgano y entidad

responsable de la medición

Se debe indicar el órgano que será el responsable de la medición del indicador

y la entidad al que pertenece.

55

Nota: Si el indicador pertenece a alguna variable asociada a políticas nacionales, Plan Estratégico de

Desarrollo Nacional, programas presupuestales, programas nacionales, estrategias, planes temáticos u otros

instrumentos de política; entonces, se podrá considerar su respectiva ficha técnica.

En el caso de los programas presupuestales se considerará la Ficha técnica del indicador (Tabla 14 del Anexo

5: Contenidos mínimos de un Programa Presupuestal; del documento Programas Presupuestales Diseño,

Revisión y Articulación Territorial, elaborado por el Ministerio de Economía y Finanzas).

Si los indicadores de esos instrumentos o políticas no contasen con fichas técnicas, entonces, se tendrá que

elaborar la ficha respectiva de acuerdo con las pautas descritas anteriormente.

FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR PARA LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS SECTORIALES15

Objetivo estratégico sectorial: ____________________________________________

Acción estratégica: ______________________________________________________________

Nombre del indicador El nombre o enunciado del indicador debe ser lo más claro, conciso y amistoso

al usuario, de manera que, defina exactamente lo que muestra el indicador.

Definición Consignar una descripción simple y breve del indicador.

Tipo de indicador Tener en cuenta que a nivel de acciones estratégicas sectoriales se formularán

indicadores de resultado.

Nivel de desagregación

geográfica

Especificar la desagregación geográfica que permite la medición del indicador:

nacional, departamental, regional, provincial, distrital u otro.

Línea de base o valor base Consignar el valor de la línea de base y el año al que corresponda:

Línea de base o valor base Año

Valor actual Consignar el valor más reciente de medición del indicador y el año al que

corresponda:

Valor actual Año

Justificación Justificar la utilidad del indicador para el seguimiento. Describir brevemente las

principales fortalezas indicador respecto a otras formas alternativas de medirlo.

Limitaciones y supuestos

empleados

Se identifican al comparar el indicador seleccionado con el indicador ideal para

el seguimiento de la acción estratégica sectorial.

Entre las limitaciones más comunes se encuentran los errores de medición de

los indicadores, los costos de contar con información estadística confiable

sobre el valor del indicador y los problemas asociados a la definición misma del

indicador.

Entre los principales supuestos empleados se encuentran aquellos relativos a

la población del sujeto de medición sobre la cual se calcula el valor del

indicador y aquellos vinculados a la falta de correspondencia entre el valor del

indicador y el resultado esperado.

15

Adaptado en base a CONEVAL, SHCP, SFP, (2011).

56

Fórmula o método de

cálculo

Detallar los procedimientos utilizados en la producción del indicador

especificándose las variables de medición que componen el mismo. Se

especificará la fórmula matemática de cálculo del indicador.

La fórmula de indicador debe contener el nombre corto del indicador y la

expresión matemática para el cálculo del mismo.

Se deben especificar además las precisiones técnicas que constituyen los

detalles específicos en torno al cálculo de los indicadores.

Periodicidad de las

mediciones

Especificar la frecuencia de recojo de los datos del indicador: diaria, semanal,

mensual, bimensual, semestral, anual u otro.

Periodicidad de reporte Especificar la frecuencia de reporte del resultados del indicador: mensual,

bimensual, semestral, anual u otro.

Fuente de datos Especificar el nombre de la fuente que origina el dato para la medición del

indicador y la entidad que genera esta fuente.

La fuente puede ser encuesta, censo, registro administrativo, u otro

(directorios, expedientes, reportes, casos de estudio, etc.).

Fuente de verificación de

indicador

Especificar la fuente de información que se pueden utilizar para verificar el

resultado de los indicadores de los objetivos estratégicos.

Puede incluir:

Estadísticas

Material publicado

Inspección visual

Encuestas

Informes de auditoría

Registros contables Estadísticas

Informes

Otros

Órgano y entidad

responsable de la medición

Se debe indicar el órgano que será el responsable de la medición del indicador

y la entidad al que pertenece.

Nota: Si el indicador de la acción estratégica pertenece a algún programa presupuestal; entonces,

se podrá considerar su respectiva ficha del indicador (Tabla 14 del Anexo 5: Contenidos mínimos

de un Programa Presupuestal; del documento Programas Presupuestales Diseño, Revisión y

Articulación Territorial, elaborado por el Ministerio de Economía y Finanzas).

Si los indicadores no contasen con fichas técnicas, entonces, se tendrá que elaborar la ficha

respectiva de acuerdo con las pautas descritas anteriormente.

57

Anexo 4: Método de procesos analíticos jerárquicos AHP

El método de procesos analíticos jerárquicos (AHP, por sus siglas en inglés: Analitic Hierarchy

Process) es una metodología de evaluación multicriterio que tiene las siguientes

características generales:

o Incorpora en la evaluación diversos criterios con múltiples objetivos expresado en

una métrica común.

o Trabaja con varios criterios a la vez, identificando la importancia relativa de cada uno.

o Evalúa entre alternativas diferentes.

En particular, el método de proceso analítico jerárquico AHP consiste en la descomposición

de estructuras complejas en sus componentes organizados jerárquicamente, los cuales son

cuantificados a través de juicios de preferencia.

La metodología ordena el pensamiento analítico de acuerdo a tres principios: construcción

de jerarquías, establecimiento de prioridades y consistencia lógica.

La base de datos

La base de datos que deberá utilizarse para la priorización de proyectos es del aplicativo

informático llamado Banco del SNIP del Ministerio de Economía y Finanzas. Además se

propone incluir los siguientes filtros

Cuadro 8

Filtros aplicados a los proyectos de la base del SNIP

Filtro Valor

Estado Viable

Expediente técnico Vigente

Monto del proyecto > S/. 1’000,000

Aplicación de la metodología para los proyectos SNIP

Criterios de priorización

La metedología para la jerarquización de los proyectas considera tres criterios de evaluación.

El primer criterio identifica las prioridades nacionales basadas en la compatibilización de los

proyectos con los ejes estratégicos del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional y las políticas

generales del gobierno.

El segundo criterio integra las prioridades sectoriales y las necesidades departamentales.

58

El tercer criterio refleja las características de los proyectos de inversión a través de tres de sus

principales atributos, los cuales se obtienen de la información recopilada en el expediente

técnico. Los atributos son los siguientes:

1) La tasa interna de retorno social. Este atributo indica que se deben escoger los proyectos

que presenten mayores tasas de retorno. A modo de ejemplo, el siguiente cuadro

describe los niveles de prioridad según la tasa interna de retorno del proyecto:

Cuadro 9

Porcentaje del TIR y prioridad asociada

Min Máx Prioridad

50% 500% 1

40% 50% 2

30% 40% 3

20% 30% 4

9% 20% 5

Donde 1 es muy prioritario y 5 es menos prioritario

2) La población beneficiada. Bajo este atributo se escogen aquellos proyectos que

beneficien a un número mayor de personas. A modo de ejemplo, el siguiente cuadro

describe los niveles de prioridad según el número de beneficiarios:

Cuadro 15

Número de pobladores beneficiados y prioridad asociada

Min Máx Prioridad

50,000 3,000,000 1

10,000 50,000 2

5,000 10,000 3

1,000 5,000 4

0 1,000 5


3) El costo per cápita del proyecto. Este atributo escoge entre aquellos proyectos que

resulten menos costosos, a fin de tener en cuenta las restricciones financieras a las

que se enfrentan todas las entidades públicas. El siguiente cuadro sirve como ejemplo

para describir los niveles de prioridad según el número de beneficiarios:

Cuadro 16

Costo per cápita del proyecto y prioridad asociada

Min

S/.

Máx

S/. Prioridad

0 100 1

100 500 2

500 1,000 3

1,000 5,000 4

5,000 200,000 5


59

Árbol de Jerarquía del AHP

A modo de ejemplo, los criterios de prioridades nacionales, prioridades regionales y atributos

de proyectos han sido ponderados, de acuerdo a la siguiente tabla:

Cuadro 10

Ponderación de criterios

Criterio Peso

matricial

1 Criterio prioridades

nacionales 34%

2 Criterio prioridades

regionales 34%

3 Atributos de los proyectos 32%

100%

Desarrollo del criterio: Prioridad Nacional

El PEDN ha establecido 6 ejes estratégicos. La metodología permite al tomador de decisiones

ordenar los ejes de acuerdo a criterios objetivos o subjetivos, o a una combinación de los

mismos.

a) Preferencias del tomador de decisiones sobre los ejes estratégicos

El aplicativo permite al tomador de decisiones asignar a cada eje un orden de prioridad que

va de 1 a 5, donde 1 es el más prioritario y 5 el menos prioritario.

Cuadro 18

Asignación del orden de prioridad

Ejes estratégicos del Plan Estratégico

de Desarrollo Nacional

Orden de

prioridad

(subjetiva)

asignada

Eje 1: Derechos fundamentales y dignidad de las personas

Eje 2: Oportunidad y acceso a los servicios

Eje 3: Estado y gobernabilidad

Eje 4: Economía, competitividad y Empleo

Eje 5: Desarrollo regional e infraestructura

Eje 6: Recursos naturales y ambiente

b) Preferencias del tomador de decisiones sobre las prioridades nacionales.

El Gobierno Central ha identificado 7 prioridades nacionales, las cuales son necesarias para el

desarrollo del capital humano, así como para establecer condiciones que incentiven el

desarrollo de inversiones. Cuadro 19

Prioridades nacionales

Prioridades nacionales

P1 Educación

P2 Salud

P3 Seguridad

P4 Diversidad Productiva

60

P5 Servicios básicos

P6 Infraestructura vial

P7 Protección contra desastres naturales

Consideración de las brechas intra departamentales

Las brechas sociales, económicas y productivas son diferentes en cada departamento, éstas

se han incorporado a la metodología a través del Índice Regional de Competitividad (ICR)

elaborado por el Consejo Nacional de Competitividad. El IRC mide el nivel de competitividad

de un departamento mediante el análisis de 8 pilares: institucionalidad, infraestructura, salud,

educación, innovación, ambiente, evolución sectorial y desempeño económico.

De los ocho pilares, se debe priorizar aquel que presenta una mayor brecha. A continuación

se presenta la definición de los pilares de Competitividad:

Cuadro 110

Pilares del Índice de Competitividad Regional

Pilares del ICR Definición

Institucionalidad Comprende indicadores vinculados a la calidad de la gestión pública

regional como la eficacia de ejecución de inversiones, nivel de recaudación

tributaria, formalidad laboral, entre otros.

Infraestructura Incorpora indicadores vinculados a la facilidad de acceso vial y aéreo a la

región, así como el nivel de provisión de servicios básicos y penetración de

servicios de telecomunicaciones.

Salud Cuenta con indicadores de morbilidad, mortalidad y desnutrición infantil, así

como indicadores de oferta y cobertura médica.

Educación Tiene indicadores vinculados a la participación en el sistema educativo, el

nivel de rendimiento y la oferta educativa, entre otros.

Innovación Comprende indicadores de disponibilidad de recursos públicos para ciencia

y tecnología, su nivel de ejecución, entre otros.

Ambiente Cuenta con indicadores relacionados al cuidado del medio ambiental, como

avance de la reforestación, capacidad de las plantas de tratamiento, entre

otros.

Evolución sectorial Incorpora indicadores relacionados al desempeño de los sectores

productivos como el índice de productividad agrícola, exportaciones no

tradicionales per cápita, entre otros.

Desempeño

económico

Comprende indicadores relacionados al desempeño macro de la economía

regional, y lo desagrega a nivel de componentes de demanda: consumo de

hogares e inversión, entre otros.

61

Anexo 5: Formulación de metas

En este anexo se detallan las pautas para la formulación de las metas de los indicadores de los

objetivos estratégicos sectoriales y acciones estratégicas sectoriales.

A. Elementos de la meta

Cantidad: La cantidad representa la cuantificación de lo que se desea alcanzar. Dicha

cantidad debe estar expresada en la misma unidad de medida del indicador.

Sujeto: El sujeto de la meta debe ser el mismo del indicador.

Atributo: Los atributos de medición deben ser los mismos del indicador.

Temporalidad: Hace referencia al horizonte temporal en el que se alcanzará la meta.

B. Redacción de la meta

Considerando el indicador: “Porcentaje de hectáreas de bosques deforestadas anualmente”,

un ejemplo de meta asociada podría ser:

Gráfica 19

Ejemplo de meta asociada al indicador

Fuente: CEPLAN

Nota: Si bien en el PESEM se consigna solo la parte que corresponde a la “cantidad” de la meta, es

necesario asegurar que exista una relación de consistencia con el indicador; es decir, que la meta

considere la misma unidad de medida, el mismo sujeto y los mismos atributos del indicador.

C. Pasos para formular la meta

1. Establecimiento de la meta

La meta es la cuantificación de lo se busca alcanzar en un determinado periodo, en función

del indicador seleccionado.

En el caso del Pesem, es preciso contar con criterios que permitan que las metas de los

objetivos estratégicos sectoriales y de las acciones estratégicas sectoriales sean factibles de

ser alcanzadas dentro del periodo de vigencia del Pesem.

Para establecer la meta se considerarán los siguientes criterios:

Cantidad Sujeto Atributo

32%

hectáreas de bosques

desforestadas

Temporalidad

al 2017

62

Los niveles de meta necesaria y meta posible

Los criterios de priorización de los objetivos estratégicos y de las acciones estratégicas

señalados en la ruta estratégica.

Gráfica 20

Meta necesaria y meta posible

Fuente: Ceplan

a. Primero se determinará la meta necesaria, es decir, la que es recomendable alcanzar

para lograr el objetivo estratégico o la acción estratégica, según corresponda.

b. Luego de determinada la meta necesaria, se procederá a determinar la meta posible,

la misma que se establecerá en función a los recursos disponibles. Los recursos

disponibles en las entidades de la administración pública se refieren principalmente a

los normativos, presupuestales-financieros, humanos y logísticos-tecnológicos.

La meta posible es por lo tanto, un subconjunto de la meta necesaria.

2. Requisitos que debe cumplir la meta

La meta deberá cumplir con los siguientes requisitos:

Precisa: Debe estar expresada en términos comprensibles y concretos, libre de términos

vagos o ambiguos.

Medible: Se refiere a la cantidad en que debe estar expresada. Una meta sin cantidad

solo queda en un deseo sin poderse materializar.

Alcanzable: Debe de ser posible su logro en el periodo en que se planifica.

Tener una duración: Debe ser alcanzable en un espacio de tiempo predeterminado.

Coherente: Debe tener una relación directa con el objetivo estratégico o la acción

estratégica establecida.

Innovadora o retadora: La meta debe exigir un esfuerzo de trabajo para poder

alcanzarla.

Realista: La meta para alcanzarla debe considerar los recursos disponibles.

Fuente: Basado en Bonnefoy, J. y Armijo, M. (2005).

3. Establecimiento de la meta parcial y meta final

63

a. Meta parciales

Para el caso de los objetivos estratégicos sectoriales y de las acciones estratégicas

sectoriales, la meta parcial vendría a ser la que se planifica anual, bianual u otro dentro del

periodo de vigencia del PESEM.

La formulación de las metas parciales debe ser consistente con el sentido u orientación del

indicador, que puede ser ascendente, descendente, o en algunos casos se puede buscar

mantener una misma cantidad año por año.

Por ejemplo; el indicador “Tasa de desnutrición crónica en niños menores de 5 años” tiene

un sentido u orientación descendente. Así, si el valor actual de la desnutrición crónica

fuese de 40%, entonces, metas anuales podrían ser 38% para el año 1, 30% para el año 2,

25% para el año 3, 22% para el año 4 y 18% para el año 5.

Otro ejemplo, el indicador "Porcentaje de hogares que se abastecen de agua mediante red

pública" tiene un sentido ascendente, porque se espera que año a año el porcentaje de

hogares con esos servicios se incremente; así se puede plantear las siguientes metas

anuales: 70% para el año 1, 80% para el año 2, 90% para el año 3, 92% para el año 4 y 95%

para el año 5.

Aspectos a considerar para la formulación de metas parciales:

Para la formulación de las metas parciales se requiere:

Conocer las características del indicador en cuanto a su línea o valor base, valor actual,

variables de medición comprendidas en la fórmula, recorrido del indicador, velocidad

de cambio en el tiempo, trayectoria o comportamiento de resultados, naturaleza

estructural o coyuntural, entre otros.

Considerando lo anterior, las metas podrán se estimadas haciendo uso de métodos

estadísticos o econométricos apropiados que permitan proyectarla o estimarla para

cada año dentro del periodo del PESEM que se formula.

b. Meta final

La meta final corresponde al horizonte de 5 años para los objetivos estratégicos y acciones

estratégicas del PESEM. La meta final también deberá considerar el sentido u orientación

del indicador.

Por ejemplo, si las metas anuales de un determinado indicador fuesen: 10% para el año 1,

15% para el año 2, 20% para el año 3, 20% para el año 4 y 15% para el año 5; entonces, la

meta final para cinco años sería de 80%, bajo una lógica de suma.

Casos que más usuales que se pueden presentar

Metas sumables: Cuando la meta final se obtenga sumando las metas parciales.

Metas acumulativas: Cuando la meta final se obtenga acumulando las metas parciales.

Por ejemplo: si las metas anuales de un determinado indicador fuesen: 50% para el año

1, 70% para el año 2, 80% para el año 3, 82% para el año 4 y 85% para el año 5;

entonces, la meta final será de 85% coincidiendo con la meta del año 5.

64

Otros casos que se pueden presentar es cuando las metas parciales sean promediables,

de avance progresivo o que se busque mantener la misma cantidad en cada uno de los

cinco años, y por lo tanto, la meta final será esa misma cantidad.

65

Anexo 6: Articulación de objetivos

Los planes estratégicos se articulan a través de sus objetivos estratégicos y sus

correspondientes indicadores y metas.

En el caso de las competencias compartidas, las metas se establecen de manera coordinada

entre el órgano rector y las entidades de la Administración Pública que comparten

responsabilidad para el cumplimiento del objetivo estratégico correspondiente.

Articulación del Pesem con el PEDN:

Esta articulación es de dos formas:

b) El indicador que corresponde al objetivo estratégico sectorial es igual al indicador del

objetivo nacional específico; o

c) El indicador que corresponde al objetivo estratégico sectorial tiene una relación de

causalidad con el indicador del objetivo nacional específico.

Cuadro 21

Matriz de articulación de objetivos

Objetivo

Nacional

Objetivo

Nacional

Específico

Indicador Línea

Base

Metas

nacionales Objetivo

Estratégico

del Pesem

Indicador Línea

Base Meta

2016 2021

Fuente: Ceplan 2014

66

Anexo 7: Glosario

Indicador proxy

Se utilizan como sustitutos de los trazadores cuando no es posible tener información en el

corto plazo de estos indicadores.

Productos

Conjunto articulado de bienes y servicios que entrega las entidades de la administración

Pública.

Resultado

Es el efecto que se desea lograr sobre una variable como consecuencia, entre otras cosas, de

la producción pública.

Impacto

Son los efectos que los resultados ejercen sobre otras variables.

Riesgo

Es un evento desfavorable que no ha ocurrido aún y de ocurrir puede afectar negativamente

el logro del escenario apuesta, siempre que no se tomen decisiones para disminuir o anular

su efecto.

Oportunidad

Es un evento favorable que no ha ocurrido aún y de ocurrir puede contribuir al logro del

escenario apuesta, siempre que se tomen las decisiones para su aprovechamiento.

Indicador

Es un enunciado que permite medir el estado de cumplimiento de un objetivo, facilitando su

seguimiento.

67

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