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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN SEMINARIO DE GRADUACIÓN TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL AREA GESTIÓN DE LA COMPETITIVIDAD TEMA: MEJORAMIENTO PRODUCTIVO EN EL ÁREA DE CONSULTA EXTERNA DEL HOSPITAL DE LA POLICÍA NACIONAL GUAYAS # 2 AUTOR: VALAREZO AGUIRRE NELSON OSWALDO DIRECTOR DE TESIS Ing. GONZALEZ CARPIO RODRIGO 2003 - 2004 GUAYAQUIL – ECUADOR
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AREA GESTIÓN DE LA COMPETITIVIDAD
TEMA: MEJORAMIENTO PRODUCTIVO EN EL ÁREA DE
CONSULTA EXTERNA DEL HOSPITAL DE LA POLICÍA NACIONAL GUAYAS # 2
AUTOR: VALAREZO AGUIRRE NELSON OSWALDO
DIRECTOR DE TESIS Ing. GONZALEZ CARPIO RODRIGO
2003 - 2004 GUAYAQUIL – ECUADOR
La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta
Tesis corresponden exclusivamente al autor.
VALAREZO AGUIRRE NELSON OSWALDO C.I. # 090772784-6
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi abuelo ya fallecido, a mis padres al igual que a
mi esposa e hijos, por el apoyo y sacrificio de las horas que no pude estar
con ellos.
AGRADECIMIENTOS.
Doy gracias a Dios por su amor y misericordia ya que con su ayuda y
bendición he podido terminar mi carrera universitaria.
Un agradecimiento especial para mi director de Tesis Ing. Rodrigo
González por su valioso apoyo y asistencia en este trabajo de
investigación.
Al Hospital de Policía, familia, compañeros y amigos que colaboraron
para la elaboración de este trabajo.
Muchas Gracias.
INDICE GENERAL
CONTENIDO PAGINAS
INTRODUCCIÓN
Antecedentes i
Justificativo ii
Objetivo General ii
Objetivos Específicos ii
Marco Teórico ii
CAPÍTULO I : GENERALIDADES
1,1, Descripción de la Empresa 1
1,2, Localización 1
1,3, Función Básica de la Empresa 2
3
1,4, Personal 3
1,4,1, Organigrama Administrativo 4
1,4,2, Organigrama Funcional 5
1,5, Disposiciones Básicas 5
1,6, Presupuesto 6
1,7, Mercado 6
1,8, Horarios de Atención 7
1,9, Número de Pacientes establecidos
para la atención médica 8
1,10, Misión de la Empresa 9
1,11, Visión de la Empresa 9
CAPITULO II : ANÁLISIS DEL ÁREA DE ESTUDIO
2,1, Consulta Externa 10
2,2, Planificación de la Atención Médica 10
2,3, Importancia del Área de Consulta Externa 11
2,4, Organigrama Funcional de Consulta Externa 11
2,5, Localización y Distribución del Área de Consulta Externa 12
2,6, Descripción de los Departamentos de Consulta Externa 12
2,6,1, Entidad Médica 12
2,6,1,1, División Médica 13
2,6,1,2, División de Cirugía 13
2,6,1,3, Departamento de Enfermería 13
2,6,1,4, Departamento de Farmacia 13
2,6,1,5, Departamento de Trabajo Social 13
2,6,1,6, Departamento de Diagnóstico y Tratamiento 14
2,7, Entidad Administrativa 14
2,7,1, Servicios de Control de Recursos 14
2,7,2, Servicios Generales 15
2,8, Registros de Atención Médica en Consulta Externa 15
2,9, Obtención de Cita Médica 16
2,10, Proceso de Preparación del Paciente 16
CAPITULO III : REGISTRO DE PROBLEMAS
3,1, Recopilación de Información a ser Analizada 17
3,1,1, Encuestas Realizadas en el Área de Consulta Externa 17
3,1,1,1, Encuesta Médica 17
3,1,1,2, Encuestas a Pacientes 18
19
20
3,2, Resumen de Problemas que Afectan a la Atención Médica 21
3,2,1, Problema a Tratarse 22
3,3, Causas de los Problemas Presentados 22
3,4, Análisis de las Causas y Efectos de los Problemas Presentados 23
24
3,5, Diagrama de Pareto 26
3,5,1, Análisis de Pareto 27
28
3,6, Estrategia Competitiva 29
3,7, Diagnóstico de la Situación Actual 29
30
CAPITULO IV : DESARROLLO DE LAS SOLUCIONES
4,1, Determinación del Proceso Estándar de la Producción
del Servicio 31
4,2, Método Mejorado para la Compra de Citas 32
4,3, Estandarización del Tiempo Médico por Paciente 34
35
36
37
38
39
40
4,4, Cálculo de la Capacidad Operativa Instalada 40
41
4,5, Cálculo del Tiempo Estándar de Espera por Paciente 42
43
44
45
46
47
CAPITULO V: EVALUACIÓN ECONÓMICO FINANCIERO
5,1, Evaluación de los Costos 48
5,2, Financiamiento 50
5,3, Ingresos 50
51
52
53
5,4, Flujo de Caja 54
5,5, Período de Recuperación de Capital 55
5,6, Tasa Interna de Rendimiento 56
57
5,7, Valor Actual Neto 58
5,8, Relación Beneficio / Costo 59
5,9, Programa de Implementación del Proyecto 60
5,10, Conclusiones y Recomendaciones 63
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEL HOSPITAL 65
ANEXOS 72
1 Ubicación del Hospital Docente de la Policía Nacional
Guayas # 2 73
2 Organigrama del Área Administrativa 74
3 Organigrama Funcional 75
4 Estadísticas de Consulta Externa año 2003 76
5 Estadísticas de Consulta Externa año 2002 77
6 Estadísticas de Consulta Externa año 2001 78
7 Diagrama de Análisis de Procesos Actual 79
8 Diagrama de Análisis de Procesos Propuesto 80
9 Ingresos año 2001 81
10 Ingresos año 2002 82
11 Ingresos año 2003 83
12 Ingresos año 2004 84
13 Proforma 85
RESUMEN DE LA TESIS
TEMA: Mejoramiento del Servicio Medico en el área de Consulta Externa
del Hospital Docente de la Policía Nacional Guayas # 2.
El presente trabajo tuvo como objetivo general el diseño de un mejor servicio de atención en el área de Consulta Externa ante la necesidad de aumentar sus niveles de competitividad; para lo cual fue necesaria la utilización de las herramientas y técnicas de la Ingeniería Industrial. Durante la primera parte del trabajo, se detallan temas generales de la
empresa y el proceso de producción del servicio.
Para localizar los posibles problemas existentes, se realizaron encuestas tanto al personal médico y pacientes del hospital. Los resultados de estas encuestas fueron analizados y clasificados de
acuerdo a la frecuencia con que se presentan. Así, se anota que el 78% de los problemas encontrados son debido a la escasez de tiempos
estándar y malos métodos de atención a los pacientes. Para solucionar estos problemas, se desarrolló un estudio minucioso del proceso
general de producción del servicio, aplicando técnicas de la Ingeniería de Métodos como la medición de los tiempos y espacios recorridos en
cada actividad. Una vez obtenidos los datos se propuso un mejoramiento del proceso aplicando un sistema de redes informático
de tal manera que la información y el servicio sea más ágil. Así también, se procedió a establecer los tiempos estándar en que los
pacientes deben tardar en cada fase del proceso. Luego se efectuó la evaluación económica financiera de la propuesta, para lo cual se
comparó los costos de esta y los ingresos que genera el área de estudio. Así, se pudo establecer que la inversión en el proyecto es rentable ya que arroja una T.I.R. del 539% y un V.A.N. de $ 134 212.29. Por esta razón, se recomienda la pronta aplicación del proyecto a fin de que a partir del año 2005 haya un crecimiento competitivo aproximado del
234%.
Ing. Rodrigo González Carpio Nelson Valarezo Aguirre
DIRECTOR DE TESIS AUTOR
CAPITULO I
GENERALIDADES
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Razón Social.- Hospital Docente de la Policía Nacional Guayas No. 2
Conformación Jurídica.- El 2 de Marzo de 1985 contando con la
decisión política del Ing. León Febres Cordero Presidente Constitucional
de la República de entonces, se suscribe el contrato de préstamo para la
construcción y equipamiento de los hospitales de la Policía Nacional tanto
en Quito como en Guayaquil, préstamo otorgado por el Banco Ecuatoriano
de Desarrollo BEDE, a favor del Ministerio de Finanzas y Crédito Público y
el Ministerio de Gobierno y Policía con el fin de que se cristalizara esta
importante obra para la Policía Nacional.
La construcción del hospital se inició el 24 de Noviembre de 1986
siendo inaugurada el 25 de julio de 1991, siendo su primer Director
Administrativo el Sr. Teniente Coronel de Policía Luis Antonio Abarca, el
Sr. Mayor de Policía Antonio García como director de personal y el
Teniente de Policía Milton Proaño como Director Técnico.
1.2. LOCALIZACION
El Hospital de la Policía Nacional Guayas No. 2 está ubicado en la
parte norte de la ciudad de Guayaquil en la Avenida de las Américas y
Avenida Jorge Perrone.
Ver anexo # 1.
1.3. FUNCIÓN BÁSICA DE LA EMPRESA
El Hospital Docente de la Policía Nacional Guayas #2, tiene como
función básica brindar un buen servicio a miembros de la institución en
servicio activo, pasivo, familiares de policías y particulares.
Esta institución presta los siguientes servicios en las diferentes áreas.
Consulta Externa:
� Medicina Interna
� Cardiología
� Neurología
� Neumología
� Gastroenterología
� Nefrología
� Oncología Clínica
� Reumatología
� Dermatología
� Hematología
� Psiquiatría
� Sicología
� Endocrinología
� Pediatría
� Traumatología
� Urología
� Otorrinolaringología
� Oftalmología
� Cirugía Plástica
� Cirugía Vascular
� Ginecología
� Odontología
� Farmacia
� Laboratorio Clínico
� Hemoteca
� Neurocirugía
� Maxilofacial
� Fisiatría
� Cirugía torácica
� Cirugía general
� Psiquiatría
Emergencia.-
� Atiende todas las especialidades
� Inclusive operaciones emergentes
Hospitalización.-
� Se realiza a todo paciente que sale de cirugía y que
necesita tratamiento para su recuperación.
Centro Quirúrgico.-
� Todo paciente atendido por emergencia y consulta
externa, que requieren de cirugía, para su proceso de
recuperación, esta se lo realiza en el centro quirúrgico.
Unidad de Terapia.-
� Proceso Post – operatorio donde se encuentran pacientes
en estado crítico.
1.4. PERSONAL
Este hospital cuenta con 324 empleados entre personal técnico y
administrativo de los cuales 124 son miembros policiales y 200 son
empleados civiles.
1.4.1. ORGANIGRAMA ADMINISTRATIVO
Administración.- La administración del Hospital Docente de la Policía
Nacional Guayas No. 2, es el departamento en el cual, las dependencias a
su cargo, ejecutan las acciones administrativas y financiera, mediante la
programación y control de los recursos humanos, materiales y financieros
para cumplir con los objetivos del Hospital.
Funciones de la Administración.- Entre las principales funciones
tiene:
Programar anualmente las actividades
Cumplir y hacer los reglamentos
Establecer procedimientos de control interno
Administración de los Recursos Financieros
Elaborar proformas de presupuesto
Ejecutar presupuesto
Asesorar a la dirección del Hospital
(Ver anexo # 2)
Recursos Humanos.- Es el departamento encargado de la selección
y evaluación del personal tanto civil como policial.
Servicio General.- Es el encargado de realizar las actividades de
limpieza que es personal civil y el jefe es un policía; y la guardianía o
seguridad del hospital se la realiza con personal policial.
Mantenimiento.- es el departamento encargado de conservar en
buenas condiciones los equipos, máquinas e instalaciones para poder
asegurar la disponibilidad de los mismos.
Financiero.- Es el departamento encargado de administrar los
recursos financieros previa autorización de la dirección.
1.4.2. ORGANIGRAMA FUNCIONAL
La dirección del Hospital Docente de la Policía nacional Guayas No. 2,
es la responsable de la dirección integral del hospital y jerárquicamente
depende de la Dirección General de Salud de la Policía Nacional, y sus
principales funciones son:
Planificar
Organizar
Elaborar la proforma presupuestaria
Para lo cual cuenta con su equipo de asesoramiento tanto técnico
como financiero. (Ver Anexo # 3)
1.5 DISPOSICIONES BÁSICAS
El Hospital Docente de la Policía Nacional Guayas No. 2 cuenta con
todas las instalaciones básicas y elementales como son Agua, Luz,
Teléfono, Generador de Emergencia, Cisternas de Agua, Precisterna,
Depósito de Oxígeno, Casa de fuerza, Tanques de Almacenamiento de
diesel, Banco de Baterías para Quirófano, Tanque de gas doméstico.
1.6. PRESUPUESTO
El Hospital Docente de la Policía Nacional Guayas No. 2, cuenta con un
presupuesto de $ 3,563,420.47 para el año 2004, dinero que es distribuido
en la siguiente forma:
Para el área medica:
CUADRO # 1
PRESUPUESTO
DESCRIPCION CANTIDAD( $)
MEDICINAS 930.000
EQUIPOS MEDICOS 220.000
CIRUGIA Y HOSPITALIZACION 155.200
INSUMOS PARA LABORATORIO 152.306
EXAMENES MEDICOS Y RADIOLOGICOS 140.800
INSTRUMENTAL MEDICO MENOR 120.000
TOTALES 1’718.306
FUENTE: HDPNG2 ELABORADO POR: NELSON VALAREZO
1.7 MERCADO
El mercado con que cuenta el Hospital Docente de la Policía Nacional
Guayas No. 2, es de un 36% personal policial sea en servicio activo o
pasivo.
CUADRO # 2
MERCADO DEL
HOSPITAL DE POLICÍA
PERSONAL POLICIAL 36,00%
FAMILIARES DIRECTOS 37,30%
PARTICULARES 26,70%
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: HDPNG2
GRÁFICO # 1
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: CUADRO # 2 1.8. HORARIOS DE ATENCION
El horario para el personal medico, de enfermería y administrativo es le
siguiente:
PERSONAL POLICIAL36,00%
FAMILIARES DIRECTOS
37,30%
PARTICULARES26,70%
MERCADO DEL HOSPITAL
El personal medico trabaja en 2 horarios de 4 horas diarias.
Esto es de 8h00 a 12h00 .
12h00 a 16h00
El personal de enfermería trabaja de la siguiente forma.
2 enfermeras de 7h00 a 13h00.
1 enfermera de 8h00 a 12h00
1 enfermera de 12h00 a 16h00
1 enfermera de 13h00 a 17h00
El personal administrativo trabaja en un turno de 8 horas diarias esto
es de 8h00 a16h30
Los departamentos están clasificadas en 5 especialidades que son:
CUADRO # 3
ESPECIALIDADES
PEDIATRIA
CIRUGÍA GENERAL
MEDICINA INTERNA
GINECOLOGÍA
ODONTOLOGÍA
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: HDPNG2
OBSERVACIÓN: ESTE HOSPITAL NO ATIENDE CON CITAS
PREVIAS
1.9. NUMEROS DE PACIENTES ESTABLECIDOS PARA LA
ATENCION MEDICA
Se atiende a un promedio de 3 pacientes por hora, sean estos por
primera vez o subsecuentes Teniendo que atender 12 pacientes por día,
esto se debe a que cada especialista trabaja 4 horas al día.
1.10 MISIÓN DE LA EMPRESA
1.11 VISION DE LA EMPRESA
“El Hospital Docente de la Policía Nacional Guayaquil
No 2, tiene como misión la prestación de servicios de
salud de calidad y calidez de forma permanente en las
áreas de atención ambulatoria, internación y
emergencia del hospital a los titulares,
derechohabientes del seguro de enfermedad y
maternidad del ISSPOL y otros, para contribuir el
bienestar del policía y su familia”.
“El Hospital Docente de la Policía Nacional Guayaquil
No 2 será la primera elección en soluciones a
problemas complejos de salud, utilizando estándares
de vigencia internacional a través de una estructura
organizacional y tecnológica orientada a desarrollar
servicios innovadores, con un equipo humano
profesional altamente capacitado, motivado y
comprometido con la institución”.
CAPITULO II
ANALISIS DEL AREA DE ESTUDIO
2.1. CONSULTA EXTERNA
La atención médica es un servicio que tiende a la recuperación, o
mantenimiento de un bien, la salud; y esto debe ser conseguido con
eficacia.
Consultorio médico como un sistema productivo.
2.2. PLANIFICACION DE LA ATENCION MEDICA
Al encarar los problemas de salud de una población en lo referente a la
atención médica debemos tomar en cuenta que su planificación debe ser
considerada dentro del contexto de la realidad nacional y por lo tanto
debemos:
PACIENTES H. Clínica Exa. Medico Análisis Receta
INSUMOS PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
RESULTADOS
REQUIERE: DOCTORES ENFERMERAS EQUIPO PARA ANALISIS CLINICOS MEDICINAS
PACIENTE CURADO
a) Establecer metas compatibles para aumentar la capacidad de
producción y mejorar las condiciones de vida.
b) La asignación de prioridades y la descripción de métodos, para
alcanzar los fines que se persiguen, incluso medidas específicas y
proyectos principales.
2.3. IMPORTANCIA DEL AREA DE CONSULTA EXTERNA
La consulta externa manifiesta su importancia, cuando se revela que en
medios como el nuestro, aproximadamente un 70% de la población recurre
a sus servicios cada año.
Por otro lado sabemos que de cada 100 casos clínicos, de 80 a 95
casos pueden ser atendidos en forma satisfactoria por consulta externa, y
el resto tendrán que ser atendidos mediante hospitalización.
A través de la atención en consulta externa, se permite que los
pacientes continúen con sus labores habituales y que no los alteren
totalmente, perturbando el núcleo familiar y el medio de trabajo.
2.4. ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE CONSULTA EXTERNA
El organigrama funcional de consulta externa está bien relacionado con
el organigrama general del Hospital.
Es decir, ésta área está formada por departamentos administrativos,
médicos, servicios generales, etc., como también lo son las áreas de
emergencia y hospitalización.
Tal vez, esto muestra un poco de complejidad pero este tipo de
organigrama es característico de los hospitales. El área de consulta
externa está dirigido por el mismo personal que dirige las otras áreas del
hospital, lo que hace que todas las funciones que realicen los diferentes
departamentos estén ligados a alguna área del hospital.
2.5. LOCALIZACION Y DISTRIBUCION DEL AREA DE CONSUL TA
EXTERNA
El área de consulta externa inicialmente estaba localizado en la planta
baja del hospital. Pero debido a la necesidad de expandir el área se
construyeron más consultorios en el primer piso y ahora cuentan con 25
consultorios.
En la planta baja del hospital están los siguientes departamentos:
- Admisión
- Caja
- Farmacia
- Radiología
- Laboratorio de Análisis Clínico
En el primer piso se encuentran:
- Trabajo social
- Traumatología
- Varios consultorios de atención médica
2.6. DESCRIPCION DE LOS DEPARTAMENTOS DE CONSULTA
EXTERNA
2.6.1. ENTIDAD MEDICA
En esta área se encuentra todas las divisiones médicas que forman
parte del hospital, las mismas que se encargaran de prestar la atención
médica asistencial a pacientes con la utilización de las diversas áreas de
especialidad, con el fin de obtener la recuperación y el bienestar físico,
mental y social del mismo.
2.6.1.1. DIVISION MEDICA
En esta división se encuentran encerrados todos los departamentos
que dan atención médica otorgando el respectivo diagnóstico clínico a los
pacientes, esta división tiene diferentes especialidades a los que acuden
los pacientes que son enviados del área de medicina general que
requieren atención especializada para su tratamiento.
2.6.1.2 DIVISION DE CIRUGIA
Esta división es donde se recibe al paciente que necesita ser
intervenido quirúrgicamente o que necesita tratamiento post-operatorio,
ésta tiene especialidades de acuerdo al tipo de intervención que haya
tenido el paciente.
2.6.1.3 DEPARTAMENTO DE ENFERMERIA
El personal de enfermeras de este departamento se encarga de ayudar
al personal médico en la atención a los pacientes en los consultorios de
consulta externa. En este departamento se encuentran laborando 5
Licenciadas en Enfermería divididas en 2 turnos, y no cuentan con
ninguna auxiliar de enfermería.
2.6.1.4 DEPARTAMENTO DE FARMACIA
En este departamento se venden los medicamentos que son prescritos
para los pacientes por los médicos.
2.6.1.5 DEPARTAMENTO DE TRABAJO SOCIAL
Este departamento trata de ayudar al paciente de los problemas que
éste puede tener, ya sea dándole consejería o dándole alternativas de
solución económicas, como reduciéndole los precios de los exámenes de
laboratorio, recetas médicas, etc.
2.6.1.6 DEPARTAMENTO DE DIAGNOSTICO Y TRATAMIENTO
DEPARTAMENTO DE LABORATORIO CLÍNICO.- Este realiza los
exámenes de laboratorio para el diagnóstico y tratamiento de los pacientes
que asisten al área de consulta externa del hospital.
DEPARTAMENTO DE DIAGNOSTICO POR IMAGEN (R.X.)
Proporcionan los servicios de radiología y de ultra sonido y otros
solicitados por los médicos para colaborar en el diagnóstico y tratamiento
de los pacientes.
DEPARTAMENTO DE ELECTRO-CARDIOGRAMA.
Realiza los exámenes del corazón solicitado por el personal médico de
consulta externa.
2.7. ENTIDAD ADMINISTRATIVA
Esta área se encarga de los diversos servicios que requiere el hospital
para cumplir con los objetivos que esta desee alcanzar o dentro de los
servicios que se utilizan en consulta externa están: Servicios de control de
recursos y servicios generales.
2.7.1. SERVICIOS DE CONTROL DE RECURSOS
Departamento de Admisión: Es quien se encarga de registrar a los
pacientes que viene a consulta externa por atención médica, es aquí
donde se inicia al proceso de atención médica, se verifica su identificación,
edad, lugar de nacimiento, etc.
Este departamento labora las 24 horas al día y colabora con el
Departamento de Emergencia.
2.7.2 SERVICIOS GENERALES
El área de consulta externa comparte con las demás áreas del Hospital
todos los servicios que requieren este tipo de establecimientos como son:
SERVICIO DE MANTENIMIENTO.- Cuando existe alguna falta o algún
desperfecto en el área física del edificio o en los consultorios de consulta
externa se llama al Departamento de Mantenimiento, el mismo que debe
buscar la solución en el menor tiempo posible.
SERVICIO DE LIMPIEZA.- El servicio de limpieza lo realiza personal
del hospital a cargo de un jefe en dos turnos durante el día.
2.8. REGISTROS DE ATENCION MEDICA EN CONSULTA EXTER NA
Registros son los controles de atención médica que se llevan en el
departamento de estadística para tener conocimiento del número de
atenciones médicas llevadas a cabo en el área de consulta externa.
Estos registros están clasificados por áreas como son la División
médica y la división de Cirugía. Dentro de cada división hay subdivisiones
que incluyen sus respectivas especialidades.
Hay que mencionar que en algunas especialidades no siempre hay
atención diaria ya que se trabaja un día, o 2 días a la semana por su baja
demanda.
Información básica de consulta externa, hospitalización y emergencia.
2.9. OBTENCION DE CITA MEDICA
El paciente que viene por consulta médica ya sea por primer o segunda
vez, debe seguir el siguiente Proceso:
1. Llega y forma 1 columna para sacar turno.
2. Cancela consulta.
3. Regresa a admisión y entrega papeleta de pago.
4. Admisión registra y emite la carpeta.
5. La carpeta es llevada por una enfermera.
6. La enfermera llama al paciente al área de preparación.
7. En esa área se le toma los signos vitales.
8. La carpeta es llevada al respectivo consultorio por turno.
9. El doctor llama al paciente a través de la secretaria para la atención en
el consultorio.
10. Una enfermera retira las carpetas cuando termina la consulta y son
llevadas al área de admisión.
2.10. PROCESO DE PREPARACION DEL PACIENTE
Dentro del área de consulta externa existe un área de preparación para
niños y otra para adultos, a los niños se los pesa, y se los mide, si son
mayores de un año, los menores de un año se toma, peso, talla y
perímetro cefálico.
A los adultos se los pesa, se toma la presión arterial y la temperatura.
Existe un área física para tomar los electrocardiogramas, que lo hace
una de las enfermeras y otra área para terapia respiratoria, y allí mismo se
encuentra el Electrocardiógrafo que es realizado por un Tecnólogo.
CAPITULO III REGISTRO DE PROBLEMAS
3.1. RECOPILACION DE INFORMACION A SER ANALIZADA
Se han realizado encuestas al personal médico acerca del tipo de
atención que se brinda a los pacientes en el área de consulta externa. Así
también se realizaron encuestas a los pacientes que concurren a esta área
del hospital sobre el tipo de atención médica que se les brinda y cuales
son los mayores problemas que ellos han experimentado.
3.1.1. ENCUESTAS REALIZADAS EN EL AREA DE CONSULTA
EXTERNA
A los pacientes y al personal médico, se les realizó encuestas al azar,
con el propósito de conocer el tipo y la calidad del servicio médico que se
brinda en esta área del Hospital.
En la encuesta a pacientes de un total de pacientes atendidos
mensualmente en el área de consulta externa, se tomó una muestra de 50
pacientes, muchos de los cuales estuvieron gustosos de colaborar. En las
encuestas médicas se tomó una muestra de 10 médicos de un universo de
80 médicos entre residentes y adscritos que trabajan en esta área.
3.1.1.1. ENCUESTA MEDICA
En el área de estudio del Hospital se encuentran laborando 46 médicos
especialistas, de los mismos que se tomo una muestra de 10 para realizar
la encuesta en mención. En la encuesta realizada a los médicos se ha
podido ver una gran diferencia de puntos de vistas en cada uno de ellos;
sin embargo, se ha tratado de sintetizar las más importantes respuestas y
sugerencias. Debe de mencionarse que la encuesta fue difícil de realizarla
debido a que a mayoría de los médicos están cumpliendo con sus labores.
3.1.1.2. ENCUESTAS A PACIENTES
A continuación presentamos el resultado de la encuesta realizada a los
pacientes que concurren al área de consulta externa.
Los 50 pacientes que colaboraron en la encuesta para la recopilación
de esta información permitieron evaluar la encuesta de acuerdo a la
frecuencia con que los pacientes declaraban tener el mismo problema.
Por ejemplo, 50% de los encuestados manifestaron haber tenido
dificultades para conocer el procedimiento para recibir atención médica, el
mismo que les tomó alrededor de 6 minutos en descubrir, por lo tanto es
notorio la falta de información
Se puede decir que los pacientes que llegan al área de consulta
externa del hospital desean obtener un mejor servicio y atención.
De esta manera, las preguntas realizadas ayudarán a esclarecer en
concepto que el mercado tiene en cuanto a la aceptación del Hospital
Docente de la Policía Nacional Guayas # 2 como alternativa válida para
suplir sus necesidades de salud.
El detalle de las encuestas efectuadas se aprecia en los cuadros a
continuación:
CUADRO # 4
ENCUESTA MEDICA RSPTAS %
CUESTIONARIO SI NO
1.- ¿Cree Ud. Que están cumpliendo con las cuotas diarias
de atención al paciente? 7 3 70 - 30
2.- ¿Cree Ud. Que los pacientes están satisfechos con la
atención que se les brinda en esta área del hospital ? 8 2 80-20
3.- ¿Cree Ud. Que hace falta médicos para el área de
consulta externa? 9 1 90-10
4.- ¿Cree Ud. Que hay pacientes que son atendidos sin
previa cita medica? 6 4 60-40
5.- ¿Ud. Cree que se necesita mayor variedad de
medicamentos en la farmacia? 8 2 80-20
6.- ¿Ud. Cree que debe existir una programación para citas
medicas? 7 3 70-30
7.- ¿Cree Ud. Que se debe rediseñar los consultorios de
acuerdo a especialidades? 7 3 70-30
8.- ¿Cree Ud. que se debe evitar la repetición de exámenes
de laboratorio por diferentes médicos? 6 4 60-40
9.- ¿Ud. Cree que se debe incrementar la cuota de
auxiliares de enfermería para el área? 9 1 90-10
10.- ¿Cree Ud. que falta mayor información a los pacientes
referentes a las citas medicas? 5 5 50-50
NOTA: EL NUMERO DE ENCUESTADOS ES DE 10 ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: ENCUESTA DIRECTA
CUADRO # 5
ENCUESTA A PACIENTES RSPTAS %
CUESTIONARIO SI NO
1.- ¿Cree Ud. Que el hospital da el trato justo a los
pacientes en el área de consulta externa? 20 30 40 - 60
2.- ¿ Ud. Esta de acuerdo con las cuotas diarias de
atención de los médicos? 9 41 18-82
3.- ¿Está usted de acuerdo con la información que recibe
en el hospital? 15 35 30-70
4.- ¿Cree Ud. Que se debe crear un consultorio de
curaciones en el área de consulta externa ? 5 45 10-90
5.- ¿Cree usted que existen pacientes que son atendidos
sin previa cita medica? 24 26 48-52
6.- ¿Ud. Cree que la atención al paciente en este hospital
es bueno? 21 29 42-58
7.- ¿Cree Ud. Que hace falta la creación de nuevos
consultorios? 7 43 14-86
8.- ¿Está de acuerdo usted en el tiempo que se tarda el
laboratorio en la entrega de los resultados de los
exámenes?
17 33 34-66
9.- ¿Ud. Cree que el sistema de entrega de citas medicas
es el adecuado? 5 45 10-90
10.- ¿Ud. Está de acuerdo con la cantidad de médicos que
atienden en el área? 12 38 24-76
NOTA: EL NUMERO DE ENCUESTADOS ES DE 50 ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: ENCUESTA DIRECTA
3.2. RESUMEN DE PROBLEMAS QUE AFECTAN LA ATENCION
MEDICA
Los problemas expuestos en las encuestas realizadas a los pacientes y
personal médico muestran que hay un gran descontento de parte y parte
sobre el procedimiento actualmente establecido en el área de consulta
externa del Hospital.
Por la preocupación existente en la Dirección Técnica del Hospital, se a
considerado prudente el tratar el problema que más preocupa a esta, el
mismo que es el que los médicos no cumplen con las cuotas de atención
médica diaria que es de 20 pacientes por día, esto es, 10 pacientes por
primera vez y 10 pacientes por segunda vez o subsiguiente.
Los problemas proporcionados en las encuestas se los ha verificado y
se pueden confirmar que en verdad existen. Se ha creado un resumen de
los problemas encontrados en el área de consulta externa en base al
mayor porcentaje de frecuencia e importancia con que se repiten o se los
mencionan en las encuestas realizadas, tanto a pacientes como a
médicos. A continuación, se presenta un cuadro con el resumen de los
problemas mencionados, juntamente con el proporcionado por la Dirección
Técnica del Hospital como número uno.
RESUMEN DE PROBLEMAS ENCONTRADOS
1. No se cumplen estándares establecidos para atención a pacientes
ambulatorios.
2. Falta de un centro de información.
3. Demora en la atención médica.
4. Largas colas para obtener citas médicas.
5. Repetición de exámenes de laboratorio por diferentes médicos.
6. Faltan médicos para mejorar la atención a los pacientes.
7. Mal servicio a los pacientes por parte de personal administrativo,
enfermeras.
Será necesario que se tome en consideración que lo que se está
buscando, es mejorar la productividad de los servicios de atención médica
del área de consulta externa del Hospital al solucionar el problema
principal presentado.
3.2.1. PROBLEMA A TRATARSE
Los problemas que se han mencionado, en su mayoría se deben al
sistema de atención al paciente que se utiliza actualmente.
Por lo cual es necesaria la creación de nuevos procedimientos y
sistemas de atención a los pacientes.
Además, los pacientes sienten que han sido atendidos en esta forma
desde hace mucho tiempo que ellos no han notado cambios en los últimos
tiempos y ya están acostumbrados a este tipo de atención médica, y por el
sinnúmero de problemas por los que tienen que atravesar para recibir la
atención deseada.
De los problemas planteados anteriormente se tomará el más
importante si se quiere cumplir con la visión del Hospital, además, de
aumentar la demanda de los servicios médicos mejorando el proceso de
atención y servicios al paciente.
Este es que: No se cumplen estándares establecidos para atención a
pacientes ambulatorios.
Este problema influye grandemente en el número de pacientes que se
desea atender diariamente, así como también en el tipo de atención o
servicio que se brinda a los pacientes. Así mismo muestra el bajo grado
de eficiencia con que se trabaja en esta área.
3.2. CAUSAS DE LOS PROBLEMAS PRESENTADOS
Se ha procedido a determinar las posibles causas que inciden en este
resultado, y en este punto se centrará el estudio en el departamento de
medicina general o interna. Hecha la respectiva evaluación se ha
determinado las siguientes causas:
PRINCIPALES CAUSAS DEL PROBLEMA
a) Tiempos estándar para atención a pacientes no son reales.
b) Ciertos médicos faltan o llegan tarde a trabajar.
c) No hay métodos adecuados para atención a pacientes en algunos
consultorios.
d) Hay muchos pacientes que no están en lista, pero que luego son
atendidos.
e) Exámenes de laboratorio no llegan en la fecha indicada.
f) No existe un sistema adecuado de atención médica para
suplir demanda.
g) No existe un área física para curaciones
h) No existe un sistema de software que mejore la velocidad
de atención
3.4. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS Y EFECTOS DE LOS PROBLE MAS
PRESENTADOS
Problema: No existen estándares de atención
Origen: Administración
Causa: No se han realizado estudios técnicos apropiados
Efecto: Desorganización en atención a pacientes
Problema: Faltas y atrasos de médicos
Origen: Administración
Causa: No hay controles rígidos a los médicos
Efecto: Aglomeración de clientes
Problema: Malos métodos de trabajo en consultorios
Origen: Personal médico
Causa: Falta de manuales de procedimientos que indiquen la forma óptima
de realizar el proceso
Efecto: Retrasos en la atención
Problema: Pacientes desordenados
Origen: Administración
Causa: No hay personal que vigile el orden en el interior de las
instalaciones
Efecto: Desorganización en la atención
Problema: Exámenes no llegan a tiempo
Origen: Laboratorio
Causa: No existen sistemas de control en el laboratorio que permitan
organizar los pedidos.
Efecto: Retrasos en la atención
Problema: Área de curaciones
Origen: Infraestructura
Causa: No se planificó un área exclusiva para curaciones
Efecto: Se forman “cuellos de botella” en consultorios durante las
curaciones.
El resultado de la evaluación realizada muestra una serie de causas;
las mismas que deben de ser analizarlas de forma objetiva para visualizar
los efectos.
El siguiente Diagrama de Causa y Efecto ( o de Ishikawa), ayudará a la
visualización de las causas y efectos en los orígenes de cada uno de los
problemas presentados en este estudio para de esta manera poder llegar
a clasificarlos de forma correcta según un índice de los más importantes.
GRÁFICO # 2 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
BAJA PRODUCTIVIDAD
DEL SERVICIO
MEDICOS PACIENTES
INFRAESTRUCTURA FISICA
ADMINISTRATIVO
FALTAN O LLEGAN TARDE
LOS ESTANDARES PARA LA ATENCION AL PACIENTE NO SON REALES
SON DESORDENADOS
ALGUNOS PACIENTES NO CONSTAN EN LISTA
FALTA AUXILIARES DE ENFERMERIA
DEMORA EN RESULTADOS DE EXMENES
NO TIENE UN SOFTWARE ADECUADO
NO EXISTE AREA PARA CURACIONES
FALTA DE CONSULTORIOS
Las causas encontradas que influyen en el problema presentado serán
organizadas en base al número de repeticiones con que estas se
presentan.
Mediante observación directa, se ha podido establecer la repetición de
estas causas las que se presentan a continuación en la siguiente tabla de
frecuencias
CUADRO # 6
CAUSAS DEL PROBLEMA F
Tiempo estándar para atención a pacientes no es real. 69
Ciertos médicos faltan o llegan tarde a trabajar. 3
No hay métodos adecuados para atención a pacientes en
algunos consultorios.
41
Hay muchos pacientes que no están en lista, pero son
atendidos.
5
Exámenes de laboratorio no llegan en la fecha indicada. 11
No existe un sistema adecuado de atención médica para
suplir demanda.
9
No exista un área física para curaciones 16
TOTAL 150
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: OBSERVACIÓN DIRECTA
3.5 DIAGRAMA DE PARETO
Se realizará una reorganización de los problemas expuestos en base a
los índices de mayor frecuencia presentados por cada uno de los
problemas. Esta reorganización se puede apreciar en la siguiente tabla de
frecuencias.
CUADRO # 7
CAUSAS F Fr Fa
Tiempo estándar para atención a
pacientes no es real. 69 45% 45%
No hay métodos adecuados para
atención a pacientes en algunos
consultorios.
41 27% 72%
No existe un sistema adecuado de
atención médica para suplir demanda. 9 6% 78%
No exista un área física para curaciones 15 10% 88%
Hay muchos pacientes que no están en
lista, pero son atendidos. 5 3% 91%
Exámenes de laboratorio no llegan en
la fecha indicada 11 7% 98%
Ciertos médicos faltan o llegan tarde
a trabajar. 3 2% 100%
TOTAL 153 100%
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: CUADRO # 6 3.5.1. ANALISIS DE PARETO
Se calculó el porcentaje de la frecuencia con que acontecen los
problemas y se presentó la frecuencia relativa acumulada para verificar
cuales son los problemas que representan el mayor porcentaje y tomar
estos en consideración para sus respectivos estudios.
Estos resultados muestran que el 20% de las causas son responsables
por el casi 80% del problema es decir, son tres las causas que forman la
mayor parte del volumen del problema.
El trabajo se enfocara en tratar las causas que más inciden en el
problema. Este análisis se puede apreciar mejor en la gráfica de Pareto a
continuación:
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: CUADRO # 7 3.6. ESTRATEGIA COMPETITIVA.
Como se ha descrito, el principal problema de este hospital es su baja
producción de servicios, lo cual repercute directamente en su posición de
imagen dentro del mercado de la atención médica; esto se señala
entonces como su principal debilidad para competir con sus similares. Esta
debilidad del Hospital Docente de la Policía Nacional Guayas # 2 tiene que
ser convertida en fortaleza, y así, tener mejores herramientas para
mejorar su situación actual. Para convertir las debilidades en fortalezas se
debe diseñar una Estrategia Competitiva. Esto es, crear una fórmula en la
cual se determinan las maneras cómo el hospital va a competir, cuáles son
sus metas y las políticas que se aplicarán para llegar a ellas. Para ello se
recure también al análisis efectuado tanto al interior del área de estudio
como a los factores externos que inciden en esta área.
Aquí se realiza una combinación entre los puntos fuertes y débiles del
hospital con los valores personales que los principales dirigentes tienen en
relación a la profesión. Con esto, se configura los límites externos de la
estrategia a implantar. Luego se pasa a la configuración de los límites
69
41
915
511
345% 27% 6% 10% 3% 7% 2%
45%
72% 78%88% 91%
98% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
01020304050607080
FR
EC
UE
NC
IAS
GRÁFICA # 3 PARETO
externos, los mismos que están enlazados con las oportunidades y
amenazas que se presentan por motivos gubernamentales así como del
impacto en la sociedad que refleja la producción de servicio. El resumen
de este análisis se aprecia en el cuadro siguiente:
Con este análisis se puede elaborar, finalmente, el diagnóstico de la
situación en la que se encuentra el área de Consulta externa y considerar
las estrategias que se aplicarán para mejorar tal situación.
Estrategia Competitiva
Hospital Docente Policía
Nacional Guayas # 2
Oportunidades y Amenazas: Desarrollo tecnológico Inestabilidad
política - económica
Valores ejecutivos: Ayuda a personas
Erradicar enfermedades
Desarrollo del país
Fuerzas y Debilidades: Capacidad Instalada
Mala programación del
servicio
Expectativas sociales:
Mejorar la salud Valorar el tiempo Trato adecuado
Fac
tore
s E
xter
nos
Fac
tore
s In
tern
os
3.7. DIAGNOSTICO DE SITUACIÓN ACTUAL DE CONSULTA
EXTERNA
En el departamento de consulta externa, pese a los esfuerzos de la
administración, es notaria la falta de atención y de procedimientos para
tratar de mejorar dicha área.
En los distintos numerales que hablan de las causas por la cuál se
producen los tiempos improductivos y las demoras enumeramos las
siguientes:
� Bajo índice de crecimiento en la demanda de los clientes
(pacientes)
� Se necesita canalizar de mejor manera los recursos existentes
� Aplicar con un software adecuado en el sistema de ingreso de datos
� Implementar un mecanismo de publicidad para incrementar los
índices de crecimiento
Realizado ya un estudio profundo de los problemas encontrados en el
Hospital Docente de la Policía Nacional Guayas # 2, se observó que
aproximadamente el 80% de ellos son producto de la falta de
organización.
Se recomienda la aplicación de un sistema de control de la producción
del servicio en base a estándares de tiempos y movimientos y así, de esta
manera, programar un mejoramiento constante en la atención a los
pacientes, de tal manera que permita un crecimiento en el mercado de
este Hospital.
CAPITULO IV
DESARROLLO DE LAS SOLUCIONES
4.1. DETERMINACIÓN DEL PROCESO ESTÁNDAR DE PRODUCCIÓN
DEL SERVICIO.
Para determinar un proceso y tiempo estándar referente a la compra
de cupo en el área de Consulta Externa, fue necesario el levantamiento de
datos en el campo por la técnica de observación directa y cronometración
de actividades. En este estudio se utilizó el formulario adjunto en el Anexo
# 7 Diagrama de Análisis de Operaciones de Proceso. Este proceso,
después de haber sido analizado repetidas veces, se puede describir
como sigue a continuación:
Cuando el paciente ingresa al área de Consulta Externa del Hospital
Docente de la Policía Nacional Guayas # 2, tiene que acercarse a hacer
una fila para retirar un ticket que contiene el número de visitante que
corresponde; luego de esto con el ticket se acerca hasta la ventanilla # 1 y
hace otra fila para cancelar el valor de la consulta correspondiente;
realizado esto se traslada hasta la ventanilla # 3 con la papeleta de pago.
Una vez aquí, la enfermera toma sus datos, llena el historial clínico y le
otorga una orden para ser atendido por el Médico. Otra vez, el paciente
espera su turno cuando la enfermera lo llama por su nuevo número y le
toma los signos vitales; estos datos junto con los de los síntomas se
anotan en el historial clínico del paciente para que sea observado por el
médico. Cuando es revisado por el médico este le elabora la respectiva
receta a tomarse y el paciente se retira. La enfermera en esta parte toma
la carpeta del paciente y la lleva nuevamente a admisión donde será
archivada.
Realizando el análisis minucioso de este proceso se ha notado los
pacientes cuando llegan al área de Consulta Externa, ya pierden tiempo,
puesto que no existe una mesa de información o personal dispuesto para
hacer que los visitantes comprendan de manera rápida cual es el proceso
que se sigue para ser atendidos. De igual manera se aprecia una pérdida
de tiempo debido a que los pacientes tienen que esperar dos veces: una
para retirar su turno y otra para cancelar consulta. Y luego de esto tiene
que volver a esperar para ser llamado por el médico correspondiente.
Como se puede observar en el Anexo # 7, toda esta actividad significa
para el paciente un promedio total de 81 minutos de demora en poder
obtener una cita con el Médico Especialista para su dolencia. En este
caso, se puede resumir que los tiempos estándar para cada actividad son
los siguientes:
CUADRO # 8 RESUMEN DEL PROCESO ACTUAL
ACTIVIDADES CANTIDADES TIEMPO EN MINUTOS
OPERACIONES 6 38.5 TRANSPORTE 7 2.5
DEMORAS 3 40 TOTAL 16 81.0
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: ANEXO # 7
4.2. MÉTODO MEJORADO PARA LA COMPRA DE CITAS
El tiempo para la compra de una cita con un Médico Especialista se
denota excesivo, esto es lo que causa la mala imagen del Hospital
Docente de la Policía Nacional. Por este motivo, y luego de haber
estudiado minuciosamente los métodos de trabajo, se ha realizado una
propuesta para mejorar la eficiencia del trabajo efectuado en el área de
Consulta Externa.
Esto consiste en la ubicación de un Counter de recepción e información
a la entrada del área. Esta recepción debe tener en letras grandes la
palabra “Información” de tal manera que las personas que ingresen lo
vean inmediatamente.
Aquí, la recepcionista encargada, tendrá la función de informar y
orientar a los pacientes sobre el proceso que se sigue para la obtención de
una cita con el Médico especialista, a la vez que entrega el respectivo
ticket para pasar a consulta con el Médico. Para esto se instalará un
Servidor para la recepción que tenga capacidad de conectarse en red con
las 25 terminales de los Consultorios y dos terminales en Caja con un
software especializado en sistemas de atención a clientes.
Las cajas, conectadas en red con el servidor principal, llamará a los
pacientes mediante una pantalla en que se muestra el número provisto en
los ticket según la que esté disponible en ese momento,. Los usuarios
cancelan el valor respectivo de la consulta y se llena la carpeta con los
datos del paciente e inmediatamente en el sistema se anota que el
paciente está listo para ser revisado por el cuerpo de médicos según la
especialidad. Estas carpetas, recogidas constantemente por un auxiliar
son llevadas al respectivo consultorio según el orden de llegada de los
pacientes anotado en su ticket.
Todo este trabajo se realiza gracias a la instalación de dos
computadores nuevos con sus respectivas impresoras.
En los consultorios también será necesaria la instalación de un
computador en cada uno que, conectados a la red, sabrán
automáticamente el nombre y número de paciente que toca atender en
ese momento y que se encuentra listo para el chequeo. Cada enfermera
que trabaja con los Médicos, tiene a su cargo la labor de llamar a los
pacientes según el número otorgado por el software en cada consultorio
disponible según la especialidad que se solicite.
Se ubicarán un total de 10 impresoras matriciales repartidas para los
25 consultorios, las mismas que dispuestas estratégicamente tienen la
finalidad de que los médicos impriman las recetas, requerimiento de
exámenes y / o pruebas de laboratorio. Estas serán recogidas por las
enfermeras y entregadas a los respectivos pacientes. En la parte final de
este trabajo se puede observar los manuales de procedimientos
propuestos para cada área.
Según investigaciones de campo en el mercado de los sistemas de
computación se ha determinado que el software de base de datos S.Q.L.
es el que más se aplica a las necesidades de este Hospital, el cual tiene
características como: alta capacidad de memoria y almacenamiento de
datos, capacidad para aplicar con base de datos grandes, toma de
decisiones con alto grado de asertividad, procesamiento de las
transacciones en línea.
Se recomienda que el servidor contenga dispositivos Hot Swap que
permitirán que el sistema siga trabajando aún después de haberse
presentado algún tipo de falla. De esta manera no se crearán
aglomeraciones de los clientes por fallas del sistema y el servicio
continuará de forma continua.
4.3. STANDARIZACIÓN DEL TIEMPO MÉDICO POR PACIENTE.
Una vez obtenido el proceso estandarizado de obtención de citas, se
procede a estandarizar el tiempo que cada médico debe proporcionar a
cada paciente, esto a fin de seguir un orden en el servicio que permita la
fluidez rápida de los pacientes.
Para realizar este trabajo se requiere de las herramientas que la
estadística proporciona. Los cálculos efectuados se hacen en base a dos
parámetros principales: 95 % de confianza y un máximo error admisible de
5 %.
∑ X
X = n
( )1
2
−−∑=
n
XXδ
)%(5 Xe=
Se toma una muestra piloto de los tiempos que se demoran los
médicos en atender a un paciente. Este valor servirá para el cálculo
estándar final de los tiempos. La muestra piloto es de carácter aleatorio y
la cantidad es asumida por el analista al azar. En este caso se ha
procedido a estudiar una muestra de 20 atenciones médicas como se
aprecia en el siguiente cuadro:
CUADRO # 9 MUESTRAS PILOTO
MUESTRA TIEMPO EN MINUTOS MUESTRA TIEMPO EN
MINUTOS
1 12 11 14 2 15 12 16 3 13 13 10 4 18 14 21 5 20 15 17 6 9 16 15 7 15 17 13 8 12 18 11 9 8 19 18
10 19 20 16
SUMATORIA 141 SUMATORIA 151
TOTAL 292 ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: OBSERVACIÓN DIRECTA
Luego se tiene:
6.1420
292 ==X
Esto indica que la media de los datos levantados (X) es 14.6. Luego
Calculamos la Desviación Estándar (δ).
1
)( 2
−−∑=
n
XXδ
Para esto se hará uso del siguiente cuadro:
CUADRO # 10 DESVIACIÓN STANDAR
MUESTRA TIEMPOS X
MEDIA X X - X ( X - X )2
1 12 14,6 -2,6 6,76 2 15 14,6 0,4 0,16 3 13 14,6 -1,6 2,56 4 18 14,6 3,4 11,56 5 20 14,6 5,4 29,16 6 9 14,6 -5,6 31,36 7 15 14,6 0,4 0,16 8 12 14,6 -2,6 6,76 9 8 14,6 -6,6 43,56
10 19 14,6 4,4 19,36 11 14 14,6 -0,6 0,36 12 16 14,6 1,4 1,96 13 10 14,6 -4,6 21,16 14 21 14,6 6,4 40,96 15 17 14,6 2,4 5,76 16 15 14,6 0,4 0,16 17 13 14,6 -1,6 2,56 18 11 14,6 -3,6 12,96 19 18 14,6 3,4 11,56 20 16 14,6 1,4 1,96
SUMATORIOS 292 250,8
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: CUADRO #9
120
8.250
−=δ
δ = 3.63 margen de error
Luego se procede a calcular el tamaño real de la muestra a ser
analizada para estandarizar el tiempo. Esto se desarrolla con las
siguientes fórmulas:
2
22
0
.
e
kn
δ=
N
nn
n0
0
1+=
En donde:
k = 1.96 valor correspondiente al coeficiente de confianza seleccionado
(95%)
e = 0.05 error máximo admisible (5%)
N = 50194 tamaño poblacional. Cantidad de pacientes atendidos en el
2003
δ2 = (3.63)2. Varianza poblacional ajustada.
n0 = Tamaño muestra piloto
n = Tamaño de muestra
Se tiene entonces:
73.0
)6.14.(05.0
)%(5
=
=
=
e
e
Xe
96
)73.0(
)63.3.()96.1(
0
2
22
0
≈
=
n
n
95
50194
951
95
≈
+=
n
n
Esto valor indica que el tamaño de la muestra a tomar para poder tener
una confianza del 95 % de que los cálculos infieren sobre la población total
es de 95 observaciones.
Estas 95 observaciones serán tomadas aleatoriamente durante 10 días;
los 5 primeros días se tomarán 10 observaciones, los 5 días restantes se
tomarán 9 observaciones.
CUADRO # 11 MUESTRAS
OB DIA 1
DÍA 2
DÍA 3
DÍA 4
DÍA 5
DÍA 6
DÍA 7
DÍA 8
DÍA 9
DÍA 10
1 14 20 13 15 07 10 17 14 09 15 2 15 14 16 10 11 15 19 19 11 12 3 18 12 15 13 15 19 12 16 15 19 4 07 13 17 15 14 14 10 15 14 12 5 12 10 15 15 14 13 08 15 14 12 6 16 08 15 14 16 15 15 16 13 11 7 14 11 12 22 18 10 13 13 15 12 8 19 18 13 16 18 15 14 20 16 15 9 15 16 12 21 12 13 15 17 15 14 10 13 12 12 18 14
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: OBSERVACIÓN DIRECTA
CUADRO # 12
RESUMEN DE LAS MUESTRAS
DÍAS SUMATORIOS
DE TIEMPOS MEDIAS
1 143 14.3
2 134 13.4
3 140 14.0
4 159 15.9
5 139 13.9
6 124 13.7
7 123 13.6
8 145 16.1
9 122 13.5
10 122 13.5
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: CUADRO # 11
Media de Medias X es:
9.1410
9.141 ==X
1)( 2
−−∑=
n
XXδ
(14.3 – 14.19)2 = 0.0121
(13.4 – 14.19)2 = 0.6241
(14.0 – 14.19)2 = 0.0361
(15.9 – 14.19)2 = 2.9241
(13.9 – 14.19)2 = 0.0841
(13.7 – 14.19)2 = 0.2401
(13.6 – 14.19)2 = 0.3481
(16.1 – 14.19)2 = 3.6481
(13.5 – 14.19)2 = 0.4761
(13.5 – 14.19)2 = 0.4761
Sumatoria = 8.01202
94.0110
01202.8 =−
=δ
De esta manera queda establecido que el tiempo promedio que los
médicos pueden disponer para cada paciente es de 14 minutos con una
Desviación Estándar de ± 0.94 minutos; esto significa que cada médico se
puede demorar un mínimo de 13.06 minutos y un máximo de 14.94
minutos.
adosdíasobserv
XX
#
∑=
4.4. CÁLCULO DE LA CAPACIDAD OPERATIVA INSTALADA
La capacidad operativa instalada en el Hospital Docente de La Policía
Nacional G#2 está dada por las horas médico (HM) disponible para la
ejecución de las actividades. La cantidad de médicos y su horario de
trabajo se aprecian en el siguiente cuadro:
CUADRO # 13 CAPACIDAD OPERATIVA
TURNO HORARIO # DE MÉDICOS
1 08:00 - 12:00 25
2 12:30 - 16:30 21
TOTAL MÉDICOS 46
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: HDPNG2
díaHMdía
HorasxMédi /184
1
4cos46 =
añoHMaño
mesex
mes
Díasx
dïa
HM/48575
1
12
1
22184 =
Según el estándar programado de: 1 paciente = 14 minutos:
HoraPacientesHora
utosx
utos
Paciente/4
1
min60
min14
1 ≈
Luego, la capacidad instalada es:
añoPacientesHM
Pacientesx
año
HM/194304448576 =
Sacando promedio de pacientes en los últimos tres años, se tiene:
CUADRO # 14 REGISTRO HISTORICO DE PACIENTES
AÑOS AÑO 2001
AÑO 2002
AÑO 2003 TOTAL
PACIENTES 43471 47763 50194 141428
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: ANEXOS # 4, 5, 6
añoPaciensX
n
XX
/47142
3
141428
=
=∑=
Cantidad de nuevos pacientes = Pacientes esperados– pacientes actuales
194 304 – 47 142.6 = 147 161 nuevos pacientes
Incremento Porcentual IP:
Sin embargo, para efectos de estudio, se considerará que el proyecto
tenga una eficiencia del 75%. Es decir que el Incremento Porcentual será:
234%
4.5. CÁLCULO TIEMPO ESTÁNDAR DE ESPERA POR PACIENT E
Este cálculo se lo realiza para tener un estándar del tiempo que cada
paciente debe tener dentro del área de Consulta Externa del Hospital
Docente del Hospital de la Policía nacional G2. Sin embargo, se ha podido
notar que la cantidad de pacientes que llegan a diario no es la misma en
cada turno. Esta es una de las causas que originan la aglomeración de
clientes y el respectivo “cuello de botella”; de esta manera, el cálculo del
tiempo estándar de espera de los pacientes servirá también para controlar
esta situación y fomentar a que los pacientes acudan al turno que mas
%2.312
%10047142
147161
=
=
IP
xIP
tiempo tenga disponible. Para verificar esta observación, se realizó un
levantamiento de estos datos sobre este asunto por medio de la técnica de
observación directa por un lapso de diez días aleatorios. Los resultados se
presentan a continuación:
CUADRO # 15
OBSERVACIONES DE LLEGADAS POR PACIENTES TURNO DE 08:00 A 12:00
DÍA DE OBSERVACIÓN CANTIDAD DÍA DE
OBSERVACIÓN CANTIDAD
1 127 6 123 2 122 7 125 3 124 8 122 4 124 9 123 5 126 10 126
SUMATORIA 623 SUMATORIA 619 TOTAL 1242 PROMEDIO 124,2
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: OBSERVACIÓN DIRETA
CUADRO # 16
OBSERVACIONES DE LLEGADAS POR PACIENTES TURNO DE 12:30 A 16:30
DÍA DE OBSERVACIÓN CANTIDAD DÍA DE
OBSERVACIÓN CANTIDAD
1 67 6 66 2 58 7 69 3 67 8 68 4 69 9 65 5 70 10 68
SUMATORIA 331 SUMATORIA 336 TOTAL 667 PROMEDIO 66,7
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: OBSERVACIÓN DIRETA
191 pacientes 100 %
124pacientes X %
X ≈ 65 %
Esto indica que aproximadamente el 65 % de los clientes que utilizan
los servicios del Hospital Docente de La Policía Nacional, llegan en el
turno de la mañana.
La idea óptima es que el mismo porcentaje de usuarios que lleguen en
horas de la mañana, también lleguen en la tarde. Con el sistema a aplicar
de tiempos estándar, esto será factible, ya que calculando los tiempos de
espera de los usuarios en el sistema se podrá indicar a cada uno de ellos
el horario que corresponde y se hará cultura en ellos de que es la misma
atención en los dos turnos.
Para el cálculo de los tiempos de espera estándar de los usuarios, se
hace uso de las herramientas proporcionadas por la denominada Teoría
de Colas, en donde se calcularán: Tasa de Llegada de Pacientes (λ), Tasa
de Servicio a Pacientes (µ), Número de pacientes en espera (Pe),
Cantidad de Pacientes esperada en el Sistema (Ps), Tiempo de espera de
los Pacientes en Colas (Tpc), Tiempo de los Pacientes en el Sistema (Tps)
y la utilización Promedio de los Consultorios (Uc).
De esta manera, se tiene:
Tasa de Llegada λ:
olesporTurnHMdisponib
squeLlegandePaciente#=λ
La cantidad de pacientes diarios esperada se divide por dos turnos
iguales:
turnoPacientesturnos
díax
día
Pacientes/368
2
1736 =
TurnoHoras
turnoPacientes
/4
/368=λ
λ = 92 Pacientes / hora
Tasa de Servicio µ:
Hora
utosx
utos
Pacientes
Paciente
tenporPacienodeAtencióTiempoMedi
1
min60
min071.0
min/14
1
1
==
=
µ
µ
osconsultorixhora
Pacientes2529.4=µ
µ = 107.14 Pacientes / hora en total
Número de pacientes en Espera Pe:
)9514.107(14.107
)95(
)(
22
−=
−=
λµµλ
Pe
Pe = 6.93 Pacientes
Cantidad de Pacientes que se espera en el Sistema P s:
9514.107
95
−=
−=
λµλ
Ps
Ps = 7.83 Pacientes
Tiempo de Pacientes que Esperan en Colas Tpc:
Hora
utoshorasxTpc
1
min6007.0
)9514.107(14.107
95
)(=
−=
−=
λµµλ
Tpc = 4.38 minutos
Tiempo de Pacientes en el Sistema Tps:
Hora
utoshorasxTps
1
min60082.0
1 =−
=λµ
Tps = 4.92 minutos
Utilización Promedio por Consultorio Uc:
14.107
95==µλ
Uc
Uc = 88.6 %
Con la aplicación de este sistema de estándares de tiempos, tanto para
médicos como para pacientes, más la puesta en marcha del sistema
informático en el área de Consulta Externa, se prevé la optimización de los
recursos dentro del Hospital Docente de la Policía Nacional G 2, quedando
declarado que se atenderán un total de 107 pacientes por hora a razón de
14 minutos por paciente cada médico. Según los cálculos realizados, se
estima un crecimiento en la atención al público del 234 %
aproximadamente con la aplicación de los estándares.
Así, se procede al levantamiento del Diagrama de Flujo de Procesos
Propuesto correspondiente (ver Anexo # 8) y se comparan los resultados
con el existente en la actualidad:
CUADRO # 17
COMPARACIÓN DE MÉTODOS ACTUAL Y PROPUESTO
ACTIVIDADES ACTUAL PROPUESTO DIFERENCIA
OPERACIONES 6 4 2
TRANSPORTE 7 3 4
DEMORAS 3 2 1
TIEMPO 81 20 61
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: ANEXOS # 7 Y 8
Como se puede observar, la eficiencia del sistema se recalca en el
cuadro comparativo, ya que de 7 operaciones que se realizan en la
actualidad. Se reducen a 4; el tiempo de las demoras disminuye así como
también las cantidades bajando de 3 a 2 obteniendo un tiempo total del
paciente de 20 minutos máximo dentro del área de Consulta Externa.
El éxito de este proyecto radica en que el personal sea aplicado y que
hagan conciencia del mejoramiento que se debe efectuar a favor de la
comunidad en general. Por eso se sugiere que antes de la aplicación se
desarrollen un ciclo de charlas a fin recordar la misión principal que tienen
los profesionales en esta área que es velar por el buen estado de salud de
la población.
CAPITULO V
EVALUACIÓN ECONÓMICO FINANCIERO
Una vez desarrollado el plan a implementar para el mejoramiento del
servicio del Hospital Docente de la Policía Nacional Guayas # 2, se deberá
efectuar el respectivo cálculo Económico Financiero del proyecto para
saber si éste es rentable o no para los intereses institucionales.
Para esto se desarrollarán los siguientes temas:
1. Evaluación de los costos
2. Financiamiento de la inversión
3. Evaluación de los ingresos
4. Pronósticos
5. Flujo de Caja
6. Período de Recuperación del Capital
7. Relación Beneficio Costo
8. Tasa Interna de Retorno
9. Valor Actual Neto.
10. Diagnóstico final de la inversión.
Cabe destacar que los puntos 5,6,7,8 y 9 son conocidos como los
Métodos de Evaluación Financiera de Proyectos. Sin embargo no todos
ellos son aplicables en la práctica ya que no se ajustan a la realidad y
concepto del “valor del dinero a través del tiempo”; pero para finas
académicos serán desarrollados en este trabajo.
5.1. EVALUACIÓN DE LOS COSTOS.
Dado que la mayor parte de la propuesta a implantar en el instrucc
Docente de la Policía Nacional requiere del sistema de instruccione y
mejoramiento de los métodos de trabajo, los costos se orientan instruccio
a la instalación del sistema informático dentro del área de Consulta
Externa y de la respectiva Recepción.
De esta manera se prevé la compra de un Servidor el cual estará
conectado en red mediante una base de datos S.Q.L. desde la recepción
hasta el área de caja y los 25 consultorios.
Se requiere la compra del respectivo Counter que estará ubicado en el
área de recepción. Los consultorios y cajas tienen sus muebles y
escritorios en buen estado por lo que no será necesaria la instruccion de
nuevos.
La compra de 25 computadores para los consultorios, más 2
computadores nuevos para las cajas sí será necesario, ya que los
consultorios no cuentan con estos equipos y las cajas los tienen
instrucción en mal estado de funcionamiento. La respectiva proforma por
los costos se encuentra en el Anexo # 13. El resumen de los costos
mencionados se destaca a continuación:
DESCRIPCIÓN CANTIDAD V. UNITAR V. TOTAL
Counter de Recepción 1 400.00 400.00
Servidor 1 4 000.00 4 000.00
S.Q.L. base de datos 1 2 500.00 2 500.00
Licencia S.Q.L. por tres años 1 150.00 150.00
Computadores 27 450.00 12 150.00
Impresora laser 1 170.00 170.00
Impresoras matriciales 10 200.00 2 000.00
Hot Swap de 16 tomas 2 215.00 430.00
Instalación y puesta en marcha (incluye instrucciones) 1 500.00
CUADRO # 18 COSTOS TOTALES
SUMATORIA 23 300.00
12 % I.V.A 2 796.00
TOTAL 26 096.00
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: ANEXO # 12 5.2. FINANCIAMIENTO
El Hospital Docente de la Policía Nacional Guayas # 2 ha probado ser
una institución sólida en cuanto a recursos, ya que los registros de
ingresos por autofinanciación así lo denotan. Por tal motivo, se ha
considerado que la inversión en este Proyecto será con recursos propios
de la Institución.
5.3. INGRESOS.
Los ingresos que percibe el área de Consulta Externa son
considerados en base a lo que pagan los usuarios por el servicio recibido
sin considerar la partida presupuestaria correspondiente al área. Así, se
determinó que los valores de la consulta son:
CUADRO # 19
COSTOS DE LAS CONSULTAS
BENEFICIARIO VALOR DE LA CONSULTA
Policías activos y pasivos* Exonerados
Montepío $ 1.00
Familiares directos $ 2.00
Otros familiares $ 3.00
Particulares $ 5.00
ELABORADOP POR: NELSON VALAREZO FUENTE: HDPNG2 * Aportan mensualmente al Instituto de Seguridad Social de la Policía
Según lo analizado en los Anexos # 4, 5, 6, la cantidad de pacientes
atendidos por tipo de beneficiario en los últimos tres años es:
CUADRO # 20
BENEFICIARIOS DEL HOSPITAL
TIPO BENEFICIARIO 2001 2002 2003 TOTALES PORCENTAJE
ACTIVOS 8602 8947 10801 28350 20%
PASIVOS 5138 5197 5393 15728 11%
FAMILIARES DIRECTOS 14175 13723 14988 42886 30%
OTROS FAMILIARES 0 775 1326 2101 1%
MONTEPÍO 968 926 1044 2938 2%
PARTICULARES 14588 18195 16642 49425 35%
TOTAL 43471 47763 50194 141428 100%
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: ANEXOS # 4, 5, 6
Esto da una clara visión de que la mayor cantidad de pacientes que
llegan por atención médica en Consulta Externa son personas particulares
que no tienen relación con el cuerpo de policías del país (35%) seguido
por los familiares directos(30%); motivo por el cual se registra un buen
índice de ingresos.
Mediante investigaciones documentales sobre los niveles de ingresos
(Anexos #9, 10, 11, 12), se comprobó que los ingresos en el área de
Consulta Externa son:
CUADRO # 21 INGRESOS
AÑOS 2001 2002 2003 2004
INGRESOS 63345,21 91664,15 100830,6 109720,4
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: ANEXOS # 9, 10, 11, 12
Con estos valores, se procede a realizar una proyección de los
ingresos pronosticados para los próximos tres años. Para saber el método
de pronóstico correcto a utilizar, se debe verificar la forma que toma la
curva de los registros históricos de los ingresos. Se procede a graficar los
ingresos históricos:
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: CUADRO # 21
Según el gráfico de Dispersión, se observa que la tendencia es
positiva ya que el nivel de ingresos sube durante el lapso del tiempo
asemejándose esto casi a una línea recta. Tomando en cuanta esto, y
que el horizonte de previsión es corto (tres años), se puede concluir que el
método de pronóstico más apropiado es el de Mínimos Cuadrados, el
mismo que está dado por la fórmula:
Ŷ = a + bx
Este método se basa en el cálculo de la ecuación de la curva para una
serie de puntos dispersos en una gráfica la cual es considerada de mejor
ajuste porque la suma algebraica de los valores de las desviaciones
individuales con respecto a la media es cero y la suma del cuadrado de las
desviaciones de los puntos individuales respecto a la media es mínima. El
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
2000 2001 2002 2003 2004 2005
ING
RE
SO
S
AÑOS
GRAFICO # 4DISPERSIÓN
valor de Ŷ representa el valor que se quiere estimar, a y b son
estimadores de los parámetros de la población, que se calculan de:
Σ Y = a N + b Σ X
Σ XY = a Σ X + b Σ X2
N = número de años históricos con que se cuenta
X = años que se representan: 2001 = 1; 2002 = 2; etc.
Y = ingresos de cada año
De esta manera, realizamos la tabla de apoyo siguiente:
CUADRO # 22
PRONÓSTICOS
AÑOS X INGRESOS
Y X Y X2
2001 1 63 345.231 63 345.21 1
2002 2 91 664.15 183 328.30 4
2003 3 100 830.57 302 491.71 9
2004 4 109 720.35 438 881.40 16
TOTALES 10 365 560.28 988 046.62 30
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: CUADRO # 21
Entonces se tiene que:
365 560.28 = 4a + 10b (1)
988 046.62 = 10a + 30b (2)
Multiplicando (1) por –3 se tiene:
- 1 096 680.84 = -12a - 30b
988 046.62 = 10a + 30b
- 108 634.22 = - 2a
Luego:
2
22.108634=a a = 54 317.11 (3)
Reemplazando (3) en (1):
365 560.28 = 4 (54 317.11) + 10b
365 560.28 = 217 268.44 + 10b
365 560.28 – 217 268.44 = 10b
b = 4829.184 (4)
Reemplazando valores, se tienen las proyecciones para los próximos
tres años:
Ŷ5 = 54 317.11 + 14 829.184 (5) = 128 463.03
Ŷ6 = 54 317.11 + 14 829.184 (6) = 143 292.21
Ŷ7 = 54 317.11 + 14 829.184 (7) = 158 121.40
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: ESTUDIO DE CAMPO
0,00
20000,00
40000,00
60000,00
80000,00
100000,00
120000,00
140000,00
160000,00
180000,00
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
ING
RE
SO
S
AÑOS
GRÁFICO # 5ESTIMACIÓN DE INGRESOS
10
84.148291=b
5.4. FLUJO DE CAJA
El Flujo de Caja es el dinero que recibe una empresa por acción de
sus operaciones de una inversión. En el caso de la aplicación para este
estudio y por no poseer de la suficiente información, sólo se tomará en
cuenta el dinero que recibirá el área de Consulta Externa sin considerar
los costos que éste departamento genera. Esto también es conocido como
Flujos de Efectivo Netos (FEN).
De esta manera, el Flujo de Caja queda graficado de la siguiente
manera:
5.5. PERIODO DE RECUPERACIÓN DEL CAPITAL
Este es el primer método para la evaluación de proyectos. Consiste en
determinar en qué tiempo se recupera el capital invertido teniendo
determinados los flujos de efectivos que se esperan. Así:
Si observamos el gráfico del Flujo de Caja, se puede notar que en el
primer año ingresarán un total de 128 463.03 U.S.D. Si se asume que el
ingresos será en partes iguales en cada mes, entonces:
mesesmes
mesmeses
año
año
43.225.10705$
1*26096$
/25.10705$12
1*
03.128463$
=
=
128 463.03
26 096
143 292.21 158 121.40
0 1 2 3
Es decir que el capital invertido se recuperará en no más de 3meses.
El problema que radica en este método de evaluación es que no
considera el valor del dinero a través del tiempo.
5.6. TASA INTERNA DE RENDIMIENTO.
Es otro método de evaluación financiera de proyectos y representa la
tasa más alta que los inversionistas están dispuestos a asumir para no
perder dinero en el proyecto. Esta tasa resultante es comparada al final
con la tasa que el mercado de compras y ventas refleja y con la tasa de
inflación del país.
Se procede a llevar los valores de los Flujos Netos de Efectivo a
valores presente utilizando la fórmula:
Vp = FNE * (1 + i)-n
Cuando la tasa i = 100 %:
Vp1 = 128 463.03 (1+1)-1 = 64 231.515
Vp2 = 143 292.21 (1+1)-2 = 35 823.052
Vp3 = 158 121.40 (1+1)-3 = 19 765.175
Cuando la tasa i = 550%
Vp1 = 128 463.03 (1+5.5)-1 = 19 763.54
Vp2 = 143 292.21 (1+5.5)-2 = 3 391.53
Vp3 = 158 121.40 (1+5.5)-3 = 575.77
Luego se comparan los valores obtenidos y se realiza una suma
algebraica considerando la inversión:
CUADRO # 23
TASA INTERNA DE RENDIMIENTO
AÑOS FLUJOS NETOS FACTORES
100% 550%
0 $ -26.096,00 $ -26.096,00 $ -26.096,00
1 $ 128.463,03 $ 64.231,52 $ 19.763,54
2 $ 143.292,21 $ 35.823,05 $ 3.391,53
3 $ 158.121,40 $ 19.765,18 $ 575,77
Sumatoria $ 93.723,74 $ -2.365,15
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: ESTUDIOS DE CAMPO
Luego Interpolando:
)%100550(*)15.2365(74.93723
74.93723%100 −
−−+
100 % + (0.975 * 450%)
T.I.R. = 539%
Como se puede apreciar, esta tasa es muy elevada, está por encima de
la tasa máxima convencional que rige el mercado (aproximadamente 14%)
y por encima de la tasa de inflación, motivo por el cual se puede decir con
certeza que el Proyecto es Rentable.
No obstante, hay que señalar que este método de Evaluación
Económica de Proyectos no es aplicable en el campo real, ya que, como
se explicó anteriormente, arroja una tasa mínima para que el inversionista
no pierda ni gane dinero; y como se sabe, si alguien realiza una inversión
es para recibir utilidades por ella. Por este motivo el método para Evaluar
proyectos desde el punto de vista económico más óptimo es el del Valor
Actual Neto.
5.7. VALOR ACTUAL NETO
Este método se basa en la teoría que un dólar recibido hoy es mejor
que un dólar recibido a una fecha futura, considerando así el valor del
dinero a través del tiempo. Aquí se calcula el valor presente de los flujos
netos de efectivo esperados por el inversionista en el que se incluye el
margen de ganancias y restándolos de la inversión a realizar. Se
representa mediante la fórmula:
Ioi
FEN
i
FNE
i
FNEVAN
nn −
+++
++
+=
)1(....
)1()1( 22
11
La tasa i está dada por la tasa que el inversionista desea ganar. En la
actualidad, las inversiones que se realizan en grandes compañías, las
hacen basados en lo que se denomina Tasa de Rendimiento Mínima
Aceptable (TRAM) que es:
TRAM = i + f + if
En donde:
i = Tasa máxima aceptable impuesta por las entidades gubernamentales
f = tasa de premio al riesgo.
La tasa de premio al riesgo se define como un valor que el inversionista
desee obtener por invertir y arriesgar su dinero; normalmente se fluctúa
entre el 10% y e 15%.
Para el caso de nuestro país, la tasa i se ubica actualmente cerca del
15%; y, considerando el nivel de riesgo que se tiene, entonces se estimará
un premio al riesgo del 15%. Entonces:
TRAM = 0.15 +0.15 + (0.15 * 0.15)
TRAM = 32%
De esta manera se tiene:
26096)32.01(
40.158121
)32.01(
21.143292
)32.01(
03.128463321
−
++
++
+=VAN
VAN = 134 212.29
Este valor indica que el área de Consulta Externa tendrá una ganancia
neta al final del período de $ 134 212.29, por lo cual se puede decir que el
proyecto es económicamente rentable.
5.8. RELACIÓN BENEFICIO / COSTO
Este es otro método de Evaluación Económica de proyectos, consiste
en relacionar el valor actual de los beneficios percibidos por un proyecto
con los costos que este proyecto implica.
La relación está dada por la fórmula:
VpEgresos
VpIngresosCB
∑=ℜ /
Esta relación da como resultado un índice el mismo que se interpreta
dependiendo de:
Si RB/C > 1 , el proyecto es rentable.
Si RB/C < 1 , el proyecto no es rentable
Si RB/C = 0, el proyecto es ventajoso bajo certidumbre
Se calculará la Relación Beneficio / Costo para el proyecto
considerando la tasa del 32 % analizada anteriormente.
26096
)32.1(40.158121)32.1(21.143292)32.1(03.128463/
321 −−− ++=ℜ CB
Entonces se tiene:
26096
29.160308/ =ℜ CB
RB/C = 6.14
El resultado de la Relación Beneficio / Costo para el proyecto aplicar es
positivo ya que 6.14 > 1.
Bajo el análisis de la Evaluación Económica del Proyecto a aplicar en el
Hospital Docente de la Policía Nacional Guayas # 2; se puede concluir que
este es beneficioso para la institución, motivo por el cual deberá seguirse
con su implementación y puesta en marcha.
5.9. PROGRAMA DE INPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO.
El Proyecto de Mejoramiento del Servicio Médico en el Área de
Consulta Externa del Hospital Docente de la Policía Nacional Guayas # 2,
se tiene previsto comenzar su aplicación a partir del mes de enero del
año 2005.
Esto es con la idea de aprovechar al máximo los recursos otorgados a
este hospital a través del Gobierno estatal por concepto de partidas
presupuestarias.
El cronograma de actividades para la aplicación del proyecto se detalla
a continuación en el siguiente cuadro con su respectivo Diagrama Gantt:
CUADRO # 24
ACTIVIDADES PARA LA PUESTA EN MARCHA
DESCRIPCIÓN ACTI
ANTE
ACTI
ACT
ACTI
POST
DURAC
DIAS
FECHA
INICIO
TERMI
Trámites legales para empleo de
recursos A D 5
10/01/05
14/01/05
Charlas de directivos misión de
médicos B C 3
10/01/05
12/01/05
Charlas técnicas de optimización B C E 2 13/01/05
14/01/05
Compra de Counter de recepción A D F 1 17/01/05
18/01/05
Compra de Equipos y Software C E F 3 17/01/05
19/01/05
Instalaciones D-E F G 4 20/01/05
25/01/05
Entrenamiento al personal F G H 3 26/01/05
28/01/05
Puesta en marcha
G H 31/01/05
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO FUENTE: ESTUDIOS DE CAMPO En este cuadro, se tiene en la primera columna la descripción de las
actividades a desarrollarse para la implementación del proyecto, las
mismas que en la 3ra columna de “Actividad Actual” tienen una letra
designada . La 2da columna registra las “Actividades Anteriores” a la
actual; mientras que en la cuarta columna se anotan las “Actividades
Posteriores” a la Actual. En la 5ta columna se encuentran los días
máximos designados para la duración de cada actividad, mientras que en
la sexta columna se tiene las fechas de comienza y terminación de cada
actividad. El desarrollo programado para esta plan se puede observar en
el siguiente Diagrama Gantt:
5.10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
El estudio realizado en el Hospital Docente de la Policía Nacional, fue
efectuado en el área de Consulta Externa. Aquí, mediante la técnica de
observación directa y encuestas, tanto al personal médico y a los
pacientes, se hizo notorio el exceso de demoras que existe en el proceso
de atención a los usuarios. Los análisis realizados a las causas y efectos
que originan estos problemas se mostró que aproximadamente el 72% son
producto de los malos métodos de trabajo aplicados.
Se propuso realizar un estudio adecuado que permita estandarizar los
tiempos de atención a los usuarios y mejorar así la atención en el área de
Consulta Externa. Para esto fue necesario el levantamiento de información
de los procedimientos actuales por medio de observación. continua de
estos.
En los resultados del estudio se estableció que cada médico debe de
atender a un paciente en un promedio de 14 minutos con una desviación
estándar de ± 0.94 minutos y se calcula que los pacientes no estarán más
de 20 minutos en las instalaciones del área. Con esto se prevé un
incremento porcentual del 234% de pacientes atendidos
satisfactoriamente.
De igual manera, se hizo notaria la aplicación de tecnologías
adecuadas para poder llevar a cabo este trabajo de forma ágil y ordenada.
Así se llegó a investigar que en el mercado existen actualmente gran
cantidad de Software para aplicar en todo tipo de empresas y se llegó a la
conclusión que el que más se adapta a las necesidades del Hospital es el
S.Q.L. Este, conectado en red con las áreas de Caja y Consultorios
permitiría optimizar la atención a los usuarios en un menor tiempo.
Los estudios Económicos Financieros de la propuesta planteada han
arrojado resultados muy favorables para las aspiraciones de los Directivos.
De esta manera, estos estudios señalan una alta rentabilidad del
proyecto a futuro. Así, se calculó que el capital invertido se recuperará en
tres meses a partir de la fecha de implementación. La Tasa Interna de
Retorno dio como resultado 539% que se aprecia está por encima de la
tasa del mercado y de la inflación; y el Valor Actual Neto se calcula en $
134212.29 de ganancias por la aplicación del proyecto. Estos valores
indican claramente que el proyecto es muy rentable para las aspiraciones
de este Hospital.
Se recomienda, entonces, poner en marcha los preparativos previos
para la ejecución de este plan de tal manera que se logre en el menor
tiempo posible mejorar la eficiencia de atención a los pacientes y de esta
manera establecer una imagen más competitiva del Hospital Docente de
la Policía Nacional Guayas # 2 dentro del mercado de la salud.
MANUAL
DE
PRCEDIMIENTOS
DEL
HOSPITAL DOCENTE DE LA POLICÍA NACIONAL GUAYAS # 2
SECCIÓN
CONSULTA EXTERNA
EDICIÓN # 1
AÑO
2004
HDPNG#2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
FECHA 2004-09-
20 TEMA: GENERALIDADES DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
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1. PROPÓSITO.
Este manual tiene como objetivo general establecer las normas que
deben seguir el personal del área de Consulta Externa a fin de reducir la
aglomeración de pacientes y ejecutar los trabajos de una manera más ágil
y eficaz.
2. ALCANCE.
Estos procedimientos son aplicables a todo el personal que labora en el
área de Consulta Externa del Hospital Docente de la Policía Nacional G 2.
3. RESPONSABILIDAD.
La sub-dirección técnica del Hospital será la encargada de velar por el
fiel cumplimiento de estos procedimientos.
4. ESTRUCTURA.
Este manual cuenta con cuatro ítems principales los mismos que
clasifican a las diferentes áreas del departamento de Consulta Externa;
que son:
a) Área de información – recepción
b) Área de cajas y admisión
c) Auxiliares de enfermería
d) Preparación del paciente
e) Consultorios
ELABORADO POR: Nelson Valarezo
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FECHA
HDPNG#2
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
FECHA 2004-09-
20 TEMA: PROCEDIMIENTO PARA EL PROCESO DE INFORMACIÓN - RECEPCIÓN
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5. PROCEDIMIENTO GENERAL RECEPCIÓN
La persona encargada de realizar este trabajo será una auxiliar de
enfermería, la misma que en calidad de secretaria, ocupará un puesto
dispuesto estratégicamente a la entrada del área de Consulta Externa de
tal manera que sea de fácil identificación para los clientes que llegan a
esta dependencia. La señorita en ésta área debe contar con buena
presencia y carisma ya que será la imagen que el Hospital proyecte a sus
clientes.
Cuando una persona entre a Consulta Externa, ella debe mirarla
fijamente y con una sonrisa, de tal manera que la persona que llegue
tenga la confianza de acercarse a ella y solicitar información sobre el
procedimiento a seguir dentro de las instalaciones para obtener una cita
médica.
La secretaria deberá informarle que, ella le entregará un ticket otorgado
por el computador el mismo que contiene un número. Con este ticket, el
cliente deberá trasladarse al área de espera hasta que vea un una pantalla
luminosa su número y la caja a la que le corresponde ir. Cuando llegue
esto, el cliente deberá, en la caja respectiva, cancelar el valor de la
consulta correspondiente, entregando a su vez la cédula de identidad para
que le sean llenados sus datos en una ficha.
Explicado ya el procedimiento, la secretaria deberá observar el
computador para digitar el número de paciente que llegó y otorgar el
respectivo ticket al cliente.
ELABORADO POR: Nelson Valarezo
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FECHA 2004-09-
20 TEMA: PROCEDIMIENTO PARA EL PROC ESO DE CAJAS - ADMISIÓN
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6. PROCEDIMIENTO GENERAL CAJAS - ADMISIÓN
Esta área está conformada por dos secretarias. Cada una de ellas
cuenta con su respectivo computador y demás materiales y equipos
necesarios para ejecutar su trabajo.
Cuando el cliente llegue a esta área, la secretaria respectiva deberá
atenderlo de una manera cordial y amable. Le solicita de favor al cliente
que le entregue la cédula de identidad. El número de cédula es ingresado
al sistema y este arrojará si es personal policial (activo o pasivo), familiar
(directo o indirecto) o particular. Obtenido este dato, el sistema emitirá el
valor correspondiente que el cliente tiene que cancelar por concepto de la
consulta. La secretaria informa al paciente el pago, y, una vez ejecutado
esto, ella llena el formulario respectivo en el computador. Este formulario
contiene información acerca de los datos generales del paciente, el valor
pagado por la consulta, y el tipo de servicio que llega a requerir con
médicos especialistas y el número de paciente asignado para la consulta.
Esta información es ingresada al sistema y se imprime dos copias;
la una es el respaldo del paciente de haber cancelado y la otra es para
que una auxiliar de enfermería la recoja y lleve a los respectivos
consultorios para respaldo del personal de médicos y enfermeras. Una
vez impreso este formulario, la secretaria deberá sellarlo y firmarlo de
tal manera que quede constancia que el documento es legal.
ELABORADO POR: Nelson Valarezo
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HDPNG#2
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
FECHA 2004-09-
20
TEMA: PROCEDIMIENTO PARA EL TRABAJO DE LAS AUXILIARES DE ENFERMERÍA
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7. AUXILIARES DE ENFERMERÍA.
El personal auxiliar de enfermería tiene la labor de recoger constantemente,
del área de cajas, los formularios impresos por las secretarias.
Cuando estos formularios son recogidos, es trabajo de las auxiliares el
revisar que toda la información ahí descrita esté clara y en orden.
Revisar a que consultorio corresponde cada formulario.
De igual manera, deberán trasladar dichos formularios a los
consultorios respectivos y ser entregados a las enfermeras designadas
en cada consultorio.
De haber algo en los formularios que no esté en orden o ilegible se
deberá comunicar inmediatamente a la secretaria correspondiente que
haya realizado dicha impresión.
Se procederá de igual manera si las posibles fallas son detectadas
durante la revisión del paciente en el consultorio.
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO
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HDPNG#2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
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TEMA: PROCEDIMIENTO PARA EL PROCESO DE PREPARACIÓN DEL PACIENTE
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8. PREPARACIÓN DEL PACIENTE.
El trabajo de preparación del paciente para la consulta médica con
el especialista es responsabilidad del personal de enfermería. Las
enfermeras designadas para cada consultorio tienen la labor de asistir
y ayudar a los médicos durante el chequeo a los pacientes.
Cuando el doctor esté el la fase de oscultamiento, la enfermera
deberá tomar el formulario que corresponda al siguiente paciente y
llamarlo por sus nombres para la preparación.
Durante el trabajo de preparación del paciente, la enfermera tomará
de él sus signos vitales, sean estos: presión arterial, estatura, peso,
presión cardiaca, etc. así también como averiguar de forma directa por
medio del paciente sobre alguna anormalidad en su organismo sean
estos tipos de alergias o traumas.
Todos estos datos obtenidos deben ser anotados en el formulario y
trascritos al sistemas de tal manera que queda un registro histórico de
paciente atendido.
Cuando este trabajo de preparación del paciente sea terminado,
deberá informar al médico que el paciente está listo y entregarle en la
mano el respectivo formulario para que sea analizado.
Una vez que el médico termina el chequeo, la enfermera deberá
acompañar al paciente hasta la salida del consultorio y despedirlo de
forma amable.
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TEMA: PROCEDIMIENTO PARA EL ÁREA DE CONSULTORIOS
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9. ÁREA DE CONSULTORIOS MÉDICOS
El consultorio es el área destinada para el chequeo médico de los
pacientes, su respectivo diagnóstico y prescribirlo.
Este trabajo debe ser ejecutado sólo por el personal médico
especializado para la labor. Bajo ningún concepto deberá tomarse esta
atribución las enfermeras o trabajadores del hospital.
Los médicos deberán informar a la enfermera la pronta
disponibilidad para atender otro paciente. Cuando el nuevo paciente
llegue, deberá ser atendido de una forma amable y cortés por parte del
médico.
El médico deberá examinarlo exhaustivamente a fin de poder
diagnosticar y recetar de forma adecuada al paciente. En todo caso no
deberá de exceder su tiempo de atención al paciente del estándar
establecido para ello previamente y que es de 14 minutos con una
desviación estándar de ± 0.94 minutos.
Una vez efectuada la revisión, el médico tiene la obligación de
ingresar el diagnóstico en el sistema de computación y llenar la receta
impresa por este medio. De igual manera, se debe llenar a mano el
formulario adjunto del paciente, firmarlo y sellarlo para posteriormente
ser entregado a la enfermera para su respectivo archivo.
ELABORADO POR: NELSON VALAREZO
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FECHA
ANEXO # 1
UBICACIÓN DEL HOSPITAL DOCENTE DE LA POLICÍA NACION AL
GUAYAS # 2
COLEGIO TÉCNICO
SIMÓN BOLÍVAR
CDLA. MODELO
HOSPITAL
DOCENTE DE LA POLICÍA
NACIONAL GUAYAS # 2
AVENIDA DE LAS AMÉRICAS
CALLE 1era.
S N
C A L L E J O R G E
P E R R O N E
ANEXO # 2
ORGANIGRAMA DEL ÁREA ADMINISTRATIVA
HOSPITAL DOCENTE DE LA POLICÍA NACIONAL GUAYAS # 2
DEPARTAMENTOFINANCIERO
DEPARTAMENTORECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTOMANTENIMIENTO
DEPARTAMENTOSERVICIO GENERAL
SUBDIRECTORADMINISTRATIVO
SERVICIO DEATENCIÓN MÉDICA
SERVICIO DEDIAGNÓSTICO
SERVICIOTÉCNICO
SUBDIRECTORTÉCNICO - MÉDICO
DIRECTORADMINISTRATIVO
ANEXO # 3
DOCENCIA E INVESTIGACIÓN AUDITORÍA MÉDICA
INSPECCIÓN HOSPITAL FARMACOLOGÍA
ADQUISICIONES
COMITÉ TÉCNICO SECRETARÍA
SERVICIO SOCIAL CONSEJO ASESOR
RELACIONES PÚBLICAS
DTO. FINANCIERO DTO. SISTEMAS DTO. MANTENIMIENTO DTO. PERSONAL
SUBDIRECTOR ADMINISTRATIVO
SERV. ATENC. MÉDICA DIAGNÓSTICO
SUBDIRECCIÓN MÉDICA CONSULTA EXTERNA
URG. MEDICAS UCI
JEFE DOCENCIA
DIRECTOR TÉCNICOHDPNG-2
DIRECTOR ADMINISTRATIVOHPDNG-2
DIRECTOR GENERALDE SALUD
COMANDANCIAGENERAL
AÑO 2001 ANEXO # 4
INFORMACIÓN BASICA DEL HOSPITAL DOCENTE DE LA POLIC IA NACIONAL G-2
INFORMACIÓN GENERAL
ME
SE
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PR
IME
RA
S
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EN
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EL
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CONSULTAS POR TIPO DE BENEFICIARIO
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MO
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RT
ICU
LA
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L
ENERO 527 857 441 1453 0 1112 3863 FEBRERO 439 614 371 1161 100 927 3173 MARZO 592 769 409 1559 97 1208 4042 ABRIL 494 694 432 1280 108 1080 3594 MAYO 522 710 455 1123 106 1196 3590 JUNIO 444 881 402 966 91 1159 3499 JULIO 592 739 408 1156 85 1272 3660 AGOSTO 554 656 436 1073 87 1143 3395 SEPTIEMBRE 530 691 418 1006 73 1305 3493 OCTUBRE 509 766 474 1286 66 1542 4134 NOVIEMBRE 559 670 446 1160 81 1405 3762 DICIEMBRE 513 555 446 952 74 1239 3266 TOTALES 6275 8602 5138 14175 0 968 14588 43471
AÑO 2002 ANEXO # 5
INFORMACIÓN BASICA DEL HOSPITAL DOCENTE DE LA POLIC IA NACIONAL G-2
INFORMACIÓN GENERAL
ME
SE
S
PR
IME
RA
S
CO
NS
ULT
AS
EN
EL
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EL
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CONSULTAS POR TIPO DE BENEFICIARIO
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L
ENERO 713 764 448 1255 0 83 1629 4179 FEBRERO 533 676 384 990 0 68 1187 3305 MARZO 443 638 398 1299 18 76 1537 3966 ABRIL 405 797 430 1381 52 101 2233 4994 MAYO 352 702 414 1065 52 62 1740 4035 JUNIO 368 707 423 967 86 55 1165 3403 JULIO 447 770 438 1146 91 81 1843 4369 AGOSTO 479 745 495 1123 96 81 1334 3874 SEPTIEMBRE 485 870 537 1237 108 87 1255 4094 OCTUBRE 468 842 455 1180 96 67 1560 4200 NOVIEMBRE 528 789 413 1146 95 93 1185 3721 DICIEMBRE 378 647 362 934 81 72 1527 3623 TOTALES 5599 8947 5197 13723 775 926 18195 47763
AÑO 2003 ANEXO # 6
INFORMACIÓN BASICA DEL HOSPITAL DOCENTE DE LA POLIC IA NACIONAL G-2
INFORMACIÓN GENERAL
ME
SE
S
PR
IME
RA
S
CO
NS
ULT
AS
EN
EL
AÑ
O Y
EN
EL
ES
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CIM
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CONSULTAS POR TIPO DE BENEFICIARIO
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MO
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RT
ICU
LA
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L
ENERO 444 863 434 1249 80 93 3006 5725
FEBRERO 418 758 397 1200 82 78 1183 3698 MARZO 381 712 355 1079 78 64 980 3268 ABRIL 401 1020 457 1219 104 74 1180 4054 MAYO 531 873 422 1189 114 113 1269 3980 JUNIO 563 935 438 1412 120 103 1285 4293 JULIO 559 966 458 1292 130 86 1284 4216 AGOSTO 568 985 456 1299 139 82 1275 4236 SEPTIEMBRE 584 1020 552 1434 127 93 1241 4467 OCTUBRE 397 1021 499 1352 139 100 1285 4396
NOVIEMBRE 516 806 470 1083 117 91 1094 3661 DICIEMBRE 468 842 455 1180 96 67 1560 4200 TOTALES 5830 10801 5393 14988 1326 1044 16642 50194
Estudio # 5 de 5Método: ActualHombre XMaterial
Tiempo Descripción
3 Paciente llega
0,5 Se traslada a admisión
15 Hace fila para sacar turno
0,5 Saca el turno
0,3 Se dirige a caja
5 Cancela consulta
0,3 Regresa a admisión
5 Se registran datos del paciente
0,5 Se va a área de espera
20 Espera ser llamado
0,5 Paciente se dirige a preparación
5 Se toman los signos del paciente
5 Paciente espera llamado
0,3 Se dirige a consultorio
20 Doctor chequea al paciente
0,1 Paciente sale de consultorio
81 6 7 3
A través de enfermera
Llamado por enfermera
Valor depende de tipo de paciente
Observaciones
No tiene información
Alm
acen
aje
Dem
ora
Área: Consulta ExternaEmpieza en: Llegada de pacienteTermina en: Salida del paciente
Elaborado por: Nelson Valarezo Aguirre
Ope
raci
ón
Tra
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rte
Insp
ecci
ón
ANEXO # 7
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
Estudio #Método:HombreMaterial
Tiempo Descripción
0,2 Paciente llega a Información
2,5 Espera su número
0,3 Se dirige a cancelar
2,3 Cancela consulta
0,4 Se dirige a área de espera
2 espera ser llamado
0,3 Se dirige a Preparación
2 Se toman signos vitales
10 Doctor examina paciente
20 4 3 2
toman datos del paciente
Tra
nspo
rte
Insp
ecci
ón
Alm
acen
aje
Dem
ora
Elaborado por: Nelson Valarezo
Ope
raci
ónärea: Consulta ExternaEmpieza en: Llegada de pacienteTermina en: Salida de paciente
ANEXO # 8
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
PropuestoX
Observaciones
obtiene su ticket
ANEXO # 9
ANEXO # 10
ANEXO # 11
ANEXO # 12
BIBLIOGRAFÍA
� CARMENZA AVELLANEDA : DICCIONARIO BILINGÜE DE
TÉRMINOS FINANCIEROS – Mc GRAW HILL – PRIMERA
EDICIÓN 1996
ANEXO # 13
BIBLIOGRAFIA
� EDUARDO ARMIJOS PEÑAZOLA – GERENCIA EFECTIVA –
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL – FACULTAD DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL
� GRABIEL BACA URBINA : EVALUACIÓN DE PROYECTOS – Mc
GRAW HILL – TERCERA EDICIÓN 1998
� J. FRED WESTON / THOMAS COPELAND – MANUAL DE
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA – Mc GRAW HILL – PRIMERA
EDICIÓN 1996
� J. HOLTON WILSON / BARRY KEATING : PREVISIONES EN LOS
NEGOCIOS – EDITORIAL IRWIN – SEGUNDA EDICIÓN 1996
� K. VANORMELINGE / H. PINEDA / F. SALAZAR / F. MARTÍNEZ /
W. BARIGA / W. ESTRELLA / M. ORTEGA / R. FREIRE – LA
GERENCIA DE CALIDAD EN LA SALUD – MINISTERIO DE
SALUD PUBLICA – PRIMERA EDICIÓN 1994
� MUESTREO Y PROYECCIONES – UNIVERSIDAD DE
GUAYAQUIL – FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
� PHILLIP KOTLER / GARY ARMSTRONG – MERCADOTECNIA –
EDITORIAL PRENTICE HALL PHH – CUARTA EDICIÓN 1998
� WILLIAM K. HODSON – MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL
TOMO I – Mc GRAW HILL – CUARTA EDICIÓN 1998
� WILMER ZAMBRANO AGUILAR Dr. – METODOLOGÍA DE LA
INVESTIGACIÓN – UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL – FACULTAD
DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
