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UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA DISEÑO, DOCUMENTACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS DE PRICING CEMEX COLOMBIA CON BASE EN LA METODOLOGÍA PHVA JULIO DE 2017 COLOMBIA, BOGOTÁ
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UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
DISEÑO, DOCUMENTACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS DE
PRICING CEMEX COLOMBIA CON BASE EN LA METODOLOGÍA PHVA
JULIO DE 2017
COLOMBIA, BOGOTÁ
DISEÑO, DOCUMENTACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS DE
PRICING CEMEX COLOMBIA CON BASE EN LA METODOLOGÍA PHVA
TRABAJO DE GRADO: MODALIDAD PASANTÍA
PRESENTADO POR
LINA MARÍA BAUTISTA BAQUERO
CÓD. 20112015113
DIRECTOR:
ING. CESAR ASDRALDO VARGAS HERNÁNDEZ
PARA OPTAR POR EL TITULO DE
INGENIERA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
BOGOTÁ, COLOMBIA
JULIO DE 2017
3
Tabla de Contenido
Marco Teórico ................................................................................................................... 7
Introducción .................................................................................................................... 10
1. Planteamiento del problema ................................................................................. 12
1.1. Formulación del problema ................................................................................. 13
1.2. Objetivo general ................................................................................................... 13
1.2.1. Objetivos específicos ........................................................................................ 13
1.3. Justificación ........................................................................................................... 13
1.4. Impacto .................................................................................................................. 14
1.5. Hipótesis .................................................................................................................. 14
2. Aplicación ................................................................................................................. 15
2.1.1. Evaluación y Diagnostico de los procesos realizados por la oficina de
precios 15
2.1.1.1. Descripción de los procesos ........................................................................ 15
2.1.2. Identificación y análisis de procesos ............................................................. 19
2.1.3. Elaboración de mapa de procesos ............................................................... 34
2.1.4. Validación de mapa de procesos ................................................................. 35
2.1.5. Reconstrucción del mapa de procesos ........................................................ 36
2.1.6. Caracterización de procesos ......................................................................... 37
2.1.7. Identificación de problemas ........................................................................... 48
2.1.8. Identificación de oportunidades de mejora ................................................ 49
2.1.9. Rediseño de procesos ...................................................................................... 50
2.1.10. Ciclo PHVA aplicado a los procesos .......................................................... 61
3. Política de calidad .................................................................................................. 62
3.1. Objetivos de calidad ........................................................................................... 62
4. Resultados ................................................................................................................. 62
Tabla de Ilustraciones
Ilustración 1 Diagrama de Proceso de parametrización de descuentos
transicionales y por proyecto Normal y Especial....................................................... 20
Ilustración 2 Diagrama de Proceso de parametrización de descuentos
Promocional ..................................................................................................................... 21
Ilustración 3 Diagrama de Proceso de parametrización de descuento retira ... 22
Ilustración 4 Diagrama de Proceso de parametrización de descuento logístico
........................................................................................................................................... 23
Ilustración 5 Diagrama de Proceso de parametrización de descuento
Construrama .................................................................................................................... 24
Ilustración 6 Diagrama de Proceso de parametrización de Cargos transicionales
........................................................................................................................................... 25
Ilustración 7 Diagrama de Proceso de parametrización de Cargos por entrega
directa .............................................................................................................................. 26
Ilustración 8 Diagrama Proceso de parametrización de Cargos por condición
de pago ........................................................................................................................... 27
Ilustración 9 Diagrama de Gestión de análisis de Precios de referencia .............. 28
Ilustración 10 Diagrama de Planeación estratégica de descuentos y cargos .... 29
Ilustración 11 Diagrama de Gestión de servicios y sobrecargos ............................ 30
Ilustración 12 Diagrama de Gestión de recursos tecnológicos, físicos y
financieros ........................................................................................................................ 31
Ilustración 13 Diagrama de control de procesos ...................................................... 32
Ilustración 14 Diagrama de monitoreo y análisis de errores .................................... 33
Ilustración 15 Mapa de procesos actual del área de Pricing ................................. 35
Ilustración 16 Nuevo Mapa de procesos actual del área de Pricing .................... 36
Ilustración 17. Caracterización del proceso de Planeación estratégica de
descuentos y cargos ...................................................................................................... 38
Ilustración 18. Caracterización del proceso de Gestión de precios de referencia
........................................................................................................................................... 39
Ilustración 19. Caracterización del proceso de Gestión de servicios y
sobrecargos ..................................................................................................................... 40
Ilustración 20. Caracterización del proceso de parametrización de descuentos
........................................................................................................................................... 41
Ilustración 21. Caracterización del proceso de parametrización de cargos ....... 42
Ilustración 22. Caracterización del proceso de parametrización de servicios y
sobrecargos ..................................................................................................................... 43
5
Ilustración 23. Caracterización del proceso de gestión recursos tecnológicos,
físicos y financieros. ........................................................................................................ 44
Ilustración 24. Caracterización del proceso de adquisición de servicios y
capacitaciones ............................................................................................................... 45
Ilustración 25. Caracterización del proceso de control de procesos. ................... 46
Ilustración 26. Caracterización del proceso de monitoreo y análisis de errores .. 47
Ilustración 27 Diagrama reestructurado de Proceso de parametrización de
descuentos transicionales y por proyecto Normal y Especial ................................. 53
Ilustración 28 Diagrama reestructurado de Proceso de parametrización de
descuento Promocional ................................................................................................ 54
Ilustración 29 Diagrama reestructurado de Proceso de parametrización de
descuento retira .............................................................................................................. 55
Ilustración 30 Diagrama reestructurado de Proceso de parametrización de
descuento Construrama ............................................................................................... 56
Ilustración 31 Diagrama reestructurado de Proceso de parametrización de
Cargos transicionales ..................................................................................................... 57
Ilustración 32 Diagrama reestructurado de Proceso de parametrización de
Cargos por entrega directa .......................................................................................... 58
Ilustración 33 Diagrama reestructurado de Gestión de análisis de Precios de
referencia ......................................................................................................................... 59
Ilustración 34 Diagrama de procesos Monitoreo y análisis de errores ................... 60
Ilustración 35 Resultados obtenidos con la aplicación cambio de autorización 64
Ilustración 36 No conformidades detectadas con la aplicación. ......................... 64
Ilustración 37 Tiempo promedio de ciclo por quincena .......................................... 65
Tablas
Tabla 1 Autorización de acuerdo al porcentaje de descuento ............................ 19
Tabla 2 Ciclo PHVA aplicado a los procesos ............................................................. 61
Tabla 3 Cronograma de actividades .......................................................................... 66
Tabla 4 Presupuesto del proyecto ............................................................................... 67
7
Marco Teórico
El concepto de proceso es relevante para el desarrollo del presente proyecto,
Según la norma ISO 9000:2005 es un “Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada
en resultados”; para efectos del presente proyecto los procesos son todas las
actividades realizadas utilizando diversos recursos con el fin de obtener un
resultado.
En el desarrollo del proyecto se clasificarán los procesos como se estipulada en
la norma ISO 9000:2005, en función de la finalidad; se pueden clasificar en tres
categorías: Procesos estratégicos, procesos operativos y procesos de soporte.
Procesos estratégicos: Son los procesos destinados a definir y controlar las
metas de la organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar
adelante la organización. Están en relación muy directa con la misión y/o
visión de la organización e involucran al personal de la organización. Estos
procesos afectan a la organización en su totalidad.
Procesos operativos: son los procesos que permiten generar el producto
y/o servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en
la satisfacción del cliente final. Generalmente atraviesan muchas
funciones. Son procesos que valoran los clientes y los accionistas.
Procesos de soporte: son los procesos que apoyan los procesos operativos
y sus clientes son internos.
Por medio de la integración de manuales de procedimiento y de funciones, se
realizará la documentación de los procesos. Según Franklin (2009) los manuales
de procedimientos “Constituyen un documento técnico que incluye información
sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre
sí, que se constituye en una unidad para la realización de una función, actividad
o tarea específica en una organización”. Según César Montalván Garcés (1999),
es un documento que puntualiza de manera clara requerimientos y
especificaciones necesarios para el desempeño de un cargo.
Se realizarán mapas de procesos, los cuales describen las actividades de
planeación, autoevaluación y mejoramiento continuo como base para el
direccionamiento estratégico de la organización, que es importante antes de la
identificación de las necesidades y requisitos de los clientes.
Se tendrá en cuenta la trazabilidad de los procesos de la organización, Según la
Norma ISO 9000:2005 la trazabilidad se define como la capacidad para seguir la
historia de todo aquello que está bajo consideración.
Para la medición de los procesos se establecerán indicadores de desempeño;
Según Tapping (2002) un indicador es una imagen o norma simple y clara de las
condiciones deseadas y que se pueden medir, de manera que hagan obvias las
anormalidades a fin de que se implementen acciones que corrijan las
desviaciones. El indicador de desempeño, Según la Norma ISO 9001, se define
como “métrica del desempeño. Característica que tiene un impacto
significativo en la realización del elemento de salida y la satisfacción del cliente”.
Es importante crear la política de calidad y plantear los objetivos de calidad,
Según la Norma ISO 9000:2005, La política de la calidad y los objetivos de la
calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la
organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la
organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados.
La política de la calidad brinda un marco de referencia para establecer y revisar
los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad son coherentes con la
política de la calidad y el compromiso de mejora continua, y su logro debe
poder medirse.
En búsqueda de identificar las actividades que producen valor añadido en la
organización. Se tendrá en cuenta la cadena de valor; La cadena de valor la
estableció Michael Porter (1998) categoriza las actividades primarias y estas
actividades son apoyadas por procesos de alta dirección. Para cada actividad
de valor añadido se identificarán los generadores de costos y valor.
Por medio de la estandarización de los procesos en el área se pretende lograr la
reducción del tiempo de respuesta a los ejecutivos comerciales, Reducción de
red tape (trámites administrativos) y la reducción de procesos obsoletos.
Se utilizará la metodología PHVA o ciclo de Deming; en la norma ISO 9001 se
habla de la mejora continua del sistema de gestión de calidad, nombrando
explícitamente al Ciclo PHVA, cuyo nombre viene de las siglas Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. Esta metodología describe
los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática
para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento
continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y
eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales,
entre otras.
9
Según la Norma ISO 9000:2005, el objetivo de la mejora continua del sistema de
gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción
de los clientes y de otras partes interesadas.
Introducción
Cemex S.A. inició sus operaciones en Colombia en 1996 con la compra de
Cementos Diamante, y Cementos Samper. Actualmente es una compañía
global de materiales para la industria de la construcción que ofrece productos y
servicios en más de 50 países, a la vez que mantiene relaciones comerciales en
aproximadamente 108 naciones, entregando un amplio portafolio de soluciones
en cemento, concreto y agregados.
Cemex reporta según su informe anual de sostenibilidad ventas por US$15,139
millones, convirtiéndose en uno de los líderes mundiales en la industria y proyecta
seguir creciendo. Sus ventas son producto de su gran estrategia de Negocio y
finanzas, la cual está encaminada a la diversificación geográfica; participa en
mercados en los que puede generar valor agregado y en países que ofrezcan
rentabilidad a largo plazo, se enfoca en sus principales negocios el cemento,
concreto, premezclado y agregados. 1
La amplia eficiencia operativa y rentabilidad de la compañía a nivel global, ha
logrado explotar el factor geográfico como eje diferenciador a la hora de
fomentar las economías de escala en un sector cíclico, donde la productividad
del mismo depende del desarrollo de la economía.
Las particularidades de cada mercado implican un reto significativo para las
empresas. Cemex posee gran experiencia como consecuencia de su larga
trayectoria y su estrategia, pues ha logrado mitigar los riesgos causados por
factores externos en cada país donde opera. Cabe resaltar que existe una
causalidad peligrosa para todas las empresas que poseen la capacidad de
reducir costos en las diversas etapas de la cadena productiva, ya que pueden
repercutir en pérdida de calidad de sus productos y quizás en el largo plazo en
disminución de rentabilidad, sí la empresa genera una dependencia significativa
en la estrategia de competencia en precios.
El mercado de cemento en Colombia cuenta con barreras de ingreso para
nuevos competidores, barreras como: requerimientos de capital y la alta
dependencia de energéticos. Sin embargo Cemex no es la compañía líder del
mercado en el país; aunque tiene la capacidad de aprovechar su estrategia
comparativa para sentar las pautas a la hora de definir de los movimientos de
los precios.
1 Página Principal Cemex Colombia/22 febrero 2017
11
En el mercado, existen grandes competidores como: Holcim, Cemex y Argos los
cuales abarcan la mayor parte del mercado; los compradores tienen alto poder
de negociación ya que tienen variedad en marcas, calidad y precio para elegir,
así que este es uno de los factores que conllevan a la constante fluctuación en
los precios del cemento en el país.
Cemex Colombia centra su estrategia comercial en la competencia en precios,
actualmente se establecen precios en función de las acciones o reacciones de
la competencia. Variaciones, alza o baja de precios impactan la estrategia ya
que dependen de las posibles reacciones de los competidores, los productos
sustitutivos y de la elasticidad de la demanda.
Razón por la cual se evidencia la necesidad del mejora en los procesos
realizados para el desarrollo de la estrategia, por lo que este proyecto de grado
se enfocará en diseñar una propuesta de mejora de los procesos de Pricing
tomando como base la metodología PHVA o ciclo de Deming dado a conocer
por Edwards Deming; con el fin de generar una propuesta enfocada al
mejoramiento continuo de los procesos en la organización y que aporte a la
empresa a mejorar aspectos de: competitividad, participación en el mercado,
optimización de costos y como consecuencia aumento en rentabilidad.
1. Planteamiento del problema
El área de precios en Cemex Colombia se encuentra en proceso de
reestructuración, un proceso fundamental para dar continuidad a su enfoque
estratégico; puesto que el área se encarga de definir la estructura idónea de
precios objetivos y de facturación por cliente en el Sistema informático SAP, que
administra los canales de ventas, facturación, programación de órdenes de
compra entre otras.
Ésta posee dentro de su oferta de valor un tiempo de respuesta de 2 (dos) horas
dentro del horario regular (lunes a viernes de 8:00 am a 6:00 pm); el área no
cuenta con protocolos, diagramas, manuales, formatos o check list de los
procesos realizados, por lo que con frecuencia se reciben quejas de los director
y/o Gerente comercial, como consecuencia de las demoras en autorización de
modificaciones a la estructura de precios; algunos clientes prefieren mudar sus
obras a la competencia ya que les ofrecen el mismo precio o incluso menor
precio; a lo que los ejecutivos comerciales corresponden con más descuentos
para sus clientes, lo que puede llegar a afectar la rentabilidad de la empresa a
corto, mediano y largo plazo.
Dentro de los procesos con mayor impacto en el cliente se encuentra la
modificación de la estructura de precios; la oficina de precios analiza si el precio
de negociación del cemento está acorde con la estructura que se plantea tras
decisiones estratégicas. Los ejecutivos comerciales negocian precios pactados
entre sus gerentes y la oficina de precios para cada uno de sus clientes y sus
respectivas obras; teniendo en cuentas aspectos tales como: ubicación
geográfica, clúster, micro mercado, consumo esperado, condiciones de pago,
condiciones de distribución y condiciones o particularidades de cada cliente.
Una vez se le otorga un precio determinado por sistema (SAP) a cada cliente u
obra, el cliente utiliza su poder de negociación teniendo en cuenta las ofertas
de la competencia, por lo que los ejecutivos comerciales solicitan
modificaciones (inflacionarias o deflacionarias) a los precios, lo cual implica un
proceso arduo para las partes; ya que la modificación de precios requiere
diversas autorizaciones dentro de la jerarquía organizacional que depende del
valor monetario solicitado. En ocasiones el tiempo de respuesta es mayor a 24
horas por lo que se da respuesta cuando la orden de compra ya no se requiere.
13
1.1. Formulación del problema
Mediante la mejora de los procesos en el área de Pricing Cemex Colombia, y la
utilización de la metodología PHVA. ¿Se lograrán reducir los tiempos de respuesta
de solicitudes comerciales, los tiempos de red tape y se logrará la reducción de
procesos obsoletos?
1.2. Objetivo general
Diseñar una propuesta de mejora de los procesos de Pricing Cemex
Colombia con base en la metodología PHVA
1.2.1. Objetivos específicos
• Realizar el diagnóstico de la ejecución actual de los procesos
realizados en el área.
• Documentar y realizar el levantamiento de procesos.
• Diseñar formatos y diagramas ingenieriles para la ejecución de
procesos, con instrucciones precisas para la ejecución de estos.
• Estandarizar los procesos como eje diferenciador para reducir el
capital de trabajo en cada tarea.
1.3. Justificación
El presente proyecto se realiza como requisito para optar por el título de
Ingeniera Industrial de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas; tiene
como finalidad la aplicación del conocimiento adquirido a lo largo de la carrera.
Además de generar un impacto positivo con la propuesta de mejora de los
procesos realizados por la oficina de precios de la empresa Cemex Colombia,
cuyos procesos son fundamentales para la obtención de utilidades de la
empresa.
Los procesos realizados por la oficina de precios Cemex Colombia, generan un
impacto importante en la cadena de suministro del cliente final, ya que los
retrasos, demoras y/o reprocesos lo afectan directamente. En ocasiones se da
respuesta a las solicitudes cuando la programación del producto y/o material
solicitado ya no es requerido, lo que implica para la empresa: pérdida de tiempo
productivo del recurso humano, costos por reproceso de órdenes de compra,
perdida de ventas, pérdida de clientes e impacta negativamente las utilidades
de la organización. Ninguno de los procesos realizados en el área se encuentra
estandarizado, ni existen protocolos para su realización, motivo por el cual hay
altas fluctuaciones en los tiempos de respuesta y por ello se evidencia la
necesidad de estandarización de los procesos.
1.4. Impacto
Se realizará la propuesta de mejora de procesos para el área de Pricing, con
base en la metodología PHVA, la aplicación de esta propuesta pretende lograr
un aumento en la productividad del área, además de minimizar los tiempos de
respuesta a las diversas solicitudes, así como la optimización de los procesos por
medio de la estandarización de los mismos.
Luego de la aplicación en el área de Pricing, se pretende reproducir el proyecto
en las demás áreas de la organización para lograr la mejora en los procesos de
toda la organización.
1.5. Hipótesis
La estandarización de los procesos en el área logrará la reducción del tiempo
de respuesta a los ejecutivos comerciales, Reducción de red tape (trámites
administrativos) y la reducción de procesos obsoletos.
La estandarización de los procesos en el área logrará el mejoramiento de la
percepción de marca.
La aplicación de la mejora de los procesos generará valor agregado
operacional en los tiempos de respuesta además se aumentará la productividad
del área.
Por medio de la mejora en los procesos del área se logrará fidelizar los clientes a
través de la reducción de tiempos de respuesta.
Con la aplicación de la propuesta de mejora se generarán de ciclos virtuosos
que mejoren la competitividad de la compañía
15
2. Aplicación
2.1.1. Evaluación y Diagnostico de los procesos realizados por la oficina de
precios
Se realizó el levantamiento de procesos, así como un diagnóstico de la
realización de cada uno de estos. Se identificaron los procesos existentes, los
procedimientos, actividades y tareas que los conforman, así como su respectivo
responsable.
Se registró cada proceso con sus respectivos subprocesos.
2.1.1.1. Descripción de los procesos
Procesos de análisis de modificación en la estructura de precios por
micromercado
Los precios a nivel nacional para Cemento distribuidor se fijan de acuerdo con
el micromercado; un micromercado es el conjunto de varios barrios, municipios,
corregimientos etc. que no necesariamente se encuentran cerca, pero tienen
un comportamiento similar en el mercado. Actualmente en Cemex Colombia se
cuenta con 118 micromercados.
Cada micromercado cuenta con un Precio de referencia base, este precio se
fija de acuerdo con las condiciones del mercado para cada clúster; adicional
cada cliente posee un descuento por segmento, el descuento por segmento es
un descuento otorgado al cliente de acuerdo con la clasificación de segmento:
Mayorista, Detallista, Grande superficie.
Cuando la competencia ofrece precios por encima o por debajo de los
ofrecidos por nuestra compañía, los comerciales solicitan la modificación de la
estructura de precios para el micromercado, para el cliente o incluso para la
Obra.
Existen diferentes formas de modificar la estructura de precios tanto para crear
descuentos como para crear cargos; Los descuentos que existen en la
actualidad para distribuidores son: Descuento transicional, Descuento por
proyecto Normal, Descuento por proyecto especial, Descuento promocional,
descuento retira, descuento logístico, descuento construrama. Los cargos que
existen son: Cargo Transicional, Cargo por condición de pago, Cargo por
Entrega Directa, Cargo por Servicios.
Proceso de parametrización de descuentos transicionales y por proyecto
Normal y Especial
Descuento transicional
El descuento transicional es otorgado por solicitud del comercial sin un soporte
especial, más que para fidelizar sus clientes; como su nombre lo dice se otorga
transicional (durante cortos periodos de tiempo). El descuento se da como
importe; es decir un valor monetario, debe ser autorizado por el director y/o
Gerente comercial de cada zona, luego autorizado por el área de Pricing y
finalmente el centro de servicio se encarga de cargarlo al sistema SAP para ser
visualizado en la programación de los pedidos.
Descuento por proyecto especial y por proyecto normal
El descuento por proyecto es otorgado por solicitud del comercial para los
proyectos que maneja un cliente, Obras como: Bodegas, Casas, Torres,
Apartamentos, parques y en general proyectos específicos del cliente. El
descuento debe ser autorizado por el Director y/o Gerente comercial de cada
zona, Deben relacionar soportes como Fotos de la obra con su respectiva valla,
contratos, actas de inicio, licencias etc. por medio de las cuales se logre
comprobar que el proyecto estará vigente durante el periodo de solicitud del
descuento, el cliente debe consumir un mínimo de 150 toneladas, luego debe
ser autorizado por el área Pricing y finalmente el centro de servicio se encarga
de cargarlo al sistema SAP para ser visualizado en la programación de los
pedidos.
La diferencia que existe entre el descuento por proyecto especial y el descuento
por proyecto normal radica en que el especial es un descuento por importe es
decir en valor monetario que se le va a dar al cliente y este puede ser otorgado
máximo por 3 meses pues fija el precio para ese cliente durante ese periodo
concedido. Mientras que el descuento por proyecto normal es un porcentaje (%)
del precio de referencia, puede ser otorgado por máximo 6 meses pues se va
actualizando de acuerdo con los cambios del mercado.
Proceso de parametrización de descuentos Promocionales
El descuento promocional es otorgado para el micromercado por solicitud de
los ejecutivos comerciales cuando las ventas en el micromercado decaen y/o la
competencia en el mercado está afectando fuertemente, es un porcentaje(%)
del precio de referencia, debe ser autorizado por un máximo de 1 mes por el
Director y/o Gerente comercial de la zona, luego autorizado por el área de
Pricing y finalmente el centro de servicio se encarga de cargarlo al sistema SAP
para ser visualizado en la programación de los pedidos.
17
Proceso de parametrización de Descuento retira
El descuento retira es solicitado por el cliente al ejecutivo comercial, cuando el
cliente desea retirar el cemento directamente de las bodegas de Cemex,
Básicamente se le reconoce un porcentaje (%)del costo del flete, lo que
disminuye el precio final al que le sale el producto al cliente. No tiene
restricciones de vigencia. Debe ser autorizado por director comercial, luego
verificado con la tabla de fletes logísticos y autorizado por el área de Pricing y
finalmente el centro de servicio se encarga de cargarlo al sistema SAP para ser
visualizado en la programación de los pedidos.
Proceso de parametrización de Descuento Logístico
El descuento logístico es otorgado a las obras de un cliente por ayudar a Cemex
a distribuir el producto desde sus bodegas, es decir es otorgado a las obras que
redistribuyen más del 80% del producto que le compran a la compañía. Es
solicitado por el Cliente para las obras que cumplen con la redistribución, debe
ser autorizado por el director comercial y por el director del segmento
Distribuidor, luego autorizado por el área de Pricing y finalmente el centro de
servicio se encarga de cargarlo al sistema SAP para ser visualizado en la
programación de los pedidos.
Proceso de parametrización de Descuento Construrama
El descuento construrama es el descuento otorgado a todos los construrama del
país, Un construrama es una cadena de ferreterías líder de materiales para la
construcción en Latinoamérica, existen más de 2700 ferreterías en México,
Guatemala, Costa Rica, Nicaragua, República Dominicana y Colombia. El
descuento se otorga por solicitud directa de la dirección del segmento
distribuidor y finalmente el centro de servicio se encarga de cargarlo al sistema
SAP para ser visualizado en la programación de los pedidos.
Proceso de parametrización de Cargos
Los cargos se crearon con el fin de aumentar el precio al que se le vende un
producto al cliente, lo cual se necesita cuando: se le está cobrando un servicio
adicional, el cliente va a pagar en un plazo mayor a 3 días, se le entregara el
producto directamente a cada obra del cliente, o cuando el comercial negocia
a un precio superior al que se encuentra actualmente en el micromercado.
Proceso de parametrización Cargo Transicional
El cargo transicional es otorgado por solicitud del comercial sin un soporte
especial, más que por venderle a un costo más alto a su cliente; como su nombre
lo dice se otorga transicional (durante cortos periodos de tiempo). El Cargo se
otorga como importe; es decir en valor monetario, debe ser autorizado por el
director y/o Gerente comercial de cada zona, luego autorizado por el área de
Pricing y finalmente el centro de servicio se encarga de cargarlo al sistema SAP
para ser visualizado en la programación de los pedidos.
Proceso de parametrización de Cargo por condición de pago
EL cargo por condición de pago es otorgado a los clientes que solicitan pagar a
más de 3 días su pedido, se otorga en porcentaje (%) ascendente dependiendo
la cantidad de días que el cliente solicite 15, 30 ó 90 días. El comercial lo solicita
al centro de servicio cuando crea el Cliente en sistema y el centro de servicio se
encarga de cargarlo al sistema SAP para ser visualizado en la programación de
los pedidos.
Proceso de parametrización de Cargo por Entrega Directa
EL cargo de entrega directa es otorgado cuando Cemex entrega el producto
directamente a la obra del cliente, el comercial lo solicita al centro de servicio y
ellos se encargan de cargarlo al sistema SAP para ser visualizado en la
programación de los pedidos.
Gestión de análisis de Precios de referencia
El precio de referencia es el precio base fijado por la fuerza comercial, bajo
análisis de tendencias de mercado, pronósticos de precios y demás variables
que afectan los precios en el mercado. Este precio se fija para todo el
micromercado y sus respectivos destinos, el precio de referencia se actualiza
mensualmente, la solicitud la realiza el ejecutivo comercial debe ser autorizado
por el director comercial, luego autorizado por el área de Pricing y finalmente el
centro de servicio se encarga de cargarlo al sistema SAP para ser visualizado en
el sistema.
Las autorizaciones tienen una respectiva jerarquía dependiendo del % de
descuento que se va a otorgar a cada cliente. En la siguiente tabla se puede
observar la jerarquía de autorizaciones.
19
Tabla 1 Autorización de acuerdo con el porcentaje de descuento
2.1.2. Identificación y análisis de procesos
Para cada uno de los procesos se determinó la secuencia y la interacción entre
los mismos.
Se realizó por medio de:
• Entrevistas
• Observación directa
• Recorrido del proceso
• Análisis de documentos
• Estudio por muestreo
Se solicitará análisis y sugerencias al encargado de la realización de cada
proceso, con el fin de tener un registro de posibles aspectos de mejora.
% DE DESCUENTO Autoriza
Desde 0,1 hasta 1% Ejecutivo Comercial
Desde 1.1% y 3% Gerente comercial
Entre 3.1 y 6% Director
Mayor al 6%
Vicepresidente del
segmento
Distribuidor
Proceso de parametrización de descuentos transicionales y por proyecto Normal y Especial
Ilustración 1 Diagrama de Proceso de parametrización de descuentos transicionales y por proyecto Normal y
Especial
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Si
No Si
No
Si
No Si
No Solicitud de
autorización
Inicio
Cotización y
negociación
de materiales
Recolección de
datos y solicitud
de creación de
Obra
Creación
de la obra
en SAP
Requerimiento
de Pedido
¿Se negoció
descuento?
¿Autoriz
a?
¿Envía
Formato?
Solicitud de
Formato
to
Renegociación
de Precio
to
¿Es
descuento
por
Proyecto?
Parametrización
del descuento
¿Adjunta
soportes?
Programación
de pedido
Solicitud de
Soportes
to
No
Si
¿Está
completamente
diligenciado?
Si
No
No
Autoriza
Descuento
21
Proceso de parametrización de descuentos Promocionales
Ilustración 2 Diagrama de Proceso de parametrización de descuentos Promocional
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Si
No Si
No
Si
No No
No Solicitud de
autorización
Inicio
Cotización y
negociación
de materiales
Recolección de
datos y solicitud
de creación de
Obra
Creación
de la obra
en SAP
Requerimiento
de Pedido
¿Autoriza
?
¿Envía
Formato
?
Solicitud de
Formato
to
Renegociación
de Precio
to
¿Se solicita por
menos de 1
mes?
Parametrización
del descuento
Programación
de pedido
No se autoriza
¿Está
completamente
diligenciado?
Si
No
Si
Autoriza
Descuento
¿Se necesita
descuento
promocional para el
micromercado?
Proceso de parametrización de descuento retira
Ilustración 3 Diagrama de Proceso de parametrización de descuento retira
Clie
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Autoriza
Descuento
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Solicitud de
autorización
para pago
de Flete
Inicio
Cotización y
negociación de
materiales
Recolección de
datos y solicitud
de creación de
Obra
Creación
de la obra
en SAP
Requerimiento de
Pedido
¿El cliente
va a retirar
el
Producto?
¿Autori
za?
Solicitud de
Formato
to
Renegociación de
Precio
to
Parametrizació
n del
descuento
retira
Programación
de pedido
No
Solicitud de Formato
Completo
to
Si ¿Está
completamente
diligenciado? ¿Envía
Formato? ¿El importe
es <80% del
Flete?
23
Proceso de parametrización de descuento Logístico
Ilustración 4 Diagrama de Proceso de parametrización de descuento logístico
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¿El cliente es
subdistribuido
r?
Si
No
Si
No
Si Solicitud de
autorización de
descuento logístico
Inicio
Cotización y
negociación
de materiales
Recolección de
datos y solicitud
de creación de
Obra
Creación
de la obra
en SAP
Requerimiento
de Pedido
Solicitud de
autorización director
del Segmento
Renegociación
de Precio
to
Parametrización
del descuento
Logístico
Programación
de pedido
No
¿Autoriza?
Si
¿El cliente es
Subdistribuidor
?
¿Gerente
Autoriza?
No autoriza el
Descuento
Proceso de parametrización de descuentos Construrama
Ilustración 5 Diagrama de Proceso de parametrización de descuento Construrama
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Si
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No
Solicitud de
autorización
Inicio
Cotización y
negociación
de materiales
Recolección de
datos y solicitud
de creación de
Obra
Creación
de la obra
en SAP
Requerimiento
de Pedido
Envía
Formato
Solicitud de
Formato
to
Parametrización
del descuento
Programación
de pedido
¿Está
completamente
diligenciado?
Si
No
Si
Autoriza
Descuento
¿El cliente es
Construrama?
25
Proceso de parametrización de Cargos transicionales
Ilustración 6 Diagrama de Proceso de parametrización de Cargos transicionales
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Si
No
Inicio
Cotización y
negociación
de materiales
Recolección de
datos y solicitud
de creación de
Obra
Creación de
la obra en
SAP
Requerimiento
de Pedido
¿Se negoció
a un Precio
más alto?
¿Envía
Formato?
Solicitud de
Formato
to
Parametrización
del Cargo
Programación
de pedido
¿Está
completamente
diligenciado?
Proceso de parametrización de Cargos por entrega directa
Ilustración 7 Diagrama de Proceso de parametrización de Cargos por entrega directa
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Si
No
Si
No
Si
No Inicio
Cotización y
negociación de
materiales
Recolección de datos
y solicitud de creación
de Obra
Creación de la
obra en SAP
Requerimiento de
Pedido
¿A la Obra se
le entrega
directamente
?
Parametrización
del Cargo
Programación de
pedido
¿Es cliente
Homencer?
¿Se solicita
diferente al
3%?
No se autoriza
27
Proceso de parametrización de Cargos por condición de pago
Ilustración 8 Diagrama Proceso de parametrización de Cargos por condición de pago
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Si
No
Inicio
Cotización y
negociación
de materiales
Recolección de
datos y solicitud
de creación de
Obra
Creación de
la obra en
SAP
Requerimien
to de Pedido
¿El cliente va a
pagar a un
plazo mayor a
3 días?
Parametrización del cargo
correspondiente para cada
cliente
Programación
de pedido
Gestión de análisis de Precios de referencia
Ilustración 9 Diagrama de Gestión de análisis de Precios de referencia
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Si
No
Modificación
de Precios de
Referencia
Inicio
Reportar
Cambio de
Precio por
Micromercado
Recolección de
datos en
sistema
parametrizados
a la fecha
Análisis de
Precio de Ref.
Por Cliente
Solicitud de Modificación
de Precios de Ref. Por
Micromercado y
Departamento
Modificación de
Precio de Ref.
¿Aprueba los Precios
de referencia a nivel
Nacional?
Análisis de
Precio de Ref.
Por Obra
Análisis de Precio de
Ref. Por Micromercado
y Departamento
Análisis de
Precio de Ref.
A nivel País
Solicitud de
Modificación de
Precios de Ref. Por
Cliente
Solicitud de
Modificación de
Precios de Ref. Por
Obra
¿Autoriza Cambio
de Precios de
Referencia?
Consolidado de Precios
de Referencia a Nivel
Nacional
29
Planeación estratégica de descuentos y cargos
Ilustración 10 Diagrama de Planeación estratégica de descuentos y cargos
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Inicio
Reportar
Descuentos y
Cargos por
Micromercado
Recolección de
cargos y
descuentos
parametrizados
en sistema
Análisis de
Descuentos y
Cargos Por Cliente
Análisis de
Descuentos y
Cargos Por Obra
Análisis de Descuentos y
Cargos Por Micromercado
y Departamento
Análisis de
Descuentos y Cargos
a nivel País
Autorización de
Vencimiento de
descuentos y Cargos
Autorización de
Vencimiento de
descuentos y Cargos
Consolidado de Precios
para Cada
Micromercado y
Departamento
Solicitud de
Vencimiento de
descuentos y Cargos
Análisis de Transicional
del País para el Mes
Consolidado Regional 10
Países de América Latina
Gestión de servicios y sobrecargos
Ilustración 11 Diagrama de Gestión de servicios y sobrecargos
De
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Inicio
Validación de
Incremento en
Precios S&S
Solicitud de
Incremento en
Precios S&S
Autorización de
Incremento en
Precios S&S
Solicitud de
Incremento en
Precios S&S
Consolidado de Servicios
y Sobrecargos por
Departamento y
Material
Documento consolidado
incremento en Precios
S&S por Micromercado
¿Aprueba el
Incremento en
Precios S&S?
Documento soporte
de Incrementos
mensuales de
servicios y
sobrecargos
31
Gestión de recursos tecnológicos, físicos y financieros
Ilustración 12 Diagrama de Gestión de recursos tecnológicos, físicos y financieros
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Inicio
Consolidado necesidades
en recursos tecnológicos,
físicos y financieros
No aprueba
la Solicitud
Aprobación de los recursos
tecnológicos, físicos y
financieros
Aprobación de los
recursos
tecnológicos, físicos y
financieros
Solicitar el Recurso
físico necesario
¿Es Recurso
Físico?
Si
No
¿Se
encuentra
disponible?
Si No Aprueba la
Solicitud
No aprueba
la Solicitud
¿Es Recurso
Tecnológico?
Si Aprueba la
Solicitud ¿Cuenta con
Presupuesto?
No aprueba
la Solicitud
Si
No
Aprueba la
Solicitud
No
¿Cuenta con
Comprobante
y Presupuesto?
Control de procesos
Ilustración 13 Diagrama de control de procesos
Pla
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Inicio
Consolidado de Controles
a realizar para cada
proceso
Aprobación de los
controles planeados para
cada proceso.
Modificación de
los controles a
realizar
¿Se
aprueban?
Si
No
No aprueba
la Solicitud
¿Se debe
realizar solicitud
de recursos?
Si Aprueba la
Solicitud ¿Cuenta con
Presupuesto?
No aprueba
la Solicitud
Si No Aprueba la
Solicitud
No
¿Se necesitan
servicios
adicionales?
Si
No
Realización del
plan de control
por proceso
33
Monitoreo y análisis de errores
Ilustración 14 Diagrama de monitoreo y análisis de errores
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No
Si
Consolidado de errores
con ocurrencia diaria en el
mes actual incluyendo
ocurrencia y periodicidad.
Inicio
Análisis de Causalidad de
los errores, estadísticos y
probabilidades de
ocurrencia
Consolidado de
causalidad e identificación
de falencias del área
durante el periodo a
evaluar.
Propuesta de posibles
soluciones, modificaciones y/o
requerimientos para mejorar,
prevenir y controlar la
ocurrencia de falencias.
¿Autoriza
Propuestas?
Modificación de las posibles
soluciones, modificaciones y/o
requerimientos para mejorar,
prevenir y controlar la
ocurrencia de falencias en el
área.
¿Autoriza
Propuestas?
Si
No
Aplicación de las
Modificación de las
soluciones.
Retroalimentación de
la aplicación de
soluciones.
2.1.3. Elaboración de mapa de procesos
Se elaboró la representación gráfica de todos los procesos realizados
teniendo en cuenta la interacción que existe entre estos, además de los
recursos necesarios para el desarrollo de cada uno. Para elaborar el mapa
de procesos se siguieron las siguientes 4 fases:
1. Identificación los actores.
2. Identificación de la línea Operativa
3. Se adicionarán los procesos de soporte a la línea operativa.
4. Se adicionarán los procesos que afectan a todo el sistema.
• Estratégicos
• Misionales
• Apoyo
• Mejora Continua y Control de la Gestión
Proceso Estratégicos
Se categorizan como procesos estratégicos todos los procesos que fijan
objetivos, políticas, estrategias y aseguran la disponibilidad de recursos para
el área de Pricing.
• Planeación estratégica de descuentos y cargos
• Gestión de precios de referencia
• Gestión de servicios y sobrecargos
Procesos Misionales
Se categorizan como procesos que proporcionan el resultado del objetivo
principal del área de Pricing.
• Proceso de parametrización de descuentos
• Proceso de parametrización de cargos
• Proceso de parametrización de servicios y sobrecargos
Procesos de Apoyo
Se categorizan como procesos para la provisión de los que recursos que se
necesitan para los procesos estratégicos, misionales y de mejora continua.
• Gestión de recursos tecnológicos, físicos y financieros.
• Adquisición de servicios y capacitaciones
35
Proceso de mejora continua y Control de la Gestión
Se categorizan como procesos que pretenden mejorar las actividades y
procesos del área con el fin de obtener mejores resultados. En la actualidad
no se identifican procesos de mejora continua.
Ilustración 15 Mapa de procesos actual del área de Pricing
2.1.4. Validación de mapa de procesos
Se realizará una verificación y validación del mapa de procesos realizado,
con el fin de determinar si es una representación verídica del sistema
evaluado.
Se solicitará al personal encargado de los procesos, realizar la respectiva
verificación y las sugerencias del mapa de procesos.
Luego de esta validación se encontró que el mapa de procesos es una
representación verídica del sistema, además se identificó que no existen
procesos de control y mejora continua del área por lo que es necesaria la
creación de procesos con el fin de obtener mejores resultados.
Ejecutivo
Comercial
Cliente
Interno
Cliente
Externo
Director
Comercial
Gerente
Comercial
Ejecutivo
Comercial
Cliente
Interno
Cliente
Externo
Director
Comercial
Gerente
Comercial
Procesos de
Análisis de
descuentos
Procesos de
Análisis de
servicios y
sobrecargos
Planeación
estratégica de
descuentos y
cargos
Gestión de
precios de
referencia
Gestión de
servicios y
sobrecargos
Procesos de
Análisis de
cargos
Gestión de recursos
tecnológicos, físicos
y financieros
Requisitos Satisfacción
Adquisición de
servicios y
capacitaciones
Procesos Estratégicos
Procesos Misionales
Procesos de Apoyo
Procesos de control y mejora continúa
• Control de Procesos
• Monitoreo y análisis de errores
2.1.5. Reconstrucción del mapa de procesos
Se elaboró la reconstrucción de la representación gráfica de todos los
procesos realizados teniendo en cuenta los nuevos procesos de control y
mejora continua.
Ilustración 16 Nuevo Mapa de procesos actual del área de Pricing
Mejora Continua
Mejora Continua
Requisitos
Ejecutivo
Comercial
Cliente
Interno
Cliente
Externo
Director
Comercial
Gerente
Comercial
Satisfacción
Ejecutivo
Comercial
Cliente
Interno
Cliente
Externo
Director
Comercial
Gerente
Comercial
Procesos de
Análisis de
descuentos
Procesos de
Análisis de
servicios y
sobrecargos
Procesos de
Análisis de
cargos
Planeación
estratégica de
descuentos y
cargos
Gestión de
precios de
referencia
Gestión de
servicios y
sobrecargos
Gestión de recursos
tecnológicos, físicos
y financieros
Adquisición de
servicios y
capacitaciones
Pla
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Hacer
Actuar
Ve
rifica
r
Procesos Estratégicos
Procesos Misionales
Procesos de Apoyo
37
2.1.6. Caracterización de procesos
Para la caracterización de los procesos realizados en el área se identificó
alcance, objetivo, responsable y perfil del responsable, además de la
selección de indicadores para cada proceso.
Se definieron los objetivos por proceso con el apoyo del personal
encargado, así mismo se seleccionaron los indicadores dependiendo del
impacto de influencia en el proceso, se tuvieron en cuenta que los
indicadores elegidos son un método de control y medición del proceso.
Para la selección de indicadores se tomaron en consideración:
1. Pertinencia: correspondencia conceptual del nombre y descripción
del indicador con el nivel de objetivo que pretende medir.
2. Confiabilidad:
• La fórmula de cálculo es confiable, mide lo que la definición del
indicador establece. las variables corresponden con lo que se
pretende medir. matemáticamente está bien formulada.
• Los valores de meta, avance anual reportado y avance real
anual están expresados en la misma unidad de medida,
establecida en el indicador.
• La frecuencia de medición es coherente con el acceso a la
información necesaria para alimentar el indicador.
• La dimensión a medir señalada en la ficha técnica es correcta:
eficacia, eficiencia, calidad y economía.
• Medible con la información disponible.
3. Relevancia: corresponde, mejor que otro(s) del objetivo que pretende
medir.
Proceso Estratégicos
VERSIÓN: 01
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE DESCUENTOS Y CARGOS
FECHA DE
VERSIÓN:
10.07.2017
PAGINA 1 DE 1
:
Objetivo:
Garantizar el complimiento del plan estratégico en
la modificación de la estructura de precios a nivel
nacional.
Alcance:
Aplica a nivel nacional desde el análisis de la
estructura de precios hasta la ejecución de los
mismos.
Responsable: Gerente de Pricing
Perfil
Profesional con habilidades cuantitativas y
financieras con capacidad de toma de decisiones
y contribución a las condiciones financieras,
contables y productivas de la organización.
PARTES
INTERESADAS ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
PARTES
INTERESADAS
Alta dirección
Reporte de Descuentos
y Cargos por
Micromercado.
PLANEAR
Recolección, análisis y
planeación de cargos y
descuentos parametrizados en
sistema
Plan de estructuración
de descuentos y cargos
a nivel nacional.
Alta dirección
Alta dirección
Plan de estructuración
de descuentos y cargos
a nivel nacional.
HACER
Solicitud de vencimiento y/o
parametrización de descuentos
y cargos
Estrategia de
vencimiento y/o
parametrización de
descuentos y cargos
Alta dirección
Alta dirección
Desarrollo de
segmento
canal
Planteamiento de,
Objetivos, metas
estrategias.
VERIFICAR
Comprobación del
cumplimiento de los planes,
metas y objetivos propuestos.
Plan de aplicación de
la Metodología de
mejora continua del
proceso.
Alta dirección
Desarrollo de
segmento canal
Alta dirección
Check list de no
conformidades
identificadas.
Formatos de No
conformidades.
ACTUAR
Diligenciar en los formatos
correspondientes los procesos
que se llevan a cabo para
tener registro y plantear la
retroalimentación.
Registro y
Documentación de no
conformidades y
planteamiento de
retroalimentación.
Alta dirección
INDICADOR DEL PROCESO
Lina María Bautista Baquero Gina Paola Campillo Pérez Liliana Pala Pinilla
Elaboró Revisó Aprobó
Ilustración 17. Caracterización del proceso de Planeación estratégica de
descuentos y cargos
Cantidad de Actividades cumplidas del Plan estratégico de descuentos y cargos * 100
Total de actividades del plan estratégico de descuentos y cargos
39
VERSIÓN: 01
GESTIÓN DE PRECIOS DE REFERENCIA
FECHA DE
VERSIÓN:
10.07.2017
PAGINA 1 DE 1
:
Objetivo: Analizar los precios de referencia a nivel nacional,
con sus respectivas fluctuaciones.
Alcance:
Aplica a nivel nacional desde recolección de
solicitudes de precio de referencia hasta la
ejecución de los mismos.
Responsable: Gerente de Pricing
Perfil
Profesional con habilidades cuantitativas y
financieras con capacidad de toma de decisiones
y contribución a las condiciones financieras,
contables y productivas de la organización.
PARTES
INTERESADAS ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
PARTES
INTERESADAS
Alta dirección
Reporte de cambio de
precio por
Micromercado.
PLANEAR
Recolección, análisis y
planeación de precio por
Micromercado
Plan de estructuración,
modificación
Y análisis de
periodicidad en la
gestión de precios de
referencia por
Micromercado.
Alta dirección
Alta dirección
Desarrollo de
segmento
canal
Plan de estructuración,
modificación
Y análisis de
periodicidad en la
gestión de precios de
referencia por
Micromercado.
HACER
Modificación y reestructuración
de precios de referencia para el
mes.
Estrategias de
modificación de
precios de referencia
semanal por
departamento y
micromercado.
Alta dirección
Desarrollo de
segmento canal
Alta dirección
Desarrollo de
segmento
canal
Planteamiento de,
Objetivos, metas
estrategias.
VERIFICAR
Comprobación del
cumplimiento de los planes,
metas y objetivos propuestos.
Plan de aplicación de la
Metodología de mejora
continua del proceso.
Alta dirección
Desarrollo de
segmento canal
Alta dirección
Desarrollo de
segmento
canal
Check list de no
conformidades
identificadas.
Formatos de No
conformidades.
ACTUAR
Diligenciar en los formatos
correspondientes los procesos
que se llevan a cabo para
tener registro y plantear la
retroalimentación.
Registro y
Documentación de no
conformidades y
planteamiento de
retroalimentación.
Alta dirección
Desarrollo de
segmento canal
INDICADOR DEL PROCESO
Lina María Bautista Baquero Gina Paola Campillo Pérez Liliana Pala Pinilla
Elaboró Revisó Aprobó
Ilustración 18. Caracterización del proceso de Gestión de precios de
referencia
Cantidad de Actividades cumplidas del Plan estratégico de descuentos y cargos * 100
Total de actividades del plan estratégico de descuentos y cargos
Cantidad de días hábiles de realización cambio de precio de Referencia del mes* 100
Total de días hábiles en el mes
VERSIÓN: 01
GESTIÓN DE SERVICIOS Y SOBRECARGOS
FECHA DE
VERSIÓN:
10.07.2017
PAGINA 1 DE 1
:
Objetivo: Garantizar el incremento en las tarifas de servicios y
sobrecargos a nivel nacional.
Alcance:
Aplica a nivel nacional desde la planeación de
incrementos mensuales hasta la ejecución de los
mismos.
Responsable: Analista de desarrollo segmento canal.
Perfil
Profesional con habilidades cuantitativas y
financieras con capacidad de toma de
decisiones.
PARTES
INTERESADAS ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
PARTES
INTERESADAS
Desarrollo de
segmento
canal
Documento soporte de
Incrementos mensuales
de servicios y
sobrecargos
PLANEAR
Recolección, análisis y
planeación de incrementos
mensuales de servicios y
sobrecargos
Check list del
cumplimiento del Plan
de servicios y
sobrecargos.
Desarrollo de
segmento canal
Desarrollo de
segmento
canal
Plan de incremento
mensual de servicios y
sobrecargos
HACER
Solicitud de Incremento en
Precios de servicios y
sobrecargos
Documento de
modificación de
servicios y sobrecargos
Desarrollo de
segmento canal
Desarrollo de
segmento
canal
Documento
consolidado
incremento en Precios
servicios y sobrecargos
por Micromercado
VERIFICAR Validación de Incremento en
Precios servicios y sobrecargos
Documento soporte de
validación por
micromercado.
Desarrollo de
segmento canal
Desarrollo de
segmento
canal
Documento soporte de
validación por
micromercado.
ACTUAR
Solicitud de Incremento en
Precios de servicios y
sobrecargos para los
micromercados faltantes.
Documento soporte de
con la validación del
cambio para todos los
micromercado.
Desarrollo de
segmento canal
INDICADOR DEL PROCESO
Lina María Bautista Baquero Gina Paola Campillo Pérez Liliana Pala Pinilla
Elaboró Revisó Aprobó
Ilustración 19. Caracterización del proceso de Gestión de servicios y sobrecargos
Cantidad de Micromercados que incrementaron precio de servicios y sobrecargos* 100
Total de Micromercados
41
Procesos Misionales
VERSIÓN: 01
PROCESO DE PARAMETRIZACIÓN DE DESCUENTOS
FECHA DE
VERSIÓN:
10.07.2017
PAGINA 1 DE 1
:
Objetivo: Realizar la solicitud de parametrización de
descuentos en la estructura del sistema.
Alcance: Aplica a nivel nacional desde la solicitud comercial
hasta la modificación de estructura de precios
Responsable: Analista de Pricing
Perfil
Profesional con habilidades algoritmos
matemáticos y manejo de herramientas
tecnológicas.
PARTES
INTERESADAS ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
PARTES
INTERESADAS
Fuerza
comercial
Pricing
Solicitud de descuento
con requerimientos de
autorización
PLANEAR
Revisión del cumplimiento de
requisitos y solicitud de
descuento
Autorización del
descuento
Fuerza comercial
Pricing
Gerencia
comercial
Fuerza
comercial
Pricing
Autorización del
descuento
Solicitud de descuento
con sus respectivos
requisitos
HACER Registro y Solicitud del
descuento al centro de servicio
Documento soporte de
Solicitud del descuento
al centro de servicio
Fuerza comercial
Pricing
Fuerza
comercial
Pricing
Soporte del centro de
servicio de la
parametrización del
descuento.
VERIFICAR
Validación dela correcta
parametrización al Cliente y
Obra correspondiente así
Como importe solicitado
Documento de
Validación
Fuerza comercial
Pricing
Fuerza
comercial
Pricing
Documento de
Validación ACTUAR
Solicitar la modificación
respectiva al centro de servicio
Documento soporte de
Solicitud de
modificación respectiva
al centro de servicio
Fuerza comercial
Pricing
Gerencia
comercial
INDICADOR DEL PROCESO
Lina María Bautista Baquero Gina Paola Campillo Pérez Liliana Pala Pinilla
Elaboró Revisó Aprobó
Ilustración 20. Caracterización del proceso de parametrización de descuentos
Cantidad de solicitudes correctamente realizadas* 100
Total de solicitudes
Tiempo de respuesta a la solicitud de descuento * 100
Tiempo máximo de respuesta a la solicitud de descuentos
VERSIÓN: 01
PROCESO DE PARAMETRIZACIÓN DE CARGOS
FECHA DE
VERSIÓN:
10.07.2017
PAGINA 1 DE 1
Objetivo: Realizar la solicitud de parametrización de cargos
en la estructura del sistema.
Alcance: Aplica a nivel nacional desde la solicitud comercial
hasta la modificación de estructura de precios
Responsable: Analista de Pricing
Perfil
Profesional con habilidades algoritmos
matemáticos y manejo de herramientas
tecnológicas.
PARTES
INTERESADAS ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
PARTES
INTERESADAS
Fuerza
comercial
Pricing
Solicitud de cargo
PLANEAR Solicitud de cargo Autorización del Cargo
Fuerza comercial
Pricing
Fuerza
comercial
Pricing
Autorización del cargo
Solicitud del cargo
HACER Registro y Solicitud del cargo al
centro de servicio
Documento soporte de
Solicitud del cargo al
centro de servicio
Fuerza comercial
Pricing
Fuerza
comercial
Pricing
Soporte del centro de
servicio de la
parametrización del
cargo
VERIFICAR
Validación dela correcta
parametrización al Cliente y
Obra correspondiente así
Como importe solicitado
Documento de
Validación
Fuerza comercial
Pricing
Fuerza
comercial
Pricing
Documento de
Validación ACTUAR
Solicitar la modificación
respectiva al centro de servicio
Documento soporte de
Solicitud de
modificación respectiva
al centro de servicio
Fuerza comercial
Pricing
INDICADOR DEL PROCESO
Lina María Bautista Baquero Gina Paola Campillo Pérez Liliana Pala Pinilla
Elaboró Revisó Aprobó
Ilustración 21. Caracterización del proceso de parametrización de cargos
Cantidad de solicitudes correctamente realizadas * 100
Total de solicitudes
Tiempo de respuesta a la solicitud de cargo * 100
Tiempo máximo de respuesta a la solicitud de cargo
43
VERSIÓN: 01
PROCESO DE PARAMETRIZACIÓN DE SERVICIOS Y
SOBRECARGOS
FECHA DE
VERSIÓN:
10.07.2017
PAGINA 1 DE 1
:
Objetivo: Realizar la solicitud de parametrización de servicios
y sobrecargos en la estructura del sistema.
Alcance: Aplica a nivel nacional desde la solicitud comercial
hasta la modificación de estructura de precios
Responsable: Analista de Pricing
Perfil
Profesional con habilidades algoritmos
matemáticos y manejo de herramientas
tecnológicas.
PARTES
INTERESADAS ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
PARTES
INTERESADAS
Desarrollo de
segmento
Pricing
Solicitud de precio del
servicio
Autorización de
desarrollo de segmento
precio solicitado
PLANEAR Verificación de requisitos y
solicitud de precio del servicio
Autorización del precio
del servicio
Desarrollo de
segmento
Pricing
Pricing
Desarrollo de
segmento
Autorización del precio
del servicio
Solicitud de precio del
servicio
Autorización de
desarrollo de segmento
precio solicitado
HACER Registro y Solicitud del precio del
servicio
Documento soporte de
Solicitud del precio del
servicio
Pricing
Desarrollo de
segmento
Fuerza
comercial
Pricing
Soporte del centro de
servicio de la
parametrización del
precio del servicio
VERIFICAR
Validación dela correcta
parametrización al Cliente y
Obra correspondiente así
Como importe solicitado
Documento de
Validación
Fuerza comercial
Pricing
Fuerza
comercial
Pricing
Documento de
Validación ACTUAR
Solicitar la modificación
respectiva al centro de servicio
Documento soporte de
Solicitud de
modificación respectiva
al centro de servicio
Fuerza comercial
Pricing
INDICADOR DEL PROCESO
Lina María Bautista Baquero Gina Paola Campillo Pérez Liliana Pala Pinilla
Elaboró Revisó Aprobó
Ilustración 22. Caracterización del proceso de parametrización de servicios y
sobrecargos
Cantidad de solicitudes autorizadas en el mes * 100
Total de solicitudes del mes
Tiempo de respuesta a la solicitud de cargo * 100
Tiempo máximo de respuesta a la solicitud de cargo
Cantidad de solicitudes autorizadas erróneas* 100
Total de solicitudes del mes
Procesos de Apoyo
VERSIÓN: 01
GESTIÓN RECURSOS TECNOLÓGICOS, FÍSICOS Y FINANCIEROS.
FECHA DE
VERSIÓN:
10.07.2017
PAGINA 1 DE 1
:
Objetivo:
Garantizar la disponibilidad de recursos
tecnológicos, físicos y financieros solicitados en el
área.
Alcance: Aplica a nivel nacional desde la solicitud del
recurso hasta la obtención del mismo.
Responsable: Analista de Pricing
Perfil
Profesional con habilidades algoritmos
matemáticos y manejo de herramientas
tecnológicas.
PARTES
INTERESADAS ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
PARTES
INTERESADAS
Pricing
Solicitud del recurso
tecnológico, físico y/o
financiero
Especificaciones del
recurso solicitado.
PLANEAR
Verificación de autorización,
soportes y solicitud del recurso
tecnológico, físico y/o financiero
Autorización del recurso
tecnológico, físico y/o
financiero
Pricing
Pricing
Autorización del
recurso tecnológico,
físico y/o financiero
HACER Registro y Solicitud del recurso
tecnológico, físico y/o financiero
Documento soporte de
Solicitud del recurso
tecnológico, físico y/o
financiero
Pricing
Pricing
Soporte de
autorización y vigencia
del recurso
VERIFICAR
Validación del cumplimiento de
fecha y especificaciones del
recurso solicitado.
Documento de
Validación
Pricing
Pricing Documento de
Validación ACTUAR
Solicitar la modificación
necesaria y/o reenvió de
solicitud de nuevo
Documento soporte de
la modificación
necesaria y/o reenvió
de solicitud de nuevo
Pricing
INDICADOR DEL PROCESO
Lina María Bautista Baquero Gina Paola Campillo Pérez Liliana Pala Pinilla
Elaboró Revisó Aprobó
Ilustración 23. Caracterización del proceso de gestión recursos tecnológicos,
físicos y financieros.
Cantidad de solicitud que cumplen con las especificaciones * 100
Total de solicitudes realizadas en el mes
Cantidad de solicitudes que cumplen con la fecha solicitada* 100
Total de solicitudes realizadas en el mes
45
VERSIÓN: 01
ADQUISICIÓN DE SERVICIOS Y CAPACITACIONES
FECHA DE
VERSIÓN:
10.07.2017
PAGINA 1 DE 1
:
Objetivo:
Suplir las necesidades de capacitación y
garantizar la continua actualización del personal
del área.
Alcance: Aplica a nivel desde el practicante hasta el
vicepresidente de Pricing.
Responsable: Analista de Pricing
Perfil
Profesional con habilidades algoritmos
matemáticos y manejo de herramientas
tecnológicas.
PARTES
INTERESADAS ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
PARTES
INTERESADAS
Pricing
Identificación de
necesidades de
capacitación y/o
servicios necesarios.
PLANEAR
Realizar un plan de acción para
suplir las necesidades de
capacitación y/o servicios a
contratar.
Plan de acción para
suplir necesidades de
capacitación y/o
servicios.
Pricing
Pricing
Plan de acción para
suplir necesidades de
capacitación y/o
servicios.
Cotización de servicios
Autorización de
presupuesto
HACER Solicitar los servicios requeridos
Documento soporte de
Solicitud de servicios
requeridos.
Pricing
Pricing
Retroalimentación del
servicio contratado. VERIFICAR
Identificación de oportunidades
de mejora con el servicio
contratado.
Documento de
identificación de
conformidades y no
conformidades.
Pricing
Pricing
Documento de
identificación de
conformidades y no
conformidades.
ACTUAR
Retroalimentación con el
proveedor del servicio y/o
búsqueda de un nuevo
proveedor del mismo.
Documento soporte de
retroalimentación y/o
cotización del nuevo
proveedor.
Pricing
INDICADOR DEL PROCESO
Lina María Bautista Baquero Gina Paola Campillo Pérez Liliana Pala Pinilla
Elaboró Revisó Aprobó
Ilustración 24. Caracterización del proceso de adquisición de servicios y
capacitaciones
Nivel promedio de conformidad con el servicio adquirido * 100
Nivel máximo de conformidad con el servicio adquirido
Cantidad de actividades cumplidas según el plan ofrecido por el proveedor * 100
Total de actividades ofrecidas por el proveedor
Proceso de mejora continua y Control de la Gestión
VERSIÓN: 01
CONTROL DE PROCESOS
FECHA DE
VERSIÓN:
10.07.2017
PAGINA 1 DE 1
:
Objetivo: Garantizar el control mensual de los procesos.
Alcance: Aplica a nivel desde la planeación del proceso
hasta su ejecución.
Responsable: Gerente de Pricing
Perfil
Profesional con habilidades cuantitativas y
financieras con capacidad de toma de decisiones
y contribución a las condiciones financieras,
contables y productivas de la organización.
PARTES
INTERESADAS ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
PARTES
INTERESADAS
Pricing
Identificación de
controles necesario
para cada proceso.
PLANEAR
Realizar un plan de control para
los procesos realizados en el
área.
Plan de control de
procesos. Pricing
Pricing
Plan de control de
procesos.
Necesidades de
presupuesto.
Necesidades de
servicios adicionales
Cotización de servicios
Autorización de
presupuesto
HACER
Verificar la autorización de
presupuesto
Solicitar los servicios adicionales
Poner en acción el plan de
control de procesos
Documento soporte de
verificación y Solicitud
de servicios requeridos.
Indicadores de
resultados de
aplicación del plan de
control.
Pricing
Pricing
Indicadores de
resultados de
aplicación del plan de
control.
VERIFICAR
Identificación de necesidades
de prevención y corrección en
los procesos.
Plan de prevención y
corrección por proceso
Pricing
Pricing Plan de prevención y
corrección por proceso ACTUAR
Plan de prevención y
corrección por proceso
Indicadores de
desempeño posterior la
aplicación de
corrección en procesos.
Pricing
INDICADOR DEL PROCESO
Lina María Bautista Baquero Gina Paola Campillo Pérez Liliana Pala Pinilla
Elaboró Revisó Aprobó
Ilustración 25. Caracterización del proceso de control de procesos.
Indicadores por encima del promedio de efectividad * 100
Total de indicadores
47
VERSIÓN: 01
MONITOREO Y ANÁLISIS DE ERRORES
FECHA DE
VERSIÓN:
10.07.2017
PAGINA 1 DE 1
:
Objetivo: Monitorear los procesos con el fin de llevar un
registro de errores en los procesos ejecutados.
Alcance: Aplica desde la planeación del monitoreo hasta la
ejecución del mismo.
Responsable: Gerente de Pricing
Perfil
Profesional con habilidades cuantitativas y
financieras con capacidad de toma de decisiones
y contribución a las condiciones financieras,
contables y productivas de la organización.
PARTES
INTERESADAS ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
PARTES
INTERESADAS
Pricing
Identificación de los
procesos y actividades
para el monitoreo e
identificación de
errores
PLANEAR
Realizar un plan de monitoreo
con sus respectivos responsables
y necesidades específicas.
Plan de monitoreo Pricing
Pricing
Plan de monitoreo
Recursos necesarios
HACER Ejecución del plan de monitoreo
Resultados de la
ejecución del
monitoreo por proceso.
Pricing
Pricing
Resultados de la
ejecución del
monitoreo por proceso
VERIFICAR Análisis de resultados y
propuestas de mejora.
Consolidado de
actividades de mejora
de procesos.
Pricing
Pricing
Consolidado de
actividades de mejora
de procesos.
ACTUAR
Ejecución de actividades y
Retroalimentación de la
ejecución de estas.
Documento soporte de
ejecución y
retroalimentación.
Pricing
INDICADOR DEL PROCESO
Lina María Bautista Baquero Gina Paola Campillo Pérez Liliana Pala Pinilla
Elaboró Revisó Aprobó
Ilustración 26. Caracterización del proceso de monitoreo y análisis de errores
Cantidad de procesos con necesidad de mejora * 100
Cantidad total de procesos.
2.1.7. Identificación de problemas
Se identificaron los problemas en cada uno de los procesos realizados, así
como sus posibles causas y actores implicados.
Para identificar y analizar los problemas se siguieron las siguientes 2 fases:
1. Identificaciones de aspecto involucrados
Elementos que intervienen, parámetros que lo caracterizan, hechos y
circunstancias del problema
2. Estudiar las interrelaciones entre estos
Se realiza con el fin de determinar relaciones de causalidad para
explicar la esencia del problema
Los problemas Identificados en los procesos realizados en el área
Dentro de los problemas identificados del área se encuentran problemas de
necesidad de modificación y restructuración de procesos, así como
problemas de necesidad de gestión de recursos, capacitaciones etc. Los
cuales serán nombrados a continuación:
1. Demoras en el tiempo de respuesta a solicitudes realizadas al área.
2. Reprocesos en las actividades de cada proceso, por lo que se
procede a plantear acciones de mejora en cada uno de los
procesos que así lo requieren.
3. Carencia de retroalimentación en las actividades realizadas, con lo
cual se incurre en falencias repetitivitas.
4. Falencias de comunicación asertiva entre los diferentes actores
involucrados.
5. Necesidad de Hardware y Software de mayor capacidad y
tecnología.
6. Necesidad de Definición de requisitos para la parametrización y/o
autorización de las diferentes solicitudes del área.
7. Necesidad de capacitación a los ejecutivos comerciales con el fin
de dar continuidad a la estandarización de los procesos.
8. Necesidad de reconstrucción de procesos de acuerdo con los
problemas identificados.
49
2.1.8. Identificación de oportunidades de mejora
De acuerdo con los problemas identificados, Se listaron las posibles
soluciones y las oportunidades de mejora; luego se seleccionaron las
soluciones factibles y potenciales y finalmente se realizó la programación de
las actividades necesarias para llevar a cabo las actividades de mejora.
Así mismo se tuvo en cuenta el registro que se realizó de análisis y sugerencia
de proceso al encargado de la realización de cada proceso
Oportunidades de mejora y solución a problemas identificados
1. Demoras en el tiempo de respuesta a solicitudes realizadas al área.
• Eliminación de actividades innecesarias en los procesos
• Análisis de secuencia en la realización de actividades de cada
proceso.
• Identificar cuello de botella del proceso
2. Reprocesos en las actividades de cada proceso, por lo que se
procede a plantear acciones de mejora en cada uno de los
procesos que así lo requieren.
• Identificación de actividades que generan reprocesos.
• Identificación de causas de los reprocesos.
• Crear actividades de prevención para eliminar y/o evitar
reprocesos
3. Carencia de retroalimentación en las actividades realizadas, con lo
cual se incurre en falencias repetitivitas.
• Elaboración de encuestas a los clientes internos y externos para
identificar falencias y oportunidades de mejora.
• Realizar una observación a detalle de cada actividad realiza en
cada proceso.
• Análisis y registro de errores con el fin de identificar causas,
frecuencias de ocurrencia de los sucesos.
4. Falencias de comunicación asertiva entre los diferentes actores
involucrados.
• Junta de exposición de labores, perfiles y responsabilidades de
todos los actores involucrados.
5. Necesidad de Hardware y Software de mayor capacidad y
tecnología.
• Solicitud de adquisición de nuevo hardware y software para
aumentar velocidad y capacidad tecnológica.
6. Necesidad de Definición de requisitos para la parametrización y/o
autorización de las diferentes solicitudes del área.
• Junta de acuerdo de requisitos evaluando las necesidades
específicas de cada descuento, cargo y/o Precio.
• Crear Ficha de Referencia de requisitos por cada descuento,
cargo y/o Precio.
7. Necesidad de capacitación a los ejecutivos comerciales con el fin
de dar continuidad a la estandarización de los procesos.
• Programación de capacitación para la fuerza comercial
haciendo entrega de:
• Fichas de referencia de requisitos de descuentos, cargos
y/o Precios.
• Diagramas de proceso para cada proceso de Solicitud
comercial.
• Ciclo de mejora continua para todos los procesos de
Solicitud comercial.
8. Necesidad de reconstrucción de procesos de acuerdo con los
problemas identificados.
• Rediseño de procesos teniendo en cuenta las necesidades,
objetivos, requisitos y mejoras necesarias en las diversas
actividades que componen cada proceso.
2.1.9. Rediseño de procesos
Se establecieron secuencias nuevas e interacciones con mejoras en
procesos realizados. Se analizaron y rediseñaron los procesos con el fin de
lograr mejoras que puedan impactar positivamente el desarrollo del área.
51
Para el rediseño de Procesos, se cuenta con el equipo de personas que
tienen conocimiento en el ámbito del desarrollo de los procesos, actores
directos e indirectos. Se rediseñaron los procesos a partir del diagnóstico e
identificación efectuados previamente y teniendo en cuenta los tres
aspectos del rediseño de procesos:
• Valor Económico: Por lo que implica en mejoría y aseguramiento de
ingresos, ahorros al evitar tareas duplicadas y eliminación de cuellos
de botellas.
• Valor Pragmático: Tiene que ver con el creciente desarrollo de nuevas
competencias y habilidades, evidentes mejoras de prácticas de
trabajo y la oferta de estándares de impecabilidad en los servicios.
• Valor Simbólico: Es la nueva identidad generada que permite a la
organización proyectar una capacidad de ejecutar con calidad los
servicios ofrecidos. Es un activo de primer nivel.
En esa etapa de rediseño de procesos se pretende incrementar las
capacidades de gestión del nivel operativo, elevar la eficiencia, la eficacia,
la productividad y la efectividad en cada uno de los procesos además de
mejorar y/o eliminar los problemas identificados previamente.
Se encontró que los diagramas realizados son una representación de cada
uno de los procesos realizados en el área. Por lo que las modificaciones
realizadas en los procesos son modificaciones de estructura, de secuencia y
de responsabilidad de actividades.
Las modificaciones realizadas en los procesos fueron:
• Modificación de secuencias de verificación para evitar el reproceso
causado por Formatos incompletos y falta de soportes en los que se
requieren.
• Se crearon ciclos más cortos
• se modifica la secuencia de algunas actividades.
• Se reestructuraron responsabilidades de verificación con el fin de filtrar
más rápidamente los posibles errores.
• Se eliminaron formatos innecesarios para la parametrización
• Se identifico que el área no tenía que llevar a cabo actividades en
algunos procesos por lo que se modificó la responsabilidad y laborares
realizadas y se entregó el proceso al encargado.
• Se crearon nuevos procesos necesarios para mejora continua del
área.
• Se establecieron directrices más claras en la modificación de
estructura de precios.
53
Proceso de parametrización de descuentos transicionales y por proyecto Normal y Especial
Ilustración 27 Diagrama reestructurado de Proceso de parametrización de descuentos transicionales y por proyecto
Normal y Especial
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No
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No
No
Si
Solicitud de
autorización
Inicio
Cotización y
negociación de
materiales
Recolección de datos
y solicitud de creación
de Obra
Creación de la
obra en SAP
Requerimiento de
Pedido
¿Se negoció
descuento?
¿Autoriza
?
Solicitud de
Formato
Renegociación de
Precio
to
Parametrización
del descuento
¿Tiene soportes
vigentes?
Programación de
pedido
Solicitud de
Soportes No
Si
No
Autoriza
Descuento
Envía Formato
completamente
diligenciado
¿Es descuento
por Proyecto?
Proceso de parametrización de descuentos Promocionales
Ilustración 28 Diagrama reestructurado de Proceso de parametrización de descuento Promocional
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No
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No
Renegociación de
Precio
Inicio
Cotización y
negociación de
materiales
Recolección de datos
y solicitud de creación
de Obra
Creación de la
obra en SAP
Requerimiento de
Pedido
¿Autoriza
?
Solicitud de
Formato
to Parametrización
del descuento
Programación de
pedido
No se autoriza
Si
Si
Autoriza
Descuento
¿Se necesita
descuento
promocional para el
micromercado?
Envía Formato
completamente
diligenciado
¿Se solicita por
menos de 1
mes?
55
Proceso de parametrización de descuento retira
Ilustración 29 Diagrama reestructurado de Proceso de parametrización de descuento retira
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Si
Autoriza
Descuento
Si
No
No
Si
No
Si
Solicitud de
autorización para
pago de Flete
Inicio
Cotización y
negociación
de materiales
Recolección de datos
y solicitud de creación
de Obra
Creación
de la obra
en SAP
Requerimiento
de Pedido
¿El cliente
va a retirar
el
Producto?
¿Autoriz
a?
Solicitud de
Formato
to
Renegociación
de Precio
to
Parametrización
del descuento
retira
Programación
de pedido
No
Si ¿El importe es
<80% del
Flete?
¿Está
completamente
diligenciado?
No se autoriza
Proceso de parametrización de descuentos Construrama
Ilustración 30 Diagrama reestructurado de Proceso de parametrización de descuento Construrama
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Si
No
Solicitud de
autorización
Inicio
Cotización y
negociación
de materiales
Recolección de datos
y solicitud de creación
de Obra
Creación
de la obra
en SAP
Requerimien
to de Pedido
Parametrización
del descuento
Programación
de pedido
Si
Autoriza
Descuento
¿El cliente es
Construrama?
57
Proceso de parametrización de Cargos transicionales
Ilustración 31 Diagrama reestructurado de Proceso de parametrización de Cargos transicionales
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Si
No
No
Si
Inicio
Cotización y
negociación
de materiales
Recolección de
datos y solicitud de
creación de Obra
Creación de
la obra en
SAP
Requerimiento
de Pedido
¿Se negoció
a un Precio
más alto?
Solicitud de
Formato
to
Parametrización
del Cargo
Programación
de pedido
¿Envía formato
completamente
diligenciado?
Proceso de parametrización de Cargos por entrega directa
Ilustración 32 Diagrama reestructurado de Proceso de parametrización de Cargos por entrega directa
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Si
No
Si
No
Si
No Inicio
Cotización y
negociación
de materiales
Recolección de
datos y solicitud
de creación de
Obra
Creación de la
obra en SAP
Requerimiento
de Pedido
¿A la Obra se
le entrega
directamente
?
Parametrización
del Cargo
Programación
de pedido
¿Es cliente
Homencer?
¿Se solicita
diferente al
3%?
Solicitud de
autorización
¿Autoriza? Si No
No Autoriza
59
Gestión de análisis de Precios de referencia
Ilustración 33 Diagrama reestructurado de Gestión de análisis de Precios de referencia
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Si
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Modificación
de Precios de
Referencia
Inicio
Reportar
Cambio de
Precio por
Micromercado
Recolección de
datos en sistema
parametrizados a
la fecha
Análisis de
Precio de Ref.
Por Cliente
Solicitud de Modificación
de Precios de Ref. Por
Micromercado y
Departamento
Modificación de
Precio de Ref.
¿Aprueba los Precios
de referencia a nivel
Nacional?
Análisis de
Precio de Ref.
Por Obra
Análisis de Precio de
Ref. Por Micromercado
y Departamento
Solicitud de
Modificación de
Precios de Ref. Por
Cliente
Solicitud de
Modificación de
Precios de Ref. Por
Obra
¿Autoriza Cambio
de Precios de
Referencia?
Consolidado de Precios
de Referencia a Nivel
Nacional
Monitoreo y análisis de errores
Ilustración 34 Diagrama de procesos Monitoreo y análisis de errores
An
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Si
Consolidado de errores
con ocurrencia diaria en el
mes actual incluyendo
ocurrencia y periodicidad.
Inicio
Análisis de Causalidad de
los errores, estadísticos y
probabilidades de
ocurrencia
Consolidado de
causalidad e identificación
de falencias del área
durante el periodo a
evaluar.
Propuesta de posibles
soluciones, modificaciones y/o
requerimientos para mejorar,
prevenir y controlar la
ocurrencia de falencias.
¿Autoriza
Propuestas?
Modificación de las posibles
soluciones, modificaciones y/o
requerimientos para mejorar,
prevenir y controlar la
ocurrencia de falencias en el
área.
¿Autoriza
Propuestas?
Si
No
Aplicación de las
Modificación de las
soluciones.
Retroalimentación de
la aplicación de
soluciones.
61
2.1.10. Ciclo PHVA aplicado a los procesos
Se plantea el Ciclo PHVA (Planear, hacer, verificar, actuar) con el fin de
encaminar los procesos a la mejora continua. Para lograr el aumento de
productividad, reducción de tiempos muertos, mejora en los procesos y la
creación de ciclos de retroalimentación continua.
PLANEAR HACER
• Establecer parámetros de
solicitud de requerimientos.
• Elaboración de instructivo
para la solicitud de los
mismos.
• Definir responsables
directos para cada uno de
los procesos.
• Realizar una revisión
siguiendo los parámetros
bajo los que se realiza la
solicitud.
• Identificación y listado de
las observaciones
pertinentes.
• Envío y registro de
observaciones y
recomendaciones a la
fuerza comercial.
• Recopilar falencias a diario.
VERIFICAR ACTUAR
• Chequeo de la realización
paso a paso de los
procesos.
• Revisión de la metodología
de proceso.
• Consolidar y analizar las
observaciones diarias y
verificar la confiabilidad de
la información
recolectada.
• Verificar la aplicación de
las mejoras propuestas
• Retroalimentación de la
aplicación de las mismas.
• Documentar las no
conformidades
detectadas.
Tabla 2 Ciclo PHVA aplicado a los procesos
3. Política de calidad
El área de Pricing Colombia se compromete a mejorar continuamente el
desempeño, por medio de la implementación de metodologías que nos
ayuden a mantener altos niveles de calidad, desarrollo y servicio.
Nos encargaremos de contar con el mejor personal capacitado y motivado,
además de infraestructura apropiada, estandarización de procesos y
definición clara de los mismos; todo lo anterior apoyado en el mejoramiento
continuo.
3.1. Objetivos de calidad
• Asegurar el cumplimiento de los requisitos y especificaciones
de nuestros clientes internos y externos.
• Garantizar los estándares de calidad en todos los procesos
desarrollados en el área.
• Lograr la satisfacción de nuestros clientes internos y externos.
• Aplicar procesos de Mejora continua en los procesos
realizados en el área.
4. Resultados
Durante la realización de la pasantía se logró diseñar una propuesta de
mejora de los procesos de Pricing Cemex Colombia con base en la
metodología PHVA
• Se realizó el diagnóstico de la ejecución actual de los procesos
realizados en el área.
• Se realizó la documentación y el levantamiento de procesos.
• Se diseñaron formatos y diagramas ingenieriles para la
ejecución de procesos, con instrucciones precisas para la
ejecución de estos.
• Se estableció la estandarización de los procesos como eje
diferenciador para reducir el capital de trabajo en cada tarea.
Mediante la propuesta de mejora de los procesos en el área de Pricing
Cemex Colombia y la utilización de la metodología PHVA. La organización
63
logrará reducir los tiempos de respuesta a las diferentes solicitudes
comerciales, los tiempos de red tape y se logrará la reducción y eliminación
de procesos obsoletos.
Aunque en el proyecto de pasantía se pretendía avanzar hasta la etapa de
diseño y propuesta de mejora de los procesos; se logró avanzar a la
implementación de mejoras en algunos procesos de la organización y se
lograron los siguientes resultados.
Implementación de la estandarización y mejora de procesos en la solicitud
de descuentos transicionales, por proyecto Normal y Especial
Modificaciones realizadas:
• Se aumentó el grado de autorización del descuento y como
consecuencia se disminuyó la cantidad de descuentos
autorizados a cada cliente y/o Obra.
• Se modificó la secuencia de la realización de los procesos,
según el diagrama de proceso diseñado y se obtuvo una
disminución en los tiempos de ejecución del proceso.
• Se definieron claramente los parámetros bajo los cuales se
autoriza ese tipo de descuento, por lo que se disminuyó la
brecha a errores en el proceso.
Se analizaron los tiempos de ejecución de las tareas antes y después de la
realización de las modificaciones y se obtuvieron los siguientes resultados:
En la primera quincena de abril aún no se había implementado la
modificación en el proceso, por lo que se observa la comparación antes y
después de la modificación.
Ilustración 35 Resultados obtenidos con la aplicación cambio de
autorización
En la ilustración 35, Se evidencia la tendencia a la disminución en la
cantidad de descuentos autorizados que llegaron al área luego de realizar
el cambio de grado de autorización.
En segunda quincena de junio se evidencia una disminución de un 53,85%
respecto a la primera quincena de abril.
Ilustración 36 No conformidades detectadas con la aplicación.
0
5
10
15
20
25
30
Q1 ABRIL Q2 ABRIL Q1 MAYO Q2 MAYO Q1 JUNIO Q2 JUNIO
Can
tid
ad d
e d
escu
ento
s
Quincena de estandarización
Aplicación de cambio en el grado de autorización
0
1
2
3
4
5
6
7
Q1 ABRIL Q2 ABRIL Q1 MAYO Q2 MAYO Q1 JUNIO Q2 JUNIO
No
co
nfo
rmid
ades
Quincena
No Conformidades en el Proceso por Quincena
65
En la ilustración 36, se evidencia la disminución en no conformidades
identificadas durante las cinco quincenas de aplicación de estandarización
del proceso.
En la primera quincena del mes de mayo como resultado del proceso de
cambio, se presentaron inconsistencias debido a la falta de especificación
en algunos parámetros, se realizó una retroalimentación y posterior a esta se
generó una tendencia a la disminución de no conformidades identificadas
en el proceso.
En segunda quincena de junio se evidencia una disminución de un 66,67%
respecto a la primera quincena de abril.
Ilustración 37 Tiempo promedio de ciclo por quincena
En la ilustración 37, se evidencia la disminución en el tiempo de Ciclo durante
las cinco quincenas de aplicación de estandarización del proceso.
La disminución en el tiempo de ciclo se evidencia debido a la modificación
en la secuencia de procesos, además de la eliminación de ciclos y
actividades innecesarios.
En segunda quincena de junio se evidencia una disminución de un 68,57%
respecto a la primera quincena de abril.
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Q1 ABRIL Q2 ABRIL Q1 MAYO Q2 MAYO Q1 JUNIO Q2 JUNIO
Tiem
po
pro
med
io d
e C
iclo
(Se
gun
do
)
Quincena
Tiempo de Ciclo Promedio por Quincena
Cronograma de actividades
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
N.º Etapas
Mes Marzo Abril Mayo Junio
Semana
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Duración
(semanas)
I Revisión Bibliográfica 3
II
Evaluación y
Diagnostico de los
procesos realizados
por la oficina de
precios
3
III Identificación y análisis
de procesos 3
IV Elaboración de mapa
de procesos 1
V Validación de mapa
de procesos 1
VI Identificación de
problemas 1
VII
Definición de objetivos
y selección de
indicadores
1
VIII
Identificación de
oportunidades de
mejora
2
IX Rediseño de procesos 1
X
Documentación y
elaboración de nuevo
mapa de procesos
1
XI
Redacción y
presentación de
trabajo de Grado
5
Tabla 3 Cronograma de actividades
67
Presupuesto del proyecto
Para la ejecución del presente proyecto se estimaron los siguientes rubros
con sus respectivos valores monetarios, expresados en pesos colombianos
(COP).
Rubro valor
Compra o arrendamiento de
equipos, instrumentos y software de
investigación $ 560.000
Materiales e insumos de investigación
$254.000
Movilidad $123.000
Contratación de servicios técnicos y
de apoyo $1.250.000
Actividades de capacitación $150.000
Servicios adicionales $200.000
Jornadas de socialización $175.000
Adquisición de libros, revistas,
artículos, subscripciones o acceso a
bases de datos especializadas $120.000
Imprevistos $150.000
TOTAL PRESUPUESTO $2´982.000
Tabla 4 Presupuesto del proyecto
BIBLIOGRAFÍA
ICONTEC. (2015), Norma Técnica Colombiana NTC ISO 9001 Sistemas de
gestión de la calidad, Requisitos (Quinta actualización)
JAIME BELTRÁN SANZ MIGUEL A. CARMONA CALVO REMIGIO CARRASCO
PÉREZ MIGUEL A. RIVAS ZAPATA FERNANDO TEJEDOR PANCHON, Guía para
una gestión basada en procesos, Instituto Andaluz de Tecnología.
RONALD ALBERTO ESCOBAR ORELLANA, MARY DEL CARMEN CARDOZA, LUZ
ELENA NUÑEZ MANCÍA, Consultoría sobre estandarización de los procesos de
producción con establecimiento de un sistema de costos, para la empresa
agroindustrias Buenavista, S.A. de C.V., Universidad de el Salvador
Facultad de Ciencias Económicas, Maestría en consultoría empresarial, junio
de 2014.
CAROLINA GONZÁLEZ ARROYAVE, estandarización y mejora de los procesos
productivos en la empresa estampados color WAY SAS, Corporación
Universitaria Lasallista, Facultad de ingeniería, Ingeniería Industrial Caldas
2012.
LOPEZ GARCIA, ZORAMIS Y MICHELENA FERNANDEZ, Ester. Mejora del
proceso de prestación del servicio en una instalación de servicios
gastronómicos. Ing. Ind. 2014, vol.35, n.1.
SERRANO GÓMEZ, LUPITA SERRANO; ORTIZ PIMIENTO, NÉSTOR RAÚL. Una
revisión de los modelos de mejoramiento de procesos con enfoque en el
rediseño. Estudios Gerenciales, [S.l.], p. 13-22, abr. 2013. ISSN 01235923.
