FACULTAD DE INGENIERÍA PROYECTO IMPLEMENTACION DE...
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1 UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA PROYECTO IMPLEMENTACION DE METODOLOGIAS PARA LA IDENTIFICACION, REDUCCION Y ELIMINACION DE DESPERDICIOS EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA PROQUINAL .S.A.S AGOSTO 2018 COLOMBIA, BOGOTÁ
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UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO IMPLEMENTACION DE METODOLOGIAS PARA LA
IDENTIFICACION, REDUCCION Y ELIMINACION DE DESPERDICIOS EN EL
PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA PROQUINAL .S.A.S
AGOSTO 2018
COLOMBIA, BOGOTÁ
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PROYECTO IMPLEMENTACION DE METODOLOGIAS PARA LA
IDENTIFICACION, REDUCCION Y ELIMINACION DE DESPERDICIOS EN EL
PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA PROQUINAL .S.A.S
TRABAJO DE GRADO: MODALIDAD PASANTÍA
PRESENTADO POR
JEIFER SANTIAGO MUÑOZ BELTRAN
CÓD 20112015136
DIRECTOR:
ING. CESAR ASDRALDO VARGAS HERNÁNDEZ
PARA OPTAR POR EL TITULO DE
INGENIERA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
BOGOTÁ, COLOMBIA
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TABLA DE CONTENIDO
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................ 7
2. OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................... 8
3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................................... 8
4. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 9
5. MARCO TEÓRICO........................................................................................................... 10
5.1 ANTECEDENTES .............................................................................................................. 10
5.2 DEFINICIÓN ...................................................................................................................... 11
6. ALCANCE Y LIMITACIONES ....................................................................................... 14
7. METODOLOGÍA .............................................................................................................. 14
7.1 CRONOGRAMA ................................................................................................................ 15
8. IMPLEMENTACION DE LAS METODOLOGIAS ........................................................ 15
8.1. PROMOVER LA FILOSOFÍA Y METODOLOGÍAS PROPUESTAS ....................... 15
8.2. VALUE STREAM MAPPING GENERAL ...................................................................... 16
8.3 DESCRIPCION DE LAS CAUSAS DE DESPERDICIOS ............................................... 18
9. PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO............................................................................ 20
10. MEJORA............................................................................................................................ 22
10.1 ANALISIS RAMAS ......................................................................................................... 23
10.1.1. DESPERDICIO CALCULADO POR RAMAS........................................................ 23
10.1.2. GRAFICA DESPERDICIOS DE RAMAS ............................................................... 24
10.1.3 DOFA – RAMAS ENERO ......................................................................................... 24
10.2 ANALISIS BEMA ............................................................................................................ 25
10.2.1 DESPERDICIO CALCULADO BEMA ENERO ...................................................... 25
10.2.2 GRAFICA DESPERDICIOS DE BEMA ENERO .................................................... 26
10.2.3 DOFA – BEMA ENERO ........................................................................................... 26
10.3 ANALISIS ESTAMPADORA .......................................................................................... 27
10.3.1 DESPERDICIO CALCULADO ESTAMPADORAS ENERO ................................. 27
10.3.2 GRAFICA DESPERDICIOS ESTAMPADORAS ENERO ...................................... 28
10.3.3 DOFA ESTAMPADORA ENERO ............................................................................ 28
10.4 ANALISIS CALANDRAS ............................................................................................... 29
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10.4.1 DESPERDICIO CALCULADO CALANDRAS ENERO ......................................... 29
10.4.2 GRAFICA DESPERDICIOS CALANDRAS ENERO .............................................. 30
10.4.3 DOFA CALANDRAS ENERO.................................................................................. 30
11. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 32
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TABLA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Mapa de cadena de Valor……………………………………………….……………17
Gráfico 2. Proceso de Generación……………………………………………………………….18
Gráfico 3. Desperdicios Ramas…………………………………………………………………..24
Gráfico 4. Desperdicios Bema…………………………………………………………………...26
Gráfico 5. Desperdicio estampadoras……………………………………………………………28
Gráfico 6. Desperdicio calandras………………………………………………………………...30
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Cronograma actividades………………………………………………………………..15
Tabla 2. Descripción de causas…………………………………………………………………..18
Tabla 3. Propuestas de mejoras…………………………………………………………………..21
Tabla 4. Desperdicio Ramas por causa…………………………………………………………..23
Tabla 5. Dofa de Ramas………………………………………………………………………….24
Tabla 6. Desperdicio Bema por causa…………………………………………………………...25
Tabla 7. Dofa de Bema…………………………………………………………………………..26
Tabla 8. Desperdicio Estampadoras por causa……………………………………………...…..27
Tabla 9. Dofa de estampadora…………………………………………………………………...28
Tabla 10. Desperdicio Calandras por causa……………………………………………………..29
Tabla 11. Dofa de estampadora………………………………………………………………….30
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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Proquinal es una compañía de origen Colombiano líder en el mercado nacional con presencia
en más de 70 países, más de 50 años de experiencia en el desarrollo de tecnologías especializadas
para producir y comercializar textiles técnicos enriquecidos con diseños innovadores, que cumplen
con los más estrictos requisitos y especificaciones de diversos sectores industriales a nivel
mundial. Cuenta con plantas de producción en Colombia y Costa Rica. La compañía desarrolla
telas y pisos vinílicos especializados para múltiples segmentos y diversidad de usos alrededor del
mundo con los más altos estándares de calidad y avaladas por procesos amigables con el medio
ambiente. Por lo tanto La productividad es el único camino que proporciona un crecimiento y
aumento en su rentabilidad, es decir, a medida que aumenta su productividad es de esperarse que
aumenten sus utilidades, durante el proceso productivo intervienen distintos componentes como el
equipo de trabajo y la maquinaria; en los que se considera un porcentaje de desperdicio, generado
a través de las distintas fases de producción en ocasiones por las mismas condiciones de los
insumos, estos desperdicios son identificados y cuantificados debido a que se tiene la información
del material desperdiciado en kilogramos, identificando las causas y fundamentos sobre
desperdicio, encaminados a un análisis estadístico de su comportamiento.
En el reconocimiento de estos desperdicios se puede inferir que estos representan un porcentaje
significativo del material procesado o semiprocesado, que en su mayoría no puede ser reutilizado
ni recuperado, generando pérdidas económicas y pérdidas en tiempos productivos. Es por esta
razón que para la compañía es necesario e importante abordar el problema de desperdicios
propiamente de las maquinas generadoras y su proceso de producción mediante la metodología de
LEAN MANUFACTURING”, para establecer las causales dentro del proceso que aportan al
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problema y de esta manera proponer mejoras de los procesos para disminuir este porcentaje de
desperdicios.
2. OBJETIVO GENERAL
Proponer y desarrollar, metodologías como lean manufacturing, enfocadas en la detección,
prevención y eliminación de desperdicios, basados en herramientas como mapa de cadena de
valor, y técnicas de mejora como KAIZEN, aplicadas al procesos en las maquinas generadoras en
la empresa PROQUINAL. S.A y a los procesos que intervienen en las etapas productivas.
3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Realizar un diagnóstico, en el cual se represente la situación actual de la empresa identificando
los problemas y las causas que afectan los procesos productivos.
• Plantear y desarrollar herramientas con un enfoque estratégico para la disminución de
desperdicios.
• Incrementar los índices de productividad, reduciendo los tiempos no productivos que se generan
por los desperdicios
• Generar una conciencia de apropiación con el proyecto dado un enfoque productivo y especifico
con los actores involucrados.
• Informar y comunicar los resultados desarrollados en el proyecto, generando entendimiento en
cada una de las metodologías propuestas.
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4. JUSTIFICACIÓN
Hoy en día las empresas buscan reducir costos y generar una mayor competitividad, a través de
las nuevas tecnologías y del cambio de la industria en los últimos años, se han enfocado en analizar
estos aspectos, desde la óptica del ingeniero industrial , se ha convertido en un desafío el
mejoramiento de los procesos en las empresas, indagando la importancia sobre la eliminación de
las actividades que no agregan valor dentro de la industria, siendo los desperdicios un factor
indispensable cuando se piensa en hablar de competitividad y productividad, ya que no solo es una
pérdida de dinero sino de tiempo, para la empresa Proquinal S.A, en particular asumen un 15% de
desperdicios, referente a los kilos de producto terminado, representados en cerca de $ 800 millones
de pesos al año, siendo una problemática de gran magnitud para la empresa, dentro de sus políticas
se busca implementar metodologías que generen un impacto en la reducción y eliminación de los
desperdicios, partiendo de un diagnostico que permita aclarar la identificación de las causas que
las provocan para realizar un estudio y definir las mejores herramientas que se adecuen al
mejoramiento continuo y a la disminución de costos operativos y tiempos no productivos.
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5. MARCO TEÓRICO
5.1 ANTECEDENTES
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse así
misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el
sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo
en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La contaminación ambiental, el
continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales
más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser
alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al
derroche y el despilfarro.
El entorno tanto para las grandes empresas como para las medianas y pequeñas, y sea cual
sea su tipo de actividad está cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e
individuos deben adaptarse al nuevo cambio del mundo, adoptando las nuevas tecnologías y
visiones del comercio y del mundo.
Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente los consumidores y usuarios
de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovación, y el producir bienes de
óptima calidad, al costo que fija el mercado, son los objetivos a lograr. Estos objetivos no son algo
que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concientización y esfuerzo constante para
lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas,
líderes y trabajadores de nuevos y mejores niveles que los mantengan en capacidad de competir a
superarse día a día en la búsqueda.
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El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los trabajadores, sino también por los gobernantes,
educadores estudiantes y formadores de opinión. El Estado no sólo debe mejorarse asimismo, sino
que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única
alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas empresarios y Kaizen genera el
pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se
obtengan resultados mejorados.
Cruelles, J. A. (2012). Despilfarro Cero: La mejora continua a partir de la medición y la reducción
del despilfarro. (Barcelona, España) Marcombo S.A.
5.2 DEFINICIÓN
La fundamentación teórica de este proyecto, se basa y se desarrolla a partir de la metodología
Lean manufacturing la cual se define como una filosofía que busca la mejora continua y la
eliminación de actividades que no aportan valor a la empresa. Se compone de una serie de
principios, conceptos y técnicas diseñadas para identificar reducir y eliminar los desperdicios en
un sistema productivo, estructurados en el aporte tecnológico, el mejoramiento continuo, la
innovación, el diseño y el alto desempeño, Para mantener estos estándares de es importante tener
en cuenta las diferentes causas que tienen impacto sobre el sistema, basándose en cinco principios
fundamentales:
1) Takt: producción ajustada a la demanda del cliente
2) Flow: flujo continuo entre las distintas fases del proyecto, tendencia a eliminar toda clase de
esperas.
3) Pull: dentro del proceso productivo, la fase posterior “tira” de la producción del anterior
evitando sobreproducción y generación de inventario.
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4) Zero variation: tendencia a un nivel de repetitividad total del proceso y, en consecuencia, del
producto.
5) Responsabilidad de todos: implicación de todos los participantes en el proceso.
Para empezar a implementar esta metodología se debe partir de un diagnóstico del sistema
productivo, con el fin de analizar, identificar y establecer los aspectos de mejora, algunas
herramientas como mapa de cadena de valor, facilitan determinar el flujo de material y el flujo de
información que existe dentro de las organizaciones, categorizando las actividades de los procesos
en dos áreas: los procesos que adicionan valor y las actividades que no adicionan valor a tal punto
de influir en el panorama competitivo, analizando el comportamiento de los costos, y de los
recursos, generando el mayor valor posible en cada una de las actividades examinadas, y al mismo
tiempo minimizar los desperdicios que se obtienen. Según sus características estos se pueden
agrupar en siete (7) diferentes tipos, los cuales son:
1. Sobreproducción,
2. Transporte,
3. Tiempo de espera,
4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados,
5. Exceso de inventario,
6. Defectos,
7. Movimientos innecesarios.
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Una de las técnicas más acertadas en este proceso, siendo la base de lean manufacturing es la
técnica KAIZEN , definiéndose como el mejoramiento progresivo que se enfoca en la gente y en
la estandarización de los procesos, para lo cual requiere establecer equipos de trabajo
interdisciplinarios, con el objetivo de incrementar la productividad, controlando los procesos de
manufactura a través de la reducción de tiempos, estandarización de criterios de calidad y los
métodos de trabajo por operación [Atehortúa et al. 2012], reconociendo en su filosofía que
cualquier empresa tiene problemas, y éstos deben ser detectados, eliminados y prevenidos.
Para organizar de manera eficiente las actividades, se debe apoyar en el ciclo PHVA el cual
proporciona una guía básica para la gestión de las actividades y los procesos, la estructura básica
de un sistema, y es aplicable a cualquier organización. A través del ciclo PHVA la empresa planea,
estableciendo objetivos, definiendo los métodos para alcanzar los objetivos y definiendo los
indicadores para verificar que en efecto, éstos fueron logrados. Luego, la empresa implementa y
realiza todas sus actividades según los procedimientos y conforme a los requisitos de los clientes
y a las normas técnicas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la calidad de los
productos y el desempeño de todos los procesos clave. Luego, se mantiene esta estrategia de
acuerdo a los resultados obtenidos, haciendo girar de nuevo el ciclo PHVA mediante la realización
de una nueva planificación que permita adecuar la Política y los objetivos de la Calidad, así como
ajustar los procesos a las nuevas circunstancias del mercado.
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6. ALCANCE Y LIMITACIONES
Este proyecto se llevará a cabo en Proquinal S.A, en la principal planta de producción ubicada
en Bogotá D.C, que posee un equipo interdisciplinario de expertos en el desarrollo de tecnologías
especializadas, con más de 960 trabajadores produciendo telas, revestimientos y pisos de alta
calidad, estarán involucrados, los supervisores de cada una de las máquinas , los superintendentes,
los analistas de planeación y control de la producción, conformando un comité, el cual estará
enfocado en el desarrollo del proyecto.
7. METODOLOGÍA
Para iniciar el proyecto, se debe contemplar un diagnostico actual de la situación de la empresa,
en donde se encuentre un análisis de los diferentes aspectos que afectan el tema que se desea tratar,
contemplando los diferentes tipos de desperdicios que se manejan, en la planta de PROQUINAL
S.A, mediante la herramienta mapa de cadena de valor (VSM), con el fin de conocer el estado
actual de nuestra empresa y el estado al que se desea llegar posteriormente, aportando un mejor
control y monitoreo a las etapas del producto durante el proceso de manufactura, de igual manera
se realizara una breve descripción, de los procesos productivos en las maquinas generadoras, y
de estampado detallando los diferentes actores involucrados en cada una de las partes, cabe resaltar
que se desea definir y comunicar el alcance del proyecto, concientizando a cada uno de los actores,
comunicando los objetivos y metas propuestos, a partir de este diagnóstico se empieza con análisis
de datos y con la aplicación de la metodologías de lean manufacturing, con ayuda de técnicas como
KAIZEN, que contribuyen en la detección, prevención y eliminación de desperdicios,
clasificándolas a partir de las siete categorías que describen la metodología, siendo esto un pilar
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en el desarrollo del proyecto, para empezar a desarrollar estrategias que contribuyan en este
objetivo, basándonos en referencias y teorías propuestas anteriormente desarrolladas en industrias
manufactureras, todo este proceso será evidenciado en un informe especificando paso a paso, con
cada uno de los ítems expresados.
7.1 CRONOGRAMA
Tabla 1. Muñoz S. 2018. Cronograma actividades. Elaboración Propia.
8. IMPLEMENTACION DE LAS METODOLOGIAS
8.1. PROMOVER LA FILOSOFÍA Y METODOLOGÍAS PROPUESTAS
Teniendo en cuenta el objeto de aplicación se debe generar un cambio de pensamiento enfocado
en la cultura organizacional y mejora de cada uno de los procesos que intervienen, para ello se
estableció un cronograma coordinado con las directivas de la compañía para que por medio de
canales de comunicación, y canales informativos se dé lugar a promover e informar:
ACTIVIDAD SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO
Diagnostico y reconocimiento de la empresa PROQUINAL S.A,
induccion y capacitacion.
Planteamiento de la problemática, definicion de objetivos,
metodologias y estrategias a desarrollar.
Desarrollo de las metodologias propuestas, analisis de factores
influyentes en el proceso.
Evaluacion mensual de las metodologias, junto con los superv isores
y equipo interdisciplinario de la empresa PROQUINAL S.A.
Aspectos de mejora, y retroalimentacion de cada una de las
activ idades estipuladas en el proyecto.
Segunda evaluacion mensual de las metodologias, junto con los
superv isores y equipo interdisciplinario de la empresa PROQUINAL
S.A.
Analisis y entrega del informe general del proyecto.
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Conceptos básicos de la filosofía del sistema kaizen, detallando los objetivos principales,
las áreas de aplicación.
Describir los parámetros y las normativas que se desean desarrollar.
Procedimientos a seguir, pensamiento de cultura organizacional.
Definir los roles de cada actor involucrado en la implementación de la metodología.
Generar compromisos y responsabilidades por cada miembro del equipo Proquinal,
involucrado en su aplicación.
Dentro de la organización del mismo se procede a planear (P), se indica cómo se va a hacer (H)
o realizar, se establece el sistema de verificación (V) , y por último se procederá a actuar (A).
Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se involucren en
la continuación de su esfuerzo, la gerencia debe planear, organizar y ejecutar la implementación
de las metodologías propuestas.
8.2. VALUE STREAM MAPPING GENERAL
Se realizó un diagnostico por medio de la herramienta mapa de cadena de valor, para evaluar
todos los aspectos y los entes involucrados, para identificar los puntos de mayor impacto, de esta
manera es posibles analizar y describir gráficamente el proceso.
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Gráfico 1. Muñoz S. 2018. Mapa de cadena de Valor. Elaboración Propia.
Al graficar e identificar cada uno de los procesos dentro del sistema de manufactura, se puede
describir las diferentes etapas a las que se somete el producto, en ellas encontramos las maquinas
generadoras las cuales están conformadas por las Ramas ( tres máquinas) y la Bema, en ellas como
su nombre lo dice se genera el producto para luego de este realizar un proceso de estampado o
laqueado por alguna de las maquinas dependiendo la ruta del producto, entre ellas están las
maquinas estampadoras ( tres Maquinas) y las calandras ( dos máquinas), luego de definir las
máquinas que están implicadas encontramos que el enfoque principal será para el proceso de
Value Stream Mapping Process : Ring Eye Seal Date : Current Future Ideal
Timeline Operator
Ded. Proc. Shared Proc.Proc. Time
Verbal Info Proc. Cell Prod. Lead
Time
See Sched. Tel. Info Tel. Info
Elec. Info Man. Info
Supplier/ OR Manual pull/
Customer Withdraw l
Production MRP/ Order
Control ERP Input
Other Info
Kanban Signal Production
Post Kanban Kanban
Withdraw l Kaizan Queue
Kanban Burst
Load Store / WIP Safety
Leveling Stock
Inventory First in, First out
Push: Push Sequenced
Matl. Move Pull :
OR
Shipment
External Warehouse
PLT Movement
Production Lead time Oven / Quality Problem Area
Production Cycle Efficiency Heat /Prep.
Metric / Data Box Definitions : Considerations : 22 Work day / month ; 1 shift => 7 hour (after PFD) = 7.5 Hour - 2 x 10 Min - 10 Min
T/T = Travel time L/T = Lead time C/O = Change over time T/Ce = Cycle time (Oven, Equipment) Takt = Available w ork time per shift Define effective Work hour/day
Q/T = Queue time L/T = P/T + T/T P/T = Process time P/T = Q/T + T/C + C/O Perf = Performance Time customer demand qty. per shift x working day & calculate Takt time.
T/C = Cycle time PFD = Personal Fatigue & Delay Time T/Ct = Cycle time (Touch) FPY = First Pass Yield Av=Availability OEE = FPY * Av * Perf Record all your assumptions.
0 X 0 X
FIFO
T : 60 min
OEE/Util : Not Calc.
Prov. MPComercializadora
Control de Produccion
Almacenam. Preparacion
de Masas
MaquinaGeneradora(Rama-Bema)
Estampado-Laqueado
Ordenes
Revision de
PlasticosAlma. PT
Check Check Check
PreparacioHilazas (Tela)
Kg Des: 1 KgT : 25 mtr/ min
OEE/Util : 58,36%
Kg Des: 52,805 Kg
T : 20 metr/min
OEE/Util : 72,81%
Kg Des: 5,502 Kg
T : 10 Met/min
OEE/Util : 74,40%
Kg Des: 255 Kg
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generación, en el cual, se produce el mayor porcentaje de desperdicios, y es el que genera un mayor
impacto en la producción, a continuación se describe cada una de las etapas de este proceso para
poder analizar y entender a profundidad e identificar los desperdicios que genera.
Gráfico 2. Muñoz S. 2018. Proceso de Generación. Elaborada por Ingeniería Proquinal S.A
8.3 DESCRIPCION DE LAS CAUSAS DE DESPERDICIOS
Para poder establecer las mejoras debemos cuantificar y clasificar las causas, que se ven
involucradas en el proceso de producción, en la siguiente tabla se describe cada una de ellas,
teniendo en cuenta las máquinas en las que se puede presentar, con su respectiva definición.
DESCRIPCION MAQUINA DEFINICION
Punta inicial Todas
Inicio de turno, inicio pedido. Los inicios causados por
interrupciones de pedido, originados por algún tipo de
problema, se clasifican a la respectiva causa.
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Punta final Todas
Finales de turno y finales de pedido. Los finales causados
por interrupciones de pedido, se clasifican a la respectiva
causa que lo origine.
Punta de tela Ramas y Bema
Final o interrupción del rollo de tela. Las puntas
originadas por defecto de tela, se clasifican en el
correspondiente código D08 (defecto de la tela).
Fallas
mecánicas Ramas y Bema
Todo metraje generado por este problema, incluyendo
puntas.
Fallas eléctricas Ramas y Bema Todo metraje generado por este problema, incluyendo
puntas.
Variación
temperatura Ramas y Bema
Cambios de temperatura ocasionados por problemas en la
caldera.
Defecto del
papel Ramas y Bema
Todo metraje generado por problemas del papel, a
excepción de divisiones de papel, incluye puntas.
Defecto de la
tela Ramas y Bema
Todo metraje generado por problemas en la tela,
incluyendo puntas.
Fallas de
materia prima Ramas y Bema
Todo metraje generado por problemas de materia prima,
incluyendo puntas.
Mala
programación Ramas y Bema Suspensiones o cambios administrativos sobre la marcha.
Falla humana Ramas y Bema Error o descuido operativo.
Tono diferente Ramas y Bema Todo el desperdicio generado por tono diferente,
incluyendo puntas.
Ripio (Desp.
molino) Bema
Material de Bd's en la bema que va para el molino,
incluyendo puntas y orillos, los dos se especifican por
aparte, aunque pertenezcan al mismo código.
Divisiones de
papel Ramas y Bema
Todo el desperdicio que genera una división de papel,
incluyendo puntas.
Otros
Estampadoras,
Calandras,
Laminadora y
Micro
perforadora
Problemas en baterías y centramiento en rodillos.
Aprobación
previa Ramas y Bema
Puntas (inicial y final) generadas por aprobación de tono,
ya sea por metraje mayor a 10.000 metros o por ser
referencias Pareto.
Orillos Ramas, Bema y
Calandra 4 Desperdicio generado por el corte de orillos.
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Orillos-ripio
(bema) Bema Desperdicio por orillos cortados en los plásticos sin base.
Costuras
Estampadoras,
Calandras,
Laminadora y
Micro
perforadora
Desperdicio por costura de rollos.
Rotos
Estampadoras,
Calandras,
Laminadora y
Micro
perforadora
Desperdicio causado por cuadre de tono y brillo.
Masa quemada
extruder Bema Desperdicio generado por masa quemada en el extruder.
Masa pegada
rodillos Bema
Desperdicio generado cuando se pega la masa a los
rodillos de fusión.
Aseo rodillos Bema Desperdicio generado cuando se tienen que limpiar los
rodillos de fusión.
Cuadre
máquina-brillo Bema
Desperdicio generado mientras se obtiene el brillo
requerido por el material.
Orden
administrativa Bema Desperdicio por cambio de programa.
Espera masa Bema Desperdicio por segundas mezclas y mezcla especial.
Costura
material doble
faz
Bema Desperdicio por elaboración de costuras entre rollos de
material doble faz.
Tabla 2. Muñoz S. 2018. Descripción de causas. Elaboración Propia.
9. PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO
Entre la aplicación de las metodologías se programaron reuniones enfocadas, para comunicar
las actividades a realizar durante su implementación, por lo tanto se realizó una primera reunión
para informar, y definir las mejores desde el punto de vista operativo de cada uno de los
supervisores de las Maquinas.
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Se dio Inicio a la reunión expresando los índices sobre los desperdicios generados por las ramas,
estampadoras, y calandras, haciendo énfasis en las causas de mejora, y en las cuales no se ha
generado impacto con respecto a los años anteriores, en consecuencia a lo anterior los supervisores
se enfocaron en expresar ideas para la mejora de dichas causas:
Causas Causales Propuestas de mejoramiento
DIV.PAPEL POR
COSTURAS
Pueden ser por:
-Falla de la cinta se despega
- Se revienta por tensión
Los supervisores se comprometieron
a escribir en las observaciones,
específicamente el causal de la
división de papel por costuras para
generar un control más detallado a
esta causa, detallando si es operativo
o por error humano.
La nueva cinta ha tenido
fallas para el proceso de
costuras
Identificar el tipo de papel
conveniente para la referencia a
trabajar.
TONO DIFERENTE Problemas de laboratorio, y
masas
Se inició un estudio en masas, el cual
tiene como objetivo conocer,
diferenciar y analizar las diferentes
causas que afectan este proceso, se
dejó claro que es un proceso
demorado, pero se encuentra la
iniciativa de la propuesta.
DEFECTOS DE TELA
Las telas necesaria para la
referencia SILVERTEX, en
algunas ocasiones no
cumplen con las
características necesarias
para un buen desempeño en
el proceso Reclasificar las causas por
referencias Telas espinas de pescado
Referencias que no laminan
Las referencias que tienen
menos estabilidad son las
referencias de tela que están
a la derecha
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Tabla 3. Muñoz S. 2018. Propuestas de mejoras. Elaboración Propia.
Las causas anteriores fueron las que provocaron mayor impacto en lo que concierna a
desperdicios, en el periodo a evaluar.
10. MEJORA
Para poder analizar, comparar y verificar las mejoras establecidas en el proceso de
implementación, nos enfocamos en examinar cada grupo de máquinas, confrontando los datos
obtenidos con los años anteriores, en cada causa que afecta el proceso.
ORILLOS
Problemas de
desplazamiento
Ajustes en compañía de
mantenimiento para estabilizar los
rodillos
Problemas de Jaloneo
Implementar el sistema que se
maneja en Costa Rica, en la cual se
trabajan con cuchillas inteligentes.
Movimiento de los rodillos.
Tener una ayudante de planta que
tenga como tarea específica cortar y
revisar los orillos
Comportamiento del
ambiente afecta tela para los
rodillos
Trabajar por tandas de telar.
Mejorar la logística sobre la
organización de los rollos del telar, se
recomienda utilizar el rollo
específico para la referencia.
Resistencia de la tela,
Tiempo de apertura de las
telas
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10.1 ANALISIS RAMAS
10.1.1. DESPERDICIO CALCULADO POR RAMAS
Tabla 4. Muñoz S. 2018. Desperdicio Ramas por causa. Elaborada por Ingeniería Proquinal S.A
Kilos IndiceMejora
kgKilos Indice
Mejora
kg
KGS ROLLOS 814.598 814.598
TOTAL DESPERDICIO RAMAS 43.801 5,10% 43.631 5,08%
Orillos 32.152 3,75% 32.152 3,75% -1.814
Orillos Planta 28.145 3,28% 28.145 3,28%
Orillos Revision 4.007 0,47% 4.007 0,47%
Otras causas 11.649 1,36% 11.480 1,34% -920
ENE ACUM
CAUSA Kilos Indice Frec/cia kg Prom Mej kg Kilos Indice Frec/cia kg PromMejora
kg
DEFECTO DE LA TELA 1.050 0,14% 79 14,93 39 1.050 0,12% 79 13,29 169
PUNTA DE TELA 742 0,08% 439 1,63 123 742 0,09% 439 1,69 97
FALLAS DE MATERIA PRIMA 812 0,10% 74 11,30 16 812 0,09% 74 10,97 40
DEFECTO DEL PAPEL 723 0,09% 32 23,52 194 723 0,08% 32 22,59 223
PUNTA INICIAL 654 0,08% 419 1,65 92 654 0,08% 419 1,56 127
PUNTA FINAL 809 0,09% 414 1,81 40 809 0,09% 414 1,95 -18
DIVISIONES DE PAPEL 1.004 0,12% 27 38,43 -262 1.004 0,12% 27 37,19 -229
FALLA HUMANA 246 0,03% 6 41,00 253 246 0,03% 6 41,00 253
DIV,PAPEL EN CALANDRA EN 576 0,07% 7 82,29 -116 576 0,07% 7 82,29 -116
FALLAS MECANICAS 1.505 0,18% 38 39,61 -1.035 1.505 0,18% 38 39,61 -1.035
APROBACION PREVIA 458 0,05% 212 2,16 55 458 0,05% 212 2,16 55
TIRAS DE PESO 419 0,05% 884 0,47 -16 419 0,05% 884 0,47 -16
TONO DIFERENTE 673 0,08% 45 14,95 -397 673 0,08% 45 14,95 -397
ENSAYO 346 0,04% 20 17,32 84 346 0,04% 20 17,32 84
FALLAS ELECTRICAS 348 0,04% 6 58,00 1 348 0,04% 6 58,00 1
DIV PAPEL CAL. ENCOGI. TE 388 0,05% 4 97,00 -180 388 0,05% 4 97,00 -180
DIV.PAPEL EN CUCHILLA 124 0,01% 3 41,33 68 124 0,01% 3 41,33 68
DESP. POR PRUEBAS FISICAS 144 0,02% 158 0,91 20 144 0,02% 158 0,91 20
DIV.PAPEL POR COSTURAS 148 0,02% 7 21,14 -35 148 0,02% 7 21,14 -35
APROBACION TONO Y BRILLO 104 0,01% 130 0,80 38 104 0,01% 130 0,80 38
DIVIS. X PUNTAS DE TELA 8 0,00% 1 8,00 54 8 0,00% 1 8,00 54
OTRAS DIVISIONES DE PAPEL 70 0,01% 1 70,00 -34 70 0,01% 1 70,00 -34
MALA PROGRAMACION 61 0,01% 20 3,05 -57 61 0,01% 20 3,05 -57
DIV.PAPEL POR MASASY/O GO 68 0,01% 1 68,00 -60 68 0,01% 1 68,00 -60
DESPERDICIO RAMAS
x CAUSA AÑO 2018
ENERO ACUMULADO 2018
24
10.1.2. GRAFICA DESPERDICIOS DE RAMAS
Gráfico 3. Muñoz S. 2018. Desperdicios Ramas. Elaboración Propia
10.1.3 DOFA – RAMAS ENERO
FORTALEZA
DEBILIDAD
OPORTUNIDAD
AMENAZA
R
AM
AS
A partir de las
metodologías
Lean
manufacturing se
disminuye los
desperdicios de las
maquinas.
El resultado
general de las
ramas es igual
similar al resultado
más alto
presentado en el
2017 en el mes de
Octubre y la
Los desperdicios
por puntas
iniciales, puntas
finales y puntas de
tela mejoraron este
mes con respecto
al año anterior con
Este mes la causa
de Fallas
Mecánicas fue la
que mayor
desmejora con
1.505 Kg este mes
equivalente al
0.18% este 2018
4,83%4,55%
3,54%
3,14%
1,29%
1,36%
0,0%
0,5%
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
3,5%
4,0%
4,5%
5,0%
5,5%
AC
UM
/ 1
6
AC
UM
/ 1
7
AC
UM
/ 1
8
ene-
17
feb
-17
mar
-17
abr-
17
may
-17
jun
-17
jul-
17
ago
-17
sep
-17
oct
-17
no
v-1
7
dic
-17
ENE
% Desperdicio Ramas
% Total % Orillos % Otros
25
Las divisiones de
Papel por Costuras
no se presentaron
este mes en la
Rama I así como
en la Rama II no se
presentó las
divisiones de
papel en cuchilla.
tendencia a la baja
cambia para este
mes. En las 3
ramas los defectos
de papel y de tela
no se cumplieron
siendo la me
mayor diferencia
en la Rama II para
los defectos de tela
y en la Rama III
para los defectos
de Papel.
una mejora general
en Kg de 255.
contra el 0.05%
obtenido en el
2017 y el 0.06% en
el 2016.
De igual forma, los
desperdicios por
Tono Diferente
también presento
desmejora con un
0.08% obtenido
este mes contra el
0.03% de los años
2016 y 2017.
Tabla 5. Muñoz S. 2018.Dofa de Ramas. Elaboración Propia.
10.2 ANALISIS BEMA
10.2.1 DESPERDICIO CALCULADO BEMA ENERO
Tabla 6. Muñoz S. 2018. Desperdicio Bema por causa. Elaborada por Ingeniería Proquinal S.A
Kilos Indice Mejora kg Kilos Indice Mejora kg
KGS ROLLOS 358.310 358.310
TOTAL DESPERDICIO BEMA 16.237 4,34% 16.237 4,34%
Orillos 15.148 4,04% 15.148 4,04% 938
Orillos Planta 6.713 1,79% 6.713 1,79%
ORILLO-RIPIO (BEMA) 8.372 2,24% 8.372 2,24%
Orillos Revision 63 0,02% 63 0,02%
Otras causas 1.089 0,29% 1.089 0,29% 472
ENE ACUM
CAUSA Kilos Indice Frec/cia kg Prom Mej kg Kilos Indice Frec/cia kg Prom Mej kg
PUNTA INICIAL 239 0,06% 103 2,32 110 239 0,06% 103 2,32 110
RIPIO (DESP. MOLINO) 148 0,04% 29 5,10 124 148 0,04% 29 5,10 124
PUNTA FINAL 124 0,03% 98 1,26 68 124 0,03% 98 1,26 68
TIRAS DE PESO 271 0,07% 143 1,89 -11 271 0,07% 143 1,89 -11
CUADRE MAQUINA-BRILLO 91 0,02% 13 7,00 -3 91 0,02% 13 7,00 -3
FALLAS DE MATERIA PRIMA 85 0,02% 2 42,50 -49 85 0,02% 2 42,50 -49
DEFECTO DE LA TELA 10 0,00% 1 10,00 5 10 0,00% 1 10,00 5
MASA PEGADA RODILLOS 73 0,02% 3 24,33 -15 73 0,02% 3 24,33 -15
MASA QUEMADA EXTRUDER 30 0,01% 2 15,00 8 30 0,01% 2 15,00 8
PUNTA DE TELA 19 0,01% 1 19,00 -14 19 0,01% 1 19,00 -14
DESPERDICIO BEMA
x CAUSA AÑO 2018
ENERO ACUMULADO 2018
26
10.2.2 GRAFICA DESPERDICIOS DE BEMA ENERO
Gráfico 4. Muñoz S. 2018. Desperdicios Bema. Elaboración Propia
10.2.3 DOFA – BEMA ENERO
5,26%
4,34%
4,75%
4,04%
0,51%
0,29%
0,0%
0,5%
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
3,5%
4,0%
4,5%
5,0%
5,5%
6,0%
AC
UM
/ 1
6
AC
UM
/ 1
7
AC
UM
/ 1
8
ene-
17
feb
-17
mar
-17
abr-
17
may
-17
jun
-17
jul-
17
ago
-17
sep
-17
oct
-17
no
v-1
7
dic
-17
ENE
% Desperdicio Bema
% Total % Orillos % Otros
FORTALEZA
DEBILIDAD
OPORTUNIDAD
AMENAZA
BE
MA
Este mes la Bema
cumplió con la
meta propuesta
para el 2018 con
un % de
desperdicio de
4.34%, 0,28% por
Las Tiras de
Peso y los
desperdicios por
Masa Pegada a
Rodillos no
pudieron
cumplir la meta
Este mes los
desperdicios
generados por
Puntas de Tela,
Punta Inicial y
Punta Final
generaron una
La causa que
este mes tuvo un
comportamiento
negativo mayor
al 2017 fue las
Fallas de
Materia Prima
27
Tabla 7. Muñoz S. 2018.Dofa de Bema. Elaboración Propia.
10.3 ANALISIS ESTAMPADORA
10.3.1 DESPERDICIO CALCULADO ESTAMPADORAS ENERO
Tabla 8. Muñoz S. 2018. Desperdicio Estampadoras por causa. Elaborada por Ingeniería Proquinal S.A
Kilos Indice Kilos Indice
KGS ROLLOS 658.496 658.496
TOTAL DESPERDICIO BEMA 3.516 0,53% 3.516 0,53%
Orillos - 0,00% - 0,00%
Orillos Planta - 0,00% - 0,00%
Orillos Revision 0,00% 0,00%
Otras causas 3.516 0,53% 3.516 0,53%
ENE ACUM
CAUSA Kilos Indice Frec/cia kg Prom Mej kg Kilos Indice Frec/cia kg Prom Mej kg
PUNTA INICIAL 1.763 0,27% 2.316 0,76 -65 1.763 0,27% 2.316 0,76 -65
RIPIO (DESP. MOLINO) 840 0,13% 2.922 0,29 16 840 0,13% 2.922 0,29 16
PUNTA FINAL 444 0,07% 1.393 0,32 17 444 0,07% 1.393 0,32 17
TIRAS DE PESO 232 0,04% 545 0,43 -27 232 0,04% 545 0,43 -27
CUADRE MAQUINA-BRILLO 175 0,03% 63 2,77 -64 175 0,03% 63 2,77 -64
FALLAS DE MATERIA PRIMA 62 0,01% 52 1,19 -30 62 0,01% 52 1,19 -30
DESPERDICIO
ESTAMPADORA x
ENERO ACUMULADO 2018
debajo de la meta
establecida. De las
causas de
desperdicio
planteadas, se
logró cumplir el
Ripio de Molinos
con una diferencia
positiva de 0,02%
equivalente a 124
Kgs de Mejora con
respecto al 2017.
propuesta,
aunque
mantienen el
comportamiento
del año anterior.
mejora con
respecto al año
anterior con un
0.10% contra un
0,14% del 2017
equivalente a una
mejora de 180
Kgs.
con 0.02% frente
al 0.01% del
2017.
28
10.3.2 GRAFICA DESPERDICIOS ESTAMPADORAS ENERO
Gráfico 5. Muñoz S. 2018. Desperdicio estampadoras. Elaboración Propia
10.3.3 DOFA ESTAMPADORA ENERO
0,57% 0,53%
0,29%0,27%
0,14%
0,13%0,0%
0,1%
0,2%
0,3%
0,4%
0,5%
0,6%
0,7%
0,8%
0,9%A
cum
/16
Acu
m/1
7
Acu
m/1
8
ene-
17
feb
-17
mar
-17
abr-
17
may
-17
jun
-17
jul-
17
ago
-17
sep
-17
oct
-17
no
v-1
7
dic
-17
ene-
18
% DESP. ESTAMPADORAS
% Desperdicio % Rotos % Costuras
FORTALEZA
DEBILIDAD
OPORTUNIDAD
AMENAZA
ES
TA
MP
AD
OR
AS
Este mes solo la
Estampadora II
cumplió la meta
de desperdicios
con una
diferencia
positiva de
0.03% gracias al
buen desempeño
La Estampadora I
en su meta con
una diferencia
negativa de 0,11%
gracias el aumento
de los Rotos con
una diferencia de
0.07% con
respecto a lo
Para las
Estampadoras de
manera general
tuvieron mejoras
en las Costuras y
en la Punta Final
que logran estar un
poco mejor a lo
registrado al 2017.
Las causas que
para las 3
Estampadoras
que desmejora
presentaron
fueron las Puntas
Iniciales, los
desperdicios por
Cuadres de Tono
29
Tabla 9. Muñoz S. 2018.Dofa de estampadora.. Elaboración Propia.
10.4 ANALISIS CALANDRAS
10.4.1 DESPERDICIO CALCULADO CALANDRAS ENERO
Tabla 10. Muñoz S. 2018. Desperdicio Calandras por causa. Elaborada por Ingeniería Proquinal S.A
Kilos Indice Kilos Indice
KGS ROLLOS 516.848 516.848
TOTAL DESPERDICIO BEMA 1.786 0,34% 1.786 0,34%
Orillos - 0,00% - 0,00%
Orillos Planta - 0,00% - 0,00%
Orillos Revision 0,00% 0,00%
Otras causas 1.786 0,34% 1.786 0,34%
ENE ENE
CAUSA Kilos Indice Frec/cia kg Prom Mej kg Kilos Indice Frec/cia kg Prom Mej kg
COSTURAS 1.154 0,22% 1.739 0,66 -17 1.154 0,22% 1.739 0,66 -17
PUNTA INICIAL 333 0,06% 619 0,54 -181 333 0,06% 619 0,54 -181
OTROS 177 0,03% 69 2,56 182 177 0,03% 69 2,56 182
PUNTA FINAL 122 0,02% 390 0,31 16 122 0,02% 390 0,31 16
DESPERDICIO
CALANDRA x CAUSA
AÑO 2018
ENERO ACUMULADO 2018
de los
desperdicio de
los Rotos con una
disminución del
0,04% con
respecto a lo
planeado para
este año.
esperado para este
año.
Por otro lado, la
Estampadora III
tuvo su índice de
desperdicio 0.06%
por encima de lo
esperado en la
meta con
desmejoras tanto
en las Costuras
como en los Rotos
con diferencias
negativas de
0,02% y 0,04%
respectivamente.
o Brillo y Otras
causas en
general.
30
10.4.2 GRAFICA DESPERDICIOS CALANDRAS ENERO
Gráfico 6. Muñoz S. 2018. Desperdicio calandras. Elaboración Propia
10.4.3 DOFA CALANDRAS ENERO
0,39%
0,34%
0,23% 0,22%
0,16%0,12%
0,0%
0,1%
0,2%
0,3%
0,4%
0,5%
0,6%
0,7%
0,8%
0,9%
Acu
m/1
6
Acu
m/1
7
Acu
m/1
7
ene-
17
feb
-17
mar
-17
abr-
17
may
-17
jun
-17
jul-
17
ago
-17
sep
-17
oct
-17
no
v-1
7
dic
-17
ene-
18
% DESP. CALANDRAS
% Desperdicio % Costuras % Otros
FORTALEZA
DEBILIDAD
OPORTUNIDAD
AMENAZA
CA
LA
ND
RA
S
La Calandra III fue
la única máquina
que cumplió con
las metas
propuestas con
una diferencia
positiva de 0,34%,
en el que las
causas de
Costuras, Otros y
Orillos se
Este mes las
Calandras IV y V
no cumplieron con
la meta establecida
en desperdicio con
diferencias
negativas de 0,07%
en las dos
Calandras. La
causa que en las 2
calandras no
Gracias a la
implementación
de las
metodologías, se
genera un cambio
de pensamiento en
la compañía para
continuar con las
mejoras.
De manera
general, la
causa que
genero mayor
desmejora con
respecto al 2017
fueron las
Puntas Iniciales
con una
diferencia de
181 Kgs.
31
Tabla 11. Muñoz S. 2018.Dofa de estampadora. Elaboración Propia.
Los resultados obtenidos se comunicaron en la última reunión realizada con los supervisores,
para realizar una realimentación del trabajo propuesto analizando la implementación de las
metodologías en el mes de prueba, mostrando y comparando las causas que generan impacto en la
compañía, se logró promover la filosofía y generar un cambio en el equipo Proquinal, para
continuar con la implementación de las metodologías en diferentes áreas de la empresa.
cumplieron con
una mejora
general de 140Kgs
con respecto a lo
registrado al 2017.
cumplió la meta
fueron las Costuras
con desmejoras de
0,05% para la
Calandra IV y
0,07% para la
Calandra V.
32
11. BIBLIOGRAFÍA
[1] Wilson Lonnie How to Implement Lean Manufacturing. USA: Mc Graw Hill Companies.
(2012).
[2] Marsh, John. Herramientas para la Mejora Continua. 1ª ed. España, ESP,Editorial AENOR,
2000. 223p. ISBN 84-8143-173-7.
[3] Atehortúa T Yeison A, Restrepo C Jorge H. Kaizen: Un Caso de Estudio. Scientia et Technica
Año XVI, No 45- Agosto. Universidad Tecnológica de Pereira. (2013).
[4] Atehortúa T Yeison A. Estudio y aplicación del Kaizen. Trabajo de grado para optar al título
de Ingeniero Industrial. Universidad tecnológica de Pereira. (2013).
[5] Cruelles, J. A. Despilfarro Cero: La mejora continúa a partir de la medición y la reducción
del despilfarro. (Barcelona, España) Marcombo S.A. (2012).
[6] Cardona Betancourt Jhon . Modelo para la implementacion de tecnicas de lean manufacturing
en empresas editoriales. Universidad Nacional de Colombia. (2013).
[7] M. Aguilar, "Propuesta metodológica para la reducción de desperdicios en la empresa 'US
TECHNOLOGIES'", Tésis de maestría, Ingeniería industrial, Instituto politécnico nacional,
Mexico D.F., (2011).
[8] Carolina González Arroyave, Estandarización y mejora de los procesos productivos en la
empresa estampados color WAY SAS, Corporación Universitaria Lasallista, Facultad de ingeniería,
Ingeniería Industrial Caldas (2012).
