Facosa
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CASO FACOSA
La Factoría objeto del estudio, FACOSA, inició su funcionamiento en 1978, está integrada,
y es propiedad, de un grupo multinacional del sector de fabricación de automóviles. Su trabajo ha consistido
en la fabricación de varios vehículos en simultáneo hasta Octubre de 1997, cuando se tomó la decisión de
lanzar un único vehículo por factoría del Grupo. La superficie construida es de 266.372 metros cuadrados,
con una capacidad de producción de 1.250 vehículos / día y con 3.812
efectivos en plantilla. Las horas de formación aproximadas son 400.000 horas por año y se realizan una
media de siete sugerencias por persona y año.
La factoría está certificada bajo la norma ISO 9000 y la forma de dirección es participativa y basada en los
tres principios siguientes:
- Cada función debe desarrollar su tarea asumiendo su responsabilidad en cada nivel jerárquico y
respetando el principio de delegación.
- La organización debe facilitar que cada función desarrolle su tarea de forma natural.
- Debe existir una máxima coherencia en el desarrollo de los objetivos en todos los niveles
de la organización. Potenciando al máximo la creatividad y la participación.
La Gestión del Conocimiento en FACOSA es entendida como el cambio cultural que debe experimentar
una Empresa de manera que su cultura se oriente hacia el trabajo con objetivos claros y contando con las
personas. La Gestión del Conocimiento en las Empresas, según los especialistas de FACOSA, existe desde
su nacimiento, pero el verdadero desarrollo de una estrategia de este tipo y su éxito dependen de que se
crea en el potencial del personal y se fomente su creatividad.
FACOSA potenció más este tipo de cultura del trabajo a partir del año 1989 ante una situación difícil del
mercado, que necesitaba que se tomaran decisiones importantes para poder seguir compitiendo en el
mercado. Se planteó un plan fuerte de progreso, en el que se buscó la colaboración de todo el personal.
El proceso llevado a cabo ante esta situación fue el siguiente: se eligieron diez operarios de fabricación,
con la condición de que fuesen creativos, con inquietudes y capaces de contagiar entusiasmo. Estas
personas recibieron la adecuada formación y se les propuso un plan de mejora continua para cada puesto de
trabajo.
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El objetivo era que todo el mundo trabajara en condiciones de excelencia, analizando
puesto a puesto y englobando todos los aspectos que influían en cada uno, tales como
Calidad, Seguridad, etc. Una vez analizada cada función se les explicaba a los operarios
como debía desarrollarse el trabajo y éste lo debía aceptar en condiciones de excelencia, para continuar con
el proceso.
Este proyectó tuvo una duración de dos años y tres meses y durante este periodo se analizaron todos y cada
uno de los puestos de la factoría, con el objeto de maximizar su rendimiento. Los resultados obtenidos
fueron importantes, concretándose en la mejora de la calidad y de la productividad, disminución de los
accidentes y la mejora de la comunicación, entre muchos otros, suponiendo un ahorro estimado de unos 24
millones de euros / año.
El éxito de esta acción se debió fundamentalmente a la buena elección de los animadores del proyecto, que
fueron capaces de integrar e implicar en el proceso al resto de la plantilla, facilitando la adecuación de los
trabajadores a las nuevas definiciones de cada uno de los puestos de trabajo.
Con este plan se dio un impulso fuerte a la Gestión del Conocimiento en la factoría de FACOSA. Para
constatar esto se muestra el siguiente gráfico donde se puede ver como creció la aportación de los
empleados en forma de sugerencias a partir de 1990.
Otro aspecto importante de la Gestión del Conocimiento en FACOSA es la forma de tratar los proyectos
transversales. La Dirección se dio cuenta de que estos proyectos por su carácter horizontal no se podían
desarrollar satisfactoriamente con la estructura jerárquica funcional tradicional. Ésta va a facilitar el trabajo
diario y van a ser los proyectos transversales los que van a provocar el progreso de la Empresa. Estos
proyectos deben desarrollarse con personal propio y con gran experiencia, no con personal externo. En los
proyectos transversales es donde está la clave del progreso.
Todos los Mandos están implicados en los proyectos transversales, además de desarrollar su trabajo. Todo
proyecto transversal necesita de un animador que fomente y siga el desarrollo y aplicación del mismo,
además de una implicación clara y concreta de Dirección. La mayor barrera a la que se enfrenta cualquiera
de estos proyectos es la falta de entusiasmo, por ello, se necesitan líderes convencidos del proyecto y
animadores constantes.
Uno de los mayores problemas que surgen cuando se implanta un proyecto de este tipo, es la resistencia al
cambio, que en los primeros momentos suele ser importante, debido a que la mayoría de los trabajadores
desarrollan su trabajo de forma rutinaria y cuando se les modifica, se resisten en principio al cambio; por
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ello se debe explicar siempre claramente que con esa herramienta que se quiere implantar
lo que se va a conseguir es una mejora de los resultados económicos y de las condiciones
de trabajo.
Los expertos de FACOSA recomiendan a las Empresas los siguientes puntos y factores a
tener en cuenta para obtener unos resultados positivos en este tipo de acciones:
.. Invertir en formación para dotar a todo el personal de los conocimientos necesarios que les permita
desarrollar sus funciones correctamente, esta es una de las causas más importantes de fracaso de las PYMEs,
pues existen muchos casos en los que las Empresas no dotan a sus empleados de los conocimientos
necesarios para llevar a cabo sus responsabilidades con éxito.
.. Definir claramente las competencias de cada puesto, para que no surja ningún tipo de incompatibilidades.
.. Conocer, creer y hacer crecer a las personas que forman parte de la Empresa, éste va a ser el factor más
importante de éxito de una estrategia de este tipo.
.. Dejarse ayudar, no creerse autosuficientes y ser conscientes de que se puede progresar acercándose a otras
Empresas.
.. Contar con personas con experiencia y motivadas con el proyecto.
.. Favorecer el trabajo en equipo y la comunicación vertical en un doble sentido.
.. Implantar un sistema de sugerencias comprometido con la Empresa.
PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1. Implemente un modelo de gestión del conocimiento organizacional2. Desarrolle un modelo cíclico de acción para mantener el éxito en la organización3. Diseñe un modelo de resistencia al cambio.
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