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UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI FIRENZE
Facoltà di Economia
Corso di laurea in economia aziendale
TESI DI LAUREA
L’IMPORTANZA STRATEGICA DELL’ E-COMMERCE NEL SETTORE MODA
RELATORE
Prof.ssa Maria Grazia CEPPATELLI
Candidata
Lara Andrei
ANNO ACCADEMICO 2008-09
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INDICE
INTRODUZIONE 1
Capitolo primo
E-BUSINESS E MODA: FUNZIONALITÀ E TECNOLOGIE
1. Moda e tecnologie: gli anni della digitalizzazione nel settore moda 5
2. Le caratteristiche del consumatore tecnologico 6
3. Tecnologia e strategia: un dibattito aperto 8
4. Come la tecnologia cambia i processi produttivi 12
5. La tecnologia come fonte di innovazione e di processo 16
6. L’iniziativa Microsoft e il gruppo Gucci 25
7. La relazione con il consumatore 28
Capitolo secondo
COMUNICARE LA MODA NEL WEB
1. L’affermarsi di Internet 34
2. La realizzazione del sito 37
Capitolo terzo
IL MODELLO DI VALUTAZIONE PER I SITI WEB
1. Come comunicare on-line 44
2. L’aspetto tecnologico 45
3. La navigabilità 46
4. La gestione del sito 47
5. L’immagine estetica 49
3
6. Il contenuto informativo 51
7. I servizi 52
8. L’e-commerce 53
9. I push promozionali del sito 58
10. Analisi complessiva del sito www.giorgioarmani.it 58
11. L’e-commerce in Italia 64
12. La contraffazione online 68
Bibliografia 70
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INTRODUZIONE
Da anni si parla di Internet e di quale impatto possa avere nel business
delle imprese del settore moda.
Internet ha creato una piazza virtuale dove sia aziende che persone si
incontrano, scambiano informazioni e costruiscono relazioni.
Affermare che Internet stia cambiando il modo di fare business è riduttivo;
infatti, sta cambiando il modo in cui le persone ottengono e forniscono dati
necessari al loro lavoro, informazioni un tempo chiuse all’interno dei sistemi
informativi aziendali, oggi rese accessibili e distribuite a gruppi di consumatori.
La Internet economy è pilotata dalle informazioni e suggerisce importanti
cambiamenti organizzativi e tecnologici nelle imprese, ma come ogni nuova
opportunità porta anche una serie di interrogativi e problemi.
Infatti se da una parte la tecnologia consente di fare alcune attività in
modo più veloce, a costi più contenuti e con una maggiore efficienza, dall’altra i
reali benefici si hanno solo se il modello di business è adeguato alle tecnologie
e se l’azienda riesce realmente a divenire una e-impresa, intrinsecamente
orientata al business elettronico. Ciò implica percorsi consapevoli di
investimento e modificazioni dei processi aziendali.
La moda, dal canto suo, ha sempre subito mutazioni radicali. La
definizione stessa di moda fa riferimento a un fenomeno momentaneo che
cambia incessantemente.
Internet quindi, deve essere considerato come un’opportunità innovativa
attraverso cui accrescere la propria posizione sul mercato ed evolvere verso un
modello di impresa capace di vincere le nuove sfide della “net economy”.
In questa sede è stata sottolineata l’importanza del commercio elettronico
nel settore moda: esso si pone come canale di vendita aggiuntivo rispetto ai
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canali tradizionali e, come tale, presuppone dei cambiamenti nel modo di fare
business che spingono l’azienda verso un processo più ampio e complesso,
che interessa l’intera organizzazione aziendale.
Quando si parla di e-commerce inevitabilmente si implica anche il
concetto di e-business, ossia la trasformazione strutturale dell’azienda
attraverso l’introduzione di Internet e delle nuove tecnologie.
L’impiego di questi strumenti rende possibile l’evoluzione dell’azienda
verso un modello a rete in cui tutte le funzioni sono tra loro strettamente
interconnesse. In questo modo, le aziende della moda possono ridurre i tempi
di risposta al mercato, migliorare l’efficienza ed aumentare la loro competitività
in un mercato dove ormai la velocità è la regola di sopravvivenza.
Lo scopo del presente lavoro è quello di evidenziare l’importanza della
rete Internet, non solo come strumento di dibattito, confronto con l’utente e
raccoglitore di informazioni e indicazioni di mercato, ma anche come effettivo
canale di vendita, attraverso l’e-commerce.
Nel panorama delineato sono chiaramente avvantaggiate quelle aziende
che, accanto alle attività promozionali e comunicative, danno anche la
possibilità all’utente che con entusiasmo ha raggiunto il sito web, di soddisfare
quell’ entusiasmo effettuando l’acquisto.
Il presente elaborato ha affrontato l’argomento considerando le
caratteristiche richieste alle aziende per essere competitive sul web, gli aspetti
da prendere in considerazione per creare un sito “vetrina” attraente e il
comportamento dell’utente nei confronti del commercio elettronico.
Il primo capitolo è dedicato alla tecnologia, fondamentale al fine di
mantenere la relazione tra azienda e consumatore e tra consumatori. Assume
quindi un ruolo rilevante nel processo di formulazione strategica, ma è anche
fonte di innovazione di prodotto e di processo.
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A tale riguardo è stata utilizzata la matrice intensità informativa di Porter e
Millar per evidenziare che anche in un settore come quello della moda, la
tecnologia informatica incide sul prodotto e sul processo.
La condivisione delle informazioni è un elemento importante in una
moderna gestione aziendale per produrre feedback immediati e utilizzabili: le
tendenze attuali infatti, si orientano verso una maggiore frequenza delle
collezioni, un accorciamento del time to market, ovvero una maggiore vicinanza
tra disegno e consumatore.
Proprio la riduzione del time to market ha favorito lo sviluppo del fast
fashion e un progressivo miglioramento nelle fasi del processo e nelle relative
performance avvalendosi di strumenti come il BPR (Business Process
Reengineering) ed ERP (Enterprise Resource Planning).
A tale proposito è stato riportato l’esempio di Microsoft 4 Fashion,
iniziativa dedicata al mondo della moda prodotta da Microsoft, per offrire a tutte
le aziende, indipendentemente dalla loro dimensione, strumenti tecnologici,
competenze e metodologie per realizzare progetti innovativi in grado di
rispondere alle esigenze di business più avanzate del settore.
Infine è stato sottolineato come la leva tecnologica sia una condizione
fondamentale per avere un rapporto diretto tra azienda e cliente. In questo
modo il cliente diventa prosumer, cioè parte attiva nel processo di
determinazione del proprio sistema di offerta e quindi produttore dello stesso.
Il secondo capitolo invece tratta dei siti web e come devono essere
realizzati dall’impresa per soddisfare il cliente.
Le attuali esperienze evidenziano che sono proprio i siti più semplici,
veloci, con back-office e sicurezza informatica adeguati e, non per ultima, una
stretta interazione con il cliente, a fare la differenza e ad avere risultati
significativi di vendita.
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In particolare sono stati riportati esempi specifici di siti innovativi e la
ricerca fatta per conto di Google sul comportamento dei consumatori sul web.
Nel terzo capitolo, infine, è esposto un modello di valutazione per il calcolo
del rendimento oggettivo di un sito Internet per le aziende di moda, attraverso
otto macro-attributi che consentono un’analisi complessiva del sito, e il
confronto con gli obiettivi strategici dell’azienda.
Al modello di riferimento si rapporta l’analisi del sito di Giorgio Armani,
esaminato in base ai parametri quali la percezione tecnologica, navigabilità,
immagine ed estetica, contenuto informativo e promozione del sito.
Viene inoltre analizzato il mercato dell’e-fashion in Italia, con particolare
attenzione al comportamento del consumatore sul web e alla sua propensione
all’acquisto: dagli studi emerge che molti utilizzano Internet per pubblicare
contenuti nei social network, leggere blog e partecipare ai forum.
Si comprende quindi come l’interazione con il cliente sia importante per il
lancio di nuovi prodotti, perché diventano predominanti le indicazioni che
arrivano (nella fase di sviluppo e prima dell’effettivo rilascio del prodotto stesso)
dai consumatori attraverso il web.
Oltre ai benefici derivanti dall’utilizzo del web come canale commerciale,
vengono poi spiegate le difficoltà incontrate dalle aziende nella creazione di un
negozio online.
Per chiudere, un breve cenno alla contraffazione sul web, e alle soluzioni
da adottare per combatterla.
Per quanto riguarda le fonti informative, puntualmente riportate nella
bibliografia, si sono rivelati di grande importanza i libri “Moda e Tecnologia” e
“Fashion online” e indispensabili i siti, le riviste e i quotidiani specializzati nel
settore.
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Capitolo primo
E-BUSINESS E MODA : FUNZIONALITA’ E TECNOLOGIE
1. Moda e tecnologia: gli anni della digitalizzazione nel settore moda
Sino a qualche anno fa la tecnologia aveva un ruolo quasi invisibile e
spesso marginale nelle aziende di moda; nel 2004 ben pochi e circoscritti
erano i poteri dei CIO1 e non certo numerose erano le aziende di moda che
avevano già inserito questa figura professionale nel loro management.
Dal punto di vista della crescita economica l’ultimo quadriennio potrebbe
risultare il migliore degli ultimi trent’anni, completando quel processo di
internazionalizzazione cominciato nel 1974; tale crescita ha favorito
l’avvicinamento di questi due mondi (quello della tecnologia e quello della
moda) fino ad accorgersi che la tecnologia offriva enormi benefici al business
della moda globalizzata e contemporanea e che poteva essere la nuova leva
strategica per affrontare il futuro.
Leader mondiali come IBM, ad esempio, sono scesi in campo
immediatamente ed hanno dedicato risorse ed attenzione al mondo della moda;
come loro anche Accenture, Bain & Co., Microsoft e altri player internazionali
hanno rivolto alla moda la loro offerta di servizi e consulenze sempre più mirati
e personalizzati.
Così, a mano a mano, si è diffusa la tendenza a prestare sempre più
attenzione reciproca per soddisfare un pubblico potenziale sempre più ampio,
globale e avvezzo alla tecnologia.
1 Chief Information Officer: è il manager responsabile della funzione aziendale
information & communication technology.
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Dal 2005 in poi è stata una continua crescita: ogni anno si registrano
quanti passi avanti sta facendo questo connubio e ci si rende sempre più conto
dell’importanza strategica che la tecnologia ha per la moda.
In un quadriennio siamo passati da una timida presenza della tecnologia a
un’azione a tutto campo; cosi come la figura del CIO è cresciuta assumendo un
ruolo alla stregua di altri manager con ampi poteri e visione a tutto tondo.
Qualcuno di essi siede anche nel board e influenza non di poco gli investimenti
globali, riservandone alla tecnologia una fetta sempre più consistente.
Sono nati inoltre nuovi ruoli aziendali, nuove priorità, anche perché proprio
in questi ultimi anni la globalizzazione ha portato a una nuova riscoperta del
concetto di prossimità al cliente, diventato il centro di svariate attenzioni da
parte sia delle aziende di moda sia di quelle della tecnologia.
2. Le caratteristiche del consumatore tecnologico
La tecnologia, ormai inglobati i concetti di competitività, velocità,
performance (tipicamente maschili), si sta spingendo sempre di più
nell’universo femminile: sensibilità all’estetica, concetto del benessere,
condivisione, collaborazione. Il fatto che la tecnologia diventa sempre più
“femmina” fa si che con i più innovativi modelli tecnologici e collaborativi
cambino anche le strategie aziendali.
Collaborazione è la parola chiave: oggi miliardi di individui interconnessi
grazie alla tecnologia e al suo nuovo utilizzo sono in grado di collaborare, di
scambiarsi dati ed opinioni, di creare e partecipare all’innovazione tecnologica.
Dunque, per mantenere il successo, alle aziende di moda e di lusso non
basterà limitarsi ad intensificare le attuali strategie di marketing. Bisognerà
introdurre metodi totalmente nuovi, che implicheranno per i leader un innovativo
e radicale mutamento le loro modo di pensare.
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Se i consumatori diventeranno sempre più prosumer (cioè vorranno
sempre di più collaborare alla creazione e produzione di prodotti) ed una massa
sempre più vasta di persone è già interconnessa e partecipa sempre di più alla
diffusione e allo scambio (peer to peer) questo fenomeno di per sé è capace di
ribaltare i concetti di concorrenza e redditività.
Come diretta conseguenza delle innovazioni tecnologiche che hanno
modificato il nostro modo di vivere, apportando cambiamenti a livello planetario
mai raggiunto prima, nuove forme della collaborazione di massa stanno
cambiando il modo in cui beni e servizi vengono inventati, e i prodotti promossi
e distribuiti in tutto il mondo. Il facile accesso alle tecnologie permette a miliardi
di persone di collaborare a livello planetario, di essere informati in tempo reale.
La multicanalità rende sempre più difficile standardizzare il rapporto con il
cliente, che pretende attenzioni più dirette e personalizzate.
Continuando a parlare di potenziali gruppi di clienti, verso i quali
indirizzare diverse strategie, vi è poi il segmento di maturi, rappresentato dai
consumatori over 55 (anni) con alta capacità di spesa e alla ricerca di piacere e
comfort. Non sono da sottovalutare, in quanto questo segmento che utilizza
Internet sta crescendo in maniera impensabile fino a qualche anno fa.
La categoria di maggiore interesse però è quella nata con la tecnologia: in
particolare, l’oggetto di grande attenzione è quel gruppo di giovani, nati nel
periodo che intercorre tra l’inizio degli anni ottanta e la metà degli anni novanta,
conosciuto con il termine di Generazione Y. Oggi sono ragazzi tra il 13/14 anni
ed i 25/28 anni. Nati e cresciuti con l’esplosione di Internet e della telefonia
mobile, vivono permeati della tecnologia: il linguaggio, la socializzazione, il
modo in cui comunicano, quello in cui apprendono.
E’ una generazione di persone che per la prima volta è veramente
interconnessa, che ha creato una community e totalmente indipendente dalla
dimensione geografica: hanno gusti e comportamenti, dalla musica
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all’abbigliamento, globali, legati a una logica di appartenenza a un gruppo
piuttosto che a una etnia, religione o provenienza.
Questa generazione, dal punto di vista dimensionale, è la più interessante
per la moda perché in grado di modificare i rapporti di forza, ha un rapporto con
la marca fortemente influenzato ed influenzabile, ed è legato a parametri nuovi
ancora tutti da scoprire. A questa nuova generazione bisogna comunicare in
modo nuovo, penetrando il suo modo di vivere e capendone i comportamenti.
Dotati di personal computer per lo studio e il divertimento, di apparecchi
digitali per il tempo libero, i ragazzi di questa generazione non usano mail:
scrivono sms in un linguaggio simbolico, chattano e usano i siti di social
network. Colpire questa generazione significa entrare nel loro mondo, i loro
canali di comunicazione, parlare il loro linguaggio2.
I nuovi prodotti saranno maggiormente caratterizzati della componente
tecnologica, e chi saprà cogliere queste opportunità sarà probabilmente in
grado di cogliere risultati importanti.
3. Tecnologia e strategia: un dibattito aperto
Fin dall’inizio degli anni ’70 gli studiosi di discipline aziendali si sono
dedicati allo studio dell’impatto strategico dell’information technology.Temi
come gli Strategic Information System (più comunemente noti con il termine 2 Un esempio a tal proposito è il lancio del profumo CKIN2U di Calvin Klein. Coty, l’azienda
licenziataria del marchio Calvin Klein per i profumi, prima di introdurre il prodotto sul mercato
ha attentamente studiato i canali, i comportamenti dei consumatori, coniando l’espressione
connect without commitment. Sfruttando queste caratteristica, che in pratica significa facilità
di primo contatto, e studiando il naming del prodotto, Coty ha studiato una strategia di
marketing volta a creare brand awareness, basandosi soprattutto sui canali di comunicazione
tipici di questa generazione: blog, messaggistica, Internet.
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SIS), e come il rapporto tra vantaggio competitivo e ruolo della tecnologia,
hanno sempre appassionato ricercatori, consulenti, fornitori di tecnologie e gli
operatori del settore in genere.
Il tratto comune di tutti questi studi è sempre stato quello di orientare
l’analisi a dimostrare come un’attenta e consapevole gestione della tecnologia
abbia contribuito a creare delle effettive situazioni di vantaggio per le aziende
che ad essa abbiano dedicato le risorse – finanziarie e umane – adeguate.
Nell’immaginario collettivo il mondo della moda è legato alla creatività
dello stilista, alla capacità di tradurre le tendenze e i gusti dei consumatori in
prodotti acquistati (e non solo ammirati), al momento della gratificazione nel
processo d’acquisto, al piacere di mostrare un capo di pregio.
Il mondo della moda però è anche quello che più di ogni altro risente di
una serie di fenomeni ambientali che stanno fortemente incidendo sul modo in
cui le aziende operano e sulle dinamiche organizzative interne ed esterne a cui
esse si devono assoggettare.
Tutte le problematiche riconducibili al grande tema della globalizzazione,
all’innovazione tecnologica, allo svilupparsi di nuovi gruppi di consumatori,
nella moda vengono enfatizzate molto più che in altri settori. Infatti, è la moda il
più grande mercato non regolamentato – nel senso di non protetto se non in
minima parte, da vincoli normativi legati al prodotto – che si sviluppa su una
base transazionale; è la moda l’unico settore in cui il consumatore diventa
globale anche per il naturale disaccoppiamento tra prodotto acquistato e
canale; è la moda dove in prima battuta si scaricano le tendenze che i grandi
fenomeni mediatici generano su scala planetaria; è la moda infine che aiuta a
sviluppare un concetto di gruppo e di appartenenza a cui tutti ci rifacciamo per
classificare, catalogare comportamenti e abitudini.
In questo scenario alcuni fenomeni diventano facilmente comprensibili, o
almeno diventa facile individuarne l’esistenza, capire come essi devono gestiti e
governati. Per esempio la moda è un mercato globale: ciò significa in primo
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luogo che la profilazione del consumatore segue delle logiche poco territoriali e
molto più trasversali ed in seconda battuta le leve del marketing su cui agire ( in
primis il prezzo) escono dal singolo mercato per essere applicate e valutate su
di un unico grande mercato mondiale.
Un consumatore dell’area lusso ovunque vada nel mondo “pretende” di
trovare i suoi prodotti preferiti e con un sistema di offerta coerente rispetto al
prodotto e non all’area.
Un gioiello della marca X a Roma, Shanghai, Rio, New York deve essere
presentato, offerto, e venduto con un servizio di livello costante a prescindere
dalle dinamiche di contesto che tra queste quattro città possono variare anche
in modo considerevole. Ancora, un ragazzo appartenente alla generazione Y
ha un modo di comportarsi, di vestirsi, di individuare dei punti di riferimento
mediatico che sono gli stessi in gran parte del mondo. Il testimonial perciò deve
essere un fenomeno global, i messaggi pubblicitari devono essere propagabili a
prescindere dalla lingua, dalla cultura e dalla religione: tutto si deve muovere su
larga scala.
Per tutte queste ragioni e probabilmente molte altre, la moda diventa un
settore industriale in cui le parole innovazione e sperimentazione assumono un
significato non banale e non scontato, e con esse l’attenzione che
inevitabilmente ne deriva sul ruolo della tecnologia come agente fattore di
cambiamento.
Molti si sono posti la domanda se sia la tecnologia che spinge la strategia
o la strategia che favorisce il proliferare della tecnologia. La prima posizione è
quella di chi pensa che da un’attenta analisi delle opportunità offerte dalla
tecnologia possono nascere degli indirizzi strategici innovativi che permettano
di riconfigurare il business aziendale, esplorare nuovi mercati, studiare nuovi
prodotti. Per costoro è la tecnologia che guida la strategia e non viceversa.
I canali virtuali ci sono perché c’è Internet e non perché c’è la necessità di
raggiungere sempre e comunque il cliente. Costoro però dimenticano che le
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vendite per corrispondenza altro non erano che forme primitive di commercio
elettronico che, quindi, come bisogno, si è affermato ben prima dell’emergere
del web. Il bisogno dell’acquisto si è sempre manifestato, la voglia di valutare le
offerte e confrontare i prezzi è insita nel concetto di mercato, la tecnologia la
rende solo possibile e via via più moderna. Infatti nel tempo si è passati da
forme espositive “primitive” al catalogo postale e quindi grazie al web ci siamo
mossi verso il catalogo elettronico vero e proprio. Il futuro ci spinge verso una
realtà virtuale in cui la consumer experience diventa non solo shopping, ma
anche intrattenimento vero e proprio.
La seconda invece è la posizione di coloro che pensano che alla base di
tutto ci sia sempre un pensiero strategico fondante da cui derivano dei processi
implementativi e lo sviluppo di strumenti idonei ad essi. E’ la posizione di chi
afferma che prima si decide quale strategia perseguire e poi come affrontarla e
implementarla da un punto di vista tecnologico.
Per aiutarci nell’analisi possiamo usare la cosiddetta information intensity
matrix, il modello proposto da Porter e Millar, due studiosi di management, nel
1985. In essa gli autori cercano di valutare la rilevanza dell’information
technology nei diversi settori industriali leggendo in modo coordinato il
contenuto informativo del prodotto e l’intensità informativa della catena del
valore.
Per quanto una lettura più moderna del modello, e della sua efficacia
analitica possa evidenziare alcune debolezze dell’approccio proposto, la
presistente validità e significatività di questo strumento non è in discussione, in
quanto mette l’accento su due delle componenti della vita di una azienda sulle
quali la tecnologia informatica incide: il prodotto e il processo.
Dove collocare la moda in questo schema? Apparentemente si potrebbe
immaginare che la moda si avvicini al quadrante in basso a sinistra, quello in
cui l’informatica non gioca un ruolo predominante né nel processo né nel
prodotto. Ma questo non è più vero.
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I processi produttivi e distributivi che riguardano la moda sono sempre più
legati al patrimonio informativo che le aziende hanno del proprio consumatore
rispetto ai gusti, abitudini e comportamenti e anche il prodotto stesso diventa
sempre più tecnologico e quindi “informatizzato”.
Inoltre, rispetto ad allora (era il 1985) l’informatica è cambiata molto e
questo cambiamento ha comportato l’emergere di un’ulteriore dimensione di
analisi che prima era ben più sfumata: la relazione, ovvero quanto la tecnologia
sia diventata fondamentale nel mantenimento di una relazione tra azienda e
consumatore e all’interno della comunità dei consumatori. Questa dimensione,
che in alcuni settori è meno evidente, nella moda giocherà un ruolo sempre più
importante, elevando l’informatica a componente assolutamente fondamentale
nel processo di formulazione strategica.
4. Come la tecnologia cambia i processi produttivi
Per valutare l’impatto strategico dell’informatica sullo sviluppo della catena
del valore di un’azienda della moda è sufficiente analizzare i diversi modelli di
impresa che caratterizzano il settore.
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Nella moda le imprese spesso si caratterizzano per essere parte di un
network, estese, globali, con più canali distributivi, con accesso al cliente sia
diretto che indiretto. Tutte queste peculiarità, che in altri settori identificano il
modo con cui un’azienda sta sul mercato, in molti gruppi industriali della moda
coesistono e anzi, a volte, sono funzionali a garantire scalabilità nei processi di
crescita, flessibilità nel rispondere a una domanda non sempre facilmente
prevedibile e adattabilità alle differenze di contesto.
Garantire scalabilità significa essere in grado di reagire a un improvviso
incremento di domanda perché si aprono nuovi canali di vendita o si entra in un
nuovo mercato. In situazioni come queste può essere necessario ricorrere
all’outsourcing, che senza un meccanismo di governo informativo rischiano di
essere poco integrate e sinergiche al resto dell’ impresa.
Dare una risposta al tema della flessibilità, invece, richiede una certa
capacità di intervento sul portafoglio prodotti per essere reattivi alle
sollecitazioni del mercato.
Fenomeni legati a una domanda che si muove in un modo non
completamente prevedibile, quali per esempio una maggiore attenzione su un
colore piuttosto che un altro, il successo di una linea di un prodotto etc. spesso
implicano la necessità di agire tempestivamente sulla catena del valore,
modificando i piani di lavoro, rivedendo i processi produttivi, cambiando se
necessario, il mix di prodotti. Anche qui è facile immaginare come queste
reazioni siano possibili solo in un contesto aziendale fortemente integrato e
dotato di strumenti tecnologici all’avanguardia.
L’adattabilità, infine richiede che in un mercato globale si tengano in
considerazione le problematiche locali. I fenomeni “glocal” sono particolarmente
rilevanti e critici. Essi hanno a che fare con aspetti marginali di prodotto (per
esempio un’etichetta specifica di paese) ma anche strutturali ( la fragranza di un
profumo che cambia a seconda dell’area geografica) e tutto questo è
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complicato dal fatto che spesso tali prodotti sono realizzati in grandi complessi
produttivi che servono tutto il mondo.
In uno scenario cosi complesso, fatto di accordi di licenza, produzioni
condivise, problematiche logistiche legate alla capillarità del mercato e catene
distributive sempre più importanti e critiche per il governo dell’accesso al
mercato, la disponibilità di informazioni ed una infrastruttura che sappia essere
la dorsale informativa aziendale, assumono un ruolo strategico.
Questi aspetti che sono già sufficienti a far capire la rilevanza della
tecnologia perché strettamente legati al modo in cui un’azienda opera nel
proprio contesto, non bastano però a descrivere quanto le aziende possono
modificare se stesse applicando le giuste leve tecnologiche. La vera rilevanza
strategica è nella possibilità di riconfigurare il business, di applicare modelli di
impresa innovativi, nell’esplorare nuovi mercati e nel lancio di prodotti e servizi
altrimenti non possibili.
Si pensi ad esempio allo sviluppo dell’e-commerce non solo come canale
ma come mercato per aziende ad esso dedicate. Ne è un esempio il fast
fashion, un modo di affrontare il mercato che ha completamente ridefinito le
regole del gioco, l’alternarsi delle collezioni ed il ciclo di vita del portafoglio
prodotti. Il fast fashion senza tecnologia, senza una catena integrata, non
sarebbe possibile o comunque non avrebbe la stessa velocità di rotazione.
La velocità è un altro tema rilevante nella gestione delle imprese della
moda. Le dinamiche attuali pongono sempre più l’accento sulla velocità di
esecuzione e di implementazione delle decisioni prese e sempre meno
focalizzate sulle quantità intrinseche del prodotto. Oggi la qualità diventa
commodity, una condizione essenziale per fare business e non più una
condizione sufficiente a garantire il successo d’impresa.
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La combinazione delle opportunità offerte a livello di processo, con quelle
di prodotto e lo sviluppo delle relazioni3, offre alla aziende che sappiano
progettare, presidiare e governare anche la componente tecnologica, grandi
opportunità di tipo strategico.
Il vero punto da capire è se queste opportunità possono venire colte con
un approccio metodologico strutturato o se in realtà le grandi e piccole
innovazioni che rendono un’azienda, un prodotto o un servizio di successo
avvengono in modo più casuale che causale.
L’impressione è quella che dietro un’idea rivoluzionaria e vincente molto
spesso vi sia una certa componente di imprevedibilità, l’intuizione, la logica
della sperimentazione, piuttosto che la fine pianificazione puntuale.
Le opportunità, in genere vengono colte da coloro che “sono sul pezzo”,
ovvero da coloro che cercano di innovare continuamente non rifiutando
l’applicazione di concetti nuovi e talune volte, ancora da definire.
Esistono alcune regole che permettono all’azienda di cogliere le migliori
opportunità strategiche. Innanzitutto la ricerca e lo sviluppo (i materiali oggi
possono fare la differenza, anche nella moda), poi i modelli di business e la
configurazione aziendale ( essere aperti a forme di coopetiton, cioè cooperare e
competere nello stesso momento, ma essere anche reattivi e dinamici), il ruolo
del cliente e la sua centralità nei piani strategici ( è importante che il cliente sia
al centro dell’attenzione e che definisca il prodotto e/o servizio da lui desiderato)
3 Tutto si basa sulla condivisone dei dati tra più soggetti: il consumatore che esplicita i suoi
gusti e che grazie alla tecnologia informa dove e cosa fa; il fornitore che a sua volta ridefinisce
e flessibilizza il suo portafoglio di prodotti e servizi per fornire al suo cliente l’offerta giusta al
momento giusto; i consumatori che tra loro si scambiano opinioni, idee, suggerimenti
determinando cosi il successo o meno di un prodotto. La relazione è usata per sperimentare,
per comunicare, per capire, per vendere e rendere il cliente sempre più autonomo, spingendo
all’estremo in concetto di self service. Da tutte queste attività le aziende ricavano indicazioni
puntuali e innovative su come posizionare i prodotti e servizi, in consumatori invece condizioni
di favore legate anche a programmi di loyalty.
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e infine la tecnologia come parte integrante di coloro che sono i destinatari del
mercato della moda.
Oggi è normale immaginare che la maggioranza dispone di apparati
portatili in grado di svolgere molteplici funzioni. Tutti hanno la possibilità di
utilizzare indirizzi di posta elettronica, tutti sono elettronicamente raggiungibili.
Questa situazione cambia radicalmente le regole del gioco, anche in un settore
apparentemente lontano da queste influenze.
Ed è cosi che nascono servizi in cui non serve andare in un outlet ma
basta navigare in Internet, per vedere una collezione basta accedere a
YouTube, beni di lusso quali un’auto, o un capo esclusivo possono facilmente
essere noleggiati per poche ore piuttosto che acquistati. Tutto questo causa un
cambiamento di posizionamento, di gestione del prodotto, di comunicazione,
ma allarga il potenziale di sviluppo di qualsiasi azienda.
5. La tecnologia come fonte di innovazione di processo
Il ruolo strategico dell’informatica è stata oggetto di molte trattazioni da
parte di ricercatori, accademici, consulenti, e operatori del settore; ma ancora
oggi è difficile sostenere che i mercati ottenuti siano coerenti con le attese e
soprattutto che in taluni settori industriali, la moda tra questi, il messaggio sia
stato ampiamente recepito.
La moda risente ancora di una forte parcellizzazione delle attività, che
solo in grandi gruppi, fortemente strutturati, è stata superata da una struttura
gestionale di coordinamento; nella stragrande maggioranza dei casi
l’esternalizzazione delle attività - che è tipica di questo settore - limita la
capacità di integrazione delle aziende e quindi la possibilità di sfruttare a fondo
la strategicità di questa leva. L’utilizzo di licenziatari specializzati per allargare la
gamma di prodotti e/o per produrre in aree più favorevoli aumenta la
disintegrazione aziendale lasciando problemi gestionali legati al coordinamento
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delle attività. Questa situazione è poi ulteriormente acuita da una logica
organizzativa ancora prevalentemente funzionale.
Per logica funzionale si intende la struttura di funzionamento organizzata
per funzioni e non per processi. Ciò implica che le varie aree aziendali agiscono
secondo una logica verticale, in cui si lavora per comparti, con compiti di
funzione, senza che vi sia una forte integrazione tra le parti.
Ad esempio l’area creativa, la produzione, il marketing, le vendite lavorano
autonomamente, ognuno guardando i propri obiettivi determinando una forte
specializzazione tra loro. L’esperto di marketing realizza dei piani di marketing
che tendono a lavorare sui dati raccolti sul campo, ma la limitata possibilità di
sfruttare il feedback di mercato ed i progetti che nascono nel design riducono la
capacità di anticipare gli eventi e di conseguenza le politiche di marketing. In
questo senso per esempio, se il marketing avesse accesso alle piattaforme,
potrebbe riversare queste informazioni sulle campagne di marketing in fase di
studio.
Allo stesso modo se la produzione ricevesse immediatamente i piani di
sell out, potrebbe riorientare i piani di produzione in modo coerente con gli
andamenti reali delle vendite piuttosto che su piani preventivi di per sé
previsionali e quindi soggetti a naturali approssimazioni.
Questi sono alcuni esempi che ci fanno capire come uno degli elementi
fondamentali in una moderna gestione aziendale è legato alla condivisione su
tutta la catena di informazioni per produrre dei feedback immediati e utilizzabili.
Nella moda questo aspetto è estremamente critico e fondamentale.
Fondamentale perché le tendenze attuali vanno verso l’aumento della
frequenza delle collezioni, un accorciamento del time to market, una maggiore
vicinanza tra disegno e consumatore. Critico perché effetti come la
globalizzazione comporta che i mercati e i consumatori sono geograficamente
distribuiti ovunque e quindi aumenta il potenziale informativo necessario alla
presa di decisioni più opportune.
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Il tema del time to market è quello che ha favorito lo sviluppo del fast
fashion che caratterizza l’innovazione di aziende quali Zara, Mango, Esprit,
H&M. Considerato negativamente all’inizio, il modello fast fashion ha in realtà
introdotto elementi nuovi, soprattutto in termini di tempistica e struttura delle
collezioni, gestione della supply chain e gestione delle reti di vendita, ottenendo
un enorme successo: negli ultimi cinque anni il fatturato di questi operatori è
cresciuto mediamente del 15-20% ( nello stesso periodo i beni di lusso sono
cresciuti di frazioni di punto) il loro valore di mercato dell’11%, i loro punti
vendita sono più o meno raddoppiati e ormai si trovano nelle zone più
prestigiose delle maggiori città.
Il fast fashion ha modificato i comportamenti d’acquisto, anche se il
comportamento di mercato in taluni casi è molto differente tra un paese e l’altro,
accorciato i cicli di vita del prodotto e ridotto il premium price legato ad elementi
quali stile e qualità.
Un altro aspetto caratterizzante le aziende che operano nel fast fashion è
legato a fattori critici di successo sul fronte operativo. Infatti, la flessibilità è
molto più importante del costo e quindi nelle scelte di assetto produttivo la
prossimità è più importante della delocalizzazione in aree produttive
particolarmente vantaggiose.
L’idea del fast fashion non è di per sé innovativa, ma è vincente il modo in
cui viene implementata, dimostrando con ciò che una buona strategia diventa
tale nel momento in cui vi è la cosiddetta ability to execute, ovvero l’insieme di
capacità e competenze che permettono di rendere effettivo un piano
teoricamente valido.
Già nei primi anni ’90, per esempio, nel settore della moda si parlava
della necessità di ridurre il time to market aumentando la velocità delle
collezioni. A quel tempo però l’idea era quella di progettare prodotti facilmente
riassortibili, in quanto caratterizzati da poche varianti, e con una produzione
basata su elaborati meccanismi di forecasting.
22
Il punto debole di questa visione era però legato al fatto che si basava
sulla semplice logica di previsione senza tenere conto dei dati reali, quelli di
vendita. Ecco perché tutto deve iniziare dal negozio.
Oggi è largamente condiviso che il punto di partenza irrinunciabile è la
lettura di ciò che accade nel punto vendita (e questo è possibile grazie alla
tecnologia) con una rilevazione puntuale di ogni singola transazione. E’ cosi che
si possono raccogliere dati fondamentali quali appunto il sell out per articolo con
vari criteri di aggregazione, con soluzione di gestione delle scorte in tempo
reale per dare ai responsabili del merchandising dati sempre aggiornati.
Se la partenza dal punto vendita è la lezione fondamentale del fast
fashion, lezione che è valida anche quando si parla di lusso,l’altra è la necessità
di uscire da schemi troppo rigidi di gestione dell’offerta, che impediscono di
migliorare bassi livelli di margine.
Innovare per processi implica perciò che l’azienda venga organizzata
dando priorità agli output, ai risultati del lavoro, considerando che tutte le attività
aziendali sono tra loro interconnesse e orientate allo stesso obiettivo.
Joseph Schumpeter nell’opera “The theory of economic development” ha
definito l’innovazione di prodotto come “L’introduzione di un nuovo bene - cioè
di un prodotto con il quale i consumatori non hanno ancora familiarità- o di una
nuova qualità di prodotto” e l’innovazione di processo come “L’introduzione di
un nuovo metodo di produzione, cioè di un metodo che non è ancora stato
verificato dall’esperienza in un ramo dell’industria o un nuovo modo di utilizzare
una qualsiasi commodity commerciale”.
L’innovazione di un prodotto rappresenta una linfa vitale per le imprese ed
è pertanto indispensabile per la sopravvivenza delle stesse nel medio e lungo
termine.
L’innovazione di processo invece, richiede cambiamenti strutturali
maggiori che consentiranno, se ben applicati, una crescita dell’efficienza nella
23
produzione di un prodotto o di un servizio. Il ripensamento globale delle logiche
di gestione dei business è il concetto fondamentale del Business Process
Reengineering - meglio conosciuto con l’acronimo BPR - una disciplina che
focalizza la sua attenzione sul cambiamento radicale dei processi aziendali
finalizzato ad ottenere dei miglioramenti sostanziali in tutte le fasi del processo
e nelle relative performance: costi, qualità e servizio.
In definitiva, l’innovazione di processo può elevare enormemente le
prestazioni aziendali avvalendosi di un approccio rivoluzionario teso a cogliere
appieno le singole offerte dalle tecnologie- in primis quelle informatiche- e dalla
gestione delle risorse umane.
La distinzione tra innovazione di prodotto e di processo diventa cruciale,
inoltre, quando consideriamo le conseguenze del loro sviluppo.
L’innovazione di processo favorisce l’incremento di efficienza nella
produzione di particolari beni o servizi, mentre le innovazioni di prodotto
accrescono la varietà di beni e possono dar vita a nuovi mercati, quando il
rimpiazzo dei vecchi prodotti non rappresenta il modello dominante all’interno
dell’innovazione di prodotto.
Le innovazioni di prodotto e di processo hanno, in termini generali, effetti
di sviluppo diversi: incremento della produttività e sostituzione della forza lavoro
nel caso di innovazione di processo; creazione di nuovi mercati, produzioni e
lavori nel caso di innovazione di prodotto.
L’innovazione di processo ed il superamento delle logiche strettamente
funzionali, come abbiamo visto, sono anche condizione essenziale per poter
sfruttare appieno le moderne tecnologie informatiche. In particolare, l’insieme
degli strumenti applicativi che sposano le logiche di processo introdotte dal BPR
e al tempo stesso favoriscono una integrazione pressoché totale delle aziende
che li adottano è conosciuto con l’acronimo ERP (Enterprise Resource
Planning).
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Un ERP è uno strumento in grado di integrare i dati ed i processi di
un’organizzazione in un unico sistema informativo. In passato, i sistemi ERP
sono stati utilizzati nelle più gradi aziende industriali, ed erano tipici di società
con dimensione globale, complessità gestionale molto ampia e caratterizzati da
diverse combinazioni di prodotti e servizi.
Tuttavia, l’utilizzo di ERP è cambiato e oggi è più completo e in grado di
soddisfare aziende con caratteristiche e dimensioni anche molto differenti. Tutte
le aziende con processi articolati, con necessità informative estese, con requisiti
funzionali sofisticati, sono potenzialmente adatte a un progetto di tipo ERP.
Le aziende della moda sono tipiche di realtà molto complesse, dove le
strutture devono avere una capacità reattiva, capacità che può essere ottenuta
se i sistemi sono fortemente integrati tra loro. I sistemi ERP sono nati proprio
per poter coprire una vasta gamma di funzioni e integrarle in un unico ambiente
applicativo.
Ad esempio, funzioni come le risorse umane, il supply chain management,
il customer relations management, i financials, il manufacturing e la gestione del
magazzino, nei sistemi ERP sono affidate ad applicazioni specifiche, tra loro
fortemente correlate e interconnesse.
La chiave degli ERP è proprio l’integrazione. Il principale obiettivo infatti, è
quello di integrare dati e processi originati o provenienti da tutti i settori di
un’organizzazione e unificarli in un ambiente applicativo che faciliti l’accesso ed
il flusso del lavoro.
Progettare un ERP solitamente significa realizzare l’integrazione mediante
la creazione di un unico database che utilizza più moduli software che fornisce
diverse aree di un’organizzazione con diverse funzioni aziendali. Un sistema
ERP è perciò caratterizzato da una serie di macro processi che, agendo lungo
tutta la catena del valore, cercano di attraversare le varie funzioni aziendali
avendo come logica di lavoro proprio quella del processo.
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Per esempio SAP (www.sap.com) sicuramente il più diffuso strumento
ERP al mondo, per il settore della moda e dell’abbigliamento propone una
solution map, che è riportata nel grafico che segue:
Come si può notare, i nove macro-processi definiti, le barre grigie
orizzontali, coprono in taluni casi le attività primarie della catena del valore,
mentre in altri la coprono solo parzialmente. Al di fuori di queste fasi vi sono i
temi di integrazione tipici da azienda estesa.
Ognuno dei macroprocessi a sua volta sarà dettagliato in ulteriori
sottoprocessi, al fine di cogliere tutte le peculiarità del mondo fashion. In
particolare, i sottoprocessi che sono tipici del mondo fashion e che in una
soluzione come SAP sono presenti, sono:
- Sviluppo e introduzione di un nuovo prodotto legato evidentemente allo
sviluppo delle collezioni;
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- Demand and supply chain management, ovvero il fullfilment dell’ordine,
o più semplicemente il processo che coordina tutte le attività che sono generate
da un ordine cliente;
- Sales for management, per la gestione della forza vendita e di tutte le
peculiarità dei processi commerciali;
- Inbound and outbound logistics, ossia la gestione della logistica lungo
tutta la catena;
- Order –to- cash management, l’impatto di tutte le attività aziendali da un
punto di vista dei flussi finanziari.
Guardando il sito di SAP, la definizione del processo di sviluppo e
introduzione di un nuovo prodotto si può leggere:
“Il SAP for Consumer Product consente di implementare un processo
integrato per l’introduzione e lo sviluppo di un nuovo prodotto (New Product
Development and Introduction, NPDI), che abbraccia il project management, la
gestione dei risorse e tempi, la gestione di idee e concept, il disegn delle
collezioni e lo sviluppo dei prodotti, la realizzazione di prototipi e il ramp-up, la
gestione dei documenti, la progettazione della qualità e il lancio sul mercato.
Fornendo il supporto per lo sviluppo collaborativo dei prodotti, le soluzioni
SAP semplificano l’integrazione di attività essenziali come project management,
gestione dei documenti e design dei prodotti nelle location aziendali o con
partner esterni. Inoltre, si possono integrare strettamente le forniture, le
pianificazione della supply chain e le attività finanziarie con le attività di project
management.
Le soluzioni SAP consentono anche una gestione complessiva dei dati
dei prodotti, aiutando a trattare grandi volumi di dati - incluse le diverse linee
con variazioni di colore e di taglia, le dimensioni relative ai vari Paesi, la scala
delle taglie e la gradazione della qualità - come pure le destinazioni per
27
stagione e collezione. Il processo NPDI viene attivato con applicazioni SAP
quali il SAP Product Lifecycle Management (SAP PLM) e il SAP ERP ”.
Il concetto rimarcato è quello del closed loop, ovvero di come tutte le
attività siano tra loro integrate ed interconnesse. Altro elemento essenziale è il
rifermento al legame tra i processi NPD ( New Product Development ) con i
processi PLM. In un’organizzazione per processi tutte queste problematiche
vengono tra loro gestite in modo organico e coordinato per avere un unico
database fortemente orientato, nelle sue logiche di disegno e di aggregazione
dei dati, alla peculiarità del mondo della moda.
L’offerta di ERP della moda non è molto ampia a livello globale e solo
pochi player dispongono di soluzioni realmente disegnate sui requisiti di
business che sono tipici di questo settore. Ciò è dovuto alla specificità del
tema. In quasi nessun’altro settore i prodotti sono caratterizzati da un ciclo di
vita ridotto ( la collezione), con elementi caratterizzanti quali taglia e colore, con
varianti legate ai tessuti, con distinzioni che dipendono da fattori geografici.
In molti altri settori lo stesso prodotto viene commercializzato in diverse
parti del mondo con brand differenti (per fare meglio leva sul messaggio
promozionale, per sfruttare le specificità linguistiche e/o per non cadere nella
trappola del false friends, ovvero di termini che da una lingua all’altra cambiano
radicalmente significato in presenza di una fonetica simile) mentre nella moda e
nel lusso può avvenire esattamente il contrario.
Lo stesso prodotto di base, mantiene il brand su scala globale ( per fare
leva sull’uso di testimonial conosciuti in tutto il mondo), mentre può avere delle
particolarità che dipendono da alcuni elementi distintivi dell’area. E’ così che,
quindi, si possono avere prodotti di abbigliamento conformati in modo
differente, profumi con fragranze diverse e via dicendo.
Tutte queste problematiche sono difficili da analizzare a tavolino in fase di
disegno di una soluzione informatica, mentre nel corso del tempo vengono
metabolizzate nei diversi pacchetti applicativi rendendoli più completi e
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specializzati. La crescita perciò, degli strumenti informatici verticali di settore
dipende proprio dall’ampiezza della casistica trattata.
Oggi il dibattito sugli ERP è aperto e non privo di critiche: per molti l’utilità
di una piattaforma tecnologica richiede uno sforzo di implementazione non
secondario. I progetti ERP spesso falliscono o risultano molto “costosi” rispetto
ai benefici indotti, per carenze progettuali e non per caratteristiche intrinseche
del software.
6. L’iniziativa Microsoft e il gruppo Gucci
Il settore specifico delle soluzioni informatiche per le aziende della moda,
è in forte evoluzione perché tutti i grandi player stanno decisamente puntando
su di esso. La stessa Microsoft, azienda numero uno al mondo per
capitalizzazione di Borsa, ha avviato una iniziativa dedicata al mondo della
moda chiamata “Microsoft 4 fashion”.
Con l’utilizzo di tecnologie avanzate di Microsoft e grazie alla
collaborazione di partner qualificati nel settore, offre non solo alle grandi, ma
anche medio-piccole aziende gli strumenti tecnologici, le competenze e
metodologie per realizzare progetti applicativi innovativi, in grado di rispondere
concretamente alle esigenze di business più avanzate del settore. Per
rafforzare la presenza di marchi sul mercato globale, scegliere i punti vendita,
gestire una filiera complessa, è necessario disporre di sistemi informativi
affidabili e flessibili in grado di coprire i processi e i flussi informativi end to end
con i fornitori e i punti vendita, offrire elevati livelli di scalabilità in termini di
copertura funzionale, geografica, volumi gestiti, oltre ad avere un costo
adeguato alle dimensioni del business ed essere facilmente integrabili con le
soluzioni presenti in azienda.
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Le principali variabili su cui porre attenzione sono:
- Cliente finale
Il cliente è sempre più attento alla qualità dei prodotti disponibili sul
mercato anche se presenta un comportamento discontinuo verso l’acquisto e
una minore fidelizzazione al brand. Di qui la necessità, per le aziende, di
rispondere rapidamente alle variazioni di gusto espresse dal cliente, con
prodotti e servizi innovativi;
- Complessità distributiva
Ogni azienda persegue una propria strategia distributiva dettata dalla
modalità con cui raggiungere il cliente finale, ovvero attraverso:
- punti monomarca (a conduzione diretta o gestiti in franchising);
- punti vendita multimarca (spazi in cui convivono più griffe);
- factory outlet (una nuova opportunità per le aziende di vendere le
rimanenze).
Le aziende sempre più spesso tendono a dare in outsourcing alcune fasi
del processo produttivo, e necessitano quindi di coordinare tutte le fasi di
produzione. Inoltre la delocalizzazione di alcune attività comporta una forte
esigenza di controllo.
- Produzione
Oggi più che mai le aziende del settore fashion sentono la necessità
di regolare con la massima flessibilità il ritmo di produzione per rispondere
rapidamente alla domanda del mercato, riducendo il time-to-market e
aumentando la flessibilità produttiva;
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- Mercato
Il mercato attuale è fortemente caratterizzato da una proliferazione di
marchi e dal continuo emergere di nuovi players. Da qui nasce l’esigenza di
ottenere un vantaggio competitivo sui competitors ma anche frenare la
contraffazione;
- Revenue capture trends
Le aziende cercano nuove aree per espandersi e nuovi mercati di sbocco
anche attraverso l’acquisizione di nuovi marchi;
- Tecnologia
Le aziende del settore fashion necessitano di un’infrastruttura flessibile
per adattare i processi alle nuove esigenze di business, tenere sotto controllo
indicatori di performance e definire azioni migliorative mirate.
Le piattaforme di tipo ERP si occupano delle parte strutturata dei processi
senza dare un contributo rilevante anche nei processi di comunicazione
destrutturata, che costituiscono un elemento fondamentale per sviluppare,
condividere e diffondere la conoscenza aziendale.
Una logica di processi presuppone che si sviluppi un meccanismo di
condivisione delle conoscenza aziendale che permetta a tutti di formulare un
processo decisionale partendo dalla stessa base conoscitiva.
Il knowledge management che si occupa delle metodologie e tecnologie
per la diffusione della conoscenza aziendale è un altro dei tasselli su cui
bisogna prestare attenzione per lo sviluppo di architetture tecnologiche coerenti
con le necessità attuali. Il knowledge management parte dal presupposto che
la gestione della conoscenza in azienda debba essere organizzata in base alle
quattro macrofasi fondamentali (l’acquisizione, la validazione, la codifica e la
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condivisione) e le tecnologie di supporto devono essere progettate e realizzate
seguendo questo filo conduttore.
Nel gruppo Gucci, che ha una diffusione capillare e gestisce un portafoglio
di marchi tra i più variegati e diffusi al mondo il problema della condivisione
della conoscenza è sempre stato molto sentito e per questo si è sviluppato un
progetto di portale finalizzato alla gestione delle comunicazioni.
Questo portale, sviluppato con la tecnologia Microsoft Office SharePoint
Server è nato come primo progetto all’interno della funzione sistemi informativi,
per poi espandere alle funzioni più strettamente legate al business. La funzione
dei sistemi informativi nel gruppo Gucci ha una dimensione e distribuzione
coerenti con la dimensione e distribuzione del gruppo stesso: circa 250 addetti
impegnati contemporaneamente su molti progetti e con impatti che colpiscono
tutte le aree del gruppo.
Il progetto, teso a migliorare l’efficacia e l’efficienza dei processi di
comunicazione è stato portato all’attenzione del top management ed esteso alle
funzioni più direttamente coinvolte nel core business aziendale.
Citando un manager del gruppo: “Il sistema è stato progettato in modo tale
da prevedere una struttura federata di piattaforme web. Due i principali elementi
che, attraverso Microsoft Office SharePoint, l’azienda vuole veicolare:
l’importanza della collaborazione tra gruppi, nel rispetto dei singoli brand. Inoltre
ogni utente potrà navigare tra brand e brand. Il sistema permetterà un accesso
alle informazioni stabilito da regole ai diversi utenti, e allo stesso tempo,
massima libertà ai singoli brand, che sono già coinvolti nel processo di sviluppo
delle loro soluzioni all’interno della struttura federata.”
7. La relazione con il consumatore
Il cliente, il modo di servire il cliente, il catalogo prodotti offerto e l’insieme
delle attività accessorie costituiscono l’ultima essenza del business, e questo è
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tanto più vero quando si parla di un settore - la moda - che non rappresenta un
bene primario.
L’evoluzione del concetto del cliente nella moda ed il modo di interagire
con esso sono evidenti e hanno richiesto una sempre più attenta gestione del
canale, fino a una integrazione quasi totale della catena distributiva nei processi
aziendali.
Nel tempo si è passati da una gestione prevalentemente indiretta ad una
fortemente diretta, mentre oggi i vari canali disponibili coesistono e vengono
tutti governati con modalità che mettono il cliente al centro del processo, a
prescindere da come esso viene raggiunto.
In una gestione indiretta, i modelli manageriali di gestione delle aziende
della moda si sono sempre basati sulla differenza tra sell in e sell out.
Il sell in è il fatturato netto verso il canale, cioè i ricavi che le aziende della
moda maturano vendendo i propri prodotti alle catene distributive, mentre il sell
out è il fatturato che le catene distributive ottengono vendendo i prodotti al
cliente finale.
Una gestione indiretta lascia a chi lo gestisce la definizione
dell’assortimento di prodotti, la disponibilità della merce nelle varie taglie/colori
disponibili, la gestione della relazione con il cliente e la raccolta di tutte quelle
informazioni che sono fondamentali per capire se la collezione proposta
raccoglie o meno riscontri positivi sul mercato.
In una prospettiva tradizionale gran parte del settore era organizzato in
modo indiretto secondo una logica push. Gli unici due momenti di verifica della
bontà della proposta erano all’inizio del processo (quando i buyer decretavano il
successo o l’insuccesso di una linea di prodotti in base agli ordini emessi), e
alla fine, cioè al momento di gestire le attività legate sull’ invenduto. In mezzo la
non conoscenza della reazione del mercato, l’ignoranza sugli eventi reali,
l’incertezza legata alle opportunità perse piuttosto che colte.
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Dal punto di vista logistico le inefficienze indotte sono: il rischio stock out e
quindi il riassortimento per batch (lotti) spesso inferiori alla soglia di
ottimizzazione, l’aumento del traffico all’interno della catena e la necessità di
avere una politica di stockaggio delocalizzata e distribuita con un aumento
naturale ed inevitabile del livello delle scorte.
Tutti questi elementi hanno un impatto forte sui costi sia per un livello
maggiore di risorse allocate (maggiori stock e logistica più articolata) sia per
una maggiore movimentazione. Proprio per questo il modello di gestione basato
su una rete distributiva indiretta è diventato molto meno popolare di quello di
tipo diretto.
La gestione diretta del canale permette invece all’azienda di gestire il
cliente, capirne gli orientamenti, pilotare la domanda e implementare modelli
gestionali più moderni e attuali. La gestione dello stock presente sul punto
vendita, l’immediata capacità di reagire alle variazioni indotte da fattori
endogeni e/o esogeni e la conseguente riorganizzazione di tutto il sistema
operativo( dalla produzione alla logistica) sono alla base di questo modello
aziendale.
I vantaggi della gestione diretta sono quelli di avere una migliore
integrazione a valle e di gestire in maniera totale la relazione con il cliente. Per
questo le grandi griffe stanno entrando sempre più direttamente nel punto
vendita aprendo negozi monomarca, corner direttamente gestiti negli aeroporti
e nei luoghi di grande traffico.
La gestione delle relazioni diventa maggiormente critica se si considerano
gli effetti legati alla multicanalità e alle potenzialità. Infatti, se nel passato si
parlava di gestione del canale, oggi si deve parlare di gestione dei canali, o
ancora meglio, di gestione del cliente. Se i canali con cui si interagisce con il
cliente diventano molteplici (diretto, indiretto, Internet, televisione) è più
opportuno parlare di multicanalità; ma essendo i canali strettamente legati alla
tecnologia, è facile ipotizzare che nel tempo le tecnologie possono evolversi
34
creando nuove opportunità di interazione e quindi nuovi canali. L’affermarsi del
canale Internet ha infatti, aperto modalità di interazione impensabili.
Gli esempi di siti web improntati per il commercio elettronico, per gestire
il rapporto cliente-azienda a tutto tondo, per fornire un servizio pre e post
vendita, sono realtà con le quali quotidianamente ognuno di noi si trova a
interagire.
Questi siti hanno si lo scopo di aumentare il turn over, il fatturato
incrementando i volumi di vendita, ma hanno come obiettivo primario quello di
aumentare la base cliente, raggiungendo non solo il cliente “acquirente”, ma
anche il cliente consumatore.
L’allungamento della relazione cliente- fornitore, è un indubbio vantaggio
che consente di perseguire molteplici obiettivi, cosi come la gestione diretta di
tutti i canali permette di migliorare la performance di sistema, implementando
modelli gestionali più attuali. La leva tecnologica è una condizione
fondamentale per perseguire questi due obiettivi ed in particolar gli strumenti, o
meglio, le metodologie, che ad essi si rifanno sono conosciuti come Demand
Chain Management (DCM) e Customer Relationship Management (CRM).
Il DCM è l’evoluzione del Supply Chain Management. Quest’ultimo può
essere definito come il processo di pianificazione, implementazione e controllo
delle operazioni della catena di fornitura nel modo più efficiente possibile.
Il SCM si sviluppa lungo tutta la catena che parte dall’arrivo delle materie
prime fino alla consegna del prodotto finito nel punto vendita e/o di consumo.
Partendo dal concetto di SCM, il Demand Chain Management può essere
considerato come un’estensione dello stesso che ingloba sia i processi a monte
di un’azienda (quelli tradizionali di gestione della catena di fornitura), sia quelli a
valle (che hanno a che fare con il cliente e che quindi confluiscono nelle
metodologie di CRM).
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Le metodologie di SCM prima e di DCM poi, sostenute da piattaforme
applicative aziendali come gli strumenti ERP detti in precedenza, sono
un’insieme di strumenti applicativi software che, partendo dal concetto di
database unico condiviso, forniscono procedure e modelli per la pianificazione
delle attività. Si tratta cioè di piattaforme che insistono su un’unica struttura dati,
con applicazioni facilmente adattabili ai processi e alle procedure aziendali cosi
come alle metodologie di misurazione adottate.
Anche gli strumenti di Customer Relationship Management seguono
questo filo conduttore. Anch’essi possono essere definiti come piattaforme
applicative che lavorano su un’unica base dati, dove il punto di riferimento in
questo caso non è un processo o un documento, ma il cliente: attivo,
potenziale, silente, da recuperare ecc. Il CRM quindi ruota attorno al cliente con
due macroprocessi fondamentali: la vendita e la gestione del servizio post
vendita. I processi legati alla vendita devono essere tutti quelli che, partendo
dall’identificazione di un cliente potenziale, lo portano a concludere un acquisto,
mentre processi legati alla gestione del servizio post vendita sono tutti quelli
che, partendo dall’acquisto, creano una relazione persistente con il cliente che
lo porti al riacquisto.
Grazie all’evoluzione della tecnologia, e alla combinazione tra tecnologia e
i processi di interazione tra azienda e cliente, i prodotti vengono offerti arricchiti
di contenuti ed i servizi dati diventano di fatto dei prodotti. L’interconnessione fa
si che i clienti mantengano un vincolo molto forte e frequente con i creatori dei
prodotti che utilizzano. Aggiungere una maggiore qualità e quantità di servizio
all’offerta di un prodotto è un modo per soddisfare meglio le esigenze dei propri
clienti e quindi per creare “valore”.
Da qui nasce l’acronimo prosumer (è la contrazione di producer e
consumer), un cliente che è parte attiva nel processo di determinazione del
proprio sistema di offerta e quindi diventa produttore dello stesso. Iniziando
dalle auto, passando alla moda, si assiste a un fenomeno dove i pezzi più
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pregiati diventano sempre più unici perché configurati esattamente come il
singolo cliente li desidera e li richiede.
L’implementazione di un modello prosumer, però, non è possibile se non
viene considerato all’interno di un quadro complessivo in cui tutta l’azienda
muove da una logica push ( disegno il catalogo, produco le collezioni,
distribuisco e rendo disponibile quello che voglio) ad una logica pull (ascolto il
cliente ed in base ai bisogni espressi e raccolti organizzo il mio sistema
produttivo e logistico).
Il modello prosumer presuppone un’interazione azienda-cliente molto
spinta, una maturità ed evoluzione dei sistemi di front office ed una capacità
reattiva che solo le aziende che sono “fast fashion”possono attuare. Le aziende
di moda, cioè, devono essere sempre in ascolto per migliorare la loro reattività
e aumentare la flessibilità dell’offerta attraverso la riduzione del time to market
e lo sviluppo di una logica di mass costumization.
Il modello prosumer porta il cliente ad essere attivo nell’interazione con
l’azienda e questa interattività deve potersi spingere fino alla definizione di un
prodotto e un livello di servizio coerente con le sue aspettative.
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Capitolo secondo
COMUNICARE LA MODA NEL WEB
1. L’affermarsi di Internet
Grazie a Internet4 e il World Wide Web5 si è via via sviluppata e diffusa la
tecnologia in tutto il mondo. Dai primi siti web nacquero le prime aziende
rivoluzionarie: Yahoo per creare una directory dei siti, Hotmail per fornire a tutti
un indirizzo di posta elettronica, Amazon per il commercio elettronico, Google
come motore di ricerca e via dicendo.
Se dal lato dell’offerta vi era un’incredibile accelerazione (le aziende che
offrivano tecnologie e servizi continuavano ad investire sul domani), la
domanda cresceva con lentezza6. Proprio in questo contesto nacque la “bolla
4 L’origine di Internet risale ad un progetto della Difesa Americana, realizzato in collaborazione con il
mondo universitario, mirato a far collegare tra loro computer utilizzati per scopi militari, realizzando una
rete telematica di connessione che potesse sopravvivere anche quando una parte di essa non fosse stata
funzionante. La prima rete nacque nel 1969 e collegava quattro computer. Un significativo passo
successivo (1973) fu la connessione fra reti (gruppi locali) di computer.
Ben presto, le strutture universitarie americane misero tali tecnologie al servizio della comunità
scientifica e costituirono una rete basata sulle esperienze militari. Nacquero anche altri reti. Gli utenti di
ciascuna rete avevano l’esigenza di comunicare con tutti gli altri. Cosi le reti si collegarono usando il
protocollo TCP/IP (Transmission Control Protocol-Internet Protocol, Protocollo per il Controllo delle
Trasmissioni-Protocollo Internet), che divenne lo standard comune per la gestione, l’organizzazione e la
trasmissione dei dati.
5 WWW (World Wide Web) letteralmente ragnatela a livello mondiale, è l’insieme dei contenuti
disponibili su Internet, sui computer di tutto il mondo, che l’utente può sfogliare con la semplice
pressione di un tasto del mouse. Spesso è indicato semplicemente con Web. Sono chiamati “server
Web” i programmi che consentono agli utenti di Internet di usufruire delle informazioni e/o servizi sulla
rete.
6 Il mercato ha assorbito questa innovazione in tempi più lenti a causa di vari fattori, quali la diffusione
dei personal computer ad uso personale e domestico, la disponibilità di connessione ad Internet di
qualità e velocità, una naturale diffidenza rispetto al nuovo ecc.
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speculativa”. Internet e il web sono comunque diventati una realtà. Non si è
fermato l’impulso alla creazione di nuovi prodotti, servizi e aziende di successo
(Ebay, Skype, Myspace, Youtube e via dicendo).
Anche la moda ha avuto in quel periodo le prime esperienze e
sperimentazioni, ma sono stati sopratutto i nuovi marchi a fare la differenza7 e a
creare servizi innovativi: manichini virtuali, commessi online, consigli di moda,
tecnologie 3D ecc. Casi come Born4shop, Bstripe, Glimpse, Luisaviaroma
stanno emergendo proponendo idee nuove e originali, servizi esclusivi e
tecnologicamente avanzati.
Born4shop (www.born4shop.com) per esempio è un online ad invito che
combina l’e-commerce ed un outlet di grandi marchi, accessibile solo se si è
invitati da aziende partner. L’offerta di prodotti dura solo due o tre giorni e
riservata esclusivamente ai soci che vengono avvertiti da una mail che spiega i
dettagli di vendita: prodotti, prezzi e orari.
Bstripe (www.bstripe.com) è il virtual store di un nuovo brand
dell’abbigliamento personalizzabile online. Nel sito ogni modello è in vendita in
un numero limitato di 50 pezzi e solo per 90 giorni, oppure è possibile
personalizzare il prodotto creandosi il proprio pezzo unico scegliendo modelli,
colori e altri particolari.
Luisaviaroma (www.luisaviaroma.com) nasce nel 2002 per non perdere la
relazione con i clienti occasionali che entrano nel negozio da turisti durante una
vacanza a Firenze. Dopo i primi tempi in cui il successo dell’iniziativa ha
seguito l’andamento del mercato Internet, ora il sito registra più di centomila
accessi al mese e il fatturato online è pari a circa il 40% del fatturato
7 Come si può leggere dal sito di Repubblica: “ogni firma ha creato una propria vetrina elettronica, tutto
è studiato al millimetro: la grafica in linea con il marchio, i colori, le sfumature. Ma il problema è che i
capi non sono in vendita. E i grandi marchi della moda nostrana rischiano di diventare “la bella
addormentata del web”.E’ forse per questo che siti internet come Moda1to1 (www.moda1to1.com)
suscitano grande interesse. Perché sono i piccoli a intraprendere il sentiero e tracciare il solco, e quando
i grandi arriveranno il mercato, paradossalmente, sarà già florido”.
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complessivo dell’azienda. L’offerta online è la stessa del negozio fisico, e
quest’ultimo recentemente è stato pervaso di tecnologia.
Glimpse.com (www.glimpse.com) infine, è un nuovo portale di shopping
online, dedicato alla fascia d’età 20-30 anni, la fascia maggiormente
interessante per il fenomeno Internet. Glimpse offre oltre 100 negozi online con
proposte mirate a ricreare e imitare il look dei personaggi famosi.
Questi sono alcuni esempi che hanno lo scopo di spiegare un fenomeno.
Internet e il web stanno ritornando in auge: i dati sono in crescita, gli utenti
aumentano, le barriere strutturali cadono e con esse anche quelle culturali.
Inoltre i consumatori italiani hanno finalmente iniziato ad avere fiducia nei
sistemi di pagamento.
In una pubblicazione promozionale, edita da Google, intitolata “la Moda
nell’era digitale” si legge:
“ Internet e la Moda: le possibilità:
- Informazione: per presentare le collezioni, i lanci di prodotto,
l’apertura di nuovi store;
- Vendite: promuovere acquisti online o guidare gli utenti al punto
vendita offline;
- Engagement: modalità di comunicazione per posizionare il brand
e creare empatia con i propri consumatori. ”
Solo il 30% degli utenti compra online, gli altri usano Internet per
informarsi, per tenersi aggiornati, per cercare quello che poi andranno a
comprare nel negozio fisico. Nella ricerca fatta per conto di Google dalla società
di consulenza Pambianco emergono alcuni dati:
40
- Il 35% cerca online informazioni sulla moda;
- non si cerca la marca, ma il prodotto;
- l’informazione più ricercata è il prezzo, seguito dal prodotto;
- Il 25% degli utenti dichiara di comprare “sempre/spesso” prodotti
di moda in negozio dopo averli cercati online.
L’online perciò, influenza le vendite anche se non agisce sui ricavi. Il web
è la vetrina, il luogo in cui i consumatori e le aziende sviluppano una relazione
legata ai prodotti e servizi offerti.
2. La realizzazione del sito
I siti possono essere classificati in base alle funzionalità offerte, alle scelte
tecnologiche e ai costi:
- i siti vetrina: con funzionalità di interazione non complesse,
volte soprattutto alla promozione e quindi caratterizzate da
un avanzato utilizzo di componenti multimediali quali
immagini, filmati, suoni. Gli elementi fondamentali sono la
semplice funzionalità di interazione e la qualità delle
immagini e dei contenuti. Diventano importanti le tecnologie
per produrre/fruire dei contenuti multimediali, più che la
struttura del sito stesso che può basarsi su tecnologie
consolidate;
- I siti con funzionalità di e-commerce di base: oltre ad essere
siti vetrina, propongono un catalogo di prodotti/servizi,
offrendo la possibilità di scegliere e di richiedere/eseguire un
eventuale acquisto. In questo caso la complessità
tecnologica cresce per le esigenze di gestione del catalogo e
del profilo degli utenti/clienti;
41
- I siti con avanzate funzionalità di e-commerce: si tratta di siti
capaci di virtualizzare l’impresa verso un canale di vendita
quale Internet, proponendo i prodotti in modo innovativo e
presentando contenuti nuovi e rivolti al pubblico della rete.
Offrono le stesse funzionalità di un negozio reale, sia verso
l’utente che verso l’azienda che li utilizza, ma richiedono
un’infrastruttura capace di distribuire a numerosi utenti i
contenuti multimediali e le altre informazioni sui prodotti. In
alcuni casi si assiste alla creazione di ambienti il cui
potenziale cliente interagisce con una “commessa virtuale”
che guida nelle fasi di scelta e acquisto;
- I siti di servizio: (portali e soprattutto marketplace elettronici)
principalmente dedicati alle attività B2B (Business-to-
Business) rappresentano una modalità di contrattazione e
acquisto da parte delle imprese che sta diventando sempre
più interessante. In questo caso, l’impresa acquisisce una
serie di servizi in un mercato virtuale più o meno importante
in funzione delle capacità del cosiddetto “net market maker”,
ovvero il gestore del marketplace. In termini tecnologici
questi siti presentano la maggiore complessità, in quanto
raccolgono esigenze molto raffinate e modalità di acquisto
(quali aste al ribasso ed al rialzo) che comportano l’adozione
di soluzioni tecnologiche molto innovative;
La realizzazione del sito aziendale, la scelta del modello di
business di commercio elettronico e le scelte sulle modalità di gestione
del sito stesso sono una componente di strategia aziendale che
evidenziano come il progetto non sia un progetto informatico. Inoltre, i
progetti informatici nascono dall’analisi delle esigenze di una comunità
di utenti e l’esperto informatico (analista) svolge un ruolo importante:
42
trasformare le esigenze degli utenti in soluzioni informatiche che
ottimizzano i processi e l’utilizzo delle risorse.
Si intuisce come nel settore del commercio elettronico tale percorso
sia impossibile: un utente tipo non esiste, anzi ne esistono molti che
dovranno usare uno stesso sistema, che dovrà essere in grado di
adattarsi e personalizzarsi rispetto al profilo dell’utente.
Le soluzioni tecnologiche più importanti vanno verso una gestione
molto complessa del profilo degli utenti, classificati in base alla loro
esperienza (il profilo degli utenti varia dal navigatore esperto al dilettante
di Internet), alla dimensione degli obiettivi (ci sono i clienti oppure gli
esploratori, i quali a loro volta possono essere esploratori per
divertimento oppure per convenienza) ecc.
Il target che ci proponiamo allora sarà quello di avere la
soddisfazione del cliente e dell’esploratore per convenienza, offrendo
una personalizzazione dell’ambiente per cui l’utente si senta ascoltato e
gestito nella fase di richiesta.
La scelta del profilo utente incide sulle scelte tecnologiche in
quanto incide sul rapporto tra usabilità, semplicità d’uso e automazione
di alcuni percorsi informativi.
Conoscere la tecnologia consente di affrontare un quadro
complessivo in cui alcuni fattori sembrano antitetici, in particolare:
- i servizi forniti/ottenuti attraverso la funzionalità del sito (cioè
l’insieme di esigenze espresse o inespresse da parte dell’utente interno
o esterno all’azienda);
- una grafica attraente e di qualità che impone computer di grandi
prestazioni e reti di telecomunicazioni a larga banda, oltreché il lavoro
necessario a fornire grafica, immagini e video di qualità;
43
- la velocità: ”vorrei tutto e subito” è la classica richiesta da parte
degli utenti, che impone una infrastruttura veloce, ma anche attenzione
alla semplicità di accesso all’informazione. Un’opportunità è offerta dai
servizi di hosting dedicati presso un Internet Data Center, una struttura
dedicata ad ospitare siti Internet per garantire maggiore velocità verso gli
utenti;
- gestione dei contenuti e contenuti di qualità: una pagina web
isolata, impersonale e statica rimane ben lontana dall’ambiente di
acquisto ottimale per il cliente. Il commercio elettronico, nato con l’arrivo
di pagine web statiche ha visto la crescita dei siti web dinamici, orientati
ai contenuti, che hanno permesso un’evoluzione del sito nei contenuti e
nelle presentazioni, tanto da rappresentare un vero strumento di
comunicazione multimodale e multimediale.
Le attuali esperienze evidenziano che sono proprio i siti più semplici e
più veloci quelli che hanno i risultati significativi di utilizzo e di vendita, grazie
alla crescita di comunità virtuali a cui hanno aderito numerosi utenti.
Indipendentemente da come i servizi vengono acquisiti, i punti fermi di un
sistema e-business orientati al commercio elettronico efficiente sono:
- una buona connettività dell’azienda ed una buona
infrastruttura di rete interna;
- un sito Internet adeguato al target stabilito: con la
consapevolezza che sarà difficile realizzare un sito
Internet che riesca a soddisfare le esigenze di tutti gli
utenti;
- una forte connessione tra l’area Internet e il sistema
informativo aziendale in modo da avere una unicità a
livello impresa della parte on-line e tradizionale;
44
- un sistema di gestione dei dati molto efficiente e che possa
essere scritto o letto da tutti gli operatori o utenti coinvolti
nei processi;
- un sistema di e-CRM (Customer Relationship
Management) che oltre alla tecnologia consenta di
rapportarsi con gli utenti anche attraverso meccanismi
quali il call center;
- un insieme di funzionalità per la gestione del negozio
virtuale.
In particolare, le funzionalità del cosiddetto “back-office” rappresentano
un importante fattore che condiziona la gestione e quindi la percezione
tecnologica da parte dell’utente interno all’impresa. Tra le funzionalità
principali di questa area troviamo:
- Strumenti di personalizzazione della struttura del sito web di base;
- Personalizzazione della homepage;
- Selezione e configurazione delle modalità di pagamento;
- Selezione dei paesi di esportazione;
- Carrello della spesa con funzionalità di annullamento;
- Registrazione utenti e funzioni di gestione dei profili utente,
compresa la disabilitazione all’accesso;
Altro elemento fondamentale è la sicurezza informatica, che viene
considerata una delle possibili cause della scarsa diffusione di Internet nelle
imprese. La sicurezza informatica deve essere richiesta come elemento di
“infrastruttura” del proprio approccio ad Internet, ma con la consapevolezza
che la sicurezza è un costo e anche un “modo” di agire che deriva da un
comportamento corretto da parte di tutti gli utenti aziendali.
45
La crescita dei software per il commercio elettronico, che ha compiuto
grandi passi in avanti,non è stata accompagnata da progressi analoghi dal
punto di vista dell’interazione uomo-macchina.
Alcune tecnologie e servizi sono stati sviluppati soltanto di recente per
risolvere questo problema. L’aggiunta del tocco umano al processo delle
transazioni aggiunge un valore significativo per il cliente, aumentando le
probabilità che compia un acquisto on-line e che ritorni successivamente
presso il sito. Ai clienti piace associare l’acquisto a un viso, una voce e un
atteggiamento.
Un moderno sito di commercio elettronico deve gestire i propri clienti
come individui mentre cerca di vendere loro i prodotti.
Con questo obiettivo, alcuni siti stanno cercando di rendere
compatibile con il web il call center dell’azienda, in modo che i potenziali
clienti possano ottenere informazioni e acquistare i prodotti senza avere la
necessità di scollegarsi da Internet.
In quest’ottica, molte soluzioni informatiche offrono alcune
caratteristiche importanti, quali il routing della posta elettronica e il browsing
collaborativo per ottenere un livello elevato di interazione con il cliente.
Prodotti di questo tipo, consentono di fornire al cliente on-line tutte le
informazioni di cui può avere bisogno, eliminando la necessità di richiamarlo
e riducendo di conseguenza i costi d’interazione.
Inoltre, le aziende che sono in grado di fornire informazioni durante il
primo contatto non solo riducono i costi, ma riescono ad avere un impatto
positivo sulla soddisfazione globale del cliente. La tendenza verso
l’interazione personale dei siti di commercio elettronico può essere
considerata come una parte della più vasta area CRM. Già oggi, molti siti
mettono a disposizione dei loro visitatori una qualche forma di supporto on-
46
line quali liste di FAQ8 e altre funzionalità che di solito vengono fornite da un
tipico call-center.
Un prodotto di commercio elettronico collaborativo, consente inoltre di
risolvere una situazione particolare che deve essere affrontata e cioè
l’impossibilità di pubblicare i prezzi.
Dal momento che spesso la vendita viene effettuata a un prezzo
inferiore a quello suggerito dal produttore per la vendita al dettaglio, nel sito
non è possibile associare i prezzi agli specifici prodotti senza provocare una
reazione negativa da parte di produttori o degli altri distributori. In questa
situazione la disponibilità di uno strumento che consenta di comunicare on-
line con il cliente, permette di comunicare in tempo reale i prezzi ai
consumatori sul web.
8 Le Frequently Asked Questions, meglio conosciute come FAQ, sono letteralmente le “domande poste
più frequentemente”: su Internet e nel web vi sono domande ricorrenti alle quali si preferisce
rispondere pubblicamente con un documento, affinché non vengano poste troppo spesso, in modo da
sciogliere i dubbi dei nuovi utenti. rispondere pubblicamente con un documento, affinché non vengano
poste troppo spesso, in modo da sciogliere i dubbi dei nuovi utenti.
47
Capitolo terzo
IL MODELLO DI VALUTAZIONE PER I SITI WEB
1. Come comunicare on-line
Internet non può essere utilizzato solo come sito vetrina o, in alternativa,
nella messa a punto di un sito e-commerce. Internet offre molte altre
opportunità, che bisogna saper individuare e sfruttare.
Quando un’azienda decide di essere presente sul web con un proprio
sito, il suo management deve essere consapevole che tale realizzazione non è
un punto d’arrivo ma solo l’inizio di un nuovo processo, non scisso, ma piuttosto
integrato a tutte le altre funzioni aziendali.
Ovviamente realizzare un sito aziendale prevede la pianificazione di
strategie in funzione del target di riferimento9. Di fronte a questo fenomeno è
fondamentale individuare gli aspetti caratterizzanti che fanno di un sito web un
“buon sito”:
- aspetto tecnologico;
- navigabilità;
- gestione;
- immagine estetica;
- contenuti informativi;
- servizi;
9 Definire un target d’utenza è un’operazione necessaria per far si che il sito non sia uno strumento
estraneo alla mission e al mercato dell’azienda ma che raggiunga il potenziale cliente.
48
- e-commerce;
- push promozionali.
2. L’aspetto tecnologico
E’ la sezione dove vengono analizzate le caratteristiche più strettamente
tecnologiche, ovvero:
- funzionalità:
un sito funziona quando, nella sua progettazione, sono state rispettate
quelle regole empiriche che rendono la navigazione (velocità, coerenza,
facilità di utilizzo) agevole per l’utente;
- velocità:
è il tempo necessario per l’apertura delle varie pagine. Deve mantenersi
entro un certo limite altrimenti si rischia di perdere il navigatore e
compromettere l’immagine aziendale;
- affidabilità:
è la garanzia che ogni parte del sito sia perfettamente funzionante, che
le immagini non presentino difficoltà nell’apertura, i testi siano privi di
errori, e non vi siano contrattempi nella navigazione del sito;
- attualità tecnologica:
sono le tecnologie impiegate per la costruzione de sito web. L’uso di
nuove tecnologie presuppone maggiori potenzialità e migliori prestazioni.
49
3. La navigabilità
Una volta rilevati gli aspetti tecnologici, è importante analizzare le modalità
di navigazione:
- rapporto di complessità/chiarezza:
proporre un sito web articolato ma facilmente comprensibile;
- leggerezza e fluidità:
la grafica, le immagini e i colori condizionano fortemente
l’approccio alla navigazione, contribuendo a rendere più piacevole la
permanenza nel sito. La leggerezza deve essere intesa quindi come
impatto psico-visivo, ma anche come funzionalità della pagina web in
senso stretto;
- supporti alla navigazione:
comprendono pulsanti, scroll, link, sublink. La loro presenza,
dislocazione, visibilità, funzionamento, influenzano la facilità d’uso e
l’orientamento;
- facilità d’uso:
è la variabile che studia i percorsi: un buon sito web deve garantire
percorsi facili, proponendo soluzioni che consentono lo spostamento
immediato in altre aree;
- orientamento:
il navigatore deve avere sempre presente l’area in cui si trova, quali
sono le altre aree e come poterle raggiungere. Anche nell’utilizzo dei link
si deve rispettare un iter preciso affinché l’utente non perda il senso di
orientamento all’interno del sito;
50
- accessibilità:
la facile memorizzazione dell’indirizzo URL, ma soprattutto il buon
posizionamento sui motori di ricerca, sui meta motori e sulle directory
rappresentano le strade più dirette ed efficaci per facilitare l’arrivo del
navigatore.
La semplicità negli spostamenti e la comprensione dell’ambiente con cui il
navigatore interagisce incidono sull’indice di gradimento del sito web.
Maggiore semplicità e maggiore comprensione equivalgono a maggiore
“ospitalità”, che a sua volta genera fiducia nel navigatore e conseguentemente
la sua fidelizzazione.
Le pagine web dovrebbero presentare il contenuto di maggiore interesse
per l’utente. Molti siti dedicano più spazio sullo schermo agli strumenti di
navigazione di quanto non ne lascino per i contenuti veri e propri, dimenticando
che questi ultimi sono la ragione per il quale l’utente visita il sito.
Sul web, a differenza della progettazione di interfaccia grafiche (GUI)
tradizionali dove si ha il controllo di ogni pixel sullo schermo, il controllo della
navigazione fra le varie pagine è nelle mani dell’utente.
L’utente potrebbe seguire percorsi che il progettista non ha mai ipotizzato,
e quindi, tanto meno sperimentato. Da ciò si desume che per una buona
navigabilità non si devono incanalare gli utenti lungo percorsi predefiniti
altrimenti il sito viene percepito da questi ultimi come rigido e impositivo.
4. La gestione del sito
Fra le componenti fondamentali per determinare la qualità di un sito web vi
è senz’altro la sua gestione. Con questo aspetto si vuole evidenziare:
51
- aggiornamenti:
la sostituzione di un’immagine, ridisegnare la grafica, ma
soprattutto attualizzare i contenuti rende vivo il web e lo lega alla
quotidianità;
- acquisizioni dati:
questo punto evidenzia la valenza strategica del sito web. Le
aziende hanno a disposizione un mezzo con il quale poter interagire con
milioni di potenziali clienti. Riuscire a coinvolgerli e ricavarne informazioni
per costruire un solido database attraverso cui studiare e attuare
campagne di marketing one to one, costituisce una delle opportunità più
innovative offerte dalla web technology. ll web è uno dei più efficaci
strumenti di direct marketing che l’azienda può utilizzare.
Il potenziale cliente è definito raccogliendo tramite il web
informazioni relative ai suoi gusti, esigenze, e alla sua predisposizione
all’acquisto on-line. L’analisi delle informazioni ottenute sui visitatori di un
sito (le pagine di maggiore e o minore frequenza, la durata media delle
visite, i siti di provenienza), detta anche feedback analysis, è molto utile
per identificare il target d’utenza. Gli strumenti utilizzabili sono numerosi:
- database marketing: il suo continuo aggiornamento consente la
creazione di un filo diretto e personalizzato con il potenziale
consumatore, che da navigatore occasionale diventerà prima
navigatore ”affezionato”, poi cliente;
- e-mail: è lo strumento più utilizzato dall’azienda per acquisire dati
e per comunicare con il cliente. Quest’ultimo può ricevere
informazioni sui prodotti dell’azienda e sulle promozioni;
- Mailing list e forum di discussione: permettono all’azienda di
conoscere i pareri dell’utente-cliente sui prodotti/servizi offerti;
52
- Diritto alla privacy:
E’ buona norma concedere visibilità e applicabilità alle norme sulla
privacy. Ciò trasmette serietà, fiducia e apprezzamento all’utente,
viceversa la loro assenza può pregiudicare l’interazione fra azienda e
navigatore;
- Monitoraggio:
L’azienda dovrebbe affidarsi a buoni software di web tracking per
monitorare le varie aree, ricostruire il percorso dei navigatori e
individuarne la provenienza da altri canali Internet (siti, motori di ricerca,
directory ecc.). L’utente può essere monitorato tramite la registrazione al
sito con i suoi dati personali, mentre nel caso di acquisto on-line,
l’ottenimento delle informazioni è obbligatorio per poter consegnare la
merce o rendere disponibile al cliente il servizio richiesto. Questa mole di
dati, consente di ottimizzare l’utilità strategica e fornire interessanti
indicazioni per la stessa produzione;
- Certificazione:
esporre la propria certificazione garantisce il navigatore sulla
qualità e sulla sicurezza complessiva del sito.
5. L’immagine estetica
Molto importante nei siti web dedicati alla moda, l’immagine estetica deve
tener conto di determinate caratteristiche:
- Multisensorialità:
è lo studio dei flussi emozionali che un sito web è in grado di
attivare nel navigatore. Non potendo incidere sul tatto, sul gusto,
sull’olfatto, sulla cenestesi, per colpire l’emotività è necessario
53
concentrarsi sulla vista e sull’udito. Le armi di cui dispone il creativo sono
la grafica, le foto, i testi, i colori, i suoni, elementi che, combinati tra loro,
devono essere in grado di attivare un feeling tra il navigatore il sito e il
prodotto;
- Coerenza:
l’immagine del sito web deve essere coordinata con quella
offline dell’azienda e allo stile, alle atmosfere e alle strategie perseguite
dal management dell’impresa. Paradossalmente vi può essere il caso in
cui l’immagine estetica offline e quella online siano coerenti fra loro ma
non con la filosofia, con gli obiettivi e con le strategie dell’azienda. Per
coerenza si intende anche un collegamento contenutistico fra grafica e
testo;
- Differenzazione:
la differenzazione consente all’impresa di competere sul
mercato con la realizzazione del vantaggio competitivo; ciò non vale solo
per l’offline ma anche per il canale online. Un sito web originale può
attirare il navigatore e sottrarlo alla concorrenza. I punti di riferimento
sono quindi costituiti dai web competitors e dal target;
- Capacità attrattiva:
il navigatore è poco razionale, passa velocemente da un sito a
all’altro, perdendo di vista l’iniziale obiettivo della sua presenza in rete. E’
quindi opportuno proporre delle situazioni grafiche, visive, ipertestuali,
capaci di attrarre l’attenzione del navigatore che deve sentirsi attratto e
coinvolto;
- Look:
è l’analisi del puro e semplice valore estetico. Gli elementi
grafici non devono essere troppo colorati, né troppo elaborati, altrimenti
54
rischiano di mettere in secondo piano il contenuto informativo della
pagina stessa;
- Evocazione di uno stile:
è un aspetto essenziale per la comunicazione in rete del
fashion. L’immagine online deve richiamare le atmosfere della griffe;
Immagine offline, online e stile devono essere omogenei, al
fine di garantire e rafforzare la brand identity.
6. Il contenuto informativo
Si analizza ciò che sta dentro il web, la sua sostanza, tendendo conto di:
- Attualità:
i contenuti devono comprendere informazioni legate alla
contemporaneità;
- Qualità:
misurata con riferimento alla veridicità, attendibilità, ed effettiva
utilità delle informazioni;
- Quantità:
misurata non in termini assoluti (poca, troppa informazione) ma
cercando il giusto equilibrio;
- Coerenza:
si considera il contenuto in rapporto al target e alle altri parti che
compongono il sito web;
55
- Link informativi:
i link possono fare da supporto ai contenuti, possono integrare le
informazioni rendendole più complete, ma al tempo stesso non devono
risultare talmente interessanti da rischiare di deviare altrove l’attenzione
del navigatore;
7. I servizi
I tradizionali canali comunicativi come TV, radio, stampa ecc. sono
monodirezionali, cioè possono dare notizie ma non possono ricevere e colui
che vi si rapporta è un soggetto passivo. Internet invece consente una
comunicazione bidirezionale in cui è possibile interagire e colui che vi si
rapporta è un soggetto attivo perché su Internet il navigatore sceglie quando e
cosa visitare. Le caratteristiche da analizzare sono:
- Intrattenimento:
si deve valutare la presenza o meno di aree dedicate al puro
intrattenimento e valutarne il grado di piacevolezza, interesse, coerenza;
- Fidelizzazione:
è importante proporre delle iniziative che permettano di fidelizzare il
navigatore,perché come già detto, molti di loro perdono di vista l’obiettivo
per il quale si trovano in rete;
- Personalizzazione:
sono le opportunità che si offrono al navigatore di personalizzare il
sito web (scelta della lingua, sfondi ecc.);
- Interazione:
56
è lo scambio di informazioni, comunicazione bidirezionale,
trasformazione del soggetto da passivo ad attivo;
- Assistenza al navigatore:
comprende tutti gli accorgimenti destinati ad aiutare il navigatore
nell’esplorazione del web;
- Fiducia:
Internet è immateriale, per cui occorre mettere in atto delle azioni
mirate a creare fiducia nell’ambiente virtuale, ma anche nell’azienda e
nel prodotto;
- Link di servizio:
stesse considerazioni fatte per i link informativi, solo che in questo
caso si offrono servizi invece che informazioni.
8. L’e-commerce
Gli attributi dell’e-commerce sono i seguenti:
- Presentazione:
indica il modo in cui viene proposto il prodotto attraverso le
immagini, la loro qualità tecnica, la possibilità di valutarne i dettagli e la
percezione che se ne ricava;
- Descrizione del prodotto:
valutare come i testi supportano l’immagine, in termini di qualità e
quantità;
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- Assortimento:
constatare il grado di assortimento dei prodotti;
- Aggiornamenti delle disponibilità:
accanto alla presentazione e al prezzo deve esserci
l’aggiornamento della disponibilità del prodotto;
- Prezzo:
deve essere competitivo rispetto ai tradizionali canali offline,
evidenziare gli sconti ed eventuali offerte speciali;
- Facilità e chiarezza d’acquisto:
le procedure d’acquisto devono essere facili, chiare e logiche;
l’utente è interessato alla facilità di concludere un acquisto e ai criteri di
sicurezza;
- Aiuto all’acquisto:
devono esistere dei supporti in grado di aiutare il net-consumer;
- Modalità di pagamento e spedizione:
devono essere ben chiare le modalità di pagamento, e le modalità, tempi, e
spese di spedizione;
- Modalità di resa (formula soddisfatti o rimborsati):
devono essere spiegate con chiarezza le modalità di restituzione
della merce qualora non siano di gradimento o non conformi allo
standard qualitativo previsto per il prodotto/servizio offerto;
- Sicurezza:
verificare e garantire la massima sicurezza al momento del
pagamento;
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- Assistenza pre- e post-vendita:
come ad esempio l’order tracking che consente al consumatore di
verificare in ogni momento lo stato del suo ordine;
- Feedback:
fondamentali per l’azienda, sono sezioni destinate alla raccolta dati,
per costruire un database con cui operare campagne di marketing one to
one;
- Commodity:
dà l’opportunità di abbinare al prodotto specifico dell’azienda beni
correlati.
La sezione relativa all’e-commerce si divide in due macro-aree:
B2C(business to consumer) e B2B (business to business).
Il primo riguarda tutte le iniziative che intendono raggiungere il
consumatore finale dei beni o servizi venduti, il secondo prevede le transazioni
tra aziende (tipicamente tra fornitori, produttori e distributori).
Riguardo alle tecnologie orientate al B2B, nuovi concorrenti utilizzano
sempre più alleanze di outsource come modello aziendale per acquisire quote
di mercato nei confronti dei produttori leader, strategia definita GBF (Get Big
Fast, cioè “crescita rapida” ).
Tutte queste strategie hanno un filo conduttore: annullare i vantaggi del
leader utilizzando l’outsourcing per creare economie di scala e rapporti più
vantaggiosi con fornitori e canali di distribuzione.
L’azienda che intende adottare strategie di e-business deve guardare e
migliorare i valori ai quali il cliente si orienta nella sua scelta di prodotto/servizio:
59
- Velocità: l’azienda deve rispondere in modo preciso,
personalizzato e istantaneo;
- Convenienza: i clienti amano la comodità dello shopping
online, ma per raggiungere tale scopo è necessaria un’ integrazione
efficace lungo la catena di fornitura (inserimento e completamento
dell’ordine, consegna);
- Personalizzazione: l’azienda deve essere capace di
realizzare un prodotto personalizzato sempre più rispondente ai
bisogni della clientela
- Prezzo: una delle caratteristiche su cui il consumatore
incentra l’attenzione nell’acquisto online.
Il canale online consente ai venditori di raggiungere un pubblico globale e
di operare con maggiori economie di scala, al contempo fornendo al
consumatore un’ampia scelta. Inoltre, per risultare vincente, l’e-business deve
saper creare migliori rapporti con i clienti e un nuovo concetto di valore. La sfida
più difficile è quella di collegare le nuove tecnologie ai nuovi modelli aziendali.
Man mano che le tecnologie si evolvono, influenzano le esigenze dei
clienti, che a loro volta coinvolgono i modelli aziendali; allo stesso modo, i
modelli aziendali evolvono e influenzano i processi, i quali incidono sulla
successiva evoluzione della tecnologia stessa. In un modello e-business
l’approccio è “dall’esterno all’interno”, la strategia ruota intorno al cliente.
60
Per creare un’esperienza d’acquisto interessante per il cliente, le aziende
devono integrare i propri siti web con i sistemi back office, che svolgono
operazioni come: gestione delle scorte, elaborazione degli ordini, gestione
amministrativa e servizio clienti attraverso il sistema Intranet.
L’esecuzione della catena di fornitura è composta dalla pianificazione
degli ordini, dalla produzione, dal reintegro delle scorte, e dalla distribuzione.
I benefici riscontrabili in questo nuovo processo sono l’efficienza e
l’efficacia.
L’efficienza comprende bassi costi di approvvigionamento, cicli temporali
più brevi, assenza di acquisti indipendenti non autorizzati, informazioni più
organizzate e buona integrazione con sistemi aziendali interni.
L’efficacia comprende l’aumento dei controlli sulla catena della fornitura, la
gestione attiva delle informazioni fondamentali.
61
9. I push promozionali del sito
Al fine di rendere visibile e facilmente rintracciabile un sito web, è necessario
prevedere specifiche strategie promozionali, attraverso:
- Push offline: verificare l’attuazione di campagne pubblicitarie offline
dirette o indirette in cui si evidenzia la presenza del sito web;
- Push online: verificare l’attuazione di strategie promozionali quali lo
scambio di banner-link10 e campagne banner su alcune piattaforme
online coerenti con il target;
- Premi per acquisizione dati: verificare la presenza di premi (legati
all’acquisizione dei dati) anche con l’obiettivo di promuovere il sito web.
10. Analisi complessiva del sito www.giorgioarmani.it
Vediamo ora un esempio di come è strutturato un sito, quali sono i suoi attributi
fondamentali e gli obiettivi strategici.
Azienda: Giorgio Armani (settore: abbigliamento, accessori, profumeria)
1. Aspetto tecnologico
Affidabilità: il sito si presenta altamente affidabile sul piano
tecnologico, non presenta inefficienze né dal punto di vista grafico né da
quello testuale;
Velocità: rapidità e semplicità di navigazione;
10
Il banner è un immagine statica o dinamica (spesso rettangolare), alla quale è collegato un link,
generalmente utilizzato per la pubblicità su web. Spesso il banner pubblicitario rappresenta la fonte
economica di guadagno per il gestore del sito.
62
Funzionalità: il sito si avvale di numerosi filmati, per i quali è messo
a disposizione il download del plug-in, e la possibilità di visualizzare
alcuni prodotti (orologi) in 3D.
2. Navigabilità
Rapporto complessità/chiarezza: il sito presenta il menù di
navigazione e la homepage. Dal menù si accede alle aree di servizio,
ciascuna con un proprio layout, differente l’uno dall’altro, come se fosse
un sito a sé stante. Questo sistema garantisce un rapporto ottimale di
complessità-chiarezza, dando sempre all’utente la possibilità di
rintracciare il menù generale, che può essere ridotto a icona, e di
navigare all’interno delle singole sezioni servendosi di menù interni;
Leggerezza e fluidità: proponendo delle varianti sul layout delle
singole aree, che corrispondono perlopiù alle diverse linee di prodotto, si
incide anche sulla percezione che l’utente ha della leggerezza e della
fluidità del sito. Un sito cosi ricco, infatti, rischierebbe di stancare se
presentasse una grafica monotona e ripetitiva, invece in questo modo
sollecita continuamente la curiosità di chi lo visita;
Supporti alla navigazione: sono presenti quattro menù di
navigazione, ognuno specifico per le seguenti aree: linee di
abbigliamento (es. Emporio Armani, Armani jeans, Armani junior),
tipologie secondarie di prodotto (es. profumi, cosmetici, gioielli) area
informativa (trova negozi, eventi) aree aziendali (presentazione, storia
dello stilista);
Facilità d’uso e orientamento: una volta capito come funziona, l’uso
del sito risulta agevole e anche l’orientamento al suo interno;
Accessibilità: sia giorgioarmani.it che emporioarmani.it sono
richiamati dai più comuni motori di ricerca utilizzando le parole chiave.
63
3. Gestione del sito
Aggiornamenti: il sito è aggiornato sia nella presentazione delle
collezioni che nell’informazione riguardante gli eventi;
Acquisizione dati: la registrazione è presente a livello sia di menù
generale che all’interno di Armani Exchange, sezione dedicata all’e-
commerce dei prodotti di questa linea, casual e alla portata di tutte le
tasche, che è stata proposta solo all’estero. Anche l’e-commerce è
riservato ai soli e-shoppers statunitensi e canadesi. A chi registrandosi è
disposto a fornire maggiori informazioni personali vengono offerti dei
vantaggi, oltre all’inserimento nella mailing list per l’invio di newsletter, tra
cui: offerte speciali nell’acquisto, possibilità di ordinare prima dell’uscita
ufficiale della collezione, invio di inviti relativi agli eventi nella città
prescelta. Per chi volesse contattare il team di Giorgio Armani troverà a
disposizione alcuni indirizzi e-mail;
Diritto alla privacy: l’informativa sulla privacy nella quale è imposta
più volte l’espressione di un consenso/dissenso al trattamento dei dati
personali forniti, è bene in vista;
Monitoraggio: non rilevabile;
Certificazione: inesistente.
4. Immagine - estetica
Multisensorialità: entrando nel sito c’è un senso di coinvolgimento
in una vera e propria esperienza multisensoriale: la musica che cambia
ad ogni sezione, i colori su cui predominano i toni del grigio e del nero, e
le immagini dinamiche in successione o in videoclip (che non
necessitano di attivazione da parte dell’utente ma che sono comunque
suscettibili di variazione tramite il suo intervento attivo), regalano
all’utente la sensazione di trovarsi nell’universo Armani;
64
Coerenza: stupisce la capacità di rendere coerente, tramite la
scelta di layout e musica, ogni sezione alla linea di prodotto di cui si
occupa e contemporaneamente alla globalità del sito, alla sua identità
d’insieme;
Differenzazione: la soluzione d’interfaccia descritta sopra, consente
un compromesso tra l’unicità e la diversificazione del marchio, che si
riflette positivamente sulla strategia di differenzazione sul web;
Capacità attrattiva: l’attenzione dell’utente è catturata dai filmati e
motivi musicali;
Look: tra classico e attuale;
Evocazione di uno stile: lo stile Armani si riflette in tutto il sito.
5. Contenuto informativo
Attualità: ci sono informazioni sugli eventi e sulle presentazioni
delle collezioni;
Qualità: è molto curata l’informazione sulla localizzazione dei punti
vendita che commercializzano i capi Armani. In più si trovano consigli su
cosa visitare/dove dormire/cosa mangiare e le tendenze moda delle
principali città americane;
Quantità: relativamente alle collezioni, non ci sono sprechi di
parole;
Coerenza: le informazioni date nelle varie aree sono abbastanza
coerenti tra loro;
Link informativi: non ci sono molti link esterni.
65
6. Servizi
Intrattenimento: molti video sono scaricabili, alcuni a tema
cinematografico sono molto gradevoli;
Fidelizzazione: a parte l’invio di newsletter, gli unici tentavi sono
rivolti agli e-shoppers americani;
Personalizzazione: è disponibile la traduzione in inglese e
giapponese, inoltre la sezione Armani Exchange richiede dati più
approfonditi per cogliere le esigenze del navigatore e orientare l’offerta in
un’ottica di personalizzazione;
Interazione: l’utente può interagire marginalmente col sito,
producendo col proprio mouse varianti nello scorrimento delle immagini
fluttuanti;
Assistente al navigatore: assente;
Link di servizio: si trovano solo nella sezione Armani Exchange;
Fiducia: non ci sono particolari operazioni che mirino a ricercare la
fiducia dell’utente
7. E-commerce
L’azienda ha scelto, per motivazioni strategiche, di utilizzare questo
strumento di business soltanto per una specifica area del proprio
mercato, l’America settentrionale. Vengono venduti capi appartenenti ad
una linea casual dai prezzi accessibili (non commercializzata in Italia) a
un pubblico ampio.
Presentazione e descrizione del prodotto: i prodotti sono descritti in
maniera accurata e presentati in modo tale da farne comprendere
facilmente la qualità e le caratteristiche;
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Assortimento: la quantità di prodotti in vendita non è eccessiva; le
due collezioni uomo/donna per ognuna delle 5 categorie in media
presentano una decina di capi;
Disponibilità: la disponibilità viene verificata offline e, in caso di
mancanza del capo ordinato nel magazzino, viene fatta comunicazione
immediata all’acquirente tramite e-mail;
Prezzo: i prezzi sono gli stessi degli store Armani Exchange ma
esiste una sezione in cui alcuni di essi vengono scontati d circa il 20-
30%. Inoltre ai clienti registrati sono inviate periodicamente offerte
speciali;
Facilità e chiarezza d’acquisto: è possibile fare shopping facendo
ricorso ai look proposti o per categorie merceologiche (accessori, top,
ecc.);
Aiuto all’acquisto: esiste una sezione, chiamata Customer service,
in cui l’utente può trovare la risposta a ogni dubbio riguardante l’acquisto,
la spedizione ecc. Un motore di ricerca permette di individuare il capo
cercato in tutto il database, utilizzando differenti chiavi: prodotto,
categoria merceologica, codice;
Modalità di pagamento e di spedizione: viene accettato solo il
pagamento con carta di credito, ma l’acquisto può essere fatto anche
telefonicamente; sono disponibili più tipologie di spedizione con prezzi
che variano in base alla velocità di consegna;
Sicurezza: le transazioni vengono dichiarate sicure, ma solo poche
righe sono dedicate all’argomento sicurezza, nessun riferimento a
garanzie e certificazioni;
Modalità di resa: vi è la formula soddisfatti o rimborsati;
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Assistenza pre e post-vendita: è possibile controllare regolarmente
lo stato dell’ordine e chiamare un numero 24 ore su 24;
Feedback: vedi acquisizione dati;
Commodity: per ogni prodotto inserito nel carrello, vengono
proposti altri tre capi che potrebbero piacere al potenziale cliente.
8. Push promozionali del sito
- Offline e online: non rilevabili
- Premi per acquisizione dati: durante la registrazione si può
scegliere di fornire una maggiore quantità di informazioni e di
partecipare a delle immagini di mercato. In cambio l’utente riceve
periodicamente delle offerte speciali, inviti a partecipare ad eventi
nella propria città, punti da collezionare per ulteriori sconti e
accesso al servizio Style finder finalizzato all’individuazione di
uno stile personale.
In conclusione il sito appare ben strutturato, innovativo per l’interfaccia di
navigazione, e instaura con l’utente un rapporto di credibilità con il marchio.
11. L’e-commerce in Italia
Gli internauti in Italia sono sempre di più, quasi 25 milioni, e sul web ci
passano sempre più tempo, una media di quasi 90 minuti al giorno. Dati (fonte
Audiweb) che spiegano l’ormai avvenuta maturità dei media Internet nel Bel
Paese, che sta crescendo anche sotto il profilo dell’utilizzo dei media digitali in
antitesi a quelli tradizionali.
68
Secondo Social Technographics, che indaga sul fenomeno del social
networking rilevandone dimensioni e abitudini, l’Italia non è indietro rispetto agli
altri paesi europei come si potrebbe facilmente pensare.
Coloro che leggono blog e fruiscono di contenuti generati dagli utenti
sarebbero 10 milioni, poco meno di 5 milioni gli utenti della Rete che rispondono
ai contenuti degli altri, postano commenti e partecipano ai forum e circa 3
milioni coloro che producono e pubblicano contenuti per le reti sociali e tengono
un proprio blog.
Ma quanti di questi cavalcano il fenomeno del web 2.0 in ottica aziendale,
commentano su blog aziendali e partecipano attivamente alla vita di comunità
parlando di business?
Secondo gli addetti ai lavori ( Iab/Internet Advertising Bureau Italia ) sono
numerose le aziende che stanno utilizzando lo strumento per aprirsi un nuovo
canale di comunicazione e interazione. Si inizia a comprendere che il
paradigma del social network sta evolvendo verso quello del “social
production”.
Si va cioè verso un ambiente di interazioni che impone alle aziende di
cambiare le regole di “ingaggio” per il lancio di nuovi prodotti sul mercato,
perché diventano preponderanti le indicazioni che arrivano (nella fase di
sviluppo e ben prima dell’effettivo rilascio del prodotto stesso) dai consumatori,
attraverso il canale web. I casi della Fiat 500 o di alcuni modelli di scarpe Nike, i
cui colori sono stati rivisti in corso d’opera sono gli esempi più noti.
Nel settore del fashion i new media hanno via via avuto maggiore spazio e
credibilità. “ in passato - dice David Pambianco, Vice Presidente di Pambianco
Strategie di Impresa - l’approccio al web era diffidente, ora sta cambiando,
fermo restando che nella moda il marchio era ed è l’elemento chiave per
imporsi sul mercato. Prima le case hanno indirizzato risorse verso un sito
vetrina graficamente sempre più accattivante per valorizzare le collezioni e con
un refresh molto veloce delle novità a catalogo; poi sono arrivati i video delle
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sfilate in tempo reale, quindi l’e-commerce. Tutti o quasi i grandi marchi hanno
uno store virtuale e generano attraverso su di essi milioni di euro di fatturato. In
futuro si focalizzeranno sulle nuove modalità di comunicazione, sull’info-
commerce per entrare in contatto con un pubblico più vasto, che prima di
acquistare si informa online.”
D’altronde sono bel 18 milioni gli internauti italiani che ormai cercano
informazioni e confrontano l’offerta di prodotti e servizi web, praticando il
cosiddetto “info-commerce”, anche se solo 6 milioni sono quelli che
effettivamente acquistano online.
E’ questo il potenziale perimetro di crescita dello shopping su internet che
però rimane per ora un fenomeno che non ha espresso tutte le sue potenzialità,
nonostante i tassi di crescita a due cifre. I sei miliardi di valore degli acquisti
online, infatti, rappresentano poco meno dell’1% del totale delle vendite ai
consumatori finali, mentre in Europa il valore del B2C è pari al 6-7%.
In Italia è attivo un terzo degli acquirenti online rispetto ai francesi e poco
più di un quarto di quelli inglesi e tedeschi. La spesa media annuale di uno web
shopper italiano è intorno ai 900 euro, inferiore del 15-20% rispetto a quella di
tedeschi e francesi e meno di un terzo di quella degli inglesi.
La grossa sfida - continua Pambianco – per le aziende del fashion è quella
di perseguire un processo di apertura e democratizzazione di un mondo che è
sempre stato riservato e geloso dei suoi contenuti”
I più grandi brand, da Valentino ad Armani, hanno deciso di ricorrere all’e-
commerce, in quanto la compravendita permette di accorciare la filiera e taglia i
costi, e il prodotto arriva più “leggero” al consumatore. Così siti web dove si
possono acquistare capi firmati, accessori, oggetti di design, aumentano il
proprio fatturato.
Un esempio è Yoox.com, una delle boutique multimarca più cliccate. Nato
nel 2000 ha raggiunto il break-even in 3 anni crescendo annualmente del 40-
70
50%, nel 2008 ha ottenuto 100 milioni di ricavi previsti e quest’anno ha
debuttato in Borsa. Quattro milioni di contatti al mese, 200 dipendenti, 1,2
milioni di capi consegnati, e il 30% dei ricavi provengono dall’Italia.
Comprare online non spaventa più il consumatore, si è innescata quella
che i pubblicitari chiamano “fidelizzazione del cliente” che, accompagnata al
passaparola e sostenuta da garanzie come la veloce sostituzione o il rimborso
totale, è diventata il mezzo per espandersi.
Nessun department store reale potrebbe offrire tanta scelta e in più con
possibilità di mettersi per primi nell’armadio autentiche novità (addirittura in certi
casi disponibili il giorno dopo la sfilata), oppure quelli delle stagioni passate a
prezzi scontatissimi sempre disponibili (senza aspettare i saldi).
Se i benefici derivanti dall’utilizzo del web come canale commerciale sono
da attribuirsi principalmente al miglioramento dell’immagine del brand (78%), al
vantaggio competitivo (41%) e allo sviluppo del business a livello nazionale
(37%), gli ostacoli maggiori sono da ritrovarsi nella logistica (i costi sono
elevati),nella difficoltà di innovare il modello di relazione con i clienti e
investimenti limitati da parte delle società venditrici, che tendono a vedere
Internet come accessorio al modello di business esistente.
Secondo una ricerca svolta su un campione di 603 piccole e medie
aziende che impiegano tra 1 e 50 addetti, le reali difficoltà incontrate nella
creazione di un sito/negozio online sono: trovare il tempo di organizzare e
gestire il progetto (76%), avere tutte le informazioni necessarie (66%), non
ricevere nessun tipo di sostegno o incentivo da Governo, Enti pubblici ecc.
(52%) e insufficiente conoscenza di Internet/IT (46%).
Dal lato dell’utente i fattori di criticità risiedono nella scarsa propensione
ad acquistare a distanza, unitamente a un timore diffuso nei confronti dei mezzi
di pagamento (il più usato è la carta di credito).
71
La strategia migliore per realizzare iniziative online di successo e
invogliare l’utente ad acquistare sul web sarebbe quella di investire sul servizio
offerto al cliente, che consente una maggiore fidelizzazione, una ottimizzazione
degli investimenti pubblicitari e un’efficace posizionamento del marchio sul
mercato di riferimento; ma anche campagne di informazione mirate a dissipare i
dubbi “ingiustificati” (come il timore che il numero della carta di credito possa
essere “rubato”) e creare un’offerta competitiva che possa attrarre il cliente.
12. La contraffazione online
La contraffazione è un grande business: il giro d’affari è stimato in 500
miliardi di dollari all’anno (circa 350 miliardi di euro, pari al prodotto interno lordo
di 150 Paesi meno ricchi del pianeta, stando alle stime della Banca mondiale).
Combatterlo sarà sempre più difficile a causa di Internet, strumento neutro di
per sé, ma che moltiplica in modo esponenziale la possibilità di azione dei
falsari.
Se per i marchi della moda il web è diventato canale di retail e
promozione, dall’altra parte è diventato una minaccia11 e le aziende spendono
sempre di più per combattere chi produce e vende prodotti falsi nel mondo reale
e su Internet.
Si stima ad esempio che LVMH, il più grande gruppo del lusso al mondo
(che controlla tra gli altri Louis Vuitton, Fendi ed Emilio Pucci), in un anno
investe dai 10 ai 20 milioni di dollari in azioni legali legate alla contraffazione.
Un’ investimento che forse comincia a dare i suoi frutti: il 1 luglio 2008,
Ebay, che gestisce il più grande sito di aste online sull’intera rete, è stata
11
Analizzando i dati del mercato europeo , i capi di abbigliamento risultano i prodotti contraffatti più
venduti insieme a quelli elettronici. Ciò rappresenta un dato preuccupante per i marchi italiani della
moda, che tendono a vendere sempre di più all’estero.
72
condannata da un tribunale di Parigi a pagare a LVMH 40 milioni di euro come
risarcimento per non aver fatto abbastanza per prevenire o impedire la vendita
di prodotti contraffatti. Ebay ha fatto appello, ma i giudici di secondo grado
hanno confermato la prima sentenza.
Solo due settimane dopo il caso francese, un tribunale americano ha dato
ragione a Ebay in una causa intentata da Tiffany per gli stessi motivi di LVMH.
Tiffany accusava Ebay di non aver perseguito i venditori pur essendo a
conoscenza del fatto che sul sito erano venduti prodotti non originali.
Anche se la sentenza ha escluso la responsabilità del sito d’aste per la
vendita online di preziosi contraffatti (in quanto spetterebbe al proprietario del
marchio di fabbrica controllare il marchio stesso), Tiffany non si è arresa e ha
fatto ricorso. Proprio la famosa gioielleria newyorkese ha investito negli ultimi 4
anni 14 milioni di dollari nella lotta alla contraffazione.
Internet offre ai professionisti della contraffazione i seguenti vantaggi:
anonimato (un bravo informatico può occultare la vera identità dei proprietari o
gestori dei siti), flessibilità (i server dei siti possono essere spostati da un Paese
a un altro, a seconda delle leggi più favorevoli) , grandezza del mercato, target
illimitato (Internet si rivolge a un’audience globale 24 ore su 24 e la maggior
parte dei siti sono in inglese) e possibilità di ingannare i consumatori (web
designer disonesti possono inserire falsi commenti o immagini che non
corrispondono al prodotto).
I destinatari della truffa non sono più solo singoli utenti ma anche imprese
ed esercizi commerciali che acquistano partite di 10 mila pezzi che poi si
rilevano contraffatti.
Per combattere il fenomeno non bastano le leggi e i mezzi, ma occorre
una maggiore sensibilità delle imprese titolari del marchio, che spesso si
concentrano nello scoprire solo i falsari “reali” trascurando invece quelli online,
sempre più numerosi.
73
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www.style.it
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