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Teorias daTeorias da Adm

inistração AdministraçãoIESDE Brasil S.A.Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1482. CEP: 80730-200Batel - Curitiba - PR. 0800 708 88 88 www.iesde.com.br

Fundação Biblioteca NacionalISBN 978-85-7638-760-2

Renato Vieira Ribeiro

1.ª edição

Teorias daAdministração

© 2007 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

IESDE Brasil S.A Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br

Todos os direitos reservados.

R484 Ribeiro, Renato Vieira.Teorias da Administração./Renato Vieira Ribeiro. — Curitiba:

IESDE Brasil S.A. 2007.

432 p.

ISBN: 978-85-7638-760-2

1. Teoria Geral da Administração. 2. História da Administração. 3. Gestão. 4. Pensamento Administrativo I. Título

CDD 658.001

Renato Vieira Ribeiro

Doutor em Engenharia de Produção pela Univer-sidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Educação pela Pontifícia Universidade Cató-lica do Paraná (PUCPR). Especialista em Gerência de Recursos Humanos, em Engenharia Econômi-ca, em Marketing e Propaganda e em Finanças pela FAE Business School (FAE). Graduado em Administração pela FAE. Leciona as disciplinas de Gestão Estratégica, Gestão Empreendedora e Gestão de Negócios.

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ário Apresentação

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Visão geral da Administração 13

13 | Introdução

14 | Conceituando organização

21 | O que é Administração

33 | O futuro da Administração

A evolução do Pensamento Administrativo 47

47 | Introdução

47 | Antecedentes históricos

58 | Linha do tempo do Pensamento Administrativo

Teoria da Administração Científica 65

65 | Introdução

66 | Frederick W. Taylor

67 | Primeiro período da Administração Científica – Taylor

68 | Segundo período da Administração Científica – Taylor

69 | Administração como ciência

73 | Seguidores de Taylor

76 | Críticas à Teoria Científica da Administração

Abordagem Fisiológica e Anatômica da Administração 85

85 | Teoria Clássica da Administração

93 | Apreciação crítica da Teoria Clássica

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ário 309 | Teoria Contingencial e Teoria dos Sistemas

309 | Conclusões, limitações e críticas à Teoria Contingencial

Perspectiva contemporânea da Administração 317

317 | Macrotendências mundiais

322 | Conhecimento, tecnologia e organização: evolução, conflitos e perspectivas

331 | Learning Organization

337 | Conclusão

Desafios da Administração contemporânea 343

343 | Administrando a mudança no inconstante mundo do trabalho

351 | O futuro da Administração

A gestão das mudanças nas organizações modernas 359

359 | Introdução

359 | O novo ambiente empresarial

360 | Conceito de mudança organizacional

365 | As prerrogativas da mudança organizacional

367 | O processo de mudança decorrente da globalização

368 | Os desafios trazidos pela mudança

371 | Relação entre Escolas e Teorias Administrativas e a cultura organizacional durante um processo de mudança

Apresentação

Teorias da Adm

inistração

Sempre foi um grande desafio para professores e escolas de Administração utilizar um livro-texto de apoio aos programas que compõem um curso de Administração. O problema torna-se mais com-plexo quando se trata de um livro de apoio a uma disciplina teórica e histórico-crítica, como as Teorias Administrativas.

Este livro tem por finalidade apresentar os princi-pais aspectos referentes à evolução do Pensamento Administrativo, suas teorias e escolas, que deram su-porte ao modelo empresarial da época, bem como ao modelo empresarial moderno.

Esta obra está estruturada em capítulos com obje-tivos específicos. A abordagem vai desde o conceito de Administração e organização até uma reflexão sobre novos modelos de gestão que podem ser utilizados pelas empresas, com o intuito de melhorar sua produtivida-de e sua lucratividade. Nesse aspecto, esse livro passa também por vários momentos históricos, em que a con-cepção da ciência da Administração foi se moldando ou remodelando.

Cada capítulo está estruturado de maneira dinâmica, desenvolvendo uma linha de raciocínio que possa levá-lo a uma reflexão e aprendizado das Teorias Administrativas, desenvolvendo problemas e finalizando com textos de aprofundamento, como forma de diversificar o aprendi-zado. Por fim, são anexados exercícios de aplicação para fortalecer o aprendizado.

Deve-se notar que esse livro não se volta exclusiva-mente para alunos de Administração, pelo contrário, os conceitos aqui expostos procuram abarcar profissionais de várias áreas do conhecimento e que estejam interes-sados no campo da gestão empresarial. Evidentemente, alguns conceitos exigirão maior ou menor esforço de compreensão e introjeção. Isso acontece independente-mente da classificação profissional. Mesmo para aqueles já familiarizados com a Administração, as idéias contidas nessa obra devem ser adaptadas as suas realidades.

As velhas certezas em Administração estão desa-parecendo, tendo em vista a complexidade e o tama-nho das organizações modernas, porém as teorias que deram embasamento à ciência administrativa permane-cem cada vez mais viva e atuais. Portanto, compreenda que as teorias não são estanques ou finalizam um ciclo histórico em si próprias. Elas são complementares e crí-ticas ao vácuo social no qual existem.

Teoria da Administração Científica

IntroduçãoEste tópico trata da primeira Escola do Pensamento Administrativo forma-

da principalmente por engenheiros como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Hanrrington Emerson (1853-1931) e outros, provocando verdadeira revolução no Pensamento Administrativo na época aproximada de 1890 a 1925. Henry Ford (1863-1947) costuma ser incluído entre eles pela aplicação desses princípios em seus negócios.

A preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos ope-rários. Daí a ênfase na análise da divisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organização. Nesse sentido, a abordagem da Administração Científica é uma abordagem de baixo para cima (do operário para o supervisor e gerente) e das partes (operário e seus cargos) para o todo (organização empresarial).

Predominava a atenção para o método de trabalho, para os movimentos necessários para a execução da tarefa, para o tempo padrão determinado para a execução. Esse cuidado analítico e detalhista permitia a especializa-ção do operário e o agrupamento de movimentos, operações, tarefas, cargos etc, que constituem a chamada Organização Racional do Trabalho (ORT).

Assim, no início do século XX, surgem as teorias do campo da racionali-zação do trabalho, fundando a que foi conhecida como a Escola da Adminis-tração Científica.

Um dos fundamentos dessa Escola era a postulação de que o homem é um ser fundamentalmente racional e, em conseqüência, “ao tomar uma decisão, conhece previamente todos os cursos de ação disponíveis, bem como as con-seqüências da opção por qualquer um deles” (MOTTA, 1981, p. 6).

Foi acima de tudo uma corrente de idéias desenvolvida por engenheiros que procuravam elaborar uma engenharia industrial dentro de uma concep-

Teorias da Administração

66

ção pragmática. A ênfase nas tarefas é a principal característica da Adminis-tração Científica.

Nas considerações da Administração Científica de Taylor, a organização é comparada com uma máquina, que segue um projeto pré-definido; o salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários; a organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a quali-ficação do funcionário passa a ser supérflua em conseqüência da divisão de tarefas que são executadas de maneira repetitiva e monótona e, finalmente, a Administração Científica faz uso da exploração dos funcionários em prol dos interesses particulares das empresas.

A Administração Científica recebeu esse nome por causa da tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Administração tentan-do-se alcançar elevada eficiência industrial.

Frederick W. TaylorFrederick Winslow Taylor nasceu em 20 de

março de 1856, na Filadélfia, Pensilvânia, EUA. Começou a estudar em Harvard, porém, por pro-blemas de saúde, abandonou a universidade. Em 1874, começa a trabalhar no “chão da fábrica”. Formou-se engenheiro, estudando à noite. Foi contratado pela Bethlehem Steel Company, tendo sido responsável pela diminuição do número de empregados, na linha de produção, de 500 para 141, enquanto dobrava a saída de produtos e cor-tava os custos por tonelada de aço pela metade.

Após ser forçado a sair da empresa, em 1901, Taylor passou a focar-se em trabalhos domésticos e em seus três filhos adotivos. Em 1911, escreveu um livro chamado Princípios da Administração Científica.

Como engenheiro, desenvolveu trabalhos na área de melhoramentos da eficiência industrial.

Desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho dos operários. Suas idéias preconizavam a prática da divisão do trabalho.

A característica mais marcante do estudo de Taylor é a busca de uma organização científica do trabalho, enfatizando tempos e métodos e, por

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iaFrederick W. Taylor


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isso, é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica. Ele percebia a necessidade de se aplicarem métodos científicos à Administra-ção para assegurar seus objetivos de máxima produção a mínimo custo.

Primeiro período da Administração Científica – Taylor Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e,

mais tarde, generalizou as suas conclusões para a Administração geral. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima e das partes para o todo.

O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro Shop Management (Administração de Oficinas), em 1903, em que se preocupa, exclusivamente, com as técnicas de racionalização do trabalho do operário, através do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study).

Seu estudo iniciou-se no “chão de fábrica”, efetuando um paciente tra-balho de análise das tarefas de cada operário, decompondo seus movi-mentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente.

Ele também verificou que um operário médio produzia menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponível. Concluiu-se que o ope-rário não produzia mais, pois seu colega também não produzia. Daí surgiu a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz mais.

A essência de seu livro Shop Management traduz o seguinte:

O objetivo de uma boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção.

Para realizar esse objetivo, a administração deve aplicar métodos cien-tíficos de pesquisas e experimentação, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operações fabris.

Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os materiais e as condições de trabalho sejam cientifi-camente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.

Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfei-çoar suas aptidões e, portanto executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal seja cumprida.


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Uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada entre a administra-ção e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilite a aplicação dos princípios mencionados (GEORGE JR, 1974).

Segundo período da Administração Científica – Taylor O segundo período de Taylor corresponde à época da publicação de seu

livro Princípios da Administração Científica, em 1911 (TAYLOR in CHIAVENATO, 1996), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios.

Nesse segundo período, desenvolveu os seus estudos sobre a Adminis-tração geral, a qual denominou Administração Científica, sem deixar contu-do sua preocupação com relação à tarefa do operário.

Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam ser agrupados em três fatores:

Vadiagem sistemática por parte dos operários, com o objetivo de evitar reduções nas taxas salariais. Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho, que são (TAYLOR, 1970, p. 34):

o erro que vem de época imemorial e quase universalmente dis-seminado entre os trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da máquina terá como resultante o desemprego de grande número de operários;

o sistema defeituoso da administração, comumente em uso, que força os operários à ociosidade no trabalho, a fim de melhor prote-ger os seus interesses;

os métodos empíricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais o operário desperdiça grande parte do seu esforço e do seu tempo.

Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização.

Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.


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Para resolver esses três problemas, Taylor idealizou o seu famoso sis-tema de Administração, que denominou Scientific Management (Gerência Científica, Organização Científica no Trabalho e Organização Racional do Trabalho). Esse trabalho é composto por 75% de análise e 25% de bom senso (TAYLOR, 1970).

De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e obedecer a certo período de tempo, para evitar alterações bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuízos aos patrões. Essa implantação requer um período de quatro a cinco anos para um progresso efetivo.

Administração como ciênciaNas considerações da Administração Científica de Taylor, a organização é

comparada com uma máquina, que segue um projeto predefinido; o salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários; a organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a quali-ficação do funcionário passa a ser supérflua em consequência da divisão de tarefas que são executadas de maneira repetitiva e monótona e finalmente, a Administração Científica faz uso da exploração dos funcionários em prol dos interesses particulares das empresas.

Do seu livro Princípios da Administração Científica Taylor (1970) via a Admi-nistração Científica com uma visão muito mais holística:

Administração Científica consiste fundamentalmente de certos princípios gerais e amplos, certa filosofia, que pode ser aplicada de muitos modos, e uma descrição de qualquer homem ou homens podem acreditar ser o melhor mecanismo para aplicação desses princípios gerais, o que de modo algum pode ser confundido com os próprios princípios.

As propostas básicas de Taylor: planejamento, padronização, especializa-ção, controle e remuneração trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação, pois representaram a total alienação das equipes de trabalho e da solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produção artesanal.

Apesar das decorrências negativas que as propostas de Taylor acarreta-ram para a massa trabalhadora, não podemos deixar de admitir que elas re-presentaram um enorme avanço para o processo de produção em massa.

Os elementos do mecanismo da Administração Científica, destinados a tornar a Administração uma ciência, são os seguintes:


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estudo de tempos;

chefia numerosa e funcional, ao invés de um contramestre único;

padronização dos instrumentos e material;

padronização dos movimentos dos trabalhadores;

instalação de um departamento de planejamento;

disposição de princípio de exceção para a direção (relatórios conden-sados para os superiores identificando separadamente exceções à linha geral);

uso de regras de cálculo e de outros implementos para economizar tempo;

folhetos de instrução para cada operário;

bonificações ao se desenvolverem bem as tarefas;

codificação mnemotécnica para identificação de produtos e ferramentas;

sistemas de rotina e sistemas modernos de custo.

Princípios da Administração Científica

O Taylorismo nada mais é que a aplicação dos princípios da organização e do método científico a trabalhos de qualquer natureza. O caráter essencial da obra de Taylor é a aplicação rigorosa do método científico aos problemas industriais.

Taylor e seus seguidores propuseram-se a estudar a interação entre o ser humano e o seu ambiente de trabalho.

Taylor defendia a necessidade de separar o trabalho de planejamento da execução. Seu lema foi: a direção deve estudar sistematicamente o trabalho. Desenvolveu procedimentos adequados para aplicá-los.

Seus quatro princípios são:

tornar a Administração uma ciência;

seleção científica;


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treinamento científico; e

cooperação harmoniosa entre trabalhador e gerência.

Organização Racional do Trabalho

Taylor via a necessidade premente de aplicar métodos científicos à ad-ministração, para garantir a consecução de seus objetivos de máxima pro-dução a mínimo custo.

Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos mé-todos científicos em todos os ofícios recebeu o nome de Organização Racio-nal do Trabalho (ORT). Os principais aspectos da ORT são:

Seleção científica do trabalhador – o trabalhador deve desempe-nhar a tarefa mais compatível com suas aptidões. A maestria da tarefa, resultado de empresa (que aumenta sua produtividade).

Tempo-padrão – o trabalhador deve atingir no mínimo a produção estabelecida pela gerência. É muito importante contar com parâme-tros de controle da produtividade, porque o ser humano é natural-mente preguiçoso. Se o seu salário estiver garantido, ele certamente produzirá o menos possível.

Plano de incentivo salarial – a remuneração dos funcionários deve ser proporcional ao número de unidades produzidas. Essa determi-nação se baseia no conceito do Homo economicus, que considera as recompensas e sanções financeiras as mais significativas para o trabalhador.

Trabalho em conjunto – os interesses dos funcionários (altos salá-rios) e da administração (baixo custo de produção) podem ser conci-liados, através da busca do maior grau de eficiência e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remuneração aumenta e a produtividade da empresa também.

Gerentes planejam e operários executam – o planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerência, enquanto a execução cabe aos operários e seus supervisores.


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Desenhos de cargos e tarefas – com a Administração Científica, a preocupação básica era a racionalidade do trabalho do operário e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementa-res. A ênfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o máximo de especialização de cada trabalhador.

Divisão do trabalho (especialização do operário) – uma tarefa deve ser dividida no maior número possível de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior será a habilidade do operário em desem-penhá-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcio-nário ganha velocidade na sua atividade, aumentando o número de unidades produzidas e elevando seu salário de forma proporcional ao seu esforço.

Supervisão – deve ser funcional, ou seja, especializada por áreas. A função básica do supervisor, como o próprio nome indica, é controlar o trabalho dos funcionários, verificando o número de unidades produ-zidas e o cumprimento da produção-padrão mínima. Aqui um operário tem vários supervisores, de acordo com a especialidade.

Ênfase na eficiência – existe uma única maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administração deve empreender um estudo de tempos e movimentos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.

Homo economicus – toda pessoa é profundamente influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho não porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida através do salário que o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessida-de de dinheiro para viver.

Condições de trabalho – Taylor verificou que as condições do traba-lho interferiam nos resultados do trabalho. Houve a adequação de ins-trumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforço e perda de tempo na execução do trabalho.

foi modificado o arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção;


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foram feitas melhorias do ambiente físico de trabalho, diminuição do ruído, melhor ventilação e iluminação.

Padronização1 – Taylor, através dos seus estudos, preocupou-se com a padronização dos métodos e processos de trabalho, máquinas e equi-pamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes, para eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.

Princípio da exceção – por esse princípio, Taylor se preocupava so-mente com os resultados que saiam fora dos padrões esperados, para corrigi-los. Assim, esse princípio é um sistema de informação que apre-senta seus dados somente quando os resultados efetivamente verifi-cados na prática divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa.

Seguidores de Taylor

Harrington Emerson (1853-1931)

Foi um dos principais auxiliares de Taylor era engenheiro, popularizou a Administração Científica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados. Idealizou 12 princípios para eficiência:

Traçar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais.

Estabelecer o predomínio do bom senso.

Manter orientação e supervisão competentes.

Manter disciplina.

Manter honestidade nos acordos.

Manter registros precisos imediatos e adequados.

Fixar remuneração proporcional ao trabalho.

Fixar normas padronizadas para as condições do trabalho.

Fixar normas padronizadas para o trabalho.

Fixar normas padronizadas para as operações.

1 Aplicação de méto-dos científicos para obter a uniformidade e reduzir custos.


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Estabelecer instruções precisas.

Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à eficiência.

Frank Gilbreth (1868-1924)

Frank Gilbreth seguiu um percurso similar, embora independente do de Taylor. Abdicou de estudar no Massachucetts Institute of Tecnology (MIT) para ser auxiliar de pedreiro. Defensor da maioria dos princípios da Administração Científica, como a divisão do trabalho, seu objetivo básico era descobrir a melhor forma de trabalhar.

Lilian Gilbreth (1878-1961)

Esposa de Frank Gilbreth, foi a precursora da Psicologia aplicada ao trabalho.

Lançou uma tese, A Psicologia da Administração, que foi um dos primeiros estudos sobre o homem na indústria.

Lilian considerava o ambiente e as chances dadas aos funcionários es-senciais para o aprimoramento da produtividade, fundamentalmente, da atitude dos empregados, das oportunidades a eles oferecidas e ao ambiente físico do local de trabalho.

Realizou também estudos sobre micromovimentos, concluindo que qualquer tarefa na produção industrial pode ser dividida nos seguintes mo-vimentos básicos:

procurar;

escolher;

pegar;

transportar vazio;

transportar cheio;

preposicionar;

posicionar;

unir;

separar;


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utilizar;

soltar a carga;

inspecionar;

segurar;

esperar;

repousar; e

planejar.

Henry Gantt (1861-1919)

Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. Desenvolveu métodos grá-ficos para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Des-tacou a importância do fator tempo, custo e planejamento para realização do trabalho.

Henry Ford (1863-1947)

Engenheiro, fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratégia comer-cial da sua época.

Buscava a cristalização do conceito da eficiência, no mais amplo sentido.

Na sua visão, a empresa divide-se em :

planejamento – em que os técnicos elaboraram os métodos e o pró-prio trabalho.

execução – na execução os operários só efetuam o trabalho que lhes é levado às mãos. É o trabalho que dirige a empresa.

Fabricou o primeiro carro popular. Criou um plano de vendas. Criou a as-sistência técnica de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do controle acionário da empresa com os funcionários. Estabeleceu salário mínimo de US$5,00 por dia de trabalho, com jornada diária de 8 horas. Em 1926, em-pregava 150 000 pessoas e fabricava 2 000 000 de carros por ano. Produzia desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado.


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Criou a distribuição através de agências próprias. Idealizou a linha de montagem, com produção em série, padronizada e de custo mais baixo. Ford adotou três princípios básicos:

Princípio da intensificação – consiste em diminuir o tempo de produ-ção com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.

Princípio da economicidade – consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação. Assim, Ford conseguiu fabricar um trator ou um automóvel, vendê-lo e recebê-lo antes do ven-cimento da matéria-prima empregada na fabricação e do pagamento dos salários. Segundo Ford, a velocidade de fabricação deve ser rápida. O minério sai da mina sábado e é entregue sob forma de carro na terça-feira a tarde.

Princípio de produtividade – consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período através da especialização da linha de montagem.

Críticas à Teoria Científica da AdministraçãoTaylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestrutura-

do e tentou pôr uma certa ordem na casa. Foi a primeira tentativa da Teoria da Administração. Foi um progresso. Entretanto, inúmeras críticas podem ser feitas à Administração Científica:

o mecanismo de sua abordagem, que lhe garante o nome de teoria da máquina;

a superespecialização que robotiza o operário;

a visão microscópica do homem tomado isoladamente e como apên-dice da máquina industrial;

a ausência de qualquer comprovação científica de suas afirmações e princípios;

a abordagem incompleta envolvendo apenas a organização formal;

a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma empresa;


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a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado.

Contudo, essas limitações e restrições não apagam o fato de que a Admi-nistração Científica foi o primeiro passo na busca de uma Teoria Administra-tiva. É um passo pioneiro e irreversível.

Ampliando seus conhecimentos

Taylor superstar(NÓBREGA, 1997)

[...] The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the enigma of efficiency, de Robert Kanigel[…]. Trata-se de uma biografia de Frederick Taylor, o primeiro expert americano em racionalização e eficiência no trabalho. O que haveria de tão especial com um ideário de Administração do início do século?

É que tendo sido o primeiro “manifesto revolucionário” sobre o redesenho de pro-cessos de trabalho, visando aumentos radicais de produtividade é, de longe, o mais bem-sucedido de todos até hoje.

As pressões geradas pelo aumento da competição no mundo globalizado do final do século XX fizeram com que a busca frenética de aumentos em eficiência passasse a ser a prioridade número um de todo executivo. No entanto, ao contrário do que dão a enten-der propostas modernas, supostamente revolucionárias, o tema não é novo: surgiu em 1911 com a promessa de, já naquela época, alterar para valer as concepções predomi-nantes no mundo do trabalho.

Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com uma abrangên-cia tais, que ninguém poderia ter previsto. Taylor publicou sua idéias em 1911 num livro intitulado The Principles of Scientific Management. Ele era um homem comum. De família rica, mas não um intelectual especialmente brilhante. Sua in-fluência na vida do século XX é, porém, comparável à de Henry Ford ou Thomas Edson. Peter Drucker, o guru supremo do mundo da Administração, coloca-o ao lado de Freud e Darwin em importância, atribuindo às suas idéias um peso decisi-vo para a derrocada da proposta marxista. O taylorismo, ganhando vida própria, se revelou de certa forma uma idéia mais inteligente que o homem que a formulou.

Jeremy Rifkin, autor de O Fim dos Empregos, diz em Time Wars: “Taylor fez da eficiên-cia o modus operandi da indústria americana e a virtude central da cultura desse país. Ele teve provavelmente mais influência que qualquer outro indivíduo sobre a vida pública e privada de homens e mulheres no século XX”.

A idéia taylorista acabou extrapolando o mundo da empresa e penetrando em todos os aspectos da vida do século XX. Como um ácido que dissolve tudo, nada foi capaz de detê-la. A originalidade do livro de Kanigel está na ênfase que dá a essa dimensão pouco notada das idéias de Taylor: elas partiram do “chão de fábrica”, mas alçaram vôo e acabaram condicionando obsessivamente a cultura do século.


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Os japoneses devoraram os escritos de Taylor na fase de reconstrução, no pós-guerra. Russos e alemães adotaram suas idéias. Tudo o que tenha a ver com ma-ximização de recursos no tempo, em qualquer domínio, tem algo a aprender com Taylor da Federal Express (entregas overnight) aos robôs das linhas de montagem informatizadas de hoje. No momento econômico neoliberal-globalizado que esta-mos vivendo, Frederick Taylor continua atual.

Gerência científica?Sim, Taylor propôs a criação de uma “ciência da Administração”.Observando o que ocorria no “chão de fábrica” do início do século aquele ambiente

chapliniano de Tempos Modernos ele teve o insight decisivo: é possível aplicar conhe-cimento ao trabalho. É possível otimizar a produção, descobrindo e prescrevendo a maneira certa de se fazer as coisas the one best way para atingir o máximo em eficiên-cia. Pode parecer banal, mas revelou-se explosivamente inovador.

Naquela época não havia nenhum pensamento por trás do ato de trabalhar. Traba-lho era ação pura; trabalhava-se apenas. Não havia metodologia, só força bruta. Os gerentes limitavam-se a estabelecer cotas de produção, não se preocupavam com processos. Era só “o que”, não “como”.

O taylorismo é o germe de todas as propostas que vieram depois para formatar racionalmente o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermédio de pessoas. Administrar.

Pessoas? Taylor era ambivalente com relação ao papel das pessoas, e parte do fascínio e da natureza polêmica de suas idéias vem daí. Ele via a função do gerente como claramente separada da função do trabalhador. Trabalhador faz, gerente pensa e planeja. O manager descobre e especifica the one best way; o trabalhador executa, e só.

O executor do trabalho, sendo totalmente passivo no processo, tinha de se sub-meter ao sistema. Nas palavras do próprio Taylor, o importante era o sistema, não o homem. Ele bem que poderia ter escrito um livro com o título: As Pessoas em Segun-do Lugar, Talvez em Terceiro ou Produtividade Através do Sistema, Não das Pessoas.

Taylor é o pai de todos os processos de automação.Reconheço que isso é meio chocante para nós, acostumados ao discurso “partici-

pativo/não-hierárquico/sem camadas” dominante em Administração hoje, mas não cheguemos a conclusões apressadas. A idéia taylorista revelou outras mudanças que acabaram se complementando em um corpo muito sólido. Sua importância decorre de um fato simples: ela dá certo.

Da concepção de operação do McDonald’s para entregar a seus clientes centenas de milhões de Big Macs a cada ano ao advogado que contabiliza aos centavos o tempo que dedica a cada cliente; da universidade ao estádio de futebol; do hospital ao parti-do político; das igrejas às organizações não-governamentais, o taylorismo é algo pro-fundamente entranhado em nossa maneira não só de administrar, mas de viver.

Ao mesmo tempo em que rejeitava qualquer possibilidade de contribuição inteli-gente por parte do trabalhador, Taylor enfatizava que ele, trabalhador, seria o grande beneficiário do seu sistema “científico”. Sendo mais produtivo graças a esse mesmo sistema, ganharia mais e se engajaria no processo de produzir não só com as mãos, mas também com o coração.


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Para Taylor, seria possível construir o melhor dos mundos: capital e trabalho de mãos dadas. Era o oposto do antagonismo marxista; a utopia taylorista é essa. Sua idéia era um experimento com a natureza humana. Tratava-se, na verdade, de uma visão, um estado de espírito aplicável a todos os aspectos da vida.

Sua convicção era a de que todos podiam ganhar e que a colaboração (antítese do antagonismo da luta de classes) surgiria naturalmente, uma vez que estivessem em vigor os métodos de sua Administração Científica. Para Taylor, o trabalhador não precisava pensar, mas teria de participar, senão nada funcionaria.

Assim, no centro da idéia taylorista, há uma enfática proposta de participação do trabalhador. Mas participação no resultado, não na formulação dos processos ou das decisões que levariam a esses melhores resultados. O trabalhador para Taylor não pre-cisaria (nem deveria) ser inteligente; só precisaria obedecer. Pensar era para o “gerente científico”.

O paradoxo é o mesmo que hoje atormenta os executivos: funcionários que só obede-çam passivamente não são mais o bastante para a empresa moderna que, de fato, precisa de outro tipo de gente. Apesar disso, não há nenhuma alternativa que torne viável, para além do blablablá habitual, a famosa participação de todos nas decisões, sem distinção hierárquica. Os mais capazes continuam a ser aqueles mais bem pagos, justamente por assumir a responsabilidade de identificar o one best way. Um bom “gerente científico” hoje, como sempre, vale ouro.

A “empresa inteligente”, com todo o charme que esse rótulo possa ter, continua sendo em grande medida um ícone retórico, bom para inspirar livros e seminários, mas sem correspondência no mundo real, não por rejeição à idéia em si, mas por absoluta falta de mecanismos práticos para articulá-la e implementá-la.

Assim, com toda carga de rejeição que o paradigma taylorista inspira, o fato é que não conseguimos substituí-lo de verdade por algo melhor. Pelo menos, não por en-quanto. Encaremos: o taylorismo, em sua essência, ainda dá resultado. Intuímos que é preciso superá-lo, mas nos faltam ferramentas.

Peter Drucker, numa entrevista à revista Wired (agosto de 1996), falou sobre a idéia, hoje popular, de se encarar a organização como uma banda de jazz, na qual todos escre-vem a partitura enquanto tocam. “Soa bonito, mas ninguém realmente descobriu uma maneira de fazer isso”, diz Drucker. Esse é o problema.

Reparem nessa enxurrada de modismos em Administração. Da década de 1980 para cá são incontáveis as propostas “revolucionárias” que apareceram com a promessa de promover viradas radicais nas performances das empresas. Da qualidade total à reenge-nharia de processos. Da empresa voltada para o cliente aos times multifuncionais. Tudo isso se originou como reação à devastação perpetrada pelos produtos japoneses nos mercados ocidentais, a partir da segunda metade da década de 1970. Mas o sucesso japonês tinha muito mais a ver com Taylor que com “cliente em primeiro lugar”, se é que o leitor me entende. No seu primeiro momento foi algo muitíssimo mais vinculado a sistemas otimizados de produção (alta qualidade com baixo custo) que com qualquer outra coisa. Taylor puro.

Pessoas em primeiro lugar? Não, pessoas comprando o meu produto em primeiro lugar. E meu produto é campeão porque é bom e barato, graças ao meu sistema de produção.


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As empresas continuam perseguindo um modelo idealizado de Gestão Participativa que unanimemente todos reconhecemos como essencial: apenas não sabemos como implantá-lo. Supostos exemplos revolucionários acabam se revelando belas ferramen-tas de autopromoção e marketing pessoal para seus autores, quando examinados sob a lupa fria da lógica do resultado consistente ao longo do tempo. Gestão Participativa funciona por espasmos: às vezes dá certo por períodos. Na maior parte do tempo, não dá. Vá a sua estante e pegue o livro Vencendo a Crise (In Search of Excellence), de Tom Peters e Robert Watermann. Examine a famosa lista das empresas consideradas exce-lentes em 1980. Parece que nem todas continuaram tão excelentes assim. Muitas pas-saram por torturantes infernos astrais mercadológicos, e as que conseguiram sair o fize-ram graças a um receituário clássico: a busca da eficiência no sentido mais puramente taylorista. Ou será que alguém imagina que as centenas de milhares de demissões nas “ex-excelentes” aconteceram por decisão de algum mecanismo de Gestão Participativa?

Enquanto isso, enquanto não resolvemos nossas culpas, e com as decisões do dia-a-dia a nos pressionar desumanamente, acabamos por esquecer as qualidades totais e reengenharias e voltamos a dar ênfase a um processo muito mais antigo, e também essencialmente taylorista: o planejamento estratégico voltou à moda. Sim, aquele antigo processo em que se usa a inteligência para coletar, processar e interpretar a informação e, em seguida, definir os caminhos da empresa.

Essa inteligência não está no “chão de fábrica”, apesar de poder passar por lá. Seu exercício continua sendo basicamente um processo elitista de responsabilidade de poucos, e esses poucos geralmente transitam por ambientes bem mais acarpetados que o chão da fábrica. Não porque queiramos, mas porque nada se revelou melhor. Executivo é pragmático. Tem de gerar resultado.

Vale a pena enfatizar o paradoxo: reconhecemos a necessidade de um salto para outra dimensão. Gostamos de idéias participativas, elas são modernas e democrá-ticas, mas na prática continuamos com Taylor. A inteligência continua separada da execução. Essa é a nossa esquizofrenia, batizada por Kanigel de enigma da eficiência.

E já que não conseguimos superar nossas culpas com as demissões em massa que a reengenharia prescreve, estamos lendo hoje livros sobre... humm... liderança, o “novo” mantra competitivo das empresas realmente “feitas para durar”.

Liderança, leitor, é aquela capacidade que alguns managers têm de fazer com que seus subordinados se sintam felizes implementando as decisões que eles, managers, tomam sozinhos.

Taylor deve estar dando boas risadas no túmulo. O manager seria o “cientista” que disseca processos de trabalho para otimizá-los. Com todo o simplismo que isso implica (a ingênua visão científica do início do século não se sustentaria por muito tempo), a ob-sessão de Taylor levou-o a colocar o sistema em prática. Cronômetro e prancheta. Regis-tro e análise de tempos e movimentos. Otimização de processos (quase escrevo “reen-genharia de processos”, mas parece que essa denominação é protegida por copyright).

Taylor montou seu sistema mediante o aprendizado na prática. Foi trabalhar como operário para aprender e entender. Elaborou-o por décadas, antes de publicá-lo.

Ficou nacionalmente famoso em 1910 quando um grupo poderoso de estradas de ferro solicitou licença ao governo federal americano para aumentar os preços das pas-sagens, mas teve o pedido negado. A resposta que ouviram foi: “Vocês podem econo-mizar mais que o que vão ganhar com o aumento solicitado, se usarem os métodos de um gênio da Filadélfia, chamado Frederick Taylor”.


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O New York Times abriu manchete em 10 de novembro de 1910: “Estradas de Ferro podem economizar $ 1 000 000 por dia. Scientific management faz isso. Aumento de preços é desnecessário”.

A América entrava em euforia com a descoberta da eficiência. De repente, Taylor e seus métodos estavam em toda parte, mas, apesar dos resultados, a polêmica andava sempre junto. O taylorismo sempre foi associado a algo desumano, que não levava em conta as necessidades individuais do trabalhador, vendo-o apenas como peça de um sistema em que ele não podia interferir. Empresários o adota-vam, mas intelectuais e ideólogos à direita e à esquerda o repudiavam por razões diferentes, identificando demônios opostos na mesma visão. Tampouco no movi-mento sindical Taylor encontrou apoio. Seja como for, o fato permanece: o taylo-rismo é uma idéia central de nossa época, um dos pilares do poderio americano no século XX.

O pragmatismo das relações econômicas legitimou-o na prática e deixou as discus-sões mais intelectualizadas em segundo plano. A produtividade aumentou, a quali-dade de vida do trabalhador médio que passou realmente a participar do resultado que produzia hoje não tem comparação com os padrões que vigoravam no início do século XX.

A “alienação” do trabalhador diminuiu, contradizendo o dictum marxista, que acabou caindo no vazio. Drucker atribui tudo isso explicitamente à influência de Taylor, a quem considera o mais importante e mais injustiçado intelectual americano desse século.

O taylorismo sempre teve um componente paradoxal. Ninguém proporia hoje a aplicação literal de seus princípios como solução para os impasses do mundo com-plexo e plural do fim do século XX. Todos sabemos que temos de superá-lo, só não sabemos o que colocar em seu lugar.

Atividades de aplicação

1. “Estudar o trabalho dos operários, decompô-lo nos seus movimentos elementares e cronometrá-los para, após uma análise cuidadosa, eli-minar ou reduzir os movimentos inúteis, aperfeiçoar e racionalizar os movimentos úteis”:

a) é uma afirmação de Gantt.

b) é um dos princípios implícitos de Taylor.

c) é um dos princípios estudados por Barnes e atribuídos a Gilbreth.

d) é um dos princípios explícitos de Taylor.


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e) é simplesmente uma frase não copiada de nenhum desses autores, mas que explica uma das principais preocupações da teoria anato-mista da Administração.

2. Padronização significa:

a) estabelecer medidas exatas para todas as máquinas e equipamentos.

b) estabelecer os mesmos objetivos para todas as tarefas.

c) estabelecer os mesmos tempos para todos os operários.

d) estabelecer os mesmos supervisores para todos os operários.

e) estabelecer uniformidade no sentido de reduzir a variabilidade das máquinas, equipamentos e métodos de trabalho, para redu-zir custos.

3. A abordagem da organização de baixo para cima e do todo para as partes e a preocupação com a análise e divisão do trabalho são aspec-tos característicos:

a) da Teoria Clássica.

b) da corrente da Administração Científica.

c) da Teoria das Relações Humanas.

d) da corrente da anatomia e fisiologia da organização.

e) da teoria desenvolvida antes da abordagem clássica.

4. O princípio da intensificação, segundo Ford, consiste em:

a) reduzir ao mínimo indispensável o volume de estoque da matéria-prima em transformação.

b) aumentar a capacidade de produção do homem, no mesmo perío-do, através da especialização e da linha de montagem.

c) acelerar a produção através de um trabalho intensivo, ritmado, co-ordenado e cadenciado.

d) diminuir o tempo de produção com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e da rápida colocação do pro-duto no mercado.

e) preocupar-se profundamente com os aspectos sociológicos do operário.

5. Para a Administração Científica, a eficiência significa:

a) o sucesso na realização dos objetivos visados ou dos resultados esperados.

b) a relação entre o esforço e os resultados, entre a receita e a despesa, entre o custo e o produto alcançado, entre os fatores aplicados e o produto final obtido.

c) a relação entre o desempenho real e o padrão de desempenho prees-tabelecido, entre o que é conseguido e o que poderia ser conseguido.

d) a única maneira certa (the best way) de se realizar um trabalho em relação ao método anteriormente adotado pelo operário.

e) tudo pode melhorar dentro da organização, dependendo do bom senso.

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