Αριστοτέλειο Οικονομικών...

Αριστοτέλειο Πανεπιστήμιο Θεσσαλονίκης

Τμήμα Οικονομικών Επιστημών

Επιμορφωτικό Σεμινάριο για Στελέχη Ενόπλων ∆υνάμεων

Θεματική Ενότητα Γ:

«Υγεία – Οικονομικές, Πολιτικές, ∆ιοικητικές Όψεις»

Ενότητα: ∆ιαχείριση Αποθεμάτων Νοσοκομείου

Εισηγητής: Χ. Ζηκόπουλος

Θεσσαλονίκη, 8 και 11 Απριλίου 2014

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. Εισαγωγή ........................................................................................ 5 2. Προβλέψεις ..................................................................................... 7 3. Κατάταξη προϊόντων ....................................................................... 17 4. Αξιολόγηση επίδοσης διαδικασιών διαχείρισης αποθεμάτων ................... 21 5. Παραμετροι συστημάτων διαχείρισης αποθεμάτων ................................ 23 6. Συστήματα διαχείρισης αποθεμάτων στην πράξη .................................. 27 7. Σύγχρονες τάσεις σχεδίασης διαδικασιών εφοδιαστικής ......................... 37

∆ιαχείριση Αποθεμάτων Νοσοκομείου Θεσσαλονίκη, Απρίλιος 2014

5

11.. ΕΕιισσααγγωωγγήή

∆ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΛΥΣΙ∆ΑΣ ΕΦΟ∆ΙΑΣΜΟΥ (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Η διαχείριση της αλυσίδας εφοδιασμού εξετάζει την αποτελεσματική ενοποίηση των

προμηθευτών, εργοστασίων, αποθηκών και σημείων πώλησης έτσι ώστε να

επιτυγχάνεται η παραγωγή και διανομή των προϊόντων στις κατάλληλες ποσότητες αλλά

και στον κατάλληλο τόπο και χρόνο, ελαχιστοποιώντας ταυτόχρονα το συνολικό κόστος

του συστήματος και παρέχοντας το απαιτούμενο επίπεδο εξυπηρέτησης πελατών.

ΕΦΟ∆ΙΑΣΤΙΚΗ (LOGISTICS)

Εφοδιαστική είναι το σύνολο των δραστηριοτήτων που σχετίζονται με την απόκτηση,

μετακίνηση, αποθήκευση, διανομή πρώτων υλών, ενδιάμεσων και τελικών προϊόντων.

∆ΙΑΦΟΡΕΣ LOGISTICS ΚΑΙ SCM

Η SCM είναι ευρύτερη έννοια με στρατηγικό περιεχόμενο.

Οι δραστηριότητες της SCM διαπερνούν τα όρια μιας επιχείρησης και επεκτείνονται

στους προμηθευτές και τους πελάτες της.

Η εφοδιαστική σχετίζεται με την ανάλυση και επίλυση σαφώς καθορισμένων

προβλημάτων στο γενικό πλαίσιο της SCM.

ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΗΣ ΕΦΟ∆ΙΑΣΤΙΚΗΣ

Κύριες λειτουργίες εφοδιαστικής

∆ιαχείριση αποθεμάτων

∆ιακίνηση Υλικών (μεταφορά εισερχόμενων – εξερχόμενων υλικών)

∆ιεκπεραίωση παραγγελιών

∆ευτερεύουσες λειτουργίες εφοδιαστικής

Αποθήκευση και χειρισμός υλικών

Βιομηχανική συσκευασία

Προμήθειες

Υποστήριξη πελατών και χειρισμός επιστροφών

Προγραμματισμός παραγωγής


6

ΣΤΕΛΕΧΗ ΤΩΝ LOGISTICS ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ

Ανώτατα στελέχη

σχεδίαση στρατηγικής Logistics (π.χ. αριθμός, θέση και μέγεθος εργοστασίων,

αποθηκών και κέντρων διανομής, σχεδιασμός μεταφορών και επικοινωνιών)

Ανώτερα στελέχη

οργάνωση και συντονισμός διαδικασιών (π.χ. πολιτικές διαχείρισης αποθεμάτων,

καθορισμός καναλιών διανομής, επιλογή μέσων μεταφοράς και κέντρων διανομής)

Μεσαία στελέχη

εκτέλεση σχετικά τυποποιημένων και επαναλαμβανόμενων καθημερινά διαδικασιών

(π.χ. κατανομή παραγγελιών σε μηχανές, διεκπεραίωση παραγγελιών δρομολόγηση

οχημάτων)

Κατώτερα στελέχη

χειριστές, οδηγοί, υπάλληλοι αποθήκης, εργάτες

ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ

Σύμφωνα με μία σχετικά πρόσφατη έρευνα της εταιρίας Planning για λογαριασμό της

Ελληνικής Εταιρίας Logistics, το σημαντικότερο πρόβλημα στο χώρο των logistic στη

χώρα μας είναι η έλλειψη μεσαίων στελεχών με εξειδικευμένη εκπαίδευση. Για αυτό το

λόγω κρίνεται απαραίτητη η δημιουργία προπτυχιακού διπλώματος στα Logistics στην

ανώτατη εκπαίδευση.

Άλλα ζητήματα που χαρακτηρίστηκαν σημαντικά από τους ανθρώπους του χώρου είναι τα εξής:

Επάνδρωση εταιριών 3PL με αποφοίτους τριτοβάθμιας εκπαίδευσης

Βελτίωση υποδομών για υλοποίηση συνδυασμένων μεταφορών

Βελτίωση πληροφορίας σχετικά με τις επερχόμενες περιβαλλοντικές οδηγίες και τα

κίνητρα για green logistics


7

2. Προβλέψεις

Οι τεχνικές προβλέψεων είναι μία συλλογή ποιοτικών και ποσοτικών μεθόδων που

χρησιμοποιούνται για την εκτίμηση της μελλοντικής ζήτησης με βάση τις διαθέσιμες

πληροφορίες και την εμπειρία.

ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΠΡΟΒΛΕΨΕΩΝ

Οι προβλέψεις είναι πάντα λανθασμένες.

Όσο μεγαλώνει ο ορίζοντας πρόβλεψης, τόσο χειροτερεύει η ακρίβεια πρόβλεψης.

Οι συγκεντρωτικές προβλέψεις (οικογένειες προϊόντων, χρονική συγκέντρωση) είναι πιο

ακριβείς.

Οι προβλέψεις πρέπει να περιλαμβάνουν και την εκτίμηση σφάλματος.

Οι προβλέψεις δεν πρέπει να χρησιμοποιούνται αγνοώντας την πραγματική πληροφορία.

Υπόθεση εξαρτημένου συστήματος: παρελθόν ==> μέλλον.

2.1. Κατηγορίες μεθόδων πρόβλεψης

ΠΟΙΟΤΙΚΕΣ ΜΕΘΟ∆ΟΙ: Βασισμένες στις υποκειμενικές απόψεις, στην εμπειρία ή στην

κρίση ενός ή περισσότερων «ειδικών».

Ομάδα ειδικών

Συγκέντρωση ειδικών για την εξαγωγή ενός κοινού συμπεράσματος. Οι συμμετέχοντες

μπορεί να είναι είτε εξωτερικοί συνεργάτες είτε στελέχη του οργανισμού από διάφορους

σχετικούς τομείς (διοίκηση, προμήθειες, κτλ.)

Αναλογία κύκλου ζωής

Χρησιμοποιείται ιδιαίτερα κατά τη φάση εισαγωγής νέου προϊόντος στην αγορά.

Εξετάζεται η ομοιότητα της αναμενόμενης ζήτησης του προϊόντος με τη ζήτηση του ίδιου

προϊόντος σε αγορά που προηγείται χρονικά ή με τη ζήτηση κάποιου παρόμοιου

προϊόντος στην ίδια αγορά.

Π.χ. αναλογία κύκλου ζωής των κινητών 4ης γενιάς με τα κινητά 3ης γενιάς.

Έρευνα αγοράς

Χρησιμοποιείται ιδιαίτερα κατά τη φάση εισαγωγής νέου προϊόντος στην αγορά.

Επιλεγμένες κατηγορίες υποψήφιων αγοραστών εξετάζονται ως προς την ανταπόκριση

τους στο προϊόν. Στη συνέχεια τα αποτελέσματα γενικεύονται στο σύνολο των πιθανών


8

αγοραστών. Η συλλογή των στοιχείων γίνεται με ποικίλα μέσα όπως προσωπικές

συνεντεύξεις, τηλεφωνικές έρευνες και γραπτές έρευνες.

ΠΟΣΟΤΙΚΕΣ ΜΕΘΟ∆ΟΙ: Βασισμένες στις υπάρχουσες τιμές ζήτησης και αναλυτικές τεχνικές

Ανάλυση συσχέτισης

Υπολογισμός προβλεπόμενων τιμών της ζήτησης μέσω μαθηματικών – στατιστικών

προτύπων που συνδέουν τις τιμές κάποιων μεταβλητών του γενικότερου περιβάλλοντος

με τη ζήτηση του προϊόντος.

Π.χ. Πρόβλεψη αριθμού ατόμων που θα νοσήσουν με βάση τη θερμοκρασία και την

υγρασία.

Πρόβλεψη της ζήτησης για εμβόλια βάσει της διαφημιστικής δαπάνης.

Σχήμα 2.1: Παράδειγμα συσχέτισης.

Ανάλυση χρονοσειρών

Υπολογισμός προβλεπόμενων τιμών της ζήτησης μέσω μαθηματικών – στατιστικών

προτύπων που συνδέουν τις τιμές της ζήτησης του προϊόντος στο παρελθόν με τη

μελλοντική του ζήτηση. Αναγνώριση μορφής της παρελθούσας ζήτησης και υποθέτοντας

ότι θα επαναληφθεί στο μέλλον υπολογίζεται η πρόβλεψη χωρίς αναζήτηση των αιτιών

των διακυμάνσεων.

ΕΠΙΛΟΓΗ ΜΕΘΟ∆ΟΥ ΠΡΟΒΛΕΨΗΣ

Ποιος είναι ο σκοπός της πρόβλεψης, πώς θα τη χρησιμοποιήσω;


9

Ποια είναι η δυναμική του συστήματος για το οποίο χρειάζεται η πρόβλεψη;

Πόσο σημαντικά είναι τα ιστορικά στοιχεία στην εξέλιξη του συστήματος;

Οι απαντήσεις στα παραπάνω ερωτήματα καθορίζουν το χρονικό ορίζοντα της

πρόβλεψης, τις τεχνικές που θα χρησιμοποιηθούν και τη λεπτομέρεια της πρόβλεψης

2.2. Ανάλυση χρονοσειρών

Σχήμα 2.2: Στόχος της ανάλυσης χρονοσειρών.

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΜΟΡΦΗΣ ΧΡΟΝΟΣΕΙΡΩΝ

Οι παράγοντες που επηρεάζουν τη μορφή μίας χρονοσειράς είναι πέντε, η τάση, η

εποχικότητα, η κυκλικότητα, οι απρόβλεπτοι παράγοντες και η τυχαιότητα. Στη συνέχεια

οι παράγοντες αυτοί αναλύονται περαιτέρω στη συνέχεια, ενώ παρουσιάζονται και

γραφικά στο σχήμα 2.3.

Η τάση είναι πρακτικά η συνεχής ανοδική ή καθοδική μεταβολή της χρονοσειράς. Η

εποχικότητα είναι η διακύμανση των τιμών της ζήτησης που επαναλαμβάνεται σε

συγκεκριμένα χρονικά διαστήματα, τα οποία είναι συνήθως μικρότερα του έτους.

Χαρακτηριστικότερο παράδειγμα αποτελούν κάποιες χρονοσειρές, οι οποίες εμφανίζουν

μία επαναλαμβανόμενη συμπεριφορά ανάλογα με την εποχή του χρόνου: π.χ. οι

πωλήσεις παιχνιδιών και οινοπνευματωδών αυξάνουν κάθε ∆εκέμβριο, ενώ οι πωλήσεις

παγωτών είναι αυξημένες το καλοκαίρι σε σχέση με το χειμώνα.


10

Σχήμα 2.3: Σχηματική αναπαράσταση βασικών μορφών χρονοσειρών.

Η κυκλικότητα έχει παρόμοια χαρακτηριστικά με την εποχικότητα, με τη διαφορά ότι

έχει μεγαλύτερη περίοδο εμφάνισης ενώ τα χαρακτηριστικά της είναι πιο ομαλά σε

σχέση με την εποχικότητα. Η πιο συχνή αιτία εμφάνισης κυκλικότητας είναι οι

επιδράσεις από τους οικονομικούς ή επιχειρηματικούς κύκλους. Π.χ. η κατασκευαστική

δραστηριότητα μειώνεται σε περιόδους οικονομική ύφεσης. Όμοια συμπεριφέρονται και


11

τα κρατικά έσοδα από τη φορολογία εισοδήματος. Αντίθετη συμπεριφορά έχουν τα

έσοδα της κινηματογραφικής βιομηχανίας.

Οι απρόβλεπτοι παράγοντες αφορούν την επίδραση στην υπό μελέτη χρονοσειρά

κάποιων ιδιαίτερων γεγονότων τα οποία εμφανίζονται σχετικά σπάνια (ακραία καιρικά

φαινόμενα, απεργίες, ατυχήματα, κτλ). Παραδείγματα τέτοιων απρόβλεπτων

παραγόντων αποτελούν η μείωση πωλήσεων κρέατος εξαιτίας κρουσμάτων ασθενειών, η

αύξηση πωλήσεων καταστημάτων στους παρακαμπτήριους δρόμους όσο διαρκούσαν οι

εργασίες αποκατάστασης του δρόμου στην κοιλάδα των Τεμπών αλλά και η μεγάλη

πτώση της ζήτησης αεροπορικών εισιτηρίων μετά τα γεγονότα της 11ης Σεπτεμβρίου.

Η τυχαιότητα περιλαμβάνει όλους εκείνους τους παράγοντες που είναι υπεύθυνοι για τη

δημιουργία «θορύβου» στη χρονοσειρά. Ουσιαστικά είναι ο μοναδικός παράγοντας που

επηρεάζει τη χρονοσειρά αλλά δεν μπορεί να εξηγηθεί, και στον οποίο αποδίδεται η

μεταβλητότητα (διακυμάνσεις) της ζήτησης που δεν μπορεί να εξηγηθεί μέσω των

υπόλοιπων παραγόντων (τάση, εποχικότητα, απρόβλεπτοι παράγοντες). Σύμφωνα με τη

μεθοδολογία της ανάλυσης χρονοσειρών, θεωρείται ότι πρόκειται για μία τυχαία

μεταβλητή που ακολουθεί την κανονική κατανομή με μέση τιμή ίση με μηδέν. Η τυχαία

μεταβλητή αυτή σε πάρα πολλές περιπτώσεις αναφέρεται και ως «λευκός θόρυβος»

(white noise).

ΑΠΛΟΪΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ

Η απλοϊκή προσέγγιση επιδιώκει την εφαρμογή εξαιρετικά απών κανόνων για τη

διενέργεια προβλέψεων. Βέβαια, ακόμη και σε αυτήν την περίπτωση η γενική κατηγορία

στην οποία εντάσσεται η υπό εξέταση χρονοσειρά έχει πολύ σημαντική επίδραση στην

τιμή της πρόβλεψης. Η επίδραση αυτή εξηγείται μέσω του παραδείγματος που

ακολουθεί.

Παράδειγμα 2.1

Να υπολογιστεί με χρήση απλοϊκής προσέγγισης η ζήτηση για την ερχόμενη χειμερινή

περίοδο, αν είναι γνωστές οι τιμές ζήτησης του παρακάτω πίνακα:

Χειμώνας Άνοιξη Καλοκαίρι Φθινόπωρο Χειμώνας

250 280 325 350 ;


12

Στατική χρονοσειρά ζήτησης: Ft = Dt-1 = 350

Χρονοσειρά ζήτησης με τάση: Ft = Dt-1 + (Dt-1 – Dt-2) = 350 + 25 = 375

Εποχιακά μεταβαλλόμενη χρονοσειρά ζήτησης :Ft = Dt-n = 250

ΣΤΑΤΙΚΗ ΖΗΤΗΣΗ

Μορφή του μαθηματικού προτύπου που περιγράφει τη ζήτηση σε αυτήν την περίπτωση

είναι η εξής:

Dt = D + εt

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Περίοδος

Ζήτηση

Σχήμα 2.4: Μορφή χρονοσειράς για προϊόν με στατική ζήτηση.

Οι μέθοδοι πρόβλεψης για την περίπτωση της στατικής ζήτησης είναι δύο, ο κινούμενος

μέσος όρος n περιόδων και η απλή εκθετική εξομάλυνση.

ΚΙΝΟΥΜΕΝΟΣ ΜΕΣΟΣ ΟΡΟΣ

Συμπεριλαμβάνονται οι n πιο πρόσφατες παρατηρήσεις

Ίση βαρύτητα (σχήμα 2.5).

Αγνοούνται οι παλαιότερες τιμές

Η μαθηματική σχέση υπολογισμού είναι:

Ft+1 = [Dt + Dt-1 +…+ Dt+1-n]/n

Μειονέκτημα της μεθόδου το γεγονός ότι δίνει την ίδια βαρύτητα στις n τιμές.


13

ΑΠΛΗ ΕΚΘΕΤΙΚΗ ΕΞΟΜΑΛΥΝΣΗ

Η πρόβλεψη γίνεται λαμβάνοντας υπόψη τις τιμές προηγούμενων περιόδων, δίνοντας

όμως μεγαλύτερη βαρύτητα στις πιο πρόσφατες μέσω της σταθεράς εξομάλυνσης a

(σχήμα 2.6). Συγκεκριμένα,

Ft+1=aDt+a(1-a)Dt-1+a(1-a)2Dt-2+…

Στην πράξη, για τον υπολογισμό της πρόβλεψης χρησιμοποιείται η αναδρομική σχέση:

Ft+1=aDt+(1-a)Ft=Ft+a(Dt-Ft)

Σχήμα 2.5: Συντελεστές βαρύτητας στον κινούμενο μέσο όρο.

Σχήμα 2.6: Συντελεστές βαρύτητας στην απλή εκθετική εξομάλυνση.


14


Οι πωλήσεις κάποιου προϊόντος κατά τις τελευταίες 10 εβδομάδες ήταν 82, 69, 80, 66,

84, 100, 92, 67, 78, 92 μονάδες αντίστοιχα.

α) Ποια είναι η πρόβλεψη της ζήτησης για την ενδέκατη εβδομάδα χρησιμοποιώντας

κινούμενο μέσο όρο 7 περιόδων;

β) Ποια είναι η πρόβλεψη της ζήτησης για την ενδέκατη εβδομάδα χρησιμοποιώντας

απλή εκθετική εξομάλυνση με σταθερά εξομάλυνσης a=0,25; ∆ίνεται ότι η πρόβλεψη

της 10ης εβδομάδας είναι ίση με 79,1.

Κινούμενος μέσος όρος, n=7:

F11=(92+78+67+92+100+84+66)/7=82,7

Απλή εκθετική εξομάλυνση, a=0,25:

F11= 0,25 x 92 + (1 - 0,25) x 79,1 = 82,3

ΖΗΤΗΣΗ ΜΕ ΓΡΑΜΜΙΚΗ ΤΑΣΗ

Μορφή του μαθηματικού προτύπου που περιγράφει τη ζήτηση:

Dt=S+Τ.t+εt

Μέθοδοι πρόβλεψης:

∆ιπλός κινούμενος μέσος όρος Ν περιόδων

∆ιπλή εκθετική εξομάλυνση, π.χ. κατά Holt, κατά Brown (μία παράμετρος) ή κατά

Gardner-McKenzie (κυρίως για μη γραμμική μεταβολή).

∆ΙΠΛΗ ΕΚΘΕΤΙΚΗ ΕΞΟΜΑΛΥΝΣΗ

Κάθε φορά που γίνεται γνωστή μια καινούργια τιμή της ζήτησης, οι τιμές του επιπέδου

της ζήτησης (S) και της τάσης (T) υπολογίζονται μέσω εκθετικής εξομάλυνσης με

παραμέτρους a και b, αντίστοιχα, ως εξής:

St+1=aDt+(1-a)Ft

Tt+1=b(St+1-St)+(1-b)Tt

Η πρόβλεψη της ζήτηση της επόμενης περιόδου είναι το άθροισμα των εκτιμήσεων των

Τ και S.

Ft+1=St+1+Tt+1


15

ΕΠΟΧΙΑΚΑ ΜΕΤΑΒΑΛΛΟΜΕΝΗ ΖΗΤΗΣΗ

Μορφή του μαθηματικού προτύπου που περιγράφει τη ζήτηση:

Dt=(S+t.T)Ιt+εt

Μέθοδος πρόβλεψης: Τριπλή εκθετική εξομάλυνση (Winters)

St+1=[aDt+(1-a)Ft]/It

Tt+1=b(St+1-St)+(1-b)Tt

It+L=cDt/St+(1-c)It


Στον παρακάτω πίνακα παρουσιάζεται ο αριθμός ασθενών που επισκέπτεται ένα

νοσοκομείο ανά εργάσιμη μέρα. Να βρεθούν οι εποχικοί συντελεστές που αντιστοιχούν

στην ημερήσια κίνηση ασθενών.

Εβδομάδα 1 2 3 4

∆ευτέρα 7065 6857 7230 6900

Τρίτη 6541 6203 6744 6328

Τετάρτη 4515 4302 4627 4440

Πέμπτη 4782 4540 4896 4714

Παρασκευή 7228 7355 7377 7636

Η μέση τιμή του αριθμού των ασθενών για το σύνολο των τεσσάρων εβδομάδων είναι

6014. Οι μέσες τιμές ανά ημέρα είναι αυτές που φαίνονται στον παρακάτω πίνακα. Οι

αρχικές εκτιμήσεις των 5 εποχικών συντελεστών είναι ο λόγος των ημερήσιων μέσων

τιμών προς τη συνολική μέση τιμή.


16

Ημέρα Μέση τιμή

Εποχικός συντελεστής

∆ευτέρα 7013 1,166

Τρίτη 6454 1,073

Τετάρτη 4471 0,744

Πέμπτη 4733 0,787

Παρασκευή 7399 1,230

Σύνολο 5,00

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΡΟΒΛΕΨΕΩΝ

Μέσο τετραγωνικό σφάλμα (Mean Square Error):

MSE=

Μέση απόλυτη απόκλιση (Mean Absolute Deviation):

MAD=

∆ΙΑ∆ΙΚΑΣΙΑ ΠΡΟΒΛΕΨΕΩΝ

Σχεδίαση διαγράμματος των ιστορικών στοιχείων της ζήτησης.

Λαμβάνοντας υπόψη και τα χαρακτηριστικά του προϊόντος (π.χ. φάση του κύκλου ζωής,

εποχικό προϊόν) επιλέγεται το πρότυπο που θα χρησιμοποιηθεί.

Τα ιστορικά στοιχεία χωρίζονται σε δύο ομάδες. Η πρώτη χρησιμοποιείται για την εύρεση

των αρχικών τιμών της μεθόδου, ενώ η δεύτερη για τον υπολογισμό των σφαλμάτων

πρόβλεψης.

Επιλέγεται η τιμή της παραμέτρου που ελαχιστοποιεί το σφάλμα πρόβλεψης.

Περιοδικά, ελέγχεται η ακρίβεια του μοντέλου ώστε να τροποποιείται αν χρειάζεται.

2 2n n

t t t

t=1 t=1

︵D -F ︶ e=n n

n n

t t t

t=1 t=1

| D -F | | e |=n n


17

3. Κατάταξη προϊόντων

ΜΕΓΕΘΟΣ ΤΟΥ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΟΣ ΤΗΣ ∆ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΩΝ SKU

Οι αποθήκες διαθέτουν εκατοντάδες ή χιλιάδες διαφορετικούς κωδικούς προϊόντων

(SKU’s). Υπάρχουν διαφοροποιήσεις στα μοντέλα και στα είδη των προϊόντων και

επιπλέον, πολλές φορές ίδια προϊόντα προσφέρονται σε πολλές διαφορετικές

συσκευασίες. Εξαιτίας του μεγάλου αριθμού SKU’s η συγκέντρωση και ανάλυση

δεδομένων ξεχωριστά για κάθε προϊόν δεν είναι πρακτική.

ΚΑΤΗΓΟΡΙΟΠΟΙΗΣΗ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ, «ΠΕΛΑΤΩΝ», ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ

Οι αποφάσεις διαχείρισης των αποθεμάτων προϊόντων και των λογαριασμών των

«πελατών» και των προμηθευτών διευκολύνονται μέσω της ομαδοποίησης των

προϊόντων, πελατών και προμηθευτών σε διαφορετικές κατηγορίες ανάλογα με την αξία

τους για την αποθήκη. Η αξία αυτή υπολογίζεται με βάση τον ετήσιο κύκλο εργασιών

Η Ι∆ΕΑ ΤΟΥ PARETO

Ο Vilfredo Pareto ήταν ένας Ιταλός οικονομολόγος του 19ου αιώνα, ο οποίος διατύπωσε

την πρόταση που πλέον αναφέρεται ως ο «Νόμος του Pareto» ή «κανόνας του 80-20».

Σύμφωνα με την πρόταση αυτή ένα σχετικά μικρό ποσοστό του πληθυσμού μιας χώρας

έχει στην ιδιοκτησία του το μεγαλύτερο ποσοστό της γης. Έχει παρατηρηθεί ότι ο

κανόνας του 80-20 ισχύει σε πολλές περιπτώσεις.

Αθροιστική αξία (%)

Κωδικοί ταξινομημένοι κατά φθίνουσα αξία

20% 100%

0%

100%

70%

80%

95%

Σχήμα 3.1: Γραφική παράσταση της αθροιστικής αξίας SKU’s.


18


Να ταξινομηθούν τα παρακάτω προϊόντα σύμφωνα με την ανάλυση Pareto.

Κατηγορία: Φαρμακευτικό Υλικό

α/α Περιγραφή Ετήσια αξία (€)

8 SKU08 784.784

13 SKU13 693.877

4 SKU04 576.340

16 SKU16 488.612

19 SKU19 268.385

5 SKU05 128.690

20 SKU20 95.825

14 SKU14 81.329

10 SKU10 74.519

11 SKU11 69.986

3 SKU03 55.966

6 SKU06 42.483

12 SKU12 31.061

15 SKU15 27.716

2 SKU02 22.472

18 SKU18 20.858

7 SKU07 15.362

1 SKU01 11.761

9 SKU09 8.112

17 SKU17 7.863

Σύνολο 3.506.001


19

Κατηγορία: Φαρμακευτικό Υλικό

α/α Περιγραφή Ετήσια αξία (€) Αθροιστική αξία Ποσοστό (%)

8 SKU08 784.784 784.784 22,38

13 SKU13 693.877 1.478.661 42,18

4 SKU04 576.340 2.055.001 58,61

16 SKU16 488.612 2.543.613 72,55

19 SKU19 268.385 2.811.998 80,21

5 SKU05 128.690 2.940.688 83,88

20 SKU20 95.825 3.036.513 86,61

14 SKU14 81.329 3.117.842 88,93

10 SKU10 74.519 3.192.361 91,05

11 SKU11 69.986 3.262.347 93,05

3 SKU03 55.966 3.318.313 94,65

6 SKU06 42.483 3.360.796 95,86

12 SKU12 31.061 3.391.857 96,74

15 SKU15 27.716 3.419.573 97,53

2 SKU02 22.472 3.442.045 98,18

18 SKU18 20.858 3.462.903 98,77

7 SKU07 15.362 3.478.265 99,21

1 SKU01 11.761 3.490.026 99,54

9 SKU09 8.112 3.498.138 99,78

17 SKU17 7.863 3.506.001 100,00

Σύνολο 3.506.001

Αρχικά υπολογίζεται η αθροιστική αξία των ταξινομημένων προϊόντων και στη συνέχεια

η επί τοις 100 σχετική αθροιστική αξία. Τέλος, γίνεται η κατανομή στις ομάδες A-B-C,

ως εξής:

Ομάδα A: 8, 13, 4, 16, 19.

Ομάδα Β: 5, 20, 14, 10, 11, 3.

Ομάδα C:6, 12,15, 2, 18, 7, 1, 9, 17.


20

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ

Προϊόντα % Συναλλαγών - % Κόστους Προμήθειας

A: 20% - 80% 4% - 64% 10% - 12% 6% - 4%

B: 50% - 15% 10% - 12% 25% - 2,25% 15% - 0,75%

C: 30% - 5% 6% - 4% 15% - 0,75% 9% - 0,25%

«Πελάτες» ή Προμηθευτές Α: 20% - 80% Β: 50% - 15% C: 30% - 5%

Από τον παραπάνω πίνακα διαπιστώνονται τα εξής:

Το 20% των «πελατών» συνδέεται με το 80% του κύκλου εργασιών

Το 20% των προϊόντων συνδέεται με το 80% του κύκλου εργασιών

Το (20%x20%=) 4% των συναλλαγών συνδέεται με το (80%x80%=) 64% του κύκλου

εργασιών

∆ΙΑΦΟΡΕΤΙΚΕΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ ΣΤΗ ∆ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ∆ΙΑΦΟΡΕΤΙΚΩΝ

ΚΑΤΗΓΟΡΙΩΝ

Εκλογή διαφορετικού επιπέδου εξυπηρέτησης για κάθε κατηγορία (επιτρέπονται

λιγότερες ελλείψεις για την ομάδα Α).

Επιλογή διαφορετικού τρόπου μεταφοράς (π.χ. Α:μεταφορά με μέσα της επιχείρησης, Β:

μεταφορά με εταιρία 3PL, C: μεταφορά με συμβατικά μέσα μεταφοράς).

Εστίαση βελτιωτικών ενεργειών στο 4% των συναλλαγών που αντιστοιχούν στο 64%

του κύκλου εργασιών.

∆ιαφορετική αντιμετώπιση για τη διαχείριση αποθεμάτων, απογραφή, παραγγελία, κτλ.


21

4. Αξιολόγηση διαδικασιών

ΜΕΤΡΗΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΜΕΣΩ ∆ΕΙΚΤΩΝ

1. Οικονομικοί δείκτες για διαχείριση αποθεμάτων

Λόγος ανακύκλωσης αποθέματος (inventory turnover ratio)

ΙΤ= Ανάλωση/ Μέσο διατηρούμενο απόθεμα

Αριθμός ημερών ζήτησης σε απόθεμα (days of sales in inventory)

DS= Απόθεμα / Μέσες ημερήσιες αναλώσεις


Αποθήκη με ετήσιες αναλώσεις 6 εκ. € και μέσο διατηρούμενο απόθεμα 3 εκ. €. Ο λόγος

ανακύκλωσης αποθέματος είναι ίσος με ΙΤ=2. Πόσο θα είναι το δεσμευμένο κεφάλαιο αν

αυξηθεί ο λόγος ανακύκλωσης αποθέματος από 2 σε 3;

αν ΙΤ=2 C=3,0 εκ. €

αν ΙΤ=3 C=2,0 εκ. €

Μεταβολή στο δεσμευμένο κεφάλαιο από αύξηση ΙΤ: 1,0 εκ. €

0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 7 8 9

∆εσμευμένο

κεφάλαιο

(εκ.

€)

Σχήμα 4.1: ∆εσμευμένο κεφάλαιο σε αποθέματα ως συνάρτηση του ΙΤ

Με παρόμοια ανάλυση είναι δυνατόν να υπολογιστεί η αξία των αποθεμάτων για

διαφορετικές τιμές του λόγου ΙΤ, όπως παρουσιάζεται στο σχήμα 4.1.


22

2. Κριτήρια εξυπηρέτησης

Ποσοστό κύκλων χωρίς έλλειψη

Ποσοστό ζήτησης που ικανοποιείται χωρίς καθυστέρηση (fill-rate)

Μέτρηση ικανοποίησης «πελάτη» (ενεργητική – παθητική)


Ένα νοσοκομείο προμηθεύεται ένα είδος γραφικής ύλης στην αρχή κάθε μήνα σε παρτίδες των 60 τεμαχίων. Επειδή οι ανάγκες δεν είναι γνωστές εκ των προτέρων, υπάρχουν περιπτώσεις που η αποθήκη δε διαθέτει επαρκές απόθεμα για να ικανοποιήσει τη ζήτηση. Να υπολογιστούν (α) το ποσοστό των κύκλων (μηνών) χωρίς έλλειψη, και (β) το ποσοστό της ζήτησης που ικανοποιείται (fill-rate). Υποθέστε ότι στην αρχή του έτους δεν υπάρχει απόθεμα.

Μήνας 1 2 3 4 5 6 7 8

Αρχικό απόθεμα 0 3 17 16 0 3 8 0

Παραλαβή 60 60 60 60 60 60 60 60

∆ιαθέσιμο απόθεμα 60 63 77 76 60 63 68 60

Ζήτηση 57 46 61 83 57 55 74 52

Τελικό απόθεμα 3 17 16 -7 3 8 -6 8

Με τη βοήθεια του παραπάνω πίνακα υπολογίζονται οι τιμές:

Αριθμός κύκλων: 8, αριθμός κύκλων χωρίς έλλειψη: 6

Ποσοστό κύκλων χωρίς έλλειψη: 6/8 = 0,75 ή 75%

Συνολική ζήτηση: 485, ζήτηση που ικανοποιήθηκε: 472

Fill Rate: 472/485 = 0,97 ή 97%


23

5. Παράμετροι συστημάτων διαχείρισης αποθεμάτων

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ∆ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ

Στόχος: Μείωση κόστους και ταυτόχρονη βελτίωση του επιπέδου εξυπηρέτησης

Με αποτελεσματική διαχείριση των αποθεμάτων:

Η Xerox εξάλειψε απόθεμα αξίας 700 εκατομμυρίων ευρώ από την αλυσίδα εφοδιασμού

της.

Η GM μείωσε το ετήσιο κόστος διατήρησης αποθεμάτων και μεταφοράς κατά 26%.

Εκτιμάται ότι η βιομηχανία τροφίμων θα μπορούσε να μειώσει το κόστος λειτουργίας της

κατά 10% εφαρμόζοντας απλά αποτελεσματικότερες στρατηγικές διαχείρισης

αποθεμάτων. Χαρακτηριστικά αναφέρεται ότι ένα συνηθισμένο κουτί δημητριακών

χρειάζεται 104 ημέρες για να μεταφερθεί από τη μονάδα παραγωγής του στο σημείο

πώλησης, ενώ ένα καινούριο αυτοκίνητο χρειάζεται μόλις 15 ημέρες για να μεταφερθεί

από το εργοστάσιο στο σημείο πώλησής του.

Η εταιρία υπολογιστών Compaq εκτιμά ότι είχε ένα κόστος χαμένων πωλήσεων μεταξύ

500 εκατομμυρίων και ενός δισεκατομμυρίου ευρώ εξαιτίας της αδυναμίας ικανοποίησης

της ζήτησης σε υπολογιστές όταν και όπου αυτή εκδηλωνόταν από τους πελάτες.

Η εταιρία αεροσκαφών Boeing ανακοίνωσε ζημία ύψους 2,6 δισεκατομμυρίων ευρώ

εξαιτίας ελλείψεων σε πρώτες ύλες, ιδιοπαραγόμενα και προμηθευόμενα προϊόντα.

H Books.com είχε χαμηλότερες τιμές από ότι η Amazon στο 99% του χρόνου, ωστόσο η

Amazon κατείχε το 80% της αγοράς το 2000 ενώ η Books.com μόνο 2%.

ΛΟΓΟΙ ∆ΙΑΤΗΡΗΣΗΣ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ

Οικονομίες κλίμακας στις προμήθειες, στις μεταφορές και στις υπόλοιπες διαδικασίες.

Προστασία από διακοπές στην προμήθεια, στην παραγωγή και στις πωλήσεις.

Καιροσκοπική συμπεριφορά.

Επίδραση της εποχικότητας.

∆ιατήρηση επιπέδου εξυπηρέτησης σε συνθήκες αβεβαιότητας.

ΤΥΠΟΙ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ

Αποθέματα κύκλου

Αποθέματα σε επεξεργασία ή σε κίνηση (WIP)

Αποθέματα ασφαλείας

Εποχιακά αποθέματα


24

Ευκαιριακά αποθέματα

Απαρχαιωμένα αποθέματα

ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΚΟΣΤΟΥΣ

Κόστος διατήρησης αποθεμάτων

Κόστος παραγγελίας

Κόστος έλλειψης

ΚΟΣΤΟΣ ∆ΙΑΤΗΡΗΣΗΣ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ

Κόστος κεφαλαίου

Κόστος αποθήκευσης

Κόστος κινδύνου

Ασφάλιστρα

Κατά τον υπολογισμό των παραπάνω, λαμβάνονται υπόψη μόνο τα μεταβλητά στοιχεία

κόστους

ΚΟΣΤΟΣ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΑΣ

Λαμβάνονται υπόψη μόνο τα σταθερά στοιχεία κόστους

Η σημασία των στοιχείων κόστους τείνει να μειωθεί

τεχνολογίες μεταφοράς δεδομένων, αυτοματοποίηση ελέγχων και χειρισμού προϊόντων

ΚΟΣΤΟΣ ΕΛΛΕΙΨΗΣ

∆ικαστικά έξοδα

Προμήθεια από άλλη μονάδα

Έκτακτη παραγγελία

Μείωση δυναμικότητας

ΧΡΗΣΗ ΤΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ∆ΙΑΤΗΡΗΣΗΣ

Αποφάσεις για το επίπεδο εξυπηρέτησης του πελάτη

Αριθμός και τοποθεσία των κέντρων διανομής

Καθορισμός επιπέδων αποθεμάτων

Αξιολογήσεις νέων προϊόντων

Αξιολόγηση συμφωνιών τιμών/εκπτώσεων


25

Ελάχιστες ποσότητες προμήθειας /ελάχιστος χρόνος προμήθειας

ΑΝΤΙΚΡΟΥΟΜΕΝΟΙ ΣΤΟΧΟΙ

Υψηλά επίπεδα αποθεμάτων είναι απαραίτητα για:

• Καλύτερη εξυπηρέτηση

• Προστασία από ελλείψεις

• Μεγάλη ποικιλία ειδών

Χαμηλά επίπεδα αποθεμάτων είναι απαραίτητα για:

• Μικρό δεσμευμένο κεφαλαίο

• Εύκολο / ακριβέστερο έλεγχο

• Προστασία από φθορά / απαξίωση


27

6. Συστήματα διαχείρισης αποθεμάτων στην πράξη

ΕΞΕΛΙΞΗ ΣΤΑΘΜΗΣ ΑΠΟΘΕΜΑΤΟΣ

Q/D t

Απόθεμα

Q

ΕΤΗΣΙΟ ΚΟΣΤΟΣ ∆ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ

p: κόστος απόκτησης μονάδας αποθέματος, €/τμχ

D: ετήσιος ρυθμός ζήτησης, τμχ/έτος

Q: ποσότητα παραγγελίας, τμχ

ch: κόστος διατήρησης μονάδας αποθέματος για ένα έτος, €/τμχ&έτος (συνήθως ως

ποσοστό του κόστους απόκτησης, ch=Ip)

cp: σταθερό κόστος παραγγελίας, €

ΙΣΟΖΥΓΙΟ ΚΟΣΤΟΥΣ ∆ΙΑΤΗΡΗΣΗΣ ΚΑΙ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΩΝ

Έστω ότι η ετήσια ζήτηση είναι ίση με 12.000 τμχ / έτος, η τιμή αγοράς ενός προϊόντος

είναι ίση με 8 €/τμχ, το κόστος διατήρησης ανέρχεται στο 20% της αξίας του και το

κόστος παραγγελίας είναι ίσο με 600 €. Με τη βοήθεια των παρακάτω πινάκων

υπολογίζονται τα κόστη διατήρησης αποθέματος, παραγγελιών καθώς και το συνολικό

κόστος για εναλλακτικούς ρυθμούς παραγγελιών. Στο σχήμα 6.1 παρουσιάζεται η

γραφική παράσταση των συναρτήσεων κόστους, για την γενική περίπτωση.

h pQ DG(Q)=pD+ c + c2 Q


28

Χρόνος μεταξύ

παραγγελιών

Αριθμός παραγγελιών ανά έτος

Μέσο Απόθεμα Ετήσιο κόστος

διατήρησης τμχ αξία

1 12 500 4.000 800

2 6 1.000 8.000 1.600

3 4 1.500 12.000 2.400

4 3 2.000 16.000 3.200

6 2 3.000 24.000 4.800

12 1 6.000 48.000 9.600

Το άθροισμα των δύο στοιχείων κόστους δίνει το συνολικό κόστος διαχείρισης των

αποθεμάτων για καθένα από τους διαφορετικούς ρυθμούς παραγγελιών.

Χρόνος μεταξύ

παραγγελιών

Αριθμός παραγγελιών ανά έτος

Ετήσιο κόστος παραγγελιών

Ετήσιο κόστος διατήρησης

Σύνολο

1 12 7.200 800 8.000

2 6 3.600 1.600 5.200

3 4 2.400 2.400 4.800

4 3 1.800 3.200 5.000

6 2 1.200 4.800 6.000

12 1 600 9.600 10.200

Η ποσότητα παραγγελίας που οδηγεί στη μέγιστη τιμή του συνολικού κέρδους

διαχείρισης των αποθεμάτων ονομάζεται Οικονομική Ποσότητα Παραγγελίας (Economic

Order Quantity – EOQ) και υπολογίζεται ως εξής:

p p

h

2c D 2c DEOQ= =

c Ip.


29

Q* Q

Κόστος

G

G*

Σχήμα 6.1: Γραφική παράσταση ετήσιου κόστους διαχείρισης αποθεμάτων


Έστω ότι η ετήσια ζήτηση είναι ίση με 12.000 τμχ / έτος, η τιμή αγοράς ενός προϊόντος

είναι ίση με 8 €/τμχ, το κόστος διατήρησης ανέρχεται στο 20% της αξίας του, ενώ το

κόστος παραγγελίας είναι 600 €. Ποια είναι η τιμή της οικονομικής ποσότητας

παραγγελίας; Πόσες παραγγελίες γίνονται σε ένα έτος; Κάθε πότε γίνονται παραγγελίες;

Έστω ότι ο προμηθευτής χρειάζεται 1 μήνα για να παραδώσει την παραγγελία. Πότε

πρέπει να γίνει η παραγγελία;

Αντικαθιστώντας τις κατάλληλες τιμές στην σχέση υπολογισμού της EOQ, προκύπτει:

p2c D 2x600x12.000EOQ= = =3.000Ip 0,20x8

τεμάχια.

Ο αριθμός παραγγελιών που γίνονται μέσα σε ένα έτος υπολογίζεται ως εξής:

D 12.000N= = =4EOQ 3.000

.

Ο χρόνος που μεσολαβεί μεταξύ δύο διαδοχικών παραγγελιών είναι:

EOQ 3.000T= = =0,25 έτουςD 12.000

ή ισοδύναμα 0,25x12=3 μήνες.


30

3 μήνες

3.000

t

τμχ

Το μέσο διατηρούμενο απόθεμα είναι EOQ/2= 1.500, ενώ η παραγγελία γίνεται όταν το

απόθεμα που απομένει είναι ίσο με 1.000 τεμάχια.

ΜΕΤΑΒΛΗΤΟΤΗΤΑ ΖΗΤΗΣΗΣ

Περίπτωση 1η (Κανονική κατανομή, μ = 25, σ=1)



Στο σχήμα που ακολουθεί έχουν σχεδιαστεί οι τρεις χρονοσειρές της ζήτησης με μ = 25,

έτσι ώστε να είναι φανερή η επίδραση της αυξημένης μεταβλητότητας στη μορφή της

ζήτησης.

10

15

20

25

30

35

40

45

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

εβδομάδα

κάρτες

σ = 1σ = 5σ = 8


31

ΚΑΝΟΝΙΚΗ ΚΑΤΑΝΟΜΗ

Μαθηματικό μοντέλο: 21(x-μ)-

2 σ1f(x)= eσ 2π

Καθορίζεται από δύο παραμέτρους, τη μέση τιμή (μ) και την

τυπική απόκλιση (σ)

ΑΒΕΒΑΙΟΤΗΤΑ ΣΤΗ ΖΗΤΗΣΗ

Συστήματα διαχείρισης αποθεμάτων μίας περιόδου

Συστήματα διαχείρισης αποθεμάτων πολλών περιόδων

χρησιμοποιούμενα συστήματα

απόθεμα ασφαλείας

∆ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ ΣΕ ΜΙΑ ΠΕΡΙΟ∆Ο

Εποχιακά

Ευπαθή

Προϊόντα με λίγες περιπτώσεις παραγγελίας

ΤΟ ΠΡΟΒΛΗΜΑ ΤΟΥ ΕΦΗΜΕΡΙ∆ΟΠΩΛΗ

Οικονομικά στοιχεία:

τιμή πώλησης: 1,45 € / τμχ

κόστος αγοράς: 0,60 € / τμχ

αξία αδιάθετου αποθέματος: 0,40 € / τμχ

κόστος έλλειψης: 1,45 – 0,60 = 0,85 € / τμχ

κόστος περίσσειας: 0,60 – 0,40 = 0,20 € / τμχ

Το κόστος έλλειψης αντιστοιχεί στο 100x0,85/(0,85+0,20)=81% του αθροίσματος του

κόστους έλλειψης και περίσσειας. Αποδεικνύεται ότι το κέρδος μεγιστοποιείται αν

παραγγείλει τόσες εφημερίδες, ώστε η πιθανότητα έλλειψης να ισούται με 19% (=100-

81).

Ν(μ,σΑ)

Ν(μ,σΒ)

Ν(μ,σΓ)

σΑ > σΒ > σΓ = 0μ


32

ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΠΙΘΑΝΟΤΗΤΑΣ ΣΤΗΝ ΚΑΝΟΝΙΚΗ ΚΑΤΑΝΟΜΗ

x0μ

N(μ,σ)

x0=; ώστε P(x<x0)=81%

Μέσω της αντιστροφής της αθροιστικής κανονικής κατανομής, με τη βοήθεια

στατιστικών πινάκων, εντοπίζεται η τιμή z = 0,84. Στη συνέχεια με κατάλληλη

αντικατάσταση στη σχέση:

x0=μ+σ z0

υπολογίζεται η βέλτιστη ποσότητα παραγγελίας.

ΕΠΙΠΕ∆Ο ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗΣ ΚΑΙ ΚΟΣΤΟΣ

Η αύξηση του επιπέδου εξυπηρέτησης απαιτεί αυξανόμενες επενδύσεις όσο το αρχικό

επίπεδο εξυπηρέτησης μεγαλώνει

Απόθεμα Επίπεδο εξυπηρέτησης μ 50% μ+σ 84,134% μ+2σ 97,725% μ+3σ 99,865% μ+4σ 99,997%

0 % 100%Επίπεδο εξυπηρέτησης

Κόστος


33

ΕΠΙΠΕ∆Ο ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗΣ ΣΕ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΟΛΛΩΝ ΠΡΟΙΟΝΤΩΝ

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

πιθανότητα

αριθμός προϊόντων

Πιθανότητα για διαφορετικές τιμές επιπέδου εξυπηρέτησης90%95%99%

ΣΥΝΕΧΗΣ Ή ΠΕΡΙΟ∆ΙΚΗ ΕΠΙΘΕΩΡΗΣΗ;

Συνεχής επιθεώρηση

Έγκαιρη πληροφόρηση.

Μικρότερο κόστος διατήρησης.

Καλύτερη εξυπηρέτηση (λιγότερες ελλείψεις).

Περιοδική επιθεώρηση

∆υνατότητα συντονισμού παραγγελιών πολλών προϊόντων.

Ανίχνευση φαινομένων παλαίωσης, απωλειών.

ΣΥΣΤΗΜΑ ΣΥΝΕΧΟΥΣ ΕΠΙΘΕΩΡΗΣΗΣ (s,S)

Σύστημα με παραμέτρους:

s: στάθμη συνολικού αποθέματος για παραγγελία

S: στάθμη συνολικού αποθέματος αμέσως μετά την παραγγελία

Q=S-s ποσότητα παραγγελίας

Η κρίσιμη τυχαία μεταβλητή είναι η ζήτηση στο χρόνο ικανοποίησης παραγγελίας (Lead

time-L), η οποία συνήθως ακολουθεί κανονική κατανομή με μέση τιμή Ε(DL)=μ και

μεταβλητότητα Var(DL)=σ2.


34

Χαρακτηριστικά μεγέθη

Απόθεμα ασφαλείας:SS=E(s-DL)=s-μ

Μέσο διατηρούμενο απόθεμα: Ε(ΟΗ)=SS+(Q/2)

Μέση έλλειψη ανά κύκλο:

n(s)=

Πιθανότητα έλλειψης ανά κύκλο:P(DL>s)

Κόστος έλλειψης ανά μονάδα: cu

Συνάρτηση ετήσιου κόστους διαχείρισης συστήματος (Q,s):

Βέλτιστες τιμές παραμέτρων

Q=EOQ (προσέγγιση)

υπολογισμός ανηγμένης κανονικής μεταβλητής z σύμφωνα με το επιθυμητό κριτήριο για

την παρεχόμενη εξυπηρέτηση.

Υπολογισμός του s=μ+σz

ΣΥΣΤΗΜΑ ΠΕΡΙΟ∆ΙΚΗΣ ΕΠΙΘΕΩΡΗΣΗΣ (Τ, S)

Σύστημα σταθερού χρόνου μεταξύ παραγγελιών με παραμέτρους:

T: χρόνος επιθεώρησης αποθέματος

S: στάθμη συνολικού αποθέματος μετά την παραγγελία

Η κρίσιμη τυχαία μεταβλητή είναι η ζήτηση στο χρόνο ικανοποίησης παραγγελίας (Lead

time-L), συν το χρόνο μέχρι την επόμενη επιθεώρηση, η οποία συνήθως ακολουθεί

κανονική κατανομή με μέση τιμή Ε(DL+T)=μ και μεταβλητότητα Var(DL+T)=σ2.

Βέλτιστες τιμές παραμέτρων:

Τ = EOQ/Dέτος

S = μ + σz (η τιμή z ορίζεται βάσει του επιθυμητού επιπέδου εξυπηρέτησης)

ΑΠΟΘΕΜΑΤΑ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ

Εξασφάλιση τροφοδοσίας μέχρι την παραλαβή της αναμενόμενης παραγγελίας

s

s-μ(x-s)f(x)dx=σH =σH(z)σ

p uhR Q RG(Q,s)=c c SS+ c n(s)Q 2 Q


35

Πιθανότητα έλλειψης υπάρχει κατά τη διάρκεια του χρόνου ικανοποίησης παραγγελίας

Η αβεβαιότητα προέρχεται από

τη μεταβλητότητα της ζήτησης (σε συγκεκριμένο χρόνο)

τη μεταβλητότητα του χρόνου ικανοποίησης παραγγελίας

ΠΡΟΣ∆ΙΟΡΙΣΜΟΣ ΑΠΟΘΕΜΑΤΟΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ

Εστίαση στη ζήτηση κατά τη διάρκεια του χρόνου ικανοποίησης παραγγελίας

Επιθυμητό επίπεδο εξυπηρέτησης

Προσδιορισμός μέσω εμπειρικών κανόνων ή χρησιμοποιώντας συστηματικές

προσεγγίσεις και λαμβάνοντας υπ’ όψη όλους τους σχετιζόμενους παράγοντες

ΜΕΙΩΣΗ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ

Μείωση του επιπέδου εξυπηρέτησης

Μείωση σφάλματος πρόβλεψης

Μείωση μεταβλητότητας του χρόνου ικανοποίησης παραγγελίας

Μείωση του χρόνου ικανοποίησης παραγγελίας

Μείωση μεταβλητότητας ζήτησης

ΜΕΙΩΣΗ ΜΕΤΑΒΛΗΤΟΤΗΤΑΣ ΖΗΤΗΣΗΣ

∆ιατήρηση πληροφορίας για τη ζήτηση κεντρικά

∆ημιουργία κεντρικών αποθηκών


37

7. Σύγχρονες τάσεις σχεδίασης διαδικασιών εφοδιαστικής

ΚΟΣΤΟΣ ∆ΙΑΝΟΜΗΣ ΚΑΙ ΑΡΙΘΜΟΣ ΑΠΟΘΗΚΩΝ

ΑΥΞΗΣΗ ΤΟΥ ΑΡΙΘΜΟΥ ΑΠΟΘΗΚΩΝ ΣΗΜΑΙΝΕΙ...

Βελτίωση εξυπηρέτησης λόγω εγγύτητας στον πελάτη

Αύξηση κόστους διατήρησης αποθεμάτων

Αύξηση επένδυσης και σταθερών εξόδων λειτουργίας

Μείωση κόστους μεταφοράς (outbound)

Αύξηση κόστους μεταφοράς (inbound)

ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΚΟΣΤΟΥΣ ΜΕΤΑΦΟΡΑΣ ΦΟΡΤΗΓΩΝ

Πλήρες φορτίο – Truck Load (TL)

Λιγότερο από πλήρες φορτίο – Less than Truck Load (LTL): 30% ακριβότερα (σε €/kg

και km)

Μικρό πακέτο: 3 φορές το κόστος του LTL

Σιδηροδρομική μεταφορά: 50 έως 80% τιμών πλήρους φορτίου.

ΚΕΝΤΡΑ ΜΕΤΑΦΟΡΤΩΣΗΣ

Παράδοση προϊόντων από τους προμηθευτές χωρίς όμως αυτά να διατηρούνται ως

απόθεμα

0

20

40

60

80

100

120

140

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

αριθμός αποθηκών

χρηματκές μονάδες

σταθερό κόστοςκόστος αποθεμάτωνκόστος μεταφοράςκόστος ελλείψεωνσύνολο


38

Χρόνος παραμονής προϊόντων στο κέντρο διανομής 48 ώρες

Σημαντική μείωση κόστους διατήρησης και διαχείρισης αποθεμάτων

Βελτίωση παρεχόμενου επιπέδου εξυπηρέτησης

∆ΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ ΣΤΟ ΚΕΝΤΡΟ ΜΕΤΑΦΟΡΤΩΣΗΣ

Παραλαβή και ξεφόρτωμα

Τοποθέτηση σε ράφια

Αποθήκευση

Αποφάσεις αναπλήρωσης αποθεμάτων

Συγκέντρωση παραγγελίας

Έλεγχος/επιβεβαίωση παραγγελίας

Συσκευασία/σήμανση προϊόντων

Οργάνωση και ενοποίηση παραγγελιών

Φόρτωση και αποστολή

Γραμματειακή υποστήριξη (ενημέρωση αρχείων, αρχειοθέτηση εγγράφων)

Συντήρηση εξοπλισμού διαχείρισης εμπορευμάτων

ΠΡΟΥΠΟΘΕΣΕΙΣ

Προηγμένο σύστημα πληροφοριών

Ηλεκτρονική σύνδεση προμηθευτών, κέντρου μεταφόρτωσης και τελικών αποδεκτών

των προϊόντων

Γρήγορο και ευέλικτο σύστημα μεταφορών


39

ΚΕΝΤΡΙΚΗ ∆ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ

ΑΥΞΗΣΗ ΜΕΤΑΒΛΗΤΟΤΗΤΑΣ (BULLWHIP EFFECT)

ΤΟ ΦΑΙΝΟΜΕΝΟ BULLWHIP ΣΤΗΝ BARILLA

Η Barilla είναι ο μεγαλύτερος κατασκευαστής ζυμαρικών παγκοσμίως. Η εταιρία

πουλά τα προϊόντα της στην Ιταλική αγορά κυρίως διαμέσου 3PL διανομέων. Η Barilla

αντιμετώπισε λειτουργικές αδυναμίες και συχνές ελλείψεις τα οποία προέκυπταν από τη

μεγάλη εβδομαδιαία μεταβλητότητα των παραγγελιών των διανομέων της.


40

Η ακραία διακύμανση της ζήτησης που αντιμετώπιζε η εταιρία είναι αξιοσημείωτη

δεδομένων των χαρακτηριστικών της κατανάλωσης ζυμαρικών στην Ιταλία. Οι αιτίες

που δημιουργούν αυτήν την έντονη διακύμανση μπορούν να συνοψιστούν στα εξής:

Εκπτώσεις σε μεγάλες ποσότητες παραγγελίας.

∆ιενέργεια συχνών προωθητικών ενεργειών.

Έλλειψη ελάχιστης – μέγιστης ποσότητας παραγγελίας

Μεγάλος αριθμός παραλλαγών του προϊόντος.

Μεγάλοι χρόνοι ικανοποίησης παραγγελίας και χαμηλό επίπεδο εξυπηρέτησης

πελατών που δημιουργούν τεχνητά αυξημένες παραγγελίες.

Ελλιπής επικοινωνία μεταξύ διαδοχικών σταδίων της αλυσίδας εφοδιασμού

Εξαιτίας του υψηλού κόστους ρύθμισης της παραγωγής, η εταιρία είχε είτε

πλεόνασμα αποθεμάτων τελικών προϊόντων είτε ελλείψεις, ενώ ο βαθμός αξιοποίησης

(εργαζόμενοι, εξοπλισμός) του κέντρου διανομής είναι χαμηλός. Επιπλέον, το συνολικό

κόστος μεταφοράς είναι μεγαλύτερο από το αναγκαίο.

Για την αντιμετώπιση των προβλημάτων αυτών προτάθηκε η εφαρμογή ενός

συστήματος, που ονομάστηκε Just-in-Time διανομή (JITD). Σύμφωνα με την πολιτική

αυτή, η αρμοδιότητα λήψης αποφάσεων για το καθορισμό των φορτίων από την Barilla

προς το διανομέα μεταφέρεται από το διανομέα στην Barilla. Έτσι, αντί να καθορίζονται

οι παραγγελίες από τους διανομείς, η Barilla θα ελέγχει σε πραγματικό χρόνο τη ροή

των προϊόντων προς το διανομέα ώστε να αποφασίζει το μέγεθος και το χρόνο των

αποστολών.

Το βασικό σημείο της αλλαγής πολιτικής είναι η δικαιολογημένη διαπίστωση ότι η

μεταβλητότητα της ζήτησης επέβαλε επιπρόσθετα έξοδα στο κανάλι διανομής. Σύμφωνα

με τα στελέχη της επιχείρησης, η Barilla θα ήταν σε θέση να επιτύχει καλύτερο

καθορισμό της σειράς παράδοσης των προϊόντων από ότι επιτυγχάνουν οι διανομείς της.

Επιπλέον, εκτός από την αντικατάσταση της διαδοχικής (σε σειρά) βελτιστοποίησης με

συνολική βελτιστοποίηση, θα προέκυπταν πρόσθετα οφέλη από την εξάλειψη

εσφαλμένων οικονομικών αρχών που οδηγούσαν στις παραδοσιακές διαδικασίες

παραγγελιών.

Φυσικά, η εφαρμογή του προγράμματος συνάντησε δυσπιστία και αντιδράσεις τόσο

από τους διανομείς, όσο και από τα τμήματα πωλήσεων και marketing. Τελικά, το


41

σύστημα εφαρμόστηκε πιλοτικά σε δύο περιοχές της χώρας. Τα αποτελέσματα της

πιλοτικής εφαρμογής έδειξαν ότι υπήρχαν σημαντικά οφέλη, οπότε η επιχείρηση

προχώρησε στην πλήρη εφαρμογή του συστήματος.

ΚΕΝΤΡΙΚΗ ∆ΙΑΤΗΡΗΣΗ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ - (ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΗ ΚΙΝ∆ΥΝΟΥ-RISK POOLING)

Αποθήκη 2

Μονάδα 1

Μονάδα 2

Προμηθευτής

Αποθήκη 1

Αποθήκη

Μονάδα 1

Μονάδα 2

Προμηθευτής

Με την οργανωτική δομή της πρώτης εικόνας (αριστερά), καθεμία από τις δύο

διαθέσιμες αποθήκες πρέπει να αντιμετωπίσει τη μέση τιμή, μ και την τυπική απόκλιση,

σ, της ζήτησης σε καθεμία από τις δύο όμοιες αλλά στοχαστικά ανεξάρτητες μονάδες

υγείας. Με την οργανωτική δομή της δεύτερης εικόνας, η μοναδική διαθέσιμη αποθήκη

πρέπει πλέον να αντιμετωπίσει το άθροισμα της ζήτησης των δύο μονάδων υγείας. Η

μέση τιμή της ζήτησης είναι η διπλάσια σε σχέση με την αρχική, 2μ. Αντίθετα, η τυπική

απόκλιση είναι μικρότερη από τη διπλάσια τιμή της αρχικής τυπικής απόκλισης, καθώς

στην περίπτωση αθροίσματος ανεξάρτητων τυχαίων μεταβλητών η τυπική απόκλιση

είναι ίση με 2 2 .


ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΑ ΑΠΟΘΕΜΑΤΑ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ

Μονάδα μ σL SS Βόλος 42 32 66 Καρδίτσα 420 204 418 Κατερίνη 15.830 5.625 11.531 Λάρισα 2.301 1.169 2.396 Τρίκαλα 4.208 2.205 4.520 Λαμία 307 103 211 Σύνολο 23.109 19.143 Κεντρική 23.109 6.244 12.800


42

ΚΕΝΤΡΙΚΗ ∆ΙΑΤΗΡΗΣΗ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ

o Μείωση Αποθεμάτων Ασφαλείας

Ισχύουσα κατάσταση: 19.143 τεμάχια (3,55 εβδομάδες)

Με κεντρική διατήρηση: 12.800 τεμάχια (2,4 εβδομάδες)

Μείωση διατηρούμενων αποθεμάτων κατά 33%

o Αύξηση κόστους λόγω:

Κόστος δημιουργίας, λειτουργίας και διοίκησης κεντρικής αποθήκης

Ανάπτυξη και λειτουργία συστήματος διανομής

Υπόθεση ανεξαρτησίας μεταξύ των αναγκών των διαφορετικών μονάδων.

Η παρουσία θετικής συσχέτισης οδηγεί σε αντίθετα αποτελέσματα.

Αριστοτέλειο Οικονομικών...

Documents

Transcript of Αριστοτέλειο Οικονομικών...