F 1 N111 Management Zaharia Valentina

8/10/2019 F 1 N111 Management Zaharia Valentina

1/49

MANAGEMENT

PROF. UNIV.DR. V. VALENTINA ZAHARIA


2/49

CAPITOLUL I ................................................................................................................................ 3

1.1 EVOLUIA MANAGEMENTULUI, COLI DE GNDIRE MANAGERIAL IPROMOTORII ACESTORA...................................................................................................... 4

1.2. SCOLI DE GNDIRE MANAGERIAL I PROMOVAREA ACESTORA.................. 5

CAPITOL 2: PROCESUL DE MANAGEMENT. ...................................................................... 10

2.1. PROCESUL DE MANAGEMENTCONINUT I TIPURI DE MANAGEMENT.... 10

2.2.1 FUNCIA DE PREVIZIUNE..................................................................................... 12

2.2.2 FUNCIA DE ORGANIZARE................................................................................... 13

2.2.3 FUNCIA DE COORDONARE................................................................................. 14

2.2.4 FUNCIA DE ANTRENARE..................................................................................... 14

2.2.5 FUNCIA DE CONTROL-EVALUARE ................................................................... 15

CAPITOLUL 3. STILURI DE MANAGEMENT ........................................................................ 18

3.1 STILURI DE MANAGEMENTCONINUT, FACTORI DE INFLUEN................ 18

3.2 SISTEME DE CARACTERIZARE A STILURILOR DE MANAGEMENT ................... 18

3.3 AGENDA DE LUCRU I REEAUA MANAGERIAL................................................ 20

CAPITOLUL 4. FIRMA I NTREPRINZTORII.................................................................... 20

4.1. CONCEPTUL DE FIRM I NTREPRINZTOR........................................................ 20

4.2. FIRMA N EVOLUIE..................................................................................................... 23

4.3 ASOCIEREA I REGRUPAREA FIRMELOR................................................................. 23

4.4. REEAUA DE NTREPRINDERI, O PREMIS MANAGERIAL N ECONOMIASOCIAL DE PIA.............................................................................................................. 24

4.4.1. ELEMENTELE DEFINITORII PRIVIND REEAUA DE NTREPRINDERI....... 24

4.4.2 PARTENERIATUL CLIENT-FURNIZOR N REEAUA DE NTREPRINDERI.. 27

CAPITOLUL 5. DECIZIA I ELEMENTELE SALE................................................................. 33

5.1. CRITERII DE RAIONALIZARE N PROCESUL LURII DECIZIILOR.................. 34

CAPITOLUL 6. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE............................................. 40

CAPITOLUL 7. DEFINIREA I IMPORTANA STRATEGIEI FIRMEI................................ 41

7.1. ROLUL STRATEGIILOR LA NIVEL DE ORGANIZAIE........................................... 42

7.2. ROLUL STRATEGIILOR LA NIVEL DE MACROECONOMIE .................................. 42

BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................... 46


3/49

CAPITOLUL IManagerii nord-americani, rspndesc definiiile de ordin pragmatic, de pe poziia

managerului. Dup opinia noastr, managementul firmelor, rezid n studierea proceselor i

relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le

guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de naturs asigure obinerea i creterea competitivitii.1

Esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de

management. Deci, n accepia general, managementul se desfoar n cadrul unei firme care

reprezint o concentrare de resurse umane i materiale, orientate spre realizarea unor obiective i

n care relaiile dintre persoane i funcii se realizeaz potrivit unui anumit tip de structur.

De fapt tot ceea ce contribuie la pregtirea omului modern pentru a face fa condiiilor

de munc i de via din ce n ce mai exigente i n continu schimbare este management. Iatdeci, managementul alturi de cele dou componente ale esenei manageriale, exigen i

schimbare, n amploarea i factura coninutului impuse de prezent.

Se mparte astfel, n mod loial i pierderea i ctigul.

Talentul i fermitatea managerilor, capacitatea lor de a reaciona la schimbri i de a -i adapta

destinele la bine i la ru, constituie, n final, esena succesului managerial, exprimat prin calitate

i productivitate.

n evaluarea performanei procesului de producere a bunurilor i serviciilor,

productivitatea se plaseaz mereu la rspntia dintre economic i social. Peste 60 % dintre

manageri i dedic mai mult de 12 ore pentru activitatea managerial i aceasta n condiiile n

care majoritatea deciziilor sunt pregtite n linitea weekend-urilor. Numai astfel managerii de la

toate nivelurile de responsabilitate se pot menine pe linia de plutire n acest mediu venic

schimbtor.

Managementul firmei este componenta cea mai dezvoltat, cunoscut i

important a tiinei managementului n condiiile economiei de pia. firma este agentul

economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare i de valoare dentrebuinare;

disciplin economic de sintez;

ponderea apreciabil pe care o au conceptele i metodele, n cadrul su;

1Nicolescu O., Verboncu I.Management, Editura Economic, Bucureti, 1999


4/49

Noii manageri au privirile aintite ctre un viitor excitant i imprevizibil ce va fi plin att de

riscuri, ct i de posibiliti.

Trebuie s tii ce fel de factori s luai n considerare, cnd s v oprii i cnd s luai o

decizie.

Urmrind profitul,acestea includ concerne de fabricaie a unor bunuri de consum i

firme de servicii ca: bnci, hoteluri i reele de restaurante, linii aeriene, companii de nchiriat

maini, asigurri .a. Luai individual sau n grup, aceti gigani ai lumii afacerilor pot juca un

rol important n societate numai dac managementul acestora este de calitate.

Acestea funcioneaz n cele mai multe domenii de producie i de servicii i ca i

marile afaceri, stau la baza economiei. O firm non-profitabil este scutit de impozit de ctre

reglementrile guvernamentale.

Diviziunea muncii reprezint procesul de separare al unei activiti n componentedistincte i de repartizare a acestora ca sarcini pentru a fi realizate de ctre indivizi i/sau

grupuri de specialiti.

Autoritatea tradiionalse definete ca fiind dreptul de a comanda i puterea de a te

face ascultat.

Autoritatea integrat are la baz libertatea de a aciona sau libertatea de a executa,

exprimate prin dou elemente eseniale i anume, ncuviinare i aptitudine care nlocuiesc

elementele de drept i putere enunate de colile anterioare. Sursa de baz a acestui gen

de autoritate este nsi msura n care managerul are predispoziie pentru a-i asuma

responsabiliti att pentru rezultatele obinute ct i pentru metodele utilizate n vederea

dobndirii acestora.

Autoritatea relaiilor orizontaleeste genul, de autoritate generat de comunicarea n

structurile matriceale unde ierarhiile exist doar n msura n care exist recunoaterea

unicului lan care leag executantul de ef i anume competena profesional i aptitudinile

pentru relaiile umane.

1.1 EVOLUIA MANAGEMENTULUI, COLI DE GNDIRE MANAGERIALI PROMOTORII ACESTORAEl a neles, de asemenea responsabilitatea unui conductor de a identifica ceea ce este i ceea

ce nu este unic ntr-o organizaie i apoi de a comunica membrilor si aceste diferene.


5/49

Aa cum a fcut Pericles i conductorii firmelor moderne trebuie s stea fa n fa i

s comunice cu toi cei preocupai de securitatea i dezvoltarea firmei.

Concomitent s-au cristalizat formele incipiente ale activitii de conducere la nivel de

reguli i prescripii.

Sclavagismul se caracterizeaz din punct de vedere al conducerii prin:

Asigurarea unui minim de cunotine de cultur general i n domeniul conducerii

pentru conductorii de familii regale.

Ascendena conducerii de tip autoritar n detrimentul celei democratice .

n acest context:

Predomin conducerea de tip autoritar.

n cadrul sistemelor structural-organizatorice crete gradul general de ierarhizare n

condiiile multiplicrii numrului de niveluri ierarhice. Fundamentul motivaional de diversific crete ponderea elementelor economice i

extraeconomice (legarea ranului de pmnt, de exemplu) i se apeleaz la motivaii

morale substaniale.

Avem n vedere ndeosebi conducerea tiinific n plan microeconomic, la nivel de firme i n

cadrul acestora. Pentru noi managementul este, n mod precis, arta de a mobiliza i de a

canaliza ntreaga inteligen a tuturor n serviciul scopului urmrit de firm2.

1.2. SCOLI DE GNDIRE MANAGERIAL I PROMOVAREA ACESTORAEl a neles, de asemenea, responsabilitatea unui conductor de a identifica ceea ce este i

ceea ce nu este unic ntr-o organizaie i apoi de a comunica membrilor si aceste diferene.

Ca i Pericles i conductorii firmelor moderne trebuie s stea fa n fa i s comunice cu

toi cei preocupai de securitatea i dezvoltarea firmei. Principalul promotor a fost Henry

Fayol, care s-a preocupat de managementul funciunilor de planificare, organizare i control.

Lucrarea sa de baz este "Managementul general i industrial" i a aprut n Frana, n anul

1916; ea reprezint un compendiu de concepii practice prezentate ca o teorie general a

managementului i anume:

autoritatea: trebuie s o exercite cei aflai n funcii de conducere;

unitatea de comand: fiecare salariat primete dispoziii numai de la un singur ef;

spiritul de echip, respectiv armonia: trebuie s domneasc n grupuri i n cadrul firmei.

2Reprodus dup Lionel Stoleru L'ambision internationale, Paris, 1987, p. 233.


6/49

stabilirea i comunicarea regulilor i a procedurilor de lucru: pentru asigurarea unor

rezultate eficiente este necesar ca regulile i modul de acionare s fie transmise i

percepute n mod clar;

coala managementului tiinific a creat un val de nemulumire cauzat de monotonia i

plictiseala pe care le induceau liniile de montaj, care provocau absenteism i un grad ridicat de

dispute ntre oameni. Organizaiile informate se creeaz, n primul rnd, pe baz de prietenii i

afiliaiuni i contribuie adesea la distorsionarea i filtrarea informaiei care circul ctre

conducerea organizaiei, n special, cnd acestea contravin politicii companiei.

Nivelul cel mai de jos este cel al nevoilor fiziologice, urmtorul se refer la nevoia de afeciune

i apartenen, apoi urmeaz nevoia de realizare i, n fine, nivelul superior cuprinde nevoile

eului n domeniul autoperfecionrii i descoperirii. Astfel, managementul trebuie s pun

accentul pe productivitate, pe scheme de stimulare i pe durate rezonabile ale zilei de munc, snegocieze restriciile pentru capacitile de producie. Persoana medie prefer s fie dirijat, s

evite responsabilitatea, manifest minimum de ambiie i, mai presus de toate, dorete

securitatea.

Individul mediu nva, n condiii propice, nu numai s accepte, dar i s -i asume

responsabilitatea.

Mc.Clelland (1961) elaboreaz teoria motivaional, concentrndu-se asupra factorilor

care contribuie la realizri, afiliaie i putere, considernd c nevoile oamenilor n aceste domenii

se modific n funcie de vrsta lor, de personalitate i mediu.

producia de unicate;

producia de loturi;

producia de proces;

producia de serie mare.

Burns i Stalker (1961) au efectuat un studiu critic pentru a stabili raionalitatea profitabilitii pe

termen lung ntr-o industrie de tehnic de vrf i au ajuns la concluzia c firmele care au

supravieuit erau acelea care au fost n stare s se adapteze i s aplice rezultatele din

departamentele de cercetare i dezvoltare. Blake i Mouton (1969) au elaborat o reea complex

de conducere, cu care apreciaz abilitatea managerului de a de ocupa cu problemele de producie

precum i capacitatea managerului de a se ocupa de oameni i de problemele relaiilor dintre


7/49

grupuri. Reddin susinea c eficacitatea stilului de manager depindea de analiza situaiei

organizaiei i de flexibilitatea stilului.

Rdcinile acestei coli de gndire se regsesc n anii '60 i nc se desfoar cercetri n

acest domeniu.

Fiecare zon de stabilire a obiectivelor necesit "satisfacerea" i nu maximizarea. coala

managementului sistemic a lansat noiunea de sistem informaional pentru management care

dispune de calculator pentru cuantificarea i dirijarea fluxului de date. Dawis (1970) i Lucey

(1981) au contribuit la consacrarea noiunii de sisteme informaionale pentru management

computerizate i la aplicarea principiilor de management prin excepii care constituie baza

proiectrii sistemelor de informare pentru management. Mumford i Ward (1968) au elaborat

strategii pentru lichidarea barierelor care separau managerul din compartimentele operative de

specialistul n operarea tehnicii de calcul.Reprezentanii acestei coli sunt influenai n mare msur de deschiderile fcute de

Taylor i se bazeaz pe:

tehnici i principii organizatorice;

Se consider c fiecare domeniu de activitate sau fiecare firm este supus i trebuie s fac fa

unei concurene mai mult sau mai puin dure care este funcie de factorii cheie de succes.

Exist un numr mare de variabile, care combinate permit diferenierea situaiilor n care

se poate afla firma i, n consecin, alegerea modelului cel mai potrivit. n alegerea unei strategii

care se presupune c este cea mai bun trebuie s se in cont i de etapa de aplicare a acesteia n

firm. Dup anul 1990 n literatura de specialitate apar o serie de materiale care pun n eviden

conceptele managementului n timp real. Improvizarea strategic este un atribut al grupului de

lucru i urmrete toate activitile firmei prin sistemul de relaii de care dispune n timp ce

planificarea strategic revine echipelor manageriale din diferitele compartimente.

n acest caz echipa managerial dezvolt n mod detaliat politici i proceduri n scopul de

a stimula grupurile de lucru s-i asume responsabiliti legate de improvizarea strategiilor

operaionale.

Aceast ipotez st la baza proiectrii noilor modele de sisteme de management cu

grupe de lucru care opereaz autonom din punct de vedere managerial, dar care de obicei in

seama de traiectoriile strategice sugerate de ctre echipa managerial.


8/49

coala managementului condiiilor de criz. Numai n ultimii 20 ani economiile

naionale au fost traversate de o serie de evenimente cu o influen nefast care au provocat, mai

ales statelor cu resurse limitate, mari neajunsuri i care, de cele mai multe ori, au condus la stri

de criz.

Politica economic mondial i, n special, cea n domeniul investiiilor, afectat profund,

a trebuit s-i reconsidere fundamentele renunndu-se, n primul, rnd la metodele i tehnicile

de prognoz i de stabilire a strategiilor. De aceea constatm c n etapa actual, n literatura de

specialitate aceste metode sunt specificate din ce n ce mai rar. In acest context colile de

management au nceput s caute noi metode cu un grad de flexibilitate mai mare i capabile s se

adapteze mult mai uor schimbrilor i condiiilor de criz.

Acest lucru permite ca n orice moment, deci inclusiv la apariia condiiilor de criz s se

evalueze influenele acestora n sistem i n reea, att n amonte, ct i n aval. n lucrarea de fase descrie detaliat noile metode ale manage

mentului sistemelor n perioada de criz. La fundamentarea acestora i-a adus contribuia

i colectivul de cercettori din Romnia Strategic Management Group care a precizat existena

n realitate a trei tipuri de sisteme de management: managementul entropie asimptot pentru

sistemele economice entropie asimptote; sisteme de management tradiionale pentru sistemele

economice reale i sisteme de management evolutiv pentru sisteme economice comentropic

asimptote.

Urmrindu-se formarea unui spirit de ntreprindere romneasc, acest curs a

contribuit, prin coninutul i modalitile utilizate n ciuda unor limite , n bun msur

inerente, avnd n vedere perioada i contextul n care a trit i i-a desfurat activitatea la

conturarea tiinei conducerii microeconomice i a unei coli de management romneti, care a

avut multiple influene pozitive pe plan tiinific, didactic i pedagogic i n special, al

practicii economice.

Din gama de aciuni iniiate i desfurate n perioada interbelic cu sprijinul IROM i

al Direciei orientrii profesionale i organizrii tiinifice a muncii din Ministerul Muncii

menionm traducerea unor lucrri de specialitate, publicarea periodicului Buletin IROM, ce

cuprindea nouti teoretice i practice de management autohtone i strine, experimentarea de

metode i tehnici n special de organizare a muncii n laboratoarele psiho-tehnice create n

Valea Jiului, Bucureti .a.


9/49

De reinut c IROM-ul a fost foarte activ i pe plan internaional afiliindu-se la

Consiliul Internaional de Organizare tiinific (CIOS) creat n anul 1924, n urma

Congresului de la Praga, cea mai prestigioas organizaie tiinific internaional n domeniul

managementului, la ale crei congrese trienale a participat activ.

A fost o perioad de regres n planul teoriei i al practicii managementului.

ntre acestea menionm: aciunea de organizare tiinific a muncii desfurat n

1967 la nivelul ntregii economii naionale; organizarea cu sprijinul Biroului Internaional al

Muncii, a Centrului de perfecionare a pregtirii cadrelor de conducere din firme (CEPECA);

nfiinarea Institutului de conducere i organizare a produciei de la Ministerul Muncii;

constituirea cadrului organizatoric pentru soluionarea problemelor de organizare a produciei

i muncii, prin crearea n firme a compartimentelor de organizare; constituirea primului

colectiv de cercettori n domeniul micro-conducerii de la Institutul de Cercetri Economice;cabinetelor pentru problemele de organizare tiinific a produciei i a muncii n 1968, care

din 1970 i-au desfurat activitatea pe baz de contracte; nfiinarea prin decret al

Consiliului de Stat a Direciilor de organizare i control din ministere; precizarea sferei de

atribuii care revin firmelor i centralelor n domeniul conducerii prin Legea nr.11 din 1971 cu

privire la organizarea i conducerea unitilor socialiste; introducerea cursului de conducere a

unitilor industriale la A.S.E.; nfiinarea n anul 1973 a Consiliului pentru Problemele

Organizrii Economico-sociale (COES).

Dintre lucrrile de sintez elaborate menionm Conducerea i economia ntreprinderii

industrialeprimul curs universitar de management din perioada postbelic, Dicionarul de

conducere i organizarei Enciclopedia conducerii firmei. Cursurile i cercetrile tiinifice

de management erau marcate de perceptele doctrinei comuniste, mai puin n ceea ce privete

instrumentarul i mai mult n privina interpretrii i folosirii unor concepte;

n anii care au trecut, nvmntul i cercetarea tiinific de management s-au

debarasat n cvasitotalitate de malformaiile i limitrile perioadei comuniste. Cea mai mare

parte a conceptelor i instrumentarul de management la nivel de form a fost reconsiderat

prin prisma factorilor i condiiilor economiei de pia. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor

nouti n management i de adaptare a lor la condiiile actuale de tranziie spre o economie de

pia.


10/49

Transformarea firmelor de stat n societi comerciale i regii autonome nu este nc

nsoit de schimbri fundamentale. Mentalitatea personalului de conducere i execuie se

schimb lent i nu cu profunzimea necesar. Efortul de acumulare a elementelor de

management este prezent la un nivel apreciabil n majoritatea firmelor, mai ales la nivelul

managementului executiv.

n baza acestor evoluii, ca i a presiunii economiei de pia, fr ndoial c n

urmtorii ani vom asista la schimbri de fond n managementul societilor comerciale i

regiilor autonome de stat, acestea condiionnd nsi supravieuirea lor.

Criza de autoritate a proprietarului i de autoritate a managementului ce se

manifest pe fondul unor crize economice i de mentalitate (cultur organizaional) reprezint

cauzele principale ce genereaz progresele lente n practica managerial din fostele firme de

stat. Modul i rapiditatea soluionrii acestor dou crize vor marca decisiv funcionalitatea iprofitabilitatea acestor categorii de firme.

i pentru aceast categorie de firme vor fi necesare n urmtorii ani progrese

substaniale pentru care exist ns premise superioare reprezentate de absena crizelor

proprietarului i managementului i de complexitatea i dimensiunea lor, sensibil mai reduse.

CAPITOL 2: PROCESUL DE MANAGEMENT.

2.1. PROCESUL DE MANAGEMENTCONINUT I TIPURI DE MANAGEMENT.

Procesele de munc ce se desfoar n orice sistem uman, inclusiv n ntreprindere se

pot diviza n: procese de execuie i procese de management.

Procesele de execuiese caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie c acioneaz

nemijlocit asupra obiectelor muncii, prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod

indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, asigur un ansamblu de

produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor

previzionate.

Mai concret,procesul de management n firm const n ansamblul fazelor, n

procesele prin care se determin obiectivele acestuia i ale subsistemelor ncorporate,

resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se


11/49

integreaz i coordoneaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n

vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei

organizaii.3

Procesul tipic de management, n modul n care sunt concepute i exercitate funciile sale, se

realizeaz n trei faze.

Fazei previzionale i corespunde managementul de tip anticipativi se concentreaz asupra

stabilirii de obiective, de decizii strategice i tactice.

Faza de operaionalizare se caracterizeaz prin preponderena funciilor de

organizare, coordonare i antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor cuprinse n

planurile i programele ntreprinderii. Acestei faze i corespunde managementul operativn

care predomin adoptarea i implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la

activitatea de producieFaza de evaluare i interpretarea rezultatelor denumit i faza final se caracterizeaz

prin preponderena exercitrii funciei de control-evaluare asupra obiectivelor i criteriilor

stabilite n faza previzional.

De reinut c materiile prime pe care se fundamenteaz fazele i funciile proceselor

de management sunt informaiai oamenii. Harold Parnes l abordeaz n dubla ipostaz de

resurs a managementului i de aspectul uman, informaional. Aceasta servete la elaborarea

deciziilorprincipalul instrument de managementprin care se manifest n modul cel

mai pregnant specificitatea proceselor de management.

Determinarea social-economic, rezid n dependena relaiilor de management de

natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n

general, de natura relaiilor de producie.

Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor managementului de

caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc, ce constituie suportul tehnico-

material al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri. Prin aceasta ele imprim o serie de

particulariti firmelor i implicit relaiilor de management.

Se poate utiliza analiza relaiilor de conducere n funcie de principalele variabile care le

influeneaz.

3Nicolescu O., Verboncu I.Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.


12/49

2.2.1 Funcia de previziune

Funcia de previziune cuprinde un ansamblu de activiti prin care se asigur

identificarea tendinelor existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor viitoare, stabilirea

obiectivelor de ndeplinit i a resurselor necesare. Funcia de previziune confer managerilorcapacitate de orientare asupra problemelor de perspectiv ale evoluiei ntreprinderii. De

realizarea funciei de previziune depinde modul de manifestare a celorlalte funcii.

n procesul de manifestare a funciei de previziune se disting patru etape:

elaborarea planurilor de medie durat;

ntruct evideniaz tendinele dezvoltrii i prezint variante posibile de evoluie, prognoza

constituie un instrument de investigaie i cunoatere, de prefigurare a viitorului.

n toate cazurile ns, n lucrrile de elaborare a strategiei, sunt abordate, n msur mai maresau mai redus, probleme cu caracter financiar, precum i aciuni privind procesele de

producie.

Planificarea cuprinde un ansamblu de activiti orientate spre stabilirea i fundamentarea, pe

baz de studii i analize, a obiectivelor i surselor necesare realizrii lor pe o perioad

determinat (trimestru, semestru, un an sau mai mult de un an).

Instrumentele planificrii sunt planuril e de mediei de scurt durat.

Locul planificrii n structurile organizatorice ale ntreprinderilor depinde, n general, de

dimensiunea ntreprinderii i de centralizarea sau descentralizarea procesului de management.

n ntreprinderile mici, procesul de management este centralizat intreaga activitate

de planificare este efectuat de manager. Aceasta este, de regul, plasat n funciunea

comercial, n cadrul activitii de marketing.

n acest caz, firma are o structur de planificare pe compartimente.

n condiiile economiei de pia, planul nu este un angajament definitiv, ci un

instrument de referin care poate fi modificat n funcie de mprejurri. Cum i de unde se

asigur mijloacele necesare? n cadrul planului, obiectivele se exprim n forme cantitative ivalorice.

Programarea reprezint defalcarea obiectivelor coninute n planul firmei pe

perioade scurte de timp (lun, decad, sptmn, zi) i n spaiu (compartimente de munc,

persoane), precum i coordonarea activitilor care concur la realizarea obiectivelor.


13/49

Reconsiderareandeplinete rolul de feed-back al funciei de previziune i are la baz

un ir de evaluri ale tuturor componentelor previziunii: programe, bugete, planuri i

prognoze n raport de situaiile concrete n care se afl firma. De aceea, etapa de

reconsiderare trebuie apreciat ca un proces interactiv ntre mijloace i scop, precum i ntre

succes i eecuri. Un nivel corespunztor de calitate al programelor, planurilor i prognozelor

se obine treptat, ca rezultat al unui lan de iteraii, prin perfecionri succesive, innd seama

de factorii de influen.

2.2.2 Funcia de organizare

Organizarea este atributul procesului de management care asigur coeren

acionar, disciplin, ordine funcional i capacitate de adaptare a firmei la schimbrile

generate de mediul ambiant.

Conceptul de organizare poate fi abordat cel puin din patru puncte de vedre, ntre

care: funcie managerial; factor de cretere a profitului firmei, n raport de form i coninut.

Organizarea, ca factor de cretere a profitului f irmei, se refer la un complex de

msuri, metode, tehnici concepute de ctre manager n vederea structurii elementelor

componente ale firmei (procese de producie, activiti, operaii, sarcini), gruparea lor pe

posturi, formaii de munc etc. i dispunerea n timp i spaiu a resurselor (materiale,financiare i umane) cu scopul de a asigura funcionarea continu, ordonat i n condiii de

protecie i profitabilitate. Organizarea, privit din acest punct de vedere, poate fi: organizare

de ansamblu i organizare a principalelor componente ale firmei.

Organizarea de ansamblu se concretizeaz n stabilirea structurii organizatorice,

sistemul informaional (intern i extern), precum i delegarea autoritii i descentralizarea

activitilor firmei. Aceast subdiviziune a funciei de organizare este exercitat de

managementul de vrf al firmei (Consiliul de Administraie).

Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i

intelectual n elementele lor componente n scopul analizei i regruprii n funcie de nivelul

obiectivelor la realizarea crora particip. Prin intermediul organizrii procesuale se

structureaz, ordoneaz i antreneaz ansamblul proceselor de munc fizic i intelectual ce

se desfoar n cadrul firmei.


14/49

Organizarea structural se concretizeaz n gruparea activitilor, n raport de

anumite criterii, pe grupuri de munc i salariai n vederea asigurrii condiiilor care s

permit ndeplinirea obiectivelor firmei.

2.2.3 Funcia de coordonareArmonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul firmei i

orientarea acestora spre ndeplinirea obiectivelor, n condiii de profitabilitate maxim,

formeaz coninutulfunciei de coordonare.

Funcia de coordonare poate fi realizat prin dou modaliti: planificare i organizare.

Coordonarea prin organizare se realizeaz, n principal, pe baza procesului de analiz i

raionalizare a sarcinilor i operaiilor, utiliznd metode i tehnici specifice managementului.

Activitile coninute de funcia de coordonare sunt mai puin formalizate, i ca

urmare, depind ntr-o mare msur de latura uman a potenialului managerial.

Funcia de coordonare, dup specificul procesului de comunicare, mbrac dou

forme: coordonare bilateral i coordonare multilateral.

Coordonarea multilateral reprezint un proces de comunicare ntre un manager i

mai muli subordonai.

2.2.4 Funcia de antrenareFuncia de antrenare are un pronunat caracter operaional i rspunde la ntrebarea:

De cepersonalul firmei particip la stabilirea obiectivelor? Ca urmare s-a ajuns la o varietatede forme de salarizare: n regie, n regie combinat cu premii pentru diferite criterii i n

acord (simplu, direct, progresiv, etc.).

Teoria necesitilor (nevoilor)pornete de la conceptul c omul are un ansamblu de

necesiti, de nevoi, pe care urmrete s i le satisfac n mod treptat. necesiti de securitate:

protecia, ordinea...;

necesiti de apreciere (de stim): reuita, recunoaterea...;

necesiti de realizare de sine: creativitatea, dezvoltarea personal.

Din momentul n care o necesitate este satisfcut apare necesitatea de nivel superior, fiind o

nou surs de motivaie. De asemenea, dac necesitile fiziologice (foamea, setea) nu sunt

satisfcute se pune n micare necesitatea de securitate pentru a gsi de mncare i de but.

Rezultatele acestor studii evideniaz existena a dou grupe de factori de motivare: factori

extrinseci (factori de insatisfacie)i factori intrinseci (factori de satisfacie).


15/49

Factorii intrinseci se refer la realizarea proprie, recunotina, interesul pentru munc,

responsabilitatea de promovare i de dezvoltare individual etc. Raportnd teoria lui, la teoria

lui A. Maslow, se poate observa c factorii motori se suprapun necesitilor sociale, de

apreciere i de realizare, n timp ce factorii de igien se identific cu necesitile fiziologice i

de securitate.

Motivarea trebuie s nceap cu rezolvarea factorilor de insatisfacie, cum sunt:

salariul i condiiile de munc.

Sperana trebuie s fie susinut printr-un anumit mod de condiionare a satisfaciilor

i rezultatelor; aceasta se poate realiza prin dou forme de motivare: pozitiv i negativ. n

ansamblul procesului de management, calitatea funciei de antrenare are un rol deosebit de

important prin aceea c, ntr-o msur decisiv, influeneaz eficiena funciilor situate n

amonte (previziunea, organizarea i coordonarea), precum i a funciei de control-evaluare.

2.2.5 Funcia de control-evaluareFuncia de control-evaluare se refer la ansamblul activitilor prin care

performanele (rezultatele) firmei i subsistemelor sale sunt msurate i comparate cu

obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea indicrii nivelelor de ndeplinire, precum

i a identificrii msurilor corective pentru nlturarea abaterilor.

De exemplu, un rezultat al produciei se poate prezenta sub forma: volumul

produciei, durata de execuie, cheltuieli de producie, consumul de resurse, etc. Caracterulpreventiv const n capacitatea funciei de control-evaluare de a prentmpina deficienele.

Caracterul corectiv se manifest n cazul apariiei abaterilor pozitive i const n

integrarea lor n procesele de execuie i de management, ct i a abaterilor negative prin

ridicarea msurilor corective necesare eliminrii deficienelor.

Caracterul fl exibi l (adaptiv) reflect supleea operaiilor de control-evaluare de a

surprinde multitudinea problemelor cu care se confrunt firma i reacia de rspuns la

dinamismul mediului ambiant.

Principiile de baz ale controlului sunt general valabile pentru orice tip de sistem sau

aciune. Adaptarea controlului potrivit planurilor i etapelor (stadiilor) activitilor este

necesar deoarece fiecare dintre acestea au caracteristici proprii care impun, pentru urmrirea

realizrii lor, existena unor informaii specifice i utilizarea de ctre manager a unor metode


16/49

i tehnici de control adecvate; de exemplu informaiile i tehnica de urmrire a realizrii unui

plan de producie vorfi diferite de cele privind un plan de desfacere a produselor.

Adaptarea controlului la nivelele ierarhiei manageriale trebuie fcut, de asemenea,

innd seama de responsabilitile i sfera de aciune a managerilor.

Adaptarea controlului la caracteristicile personale ale managerilor (ca de exemplu,

inteligen, posibiliti de nelegere, personalitate) este necesar deoarece trebuie gsite acele

forme de prezentare a informaiilor de care au nevoie i acele metode i tehnici de control

care s fie accesibile, deci pe care s le neleag uor i s le aplice corect, obinnd n final

un efect benefic. s releve concepiile i punctele critice;

Tehnici i instrumente de control managerial

Cele mai utilizate tipuri de bugete sunt prezentate n continuare:

Bugetul de venituri i cheltuieli reprezint un tablou de tip balan cu dou pri,venituri i cheltuieli, detaliate pe surse de venituri i obiective de cheltuieli.

Bugetele de timp, despaiu, de materiale i produse, n primele faze ale planificrii i

controlului , se ntocmesc n uniti de msur fizice (ore/om, m2, tone, kg., buc., .a.), iar, n

final, prevederile acestora se transpun n expresie bneasc. Bugetele de produse de la nivelul

firmei se defalc pe secii de producie unde se completeaz cu bugetele pentru fora de

munc exprimate n ore/om sau alte uniti de msur.

Bugetul investiiilor de capital conine sursele i cheltuielile de capital pentru

instalaii, maini, echipamente, materiale i alte produse i se ntocmesc, de obicei, pe termen

lung, ntruct investiiile n instalaii i echipamente se recupereaz n perioade lungi de timp,

deci sunt cu grad mare de inflexibilitate.

Rapoarte i analize statistice. Astfel, n conducerea firmei de acum 4-5 decenii, pe o

poziie prioritar se situau organizarea i controlul n conceperea i exercitarea crora se

manifestau puternice influene de tip cazon. n managementul firmei moderne, funciile de

previziune i antrenare, alturi de organizare, tind s joace un rol relativ mai important n

comparaie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de management previzional, de tip

participativ, constituie o dovad de necontestat n aceast privin.

n practic, procesul de management trebuie abordat n ansamblul su, tratnd funciile

conducerii n strnsa lor interdependen. O prim abordare, care include n categoria

managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate.


17/49

Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune, organizare,

coordonare, antrenare i evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor

manageri de nivel operaional (conductorii formaiilor de lucru);

manageri de nivel mediu;

manageri de nivel superior (executivi).

Managerii care nu reuesc s se debaraseze de "orientarea specialistului" nu nregistreaz, de

regul, succese n funciile de conducere deoarece ei supraapreciaz importana specialitii lor

pentru succesul firmei.

Managerii de nivel mediu, mai mult dect alte categorii de personal, sunt confruntai

cu realitile existente n zona de tranziie de la lucrtorii i specialiti tehnici la manageri.

Acetia trebuie s fie contieni c funcia lor de conducere este necesar s fie ndeplinit i

nsuit n conformitate cu atribuiile de manager i c pe aceast treapt sunt, de asemenea,importante calitile obinute n sfera uman.

Funcia de coordonare a diferitelor grupuri intr n sfera de responsabilitate direct a

managerilor de nivel mediu, care comunic cu personalul de execuie prin intermediul

conductorilor formaiilor de lucru i au relaii cu managerii de nivel superior

De asemenea, pot implementa modificrile care s asigure creterea i dezvoltarea

departamentelor subordonate.

Managerii de nivel superior trebuie s fie buni strategi, adic iscusii planificatori i organizatori,

s stpneasc situaia i s nu piard niciodat din vedere tabloul de ansamblu al firmei

Filozofia firmei este stabilit de managerii de nivel superior, care astfel, sunt rspunztori

de gradul de responsabilitate social i spiritul civic ai firmei. n management, pe lng

structura i promovarea pe vertical prezentat mai sus, mai exist i ci de promovare pe

orizontal ca, de exemplu:

Manager al grupului de experi i/sau specialiti din sfera personalului funcional care asigur

consultaiile de specialitate i nu are responsabiliti de conducere a activitilor de producie sau

de marketing. Firmele respir prin persoanele plafonate care sunt cei muli i care desfoar

de fapt activitatea de baz.


18/49

CAPITOLUL 3. STILURI DE MANAGEMENT

3.1 STILURI DE MANAGEMENTCONINUT, FACTORI DE INFLUEN

Stilul de managementexprim modalitile princare managerii i exercit atribuiile ce le

revin n realizarea funciilor procesului de management, precum i atitudinea pe care o au fa

de subordonai. Stilul de management reflect modul n care un manager gndete i

acioneaz.

Astfel n multe firme strine (nord-americane i vest-europene) sunt preferai, n

general, managerii tineri (30-35 de ani), deoarece la aceast vrst se realizeaz o mbinare

optim ntre nivelul de cunotine, experien i maturitate, pe de o parte, i dinamism, interes

i receptivitate pentru nou, pe de alt parte.

Poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii influeneaz stilul de management nsensul c este mai uor de condus un grup atunci cnd managerul se afl pe un nivel ierarhic

mai nalt i puterea poziiei lui este mai mare. Motivaia este influenat att de calitile i

caracteristicile managerilor ct i de mediul socio-economic i politic. n funcie de metodele

i instrumentele folosite de manageri pentru a obine acceptarea sau supunerea subordonailor

avem:

Poziia unui manager n ierarhia firmei modific raportul ntre autonomia conceptual

i cea de aciune.

3.2 SISTEME DE CARACTERIZARE A STILURILOR DE MANAGEMENTStilul repulsivcorespunde persoanelor care refuz promovarea n funcii de conducere,

manifestnd n schimb un respect exagerat fa de independena celorlali. n general acest tip

de manager are complexe de inferioritate i ncredere redus n forele proprii. Refuzul de a

ocupa posturi de conducere i tendina de adoptare a deciziilor n grab explic dorina de

evitare a responsabilitilor.

n funcie de modul de manifestare a autoritii manageriale, R. Lippit i R. K. White,

apreciaz c sunt trei stiluri de management: autoritar, democrat,permisiv.

Sistemele multidimesionalepermit gruparea stilurilor de management n funcie de:

aria deciziilor i volumul informaiilor, interesul pentru rezultate, oameni i eficien, valoarea

profesional i modul de manifestare n relaiile umane, comportamentul i atitudinea.


19/49

La polul opus se situeaz fricosul i ovielnicul, care de teama de a nu grei, ntrzie

adoptarea unor decizii.

Este preocupat de crearea unei atmosfere cordiale i plcute, rezolv problemele parial

i cu eficien minim.

Manifest lips de interes fa de rezultate. Autocratul consecventeste preocupat de

ndeplinirea sarcinilor i cunoate problemele firmei. Are ambiie, dispune de informaii i este

eficace.

Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de subordonai, Traian

Herseni evideniaz patru tipuri de manageri.

Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de efii ierarhici deosebim:

manageri incompeteni sau mediocri i independeni fa de efi;

Comportamentul i atitudinea. Conform acestor criterii, stilul de management este ovariabil rezultativ complex, determinat de o serie de factori care definesc dou tendine

dominante: o tendin de comportament i o tendin de atitudine.

Tendina de atitudineeste determinat de predominana acceptrii uneia dintre teoriile

X sau Y formulate de D.McGregor. Pota ( n medie 36 corespondene pe zi ), telefoane ( n

medie 5 pe zi ) i ntlniri ( n medie 8 ) internaionale calculate din momentul n care aceti

directori intr dimineaa n birourile lor i pn seara,cnd pleac. Managerul este o persoan

preocupat i ocupat permanent; el nu poate niciodat s uite problemele de servici i nu are

niciodat plcerea de a ti ca nu mai are nc ceva de fcut. Indiferent de tipul funciei

manageriale, managerii consider, n permanen, c ar trebui s aib o contribuie i mai mare,

s fac mai mult i, de aceea, ei imprim munci lor un ritm alert.

Numr mare de ore de munc:este tipic o sptmn de munc de cel puin 50 ore iar

cea de peste 90 ore nu este ceva nemaiauzit. Activitate fragmentat i variat: ntreruperile n

munc sunt frecvente, sarcinile sunt terminate rapid i implic multe tipuri diferite de activiti.

Existena i utilizarea multor tipuri si mijloace de comunicaie:convorbiri telefonice,

conversaii n timpul ntlnirilor programate i neprogramate:, citirea i elaborarea de memorii,

scrisori, rapoarte .a.

Rolurile de dispecer, ef nominal, negociator, legtur i purttor de cuvnt, de exemplu,

apar mai importante pentru managerul de nivel mai nalt, dect pentru cel de nivel inferior.


20/49

3.3 AGENDA DE LUCRU I REEAUA MANAGERIALDintre toi managerii, cei generali sunt solicitai cel mai mult din punc t de vedere

intelectual i interpersonal; pentru a-i uura activitatea ei ntocmesc o agend de lucru i

formeaz o reea de colaboratori.

n cursul desfurrii evenimentelor i activitilor zilnice, managerii trebuie s fie

permanent ateni la posibilitile de a-i dezvolta agendele prin relaii interpersonale. Agenda de

lucru. Ei i elaboreaz agende de lucru pentru activitatea lor, care includ obiective i planuri

pentru perioade lungi i scurte de timp. Abilitatea este aptitudinea de a transpune cunoaterea n

aciune, n vederea obinerii performanei dorite.

Abilitatea uman este aptitudinea de a munci bine n cooperare cu alte persoane, ea apare

ca spirit de ncredere i entuziasm. Este o implicare real n relaiile interpersonale i reclam un

grad nalt de contiin i o mare capacitate de nelegere a sentimentelor celorlali.Abilitatea conceptual este capacitatea de a diviza problemele n pri mai mici, de a vede

relaiile dintre ele i de recunoate implicaiile fiecrei probleme asupra altora. O astfel de

capacitate de gndire multidimensional este din ce n ce mai recunoscut ca fiind necesar

pentru succesul managerial.

Unele firme ofer angajailor lor o varietate de programe de instruire n managementul

teoretic i de programe de dezvoltare a carierei. Participarea la aceste programe este o

posibilitate de continuare a educaiei managerului i de stpnire a abilitilor i competenelor

manageriale necesare.

CAPITOLUL 4. FIRMA I NTREPRINZTORII.

4.1. CONCEPTUL DE FIRM I NTREPRINZTOR.Firma poate fi definit ca o entitate economic i social n care se produc bunuri i

servicii destinate pieei, n vederea satisfacerii nevoilor clienilor i realizrii de profit.

Firmele productoare de bunuri materiale denumite i fi rme deproducie, pot fi: firme

industriale, firme agricole, firme de producie etc.

Latura tehnico-productiv determin coninutul activitii desfurate de firm i

profilul su de activitate.


21/49

Totodat firma se prezint sub forma unui complex de relaii structurale interpersonale

sau pluripersonale n care angajaii sunt difereniai n funcie de autoritate, statut i rol n

realizarea unor obiective precise.

n calitatea sa de centru de decizie, firma dispune de un sistem de conducere, alctuit

dintr-o structur de conducere i un proces de conducere. Atributul esenial al sistemului de

conducere este de a lua decizii.

Ca organizaie economic, nc de la nfiinare, i fixeaz un obiect de activitate, adic

o raiune de a exista. Obiectivele firmelor variaz n funcie de mrime , statut juridic i

mediu socio-politic.

ntreprinztorul reprezint persoana care iniiaz, singur sau n asociere, o afacere,

asumndu-i riscul de a investi capital n aceasta i responsabilitatea de a o conduce i a

administra.ntreprinztorul trebuie s posede o serie de trsturi personale i abiliti. energia,

puterea de a iniia afacerea, de a nfiina ntreprinderea i a o conduce; aceasta constituie

resortul motivaional care permite ntreprinztorului s-i nving teama de riscul pierderii

capitalului investit, s depeasc perioada extrem de dificil de munc intens i epuizant

specific nceputului afacerii;

Abiliti mentale, concretizate n inteligen, capacitate de analiz i sintez, gndire

creativ, capacitate de conceptualizare;

abiliti de comunicare, care constau n capacitatea de a transmite mesaje orale i scrise

clare, sintetice, uor de neles;

Mediul stabilapare ca o excepie, este doar un moment de scurt durat i se manifest

la intervale de timp foarte mari. Este un tip de mediu obinuit cu care se confrunt

ntreprinderile n etapa actual.

n consecin este util cunoaterea clasificrii firmelor n funcie de principalele

variabile de management, care le imprim particulariti semnificative.

Puterile publice exercit, n totalitate sau parial, funcia de ntreprinztor.

ntreprinderea semipublic n concesiune are autonomie decizional deplin n limitele fixate

n caietul de sarcini.

ntreprinderea semipublic cu proprietate mixteste o unitate economic i social n

care capitalul su este deinut de puterile publice i de una sau mai multe persoane private.


22/49

Administrarea firmei semipublice cu proprietate mixt este realizat de un grup de persoane.

ntreprinderea public propriu-ziseste o unitate economic i social n care ntregul

capital este deinut de puterile publice (de stat). Regiile autonome de interes naional se

nfiineaz prin decizia guvernului, iar cele de interes local prin decizia organelor judeene i

municipale ale administraiei de stat, n ramurile i domeniile stabilite prin lege.

Prin actul de nfiinare al regiei autonome se hotrte: obiectul de activitate,

denumirea, sediul social i patrimoniul.

Firma naionalizat se supune regimului comercial de drept comun i este condus de

un Consiliu de Administraie. ntreprinderile private se mpart, dup numrul posesorilor de

capital, n ntreprinderi individuale i ntreprinderi de grup.

dac a fost numit un administrator, de regul ales de ctre asociai, acesta ntocmete toate

actele de gestiune i rspunde n numele tuturorasociailor.n funcie de numrul aciunilor deinute se realizeaz i participarea la conducerea

societii.

Societatea de capitaluri (pe aciuni) reprezint forma juridic de ntreprindere privat

de grup cea mai rspndit n lume.

Societatea intermediar este o combinaie, dar de dimensiune medie, ntre societatea de

persoane i societatea de capitaluri. societate n comandit simpl i pe aciuni;

Societatea n comanditpe aciuni este mai mult o societate de capital i mai puin o societate

de persoane. Acest tip de societate ntrunete regulile privind societatea n comandit simpl,

n cazul comanditailor, i regulile privind societatea pe aciuni n cazul comanditarilor.

Regiile autonome se organizeaz i funcioneaz n principal n ramurile strategice ale

economiei naionale industria de armament, exploatarea minelor i a gazelor naturale, pot

i transporturi feroviare. nfiinarea Regiilor autonome este decis de Guvernul Romniei,

pentru firmele de interes naional i de organele judeene i municipale pentru cele de interes

local, n ramurile i domeniile expres statuate prin lege. Prin actul de nfiinare al regiei

autonome se stabilesc obiectul de activitate, patrimoniul, denumirea i sediul principal. Anual,

regia ntocmete buget de venituri i cheltuieli, bilan contabil, cont de profit i pierdere. Prin

lege se confer regiei autonome o sfer larg de atribuii privitoare la efectuarea de investiii,

contractarea de credite etc.


23/49

Managementul de ansamblu al regiei autonome este asigurat n principal de consiliul

de administraie compus din 7-15 persoane dintre care una este directorul sau directorul

general al unitii. Acestea se nfiineaz n vederea efecturii de acte economice, fiind

persoane juridice i mbrcnd urmtoarele forme:

Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercial modalitile de constituire: numai

prin contract de societate, pentru primele dou categorii la care se adaug i statutul pentru

celelalte. Referitor la contractul de asociere acesta trebuie s conin: numele i prenumele

sau denumirea asociailor, forma i denumirea, sediul i obiectul de activitate al societii,

capitalul subscris i vrsat. n funcie de acest criteriu n Romnia ca i n Uniunea

European de altfel firmele se clasific n 4 categorii: microntreprinderi cu 1-9 salariai,

ntreprinderi mici cu 10-49 salariai, ntreprinderi mijlocii cu 50-249 de salariai i

ntreprinderi mari cu peste 250 de salariai.n funcie de acest criteriu delimitm firme:

e) n funcie decaracterul obiectului muncii uti li zat, firmele se mpart n extractive i

prelucrtoare. Firmele industriale extractive se caracterizeaz printr-o dependen pronunat

de factori naturali, ndeosebi la nivelul activitilor de producie, ceea ce se reflect n criterii

economice specifice de evaluare a lor, n variabile i restricii suplimentare de considerat n

procesul de management.

4.2. FIRMA N EVOLUIEEa depinde de voina conductorilor firmei i/sau de starea mediului su.

Aceasta rezult prin crearea de ctre firme a unor capaciti adugnd mijloace suplimentare

de producie, de cercetare sau de distribuie, realizate cu resursele proprii ale firmei respective

(financiare, umane i tehnice).

Modalitile de cretere intern sunt de dou tipuri:

Operaiunile de cretere extern se pot concretiza n: cretere orizontal, cretere vertical i

cretere conglomerat.

Aceast direcie de cretere exprim politica de extensie a activitilor firmei. Se vorbete de

integrarea n amonte (integrarea furnizorilor) sau de integrarea n aval (integrarea clienilor).

Ea exprim, n general, preocuparea de a folosi orice oportunitate de profit.

4.3 ASOCIEREA I REGRUPAREA FIRMELORn principal asocierea firmelorse concretizeaz n acordurile de parteneriat.


24/49

n funcie de condiiile impuse n caietul de sarcini, acordul de parteneriat se poate prezenta

sub forma: subfurniturii, concesiunii i franizei.

Subfurnitura n raport de caracteristicile sale, este: subfurnitur de capacitate,

subfurnitur de specialitatei subfurnitur n cascad.

Subfurn itura de capacitate. Subfur ni tur a de speciali tate. n caz de recesiune, aceast form

de subfurnitur este mai puin utilizat dect cea precedent pentru c donatorul de ordine nu

se mai poate baza pe propriile sale compartimente de producie (secii, ateliere).

Aadar, concesionarea este un mijloc de constituire a unei reele ntinse de distribuie n

termen scurt.

Franiza este un contract care unete o perioad mai mare de timp un franizor de un

franizat. Franiza este un mijloc pentru franizat de a crea o firm pentru franizor de a

extinde reeaua vnzrilor sale i de a crete rentabilitatea.n aceast situaie, firma deine un procent de participaie n filiala sa.

Aportul parial de activeconst n aducerea de ctre o firm a anumitor elemente de activ la o

alt firm. Fuziunea poate rezulta i n urma unei operaii de sciziune, caz n care se realizeaz

o fuziunesciziune.

4.4. REEAUA DE NTREPRINDERI, O PREMIS MANAGERIAL NECONOMIA SOCIAL DE PIA

4.4.1. ELEMENTELE DEFINITORII PRIVIND REEAUA DE NTREPRINDERI.n cadrul unui domeniu de activitate sau chiar ntr-un grup de domenii de activitate diferite vor

exista, astfel, reele de ntreprinderi partenere dispuse s lucreze n comun.

Reeaua de ntreprinderi a existat sub diferite forme nc naintea informaticii ca, de exemplu:

reeaua bancar, reeaua de distribuie, reeaua de cale ferat, reeaua de agenii turistice etc.

Reelele de ntreprinderi sunt cunoscute de mult timp i pot fi organizate n mai multe forme,

astfel:

Reeaua de ntreprinderi contractual este o grupare de uniti bazat pe contractul de

concesiune care cunoate o anumit reciprocitate ntre parteneri cu statut de independeni.

Reelele de concesionari exist n domeniul hotelier, al restaurantelor, n cel al fabricaiei de

produse de larg consum .a. Caracteristicile acestor reele sunt mprirea riscurilor i cumularea

competenelor profesionale, fiind legate printr-o strategie de implantare.


25/49

Reeaua de penetrare se ntlnete n numeroase domenii ale societii umane (social,

politic, religios etc); acest tip de organizare vizeaz o strategie de penetrare. Obiectul lucrrii de

fa l constituie reeaua de ntreprinderi federalizate, iar motivaia pentru crearea unor

astfel de reele de ntreprinderi se bazeaz, n principal, pe urmtoarele considerente:

echilibrarea portofoliului de activiti;

atracia ctre aceleai surse de profit la nivel imput, throughput i output;

omogenizarea planurilor i a prioritilor; responsabilitate, putere i ncredere comun;

sistem comun de incitare i recompens;

mputernicirea (empowerement) n toate laturile activitii i, mai ales, n ceea ce privete

negocierile i rezultatele ateptate;

Aceleai ntreprinderi pot fi angajate n mai multe relaii de cooperare strategic i de alian cu

parteneri din reele diferite.

De civa anigruprile inter-ntreprinderi sub form de reele se dezvolt puternic n Europa. -

reducerea de costuri;

- inovaie icreativitate; calitate;

Altfel spus, metodele moderne de management, exploatnd facilitile de comunicaie i de

stabilire a acordurilor permit s se realizeze, mai mult i mai bine cu mai muli i nu singur.

reeaua de ntreprinderi constituit pe baza unei logici de filier, adic un ansamblu de

ntreprinderi legate unele cu altele printr-un ciclu de producie;reeaua de ntreprinderi constituit ntr-o logic de sistem de ntreprinderi pe criteriul

teritorial sau districte industriale";

reeaua de ntreprinderi constituit ca un grup de ntreprinderi sudate prin legturi

asociative puternice, generatoare de servicii sau de valori (consorium); reeaua de

ntreprinderi rezultat din fragmentarea marii ntreprinderi n mai multe elemente mici,

omogene, imaginative i suple, numite quasi-ntreprinderi" sau Entiti de reea.

Componentele ntreprinderii de reea sunt:

proprietile operatorii sau regulile de gestiune (ambalaje, coduri, valori, sisteme de

planificare sau de incitaie).

Reeaua de ntreprinderi ar trebui, conceptual i prin natura ei, s funcioneze ca o ntreprindere

dinamic i capabil de interaciune, adaptat structurilor complexe. Reeaua de ntreprinderi

presupune ideea de mprire i de ncredere. Atributele reelei de ntreprinderi sunt valabile i


26/49

pentru reelele informatice interne i pentru reelele de parteneri. sistemele NTIC (Noi

Tehnologii de Informare i Comunicare) i globalizarea, care fac s apar reelele de

ntreprinderi;

parteneriatul client-furnizor i alianele care constituie reeaua de ntreprinderi;

Fie c este vorba de ntreprinderea orizontal cu structur n reea sau cea cu structur

adhocratic, aceste noi forme de organizaii sunt marcate de dou caracteristici comune i anume

de autonomie i de cooperare. De exemplu, consoriul IMM din Carrare se extinde la nivelul

comunei, regiunii, ntreprinderilor i al bncilor care conduc aciunile de cercetare, de studii i

promoionale spre folosul tuturor.

La Sassuolo, industria de pardoseli grupeaz 3.000 de ntreprinderi care funcioneaz i

ele n reea.

Firma Benetton a creat o reea de 300 de co -productori de tricotaje i o reea de

franchize n ntreaga lume pentru vnzare.

reducerea costurilor de transport;

diviziunea sarcinilor i mprirea riscurilor; simultaneitatea lansrilor de produse sau

schimbrile de politic; mbuntirea imaginii;

ntreprinderile din reea nu iau n seam destul de mult atuurile i restriciile care decurg din

apartenena lor n reea.

Din contr, dac atuul strategic este dimensiunea ofertei produselor i serviciilor pe carepoate s le dea numai reeaua i dac reeaua este pregtit s piard anumii clieni interesai, n

principal, de nivelul preului sau de o anume calitate ori de anumite termene, uniformitatea i

rigiditatea introduse de regulile reelei nu mai constituie un handicap.

un coninut material sau nematerial; un sistem de exploatare-producie; reguli de

funcionare;

un sistem de control;

un cod de etic.

ncheierea contractelor ntre parteneri i definirea i reglementarea funcionrii ntreprinderii o

fac managerii de proces.

Etapa imediat urmtoare este promovarea conceptului de Schimb de Date Informatizat (SDI).


27/49

4.4.2 Parteneriatul client-furnizor n reeaua de ntreprinderi.ntreprinderea posttaylorian este cea care caut s creeze cu clienii i furnizorii si o

relaie de parteneriat i s i integreze n reele dar cu meniunea c nu trebuie s se confunde

adevratul parteneriat client-furnizor cu marketingul care ine cont de criterii de selecie mai

complexe i mai exigente i antreneaz i alte relaii.Acest ultim caz reprezint un model de coordonare a furnizorilor n procesul de producie

de ctre clienii lor dac acetia rmn n relaia de partener i n calitate de executant.

reduceri de costuri de tranzacie superioare celor pe care le-ar fi obinut prin tranzacii

clasice;

reducerea timpilor de concepie i dezvoltare cu 50-75% fa de norme;

creterea flexibilitii n operaiile de fabricaie; dezvoltri tehnologice.

Ideea care st la baza parteneriatelor este aliana Entitilor de reea pentru ctigarea pieeii pentru creterea aportului de valoare pentru client, pentru acionari, pentru personal i pentru

societate.

Atribuiunile de cercetare a cauzalitilor profunde i reale, ncrederea mutual, lucrul n

echip, schimburile de savoir-faire tehnic i managerial sunt, de asemenea, cerine ale unui

parteneriat solid. n special, este bine s se favorizeze echipele de creativitate comune.

Organizarea parteneriatelor specifice reelelor de ntreprinderi

crearea de sisteme formale i informale de informare;

schimburi i ntlniri informale i frecvente;

acionarea n comun asupra factorilor de cost chiar din stadiile de concepie, de asisten

tehnic i deformare a furnizorilor.

Aceast aciune este de mare importan i presupune:

respectarea cuvntului i stabilirea unor raporturi de ncredere;

existena fluxurilor de informare formale i informale; asigurarea transparenei;

n parteneriatele clieni-furnizori specifice reelelor de ntreprinderi apare o micare de regndire

a arhitecturii ntreprinderilor i anume: externalizarea.

Externalizarea reprezint abandonarea unei pri din valoarea adugat prin ntreprindere

pentru un plus de marj comercial, de calitate, de reactivitate, pentru o mai bun concentrare i

valorificare a creierelor, a mijloacelor i investiiilor, a procesurilor care formeaz competenele

de baz, precum i a avantajului concurenial.


28/49

reconceperea, plecnd de la zero, a sistemului informatic propriu fiecrei Entiti de reea;

Clarificarea i definirea nucleelor de baz (core)privind procesele, activitile, operaiile

i competenele ntreprinderilor. Angajarea unui comitet de pilotaj al externalizrii care s

evalueze toate avantajele i inconvenientele externalizrii i toate implicaiile sale.

Analiza detaliat a funciunii externabile, a costurilor sale i a aspectelor legate de

calitate i de satisfacerea clienilor interni i externi. Trebuie s se evalueze condiiile n care

externalizarea creeaz un avantaj concurenial complementar i s se evite cu orice pre alienarea

unor astfel de activiti.

Pstrarea cel puin a unei competene tehnice de urmrire, de control etc, n special n

externalizarea informaticii.

ntocmirea unui caiet de sarcini detaliat n care s se descrie complet i exact

operaiunea, resursele i mijloacele ce trebuie mobilizate i indicatorii de calitate. Alegereapartenerului examinnd: perenitatea, competenele, mijloacele, coincidena de interese i

politici pe termen lung, raporturile de putere i influen care pot s se stabileasc n relaiile

client-furnizor.

Organizarea interfeei umane, stabilindu-se de ctre ambele pri modul cum vor fi

asigurate relaiile i de ctre cine.

Asigurarea calitii contractului de externalizare n ceea ce privete coninutul su, n

special: conformitatea cu caietul de sarcini, penalitile prezentate n caz de nerespectarea

cauzelor privind termenele, furnizrile, respectarea specificaiilor; de asemenea, se va urmri

calitatea controlului sub aspectul validitii juridice, angajnd n acest scop un jurist

experimentat n includerea unor astfel de tipuri de contracte.

Urmrirea strict a furnizrilorde prestaii de ctre un controlor intern. In consecin,

este recomandabil s se reflecteze la posibilitatea prelurii prin propriile compartimente

funcionale a unor astfel de activiti ceea ce ar permite s se diminueze cheltuielile generale sau

chiar s se transforme anumite funciuni interne n entiti de reea prestatoare de servicii,

vnzndu-le, de asemenea, i n exterior.

AVANTAJELE REELEI DE NTREPRINDERI

Principalele avantaje ale reelei de ntreprinderi constau n aceea c:

gestioneaz toat informaia, n vederea redistribuirii ei n regim de liber acces;


29/49

nu se formalizeaz n privina procedurilor;

n timp, pe msur ce mediul schimbtor impune, reeaua se restructureaz pentru c, n

general, ea se compune din entiti care se dizolv ise formeaz n funcie de cerinele

clienilor;

att la intrarea, ct i la ieirea din reea entitile sunt egale ntre ele, neexistnd entiti

de centru sau de la periferia reelei;

permite s se mobilizeze rapid toate energiile interne, externe sau de oriunde de pe glob;

entitile care compun reeaua fiind deosebite unele de altele, mbogesc reeaua, cresc

dinamismul i capacitatea de inovaie a reelei precum i aptitudinea sa de

schimbare i gustul pentru iniiativa personal.

Dei reelele de ntreprinderi nu sunt noi, ele existnd de foarte muli ani sub form de reele

de influen, grupuri de interese, de ntrajutorare, de solidaritate, reele de specialitate ca, de

exemplu, Philips, IBM, Bull, Auchan etc, cele aprute n ultimul timp prezint o serie de

particulariti care definesc reeaua ntr-un mod diferit prin aceea c:

a renunat la specializarea pe domenii de activitate, astzi existnd reele mixte n care se

intersecteaz mai multe domenii de activitate;

poate evita omajul prin aplicarea regulilor de transformare a reelei ntr-un bazin de

locuri de munc" disponibile;

creaiei de valoare;promovrii conceptelor de Inteligen Economic;

auditului de legalitate;

auditului de management;

auditului de eficien i eficacitate;

conceperii unui portofoliu de activiti;

atomizrii i descentralizrii;

terializrii i al servicializrii;- are la baz conceptul de organizare procesual;

n aceast perioad costul unitar al informaiilor a sczut de o mie de ori iar capacitile

de tratare, transmisie i de memorizare au fost multiplicate de peste un milion de ori, ceea

ce a fcut posibil descentralizarea Inteligenei Economice la costuri extrem de mici.


30/49

n timp, ea se structureaz sub form de circuite (ochiuri de reea) principale (hamiltoniene) i

de circuite apropiate celor principale sau pseudocircuite. Relaiile dintre nodurile reelei se

bazeaz pe bun sim, pe lucrul mpreun, pe sinergie n locul lucrului separat, izolat de ziduri i

de proceduri birocratice.

Pe de alt parte, identificnd circuitele legturilor dintre aceste entiti i aplicnd

conceptul de deblocare prin artificii i prin aa-numitele pseudocircuite se pstreaz reeaua de

ntreprinderi n stare de succes, putnd astfel s se deblocheze circuitele sau s se evite blocajele

viitoare.

Reeaua de ntreprinderi denumit i bazinul locurilor de munc este singura formul care

poate asigura locuri de munc i cu ajutorul creia se poate evita sau diminua omajul. De

exemplu, reeaua japonez propus de Clubul celor 20", format din 20x20x20=8.000 de

ntreprinderi va avea o rezerv de aproximativ 16.000 locuri de munc disponibile permanent.Exemple de acest gen sunt multiple dar cele din Italia de Nord sunt semnificative.

Reeaua de ntreprinderi este un adevrat sistem regulator n care se poate efectua

diviziunea muncii ntre mai multe ntreprinderi pe baz de parteneriat i nu pe baz de ierarhii.

Reeaua de ntreprinderi favorizeaz dialogul ntre oameni i satisfacia acestora.

Aceast nou structur, cutat de ntreprinderile mari, permite ca, plecnd de la o voin

politic, s se difuzeze libertatea de stabilire a strategiei i de organizare. Reelele astfel

concepute s-au angajat pe aceast cale i asigur o complet autonomie de gestiune i de

conducere pentru unitile care le compun.

Printr-un proces riguros de liberalizare ntreprinderile care opteaz pentru aceast

strategie organizaional vizeaz s instaureze o reea integrat de ntreprinderi autonome i

foarte antreprenoriale n care vor fi create cele mai bune condiii de sinergie i de interactivitate

ntre unitile i componentele interne i ntre uniti i piee.

Regulile de conexiune care exist sunt diferite n funcie de dimensiunile, coeziunea,

potenialul combinatoriui modul de funcionare a reelei.

Exemple remarcabile de reele de ntreprinderi.

Un exemplu de constituire a unei reele antreprenoriale este furnizat de firma Air Liquide,

societate privat francez creat n 1902, specializat n producerea i furnizarea de gaze

industriale i medicale i a serviciilor asociate. Firma are 300.000 de acionari, utilizeaz 26.100

de angajai rspndii n peste 60 de ri, 550 de uniti principale de producie, 7 centre de


31/49

cercetare i 7.000 Km de conducte care servesc peste un milion de clieni. n ntreaga lume sunt

n jur de 200-250 astfel de Entiti, aproape peste tot fiind numite centre de servire pentru clieni.

Air Liquide s-a hotrt s dezvolte reele ntre entitile sale pentru ca s poat opera schimburi

de competene i de mn de lucru.

n central (Corporate) se gsesc compartimentele pentru operaiuni comerciale i

servicii, repartizate geografic n patru mari zone (S.U.A., America de Sud, Europa, Japonia) i

pentru cercetare i tehnologie.

s acioneze ca susintor i centru de competen pentru Entiti n cadrul regiunilor;

s arbitreze i s asigure coeziunea i coerena;

Federaia de IMM n cadrul ABB

ntreprinderea este format din 5.000 de centre de profit rspndite n ntreaga lume i

coordonate din ar via societile de care aparin i care fac parte dintr-un holding naional.

Fiecare dintre centrele de profit opereaz ca orice ntreprindere responsabil pentru pieele sale i

pentru mbuntirea produciei i organizrii sale cu scopul de a cuprinde toate activitile de

care are nevoie.

libertatea de iniiativ i de antreprenoriat;

libertatea de identificare i de formare a propriei lor strategii de afaceri, dei obine din

reea un potenial de competene;

Pilotajul societilor i centrelor de profit se face plecnd de la criterii i factori comensurabilinmod obiectiv, bazai pe performan i pe piee.

Experiena reelelor de tip keiretsu

Aceste reele complexe de afaceri sunt operaionale n keiretsu. Plecnd de la dinamica

industrial creat la nceputul secolului de ctre ntreprinderile familiale care constituiau

zaibatsu, s-au dezvoltat aceste tipuri de ntreprinderi n reele. Ele se caracterizeaz printr-o

dispoziie extensiv n reea a partenerilor i printr-un flux important de informaii de instruire,

de ajutor tehnic i de cercetare-dezvoltare unite printr-un ansamblu de uniti care aparinreelelor.


32/49

ORGANIZAREA REELEI DE NTREPRINDERI.

Stabilirea planului de aciune.

Cu alte cuvinte organizarea depinde de toi combatanii din ariergard, de reele din ce n

ce mai interconectate de persoane, de ntreprinderi, de regiuni, de state i este universul ntreg

care armonizeaz o gigantic schimbare. Proiectul de organizare a reelei se ntocmete sub

ndrumarea consilierului n problemele reelei i de ctre grupul de specialiti care ntocmete un

plan de aciune i stabilete un program calendaristic realist. Programul calendaristic prevede

alegerea unei firme de marketing-publicitate, efectuarea demersurilor n vederea obinerii unor

ajutoare de la stat i numirea unui reprezentant comercial de prim rang.

Grupul care pe parcursul ntlnirilor a tiut s nregistreze un climat de ncredere,

stabilete unprotocol de acord.bugetul pentru prima perioad de activitate;

n continuare, se recomand crearea unui comitet de coordonare i urmrire ca un

mecanism de gestiune a proiectului.

Coninutul acordului de parteneriat

1. Mecanismele de gestiune:

mecanismul de gestiune a acordului;

mecanismele de urmrire i evaluare a proiectului.

detaliile bugetului i modul de finanare;

partajarea contului de investiii i de finanare a proiectului.

tipurile de relaii financiare dintre parteneri;

subiectul i circumstanele plilor pentru comisioane, redevene, onorarii,

rambursri de cheltuieli.

tipurile de exclusivitate.

perioada n care acordul este n vigoare;

modalitile de rennoire a acordului;

modalitile de anulare a acordului.


33/49

CAPITOLUL 5. DECIZIA I ELEMENTELE SALE.s existe una sau mai multe persoane care s fie antrenate n procesul de luare a

deciziei;

s existe unul sau mai multe obiective de atins.

Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate, ntre care s

fie:

mputernicit, adic s fie adoptat de cel n ale crui sarcini este nscris n mod

expres, iar aceasta s dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare

fundamentrii respectivei decizii.

Oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare.

decidentul (factorul de decizie);

Calitatea deciziei depinde de calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului.metodele i tehnicile de lucru utilizate,

gradul de nzestrare tehnic,

Principalele categorii de factori ai mediului extern naional sunt: furnizorii de mrfuri,

furnizorii de personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienii, concurenii i organismele

publice.

n legtur cu aceast relaie decident-mediu, exist, n principal, trei situaii de luare a

deciziilor: n condiii de certitudine, de risc (incertitudine cuantificat) i de incertitudine.

Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i n funcie de natura

variabilelor care influeneaz rezultatele poteniale, distingem:

Dup orizontul de timp pentru care se adopt:

Acestea se iau pentru aciuni concrete, imediate i au un caracter de repetabilitate.

Dup numrul de persoane care particip la procesul de elaborare i fundamentare,

deosebim:

decizii unipersonale, care sunt elaborate i fundamentate de o singur persoan i se

refer la problemele curente ale firmei;

decizii de grupsunt elaborate i fundamentate prin participarea mai multor persoane.

decizii unice,care se elaboreaz n cadrul firmei o singur dat sau de un numr redus

de ori dar la intervale mari de timp. n acest caz se pot stabili n prealabil proceduri,


34/49

modele de elaborare i realizare deoarece astfel de decizii fac referire la situaii

ntlnite anterior.

Dup fazele procesului de management, deciziile se pot grupa n urmtoarele

categorii:

decizii adoptate n faza postoperatorie, care se refer la modalitatea desfurrii

aciunilor n trecut i orientarea acestora spre viitorul evoluiei firmelor (aceste decizii

sunt luate de managerii situai pe niveluri ierarhice i inferioare i chiar de ctre

Adunarea General a Acionarilor).

5.1. CRITERII DE RAIONALIZARE N PROCESUL LURII DECIZIILORn general, pentru deciziile de grup, criteriile de raionalitate au fost formulate de ctre

I.K.Arrow, astfel:

se va introduce o funcie de utilizare colectiv, plecndu-se de la unitile individuale ale

unui grup de decideni exprimate prin mulimea variantelor,

n cazul deciziilor de grup se poate ajunge la indecizie n urmtoarele situaii:

Pentru ieirea din astfel de situaii se va proceda la ordonarea prealabil a membrilor

grupului n funcie de importana acordat fiecruia.

cantitatea i calitatea informaiilor primite de manager, puterea de sintez a acestuia, arta de a

asculta i arta de a citi mesajele, lipsa de prejudeci a acestora;Mrimea riscului asumat este proporional cu competena, cu gradul de informare, cu

capacitatea de a sintetiza informaiile i cu abilitatea de a rezolva problemele iar n funcie de

acestea, managerii se pot mpri n urmtoarele categorii:

Modul n care se face comunicarea, att n interiorul echipei de lucru, ct i n afar,

asigur succesul n acest domeniu. - Esena deciziilor este independent de maniera n care

acestea sunt luate?. De exemplu, politica de marketing este dictat de ctre directorul de

marketing sau rezult din nsumarea iniiativelor specialitilor comerciali i ale vnzrilor?

n procesele de luare a deciziei strategice pot fi utilizate o serie de modele, i anume:

modelul generic, un model mai complet, care stabilete relaia ntre natura proceselor de decizie

i situaiile n care ele apar i care permite s se prevad practicile decizionale ale firmelor i

condiiile lor de succes;


35/49

Firma este monolit sau o colecie de indivizi ori de grupuri? - Care este direcia de aciune? De

unde provin ele, cine ie formuleaz i cum?

Cine este i ce rol joac fiecare actor n proces? n ce condiii?

Folosirea unuia sau a altuia dintre aceste modele ale procesului de decizie depinde de

utilizator, de preocuprile sale, de resursele sale de timp i de informaii, ca i de perspicacitatea

i de puterea sa de nelegere.

n acest caz, firma se confund cu un actor unic, raional, contient de sine nsui i de

avantajul su i care are obiective i preferine relativ stabile.

- reperarea i explicarea tuturor variantelor de aciune posibile;

Acest model, formulat de N. Simon, are la baz teoriile normative de organizare ale

activitii n cadrul firmei. Decizia strategic devine astfel, colectiv i face obiectul unei divizri

a sarcinilor i regulilor de comportament n interiorul procedurii formale de planificare.Subunitile trebuie s realizeze, pe lng obiectivele proprii, i sarcinile pe care le primesc de la

direcia general. Probabilitatea schimbrii depinde de structura jocurilor de putere, de strategiile

speciale ale actorilor i ale anturajului. - sistemu/ de informaie, compus din subsisteme de

planificare, de calcul analitic i de control a gestiunii; direcia general urmeaz o anumit

strategie iar pentru a asigura nscrierea aciunilor managerilor de niveluri inferioare n cadrul

acestei strategii, ea difuzeaz informaii privind exigentele sale exprimate, de obicei, n

termeni financiari;

- sistemul de recompense i sanciuni, care asigur motivaii pentru manageri, n principal, prin

salarizare i putere.

Oportuniti, probleme, soluii i decideni constituie fiecare un fel de fluxuri, relativ

independente, care traverseaz firma i care uneori se ntlnesc. Circulaia acestor fluxuri i deci

ncruciarea lor este totdeauna parial determinat n spaiu i timp de structura organizatoric

(ierarhie, specializare), de sistemele i procedurile de gestiune, ca i de obiceiuri i tradiie. Toate

aceste elemente determin structura de decizie, structura de acces (posibilitatea ca o problem

sau soluie s fie asociat unei oportuniti dedecizie), calitatea procesului de decizie.

- rezolva problema prin alegerea soluiei adecvate i prin aceasta el difer total de modelul

raional i de modelele organizatorice (bazate pe procedura pentru rezolvarea problemelor)

precum i de cele politice(unde problema i soluia se negociaz);


36/49

Modelul incrementalismul logic se dorete a fi o descriere realist a proceselor de decizie

strategic, legnd modelele raionale pentru analiza strategic de sistemele formale de planificare

i de modelele comportamentale i de tip politic, meninnd ns rolul central pentru conductor.

Incrementalitatea este o tehnic de management orientat, eficace i activ prin care se

amelioreaz aspectele analitice i comportamentale care implic formularea strategiei.

este un amestec de raional i de politic, de studiu analitic i comportamental, de formal i

de neformal, precum i de control al proceselor de ctre un integrator (conductor abil).

- structura firmei i stilul de management. Procesul de decizie are treifaze:

- lansare, care corespunde percepiei i definirii problemelor, precum i primilor embrioni de

aciune;

- activare, n care se construiesc aciunile strategice;

Ca instrument de colectare a informaiei, de comunicare, de mobilizare, de coordonare i de integrare, planificarea are un rol postdecizional crucial, ntruct ea formalizeaz deciziile deja

luate, furnizeaz un mijloc sistematic de evaluare i de ajustare a bugetelor anuale, protejeaz

angajamentele pe termen lung fa de unele "derive", maiales bugetare i permite coordonarea

schimbrilor propuse; planificarea este "coloana vertebral" a proceselor neformale.

Pentru a stpni decizia strategic, trebuie s se cunoasc, n primul rnd, practicile

decizionale ale firmei, care sunt puternic influenate de doi factori: repartiia puterii interne i

ritmul de evoluie al anturajului n care se gsete firma. Dar doctrinele tradiionale, adeseacontradictorii au tendina de a impune un mod unic de decizie (de exemplu, sistemul de

planificare). Trebuie s se neleag i de ce adopt firmele o practic decizional. Pentru a

msuragradul de concentrare sau de dispersare al puterii trebuie s se rspund la urmtoarele

ntrebri: care sunt principalele resurse de care are nevoie firma pentru a-i exercita activitile

prezente i viitoare? Care sunt modalitile de acces la aceste resurse?

Proprietatea asupra capitalului este fundamental, dar natura i intensitatea nevoilor de

capital, de for de munc, de cunotine tehnice i de informaii joac un rol esenial n repartiia

puterii. Practicile decizionale de tip politic sunt caracteristice situaiilor n care puterea este

disputat de ctre mai muli poli, ale cror baze sunt definite i care pot plasa ntre ele acorduri

de circumstan. Evoluia economic i social recent conduce la o multiplicare a situaiilor de

mprire a puterii i deci la competene de tip politic.


37/49

Utilizarea practicilor de decizie de tip politic

Rolul crescnd al statului n toate economiile de pia, nc de la nceputu l sec. XX, este

unul din factorii cei mai importani de dezvoltare a utilizrii practicilor de decizie politice n

alegerile strategice ale firmelor.

Multiplicarea situaiilor n care statul apare ca partener al firmelor n calitate de

prescriptor, de client, de furnizor sau de asociat este unul din motivele pentru care s-au dezvoltat

strategiile raionate; ntre acest tip de strategie i practicile decizionale de tip politic exist o

legtur, fr ns ca s se tie ntotdeauna care este cauza i care este efectul.

Schimbarea se poate face i prin evoluie progresiv, prin acumulare de microschimbri

(de exemplu, bicicleta de la sfritul sec. XX a progresat mult fa de cea de la sfritul sec. XIX,

dar fr o schimbare major).

n funcie de natura activitii firmei (siderurgie sau crearea de mod feminin) i denatura problemei (durata de via a unei investiii, de exemplu), acest rgaz poate varia de la

cteva zile pn la mai muli ani.

De asemenea, n aceast categorie vor intra i cazurile n carefirma nu utilizeaz timpul

de care ar putea dispune i se adapteaz la metodele de decizie pe termen scurt. Analiza

anturajului st la baza tuturor studiilor clasice pentru elaborarea strategiilor firmelor, inclusiv n

cazul modelului monoraional, n care decidentul unic i optimizeaz deciziile n funcie de

analiza pe care o face firma i n funcie de anturajul su. n acest caz, este vorba de percepie i

de interpretare care depind, pe de o parte, de evoluia anturajului real i, pe de alt parte, d e

viziunea factorilor de decizie. Aceste elemente joac un rol de filtru i se exprim pe parcursul

percepiei prin amploarea schimbrilor, gradul de urgen acordat problemelor i vigilena

exercitat de ctre firm.

Acest sistem s-a tradus prin crearea unor sisteme de planificare denumite: "Sistem de

Planificare, Programare i Bugetare" (PPBS) n SUA i "Raionalizarea alegerilor bugetare"

(RCB) n Frana. Sistemele de planificare integrate de tipul PPBS i RCB sunt abandonate iar

calculul economic, atunci cnd continu s fie utilizat se insereaz, din ce n ce mai mult, n

procesele de negociere ntre organizaii publice i grupuri sociale.

Evaluarea strategic este strns legat, n special, de informaia i de comunicarea

strategic. De exemplu, n SUA, pentru unele proiecte de achiziionare ale unor firme s -au fcut


38/49

un numr foarte mare de evaluri strategice (9/an) pentru ca grupul de achiziie s poat

determina nivelul riscului pe care era dispus s i-l asume n cazul prelurii firmelor.

Utilizarea rezultatelor evalurilor strategice a condus la mbuntirea eficacitii echipei

de conducere a grupului de achiziie i a convins-o de necesitatea i importanta folosirii unor

practici de evaluare strategic pentru stabilirea nivelului de risc acceptabil.

n cazul a dou filiale aflate n dificultate, evaluarea strategic a proceselor de planificare,

a bugetelor i a rezultatelor obinute a determinat unitatea de baz ca pentru una s elaboreze i

s aplice un program de redresare, obinnd rezultatele dorite, iar pentru cealalt s elaboreze i

s aplice un program de dezafectare progresiv.

Calculul economic i planificarea, n esen, sunt doar modaliti speciale de decizie ce

depind de anumite condiii interne i externe ale firmei.

Dincolo de o serie de caracteristici i de virtui atribuite diferitelor metode de decizie, nspecial planificrii, trebuie deci s se caute modelul decizional potrivit fiecrei firme la un

moment dat, identitatea firmei fiind un element fundamental al acestei opiuni.

Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare a muncii, de precizare a

responsabilitii i autoritii prin care s asigure o comunicare, n i ntre grupuri, ct mai

eficient.

Structura organizatoric a unei firme reprezint totalitatea posturilor i compartimentelor

de munc, modul de constituire, grupare i coordonare, precum i legturile ce se stabilesc

ntre posturi, compartimente de munc i persoane .

n ansamblul ei structura organizatoric prezint dou mari pri: structura de

conducere sau funcional i structura de producie sau operaional.

Structura de conducere sau funcionalreunete ansamblul persoanelor, compartimentelor

i relaiilor organizaionale astfel constituite i plasate nct s asigure condiiile tehnice,

economice i de personal necesare desfurrii procesului de management i proceselor de

execuie;

Structura de producie sau operaionaleste alctuit din ansamblul compartimentelor i

relaiilor organizaionale constituite n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al

firmei.


39/49

Modul de concepere a structurii organizatorice depinde de o multitudine de factori i va fi

diferit de la o firm la alta, chiar i n cadrul aceleiai ramuri de activitate.

posturile (locurile) de munc;

sferele de autoritate;

compartimentele de munc;

relaiile dintre compartimentele de munc.

Postul de munc

Sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de

F 1 N111 Management Zaharia Valentina

Documents

Transcript of F 1 N111 Management Zaharia Valentina