INTERVENCIONES DEL DO

INTERVENCIONES DE PROCESOS HUMANOS

INTERVENCIONES TECNO ESTRUCTURALES

INTEGRANTES:

ANGÉLICA OYAGUE

JOSSELYN PINCAY

JUAN DAVID LLIVICOTA

ANGÉLICA CEVALLOS

JONATHAN PINARGOTE

Recolectar datos

Mediante cuestionarios

Diagnosticar problemas

Desarrollar planes de acción

ENCUESTAS DE RETROALIMENTACIÓN

REUNIONES DE CONFRONTACIÓN

Tipos de conflictos

Conflicto activo

Conflicto reactivo

Huelga

Enfrentamiento

Inconformidad

Malos entendidos

Rumores

PIRAMIDE DE LOS CONFLICTOS

Negación

Ira

Regateo

Depresión

Aceptación

EL PERDON: Etapas para conceder el perdón.

Conclusiones respecto a la intervención

Es particularmente usual recurrir a ella cuando la organización se encuentra en un estado de tensión cuando no existe entendimiento o comunicación entre la alta dirección y el resto de la organización o por bajo rendimiento.

Puede generar resultados positivos si el consultor es hábil y los protagonistas tienen firme deseo de solucionar.

Requisitos para que una reunión de confrontación sea productiva.

Nivel óptimo de tensión entre los integrantes de la reunión.Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas; esto es, que en la reunión se deben ignorar las jerarquías y dialogar todos en mismo nivel.Motivación positiva general, los integrantes deben adoptar un actitud de ganar-ganar.

Relaciones intergrupales

En ocasiones es bueno ayudar a dos o mas grupos o departamentos a resolver conflictos que suelen romper el equilibrio del sistema.

Una estrategia sugerida por Blake (1980) implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas que existen entre los grupos.

Por su parte Beckhand (1973) solicita a cada uno de los grupos que desarrollen una lista de lo que irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro.

7 estrategias para resolver conflictos en grupos

1. Separación física de los grupos, lo cual reduce el conflicto al reducir la posibilidad de interacción.

2. Se permite la interacción aunque los objetivos ya se encuentren fijados de antemano.

3. Se mantienen separados los grupos, pero se hace participar a las personas relacionadas con ambos grupos.

4. Se finalizan situaciones directas entre los representantes, sobre todo ante aquellos que adoptan una posición neutral ante el conflicto.

5. Se realizan negociaciones directas entre los representantes de cada grupo sin la intervención de terceras partes.

6. Se intercambian temporalmente los integrantes de los grupos con el fin de que entiendan los patrones de comportamiento y conozcan las actividades del otro grupo, para que luego informen al suyo.

7. Se requiere intensa interacción entre los grupos en conflictos, cuando cada uno de ellos ha perdido el deseo de cooperar.

Enfoques normativos Los teóricos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su dirección.Perfiles de Likert.Rensis Likert (1976) clasifica a las organizaciones en 4 diferentes estilos de liderazgo:

Sistema 1. Administración autocrática, imperativa, exploradora.

Sistema 2. Autocracia Benevolente, incluso imperativa, pero no exploradora.

Sistema 3. Administración consultiva de problemas y decisiones.

Sistema 4. Administración participativa. (decisiones se toman en grupo o por consenso).

El enfoque de DO de Likert puede medirse y representarse en una gráfica. Para comenzar, debe aplicarse un cuestionario llamado perfil de las características organizacionales, que comprende seis importantes aspectos:

LiderazgoMotivaciónComunicaciónDecisionesMetascontrol

Likert sostiene que cualquiera que sea la contingencia, el sistema 4 es el mejor, lo cual respalda con investigaciones propias y de terceros.

En resumen, el enfoque de Likert para el diagnostico organizacional es estructurado y direccional. Es estructurado porque emplea el cuestionario “perfil de características organizacionales” y versiones posteriores del mismo Taylor y Bowers 1972.

Es direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4.

MODELO GERENCIAL GRILD DE BLAKE Y MOUTON

1,1. Administración pobre: la dedicación de un esfuerzo mínimo para la realización del trabajo

9,1. Autoridad-obediencia: la eficiencia de las operaciones es resultado de disponer de las condiciones del trabajo de modo que los elementos humanos interactúan en grado mínimo

1,9. Administración del club campestre: la cuidadosa atención a la necesidad de conocer con relaciones satisfactorias con el personal genera un ambiente placentero y amistoso

9,9. Administración de equipo: la relación del trabajo es un comportamiento de todo el personal genera entre relaciones de confianza y respeto

5,5. Administración de hombre-organización: la marcha adecuada de la organización se debe al trabajo y la moral de los empleadores

METODO GRID GERENCIAL

FASES DEL DO GRID

FUNCIONES DEL NIVEL JERÁRQUICO DE UNA

EMPRESAMISION

METAS (fines) PLANES (medios)

METAS ESTRATEGICAS

PLANES ESTRATEGICO

S

OBJETIVOS TACTICOS

PLANES TACTICOS

OBJETIVOS OPERACIONALE

S

PLANES OPERACIONALES- PROGRAMAS- PROYECTOS- POLITICAS

- PROCEDIMIENTOS

- REGLAS

El consejo y alta

direcciónLa alta

dirección y alta

gerenciaGerencia

media alta (divisiones funciones)

Gerencia baja media

(departamentos grupos)

INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES.

Las intervenciones tecnoestructurales se clasifican de la siguiente manera:

Diferenciación e Integración.

Diseño Estructural.

Organización Colateral.

Calidad de vida en el trabajo.

Diseño del Trabajo.

DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN.

Se lo conoce como teoria de la contingencia de Lawrence y Lorsch

Ellos sostienen que existe una relación causa y efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organizacion, es decir como alcanzar sus metas y objetivos.

Demanadas

Ambientales.

Diferenciación.

Integración.

Manejo de Conflictos

.

Contrato empleado

–Administr

ación.

Según esta y para fines de diagnostico se deben examinar las siguientes dimensiones organizacionales:

Demandas Ambientales.

Factores politicos,

economicos y sociales que

marcan la pauta de la estrategia

que debe adoptar una organización.

• Planeación Estrategica • Planeación Operativa

Diferenciación: Significa que cada departamento debe

tener claramente determinada la función o funciones que desempeña, las cuales por ningun motivo deben

duplicarse o sobreponerse

Integración.Significa que las actividades o

funciones que desempeñe cada departamento deben estar

enfocada hacia un mismo fin.

Manejo de Conflictos.Se refiere a las politicas que se

utilizan para solucionar los problemas entre los

departamentos.

Contrato empleado – administración.

Esta relacionada con las expectativas que el

individuo tiene respecto de la organización a la

cual pertenece.

DISEÑO ESTRUCTURAL

Departamentalización por Funciones:

Departamentalización por

Procesos:

Departamentalización

Geográfica:

ORGANIZACIÓN MATRICIAL Una organización matricial combina algunas características de los diseños

de organización fun cional y por producto para mejorar la capacidad de procesamiento de información de gerentes y empleados.

Los gerentes funcionales y los gerentes de productos reportan a un gerente matricial. La labor de éste consiste en coordinar las actividades de los gerentes funciona les y de producto, quien consolida e integra sus actividades.

Un diseño matricial integra las actividades y mantiene bajos los ces tos, pues elimina la duplicidad de actividades funcionales clave de

cada línea de productos.

La responsabilidad del gerente funcional es iden tificar los recursos necesarios para realizar una

labor, y la del gerente de producto, es reconocer qué productos puede elaborar la organización para

satisfacer las necesidades de los clientes

Las organizaciones matriciales necesitan gerentes que demuestren ser muy competentes en co municación, trabajo en equipo y manejo personal.

La coordinación se consigue mediante reuniones exhaustivas, formales e informales, o en conversaciones directas.

VENTAJA

S

Permite reunir varios expertos en un equipoMayor flexibilidad de la organizaciónPermite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estratégico.Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.Los miembros tienden a motivarse mas.Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes.Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.Evita la promiscuidad entre miembros de los equipos y con los integrantes de las organizaciones que protegen

DESVENTAJA

S

Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos jefes

ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS En este modelo organizacional, todos o gran parte de los integrantes del

equipo del proyecto trabajan con dedicación exclusiva al proyecto. El proyecto puede estar inserto en una organización madre o ser la

organización en sí.

La mayoría de los recursos de la organización están involucrados en el trabajo del proyecto, y los directores del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad.

Las organizaciones orientadas a proyectos suelen tener unidades denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto o proveen servicios de soporte a diversos proyectos.

Ventajas

• El administrador del proyecto tiene total responsabilidad y un mayor grado de autoridad sobre el proyecto.

• Se acortan las líneas de comunicación, mejorando la coordinación y tiempo de respuesta al cliente.

• Proyectos repetitivos aumentan la eficiencia y capacidades de los especialistas.

• Mayor nivel de compromiso y motivación.

• Existe unidad de mando (un solo jefe).

• Es simple y flexible, lo que facilita su comprensión e implementación.

• Mejora la dirección integrada del proyecto.

Desventajas

• Varios proyectos simultáneos implican un aumento considerable de recursos (básicos y especializados).

• Necesidad de asegurar la disponibilidad de recursos críticos, incrementa los costes.

• Difícil acceso a la base tecnológica de las áreas funcionales cuando se requieren soluciones que escapan al conocimiento de los especialistas.

• Tendencias a no respetar los procedimientos y políticas generales de la organización.

• Tendencia a una fuerte división entre el equipo del proyecto y el resto de la organización.

• Incertidumbre respecto al futuro de las personas una vez terminado el proyecto

ORGANIZACIÓN UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO

Un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas.

La estrategia de cada unidad es así autónoma, si bien no independiente de la demás unidades estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.

Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias unidades estratégicas cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente.

La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones:· Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio.· Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.· Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio la necesidad de la clientela.