Plan Le management intgr de la qualitIntroductionSection I: dfinition et volution de la qualit: vers une pratique de la gestion totale de la qualit 1. La qualit est un concept vieux comme le monde 2. La gestion de la qualit chez taylor: le respect des rgles de fabrication des produits3. La priode fordiste: ladaptation des produits aux besoins du client4. Lre de la qualit totale: la maitrise des cout et la satisfaction de lensemble des attentes des consommateursSection II: les outils de management de la qualit 1. Lintrt dune typologie des diffrents outils de la qualit totale2. Le dtail de la typologie: des outils de support aux outils stratgiques Section III: les principales mthodes statistiques au service du management de la qualit 1. Les feuilles de relev 2. Le diagramme de pareto3. Les histogrammes 4. Le contrle de la qualit des produits par lacceptation 5. Le process control Section IIV: qualit et certification de lentreprise: de lassurance qualit au management total de la qualit.1. Lmergence des normes et leur intrt2. Les normes ISO 9000 version 1994: assurance qualit3. Les normes ISO 9000 version 2000: le mangement total de la qualitConclusion

Introduction

La qualit est de plus en plus une variable essentielle pour toute entreprise qui propose des biens et/ou des services sur un march. La qualit d'un produit couvre sa performance, mais aussi sa disponibilit. Elle est devenue un argument essentiel pour les entreprises parce que critre essentiel de choix pour les clients. C'est un facteur que les premiers doivent savoir atteindre de sorte viter que les seconds ne puissent la mettre en doute.Bien souvent, le terme qualit est interprt de manires trs diverses. Dans le langage courant, on parle de produit de premire qualit, ce qui signifie que le client est satisfait de la marchandise et des services offerts. Pour lui, la qualit est synonyme de satisfaction. Pour l'entreprise en revanche, la qualit implique par exemple la rapide disponibilit des produits des cots avantageux. Il est courant de distinguer les produits (matriels) et les services (immatriels). Cependant, avec le dveloppement de l'entreprise, le terme produit tend s'imposer pour dsigner les uns et les autres. Cette fusion entrine par la normalisation internationale relative la qualit, a ses raisons et surtout l'avantage de la simplicit; car de plus en plus, produits et services sont associs dans les fournitures et prestations des entreprises.

En synthse, la dmarche qualit contribue la comptitivit de lentreprise.

Section I Dfinition et volution de la qualit: vers une pratique de la gestion totale de la qualit1. La notion de qualit des produits Le produit est dfini comme lersultat d'un ensemble d'activits corrles ou interactives qui transforme des lments d'entre en lments de sortie. Cet ensemble d'activits corrles ou interactives de transformation est dsign par le terme processus. Autrement dit donc, les produits (et services) sont le rsultat d'un processus.Le terme qualit pouvant tre ambigu, vue sa multiplicit de sens, sa dfinition a t prcise au niveau de l'Organisation Internationale de Normalisation (ISO). Selon cette dernire, la qualit est l'aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences. Concrtement, la qualit existe lorsque la nature de la prestation offerte correspond aux exigences. La nature de la prestation d'un produit ou d'un service comprend, aussi, l'information et le contact avec le client. Les exigences ne se limitent toutefois, pas uniquement, aux besoins et aux attentes du consommateur individuel, mais englobent aussi les demandes et obligations de tous (respect de l'environnement et scurit) et du producteur lui-mme (cots, dlais).Ces exigences, ou encore besoins, ou attentes formules peuvent concerner un produit, une activit ou un processus, un organisme ou une personne. Elles sont celles des utilisateurs ou clients savoir des particuliers, des entreprises, des services publics ou privs, des services internes; et sont soit exprimes par le client, soit implicites ou potentielles.

1. LES ANNES1950OU LE TEMPS DUSERVICE CONTRLEJusque dans les annes 1950, la qualit est exclusivement associe la conformit. Le service qualit sappelle alors le service contrle . Le service production fabrique et le service contrle agit comme un service gendarme ; ilvrie et verbalise (dans certaines entreprises, les contrleurs mettent alorsdes procs-verbaux de non-qualit !).

Cest, en fait, le temps du dploiement de lOrganisation scientique du travail(OST) prne dans les annes 1940. Les entreprises crent des services contrle trs toffs, mais dont la responsabilit se borne au contrlea posteriorides pro-duits pour en garantir la conformit.Cette solution de contrlea posterioria ainsi vite laiss apparatre ses limites :le contrlea posteriorinest pas efcace 100 % ;le contrlea posterioriinduit des cots importants car la production dedfectueux se poursuit pendant le temps de contrle ;les nombreux contrles successifs cotent trs cher en temps pass et enmobilisation des hommes ; le risque dcart entre conformit et qualit est rel. Si associer conformitet qualit est vident, cela ncessite que les caractristiques lies la conformit du produit soient bien dnies en lien avec les attentes des clientset ce nest pas toujours le cas ; la dresponsabilisation de la production est avre en ce qui concerne laconformit, puisquelle est cone au contrle ; les retouches sont effectues dans des ateliers fantme, dont lactivit orissante devient la remise en conformit.Ces constats ont amen les entreprises voluer vers des organisations et desconcepts plus matures.1. LES ANNES1960 :INTGRATION DU CONTRLE EN PRODUCTIONCes nouvelles organisations sont caractrises par : lintgration des fournisseurs aux dmarches de progrs ; la mise en uvre de contrles tout au long de la chane de production aveclapparition de lautocontrle

1. LES ANNES1970 : PRIORIT LAMLIORATION ET LA PRVENTIONLes professeurs amricains Deming et Juran rvolutionnent la notion de qualiten prconisant lamlioration continue et sans relche de la production. Seloneux, trois lments sont privilgier :la prvention pour anticiper sur la production de produits non conformesen travaillant sur la notion de dtrompeurs qui empchent la ralisationdune non-conformit, et sur la mise en uvre dune organisation adapte(formation du personnel, machines capables , mthodes de travaildnies) ;la matrise statistique du procd pour dtecter les drives des machines etviter la production de non-conformes ;la logique damlioration continue qui a pour objectif de rsoudre les problmes et supprimer dnitivement les causes des dysfonctionnements.Les dmarches dcoute client prnes par le professeur Shiba compltent cedispositif dans les annes 1980.1. LES ANNES1980 : DE LA COURSE AU ZRO DFAUT LASSURANCE QUALITAu-del de linvestissement en matire de prvention sur les hommes, lesmoyens et les fournisseurs, des groupes de progrs ou cercles de qualit voient le jour et permettent de rsoudre collectivement des problmes rcurrents. Onpasse du curatif au prventif et au correctif. Lapplication de la rgle des zros est le gage de la qualitIl faut faire bien, viser le zro dfaut (concept japonais). La rgle des 5 zros enmatire de qualit safche et se dploie : zro dfaut, zro stock, zro papier,zro panne, zro dlai. Chaque entreprise peut alors rajouter son propre zro : zro rclamation, zro mpris, zro dsordre au poste de travail Lassurance qualit engage tous les services de lentrepriseLes annes 1980 voient aussi apparatre la notion dassurance qualit. Lassurance qualit est dnie comme lensemble des dispositions prtablies etsystmatiques touchant la production mais aussi dautres services tels que lesachats, la logistique, la maintenance, les ressources humaines qui permettentde donner conance un client sur la capacit du fournisseur rpter et matriser son niveau qualit.

1. LES ANNES1990 : DE LASSURANCE QUALIT LA QUALIT TOTALELa dmarche assurance qualit est sous-tendue par les normes ISOLes premiers certicats ISO 9001 apparaissent en France dans les annes 1990.Lapparition de ces certications est une bonne chose car elles reprsentent unedmarche qualit qui inclut la conception, le contrle et la mtrologie, les achats,les ressources humaines (formation), les actions correctives la direction a ainsi ledevoir de dmontrer son engagement et de dnir une politique qualit.Dans ce contexte, le responsable qualit reste responsable de la qualit , etlassurance qualit rend trs statique et procdurire la dmarche.Il est galement demand aux fournisseurs de pratiquer lAssurance QualitFournisseur (AQF), an de limiter progressivement les contrles la rception. Lentreprise, dans le cadre de la version 88 puis 94 de la norme ISO 9001, doitprsenter ses clients, ou un reprsentant de ses clients, des documents(manuel qualit, procdures) prouvant que des rgles qualit taient tablies etdes enregistrements (rapports de contrles, daudits) pour prouver que sesrgles sont rellement appliques. Il ne suft donc plus de contrler physiquement des produits ou des prestations, mais de garantir que lorganisation globale contribue leur conformit.Lintention tait bonne et pourtant Certains excs ont conduit caricaturerla dmarche dassurance qualit, et la limiter un principe crire ce que jefais, faire ce que jai crit en oubliant le principe cl de la qualit : celui dela remise en cause et du progrs continu.Les services contrle qualit deviennent alors des services assurancequalit . Le contrle est souvent bascul en production Lambitieux objectif de la dmarche de qualit totaleCertaines entreprises qui veulent aller plus loin en matire de qualit parlentdj dans les annes 1980 non pas dassurance qualit mais dequalit totale(Total Quality Management TQM).Cette dmarche globale sappuie sur quatre principes :Lentreprise doit satisfaire la fois ses clients, ses partenaires, ses salaris etses actionnaires tout en sintgrant la collectivit ;La qualit nest pas rserve aux seuls services de production et servicessupport, tout le monde est concern au sein de lentreprise. Chacun estclient et fournisseur tour de rle. Chaque collaborateur est acteur de laqualit et assume ses responsabilits. La relation client-fournisseur interneest dploye alors dans toute lentreprise ;Lentreprise mesure ses performances en recherchant la fois des rsultatsqualit, des rsultats nanciers, des rsultats en termes de satisfaction dupersonnelPour progresser, lentreprise doit se xer des objectifs ambitieux, cals surles meilleurs, et construire un projet entran par le corps managrial.

Le TQM a t modlis au sein de diffrents rfrentiels :En Europe : lEFQM (European Foundation for Quality Management).Aux tats-Unis : le prix Malcolm Baldrige.Au Japon : le prix Deming1. LES ANNES2000 : LE MANAGEMENT DE LA QUALIT SIMPOSELes annes 2000 voient clore la version 2000 de la norme ISO 9001 qui fait voluer de faon signicative lassurance qualit vers le management de la qualit.La version ISO 9001 V2000, puis 2008, impose en effet des changementsradicaux :le recentrage de lorganisation sur les besoins du client et la mesure de sasatisfaction ; la diminution des exigences en matire de procdures ;lapproche processus (dveloppe plus loin dans notre ouvrage) ;la recherche permanente de rsultats et de dmonstration de la mise enuvre dune boucle damlioration.Il ne suft plus de dmontrer lapplication de procdures, la norme impose deprouver que des objectifs mesurables sont dnis (et atteints), des plansdactions formaliss et suivis pour lensemble des processus.Les pilotes de processus deviennent des acteurs cls de la dmarche. Le responsable qualit devient paralllement un chef de projet, un coordinateur.La production assure le plus souvent les activits de contrle (ce service con-trle fait dailleurs frquemment partie de la fabrication).Aujourdhui donc, le contrle nest plus la seule rponse aux questions de qua-lit. Il ne sert plus ltrer les non-conformits produites comme dans lesannes 1950 mais vrier lefcacit des activits de prvention mises enuvre pour produire conforme.Nous sommes donc passs de la qualit subie la qualit matrise (le termecontrle a volu vers le control anglais cest--dire la matrise).

1. QUEL MANAGEMENT DE LA QUALIT DANS LES ENTREPRISESDAUJOURDHUI?La logique de progrs permanent prdomine et toute lentreprise y contribue.Le client est intgr au plus tt dans les processus de conception, dans le cadrede dmarches lcoute du client La satisfaction du client est value, sui-vie. Les rclamations sont enregistres et traites.Dans les entreprises sont donc maintenant dploys des dmarches prventives,des contrles juste ncessaires et des rexes dactions correctives en cas dedrive.

Section II: les outils de management de la qualit 1. Lintrt dune typologie des diffrents outils de la qualit totaleLa dmarche qualit propose toute une panoplie d'outils d'aide (mthode, analyse, statistique, suivi-contrle). Ces outils, crs et/ou diffuss par les principaux fondateurs de la dmarche qualit dans le cadre de leurs actions de conseil auprs des entreprises, ont vocation pdagogique.Il est utile de rpartir les outils de la qualit en deux catgories : Les outils complexes utiliss dans les domaines de l'ingnierie, de la logistique, de la mtrologie, des statistiques, par les services de planification et de mthode,... Ces outils ont souvent t crs au dbut du sicle dernier. La plupart d'entre eux figurent dj dans le livre de Joseph Juran (1951) Quality Control Handbook Mc Graw-Hill Book Company, guide rassemblant les concepts, outils et dmarches applicables l'amlioration de la qualit. Les outils simples d'aide la rflexion, l'analyse, la mthode, utilisables par tout public sans formation particulire. C'est la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) qui fera la premire diffusion systmatique en 1977, de 7 outils "tout public" slectionns pour la simplicit de leur utilisation. Ces outils ont t dnomms les "7M" (1-Diagramme de Pareto, 2-diagramme causes-effets, 3-stratification, 4-check-list, 5-histogramme, 6-diagramme dedispersion, 7-graphe / carte de contrle.a. Pour analyser une performanceIl est possible de vrifier la performance partir d'une carte de contrle. (tats-Unis) (Auteur : Walter A. Shewart) (variantes: suivi de tableau de bord, contrle statistique de processus (CSP): mthode de gestion de la qualit selon laquelle on mesure, l'aide de techniques statistiques, un processus pour dterminer s'il faut lui apporter des changements ou le maintenir tel quel).b. Pour cadrer le pilotage Il est possible d'utiliser la roue de Deming : (tats-Unis) tapes de mise en place de la matrise de la qualit. Autre dnomination : le PDCA (Plan - Do - Check - Act : concevoir, mettre en uvre, contrler, ragir), la "roue de la qualit". Cette mthode a t lance par les qualiticiens JURAN et SHEWART la socit Bell Telephon en 1925. W. Deming, un statisticien qui avait t stagiaire cole auprs de SHEWART cette poque, voquera cet outil au Japon en 1950 alors qu'il tait charg de donner durant 2 mois une srie de cours sur les statistiques. En 1954, l'industrie japonaise fera appel JURAN afin qu'il expose les volets managriaux et mthodes de dploiement de la qualit. Nanmoins, le nom de Deming est rest attach cet outil. La Mthode Six Sigma : (tats-Unis) Six Sigma mthode de management visant l'amlioration permanente de la qualit. Equivalent : PDCA, dont elle est une version amliore. Les cercles de la qualit sont principalement des outils de communication. Ils ont pour but de partager linformation, damliorer la qualit du travail, de favoriser la comprhension des objectifs et la reconnaissance mutuelle.Pour quils fonctionnent, il faut 3 conditions : Quil existe une vraie envie damlioration et donc un sens des responsabilits Quil y ait un climat de confiance et donc une transparence dans la conduite des actions, bref une lisibilit du management Que puisse se manifester lesprit critique, cest dire quil n y ait pas de sentiment de culpabilitIls peuvent voir le jour sous plusieurs formes : Propre lunit de travail ou transversal Permanent ou temporel Etre linitiative de la hirarchiec. Pour analyser un fonctionnement Il est possible d'utiliser la "figuration du process" ("process mapping") ou analyse deprocessus. Cet outil, dj utilis dans les annes 1930 aux tats-Unis o il est toujours utilis, est depuis dclin sous diverses formes, des plus simples au plus complexes, par exemple les suivantes : "Le logigramme (synonyme : ordinogramme). Schma codifi reprsentant les tapes successives et logiques d'un cheminement et montrant les interactions d'une procdure, d'un processus ou d'un systme l'aide d'un ensemble de figures gomtriques inter relies (par exemple des rectangles ou des losanges). Le schma gographique (organisation matrielle) analyse le flux matriel des activits et aide minimiser les pertes de temps quand les extrants ou les ressources sont achemins d'une activit une autre. Le schma fonctionnel reprsente les interactions entre diffrentes units de travail. Il montre par exemple comment les services fonctionnels orientation verticale influent sur un processus orientation horizontale mis en uvre au sein d'une organisation. L'outil PERT (Project Evaluation and Review Technique, litt. "technique d'valuation et d'examen de projets"), mthode de gestion de projet permettant de dfinir les tches et dlais dun projet et den assurer le suivi. Stratification : prsentation permettant la lecture simultane de donnes compiles de natureset sources diverses, mettant en vidence leurs variations singulires, leurs influences respectives, l'impact du contexte, et ce pour donner une vision d'ensemble du mode de fonctionnement d'un systme et de ses variables. d. Pour rechercher les causes des dfauts et qualifier leur impactLe Diagramme de causes et effets ou diagramme d'Ishikawa Kaoru Ishikawa (synonyme : diagramme en artes de poisson). Diagramme permettant d'examiner les causes profondes des problmes. En posant continuellement la question Pourquoi? , on finit par dcouvrir lavritable cause du problme. Gnralement utilis pour mettre en vidence les causes d'un problme et les regrouper dans des catgories distinctes (par. ex. mthode, main-uvre,matriel, machines, matires). La mthode des 5 pourquoi et larbre des causes. Lanalyse cause lie ces mthodes permet de dterminer de faon rigoureuse les causes l'origine d'un problme et par consquent de dterminer une solution adapte et efficace Le diagramme de Pareto. Auteur : Joseph Juran (synonyme : 80-20) (variante: la courbe A-B-C dcoupe de diagramme de Pareto en 3 segments dlimitant l'effort de traitement effectuer). Graphique en bandes simple, servant, aprs la collecte de donnes, classer les causes des problmes et tablir des priorits d'action. Il indique les causes des problmes selon l'ampleur de leurs effets et aide dfinir les activits d'amlioration selon leur ordre de priorit. Le recours ce genre de graphique donne lieu la rgle de 80-20, c'est--dire que 80 p. 100 des problmes dcoulent de 20 p. 100 des causes. L'Histogramme. Graphique en bandes indiquant la distribution d'une variance. Il montre galement les carts par rapport la norme, sous forme d'analyse slective par exemple. Il permet de mesurer la frquence laquelle quelque chose se produit. La MRP (Mthodologie de rsolution de problmes) Mthode de travail en groupe destine rsoudre un problme, qui utilise une combinaison de plusieurs outils tels que le Brainstorming, le diagramme de Pareto, le QQOQCCP, les 5M... Le QQOQCCP Mthode trs efficace pour cerner le plus compltement possible un problme, une cause, une situation donne. Elle est aussi trs utile dans le travail de rdaction des procdures. Son nom vient des questions auxquelles on doit rpondre : - Quoi ? : De quoi s'agit-il ? (objet, opration, nature,..)- Qui ? : Qui est concern ? (excutants, qualification)- O ? : O cela se produit-il ?- Quand ? : Quand cela survient-il ? (dure, frquence.)- Comment ? : Comment procde-t-on ? (matriel, matires, mthode)- Combien ? : Combien de fois cela se produit-il ?- Pourquoi ? : Pourquoi cela se passe-t-il ainsi ?e. Pour choisir la solution approprie La matrice de compatibilit. La dmarche 8D ou 8 Do (pour assurer la complte rsolution d'un problme). La rsolution complte et efficace des anomalies et non-conformits ncessite l'utilisation d'une mthode qui permet de ne pas passer ct de certaines tapes cls. La mthode est nomme 8D, ou 8 DO ou encore 8 Disciplines car elle comporte huit tapes.C'est une mthode curative (le problme est l !) qui est oriente vers le travail en quipe pour rsoudre les problmes de manire structure.Les 8 tapes sont les suivantes :- 1D : Constitution d'un groupe d'action corrective et nomination de l'animateur- 2D : Dfinition du problme traiter- 3D : Mise en place des mesures de sauvegarde et/ou des actions curatives- 4D : Recherche des causes du problme- 5D : Slection des actions correctives- 6D : Mise en place des actions correctives retenues- 7D : Actions prventives- 8D:Mesurede l'efficacit des actions engages, reconnaissance du travail de l'quipe, clture Du dossier. Arbre de dcision : Reprsentation en arborescence qui permet partir d'un objectif de dpart de dcliner l'ensemble des objectifs intermdiaires et les moyens mettre en uvre. f. Pour optimiser scuriser un process L'AMDEC ou Analyse des Modes de Dfaillances de leurs Effets et de leur Criticit. Technique d'analyse prventive permettant d'identifier et de traiter les causes potentielles de dfauts et de dfaillance avant qu'ils ne surviennent. L'AMDEC est une mthode rigoureuse de travail en groupe, trs efficace grce la mise en commun de l'exprience et des connaissances de chaque participant, condition toutefois que l'animateur AMDEC soit suffisamment expriment.On peut faire : Une AMDEC Produit, pour vrifier Produit, pour vrifier la conformit d'un produit dvelopp par rapport aux exigences du client, Une AMDEC Processus, pour valider la fiabilit du processus de fabrication, Une AMDEC Moyen, pour vrifier la fiabilit d'un quipement.Le principe consiste recenser toutes les causes potentielles de chaque mode de dfaillance et d'valuer la criticit. Cette dernire rsulte d'une triple cotation quantifie :- note "G" : Gravit ou svrit de l'effet du dfaut ou de la dfaillance,- note "O" : Occurrence ou frquence d'apparition de la cause,- note "D" : Dtection : probabilit de non dtection de la cause.L'indice de criticit est obtenu par le produit des trois notes : C = G X O X DPlus la criticit est importante, plus le mode de dfaillance considr est proccupant. Lorsque la criticit dpasse la limite prdfinie par le groupe, ce dernier recherche les actions d'amlioration possible pour la ramener un niveau acceptable en jouant sur :-la gravit (exemple : la gravit d'une fuite de carburant sera diminue par la mise en place d'un bassin de rtention),- l'occurrence (exemple : en augmentant la fiabilit d'un composant, en jouant sur la maintenance prventive ),- la non-dtection (exemple : en mettant en place des outils de contrle et de surveillance, en formant les contrleurs). Le diagramme de Gantt. Le diagramme de Gantt est un outil permettant de modliser la planification de tches ncessaires la ralisation d'un projet. Il s'agit d'un outil invent en 1917 par Henry L. Gantt. Il sert de support au paramtrage et la gestion de projet. La matrice "QFD" (Quality Function Deployment), galement dnomme la "maison de la qualit". Il s'agit d'un tableau double entre recoupant les tapes du processus et les exigences de la clientle. Un systme de notation permet de prciser les points critiques dans la matrice et mme d'en suivre l'volution (= tableau de bord figuratif). Le kanban, systme d'tiquettes permettant le suivi de production (utilis dans le juste--temps). Le Poka Yok : systme d'alerte visant viter (yoke) les erreurs involontaires (poka) au niveau des oprateurs (recours des moyens simples comme la vue et loue pour empcher les incidents de fonctionnement). Invent par un ingnieur japonais nomm Shigeo Shingo (concepteur du systme SMED). La dfauthque - but : recenser, formaliser, garder en mmoire les dfauts Les 5S- but : ordre et propret.Outil d'amlioration continue import du Japon, permettant d'optimiser l'organisation et l'efficacit d'un poste de travail, d'un service, d'une entreprise. Il est bas surla participation du personnel qui prend en charge et organise son espace de travail.C'est un outil essentiel pour amorcer une dmarche de Qualit Totale (TQM). L'appellation "5 S" vient des initiales des mots cls de la mthode :- Seiri / Dbarrasser (liminer ce qui est inutile).- Seiton / Ranger (classer, ordonner ce qui est utile).- Seiso / Nettoyer (tenir propre les outils, les quipements, l'atelier ).- Seiketsu / Organiser (tablir et formaliser des rgles).- Shitsuke/ Maintenir la rigueur (respecter les rgles).Cette mthode :- Amliore la productivit, l'efficacit et la Qualit.- Diminue les pannes (gravit/frquence).- Rduit les pertes de temps (recherche d'un outil ).- Contribue l'implication et la motivation du personnel.-Inspire confiance et donne une bonne image de l'entreprise (un environnementpropre et agrable est votre meilleure publicit).- Amliore la scurit au travail et rduit les risques de pollution.- Libre de l'espace inutilement utilis.- Permet au personnel d'avoir une meilleure qualit de vie au travail. Le KaizenLe mot kaizen (?) est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient respectivement changement et bon . La traduction franaise courante est amlioration continue . En fait, par extension, on veut signifier analyser pour rendre meilleur .Le kaizen est un processus d'amliorations concrtes, simples et peu onreuses ralises dans un laps de temps trs court. Mais le kaizen est tout d'abord un tat d'esprit qui ncessite l'implication de tous les acteurs.DmarcheCette dmarche japonaise repose sur des petites amliorations faites au quotidien, constamment. C'est une dmarche graduelle et douce, qui s'oppose au concept plus occidental de rforme brutale du type on jette le tout et on recommence neuf ou de l'innovation, qui est souvent le rsultat d'un processus de ringnierie. Enrevanche, le Kaizen tend inciter chaque travailleur rflchir sur son lieu de travail et proposer des amliorations. Donc contrairement l'innovation, le Kaizen ne demande pas beaucoup d'investissements financiers, mais une forte motivation de la part de tous les employs.En consquence, plus qu'une technique de management, le Kaizen est une philosophie, une mentalit devant tre dploye tous les niveaux de l'entreprise. La bonne mise en oeuvre de ce principe passe notamment par : une rorientation de la culture de l'entreprise. la mise en place d'outils et concepts comme la roue de Deming (cycle PDCA),les outils du TQM (gestion globale de la qualit), un systme de suggestionefficace et le travail en groupe. la standardisation des processus. un programme de motivation ( systme de rcompense, satisfaction du personnel...). une implication active du management pour le dploiement de la politique. un accompagnement au changement, lorsque le passage au Kaizenreprsente un changement radical pour l'entreprise Toute la philosophie du Kaizen rside dans cette phrase : Fais le mieux,rends le meilleur, amliore le mme sil nest pas cass, parce que si nous ne le faisons pas, nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font. Objectifs du Kaizen Simplification des flux. Amlioration de la qualit. Amlioration des dlais. Amlioration de la productivit. Amlioration de la gestion des fournisseurs Dveloppement de nouveaux produitsMthodologies principales appliques la mthode Kaizen PDCA 5S QQOQCCP Poka-yoke SMED TPM TQM Juste--temps Lean management KanbanDocument consulter : Le kaizen ou l'amlioration continue , Scenaris [pdf] Lautodiagnostic a pour objectif de dtecter les points amliorer en priorit dans un primtre clairement identifi. On admet implicitement quil nest pas possible de tout faire lafois. Il comporte les oprations suivantes : Etablir la liste des couples clients/produits de lunit choisie : Quen pense-t-on du u point de vue de la qualit ? Vrification sur le terrain Analyser les cots de dfaillance Etudier les processus de production concerns Analyser les prestations internes et les supports Analyser le fonctionnement social de lunit Le LeanL'cole de gestion d'entreprise dite lean (littralement : maigre , sans gras , dgraiss ) s'intresse la performance (productivit, qualit). Les tenants du lean recherchent la performance par l'amlioration continue et l'limination des gaspillages ( muda en japonais, dont il existe sept catgories : productions excessives, attentes, transports et manutentions inutiles, tches inutiles, stocks, mouvements inutiles et productions dfectueuses). L'cole de gestion lean trouve ses sources au Japon dans le Toyota Production System (TPS). Adaptable tous les secteurs conomiques, le lean est actuellement principalement implant dans l'industrie (et principalement l'industrie automobile).Concepts de baseLa pense lean repose sur deux concepts principaux : le juste--temps et le jidoka. Les outils du juste--temps sont le temps TAKT, le lissage, le flux continu en pice pice, le flux tir, le changement rapide d'outils (SMED), l'intgration de la logistique ; les outils du Jidoka (peu visibles chez Toyota, et donc par le fait moins connus en dehors de l'entreprise) sont la sparation de l'homme et de la machine, les outils d'arrt de production au premier dfaut (andon), les mthodes d'limination des causes d'erreur (poka yoke), d'analyse de problme ( Cinq pourquoi ), la r-ingnierie des quipements de production.La dmarche learn est plus riche qu'une simple mthode de production, et forme un systme cohrent de concepts complexes, articuls une pratique originale et des moyens de formalisation et d'appropriation spcifiques. On peut distinguer quatre niveaux danalyse du systme de pense lean : une redfinition de la valeur produite par une entreprise, le dveloppement dun schma productif caractristique, le dveloppement d'attitudes managriales originales et la formulation dune stratgie long terme. la valeur : la valeur ajoute dune tche contribuant un processus doit tre dfinie du point de vue du client l'entreprise doit assurer un coulement sans interruption de la valeur le long de sa chane de production (en termes plus triviaux, on fait la chasse aux stocks ). le schma de production : l'entreprise produit en tirant sa production en fonction de la demandeet non en poussant en fonction des capacits locales de production les tches productives sont standardises de manire faciliter l'amlioration continue par suppression des tches non cratrices de valeur l'entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses fournisseurs et les incite adopter ses mthodes de production. l'attitude managriale : les managers et les travailleurs doivent trouver et liminer les causes profondes des problmes ds que ces derniers surviennent chaque employ est incit rflchir et proposer des amliorations du systme productif. Ceci dbouche sur des chantiers ponctuels d'amlioration (kaizen) le management doit se drouler sur le terrain , car seule l'exprience directe des situations de crise permet un diagnostic efficace (genchi genbutsu) les dcisions sont ncessairement adoptes par consensus. la stratgie long terme : l'entreprise doit privilgier les enjeux de long terme en explicitant son objectif global et en l'inscrivant de faon soutenable dans l'avenir l'entreprise doit rechercher en permanence l'excellence. Sur ces bases, l'cole de gestion lean est en constante volution. Aprs avoir, ces dernires annes, dpass son cadre initial l'organisation de la production -, elle est aujourd'hui perue comme une mthode pertinente pour combattre tousles types dinefficacit : l'intrt pour le lean s'tend rapidement aux services administratifs (Lean Office), au dveloppement de produit (Lean Development) et mme au dveloppement informatique (mthodes agiles).g. Pour grer les premires tapes dune analyse Le diagramme KJ. Il fait partie des 7 outils de la qualit diffuss par les Japonais. l'origine, dnomm "diagramme des affinits" (Affinity Diagram), il est frquemment identifi par les initiales de son concepteur Kawakita Jiro. Trs frquemment utilis dans l'animation des groupes de travail, ce diagramme sert regrouper des ides, des opinions se rattachant des problmatiques diverses et crer des liens entre elles afin de les rapprocher par catgories. Le QQOQCCP ("Five Ws" ou "5W2H" en anglais Five Ws) . Les cinq pourquoi ("5 Whys" en anglais 5 Whys) Analyse des forces et faiblesses. L'outil peut tre simplement constitu d'un tableau distinguant les deux catgories, en vis--vis par thme. L'origine de cette mthode est attribue Kurt Lewin. Analyse de la variance Analysis of variance Le brainstorming (remue-mninges). Le QRQC (Quick Response, Quality Control), mthode dveloppe au Japon puis reprise en France et en Europe, d'abord dans le milieu automobile, et maintenant plus largement. Mthode visuelle de rsolution de problme, au plus prs du terrain, impliquant celui qui a dtect l'anomalie. La Matrice Auto-Qualit, qui fait partie de la bote outils de certaines mthodes de rsolution de problme, et d'implication du personnel, qui identifie le lieu d'apparition d'un dfaut et son lieu de dtection. Lanalyse de la valeur (AV)Nous utilisons toutes et tous les notions dAV notre quotidien lorsque nous nous posons la question : Est-ce que a vaut le coup?Professionnellement lAV peut sappliquer sur les produits ou services concevoir ou existants amliorer, sur des processus, bref toutes les activits humaines.Cette mthode ne permettra pas de rsoudre des dysfonctionnements ou rorganiser une entreprise, mais permettra par contre de se poser les bonnes questions en liminant les fausses contraintes si vous voulez raliser un produit ou un service moindre cot.J.-P. Hubrac Guide des mthodes de la qualitL'analyse de la valeur (AV) est une mthode ne aux tats-Unis juste la fin de la Seconde Guerre mondiale grce aux efforts de M. Lawrence Delos Miles, ingnieur la General Electric qui devait rsoudre un problme de pnurie de matriaux nobles. Miles dcouvre alors que dans un produit ce qui compte c'est la fonction qu'il exerce quelle que soit la solution utilise pour satisfaire cette fonction. partir de ce constat il che rche des solutions cratives permettant de raliser des conomies et pour ce faire il cherche des solutions de produit qui rpondent uniquement au besoin pour lequel le produit existe. Elle a t beaucoup amliore au Japon avant d'tre importe dans les annes 1960 en Europe via les filiales des entreprises amricaines. C'est une mthode rationnelle d'optimisation d'un produit (ou d'un procd ou d'un processus). Elle peut donc tre utilise soit pour amliorer un produit ou un service dj existant, soit tre mise en uvre directement au moment de sa conception. Le but de cette mthode est de concevoir un "produit" parfaitement adapt aux besoins de son utilisateur et ce, au cot le plus faible. Elle amliore donc la qualit d'un "produit" sans en augmenter le cot ou diminue le cot du produit sans rduire le niveau des services attendus.Le "produit" peut-tre un produit existant ou nouveau, simple ou complexe, rptitif ou unique, mais peut tre aussi un processus administratif ou industriel, un service interne une entreprise ou vendu par cette entreprise. La mthode peut donc s'appliquer dans toutes les entreprises, l'ensemble des services et tous les secteurs conomiques. Lorsqu'il s'agit d'analyse de la valeur de produit on parle de "Value Analysis", lorsque c'est de l'analyse de lavaleur en conception de "Value engineering" et enfin, pour de l'analyse de la valeur en gestion on parle de "value Management".La dfinition de l'AFNOR est la suivante : l'Analyse de la Valeur est une mthode de comptitivit, organise et crative, visant la satisfaction de l'utilisateur, par une dmarche spcifique de conception, la fois fonctionnelle, conomique et pluridisciplinaire. La valeur d'un produit est une grandeur qui croit lorsque la satisfaction du besoin augmente et/ou que le cot du produit diminue. La valeur peut donc tre considre comme le rapport entre l'aptitude aux fonctions divise par le cot des solutions. C'est une : dmarche fonctionnelle, dmarche conomique, dmarche pluridisciplinaire. Cette dmarche : - s'intresse au produit - repose sur des concepts - s'appuie sur des cots -s'articule sur des fonctions - utilise des outils normaliss - impose des conditions de mise en uvreLe plan de travail, en 7 phases :1. Orienter l'action 2. Rechercher l'information 3. Analyser fonctionnellement 4. Rechercher les ides et voies de solution 5. tudier et valuer les solutions 6. Bilan (prvisionnel) et proposition (de choix) 7. Suivre la ralisation2. Le dtail de la typologie: des outils de support aux outils stratgiques a. La certification ISO 9001Elle garantit aux clients et autres parties intresses que le systme de management de la qualit mis en uvre dans lentreprise est conforme aux exigences du rfrentiel de la norme ISO 9001.La vrification de cette conformit est assure travers un audit men par un organisme indpendant (ex: AFAQ, BUREAU VERITAS, TV, ) accrdit par le COFRAC (Comit Franais dAccrditation). La certification doit tre perue comme la preuve que lentreprise sest lance dans une dmarche damlioration continue afin de mieux satisfaire ses clients et autres parties intresses, la norme constituant loutil daide pour structurer et mettre en place la dmarche.Au sein du personnel de lentreprise, la dmarche semble russie si les exigences relatives au SMQ sont intgres dans la faon de travailler de tous les jours sans constituer une charge de travail supplmentaire.En pratique, la certification est attribue pour 3 ans avec : Un audit initial de certification lanne n Un audit de suivi lanne n+1 Un audit de suivi lanne n+2Puis un nouvel audit de certification, et ainsi de suite.Remarque : Le choix de lorganisme de certification peut savrer dlicat. Il faut sassurer si possible de la comptence et de lexprience de lauditeur pour lactivit audit, en demandant pourquoi pas dans la demande de prix son profil, lobjectif tant quil soit constructif et aide faire progresser lentreprise. Lobtention de la certification nachve pas la dmarche. Le plus difficile commence. Il faut faire vivre et amliorer le SMQ en permanence.b. Les systmes de suggestionsCe ne sont que des outils qui ne fonctionneront correctement que dans une atmosphre favorable sils sont intgrs dans le SMQ. Leur objectif est de faire remonter de faon formelle les constats, requtes et propositions damlioration de tout le personnel afin : Damliorer lexistant De favoriser linnovation De limpliquer De le motiver Il nexiste pas de systme de suggestion type. Il doit tre adapt chaque cas en fonction de lactivit, de lenvironnement, des objectifs recherchs,.et avoir les caractristiques suivantes: Etre la porte de tous Etre simple et facile utiliser Etre suivi (Nommer un responsable du suivi - se fixer un dlai maximum pour apporter des rponses -) Impliquer la hirarchie directe Mettre en uvre un systme de reconnaissance (primes, cadeaux, investissements, publications honorifiques,) pour les suggestions retenues.c. Le Total Quality Management ou TQMLa qualit totale (Total Quality Management, TQM en anglais) est une dmarche de gestion de la qualit dont l'objectif est l'obtention d'une trs large mobilisation et implication de toute l'entreprise pour parvenir une qualit parfaite en rduisant au maximum les gaspillages et en amliorant en permanence les lments de sorties (outputs).Elle cherche concilier les intrts du client, du personnel, des managers, de lactionnaire, des sous-traitants ou fournisseurs et de la collectivit.La russite de sa mise en uvre suppose un management et un leadership exemplaire pour crer leffet dentranement indispensable Cette dmarche repose sur ISO 9004, norme qui sert de document explicatif la norme ISO 9001.d. Le BenchmarkingLe benchmarking (en franais : talonnage ou analyse comparative ou parangonnage) est une technique de marketing ou de gestion de la qualit qui consiste tudier et analyser les techniques de gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et d'en retirer le meilleur. C'est un processus continu de recherche, d'analyse comparative, d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques pour amliorer la performance des processus dans une organisation.Un benchmark est un indicateur chiffr de performance dans un domaine donn (qualit, productivit, rapidit et dlais, etc.) tir de l'observation des rsultats de l'entreprise qui a russi le mieux dans ce domaine. Cet indicateur peut servir dfinir les objectifs de l'entreprise qui cherche rivaliser avec elle.Le principe est trs simple, mais son application peut se rvler difficile dans certains cas.e. Le Management par ProjetsSon succs repose sur la facult dcloisonner lentreprise pour un projet prcis, cest dire faire travailler ensemble, temporairement, des personnes complmentaires appartenant des services diffrents. Cette organisation entrane un certain nombre de consquences comme : La raffectation du pouvoir. Cest le chef de projet qui dirige lensemble de ses collaborateurs et non plus leur chef respectifs Le travail en simultan et non plus en squentiel Un changement dans les habitudes de travailSection III: les principales mthodes statistiques au service du management de la qualit 1. Matriser la qualit en productionEn disposant du dossier de conception complet, les quipes de productionsont mme de construire leur propre dossier, avant de dmarrer une fabrication, deffectuer les analyses et de mener les actions propres obtenir les bonsproduits du premier coup.Ainsi, elles vont pouvoir crer les diffrents documents et outils ncessaires la matrise de la production et prvenir lapparition de non-conformits.Il sagit du PDCA en production, du descriptif du processus de production, desAmdec processus, des histogrammes de production, des capabilits machineset procds, des techniques de MSP (Matrise Statistique des Procds), desmodes opratoires, des techniques dautocontrle, des plans de contrle et desurveillance, des rgles pour traiter le produit non conforme et les rclamations client, de la traabilit, de la slection et du suivi des fournisseurs et de lamise en place des poka-yok.

2. les mthodes statistiques au service du management de la qualit

A. Les feuilles de relev Est un support denregistrement, un formulaire qui permet de :- Recueillir facilement des donnes de les confirmer- Standardiser et vrifier les rsultats du travail - saisir des infos sur les postes de travail - Mesurer lefficacit des solutions en relation avec un objectif Elle assure Un risque d'erreur rduit. Des informations facilement utilisables pour l'analyse qu'on souhaite raliser.Fonction des feuilles de relevs: Dtecter la Cause des dfauts Faciliter la saisie des donnes et leur exploitation Enregistrer et analyser des donnes Compter et accumuler des donnes partir de sources historiques ou dobservations actuelles Etablir un Contrle final Localiser les dfauts Lutilisation de la feuille de relevsLobjet des relevs Les lments objets des relevsDate et heure des relevsPersonne charge du rassemblement des donnesLieux et procds concernsLes rsultats des relevsB. LE PDCA EN PRODUCTIONCEST QUOI?Cest le l directeur qui permet de matriser la qualit tout au long du processus de fabrication. Il reprend les 4 phases cls du PDCA, dans une logique dematrise et non damlioration continue.QUOI SERT-IL?Complmentaire du PDCA damlioration continue, il dnit les grandesphases qui garantissent que la conformit de la qualit ralise a la qualit programme.CE QUIL CONTIENT4 tapes clsPlanier Planier les processus de production, clarier les responsabilits, organiserles quipes, arrter les plannings. Dnir les spcications qualit du produit chacune des tapes et dansleur tat nal. Formaliser les procdures, les modes opratoires appliquer et les contrles raliser dans le plan de surveillance. Planier une maintenance approprie ainsi que toutes les actions prventivesdnies (par exemple systme anti-erreur). Prvoir les moyens adapts pour produire et contrler.Mettre en uvre Former, qualier les acteurs. Faire respecter les dispositions dnies.vrier Vrier la qualit ralise au travers des contrles selon la priodicit dnie. Effectuer des audits internes de postes pour vrier lapplication de ce quiest prvu tant au niveau de la production que des contrles et de la maintenance.Agir Mettre en vidence les carts. En rechercher les causes. Entreprendre les actions correctives. En vrier leffet. Capitaliser les bonnes pratiques. Communiquer.C. LE DESCRIPTIF DU PROCESSUSDE PRODUCTIONCEST QUOI?Cest un document qui dcrit toutes les tapes de fabrication dun produit partir des composants et/ou matires premires.Il peut tre aussi appelow chartQUOI SERT-IL?Il permet une vue densemble du processus en recensant les activits cls duprocessus et les moyens utiliss, ainsi que les qualications ncessaires. Ilpermet dlaborer le plan de contrle. Il renvoie pour chaque tape aux proc-dures et modes opratoires.Il sert de base de travail pour raliser une Amdec processus, construire le plande contrle, et/ou raliser une analyse de la valeur de chaque tape.CE QUIL CONTIENTIl recense toutes les oprations, toutes les squences de fabrication, sans entrerdans le dtail sur la faon dont est ralise lopration.Ce descriptif est labor laide de la nomenclature produit, qui dnit tousles composants. Il est complt par les spcications du produit ni. On utilise frquemment des symboles visuels pour la reprsentation : le rectangle pour lopration ; le triangle pour un transfert ; le cercle pour le contrle.EXEMPLE DE PROCESSUS DE PRODUCTION DE BOUTEILLES DE JUS DE FRUITSPrparationBouteilles vides

EtiquetagecapsulagesoutirageLavagestockage

capsule

pasteurisation

Etiqutes; cols

cartonMise en carton

Mise sur palette

D. LAMDEC PROCESSUSCEST QUOI?Cest la sur jumelle de lAmdec produit. Il sagit donc dune mthode dana-lyse, utilise pralablement au lancement oprationnel dune production.Avant de donner le top dpart pour la production en srie, lobjectif des responsables de production est de balayer tout le process de fabrication et dliminer les dernires zones dombre pouvant encore exister dans le processus.LAmdec vise passer en revue lensemble des oprations de production pouridentier les risques de non-conformit encore prsents, et mettre en place dessolutions dites verrous .Lanalyse se pratique en prsence relle ou virtuelle des principaux acteurs dela production : services mthode, ingnierie, contrle, production, logistique.Un Candide est toujours utile !QUOI SERT-IL?Tout comme lAmdec produit, cette mthode est ranger dans la catgorie desoutils de prvention. Elle permet dliminer les sources possibles de non-conformit en production ds avant le lancement de la premire unit livrer.Lutilit de lAmdec processus a toujours t reconnue, en particulier par lesquipes de production qui dcouvrent en participant ltude quelques semaines avant le dmarrage de la production leur futur outil de travail auquotidien : limplantation en cours, les machines, les moyens de manutention,les systmes de pilotage, les quipements de contrle et les effectifs prvus. Deplus, lorsquil sagit de la production dun produit de srie, ces collaborateursapprennent connatre le produit lui-mme et ses ventuelles difcults defabrication.

CE QUIL CONTIENTPour une ligne de production, lAmdec processus rpond aux questionssuivantes :Que peut-il se produire (en cart par rapport ce que lon attend dans lagamme de fabrication ; lcart est souvent appel dfaut, non-conformit,incident, problme) et quelles en sont les causes imputables lasquence de fabrication ? Quels sont les effets de cette non-conformit sur le client, soit le client sui-vant (latelier suivant, le client industriel suivant), soit lutilisateur nal ? Qua-t-on prvu pour dtecter cette non-conformit si elle se produit ? Cestla dtection .Une fois ces questions traites, une quantication est effectue en saidant detableaux prremplis. Frquemment, comme pour lAmdec produit, on attribue desnotes de 1 10, pour pondrer chacune des rponses aux questions ci-dessus : La frquence des dfaillance-causes est note de 1 10 et appeles O. La gravit des effets est note de 1 10 et appele G . La dtection est note de 1 10 et appele D .La criticit C = OGD, note couramment DOGAinsi, en cas de dfaillance potentielle : haut risque dapparition au vu du processus, avec un effet grave sur le client si elle se produit, et pour laquelle on na pas fait beaucoup de validationsla criticit C sera gale 101010 = 1000.Inversement, pour une dfaillance :juge totalement improbable au vu du processus,sans effet sur le client si elle se produit,et sur laquelle des validations ont dj t effectues,C = 111 = 1Entre 1 et 1 000, on choisit souvent le seuil de 100 comme point de reprepour qualier une dfaillance de critique . En de de 100, on ne traite pas,au-del, on traite.Le traitement consiste proposer de nouvelles solutions (en termes de contrle et/ou de prvention) pour scuriser la production, ou faire de nouvellesvalidations pour sassurer de la abilit de la solution existante.Un tableau nal dAmdec ne doit contenir que des criticits infrieures au seuilchoisi (par exemple 100).

E. LHISTOGRAMME DE LA PRODUCTIONCEST QUOI?Cest un graphique qui permet de visualiser les rsultats qualitatifs obtenus surune production pour une caractristique donne. Il donne une vue densembleintressante, limage de la pyramide des ges qui donne, de manire simple,une vue densemble de la rpartition des ges de la population.QUOI SERT-IL?Il aide reprer les donnes cls du procd en termes de centrage et de dispersion, et dterminer si la production suit une loi normale.Il montre concrtement la rpartition des donnes, le centrage de la production et la variation des donnes de part et dautre de ce centrage.Ralis rgulirement, il donne des informations trs utiles pour prvoir lesperformances futures du processus.COMMENT LE CONSTRUIRE? Choisir la caractristique qualit suivre. Rassembler au moins 100 valeurs mesures dans un temps donn.Organiser les donnes par classes (le nombre de classes k est souvent calculen fonction du nombre de pices contrlesk) : prendrek=, avecn=taille de lchantillon.EXEMPLE DE PRODUCTION QUI SUIT UNE LOI NORMALEPrenons un exemple : 125 pices ont t contrles pour la caractristique poids exprime en grammes.

Combien de classes (en nombre entier) faut-il prendre pour reprsenter cesdonnes ?K= =11Nous devons donc rpartir 1,7 g sur 11 classes, soit une largeur de classe 0,15que nous allons arrondir 0,2 pour simplier les calculs. Un tableau est tabli pour reprsenter les rsultats obtenus :

Dans le tableau, nous avons choisi de mettre les valeurs suprieures des classesdans la classe suprieure. Ainsi, par exemple, la valeur 10,8 est mise par convention dans la classe 10,8-11.Ensuite, on reprsente lhistogramme partir du tableau des donnes:

Pour visualiser la performance qualit de la production, on place les tolrancesdu produit sur le graphique (Ts: tolrance suprieure, Ti: tolrance infrieure).Calcul de la moyenne et de lcart type Si nous reprenons notre exemple (contrle des 125 pices), un ordinateurnous donne rapidement la valeur de la moyenne qui caractrise le centrage dela production ainsi que la dispersion, caractrise par lcart type.Moyenne = 10,8cart type = 0,335

N.B. : Lcart-type de la population totale est toujours plus lev que celui delchantillon.On peut le calculer laide dun tableau Excel.Lcart-type estim de la production totale est lcart-type dit n 1 .Pour notre exemple, lcart-type estim = 0,336

F. LES CAPABILITS MACHINE ET PROCDCEST QUOI?La capabilit machine ou procd est la mesure de la capacit dune machineou dun procd fabriquer des pices conformes, cest--dire dont les caractristiques sont incluses lintrieur des limites de tolrances dnies par lesspcications produit.Par exemple, si les tolrances dune pice sont 10 g +/ 0,1 g soit 9,9 g et10,1 g et quune machine parfaitement bien rgle produit entre 9,8 et 10,2,elle sera dite non capable car elle produit des pices infrieures 9,9 etsuprieures 10,1.

Une machine et/ou procd est dit capable quand elle/il produit lintrieur des tolrances avec une scurit de part et dautre.QUOI SERT-IL?Le calcul des capabilits permet de rpondre aux questions : Mon procd est-il capable de rpondre aux besoins de mes clients ? Quels contrles dois-je choisir ?Le calcul des capabilits permet aussi dajuster, de dimensionner les contrles.Plus le procd est capable plus la surveillance peut tre allge ; moins le pro-cd est capable, plus il risque de produire des non-conformes, sachant queces non-conformes doivent tre dtects au plus tt.

COMMENT CALCULER LES CAPABILITS?La capabilit est le rapport entre lintervalle de tolrance et la dispersion de lamachine ou du procd. Plus le rapport est grand, plus la capabilit est grande,plus la machine ou le procd produit des pices lintrieur des limites detolrances

Idem pour le procd.Plus exactement et mathmatiquement parlant, on considre que lensemblede la production est compris dans un intervalle de tolrance (IT) : moyenne +/- 6 cart-type (plus exactement 99,8 % de la production).Lcart-type tant la valeur qui caractrise la dispersion de la production, pluslcart-type est important plus la dispersion est grande.Pour une machine ou un procd stables qui suivent une loi normale, 99,8 %des caractristiques sont comprises dans lintervallex+3et 95 % danslintervallex+2.G. LA MSP OU SPCCEST QUOI?La matrise statistique des procds (MSP) , galement connue depuis lesannes 1960 sous lappellation anglo-saxonne deStatistical Process Control(SPC), est une mthode de prvention qui permet de piloter les procds, dendpister des drives pour, au nal, ragir avant de produire non conforme.Elle est constitue dun ensemble doutils danalyse et de pilotage statistiquesdestins optimiser la production des machines industrielles, ou mettre enuvre de manire efcace des contrles par chantillonnage.Elle est donc utilise prfrentiellement sur les grandes ou les moyennessries. Les outils les plus utiliss sont les capabilits machine ou procd, lescartes de contrle la mesure ou par attribut, les tudes de corrlation, lestables dchantillonnageLa mise en uvre de ces mthodes permet, partir dinformations obtenuessur des chantillons de petite taille (de 5 20 individus), de dcider de poursuivre ou non la fabrication et dintervenir, si ncessaire, pour effectuer unrglage ou dcider dun tri pour isoler les produits douteux ou dfectueux.Le pilotage de la fabrication dans le cadre de la MSP nest pas fond sur lutilisation des spcications des produits (au-del duquel le produit est non conforme)mais sur les limites appeles limites de contrle et de surveillance, celles au seindesquelles on a respectivement 99,8 % ou 95 % de la production.QUOI SERT-IL?Cet outil a pour objectif de rduire la variabilit des procds.La MSP permet dviter la production de non-conformits, et par voie de consquence les cots de non-qualit.Comme son appellation lindique, la MSP vise matriser la production sur leplan de la qualit, autrement dit avoir pour but la fabrication de produits conformes 100 %.Cette mthode fait partie intgrante de la dmarche Zro dfaut . La natureayant horreur du 100 % et la production de dfectueux tant invitable, la MSPpermet de limiter au maximum les drives de production et de dtecter lescarts dans les ux de fabrication.En amont de la fabrication, les tudes machine mesurent les capabilits, cest--dire la capacit de la machine ou de linstallation produire dans lestolrances :lorsque la capabilit est suprieure 1, cela signie que si la machine estcorrectement rgle, elle peut fabriquer 100 % de produits conformes dans le cas contraire, il sagit de rviser les tolrances ou de trier la produc-tion systmatiquement, automatiquement ou non, pour sparer les bonsdes mauvais .CE QUIL CONTIENTPour mettre en place la MSP, il est ncessaire de suivre 6 tapes cls :Observer la production pour vrier la normalit de la production.Lobservation permet de constater visuellement, sur un graphique, comment se rpartit la production. On mesure, par exemple, la caractristiquetudie sur 100 pices pour en dduire la moyenne et lcart-type.Calculer la capabilit de la production (voir outil Capabilits machine etprocds ).Calcul de capabilit :Cm=TsTi/ 6metCp=TsTi/ 6pDnir les cartes de contrle mettre en place.Sont dnies cette tape les cartes de contrle (des graphiques) qui permettent de visualiser lvolution de la production du point de vue qualitatif.Les cartes de contrle ont pour objectifs la fois de dtecter des drives duprocd (les volutions la fois en termes de centrage mais aussi de disper-sion) mais surtout didentier les causes assignables et alatoires de varia-tion pour dclencher des actions correctives.Les types de cartes sont nombreux, nous citons ici les plus utiliss :carte de contrle moyenne-tendue, ou moyenne-cart-type, ou valeursindividuelles.carte de contrle par attribut, ou du nombre moyen de dfaut par unit,ou carte de contrle progressif.Soulignons ici limportance de lusage de tels graphiques pour comprendreet interprter des informations, puisque un bon dessin vaut mieux quunlong discours .Calculer les limites de contrle et de surveillance.La valeur des limites de contrle et de surveillance sobtient en consultantdes tables adaptes.Dnir les rgles de pilotage.Former les oprateurs.H. LAUTOCONTRLECEST QUOI?Cest un contrle effectu par la personne qui a ralis au pralable loprationde fabrication.QUOI SERT-IL?Lautocontrle permet de dtecter le plus tt possible la production de non-conformits et de corriger au plus vite. Il responsabilise lquipe de production.COMMENT LE METTRE EN UVRE?Il sagit dabord de dnir, pour un poste donn ce qui doit tre contrl.Une fois la caractristique contrler identie, il est ncessaire de rchiraux moyens de contrle les plus appropris compte tenu du poste et de la qualication des oprateurs. Cette rexion permet de rpondre aux questions : quelle est la frquence ducontrle ? Combien de produits ou de services sont contrler ?Enn, ce transfert de responsabilit (de la qualit la production) ne peutseffectuer quaprs rednition des missions des oprateurs.

I. LE PLAN DE CONTRLECEST QUOI?Le plan de contrle est le descriptif des diffrentes tapes du processus aux-quelles on associe les contrles raliser sur le produit.QUOI SERT-IL?Ce document sert sassurer que, tout au long du processus, la qualit du pro-duit est matrise. Il dnit :les tapes o se situe le contrle ; qui contrle ; quoi contrler ; quelles sont les spcications contrler ; avec quels moyens, de quelle faon est effectu le contrle ; quelle frquence le contrle doit tre effectu ; quels sont les documents utiliser pour le contrle.

CE QUIL CONTIENTLe plan de contrle prend comme rfrence le descriptif du processus de pro-duction (owchart). Il zoome sur les tapes critiques, celles dont les cots denon-qualit sont levs et/ou celles qui entranent des non-conformits frquentes. chaque tape de fabrication, on liste les spcications obtenir et on dtaille lafaon dont elles sont vries : qui contrle quoi, quand, avec quoi.Sont lists aussi les documents de contrle et les enregistrements qualit correspondants.QUOI FAUT-IL FAIRE ATTENTION?Le plan de contrle est un document complet. Il convient dviter de le rendreinutilisable, et donc inutilis, en le surchargeant.Prendre des dispositions pour le tenir jour et lauditer rgulirement est unebonne pratique.LES QUESTIONS LES PLUS FRQUENTESFaut-il faire un plan de contrle par produit ou gamme de produits ?Il estpossible de faire un plan de contrle pour une gamme de produits puis le complter pour un produit particulier avec une grille spcique, plus prcise, endtaillant les spcications.Comment vrier la pertinence dun plan de contrle ?Sa pertinence svalueen tudiant le taux de non-conformit de la production aux diffrentes tapes.Une non-conformit dtecte en bout de chane alors quelle est produite encours de production, atteste dun plan de contrle insufsant ou non respect.Lanalyse des rclamations et les informations du SAV sont aussi des lmentsimportants danalyse.

Section IIV: qualit et certification de lentreprise: de lassurance qualit au management total de la qualit.Si lon peut assimiler les outils prcdemment prsents des outils dinspection et de contrle de la qualit, la certification dentreprise relve dune conception diffrente et plus labore de la qualit. En effet, avec les outils traditionnels, le contrle de la non-conformit est effectu a posteriori ou pendant la fabrication dun lot, presque toujours dans le cadre dune logique de nature corrective. Lide de base repose sur un constat statistique simple : limpossibilit de reproduire de faon identique un travail de production. Les techniques statistiques et probabilistes dveloppes permettent alors de fixer cette variation de production dans une fourchette acceptable (niveau de qualit acceptable).

I. Lmergence des normes et leur intrt:

1.1 Historique et dfinitions:

En France, G. Darmois fut un des premiers dfenseurs du management de la qualit. En 1952, il cre lInstitut statistique de luniversit de Paris et ses lves fondent en 1957 lAssociation franaise pour le contrle industriel de la qualit (AFCIQ). La mme anne, la premire confrence annuelle de lEuropean Organization for Quality Control a lieu Paris. LAFCIQ en France et lAmerican Society for Quality Control (ASQC) aux tats-Unis participent largement la diffusion du management de la qualit et lbauche de normes internationales.Celles-ci seront dites pour la premire fois en 1987 sous lgide de lInternational Standard Organization (ISO) cre ds 1947.La norme na pas de fi n en soi. Elle est au service de lobjectif de certification qui permet de garantir par lintervention dun organisme tiers la comptence dun professionnel, la conformit dun produit, dun service ou dune organisation, sur la base dun rfrentiel normatif prtabli. La norme sert de base deux types de certification: La certification de produits ou de services : elle atteste que les caractristiques dun bien ou dune prestation sont conformes aux spcifications techniques qui apparaissent sous la forme de normes. Ce type de certificat concerne la rglementation de la scurit, laptitude lemploi et la qualit slective. Cest par exemple le cas de la norme europenne CE. La certification dentreprise : elle atteste la conformit du systme qualit de lentreprise un rfrentiel normatif. La srie des normes internationales ISO 9000 relative au management de la qualit est un exemple de rfrentiel. On qualifie d accrditation la procdure par laquelle un organisme reconnat la comptence dune entreprise ou dun individu pour effectuer des tches spcifiques.

1.2 Objectifs et enjeux des normes

Laspect commercial peut se rsumer en trois grandes catgories davantages. Tout dabord la certification est un lment de marketing permettant de: promouvoir ses produits en mettant en avant la qualit, les dlais permettre dacqurir la confiance des clients, assurer la diminution des retours clients. Cette confiance des clients rsulte notamment du fait que la normalisation rpond aujourdhui particulirement bien limpratif de traabilit des produits et des processus. Grce la connaissance de tous les paramtres dun processus et grce la matrise de son parcours dans le temps, il devient alors possible didentifier ltape prcise o une dfaillance peut avoir lieu ou a eu lieu afin dy remdier. Sur le plan international, la certification constitue aussi un avantage concurrentiel: Permettre le rfrencement rapide de lentreprise sur la base de critres communs et connus de tous et joue un rle majeur dans les ngociations contractuelles. Elle exerce donc un effet de levier lexportation. Le contexte stratgique actuel qui se manifeste par des stratgies de partenariats client-fournisseur suppose llaboration de critres de slection. 1.3 Les principaux outils:

Le manuel qualit et le systme documentaireLes rgles de fonctionnement de l'entreprise doivent tre dfinies et communiques clairement toutes les personnes concernes en interne pour en assurer une complte mise en oeuvre. Cela impliquera la formalisation et la diffusion:- De l'expression documente de la politique qualit et des objectifs qualit;- D'un manuel qualit;- Des procdures documentes exiges par la norme;- Des documents ncessaires l'entreprise pour assurer la planification, le fonctionnement et la matrise efficaces de ses processus;- les enregistrements qualit ncessaires la matrise des points critiques.Cette politique doit aussi fixer des objectifs mesurables en tenant compte des besoins prsents et futurs: prise de parts de march, satisfaction du client, objectifs financiers. La politique et les objectifs qualit sont revus rgulirement si besoin est, et en particulier lors des revues de direction.A- Le Manuel Qualit: Le Manuel Qualit dcrit l'organisation de l'entreprise. Il dcrit le systme de management de la qualit mis en oeuvre dans l'entreprise. La formalisation du manuel qualit est aussi une exigence, il doit comprendre: - Le domaine d'application du systme management de la qualit, y compris le dtail et la justification des exclusions; - Les procdures documentes du systme (en gnral dans le Manuel Qualit, on se contente de faire rfrence ces procdures qui peuvent elles-mmes faire l'objet d'un Manuel de procdures) - La description des interactions entre les processus du systme de management de la qualit. Gnralement, un Manuel Qualit est constitu de deux grands chapitres: 1. Description de l'organisation - le sommaire; - la prsentation de l'entreprise; - la dclaration de la politique et des objectifs qualit; - l'objet et le domaine d'application du Manuel Qualit; - la gestion du Manuel Qualit; - les responsabilits et autorits en matire de qualit. B- Le systme de management de la qualit de l'entreprise - La description des rponses apportes la norme en reprenant les paragraphes de celle-ci point par point. Le Manuel Qualit est un outil de travail interne l'entreprise. Mais il peut tre aussi un document que l'on montre un client qui souhaiterait connatre l'organisation de l'entreprise. Laudit qualit:

Si le succs dune dmarche dassurance qualit repose sur la mise en place de procdures, il suppose aussi des possibilits de contrle de ces procdures. Les audits qualit rpondent cet impratif de vrification en validant les documents mis en place pour le systme qualit (manuel qualit notamment). Un audit qualit se dfi nit comme un examen mthodique et indpendant en vue de dterminer si les activits et les rsultats relatifs la qualit satisfont aux dispositions prtablies et si ces dispositions sont mises en uvre de faon effective et sont aptes atteindre les objectifs (ISO 8402, version 1994). Laudit peut tre ralis par des auditeurs appartenant lentreprise ou bien extrieurs (cabinet spcialis). Ils doivent tre de toute faon indpendants et procder lanalyse de faon objective. Le contexte dans lequel laudit seffectue peut tre interne lentreprise ou bien externe. Dans le premier cas, la direction peut exiger la ralisation dun audit afin de vrifier la mise en uvre effective des dispositions relatives la qualit et estimer les carts entre ralisations et objectifs fixs. Dans le second cas, laudit rsulte dune demande des clients et/ou des fournisseurs. Il est labor en vue de la ralisation dun contrat. Il sert aussi vrifier le degr dapplication des dispositions dassurance qualit initialement prvues.

II. Les normes ISO 9000 version 1994: assurance qualitAfin de bien apprhender le contenu et la finalit des normes ISO 9000 actuelles (version 2000), il est important de connatre leurs fondements. Pour cela un examen des normes prcdentes (ISO 9000 version 1994) simpose comme un pralable. Les normes concernant la gestion de la qualit dans lentreprise, son organisation, ainsi que les processus dassurance qualit sont regroups dans une catgorie bien connue appele norme ISO 9000 . Le management de lentreprise tout entire se trouve ici concern. En effet, la fonction des normes ne se limite pas la spcifi cation du produit mais stend aussi au processus. Le rfrentiel ISO 9000 version 1994

Lhomognisation des procdures de gestion et de contrle de la qualit initie en 1987 sur la base des normes ISO 9000 a connu une rvision en 1994. Ces normes proposent aux organisations qui les ont adoptes : Un grand nombre de rfrences ncessaires la planification, la mise en place et la maintenance des systmes de gestion de qualit, La spcification des exigences contractuelles lors de ltablissement de relations entre lentreprise, les clients et les fournisseurs, Une base permettant un triple niveau dvaluation : lautovaluation, lvaluation par les fournisseurs, lvaluation indpendante par une tierce partie comme un organisme certificateur.

Les normes ISO 9001, 9002 et 9003 obissent au principe de construction dune poupe russe. Les exigences de lISO 9003 sont incluses dans celles de lISO 9002, qui sont elles-mmes incluses dans celle de lISO 9001. La norme ISO 9003 est la plus simple. Elle sappuie sur le contrle des produits livrs mais ne concerne pas les services de production et de conception. Il sagit donc dun modle pour lassurance de la qualit en contrle et essais finals.

III. Les normes ISO 9000 version 2000: le mangement total de la qualit

Si les entreprises pouvaient se prvaloir jusquen novembre 2003 des certificats selon ldition de 1994, il fut cependant de leur intrt de mettre en place le plus rapidement possible une politique de management de la qualit totale rpondant aux nouvelles dispositions. Les mthodes prcdemment exposes dans le cadre de lassurance qualit (laboration dun manuel qualit, ralisation daudits) sont conserves, mais elles sont alors organises autour dune action beaucoup plus globale, cest--dire coordonne au niveau de lorganisation dans son ensemble. La ncessit dlaborer de nouvelles normes:

En 1990, le rapport Vision 2000 a constitu le point de dpart de la rvision des normes ISO 9000 version 1987. Deux points essentiels peuvent tre retenus la lecture de ce rapport. Dune part, sil nexiste pas de besoin spcifique aux diffrents secteurs dactivits des entreprises, il semble que les normes ISO de 1987 sadressent plus particulirement aux industries manufacturires. Dautre part, ces normes doivent voluer afi n de rpondre lensemble des besoins des quatre catgories gnriques de produits que sont les produits matriels, les produits issus de processus caractre continu, les logiciels et les services. En fait, les normes ISO 9000 version 1987 sappliquent essentiellement dans le cadre de lassurance qualit des produits. Le service constitue dans ce cadre-l une simple prestation annexe au produit lui-mme. Or, les diffrentes normes ISO 9001, 9002 et 9003 semblent inadaptes au domaine des services. En effet, la conception est souvent indissociable du service lui-mme et simbrique dans le processus de production (cest particulirement le cas pour les activits de conseil, les activits informatiques visant crer des logiciels ddis certaines applications, la formation).

Conclusion