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UNIVERSIDAD “FRANCISCO GAVIDIA” FACULTAD DE JURISPRUDENCIA Y CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA DE CIENCIAS JURÍDICAS

“JOINT VENTURE”

TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIADOS EN CIENCIAS JURÍDICAS

PRESENTADO POR

SUSSY CLARIBEL VALENCIA FIGUEROA ANA DEL ROSARIO OLIVA PINEDA JOSÉ FRANCISCO PÉREZ RIVAS

ASESORA LICENCIADA JULIA MARTA DE CERROS

SAN SALVADOR, FEBRERO DE 2004

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UNIVERSIDAD “FRANCISCO GAVIDIA” FACULTAD DE JURISPRUDENCIA Y CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA DE CIENCIAS JURÍDICAS

RECTOR ING. MARIO ANTONIO RUIZ RAMÍREZ

VICE RECTORA

DRA. LETICIA ANDINO DE RIVERA

SECRETARIA GENERAL LICDA. TERESA DE JESÚS GONZÁLEZ DE MENDOZA

DECANA

LICDA. ROSARIO MELGAR DE VARELA

DIRECTOR DR. JORGE EDUARDO TENORIO

SAN SALVADOR, FEBRERO DEL 2004

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ÍNDICE

PÁG. INTRODUCCIÓN............................................................................................... 1 OBJETIVOS...................................................................................................... 2

CAPITULO I ANTECEDENTES HISTORICOS...................................................................... 3-4 1. Origen de la Joint Venture

1.1. Joint Venture en América Latina CAPITULO II LA JOINT VENTURE O EMPRESA CONJUNTA........................................... 5-18 1. Concepto y Caracteres

2. Aproximación conceptual

3. Clases

4. Características

4.1. Características esenciales

4.2. Características típicas

CAPITULO III CAUSAS PARA SU CONSTITUCIÓN .............................................................19-26 1. Causas o razones para su constitución

2. Ventajas y desventajas

2.1. Ventajas

2.2.Desventajas

2.3. Ventajas y Desventajas desde el punto de vista del socio local y del socio

extranjero.

A) Aspectos gerenciales y de administración

B) Aspectos Financieros

C) Aspectos Fiscales

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CAPITULO IV CREACIÓN Y DESARROLLO DE LA JOINT VENTURE.............................. 27-42 1. Proceso de creación de una Joint Venture

2. Encuadramiento en la legislación del país de actuación contractual: non-equity Joint

Venture y equity Joint Venture

3. Elaboración del acuerdo base

3.1. Organización

3.2. Elaboración

3.3. Negociación

4. La elección de socio

4.1. Recomendaciones en la elección de socio

4.1.1. La cultura

4.1.2. El Tamaño

4.1.3. La Posición Económica del Socio

4.1.4. Las Razones

4.1.5. Los tipos de socios

5. Control sobre una Joint Venture

5.1. Los acuerdos formales

5.2. El personal gerencial y técnico

5.3. Técnicas de influencia

5.4. Las retribuciones económicas de las partes

CAPITULO V LEGISLACIÓN APLICABLE EN EL SALVADOR Y DERECHO COMPARADO................................................................................................. 43-52 1.Legislación Salvadoreña

2. Legislación Española.

2.1. Ley del 28 de diciembre de 1963

2.1.1. Características

2.1.2. Vigencia de los Beneficios

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2.2. La Ley del veintiséis de mayo de 1982

2.2.1. Características

3. Legislación

CAPITULO VI MODELOS DE JOINT VENTURE EN EL MARCO ECONÓMICO ACTUAL.. 53-59 1. Terra y Telepizza

2. Bayer y Röhm (Nota de Prensa Oficial)

3. Telefónica España, TPI Páginas Amarillas, BBVA, REPSOL YPF e IBERIA

4. Endesa y Sonale

CAPITULO VII CONCLUSIONES............................................................................................... 60 RECOMENDACIONES...................................................................................... 61 BIBLIOGRAFÍA............................................................................................ 62

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INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación versa sobre el tema de la Joint Venture, el cual

tiene como objeto de estudio la necesidad de abrir y ampliar en nuestro país, el

mercado local y buscar nuevas alternativas de lado de la demanda de nuestros

productos, lo cual implica fomentar la competencia.

Para llevar a cabo el estudio se han tomado como puntos de referencia los

siguientes temas:

• Antecedentes históricos

• Concepto y Caracteres

• Causas para la Constitución

• Proceso de creación y desarrollo de una Joint Venture

• Comparación de legislación española y la forma en como opera en la Comunicad

Europea.

• Legislación aplicable en El Salvador

En consecuencia, se ha hecho una investigación bibliografica acerca del tema

expuesto, como una comparación entre las legislaciones española y la operancia en la

Comunidad Europea, haciendo énfasis en la falta de legislación aplicable en El

Salvador.

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OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:

• Investigar la forma como se crea y constituye una Joint Venture y las ventajas en

el mercado financiero.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

• Identificar las características y clases de Joint Venture, para hacer una

comparación entre ellas.

• Hacer una comparación entre diferentes ordenamientos jurídicos y la forma en

que se regula.

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CAPITULO I ANTECEDENTES HISTORICOS

1. ORIGEN DE LA JOINT VENTURES

Los Joint Ventures son la unión ocasional de empresas o personas naturales

ocasionales, que constituyen un convenio, o pacto de asociación entre competidores

actuales, por el cual buscan beneficio sin que exista sociedad efectiva, pues la

combinación es transitoria.

Históricamente, el contrato de asociaciones y colaboración empresarial llamado

Joint Venture, se origina en el siglo XVIII con el derecho Anglosajón, que ha venido

regulando los contratos de navegación en Inglaterra hasta nuestros días.

En la actualidad se aprecia una mayor difusión de los contratos de colaboración

empresarial relacionados con grandes proyectos, buscando compartir esfuerzos,

riesgos y responsabilidades.

Deseando contar con infraestructura y elementos contractuales necesarios para

emprender una actividad que supere las posibilidades individuales de desarrollo con

eficacia, sumándose a ello la canalización de la inversión extranjera.

La experiencia internacional demuestra día a día los innumerables casos de Joint

Ventures que se constituyen entre las empresas, tanto públicas como privadas, con el

objetivo de comercializar, producir, financiar, investigar y desarrollar bienes y servidos.

Muchos Joint Ventures se consolidan entre países de bloques económicos

diferentes, los que suelen involucrar, por ejemplo, acuerdos de subcontratación y

operaciones de comercio compensado, por lo cual las utilidades se entregan en

productos, tal como ocurre en China.(1)

(1) Vanasco, Carlos Augusto. Manual de Sociedades Comerciales. Editorial Astrea. Buenos Aires. Argentina.2001.

Pag.463

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1.1 LAS J0INT VENTURES EN AMERICA LATINA

En el caso particular de América latina, la formación de los Joint Ventures ha

comenzado a cobrar mayor importancia en los últimos años, puesto que la región posee

recursos naturales y mano de obra calificada y no calificada, con bajos costos a niveles

internacionales, pero con ausencia de capitales, financiamiento y tecnología, como

también de acceso a los mercados internacionales, que es precisamente lo que pueden

ofrecer los mercados extranjeros a través de los Joint Ventures. la región comprendió la

complicada naturaleza de los Joint Ventures en el mundo de los negocios. De esta

manera se están llevando a cabo este tipo de contratos, que varían en su forma legal de

acuerdo con la legislación vigente de cada país con el propósito de captar tecnología,

facilitando el proceso de desarrollo. Sin embargo los Joint Ventures se los ha tomado en

muchos casos, como una forma transitoria de actuar. Por tanto, la aplicación de los

mismos en la región debería someterse a un tratamiento legislativo específico que

prime en el beneficio oportuno y justo al Estado.

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CAPITULO II

LA JOINT VENTURE O EMPRESA CONJUNTA

I. CONCEPTO Y CARACTERES Las Joint Ventures tienen una larga historia dentro del mundo de los negocios

internacionales, de manera que no se puede afirmar que sea únicamente una invención

de los años 80. Si bien se detectan empresas conjuntas desde tiempos ancestrales,

desde los fenicios hasta la época de las Compañías de Indias, pasando por las

empresas conjuntas que desarrollaban los venecianos, ya se comenzaron a realizar

este tipo de acuerdos desde finales del siglo XIX, obviamente que bajo formas más

primarias y menos sofisticadas contractualmente que las que existen hoy en día. No

obstante el origen de las Joint Ventures se remonta al Siglo XVIII en los contratos de

navegación en Inglaterra, para el transporte de mercaderías y su posterior venta en

ultramar. (2)

A pesar de que desde las postrimerías de la Segunda Guerra Mundial, muchas

empresas norteamericanas se introdujeron en mercados internacionales por medio de

la conformación de empresas conjuntas, es en la década de los 70 y de los 80 cuando

se han expandido los conceptos de Joint Venture, alianzas estratégicas y cooperación

internacional en las áreas comerciales, financieras, tecnológicas y de producción.

Para muchas empresas de países desarrollados, el modelo global de sus

estrategias internacionales, pasa en buena medida por la inversión en el exterior o bien

por la formación de algún tipo de alianza estratégica. A la inversa, muchas empresas de

naciones en vías de desarrollo, van volcándose en la cooperación y la asociación

internacional con firmas de otros países, por la necesidad que tienen de capital,

financiación, tecnologías, equipamiento, gestión o acceso a mercados, ofreciendo a

cambio, una parte de capital, recursos naturales o bien, mano de obra barata. Sin

embargo, no siempre la mano de obra es la principal ventaja por la cual las empresas

(2) Vicent Chulea, E. y Beltran Alandete, T. Consideraciones sobre el contrato de Joint Venture. La Ley. nO2314.

Pags.1 y ss. Madrid 1989.

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invierten directamente o desarrollan empresas conjuntas en el exterior, con la

excepción, tal vez, de los casos de zonas industriales libres de exportación, ya que las

firmas que desean invertir o asociarse en el exterior, buscan las ventajas competitivas

de un país, y aun cuando la mano de obra puede ser barata, el resto de los atributos de

la nación pueden no ser adecuados para encarar una inversión.

Si bien las fusiones y / o adquisiciones de empresas (mergers and adquisitions)

han tomado un auge importante en los últimos años, en paralelo al fenómeno de los

takeovers o los leveraged buy outs (adquisición de empresas con endeudamiento), las

alianzas estratégicas, tales como los acuerdos de licencia de tecnología, acuerdos

formales de Joint Venture tanto societarias como contractuales, u otras colaboraciones

o asociaciones empresariales como la participación minoritaria en otras empresas, son

alternativas a las fusiones y / o adquisiciones, ya que pueden lograr las mismas metas

de forma más directa, de manera privada, menos costosa y con mayor flexibilidad.(3)

De todas formas, las alianzas estratégicas tienen sus problemas también. Los

coinversores de una empresa conjunta a menudo tienen expectativas diferentes, y los

conflictos suelen ser exacerbados por circunstancias cambiantes.

Las cuestiones de política comercial, financiera, de producción o administrativa y

de control pueden generar conflictos y ser difíciles de resolver. Pero en definitiva, si las

cosas son difíciles o no funcionan bien, las separaciones son más fáciles.

Las estrategias de internacionalización de empresas a través de Joint Ventures,

están siendo utilizadas de forma creciente debido a otro aspecto importante de la

economía internacional: la formación de bloques económicos (globalización, en

términos estrictamente actuales).

En efecto, la tendencia a la formación de espacios económicos comerciales

comunes, o lo que habitualmente se llama la conformación de grandes bloques

económicos (mega bloques), lleva a los empresarios a constituir empresas conjuntas

para no quedar fuera del terreno de los negocios. Este es el caso de la UE que

comienza su andadura en el marco de la globalización económica desde el inicio del

Plan Europa 1992.

(3) Guardiola Sacarrera E. Contratos de colaboración en el comercio internacional. Barcelona. Bosch.1998. PAG.50.

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Del mismo modo, Japón desarrolla Joint Ventures con empresas nativas en

naciones del Sudeste Asiático. En la década de los noventa, la formación de empresas

conjuntas entre Japón y firmas de Indonesia, Malasia y Tailandia ha sido constante, sin

precedentes.

En América Latina, los movimientos en ese sentido han sido tenues y débiles

hasta ahora. Sin embargo, algunos ejemplos pueden contabilizarse en forma positiva.

México, tal vez sea una de las naciones más beneficiadas por la captación de Joint

Ventures, en virtud de su vecindad con el mercado estadounidense. La República

Dominicana tiene radicadas un sin número de empresas conjuntas, básicamente dentro

de sus áreas francas de exportación. Otros países de Centroamérica y Caribe han ido

captando inversores foráneos que se asocian a firmas locales en virtud de las ventajas

que ofrece la iniciativa de la Cuenca del Caribe. Chile, Argentina, Brasil, Venezuela y

Ecuador son otros casos en que también han ido registrando un ritmo interesante de

formación de empresas conjuntas usualmente en cierto tipo de industrias como la

minera, petrolera o productos marinos.

2. APROXIMACIÓN CONCEPTUAL

Lo más indicado cuando se comienza el estudio de una figura jurídica es intentar

aproximarse a su concepto o definición. En este caso pese a que no es una figura

mercantil todavía muy teorizada y analizada, sí existen algunas definiciones que, pese

a que no son del todo coincidentes sí vienen a expresar el mismo contenido.

El Dictionary of Modern Economics (McGraw-Hill) da la siguiente definición: Una

asociación de individuos o firmas formada para realizar un proyecto comercial

específico. Aunque una Joint Venture es muy similar a una sociedad (partnership) se

diferencia de ésta en que está limitada al éxito o al fracaso del proyecto para la cual se

formó. Como ocurre con la sociedad, una Joint Venture se forma por contrato de

acuerdo en el cual cada socio asume responsabilidad ilimitada por las deudas de la

organización.

Joint, significa común o conjunto, mientras que Venture, procede de adventure, es decir una aventura, un proyecto, una empresa. Ello implica que hay esfuerzos y

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riesgos por delante, pero también la posibilidad de un resultado positivo, una utilidad, un

beneficio.

A pesar de ello, aparecen ciertas diferencias en las definiciones de Joint Venture

con relación a diversos tipos de acuerdos comerciales. En los últimos años ha habido

una tendencia a ampliar el concepto y, por lo tanto, la definición de Joint Venture, como

reflejo de un número creciente de acuerdos de cooperación empresarial que no

involucran la participación del capital en forma accionaria (equity participation).

Una definición bastamente aceptada de Joint Venture operacional (los socios

conjuntos de la empresa juegan un activo rol en sus operaciones), nos dice que es

«una sociedad a través de la cual dos o más firmas crean una entidad jurídica nueva y

separada, para llevar a cabo una actividad económica productiva o de prestación de

servicios, en la cual cada parte toma un activo rol en el proceso de toma de

decisiones».

Aun cuando se encuentran variantes, como Joint Ventures donde un socio tiene

más control o mayor dominio en el proceso de toma de decisiones, cada parte en una

Joint Venture operacional hace una contribución sustancial que puede ser bajo la forma

de capital, tecnología, experiencia comercial o activos físicos y humanos. Los socios

también pueden contribuir con el acceso a sus respectivos canales de distribución. El

valor monetario asignado por los socios, a los activos con los cuales contribuyen a la

formación de la nueva sociedad, constituye la capitalización de la Joint Venture.

Otra aproximación al concepto de las Empresas Conjuntas permite afirmar, que

son aquellas que se forman como resultado de un compromiso entre dos o más

sociedades, y cuya finalidad es realizar una operación de negocio distinta, y

generalmente complementaria, de la que desempeñan las empresas constituyentes. Así

las define Barto Roig Amant, aunque cabe también la del profesor Bradley escribiendo

en la Harvard Law Review en 1982 da la definición siguiente: «una integración de

operaciones entre dos o más empresas independientes donde se encuentra las

condiciones siguientes: La Joint Venture está sujeta al control común de las sociedades

matrices, que no se hallan sujetas a un control relacionado; cada empresa matriz hace

una contribución importante a la Joint Venture; la Joint Venture existe como una

empresa comercial independiente de sus sociedades matrices y finalmente la Joint

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Venture crea una capacidad de empresa importante y nueva, por lo que se trata de

nueva capacidad de producción, nueva tecnología y nuevo producto, o una nueva

entrada en un mercado nuevo». (4)

Como se puede apreciar la idea general es la de una empresa o proyecto con

participación de dos o más individuos o sociedades, cuya gestión está bajo el control o

poder común y, usualmente regida por un contrato entre accionistas (Joint Venture) que

establece los derechos de las partes. Este término implica que, independientemente de

que las partes continúen sus propios negocios, colaboran o participan en el control

conjunto de una nueva empresa o sociedad.

En ese mismo sentido lo ha definido también la Comisión de la Unión Europea:

«La Joint Venture es una empresa sujeta al control conjunto de dos o más empresas

que son económicamente independientes la una de la otra». Aunque es una

característica típica el establecer una sociedad legal independiente hay algunos

estudios sobre el tema que consideran que no es imprescindible, sino que basta con

una mera asociación.

También es claro, que es posible que una sociedad que lleva funcionando un

tiempo determinado, y bajo una forma autónoma, por cuenta de sus socios, se convierta

en empresa conjunta, porque otras adquieran sus acciones para dirigirla según los

intereses estratégicos comunes. Luego la empresa no tiene porque ser necesariamente

nueva.

Normalmente el riesgo suele ser al cincuenta por ciento entre las dos

sociedades, y también es habitual que se trate de una complementación entre una

sociedad de alta tecnología y otra únicamente de capital, en la que ambas comparten el

alto riesgo del nuevo proyecto.

Otra definición, usada en los Estados Unidos para las Joint Ventures

empresariales es la siguiente: «Una empresa, corporación o sociedad, formada por dos

o más compañías, individuos u organizaciones, donde al menos uno de ellos es una

entidad en actividad que desea ampliar sus actividades, con el propósito de conducir un

negocio nuevo y de rentabilidad, con una duración permanente.

(4) Vicent Chulea, E. y Beltran Alandete, T. Consideraciones sobre el contrato de Joint Venture, La Ley. No2314.

Pág. 1 y ss. Madrid.1989.

15

En general, la posición es compartida por los participantes con más o menos

idéntica distribución accionaria y sin absoluto dominio de una parte».

Recientemente, la categoría de acuerdos de cooperación empresarial ha sido

usada más frecuentemente para referirse a los casos de Joint Ventures contractuales o

no societarios (non-equity joint ventures). Esos acuerdos son esquemas de cooperación

empresarial formales o informales entre dos o más firmas, donde se acuerda un cierto

nivel de colaboración sobre bases contractuales, pero no societarias. Las operaciones

de estas dos o más firmas son parcial y funcionalmente integradas para llevar a cabo

actividades en una o más áreas.

Pueden consistir en simples operaciones de compra-venta, desarrollo y

producción conjunta de recursos naturales, investigación y desarrollo conjunto,

operaciones de fabricación conjunta, o bien, proyectos de ingeniería o construcción

conjuntos.

En algunas industrias, los términos de una actividad conjunta pueden entenderse

bajo otras expresiones. Por ejemplo, en la industria extractiva de petróleo, en la minería,

es común la utilización del Joint Operating Agreement o acuerdo de operación conjunta,

cuyas características difieren de otros contratos. Asimismo, debe notarse que muchas

veces, en función de los países, los significados de la expresión Joint Venture pueden

no ser los mismos. En algunas naciones, el término Joint Venture tiene temporalidad y

se aplica a los acuerdos contractuales, ya que la formación de una sociedad, entra en el

concepto de “partnership”. En ciertos países, cuando un empresario obtiene un contrato

y acuerda en que otra empresa realice parte de la obra o produzca parte de los bienes,

se le considera Joint Venture, mientras que otros llaman a eso una subcontratación. En

otros casos, también se acepta que una Joint Venture se constituya sobre la base de

opciones diferentes al tradicional 50-50, es decir sobre porcentajes 51-49 o 60-40, u

otras variantes.

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3. CLASES Las Joint Ventures pueden ser analizadas según tipologías distintas, organizadas

de acuerdo con diferentes criterios. La clasificación adoptada por la Organización para

la Cooperación Económica y el Desarrollo (OECD), reconoce la existencia de Joint

Venture para:

- Investigación y desarrollo

- Exploración de recursos minerales

- Ingeniería y construcción

- Compra y venta

- Servicios

A) Clasificaciones para las Empresas Conjuntas:

Si atendemos a la distinta situación de la Joint Venture podemos distinguir:

Joint Venture Horizontal. Las dos partes participan en el mismo comercio o en

uno relacionado, y tienen la voluntad de establecer una empresa conjunta por un motivo

común.

Joint Venture Vertical. Las dos partes trabajan independientemente a niveles

diferentes del proceso de fabricación; o bien se crea la empresa conjunta a un nivel más

o menos elevado del mismo proceso.

Joint Venture Aglomerada. La nueva empresa conjunta se lleva a cabo en una

esfera que no es común a las partes. (5)

B) Según el grado de participación puede hacerse la siguiente clasificación:

Empresas Conjuntas dominadas. Son aquellas en las que uno de los socios

domina la empresa, bien por razones de ubicación, bien por tener la mayoría de las

acciones o bien por ser la parte más capacitada para dirigirla.

(5) Vicent Chulea, E.Y Beltran Alandete. Consideraciones sobre el contrato de Joint venture, La Ley. No2314. Pags 1 y ss.

Madrid.1989.

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El otro socio desempeña un papel pasivo en la relación, y se limita a recibir los

frutos de su aportación. Así ocurre generalmente cuando el socio dominante se

encuentra asentado en el territorio o país donde se desarrollan las operaciones de la

empresa conjunta y el otro socio es extranjero en ese lugar. También sucede cuando

uno de los socios es el que conoce la tecnología o el tipo de negocio que la empresa

conjunta va a operar, y el otro es más bien un inversor.

Empresas Conjuntas independientes. En este caso las empresas matrices no

tienen un papel de meros inversores en la operación, bien por que el cometido de la

empresa conjunta no afecta directamente a sus intereses, o bien porque el personal

directivo de la nueva sociedad realiza su cometido satisfactoriamente.

Empresas Conjuntas Participativas. Son aquellas en las que las sociedades,

que a su vez son socios, están directamente implicadas en sus operaciones, y, por

tanto, interesadas en seguir muy de cerca la gestión de la nueva empresa. La relación

entre las empresas socios debe de ser muy equilibrada en cuanto a capital aportado y

participación en la gestión.

C) Desde el punto de vista legal y organizativo: En el terreno internacional se distinguen habitualmente dos tipos de Joint

Ventures entre inversores de diferentes países:

- Las Joint Ventures societarias o de capitales (equity joint venture).

- Las Joint Ventures contractuales (contractual o non-equity joint venture).

Friedman y Bequin, definen a las Joint Ventures societarias como una empresa

en la cual dos o más partes, que representan a uno o a varios países desarrollados y a

uno o varios países en vías de desarrollo, comparten los riesgos financieros y la toma

de decisiones por medio de una participación conjunta de capitales en una empresa

común.

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La definición de dichos autores para las Joint Ventures contractuales; es

una empresa en que se comparten riesgos pero no se forma una sociedad conjunta con

personalidad separada, en la cual los socios tengan acciones de capital proporcionales

a su inversión.

Las Joint Ventures societarias; son las que contienen una inversión de riesgo,

son empresas conjuntas permanentes (no tienen temporalidad) e implican la

constitución de un nuevo ente societario. No están comprendidos en esta categoría las

inversiones de portafolio, como seria el caso de la compra de acciones de una empresa

por parte de un inversor extranjero, en la cual este último no tiene control sobre el

proceso de operaciones o de toma de decisiones. En caso de que esa participación

accionaria aumente en el tiempo, nos encontraríamos frente a un caso de posible

absorción o incorporación de una empresa por otra.

En una Joint Venture Contractual; las partes no establecen una nueva

empresa compartida para llevar a cabo sus actividades, ni tampoco arreglan la

distribución entre ellos de las acciones de una empresa existente. Las relaciones

legales internas entre las partes así como las de esas partes y terceros, son

estructuradas y regladas sobre una base contractual. Estos acuerdos no implican la

constitución de un nuevo ente societario. O sea, que existe cooperación empresarial,

industrial o tecnológica pero cada parte conserva su autonomía societaria.

Asimismo, es posible realizar Joint Ventures contractuales en algunas

operaciones comerciales (como marketing internacional y / o distribución de

mercaderías) o industriales (acuerdos de subcontratación, complementación industrial,

coproducción).

Las agrupaciones de colaboración empresarial (así se distingue a las Joint

Ventures no societarias en algunos países) tienden a que las empresas o empresarios

individuales se asocien con el objetivo de complementar sus actividades tales como:

- La construcción de una obra

- La provisión común de suministros

- La adquisición en común de materias primas o semielaboradas

- Utilización conjunta de servicios

- Actividades de investigación y desarrollo

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- Mecanismos de comercialización internacional de bienes; la participación conjunta en

licitaciones o concursos de precios nacionales e internacionales.

D) Desde el punto de vista del tipo de contrato:

En este caso, se distinguen las Joint Ventures

- Para proyectos manufactureros

- Para las industrias extractivas

- Para la industria de la construcción

- Para proyectos comerciales

- Para investigación y desarrollo

- Para actividades financieras

- Para prestación de servicios.

En el caso de las Joint Ventures para las actividades de fabricación o industrialización de bienes, habitualmente se presenta la figura de la equity Joint

Venture, donde hay que conformar una sociedad, aunque a veces, tienen presencia los

acuerdos contractuales.

Los socios se reparten las utilidades o soportan las pérdidas acordes a niveles

de participación societaria o aportaciones.

En el caso de las Joint Ventures para las industrias extractivas, el esfuerzo

no apunta a distribuirse utilidades o pérdidas, sino a la obtención y posterior distribución

de producción en especie, es decir que la comercialización posterior corre por cuenta y

riesgo de cada uno de los participantes.

En las Joint Ventures de construcción, también llamadas consorcios de construcción, las partes se distribuyen entre sí determinados trabajos, acordando el

nivel de ingresos brutos para cada uno de los participantes. No obstante si cada

participante tiene utilidades o pérdidas por su participación, es un problema que no

atañe al resto de los socios. Existe aquí un jefe de equipo que coordina las actividades

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y funciones de los miembros del grupo. Este tipo de acuerdo, de características

contractuales o non-equity es muy utilizado en la construcción de obras completas,

plantas entregadas bajo condición, llave en mano y obras bajo condición B.O.T.(Buildt,

Operate and Transfer: Construcción, Operación y Transferencia).

La Joint Venture para proyectos comerciales, no implica el desarrollo de una

actividad manufacturera industrial, pero sí puede incluir la producción o prestación de

un servicio o una actividad comercial, tal como una Joint Venture para exportación o

distribución, la generación de software, la comercialización de las Joint Ventures de

investigación y desarrollo han tenido un notable auge durante la década pasada, y por

lo general implican el esfuerzo de dos o más empresas para generar nuevos productos

o desarrollos tecnológicos, para su posterior explotación económica. Los socios asumen

que si la inversión genera un desarrollo tecnológicamente novedoso, útil y beneficioso

en términos económicos, tendrán ganancias, ya que podrán vender los derechos de

propiedad industrial a terceros, o bien ellos mismos o uno de ellos comenzará un

proceso productivo con la nueva tecnología.

Si por el contrario, no se alcanza algún desarrollo importante desde el punto de

vista tecnológico, habrán sufrido una pérdida. Habitualmente, se conforman Joint

Ventures societarias (Research and Development Limited Partnerships), aunque

también se suelen dar casos de acuerdos meramente contractuales.

Finalmente, cabe señalar que en materia de prestación de servicios, suelen ser

Joint Ventures bajo la forma contractual. En algunos sectores de servicios, estos

arreglos son comunes, como por ejemplo los Joint Container Service, en transporte marítimo.

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4. CARACTERÍSTICAS 4.1. CARACTERÍSTICAS ESENCIALES

Se considera que, por lo menos, cinco factores reflejan las características

esenciales de las Joint Ventures:

1. Es un acuerdo entre dos partes con objetivos económicos comunes y de largo

plazo, ya sea de producción, de compra, de venta, de manutención, de reparación, de

investigación y desarrollo, de consultoría o de finanzas u otros tipos de servicios.

Solamente unos pocos casos, generalmente de Joint Ventures de obras o prestación de

ciertos servicios específicos, tienen un sesgo de temporalidad.

2. Es una puesta en común por las partes de activos, tales como dinero, planta,

recursos naturales, maquinarias, equipo, tecnología y derechos de propiedad

intelectual, gestión y capacidad de marketing, para el logro de objetivos determinados.

En consecuencia, existen contribuciones y comunidad de intereses.

3. La caracterización de esos activos puestos en común, como contribuciones de

capital de las partes, que a la vez buscan una utilidad común pero también afrontan las

eventuales pérdidas.

4. El logro de esos objetivos comunes se hace a través de órganos de

administración que están separados de los órganos de administración cada una de las

partes.

5. Los socios comparten usualmente en proporción a sus respectivas

contribuciones de capital, las ganancias resultantes o las pérdidas asociadas, siendo su

responsabilidad limitada a las contribuciones de capital.

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Al hablar de características la que más salta a la vista, a nivel jurídico y legal es

la de que la empresa conjunta, como nueva sociedad, se configura con personalidad

jurídica propia, y realiza negocios por sí misma, con la finalidad de beneficiar de alguna

forma a las empresas matrices. No obstante según algunos autores, esto no es

imprescindible, ya que el nuevo acuerdo puede consistir en una mera asociación.

4.2 CARACTERÍSTICAS TÍPICAS DE UNA JOINT VENTURE:

- Se trata de un proyecto único con un motivo único o bien un grupo de proyectos

pero relacionados entre si.

- Se crea un negocio permanente por las partes integrantes.

- La esencia de la Joint Venture es la de riesgo común, esto es, habitualmente

participarán dos empresas, o grupos de empresas, al 50 por 100 tanto en inversión

como en riesgo y beneficio.

- Asimismo, también será lo más frecuente que las dos empresas que se

asocien, lo hagan para aportar la primera tecnología y la segunda capital. Este es el

caso más característico que se da en los países en vía de desarrollo.

- La dirección de la empresa también será conjunta.

- Se forma una nueva sociedad independiente con personalidad jurídica propia, y

con cometido y objeto diferente del propio de las sociedades que forman. Aunque como

ya se ha expuesto es esencial la creación de la nueva sociedad.

Otros autores buscan una caracterización de las Joint Venture fuera del ámbito

tradicional, buscando superar las consideraciones estrictamente jurídicas o fiscales que

las caracterizan, de manera que en ellas se incluyan conceptos más amplios, tales

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como objetivos, sector de actividades o aun la naturaleza de los asociados. Podemos

formar, así una tipología bien asentada en la práctica del comercio internacional, y

ajustada al trabajo preventivo y de asesoramiento. Previamente, es necesario buscar la

comprensión básica del perfil de las Joint Venture.

Partiendo de una definición simple, se puede decir que Joint Venture es una

reunión de fuerzas entre dos o más empresas del mismo o de diferentes países, con la

finalidad de realizar una operación especifica (industrial, comercial, inversión,

producción o comercialización externa).

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CAPITULO III

CONSTITUCIÓN DE UNA JOINT VENTURE

1. CAUSAS O RAZONES PARA SU CONSTITUCIÓN

Entre las causas que motivan o pueden motivar la creación de una empresa

conjunta se destaca la de aunar esfuerzos y compartir responsabilidad para atender a

un proyecto que normalmente supera el ámbito que pueda abarcar cada uno de los

socios por separado, para atender una nueva demanda, a través de una oferta más

potente. Respondería a la máxima: «la unión hace la fuerza».

Otro de los motivos que puede justificar la creación de la empresa conjunta, se

podría cifrar en el objetivo que dos o más empresas se fijan de exportar a un nuevo

mercado mercancías. En la mayoría de los casos será necesario o aconsejable la

fabricación parcial o total de la mercancía en el propio territorio del país que se va a

comercializar para de esta manera evitar cargas arancelarias. A mayor abundamiento,

la mayoría de países favorecen las empresas constituidas en su territorio nacional, por

razones de creación de empleo, por razones políticas y tecnológicas, etc. Esto es

especialmente importante cuando se trata de países del Tercer Mundo en los que es

muy difícil hacer negocios sin la participación o aprobación del Gobierno oficial. Por

tanto lo más conveniente y aconsejable en estos casos es la creación de una Joint

Venture en la que participe una empresa gubernamental o del país en concreto en el

que se va a comercializar producto y la otra sociedad que aporta capital, tecnología o

en lo que en su caso proceda. El ejemplo más característico es China en donde hasta

hoy ha participado directamente el Gobierno en la mayoría de Joint Venture que se han

creado, entre otras cosas porque las leyes del país no permiten la creación de

empresas con dominio total de un país extranjero (6)

(6) CHENG, CHENG y SELAS LÓPEZ, A. 'El régimen jurídico y fiscal de las Joint Ventures en la República Popular

China', Madrid, ICES, 1995.

25

Sin llegar al extremo de los países Tercer Mundistas, que están faltos de

tecnología, en numerosas ocasiones, una determinada sociedad o nación quiere

desarrollarse en una esfera nueva y carece del conocimiento técnico necesario o know-

how; o a la inversa sí que tiene la tecnología pero la empresa está falta de fondos.

En estos casos es cuando se da el típico contrato Joint Venture con relación a la

transferencia de tecnología.

A través de un esquema se puede concretar los tres tipos de razones para la

formación de la Joint Venture, donde quedarán las causas que motivan a estas

empresas expresadas de una manera más esquemática y clara:

1º. Razones internas (reducir incertidumbre y debilidades, y conjuntas

capacidades específicas):

- Compartir riesgos de costos

- Conseguir economías de escala, compartiendo recursos físicos y tecnológicos

- Compartir líneas de producto

- Compartir canales de distribución

- Compartir personal directivo y especializado experto

- Compartir medios y servicios de abastecimiento

- Compartir liquidez y mejor uso de la caja y del potencial financiero

2º. Razones competitivas (reforzar posiciones competitivas):

- Racionalizar y dimensionar industrias maduras

- Adelantarse a cubrir una demanda

- Expansión de negocios ya iniciados

- Integración de procesos con sinergia

- Ganar una posición de mercado

- Evitar guerra de precios: repartirse el mercado

- Evitar duplicidad de proyectos

- Salvar empresas en crisis

26

3º. Razones estratégicas (aportar nuevas posiciones estratégicas):

- Creación y explotación de nuevos negocios

- Transferencia de tecnología

- Diversificación de productos (cooperación horizontal)

- Integración vertical y horizontal de procesos

- Penetración en nuevos mercados

- Aprendizaje e incremento de experiencias

- Innovación

- Racionalización por des-inversión y fraccionamiento de unidades operativas

2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS 2.1 VENTAJAS

ENTRE LAS VENTAJAS, que cabe destacar para la creación o constitución de

una empresa conjunta, como se determinaba con anterioridad, se encuentra la más

importante de unión de esfuerzos, esto es, la empresa conjunta se da cuando dos o

más sociedades ven la posibilidad de conseguir mejores resultados si unen sus

esfuerzos que de un modo separado, todo ello en relación directa con las capacidades

económicas y productivas de cada empresa, y también con referencia al objetivo que se

proponen.

Hay que tener en cuenta que sin una vinculación en forma de sociedad, con

aportaciones económicas, de gestión y de tecnología de las partes, no es posible lograr

los objetivos que se proponen éstas, con la suficiente eficacia.

Así mismo entre las ventajas, o más bien necesidades debe mencionarse lo ya

expuesto respecto a los países del Tercer Mundo o ha los de economía dirigida en los

que se hace imprescindible la participación bien del Gobierno, o bien de una empresa

nacional, para lograr la fabricación o comercialización de cualquier producto originario

de un país extranjero.

27

En este sentido también hay que hacer referencia a lo dicho en cuanto a lo

aconsejable de formar sociedad con una empresa del país en donde se pretende

comercializar un determinado producto a fin de evitar aranceles y más trabas.

A lo anterior hay que añadir la ventaja que supone que en la mayoría de los

países existen leyes que ofrecen una subvención pública con el fin de favorecer a las

sociedades nacionales, lo cual supone una buena ocasión para unir experiencias y

fuerza.

2.2 DESVENTAJAS

Las más importantes y que inmediatamente se observan son las de la difícil

convivencia de las sociedades que pretenden asociarse a su vez, ya que cabe la

posibilidad de que una de ellas, con una estrategia comercial fuerte, no pueda

«convivir» fácilmente con otra de estrategia diferente. Por tanto, las dificultades más

importantes son las de gestión y control común. Estas son las causas más importantes

de la ruptura del equilibrio entre las partes, y sobre todo tiene incidencia especial en las

empresas conjuntas «participativas» ya que las desavenencias en este caso producen

directamente la finalización de la Joint Venture.

2.3 VENTAJAS y DESVENTAJAS DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL SOCIO LOCAL Y DEL SOCIO EXTRANJERO.

El hecho de considerar a la Joint Venture como una estrategia apta para

introducirse en mercados externos, o para captar socios extranjeros en un proyecto de

inversión a desarrollar dentro de un país, implica una serie de aspectos ventajosos y

desventajosos para las empresas que habrán de formar parte del mismo.

En términos generales, las ventajas que pueden obtener las empresas locales y

extranjeras en una Joint Venture, son las siguientes:

28

Para el socio local. - Acceso al capital extranjero

- Acceso a la financiación extranjera

- Acceso a la tecnología y marcas extranjeras

- Acceso a mercados de exportación

- Acceso a experiencia de dirección

Para el socio extranjero. - Acceso al capital local

- Acceso a la financiación local

- Acceso a la dirección local

- Acceso a mano de obra de bajo costo

- Acceso a infraestructura de planta ya construida

- Acceso a contactos e influencias del socio local

- Facilidades en las aprobaciones gubernamentales

A) ASPECTOS GERENCIALES Y DE ADMINISTRACIÓN

1. La Joint Venture, es una estrategia que exige mayor dedicación, tiempo y

esfuerzo para su puesta en marcha, frente a otras estrategias de inserción en mercados

externos.

2. Con la asociación, un socio extranjero puede aportarle al socio local,

modernos métodos de administración.

3. Para el socio local, puede ser el único método de evitar la creación de dos

empresas con sus consecuentes efectos para un mercado interno.

4. El socio local puede aumentar la eficiencia de los canales de distribución y

lograr una mayor eficiencia de los servicios.

29

5. Las diferencias en la filosofía de negocios entre el socio local y el socio

extranjero pueden crear fricciones.

6. La asociación reduce o elimina la posibilidad de cooperar con otras

compañías.

7. La asociación con un socio extranjero, puede crearle problemas al socio local

con un gobierno fuertemente nacionalista.

.

8. El socio extranjero tiene un mayor nivel de riesgo asociado en una Joint

Venture societaria que con otra estrategia de inserción. No hay duda que la inversión en

un país extranjero usualmente significa trabajar un ambiente atípico y desconocido.

Puede haber dificultades en el control de la operación y en materia de remisión de

utilidades y regalías, así como tipos de cambio fluctuantes y altas tasas de inflación,

que disminuyan la rentabilidad estrepitosamente.

9. El socio extranjero puede compartir inicialmente los riesgos de encarar un

nuevo negocio, sea este la producción de un bien o la prestación de un servicio.

10. Para algunas empresas, la formación de una Joint Venture en el exterior

puede implicar una pérdida de control de las operaciones, si es que no se han acordado

reglas claras de administración en la fase de negociación inicial.

11. Los socios extranjeros se ven expuestos a cambios en la política

gubernamental del país huésped, pudiendo cambiar la actitud con referencia a las

inversiones extranjeras, los aspectos fiscales, comerciales, financieros o legales.

12. El socio extranjero puede aprovechar la capacidad de lobby y las relaciones

institucionales que el socio local tiene desarrolladas dentro del gobierno, de las

entidades gremiales empresarias y sindicatos del país huésped.

30

B) ASPECTOS FINANCIEROS

1. Para el socio local, la Joint Venture puede ser un mecanismo ágil para la

obtención de crédito interno y / o externo, sea en forma de crédito de proveedores o de

bancos comerciales, de inversión o de organismos multilaterales o regionales. También

le permite obtener incentivos financieros, siempre que su nivel de participación permita

catalogar a la empresa local corno de capital nacional.

2. Para el socio extranjero, el socio local puede tener habilidades en el manejo

de las relaciones institucionales con la banca local.

3. El socio local puede obtener financiación en las compras de equipos del

exterior, a través del apoyo de su socio foráneo.

4. El socio local puede perder cierta autonomía en la definición de la política

financiera en materia de dividendos, beneficios retenidos, depreciación, estados

financieros y fuentes de fondos.

5. El socio extranjero recibe menos presiones gubernamentales para la

generación de divisas cuando formaliza una Joint Venture, que cuando realiza una

inversión 100% propia.

6. El socio extranjero tiene acceso al mercado financiero local a través de su

socio en el país huésped.

7. El socio extranjero puede ver afectado su margen de utilidad como

consecuencia de altas tasas de inflación y movimientos bruscos de los tipos de cambio,

o bien por dificultades en la transferencia al exterior de privilegios y utilidades.

31

C) ASPECTOS FISCALES

El socio extranjero puede tener tratamiento fiscal, dentro de la estructura

tributaria del país huésped, al asociarse en una Joint Venture. El socio extranjero puede

sufrir retenciones elevadas en su remesa de utilidades, pago de intereses por

préstamos del exterior, giro de regalías o repatriación de utilidades, más aun cuando no

existen tratados de doble imposición fiscal.

32

CAPITULO IV

CREACIÓN Y DESARROLLO DE LA JOINT VENTURE

1. PROCESO DE CREACIÓN DE UNA JOINT VENTURE (7)

Podríamos trazar un esquema simplificado del proceso de creación de una Joint

Venture conforme se destaca a continuación:

FASE PRELIMINAR - Identificación de oportunidades

- Delimitación de objeto

- Selección de socio

- Proyecto de factibilidad

- Búsqueda de financiación

FASE DE NEGOCIACIÓN PRELIMINAR - Inicio de los acuerdos

- Acuerdos de confidencialidad

- Construcción de acuerdos comunes

FASE DE NEGOCIACIÓN - Acuerdo básico de la Joint Venture

- Contratos satélites

- Contratos de financiación

- Providencias Complementarias

- Negociación con cliente / gobiernos

- Obtención de autorizaciones

(7) CHENG, CHENG y SELAS LÓPEZ, A. 'El régimen jurídico y fiscal de las Joint Ventures en la República Popular

China', Madrid, ICES, 1995.

33

FINALIZACIÓN

- En la Joint Venture contractual: conclusión de acuerdos

- En la Equity Joint Venture: negociación del acuerdo de accionistas

En la fase preliminar, es fundamental el trabajo en equipo desde el montaje del

negocio. El planteamiento de los problemas debe ser lo más amplio posible.

Para esta fase se pueden identificar tres puntos básicos que podrán servir como

indicadores:

Identificación de los aspectos culturales y específicos, del estilo de gestión

empresarial, de la cultura propia de las empresas.

Búsqueda de los objetivos de las empresas, con claridad sobre las expectativas

recíprocas y de complementación.

Análisis del tipo de sociedad que será establecida.

2. ENCUADRAMIENTO EN LA LEGISLACIÓN DEL PAÍS DE ACTUACIÓN CONTRACTUAL: NON-EQUITY JOINT VENTURE Y EQUITY JOINT VENTURE

La Joint Venture puede formarse tanto a nivel puramente contractual sin adquirir

personalidad jurídica propia, distinta a la de sus miembros, como puede culminar con la

constitución de una empresa.

La Joint Venture contractual puede ser constituida en torno de un acuerdo base y

varios 'acuerdos satélites'; por ejemplo, contratos de prestación de servicios y asistencia

técnica, autorización de patentes y marcas, etc.

En la equity Joint Venture, las empresas asociadas constituyen una empresa de

acuerdo con las leyes del país de actuación y pasan a administrar los negocios en el

ámbito de la empresa con toda la estructura decisoria, societaria y tributarla compatible.

Las partes en general firman un acuerdo de accionistas (shareholders agreement),

crucial para la supervivencia de los principios e intereses que reaccionan la propia

creación de la Joint Venture. Es difícil definir las ventajas y las desventajas de una y

otra modalidad. Sergio De La Pera entiende que las empresas prefieren la equity Joint

34

Venture si el proyecto exige inversión más o menos lineal en el transcurso de un

período prolongado. Ya la Joint Venture contractual sería preferida cuando hay fuerte

inversión de capital, con retorno rápido.

Las empresas norteamericanas tienen preferencia por la Joint Venture

contractual. Muchas empresas norteamericanas prefieren esta modalidad, porque hay

menos compromiso de capital, menos personal, menos peligro de pérdida de inversión

en caso de confiscación.

La Joint Venture contractual es aún la opción escogida por la empresa petrolera

para su actuación, siendo el documento básico que instrumentaliza la asociación Joint

Operating Agreement. Las partes de un Joint Operating Agreement son las empresas

petroleras internacionales (International Oil Companies), también partes en un contrato

de exploración y producción con un país huésped y donde se pretende explorar,

desarrollar y / o producir petróleo.

La peculiaridad evidente en una Joint Operating Agreement, es que la

representación y actividad desarrollada por uno de los socios, operador que asume el

liderazgo del grupo, promueve las subcontrataciones, representa las partes junto a la

estatal del país receptor (National Oil Company), y demás actividades necesarias de

acuerdo con las buenas prácticas de la industria del petróleo. Todo se hace, entre tanto,

de acuerdo a determinados criterios de supervisión y control, informes, reuniones y

auditorias periódicas por parte de los no operadores.

Una equity Joint Venture, es aquella que culmina en la constitución de una

empresa, en general bajo el orden jurídico del país de actuación. La relación de los

socios de la Joint Venture es diferente, básicamente en razón de los siguientes

aspectos: pasa a haber una estructura corporativa y reglamentación de las actividades

en el seno de una sociedad. Los asociados participan en todas las etapas del proceso

de constitución de la sociedad, que tendrá sus estatutos y registro necesarios a la

actualización en el país receptor. Preliminarmente habrá una selección, si fuera

permitido por la ley local, del tipo de sociedad que vendrá a ser constituida.

35

3. ELABORACIÓN DEL ACUERDO BASE 3.1. ORGANIZACIÓN

Es indispensable que los socios de la Joint Venture hayan previamente recogido

información y analizado todos los puntos relevantes enlazados por los equipos de

apoyo al negocio, debidamente registrados por el asesor jurídico desde el inicio del

ciclo. El dossier (colección de documentos) del asunto debe estar preparado antes de la

redacción propiamente dicha. Puede producirse una discusión entre todos los

involucrados, por la parte que vaya a presentar la minuta para la Joint Venture en el

sentido de detectar los principales aspectos que serán desarrollados.

3.2. ELABORACIÓN

Además de las referencias a las cláusulas indicadas en los modelos típicos, hay

tópicos obligatorios en cualquier acuerdo base:

- Preámbulo o considerándos

- Calificación de las partes

- Objeto

- Valor de la inversión proyectada

- Naturaleza de las contribuciones de las partes

- Referencia a acuerdos complementarios (exportación, patentes asistencia técnica)

- Esquema de poder (comités, votos, etc.)

- Verificaciones y autorías

- Solución de disputas

- Otros principios:

• No-competición

• Lealtad

• Aspectos Tributarios

36

Y en el caso de la equity Joint Venture:

• Acuerdo de accionistas

• Estatuto

3.3. NEGOCIACIÓN Aspectos Preliminares:

• Diferencias de antecedentes culturales, jurídicos y lingüísticos

• Lenguaje de las negociaciones

• Permisos y autorizaciones locales

4. LA ELECCIÓN DE SOCIO

Uno de los principales problemas con la elección del socio, es que muchas de las

características generalmente deseables en la contraparte, tales como honestidad,

respeto y confianza mutua, habitualmente solo entran en evidencia cuando se

presentan conflictos, corno puede ser, por ejemplo, una crisis a los dos años de

haberse formado la Joint Venture.

Hay algunas ideas que pueden tomarse en cuenta de forma general.

4.1. RECOMENDACIONES EN LA ELECCIÓN DE SOCIO 4.1.1. LA CULTURA

El aspecto de la cultura, es de suma importancia. Por una parte la cultura

nacional y por la otra, la cultura empresarial. A mayor similitud de cultura de las partes

que forman parte de la Joint Venture, mayor facilidad de manos de la empresa conjunta,

y en consecuencia mayor posibilidad de éxito.

Para que una Joint Venture sea exitosa, sus gerentes de línea deberán

desarrollar sus tareas dentro de un grupo efectivo, operativo y con cohesión. Así, el

gerente de planta debe interpretar reportes del gerente comercial, y este a su vez, debe

37

trabajar estrechamente con el gerente financiero. Decenas de posibilidades de

interrelación existen dentro de una empresa, pero las dificultades empiezan a aparecer

cuando los gerentes provienen de empresas con diferentes culturas empresariales y

diferentes culturas nacionales.

Un ejemplo de la cultura empresarial se daría cuando una de las partes es

empresa grande y pretende utilidades en el largo plazo, mientras que la otra es

mediana y desea beneficios económicos en el corto plazo.

En consecuencia, a mayor diferencia de las culturas, mayor dificultad para

alcanzar un grado razonable de cohesión entre las partes.

4.1.2. EL TAMAÑO El otro aspecto de importancia es el tamaño o la dimensión económica de las partes

que pretenden formar la Joint Venture. Una cierta diferencia entre ellas, puede crear

problemas complicados en el futuro. Asimismo, la diferencia en el tamaño de las firmas

implica diferencias en la cultura empresarial. Un aspecto donde esas diferencias se

hacen patente, por ejemplo, es en el aporte monetario a la Joint Venture, sea al

principio, o cuando en una etapa avanzada es necesario hacer una inyección de capital.

Por lo general, el más pequeño espera que el más grande contribuya en mayor cuantía.

Por otra parte, el tamaño de las firmas puede determinar diferentes grados de prioridad.

En una Joint Venture entre un socio pequeño y un socio grande, la importancia en el

contexto de las operaciones, puede ser muy significativa para el primero, y de baja

trascendencia para el segundo, dificultando o entorpeciendo la toma de decisiones.

En consecuencia, cuanto más similares son en su dimensión las partes, más fácil

de administrar será la empresa conjunta.

4.1.3. LA POSICIÓN ECONÓMICA DEL SOCIO

Independientemente que la firma sea diferente en su dimensión o tamaño

importa también conocer cuál es el estado y la evolución patrimonial, financiera y

comercial del potencial socio, ya que es preferible asociarse a una empresa pequeña

38

pero rentable y sin dificultades financieras o comerciales, más que una grande y con

dificultades cotidianas de flujo de caja y un alto nivel de endeudamiento.

En consecuencia, es importante localizar las empresas de consultoría, de

auditoría o aquellas que elaboran análisis comerciales, para que realicen una

evaluación económica del potencial socio. Una radiografía completa del socio puede

informarnos claramente respecto de su salud económica.

4.1.4. LAS RAZONES

Son variadas las razones por las cuales las empresas eligen a sus socios, las

que usualmente tienen relación con las motivaciones para la constitución de Joint

Ventures. Algunas firmas seleccionan socios en función de relaciones previas de orden

comercial o tecnológico, corno es el caso de la empresa que constituye una Joint

Venture en el mercado que antes atendía vía exportaciones, y su socio es el anterior

representante, distribuidor o agente comercial, o quien se asocia con quien fuera

anteriormente su proveedor tecnológico. Otras firmas encuentran su potencial socio a

través de la participación en foros empresariales.

Existen casos en que las visitas recíprocas y las relaciones de competencia

confluyen al proceso de identificación de socios para futuros proyectos conjuntos. En

otros casos, el contacto surge por el hecho de ser clientes o proveedores de una misma

empresa multinacional.

En algunos países, las Joint Ventures se forman a través de la intervención de

servicios gubernamentales o de organismos internacionales que facilitan la localización

de socios para la constitución de Joint Ventures.

4.1.5. LOS TIPOS DE SOCIOS

En este sentido existen varias alternativas que se pueden utilizar:

1. Una firma nacional, que ya está operando exitosamente en un mercado. Ello

puede ser atractivo si las empresas pueden lograr una complementación de capital,

habilidades, conocimientos de mercado, recursos humanos y tecnología.

39

2. Otra firma extranjera.

3. Una firma privada local. Esta es la posibilidad más frecuente en el caso de

las naciones en vías de desarrollo, donde generalmente las leyes inducen u obligan,

según los casos a asociarse con una empresa nacional o bien con individuos con

residencia en el país (algunas legislaciones más flexibles, no exigen la residencia sino

el domicilio dentro de un país). Encontrar una firma privada local, no necesariamente

significa que hay que asociarse con una empresa productiva de bienes iguales,

complementarios o similares a los de la empresa que desea invertir en dicho país. A

veces las instituciones financieras, las entidades de fomento al desarrollo privado, las

empresas de seguros, o las empresas de servicios pueden perfectamente constituirse

en socios locales de una empresa conjunta, motivadas por una diversificación de su

negocio.

4. Un socio público local. En algunos países, ciertas áreas de la actividad

económica solamente están reservadas al estado nacional, provincial, regional o

municipal, o bien a empresas o corporaciones estatales pero también hay casos en

donde se permite la inversión del exterior, siempre que exista la asociación con un ente

estatal. En otros casos, particularmente en las naciones en desarrollo pequeñas, las

empresas estatales son quizá las únicas con las que se puede encarar una asociación,

ya que cuentan con capitales financieros o recursos para aportar a una empresa

conjunta de cierta magnitud.

5. Una institución financiera internacional. Existen los casos típicos de

organizaciones que invierten en Joint Ventures como socios, y que al cabo de un

tiempo, cuando la Joint Venture comienza a ser rentable, venden sus acciones al resto

de los socios.

6. Una combinación de las alternativas antes descritas

40

4.2. LA EMPRESA INTERNACIONAL COMO SOCIA

Las grandes empresas internacionales, por ejemplo, suelen encontrarse

conflictos cuando deben formar Joint Ventures, en lo que a sus objetivos se refiere.

En primer lugar, el hecho de que hayan llegado a transformarse en

internacionales, implica por definición que en el pasado han preferido tener un completo

control de sus operaciones, y ello lo han logrado gracias a tener subsidiarías

completamente propias, en lugar de Joint Ventures societarias u otras empresas

conjuntas de tipo contractual, tales como esquemas de complementación o cooperación

comercial, industrial o tecnológicos. Las razones de esta preferencia usualmente

radican en que estas empresas son renuentes a compartir el control de los activos

intangibles o invisibles, tales como la tecnología, además de que cuidan celosamente la

calidad y la presentación del producto. Sin embargo, cuando la legislación de un país

busca asegurar el control por parte de empresas o individuos nacionales, no existe

alternativa para estas exportaciones, sino el camino de la empresa conjunta.

Para las empresas internacionales, las posibilidades de formar una Joint Venture

con socios locales en naciones en desarrollo, están interrelacionadas con la estructura

internacional de sus industrias y mercados, sus estrategias globales, sus experiencias

pasadas y su identidad nacional. Pero en realidad, las empresas de este tipo que

manufacturan productos serie, diversifican constantemente sus líneas de productos y se

comprometen en la integración vertical, a menudo están dispuestas a formar parte de

Joint Ventures. Por dicha estrategia, muchas veces obtienen seguridad y continuidad en

sus aprovisionamientos de materias primas y bienes intermedios. Aun así, existe

variedad de comportamientos según sea el origen de estas firmas.

Las internacionales estadounidenses han tendido a evitar las Joint Ventures:

- En industrias de altas tecnologías

- En negocios con operaciones intensivas de marketing (alta diferenciación de producto,

y esfuerzos de promoción y penetración de marcas) y

- En operaciones que requieran racionalización regional y global.

41

Las corporaciones internacionales de Europa Occidental, generalmente han

mostrado mayor predisposición para la realización de Joint Ventures, aún con propiedad

minoritaria del tipo 50-50 en naciones en desarrollo. Sin embargo, las que son líderes

en sus industrias y con alto desarrollo tecnológico, se han comportado casi de manera

similar a las estadounidenses, es decir, con renuencia a la formación de Joint Ventures.

Por su parte, las grandes corporaciones japonesas, han mostrado una

marcada preferencia a operar con Joint Ventures en naciones asiáticas y en menor

cuantía latinoamericanas.

En lo que respecta a la contribución de la empresa internacional, ello

depende de la industria o el sector involucrado, el producto o línea de productos, y la

orientación comercial entre otros factores, pero habitualmente comprende:

- Tecnología de fabricación

- Know how del producto

- Patentes

- Experiencia comercial y red de comercialización

- Preparación técnica

- Desarrollo gerencial

- Por su parte, la empresa internacional generalmente espera que el socio local aporte

parte del capital

- Dirección

- Conocimiento del entorno del país

- Conocimiento del mercado

- Acceso a fuentes de financiación

- Contactos con el gobierno y sindicatos

- Red de proveedores

- Capacidad de comercialización y canales de distribución

- Plantas, instalaciones y terreno

42

5. CONTROL SOBRE UNA JOINT VENTURE

Quién controla las operaciones, es un interrogante inevitable en cualquier Joint

Venture.

Muchos empresarios y profesionales creen que el control se ejerce tomando en

consideración el valor de las aportaciones de los socios y su proporción

correspondiente en el capital social. Sin embargo, hay otros modos de concederlo y / o

ejercerlo.

En lo que respecta a las acciones con derecho a voto, caben pocas alternativas

(que pueden variar según la legislación de cada país), a saber:

- Minoría extranjera. Por ejemplo, 51%, o más para el socio local.

- Mayoría extranjera. 51% o más del capital, para el socio extranjero.

- 50% - 50% ,49% - 49% con un 2% acordado a una tercera parte, o variaciones

de este modelo; pero las acciones con derecho a voto no indican necesariamente,

quién tiene el control efectivo. Si por ejemplo, una parte es el único proveedor de

tecnología o posee una marca registrada a ser utilizada por la empresa conjunta

entonces el control efectivo puede ser ejercido con mucho menos del 50% de

participación accionaria. Más aún, los privilegios por esa transferencia tecnológica

pueden ser más atractivos que los resultados futuros de la Joint Venture, aun cuando

sea un caso de 50-50.

La influencia con el gobierno puede ser un factor trascendental, si la empresa

conjunta apunta a proveer de servicios o bienes al Estado. De idéntica forma, el acceso

a la financiación puede ejercitar otra forma de presión y control.

Algunos factores a tomar en consideración al respecto serían los siguientes: - Participación relativa de cada socio en las utilidades de la empresa conjunta

- Proporción relativa de los socios en los activos de la Joint Venture

43

- Derechos de voto sobre

- Nombramiento de directores

- Distribución de utilidades

- Cambios en la estructura u objetivos, patentes y marcas

- Calidad del producto

- Estrategia global de la empresa

- Poderes de veto

- Pagos de sumas fijas u honorarios por:

* Licencias

* Gestiones

* Directores

* Servicios especiales como marketing, auditoria, etc.

- Leyes sobre inversiones extranjeras del país huésped, que puede limitar la

participación extranjera y gravar con altos impuestos la remisión de utilidades.

Según Peter Killing, existen tres grandes formas de controlar las operaciones de

una Joint Venture, aún sin tener la mayoría en el capital:

44

5.1. LOS ACUERDOS FORMALES

Killing menciona que hay una variedad de documentos que usualmente

acompañan el proceso de creación de una Joint Venture, tal como el acuerdo de

accionistas, contratos paralelos o normas de comportamiento, que establecen las

grandes directrices de la empresa conjunta y no están alcanzadas por los poderes de

veto. Adicionalmente hay una serie de acuerdos entre la Joint Venture y su socio

extranjero, fundamentalmente en aspectos tecnológicos, comercialización internacional

y aspectos de procesos de producción y diseño, los cuales confieren parte del control a

los socios foráneos, además de obtener una remuneración por tales servicios.

Por ejemplo, si la tecnología no es obtenible en otra fuente, su proveedor, la

parte extranjera, tendrá directo control sobre el proceso de diseño y fabricación del

producto, y las alteraciones o modificaciones al mismo. De la misma manera puede

ocurrir cuando el socio extranjero provee partes, piezas, componentes, insumos o

bienes semielaborados. Asimismo, un acuerdo de comercialización internacional cuyo

responsable es el socio extranjero obviamente dará control sobre las ventas de

exportación, y consecuentemente involucrará al socio foráneo en las discusiones sobre

precio, producto, promoción y publicidad y canales de distribución, con, lo cual su

control será mayor, aun cuando su participación en la Joint Venture sea menor que la

del socio local.

5.2. EL PERSONAL GERENCIAL Y TÉCNICO Los acuerdos entre las partes para el nombramiento de gerentes y / o personal

técnico, suelen considerarse como un punto más del proceso de negociación. Sin

embargo, son muy importantes desde el punto de vista del control.

Hay varias ventajas para un socio interesado en controlar una Joint Venture, en

tener su personal dentro de la empresa conjunta.

Las comunicaciones y el proceso de transferencia de información desde la Joint

Venture al socio se ven optimizadas. Por otra parte, el personal técnico o gerencial que

actúa en la Joint Venture lo hace de la misma forma en que lo haría en su empresa

madre, lo cual torna más controlables las operaciones de la Joint Venture, ya que se

45

pueden minimizar, al menos en ese sentido, ciertas diferencias en la cultura

empresarial, que de existir, suelen acarrear complicaciones a la empresa conjunta.

5.3. TÉCNICAS DE INFLUENCIA

Se refieren a las formas de influir los procesos de toma de decisiones. Algunas

empresas aplican estas técnicas a través de la exigencia de reportes de actividades, o

de planes de revisiones de resultados y estrategias, cuya frecuencia (trimestral,

semestral, anual) permite controlar de cerca las operaciones de la empresa conjunta.

En cualquiera de las formas de control, siempre existe lo que podemos denominar como

“control positivo” y “control negativo”. - Bajo control positivo se incluyen aquellas técnicas o mecanismos por el cual

uno de los socios puede llevar u orientar al Joint Venture en una cierta dirección.

- El control negativo, implica la habilidad de un socio para frenar o parar por

completo alguna acción por parte de la Joint Venture.

5.4. LAS RETRIBUCIONES ECONÓMICAS DE LAS PARTES

Uno de los primeros planteamientos que se hacen quienes van a participar en

una Joint Venture, se refiere al cálculo de los probables beneficios o retribuciones que

habrán de tener en el futuro, las cuáles se verán influidas por ciertos factores o riesgos.

El profesor Richard Robinsen, en un artículo publicado por la revista Industrial

Management Review, propone un cálculo de beneficios y costos de los socios, para la

valoración de las empresas conjuntas, a fin de que se cercioren de que van a satisfacer

sus propios objetivos.

Según dicho cálculo, la estrategia de inversión en la propiedad de una empresa

conjunta está al servicio del valor marginal de los beneficios que habrá de percibir la

empresa en ganancias y otras retribuciones (considerando no obstante las

incertidumbres, la dificultad de medir esas futuras ventajas y la confianza que merezcan

las proyecciones), en relación con el valor marginal de la contribución del socio a los

recursos de la empresa conjunta.

46

Los beneficios que el socio puede recibir serán honorarios gerenciales y de

comercialización, sumas fijas y honorarios tecnológicos, cierta absorción de los costos

administrativos generales, precios de insumos más bajos, alquileres, intereses y

participación en las ganancias. Mientras que sus contribuciones serían de tipo

tecnológico, experiencia comercial, gerencia, capital, capacidad y redes de

comercialización y distribución, producción y recursos afines.

Los beneficios y contribuciones tienen una dimensión temporal, ya que muchos

de ellos se perciben durante toda la existencia de la Joint Venture. Ciertas aportaciones

se hacen una sola vez, generalmente al principio, mientras que otras perduran a través

de la vida de la empresa conjunta.

Esa valoración entre beneficios y retribuciones por un lado y los costos de los

recursos que se aportan por otro, implica sus riesgos e incertidumbres. De hecho, esa

valoración se ve influida o puede sufrir variaciones, inclusive dentro de un mismo país,

dependiendo del socio que se elija, la contribución relativa de las partes, los acuerdos

contractuales, el grado de participación en la estructura de capital, y los factores

jurídicos y tributarios, entre otros aspectos.

Cada una de las variantes de retribución tiene su forma de percepción. Por

ejemplo, los pagos por derechos de propiedad industrial, de una Joint Venture a un

socio, se pueden hacer sobre la base de pagos porcentuales sobre precios brutos o

netos, o sobre una base fija por cada unidad producida o vendida, según se negocie. La

asistencia técnica en gestión puede cobrarse sobre la base de honorarios, mientras que

la comercialización internacional puede retribuirse por medio de una comisión. Además

de cobrarse por separado, todo ello puede también, recibirse junto con una proporción

de utilidades, pudiendo existir diversos tipos de combinaciones, ya que esa tecnología o

conocimientos pueden aportarse como capital, considerarse por separado o buscando

una fórmula mixta, dependiendo también de la legislación del país donde reside la Joint

Venture.

Con respecto a las utilidades, las mismas no son recibidas hasta tanto la Joint

Venture no demuestre resultados positivos, lo que a veces no ocurre en los primeros

años de una empresa productiva o de prestación de servicios. Ello es una desventaja

frente a los honorarios o las primas, que se van recibiendo casi desde el inicio. Además,

47

estas últimas suelen ser deducibles del impuesto a la renta en algunos países, mientras

que las utilidades pagan dicho impuesto en cualquier país en que se invierta.

Cuando se decide distribuir utilidades, es conveniente tener presente las

necesidades y requerimientos futuros de la Joint Venture en materia de capital de

trabajo, planes de expansión, amortización de préstamos y reposición de activos, tales

como bienes de capital.

En los casos de Joint Venture dominantes, la casi totalidad de los casos revela

que el socio dominante percibe los honorarios y primas por propiedad industrial,

asistencia técnica, gestión y marketing.

En los casos de Joint Venture con gestión compartida, se dan casos que el socio

foráneo de un país desarrollado recibe honorarios y primas por aspectos tecnológicos,

mientras que el socio local, cobra honorarios por administración. Muchas veces, esos

pagos se hacen como una forma de distribuir utilidades, ya que, dependiendo de las

legislaciones de cada país, los impuestos para dichos honorarios pueden ser menores

que los impuestos a la renta y el impuesto a la remisión de utilidades, que afectan al

socio extranjero.

48

CAPITULO V.

LEGISLACIÓN APLICABLE EN EL SALVADOR Y DERECHO COMPARADO 1. LEGISLACIÓN SALVADOREÑA

En nuestro país las Joint Venture no están reguladas de una forma especifica,

una de las aproximaciones a este tipo de organización empresarial en nuestro

ordenamiento jurídico lo constituye el contrato de participación, regulado por el Código

de comercio en los artículos del un mil quinientos diecinueve al un mil quinientos

veinticuatro.

Concepto: El artículo un mil quinientos diecinueve define lo que debe entenderse

por contrato de participación:

Art. 1519 Código de Comercio- "Por el contrato de participación un comerciante

se obliga a compartir con una o varias personas, que le aporten bienes o servicios, las

utilidades o pérdidas que resulten de una o varias operaciones de su empresa o del giro

total de la misma.

Siendo que constituye una verdadera unión de esfuerzos y aportes de bienes o

servicios cabe colegir que debe existir un acuerdo previo, eso desde luego implica un

contrato entre las partes de colaboración empresarial.

Sobre este contrato en particular llama la atención el articulo 1520 que aclara

que, quien recibe la participación en la empresa (entendida como unidad productiva y

no como una persona jurídica) no requiere que sea comerciante, esto no debe

interpretarse de forma restringida, es decir, creyendo que en todo caso el código se

refiere únicamente a las personas civiles, es importante ver la redacción del articulo con

criterio técnico mucho mas profundo, la definición de comerciante esta determinada en

el código de comercio y una de sus estratificaciones considera la diferencia entre

49

nacionales y extranjeros una sociedad mercantil en México, por ejemplo requiere

cumplir con ciertos requisitos en nuestro país, para ser considerada comerciante, pero

no por ello deja de tener existencia jurídica, perfectamente y con eso concluimos un

comerciante extranjero puede, utilizando la vía del contrato de participación contratar

con un comerciante local la aportación de bienes o servicios y explotar una determinada

industria o comercio, cuando estemos en una situación de ese tipo estamos en

presencia de una JOINT VENTURE.

Siguiendo las reglas establecidas para los contratos y obligaciones mercantiles el

contrato es no solemne, el articulo 1521 del Código de Comercio, corrobora otro de los

requisitos de la Joint Venture cuando en su inciso segundo determina que: “ Este

contrato no dará nacimiento a persona jurídica alguna. Ninguna razón social o

denominación podrá usarse en relación con él.”

Por último el contrato es reglado por las normas básicas del derecho de

sociedades primordialmente de la sociedad colectiva de personas artículos 1523 y

siguientes del Código de Comercio.

2. LEGISLACIÓN ESPAÑOLA

La legislación española no define la Joint Venture, como tampoco otras figuras

de origen anglosajón. La única excepción la tenemos solamente respecto al Leasing y

Factoring y es solo a efectos fiscales. Por tanto, tenemos que basarnos en los artículos

del Código Civil y del Código de Comercio que genéricamente y basándose en el

principio de libertad contractual permiten la creación de figuras contractuales nuevas.

Se tiene en cuenta el artículo 1.255 del Código Civil: «los contratantes pueden

establecer los pactos, cláusulas y condiciones que tengan por conveniente, siempre que

no sean contrarios a las leyes, a la moral, ni al orden público». A través de esta

definición, se ven las peculiaridades principales de aplicación para una empresa común

o Joint Venture:

50

Las del principio de libertad contractual a que se ha hecho referencia, indudablemente en relación con el artículo 1.256 del Código Civil: «la validez

cumplimiento de los contratos no puede dejarse al arbitrio de uno de los contratantes».

Que los pactos entre empresas sean válidos según las leyes. Por

consiguiente, no habrá más limitaciones que las del artículo 5 y las del 1.258: «los

contratos se perfeccionan por el mero consentimiento, y desde entonces obligan, no

sólo al cumplimiento de lo expresamente pactado sino también a todas las

consecuencias que, según la naturaleza, conformes a la buena fe, al uso y a la Ley».

Precepto éste reforzado por artículo 57 del Código de Comercio: «los contratos de

Comercio se ejecutarán y cumplirán de buena fe, según los términos en que fueren

hechos y redactados, sin tergiversar con interpretaciones arbitrarias el sentido recto,

propio y usual de las palabras dichas o escritas, ni restringir los efectos que realmente

se deriven del modo con que los contratantes hubieren explicado su voluntad y

contraídas sus obligaciones». (8)

2.1 LEY DEL 28 DE DICIEMBRE DE 1963 2.1.1 CARACTERÍSTICAS

Se denomina Ley de Asociaciones y Agrupaciones de Empresas.

«considerándose en la misma la conveniencia de facilitar e impulsar la creación por

grupos de empresas, de sociedades, uniones o vínculos especiales, siempre que se

dediquen a actividades de interés para la economía nacional». La cual es creada por

un interés económico, ya que la Ley les facilitará el acceso al crédito, dentro del

mercado de capitales, cuando las empresas aisladamente por razón de su tamaño no

puedan hacerlo, dándose una reducción de impuestos, según la cifra que se hubiere

producido.

(8) http:// www. Terra.es

51

2.1.2 VIGENCIA DE LOS BENEFICIOS FISCALES

En líneas generales esta Ley de diciembre de 1963 ha sido derogada, en gran

parte, por la Ley de 26 de mayo de 1982. La única duda es sobre la vigencia de los

numerosos beneficios fiscales que concedía la Ley derogada, y que en el artículo 4.2

venían enumerados, tales como: Bonificación hasta el noventa y cinco por ciento de

los impuestos de Derechos Reales, Timbre y emisión de Valores Mobiliarios, por la

constitución, modificación, ampliación y disolución de la Sociedad de Empresas, asi

mismo de contribuciones estatales y municipales, reparto de dividendos repartidos por

la sociedades constituidas en cada caso, posteriormente dictando la Ley de 26 de

mayo de 1982 una serie de normas de carácter fiscal con carácter común para las

Agrupaciones y Uniones Temporales de Empresas.

2.2 LA LEY DE 26 DE MAYO DE 1982

2.2.1 CARACTERÍSTICAS

Esta Ley carece de Exposición de Motivos, lo cual es un inconveniente, ya que

no conocemos la intención del legislador al promulgarla. De una lectura de la misma se

desprende que al tratar de bonificaciones sólo se refiere a lo que denomina sociedades

de desarrollo industrial regional, pero al tratar de Agrupaciones de Empresas y Uniones

Temporales de Empresas, indica que quedan relevadas junto con las empresas

miembros de la obligación de efectuar las retenciones en la fuente, a cuenta de los

impuestos sobre la Renta de las Personas Físicas y sobre las Sociedades, respecto de

los rendimientos sometidos a retención que recíprocamente se satisfagan como

consecuencia directa de la actividad de Agrupación o Unión en su relación con las

empresas miembros. Sin embargo, existe la obligación de retener, cuando se trata de

rendimientos satisfechos a una empresa miembro residente en el extranjero, obligando

a que las cuentas deben de ser aprobadas necesariamente en un plazo de tres meses

siguientes al cierre del ejercicio del que se trate, y que están obligadas a presentar

declaración y documentación contable con referencia a cada ejercicio económico,

52

tienen también derecho a la aplicación del Régimen de Transparencia Fiscales,

suscitándose una serie de requisitos que entra en abierta contradicción con las

directrices de LA UNIÓN EUROPEA y que han motivado la reforma del Derecho

Societario Español, a través de la Ley de 25 de julio de 1989, y de la de 22 de

diciembre también 1989. En especial son el apartado 6, que deja al arbitrio de los

participantes la agrupación las aportaciones al fondo común operativo, cuando en la

Ley de Sociedades Anónimas se exige minuciosamente la realidad de la aportación, al

menos el veinticinco por ciento del capital suscrito. También parece un fallo lamentable

la no-inscripción de la agrupación en el Registro Mercantil (que sin embargo establecía

la antigua Ley de 1963) por lo cual, el derecho de información esencial para la garantía

de los terceros contratantes queda un poco diluido.

No obstante, como peculiaridades de las Uniones Temporales de Empresas se

pueden indicar las siguientes:

- Se trata de un sistema de colaboración entre empresarios,

- Es por tiempo cierto, determinado o indeterminado, diferenciándose de la

agrupación de Empresas, en que el contrato puede ser por tiempo indefinido,

- En la Unión, la Ley pone un límite máximo de 10 años,

- No tendrá personalidad jurídica como expresamente indica el legislador, siendo otra

nota diferenciadora de la Agrupación de Empresas.

ENTRE LOS REQUISITOS JURÍDICOS DESTACAN LOS SIGUIENTES:

- Las empresas miembros de la Unión Temporal podrán ser personas físicas o jurídicas

residentes en España o en el extranjero.

53

- El objeto será desarrollar o ejecutar exclusivamente una obra, servicio o suministro

concreto, dentro o fuera de España.

- Tendrá una duración idéntica a la de la obra, servicio o suministro que constituya el

objeto de la Unión, pero con un límite máximo de 10 años. En casos excepcionales el

Ministerio de Hacienda podrá conceder una prórroga.

- Existirá un gerente único de la Unión Temporal con poderes de todos los miembros.

- Se formalizarán en escritura pública donde se expresará el nombre, apellidos, razón

social de los otorgantes, nacionalidad y domicilio; la voluntad de constituir la Unión

Temporal; los estatutos y pactos que han de regir su funcionamiento, los pactos lícitos y

condiciones que los otorgantes consideren conveniente establecer.

3. LEGISLACIÓN SUIZA

LA LEY SUIZA DE DERECHO INTERNACIONAL PRIVADO, que partiendo del

sistema de la incorporación, determina la aplicación del Derecho suizo de sociedades a

las cuestiones de responsabilidad de las personas que actúan por la sociedad cuando

se trate de sociedades cuyas actividades queden ligadas estrechamente con el país

(pseudoforeign corporations), permitiendo que el resto de las cuestiones puramente

internas puedan regirse por el estatuto de la incorporación.

Por otra parte, podría cuestionarse si, a la vista del marco de la integración

europea y, en concreto, de la harmonización operada mediante las directivas en materia

de sociedades, no sería oportuno mitigar el rigor de la sanción de no-reconocimiento

incluso en estos aspectos, en cuanto que la idea de protección que incorpora la teoría

de la sede real habría perdido parte de su vigencia y los sistemas societarios de los

Estados miembros pueden reputarse intercambiables.

54

4. LA JOINT VENTURE Y EL DERECHO DE LA LIBRE COMPETENCIA EN LA UNIÓN EUROPEA 4.1 LA DEFENSA DE LA LIBRE COMPETENCIA 4.2 CONCEPTO, EVOLUCIÓN, MONOPOLIO Y DERECHO ANTI-TRUST

Podemos definir la defensa de la libre competencia como el que tiene toda

persona física o jurídica a colocar sus productos o servicios en el mercado en

condiciones de igualdad, con productos y servicios similares, cumpliendo las

disposiciones legales.

Desde la Edad Media se venía respetando la lealtad en la competencia si bien no

tenía un sentido privado como en la actualidad, sino público ya que el comercio y el

comerciante individual apenas eran conocidos, siendo representados por el gremio o

corporación o por las mismas ciudades, como ocurría con la Liga Hanseática, o con las

ciudades italianas.

La Revolución Francesa abolió los gremios y proclamó la libertad de comercio y

de competencia; sin embargo, y a instancias de los grupos empresariales más potentes,

la jurisprudencia perfiló la figura de la «action en concurrence deloyate», basándose en

un artículo del Código Civil francés equivalente al 1.902 de nuestro Código, con el fin de

reprimir una serie de conductas desleales.

Alemania se incorpora tardíamente al desarrollo industrial, su jurisprudencia se

inspiró en un principio de derecho que proclamaba que solo es lícito aquello que no

tiene una prohibición legal expresa, lo que le llevó a admitir la validez de los cárteles,

siempre que no tuvieran ninguna causa ilícita. El 7 de junio de 1909 se promulga una

ley contra la competencia desleal, en su artículo 1º y como regla genérica asegura

quien en el ejercicio de una actividad económica con fines de competencia cometa

actos contrarios a las buenas costumbres puede ser demandado a cesar en ellos y a

responder por daños y perjuicios. En otros artículos se prohíbe la publicidad engañosa,

admitiendo la legitimación activa no sólo de la persona individual, sino también las

55

asociaciones de empresarios o profesionales. La influencia del Mercado Común

Europeo ha motivado que se publicase el 27 de julio de 1957 otra Ley contra las

prácticas restrictivas de la competencia.

Donde más se ha acentuado la lucha contra los monopolios y contra los trust es

en los EEUU. El profesor Tamames, indica que existe monopolio cuando desde el lado

de la oferta o de la demanda se puede influir en el precio de mercado, obteniendo con

ello un beneficio o un excedente extraordinario.

Existen varias clases de monopolio:

- Oligopolio de la demanda: Cuando existen pocos compradores

- Monopolio de demanda: Cuando existe un solo comprador

- Monopolio de la oferta: Existencia de una compañía única propietaria de un

producto: cuándo existen pocas compañías propietarias del producto se denomina,

monopolio limitado de oferta.

A su vez y siguiendo a dicho profesor Tamames, las causas del monopolio

pueden ser las siguientes:

- Por concesión de la Ley: Monopolio de petróleos, de tabacos, de cerillas, y de otros

bienes de consumo

- Por integración vertical. Es el ejemplo típico de la industria petrolífera en que una

compañía domina, completamente la serie de fases típicas de esta clase de industrias:

prospección, extracción, conducción de crudos, refino y distribución

- Agrupación Horizontal. Parecida a la agrupación vertical, diferenciándose en que

dominan los procesos de producción y de distribución. Industrias químicas, cementos,

fertilizantes, etc.

- Fijación de precios comunes y el reparto del mercado. Son los dos medios básicos

para establecer monopolios colectivos. Se reúnen varias empresas, asociándose entre

ellas formando lo que en América se denomina trust y en Alemania cárteles, fijan para

sus productos un precio determinado, dividiéndose el mercado por áreas geográficas,

con lo cual imponen al minorista un precio único. No necesitan efectuar operaciones de

56

agrupación, pues basta con algunas reuniones periódicas para tomar decisiones en los

precios.

Sin embargo, es en los Estados Unidos de América donde las Leyes contra los

trust y los monopolios alcanzan mayor efectividad. El gran desarrollo industrial de los

Estados Unidos durante el pasado siglo, especialmente en la industria de acero y petróleo, hizo que las empresas más potentes, se uniesen, mediante los trust, u otra

forma más limitada conocida por pool. Ello motivó que el 2 de julio de 1890 se

promulgase la Ley Sherman. Hay una frase reveladora de uno de los jueces que aplicó

esta Ley: «la nación había salido de esclavitud, pero estaba muy extendida la

convicción de que el país se encontraba a punto de caer bajo otra clase de esclavitud,

la proveniente de la acumulación de capital en las manos de unos pocos individuos y

compañías que controlaban para sus propios fines y exclusivamente en su provecho,

todos los negocios de los Estados Unidos». En su sección primera, declaraba legal todo

acuerdo, contrato o Agrupación de Empresas (bajo las formas de trust o bajo cualquier

otra forma) que tienda a restringir la competencia en la industria o en el comercio entre

los diferentes estados de la Unión.

Tuvo una aplicación práctica desde el año de su publicación hasta que en 1914

se publica una nueva Ley, denominada Clayton. De todos es conocida la gran

depresión que sufre los Estados Unidos en el año 1929. La elección del presidente

Roosevelt promulga una nueva política económica conocida por el New Deal, con

objeto de recuperar al país de la desastrosa situación en que se encontraba. La primera

fase del New Deal fue claramente favorable a la concentración económica y a los

monopolios, ya que consideraban válido todo lo que crease nuevos puestos de trabajo.

Consolidada la economía Norteamericana, volvieron a aparecer leyes anti-trust. (9)

(9) Vicent Chulea, E. y beltran Alandete, T. Consideraciones sobre el contrato de Joint Venture, La Ley, No 2314.

Pags.10. Madrid. 1989.

57

4.3 LA COMPETENCIA DESLEAL. CLASES

Los autores alemanes han distinguido en la competencia desleal dos clases: la

de los llamados actos de confusión y los actos de hostilidad. Otros autores distinguen

según esta competencia se dirija contra un sólo competidor o contra todos los y en su

aviamiento y actos que influyen en la esfera externa de empresa, como la clientela, etc.

El profesor Broseta distingue tres categorías: actos de confusión, actos de

denigración y actos de exageración o engaño, los cuales son sancionados en el artículo

131 de nuestra Ley de Propiedad Industrial.

El Reglamento 418/85 es el aplicable a conceder los beneficios de la Joint

Venture. Como normas generales tienen las siguientes: se concede en las esferas de

investigación y desarrollo que no llegue a una aplicación industrial concreta; también se

concede cuando cree innovaciones importantes o nuevos derechos de propiedad

industrial; si los partícipes de una Joint Venture concurren en el mercado con productos

propios, el límite de participación es el veinte por ciento de esos productos; se crean

unas listas negras de prohibiciones, y unas listas blancas de permisos.

La jurisprudencia del Tribunal de Justicia Europeo es consecuente con las

normas jurídicas que se han mencionado a tal efecto, establece una distinción entre

acuerdos prohibidos por el artículo 85.1 por ser contrarios a la libre competencia;

rechaza también las Joint Venture cuando significan un abuso de posición dominante,

de acuerdo con el artículo 86; y en otros casos aparecen infracciones de los

mencionados artículos 85 y 86 del Tratado de Roma.

58

CAPITULO VI.

MODELOS DE JOINT VENTURE EN EL MARCO ECONÓMICO ACTUAL

A continuación se presentan una serie de ejemplos de Joint Venture expuestos a

través de notas oficiales informativas por las empresas involucradas. En ellos, quedan

patentes los requisitos de constitución, formación y desarrollo de la Joint Venture:

1. TERRA Y TELEPIZZA (Firman la Joint Venture de comercio electrónico para entregar productos entre 1

y 24 horas).

La nueva sociedad, que se constituyera en julio del 2000, nace con 5,6 millones

de euros de recursos propios. Madrid, 16 de junio de 2000. TelePizza y Terra firman el

contrato de Joint Venture para desarrollar una plataforma de comercio electrónico que

permita la entrega entre 1 y 24 horas de productos tales como videos, libros, CDs,

tarjetas prepagadas, productos de entretenimiento, etc. A tal efecto, ambas compañías

crean una sociedad conjunta al 50% para desarrollar una tienda virtual.

Dicha sociedad tiene como objeto social el almacenamiento, comercialización,

compra, alquiler y distribución por cuenta propia o de terceros de productos a través de

cualquier tipo de redes o canales de comunicación, incluyendo aquellos nuevos canales

de acceso en desarrollo, como la televisión interactiva o la tecnología UMTS para

telefonía móvil. La sociedad se constituirá con recursos propios de 5,6 millones de

euros. Esta alianza combina la capacidad de distribución de TelePizza con las amplias

audiencias que Terra tiene en Internet. Sólo en España, Telepizza cuenta con 19

millones de clientes, de los cuales 3,5 millones son internautas. Durante el mes de

marzo de ese año, el portal español de Terra (http://www.terra.es) entregó un total de

115 millones de páginas vistas y el servicio de provisión de acceso (ISP) de Terra en

España tenía, al cierre del mismo mes, 938.000 clientes.

Sobre TelePizza: TelePizza es la compañía líder en España en el sector de

comida rápida. Su activa presencia comercial se extiende a ocho países, en los que

disponía de 767 establecimientos al cierre del ejercicio 1999. En el área internacional,

59

TelePizza aumentó un 107% el número de tiendas en el extranjero, tras inaugurar 132

establecimientos, con los que la cifra total de tiendas del grupo fuera de sus fronteras

asciende a 255. TelePizza tiene actualmente una activa presencia comercial en México,

Portugal, Polonia, Francia, Chile, Reino Unido y Marruecos, además de España.

TelePizza ofrece a sus clientes una variada oferta de productos de comida rápida, que

se extiende desde su tradicional pizza hasta hamburguesas, sandwiches y bocadillos.

Ello le ha dotado de un gran 'expertise' en la logística y distribución de productos con

entrega a domicilio en menos de 30 minutos, incluyendo el cobro contra reembolso, así

como un profundo conocimiento de las necesidades de sus clientes. TelePizza finalizó

el ejercicio 1999 con un beneficio neto de 4.501 millones de pesetas (27,05 millones de

euros), un 23,6 por ciento superior respecto a los 3.641 millones de pesetas (21,9

millones de euros) alcanzados en 1998.

Sobre Terra Networks: Terra Networks, (http://www.terra.es), es el principal

proveedor en el mundo de habla española y portuguesa tanto de servicios de acceso a

Internet (ISP) para el mercado residencial y de pequeñas oficinas (SOHO), como de

contenidos. En su negocio ISP cuenta con 1,98 millones de clientes. Como proveedor

de contenidos entrega más de 705 millones de páginas servidas al mes. El número de

visitas que reciben los portales de Terra es de 63 millones al mes. Dándose cuenta de

su éxito anunció la adquisición de Lycos, creando Terra Lycos, el primer portal global de

Internet. La operación facilita la convergencia de servicios, contenidos y distribución.

Con operaciones en 37 países, la nueva empresa es líder en mercados de rápido

crecimiento con más de 60 millones de clientes. Actualmente Terra es proveedor de

servicios de acceso a Internet en España, Brasil, México, Chile, Perú, Guatemala y

EE.UU. y opera portales de Internet, además de en esos países en Argentina,

Venezuela, Costa Rica, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Panamá. En todos sus

mercados, Terra está desarrollando soluciones 'on line', para publicidad, marketing,

comercio electrónico y otras actividades relacionadas con este campo. Terra también

combina una amplia gama de contenidos internacionales con otros contenidos de fuerte

carácter local que reflejan las propias comunidades de los usuarios y lo que es

importante en su día a día. Terra Networks, S.A. es filial de Telefónica, S.A. y cotiza

60

tanto en las bolsas de España (TRR) como en el mercado electrónico Nasdaq (TRRA)

de Estados Unidos. (10)

2. BAYER Y RÖHM (NOTA DE PRENSA OFICIAL)

Makroform inicia las operaciones comerciales. El Grupo de Leverkusen sigue

ampliando su posición en el negocio de planchas de policarbonato.

Leverkusen/Darmstadt. La empresa Makroform GmbH, participada por Bayer AG de

Leverkusen y Röhm GmbH de Darmstadt. La empresa desarrolla, produce y

comercializa planchas de plástico de policarbonato y de poliéster termoplástico,

situándose en el grupo de cabeza de los productores de planchas en Europa.

El Grupo Bayer aporta a la nueva empresa compartida sus sociedades participadas

Axxis N.V. de Tielt (Bélgica) y Carbolux S.p.A. de Nera Montoro (Italia), que continúan

trabajando con carácter autónomo, pero integradas dentro de Makroform NV. y

Makroform S.p.A. respectivamente. Röhm transfiere su negocio de planchas de

policarbonato a la sociedad compartida. Bayer detenta la mayoría dentro de Makroform.

'Gracias a la unificación de actividades pueden intervenir con una gran orientación

sectorial dentro de un mercado europeo de planchas de termoplásticos en fuerte

expansión', afirma Pierre Colle, gerente de Makro-form. “Las ventajas que tendrán

nuestros clientes son obvias: vamos a atender todavía mejor sus exigencias con un

amplísimo surtido de productos, más know-how para el desarrollo técnico, una

producción flexible en los tres centros de fabricación europeos y una comercialización

más eficaz”

(10) http:www.terra.es

61

Con esta empresa compartida, Bayer refuerza su posición global en calidad de

fabricante líder en el sector de planchas de policarbonato incrementando también su

cadena de creación de valor. Ya en 1999 el Grupo con sede en Leverkusen adquirió

fabricantes de planchas como por ejemplo Axxis (Bélgica), DSM Sheffield Plastics (EE

UU) y Laserlite (Australia), habiendo anunciado recientemente también la adquisición

del productor surcoreano de planchas de plástico Sewon Enterprise Co., Ltd.

3. TELEFÓNICA ESPAÑA, TPI PÁGINAS AMARILLAS, BBVA, REPSOL YPF E IBERIA (Constituyen la mayor plataforma de comercio electrónico entre empresas de España)

La nueva Adquira nace para liderar el cambio tecnológico en los procesos de

compra de bienes y servicios indirectos entre empresas a través de Internet.

Los socios de la Compañía son Telefónica de España, TPI Páginas Amarillas,

BBVA E-commerce, Repsol YPF e Iberia, los cuales representan un volumen potencial

de compras agregado para este tipo de productos equivalentes a casi 1 billón de

pesetas al año.

En la nueva Adquira se han integrado las dos plataformas de comercio

electrónico existentes: Iniciativas de Mercados Interactivos (IMI) y Adquira.

Esta nueva sociedad ofrece soluciones de compra y negociación para todos los

segmentos de empresas, desde la gran corporación hasta la pequeña empresa.

Telefónica de España, TPI Páginas Amarillas, BBVA E-commerce, Repsol YPF e Iberia

anunciaron la constitución definitiva de Adquira. La empresa cuenta con una oferta de

soluciones integrales de comercio electrónico entre empresas para el

aprovisionamiento, compra y negociación de bienes y servicios indirectos, entre los que

destacan: informática, comunicaciones, material de oficina, mobiliario, viajes, productos

financieros y de aseguramiento, mantenimiento y reparación, servicios de limpieza, etc.

La participación final de cada socio es 40% Grupo Telefónica (20% Telefónica de

España, 20% TPI Páginas Amarillas), 40% BBVA E-commerce, 10% Repsol YPF y 10%

Iberia. En este sentido los socios se comprometen a transaccionar el mayor número

62

posible de sus compras de bienes y servicios indirectos a través de Adquira España

S.A., lo que supone un total cercano al billón de pesetas. La ventaja que presenta esta

solución frente a los procesos tradicionales de compras puede generar ahorros para los

compradores superiores al 15% según el tipo de producto.

Para el arranque de la compañía, los socios han acordado la integración de

Iniciativas de Mercados Interactivos (IMI), plataforma B2B desarrollada por TPI y BBVA

orientada a la pequeña y mediana empresa, con Adquira, iniciativa de Telefónica B2B,

BBVA, Repsol YPF e Iberia para la mediana y gran corporación, configurando una

sociedad con 40 profesionales en plantilla.

La plataforma de Adquira, ofrece tres alternativas tecnológicas para las

empresas en función de su tamaño. Para las grandes entidades, se ofrece la posibilidad

de integrar sus procesos de compras a través de una herramienta de aprovisionamiento

(e-procurement) denominado Adquira Comprador. En segundo lugar, Adquira dispone

un mercado electrónico (Adquira Marketplace) donde empresas de cualquier tamaño

pueden realizar sus compras y solicitar ofertas de los distintos productos. Por último, y

bajo la denominación de Adquira Subastas, se ofrece a compradores y proveedores la

posibilidad de realizar subastas complejas sobre todo tipo de bienes y servicios.

En cuanto a su comercialización en España, el objetivo de Adquira es llegar a más de

20.000 empresas compradoras en menos de 2 años, que podrán disfrutar de los

mismos beneficios en cuanto a generación de ahorros que los socios. Esto se

conseguirá apoyándose en las fuerzas de ventas de los socios, que incluirán las

soluciones de Adquira como un servicio de valor añadido en sus carteras de productos.

Como objetivo se ha propuesto disponer de 100.000 artículos catalogados en todas las

categorías ofertadas. Para ello ya ha comenzado un importante proceso de

catalogación con proveedores de primer orden. (11)

(11) http: //www.prline.es//

63

4. ENDESA Y SONAE

La comisión europea autoriza a Endesa y Sonae la creación de una empresa

mixta para comercializar electricidad en Portugal.

La empresa, que esta participada al 50% por ambos grupos, recibe el nombre de

Endesa ENERGIA PORTUGAL S.A. y teniendo su sede en Lisboa.

De esta forma, Endesa y SONAE se posicionan estratégicamente de cara a la

inminente creación del Mercado Ibérico de Electricidad, acordada por los gobiernos

español y portugués recientemente.

Madrid, 25 de enero de 2002. Endesa y el grupo portugués SONAE reciben luz

verde de la Comisión Europea para la creación de una empresa mixta participada al

50% por ambas compañías, con el objetivo de comercializar electricidad y servicios a

los clientes portugueses del mercado libre de energía eléctrica.

La nueva empresa, que recibe el nombre de Endesa ENERGÍA PORTUGAL S.A,

tendrá su sede en Lisboa y contando desde su inicio con una oficina en Oporto para

atender el área norte, de gran importancia industrial.

La filial de comercialización de Endesa en España facilita a la nueva

comercializadora soporte tecnológico en sistemas y productos, mientras que el grupo

SONAE aporta su conocimiento del mercado portugués, elementos que permiten el

inicio de la actividad comercial de forma inmediata.

Dentro del mercado potencial elegible en Portugal, abierto a 20.000 clientes con

16.000 GWh de consumo anual, la Compañía pretende centrarse en el segmento de

grandes clientes, esperando alcanzar una cuota próxima al 15% tras un periodo de

lanzamiento. Una amplia gama de servicios energéticos complementará la oferta a los

grandes clientes. Más adelante, conforme la apertura del mercado de clientes en

Portugal, la sociedad de comercialización se orienta hacia segmentos de clientes

medianos y pequeños, apoyándose en la fuerte presencia territorial de la red de

distribución del grupo SONAE en Portugal.

Acuerdo con SONAE: La colaboración entre SONAE y ENDESA se inició en

1999 con la firma de un Protocolo de Colaboración que dio lugar a la promoción

conjunta de proyectos de cogeneración en Portugal y Brasil y al abastecimiento de

64

energía eléctrica a las empresas del grupo SONAE en Portugal y en España y a la que

podrán sumarse otros países europeos.

La colaboración entre ambas Compañías en el área de cogeneración y

renovables ha dado lugar a la entrada de SONAE en el capital de la empresa que

Endesa, a través de su filial ECYR, tenía establecida en Portugal, hasta alcanzar el

50%.

Asimismo, como consecuencia de los acuerdos, en el año 2000 Endesa Energía

suministra energía a las fábricas propiedad de SONAE, así como a las grandes

superficies comerciales que la compañía tiene y que representan en total 8 puntos de

suministro y más de 200 GWh/año.

Endesa en Portugal: En Portugal, la cartera de clientes de su filial ENDESA

Energía tuvo unas ventas próximas a 300 GWh, lo que la convierte en líder en el

segmento de grandes clientes por volumen de energía en ese país. Esta energía es

exportada normalmente a través de las interconexiones eléctricas en servicio entre los

dos países, si bien, cuando existen oportunidades de arbitraje, es adquirida

directamente en Portugal. Además, Endesa es la primera empresa eléctrica española

que comercializa electricidad a clientes cualificados de Francia, Italia, Portugal y

Alemania, dónde recientemente ha iniciado el suministro a un hotel de una importante

cadena española. Asimismo, en Portugal, Endesa participa en Tejo Energía, compañía

que explota la central térmica de Pego, de 600 MW, que representa el 7,1% de la

potencia eléctrica de ese país. También está presente en el negocio de distribución de

gas, con una participación del 49% en la sociedad portuguesa NQF Gas SGPS, a través

de las compañías Setgas y Portgas que suman más de 125.000 clientes.

SONAE: SONAE es un grupo industrial portugués con intereses en diversos

sectores industriales, de distribución, inmobiliario, telecomunicaciones, transporte,

turismo, etc. e implantación en diferentes países de Europa y de América Latina. El

volumen de negocio del Grupo SONAE en el año 2000 se cifró en 5.700 millones de

euros, con unos activos de 7.900 millones de euros y un beneficio neto de 255 millones

de euros. Cuenta con un número de empleados próximo a los 60.000, de los cuales

31.000 trabajan en Portugal y 29.000 en otros países.

65

CONCLUSIONES

- La Joint Venture es una figura que se está desarrollando en muchísimos

países, especialmente en la Comunidad Europea y Norte americanas (Estados Unidos)

por las ventajas que proporciona a sus participantes, y por sus situaciones económicas

peculiares, siendo lamentable el retraso de la legislación salvadoreña al respecto.

- En nuestro ordenamiento jurídico se da la ausencia de normas de ley aplicable

que sirvan para determinar el estatuto de una sociedad extranjera, y la reconducción de

la problemática de estas sociedades hacia un problema de reconocimiento, limitado a

averiguar si será o no aceptado el estatuto del país con arreglo a cuyo Derecho fue

constituida la sociedad.

- En nuestra legislación mercantil salvadoreña no se encuentra regulado la

figura de la Joint Ventures, no obstante se encuentra una similitud con el Contrato de

Participación, lo cual permitiría la apertura al mercado Internacional de una manera mas

competitiva, permitiendo a los socios insertarse en el mundo de los negocios, pudiendo

optar por una gama de alternativas de asociación.

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RECOMENDACIONES

- Se recomienda que la Joint Venture debe de regularse como una figura especifica en

nuestro Legislación Salvadoreña, para que este país pueda tener mejores

proyecciones de competitividad en la oferta de sus productos y servicios.

- Al constituirse una Joint Venture, debe analizar la experiencia y el conocimiento del

potencial del socio en el campo de la producción o la prestación de servicios similares

a los productos que se desean fabricar y comercializar o los servicios que se desean

prestar, debiendo estudiarse su posición financiera y su calidad personal.

- La Joint Venture es poco o nada conocida en el campo mercantil y siendo una vía de

desarrollo, los profesionales del derecho y de economía deberían ser capacitados al

respecto; así como nuestros legisladores a fin de que se tenga el conocimiento, estudio

y capacidad necesaria para la aplicación de las Leyes Mercantiles, de acuerdo al

entorno económico que afronta nuestro país a efecto de lograr una ventaja de

competitividad en el mercado internacional.

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BIBLIOGRAFÍA 1.- LIBROS Y ARTÍCULOS - RECOPILACIÓN DE LEYES MERCANTILES, (CODIGO DE COMERCIO), El

Salvador.

- COLAIACOVO, J.L. [et al], «Joint Ventures y otras formas de cooperación empresarial

internacional», Buenos Aires, Macchi, 1992.

- VICENT CHULIÁ, E. y BELTRÁN ALANDETE, T., «Aspectos jurídicos de los

contratos atípicos», Barcelona, J. M. Bosch, 1995-1999.

- MIGUEL RODRÍGUEZ, J., «La sociedad conjunta (joint venture corporation)», Madrid,

Civitas, 1998.

- GUARDIOLA SACARRERA, E., «Contratos de colaboración en el comercio

internacional: intermediación, agencia, distribución, transferencia de tecnología,

franquicia, joint-venture, agrupaciones», Barcelona, Bosch, 1998.

- DE LA ROSA, ESTEBAN F., «La joint venture en el comercio internacional»,

Granada, Comares, 1999.

- VICENT CHULIÁ, E. y BELTRÁN ALANDETE, T., Consideraciones sobre el contrato

de Joint Venture, 'La Ley', nº 2314, págs 1 y ss. Madrid 1989.

2.- BIBLIOGRAFÍA EN INTERNET http://www.infoweek.com

http://www.prline.es

http://www.servilex.com

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69

Identificación de oportunidades

Delimitación de objeto

Selección de socio

Proyecto de factibilidad

Búsqueda de financiación

Inicio de los acuerdos

Acuerdos de confidencialidad

Construcción de acuerdos comunes

FASE

PRELIMINAR

FASE DE

NEGOCIACIÓN

PRELIMINAR

70

Acuerdo básico de la Joint Venture

Contratos Satélites

Contratos de financiación

Providencias Complementarias

Negociación con cliente / gobiernos

En la Joint Venture contractual: conclusión

de acuerdos

En la Equity Joint Venture: negociación

del acuerdo de accionistas

FASE DE

NEGOCIACIÓN

FASE DE

FINALIZACIÓN