Jun 2014. Stanton Chase Beograd

Executive Newswire 7

48. GLOBALNI SASTANAK -

STANTON CHASE

INTERNATIONAL

Str. 2

TELENOR - BANKA

BUDUĆNOSTI

Mirjana Garapić Zakanyi, član

Izvršnog odbora i Direktor za

finansije i upravljanje rizicima

Str. 4

MALE TAJNE VELIKOG

POSLOVANJA

Str. 6

KAKO ZADRŽATI LIDERE -

ISKUSTVA IZ KINE

Str. 9

PROCENA POTENCIJALA

MENADŽMENTA - LEADERSHIP

ASSESSMENT

Str. 11

KORPORATIVNE VREDNOSTI

Str. 13

U ovom izdanju:

REČ UREDNIKA

Miloš Tucaković

Direktor

Stanton Chase Beograd

Poštovani čitaoci,

Bliži se kraj prve polovine godine i to je prilika za presek

stanja i reviziju planova do kraja godine. Iskreno se

nadamo da je poslovna situacija bolja nego prošle

godine i bolja od onoga što su priče na tržištu. U

svakom slučaju, pregrupisavanje i upornost je ono što

svima nama ostaje i zato se ne treba predavati nego

gledati napred.

U novom broju donosimo vam izmeñu ostalog i prikaz

našeg najnovijeg istraživanja o korporativnoj kulturi i

kompanijskim kompetencijama. Možda će vam upravo

ovi pokazatelji biti dovoljno inspirativni za nove, sveže

ideje. U istraživanju je učestvovalo nekoliko stotina

rukovodilaca iz zemlje i regiona i uzorak je dovoljno

reprezentativan da se može smatrati opštim mišljenjem.

Želeli smo u ovom broju da vas dodatno informišemo i o

situaciji na inostranim tržištima i aktuelnim

dešavanjima. Hvala vam na pozitivnim komentarima i

aktivnom praćenju našeg rada. I dalje smo otvoreni za

sve predloge i sugestije koje nam pomažu u stalnom

usavršavanju našeg lista.

Prijatno čitanje!

belgrade@stantonchase.com

Executive Newswire

U periodu od 08.04. do 13.04. održan je 48. globalni sastanak kancelarija

STANTON CHASE INTERNATIONAL. Naš fenomenalni domaćin bila je Lima, i kao i uvek bila je

ovo odlična prilika da se pored uobičajenih poslovnih diskusija, razmene iskustva sa tržišta iz svih

zemalja sveta, upoznaju predstavnici kompanija koje se svojim aktivnostima posebno ističu, ali i

donesu neke bitne strateške odluke.

Konferenciju smo iskoristili i da se po prvi put dodeli nagrada Stanton Chase International za

raznovrsnost. Na inicijativu koleginice iz Briselske kancelarije, Karin Beker, od sada će se u svakoj

zemlji u kojoj se organizuje konferencija Stanton Chase dodeljivati ova nagrada kompaniji koja je na

tržištu prepoznata po svojoj raznovrsnosti. Prvi laureat je LINDLEY korporacija, na čelu sa

vlasnikom i Generalnim direktorom, gospodinom Džonijem Lindli Suarezom. Ova kompanija

osnovana je 1910. godine, a na tržištu Južne Amerike posebno je poznata po svom proizvodu Inka

Cola. Lindley je od 1998. godine i zvaničan partner Coca Cola kompanije. Imaju preko 3500

zaposlenih, a od ovog broja 35% radnika je mlañe od 30 godina. U svojim redovima imaju 9%

zaposlenih žena, imajući u vidu kompleksnost njihovog rada ovaj procenat nije zanemarljiv. Njihova

društvena angažovanost poznata je i van granica Perua.

Što se tiče aktuelnosti u svetu talenata, prema istraživanju Oxford Economics-a u narednih 5 do 10

godina možemo očekivati sledeće promene i potrebe po tržištima:

48. GLOBALNI SASTANAK - STANTON CHASE INTERNATIONAL

Miloš Tucaković, Generalni direktor, Stanton Chase International

Str.2

Region Zapadna Evropa

Severna Amerika

Razvijena tržišta u Aziji

Istočna Evropa

Bliski Istok i Severna Afrika

Latinska Amerika

Nova tržišta u Aziji

Industrija

Ukupna promena (%)

3,5% 6,1% 10,0% 10,0% 12,7% 13,0% 22,2%

Industrija

-0,5% -2,4% 11,4% 2,4% 28,7% 17,1% 37,7%

Nove industrije

26,1% 38,3% 8,4% 19,8% 6,3% 10,2% 13,3%

Teška industrija

24,6% 1,7% 1,7% 33,2% 10,3% 17,8% 60,3%

Profesionalne usluge

-4,4% 0,3% 51,4% 6,8% 30,1% -0,6% 40,0%

Finansijske usluge

13,2% -8,1% 4,9% -9,9% 31,6% 48,6% 20,9%

Energija

-11,3% 22,7% 8,0% 8,7% 12,2% -11,9% 33,0%

Logistika i transport

-9,3% -1,4% 36,5% 5,0% 14,1% 32,9% 32,6%

Farmacija

-4,1% 4,2% 8,2% 19,7% 8,6% 20,4% 16,6%

Dakle, teška industrija je oblast u koju bi trebalo

najviše uložiti napora za razvoj mladih

menadžera prema ovom istraživanju. Slede

nove privredne grane i farmaceutska industrija.

Kao što ste videli, zaista različiti talenti će biti

potrebni na različitim tržištima, ali nama je ovo

svakako tema za razmišljanje u kom pravcu treba usmeravati mlade rukovodioce, ali i u kom pravcu

usmeravati mlade kada je formalno obrazovanje u pitanju.

Što se industrije Executive Search-a tiče, 2013. godina je bila godina rasta u odnosu na prethodnu

godinu, uz povećanje prometa za 8,5% i procenu da je ukupan prihod ove industrije bio 10,5 milijardi

dolara. Ono što je interesantan podatak je da je broj projekata smanjen, ali je u isto vreme porasla

prosečna cena projekata za 6,2%. Najveći promet procentualno ima Severna Amerika (44,8%), a

slede Evropa, bliski Istok i Afrika sa 31,5% učešća. Azija i Pacifik učestvuju sa 17% i Južna Amerika

sa 6,7%. Ovaj pokazatelj govori da je oporavak privrede u svetu sve više prisutan i nadamo se da će

se nastaviti i u ovoj godini, a da će takav trend pratiti i Srbiju.

Aktuelnosti iz marketinških aktivnosti su te da od sada možete pratiti sva dešavanja Stanton Chase

International-a i preko mobilnih aplikacija iOS, Android i Blackberry.

Dodatne informacije o kompaniji Stanton Chase International od sada možete pronaći i na

novopostavljenoj stranici na Wikipedia-i.

Str.3

Stanton Chase Beograd

Telenor je u procesu osnivanja prve banke koja će ponuditi

sasvim nove usluge mobilnog bankarstva u Srbiji. O tome razgova-

ramo sa Mirjanom Garapić Zakanyi, članom Izvršnog odbora Telenor

banke i Direktorom za finansije i upravljanje rizicima.

Kako biste u najkraćem opisali kompaniju Telenor?

Telenor Srbija (www.telenor.rs) deo je Telenor grupe, jednog od

najvećih svetskih mobilnih operatera, koji ima 166 miliona korisnika

na 13 tržišta. Telenor je najveći pojedinačni investitor u Srbiji sa

početnim ulaganjem od 1,53 milijarde evra. Sa 3,1 miliona korisnika,

Telenor Srbija pomaže ljudima da iskoriste sve prednosti savremenih komunikacija. Kompanija ima

119 prodavnica u 84 grada i oko 1.000 zaposlenih, dok Pametna mreža pokriva više od 80 odsto

stanovništva.

Kakav je plan aktivnosti u narednom periodu? Kada ćete zvanično početi da radite sa

klijentima?

Telenor banka će svoje usluge ponuditi klijentima u drugoj polovini godine. Do tada radimo na

unapreñenju informacionih sistema koji su okosnica tipa bankarstva koji ćemo nuditi. Banka razvija

najmoderniju tehnologiju za obezbeñenje bankarskih usluga svojim klijentima. Telenor je brend koji

garantuje kvalitet i pouzdanost. Nema mesta za nesavršenosti kad je reč o korisničkom iskustvu, pa

u skladu sa tim se puno energije i vremena ulaže u fazi testiranja da bi kvalitetan proizvod izašao na

tržište.

Koje usluge ćete prvobitno ponuditi? Da li će biti neophodno da klijent poseduje smart

telefon?

Želimo da ponudimo potpuno novi koncept bankarstva i da donesemo nove i atraktivne bankarske

usluge grañanima Srbije. Sve potrebe koje klijent ima od banke moći će da zadovolji putem naše

aplikacije na mobilnom telefonu ili ličnom računaru, ili pozivom našem korisničkom centru. Prave

blagodeti mobilnog bankarstva klijent će osetiti korišćenjem smart phone-a, ali ovo nije preduslov za

korišćenje naše banke. Aplikacijama banke moći će se pristupiti naravno i putem ličnog računara,

kao i telefona sa nekim od internet pretraživača.

Str.4

Stanton Chase Beograd

TELENOR - BANKA BUDUĆNOSTI

Mirjana Garapić Zakanyi, član Izvršnog odbora i Direktor za finansije i upravljanje rizicima

Executive Newswire

Da li ćete uopšte imati poslovnice? Kojim kanalima će klijenti komunicirati sa bankom?

Naš preferirani kanal za komunikaciju sa klijentima biće aplikacije na mobilnom telefonu, ličnom

računaru, odnosno pozivi korisničkom centru. Procesi su tako podešeni da klijenti kada žele da

dobiju informacije, izvrše transakcije ili modifikuju nešto na svom računu nemaju potrebe da fizički

posećuju poslovnice. Sve će moći da urade u pokretu.

Šta će biti najveća kompetitivna prednost Telenor banke u odnosu na klasične banke?

Najveća konkurentska prednost Telenor banke će biti korisničko iskustvo. Naše usluge će biti inova-

tivne, evropskog standarda i kvaliteta, jednostavne za korišćenje i dostupne u svakom trenutku i sa

svakog mesta. Telenor je ušao u bankarstvo da bi ponudio novi pristup, nov način rada

postavljanjem korisnika u centar i dizajniranjem usluga i procesa na način kako to korisnicima

odgovara.

Šta mislite da će biti najveći izazovi sa kojima ćete se suočiti (nepoverenje, niska IT

pismenost, inertnost klijenata da menjaju banku i sl.)?

Mi ćemo raditi na edukaciji grañana Srbije kako bi sagledali sve prednosti mobilnog bankarstva i

počeli da elektronski vode i svoje finansije. U tome i jeste najveći izazov. 72% ljudi u Srbiji koristi

Facebook, a samo 9% vodi svoje finansije elektronski. Potencijal je ogroman.

Ko će biti najveća konkurencija Telenor banci i na koji način?

Na tržištu Srbije postoji više različitih bankarskih rešenja. Jedan od naših motiva i jeste stimulacija

tržišta i razvijanje zdrave konkurencije, jer verujemo da je uvoñenje inovacija jedan od ključnih

faktora razvoja društva.

Kakvi su planovi za narednih 5-6 godina?

Naša ambicija je da postanemo prvi izbor korisnika mobilnih i online bankarskih usluga u Srbiji.

Razgovor vodila Jasmina Milošević,

Principal Konsultant, Stanton Chase Beograd

Str.5

Imajući u vidu da poslovni čovek modernog

doba najviše vremena provede u komunikaciji sa

okruženjem, nije teško pretpostaviti da je jedan od najvažni-

jih faktora uspeha upravo način komunikacije. U zavisnosti

od toga sa kim komuniciramo, poznavanje običaja, istorije i

kulture naših sagovornika uvek je od velikog značaja kako bi

komunikacija bila što prijatnija i produktivnija.

Poslovni stil koji gradimo u oblačenju, načinu izlaganja i plasiranja informacija su naša poslovna

lična karta, a podjednako je važno ovaj poslovni stil graditi i u matičnoj zemlji i u inostranstvu. Uko-

liko ste mišljenja da u poslovnoj kulturi postoje univerzalna pravila ponašanja i da ih svi poštuju,

nemojte se iznenaditi ukoliko naiñete na različite manire kolega iz inostranstva. Zato nije na odmet

podsetiti se nekih opštih pravila ponašanja koja vam mogu pomoći prilikom komunikacije sa stranim

poslovnim partnerima.

Pregovori uz povišeni ton vašeg domaćina, jak stisak u rukovanju i interesovanje za vaš privatni

život ne znače uvek nepristojnost i odsustvo poslovnog bontona. Kod Japanaca je uobičajeni način

pozdravljanja dubok naklon, a ne rukovanje, dok se Amerikanci i Evropljani po pravilu rukuju prilikom

upoznavanja. Amerikanci često u komunikaciji oslovljavaju ljude po imenu, bez obzira da li su dobili

dozvolu za to ili ne, ali se nikako nemojte obratiti po imenu poslovnom partneru iz Japana - tu

privilegiju imaju samo članovi porodice i bliski prijatelji. Japanski poslovni ljudi strogo vode računa o

hijerarhiji u svojim kompanijama, prilikom razmenjivanja vizit karti potrebno je koristiti obe ruke, a

preporučljivo je izbegavati tapšanje po ramenu i slično, jer Japanci imaju averziju prema fizičkom

kontaktu. Iako je u poslovnom svetu tačnost izuzetno cenjena, postoje i izuzeci - kod Arapa se

kašnjenje na sastanak ne smatra nepristojnim, naročito ako je gost bogatiji i važniji od domaćina i

nepristojno je skretati pažnju gostu zbog kašnjenja. Takoñe imajte na umu da poslovnom razgovoru

u arapskom svetu obično prethodi neobavezno ćaskanje, pri čemu treba izbegavati pitanja o

privatnom životu (porodici) i budite spremni da razgovori traju mnogo duže nego sa sagovornicima

sa zapada, pri čemu je veoma važno ne pokazivati nestrpljenje. Ukoliko ste vi domaćin sastanka

vodite računa da arapski gost ne bude ponuñen alkoholom, jer to može predstavljati uvredljivu

ponudu. Kada je o poklonima reč, Japanci im pridaju veliki značaj, čak se mogu smatrati i

obaveznim manirom, ali morate strogo voditi računa o broju i načinu pakovanja. Pokloni moraju biti

zapakovani u papir pastelne boje, a prilikom slanja novogodišnjih poklona i čestitki nikada nemojte

koristiti crvenu boju jer je to boja koja se koristi u obaveštenjima o sahranama.

Str.6

Stanton Chase Beograd

MALE TAJNE VELIKOG POSLOVANJA

Maja Manojlović, Konsultant, Stanton Chase International

Executive Newswire

Za poklone koji se daju u paru smatra se da donose sreću, dok se nikada ne poklanja nešto što ima

četiri dela, jer četiri je reč koja znači i smrt. Arapima pokloni nisu od primarnog značaja, dok su

Amerikanci preosetljivi po tom pitanju pa je bolje izbegavati poklone.

Prilikom susreta i razgovora sa

Evropljanima primetno je da razlike, kako

u kulturi tako i u poslovnim običajima,

nisu toliko velike i naglašene kao kod

nacija o kojima smo do sada govorili.

Nemci očekuju izuzetno formalno po-

našanje kada je posao u pitanju.

Obraćanje imenom dolazi u obzir samo

ako je inicirano, a žene se oslovljavaju sa

frau bez obzira da li su udate ili ne.

Poslovni izlasci se ne praktikuju dok traju

pregovori, već samo posle obavljenog

posla. Holanñani su uglavnom navikli da

u poslu koriste nekoliko jezika, a njihov pristup poslu je malo opušteniji nego kod Nemaca. Pilikom

kontakta sa Skandinavcima od velikog značaja je formalno ponašanje i tačnost. Preporučljivo je

izbegavati teme o plati, politici i društvenom statusu, a i predmet šale mora biti pažljivo odabran. Kod

Italijana i Španaca u poslu se manje insistira na formi i tačnosti. Za njih je porodični život veoma

važan i učtivo je pitati za porodicu pre samog razgovora o poslu. U pregovorima se mogu voditi

žučne rasprave, što je normalno imajući u vidu njihov temperament. Turci će poslovati samo sa

ljudima koji im ukažu poverenje - ukoliko ne ostavite utisak osobe od poverenja vaš biznis plan bi

mogao da doživi pravi fijasko. Nikako ne insistirajte na rokovima i datumima, to može da unazadi

vašu saradnju, budite strpljivi. Ukoliko vidite da kolega iz Turske pomera glavu levo - desno znajte

da to nije znak negiranja već nerazumevanja. Nepristojno je nositi kratke suknje i jarke boje, ležeran

stil ne odaje dobar utisak. Na sastanke dolazite u tačno dogovoreno vreme i imajte na umu da

rukovanje govori puno o vama - što je stisak jači, vi ste za kolegu iz Turske čvršćeg stava i morala,

dok kod kolega iz Poljske ovo nije dobar manir. Poljaci su narod koji ceni tačnost, urednost i

izuzetan značaj daju načinu prezentovanja, pratiće svaki vaš pokret i gestikulaciju. Poštuju

hijerarhijsku strukturu u firmama, uvek persiraju pa nemojte misliti da niste uspeli da doprete do njih

ukoliko ni posle nekoliko sastanaka ne preñete na oslovljavanje imenima. Poštujte njihove manire i

uzvratite istom merom. Najlakše ćete se sprijateljiti sa kolegama iz Grčke, oni su spontani i kada

uspete da ih pridobijete kao poslovnog partnera vi ste dobili i prijatelja.

Str.7

Grci su glasni i bučni u debatama, ali to nije znak njihove nekulture već srčanosti koju ispoljavaju u

poslu. Uvek će kolegu sa manjom funkcijom predstavljati nadreñenom. Ukoliko niste sigurni kojoj

funkciji pripadaju najbolje je da ih oslovljavate sa kyrie (gospodine) ili kyria (gospoño) uz prezime.

Nemojte se zbuniti ako u razgovoru čujete da izgovaraju ne, jer na grčkom jeziku ono znači da. Nije

toliko strašno ako tema razgovora na sastanku postane upravo vaša porodica, kolegama iz Grčke i

Turske ovakve informacije mogu da budu značajne s obzirom da su patrijahalni odnosi u njihovom

okruženju od izuzetne važnosti. Grci su iznad svega patrijahalna zemlja pa neka vam to bude vodilja

u poslovnim planovima. Mnoge zemlje neguju dvokratno radno vreme, pauzu od skoro dva sata oni

koriste za ručak i odmor, i u tom periodu gledajte da ne zakazujete sastanke, a vodite računa i o

praznicima i neradnim danima pre nego što krenete na put.

Poznavanje ekonomske, političke i kulturne istorije zemlje iz koje su naši poslovni saradnici

predstavlja odraz naše lične kulture. U eri modernih tehnologija uz malo truda možemo saznati

mnoge korisne činjenice, koje će nam pomoći u izgradnji dobrog imidža. Pored toga ne zaboravimo

značaj svakodnevne komunikacije sa ljudima iz našeg poslovnog okruženja. Naime, u Srbiji je

trenutno vrlo zastupljen negativan trend neodgovaranja na propuštene pozive i mejlove. Da li je u

pitanju preopterećenost poslom ili nedostatak vremena, nenamerni propust ili jednostavno nemar,

ostaje da procenimo sami...

Str.8

Stanton Chase Beograd

Executive Newswire

Multinacionalne korporacije se suočavaju sa

mnogo izazova težeći da dostignu i održe liderske

pozicije na inostranim tržištima. U slučaju Kine,

naprednog tržišta koje brzo evoluira, gde ukupan

ekonomski rast ostaje visok (oko 7,5%), ali uspostavlja

ravnotežu, usvajanje uspešne strategije koja

omogućava zadržavanje liderske pozicije postalo je

glavni prioritet.

Tržište rada u Kini danas je podstaknuto sa više faktora, uključujući: povećanu potražnju za lokalnim

menadžerima, ograničeni broj kvalifikovanih talenata, rast zarada, hiper-konkurentno okruženje za

regrutaciju, i veliku fluktuaciju najviših rukovodioca. Imajući to u vidu, da bi ostale konkurentne u

dinamičnom okruženju kineskog tržišta, multinacionalne korporacije u Kini moraju dobro da razmisle

o strategijama ljudskih resursa i da na ove uslove odgovore inovativnom, različitom strategijom za

dovoñenje i zadržavanje najboljih lokalnih talenata za visoke menadžerske pozicije.

Stare HR taktike, kao što su atraktivni paketi zarada, ostaju važne, ali proaktivne multinacionalne

korporacije shvataju da su naglašeni „mekši“, manje opipljivi aspekti zapošljavanja, kao što su

korporativna kultura i razvoj karijere, takoñe ključni za pridobijanje i zadržavanje vrednih,

talentovanih zaposlenih.

Promena ka lokalizaciji

Tokom protekle tri decenije, Stanton Chase International je bio svedok strategija zapošljavanja u

multinacionalnim korporacijama u Kini koje se udaljavaju od tradicionalnih, etnocentričnih, gde su

ključne menadžerske pozicije zauzimali ljudi iz zemlje odakle je korporacija, a koje stavljaju akcenat

na lokalizaciju. Osnovni uzrok ove promene može biti u povećanju broja dostupnih menadžera, s

obzirom da broj ljudi u Kini sa završenim fakultetom raste u protekle dve decenije, meñutim manje

od 10% od ovog broja poseduje potrebne menadžerske veštine koje

zahtevaju multinacionalne korporacije. Prema tome, sa ograničenim

brojem iskusnih menadžera, potražnja za njima je, meñu

multinacionalnim korporacijama, dostigla vrhunac. Još jedan faktor koji

doprinosi promeni ka lokalizaciji može biti sve veća razlika izmeñu

iznosa godišnje plate stranih menadžera (izmeñu $350.000 –

$500.000), i plata lokalnih kineskih menadžera (najviše $80.000).

KAKO ZADRŽATI LIDERE - ISKUSTVA IZ KINE

Pogled iz ugla Stanton Chase-a

Str.9

Executive Newswire

Novi trendovi

Na osnovu diskusije sa SCI partnerima i klijentima koji posluju u Aziji, Stanton Chase je identifikovao

4 vodeća trenda koji će, kada se zajedno sagledaju, pružiti kompanijama informaciju o tome koja je

to najbolja praksa za formulisanje efikasne strategije za zadržavanje lidera:

Kompenzacija i obuka – Uspešan plan za regrutovanje menadžera i plan za njihovo zadržavanje

treba da sadrži nekoliko elemenata, pored finansijskih podsticaja – kulturu, poštovanje i nagrade

(novac i ostale beneficije), i to tim redosledom.

Kultura i stil – Korporativna kultura i stil upravljanja – kako se tim putem na zaposlene prenosi

budući biznis plan ili da li zaposleni zbog toga osećaju da je njihov posao značajan; najcenjeniji

aspekt korporativne kulture za menadžere u Kini uključuje jasnu viziju gde kompanija ide, kako

zaposleni vide kompaniju, njen jedinstveni set vrednosti u skladu sa kojim se svi pronašaju, u

kompaniji rasprostranjeno verovanje u poštenje i unapreñenje na osnovu zasluga i liderstvo koje se

poštuje.

Lokacija i brend – Kandidati iz Kine teže zaposlenju u dobro poznatim kompanijama, jer po njima

zaposlenje u poznatoj kompaniji povećava njihovu vrednost na tržištu i otvara prilike za dalji razvoj

karijere.

Vrednosti i integritet – Multinacionalne korporacije takoñe moraju da uzmu u obzir ličnu etiku kada

procenjuju kandidate za visoke pozicije u Kini – skoro toliko koliko i same veštine rukovoñenja.

Šanse za uspeh zapadne kompanije kada ulazi na strano tržište zavise od više faktora, uključujući i

njenu praksu upravljanja ljudskim resursima. Ali, da bi ostala konkurentna i da bi zadržala lidersku

poziciju na tržištu koje se brzo razvija i sazreva, kakvo je kinesko, multinacionalne korporacije

moraju da uključe više rešenja – od konkurentnih plata i beneficija, preko veština i planova razvoja

karijere, razumevanja tradicionalnih kineskih vrednosti, do korporativne kulture koja je progresivna i

orijentisana ka napred – da bi osigurala da najtalentovaniji zaposleni žele da ostanu i rade

produktivno.

Autori teksta:

Ivo Han, Generalni direktor, Kina

Stiv Votson, Bivši predsedavajući Stanton Chase- a

Miki Metjuz, Lider specijalizovane oblasti - Industrija

Str.10

Executive Newswire

Poslovni uspeh kompanija u današnje vreme odreñuje nekoliko ključnih faktora (istraživanja i analiza tržišta, korporativna kultura i strategija kompanije, zaposleni kompanije). Neki od ovih faktora uvek su u manjoj ili većoj meri, direktno ili indirektno uticali i na razvoj kompanije.

Poslednjih godina, sve više pažnje posvećuje se razvoju korporativnih vrednosti kompanije i u skladu sa tim posebna pažnja se usmerava na razvoj zaposlenih.

S tim u vezi, vlasnici i menadžment kompanije okrenuti su u sve većem procentu procenama potencijala zaposlenih i rukovodilaca. Procenom, a zatim i ciljanim razvojem profesionalnih i mendžerskih veština, kompanije utiču na sigurnije poslovanje i realizaciju poslovnih strategija.

Ipak, posebna pažnja posvećuje se proceni potencijala srednjeg i višeg menadžmenta kompanije. Prioriteti su definisani tako, da se mora pažljivo odabrati metodologija procene i da se ni po koju cenu ne sme uraditi “brzo skeniranje” potencijala menadžera, jer to može dovesti do kasnijih propusta u radu i neželjenih posledica kada je u pitanju krosfunkcionalna saradnja i voñenje većeg broja preostalih zaposlenih.

Ovakvi projekti u sve većem broju definisani su kao projekti Talent Management, Assessment ili Development centri, odnosno procesi procene potencijala u cilju daljeg razvoja.

U ovu svrhu, koristi se veliki broj instrumenata kojima se dolazi do manje i/ ili više precizne procene veština i sposobnosti. Meñutim, postavlja se pitanje – šta se dalje radi sa dobijenim rezultatima i da li je procena bila adekvatna i dovoljno precizna/ temeljna?

Advance Response International u svrhu upravljanja talentima i dijagnostifikovanja razvojnog potencijala menadžera, tokom procene rukovodećih pozicija koristi Wilson Learning integrisani model rukovoñenja (GROWTH model).

Četiri menadžerske uloge

PROCENA POTENCIJALA MENADŽMENTA - LEADERSHIP ASSESSMENT

Dušan Jovanović, Konsultant, Advance Response International

Str.11

Realizacija Procene po GROWTH Modelu

GROWTH model definiše koliko kompetencije za svaku od četiri menadžerske uloge treba da budu

razvijene na svakom od nivoa rukovoñenja u organizaciji (niži/ srednji/ viši nivo rukovoñenja).

Pristup

Tokom procene kao standard koristimo GROWTH model koji omogućava da procenimo nivo razvi-

jenosti menadžerskih kompetencija u vezi sa svakom od četiri uloge.

Tokom pripreme projekta analiziramo kompetencije klijenta i usaglašavamo ih sa kompetencijama

GROWTH modela za svaku od četiri menadžerske uloge.

Instrumenti za procenu

Advance Response International u projektima procene potencijala menadžera koristi veliki broj

instrumenata za procenu od kojih se neki mogu koristiti i online - biznis simulacije (grupni i individu-

alni zadaci), testovi ličnosti, testovi sposobnosti, procena na bazi 360°.

Rezultati procene

Kroz izveštaj nakon procene dajemo pregled:

1. Trenutnih sposobnosti menadžera

Razvijene veštine i sposobnosti u odnosu na svaku od četiri menadžerske uloge

Oblasti za razvoj na pozicijama koje trenutno zauzimaju

2. Potencijala za dalji razvoj i karijerno napredovanje

Identifikovanje potencijala za razvoj za druge pozicije / ostale nivoe rukovoñenja

Korist za klijente – Šta nakon procene:

Rezultati procene klijentima koriste za:

1. Planiranje razvojnih programa (treninzi, radionice, coaching, učenje kroz poslovne

zadatke)

2. Planiranje karijere i nasleñivanje pozicija

Za projekte procene menadžerskih veština i sposobnosti najvažnije je da ceo proces bude

kompleksan, i da dubinski i temeljno sagleda i sistematski analizira sva pokazana ponašanja.

Na osnovu svog dugogodišnjeg iskustva (preko 700 procenjenih menadžera, različitih nivoa

rukovoñenja), ceo naš tim sa sigurnošću može potvrditi da ovakva metodologija procene zasigurno

doprinosi prosperitetnijem poslovanju kompanije.

Str.12

Stanton Chase Beograd

Executive Newswire

Ove godine smo se odlučili da sprovedemo upitnik o razvijenosti korporativne kulture i kompetencija u domaćim i multina-cionalnim kompanijama. Zašto baš ova tema? U današnjoj konstantnoj borbi za tržište, i na globalnom i na domaćem nivou, vrhunski proizvodi, najsavremenija tehnologija i sigurni izvori finansiranja su dobra polazna osnovica. To svakako nije dovoljno, jer bez ljudi ovi faktori ne garantuju uspeh. Cilj upitnika je da se pažljivo pogleda statistika i da se svako od ključnih ljudi u kompaniji zapita da li je sa svoje strane i sa strane svog tima sve preduzeo da se korpora-tivna kultura i kompetencije primenjuju. Šta je to što može da se uradi drugačije kako bi njihova primena postala što praktičnija? Na koji način učiniti njihovu primenu razumljivijom svima u organizaciji? A onima koji još nisu definisali korporativnu kulturu i kompetencije, želimo da damo vetar u leña da se odvaže na ovaj korak.

Nadamo se da će rezultati u nastavku teksta omogućiti uvid u značaj korporativne kulture i kompe-

tencija.

Većina ispitanika ima preko 15 godina radnog iskustva, njih 55%, i nalazi se na različitim pozicijama

unutar kompanija. Meñu njima, najveći je broj onih koji su zaposleni u sektoru robe široke potrošnje

(26%), a za njima slede ispitanici iz sektora industrije (17%), finansija (16%) i profesionalnih usluga

(16%).

Na pitanje šta bi izdvojili kao ključne elemente korporativne kulture kompanije u kojoj su zaposleni,

51% ispitanika je izdvojio politiku „otvorenih vrata”, 47% dobro razvijene kanale interne komuni-

kacije, a 42% izražena ulaganja u razvoj zaposlenih (MBA studije, obuke, stručna usavršavanja…).

Većina ispitanika bi u korporativnoj kulturi kompanije u kojoj su zaposleni promenili nivo ulaganja koji

se izdvaja za razvoj zaposlenih (61,3%) i kanale interne komunikacije (44,1%). Neki od komentara

ispitanika su: „Ništa nije drastično loše da bih to promenila što se korporativne kulture tiče, više bi se

promene odnosile na pojedince u kolektivu.“, „Povećati ulaganja u zaposlene, osvežiti kanale komu-

nikacije, obnoviti timski duh i više slaviti uspehe.“, „Više samostalnosti zaposlenih. Imaju slobodu da

sami odlučuju, ali imam utisak da to ne koriste u dovoljnoj meri.“, „Iskreniju privrženost i sprovoñenje

proklamovanih kompanijskih vrednosti.“.

KORPORATIVNE VREDNOSTI

Jovana Lučanin, Researcher, Stanton Chase International

Str.13

Ono što je dobro, je činjenica da relativno mali broj kompanija

ne primenjuje definisanu korporativnu kulturu (6,9%), dok sa

druge strane, preko 50% kompanija je primenjuje delimično.

Ispitanici su svoje odgovore obrazložili na sledeći način: „Ne

doživljavaju svi na isti način korporativnu kulturu i njena pri-

mena, nažalost, zavisi i od trenutnog raspoloženja pojedi-

naca...“, „S obzirom da je firma mala, svaki pojedinac u

prezentovanju korporativne kulture je veoma bitan.“,

„Rukovodioci se ponekad ne ponašaju u skladu sa vrednostima, tj. ne vode ličnim primerom.“.

Kao glavne razloge nedovoljne primene korporativne kulture u kompanijama, ispitanici su izdvojili

nedovoljnu angažovanost rukovodilaca (44,3%), jaz izmeñu ličnih i kompanijskih vrednosti (31,9%),

nezainteresovanost zaposlenih (26,8%) i neprimenjivost pojedinih elemenata kulture na lokalnom

nivou (22,7%), iako je 78,6% ispitanika navelo da u kompanijama u kojima su zaposleni postoji mo-

gućnost prilagoñavanja korporativne kulture zahtevima lokalnog tržišta.

Po mišljenju većine ispitanika, njih 64,4%, korporativnu kulturu u domaćim kompanijama treba defini-

sati tako što će se svi zaposleni uključiti u taj proces. Kao uzor mogu poslužiti multinacionalne

kompanije, a ono što su ispitanici prepoznali kao veoma bitan faktor u procesu kreiranja korporativne

kulture su elementi nacionalne kulture, koje je neophodno uzeti u obzir.

CBI (intervju baziran na kompetencijama) je većina ispitanika (60%) prepoznala kao najpouzdaniji

alat za procenu uklopivosti kandidata u korporativnu kulturu, u procesu selekcije. Assessment centar

(44%) i testovi ličnosti (43%) takoñe su alati koji se mogu koristiti prilikom procene. Neki od

komentara ispitanika su: „Procena zasnovana na integraciji rezultata dobijenih primenom različitih

alata.“, „Ako su kvalitetne, standardne HR procedure (intervju, testovi znanja, testovi osobnosti) su

dovoljne.“, „Takoñer je bitno da je korporativna kultura jasna i prepoznata na tržištu tako da kandi-

dati unaprijed znaju to mogu očekivati.“, „Otvoren razgovor o opštim temama.“.

Iako se većina ispitanika (56,4%) slaže da je u procesu selekcije, prilikom procene uklopivosti kandi-

data u korporativnu kulturu, najpouzdanije koristiti i interni i eksterni pristup, na osnovu njihovih

komentara, možemo videti da su mišljenja podeljena: „Ukoliko postoji HR sektor u kompaniji...

Eksterni saradnici ne mogu bolje poznavati od Vas vašu korporativnu kulturu.“, „Kompanijski HR

najbolje poznaje kulturu i ljude i može najefikasnije i najkvalitetnije da prepozna ljude koji se najbolje

uklapaju.“, „Za više pozicije je neophodno koristiti Executive Search kompanije. Mogu objektivnije

sagledati svakog kandidata, a i mogu doći do kandidata do kojih bi mi ili teško došli ili ne bi mogli da

ih kontaktiramo.“, „Interno, jer ljudi iz kompanije najbolje znaju koji je kulturološki obrazac. Eksterno,

jer su nepristrasni i mogu da prepoznaju i kulturološke obrasce koji postoje, a ne smatraju se

poželjnim.“, „Neophodno je da menadžeri pa čak i zaposleni sa kojim će kandidat raditi popričaju.“.

Str.14

Stanton Chase Beograd

Executive Newswire

Kada je reč o kompetencijama, u većini kompanija (46,5%) su definisane profesionalne (po

poziciji) kompetencije. U 35,6% kompanija su definisane opšte kompetencije (za sve zaposlene), u

22,8% rukovodilačke, a 26,7% kompanija definisalo je sve tri kategorije kompetencija. Ono što je

pohvalno je činjenica da samo 4,9% kompanija nema definisane kompetencije.

Kompetencije se u najvećoj meri primenjuju prilikom zapošljavanja (71%) i godišnje ocene rada

(62%). Oblasti primene kompetencija su još i promovisanje na drugu / višu poziciju (51%),

upravljanje talentima (48%), obuke (43%), donošenje odluke o prekidu radnog odnosa (27%) i

organizacija teambulding-a (11%).

Kao što je prethodno istaknuto, kompetencije se u najvećem broju kompanija primenjuju prilikom

zapošljavanja. U toj oblasti, kompanijske kompetencije se najviše koriste za procenu tokom

intervjua (91,9%), ali i za procenu kroz vežbe simulacije (25,3%) i kroz testove sposobnosti i

znanja (38,4%).

U kompanijama, u kojima kompanijske kompetencije nisu definisane, kao kriterijumi za

zapošljavanje koriste se preporuke (46,6%) i radno iskustvo (46,6%). Kao kriterijumi se koriste još i

obrazovanje (32,9%) i imidž na tržištu (15,9%).

Kao najznačajniji izazovi u primeni kompetencija u svakodnevnom radu većina ispitanika je navela

nerazumevanje (56,5%) i nedovoljnu informisanost zaposlenih (55,4%). Ispitanici su još istakli i

nezainteresovanost uprave / rukovodstva (29,3%) i nedovoljno insistiranje centrale (17,4%).

Hvala svima koji su učestvovali u ovom istraživanju!

Str.15

Stanton Chase International

Beogradska kancelarija

Bulevar oslobodjenja 75

11000 Beograd, Srbija

Telefon: 011 3973 676