Excelencia Operacional Y Diseño de Procesos

Universidad Central

Facultad de Ingeniera

Escuelas de Industrias

Programa de Prosecucin Ingeniera Civil

Industrial

Excelencia Operacional y Diseo de Procesos

Prof:Enrique Faijo Briceo

Magster en Optimizacin (Pontificia Universidad Catlica de Chile

El Entorno Actual de los Negocios

3

A dnde va el desempeo

63%

Desempeo

promedio

logrado

Prdida promedio de desempeo

que asignaron los ejecutivos a fallas

especficas en los procesos de

planificacin y ejecucin. 7.5% - Recursos inadecuados o no disponibles

5.2% - Pobre comunicacin de la estrategia

4.5% - Las acciones necesarias para la ejecucin no estn

claramente definidas

4.1% - No queda claro quin tiene responsabilidad sobre la

ejecucin

3.7% - Silos organizacionales y la cultura bloquean la ejecucin

3.0% - Seguimiento inadecuado del desempeo

3.0% - Consecuencias y recompensas inadecuadas para

el xito o fracaso

2.6% - Liderazgo dbil de la alta gerencia

1.9% - Alta gerencia poco comprometida

0.7% - Estrategia no ha sido aprobada

0.7% - Otros obstculos (incluyendo destrezas y

habilidades inadecuadas)

37% Desempeo promedio perdido

FUENTE: Harvard Business Review. Julio 2005. Michael C. Mankins y Richard Steele.

Cmo convertir una gran estrategia en un gran desempeo. Pp. 47-48.

Una mala ejecucin de la estrategia se traduce en

prdidas econmicas significativas para las empresas

4

NO S LO QUE NO S

NO S LO QUE NECESITO SABER

NO S QUIEN LO SABE

DATOS 5 6 0 1 2 1 1 5

INFORMACIN 56-01-21-15

CONOCIMIENTO _____________

EL Problema al Interior de la Empresa

Toma de Decisiones

Datos (Ver )

Conocimiento ( Actuar )

Informacin ( Observar )

5

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (R.Kaplan y D. Norton) Considera cuadros o tableros de gestin donde se

agrupan: objetivos indicadores metas claves para cada nivel de la organizacin

Se sigue una lgica de causa-efecto, o contribucin a los objetivos superiores

Objetivos

Estratgicos

Medidas de

Desempeo

Metas o

Estndares

Objetivos

Locales

Alarmas o semforos

Empresa o

Unidad

Cuadro o Tablero

Valores

Reales

6

El BSC y la Planificacin Estratgica

Razn de ser

Donde estamos hoy y

donde queremos estar maana

Descripcin

de

nuestro

mercado

Identificacin de

Competidores,

Barreras de

entrada y salida

Fortalezas,

Debilidades,

Oportunidades,

Desafos

Plan de juego para alcanzar

nuestra visin de futuro

1. Misin y Valores

2. Visin

3. Descripcin del Mercado

4. Contexto Competitivo

5. Anlisis FODA

6. Estrategia

Planeamiento

Estratgico (1)

Gestin Estratgica e Monitoreo y aprendizaje estratgico

8.

Sistematizacin

Monitoreo y

Aprendizaje (3)

-

BSC Traduccin

de la Estrategia

en operacin (2)

Ttraduccin de la estrategia

en objetivos,

indicadores y metas

Plan de accin

basado en la visin

y estrategia

Desarrollo del

Balanced Scorecard 7.

PROYECTO

7

BSC - Integrador de las Mejores Prcticas de Gerenciamiento

VAN

(CRM) Customer

Relationship

Management

Calidad

Reingeniera

de Procesos

Tecnologa de

Informacin

Modelo de

Competencias

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Perspectiva Interna En qu procesos de negocios internos debemos sobresalir , para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?"

Tiempo de

ciclo

Calidad

Productividad

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Perspectiva de Aprendizaje

"Para atender nuestras metas, Cunto debe aprender e innovar en nuestra empresa?

Mercado

Innovacin

Aprendizaje

Contnuo

Activo

Intelectual

Imagen

Servicios

Precio/Costo

Qu tipo de clientes

debemos

atender para

alcanzar

nuestros

objetivos

financieros?

Qu objetivos financieros

debemos

alcanzar para

satisfacer a

nuestros

accionistas?

Rentabilidad Crecimiento Valor del Accionista

Objetivos Indicadores Metas

Perspectiva Financiera

Iniciativas

Cliente

Financiero

Interno

Aprendizaje

& Crecimiento

Indicadores Metas

Perspectiva Financiera

Iniciativas Objetivos

8

CONTABILIDAD

SIMULADOR

BSC

Diferencias Entre Sistema Tradicional y el

BSC

Marcador final de un

juego

Indicadores gua durante

el juego

Crear nuevos negocios a

travs de e-commmerce

Disminuir costos de

transacciones a travs de

tecnologas

Percibir confiabilidad

y lealtad

Alcanzar la

cultura del trabajo

bien hecho

Aumentar Utilidades

Sostenidamente

Facilitar Seguimiento

de los envos a travs

de TI

Retirar y entregar a

tiempo

Proveer servicio de

excelencia

personalizado

Mejorar el uso de activos

Detectar

necesidades

de los

clientes

Reforzar

relaciones

con los

clientes

Implementar

controles TI

en el proceso

Generar

envos

seguros y

rpidos

Incorporar

aplicaciones

tecnolgicas que

soporten las

operaciones

Generar cultura

de servicio a

travs de la

ejecucin de la

estrategia

Pers

pecti

va F

inan

cie

ra

Pers

pecti

va C

lien

te

Pers

pecti

va In

tern

a

Ap

ren

diz

aje

y C

recim

ien

to

F1 F2 F3

C1 C2 C3 C4

I1 I2 I3 I4

A1 A2 A3

Mapa Estratgico

10

Modelo de Gestin- Integracin

Sistema de Informacin CG y Desemp.

Tablero Gerente

TableroSuperintendente

Tablero. Jefe-Supervisor

B.Datos1

B.Datos2

B.Datos3

11

Que mejorar en la Organizacin si implantamos

el Balanced Scorecard

Alineacin estratgica de la organizacin a partir de la transformacin de la Estrategia en acciones concretas, facilitando la

comunicacin efectiva de los objetivos fijados

Seguimiento y aprendizaje estratgico / operacional

Alta integracin entre los diversos niveles y procesos de la organizacin facilitando el

cambio y garantizando eficiencia y eficacia

Monitoreo de iniciativas, objetivos y metas a travs de indicadores clave que reflejen la

relacin de causa y efecto

Base para el proceso de mejora continua y evaluacin del desempeo

Modelo de comunicacin, motivacin e incentivo

de este modo todos pueden entender

con la participacin y compromiso de todos

a travs de la contribucin personal para la implementacin de la estrategia

Controlando la obtencin de los logros necesarios para la organizacin

partiendo de lo aprendido y de revisiones continuas de la estrategia

para promover la transformacin

12

Beneficios del Balanced Scorecard

Alineacin estratgica de la organizacin a partir de la transformacin de la Estrategia en acciones concretas, facilitando la comunicacin efectiva de los objetivos fijados

Seguimiento y aprendizaje estratgico / operacional

Alta integracin entre los diversos niveles y procesos de la organizacin garantizando eficiencia y eficacia

Monitoreo de iniciativas, objetivos y metas a travs de indicadores clave que reflejen las relacin de causa y efecto

Base para el proceso de mejora continua y evaluacin del desempeo

Modelo de comunicacin, motivacin e incentivo

13

Mito y realidad del BSC Qu es el Balanced Scorecard?

MITOS REALIDADES

- BSC es considerado un sistema

de Indicadores

- Es un sistema de Gestin de la

Estrategia

- BSC es un sistema de tecnologa

(Evolucin continua de un sistema

de gestin tipo SAP, Oracle, etc.)

- Tecnologa es una herramienta

de soporte para los ejecutivos.

- BSC es una metodologa de

planeacin estratgica

- BSC es una metodologa de

implementacin de la estrategia

- BSC es un criterio de excelencia

de los programas de Calidad Total

- BSC es una herramienta

poderosa para ayudar las

empresas a alcanzar su

excelencia en la gestin

14

Sistema de Informacin CG y Desemp.

Tablero Gerente

TableroSuperintendente

Tablero. Jefe-Supervisor

B.Datos1

B.Datos2

B.Datos3

Balanced Scorecard

Los cuadros o tableros despus se informatizan

15

Strategy Focused Organization

Traducir la

ESTRATEGIA en

Acciones Operativas

Transformar la

ESTRATEGIA en un

proceso continuo

Alinear la

Organizacin para

crear Sinergias

Transformar la

ESTRATEGIA en

tarea de todos

Liderazgo

Ejecutivo

Visin / Estrategia

Liderazgo

Movilizacin

Mapa Estratgico

Indicadores

Metas e Iniciativas

Presupuesto

Sistemas de Reporte

Reuniones Estratgicas

Comunicacin

Scorecards Personales

Incentivos

BSC Unidades de Negocio

BSC Unidades de Apoyo

Una Organizacin Focalizada en la Estrategia

Principios Fundamentales

16

Organizacin Focalizada en la Estrategia

Principio # 1

Liderazgo Ejecutivo

17

La ejecucin exitosa de las

estrategias del negocio es

comenzar con el

reconocimiento de que se

trata de un proceso de

cambio

Crear la visin y la Estrategia

El BSC es un proceso visionario

El BSC clarifica la estrategia

Crear un Equipo de Liderazgo

Destruir sesgos funcionales a nivel del equipo

directivo

Motivar a la gente

Lograr que la organizacin haga suya la visin de

la organizacin

Crear el clima para el cambio

Descongelar a la organizacin

Comunicar la necesidad del cambio

Liderazgo ejecutivo

18


Principio # 2

Traducir la Estrategia

(Value Innovation y BSC)

19

Mapa

estratgico Indicadores Metas Iniciativas

Mximo: 25

Objetivos

Estratgicos

Promedio: 1,5

indicadores

por objetivo

estratgico

Metas largo

plazo: 5 aos u

horizonte de la

estrategia.

Proyectos

claves de

transformacin

Mejores prcticas

Fin

an

ciera

Valor a largo plazo a

los accionistas

Apre

nd

izaje

y

crecim

ien

toPro

ceso

s in

tern

os

Clien

tes

Tema Estratgico Tema Estratgico Tema Estratgico

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

Mejorar la estructura

de costos

Mejorar la utilizacin

de activos

Expandir las

oportunidades de

ingreso

Mejorar el valor del

cliente

Propuesta de valor al cliente

Atributos de los productos y servicios

Precio Calidad Disponibilidad Seleccin Funcionalidad Servicio Sociedad Marca

Relacin Imagen

Operaciones

ProveedoresProduccinDistribucinAdmn. de riesgos

Relaciones con clientes

SeleccinAdquisicinRetencinCrecimiento

Innovacin continua

IdentificacinPortafolio I&DDisear / desarrollarLanzar

Regulacin y sociedad

Medio ambienteSeguridad y saludEmpleoComunidad

Capital Humano

HabilidadesTalentoKnow-howInformacin

Capital Informtico

Bases de datosSistemas de informacinInfraestructura

Cap Organizacional

CulturaLiderazgoAlineacinTrabajo en equipo

Componentes del Modelo

20


Principio # 3

Alinear a la Organizacin

21

Metodologa de trabajo Traduccin de

la estrategia de

la empresa

Alineacin de la

organizacin a la

estrategia (horizontal y

vertical)

Vinculacin de la

evaluacin de desempeo

(compensacin variable)

a la estrategia

Gestin del cambio y comunicacin

Implementacin del proceso continuo de gestin de la

estrategia y de la SMO

Direccin General

22


Principio # 4

Hacer de la Estrategia una Tarea de Todos

23

Destino

Estratgico

La fuerza laboral enfocada en la estrategia

Crear conciencia

estratgica

Alinear objetivos

personales

Alinear

competencias

Asegurarse que todas las

personas conocen las estrategias

Asegurarse que todas las

personas saben cul es su lugar

en el plan estratgico

Reforzar comportamientos

deseados

1

2

3

La alineacin del desempeo individual posibilita focalizar a la fuerza laboral en las

estrategias del negocio

Alinear

incentivos

Alineacin de competencias e incentivos

24

Un modelo de desempeo habilita un framework para desdoblar y alinear los

objetivos personales

Direccin Gral.

Ventas

Supervisor

Ejecutivo

Maximizar Valor por Cliente

Entrega en tiempo

Cumplimiento Plan de Ventas

# Ventas

Retencin del Cliente

Alineacin del desempeo individual

25

Direccin

Gerencias

Direcciones

Persona A Persona A Operario 1 Persona Persona Operario 2

BSCs individuales

El desdoblamiento del BSC posibilita alinear los objetivos individuales con la estrategia

Alineacin del desempeo individual

26

Principio # 5 Hacer de la estrategia un proceso

continuo

27

Diagnstico de una Empresa Focalizada en la Estrategia

28

Strategy Focused Organization

Traducir la

ESTRATEGIA en

Acciones Operativas

Transformar la

ESTRATEGIA en un

proceso continuo

Alinear la

Organizacin para

crear Sinergias

Transformar la

ESTRATEGIA en

tarea de todos

Liderazgo

Ejecutivo

Visin / Estrategia

Liderazgo

Movilizacin

Mapa Estratgico

Indicadores

Metas e Iniciativas

Presupuesto

Sistemas de Reporte

Reuniones Estratgicas

Comunicacin

Scorecards Personales

Incentivos

BSC Unidades de Negocio

BSC Unidades de Apoyo

Una Organizacin Focalizada en la Estrategia

Principios Fundamentales

Metodologa Para Diagnosticar si la Organizacin Est Enfocada a la

Estrategia

Realizamos un taller con los directores para discutir y lograr que los ellos

mismos evalen el nivel en que la organizacin se encuentra respecto de

los cinco principios de las Organizaciones Enfocadas a la Estrategia.

Evaluaremos los componentes relevantes

Para realizar esta evaluacin se considerar una escala de puntuacin para

compararnos con Best Practices:

En

consideracin

Trabajando

en ello

Implantado

Mejor

Prctica

5544332211

No

considerado

Satisfactorio en

Proceso

Implantado

pero a

mejorar

Evaluamos y acordamos el grado de desarrollo de

cada componente que conforman los principios .. 1.1 Decisin firme de los Directores

1.2 Justificacin de Necesidad de Cambio

1.3 Lderes comprometidos

1.4 Visin y Estrategia claramente formuladas

1.5 Nueva forma de gestin comprendida

1.6 Program manager identificado

2. Traducir la Estrategia a Trminos

Operativos

1. Mobilizar el Cambio a travs del Liderazgo

Ejecutivo

5. Gobernar para hacer de

la Estrategia un Proceso

Continuo

3. Alinear la Organzacin

en torno a la Estrategia

3.1 Rol Corporativo definido

3.2 Corporativo UNs alineados

3.3 UNs Unidades de Apoyo alineadas

3.4 UNs Proveedores Externos alineados3.5 UNs Board of directors alineados

5.1 Sistema de Reporte BSC establecido

5.2 Reuniones de Anlisis Estratgico

5.3 Presupuesto y Estrategia integrados

5.4 Planeacin HR y TI vinculado a

la Estrategia

5.5 Gestin de Proyectos

vinculado a la Estrategia

5.6 Knowledge sharing


5.7 Oficina Gestin Estrategica

funcionando

2.1 Mapeo de la Estrategia

2.2 Cuadro de indicadores

2.3 Metas Establecidas

2.4 Iniciativas racionalizadas

2.5 Responsabilidades asignadas

4.1 Conciencia Estratgica generada

4.2 Objetivos personales alineados a la Estrategia

4.3 Incentivos personales alineados a la Estrategia

4.4 Desarrollo de Competencias alineados a la Estrategia

4. Motivar para hacer de la

Estrategia el Trabajo Diario de

Todos

STRATEGY -

FOCUSED

ORGANIZATION

BEST

PRACTICES

COMPONENTS

1.1 Decisin firme de los Directores







Operativos


Ejecutivo



Continuo











la Estrategia






funcionando












Todos

STRATEGY -

FOCUSED

ORGANIZATION

BEST

PRACTICES

COMPONENTS

Componentes

Movilizacin

Visin y estrategia

Existe movilizacin en toda la organizacin

Existe compromiso de la alta gerencia

Visin y estrategia claramente definidas

1,6

2,3

3,5

Atributos a evaluar

Liderazgo

Nota

2,5

Nota promedio

En

consideracin

Trabajando

en ello

Implantado

Mejor

Prctica

5544332211

No

considerado

Satisfactorioen

Proceso

Implantado

pero a

mejorar

En

consideracin

Trabajando

en ello

Implantado

Mejor

Prctica

5544332211

No

considerado

Satisfactorioen

Proceso

Implantado

pero a

mejorar

La riqueza est en la discusin generada y el consenso alcanzado

durante el proceso









Operativos


Ejecutivo



Continuo











la Estrategia






funcionando












Todos

STRATEGY -

FOCUSED

ORGANIZATION

BEST

PRACTICES

COMPONENTS








Operativos


Ejecutivo



Continuo











la Estrategia






funcionando












Todos

STRATEGY -

FOCUSED

ORGANIZATION

BEST

PRACTICES

COMPONENTS

Componentes

Mapeo de la estrategia

Metas e iniciativas

La estrategia ha sido traducida en los objetivos claves del negocio (no ms de 20) con sus respectivas relaciones

causales (Ej. un mapa estratgico)?

Han sido definido indicadores para cada uno de los objetivos estratgicos?

Existe el mix adecuado entre indicadores de resultados e indicadores de tendencia

El nmero de indicadores es el adecuado para mantener el foco en el destino estratgico (mejor prctica 1.5 por

objetivo)?

Han sido definidas metas de largo plazo desafiantes para cada indicador alineadas con el destino estratgico de la

organizacin?

Se han definido clara e integralmente las acciones clave para el logro de cada objetivo estratgico (iniciativas)?

3

3

3

3

2

3

Atributos a evaluar

Indicadores

Nota

2,8

Nota promedio

En

consideracin

Trabajando

en ello

Implantado

Mejor

Prctica

5544332211

No

considerado

Satisfactorioen

Proceso

Implantado

pero a

mejorar

En

consideracin

Trabajando

en ello

Implantado

Mejor

Prctica

5544332211

No

considerado

Satisfactorioen

Proceso

Implantado

pero a

mejorar

La riqueza est en la discusin generada y el consenso alcanzado

durante el proceso









Operativos


Ejecutivo



Continuo











la Estrategia






funcionando












Todos

STRATEGY -

FOCUSED

ORGANIZATION

BEST

PRACTICES

COMPONENTS








Operativos


Ejecutivo



Continuo











la Estrategia






funcionando












Todos

STRATEGY -

FOCUSED

ORGANIZATION

BEST

PRACTICES

COMPONENTS

Componentes Atributos a evaluar Nota

Nota promedio

Unidades de Negocio

Unidades de Apoyo Cul es el grado de alineacin de las unidades de Apoyo de

acuerdo con los atributos detallados en el punto anterior?

3

3

1,5

2

2,2

Existe una visin y estrategia para cada UN alineadas con las estrategias de la corporacin y que adems cumpla con

los atributos detallados en el principio # 1?

La estrategia de cada UN a sido traducido en los objetivos claves del negocio (no ms de 20) con sus respectivas

relaciones causales (Ej. un mapa estratgico)?

Se han desarrollado indicadores, metas e iniciativas para las UNs con el alcance definido en el principio # 2?

Mandos medios

Los mandos medios poseen objetivos alineados con las estrategias de sus respectivas UNs, los cules cumplen

con los atributos detallados en el principio # 2?

Se han desarrollado indicadores, metas e iniciativas para estos mandos medios con el alcance definido en el principio

# 2?

1

3

En

consideracin

Trabajando

en ello

Implantado

Mejor

Prctica

5544332211

No

considerado

Satisfactorioen

Proceso

Implantado

pero a

mejorar

En

consideracin

Trabajando

en ello

Implantado

Mejor

Prctica

5544332211

No

considerado

Satisfactorioen

Proceso

Implantado

pero a

mejorar









Operativos


Ejecutivo



Continuo











la Estrategia






funcionando












Todos

STRATEGY -

FOCUSED

ORGANIZATION

BEST

PRACTICES

COMPONENTS








Operativos


Ejecutivo



Continuo











la Estrategia






funcionando












Todos

STRATEGY -

FOCUSED

ORGANIZATION

BEST

PRACTICES

COMPONENTS


Nota promedio

Alineamiento de

Estrategia (Comunicacin)

Incentivos

Existen los Incentivos personales y estn alineados a la

Estrategia

3

3

1

2,0

Existe conciencia estratgica y buena comunicacin

Estn definidos los objetivos personales alineados a la

Estrategia

Objetivos y Metas Individuales

Se ha desarrollado las Competencias de acuerdo a la

Estrategia de la organizacin

2

En

consideracin

Trabajando

en ello

Implantado

Mejor

Prctica

5544332211

No

considerado

Satisfactorioen

Proceso

Implantado

pero a

mejorar

En

consideracin

Trabajando

en ello

Implantado

Mejor

Prctica

5544332211

No

considerado

Satisfactorioen

Proceso

Implantado

pero a

mejorar









Operativos


Ejecutivo



Continuo











la Estrategia






funcionando












Todos

STRATEGY -

FOCUSED

ORGANIZATION

BEST

PRACTICES

COMPONENTS








Operativos


Ejecutivo



Continuo











la Estrategia






funcionando












Todos

STRATEGY -

FOCUSED

ORGANIZATION

BEST

PRACTICES

COMPONENTS


Nota promedio

Presupuesto

Soporte tecnolgico

(Reporting Estrategico)

Se cuenta con una herramienta de sistemas para realizar la gestin de las estrategias de la organizacin?

2

1

1,5

3

La planeacin estratgica y la planeacin operativa se encuentran vinculados y relacionadas?

Las metas y acciones o iniciativas estratgicas son la base sobre la cual se confecciona el presupuesto?

Existe una retroalimentacin bidireccional entre estrategia y presupuesto?

Reuniones estratgicas

Son llevadas a cabo reuniones peridicas y sistemticas para realizar el seguimiento de las estrategias del negocio?

En estas reuniones se discuten los objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratgicas y se evalan las hiptesis

estratgicas en funcin de los resultados de la operacin?

Las reuniones estratgicas se realizan en todos los niveles de la organizacin?

3

2

2

2,3

En

consideracin

Trabajando

en ello

Implantado

Mejor

Prctica

5544332211

No

considerado

Satisfactorioen

Proceso

Implantado

pero a

mejorar

En

consideracin

Trabajando

en ello

Implantado

Mejor

Prctica

5544332211

No

considerado

Satisfactorioen

Proceso

Implantado

pero a

mejorar

35

Evaluacin del Potencial de Mejora de los Componentes

de los 5 principios de las SFO

Comunicacin Objetivos y metas

individuales

Incentivos

2.4

1.5

2.2

2

2

3

3 2.8

1.6 3.5

2.4

2.3

2.5

2.5

2

2 1

3

3

2,5

#1 Liderazgo ejecutivo

#2 Operacionalizacin

de la estrategia

#3 Alineacin de

la organizacin

#5 Proceso continuo

#4 Tarea de todos

36

Con qu ayuda contamos para alcanzar el

Trabajo Excelente?

El Modelo de Gestin se compone de tres sistemas o mdulos especficos:

Planificacin

y Alineamiento

Gestin de

Procesos

Gestin de

Mejores Prcticas

y Competencias

Planificacin y Control Alineado

Anlisis del Desempeo Mejoramiento Continuo

Mejores Prcticas

Gestin por

habilidades

37

Caso: Empresa Minera

38

Mapa de Objetivos

Objetivos Divisin

Objetivos Planta

Maximizar Flujo de Caja

Disminuir Costo Concentrado

IncrementarUtilizacin

Concentradoras

Aumentar Disponibilidad

Molinos

Bajar Costo Concentracin

OptimizarConsumo

Cal y Aceros

OptimizarMake Up

OptimizarConsumoE.Elctrica

Objetivos Concentracin

Objetivos Molienda

CumplirProduccinCobre Fino

Aumentar

Rentabilidad

Se desarrolla lgica de causa-efecto

39

Seg

uri

dad

y D

esarr

ollo

Su

ste

nta

ble

Pro

du

cci

n -

Gesti

n

Op

era

cio

nal

y F

inan

cie

ra

Pers

on

as y

Desarr

ollo

Org

an

izac

ion

al

Desarr

ollo

d

el

Neg

ocio

Lograr cero accidente

Lograr efectividad

organizacional

Mejorar el Plan

Comprometido

Maximizar el retorno

Manejar vulnerabilidades mayores

Objetivos Claves 2005

40

Seg

uri

dad

y D

esarr

ollo

Su

ste

nta

ble

Pro

du

cci

n -

Gesti

n

Op

era

cio

nal

y F

inan

cie

ra

Pers

on

as y

Desarr

ollo

Org

an

izac

ion

al

Desarr

ollo

d

el

Neg

ocio

Lograr cero accidente: - Asegurar el control efectivo de riesgos

Lograr efectividad

organizacional: - Consolidar la organizacin

- Mejorar clima y productividad

Mejorar el Plan Comprometido

Maximizar el retorno de:

- Garantizar la produccin comprometida - Asegurar estndares de costos competitivos

Manejar vulnerabilidades mayores: - Sistema de manejo de aguas - Camino acceso - Estabilidad de botaderos


41

Seg

uri

dad

y D

esarr

ollo

Su

ste

nta

ble

Lograr cero accidente:

- Asegurar el control efectivo de riesgos

- Actualizacin y revisin permanente de inventario de riesgos

- Garantizar la aplicacin de herramientas de control de riesgos

(Observaciones conductuales, Liderazgo visibles,

accidentes repetitivos, Otros)


42

Cuadro de Mando Integral (CMI) PANEL DE GESTION SUPER MOLIENDA

Objetivo estratgico Indicador Unidad 2007 2010

Seguridad y Desarrollo Sustentable Accidentes en el trabajo n

Lograr "Licencia para Operar" Accidentes off the job n

Incidentes ambientales n

Personal y Desarrollo Organizacional Clima Laboral %

Desarrollar la Gente y la Organizacin

Productividad Ton Cobre Fino/Dot

Produccin y Gestin Financiera Mineral Tratado Ktpy

Lograr los Resultados de Negocio Utilizacin Planta %

Disponibilidad de Planta %

Costo Unitario Molienda US$/lb

Desarrollo del Negocio Avance Actividades Estratgicas Super Molienda %

Desarrollar el Negocio

Meta

PANEL DE GESTION PROCESO DE MOLIENDA

Objetivo estratgico Indicador Unidad 2007 2010

Seguridad y Desarrollo Sustentable Accidentes en el trabajo n

Lograr "Licencia para Operar" Accidentes off the job n

Incidentes ambientales n

Personal y Desarrollo Organizacional Clima Laboral %

Desarrollar la Gente y la Organizacin

Productividad Ton Cobre Fino/Dot

Produccin y Gestin Financiera Mineral Tratado Ktpy

Lograr los Resultados de Negocio Granulometra a Flotacin %

Consumo Bolas Acero gr/ton

Costo Unitario US$/lb

Desarrollo del Negocio Avance Actividades Estratgicas Proceso Molienda %

Desarrollar el Negocio

Meta

43

Aumento del

rechazo andico

Inclinacin de la

rueda de moldeo

Desperfectos de la

rueda de moldeo

Falta de lubricacin de

la rueda de moldeo

Caso: Proceso Refinacin y Moldeo

Indicador: NEGOCIO Unidad Ppto. Meta Acum. Ene. Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep

Rechazo Andico % 3,5 3,0 6,4 9,1 9,7 7,7 8,4 10,5 5,5 2,2 3,2 3,0

Rechazo Andico Externo % 7 6,3 5,5 7,3 7,5 7,0 7,5 7,8 7,5 7,5 7,0 7,0

44

Resultado: US$180.000 ahorro

Indicador: NEGOCIO Unidad Ppto. Meta Acum. Ene. Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep

Rechazo Andico % 3,5 3,0 6,4 9,1 9,7 7,7 8,4 10,5 5,5 2,2 3,2 3,0

Rechazo Andico Externo % 7 6,3 5,5 7,3 7,5 7,0 7,5 7,8 7,5 7,5 7,0 7,0

Caso: Proceso Refinacin y Moldeo

Medida para mejorar el proceso.

Representa la proporcin de outputs dividida por los inputs.

Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida.

Productividad

Productividad Unidades producidas

Inputs empleados =

Productividad Output

Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios =

Problemas de medicin de la Productividad

La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs

sea la misma.

Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos

de productividad.

Pueden faltar unidades de medida precisas.

Variables de la productividad

Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual.

Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual.

Gestin, aporta un 52 por ciento del incremento anual.

Variables clave en la mejora de la productividad laboral

Formacin bsica apropiada para una mano de obra efectiva.

La calidad de vida de los trabajadores.

Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo.

Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un

mundo en el que la tecnologa y los conocimientos se expanden

rpidamente.

Productividad y sector servicios

Tpicamente intensivo en el aspecto laboral.

Con frecuencia procesado individualmente.

A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales.

Generalmente difcil de mecanizar y automatizar.

Habitualmente difcil de evaluar en cuanto a la calidad.

Cmo medir el desempeo de los procesos?

Modelo Cliente Proveedor

Dueo

Cliente Proceso

Requerimientos

Resultados

Proveedor

Resultados

Requerimientos

Requerimientos Resultados

Proceso capaz de entregar producto

o servicio requerido

Atributos de insumos

Que necesito

de proveedores?

Atributo de producto o

servicio

Que prefieren los clientes

Cliente satisfecho

calla

Cliente insatisfecho

GRITA

50

Como se puede aumentar la PRODUCTIVIDAD?

Productividad= produccin/insumos

1) produccin/insumos=





Mapa del Proceso

Para hacer los mapas de proceso se usa una convencin, que define la siguiente simbologa:

Actividad

s

no

Pregunta

: Subproceso con un input y un output definido y una funcin de transformacin

: Define cul es la cadena de actividades que se seguir

: Flujo de informacin

: Flujo fsico

Mapa del Proceso Proceso Trozado Clientes Proveedor

Cepillado

Selectiva

Otras plantas

Transporte a trozado

Informe de consumo

Proceso trozado

Clasificacin

Identificacin de defectos

Calidad Ok?

Finger/Embalaje terminacin

Recuperacin

Informe captura TM, bitcora

Transporte si

Uso subproductos

Acopio

Check list

no

Principales Riesgos del Proceso

Control calidad

Ejemplo: Proceso de produccin de pan

Preparacin masa

Moldeado Horneado

Facturacin

Despacho

Venta como subproducto

SI

Amasandera Horno Ventas

Riesgo negocio

Riesgo seguridad

Riesgo ambiental NO

Principales Riesgos del Proceso

Control calidad

Ejemplo: Proceso de produccin de pan

Preparacin masa

Moldeado Horneado

Facturacin

Despacho

Venta como subproducto

Amasandera Horno Ventas

Riesgo negocio

Riesgo seguridad

Riesgo ambiental

SI

NO

55

Gestin de Procesos

3) Seleccin de Soluciones - Ejecucin

2) Anlisis de Causas del Problema

5) Consolidacin de la Mejora

1) Anlisis del Tablero de Gestin

4) Evaluacin de Resultados

56

1.- Anlisis del CMI (Tablero de Gestin)

Una definido el perodo de revisin del CMI, se analiza qu indicadores estn debajo de la meta (Indicadores en rojo)

Total Anual

Valor mensual

Meta

Unidades

Indicador

57

Caso: Anlisis del CMI (Talero de Gestin)

58

2.- Anlisis de Causas del Problema Herramienta: Diagrama de Causa y Efecto

Historia:

El Diagrama de causa-efecto (Ishikawa), surge a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios,

El problema proviene de mbitos como: salud, calidad de productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc.

El Diagrama primero muestra todas aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos

En la segunda fase, luego de la tormenta de ideas es la ponderacin o valoracin de estos factores a fin de centralizarse especficamente sobre los problemas principales.

59

Diagrama Causa y Efecto

Metodologa:

Para empezar, decide cual caracterstica de calidad, salida o efecto quieres examinar y continua con los siguientes pasos:

1. Dibuja un diagrama en blanco.

2. Escribe de forma breve el problema o defecto.

3. Escribe las categoras que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra, materiales, mtodos, son los ms comunes y aplican en muchos procesos.

4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacinalas a cada categora.

2.- Anlisis de Causas del Problema

60

Diagrama Causa y Efecto

Metodologa:

5. Pregntale por que? a cada causa, no ms de dos

o tres veces.

6. Empieza por enfocar tus esfuerzos en las causas

seleccionadas como fcil de implementar y de alto

impacto.

2.- Anlisis de Causas del Problema

61

Caso: Diagrama de Causa y Efecto

Es una tcnica grfica, que clasifica los elementos

desde el ms frecuente hasta el menos frecuente.

Exhibir visualmente en orden de importancia, la

contribucin de cada elemento en el efecto total.

Clasificar las oportunidades de mejoramiento.

DESCRIPCIN

APLICACIN

3.- Seleccin de Soluciones

Herramienta: Diagrama de Pareto

P R O C E D I

M I E N T O

Metodologa:

Seleccionar los elementos que sern analizados.

Seleccionar el perodo de tiempo de los datos.

Listar los elementos de izquierda a derecha

en el eje horizontal en orden de magnitud

decreciente de la unidad de medicin.

Dibujar 2 ejes verticales, uno de cada extremo

del eje horizontal.

La escala izquierda conviene que sea

calibrada en la unidad de medicin y su altura

debe ser igual a la suma de todos los elementos.

Arriba de cada elemento, dibuje una barra

cuya altura represente la magnitud de la unidad

de medicin para ese elemento.

Elabore la lnea de frecuencia acumulada sumando las

magnitudes de cada elemento de izquierda a derecha.


Diagrama de Pareto

Si se desea atender a las causas que generan el efecto de

conductas de un mal servicio, se debern atender los

problemas relacionados con falta de atencin, baja

productividad y ausentismo del personal.

CO

ND

UC

TAS

DE

UN

MA

L SE

RV

ICIO

0

25

50

75

100

125 100 %

80 %

60 %

40 %

20 %

PO

RC

EN

TAJE

DE

CO

MP

OSI

CI

N

Wilfrido Pareto deca

que:

El 20% de los pases

con economas

fuertes, domina a los

dems.

El 20% de las

personas que aportan

con su trabajo,

sostienen al 80% de la

poblacin.

La abundancia en una

sociedad, la posee y

administra slo el 20%

de la poblacin.

La mejora de la calidad

se logra al resolver el

20% las causas que

generan el 80% de los

problemas.


Diagrama de Pareto

65

Caso: Pareto

66

Herramienta: Carta Gantt

Una vez que se encontr las causas bsicas que resuelven el 80% del problema, las soluciones se

debe considerar como un proyecto, con la ayuda de

la Carta Gantt.

La Carta Gantt considera una programacin secuencial de las actividades que contempla el

proyecto, en el horizonte de tiempo que se haya

definido para ste.

Adicionalmente, puede considerar hitos que reflejan cumplimientos especficos que interesa lograr con el

proyecto.

3.- Seleccin de Soluciones - Ejecucin

67

Carta Gantt

Actividad 3

Actividad 2

Actividad 4

Actividad 1

0 1 2 3 4 5 semanas

*

* *

*: hitos

3.- Seleccin de Soluciones - Ejecucin

68

4.- Evaluacin de Resultados

Bsicamente hay dos cosas que debemos monitorear:

Cumplimiento del objetivo del proyecto

Surgimiento de otros problemas.

69

5.- Consolidacin de la Mejora

Una vez que se evalu la solucin, la mejora debe quedar registrado en un sistema para que

la solucin pueda ser utilizada por otro equipo

de proceso

73

Gestin de Mejores Prcticas y Competencias

La Gestin de Mejores Prcticas tiene que ver, tanto con el chequeo de mejores formas de

hacer las cosas que se hayan registrado con

anterioridad en la empresa.

Se busca que las mejores formas de hacer las cosas se sepa en toda la organizacin.

74

Gestin de Competencias

Definir los perfiles y competencias necesarias en cada proceso.

Levantar informacin de las herramientas y competencias de cada trabajador.

Equilibrar entre lo que se quiere y lo que se tiene.

Implementar un plan de capacitacin si fuera necesario para mejorar la productividad de cada

trabajador.

75

Transferencia de Mejores Prcticas

Identificacin

Registro Validacin y Almacenamiento

Comunicacin Transferencia

Aplicacin

Proceso A Proceso B Equipo de

Transferencia

Base de datos

Diseo de Procesos

CLIENTES INTERNOS

Qu es un Cliente?

En la empresa nos organizamos por actividades, pero los eventos ocurren

transversalmente.

CLIENTES EXTERNOS

PROVEEDORES

EXTERNOS

Qu es un Proceso?

Un conjunto de pasos o actividades enlazadas entr s que, partiendo de uno o ms inputs (entradas o insumos) los transforma, generando outputs (resultados,

salidas, productos).

PROCESO

Conjunto de pasos o

actividades enlazadas

Entrada Salida PRODUCTO

Incluye los recursos Resultados del proceso

Procedimiento, Control

Eficiencia del proceso

Capacidad de cumplir con

los requerimientos

Eficacia del proceso

Resultados obtenidos vs

recursos utilizados Recursos para el proceso

Cmo medir el desempeo de los procesos?

Modelo Cliente Proveedor

Dueo

Cliente Proceso

Requerimientos

Resultados

Proveedor

Resultados

Requerimientos

Requerimientos Resultados

Proceso capaz de entregar producto

o servicio requerido

Atributos de insumos

Que necesito

de proveedores?

Atributo de producto o

servicio

Que prefieren los clientes

Cliente satisfecho

calla

Cliente insatisfecho

GRITA

Qu es un Cliente?

CLIENTE EXTERNO

Es el beneficiario ltimo de las actividades de la empresa al que van dirigidos los

satisfactores que se crean dentro de la misma.

Es la razn de ser de la empresa, quien compra, quien asegura el flujo

sanguneo de la empresa a travs de sus transacciones, quien paga nuestros

salarios.

CLIENTE INTERNO

Son beneficiarios de nuestras actividades al interior de la propia empresa. Las

actividades que realizamos contribuyen a la satisfaccin de los clientes externos.

Es importante comprender que :

Todos somos clientes y proveedores de alguien.

Todos contribuimos a la satisfaccin de los clientes externos.

Debemos conocer los requerimientos de nuestros clientes.

Qu es un Proceso?

Consideraciones

Los procesos casi nunca ocurren en forma aislada. La salida de un proceso puede ser

la entrada de otro.

La empresa puede ser vista como un gran proceso cuyo objetivo es la satisfaccin de

los clientes.

Los clientes son quienes definen los requerimientos de entrada de los procesos

(inputs). Por ello, los procesos deben construirse desde la perspectiva de los clientes.

Poder medir la satisfaccin o insatisfaccin de los clientes es fundamental para poder

mejorar los procesos.

Se debe tratar de eliminar todas las actividades que no aporten algo al proceso.

Se debe tratar de eliminar los pasos laterales para terminar con los errores, demoras

y duplicidades.

Todos los procesos pueden mejorarse.

Diseo de Procesos

Para disear o mejorar un proceso, hay que tener en cuenta que el proceso est

formado de TRABAJO y DESPERDICIO.

Entenderemos por TRABAJO a aquellas actividades que forman parte del proceso, que

lo hacen avanzar o le agregan valor en forma directa.

DESPERDICIO son aquellas actividades que no agregan valor al proceso y hay que

eliminarlas. Por ejemplo:

Esfuerzo desperdiciado

Tiempo desperdiciado

Materiales desperdiciados

Movimientos desperdiciados

El trabajo agrega valor al proceso

El trabajo hace avanzar el proceso

El desperdicio agrega demoras

El desperdicio agrega costos

Cualidades de un buen Proceso

EFICIENCIA

Se satisfacen adecuadamente los requerimientos del cliente?

El cliente desea

El cliente recibe

CONFIABILIDAD

Se cumplen de igual manera los requerimientos del cliente?

El cliente siempre desea

El cliente siempre obtiene

ECONOMA

Cul es la cantidad de tiempo o recursos desperdiciados?

Cunto cuesta el proceso?

Tiene que ver con la velocidad del proceso y

la manera en que se realiza

Tiene que ver con la consistencia de la

salida del proceso: siempre igual

Tiene que ver con la cantidad

de desperdicios

Como lo disearon los

ingenieros.

1984-1994 T/Maker Co.

Como operaciones lo

fabric.

Como marketing

lo interpret.

1984-1994 T/Maker Co.

Como el cliente lo

quera.

1984-1994 T/Maker Co.

Humor en el diseo del producto

Cmo trabajar con Procesos?

1. Identificar el proceso

2. Definir quienes son los clientes del proceso

3. Definir claramente donde comienza y donde termina

4. Describir de manera detallada todas las actividades del proceso

5. Elaborar el Mapa de Proceso

6. Analizar los flujos y las secuencias de manera que representen la realidad

7. Corregir los errores que puedan haberse cometido

8. Documentar el proceso

9. Describir con claridad los insumos necesarios del proceso y sus proveedores

Anlisis de Procesos

El anlisis de procesos nos permite conocer datos sobre el y con esa

base poder determinar reas de mejora.

1. Por qu debe hacerse?

2. Quin debe hacerlo?

3. Cundo debe hacerse?

4. Dnde debe hacerse?

5. Cmo debe hacerse y como se hace?

6. Qu se necesita para hacerlo? (Tiempo, esfuerzo, recursos)

Estrategias de Proceso

Implican la determinacin de cmo producir un producto o cmo

proporcionar un servicio.

Objetivo:

o Encontrar un camino para satisfacer los requerimientos de los

clientes.

o Satisfacer los objetivos de costos y de gestin.

Tiene efectos a largo plazo:

o Flexibilidad del producto y del volumen.

o Costos y calidad.

Estrategias de Procesos

1.- Enfoque de Procesos.

2.- Procesos Repetitivos

3.- Enfoque de Productos

4.- Personalizacin a Gran Escala

1.- Enfoque de proceso

Las instalaciones se organizan para realizar un proceso.

Los procesos similares estn juntos

Ejemplo: todas las soldadoras estn juntas.

Fabricacin de poca cantidad de productos con mucha

variedad.

Tambin se conoce como:

Procesos intermitentes.

Talleres.

Bancos, talleres, hospitales

Operacin

Producto A

Producto B

1 2 3

Organizacin orientada al proceso

Diseo de reas de trabajo con grandes flujos

de material o gran cantidad de personas.

Las distintas reas llevan a cabo procesos

similares y estn juntas.

Ejemplo: todas las mquinas de rayos X en el

mismo sector

Sala de urgencias

Camas de urgencias Farmacia Facturacin/salida

Sala de

clasificacin de

urgencias

Paciente B - mal

funcionamiento del

marcapasos

Paciente A:

pierna rota

Laboratorios

Enfoque de proceso

Ventajas:

o Flexibilidad del producto o servicio.

o Equipamiento con usos ms generales.

o Suele existir una baja inversin inicial.

Desventajas:

o Los empleados suelen tener demasiada especializacin.

o La planificacin y el control de la produccin es ms difcil.

o Puede existir baja utilizacin de los equipos.

2.- Proceso repetitivo

Las instalaciones estn organizadas en lneas de montaje.

Utiliza mdulos (tiene la ventaja econmica del proceso continuo y

que con poca cantidad de productos se logra una gran variedad)

o Partes o componentes preparados previamente.

o Los mdulos se combinan para conseguir distintos productos.


o Cadena de montaje.

o Cadena de produccin..

Comida rpida, automviles, electrodomsticos.

3.- Enfoque de producto

Las instalaciones se organizan en torno al producto.

Gran cantidad de productos y poca variedad. Se trabaja en:

o Unidades de fabricacin discretas.

o Procesos continuos de fabricacin.


o Produccin en lnea.

o Procesos continuos.

Campaas de vacunacin (discreto), bebidas de fantasa

(discreto y continuo), papel (continuo)

Operacin

Productos A y B

1 2 3

Enfoque de producto

Ventajas:

o El costo variable por unidad es ms bajo.

o Menos aptitudes laborales pero ms especializadas.

o Planificacin y control de la produccin ms fcil.

o Mayor utilizacin del equipo.

Desventajas:

o La flexibilidad del producto es ms baja.

o El equipo es ms especializado.

o Normalmente, la inversin es ms alta.

4.- Personalizacin a gran escala

Combina la tecnologa, la capacidad de innovar y la

creatividad para producir de forma rpida productos que

satisfagan los deseos del cliente.

Bajo este enfoque, los tres modelos de procesos se vuelven

tan flexibles que las diferencias entre ellos casi no existen,

haciendo que los problemas de variedad y volumen pierdan

importancia.

Proceso repetitivo

Diseo modular; equipamiento adaptable

Personalizacin a gran escala

Enfoque de proceso

Gran variedad, poca cantidad

Baja utilizacin del equipo

Equipamiento de uso general

Enfoque de producto

Poca variedad, mucha cantidad

Alta utilizacin.

Equipamiento especializado

Tcnicas modulares

Tcnicas programadas

Alto rendimiento

Sntesis Estrategias de Procesos

Herramientas para el diseo de procesos

Hoja de Trabajo

Diagramas de flujo.

Grficos de procesos.

Mapas en funcin del tiempo o mapas de procesos.

Anlisis del flujo de trabajo.

Qu es un Proceso?

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan las cuales

transforman los elementos de entrada en resultados

SATISFACCIN EJECUCIN REQUISITOS

Se entregan al cliente para su

consumo.

Puede ser el insumo de otro

proceso.

Lo realiza la organizacin o aquella

parte que es responsable de su

desempeo

Se reciben del proveedor

(en nuestro caso CLIENTE-

PROVEEDOR)

Debe tener mayor valor que los

insumos.

Genera satisfaccin en los

clientes.

Se aporta valor a travs de:

El conocimiento, talento, habilidades.

La tecnologa utilizada.

La normativa, las polticas, el marco jurdico, etc.

Conjunto de elementos

aislados, que se necesitan para

iniciar un proceso. Su valor es

menor a la del OUTPUT.

Incluye personas, mtodos,

material, equipos, informacin,

etc.

OUTPUTS

(salidas / resultados)

ACTIVIDADES MUTUAMENTE

RELACIONADAS

(que transforman los insumos)

INPUTS

(entradas / insumos)

1 2 3

Cursograma Analtico u Hoja de Trabajo

Diagrama de flujo del proceso de produccin

Transporte

Cliente

Agente comercial

(recibe pedido)

DEP. PREIMPRESIN (preparacin de las

planchas de pre mpresin y negativos)

DEP. DE IMPRESIN

DEP. DE ENCUADERNACIN

ENCOLADO , CLASIFICACIN,

ESTAMPADO Y ETIQUETADO

DEPARTAMENTO DE EMBALAJE

Compra (peticin de tintas, papel y

otros suministros)

Vendedores

Recepcin

Almacn (tinta, papel, etc.)

Contabilidad y Finanzas

Flujo de informacin Flujo de materiales

Grfico del proceso

Mapa en Funcin del Tiempo

Cliente

Ventas

Control

de

producci

n Planta A

Almacn

Planta B

Transporte

Pedido del

producto

Orden

de

proceso

Impresi

n

Extrusi

n

Product

o

recibido

Pausa

Mov.

Pausa Pausa Pausa

Mov.

Ord

en

Ord

en

WIP

WIP

WIP

WIP

Pro

du

cto

Pro

du

cto

Pro

du

cto

12 das 1 da 1 da 1 da 1 da 13 das 4 das 10 das 9 das

Control Estadstico de Procesos

105

Variaciones

Todo proceso esta sujeto a dos tipos fundamentales de

causas:

Causas comunes de variacin.

Variabilidad inherente al proceso.

Problemas crnicos.

Causas especiales de variacin.

Variabilidad externa.

No son parte del proceso todo el tiempo. Aparecen debido a circunstancias especficas o problemas espordicos.

106

Variaciones

Causas comunes de variacin:

Falla del sistema

Problemas crnicos.

Algunos ejemplos son:

Materias primas de mala calidad.

Pobre capacitacin del trabajador.

Herramientas de trabajo en mal estado.

Pobre diseo del producto o servicio.

Mala atmsfera de trabajo.

Mal diseo de formularios

Mal diseo del sistema de atencin a pblico.

107

Variaciones

Causas especiales

Fallas locales

Problemas espordicos.

Algunos ejemplos son:

Rotura de una herramienta o maquinaria.

Mala reparacin o ajuste de maquinaria.

Cambio de operador.

Ausencia de un empleado al trabajo.

Error en la transmisin de la Informacin.

108

Variacin Comn

Proceso bajo control estadstico

109

Variacin Especial

Proceso fuera de control.

110

Ventajas de un Proceso bajo control Estadstico

El proceso es predecible y su capacidad de operacin es conocida.

Sus costos son predecibles.

Se simplifican las relaciones con los proveedores y clientes.

Mejora la atencin al cliente.

111


Tipos de datos y grficos de control:

Tipos de Datos Grfico de control

empleado

No Discretos

Ejemplos: mediciones (1/100 mm)

Volumen (cc)

Peso del producto (g)

Energa consumida (Kwh)

Discretos.

Ejemplos: Cantidad de productos defectuosos

Fraccin defectuosa

Proporcin de productos de

segunda clase

Rx

p

np

112


Grficos X y R

La utilizacin de grficos de control est basada en el registro de mediciones:

Variables: son aquellas caractersticas de la calidad que son medibles y expresables como

nmeros. Contienen, de hecho, la informacin

necesaria para conocer la viabilidad y/o

estabilidad de un proceso con un nivel de

precisin relativamente elevado.

113


Grficos X y R

Muestras Aleatorias de n valores de una variable en k

diferentes periodos (consecutivos)

1

1

R

x

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

2

2

R

x

3

3

R

x

4

4

R

x

k

k

R

x

114


Rango del perodo 1. R

1. periodo el en

nes observacio las de general Promedio

1

1

=

= x

115


Grficos para Variables (continuas)

Grficos X-bar y R

periodos de nmero

........

general promedio""con

........

21

211

=

=

=

k

k

XXXX

n

XXXX

k

n

subgrupos)(k

n) tamaode s(submuetra

MinMaxRi =

116


LCI: Lmite de Control Inferior.

LCS: Lmite de Control Superior.

Para el Grfico x

por tabla dadas constantesson Dy D ,A Donde

;

:R rangos de grfico el Para

;

432

43

22

RDLCSRDLCI

RAXLCSRAXLCI

==

==

118


Siendo:

LSC: Lmite Superior de Control.

LIC: Lmite Inferior de Control.

LC: Lnea Central

rangos) los (para

promedios) los (para

RLC

XLC

=

=

119


Grfico X (Grfico para los promedios)

LIC

X

LSC

LC

1 2 3 4 5 6 7

120


Grfico R (Grfico para los rangos)

LIC

R

LSC

LC

1 2 3 4 5 6 7

121


No se debe tener:

Ciclos (de 7 valores o ms)

122


Tendencias (de 7 valores o ms)

123


Periodicidades

124


Ejemplo: Se desea estudiar durante diez semanas el tiempo de viaje que demora una determinada linea de microbuses en recorrer un cierto trayecto. Para ello se

tom el tiempo que demoraban 5 microbuses cada

semana, obteniendose los siguientes resultados

125


Tiempos de viaje (minutos) a.m

Semana

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Min

55 90 100 70 55 75 120 65 70 100

75 95 75 110 65 85 110 65 85 80

65 60 75 65 95 65 65 90 60 65

80 60 65 60 70 85 85 90 65 60

80 55 65 60 70 70 70 60 75 80

126


Calculamos los lmites

de control. Para ello

primero obtenemos:

Para el grfico X 5

36

1.75

=

=

=

n

R

X

por tabla dadas constantesson Dy D ,A Donde

;

:R rangos de grfico el Para

;

432

43

22

RDLCSRDLCI

RAXLCSRAXLCI

==

==

128


Luego mirando la tabla de los factores

estadsticamente determinados obtenemos para n = 5,

A2 = 0.58. Por ende los lmites de control para x seran:

95.95

20.8875.1

36*0.5875.1

2

=

=

=

= RAXLCSX

22.54

88.201.75

36*58.01.75

2

=

=

=

= RAXLCIX

129


Analice el grfico X

45

50

55

60

65

70

75

80

85

90

95

100

0 2 4 6 8 10 12

LCS = 95.98

LCI = 54.22

1.75=X

130


Conclusiones:

El grfico est bajo control.

No existe tendencia , ni periodicidades ni ciclicidades.

131


Grficos de Control p y np

Grfico p: permite estudiar y analizar lo que sucede en lo fallado o defectuoso donde el tamao de los subgrupos son de tamao variable.

Grfico np: permite estudiar y analizar lo que sucede en lo fallado o defectuoso donde el tamao de los subgrupos sea fijo

Ventajas generales del grfico p.

No obstante las ventajas de los grficos anteriormente mencionados como poderosas herramientas para la deteccin y correccin de desvos en procesos, su utilidad es afectada principalmente por el costo de recolectar los datos requeridos.

Pueden ser utilizados como mecanismo para la gestin del mejoramiento continuo.

132


Precisin: depende siempre del tamao de

las muestras. Los grficos p y np requieren

muestras (subgrupos) grandes, o sea muy

superior al valor clsico de 30 elementos en la muestra.

133


Grfico P

Lmite central: es conocida como p y

equivale al nmero total de artculos o

unidades de servicio clasificados (buenos

o malos) sobre el nmero total de

artculos o unidades de servicio

inspeccionadas.

n

ppp

n

ppp

13 :Control deInferior Lmite

13 :Control deSuperior Lmite

134


Ejemplo de grfico p

Se muestra la produccin total y el nmero total de

unidades rechazadas, durante 16 horas en una fbrica

de productos elctricos. El registro fue efectuado de

hora en hora y al final del periodo de registro se

desarroll la siguiente tabla:

135


Hora Produccin Rechazos

1 48 5

2 36 5

3 50 0

4 47 5

5 48 0

6 54 3

7 50 0

8 42 1

9 32 5

10 40 2

Hora Produccin Rechazos

11 47 2

12 47 4

13 46 1

14 46 0

15 48 3

16 39 0

136


Calculamos la fraccin (p) en cada grupo mediante la

medicin del nmero de rechazos por la produccin.

Recuerde que poseemos datos de 16 subgrupos con

tamaos variables

137


Calcular la produccin total. Este valor es la suma de la

produccin registrada de hora en hora. El total es igual a

720 unidades.

Calcular el total de rechazos. El procedimiento de

clculo es similar al anterior. El total de unidades

rechazadas es 36.

Calcular la lnea central. Esto equivale a dividir el

nmero de unidades rechazadas por el total de la

produccin total.

138


Calcular el Lmite Control Superior

4516

720

05.0720

36

==

==

n

p

1475 . 0

9447 . 0 05 . 0

03249 . 0 * 3 05 . 0

45

05 . 0 1 05 . 0 3 05 . 0

=

=

=

=

LCS

LCS

LCS

LCS

00475.0

09749.005.0

03245.0*305.0

45

05.0105.0305.0

como tomase =

=

=

=

LCI

LCI

LCI

LCI

139


0,00

0,02

0,04

0,06

0,08

0,10

0,12

0,14

0,16

0,18

0,20

0,22

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

LCS = 0.1475

LCI = 0

05.0=p

140


Faltan datos para concluir respecto del proceso.

Sabemos, por lo tanto, lo que sucede en el proceso

como un todo. Osea, tenemos informacin de

comportamiento de lo fallado o defectuoso.

141


Ejemplo grfico np.

Supongamos ahora que en la misma fbrica de productos elctricos, existe un proceso con una produccin constante de 2400 unidades por dia. En otras palabras, tenemos una situacin donde el lote o tamao del subgrupo, es fijo. Examinemos los resultados registrados, de hora en hora, durante 12 horas de produccin.

142


Ejemplo grfico np.

LCI

) p ( n p 3 np LCS

=

1 =

) p ( n p 3 np 1

143


Hora de Registro Tamao del lote N de rechazos

1 200 23

2 200 15

3 200 17

4 200 15

5 200 41

6 200 0

7 200 25

8 200 31

9 200 29

10 200 0

11 200 8

12 200 16

Totales 2400 220

144


Calculamos p

09.0

2400

220

produccin total

rechazos de nmero total

=

=

=

p

p

p

145


Calculamos, la Lnea Central del Grfico

18

09.0*200

=

=

pn

pn

146


Calcular el Lmite de

Control Superior

15.30

15.1218

05.4*318

38.16318

09.0118318

=

=

=

=

=

LCS

LCS

LCS

LCS

LCS

85.5

15.1218

05.4*318

38.16318

09.0118318

=

=

=

=

=

LCI

LCI

LCI

LCI

LCI

Calcular el Lmite de

Control Inferior

147


02468

1012141618202224262830323436384042

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

LCS

np

LCI

148


Se concluye que aunque se aprecia que el proceso est

fuera de control, no se puede afirmar porque el nmero

de observaciones es insuficiente.

Nuestro conocimiento del proceso fue adquirido

utilizando el nmero de unidades falladas o defectuosas.

149

Ejercicio Propuesto

Se muestran el nmero de cotizaciones,

recibidas y rechazadas, registradas por la

Gerencia de Servicios de una

Administradora de Fondos de Pensin

(AFP). Los valores mostrados

corresponden a 13 meses de registro.

Caso Control Estadstico de Procesos

151

Taller

Mes N cotizaciones recibidas N cotizaciones en rechazo

1 563131 33506

2 644828 40472

3 608501 33974

4 638850 52273

5 559825 14329

6 615105 48372

7 677772 65898

8 626601 19234

9 615052 69869

10 619731 29106

11 700486 57951

12 672458 55589

13 619808 53002

152

Ejercicios Propuestos

Desarrollar un grfico de control.

Qu concluye?

Excelencia Operacional Y Diseño de Procesos

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