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- République du Mali -
Ministère du Développement Rural
Projet d’Appui Institutionnel au Ministère de l’Elevage et de la Pêche
PAI MEP
Mission N° PAI MEP/DP/14/001
Evaluation de la Politique Nationale
de Développement de l’Elevage
Rapport Final
Version du 05/03/2015
Consultants : Véronique Parqué, Amadou Ndiaye,
Patrick Stoop, Almouzar Mohaly Maïga
MINISTERE DU DEVELOPPEMENT RURAL REPUBLIQUE DU MALI
******************** Un Peuple – Un But – Une Foi
SECRETARIAT GENERAL
PROJET D’APPUI INSTITUTIONNEL AU MINISTERE DE L’ELEVAGE ET DE LA PECHE
Avec le soutien de la Coopération
Belge au Développement
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Table des matières
Table des matières .................................................................................................................................. 2
Liste des tableaux et graphiques ........................................................................................................... 5
Liste des acronymes et abréviations ..................................................................................................... 6
1 Résumé exécutif ............................................................................................................................... 10
2 Introduction ..................................................................................................................................... 16
2.1 Brève présentation de la PNDE ................................................................................................ 16
2.2 Résultats attendus de l’évaluation ............................................................................................ 17
2.3 Méthodologie de l’évaluation .................................................................................................... 17
2.4 Structuration de l’étude ............................................................................................................ 20
2.5 Remerciements ........................................................................................................................... 20
3 Contexte politique, économique et cadre de développement global du pays ............................. 21
3.1 Contexte politique et économique et cadre de développement global du pays ..................... 21
3.2 Cadre de Planification et de programmation du secteur de l’agriculture au sens large ..... 21 3.2.1 La d’Orientation Agricole (LOA) ........................................................................................... 21 3.2.2 La Politique de Développement de l’Agriculture (PDA) ....................................................... 22 3.2.3 Le Programme National d’Investissement Prioritaire pour le secteur agricole (PNIP/SA)
2011-2015 ............................................................................................................................... 23 3.2.4 Le projet de Programme National d’Investissement pour le Secteur Agricole (PNISA) ........ 23 3.2.5 Le cadre de dépenses à moyen terme (CDMT) du secteur développement rural 2015-2017 . 24
4 Analyse globale des objectifs et effets de la PNDE ....................................................................... 25
4.1 Objectif global de la PNDE ....................................................................................................... 25 4.1.1 Croissance, PIB et part de l’élevage ....................................................................................... 25 4.1.2 Pauvreté .................................................................................................................................. 26 4.1.3 Part de l’agriculture et de l’élevage dans le budget de l’Etat ................................................. 27 4.1.4 Effectifs du cheptel ................................................................................................................. 28 4.1.5 Premières conclusions sur l’objectif général de la PNDE ...................................................... 29
4.2 Objectifs spécifiques .................................................................................................................. 29
5 Analyse des axes stratégiques de la PNDE .................................................................................... 32
5.1 Rappel des Axes stratégiques, comparaison avec les autres documents d’orientation et de
planification et méthodologie utilisée pour l’étude ................................................................. 32 5.1.1 Aperçu des axes stratégiques dans le document ..................................................................... 32 5.1.2 Comparaison entre la PDA, le PNIPSA et la PNDE ............................................................... 32 5.1.3 Méthodologie d’analyse des axes stratégiques de la PNDE ................................................... 33
5.2 Axe stratégique 1 - Amélioration de l’alimentation animale .................................................. 34 5.2.1 Etat d’avancement général - Aperçu des réalisations ............................................................. 34 5.2.1.1 Cartographie des points d’eau et des pâturages, élaboration d’une politique d’hydraulique
pastorale et réhabilitation/création de nouveaux points d’eau ......................................................... 34 5.2.1.2 Promotion des cultures fourragères ................................................................................................... 35 5.2.1.3 Restauration des glacis ...................................................................................................................... 35 5.2.1.4 Promotion des résidus des sous-produits agricoles pour l’alimentation du bétail ............................ 35 5.2.1.5 Promotion de la production d’aliment pour bétail ............................................................................ 35 5.2.2 Forces et opportunités ............................................................................................................. 36 5.2.3 Faiblesses, contraintes et menaces .......................................................................................... 36
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5.2.4 Tableau AFFOM axe 1 ............................................................................................................ 37
5.3 Axe stratégique 2 – Santé animale ............................................................................................ 38 5.3.1 Etat d’avancement - Aperçu des indicateurs clés et des réalisations en santé animale ........... 38 5.3.1.1 Amélioration de la couverture sanitaire du bétail et renforcement de la privatisation de la profession
de vétérinaire ..................................................................................................................................... 39 5.3.1.2 Renforcement du système d’information zoo sanitaire et suivi-évaluation des maladies prioritaires 41 5.3.1.3 Renforcement des services d’Inspection et des laboratoires de diagnostic et de contrôle ................. 42 5.3.2 Forces et opportunités ............................................................................................................. 42 5.3.3 Faiblesses, contraintes et menaces .......................................................................................... 42 5.3.4 Tableau AFFOM axe 2 ............................................................................................................ 43
5.4 Axe stratégique 3 – Amélioration des performances zootechnique du cheptel .................... 45 5.4.1 Etat d’avancement général – Aperçu des réalisations par rapport à l’amélioration des
performances zootechniques ................................................................................................... 45 5.4.1.1 Rationalisation de la gestion du troupeau ......................................................................................... 45 5.4.1.2 Amélioration génétique des animaux, conservation du patrimoine national et promotion de la
recherche ........................................................................................................................................... 46 5.4.2 Analyse Forces – Faiblesses - Opportunités – Risques (AFFOM) de l’axe 3 ....................... 47
5.5 Axe stratégique 4 – Développement des infrastructures et équipements de transformation
et de commercialisation des produits d’élevage ...................................................................... 48 5.5.1 Etat d’avancement général – Aperçu des réalisations par rapport à l’axe infrastructures ...... 48 5.5.1.1 Création et modernisation des infrastructures d’abattages ............................................................... 48 5.5.1.2 Création des unités de transformation des sous-produits d’abattage ................................................ 50 5.5.1.3 Amélioration des équipements de collecte et de conservation du lait local ....................................... 51 5.5.1.4 Création et équipement des marchés à bétail et autres produits d’élevage ....................................... 55 5.5.2 Analyse Forces – Faiblesses - Opportunités – Risques (AFFOM) de l’axe 4 ....................... 56
5.6 Axe 5 - Renforcement des capacités des acteurs ..................................................................... 61 5.6.1 Etat d’avancement – Aperçu des réalisations .......................................................................... 61 5.6.1.1 Renforcement des capacités ............................................................................................................... 61 5.6.1.2 Fonds de Développement de l’élevage et accès aux crédits .............................................................. 62 5.6.2 Analyse AFFOM ..................................................................................................................... 63
5.7 Axe stratégique 6 – Gestion rationnelle des ressources naturelles......................................... 63 5.7.1 Etat d’avancement – Aperçu des réalisations .......................................................................... 63 5.7.1.1 L’élaboration et la mise en place de schémas et périmètres pastoraux et de plans d’aménagement 63 5.7.1.2 La libération et la matérialisation de couloirs de passage ................................................................ 64 5.7.1.3 La lutte contre les feux de brousse ..................................................................................................... 64 5.7.1.4 Le suivi des écosystèmes pastoraux. .................................................................................................. 64 5.7.2 Synthèse AFFOM concernant l’axe 6 ..................................................................................... 65
6 Pertinence, Cohérence, Efficacité, Efficience et Durabilité de la PNDE .................................... 67
6.1 Pertinence et Cohérence de la PNDE et de son dispositif ....................................................... 67 6.1.1 Forces et opportunités ............................................................................................................. 67 6.1.2 Faiblesses ................................................................................................................................ 67
6.2 Efficacité de la PNDE en tant que base et outil de planification stratégique et de
programmation sous-sectoriel ................................................................................................... 69 6.2.1 Réalisations et forces .............................................................................................................. 69 6.2.2 Faiblesses ................................................................................................................................ 69
6.3 Efficience et performance .......................................................................................................... 70 6.3.1 Forces ...................................................................................................................................... 70 6.3.2 Faiblesses ................................................................................................................................ 70
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6.4 Durabilité .................................................................................................................................... 72 6.4.1 Forces ...................................................................................................................................... 72 6.4.2 Faiblesses ................................................................................................................................ 72
7 Conclusions et Recommandations ................................................................................................. 74
7.1 Conclusions Générales ............................................................................................................... 74
7.2 Recommandations globales de la PNDE .................................................................................. 75
7.3 Recommandations par axe stratégique de la PNDE ............................................................... 79 7.3.1 Recommandations pour l’axe 1 amélioration de l’alimentation du bétail .............................. 79 7.3.2 Recommandations pour l’axe 2 santé animale........................................................................ 80 7.3.3 Recommandations sur l’axe 3 : les performances zootechniques du cheptel sont améliorées 83 7.3.4 Recommandations sur l’axe 4 : infrastructures de production, transformation et
commercialisation, étendu à l’ensemble des actions sur la chaîne de valeur.......................... 85 7.3.5 Recommandations sur l’axe 5 : Renforcement des capacités ................................................. 88 7.3.6 Recommandations sur l’axe 6 : gestion rationnelle des ressources naturelles ........................ 89
8 ANNEXES........................................................................................................................................ 90
8.1 Annexe 1 : Exemple de restructuration de la PNDE conforme à la PDA et au PNISA ....... 90
8.2 Annexe 2 : Bibliographie ........................................................................................................... 91
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Liste des tableaux et graphiques
Tableau 1 : Taux de croissance du PIB de 2010 à 2013 .............................................................. 25 Tableau 2 : Part du PIB pour l’ensemble du secteur agricole (agriculture, élevage, pêche) en %
..................................................................................................................................................... 26 Tableau 3 : Part des sous-secteurs dans le PIB secteur primaire. ................................................ 26 Tableau 4 : Ratio population pauvre en fonction du seuil de la pauvreté 2001-2010. ................ 26
Tableau 5 : Dépenses totales en faveur de l'agriculture au Mali: budget alloué et dépenses
réelles en milliards de FCFA, 2004-2014 .................................................................................... 27 Tableau 6 : Répartition des dépenses 2005-2010 liées aux principaux produits individuels du
secteur agricole. ........................................................................................................................... 28 Tableau 7 : Evolution des effectifs du cheptel (nombre de têtes). .............................................. 28
Tableau 8 : Objectifs spécifiques et indicateurs d’impact (à moyen terme) utilisés dans le
rapport. ........................................................................................................................................ 30
Tableau 9 : Comparaison de la PNDE avec la PDA et le PNIPSA. ............................................ 32 Tableau 10 : Tableau AFFOM de l’axe alimentation du bétail (Axe 1) ...................................... 37 Tableau 11 : Nombre d’établissements vétérinaires en 1999 ...................................................... 39 Tableau 12 : Nombre d’établissements vétérinaires en 2013 (cabinets et cliniques) .................. 39
Tableau 13 : Vaccination des animaux contre certaines maladies de 2001 à 2011. ................... 40 Tableau 14 : Suivi épidémiologique de certaines maladies ......................................................... 41
Tableau 15 : Nombre de tonnes de viandes inspectées par les services déconcentrés ................ 42 Tableau 16 : AFFOM de l’axe stratégique santé animale ........................................................... 43 Tableau 17 : Résultats des recherches au Mali sur productivité des races autochtones. ............. 46
Tableau 18 : AFFOM de l’axe stratégique ‘Renforcement des performances zootechniques’ ... 47 Tableau 19 : Nombre d’infrastructures d’abattages en 2013 ....................................................... 49
Tableau 20 : Abattages contrôlés pour les principales régions productrices de bovins .............. 49
Tableau 21 : Abattages contrôlés pour les principales régions productrices de volailles............ 49
Tableau 22 : Evolution de la production des cuirs et peaux de 2004 à 2007 .............................. 50 Tableau 23 : Production des cuirs et peaux dans les principaux abattoirs contrôlés en 2012
arrondis en milliers (nombre) ..................................................................................................... 50 Tableau 24 : Unités de transformation des cuirs et peaux en 2013 ............................................. 50 Tableau 25 : Evolution des exportations des cuirs et peaux 2005-2012 (Unités : kg.) ............... 51
Tableau 26 : Situation des points de collecte (suivi) de lait en 2007 .......................................... 52 Tableau 27 : Unités de transformation du lait en 2010 et 2012 ................................................... 53 Tableau 28 : Foires et marchés permanents ou hebdomadaires répertoriés par les services de la
DNSV .......................................................................................................................................... 55 Tableau 29 : Exportation du bétail (tête) ..................................................................................... 56
Tableau 30 : AFFOM des chaînes de valeur viande (y compris les sous-produits) et lait .......... 56
Tableau 31 : Synthèse AFFOM de l’axe 6 .................................................................................. 65
Graphique 1 : Importations de lait et produits laitiers 2000-2004. ............................................ 55
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Liste des acronymes et abréviations
API Agence pour la Promotion des Investissements
ATE Agent Technique d’Elevage
BAD Banque Africaine de Développement
BCEAO Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
BM Banque mondiale
BSEI Bureau Suivi-Evaluation et Information
BSI Budget Spécial d’Investissement
CDI Commissariat au Développement Institutionnel
CDMT Cadre de dépenses à moyen terme
CEDEAO Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest
CEN-SAD Communauté des Etats Sahélo- Sahéliens
CFPE Centre de Formation Pratique en Elevage
CPS Cellule de Planification et de la Statistique
CSRP Cadre Stratégique de Réduction de la Pauvreté
CT Collectivités Territoriales
CTB Coopération Technique Belge
DAOA Denrées Alimentaires d’Origine Animale
DFM Direction des Finances et du Matériel
DLNV Division Législation et Normes Vétérinaires
DNCB Dermatose Nodulaire Contagieuse Bovine
DNCC Direction Nationale du Commerce et de la Concurrence
DNPE Direction Nationale de la Pêche et de l’Elevage
DNPIA Direction Nationale des Productions et des Industries Animales
DNSI Direction Nationale de la Statistique et de l’Informatique
DNSV Direction Nationale des Services Vétérinaires
DRPIA Direction Régionale de la Production et de l’Industrie Animale
DRSV Direction Régionale des Services Vétérinaires
DRSV Direction régionale des services vétérinaires
DSPS Division Surveillance et Protection Sanitaire
EAC Enquête Agricole de Conjoncture
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EPIVET-
MALI
Réseau National de Surveillance Epidémiologique Vétérinaire du Mali
FA Fièvre Aphteuse
FAA Fonds d’Appui à l’Agriculture
FAO Organisation des Nations Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture
FEBEVIM Fédération Nationale de la Filière Bétail Viande
IEC Information Education Communication
IER Institut d’Economie Rural
INSTAT Institut de Statistiques
IOV Indicateur Objectivement Vérifiable
LCV Laboratoire Central Vétérinaire
LNS Laboratoire National de la Santé
LOA Loi d’Orientation Agricole
MDR Ministère du Développement Rural
MEF Ministère de l’Economie et des Finances
MEPSA Ministère de l’Elevage, de la Pêche et de la Sécurité Alimentaire
O.I.E Organisation Mondiale de la Santé Animale
ODEM Opération de Développement de l’Elevage dans la région de Mopti
OEF Organisation Environmental Footprint
OMBEVI Office Malien du Bétail et de la Viande
OMC Office Mondiale du Commerce
OMD Objectifs du Millénaire de Développement
ONDY Opération N’Dama Yanfolila
ONG Organisation Non Gouvernementale
PADENEM Projet d’appui au développement de l’élevage dans le nord-est du Mali
PADEPA-
KS :
Projet d’Appui au Développement des Productions Animales dans la Zone de Kayes
Sud
PADESO Programme de Développement de l’Elevage au Sahel Occidental
PALCGA Plan d’Action de Lutte Contre la Grippe Aviaire
PAPAM Projet d’Accroissement de la Productivité Agricole au Mali
PASAM Programme d’Appui au Secteur Agricole au Mali
PCDA Projet d’Accroissement de la Productivité Agricole
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PDA Politique de Développement Agricole
PDAM Projet de Développement de l’Aviculture au Mali
PDAP Projet de Développement de l’Agriculture Périurbaine
PDELG Projet de développement de l’élevage au Liptako-Gourma
PIB Produit Intérieur Brut
PMI Petites et Moyennes Entreprises
PNDE Politique Nationale de Développement de l’Elevage
PNIP/SA Programme National d’Investissement prioritaire/secteur agricole
PNISA Programme d’Investissement du secteur agricole
PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement
PPCB Péri Pneumonie Contagieuse Bovine
PPR Peste du petit ruminant
PRODEZEM Projet d’appui au développement de l’élevage du zébu maure dans le cercle de Nara
PROGEBE Projet Régional de gestion durable du bétail ruminant endémique en Afrique de
l’Ouest
PTF Partenaire(s) Technique(s) et Financier(s)
RH Ressources Humaines
RNB Revenu National Brut
SOMBEPEC Société Malienne du Bétail et des Cuirs et Peaux
SONEA Société Nationale d’Exploitation des Abattoirs
SPAAA Suivi des Politiques Agricoles et Alimentaires en Afrique (SPAAA)
STD Services Techniques Déconcentrés
TAF Taxe sur les Activités Financières
TAMALI Tannerie du Mali
TDR Termes de Référence
TSE Technicien Supérieur d’Elevage
TTC Toute Taxe Comprise
UE Union européenne
UEMOA Union des Etats Membres de l’Union Monétaire de l’Afrique de l’Ouest
ULB Union Laitière de Bamako
USAID United States Agency for International Development (Agence Américaine pour le
Développement International)
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VACNADA Vaccines Against Neglected Animal Diseases in Africa (Vaccins pour la lutte Contre
les Maladies Animales Négligées en Afrique)
VIE Vétérinaires et Ingénieurs d’Elevage
VSF- Mali Vétérinaires Sans Frontière Mali
WAHID World Animal Health Information System (Interface de la Base de Données
Mondiales d’Informations Sanitaires)
WAHIS World Animal Health Information System (Système Mondial d’Information Sanitaire
de l’OIE)
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1 Résumé exécutif
La Politique Nationale de Développement de l’Elevage (PNDE), objet de la présente
évaluation, est un document de planification stratégique à moyen terme prévu pour la période
2004-2009, mais il est encore cité dans les politiques actuelles et plans sectoriels de
développement rural et de l’agriculture au sens large, incluant l’agriculture, l’élevage et la
pêche : Politique de Développement de l’Agriculture (PDA) et Programme National
d’Investissement Prioritaire /Secteur Agriculture 2011-2015 PNIP/SA. Un processus de
rédaction d’un Plan National d’Investissement pour le secteur de l’agriculture (PNISA) est en
cours.
Les résultats attendus de la présenté étude comportaient d’abord un état des lieux de la mise en
œuvre de la PNDE, avec notamment : une description des forces et faiblesses de l’institution en
charge de l’Elevage, par axes stratégiques ; ainsi qu’un aperçu des opportunités et
contraintes/blocages que rencontre cette mise en œuvre dans l’évolution des contextes socio-
économiques, politiques, institutionnels et environnementaux du secteur.
De manière complémentaire à l’analyse de l’efficacité et de l’efficience dans la mise en œuvre
de la PNDE, l’étude a également analysé cette politique au regard de sa pertinence et de sa
cohérence.
L’évaluation de la PNDE a été complétée par des recommandations pour renforcer la politique
sous-sectorielle de l’élevage et/ou sa mise en œuvre.
La présente étude, mission commanditée par le projet PAI MEP appuyé par la CTB, a été
effectuée conjointement avec l’analyse institutionnelle et organisationnelle du secteur en charge
de l’élevage et de la pêche. Cette étude s’est basée sur : la consultation et l’analyse approfondie
de la documentation ; des entretiens avec les acteurs et parties prenantes au niveau central, avec
les autorités déconcentrées, collectivités locales, acteurs privés, organisations de producteurs,
PTF, société civile,…; une visite terrain sur deux régions (Ségou et Sikasso) organisée selon un
canevas unique pour les deux études (rencontre des services régionaux des sous-secteurs
élevage et pêche, des collectivités territoriales, des organisations de producteurs, de mini-
laiteries, …) ; deux journées de réflexion collective, avec l’organisation de trois ateliers (avec
les six axes stratégiques regroupés en trois sous-groupes de travail).
La PNDE comporte six axes stratégiques : (i) Amélioration de l’alimentation des animaux ; (ii)
Amélioration de la santé animale ; (iii) Amélioration des performances zootechniques du
cheptel; (iv) Développement des infrastructures et équipements de commercialisation ; (v)
Renforcement des capacités des acteurs ; (vi) Gestion rationnelle des ressources naturelles.
Au regard de la pertinence et de la cohérence de la politique, la production d’un outil de
planification stratégique à moyen terme était pertinente dans le contexte de l’époque et reste
pertinente aujourd’hui en tant qu’outil de planification stratégique sous-sectoriel à moyen
terme, à condition qu’elle s’insère de manière cohérente avec la PDA et le PNISA.
La PNDE était bien harmonisée et alignée avec le DSRP. A condition d’être restructurée, elle
reste cohérente avec la PDA et le PNISA en cours de validation. Elle s’est appuyée sur un
diagnostic assez complet, avec cependant des données quantitatives pas toujours complètes.
Cependant, plusieurs faiblesses relatives à la conception de la PNDE ont été constatées. Le
processus d’élaboration de la PNDE n’a pas été suffisamment participatif et inclusif et n’a pas
abouti à une appropriation réelle du document d’orientation de la part des parties prenantes. Le
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mécanisme de pilotage et de suivi de la PNDE n’a pas été suffisamment réfléchi et n’a de ce
fait pas vraiment été approprié ni par les directions centrales ni par les directions déconcentrées
en charge de l’élevage : pas d’indicateurs, pas de cadre logique ; ébauche de budget,
chronogramme non fonctionnel ; pas d’analyse des risques.
Par ailleurs, la PNDE en tant que document d’orientation aurait dû être accompagné d’une
programmation et de stratégies de mise en œuvre et d’un plan d’action coordonné. La PNDE
prévoyait certes des programmes ; mais ces programmes étaient (et sont restés) peu détaillés et
finalement la PNDE n’a jamais été dotée d’un réel mécanisme de programmation et de suivi-
évaluation adapté à une stratégie sous-sectorielle. De fait, la mise en œuvre des ambitions de la
PNDE a été délaissée aux programmes et projets en cours ou nouvellement mis en place après
la formulation de la PNDE. Le dispositif de pilotage et de gestion de ces programmes / projets
(généralement appuyés par les PFT internationaux) s’est constitué à travers des unités externes
de gestion de projet, souvent avec des fonctionnaires de l’Etat détachés, calqué sur un mode de
gestion « projet ». A défaut de mécanisme sous-sectoriel de programmation / suivi / évaluation /
pilotage, cette ‘approche projet’ a tendance à vider les compétences régaliennes des services
publics en charge du sous-secteur.
L’étude a examiné l’évolution de l’objectif général de la PNDE et des objectifs spécifiques
propre à chaque axe stratégique. Par rapport à l’objectif général d’assurer le développement du
sous-secteur dans une perspective de croissance économique et de réduction de la pauvreté, le
bilan est mitigé. Le secteur de l’élevage continue à être un des secteurs les plus importants pour
tirer la croissance, mais ces dernières années, la part du PIB élevage par rapport au PIB du
secteur primaire a légèrement diminué (il est passé de 26% en 2005 à 22% en 2010). Il
conviendrait cependant d’ajouter la part du sous-secteur élevage dans le secteur secondaire (les
industries de transformation comme les abattoirs étant comptabilisé dans le secteur secondaire).
Alors que le PIB élevage représente encore 22% du PIB secteur primaire, les dépenses de l’Etat
en appui au sous-secteur de l’élevage sont seulement de 11%. Par rapport à un secteur qui
représente presque le quart du PIB, les dépenses de l’Etat pour appuyer les producteurs
pourraient être plus importantes.
Un constat important est que la PNDE ne comportait pas d’indicateurs liés aux objectifs définis
et qu’un dispositif spécifique de suivi de la PNDE n’a pas été mis en place. L’analyse a alors
été effectuée à l’aide des indicateurs disponibles dans la documentation et par observation sur
le terrain. Les rapports annuels contiennent quelques indicateurs dont la définition et le suivi
différent d’un rapport de direction à l’autre et la Cellule de Planification et de Suivi du secteur
du développement rural et de l’agriculture comporte un dispositif de suivi des projets et
programmes mais pas encore de dispositif de suivi (sous-)sectoriel.
L’évaluation de l’atteinte des objectifs spécifiques par axe stratégique montre que les
producteurs du sous-secteur de l’élevage n’ont pas réellement bénéficié d’une protection ou
d’un appui important de l’Etat, en raison de l’absence d’une politique effective de soutien aux
producteurs à l’instar de la politique du gouvernement en faveur du coton. Certes, les projets et
programmes ont appuyé le sous-secteur sous diverses formes (essentiellement infrastructures,
santé animale et renforcement des capacités), mais ce soutien ne génère pas encore un
environnement suffisamment favorable à un épanouissement durable des producteurs. A ce
sujet, la carence de stratégies cohérentes et intégrées de mise en œuvre des ambitions de la
PNDE se fait ressentir.
Concernant l’axe sur la gestion naturelle des ressources (axe 6) et l’alimentation animale (axe
1), les constats par rapport à la mise en œuvre des actions envisagées dans la PNDE sont les
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suivants. Des recherches ont été conduites sur l’amélioration des pratiques fourragères qui
présentent selon les écosystèmes une grande diversité (fonio, cram cram, niébé fourrager, maïs
fourrager, sorgho fourrager, dolique, …), plusieurs projets ont travaillé de manière non
coordonnée sur ces aspects mais faute de vulgarisation performante, vu les contraintes liés au
changement climatique et au vu des coûts de production, l’impact de ces projets sur les
producteurs reste marginal. Par contre, les bonnes pratiques sur la gestion rationnelle des
pâturages existantes conduites par certains projets, notamment le PADESO, méritent d’être
capitalisées et vulgarisées. Concernant l’utilisation des surplus de la production céréalière, les
prix prohibitifs des intrants restent la principale contrainte. L’utilisation de surplus céréaliers
par les producteurs reste marginale et a été encouragé de manière marginale par l’Etat.
Concernant la santé animale (axe 2), les actions mise en place essentiellement tournée vers la
vaccination ont permis d’éradiquer certaines épizooties telles que la peste bovine. Par ailleurs,
beaucoup de PTF se sont engagés dans l’appui à l’installation des vétérinaires privées
(Vétérinaires sans frontière, Agronomes et vétérinaires sont frontière, PRODEZEM) et le
nombre de cabinets privés a nettement augmenté (avec néanmoins un problème de récolte des
données pour suivre l’évolution de manière précise). Cependant, malgré cette augmentation
initiale des vétérinaires privés, des problèmes important subsiste par rapport à la politique de
privatisation de la politique de vétérinaire. Les appuis aux vétérinaires privées par les PTF sont
limités à quelques cercles. La rentabilité de la fonction de vétérinaire privée apparait faible et
varie considérablement entre différents types de zone d’installation. La stratégie de
privatisation engagée apparaît sur le principe tout à fait pertinente et de nature à répondre aux
besoins du pays, mais sur le terrain, il existe cependant un essoufflement et un malaise profond
des vétérinaires mandataires qui ont de plus en plus de mal à vivre de leur profession et qui
doivent rechercher des revenus dans d’autres activités, voire métiers. Par ailleurs, le système
d’information zoo-sanitaire fonctionne mal. Des chiffres sont disponibles pour les principales
maladies (PPCB, charbon symptomatique, charbon bactérien, rage, maladie de Newcastle,
PPR), mais les chiffres récoltés (foyer d’infection, contamination, morbidité, mortalités,
abattages d’urgence) sont loin de refléter la réalité car le dispositif de récolte, de suivi et
d’analyse épidémiologique n’est pas vraiment fonctionnel et efficace.
Concernant l’amélioration des performances zootechniques (axe 3), les actions d’amélioration
de la gestion du troupeau ainsi que les actions d’amélioration génétique ont été examinées. Il
n’existe pas une politique générale sur l’amélioration de la gestion du troupeau et sur la
professionnalisation des producteurs. Par contre, quelques projets et programmes, dont le
PROGEBE (BAD et PNUD), le PRODEZEM (CTB), le PAPAM (BM) ont travaillé sur
l’amélioration de la gestion du troupeau et préparent une phase de capitalisation des acquis qui
pourrait, avec un dispositif d’information et d’appui-conseil adéquat, avoir un impact plus large
que la zone d’intervention des projets. Concernant l’amélioration génétique, de nombreuses
recherches ont été conduites mais les résultats de ces recherches n’ont pas vraiment abouti à
des actions de vulgarisation suffisantes pour avoir un impact important sur le cheptel.
Concernant l’axe développement des infrastructures de production et de commercialisation des
produits et sous-produits d’élevage (axe 4), le développement des filières des produits
d’abattage et sous-produit, malgré les nombreuses forces et opportunités (existence d’un
cheptel très important, construction de nombreuses infrastructures par l’Etat et les PTF qui
restent néanmoins insuffisantes à certains endroits), est limité par de nombreuses contraintes
liées à l’offre et la productivité, à la demande et aux exigences du marché et à l’environnement
des affaires. Plusieurs acteurs impliqués dans la chaîne de valeurs des filières d’élevage ne sont
pas suffisamment spécialisés et professionnalisés et ne se limitent pas à leurs mandats
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 13 van 95
(l’Etat/CT gère des infrastructures, des fonctionnaires deviennent producteurs et vice versa, des
producteurs gèrent des infrastructures au sein de coopératives avec représentativité limitée …),
d’où le blocage du développement de la chaîne. L’Etat ne promeut pas suffisamment
l’émergence et la professionnalisation des Organisations de Producteurs (OP) et
interprofessions d’élevage. Plusieurs facteurs expliquent cette situation : (i) manque de vision
stratégique concernant le transfert des compétences techniques ; (ii) absence dialogue et
partenariats public-privé concret et contractualisé ; (iii) faible encadrement
technique/économique des acteurs ; (iv) insuffisance en matière d’enseignement et
vulgarisation des techniques/acquis (vétérinaires, zootechniciens, ingénieurs…), de formation
professionnelle et de recherche en élevage ; (v) faible gouvernance ; ...
Concernant l’axe sur le renforcement des capacités (axe 5), cet axe a fait l’objet d’une analyse
approfondie dans l’étude institutionnelle et organisationnelle.
Le rapport présente des recommandations spécifiques détaillées par axe stratégique, mais de
manière plus globale, comporte les recommandations générales suivantes :
Renforcer la vision, la planification et la programmation du sous-secteur
Accélérer la validation du PNISA comme cadre unique de planification et de
programmation et veiller à ce que le PNISA soit immédiatement accompagné par la
définition d’un dispositif de suivi-évaluation complet (avec indicateurs, valeurs de bases et
valeur cible) et d’un dispositif de communication;
Mettre en cohérence les nombreux documents de stratégies sous-sectorielles dans le cadre
de la LOA, de la PDA et du PNISA (cadre de référence), y compris la PNDE et la stratégie
valorisation du lait cru (exemple de mise en cohérence de la PNDE en annexe). La mise en
cohérence de la PNDE ne nécessite pas un processus participatif large et une nouvelle
analyse. Elle peut se faire techniquement sur base de la PDA et du PNISA, en mettant
l’accent sur la définition d’un cadre logique qui redéfinit les axes stratégiques et en le
complétant par un dispositif de suivi-évaluation et de communication cohérent avec celui
du PNISA ;
Amélioration et innovation de la vision, des stratégies de mise en œuvre et de la
programmation pour le sous-secteur des ressources animales :
Clarifier les cibles relatifs à la réduction de la pauvreté, la sécurité alimentaire, la
croissance économique et l’utilisation durable des ressources naturelles et assurer un
cycle d’apprentissage et une amélioration des stratégies d’intervention et de mise en
œuvre en fonction de leur efficacité vis-à-vis de ces cibles ;
Concevoir et s’accorder sur de vraies stratégies de mise en œuvre et les visualiser sous
forme de « sentiers de développement ». Se basant sur une bonne compréhension
holistique des défis, les stratégies de mise en œuvre devront être progressives et
identifier toutes les conditions de succès à réunir pour que les interventions / actions
(envisagées dans une zone et/ou dans des domaines complémentaires) se renforcent et
concourent à un développement intégré ;
S’approprier et promouvoir les concepts d’une chaîne de valeur équitable, bien gérée et
durable et intégrer ces concepts dans le développement des filières ;
S’approprier et utiliser des concepts de rentabilité économique et de durabilité et
concevoir les appuis sur mesure des exploitations ciblées ;
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Plutôt que de remettre en cohérence la PNDE, réfléchir sur l’opportunité d’une stratégie
de développement des ressources animales, qui fédèrerait les objectifs communs de
développement de l’élevage, de la pêche et des ressources halieutiques;
Réactualiser ou élaborer notamment la stratégie de valorisation de la filière viande et la
stratégie de conservation des races autochtones.
Renforcer le pilotage, la coordination, la communication et le suivi de la part du gouvernement
Rationaliser l’investissement public du secteur développement rural et du sous-secteur
élevage en particulier: revue des dépenses publiques, réflexion sur l’efficacité́ de la
dépense ;
Augmenter les dépenses liées au sous-secteur élevage à concurrence de sa part dans le PIB
du secteur primaire ;
Mettre progressivement en place les instruments de cette politique de développement de
l’élevage:
Opérationnaliser le Fonds National d’Appui à l’Agriculture de manière conséquente afin
d’augmenter les investissements privés dans le secteur de l’élevage;
Assurer la sécurisation foncière des exploitations agricoles familiales;
Rationaliser et rendre plus efficiente les capacités de recherches et rendre les résultats
principaux accessibles aux producteurs, y compris en zootechnie, et en particulier en
amélioration génétique;
Continuer la politique de construction des infrastructures, accompagnée d’une bonne
politique de gestion et de maintenance;
Renforcer sensiblement la politique de privatisation des vétérinaires, en levant les
blocages et les entraves de la part des services déconcentrés par une redéfinition claire
des rôles régaliens des services déconcentrés (voir Rapport de l’Analyse Institutionnelle
et Organisationnelle) ;
Réflexion sur la politique de subvention : Quoi (alimentation bétail, lait, produits
élevages) ? Qui (ciblage) ? Comment (harmonisation) ? + traçabilité́ et évaluation
d’impact ;
Gestion des crises (programmes ciblés, cash transfert,…).
Remplir efficacement les missions des services publics et renforcer leurs capacités, en
priorité sur la chaîne PPBSE, mais aussi en législation, réglementation et contrôle interne
(voir l’analyse institutionnelle et organisationnelle pour plus de détails) ;
Elaborer un dispositif de suivi de la stratégie de développement de l’élevage au sein du
dispositif de suivi de la PDA et de la PNISA et rétablir une production de données
statistiques du sous-secteur de l’élevage régulières et fiables pour suivre les évolutions du
sous-secteur ;
Alimenter la réflexion sur la politique de l’élevage et évaluer l’impact de la dépense
publique, y compris pour le sous-secteur élevage, avec une revue annuelle du secteur
agricole / de développement rural, mais aussi du sous-secteur élevage précédant la revue
plus large du secteur, s’appuyant sur la PDA, la PNISA et la stratégie sous-sectorielle de
l’élevage ;
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Recentrer davantage les actions sur les producteurs, qui sont les véritables entrepreneurs
Responsabiliser la profession d’éleveurs;
Encadrer les producteurs sous forme d’appui conseil + formation professionnelle ;
Favoriser le groupement de l’offre des produits d’élevage pour accroître la capacité́ de
négociation des producteurs ;
Promouvoir et responsabiliser pleinement les sociétés, les organisations et les coopératives
de producteurs comme acteur primaire du secteur privé, acteurs privilégiés pour
l’émergence d’un secteur industriel pour les produits d’élevage ;
Favoriser l’émergence d’entreprises inclusives (voir analyse organisationnelle).
Renforcer les organisations professionnelles et autres acteurs non étatiques
Concevoir des visions institutionnelles et des stratégies de renforcement institutionnel et
organisationnel pour les acteurs non-étatiques du sous-secteur ; y inclus associations,
coopératives, organisations professionnelles (OP), etc.;
Prioriser le renforcement des acteurs non-étatiques dans leurs rôles principaux;
Promouvoir la prise de conscience des organisations à membres que leur mission principale
devrait tout d’abord être de renforcer les capacités des membres dans leur métier (par la
communication, l’échange d’informations, un appui à l’innovation, etc.) et d’améliorer et
mettre en œuvre une capacité de négociation collective par l’organisation, au profit de ses
membres ;
Ces acteurs ne devraient assumer d’autres missions (telles que des missions de
transformation, commercialisation ou de gestion) que lorsque qu’ils sont les mieux placés à
assumer ces missions et que lorsqu’ils arrivent à réunir les conditions de succès
correspondants;
Renforcer la bonne gouvernance, la gestion et de leadership des organisations non-
étatiques.
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2 Introduction
2.1 Brève présentation de la PNDE
La Politique Nationale de Développement de l’Elevage (PNDE) objet de la présente
évaluation est un document de planification stratégique à moyen terme prévu pour la période
2004-2009, mais il est encore cité dans les politiques et plans sectoriels de développement rural
et de l’agriculture au sens large, incluant l’agriculture, l’élevage et la pêche (Politique de
Développement de l’Agriculture (PDA) et Programme National d’Investissement Prioritaire
/Secteur Agriculture 2011-2015 PNIP/SA). Un processus de rédaction d’un Plan National
d’Investissement pour le secteur de l’agriculture (PNISA) est en cours.
La PNDE a servi de cadre de référence sous-sectorielle pour les institutions chargées de
l’élevage durant la dernière décennie.
Plusieurs projets d’envergure sont venus appuyer la mise en œuvre de cette politique nationale au cours des
dernières années. On peut citer :
- le Projet d’appui au développement de l’élevage dans le nord-est du Mali (PADENEM),
- le Projet de développement de l’élevage au Liptako-Gourma (PDELG),
- le Projet de développement de l’élevage au Sahel occidental (PADESO),
- le projet de développement du zébu maure dans le cercle de Nara (PRODEZEM) financé par le royaume de
Belgique et exécuté par la Coopération Technique Belge,
- le projet régional de gestion durable du bétail ruminant endémique en Afrique de l’Ouest (PROGEBE),
- le Projet d’Accroissement de la Productivité Agricole au Mali (PAPAM/financement Banque mondiale),
- le projet de développement de l’aviculture au Mali (PDAM), le projet de développement intégré en zone
lacustre (PDIZL),
- le Projet d’appui à la sélection et à la multiplication du zébu Azawak au Mali (PASMZAM),
- le Projet régional d’amélioration de la qualité des cuirs et peaux (PACP),
- le Programme de Développement Intégré pour la réduction de la Pauvreté en Zone ONDY (PDIRP/ONDY)
Yanfolila,
- le Projet de Transformation des Sous-Produits d’Abattage (PTSPA),
- le Projet d’appui au développement des productions animales dans la zone de Kayes Sud (PADEPA-KS) ;
Le Gouvernement malien, soutenu par la Banque mondiale, a également entrepris de moderniser la filière bétail
dans son ensemble dans le cadre du Programme de compétitivité́ et de diversification agricole (PCDA/Banque
mondiale) initié en 2008.
La PNDE est fondée sur six axes stratégiques.
Encadré 1 : Axes stratégiques retenus dans la PNDE
Les axes stratégiques retenus dans la PNDE sont les suivants :
1. Amélioration de l’alimentation des animaux ;
2. Amélioration de la santé animale ;
3. Amélioration des performances zootechniques du cheptel;
4. Développement des infrastructures et équipements de commercialisation ;
5. Renforcement des capacités des acteurs ;
6. Gestion rationnelle des ressources naturelles.
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Les axes stratégiques sont discutés dans le chapitre 4 de ce rapport.
La PNDE est un cadre d’orientation politique. Il ne comprend ni cadre logique, ni indicateurs.
Pour les besoins de l’évaluation et en cohérence avec la PDA et le PNIP/SA, le rapport propose
un cadre logique et des indicateurs de suivi à la PNDE. Il propose également en annexe une
restructuration de la PNDE en fonction de la PDA, des composantes définies de la PNISA et du
CDMT développement rural.
2.2 Résultats attendus de l’évaluation
Conformément aux Termes de Référence (TdR), cette évaluation de la PNDE doit aboutir aux
trois résultats suivants :
Un état des lieux de la mise en œuvre de la PNDE par axe stratégique : les forces et
faiblesses de l’institution en charge de l’Elevage dans la mise en œuvre de la PNDE sont
décrites. Les opportunités et contraintes/blocages que rencontre cette mise en œuvre dans
l’évolution des contextes socio-économiques, politiques, institutionnels et
environnementaux de l’élevage sont analysées.
Des recommandations pour renforcer la mise en œuvre de la politique sous-sectorielle sont
formulées : une amélioration de la couverture stratégique du champ sous-sectoriel dans
toute sa diversité est proposée (la mise en cohérence des niveaux sectoriels et sous-
sectoriels est prise en compte).
Un programme détaillé de renforcement de capacités des ressources humaines des
directions ministérielles en charge de l’élevage en matière de planification, de
programmation, de budgétisation et de suivi conforme au cadre logique et aux ressources
budgétaires prévues pour le PAI/MEP est proposé.
2.3 Méthodologie de l’évaluation
L’équipe d’évaluation, composée de 4 experts, s’est répartie le travail de la façon suivante :
Tout en assumant la coordination générale et l’assurance qualité pour la double mission
(analyse institutionnelle et organisationnelle), Patrick Stoop a coordonné principalement
pour la mission d’évaluation de la PNDE le résultat trois (programme de renforcement des
capacités des ressources humaines) ;
Véronique Parqué a principalement coordonné l’évaluation de la PNDE, appuyé par
Amadou Ndiaye;
Patrick Stoop et Almouzar Mohaly Maïga ont principalement assuré l’analyse des besoins
et le programme détaillé de renforcement des capacités ;
Pour la quasi-totalité des rencontres, des interviews et des sessions de travail, l’équipe
d’évaluation s’est scindée en deux binômes ;
Des échanges réguliers ont permis d’assurer la meilleure efficience et efficacité dans la
mise en œuvre de la mission.
La mission de terrain au Mali a eu lieu du dimanche 23 novembre au vendredi 19 décembre.
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 18 van 95
L’équipe a recouru aux méthodes suivantes :
Des consultations et analyses approfondies de la documentation (PNDE, PDA, PNIP/SA,
projet de PNISA, revues annuelles, évaluations passées, rapports annuels, documentation
liée au secteur, documentation produite par le programme, etc.) ;
Des réunions avec l’équipe du PAI MEP ;
Des entretiens individuels ou collectifs avec les membres des équipes des programmes ;
Des entretiens avec les acteurs et parties prenantes au niveau central, autorités
déconcentrées, collectivités locales, acteurs privés, organisations de producteurs, PTF,
société civile,… (au total, plus de 30 entretiens menés pour l’essentiel par l’équipe scindée
en deux binômes ;
Une visite terrain sur deux régions (Ségou et Sikasso) organisée selon un canevas unique
(rencontre des services régionaux des sous-secteurs élevage et pêche, des collectivités
territoriales, des organisations de producteurs, de mini-laiteries, …) ;
Deux journées de réflexion collective, avec l’organisation de trois ateliers (avec les six axes
stratégiques regroupés en trois ateliers), d’une durée d’une journée, animés par les membres
de l’équipe d’évaluation, auxquels ont participé les acteurs nationaux. Les travaux en atelier
ont été suivis d’une séance de restitution en plénière;
Une session de restitution avec les parties prenantes ;
Un moment de briefing et de débriefing avec le représentant résident de la CTB au Mali.
Les entretiens se sont déroulés de manière à :
appréhender la compréhension que les acteurs ont de la PNDE, en ce qui concerne son
contenu, ses objectifs, les résultats déjà obtenus et les améliorations à apporter
éventuellement ;
aborder de manière intégrée les trois composantes de la mission (évaluation du PNDE,
analyse institutionnelle et organisationnelle, plan de renforcement des capacités des
Ressources Humaines (RH) du ministère en charge de l’élevage et de la pêche), afin
d’éviter qu’un même interlocuteur soit interviewé plusieurs fois ;
identifier la perception qu’avaient les interlocuteurs des difficultés actuelles du sous-
secteur de l’élevage ;
comprendre comment sont perçus les approches projet et les approches sectorielles ou les
outils d’aide tels que l’appui budgétaire ;
prendre en compte la spécificité des groupes d’acteurs rencontrés et permettre d’aborder
d’autres sujets selon les souhaits de chaque informateur.
Conformément aux TdR, les parties prenantes concernées par l’équipe d’évaluation ont été
identifiées et rencontrées à plusieurs niveaux et degrés.
Au niveau national, il s’agit d’une part des autorités étatiques au niveau central en charge de
l’élevage: Ministère du Développement Rural, la Direction Nationale des Productions et Industries
Animales (DNPIA), la Direction Nationale des Services Vétérinaires (DNSV), la Direction des
Finances et du matériel (DFM), la direction des Ressources Humaines (DRH), la Cellule de
planification et des Statistiques (CPS), l’Inspection, le Centre de formation pratique en élevage
(CFPE), mais aussi des programmes et projets encore présents dans la capitale (PADESO, PCDA,
PRODEVALAIT, PAPAM, PROGEBE, PRODEZEM,…) et d’autre part des autorités centrales
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importantes dans les réformes en cours : Ministère des finances, Commissariat au Développement
institutionnel (CDI). Il s’agit également des organisations de producteurs comme la Fédération
nationale de la Filière bétail-viande (FEBEVIM) et les organismes de producteurs de lait. Il s’agit par
ailleurs des partenaires techniques et financiers et acteurs principaux du groupe sectoriel agriculture et
de ses groupes thématiques, et plus particulièrement la BM, la FAO, l'Union Européenne, la
Coopération Suisse, sans oublier la Représentation résidente de la CTB ; les partenaires appartenant au
secteur privé (Ordre des vétérinaires du Mali) et à la société civile (dont Vétérinaires sans frontière
Belgique, Agronomes et Vétérinaires sans frontières).
Au niveau régional (Ségou et Sikasso), il s’agit des responsables des structures déconcentrées du
ministère du Développement Rural en charge de l’élevage et de la pêche; des collectivités territoriales ;
des organisations de producteurs présents dans la région (FEBEVIM), des chambres régionales
d’agriculture, de la société civile et des acteurs privés (Ordre régional des vétérinaires).
L’agenda des entretiens a été préparé avec l’équipe du projet PAI MEP qui a ensuite facilité la
tenue des rendez-vous, appuyé par le consultant malien de l’équipe, le Dr Almouzar Mohaly
Maïga. Le présent rapport intègre les résultats de ces entrevues.
La méthodologie proposée pour cette mission s’est basée sur des méthodologies standard
d’évaluation. Afin de répondre pleinement à l’attente de base des TdR, cette méthodologie a été
enrichie d’approches multiples.
L’équipe d’évaluation a eu recours à des concepts systémiques, déjà utilisés pour
l’évaluation de plusieurs projets en Afrique par Stoop Consulting1. L’approche systémique
a permis de bien comprendre et mettre en valeur comment tous les éléments se tiennent et
s’influencent, de situer les interventions de projet dans la dynamique de leur contexte et de
comprendre les paradigmes mentaux pouvant faciliter ou freiner les réalisations du
programme.
L’approche méthodologique est orientée sur une réelle plus-value, afin de répondre à
toutes les attentes et questions d’évaluation spécifiques pour cette mission.
Les activités d’évaluation veulent s’inscrire dans une approche prospective et
apprenante. A cet effet, nous avons cherché à impliquer activement (et conjointement) les
acteurs et parties prenantes de la PNDE dans le processus de l’évaluation à mi-parcours,
pour leur fournir un moment de réflexion et de repositionnement stratégique et tactique de
leur politique sous-sectorielle (élevage). A cet effet, des ateliers d’Analyse des Forces
Faiblesses Opportunités et Menaces (AFFOM) et de réflexion stratégique ont été organisés
(voir synthèses en annexe), afin de permettre des échanges d’idées et d’enclencher des
processus d’apprentissage collectif avec les acteurs clés.
A cet effet, les questions suivantes ont été amplement abordées :
Quels sont les processus de changement à l’œuvre au sein des institutions, comment
peuvent-ils être renforcés ou soutenus ?
Quelles activités menées ont probablement contribué à l’atteinte des résultats et pourquoi ?
Lesquelles n’ont pu le faire et pourquoi ?
Quels sont les blocages, obstacles et causes des retards de l’intervention ?
1 « Fonds Commun Education » au Burundi, (novembre - décembre 2011) ; « Appui Institutionnel au Ministère de la Santé Publique » &
« Appui Institutionnel au Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche » au Bénin (octobre - décembre 2011) ; « Projet Appui
Institutionnel Ministère de l’Agriculture et de l’Elevage » au Burundi (décembre 2010) ; « Projet Appui Institutionnel Education » au Burundi (septembre 2010) et « Projet de Restructuration des Services Centraux et Régionaux du Ministère de l'Agriculture » en République
Démocratique du Congo (octobre - novembre 2009). Ce travail a bien été apprécié par toutes les parties concernées.
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Quels sont les contraintes environnementales ou goulots d'étranglement ayant empêché
l’atteinte des résultats ?
Quelles sont les procédures informelles et dynamiques qui contournent positivement les
contraintes environnementales ?
Les activités stratégiques ont-elles eu l’impact (initialement) prévu ? Si non, pourquoi ?
Quelles conditions environnementales doivent être créées pour faciliter la suite de
l’intervention ?
Quelles hypothèses de fonctionnement sont confirmées ou doivent être modifiées ?
Lors d’une séance de démarrage avec le Comité de Suivi, tenue le 26 novembre 2014, la
méthodologie et le calendrier de la mission ont été présentés et validés. Une présentation
globale des résultats de la mission a été réalisée lors d’une séance de restitution avec le Comité
de Suivi, le jeudi 18 décembre 2014. Un calendrier intégré des deux missions (« Evaluation de
la PNDE » & « Analyse Institutionnelle et Organisationnelle des sous-secteurs élevage et
pêche ») est fourni en annexe au Rapport de l’ Analyse Institutionnelle et Organisationnelle.
2.4 Structuration de l’étude
Dans la première partie de l’étude, nous nous intéressons à l’évaluation des effets de la PNDE
de manière globale. Nous analysons une série d’indicateurs d’impact et d’effets moyen termes
et long termes et également les forces et faiblesses de la politique.
Nous poursuivons l’analyse des forces et faiblesses de chaque axe stratégique proposé dans la
PNDE. En s’appuyant sur cette analyse détaillée, nous nous proposons d’analyser la pertinence,
l’efficacité, l’efficience et la durabilité de la PNDE.
En conclusion, nous proposons des recommandations générales, à la fois sur la PNDE en tant
qu’instrument de planification stratégique sous-sectoriel que sur le contenu de la PNDE, de
manière globale et par axe stratégique.
2.5 Remerciements
L’équipe d’évaluation tient à remercier l’équipe du PAI MEP, l’ensemble des directions
nationales et déconcentrées pour leur très bonne préparation, appui continu et franche
collaboration à toutes les étapes de cette évaluation. L’équipe d’évaluation a fortement apprécié
les discussions intenses et les moments d’apprentissage mutuels avec l’équipe du programme,
qui a ainsi fortement contribué aux résultats de l’évaluation.
L’équipe d’évaluation assume néanmoins toute responsabilité pour ses analyses, conclusions et
recommandations.
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3 Contexte politique, économique et cadre de développement global du pays
3.1 Contexte politique et économique et cadre de développement global du pays
Depuis le début de l’année 2012, le Mali a traversé une grave crise institutionnelle et sécuritaire
liée aux attaques de groupes armés dans le Nord du pays. Le conflit a connu une nouvelle
tournure avec une intervention militaire française et africaine, suivie d’une force des Nations
Unies auprès des forces de défense maliennes. La crise institutionnelle a donné naissance à une
période de transition dont la mission principale du gouvernement était de gérer la crise dans le
Nord et d’organiser les élections. Un an après l’intervention française, l’intégrité́ territoriale et
l’ordre constitutionnel ont été́ rétablis au Mali. Toutefois, la persistance des tensions
intercommunautaires et de violences localisées témoigne d’une stabilisation encore précaire du
Nord. Un processus de négociations et de dialogue inclusif entre le gouvernement malien et les
rebelles du nord est en cours à Alger.
Entretemps, la crise, aux dimensions multiples, aura eu des effets sur la situation économique,
sociale et humanitaire du pays. Néanmoins, l’impact négatif de la situation d’instabilité
politique sur l’activité économique du pays a été atténué par la bonne performance du secteur
agricole et aurifère. Il convient, en outre, de relever une résilience appréciable du cadre macro-
économique.
C’est dans ce contexte qu’a été défini le Cadre Stratégique de Réduction de la Pauvreté (CSRP)
troisième génération 2012-2017 qui est le cadre global de développement du gouvernement. Il
fait suite au CSRP 2007-2011.
Au sein du CSRP, l’axe 1 est centré sur la promotion d’une croissance accélérée, durable et
créatrice d’emplois et d’activités génératrices de revenus. Le premier objectif spécifique de cet
axe stratégique est d’accroître la production agro-sylvo-pastorale et soutenir l’émergence
d’agro-industries.
3.2 Cadre de Planification et de programmation du secteur de l’agriculture au sens large
3.2.1 La d’Orientation Agricole (LOA)
Les articles 142 et suivants de la Loi d’Orientation Agricole votée en 2006 citent les priorités
suivantes en matière de politique de développement de l’élevage : aménagement des parcours
naturels et réalisation de périmètres pastoraux (avec notamment la transhumance prise en
compte dans les plans d’aménagements du territoire) ; lutte contre les maladies ; réalisation de
points d’eau ; réalisation d’infrastructures d’élevage.
La loi précise que l’Etat privilégie la création d’exploitations privées à caractère intensif
permettant la production de viande, de lait, d’œufs et de sous-produits dans des conditions
économiques performantes.
La loi précise que les races locales seront préservées et améliorées et que dans ce cadre, une
stratégie spécifique sera élaborée.
Par ailleurs, la loi précise également que l’Etat souhaite renforcer la libéralisation de la
profession vétérinaire, dans un objectif de couverture sanitaire optimale et qu’il prévoit des
mesures incitatives à cet effet.
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Pour l’ensemble du secteur agricole, la loi prévoit un dispositif de suivi-évaluation (avec un
cadre de pilotage et un cadre de suivi de l’exécution national et régional) et un dispositif de
communication. Ces instruments doivent encore être définis.
3.2.2 La Politique de Développement de l’Agriculture (PDA)
La politique de développement de l’Agriculture comprend 7 orientations stratégiques résumées
comme suit :
1. Assurer la sécurité alimentaire pour l’ensemble du Mali et contribuer à la sécurité
alimentaire de la sous-région ;
2. Assurer le développement institutionnel et le renforcement des capacités de tous les
acteurs ;
3. Préserver l’environnement et la gestion durable des ressources naturelles ;
4. Développer des investissements ;
5. Améliorer la compétitivité ;
6. Développer la recherche et les conseils agricoles ;
7. Développer la formation.
Le document précise que la PDA prend en compte les orientations et objectifs de la PNDE et
reprend également les grands principes de la LOA en matière d’élevage.
En plus des 07 orientations stratégiques transversales, la PDA précise que la stratégie de
développement de l’élevage repose sur 9 axes :
le développement et la mise en œuvre des schémas et programmes d'aménagements
pastoraux ;
l'amélioration de l’alimentation des animaux par l’accroissement de l’accessibilité du
fourrage et des sous-produits agricoles et agro-industriels ;
l'amélioration de la santé animale à travers la prévention et la maîtrise des grandes
épizooties du bétail et de la volaille domestique, et l’amélioration de la santé publique
vétérinaire ;
l'amélioration des performances zootechniques du cheptel pour accroître les rendements
(viande, lait, volaille, cuirs et peaux) ;
le développement des infrastructures et équipements de santé animale, de
commercialisation et de transformation des produits d’élevage ;
le renforcement des capacités et la professionnalisation des acteurs ;
la gestion décentralisée et durable des ressources naturelles ;
l'amélioration du contrôle sanitaire du bétail et des produits d'origine animale offerts sur les
marchés.
la facilitation de l'accès au crédit des agro éleveurs et des opérateurs en vue de la création
de petites et moyennes industries de transformation du lait et des produits laitiers.
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Les deux premiers axes correspondent à l’axe 1 de la PNDE. Les cinq suivants sont les axes
stratégiques de la PNDE. Le huitième axe sur l’amélioration du contrôle sanitaire a été tiré de
l’axe stratégique santé animale qui comportait les deux volets dans la PNDE. Le neuvième axe
a été ajouté et prend en compte la stratégie de valorisation du lait cru.
La politique de Développement Agricole est accompagnée d’un plan d’action, le Programme
National d’Investissement pour le Secteur Agricole (PNISA). Celui-ci n’a pas encore été adopté
en Conseil des Ministres. De manière intérimaire, un programme National d’Investissement
Prioritaire pour le secteur agricole a été adopté (PNIP/SA).
3.2.3 Le Programme National d’Investissement Prioritaire pour le secteur agricole (PNIP/SA) 2011-2015
Le PNIP/SA comprend 4 objectifs spécifiques :
1. L’accroissement de la production céréalière (maïs, mil/sorgho, riz) par l’intensification et
la modernisation des systèmes de production et de commercialisation ;
2. L’accroissement des productions animales (viande/lait/poisson) par l’aménagement des
ressources et l’intensification des systèmes de production pastorales et aquacoles ;
3. L’amélioration des revenus des producteurs par une meilleure valorisation économique des
surplus de production ;
4. L’amélioration de l’état nutritionnel par des actions d’Information, d’Education, et de
Communication (IEC).
3.2.4 Le projet de Programme National d’Investissement pour le Secteur Agricole (PNISA)
Plusieurs ateliers, y compris à l’intérieur du pays, ont déjà été organisés par rapport à la
préparation du PNISA mais le processus n’est pas encore terminé.
Le pacte signé par le gouvernement du Mali avec la CEDEAO prévoit que le PNISA soit
articulé autour de 5 composantes : 4 composantes structurelles et une composante
conjoncturelle :
1. Renforcement des capacités ;
2. Investissement ;
3. Production et compétitivité ;
4. Formation et recherche ;
5. Sécurité alimentaire (aspects conjoncturels).
La structuration du travail en commissions a été organisée autour de ces cinq composantes et
une version provisoire du document est disponible.
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 24 van 95
3.2.5 Le cadre de dépenses à moyen terme (CDMT) du secteur développement rural 2015-2017
Le CDMT 2015-2017, qui pour rappel est un instrument de programmation triennal glissant,
comprend 07 programmes ventilés comme suit :
1. Administration générale
2. Appui au monde rural
3. Aménagement et équipement ruraux
4. Recherche et formation
5. Développement des productions et industries animales
6. Développement des productions halieutiques et aquacoles
7. Protection sanitaire des animaux et santé publique vétérinaire
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 25 van 95
4 Analyse globale des objectifs et effets de la PNDE
4.1 Objectif global de la PNDE
L’objectif global de la PNDE est d’assurer le développement du sous-secteur dans une
perspective de croissance économique et de réduction de la pauvreté.
Le PNDE comporte un plan d’action qui détaille la période d’exécution (2004-2009), les
besoins de financement et les acteurs responsables, mais qui ne comporte pas d’indicateurs de
suivi.
L’objectif global fait ressortir trois éléments : développement du sous-secteur, croissance et
réduction de la pauvreté.
Ces éléments sont des indicateurs clés des différents CSRP mis en place au Mali. Le PIB est
également un indicateur intéressant dans l’analyse de la croissance économique. Nous
proposons de retenir pour l’objectif global les indicateurs suivants :
1. Croissance économique ;
2. Contribution du secteur primaire à la croissance économique ;
3. PIB agricole, PIB secteur primaire;
4. Part de l’élevage dans le PIB du secteur primaire;
5. Part de l’élevage dans le budget de l’Etat ;
6. Ratio des populations en dessous du seuil de pauvreté (INSTAT et BM) ;
7. Effectifs du cheptel.
4.1.1 Croissance, PIB et part de l’élevage
Alors qu’en 2010, la croissance du PIB du Mali se rapprochait de la moyenne des pays
d’Afrique de l’Ouest, la croissance du PIB a nettement chuté depuis 2011, conséquence de la
crise politique, sécuritaire et institutionnelle qu’a connue le pays. (Voir tableau 1 ci-dessous.)
Tableau 1 : Taux de croissance du PIB de 2010 à 2013
2010 2011 2012 2013
Taux de croissance 5,8 2,7 -0,4 2,1
Source : Banque mondiale
En 2010, les contributions des secteurs primaire, secondaire et tertiaire à la croissance ont été,
respectivement, de 4,3%, -0,5% et 1,7% contre une prévision de 2,1%, 1,6% et 3,0%. Sur la
période 2007-2010, la croissance de l’économie malienne a été essentiellement tirée par le
secteur primaire (contribution de 2,9% contre une prévision de 2,1%). Sur la période 2007-
2010, les sous-secteurs ayant le plus contribué à la croissance globale de l’économie sont, pour
le secteur primaire : l’agriculture vivrière hors riz (2,3%), la branche consolidée du riz (0,9%)
et l’élevage (0,4%). L’élevage contribue donc activement à la croissance économique du Mali.
Une note rédigée par la Banque mondiale a passé en revue les secteurs et sous-secteurs sur
lesquels le Mali pourrait éventuellement s’appuyer pour tirer la croissance dans l’avenir. Ce
sont ceux qui ont les plus fortes liaisons aval et amont. Il s’agit d’abord des sous-secteurs
agricoles : production de denrées alimentaires végétales et transformation des produits de
l’élevage et de la pêche.
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 26 van 95
Tableau 2 : Part du PIB pour l’ensemble du secteur agricole (agriculture, élevage, pêche) en %
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
% 37 37 37 40 39 41 39
Source : Banque mondiale
Le tableau 2 ci-dessus montre que la part du PIB agricole est relativement constante sur la
période couverte par la PNDE (en moyenne 39% environ). Par contre, le tableau 3 ci-dessous
montre que la part de l’élevage dans le PIB du secteur primaire tend à diminuer. Cette question
a été discutée avec l’ensemble des parties prenantes qui affirment que la manière de calculer le
PIB élevage aurait changé il y a quelques années (la production de viande abattue serait repris
dans le secteur secondaire). En collaboration avec l’INSTAT, il serait toutefois possible de
calculer la part de l’élevage (les produits d’origine animale) à la fois dans le secteur primaire et
le secteur secondaire.
Tableau 3 : Part des sous-secteurs dans le PIB secteur primaire.
2005 2006 2007 2008 2009 2010
PIB agriculture 58 60 59 64 64 66
PIB élevage 26 25 26 23 23 22
PIB sylviculture 14 13 13 11 11 11
PIB pêche 2 2 2 2 2 2
PIB secteur primaire 100 100 100 100 100 100
Source : Revue agricole FAO
4.1.2 Pauvreté
La population malienne dans son ensemble est très pauvre avec 43,6% d’habitants vivants sous
le seuil de pauvreté́ nationale d’après les statistiques nationales de 2010 (INSTAT, 2011). Les
chiffres du Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD) de 2008 indiquent
qu’au Mali, 51,4% de la population vit sous le seuil de pauvreté́ (1,25 dollars EU par jour en
PPA) alors qu’au niveau de l’Afrique de l’Ouest, ce taux était de 45,8% (PNUD, 2010).
Les statistiques de la Banque mondiale, repris au tableau 4 ci-dessous, présentent l’évolution
suivante par rapport au ratio de la population en dessous du seuil de la pauvreté.
Tableau 4 : Ratio population pauvre en fonction du seuil de la pauvreté 2001-2010.
Année %
2001 55,6
2006 47,5
2010 43,6
Source : Banque mondiale (site internet) et Instat (2011)
Les statistiques nationales montrent un net recul de la pauvreté entre 2000 et 2010 alors que
dans le même temps la population augmentait à un rythme annuel soutenu (autour de 3,6 pour
cent) (INSTAT, 2010). Malgré cette baisse générale de la pauvreté, il n’est pas certain que les
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 27 van 95
plus pauvres aient le plus bénéficié de la croissance malienne. En 2010, le seuil de pauvreté́
national était estimé à 165 431 FCFA par an, soit 453 FCFA/jour ou 0,95 USD/jour.
Le manque de développement généralisé des filières agricoles au sens large, qui n’offrent pas
de perspective de revenus suffisants aux paysans, explique également ces chiffres (voir infra).
4.1.3 Part de l’agriculture et de l’élevage dans le budget de l’Etat
Le budget total approuvé pour le secteur développement rural a augmenté de 72% en valeur
nominale de 2004 à 2010. La dépense totale réelle a augmenté encore plus ; elle est passée de
72,6 milliards de FCFA de 2004 pour atteindre 132,3 milliards de FCFA en 2010. Pour 2014, ce
budget a baissé et atteint seulement 113,9 milliards de FCFA.
Cependant, en valeur relative, l'enveloppe budgétaire allouée à l'agriculture a diminué, passant
de près de 15 pour cent du total des dépenses publiques en 2004 à environ 12% en 2009. Les
chiffres très bas de 2012 et 2013 s’expliquent par la crise sécuritaire et institutionnelle de 2012,
avec une suspension quasi totale de l’aide extérieure.
La tendance en valeur relative montre que l'importance de l'agriculture dans le budget total de
l'État est en diminution. Sans prendre en compte les années 2012 et 2013, le niveau des
dépenses de 2010 est en dessus des recommandations du Comprehensive African Agriculture
Development Program, formulées dans la Déclaration de Maputo en 2003, d’allouer 10 pour
cent du budget total à l'agriculture et au développement rural (en comptant les ressources
nationales et l'aide internationale). Avec la reprise de l’aide des PTF, y compris de l’aide des
institutions financières internationales, on peut espérer que la part du budget de l’agriculture en
2015 atteindra au moins les valeurs de 2010.
Tableau 5 : Dépenses totales en faveur de l'agriculture au Mali: budget alloué et dépenses
réelles en milliards de FCFA, 2004-2014
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2012 2013 2014
Budget
alloué 115.3 141.2 118.2 130.2 134.2 143.2 198.0 29,9 84.0 113.9*
Dépenses
réelles 72.6 117.1 95.3 96.9 94.8 117.1 132.3 27.0
Source : Revue sectorielle agricole 2005-2010 et CPS
* Uniquement budget de l’Etat.
La revue sectorielle agricole 2005-2010 a calculé les dépenses selon les produits de base qu'elles visent
à assister.
D'une manière générale, il y a un grand nombre de produits qui sont soutenus par ces dépenses,
entre autres, le riz, le maïs, le coton, le millet, le sorgho, les oignons/échalotes, le sésame, le
karité, les fruits et légumes, l'élevage et les produits du bétail. En 2006, la plus grande partie de
ces dépenses étaient dirigées vers le soutien à l’ensemble de la production, suivie par les
dépenses, en proportion approximativement égale, en soutien aux produits individuels, alors
que dans le même temps, très peu était dépensé en faveur de groupes de produits. La part de ces
derniers a augmenté de manière significative au cours de la période analysée et aujourd'hui, le
soutien à des groupes de produits représente environ un tiers du total des dépenses spécifiques à
l'agriculture. Les deux autres tiers de ce soutien sont pratiquement répartis de manière égale
entre le soutien à des produits individuels et à des groupes de produits.
Parmi les dépenses en faveur de produits individuels, la plus grande partie, et de loin, va au riz,
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 28 van 95
suivi par le poisson, le bétail et le coton. L’aide aux principaux produits individuels est répartie
comme repris au tableau suivant (en %).
Tableau 6 : Répartition des dépenses 2005-2010 liées aux principaux produits individuels du
secteur agricole.
Produits %
Riz 63
Poisson 20
Bétail 9
Coton 4
Ovins 1
Lait 1
Source : SPAAA 2005-2011 FAO et OCDE
En termes de dépenses aux produits individuels, le sous-secteur de l’élevage et de la pêche
représente 31% des dépenses. Le sous-secteur de l’élevage seul représente 11% des dépenses.
Si l’on isole le sous-secteur élevage, la part des dépenses pour les produits individuels (qui
oscille entre 10 et 11%) est donc proportionnellement inférieure à la part du PIB élevage dans
le PIB du secteur primaire (22% en 2010).
4.1.4 Effectifs du cheptel
Pour rappel, avant de passer en revue les actions de valorisation des produits du sous-secteur
élevage, voici l’évolution des effectifs du Mali en termes de cheptel.
Tableau 7 : Evolution des effectifs du cheptel (nombre de têtes).
Année Bovins Porcins Ovins Caprins Volaille Camelins Equins Asins
2001 6818343 67375 7284240 10340312 - 590856 200017 710476
2002 7022894 68116 7648452 10857327 - 664654 220399 726035
2003 7233580 68866 8030874 11400194 - 747670 242858 741936
2004 7450588 69623 8432418 11970203 - 841054 267605 758184
2005 7532000 69000 8408000 12000000 - 674000 265000 919000
2006 7843442 71163 8870735 12647464 21243833 577871 315661 818896
2007 8141459 71874 9761578 13593063 30000000 852260 357414 807591
2008 8637274 73464 10762140 14986352 34888580 886691 433966 843351
2009 8896392 74272 11300247 15735670 35000000 904425 478187 861820
2010 9163284 75015 11865259 16522454 36750000 922514 487751 880694
2011 9438182 75765 12458522 17348576 - 940964 497506 899981
2012 9721328 76523 13081448 18216005 - 959783 507456 919691
2013 10012968 77365 13735520 19126805 - 978979 517605 939832
Source : Rapport DNPIA 2013 et annuaire statistique 2012
Concernant le cheptel bovin, les effectifs ont augmenté chaque année depuis 2001 jusqu’en
2010. En 2010, le Mali comptait donc un peu plus de neuf millions de bovins et un peu plus de
dix millions en 2013. Selon les revues du secteur élevage effectuées par la FAO en 2010 et
2012, le Mali est le premier pays d’élevage dans la zone UEMOA avec 12 632 133 Unités de
Bétail Tropical/UBT (avant le Niger qui vient en seconde position avec 11 632 390 UBT) et le
second de la CEDEAO (après le Nigéria avec ses 26 256 018 UBT). De manière quantitative, le
sous-secteur de l’élevage s’est donc relativement bien développé au cours de la dernière
décennie, malgré les faiblesses et les contraintes observées.
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 29 van 95
4.1.5 Premières conclusions sur l’objectif général de la PNDE
En conclusion, par rapport à l’objectif général d’assurer le développement du sous-secteur dans
une perspective de croissance économique et de réduction de la pauvreté, le bilan est mitigé. Le
secteur de l’élevage continue à être un des secteurs les plus importants pour tirer la croissance,
mais ces dernières années, la part du PIB élevage par rapport au PIB du secteur primaire a
légèrement diminué. Il conviendrait cependant d’ajouter la part du sous-secteur élevage dans le
secteur secondaire (les industries de transformation comme les abattoirs étant comptabilisé
dans le secteur secondaire). Alors que le PIB élevage représente encore 22% du PIB secteur
primaire, les dépenses tournées vers les produits spécifiques à l’élevage sont de 11%.
L’évaluation par axe stratégique (voir infra) montre que les producteurs n’ont pas réellement
bénéficié d’une protection ou d’un appui important de l’Etat, en raison de l’absence d’une
politique effective de soutien aux producteurs à l’instar de la politique du gouvernement en
faveur du coton. Certes, les projets et programmes appuient le sous-secteur sous diverses
formes (essentiellement infrastructures, santé animale et renforcement des capacités), mais ce
soutien n’offre pas une protection adéquate ou suffisante aux producteurs.
Concernant la pauvreté, le taux de pauvreté sur la dernière décennie a légèrement diminué,
mais selon certaines sources, la croissance n’aurait pas vraiment profité aux plus pauvres. Il
convient par ailleurs de voir dans quelle mesure le secteur a été tiré par la politique nationale de
l’élevage en termes de croissance.
4.2 Objectifs spécifiques
La PNDE ne comporte pas un objectif spécifique par rapport à l’ensemble de la politique, mais
un objectif spécifique par axe stratégique. Les objectifs spécifiques sont les suivants :
1. Accroître l’accessibilité du fourrage et des sous-produits agricoles et agro-industriels aux
animaux ;
2. Assurer la protection de la santé des animaux et celle de la santé publique ;
3. Accroître les rendements des productions du sous-secteur élevage (viande, lait, volaille,
cuirs et peaux) ;
4. Accroître la valeur ajoutée des produits du sous-secteur d’élevage ;
5. Avoir des acteurs professionnels disposant des ressources humaines et matérielles leur
permettant d’entreprendre de manière efficiente les activités de production, de
transformation et de commercialisation des produits du sous-secteur élevage ;
6. Réduire la dégradation des ressources naturelles utilisées dans l’exécution des différentes
activités du sous-secteur élevage.
La PNDE ne prévoit pas spécifiquement une liste d’Indicateurs Objectivement Vérifiables. En
tenant compte des informations disponibles dans le diagnostic, des statistiques disponibles à la
DNPIA, la DNSV, l’INSTAT, la CPS, country stat et dans le rapport du SPAA, ainsi que des
observations qualitatives récoltées pendant la mission et en tenant compte des indicateurs
proposés dans le CSRP et le PNIP/SA, certains indicateurs sont présentés dans le rapport pour
enrichir l’évaluation de la PNDE (voir tableaux 8).
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 30 van 95
Tableau 8 : Objectifs spécifiques et indicateurs d’impact (à moyen terme) utilisés dans le
rapport.
Objectifs spécifiques Indicateurs
1. Accroitre l’accessibilité du fourrage et
des aliments agricoles et agro-
industriels aux animaux
1. Existence d’une stratégie d’hydraulique pastorale.
2. Existence de schémas pastoraux.
3. Existence d’un système d’Information
Géographique sur les schémas pastoraux, les
périmètres pastoraux
2. Assurer la protection de la santé des
animaux et celle de la santé publique
1. Nombre d’établissements vétérinaires
2. Nombre de vaccination pour certaines maladies
3. Nombre de tonnes de viandes inspectées
4. Qualité des inspections
5. Nombre de foyers de maladies déclarés et éteints
6. % de couverture sanitaire (certaines maladies)
3. Accroitre les rendements de production
des principales espèces
1. Existence d’une stratégie de valorisation des races
autochtone
2. Existence d’une stratégie d’insémination artificielle
4. Accroître la valeur ajoutée des produits
du sous-secteur élevage
1. Nombre d’abattoirs
2. Nombre d’aires d’abattage
3. Fonctionnement des abattoirs
4. Nombre de centres de collecte de lait
5. Nombre de mini-laiteries
6. Fonctionnement des mini-laiteries
5. Avoir des acteurs professionnels
disposant des ressources humaines et
matérielles leur permettant
d’entreprendre de manière efficiente les
activités de production, de
transformation et de commercialisation
des produits du sous-secteur élevage
Existence d’un plan de renforcement des capacités
6. Réduire la dégradation des ressources
naturelles utilisées dans l’exécution des
différentes activités du sous-secteur
élevage
Voir axe 1.
Remarques au sujet de l’utilisation d’indicateurs pour le suivi-évaluation de la PNDE
Ce rapport constate surtout que le système de suivi et évaluation de la PNDE fait défaut.
Normalement, c’est au moment de définir une politique qu’il convient de concevoir des stratégies de
mise en œuvre et de déjà identifier des indicateurs appropriés, alignés également sur ces stratégies. Une
étude « base line » devait alors permettre d’affiner les indicateurs et d’en récolter des valeurs initiales
fiables. Pour la PNDE, tout cela n’a pas eu lieu.
Les indicateurs avancés dans le tableau 8 ci-dessus et ailleurs dans ce rapport n’ont été proposés qu’à
titre d’illustration et pour partiellement enrichir l’exercice d’évaluation avec les données disponibles
qui sont insuffisantes. Toutefois, il est fortement conseillé que tout exercice de redéfinition de la
politique de l’élevage au Mali devra donc inclure un processus d’analyse et de définition d’indicateurs
appropriés.
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 31 van 95
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 32 van 95
5 Analyse des axes stratégiques de la PNDE
5.1 Rappel des Axes stratégiques, comparaison avec les autres documents d’orientation et de planification et méthodologie utilisée pour l’étude
5.1.1 Aperçu des axes stratégiques dans le document
Pour rappel, les 6 axes stratégiques de la PNDE sont :
1. Amélioration de l’alimentation animale ;
2. Amélioration de la santé animale;
3. Amélioration des performances zootechniques du cheptel ;
4. Développement des infrastructures et équipement de commercialisation et de
transformation des produits d’élevage ;
5. Renforcement des capacités des acteurs ;
6. Gestion rationnelle des ressources naturelles.
5.1.2 Comparaison entre la PDA, le PNIPSA et la PNDE
Tableau 9 : Comparaison de la PNDE avec la PDA et le PNIPSA.
Orientations
stratégiques PDA
Composantes
PNISA (version
provisoire du
document)
Axes stratégiques PNDE
et programmes
Résultat 2 du PNIP/SA
2011-2015
Filière bétail-viande +
résultats transversaux
1. Assurer la sécurité
alimentaire
Sécurité alimentaire
(aspects
conjoncturels /
composante 5 de la
PNISA)
Pas dans la PNDE mais
les actions se retrouvent
dans le PNDE, sauf
approvisionnement des
zones déficitaires et
groupes sociaux
défavorisés.
Education nutritionnelle
Contribution au stock
national de sécurité
alimentaire
2. Assurer le
développement
institutionnel et le
renforcement des
capacités des
acteurs
Renforcement des
capacités
(composante 1)
Axe 5. Renforcement des
capacités des acteurs
3. Préserver
l’environnement et
mieux gérer les
ressources
naturelles
Axe 6. Gestion rationnelle
des ressources naturelles
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 33 van 95
Orientations
stratégiques PDA
Composantes
PNISA (version
provisoire du
document)
Axes stratégiques PNDE
et programmes
Résultat 2 du PNIP/SA
2011-2015
Filière bétail-viande +
résultats transversaux
4. Développer des
investissements
- Gestion des
ressources
pastorales
- Infrastructures
agro-industrielles,
de transformation,
de stockage et de
commercialisation.
Investissements
(composante 2 de la
PNISA)
Axe 4. Développement
des infrastructures et
équipements, de
commercialisation et de
transformation des
produits d’élevage.
Création de centres de
collecte de lait et de mini-
laiteries.
Contribution au Fonds
National d’Appui à
l’Agriculture.
5. Améliorer la
compétitivité par le
développement des
filières animales
Production et
compétitivité
(composante 3 de la
PNISA)
Axe 1. Amélioration de
l’alimentation animale
Axe 4. Développement de
la transformation et de la
commercialisation
Pratiques d’alimentation
mises en place
6. Développer un
système de
recherche et de
conseils agricoles
Formation et
recherche
(composante 4)
Transversal sur les axes
2,3 et 4/ Repris dans un
programme
Amélioration génétique
7. Assurer la
formation des
acteurs
Regroupé dans axe 5.
Renforcement de la
capacité des acteurs
8. Mobiliser le
financement
Transversal/Repris dans
un programme
Sur le fond, la Loi d’Orientation Agricole, la PDA, le PNIP/SA et les composantes du PNISA
(en formulation) sont en cohérence avec la PNDE. Mais la structuration de la PNDE est
différente de la PDA et du PNISA. En conformité avec la nouvelle PDA qui prévoit que les
politiques sous-sectorielles doivent se conformer aux objectifs et orientations de la PDA, nous
proposons en annexe un exemple de cadre logique qui restructure et représente les éléments de
la PNDE au sein des composantes du PNISA, complété par quelques indicateurs de suivi et
évaluation.
5.1.3 Méthodologie d’analyse des axes stratégiques de la PNDE
Formellement, les programmes prévus dans la PNDE n’ont pas été mis en œuvre. Par contre, le
sous-secteur élevage a continué les projets et programmes existants en 2004, et a démarré de
nouveaux programmes et projets. Bien que ces projets et programment n’utilisent pas la PNDE
comme cadre de référence, un grand nombre d’activités prévues dans la PNDE ont été
planifiées, suivi et mis en œuvres par ces projets et programmes.
Par axe stratégique, ce sont les actions prévues et exécutées par ces projets et programmes qui
sont analysés dans cette partie. Pour chaque axe stratégique, l’efficacité des actions par rapport
à l’objectif spécifique a été analysée avec les informations existantes. Il est à rappeler qu’à
l’heure actuelle, les données statistiques et les informations issues des rapports de suivi sont
très parcellaires, étant donné la faiblesse non seulement du dispositif de récolte des données,
mais aussi de centralisation et d’archivage des données.
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 34 van 95
5.2 Axe stratégique 1 - Amélioration de l’alimentation animale
5.2.1 Etat d’avancement général - Aperçu des réalisations
L’objectif spécifique de cet axe stratégique dans la PNDE était d’accroître l’accessibilité du
fourrage et des sous-produits agricoles et agro-industriels aux animaux.
Les actions envisagées portaient sur :
la cartographie des points d’eau et des pâturages et l’élaboration d’une politique
d’hydraulique pastorale ;
l’élaboration et la mise en œuvre d’un programme d’équipement et de réhabilitation ou de
création de nouveaux points d’eau (mares, puits, forages, retenue d’eau, micro-barrages
etc.) ;
la promotion des cultures fourragères (production de semences fourragères, introduction de
soles fourragères etc.) ;
la lutte contre les feux de brousse ;
la restauration des glacis ;
la libération des zones infestées de glossines ;
la régénération et l’enrichissement des parcours pastoraux ;
la promotion de l’utilisation des sous-produits agricoles ;
la promotion des unités de production d’aliment du bétail.
Les actions liées à libération des zones infestées de glossine (trypanosomiase) seront
développées dans l’axe stratégique santé animale (2). Celles liées à la lutte contre les feux de
brousse et à la régénération des parcours pastoraux seront présentées à l’axe stratégique 6.
5.2.1.1 Cartographie des points d’eau et des pâturages, élaboration d’une politique d’hydraulique pastorale et réhabilitation/création de nouveaux points d’eau
Au Mali, l’élevage est caractérisé par des mouvements saisonniers cycliques qui s’exercent à
l’intérieur de parcours coutumiers au rythme de cinq périodes : saison des pluies, fin de saison
des récoltes céréalières, saison sèche-froide, saison sèche-chaude et saison de soudure en
fonction de la disponibilité des ressources pastorales (eau, pâturages et terres salées). Les
mouvements varient d’une année à l’autre en fonction de la disponibilité́ des ressources
pastorales (eau, pâturages et terres salées). Compte tenu de cette variabilité, il est indispensable
pour les services techniques de déterminer des mouvements « habituels ». En fait, ces
mouvements peuvent éventuellement entrainer la formation de zones de concentration
préférentielles en fonction des saisons.
De nombreux projets et programmes, particulièrement dans le Nord du Mali, mais également
dans les autres régions du pays ont construit des points d’eau et mis en place des schémas
d’aménagement pastoraux ou des périmètres pastoraux (PRODESO, PADESO, PROGEBE,
PDELG,…). Beaucoup de ces projets au Mali, mais également ailleurs au Sahel (Tchad,
Burkina), ont développé des pratiques intéressantes (projets AFD, projet PRODESO/PADESO,
PROGEBE,…) qu’il serait possible d’adapter à chaque contexte local dans les Collectivités
Territoriales du Mali. Cependant, ces projets restent localisés et chacun utilise des méthodes et
des outils différents ; l’échange des leçons apprises restant faible.
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 35 van 95
A partir d’un dispositif d’information géographique à développer davantage, il est possible de
caractériser un niveau « exceptionnel » des mouvements saisonniers à un moment donné au
cours de l’année. On peut ainsi prévoir selon la saison une vulnérabilité́ potentielle des
troupeaux transhumants, et déterminer si, localement, une crise pastorale est sur le point de se
produire. Une carte de vulnérabilité́ pastorale a été produite par des acteurs internationaux non
étatiques et distingue les zones de concentration et les zones d’abandon en fonction de la
disponibilité́ des ressources pastorales, ce qui permet d’anticiper l’aide à fournir en fonction de
la localisation des troupeaux. Il est dommage que cet outil ne soit pas disponible à la DNPIA.
En termes de compétence, l’hydraulique pastorale souffre d’une scission des rôles entre le
ministère de l’hydraulique chargé de la maîtrise d’ouvrages des infrastructures et la gestion des
schémas pastoraux de la compétence de la DNPIA. Avec le manque de coordination entre les
deux structures, il existe un problème de circulation de l’information.
5.2.1.2 Promotion des cultures fourragères
On note l’échec relatif des constitutions de réserves fourragères. Les projets ambitieux de
constitution de réserves fourragères pour la saison sèche, chaque éleveur encadré procédant à
la fauche d’herbages naturels, faisaient l’objet de paragraphes discrets dans les premiers
rapports de campagne et ont disparu des rapports suivants.
Les rapports de campagne donnent quelques renseignements sur la disponibilité fourragère
naturelle dans les pâturages, mais sans parler d’activités de promotion de culture fourragère ad
hoc.
Par contre, quelques projets, notamment dans le nord du pays, ont soutenu la production de
cultures fourragères, notamment par la subvention de semences ou l’appui à la régénération de
bourgoutières.
5.2.1.3 Restauration des glacis
Quelques projets ont travaillé sur la restauration des glacis, dont un projet financé par le PNUD
de 2005 à 2007 et le PDELG dans les régions de Mopti, Tombouctou et Gao.
5.2.1.4 Promotion des résidus des sous-produits agricoles pour l’alimentation du bétail
Il n’y a pas vraiment eu de projets ambitieux sur la promotion des sous-produits agricoles pour
l’alimentation du bétail, qui restent une alternative avec des coûts trop prohibitifs pour la
plupart des producteurs. Mais l’IER a néanmoins mené plusieurs thèmes de recherche sur la
valeur des résidus de récoltes et des sous-produits agricoles dans l’alimentation des animaux.
5.2.1.5 Promotion de la production d’aliment pour bétail
Si le Mali est un producteur, consommateur, importateur et exportateur (vers Mauritanie et
Sénégal) d’aliment du bétail, il n’y pas vraiment eu de promotion de la production d’aliment
pour bétail soutenu par l’Etat, bien qu’à l’origine, ce fut une société d’Etat (HUICOMA) qui a
fait la promotion de ces produits.
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 36 van 95
5.2.2 Forces et opportunités
Les forces et opportunités en termes d’alimentation animale identifiées sont les suivantes :
Quelques projets, notamment le PADESO, ont développé des techniques de bonne gestion
des pâturages naturelles qu’il serait possible d’étendre sur d’autres territoires ;
Quelques projets ont appuyé la production de cultures fourragères, notamment la culture du
bourgou;
La prise en compte de tous les types d’alimentation (pâturages naturels, pâturages
aménagés, culture fourragère, aliments bétail) en termes de recherche constitue des
opportunités pour le futur ;
L’appui à la commercialisation et à la promotion des unités industrielles prévu dans la PDA
pourrait aider à mettre en place une bonne politique de commercialisation de l’aliment de
bétail produit par certaines industries si elle est mise en œuvre et ainsi permettre aux
éleveurs d’y accéder plus facilement. Pour d’autres unités (transformation lait, abattoirs,
etc.), leur promotion devrait aider les éleveurs à améliorer leur production pour être
compétitifs ;
Le développement de l’aviculture pourrait aider dans l’avenir à booster les industries
d’aliments de bétail;
Les actions de renforcement des compétences y inclus de formation et de communication
prévues dans la PDA sont des leviers pour développer les compétences des acteurs en
matière d’alimentations du bétail. Un programme de renforcement des compétences des
acteurs publics de l’élevage est prévu par le PAI MEP. Un programme national de
renforcement des producteurs est également nécessaire ;
La promotion du financement via le FNAA (de création récente) permettrait de favoriser
d’une part l’accès aux intrants pour la production d’aliment par les unités industrielles et
d’autre part l’accès aux aliments par les éleveurs ;
Le suivi sectoriel et la tenue régulière de statistiques sont des éléments de pilotage dans le
temps et dans l’espace des actions et pourraient permettre de mieux identifier les zones et
les périodes de déficit pour mieux intervenir. Le renforcement du dispositif de suivi
sectoriel prévu dans la PDA et la PNISA est une opportunité.
5.2.3 Faiblesses, contraintes et menaces
L’analyse de la mise en œuvre de la PNDE montre que les programmes prévus en termes
d’amélioration de l’alimentation du bétail ont été mis en œuvre de manière très partielle par
quelques programmes et projets non coordonnés. La mise en œuvre repose plus sur des
programmes et projets souvent ponctuels et localisés, financés en grande partie par les PTF.
Des programmes structurants en termes de promotion de l’alimentation animale ne sont pas
visibles. Le système de financement actuel ne semble pas adapté et les statistiques, peu fiables,
ne semblent pas être un outil servant au pilotage d’une meilleure gestion de l’alimentation
animale.
Les crises pastorales de ces dernières années ont mis en évidence :
Les carences des politiques publiques et les faibles investissements réalisés dans le secteur
de l’élevage et souvent mal utilisés en l’absence d’une coordination efficiente des
programmes et projets. Ces carences se traduisent par une conjonction entre les crises
conjoncturelles induites par la chute de la production fourragère et une crise plus
structurelle, chronique, dans un milieu fortement frappé par la pauvreté́ et la fragilité́ des
moyens d’existence ;
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 37 van 95
Une faible compréhension par les acteurs de l’aide humanitaire des spécificités des
ménages pasteurs et la difficulté́ des systèmes d’information à rendre compte des
manifestations de la crise alimentaire en milieu pastoral et agropastoral ;
Une faible pertinence et efficacité́ des réponses à la crise ;
La nécessité de s’intéresser aux moyens d’existence des familles d’éleveurs, afin d’éviter
une crise alimentaire humaine, parce que la sauvegarde du troupeau constitue le plus sûr
moyen pour les pasteurs d’accéder aux vivres et de réduire ainsi leur vulnérabilité́.
En cas de crise conjoncturelle majeure, une proportion très importante des ménages se retrouve
confrontée à de graves difficultés. La mobilité́ et la décapitalisation du cheptel sont les
principales stratégies qui permettent aux pasteurs de surmonter la crise. La mobilité́ accrue en
période de crise engendre des conséquences importantes, notamment en raison de l’acuité́ des
conflits d’une part entre les éleveurs eux-mêmes et, d’autre part entre éleveurs et les
agriculteurs sédentaires. La décapitalisation affecte directement le principal moyen d’existence
des pasteurs et affaiblit leur capacité́ de résilience.
En l’absence de politiques et de programme d’accompagnement des éleveurs, leur permettant
de transformer leurs systèmes d’élevage et de les sécuriser, les crises conjoncturelles
s’expriment avec une telle ampleur et brutalité́, que la gestion humanitaire des crises ne peut
qu’être marginale par rapport aux besoins.
5.2.4 Tableau AFFOM axe 1
Tableau 10 : Tableau AFFOM de l’axe alimentation du bétail (Axe 1)
Pratiques des cultures fourragères
Forces Faiblesses
Existence de résultats de recherche
Vulgarisation et distribution des semences
fourragères
Plusieurs projets sans coordination
Statistiques peu fiables
Système de vulgarisation peu performant
Opportunités Contraintes
Diversités des écosystèmes
Diversités des espèces fourragères (fonio,
cram cram, niébé fourrager, le maïs
fourrager, le sorgho fourrager, dolique, etc.)
Maitrise des autres facteurs de production
Changement climatique
Faible compétence des éleveurs
Faiblesse des superficies
Utilisation de surplus de production céréalière (maïs, sorgho) pour l’alimentation des animaux
Forces Faiblesses
Possibilité de surplus céréalier du sud Prix prohibitifs des surplus pour la plupart
des exploitations
Opportunités Contraintes
Subvention des engrais pour la culture
céréalière
Politique de production céréalière ambitieuse
Compétition avec les autres cultures
Action de recherche et/ou recherche action sur l’amélioration des plantes fourragères
Forces Faiblesses
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 38 van 95
Compétences au sein de l’IER
Système de vulgarisation peu performant
Faible implication des producteurs
Petits projets dispersés
Opportunités Contraintes
Intérêt des PTF pour financer ce type de
recherche
Financement étatique faible
Compétence technique des éleveurs
Utilisation des sous-produits d’abattage dans l’alimentation avicole
Forces Faiblesses
Participe à la gestion des déchets des
abattoirs
Richesse des sous-produits d’abattage
Aménagement et fonctionnement inadapté
des abattoirs
Opportunités Contraintes
Existence d’une série d’abattoirs
Possibilité de réduire les coûts par la
subvention des municipalités chargées de la
gestion des déchets
Existence de risques sanitaires
Compétences limitées des acteurs
Subvention de l’aliment bétail
Forces Faiblesses
Programme porté par l’Etat
Existence d’unité de fabrique d’aliments
Existence de structures de producteurs
(chambre de commerce)
Système de mise en place des subventions
transformé en niche politique et économique
pour des leaders paysans
Insuffisance de production d’aliment bétail
Coût prohibitif de l’aliment de bétail
industriel
Difficulté de bénéficier de cette subvention
par les propriétaires de fermes moderne
autour de Bamako
5.3 Axe stratégique 2 – Santé animale
5.3.1 Etat d’avancement - Aperçu des indicateurs clés et des réalisations en santé animale
L’objectif spécifique visé par cet axe est d’assurer la protection de la santé des animaux et celle
de la santé publique à travers la prévention ou la maîtrise des grandes épizooties du bétail et de
la volaille domestique et l’amélioration de la santé publique vétérinaire (contrôle des zoonoses,
minimisation des risques sanitaires liés à la consommation ou à la manipulation des produits
d’origine animale).
Les actions envisagées portaient sur :
l’amélioration de la couverture sanitaire du bétail ;
le renforcement du système d’information zoo sanitaire ;
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 39 van 95
le renforcement des services d’inspection et des laboratoires de diagnostic et de contrôle de
la qualité ;
le renforcement de la mise en œuvre de la privatisation de la profession vétérinaire ;
le suivi-évaluation des maladies prioritaires ;
5.3.1.1 Amélioration de la couverture sanitaire du bétail et renforcement de la privatisation de la profession de vétérinaire
Privatisation des vétérinaires
Depuis 1996, le Mali tente de privatiser la profession de vétérinaire en déléguant la compétence
au privé (arrêtés n° 96-1367/MDRE-MFC-MATS-MJ et n° 97-1559/MDRE-MFC-MATS-MJ).
Le nombre d’installations privées s’élevait, en l’an 1999, à 213 dont 13 officines importatrices,
23 officines et 176 dépôts (dont 72 autonomes). Les régions de Kidal, Gao et Tombouctou ne
comptaient respectivement que zéro (0), 4 et 5 installations privées.
Tableau 11 : Nombre d’établissements vétérinaires en 1999
Région Cabinets Cliniques Officine Dépôt Total
Etablissements
Kayes 0 1 14 3 19
Koulikoro 1 0 14 5 40
Sikasso 5 2 49 30 104
Ségou 0 3 24 16 49
Mopti 12 0 13 3 35
Tombouctou 0 - 3 2 5
Gao 1 - 3 0 4
Kidal 0 - 0 0 0
Bamako 2 35 1 61
Source : Diagnostic PNDE, Volume 1.
Tableau 12 : Nombre d’établissements vétérinaires en 2013 (cabinets et cliniques)
Région Etablissements vétérinaires Etablissement
pharmaceutique vétérinaire Cabinets Cliniques
Kayes 8 1 19
Koulikoro 39 0 0
Sikasso 8 2 112
Ségou 11 3 43
Mopti 18 0 23
Tombouctou - - -
Gao - - -
Kidal - - -
District Bamako 3 2 12
TOTAL 87 8 209
Source : Rapport annuel 2013 DNSV
La comparaison entre 1999 et 2013 n’est pas aisée du fait d’absence d’homogénéité dans la
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 40 van 95
catégorisation utilisée, mais au regard des chiffres disponibles, le nombre d’établissements
privés de santé animale toutes catégories confondues a fortement augmenté partout dans le
pays, sauf à Tombouctou, Gao et Kidal. Les régions Nord du pays, où la densité démographique
et l’économie agricole ne favorisent pas l’épanouissement des produits et prestations
vétérinaires, manquent toujours de vétérinaires privés.
Toutefois, malgré les intentions et les multiples efforts investis (par l’Etat et ses PTF), la
profession de vétérinaire privé n’a pas pu prendre un essor réel. Nonobstant les besoins
énormes, entre 2008 et 2014, le nombre de vétérinaires-mandataires n’aurait augmenté que très
légèrement de 141 à 156. Par ailleurs, dans les faits, il existe encore une concurrence déloyale
de certains agents des services publics déconcentrés qui, de manière informelle, « n’ont pas
déposé l’aiguille ». Les vétérinaires privés ne constituent pas encore des partenaires à part
entière des structures publiques (DNSV / DNPIA et leurs services déconcentrés). En dépit de
multiples études et recommandations (par exemple les rapports PSV et recommandations
développés avec l’appui de l’OIE), une vision et stratégie holistique pour le développement
durable de la profession vétérinaire manque toujours. (Le rapport de l’Analyse Institutionnelle et
Organisationnelle, étude réalisée en parallèle avec cette évaluation de la PNDE, fourni plus de détails
sur les faiblesses institutionnelles relatives à la profession de vétérinaire privé.)
Vaccination
Le laboratoire central Vétérinaire assure la production des vaccins majeurs des bovins et des
petits ruminants. En revanche, il ne fabrique pas de vaccins pour la volaille et les animaux de
compagnie qui doivent être importés. Toutefois, dans le cadre du PDAM, il était prévu la
construction et l’équipement d’une unité de production de vaccins aviaire au LCV, mais cette
unité n’a jamais vu le jour.
La DNSV est la structure responsable de la couverture sanitaire et donc de l’organisation et
coordination des campagnes et initiatives de vaccination. Le tableau 13 ci-dessous montre les
évolutions en nombre de vaccinations.
Tableau 13 : Vaccination des animaux contre certaines maladies de 2001 à 2011.
Années 2001 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Animaux Maladies
Bovins PPCB 2090919 4246906 5010785 5119364 5177524 5181842 5278270 5983390
Bovins Pasteurellose 1302699 2202671 2320130 2738624 2696670 2515217 2808058 2479949
Bovins Charbon
symptomatique
1115057
1670116
1875960
2455020
2331167
2018831
2169188
1655680
Ovins
/Caprins
Peste Petits
Ruminants
48514 110795 91129 197241 216710 495498 455809 332025
Ovins
/Caprins Pasteurellose
463159
1015425
894124
858773
873406
921325
1335535
1127487
Volailles Maladie New
Castle
2673379
2272956
2536335
1405613
1429771
2662340
3329832
2848340
Source : DNSV
Entre 2001 et 2011, le nombre de bovins vaccinés contre la PPCB a presque triplé. Le nombre
de bovins vaccinés contre la pasteurellose a presque doublé. Le nombre de petits ruminants
vaccinés contre la peste a été multiplié par cinq. L’annuaire statistique ne donne pas la
couverture vaccinale par maladie, mais étant donné que les effectifs n’ont pas doublé voire
triplé, nous pouvons affirmer que globalement la couverture vaccinale a augmenté. Il serait
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 41 van 95
néanmoins important d’accompagner le nombre de vaccinés du nombre total d’effectifs par
espèce afin de connaître la couverture vaccinale.
5.3.1.2 Renforcement du système d’information zoo sanitaire et suivi-évaluation des maladies prioritaires
Le système d’information zoo-sanitaire fonctionne mal. Des chiffres sont disponibles pour les
principales maladies (PPCB, charbon symptomatique, charbon bactérien, rage, maladie de
Newcastle, PPR), mais les chiffres récoltés (foyer d’infection, contamination, morbidité,
mortalités, abattages d’urgence) sont loin de refléter la réalité car le dispositif de récolte, de
suivi et d’analyse épidémiologique n’est pas vraiment fonctionnel et efficace.
Voici néanmoins les chiffres compulsés à partir des rapports annuels de la Direction des
Services Vétérinaires.
Tableau 14 : Suivi épidémiologique de certaines maladies
Affections 2011 2012 2013
Malades Abattus Malades Abattus Malades Abattus
PPCB 231 74 198 126 40 1
Pasteurellose bovine 14 2 101 43 - -
DNCB 511 31 0 0 - -
Charbon symptomatique - - - - 4 1
Charbon bactérien - - - - 2 1
Rage 3 3 1 1 2 2
Clavelie 279 0 113 20 - -
Fièvre aphteuse 236 0 0 0 - -
Maladie de Newcastle 16756 1308 432 6 1452 0
Maladie de Gumboro 1200 0 0 0 - -
PPR 223 12 393 25 15 3
Source : Rapports annuels DNSV 2011, 2012 et 2013
Actuellement, le réseau national de surveillance épidémiologique des maladies prioritaires
animales et donc le système d’information zoo sanitaire du pays est peu performant en raison :
d’insuffisance organisationnelle ;
d’insuffisance de ressources humaines qualifiées au niveau central (épidémiologistes et
spécialistes en économie de la santé animale) et d’agents techniques de terrain expérimentés
en communication) ;
de la modicité des ressources matérielles et financières allouées pour la protection de la
santé animale (insuffisance de moyens logistiques de déplacement et en moyen de
communication) ;
de l’absence d’implication des bénéficiaires directes dans la conception et la mise en œuvre
des programmes de surveillance des maladies à travers la sensibilisation/ communication.
Malgré les problèmes de récoltes des données, il existe néanmoins une base de données
centralisée au niveau du projet PACE (EPIVET). La base de données n’a pas encore été
transférée à la DNSV et est encore logée au niveau du projet, transformée actuellement en
structure pérenne.
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 42 van 95
5.3.1.3 Renforcement des services d’Inspection et des laboratoires de diagnostic et de contrôle
Tableau 15 : Nombre de tonnes de viandes inspectées par les services déconcentrés
Années Inspection des viandes en T
2013 41 020,099
2012 47 881,504
2011 35 289 573
2010 56 327 114
Source : Rapport annuel DNSV 2010 à 2013
Le tableau ci-dessus montre une réduction des quantités de viande inspectées par les services
déconcentrés de la DNSV. Ceci est symptomatique de l’affaiblissement des capacités et
ressources des services publics concernés. (Voir le rapport de l’analyse institutionnelle et
organisationnelle.)
Renforcement des laboratoires de contrôle
Les activités de diagnostic du LCV sont largement tributaires du dynamisme des agents de
terrain pour la collecte et l’expédition des échantillons de matériel biologique suspect.
Nonobstant des réussites dans le renforcement institutionnel et organisationnel du LCV lui-
même, des problèmes de sous-utilisation des ressources du LCV en matière de diagnostic
persistent depuis l’expérience du réseau de diagnostic tentée dans le cadre du projet sectoriel de
l’élevage dans les années 80 : absence de perception de l’importance de la confirmation des cas
de suspicion, absence de système d’évaluation de performance des agents de terrain, absence de
moyens matériels et de communication, …. Des défis persistent en ce qui concerne le faible
volume des analyses réalisées et donc la méconnaissance de la situation épidémiologique réelle
en termes d’incidence.
L’activité de diagnostic vétérinaire du LCV est considérée comme une activité de service
public, donc non génératrice de revenus. Avec le coût des réactifs biologiques pour les analyses
(tous importés), le développement de cette activité reste entravé par l’absence actuelle de
subventions conséquentes de la part de l’Etat.
5.3.2 Forces et opportunités
La mise en œuvre de la politique de santé animale a permis d’éradiquer certaines épizooties
telles que la peste bovine.
Le principe de privatisation, avec un rôle bien défini pour la profession de vétérinaire privé,
offre toujours du potentiel de développement. Dans une première phase, le nombre de cabinets
privés a nettement augmenté ; avec néanmoins un problème de récolte des données pour suivre
l’évolution de manière précis. Par ailleurs, beaucoup de PTF se sont engagés dans l’appui à
l’installation des vétérinaires privés (Vétérinaires sans frontière, Agronomes et vétérinaires sans
frontière, PRODEZEM) dans des zones plus difficiles.
5.3.3 Faiblesses, contraintes et menaces
Les projets et programmes appuyés par les PTF sont surtout axés sur les prestations en matière
de santé animale alors que les actions de l’Etat se préoccupent plus de la campagne de
vaccination obligatoire.
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 43 van 95
Le dispositif de récolte des données statistiques paraît peu fiable. Le système d’information
(EPIVET) n’est pas transféré à la DNSV qui risque de perdre sa prérogative essentielle avec la
création du Centre National d’Appui à la Santé Animale (CNASA). Les risques de
chevauchements de compétences et d’affaiblissement des services publics par l’éparpillement
des ressources sont réels.
Les appuis aux vétérinaires privées par les PTF sont limités à quelques cercles. La rentabilité
des prestations privée apparait faible. La stratégie de privatisation engagée apparaît sur le
principe tout à fait pertinente et de nature à répondre aux besoins du pays, mais sur le terrain, il
existe cependant un essoufflement et un malaise profond des vétérinaires mandataires qui ont
de plus en plus de mal à vivre de leur profession et qui doivent rechercher des revenus dans
d’autres activités, voire métiers. (Voir également le §4.3.1.1 et le rapport de l’Analyse
Institutionnelle et Organisationnelle.)
5.3.4 Tableau AFFOM axe 2
Tableau 16 : AFFOM de l’axe stratégique santé animale
Privatisation de la médecine vétérinaire
Forces Faiblesses
Volonté politique affichée
Législation pharmaceutique vétérinaire
nationale : Loi n°062 du 4 juillet 2001
régissant la pharmacie vétérinaire »
Législation pharmaceutique vétérinaire de
l’UEMOA comprenant :
Le Règlement n°02/2006/CM/UEMOA
du 23 mars 2006 établissant des
procédures communautaires pour
l’autorisation de mise sur le marché et la
surveillance des médicaments
vétérinaires et instituant un Comité
Régional du Médicament Vétérinaire ;
La Directive n°07/2006/CM/UEMOA
relative à la pharmacie vétérinaire.
Législation sur l’ordre des vétérinaires
Installation de vétérinaires privés
Séparation des types d’installation (clinique
ou pharmacie)
Fonctionnement de l’ordre des vétérinaires à
améliorer
Rentabilité des prestations vétérinaires
Manque de compétences des STD (Services
Techniques Déconcentrés) en contrôle des
services privés vétérinaires
Opportunités Contraintes
Réglementation sur le mandat sanitaire
Projet d’Appui à l’installation et au
fonctionnement de cabinet par des PTF
Possibilité de diversification
Prestations de faible niveau technique
Concurrence des auxiliaires vétérinaires et des
STD
Marché du médicament vétérinaire dominé
par l’informel et la fraude
Automédication
L’application de la réglementation actuelle
limite le mandat sanitaire à la vaccination
Campagne de vaccination
Forces Faiblesses
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Détermination de maladies à vaccination
obligatoire
Nécessité de certificat de vaccination pour
le commerce inter états et la transhumance
Capacité de production de vaccins par le
laboratoire
Ambitions de renforcement institutionnel et
organisationnel de la DNSV en tant que
structure chargée de la couverture sanitaire.
Concentration des vaccinations sur une courte
période de l’année
Maillage faible du territoire par les
vétérinaires privés
Opportunités Contraintes
Réglementation sur le mandat sanitaire
Appui des PTF, notamment l’OIE
Lourdeur administrative pour l’obtention du
mandat (STD, DNSV et ordre)
Contrôle et encadrement difficile des STD liés
aux insuffisances dans les services de l’Etat
Formation des auxiliaires d’élevage
Forces Faiblesses
Sentinelle pour avertir les techniciens en cas
de foyer épizootique
Faible maitrise des effectifs réels des
auxiliaires
Absence de consensus des PTF et des agents
de l’Etat sur le rôle des auxiliaires
Opportunités Contraintes
Combler le déficit de personnel technique
Appui technique et financier de PTF
Possibilité de collaboration avec les
vétérinaires privés
Contrôle difficile
Automédication par les éleveurs et auxiliaires
Suivi épidémiologique
Forces Faiblesses
Existence d’un système d’information
Recherche vétérinaire performante
Existence de laboratoire
Personnel insuffisant pour recueillir les
données
Pas de motivation des prestataires privés
Opportunités Contraintes
Appui et intervention de l’OIE
Appui des ONG
Agents peu motivés
Concurrence possible entre agents DNSV et
CNASA
Contrôle des denrées alimentaires d’origine animale et des médicaments
Forces Faiblesses
Existence d’abattoirs dans chaque capitale
régionale et au niveau des Cercles
Existence de laboratoire de contrôle
vétérinaire
Existence d’un Règlement de l’UEMOA
sur le médicament vétérinaire
Absence ou non fonctionnement des chambres
froides
Mise sur le marché de viande pantelante
facilement contaminable dans les étales non
protégés
Non implication des privés à travers le mandat
sanitaire
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 45 van 95
Mini-laiteries peu contrôlées
Pas de contrôle des médicaments avec un
nombre important de faux médicaments sur le
marché
Opportunités Contraintes
Appui de projets (Kit de contrôle des
denrées alimentaires par PAPAM)
Disponibilité de vétérinaires privées (sauf
dans le Nord)
Déficit de ressources humaines (quantité et
qualité)
Insuffisances d’équipements, notamment de
kits, mais aussi de moyens de transport et de
frais de fonctionnement
5.4 Axe stratégique 3 – Amélioration des performances zootechnique du cheptel
5.4.1 Etat d’avancement général – Aperçu des réalisations par rapport à l’amélioration des performances zootechniques
L’objectif spécifique visé par cet axe était d’accroître les rendements des productions du sous-
secteur élevage (viande, lait, volaille, cuirs et peaux).
Les actions envisagées portaient sur :
la rationalisation de la gestion du troupeau ;
l’amélioration génétique des animaux (promouvoir les races locales performantes,
introduction des races exotiques améliorantes par insémination artificielle etc.) ;
la conservation du patrimoine génétique national ;
la promotion du développement des unités performantes d’embouche, de production laitière
et d’aviculture ;
la promotion des ranches d’élevage ;
la promotion de la recherche zootechnique.
5.4.1.1 Rationalisation de la gestion du troupeau
Il n’existe pas une politique générale sur l’amélioration de la gestion du troupeau et sur la
professionnalisation des producteurs. Par contre, quelques projets et programmes, dont le
PROGEBE (BAD et PNUD), le PRODEZEM et le PASMZAM (CTB), le PAPAM (BM) ont
travaillé sur l’amélioration de la gestion du troupeau et préparent une phase de capitalisation
des acquis qui pourrait, avec un dispositif d’information et d’appui-conseil adéquat, avoir un
impact plus large que la zone d’intervention des projets.
En règle générale, les activités d’amélioration de la gestion du troupeau comprennent des
activités d’appui-conseil pour l’identification des animaux, la mise en place de cahier de
collecte de paramètres zootechniques et sanitaires (utilité pour la participation des éleveurs au
suivi épidémiologique), des expériences de stabulation partielle ou totale grâce à la
construction d’habitats améliorés et des pratiques complémentaires d’alimentation du bétail
(voir axe stratégique 1), des conseils pour séparer le bétail dans les boxes par âge et genre.
Le projet PAPAM a notamment financé des micro-projets d’appui aux producteurs et
associations de producteurs (mais surtout aux producteurs), notamment dans l’amélioration de
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 46 van 95
la gestion de l’exploitation et du troupeau (notamment construction de petites infrastructures,
achat de semences fourragères,…).
5.4.1.2 Amélioration génétique des animaux, conservation du patrimoine national et promotion de la recherche
La PNDE préconisait d’élaborer une politique nationale d’amélioration génétique du cheptel
pour consolider les acquis. La Direction Nationale des Productions et des Industries Animales
(DNPIA), appuyée par une assistance technique de la CTB (projet CTB), a réalisé en 2009 une
étude préliminaire à l’élaboration de la Stratégie Nationale de conservation, de sélection et de
diffusion des races bovines autochtones. L’étude catégorise les différentes races
autochtones présentes et rappelle leurs zones agro-écologiques et leurs principales
caractéristiques.
Par famille de race, l’étude présente les résultats principaux des recherches menées au Mali
jusqu’en 2009 suivant plusieurs variables. Nous présentons sous forme de tableau la
productivité générale et les recommandations issues de l’étude, complétée par les informations
recueillies sur les activités de 2009 à 2013 dans le cadre du PROGEBE et du PRODEZEM.
Tableau 17 : Résultats des recherches au Mali sur productivité des races autochtones.
Races Type de
recherche/sélection Productivité
Remarques et
Recommandations
Zébus maures et
Peuls soudanais
(moindre
productivité)
Noyau fermé
(station Niono)
Nara (noyau ouvert)
Gains génétiques
relativement faibles (0,653
litre par an) sur la production
laitière et sur le poids
corporel adulte (valeur des
taureaux améliorée de 4,4
Kg par génération).
Les efforts doivent se
concentrer sur les conditions
générales d’élevage.
Projets sur Zébus maures en
cours à Nara
(PRODEZEM/CTB)
N’Dama Noyau fermé
(station Madina
Diassa)
Souche de Madina Diassa est
plus petite de format que les
autres souches décrites dans
les différentes stations de
recherche zootechniques de
la sous-région.
En 2013, achat d’autres
souches par PROGEBE (race
N’Dama est trypano-
résistante).
Zébus Toronké Station de Kayes
(noyau fermé)
Schéma de sélection pas mis
en place et aucune
amélioration génétique de la
race n’a été obtenue au Mali.
Recherche arrêtée. La station
se focalise sur les petits
ruminants (ovins et caprins).
Au Sénégal, le CRZ (Centre
de Recherche Zootechnique)
de Darha gère depuis de
nombreuses années un
schéma d’amélioration de la
race (avec insémination
artificielle).
Zébus peuhls Noyaux ouverts
(Niono et Madina
Diassa)
Du fait des moyens limités,
base de sélection (noyau
central et troupeaux de
sélection chez les éleveurs)
pas suffisamment large pour
permettre une haute intensité
de sélection. Après 10
années d’activité, pas encore
obtenue de résultats
significatifs en terme
Le schéma de sélection n’est
pas clairement orienté.
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 47 van 95
Races Type de
recherche/sélection Productivité
Remarques et
Recommandations
d’amélioration génétique du
Zébu Peulh
N’Dama Milieu ouvert sans
noyau (Madina
Diassa)
Après 15 années impossibles
de poursuivre le travail de
sélection selon programme
rigoureux.
Absence de noyau de
sélection et de station de
testage a considérablement
compliqué le travail et a eu
pour conséquence
l’impossibilité de procéder
au renouvellement des
animaux. Le PROGEBE a
réhabilité le ranch de Madina
Massa et a acheté nouvelles
têtes 2013 (pas encore
résultats)
Zébus Azawack Menaka (milieu
ouvert sans noyau)
Les premiers taureaux
sélectionnés venant du centre
de sélection de Touknouss au
Niger ont été introduits dans
les troupeaux des éleveurs
sélectionneurs en 2009 afin
de casser la consanguinité et
apporter un potentiel
génétique supérieur.
Projet commencé en 2009 et
interrompu en 2012 suite aux
problèmes de sécurités.
Création d’une coopération
des éleveurs dans le cadre du
projet. Durabilité de la
coopérative ?
Source : DEMBELE et al (2010) : Stratégie Nationale de conservation, de sélection et de diffusion des
races bovines autochtones, rapport préliminaire, complété par les auteurs.
5.4.2 Analyse Forces – Faiblesses - Opportunités – Risques (AFFOM) de l’axe 3
Tableau 18 : AFFOM de l’axe stratégique ‘Renforcement des performances zootechniques’
Schéma de
sélection Forces et Opportunités Faiblesses, Risques et Menaces
Station noyau
fermé
- Progrès génétique facilement
mesurable.
- Infrastructures de qualité.
- Suivi sanitaire des animaux facilité.
- Coût de mise en œuvre et d’entretien
- Gestion dépendante des financements
extérieurs.
- Faible intensité de sélection.
- Pas d’implication des éleveurs.
- Pas de lien entre la sélection et les
débouchés commerciaux.
- Absence d’impact sur l’amélioration
génétique des troupeaux en milieu réel.
Station noyau
ouvert
- Maintien d’un noyau de sélection.
- Progrès génétique facilement
mesurable.
- Infrastructures de qualité.
- Elargissement potentiel de la base de
sélection à un troupeau plus large.
- Possibilité d’obtenir une haute intensité
de sélection.
- Gestion étatique du centre de testage et
de sélection.
- Faibles capacités de diffusion du
progrès génétique sans recours à
l’insémination Artificielle (IA).
- Pas de positionnement des éleveurs en
tant qu’acteurs.
- Manque de lien avec la filière et les
débouchés commerciaux.
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 48 van 95
Schéma de
sélection Forces et Opportunités Faiblesses, Risques et Menaces
Milieu ouvert
- Peu de dépenses en infrastructures.
- Responsabilisation des éleveurs, à
condition que le processus participatif
commence en amont et ne soit pas
artificiel (bonnes pratiques coopération
suisse maîtrise ouvrage CT avec
implication des communautés avant
même élaboration du projet avec
associations ou sociétés coopératives
moins artificielles)
- Multiplication des animaux dans leur
berceau d’origine.
- Abandon de la sélection dès l’arrêt du
financement extérieur.
- Faible intensité de sélection.
- Faibles capacités de diffusion du
progrès génétique (pas de recours à
l’IA).
- Adhésion des éleveurs liée à
l’encadrement d’un projet.
Général
- La stratégie programmée sur
amélioration des races autochtones est
une opportunité.
- L’accord conclu entre le Maroc et le
Mali d’appui technique et financier sur
l’insémination artificielle est une
opportunité.
- Projets pilotes
PRODEZEM/PRODEVALAIT aux
alentours de Bamako
- Moyens pas prévus sur le long terme
- Pas assez d’accompagnement des
associations/coopératives d’éleveurs
sur ensemble du processus
- Création en cours d’un Centre
d’insémination artificielle publique :
(a) risque d’éparpillement des maigres
ressources publique du sous-secteur sur
une structure de plus, (b) risque
d’affaiblissement des services
techniques publics de base et (c) et
risque de concurrence déloyale avec
des acteurs privés / prestataires
d’insémination artificielle.
5.5 Axe stratégique 4 – Développement des infrastructures et équipements de transformation et de commercialisation des produits d’élevage
5.5.1 Etat d’avancement général – Aperçu des réalisations par rapport à l’axe infrastructures
L’objectif spécifique visé par la PNDE pour cet axe stratégique était d’accroître la valeur
ajoutée des produits du sous-secteur d’élevage à travers un accroissement significatif des
investissements pour développer la commercialisation intérieure et l’exportation de ces
produits.
Les actions prévues portaient sur :
la création et/ou modernisation des infrastructures d’abattage ;
la création des unités de transformation des sous-produits d’abattage ;
l’amélioration des équipements de collecte et de conservation du lait local ;
la création et l’équipement des marchés à bétail et autres produits d’élevage;
5.5.1.1 Création et modernisation des infrastructures d’abattages
L’enjeu étant aujourd’hui d’augmenter et de diversifier la part de valeur ajoutée aux produits du
sous- secteur élevage destinés aussi bien à la consommation intérieure qu’à l’exportation, on
observe la mise en place d’unités de transformation appropriées comme des abattoirs plus
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 49 van 95
modernes.
Tableau 19 : Nombre d’infrastructures d’abattages en 2013
Infrastructures 2013
Abattoirs (frigorifiques et de type régional) 9
Aires d’abattages 286
Tueries de volailles 31
Centres d’abattage pour volailles 14
Source : DNPIA 2013
L’Abattoir Frigorifique de Sabalibougou est en administration provisoire depuis juin 2012 et
celui de Bamako en gestion privée. Les abattoirs de Kayes, Ségou et Mopti sont en concession.
L’abattoir de Sabalibougou avait été privatisé, mais vient d’être remis sous la gestion de l’état
en raison de l’absence d’entretien et de maintenance suffisants de la part de la société privée.
Ce dernier est équipé en chambres froides, mais ne fonctionnerait pas, d’une part par manque
d’énergie, d’autre part en raison des habitudes alimentaires internes (préférence des maliens
pour la viande fraiche (pantelante) non réfrigérée). Les seules exportations possibles restent
donc comme en 2004 le bétail sur pied.
Le diagnostic de la PNDE qui date de 2003 ne précisait pas le nombre d’infrastructures
d’abattages à l’époque. Aucune donnée précise n’est disponible par rapport au respect par ces
infrastructures d’abattages des normes sanitaires minimum. D’après les entretiens réalisés par
l’équipe de consultants, les services déconcentrés de la DNSV chargés du contrôle sanitaire
n’ont ni les ressources humaines qualifiées suffisantes (avec compétence en contrôle sanitaire
par filière), ni l’équipement adéquat (moyens de transport et kits de contrôle) pour assurer un
contrôle de qualité de ces infrastructures. Des données quantifiées existent néanmoins sur le
nombre d’abatages contrôlés (voir tableaux 20 et 21 ci-dessous), sans toutefois avoir de
précision sur la nature et la qualité du contrôle effectué par les services de la DNSV.
Tableau 20 : Abattages contrôlés pour les principales régions productrices de bovins
Source : DNPIA et annuaire CPS 2011
Tableau 21 : Abattages contrôlés pour les principales régions productrices de volailles
Année Koulikoro Sikasso Mopti Ségou Tombouctou Bamako
Nombre
têtes
Poids
moyen
Nombre
têtes Poids
moyen Nombre
têtes Poids
moyen Nombre
têtes Poids
moyen Nombre
têtes Poids
moyen Nombre
têtes Poids
moyen
2005 - - - - - - - - - - -
2006 20069 2196 28618 2744 17254 2414 27621 2268 7802 972 145585 17766
2007 25950 2620 37443 3478 12357 1490 30322 2947 7515 785 138509 16903
2008 23236 2234 39744 3692 15300 1678 27567 2780 8274 939 124887 14986
2009 27530 2609 34883 3194 18146 1921 27805 2972 10139 1156 112028 13443
2010 32709 3337 34939 3238 18785 1990 26517 2707 9056 1003 144668 17360
Année Koulikoro Sikasso Mopti Ségou Tombouctou Bamako
Nombre
têtes
Poids
moyen
Nombre
têtes Poids
moyen Nombre
têtes Poids
moyen Nombre
têtes Poids
moyen Nombre
têtes Poids
moyen Nombre
têtes Poids
moyen
2005 - - - - - - - - - - - -
2006 - - - - - - - - - - - 0
2007 90766 114 55000 55 73972 52 70295 56 0 0 1138600 1173
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 50 van 95
Source : DNPIA et annuaires CPS 2011
Pour le bétail, de 2005 à 2010, le nombre de têtes de bétails abattues a augmenté de manière
constante pour l’ensemble des régions d’élevage du Mali. Selon les services centraux et
déconcentrés de l’élevage, le nombre de têtes abattues dépasseraient largement ces chiffres en
l’absence d’un dispositif de récolte des données efficient, notamment sur le nord du pays.
5.5.1.2 Création des unités de transformation des sous-produits d’abattage
Les sous-produits d’abattage peuvent également être valorisés via des unités de
transformation/valorisation. Le tableau ci-contre reprend la production des cuirs et peaux
rattachés aux principaux abattoirs du pays.
Tableau 22 : Evolution de la production des cuirs et peaux de 2004 à 2007
Années
Nature
2004 2005 2006 2007 Total
Nombre Poids (kg) Nombre Poids
(kg)
Nombre Poids
(kg)
Nombre Poids (kg) Poids
Cuirs 282253 1411265 258153 1290765 540907 2704535 291259 4660144 11557399
Peaux 528645 343619 407022 264564 961227 624798 780038 8654512 10286836
Tableau 23 : Production des cuirs et peaux dans les principaux abattoirs contrôlés en 2012
arrondis en milliers (nombre)
An AFB Bamako Sabalibougou
Bmko
Koulikoro Kayes Sikasso Mopti Total
Cuirs Peaux Cuirs peaux Cuirs peaux Cuirs Peaux cuirs peaux cuirs Peaux
2012 72 258 54 15 15 9 17 59 13.7 27 10 19 569
2011 69 253 52 16 16 10 18 72 14 29 12 24
Croiss.
(%)*
+ 3,7 + 1,9
+ 3,7 - 6,7 -6,7 -10,8 - 3,4 - 18,5 - 2,4 - 8,6 -
24,9
- 10,2
* Croissance calculée sur chiffres réels sans arrondissements
Source : DNPIA Rapport 2013 (données 2012)
Ces derniers chiffres de 2011 et 2012 ne reprennent que la production liée à certains abattoirs et
sont donc inférieurs à la production totale du pays. Mais la comparaison entre 2004 et 2007
montre une augmentation relative de la production, avec cependant une baisse entre 2006 et
2007.
Les cuirs et peaux font partie des sous-produits d’abattage. La filière cuirs et peau au Mali n’est
pas encore très professionnalisée. Le tableau ci-contre montre qu’en 2013, on comptait
seulement trois tanneries modernes, 135 tanneries artisanales et 10 unités de séchage. Les trois
tanneries modernes ont été créées avant 2004, date de la Politique Nationale du Développement
de l’élevage. Un projet d’appui à la valorisation des sous-produits d’abattage a été créé, mais
les retards accusés dans sa mise en place n’ont pas encore permis d’obtenir de résultats.
Tableau 24 : Unités de transformation des cuirs et peaux en 2013
Infrastructures Nombre
Tanneries modernes 3
Tanneries artisanales 135
2008 190426 237 104000 104 14636 38 102486 143 0 0 1733328 1786
2009 278980 354 190000 190 67646 58 143097 131 5967 5967 1940021 2247
2010 318008 318 334000 334 94361 78 152188 148 13376 13376 2486266 2983
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 51 van 95
Séchoirs cuirs et peaux 10
Source : DNSV 2014
Les cuirs et peaux sont essentiellement exportés. Ils constituent le second produit d’exportation
des produits d’élevage du Mali. On distingue deux circuits de commercialisation et
transformation des cuirs et peaux :
Le premier circuit concerne le circuit intérieur de transformation et de valorisation.
Le deuxième circuit concerne les exportations des cuirs et peaux avec deux destinations,
l’une vers la Côte d’Ivoire, le Sénégal, Burkina pour les peaux, et l’autre vers le Ghana
principalement pour le cuir brut destiné à la consommation humaine.
La qualité des cuirs et peaux au Mali aurait été fort appréciable à cause de son mode dominant
d’élevage qu’est la transhumance. Malheureusement le marquage au fer rouge, la médiocre
dépouille et des méthodes rudimentaires de séchage et de conservation déprécient la qualité
marchande des cuirs et peaux. Si elle a lieu, la conservation se fait par séchage ou salage.
Malgré les formations antérieures des années 1980, les conditions de travail de l’AFB
aujourd’hui ne permettent pas d’assurer une qualité satisfaisante des peaux pour le marché
mondial. Cependant, on assiste à une amélioration de la qualité des peaux grâce à la
sensibilisation, notamment à travers le projet régional d’amélioration des cuirs et peaux financé
par le PNUD sur le Fonds commun de la CNUCED.
L'artisanat consomme environ 20% de la production nationale de cuirs et peaux. Le tannage
traditionnel connu depuis les temps reculés est répandu au Mali. Le nombre d’artisans
intervenant dans la filière est évalué́ à 1.200. Mais la principale difficulté́ des artisans maliens
est le manque de finition des produits.
Malgré ces problèmes de qualité des peaux, les cuirs et peaux sont exportés vers la sous-région.
Tableau 25 : Evolution des exportations des cuirs et peaux 2005-2012 (Unités : kg.)
Nature 2005 2006 2007 2010 2012
Cuirs 1 122 280 2 088 627 2 046 758 2 591 655 6 152 655
Peaux 798 319 1 030 455 1 420 856 5 130 350 D.M.
Source : Rapports Annuels DNPIA
Les exportations des cuirs et peaux seraient donc en hausse constante de 2005 à 2012. Il
convient cependant de rester prudent par rapport à ces chiffres étant donné les problèmes
importants constatés dans la récolte et la synthèse des données.
5.5.1.3 Amélioration des équipements de collecte et de conservation du lait local
On note en aval un souci des décideurs de valoriser cette filière avec la rédaction en 2008 d’une
Stratégie de valorisation du lait cru. Suite à la rédaction de la stratégie, en 2009, un Projet de
développement et de valorisation de la production laitière au Mali (PRODEVALAIT) a démarré
en 2009 avec pour objectif d’accroître la production locale, d’améliorer la collecte de lait local
pour les industries de transformation, et d’implanter des industries de transformation du lait
local (CPS-SDR, 2010). Près de 2 milliards de FCFA ont été investis par le gouvernement dans
le projet (SPAAA, 2012), annoncé initialement à 15 milliards (L’Essor, 2012). Début 2014, 28
centres de collecte et cinq mini-laiteries avaient ainsi été réalisés sur l’étendue du territoire par
le projet.
La collecte du lait est difficilement quantifiable, notamment en raison de l’éloignement entre
les zones de production et celles de consommation. Il a été recensé 77 points de collecte de lait
au cours de l’année 2007, essentiellement regroupés dans les régions de Ségou, Sikasso et
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 52 van 95
Kayes. La quantité de lait collecté au niveau de ces différents points a été de 1.551.545 litres
en 2007. Cette situation ne tient pas compte de la quantité de lait collecté dans la zone péri
urbaine et le District de Bamako.
Tableau 26 : Situation des points de collecte (suivi) de lait en 2007
REGIONS Nombre de Points
de collecte
Niveau
D’équipement
Quantité Collectée
(litres) Destination
Ségou 8 - 84319 Ségou, tout horizon
Sikasso 52 Non équipés 483.150,5 Sikasso, Kadiolo,
Bamako
Tombouctou 1 Réfrigérateur 450 Mini laiterie Kabara
Koulikoro 9 - 1316776
Kayes 7 - 150000 Kayes
Total 77 - 1.551.545 -
Source : DNPIA, rapport annuel 2007.
De manière générale, la construction de mini-laiteries est incluse dans plusieurs autres projets
d’élevage que PRODEVALAIT tel que le Programme régional de conservation du bétail
ruminant, le programme de développement intégré en zone lacustre Tonka ou le Projet de
développement de l’Elevage au Sahel Occidental/PADESO.
Avant 2008, dans la zone périurbaine de Bamako, plusieurs centres de collecte et de
commercialisation du lait cru avaient déjà vu le jour avec, successivement, l’appui de la
coopération française et la coopération suisse : Ouelessebougou (75 km de Bamako), Sélingue
(150 km), Kéléya (110 km) et Kasséla (40 km). Ils jouent un rôle important dans la valorisation
de la production locale. Les centres appartiennent à des organisations d’éleveurs des différentes
communes rurales. Leur gestion est assurée par des groupements (Kasséla, Kéleya, Sélingué et
Ouélessébougou). Ils sont en général équipés d’un tank de réfrigération, de groupes
électrogènes, de bassines en aluminium, d’acidimètres, lactodensimètres et matériels de
mesure, mais certaines structures ont déjà des problèmes d’équipements et/d’énergie. Ils
collectent chacun entre 200 et 250 litres de lait par jour, certains collectent plus de 1000
litres/jour (Kasséla qui produit selon les périodes entre 1500 et 5000 litres de lait par jour).
Selon le centre, le lait est vendu sur place très rapidement en quelques heures à des revendeurs
qui le distribuent sur Bamako (Kasséla) ou le lait est vendu sur place à des consommateurs
fidélisés (Ouélessébougou, Kasséla). Les excédents sont parfois bouillis dans des marmites ou
transformés en lait caillé. La réfrigération ne se justifie pas actuellement, mais l’existence de
tank a eu un effet mobilisateur. Des dynamiques similaires sont également observées autour des
centres urbains secondaires (Niono, Ségou, Koutiala, Mopti).
La constitution de troupeaux laitiers par les éleveurs est relativement récente et est liée à la
proximité́ de centres urbains et à l’existence d’une unité́ de transformation, comme à Ségou, à
Koutiala et à Mopti avec la laiterie Kosma-Mopti. Depuis l’adoption par le gouvernement de la
stratégie de valorisation du lait cru local et la création du PRODEVALAIT, des initiatives allant
dans le sens de la transformation du lait cru local au Mali sont de plus en plus nombreuses. De
ces initiatives, celles les plus en vue sont le fait de projets de développement des productions
animales et de certaines ONG. Au nombre des initiateurs, on peut citer entre autres les projets
de développement de l’élevage comme le PADEPA-KS dans la région de Kayes, le Projet
d’Appui à la sélection et à la multiplication du zébu Azawak (PASMZAM) à Ménaka, le projet
UNSO (United Nations Sudano-Sahelian Office) dans le cercle de Goundam et diverses ONG
dont Malifolkecenter dans le cercle de Bougouni et le Programme de Développement de la
filière lait local au Mali (CAB DEMESO/VSF Suisse).
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 53 van 95
Au moins cinq industries peuvent prétendre au titre de laiterie. Située à Bamako, l’usine «Mali
lait» est la plus grosse structure de production. Elle est l’héritage de la politique d’industrie
laitière des années 1960 au Mali. Il s’agit de l’usine ULB privatisée depuis 1995. Mali lait
produit 61 000 litres de lait par jour pour une capacité de 632 000 litres. La Laiterie Eurolait est
également importante, avec une production de 19 500 litres et une capacité de 360 000 litres
par jour (DNPIA, 2010). Les mini-laiteries et laiteries conditionnent et distribuent le lait local.
La structuration déficiente de la filière les amène également à reconditionner une partie
importante de lait en poudre importé. Cette pratique représente, par exemple, de 65 à 75 pour
cent de la production journalière de la plus grosse laiterie du pays, Mali Lait (Corniaux et al.
2010).
Tableau 27 : Unités de transformation du lait en 2010 et 2012
Régions Localités
Nom /Nombre
D’unités De
Transformation
Capacité Moyenne
De Production
(Litres/ Jour)
Productions
(Litres/Jour)
Bamako
Zone industrielle Euro lait 360000 19500
Daoudabougou Bintou lait 7500 5000
Quartier du fleuve Tim lait 8000 6900
Zone industrielle Mali lait 632000 61000
Magnambougou Aicha lait 18000 9000
Hamdalaye Jakeba lait 5000 4000
Daoudabougou Diouncounda lait 7000 4900
Lafiabougou Harry délice 23500 9600
Missira Bill lait 19000 7000
Hippodrome Milaiba bonne
laitière 4000 130
Niarela Kouma lait 6000 4500
Ségou Niono Danaya Nono 10 000 6000
Niono Inna Lait 2 100 250
Niono Danaya Nono 10 000 70
Cinzana Laiterie de
Cinzana 10 000
Mopti Bandiagara ville Kaoural 19,8 7245
Bankass ville Suudu Kossam 39,6 14469
Koro ville Kossam Koro 8,6 3171,5
Douentza ville Kossam
Douentza 96,7 35315
Sévaré/Mopti Suudu Baaba 513,2 187341
Sofara/Djenné Kossam Fakala 8,6 3167
Mopti Cissé lait 7,9 2900
Gao Château III Sarafo – Lait 70
Château III
Nônô -
Duma/Château 50
Sosso koïra
Nônô -
Duma/Kowet 150
Sosso koïra
Boulangerie –
Lait 120
Aljanabandja Kia – Lait 80
Sikasso Koutiala Danaya Nôno 150 80
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 54 van 95
Koumantou Sanya Nôno 500 200
Kéleya Faso Nôno 200 100
Tombouctou Tombouctou Laiterie DAHT 100 58
Kabara Mini laiterie de
Kabara 120 120
Ber Laiterie coop AP
Ber 120 60
Koulikoro
Kasséla
Mini laiterie de
Kasséla 975 753036
Fana
Mini laiterie
DANAYA 134 8971
Ouéléssébougou Mini laiterie 563 291043
Siby
Mini laiterie de
Siby 80 0
Nossombougou Nossombougou 5147
Tienfala Tienfala 65557
Néguéla Néguéla 110 330
Kidal Etambar Laiterie
Toximene 30 417
Etambar Laiterie Adrar 35 934
Etambar Laiterie Alfarouk 20 1 745
Kidal Laiterie Tanti 29 825
Mopti Bandiagara ville Kaoural 19,8 7245
Bankass ville Suudu Kossam 39,6 14469
Koro ville Kossam Koro 8,6 3171,5
Douentza ville
Kossam
Douentza 96,7 35315
Sévaré/Mopti Suudu Baaba 513,2 187341
Sofara/Djenné Kossam Fakala 8,6 3167
Cissé lait Mopti 7,9 2900
Total 1126654,8 1774160
Source : Rapport DNPIA année 2010 et année 2012 (2011 et 2013)
Cependant, ces unités laitières semi-industrielles restent confrontées à des problèmes de gestion
et de maintenance importants (équipements techniques, mais aussi dispositif
d’approvisionnement en eau et en électricité). Lors de la visite par l’équipe d’évaluation de
mini-laiteries aux alentours de Bamako et Ségou, les échanges avec les acteurs des structures
concernées ont par exemple révélé que les structures étaient en perte ces dernières années, que
la rentabilité et durabilité entrepreneuriale était peu comprise, que les stratégies de
commercialisation restaient faible, que la maintenance et le contrôle de qualité étaient négligés,
etc. Les capacités en leadership et en gestion de ce type de structure (surtout associations ou
coopératives) doivent encore considérablement être renforcées et de nouveaux modes de
gestion doivent être considérés. (La problématique de faible capacité de gestion des associations et
coopératives est aussi analysée dans le rapport sur l’Analyse Institutionnelle et Organisationnelle ;
étude menée en parallèle à cette évaluation de la PNDE, avec des propositions de recommandations
innovantes.)
Une étude SPAAA montre que, à l’instar de la filière viande, les producteurs de laits seraient
pénalisés au détriment des grandes industries laitières, traduisant une absence de politique de
l’Etat en termes de protection et de subvention des producteurs de lait. Les résultats de l’étude
SPAAA montrent une claire dichotomie entre les producteurs de lait et les industries laitières.
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 55 van 95
Mali Lait dispose d’un pouvoir de marché très important qui lui permet d’offrir des prix bas
aux producteurs tout en vendant à un prix haut sur le marché de gros. Mali Lait peut imposer un
prix faible au centre de collecte du fait de sa faible dépendance aux producteurs locaux car
l’usine utilise 75 pour cent à 90 pour cent de lait en poudre dans ses productions. Dans l’autre
sens en revanche, Mali Lait représente un débouché majeur pour écouler la production de lait
périurbaine, ce qui rend les producteurs extrêmement dépendants. La décision de l’Etat de
sursoir à la taxe d’importation de lait en poudre en 2007 suite à une hausse importante du prix
du lait en poudre sur les marchés internationaux explique en partie cet état de fait2. Mais cette
taxe a ensuite été remise en place.
Graphique 1 : Importations de lait et produits laitiers 2000-2004.
Source : Rapport diagnostic sur l’élevage au Mali, African livestock development Initiative.
Les importations de lait et produits laitiers au cours de la période 2000 - 2004 se sont élevées à
46,67 milliards de FCFA pour 39.153 tonnes. Elles ont été plus importantes en 2000 avec 11,41
milliards de FCFA pour 9.928 tonnes.
On note de 2000 à 2004 une légère baisse des quantités importées, même si cette évolution est
en dents de scie. De 2000 à 2004 les importations de lait et produits laitiers en provenance de
l’UEMOA se chiffraient à 3,06 milliards de FCFA et représentent 6,56% des importations
totales d’une valeur égale à 46,67 milliards de F CFA (Source: DNSI - DNCC). Elles
proviennent surtout de la Côte d’Ivoire et du Sénégal. Dans la même période, la zone Hors-
UEMOA constitue le principal fournisseur ave 43,61 milliards de FCFA représentant 93,44%
des importations totales de lait et produits laitiers. Ces importations de lait et produits laitiers
proviennent pour l’essentiel de la France et des Pays-Bas.
5.5.1.4 Création et équipement des marchés à bétail et autres produits d’élevage
Tableau 28 : Foires et marchés permanents ou hebdomadaires répertoriés par les services de la
DNSV
Foires et Marchés Kayes K-Koro Sikasso Ségou Mopti Tbtou Gao Kidal Bamako
Marchés Permanents 42 38 24 24 21 15 9 2 97
2 En 2007, suite à l’explosion des cours internationaux du lait (+32 pour cent entre 2006 et 2008), le Mali s’est trouvé dans une
situation de pénurie du lait en poudre importé. Le gouvernement a alors décidé d’exonérer les importations de lait, à l’instar de
celles du riz. Cette mesure semble coïncider avec un retour à la hausse des importations constatée à partir de 2008.
11,41
10,5
7,57
8,79 8,4
9,928
7,046
6,093
7,2
8,866
0
2
4
6
8
10
12
2000 2001 2002 2003 2004
Vale
ur
(mill
iard
F C
FA
) P
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n m
illie
rs d
e T
O)
Années
Valeur
Poids
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 56 van 95
Marchés Hebdomadaires 117 192 244 110 169 50 50 7 0
Marchés de Bétail 41 70 39 55 90 34 46 1 9
Marchés de poissons 12 14 19 10 21 34 11 0 13
Marchés de volaille 6 15 28 59 4 32 2 0 25
Source: DNSV 2014
Depuis 2004, un certain nombre de projets et programmes, dans le cadre de projets et
programmes d’appui au secteur agricole, ont construit des marchés à bétail. Les visites et
entretiens réalisés montrent cependant que la gestion et la maintenance de ces infrastructures
laissent souvent à désirer. Comme pour les abattoirs et les mini-laiteries, les capacités en
management et leadership des structures chargées de la gestion de ces infrastructures (gestion
par les CT, les associations ou les coopératives) sont problématiques. L’analyse institutionnelle
et organisationnelle donne plusieurs pistes sur le renforcement organisationnel du sous-secteur.
Quel que soit la maîtrise d’ouvrage ou le mode de délégation de gestion sur ces infrastructures,
les capacités des acteurs en gestion, leadership et maintenance sont à renforcer.
Tableau 29 : Exportation du bétail (tête)
Animaux 2007 2008 2009 2010 2011
Bovins 241 282 224 859 157 515 189 921 221 472
Ovins 123 821 401 802 267 413 345 643 459 601
Caprins 247 641 47 734 43 022 55 454 29 465
Camelins 2 319 4 211 2 974 6094 600
Volailles 40 958 21 395 0 38 106 D.M.
Source : DNSV
Sur le marché externe, seul l’exportation d’ovins est en augmentation entre 2007 et 2011.
5.5.2 Analyse Forces – Faiblesses - Opportunités – Risques (AFFOM) de l’axe 4
Tableau 30 : AFFOM des chaînes de valeur viande (y compris les sous-produits) et lait
Production (produits d’abattage et sous-produits)
Forces Faiblesses
L’existence d’un grand cheptel diversifié, d’un
grand savoir-faire traditionnel et d’une culture
d’élevage au Mali (avec un potentiel
considérable du développement des systèmes
intensifs d’élevage agropastoral) ;
L’existence de vastes espaces pastoraux
naturels et la création/aménagement des
périmètres pastoraux (par exemple acquis
projet PADESO) avec valorisation des
ressources hydrauliques ;
L’existence d’un potentiel de production
considérable des matières premières (céréales,
légumineuses, oléagineuses, mélasse,…) pour
la fabrication des aliments de bétail ;
L’existence de plusieurs centres publics de
formation des agents et des techniciens
Faible productivité de l’élevage de viande et laitier
l’élevage extensif / traditionnel prédomine (cf.
habitat, alimentation, eau, couverture
sanitaire/prophylaxie, maintien système classique
de reproduction…) ;
faibles performances génétiques de certaines races
locales, faibles impacts des programmes de
sélection (manque d’implication / formation et
d’accompagnement des éleveurs) et/ou faibles
extériorisation des performances laitières et
bouchères ;
insémination artificielle pas toujours bien
organisée et pas à la portée de la majorité des
éleveurs (coût encore élevé) ;
Stratégie du gouvernement pas encore
suffisamment claire sur complémentarité
production races locales / mixtes / races exotiques
Faible exploitation / utilisation / diffusion /
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 57 van 95
d’élevage (avec quelques initiatives récentes
de création des centres privés de formation en
élevage)
vulgarisation des résultats de recherche agricole /
de l’élevage ;
Coût élevé des intrants, du transport et de
l’énergie ;
Conduite du troupeau déficiente
Opportunités Contraintes
Volonté politique des pouvoirs publics pour le
développement de l’élevage, matérialisée par :
la prise en compte de l’élevage dans la
LOA, la PDA et dans la dynamique
d’élaboration de la PNISA
l’engagement du Gouvernement dans les
programmes de la CDEAO (PDDAA,
ECOWAP) incluant d’importants volets
d’élevage
l’existence de la PNDE (2004), du
PRODEVALAIT et d’une stratégie
opérationnelle ‘viande’ et ‘lait cru’
l’élaboration (en cours) d’une politique et
d’une loi foncières
existence d’un Charte Pastorale
l’existence d’un laboratoire central
vétérinaire et des laboratoires régionaux
(toutefois faiblement exploités)
l’existence d’un Fonds de Développement
Agricole (avec premières utilisations du
fonds sur la campagne vaccination)
l’existence des mesures incitatives du
Gouvernement à l’endroit des
investisseurs privés dans le secteur
agroalimentaire :
la loi portant code des investissements
prévoyant des exonérations des droits et
taxes à l’importation du matériel et de la
TVA
la LOA prévoit des mesures fiscales
favorables à l’importation des matières
premières (production intrants)
des subventions (pour les CT) à la
promotion des investissements agricoles
privés d'intérêt communal, local et
régional
la taxation relativement faible de la
commercialisation des produits animaux
locaux
l’existence de plusieurs organisations
(faîtières) d’élevage actives dans le
domaine du plaidoyer/concertation
L’Intensification (en cours) des systèmes
Lacunes dans la vision (surtout long terme) et le
positionnement de l’Etat concernant l’élevage
la vision à long terme pour le développement des
filières d’élevage est encore insuffisante (grandes
lignes, mais pas d’objectifs précis, peu
appropriées aux réalités de terrain (cf. avis
professionnels) et ne prennent pas forcément en
considération les intérêts des différents acteurs ;
manque de stratégies de mise en œuvre et
insuffisance dans l’opérationnalisation des
stratégies sous-sectorielles ;
statistiques d’élevage actuellement pas
suffisamment fiables (ne facilitant pas la
planification et le suivi sectoriel et sous-
sectoriel) ;
L’Etat ne se limite pas à sa mission régalienne /
facilitateur / fournisseur des services publics et
absence de définition des missions régaliennes par
l’Etat;
Résistance de l’Etat et absence de vision claire de
l’Etat dans le transfert des fonctions / mandats
(partie des compétences techniques) aux CT et à la
profession vétérinaire (discours divergents suivant
les acteurs): quel est le niveau le plus pertinent et
efficient pour les différentes fonctions? ;
peu de partenariats public-privé ;
part des investissements agricoles de l’Etat et la
part des investissements d’élevage du budget de
l’Etat sont insuffisantes (non-respect accords de
Maputo et Kigali (10%) bien que pour 2015 le
Président a instruit de réserver 15% du budget
d’Etat à l’agriculture, primauté coûts de
fonctionnement (encore à 95% en 2012) alors
qu’il y a des prélèvements des impôts sur le bétail
et d’autres possibilités de contribution du sous-
secteur ;
faible prise en compte de l’élevage dans le fonds
de développement agricole;
élevage pas encore suffisamment pris en compte
dans les PDSEC (surtout aménagement / gestion
périmètres pastoraux avec cependant quelques
bonnes pratiques de certaines CT, notamment à
Sikasso) ;
pour des raisons budgétaire, sécuritaire,
motivation insuffisante, mauvaise répartition, les
zones enclavées ne sont pas suffisamment
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 58 van 95
d’élevage sous forme d’intégration élevage /
agriculture constitue une opportunité pour la
production d’une viande de qualité (système
‘naisseur/engraisseur’ des jeunes animaux
augmentant davantage la valeur ajoutée au
sein des exploitations agropastorales) et du lait
local et pour l’émergence des cultures
fourragères (par exemple Sikasso) .
Le développement de l’élevage constitue (au
niveau communal) une recette potentielle
intéressante pour les collectivités territoriales
(activité actuellement sous-taxée).
couvertes par des agents des services techniques
publics ;
faible harmonisation et coordination des
interventions des ministères / services publics
impliqués dans la gestion des abattoirs ;
absence d’indemnisation des éleveurs par rapport
aux animaux abattus par les services déconcentrés
de l’Etat (cf. maladies contagieuses, brucellose,
TBC) ;
Difficulté d’accès des acteurs aux financements
adaptés :
acteurs commerciaux (par exemple fabricants et
fournisseurs d’intrants) sont peu incités pour
investir: faible accès aux fonds d’investissements /
de roulement, inexistence fonds de garantie,
frilosité monde bancaire… (environnement
défavorable pour développement ‘joint ventures’
privés-banques) ;
faible accès aux crédits / financements pour
éleveurs ne leur permettant pas de faire des grands
investissements (équipement/matière
première/aliments), d’augmenter la production, de
réduire les couts et les prix de vente ;
absence de communication sur le FNAA et
effectivité limitée du FNAA
OP existantes sont fort impliquées en plaidoyer /
concertation, mais ont de faibles capacités et moyens
(financiers / matériels, RH qualifiées, gestion, taille,
organisation) ce qui ne permet pas l’organisation des
services techniques (santé, sélection, logistique…) et
économiques (approvisionnement / collecte / vente /
fonctionnement et information sur les marchés /
marketing) à fournir à leurs adhérents et d’être de
véritables acteurs professionnels (dans des activités
techniques et économiques).
Les normes foncières agricoles et d’aménagement du
territoire sont peu effectives selon les avantages
comparatifs, les potentialités de production, l’usage
naturel…
Production, transformation et commercialisation du lait local
Forces Faiblesses
La construction de centres de collectes de lait
et mini-laiteries.
Le potentiel génétique de production laitière
de certaines races locales est intéressant
(moyennant l’amélioration de l’ensemble des
conditions de l’élevage)
La construction d’un certain nombre
d’infrastructures (abattoirs et centres
Faible quantité de lait local transformée et faible
diversification des produits laitiers dans les mini-
laiteries existantes :
difficultés de collecte de lait (insuffisamment
organisée), sauf pour quelques mini-laiteries
appuyées par un (des) centre(s) de collecte et
atteignant un volume plus consistant (exemple
Kasséla avec production entre 1.600 et 5.000 litres
par jour)
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 59 van 95
d’abattage de volaille, marchés à bétail et
marchés à volaille, parcs de vaccination,
centres de collecte de lait et mini-laiteries).
faible accès des éleveurs et investisseurs aux
technologies / innovations / équipements adaptés
faible accompagnement / appui-conseil technique
des investisseurs (opérateurs agro-industriels) ou
des mini-laiteries sous forme de coopérative en
matière de valorisation / transformation /
conditionnement des produits et en leadership et
gestion (approvisionnement / stock /RH /
marketing / maintenance / rentabilité / …)
Opportunités Contraintes
La demande existante (aux niveaux national
et sous régional) en diversification des
produits laitiers et viande ; divers segments
des marchés existent en termes de processus
(‘halal’), produits finis, quantités,
conditionnement…
Une grande demande ‘nationale’ en lait
(besoin annuel de 600.000T), avec une
préférence pour le lait local (goût)
Des expériences intéressantes de
transformation du lait local (mini-laiteries
avec appui des projets et programmes et ONG
(inter)nationales)
La demande pour les cuirs/peaux sur les
marchés internationaux est considérable
Concurrence déloyale par le lait importé
Commercialisation
Forces Faiblesses
L’existence d’un système d’information sur
les marchés du bétail (SIM-bétail : prix,
disponibilité/zone…) ;
L’organisation (tous les deux ans) de la foire
agricole internationale (SIAGRI) et de foires
régionales (ex. Foire de Sikasso organisée par
la CT région avec l’appui de la coopération
suisse).
Faible qualité des produits animaux (viande, lait)
mis sur les marchés (inter)nationaux :
Animaux sur pieds offerts sont âgés (tendreté),
stressés par mauvaises conditions de transport,
avec faible rendement en carcasse.
Marchés, abattoirs et aires d’abatage existants
ne sont pas suffisamment équipés et bien gérés
(cf. normes internationales, absence système de
classification) et absence d'opérateurs
économiques spécialisés (avec bonne capacité
financière) dans les marchés d'exportation de la
viande (congelée).
Manque de maîtrise des pratiques d’hygiène et
normes de santé publique.
Cherté analyses (labos) de qualité de lait et
équipements insuffisants des services
déconcentrés en kits de contrôle (quelques kits
sont disponibles avec appui du PAPAM).
L’offre quantitative en produits animaux locaux
(lait, viande) est insuffisante et l’approvisionnement
en produits est irrégulier (surtout en ce qui concerne
le lait et produits dérivés) :
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 60 van 95
L’offre en lait local est insuffisante, saisonnière
et déloyalement concurrencée par des
importations de lait en poudre (concurrence
déloyale depuis suppression taxe en 2007)
Le rapport prix/qualité actuel des produits animaux
(lait et viande) est fort élevé (produit est cher étant
donné sa qualité).
Demande en lait et autres produits laitiers est
déterminée par son prix à la consommation
(consommateurs ignorent exigences de qualité) et
l’accessibilité des consommateurs ; certains aspects
culturels affectent également la consommation
laitière.
Opportunités Contraintes
Une grande demande des commerçants de
bétail / chevillards / bouchers en taurillons
(produits par les éleveurs) pour l’embouche
(embouche villageoise, …)
L’absence, la nécessité de relecture, le non-respect
de l’application et l’insuffisance de vulgarisation
des dispositions légales / réglementaires de
l’élevage au Mali (charte pastorale, fiscalité,
financements / crédits, fonctionnement marchés,…).
L’indice « doing business » du Mali n’est pas très
positif.
Des tracasseries (administratives, taxations
informelles) de la part des divers services publics
(police, douane…) augmentent les coûts de
transaction des opérations commerciales dans
l’élevage au Mali.
Absence ou non-respect des accords bilatéraux et
sous régionaux dans le cadre de l’importation et
l’exportation des produits d’élevage dans la sous-
région (autorisations d’exportation, interdiction
importations de viande (Nigéria), non-conformité
textes CEDEAO/UEMOA…) ; accords actuels ne
protègent pas les productions nationales encore
fragiles.
Insuffisance de contractualisation (formalisée) des
transactions entre acteurs : entre Etat et les sociétés
coopératives dans cadre délégation de gestion ;
entre OPA/commerçants ; contrats/accords
juridiques, cahiers de charges précisant les règles de
transaction (catégories, Quantité, Qualité, timing,
prix…) ou contractualisation sans contrôle a
posteriori des modalités contractuelles ou sans
sanction en cas d’inapplication du contrat.
Problèmes de gouvernance (gestion non
transparente taxes prélevées, problème de
fonctionnement justice en cas de litiges entre
acteurs commerciaux, faible protection
judiciaire/policière pour éviter/pallier au vol du
bétail …).
Le développement de la filière des produits d’abattage et sous-produit, malgré les nombreuses
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 61 van 95
forces et opportunités, est limité par de nombreuses contraintes liées à l’offre, à la productivité,
à la demande, aux exigences du marché et à l’environnement d’affaires.
Plusieurs acteurs impliqués dans la chaîne de valeurs des filières d’élevage ne sont pas
suffisamment spécialisés et professionnalisés et ne se limitent pas à leurs activités premières
(l’Etat/CT gère des infrastructures, des fonctionnaires deviennent producteurs et vice versa, des
producteurs gèrent des infrastructures au sein de coopératives avec représentativité limitée …),
d’où le blocage du développement de la chaîne.
L’Etat ne promeut pas suffisamment l’émergence et la professionnalisation des OP et
interprofessions d’élevage
manque de vision stratégique concernant le transfert des compétences techniques ;
absence dialogue et partenariats public-privé concret et contractualisé ;
faible encadrement technique/économique des acteurs ;
insuffisance en matière d’enseignement et vulgarisation des techniques/acquis (vétérinaires,
zootechniciens, ingénieurs…), de formation professionnelle et de recherche en élevage.
5.6 Axe 5 - Renforcement des capacités des acteurs
5.6.1 Etat d’avancement – Aperçu des réalisations
L’objectif spécifique par rapport à ce 5ième
axe de la PNDE est d’avoir des acteurs
professionnels disposant des ressources humaines et matérielles leur permettant d’entreprendre
de manière efficiente les activités de production, de transformation et de commercialisation des
produits du sous-secteur élevage.
Les actions envisagées portaient sur :
la formation des éleveurs en techniques modernes de gestion des troupeaux et en production
de fourrage et de sous-produits agricoles ;
la formation des opérateurs économiques en techniques de commercialisation et
d’exportation des produits d’élevage ;
la formation des opérateurs économiques pour l’amélioration de la qualité des produits ;
la formation des acteurs en planification et suivi évaluation de leurs activités ;
le renforcement de l’information des acteurs par la création et la mise à leur disposition
d’une banque de données relatives : à la surveillance épidémiologique, au suivi
zootechnique, au suivi des écosystèmes pastoraux, au suivi des marchés des produits
d’élevage et l’amélioration de la communication au sein du sous-secteur;
la mise en place d’un fonds de garantie et d’une ligne de crédit pour le financement des
activités d’élevage ;
la mise en place d’un Fonds de Développement de l’Elevage.
5.6.1.1 Renforcement des capacités
Des formations disparates ont été organisées sur l’ensemble de la période 2004-2014 par les
différents projets et programmes. Voici quelques exemples de thème de formation organisés.
A l’intention des producteurs et productrices
Formation des éleveurs et membres de groupements féminins, en alphabétisation fonctionnelle,
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 62 van 95
sur les techniques de fenaison, de stockage, de traitement de la paille à l’urée et de conservation
des fourrages, sur le rationnement du bétail laitier et d’embouche, la gestion (des infrastructures
réalisées, des troupeaux, d’entreprises etc.), sur les techniques de transformation des sous-
produits d'abattage, sur les techniques de construction de poulaillers améliorés pour les unités
de Wassachiè, sur les ruches améliorées et la création d'associations d'apiculteurs, sur
l’alimentation de la volaille, l’hygiène de l’habitat, la construction de poulaillers et sur les soins
antiparasitaires, sur la technique de conservation et de transformation du lait, la valorisation des
produits forestiers, le compostage, la production de fumure organique et la culture attelée, la
conduite des vaches inséminées et la gestion des produits issus de l’insémination artificielle,
etc.
A l’intention des autres acteurs des filières bétail viande, lait et sous-produits d’abattage (dont
cuirs et peaux)
Formation de bouchers, apprentis bouchers, collecteurs de cuirs et peaux en techniques
d’habillage, de production, de conditionnement et de conservation des cuirs et peaux, en
technique de dépouillement, de découpage et d’hygiène de la viande, la problématique Sociétés
Coopératives et l’Approche Chaîne de valeur des productions animales, sur les techniques de
transformation des sous-produits d'abattage, participation d’agents des services de la DNPIA au
salon international de la viande au Maroc, en France, voyage d’études au Burkina,..…
A l’intention des acteurs de la santé animale
Formation des agents des services techniques déconcentrés en suivi zootechnique, en Gestion
Axée sur les Résultats, en Système d'Information Géographique, en gestion des foyers et des
stocks de médicaments, formation des Cabinets Vétérinaires Ruraux sur les logiciels Cspro et
Dropbox,…
5.6.1.2 Fonds de Développement de l’élevage et accès aux crédits
Un rapport du FMI montre que le PIB des industries de transformation accuse une forte chute
(de10% à 3%) entre 2000 et 2010. La baisse de l’importance de ce secteur est due à différents
facteurs dont :
L’environnement : fraudes et contrefaçons dominent les marchés, la concurrence est
déloyale ;
Une imposition trop forte du secteur formel ;
Des difficultés d’accès aux financements d’investissements.
Les « barrières » d'accès au financement peuvent être résumées comme suit :
Le fort taux de refinancement de la banque centrale : la BCEAO applique un taux autour de
4.5%, ce qui rend trop élevés les fonds pour les clients industriels.
Le manque de ressources stables des banques. Environ 80% des fonds reçus par les banques
sont des dépôts à vue. De tels fonds ne permettent pas de soutenir une activité́ industrielle.
Difficultés majeures pour une PMI d’apporter des sûretés suffisantes, qui sont de 100% des
concours financiers.
Coût très élevé́ de ces sûretés et leur lourdeur qui doivent être formalisées par un notaire
(nantissement fonds de commerce, affectations hypothécaires).
Le coût du crédit bancaire qui est pénalisant (moyenne de 12% TTC) avec une TAF incluse
non-récupérable (alors qu’elle l’est ailleurs dans l’UEMOA) et alors que les taux
interbancaires à l’international sont plus bas (3,5% en 2011).
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 63 van 95
5.6.2 Analyse AFFOM
Voir le rapport d’Analyse Institutionnelle et Organisationnelle, qui a spécifiquement traité les
capacités institutionnelles et organisationnelles et les approches de renforcement des capacités.
5.7 Axe stratégique 6 – Gestion rationnelle des ressources naturelles
5.7.1 Etat d’avancement – Aperçu des réalisations
L’objectif spécifique est de réduire la dégradation des ressources naturelles utilisées dans
l’exécution des différentes activités du sous-secteur élevage à travers une amélioration de la
gestion de ces ressources.
Les actions envisagées portaient sur :
l’élaboration et la mise en place de schémas et plans d’aménagement ;
la libération et la matérialisation des couloirs de passage ;
la lutte contre les feux de brousse;
le suivi des écosystèmes pastoraux.
5.7.1.1 L’élaboration et la mise en place de schémas et périmètres pastoraux et de plans d’aménagement
Un certain nombre de projets ont mis en place des périmètres pastoraux. Des périmètres sont
définis pour gérer les pâturages et permettre une gestion collective plus rationnelle de ces
pâturages. Les pâturages les plus proches des points d’eau sont gardés pour la saison chaude et
les pâturages plus éloignés pour les saisons fraîches. La délimitation de ces pâturages se fait à
l’aide de peintures, de bornes en béton ou de poteaux de bois. Un gardien/encadreur était
financé en général par les projets en phase 1. Ces pâturages peuvent être utilisés par les
producteurs moyennant une redevance pour leur entretien. En phase 2 des projets, la gestion se
fait par les producteurs eux-mêmes, qui dans certains cas, ont gardé le gardien/encadreur en le
finançant grâce aux redevances. Plusieurs projets et programmes ont mis en place ces schémas,
dont le PRODESO/PADESO, l’Opération Développement Elevage Mopti, le PADENEM, le
PAP Sikasso, le plan quinquennal aménagements pastoraux, le PDLG, le PADEPA/KS, le
PROGEBE, …
Sous la tutelle du Ministère de l’Administration Territoriale et des Collectivités Locales, les
collectivités territoriales disposent dans leurs attributions des compétences en matière de
protection de l’environnement, de préparation des plans d’occupation et des opérations
d’aménagement de l’espace communal, de gestion domaniale et foncière, d’organisation des
activités agricoles, sylvicoles et pastorales.
Afin d’atténuer la pression de plus en plus forte sur les ressources naturelles et d’éviter la
dégradation accélérée des écosystèmes, les Collectivités Territoriales et les communautés
villageoises ont multiplié les initiatives d’élaboration de Conventions Locales sur tout le
territoire national avec l’appui-conseil des services publics et des partenaires techniques et
financiers. Cependant, la multiplicité des approches d’élaboration des Conventions Locales et
la non clarification de leur cadre juridique n’ont pas permis de tirer le meilleur profit de ces
instruments de gestion décentralisée des ressources naturelles. Cela a provoqué la juxtaposition
de nombreuses Conventions Locales sur le même territoire, des processus d’élaboration
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 64 van 95
insuffisamment accompagnés, entraînant ainsi des insuffisances dans leur mise en œuvre. Face
à ce constat, un « Guide méthodologique national d’élaboration des Conventions Locales » a
été produit afin d’harmoniser les approches d’élaboration des conventions locales de gestion
des ressources naturelles. Des conventions locales ont également été signées entre agriculteurs
et éleveurs, par exemple dans la région de Sikasso, permettant ainsi de réduire les conflits entre
éleveurs et agriculteurs (avec notamment l’appui de la coopération suisse).
Une autre initiative a été prise à l’échelle des communes afin de contribuer à une meilleure
gestion de l’environnement: Le Plan Communal d’Action Environnementale (PCAE). Le
Programme Communal d’Action Environnementale (PCAE) est l'ensemble des actions
prioritaires destinées à résoudre et prévenir sur une période donnée les problèmes de
dégradation des ressources naturelles et de l’environnement au niveau de la commune. Le
PCAE est un élément constitutif du Plan de Développement Communal. Il assure à ce dernier la
durabilité des actions et constitue un cadre d'expression privilégié des préoccupations
environnementales. Sa mise en œuvre est cependant souvent très limitée.
5.7.1.2 La libération et la matérialisation de couloirs de passage
Les couloirs de passage sont des corridors officiellement définis qui canalisent les
déplacements des troupeaux dans des zones agropastorales. On distingue les zones de passage
au sein des villages (couloirs internes) ou sur des terres d’accès ouvert (couloirs externes).
L’objectif principal de ces couloirs est la prévention des conflits entre agriculteurs et éleveurs
en ce qui concerne l’utilisation des terres et des ressources en eau limitées. Ces conflits sont
souvent provoqués par les bovins entrant dans les zones cultivées. La mise en place de couloirs
délimités permet au bétail d’accéder aux points d’eau et aux pâturages sans causer de
dommages aux terres cultivées.
La matérialisation est faite en utilisant des ressources locales : espèces locales, pierres,
peintures, haies mortes, etc., ce qui permet de diminuer les coûts liés à la matérialisation.
5.7.1.3 La lutte contre les feux de brousse
Suivant les zones climatiques, il est nécessaire ou non de lutter contre les feux de brousse. Dans
les zones de sécheresse, cette lutte est indispensable.
Des activités de lutte contre les feux de brousse ont été mises en œuvre par plusieurs projets et
programmes, notamment PRODESO/PADESO et PROGEBE. Des pare-feu sont par exemple
mis en place sur les pourtours des périmètres pastoraux.
5.7.1.4 Le suivi des écosystèmes pastoraux.
Le pastoralisme, ou l’utilisation extensive des parcours collectifs pour l’élevage, représente un
mode de vie culturelle et économique essentiel. Les communautés pastorales sont souvent
socialement, économiquement et politiquement marginalisées. Cependant, elles participent de
manière notable aux économies nationales, à la réalisation des objectifs de développement et au
maintien des biens et des services des écosystèmes des parcours collectifs. En tant
qu’utilisatrices des parcours collectifs dépendant de l’approvisionnement de nombreux services
des écosystèmes (comme l’eau, l’alimentation, le fourrage), les populations pastorales ont une
connaissance unique de la manière d’établir et de maintenir l’équilibre entre conservation et
utilisation durables.
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 65 van 95
Le suivi des écosystèmes pastoraux se traduit par le suivi de la pluviométrie et un bilan
fourrager (Production de biomasse herbacée disponible ; Production de fourrages cultivés ; Production
de résidus de récolte ; Productions fourragères disponibles estimées).
Les différents projets cités supra ont effectué un suivi des écosystèmes pastoraux. Le rapport
annuel de la DNPIA contient en général la situation de la biomasse des pâturages naturels.
5.7.2 Synthèse AFFOM concernant l’axe 6
L’entièreté des actions proposées par la PNDE dans cet axe 6 est également repris dans l’axe 1.
Voici la synthèse discutée en ateliers participatifs.
Tableau 31 : Synthèse AFFOM de l’axe 6
Elaboration de schémas pastoraux au sein des plans d’aménagement du territoire
Forces Faiblesses
Existence de projets de schéma d’aménagement
du territoire
Implication de la recherche
Peu de cercles concernés
Opportunités Contraintes
Existence des NTIC et de la géomatique
Appui de certains PTF
Adhésion des éleveurs
Compétence technique des agents d’élevage
Actions de lutte contre les feux de brousse
Forces Faiblesses
Existence de projets avec actions de lutte contre
les feux de brousse et résultats (PADESO,
PRODEZEM)
Implications des populations
Projets limités à quelques cercles
Opportunités Contraintes
Surveillance satellitaire Coordination avec les services forestiers
Convention pour la gestion des conflits
Forces Faiblesses
Etudes sur la transhumance (PROGEBE),
schémas pastoraux institutionnalisés par le
PDIZL
Implication des autorités de polices
(gendarmerie)
Problème de l’accessibilité de la justice et de
l’impartialité des juges
Faible mobilisation du capital social
Opportunités Contraintes
Des exemples de convention entre éleveurs et
agriculteurs réussis (notamment de la part de la
coopération suisse) avec possibilités de tirer les
bonnes pratiques pour adapter ces pratiques à
d’autres contextes locaux
Compétences des acteurs
Amélioration des capacités de charge des pâturages
Forces Faiblesses
Ensemencement de pâturages de divers Problème de gouvernance des comités de gestion
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écosystème Raisonnement des éleveurs
Opportunités Contraintes
Développement du SIG Gestion des biens communautaires pas facile
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6 Pertinence, Cohérence, Efficacité, Efficience et Durabilité de la PNDE
6.1 Pertinence et Cohérence de la PNDE et de son dispositif
6.1.1 Forces et opportunités
1) Au regard des enjeux et problématiques en matière d’élevage, il était pertinent d’élaborer et
approuver une ‘Politique Nationale de Développement de l’Elevage’ ; l’établissement de la
PNDE était donc une initiative pertinente.
2) Le diagnostic de la PNDE, analyse de base pour les choix stratégiques et la définition des
politiques, était assez complet.
3) La PNDE était bien harmonisée et alignée avec le DSRP.
4) Beaucoup d’initiatives et d’actions envisagées dans la PNDE étaient et sont pertinentes,
pour autant que les conditions de succès soient suffisamment réunies.
5) La production d’un outil de planification stratégique à moyen terme pour le sous-secteur
élevage était pertinente dans le contexte de l’époque et reste pertinente aujourd’hui en tant
qu’outil de planification stratégique sous-sectoriel à moyen terme, à condition qu’elle
s’insère de manière cohérente avec la PDA et le PNISA. Une PNDE restructurée reste
cohérente avec la PDA et le PNISA.
6.1.2 Faiblesses
1) La pertinence d’une « politique nationale » réside notamment dans son rôle de cadre de
référence et d’orientation, réellement accepté et adopté par les acteurs principaux, générant
des synergies et contribuant au succès et à la durabilité des initiatives. A ce sujet des
faiblesses significatives ont été identifiées.
a) Il semble que le processus d’élaboration de la PNDE n’ait pas été suffisamment
participatif et inclusif. L’équipe d’évaluation n’a rencontré personne parmi les
nombreux interlocuteurs qui ont affirmé avoir participé à l’élaboration du document,
aussi bien de la part des parties prenantes étatiques que non-étatiques.
b) La communication et la vulgarisation au sujet de la PNDE et de ses orientations est
restées très faibles. Sur le terrain, très peu d’acteurs du sous-secteur rencontrés par la
mission étaient au courant du contenu de la PNDE.
c) La capacité d’orientation de la PNDE reste limitée à cause du manque de priorisation
des objectifs et activités proposées :
i) La PNDE ne fournit pas ou peu de priorisation pour orienter l’allocation des
ressources limitées entre la multitude des interventions et activités envisagées.
ii) La PNDE ne fournit pas ou peu de priorisation dans le temps et n’indique pas
quelles initiatives / activités devraient être entreprises en première instance.
(Voir également le point 3.c ci-dessous.)
d) La PNDE manque de stratégies de mise en œuvre qui identifient toutes les conditions de
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 68 van 95
succès à réunir pour que les interventions / actions envisagées dans une zone et/ou dans
des domaines complémentaires se renforcent et concourent à un ensemble de
développement qui est durable et qui constitue une (des) base(s) pour un sentier de
développement vers une étape ultérieure de développement. En d’autre mots, pour la
mise en œuvre de la PNDE, il manque une conception et visualisation de sentiers de
développement, tant au niveau national qu’au niveau régional et local, qui amènent à
des étapes de développement durable et consolidées et qui permettent de coordonner et
d’obtenir des synergies entre les efforts de tous les intervenants, y inclus les projets et
programmes appuyés par les PTF.
(Ces problématiques sont aussi traitées dans le Rapport de l’Analyse Institutionnelle et
Organisationnelle.)
e) Le chronogramme de la PNDE n’est pas assez détaillé. La durée de couverture de la
PNDE était prévue de 2004 à 2009, mais le pilotage et la coordination de la politique
étant flous, les parties prenantes sont en désaccord sur cette période de couverture.
Certains pensent que le document n’est plus un cadre de référence depuis 2009. Il est
cependant encore cité dans la PDA et d’autres pensent que ce document est toujours un
cadre de référence sous-sectoriel.
2) Quelques éléments limitent la cohérence de la PNDE.
a) La PNDE ne comprend pas de « cadre logique » et n’explicite pas vraiment ses logiques
et stratégies d’intervention.
b) L’interrelation et/ou l’interdépendance entre les axes stratégiques demeurent surtout
‘implicites’ ; en d’autres termes la cohérence est peu explicité, limitant ainsi la force
d’orientation de la PNDE.
c) Certaines activités du programme sont répétées deux fois, entre l’axe sur l’amélioration
de l’alimentation animale et l’axe sur l’environnement / la gestion rationnelle des
ressources animales.
d) L’axe renforcement des infrastructures devrait être élargi à un axe renforcement des
filières car le renforcement de la professionnalisation du secteur et de la
commercialisation implique d’autres activités que les infrastructures en soi. C’est
également ce que prévoient la PDA et le PNISA (voir proposition d’ajustement en
annexe).
e) La PNDE ne contient pas une analyse des risques, ni un mécanisme de maitrise ou de
gestion des risques.
3) La PNDE, qui était ou est le document principal d’orientation politique et stratégique du
sous-secteur de l’élevage, manque de concepts et mécanismes appropriés de
programmation, pilotage et suivi-évaluation.
a) Le mécanisme de pilotage de la PNDE n’a pas été suffisamment réfléchi et n’a pas été
mis en œuvre.
b) Le document en tant qu’outil de planification stratégique sous sectoriel est incomplet.
Les objectifs spécifiques ne sont pas accompagnés d’indicateurs d’effets et ne
comportent pas de cibles mesurables en termes d’objectifs. La PNDE avait prévu dans
ses programmes un dispositif de suivi-évaluation. Il ne s’agissait pas vraiment d’un
programme, mais d’un outil de suivi de l’exécution de la politique et des programmes à
mettre en œuvre.
c) Une ébauche de budget existe, mais il n’est pas suffisamment fouillé pour servir de
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 69 van 95
référence à une programmation future et il est non réaliste par rapport aux ressources.
En l’absence de budgets réalistes, aucune priorisation des objectifs et activités n’a été
réalisée. La PNDE est un catalogue de ce qu’il faudrait faire avec un budget illimité.
d) Le document prévoyait certes des programmes, mais il était prévu que ces programmes
non détaillés soient exécutés avec un dispositif non adapté à une stratégie sous-
sectorielle à l’aide d’unités externes avec des fonctionnaires de l’Etat détaché calqué sur
un mode de gestion « projet ». Ce qui vide les compétences régaliennes des services de
l’administration.
6.2 Efficacité de la PNDE en tant que base et outil de planification stratégique et de programmation sous-sectoriel
Cette partie analyse l’efficacité de la PNDE en tant que base et outil de planification
stratégique et de programmation sous-sectoriel.
Sur l’efficacité des actions prévues dans la PNDE, voir le chapitre 4 pour l’analyse des actions
réalisées par les différents projets et programmes depuis 2004.
6.2.1 Réalisations et forces
1) Quelques sous-stratégies identifiées dans le cadre de la PNDE ont été formulées ou sont en
voie de l’être, et ont été partiellement mise en œuvre, comme la ‘stratégie lait’ et la
‘stratégie amélioration génétique’.
2) Des activités prévues dans les actions de la PNDE ont été programmées et mises en œuvre.
Il s’agit essentiellement des constructions d’infrastructures prévues dans la PNDE, comme
des marchés à bétail, des mini-laiteries, des parcs de vaccination, des pistes, des
aménagements hydrauliques pastoraux par différents projets et programmes étatiques et
non-étatiques.
3) Quelques activités de renforcement des capacités ont été programmées et mises en œuvre
par les différents projets et programmes étatiques et non étatiques, avec financement mixte.
4) Les rapports annuels contiennent des éléments statistiques qui renseignent des indicateurs
utiles à une planification et un pilotage et suivi/évaluation stratégique.
5) Une coordination Etat-PTF a été mise en place et organise des revues sectorielles.
6.2.2 Faiblesses
1) Les programmes prévus dans la PNDE n’ont pas été mis en place. Les programmes anciens
ont continué et d’autres programmes ont été ouverts, mais la PNDE n’a pas réellement servi
de cadre de référence à ces programmes, que ce soit en termes de planification, d’exécution,
de coordination, de suivi ou d’évaluation.
a) La plupart des actions de la PNDE étant pertinentes, de manière indirecte, beaucoup
d’actions mises en œuvre depuis 2004 avaient été identifiées dans la PNDE.
b) Mais elles ont généralement été exécutées de manière disparate et isolée dans certains
cercles du pays par ces projets et programmes, sans réel pilotage ou coordination sous-
sectorielle.
2) L’absence totale de politique de communication de la PNDE n’a pas conduit à
l’appropriation de l’outil. La plupart des parties prenantes interrogées, étatiques ou non
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 70 van 95
étatiques, ne connaissent pas l’existence de l’outil. Certains chefs de services de directions
déconcentrées avaient néanmoins connaissance de l’outil, mais ne pouvaient citer les
objectifs et aucune personne rencontrée n’a utilisé l’outil pour sa planification
opérationnelle.
3) Les programmations budgétaires depuis 2004 du sous-secteur élevage ne prennent pas la
PNDE comme cadre de référence, entres autres lié au fait que le budget prévu n’était pas
réaliste.
4) En l’absence de définition d’un dispositif de suivi-évaluation précis, les projets et
programmes mis en place, dont peu dispose d’un dispositif de suivi interne, excepté certains
projets, des rapports annuels ont été produits par les différentes directions et les différents
projets et programmes, mais sans aucune mention ou référence à la PNDE. Même le titre
des axes stratégiques ou les objectifs spécifiques ne sont pas repris.
5) La CPS dispose et utilise un outil de suivi des projets et programmes, mais pas encore d’un
outil de suivi sectoriel et sous-sectoriel.
6) Vu la faiblesse des services publics centraux et déconcentrés (RH, ressources, capacités
d’absorption), un renforcement des capacités est primordial pour qu’un dispositif de
planification stratégique soit utile. Notamment les fonctions PPBSE (planification –
programmation – budgétisation – suivi – évaluation) sont peu développées et nécessitent un
important développement de compétences des ressources humaines concernées. (voir détail
de l’Analyse Institutionnelle et Organisationnelle).
6.3 Efficience et performance
La PNDE comporte une proposition de budget, mais cette proposition de budget n’a pas été
utilisée par le gouvernement, pour les raisons citées supra. Par ailleurs, les activités réalisées
ne l’ont pas été dans le cadre prévu par la PNDE. Donc nous ne pouvons pas en tant que tel
directement évaluer l’efficience et la performance de la mise en œuvre de la PNDE.
Nous proposons donc une analyse globale de l’efficience et de la performance : (a) des services
publics chargés de piloter et coordonner la mise en œuvre de la PNDE ; et (b) des projets et
programmes qui ont mis en œuvre des activités qui avaient été envisagés dans la PNDE.
6.3.1 Forces
1) Globalement, les services centraux et dans une moindre mesure les services déconcentrés
au niveau régional (structures de la DNPIA et de la DNSV), disposent d’un mandat clair et
de certaines ressources pour piloter et coordonner la mise en œuvre des politiques et
stratégies nationales du sous-secteur de l’élevage.
2) Il existe une Direction des Finances et du Matériel au sein du ministère en charge de
l’élevage (le MDR).
3) Depuis 2004, les PTF, mais aussi l’Etat a consacré des ressources importantes au sous-
secteur de l’élevage, à la fois pour la construction des infrastructures, le renforcement des
capacités et les moyens de fonctionnement (essentiellement les RH).
6.3.2 Faiblesses
1) L’environnement peu performant des institutions et structures du ministre en charge de
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 71 van 95
l’élevage constitue évidemment un cadre qui handicape l’efficience des activités qui ont été
appuyées par les programmes et projets. En d’autres mots les faiblesses institutionnelles
qui caractérisaient la nécessité de la politique (situation de départ) englobaient également
des entraves à l’efficience. Depuis 2004, ces faiblesses institutionnelles et
organisationnelles et donc ces entraves à l’efficience et la performance se sont encore
aggravées.
2) L’approche projets/programmes, contrairement à une approche sectorielle, engendre de
nombreux coûts de fonctionnement non utilisables par les bénéficiaires finaux (unité de
gestion externe avec personnel de l’Etat détaché recevant des primes, multiplication des
autres moyens de fonctionnement comme le matériel informatique et bureautique),… Par
ailleurs, l’approche entraine également une certaine démotivation des agents des services
non détachés dans de tels projets et programmes.
3) L’absence d’une approche sectorielle, avec un seul cadre logique et un seul budget intégré
signifie évidemment que les tâches de planification, suivi, reporting, etc. doivent encore se
faire en fonction des différents projets ; ce qui signifie toujours une certaine lourdeur, mais
aussi l’impossibilité d’une analyse globale précise, chacun utilisant des indicateurs
différents (ou pas d’indicateurs du tout), avec des échéances différentes,…
4) Il existe relativement peu de synergies entre les acteurs. Les concepts de partenariat «
gagnant – gagnant » et d’une « chaîne de valeur équitable, bien gouvernée et durable »
restent encore peu connus.
5) Il existe très peu de mécanismes appropriés et/ou d’approches structurées de capitalisation
(partage des réussites et des échecs), de cycle d’apprentissage continu et de documentation.
La gestion et le partage des connaissances et expertises reste faible et il existe peu de liens
effectifs entre la recherche les utilisateurs de la recherche.
6) De manière générale, les structures centrales et déconcentrées de la DNPIA et de la DNSV
manquent une approche consciente et explicite de concentration du peu de ressources
(humaines et autres) sur des cibles prioritaires. Ceci signifie que trop souvent les maigres
ressources sont dispersées sur trop de cibles / missions, ne permettant pas d’obtenir des
résultats palpables et avec le risque de générer une démotivation généralisée et de nuire à la
réputation et l’appréciation publique du service.
7) Les services publics et les acteurs non-étatiques ont insuffisamment de ressources humaines
de qualité. Il manque (1) une compréhension / documentation des compétences
professionnelles requises pour assumer des rôles et responsabilités spécifiques et (2) une
approche structurée de développement de compétences.
8) L’absence de communication, d’échanges réguliers entre les différentes directions, mais
aussi au sein des directions et entre les projets et programmes. Par exemple, peu de
documents sont échangés malgré le fait que le niveau central et régional soit informatisé.
9) Le degré de compétence, de dynamisme, de valeur ajoutée et de synergie varie de manière
sensible selon les individus concernés dans les services de l’Etat du sous-secteur élevage.
Les services publiques manquent de mécanismes et de culture de responsabilisation et de
(gestion de la) performance.
10) La problématique des per diem et des incitations malsaines, commune à de nombreuses
interventions de différents secteurs.
a) Certaines activités liées aux déplacements (itinérances, descentes d’encadrement,
inspections, formations, ateliers), semblent (au moins partiellement - dans leur
opportunité de déplacement, volume, durée et/ou répartition des rôles / choix des
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 72 van 95
participants) inspirées par la possibilité (pour les acteurs des structures partenaires)
d’obtenir le paiement de per diem et/ou d’autres frais.
b) L’attitude et/ou le paradigme « mon salaire est déjà acquis » est symptomatique d’une
culture organisationnelle peu performante qui se caractérise en outre par un recours
malsain aux per diem comme incitation (non explicite).
c) Au lieu de piloter et de coordonner, suivre et contrôler les projets et interventions des
PTF, les services centraux et déconcentrés agissent souvent en tant qu’exécutant ou
prestataire de service pour ces projets et interventions ; notamment pour des initiatives
génératrices de ‘per diem’ et/ou frais ou moyens de déplacement. Ceci est lié à un
manque de financement et de moyens de fonctionnement pour les missions régaliennes
de ces services publics.
d) A l’heure actuelle, les activités « en déplacement avec per diem » sont une des rares
opportunités légales pour les personnes concernées pour se constituer un complément au
salaire fixe, avec la partie qu’ils peuvent épargner sur le montant du per diem. Le
système existant crée ainsi une pression (parfois très forte) en faveur des activités qui
impliquent des déplacements ou répartissent les opportunités de déplacement, même si
cela est contreproductif en vue de la performance et/ou de la vision institutionnelle.
Ceci conduit les agents de l’Etat à continuer à tenter d’exécuter des activités, comme
des ateliers de formations propres à certains programmes ou projets peu compatibles
avec le rôle de pilotage, de suivi et de contrôle de la politique propre au rôle des
services centraux de l’Etat.
e) Les problématiques discutées ci-dessus sont liées aussi à la faiblesse des budgets de
fonctionnement alloués aux structures publiques en charge de l’élevage et de la pêche ;
ce qui constitue un handicap majeur au fonctionnent desdites structures.
Une analyse plus détaillée des entraves institutionnelles et organisationnelles qui handicapent
l’efficience et la performance des acteurs du sous-secteur de l’élevage est fournie dans le
Rapport de l’Analyse Institutionnelle et Organisationnelle.
6.4 Durabilité
6.4.1 Forces
Certains projets, programmes ou PTF nous ont parlé d’actions qui sont durables et qui
continuent à produire des effets en dehors (d’une poursuite) des interventions et/ou appuis
externes. Par exemple, dans le cadre du PADESO, des techniciens initialement engagés par le
programme pour gérer les pâturages ont ensuite été engagés par les comités de gestion des
pâturages et sont payés par le comité de gestion avec les redevances récoltées. Dans les projets
et programmes où une attention importante a été mise sur la participation des parties prenantes
dès le début du processus, par exemple dans certaines communes appuyées par des projets de
développement local financées par la coopération suisse, des infrastructures d’élevage
continuent à être gérées de manière efficace.
6.4.2 Faiblesses
Dans les projets et programmes, trop souvent le concept de réussite appliqué se borne à
évaluer dans quelle mesure les activités prévues dans les projets ont été réalisées. On
considère trop facilement que le projet est une réussite puisque les formations ont été
données, les activités de vulgarisation faites, l’infrastructure réalisée, de nouvelle races sont
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 73 van 95
introduites, etc. Toutefois, si d’autres conditions de succès cruciales ne sont pas réunies,
même la réussite de toutes les activités prévues dans le plan de projet ne peut pas se traduire
par une intervention réussie et donc ayant un résultat durable.
Dans trop de cas, l’intervention et/ou l’initiative de développement s’avère viable tant que
le projet amène des appuis et/ou financements externes ; après la clôture des appuis, les
résultats atteints ont alors tendance à se dégrader. La durabilité des actions est donc assez
faible.
Souvent, la faiblesse se situe déjà au niveau de la conception de l’intervention qui identifie
insuffisamment les conditions de succès à réunir :
o Les interventions (programmes, projets et autres) on trop tendance à appréhender le
producteur (éleveur, pêcheur, aquaculteur, prestataire dans la chaîne de valeur, …)
comme un ‘bénéficiaire’ et pas assez comme une « exploitation » et/ou comme un «
entrepreneur » dans le sous-secteur d’élevage ou dans une filière des ressources
animales. Par ailleurs, la conception des interventions et appuis se base insuffisamment
sur une bonne compréhension holistique du type d’exploitation à appuyer. Les
conditions de succès de la durabilité d’exploitation sont trop souvent omis.
o Lors de la conception et de la mise en œuvre de projets / initiatives de développement
d’élevage, les aspects de rentabilité économique et de durabilité des exploitations
appuyées sont souvent mal comprises ou négligées.
o Par manque d’analyse critique des résultats des projets et interventions, ces faiblesses
restent peu connues et partagées et les mêmes types d’erreurs de conception continuent
à se répéter.
o Par exemple, concernant les infrastructures qui constituent les dépenses les plus
importantes dans le secteur de l’élevage, la plupart des projets d’infrastructures ont été
réalisé via des appels d’offres externes sans accompagnement en amont et en aval des
parties prenantes qui sont les maîtres d’ouvrages et/ou les futurs gestionnaires de ces
infrastructures. Cette situation a pour conséquence une dégradation rapide des
infrastructures et des problèmes de gestion, notamment par rapport à la maintenance
et/ou l’accès équitable à ces infrastructures.
Une analyse plus détaillée des faiblesses institutionnelles et organisationnelles qui limitent
la durabilité est fournie dans le Rapport de l’Analyse Institutionnelle et Organisationnelle.
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 74 van 95
7 Conclusions et Recommandations
7.1 Conclusions Générales
La PNDE n’a pas vraiment été utilisée comme cadre d’orientation et de suivi par les directions
et services déconcentrés de l’Etat en charge de l’élevage. Et ce pour plusieurs raisons : manque
d’appropriation du processus demandé en externe, pas de plans de communications sur la
PNDE (non connaissance de l’outil par les services déconcentrés de l’état et non utilisation de
l’outil par les services centraux), faible priorisation en fonction des ressources disponibles,
manque de stratégies de mise en œuvre, pas de plans de renforcement des capacités des acteurs
étatiques mis en œuvre sur le fonctions PPBSE (cycle de : Planification – Programmation –
Budgétisation – Suivi – Evaluation), manque de programmation adéquate et programmes
prévus dans la PNDE non mis en place avec continuation des programmes et projets en cours.
Néanmoins, la PNDE a certainement permis de conscientiser quelques acteurs sur un certain
nombre d’objectifs importants pour le développement de l’élevage qui ont été ensuite repris
dans la PDA : organisation et renforcement des filières, passant notamment par l’appui à la
mise en place de schémas pastoraux, par le renforcement des capacités, par l’amélioration de la
santé animale, par l’augmentation des infrastructures, par la recherche, par l’importance pour
les producteurs de l’accès au crédit.
Dans l’atteinte de ces objectifs, un certain nombre d’actions ont été mises en place dans le
cadre de programmes et projets. Il s’agit essentiellement d’infrastructures (parc de vaccination,
marchés à bétail, centre de collectes de lait, mini-laiteries,…) mais aussi d’actions de
renforcement de capacités et de recherches actions, sous forme de formations, voyages
d’études,… Mais sans une approche sectorielle, ces initiatives disparates de projets et
programmes avec des ressources conséquentes à côté des services de l’Etat sans ressources et
sans capacités suffisantes pour accomplir les missions régaliennes de l’Etat (notamment la
planification, la coordination, le suivi et le contrôle de la mise en œuvre des politiques
nationales), n’ont pas réellement eu les effets escomptés.
Globalement, le système de production de l’élevage au Mali reste peu efficace même si
quantitativement certains progrès ont été atteints. La privatisation de la santé animale n’a été
effective que pour les campagnes de vaccination et doit encore entrer en concurrence avec les
services déconcentrés qui « gardent la seringue de manière informelle » ; un nouveau
partenariat avec la fonction de vétérinaire privé doit aller de pair avec un développement
institutionnel et organisationnel de la DNSV / des structures publiques (au niveaux central et
déconcentré) en charge de la couverture sanitaire . Les infrastructures augmentent, mais ne sont
pas encore suffisantes et ne sont pas encore gérées de manière suffisamment transparente et
avec professionnalisme. Les producteurs ne sont pas suffisamment protégés par l’Etat et/ou
parfois pénalisés par les mécanismes et systèmes réels. L’accès au crédit pour les producteurs
soucieux de se moderniser n’est pas facilité.
Un certain nombre d’opportunités se présentent pour le sous-secteur de l’élevage (voir tableau
AFFOM). Parmi les opportunités les plus importantes figurent le processus d’élaboration de la
PNISA dans lequel une politique nationale du sous-secteur des ressources animales devrait être
repositionnée en tant que stratégie sous-sectorielle de la PNISA et l’intégration du dispositif de
planification et de suivi du secteur agricole dans le CEDEAO. En termes de suivi, l’initiative
des revues des secteurs agricoles et la sécurité alimentaire en Afrique appuyée par la FAO et
l’OCDE va dans le même sens. La CPS du secteur agricole a déjà développé des capacités en
suivi des programmes et projets et en statistique. Il lui reste à renforcer ses capacités en
planification et en suivi sectoriel et sous-sectoriel.
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 75 van 95
La deuxième opportunité la plus importante est la constitution du Fonds National d’Appui à
l’Agriculture.
Enfin, l’analyse institutionnelle et organisationnelle des sous-secteurs de l’élevage et de la
pêche (l’étude réalisée en parallèle avec l’évaluation de la PNDE) fournit des scénarii
important de développement institutionnel et organisationnel, avec des propositions de
réorganisation profonde, accompagnées de ressources suffisantes. L’adoption et la mise en
œuvre de ces pistes de développement permettraient à l’Etat de mieux accomplir ses missions
régaliennes et aux autres acteurs de se renforcer dans leur rôles clés, mettant en valeur leurs
propres avantages comparatifs. Un tel processus permettrait également de générer les
conditions de succès pour l’épanouissement durable des différentes filières des ressources
animales, avec des chaînes de valeur équitables et bien gérées.
7.2 Recommandations globales de la PNDE
Dans cet esprit, les recommandations générales de l’équipe de consultance par rapport à la
politique de développement du sous-secteur de l’élevage sont les suivantes :
Renforcer la vision, la planification et la programmation du sous-secteur
Il est recommandé au sous-secteur de l’élevage de bien s’intégrer dans les mécanismes de
planification, programmation et suivi-évaluation sectorielle :
o Finaliser la validation du PNISA et l’adopter comme cadre unique de planification et de
programmation et veiller à ce que le PNISA soit immédiatement accompagné par la
définition d’un dispositif de suivi-évaluation complet (avec indicateurs, valeurs de bases
et valeur cible) et d’un dispositif de communication;
o Mettre en cohérence les nombreux documents de stratégies sous-sectorielles dans le
cadre de la LOA, de la PDA et du PNISA (cadre de référence), y compris la PNDE et la
stratégie valorisation du lait cru (exemple de mise en cohérence de la PNDE en annexe).
La mise en cohérence de la PNDE ne nécessite pas un processus participatif large et une
nouvelle analyse. Elle peut se faite techniquement sur base de la PDA et du PNISA, en
mettant l’accent sur la définition d’un cadre logique qui redéfinit les axes stratégiques et
en le complétant par un dispositif de suivi-évaluation et de communication cohérent
avec celui du PNISA ;
o Mise en cohérence des investissements pour le secteur agricole en cohérence avec le
CDMT/DPPD 2015-2017 ;
o Mettre en œuvre de outils de planification, programmation, suivi et évaluation qui
permettent de trier et présenter les éléments de différentes façons : conformément aux
axes et à la structure de la PDA / programmation sectorielle ; selon des priorités
stratégiques du sous-secteur des ressources animales, par région, par thématique
stratégique, etc. Afin de permettre un système de reporting flexible, les interventions
programmées pourraient être codifiés avec multiples dimensions. En d’autres termes, en
évitant des doubles emplois, il faut des approches de planification – programmation –
suivi qui s’imbriquent à plusieurs niveaux: sectoriel, sous-sectoriel et filière ou
thématique spécifique ; national, régional et local, etc. ;
o Dans le cadre de l’approche sectorielle, mieux faire ressortir et promouvoir les
synergies entre l’agriculture végétale et l’exploitation des ressources animales : d’une
part en ciblant le renforcement intégré du grand nombre d’exploitations mixtes (agro-
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 76 van 95
pastorales) et d’autre part en favorisant les rapports gagnant-gagnant entre éleveurs et
agriculteurs.
Amélioration et innovation de la vision, des stratégies de mise en oeuvre et de la
programmation pour le sous-secteur des ressources animales.
o Faciliter l’échange et la capitalisation des leçons apprises et s’assurer que ces leçons
soient prises en compte pour une amélioration continue des politiques et stratégies de
mise en œuvre du sous-secteur.
o Affiner la vision et les approches de développement dans le sous-secteur de ressources
animales :
Clarifier les cibles relatives à la réduction de la pauvreté, la sécurité alimentaire, la
croissance économique et l’utilisation durable des ressources naturelles et assurer un
cycle d’apprentissage et une amélioration des stratégies d’intervention et de mise en
œuvre en fonction de leur efficacité vis-à-vis de ces cibles.
Concevoir et s’accorder sur de vraies stratégies de mise en œuvre des politiques
nationales et des ambitions de la Politique de Développement Agricole (PDA) qui
sont pertinentes pour le sous-secteur des ressources animales. Ces stratégies doivent
relever le défi de fournir le(s) maillon(s) qui manquent trop souvent entre (1) les
cibles stratégiques des politiques nationales et (2) les cibles opérationnelles des
projets et programmes. Se basant sur une bonne compréhension holistique des défis,
les stratégies de mise en œuvre devront être progressives et identifier toutes les
conditions de succès à réunir pour que les interventions / actions (envisagées dans
une zone et/ou dans des domaines complémentaires) se renforcent et concourent à un
développement intégré. Dans la mesure du possible, il est indiqué de visualiser ces
stratégies de mise en œuvre sous forme de « sentiers de développement ».
S’approprier et promouvoir les concepts d’une chaîne de valeur équitable, bien gérée
et durable et intégrer ces concepts dans des nouvelles stratégies de développement
des filières du sous-secteur.
Stimuler l’innovation dans le sous-secteur des ressources animales ; y inclus des
liens adéquats entre la recherche et la mise en application des résultats de la
recherche et l’implication des chercheurs dans des réseaux d’expertise et de
capitalisation des leçons apprises.
S’approprier et utiliser des concepts de rentabilité économique et de durabilité et
concevoir les appuis sur mesure des exploitations ciblées. Dans ce cadre, il importe
d’aller au-delà du concept de « bénéficiaire » ; les programmes, projets et
interventions doivent appréhender le groupe cible comme « exploitant » et viser un
renforcement durable et intégrée de son exploitation et à cet effet réunir
suffisamment de conditions de succès.
o Plutôt que de remettre en cohérence la PNDE ou de développer une PNDE II, réfléchir
sur l’opportunité d’une stratégie de développement des ressources animales, qui
fédèrerait les objectifs communs de développement de l’élevage, de la pêche et des
ressources halieutiques (pour plus de détails, voir le rapport de l’analyse institutionnelle
et organisationnelle) ;
o Mieux définir les priorités et les séquences d’investissement ;
o Réactualiser ou élaborer notamment la stratégie de valorisation de la filière viande et la
stratégie de conservation des races autochtones.
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Renforcer le pilotage, la coordination, la communication et le suivi de la part du gouvernement
Rationaliser l’investissement public du secteur développement rural et du sous-secteur
élevage (ou ressources animales) en particulier: revue des dépenses publiques, réflexion sur
l’efficacité́ de la dépense ;
Augmenter les dépenses liées au sous-secteur élevage à concurrence de sa part dans le PIB
du secteur primaire ;
Mettre progressivement en place les instruments de cette politique de développement de
l’élevage:
o Opérationnaliser le Fonds National d’Appui à l’Agriculture de manière conséquente afin
d’augmenter les investissements privés dans le secteur de l’élevage;
o Assurer la sécurisation foncière des exploitations agricoles familiales;
o Rationaliser et rendre plus efficiente les capacités de recherches et rendre les résultats
principaux accessibles aux producteurs, y compris en zootechnie, et en particulier en
amélioration génétique;
o Continuer la politique de construction des infrastructures, accompagnée d’une bonne
politique de gestion et de maintenance;
o Renforcer sensiblement la politique de privatisation des vétérinaires, en levant les
blocages et les entraves de la part des services déconcentrés par une redéfinition claire
des rôles régaliens des services déconcentrés ;
o Réflexion sur la politique de subvention : Quoi (alimentation bétail, lait, produits
élevages) ? Qui (ciblage) ? Comment (harmonisation) ? + traçabilité́ et évaluation
d’impact ;
o Gestion des crises (programmes ciblés, cash transfert,…).
Remplir efficacement les missions des services publics et renforcer leurs capacités,
notamment pour les fonctions PPBSE, mais aussi en législation, réglementation et contrôle
(voir l’analyse institutionnelle et organisationnelle pour plus de détails) ;
Elaborer un dispositif de suivi de la stratégie de développement de l’élevage (ou plutôt du
sous-secteur des ressources animales) au sein du dispositif de suivi de la PDA et de la
PNISA et rétablir une production de données statistiques du sous-secteur de l’élevage
régulières et fiables pour suivre les évolutions du sous-secteur
Alimenter la réflexion sur la politique de l’élevage et évaluer l’impact de la dépense
publique, y compris pour le sous-secteur élevage, avec une revue annuelle du secteur
agricole, mais aussi du sous-secteur élevage précédant la revue plus large du secteur
agricole, s’appuyant sur la PDA, la PNISA et la stratégie sous-sectorielle de l’élevage ;
Recentrer davantage les actions sur les producteurs, qui sont les véritables entrepreneurs
Responsabiliser la profession d’éleveurs (la formation et le conseil technique sont
pourvoyeur d’emplois) ;
Encadrer les producteurs sous forme d’appui conseil + formation professionnelle ;
Favoriser le groupement de l’offre des produits d’élevage pour accroître la capacité́ de
négociation des producteurs ;
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Promouvoir et responsabiliser pleinement les sociétés, les organisations et les coopératives
de producteurs comme acteur primaire du secteur privé, acteurs privilégiés pour
l’émergence d’un secteur industriel pour les produits d’élevage.
Favoriser l’émergence d’entreprises inclusives (voir le rapport de l’analyse institutionnelle
et organisationnelle).
Renforcer les organisations professionnelles et autres acteurs non étatiques
Les recommandations détaillées concernant le renforcement des acteurs non étatiques se
retrouvent dans les recommandations de l’analyse organisationnelle. Nous reprenons ici une
synthèse de ces recommandations.
Concevoir des visions institutionnelles et des stratégies de renforcement institutionnel et
organisationnel pour les acteurs non-étatiques du sous-secteur ; y inclus associations,
coopératives, organisations professionnelles (OP), etc.
Prioriser le renforcement des acteurs non-étatiques dans leurs rôles principaux.
Promouvoir la prise de conscience des organisations à membres que leur mission principale
devrait tout d’abord être :
o renforcer les capacités des membres dans leur métier (par la communication, l’échange
d’informations, un appui à l’innovation, etc.);
o améliorer et mettre en œuvre une capacité de négociation collective par l’organisation,
au profit de ses membres.
Ces acteurs ne devraient assumer d’autres missions (telles que des missions de
transformation, commercialisation ou de gestion) que lorsque qu’ils sont les mieux placés à
assumer ces missions et que lorsqu’ils arrivent à réunir les conditions de succès
correspondants.
Renforcer la bonne gouvernance, la gestion et de leadership des organisations non-
étatiques.
Lorsque l’organisation non étatique gère des infrastructures, il est recommandé d’appliquer
une comptabilité entrepreneuriale simplifiée et de comptabiliser entièrement
l’amortissement de l’infrastructure, même si l’infrastructure a été financée en don par l’état
ou par des partenaires nationaux ou internationaux. Il s’agit, pour l’organisation et pour ses
membres, de se rendre compte que pour être rentable, l’organisation devrait être en mesure
de couvrir non seulement les frais d’entretien et de maintenance, mais également les coûts
d’amortissement, générant ainsi un fonds d’investissement.
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7.3 Recommandations par axe stratégique de la PNDE
7.3.1 Recommandations pour l’axe 1 amélioration de l’alimentation du bétail
Pour l’axe stratégique amélioration de l’alimentation, le tableau ci-joint synthétise les
recommandations à court, à moyen et à long terme pour différents types d’acteurs et différentes
sous-thématiques. La colonne priorités est organisée comme suit : le niveau 1 correspond aux
actions à court terme, le niveau 2 aux actions à moyen terme et le niveau 3 aux actions à long
terme.
Tableau 32 : Recommandations prioritaires pour l’amélioration de l’alimentation.
Thèmes Actions prioritaires Priorités
AMELIORATION DE LA GESTION DE l’HYDRAULIQUE PASTORALE
Institutionnel et
organisationnel
Améliorer la coordination entre le ministère de
l’hydraulique et le ministère en charge de l’élevage
1
Procéder au désengagement progressif de l’Etat des
missions d’exécution
2 et 3
Planification
stratégique
Elaborer une stratégie de développement de l’hydraulique 2
Réglementation et
pilotage
Mettre au point des normes, des plans types et des cahiers
des charges types ayant trait à l’exploitation des
aménagements
2 et 3
Schémas
d’aménagements des
zones d’élevage et
points d’eau
Elaborer et mettre en œuvre des schémas d’aménagements
des zones d’élevage
1, 2 et 3
Centraliser les informations sur les schémas
d’aménagements
2
Effectuer avant toute création de nouveaux puits d’eau
pastoraux, des enquêtes portant sur tous les enjeux en
présence avec l’ensemble des parties prenantes, afin de
permettre l’établissement de maillage des points d’eau et
de normes en la matière
1, 2 et 3
Réaliser chaque point d’eau pour l’abreuvement du
cheptel selon une approche sur demande, avec processus
participatif (exemple AFD/coopération suisse), ce qui peut
être gage d’une bonne gestion et d’un entretien régulier
des ouvrages à réaliser.
1, 2 et 3
AUGMENTATION DE L’ALIMENTATION HORS PATURAGES
Sécurisation de
l’alimentation
Améliorer la ration de base des animaux pour réduire les
besoins de complémentation, grâce à l’introduction des
cultures fourragères, la collecte et le stockage des
fourrages permettant l’amélioration de la productivité́ et la
maitrise de la taille du troupeau
2 et 3
Construire des filières pérennes d’approvisionnement en
aliments du bétail, permettant d’améliorer la productivité́
du cheptel, de réduire la part du cheptel mobile, et de
sécuriser les moyens d’existence des ménages.
2 et 3
Déployer un système prévisible de gestion des crises, en 2 et 3
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 80 van 95
Thèmes Actions prioritaires Priorités
mettant en place un système de réserve d’urgence, entrant
en action en situation de crise pastorale.
Sécuriser la mobilité
pastorale et
accompagner les
changements
techniques
La mobilité reste et restera dans ce contexte la principale
modalité d’ajustement des besoins et des disponibilités de
ressources pour les animaux. Le suivi de cette mobilité
avec des techniques modernes, dont les techniques de SIG
est nécessaire pour prévenir les crises majeures.
1
Construire des filières
pérennes et efficientes
d’approvisionnement
en aliments du bétail
Le véritable enjeu se situe dans la promotion de filières
d’approvisionnement pérennes et efficientes permettant
aux éleveurs de sécuriser leurs systèmes de production et
d’améliorer la productivité du cheptel.
2 et 3
Le diagnostic montre que ces filières restent balbutiantes
et soumises à de nombreux aléas qui touchent la
production et donc la disponibilité d’aliments concentrés,
l’organisation des circuits de distribution et les prix.
2 et 3
7.3.2 Recommandations pour l’axe 2 santé animale
Il est important de continuer et d’améliorer le processus de privatisation de la médecine
vétérinaire en veillant à la réussite des privés installés. Le mandat sanitaire pourrait être élargi à
la santé animale et l’inspection des denrées alimentaires d’origine animale. Son implication
dans la vulgarisation des technologies de production et dans les programmes d’insémination
artificielle de l’Etat doit être étudiée, ainsi que dans l’épidémio-surveillance. La restructuration
des services vétérinaires doit être réfléchie pour une bonne prise en compte de la santé publique
vétérinaire, surtout au niveau des contrôles qui restent de la compétence régalienne de l’Etat.
La formation des acteurs et le financement du système doivent être étudiés de manière
approfondie. La mise en place d’un système de coordination des actions, impliquant fortement
les privés, est nécessaire.
L’ensemble des recommandations formulées lors de l’évaluation de 2007 par l’OIE reste
pertinent en 2014. En voici une synthèse, complétée par quelques recommandations
supplémentaires dictées par l’évolution du contexte, notamment dans le cadre de la
déconcentration, sur le mandat sanitaire, sur la profession vétérinaire, …
Tableau 33 : Recommandations prioritaires pour l’amélioration de la santé animale.
Thèmes Actions prioritaires Priorités
ASPECTS ORGANISATIONNELS, INSTITUTIONNELS ET GOUVERNANCE
Ressources Humaines
Prioriser les formations les plus urgentes dans le plan de
formation et les mettre en œuvre.
1 et 2
Veiller à maintenir la bonne proportion des compétences
techniques / médicales (entre ingénieurs et vétérinaires) à
l’occasion des concours de recrutement voire à fixer des
quotas.
1 et 2
Procéder au désengagement progressif de l’Etat des
missions d’exécution (veiller au non engagement des STD
en santé clinique animale dans les régions avec
1, 2 et 3
Stoop Consulting bvba Evaluation PNDE_Rapport final _2015 03 04.docx page 81 van 95
Thèmes Actions prioritaires Priorités
suffisamment de vétérinaires privés)
Logistique Augmenter de manière conséquente les moyens matériels
des services déconcentrés afin qu’ils puissent exercer leurs
compétences
1 et 2
Réglementation et
pilotage
Mettre au point des normes, des plans types et des cahiers
des charges types ayant trait à l’exploitation des
aménagements
2 et 3
Déconcentration Trois niveaux de supervision nécessitent plus de
coordination et de moyens. Supprimer un niveau
déconcentré (le niveau cercle par exemple). Voir le
rapport de l’analyse institutionnelle et organisationnelle.
1, 2
Délégation de signature du ministre à l’administration
pour certains actes administratifs (agrément et mandat par
exemple)
1
Législation et
réglementation et
respect de la
règlementation
Des marchandises (médicament notamment) ne respectant
pas la réglementation sont massivement importées au Mali
et mises en libre pratique par le service des douanes sans
les autorisations requises par les services techniques
(DPM).
Sensibiliser les services des douanes, de la police et de la
justice pour sanctionner les importations et la
commercialisation des médicaments ne respectant pas la
réglementation.
2 et 3
Revoir les textes et l’interprétation des textes concernant
le mandat sanitaire dans un objectif d’extension du
mandat.
1 et 2
Répartition des
compétences
Clarifier les compétences entre la DNSV et le CNASA et
veiller au transfert de la base de données EPIVET à la
DNSV avec un programme de renforcement des capacités
adapté aux besoins si le suivi épidémiologique reste de la
compétence de la DNSV.
1 et 2
ASPECTS TECHNIQUES ET FONCTIONNELS
Privatisation des
vétérinaires
Lutte contre l’exercice illégal que génère la formation
rudimentaire d’agent d’appui aux différents projets
(vaccinateurs villageois, auxiliaires sanitaires) qui se
substituent à terme aux diplômés.
1, 2 et 3
Application de la loi sur la pharmacie pour mettre un
terme à une anarchie catastrophique dans la distribution du
médicament vétérinaire (cf. infra) ;
2 et 3
Transfert exclusif de l’usage de tous les vaccins aux
vétérinaires privés exerçant réellement la médecine.
1 et 2
Profession et ordre
national
Renforcer les capacités de l’Ordre des vétérinaires (les
appuis ponctuels de Vétérinaires sans frontières aux
services régionaux de l’ordre devraient être étendus à
l’ensemble du territoire et au niveau national).
1 et 2
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Thèmes Actions prioritaires Priorités
Rédiger et veiller à l’application d’un texte règlementaire
décrivant exactement les dénominations professionnelles
(docteur vétérinaire et vétérinaire) et conférant
explicitement l’équivalence aux ingénieurs conformément
à la loi.
1 et 2
Evaluer les besoins nationaux en vétérinaires (publics et
privés) et établir une base de données reprenant le nombre
de vétérinaires privés et publics (Nord) en exercice par
région pour déboucher sur une régulation des formations
et éviter une concurrence exagérée et très préjudiciable
aux objectifs de santé publique vétérinaire.
1 et 2
Pharmacie vétérinaire Application rigoureuse de la loi qui contient les principaux
outils nécessaires.
1, 2 et 3
Contrôle strict des importations et saisie de tous les
produits ne disposant pas d’autorisation de mise sur le
marché.
1, 2 et 3
Poursuite systématique des contrevenants qui portent ainsi
atteinte à la santé de la population.
2 et 3
Révision du système d’attribution des autorisations de
mise sur le marché en transposant les règlements de
l’UEMOA.
1 et 2
Postes frontaliers de
contrôle sanitaire
Doter les postes frontaliers de contrôle sanitaire des
installations physiques nécessaires aux contrôles et des
équipements et moyens de fonctionnement minimum
(informatique et communication).
1 et 2
Développement de procédures de contrôles plus
rigoureuses.
2 et 3
Capacités de
diagnostic
Renforcer le Laboratoire Central Vétérinaire en
équipements, en maintenance et en moyens de
fonctionnement.
1 et 2
Voir également le rapport de l’analyse institutionnelle et organisationnelle pour un ensemble
de recommandations en vue de l’épanouissement de la profession de vétérinaire privé et en vue
d’un élargissement du mandat sanitaire en synergie avec un développement institutionnel et
organisationnel des services vétérinaires publics.
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7.3.3 Recommandations sur l’axe 3 : les performances zootechniques du cheptel sont améliorées
Tableau 34 : Recommandations prioritaires pour l’amélioration des performances zoo-
techniques du cheptel.
Thèmes Actions prioritaires Priorités
AMELIORATION DE LA GESTION DES EXPLOITATIONS ET DES TROUPEAUX
Capitalisation et
diffusion des bonnes
pratiques
Initier un travail de capitalisation de l’ensemble des
bonnes pratiques sur l’amélioration de la gestion des
exploitations et des troupeaux au Mali, dans la sous-région
et en Afrique, avec un plan d’action détaillé en annexe.
1
Vulgariser ce travail sous forme électronique et sous
forme d’outils pratiques.
2
Assurer la diffusion des outils en prévoyant un plan de
communication clair et réaliste (exécuté selon les
différents scénarii proposés dans l’étude organisationnelle
et institutionnelle)
2 et 3
Investissement Renforcer les procédures et processus d’utilisation des
guichets du Fonds National d’Appui à l’Agriculture
(FNAA) et rendre possible l’octroi de prêt par rapport à
l’amélioration de la gestion des troupeaux et des
exploitations.
1
Alimentation substantielle du fonds d’abord par le
gouvernement conformément aux engagements du Mali
sur l’appui au secteur agricole.
1
Lobby auprès des PTF pour les convaincre de la
pertinence d’un tel outil et du sérieux et de la transparence
du dispositif (avec présentation de la crédibilité du
dispositif et présentation des garanties sur les risques).
2
Renforcement des
capacités des acteurs
Prévoir des dispositifs d’appui-conseil des producteurs par
rapport à l’élaboration de leur projet d’amélioration de la
gestion des troupeaux et des exploitations (voir scénarii
possible par rapport à la mise en œuvre du dispositif
d’appui conseil/ éventuellement via les guiches du
FNAA).
2 et 3
SELECTION ET AMELIORATION GENETIQUE, Y COMPRIS INSEMINATION
ARTIFICIELLE
Renforcement
institutionnel
Réfléchir sur l’opportunité et la durabilité de la création
d’un centre séparé pour l’insémination artificielle (projet
de création du centre par décret soumis au CDI).
Tel qu’explicité davantage dans le rapport de l’Analyse
Institutionnelle et Organisationnelle, les maigres
ressources du sous-secteur sont déjà éparpillées sur
trop de structures publiques ; il convient donc
d’envisager une concentration des rôles régaliens de
l’état plutôt que de créer des centres publics
1
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Thèmes Actions prioritaires Priorités
additionnels.
Il importe d’envisager la possibilité de prévoir la
fonction de pilotage, régulation, coordination et
promotion de l’insémination artificielle au sein de la
DNPIA (voir développements analyse organisationnelle
sur ce point) et de faciliter le rôle des acteurs non-
étatiques dans le domaine l’insémination artificielle.
Stratégie nationale Fournir des orientations claires et une continuité politique
dans une stratégie de développement des ressources
animales (pas seulement ciblé sur les races autochtones,
mais comprenant également cette dimension). Il
conviendra donc de réaffirmer de grands principes
fondamentaux qui offriront une ligne directrice à la
stratégie de développement des ressources animales. Les
différents projets pilotes permettront d’alimenter la
réflexion tout en ciblant davantage une rentabilité et
durabilité d’exploitation, sur mesure de différents types
d’éleveurs.
1
Renforcement de la
recherche-
développement ou de
la recherche action
Le caractère fermé des stations et l’inefficacité de leur
gestion administrative et financière en ont fait des
structures sans impact perceptible sur l’amélioration
génétique des races autochtones.3
Au sein des berceaux d’origine, il est souhaitable de
travailler avec des noyaux de sélection ouverts sur les
troupeaux et gérés par des structures fonctionnelles,
économiquement rentables et orientées vers le marché.
Ces recherches développement ou recherche-actions
doivent cibler en particulier les espèces à cycle court
(notamment les petits ruminants) et les bovins.
L’analyse organisationnelle a examiné différents scénarii
par rapport à la fonction recherche, qui doit davantage être
tournée vers la recherche développement, avec implication
des producteurs (via association/coopérative ou non, à
condition de travailler en amont sur l’implication de
l’ensemble des parties prenantes sur l’ensemble du
processus, sous peine de créer des organisations
artificielles avec durabilité limitée).
1
Transfert des
connaissances, appui
conseil et
Insuffisance de lien entre la recherche et la
vulgarisation : le transfert aux utilisateurs s’est fait de
manière très timide du fait du manque d’implication
2 et 3
3 Un des membres du comité de suivi a remarqué que les constats faits sur la recherche, à savoir le
caractère fermé des stations, l’inefficacité de leur gestion administrative et financière, ne sont pas
exacts et peu explicités. Il estime qu’actuellement à l’IER, outre les recherches menées en station, de
nombreux projets de recherche sont en cours d’exécution en hors station. Les recherches appliquées
constituent l’essentiel du portefeuille scientifique. La commission financière et le Conseil
d’Administration veillent à la bonne gestion administrative et financière des fonds de recherche.
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Thèmes Actions prioritaires Priorités
vulgarisation effective des éleveurs et des services du Ministère de
l’Elevage et de la Pêche.Il est par conséquent nécessaire
de responsabiliser les professionnels en tant qu’acteur au
côté des services de l’Etat. Dans le cadre du partenariat
PRODEZEM/PRODEVALAIT, des actions de recherche
sont par exemple menées directement auprès de
producteurs intéressés par ce type d’action.
Financement et
recherche de
financement
Les programmes d’amélioration des races autochtones ont
rarement bénéficié de moyens appropriés et continus.Le
soutien financier devra donc être conséquent et soutenu
dans la durée. Une stratégie claire en la matière devrait
pouvoir faciliter la recherche de financements externes
appropriés.
2 et 3
7.3.4 Recommandations sur l’axe 4 : infrastructures de production, transformation et commercialisation, étendu à l’ensemble des actions sur la chaîne de valeur
Pour l’axe stratégique infrastructures de production, transformation et commercialisation,
auquel nous avons ajouté l’ensemble de la chaîne de valeur, pour mieux se conformer à
l’objectif spécifique lié à cet axe dans la PNDE et à la PDA, le tableau ci-joint synthétise les
recommandations à court, à moyen et à long terme pour les différents types d’acteurs et les
principales filières.
Par rapport au processus de mise en place d’une filière, nous renvoyons au rapport de l’analyse
institutionnelle et organisationnelle qui donne en détail des recommandations sur le processus.
En voici la synthèse :
Il est recommandé aux acteurs publics et non-étatiques du sous-secteur des ressources
animales au Mali de bien s’informer sur l’appropriation et la promotion d’une chaîne de
valeur équitable. A ce propos, l’API a commencé un travail sur les filières porteuses avec
un appui externe spécialisé. La première filière analysée en détail porte sur les céréales. Il
convient de continuer ce travail pour les filières des ressources animales.
Les concepts de chaîne de valeur peuvent être utilisés pour une organisation plus efficiente,
plus durable et plus équitable des filières. Ces concepts impliquent entres autres les
éléments suivants :
i) tous les intervenants dans la chaîne (ou la filière) collaborent, l’information circule dans
les différentes directions ;
ii) la synergie et l’innovation sont stimulées et faveur de la rentabilité totale et donc au
profit de tous les intervenants ;
iii) à chaque stade / étape de la chaîne interviennent des acteurs qui sont les mieux aptes à
ajouter de la valeur dans cette étape de la chaîne ;
iv) chaque intervenant dans la chaîne est rémunéré en fonction de la valeur ajoutée qu’il
apporte et l’exploitation d’un acteur sur d’autres acteurs est évitée ou minimalisée ;
Capitalisation des bonnes pratiques et renforcement des capacités sur ces concepts avant
d’élaborer de nouvelles stratégies appuyées par des spécialistes expérimentés avec une
expérience sur d’autres pays.
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Tableau 35 : Recommandations prioritaires pour l’amélioration des chaînes de valeur viande,
lait et sous-produit d’abattage.
Thèmes Actions prioritaires Priorités
MARCHE INTERNE VIANDE ROUGE
Stratégie Revoir le Plan d’action et la stratégie viande 1
Sur base de l’étude sur la promotion des filières
nationales, promouvoir les études régionales et financer
une étude spécifique sur la chaîne de valeur viande rouge
en lien avec l’API (considéré comme la quatrième filière
la plus porteuse ; API a commencé sur les trois premières
filières)
1
Normes législatives et
règlementaires
Mieux communiquer sur la charte pastorale et autres
textes liés à la production de viande
1
Réglementer et formaliser le statut des intermédiaires de la
filière
2
Production
Améliorer la productivité du cheptel à travers
l’amélioration génétique, l’alimentation, la santé et les
conditions de production (hygiène, habitat et conduite des
animaux), notamment à travers recherche, appui conseil et
vulgarisation (voir liens avec autres axes)
1
Diversifier les sources d’aliment pour le bétail et la
volaille en valorisant les ressources locales disponibles
(voir axe 1)
2
Améliorer la productivité du cheptel à travers
l’amélioration génétique, l’alimentation, la santé et les
conditions de production (hygiène, habitat et conduite des
animaux), notamment à travers recherche, appui conseil et
vulgarisation (voir liens avec autres axes)
1
Diversifier les sources d’aliment pour le bétail et la
volaille en valorisant les ressources locales disponibles
(voir axe 1)
2
Améliorer le rendement des usines et des fabriques
d’aliments bétail et volaille par un approvisionnement
régulier et suffisant en matière première (réglementer
l’exportation des graines de coton et d’autres sous-
produits agroindustriels)
2 et 3
Créer des points d’eau dans les zones à forte potentialité
en pâturage à accès limité par le manque d’eau, définir et
appliquer les schémas d’aménagement des terroirs (voir
axe 1 et 6)
2 et 3
Investissement et
crédits
Renforcer les procédures et processus d’utilisation des
guichets du Fonds d’Appui à l’Agriculture (FAA) et
rendre possible l’octroi de prêt par rapport à la production,
la transformation et la commercialisation (y compris le
transport).
1
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Thèmes Actions prioritaires Priorités
Alimentation substantielle du fonds d’abord par le
gouvernement conformément aux engagements du Mali
sur l’appui au secteur agricole.
1
Lobby auprès des PTF pour les convaincre de la
pertinence d’un tel outil et du sérieux et de la transparence
du dispositif (avec présentation de la crédibilité du
dispositif et présentation des garanties sur les risques).
2
Renforcement des
capacités des acteurs
Prévoir des dispositifs d’appui-conseil des producteurs
(voir scénarii possible par rapport à la mise en œuvre du
dispositif d’appui conseil/ éventuellement via les guiches
du FAA).
2 et 3
MARCHE EXTERNE VIANDE ROUGE
Promotion du bétail
sur pied
Financement des opérateurs (accès au crédit/ voir
notamment FNAA et politique crédits banques
commerciales)
1
Améliorer les conditions de transport (en lien avec
ministère en charge transport)
1
Professionnalisation des acteurs par la formation et la
communication (privés et associations);
1
Exportation de viande
vers la sous-région
Amélioration des conditions sanitaires (voir axe 2) 2 et 3
Création et modernisation des infrastructures
d’abattages (chaînes de froid, normes de l’OMC)
2 et 3
Promotion d'une industrie nationale de valorisation des
sous-produits d’abattage.
3
FILIERE CUIRS ET PEAUX
Stratégie Favoriser peu à peu l’exportation de la viande plutôt que
du bétail sur pied
3
Normes Réglementer et formaliser le statut des intermédiaires de la
filière
2 et 3
Investissements et
accès aux crédits
Accroître les investissements pour la réalisation,
l’entretien et la rénovation des infrastructures de
production, de transformation et de commercialisation de
la filière.
2 et 3
Appuyer à l’accès aux sources d’énergie (ministère en
charge de l’énergie)
2 et 3
Faciliter l’accès au financement (microcrédit, lignes de
crédit bancaire) et au fond d’Appui Agricole
1 et 2
Information et
renforcement des
capacités
Formation, sensibilisation des acteurs de la filière cuirs et
peaux (notamment les producteurs et les organisations
professionnelles), à travers des programmes
d’alphabétisation fonctionnelle
1 et 2
Sensibilisation et lutte contre les abattages clandestins 1
Formation et sensibilisation des éleveurs aux techniques 1
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Thèmes Actions prioritaires Priorités
de marquage amélioré des animaux
Suivi et statistiques Mise en place d’un mécanisme de concertation et
harmonisation des données statistiques et d’informations
sur la filière aux niveaux national, régional et local
1 et 2
Santé animale Renforcer la surveillance épidémiologique et lutter contre
les maladies animales (voir axe 2) en particulier les
dermatoses.
1
Filière lait (marché interne)
Politique et norme Garantir un prix rémunérateur du producteur 1
Evaluer la stratégie lait (prévu débit 2015) 1
Appliquer la politique agricole commune de la CEDEAO
en matière de la protection de la production laitière sous
régionale
2
Réglementer et appliquer les textes relatifs aux parcours
naturels
Production Contrôler et améliorer la valeur nutritive des aliments
destinés au troupeau laitier (voir axe 1)
2 et 3
Continuer à promouvoir la gestion des espaces pastoraux
en développant les bonnes pratiques des projets
PRODESO/PADESO
1 et 2
Vulgariser les formules alimentaires du troupeau laitier
développées par la Recherche (voir axe 1 alimentation
bétail)
2
7.3.5 Recommandations sur l’axe 5 : Renforcement des capacités
Tableau 36 : Recommandations prioritaires pour le renforcement des capacités.
Thèmes Actions prioritaires Priorités
Renforcement des compétences de l’Etat
Parcours de
renforcement des
compétences
Voir les recommandations au sujet du renforcement des
capacités des services de l’Etat dans le rapport de
l’analyse institutionnelle et organisationnelle.
1 et 2
Renforcement des capacités des organisations de producteurs
Renforcement des
capacités de
l’organisation
Renforcer les capacités des responsables, des adhérents ou
des gestionnaires en renforcement organisationnel.
1
Améliorer les compétences nécessaires à l’élaboration
d’une législation plus favorable aux producteurs.
2 et 3
Renforcer les capacités de négociation pour conclure et
maintenir des partenariats (à la fois verticaux et
horizontaux).
2 et 3
Systèmes Créer et développer des systèmes d’information sur les 3
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Thèmes Actions prioritaires Priorités
d’information marchés (viande, lait), afin de réunir, d’évaluer et de
diffuser les informations, dont les producteurs.
Appui technique et
appui qualité aux
adhérents
Appui des organisations de producteurs à fournir de
l’assistance technique à leurs adhérents et à satisfaire aux
normes de qualité et aux exigences de certification.
3
Accès aux crédits
Promouvoir les
activités financières
Sursoir à la Taxe sur les activités financières 1
Promouvoir les banques d’investissement ou mettre à
disposition des banques des ressources longues et stables
3
Créer au sein des banques des cellules spéciales qui
personnaliseraient les relations avec les PMI de façon à ne
pas s’en tenir au moule global qui ne finance pas
l’industrie actuellement
2
Promouvoir au moyen d’un abaissement du taux BCEAO
le financement de l’industrie.
2
Les taux des prêts devraient être approchés de ceux des
autres continents, le Franc CFA étant arrimé à l’euro, le
taux BCEAO devrait égaler l’EURIBOR.
2
Promouvoir le FNAA Rendre effectif le FAA et convaincre les PTF, par un
dispositif de gestion avec des garanties suffisantes, de
financer ce fonds (avec au préalable un financement du
fonds par l’Etat
1, 2 et 3
Permettre aux promoteurs de petites entreprises un accès
au crédit bancaire garantie par un fonds d’aide au
développement, par exemple le FNAA
1, 2 et 3
7.3.6 Recommandations sur l’axe 6 : gestion rationnelle des ressources naturelles
Les actions proposées dans la PNDE se recoupant avec l’axe 1, nous renvoyons à l’axe 1
(§3.6.1) pour les recommandations.
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8 ANNEXES
8.1 Annexe 1 : Exemple de restructuration de la PNDE conforme à la PDA et au PNISA
Objectif spécifique
Moderniser les systèmes de production animale et améliorer la compétitivité des filières
animales dans une perspective de valorisation des produits
Résultat attendu 1. Renforcement des capacités (en partie ancien axe 5 de la PNDE)
1. Renforcement organisationnel des services de l’Etat en charge de l’Elevage
2. Amélioration de la politique de recrutement des agents de l’Etat
3. Amélioration du dispositif de gestion des ressources humaines sur l’ensemble de la chaîne
4. Amélioration du dispositif de planification, programmation, budgétisation et suivi-
évaluation des directions en charge de l’élevage
5. Renforcement des capacités organisationnelles des organisations professionnelles
Résultat attendu 2 : Renforcement des investissements (en partie axe 4 et 5 de la PNDE)
1. Renforcement des investissements publics nécessaires aux développements des filières
2. Renforcement des investissements privés des producteurs via le FNAA et d’autres
instruments de garantie ou de crédit
3. Mise en place d’un dispositif général de maintenance des infrastructures du sous-secteur au
moyen d’une réglementation appropriée, accompagné des moyens nécessaires
4. Renforcement des capacités en gestion et en maintenance des structures appelés à gérer ces
infrastructures
Résultat attendu 3 : Production et compétitivité (axe 2, 3 et en partie axe 4 élargi)
1. Renforcement de la zootechnie, accompagné d’une stratégie de renforcement de
l’insémination artificielle
2. Diagnostic économique et commercial complet, plan d’action et mis en œuvre d’une
stratégie de renforcement de la chaîne de valeur viande
3. Diagnostic économique et commercial complet, plan d’action et mis en œuvre d’une
stratégie de renforcement de la chaîne de valeur lait
4. Renforcement de l’appui-conseil et de la vulgarisation aux producteurs
5. Renforcement du suivi épidémiologique
6. Elargissement et approfondissement du processus de privatisation des vétérinaires
7. Renforcement du contrôle sanitaire sur les denrées alimentaires
Résultat attendu 4. Formation et recherche
1. Promotion de la recherche/développement ou recherche action
2. Promotion de la recherche sur les plantes fourragères
3. Promotion de la recherche sur les espèces à cycle court
Résultat attendu 5. Sécurité alimentaire
1. Constitution de banque alimentaire pour bétail
2. Renforcement des dispositifs de suivi des pâturages, avec SIG centralisé
3. Continuation et approfondissement de la politique de schémas d’aménagement pastoraux
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8.2 Annexe 2 : Bibliographie
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