EVALUAREA PERFORMAN ŢELOR ÎN SERVICIUL PUBLIC : Provocările cu care s-au confruntat
description
Transcript of EVALUAREA PERFORMAN ŢELOR ÎN SERVICIUL PUBLIC : Provocările cu care s-au confruntat
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
U EVALUAREA PERFORMANŢELOR ÎN SERVICIUL PUBLIC:
Provocările cu care s-au confruntat
ţările UE şi OCDE
Chişinău, 6 mai 2010Francisco Cardona
SIGMA
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UÎmbunătăţirea performanţelor în Îmbunătăţirea performanţelor în
administraţia publicăadministraţia publică
A fost o preocupare a tuturor ţărilor OCDE în ultimii 30 de ani
Trei concepţii interdependente au apărut în acest sens:
1. Managementul performanţelor: un tip de management public orientat spre atingerea rezultatelor
2. Evaluarea performanţelor (persoane / instituţii)3. Remunerarea în funcţie de performanţe
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UMODERNIZAREA SERVICIULUI PUBLICMODERNIZAREA SERVICIULUI PUBLIC: :
O NOŢIUNE ÎN EVOLUŢIEO NOŢIUNE ÎN EVOLUŢIEAcumularea în timp a aşteptărilor faţă de serviciul public Acumularea în timp a aşteptărilor faţă de serviciul public 11
Din secolul 19 pînă în anii 50’ ► Legalitatea procedurală şi continuitatea
instituţională a serviciului public în baza unei legi administrative:
Introducerea principiului supremaţiei legii în administraţia publică şi serviciul public
Administraţia publică are un caracter diferit de cel al sectorului privat, pentru că implică puterea publică; aşadar, trebuie reglementată printr-o lege administrativă.
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UAcumularea în timp a aşteptărilor Acumularea în timp a aşteptărilor
faţă de serviciul publicfaţă de serviciul public 22
1950’– 1970’
► Acces egal şi egalitate în faţa legii (introducerea sistemului de merit):
Imparţialitatea şi neutralitatea politică
Sistemul de merit este recunoscut în democraţiile vestice drept “cea mai bună soluţie” pentru profesionalizarea serviciului public şi a maşinăriei de stat
În unele ţări cu minorităţi sociale sau etnice problema reprezentativităţii sociale a serviciului public duce la aplicarea discriminării pozitive (de ex. scheme de acţiuni de afirmare) şi a reprezentativităţii procentuale etnice.
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UAcumularea în timp a aşteptărilor faţă de Acumularea în timp a aşteptărilor faţă de
serviciul publicserviciul public 33
1970’ – 1980’
► Reacţia de răspuns la cerinţele politicienilor şi în vederea satisfacerii aşteptărilor politice ale guvernului
Politicienii devin frustraţi de imparţialitatea şi neutralitatea politică a funcţionarilor publici: Serviciul public şi legea administrativă sînt percepute drept obstacole în realizarea şi atingerea obiectivelor politice.
Serviciul public trebuie să se afle în serviciul guvernului. Pentru a garanta aplicarea principiului democraţiei, puterea birocratică trebuie păstrată la distanţă de politicieni.
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UAcumularea în timp a aşteptărilor faţă de Acumularea în timp a aşteptărilor faţă de
serviciul publicserviciul public 44
Din anii 80’ pînă în 2007 ►Productivitate şi performanţă
Competiţia politică în creştere duce la promisiuni electorale (deseori populiste) pentru realizarea cărora este nevoie de cheltuieli publice mai mari (apare sloganul “realizăm mai mult, cheltuind mai puţin”)
Măsurarea rezultatelor şi utilizarea tehnicilor de măsurare la planificare, control şi raportare
Căutarea modelelor de roluri de management în sectorul privat: preluarea tehnicilor de management din sectorul privat în cel public îi oferă celui din urmă imaginea de legitimitate (în aşa-numită eră de managerialism)apare Noul Management Public (NMP)
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UAcumularea aşteptărilorAcumularea aşteptărilor 5 5
Începînd cu 2008 pînă în prezent- Criza financiară şi economică generată de managementul
deficient aplicat în sectorul privat în principalele ţări OCDE- Punerea la îndoială a calităţii managementului şi a
practicilor manageriale în sectorul privat (într-o anumită măsură)
- Necesitatea unei reglementări mai stricte şi a verificărilor mai eficiente în economia privată
- Totodată de la funcţionarii publici se aşteaptă să fie gata de reduceri salariale
- Orientarea spre o paradigmă de încredere mai mare în serviciul public?
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
U
Reforme multi - dimensionale, orientate Reforme multi - dimensionale, orientate spre rezultate în domeniul spre rezultate în domeniul
managementului public pînă în managementului public pînă în 2008/20092008/2009
Managerialism: Conducătorii să fie lăsaţi să conducă (conducătorul-politician şi politicianul-conducător): flexibilitatea (sau simplificarea reglementărilor) este o regulă nouă
Planificarea strategică şi bugetarea în bază de rezultate Pe lîngă tradiţionalul control financiar intern şi extern, se
introduce şi controlul performanţelor Procedurile interne de lucru sînt eficientizate pentru a atinge
un grad mai înalt de transparenţă şi participarea cetăţenilor Introducerea unor instrumente de management al calităţii
serviciilor publice Evaluarea politicilor Evaluarea impactului şi calitatea reglementării etc. Remunerare variabilă, în dependenţă de aprecierea
conducătorilor
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
U
Bugetarea în bază de rezultateBugetarea în bază de rezultate? ?
20042004 datele studiului datele studiului OCDE OCDE Dacă nu este o practică generală: se creează un tablou
destul de confuz
52% din ţările OCDE stabilesc obiective bugetare
42% nu corelează cheltuielile bugetare cu obiectivele
31% nu corelează rezultatele obţinute cu procesul de alocare a resurselor bugetare
46% nu au mecanisme formale pentru a stimula sau sancţiona pentru performanţele obţinute
11% acordă prime pentru rezultatele individuale
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
U
Management Management prinprin obiective obiective??
Unele ţări au elaborat mecanisme de stabilire şi evaluare a obiectivelor, precum şi modalităţi de utilizare a informaţiei colectate în rezultatul unor asemenea evaluări în procesul decizional intern.
72% din ţări susţin că elaborează rapoarte anuale în mod sistematic cu privire la implementarea şi atingerea obiectivelor
50% susţin că informaţia este utilizată pe plan intern la stabilirea priorităţilor manageriale, la alocarea de resurse pentru programe sau la reformarea procedurilor interne de lucru; opţiunile ţărilor sînt foarte diferite
Aproape nici o ţară nu utilizează informaţia din evaluările la nivel de instituţie în stabilirea obiectivelor individuale pentru funcţionarii publici
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UDezvoltarea capacităţilor Dezvoltarea capacităţilor
managerialemanageriale??
Mai multă libertate pentru conducători să ia decizii la discreţia acestora (să-i lăsăm pe conducători să conducă)?
Relaxarea mecanismelor formale de control intern Flexibilitate
Cum promovăm şi protejăm imparţialitatea în serviciul public?
Există relativ puţină informaţie care să indice că a fost găsit un echilibru dintre discreţia managerială şi control, şi anume care este cel mai adecvat nivel de flexibilitate. Cele mai flexibile ţări OCDE par a fi Noua Zelandă, Suedia, Finlanda, Danemarca şi Norvegia.
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UProvocările organizaţionale Provocările organizaţionale
majoremajore
Gestionarea informaţiei (flux de informaţii?)
Managementul şi asumarea responsabilităţilor în cadrul structurii organizaţionale (distribuirea responsabilităţilor pe interior şi în raport cu alte instituţii publice): cine este responsabil pentru rezultatele şi impactul politicilor elaborate?
Gestionarea procesului de măsurare şi prevenirea comportamentelor disfuncţionale: se măsoară pentru a reduce nesiguranţa
Elaborarea şi gestionarea relaţiei dintre politică şi administraţie
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UEvaluarea performanţelor în Evaluarea performanţelor în
ţările OCDEţările OCDE Majoritatea ţărilor OCDE afirmă că au implementat sistemul de
evaluare a performanţelor în baza obiectivelor şi nu a fişelor de post sau calităţilor personale şi că (cu excepţia Greciei, Islandei şi Luxemburgului) acest sistem se aplică pentru majoritatea funcţionarilor publici
Multe ţări au încercat să coreleze obiectivele instituţionale cu cele individuale (“obiectivele care derivă unele din altele”) cu foarte puţin sau, în general, fără succes
Multe ţări au sisteme diferenţiate de evaluare a performanţelor aplicate pentru personalul de conducere şi execuţie (Canada, Coreea, Danemarca, SUA, Irlanda, Italia, Norvegia şi Marea Britanie): Evaluările se concentrează mai mult pe dezvoltarea capacităţilor de management public şi nu pe reformarea serviciului public.
Aproape nici o ţară nu a soluţionat problema “persoanelor cu performanţă redusă”
2/3 dintre ţări au încercat să stabilească o legătură între rezultatele evaluării performanţelor şi remunerare
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UCele mai frecvente motive formulate de ţări Cele mai frecvente motive formulate de ţări pentru a introduce remunerarea în bază de pentru a introduce remunerarea în bază de
performanţă performanţă ((diferenţe mari între ţăridiferenţe mari între ţări))
Pentru a motiva angajaţii
Pentru a atrage şi menţine profesioniştii
Pentru a facilita schimbarea în sistemul de management prin consolidarea actului de conducere: pentru a introduce valorile de eficienţă în administraţia publică
Pentru a menţine cheltuielile de personal sub control sau pentru a le reduce
Pentru a responsabiliza angajaţii (fără angajări pe viaţă şi creşteri salariale automate)
Corectitudine: cei ce lucrează mai mult trebuie plătiţi mai bine
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UFuncţionează în serviciul public Funcţionează în serviciul public
remunerarea în bază de performanţăremunerarea în bază de performanţă??
Au fost realizate patru studii comparative generale în ţările europene şi OCDE:
1. EIPA 2002 pentru şedinţa Directorilor generali în La Rioja (Spania) în Mai 2002 pe 15 ţări membre
2. OCDE 2005: “Politici de remunerare în bază de performanţă pentru angajaţii guvernamentali”
3. EIPA 2005 în 24 ţări membre plus Norvegia şi CE
4. Demmke et al. în 2007 cu privire la practica actuală de evaluare a performanţelor
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UConcluziile studiilor Concluziile studiilor 11
Sistemele de salarizare în baza performanţei (SSP) sînt costisitoare şi implementarea lor necesită mult timp şi energie
În general partea variabilă a salariului corelată cu performanţa şi puterea conducătorilor să ia decizii la discreţia acestora este relativ joasă (5-10%)
Democraţiile mature au experienţă modestă de experimentare în
domeniul remunerării în bază de performanţe (în comparaţie cu ţările Europei Centrale şi de Est)
Aproape nici un sistem nu soluţionează în mod satisfăcător problema angajaţilor cu performanţă scăzută
Evaluarea performanţelor este extrem de dificilă
Nu sînt dovezi că SSP îmbunătăţeşte performanţele generale ale instituţiilor publice sau contribuie la eficientizarea managementului resurselor umane sau sporirea calităţii serviciilor publice
Angajaţii nu consideră că SSP îi motivează
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UConcluzii -Concluzii - 2 2
Din contra, dialogul constant între conducători şi angajaţi cu privire la performanţele individuale, stabilirea obiectivelor şi exerciţiile de revizuire ale acestora au efecte pozitive asupra motivării personale: pentru mulţi funcţionari publici dialogul reprezintă recunoaşterea/aprecierea contribuţiei personale în atingerea obiectivelor strategice ale instituţiei în care activează
Necesitatea de a investi în politicile de personal cu scopul de a spori atractivitatea serviciului public:• Salariu de bază decent• De-politizare• Instruirea profesională şi dezvoltarea personalului• Crearea unui etos al serviciului public…
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UObstacole în evaluarea performanţelorObstacole în evaluarea performanţelor
Lipsa unei culturi administrative orientată spre performanţă face ca evaluarea performanţelor să fie o simplă formalitate
Tendinţa culturilor birocratice de a stabili proceduri de evaluare complicate şi greoaie
Tendinţa de acordare a calificativului “excelent” aproape tuturor angajaţilor (conducătorii se străduiesc să evite conflictele personale)
Dificultăţi în stabilirea unui echilibru dintre evaluarea performanţelor de echipă cu cea a performanţelor individuale (mai dificil de realizat cînd se aplică SSP)
Formularea neclară a motivelor pentru aplicarea evaluării performanţelor: Promovare? Remunerare? Dezvoltare personală? Instruire?
Energiile organizaţionale sînt direcţionate spre interior, şi nu spre exterior – în serviciul cetăţenilor, cum ar trebui
Netrasparenţa şi subiectivismul excesiv al evaluatorului Lipsa unei culturi de delegare şi încredere
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UPrincipalele criterii utilizate la evaluarea Principalele criterii utilizate la evaluarea
performanţelorperformanţelor Produse/realizarea obiectivelor
Valori, disciplină şi contribuţii
Îmbunătăţirea competenţelor
Republica Cehă
Canada
Ungaria
Polonia Germania
Australia Danemarca Finlanda Suedia
Itaiay Marea Britanie
Noua Zelandă
Spania Franţa
Portugalia
Elveţia
Austria Irlanda Coreea
Abilităţi interpresonale şi manageriale
Republica Slovacă
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
U
Principalele dificultăţi contextuale de implementare:
lipsa contextului
Proceduri de evaluare adecvate
Delegare
Dialog cu conducătorii Transparenţă
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UDelegareaDelegarea îîn n MRUMRU: : Evaluarea Evaluarea performanţelor şi remunerareaperformanţelor şi remunerarea
USA
United KingdomSw eden
Spain
Portugal
Norw ay
New Zealand
MexicoLuxembourg
Korea
Japan
ItalyIreland
IcelandHungary
Greece
Germany
France
FinlandDenmark
Czech Rep
Canada
Belgium
Austria
Australia
-30 -20 -10 0 10 20 30Index of delegation
in human ressource management
Lin
k b
etw
ee
n p
erf
orm
an
ce
ap
pra
isa
l an
d p
ay
Low HR delegationHigh HR delegation
very much linked
somewhat linked
slightly linked
not linked
+
+
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
UPrincipalele lecţii învăţate din Principalele lecţii învăţate din
experienţa internaţionalăexperienţa internaţională Necesitatea corelării politicilor bugetare cu MRU
Costurile aferente elaborării, introducerii şi gestionării sistemului de evaluare a performanţelor nu trebuie subestimate
Trebuie să se ţină cont de cultura administrativă a ţării (de ex. înainte de introducerea evaluării performanţelor, se vor limita atitudinile de “ordin şi control”)
Reglementarea precisă şi clară a procedurilor, în special, în ţările cu tradiţii legislative puternice
Procedurile trebuie să fie simple, clare, cu puţine variabile şi cu un grad scăzut de formalitate (de ex. utilizarea unor ghiduri în locul decretelor guvernamentale)
Evaluarea performanţelor trebuie văzută drept responsabilitate managerială şi efectuată de conducătorii imediat superiori. Această responsabilitate trebuie delegată conducătorilor în mod clar de la centru
SSP nu motivează în mare măsură angajaţii, dar poate consolida poziţia conducătorilor
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
U
Cîteva concluzii generaleCîteva concluzii generale Evaluarea performanţelor este un instrument: scopul trebuie
întotdeauna să constituie îmbunătăţirea calităţii şi eficacităţii administraţiei publice (care, de asemenea, depinde foarte mult de calitatea structurii organizaţionale, precum şi de politicile publice elaborate şi implementate)
Ce trebuie de evaluat: managementul sau politicile? Sau poate ambele?
SSP poate să producă mai multe efecte negative decît pozitive asupra motivaţiei personalului şi serviciului public în întregime, în special, în ceea ce priveşte transparenţa şi imparţialitatea
Costurile legate de introducerea şi funcţionarea sistemului sînt mari în ceea ce priveşte resursele utilizate: resurse financiare, timp şi energie managerială
© OECD
A jo
int
initi
ativ
e of
th
e O
EC
D a
nd t
he E
urop
ean
Uni
on,
prin
cipa
lly f
inan
ced
by t
he E
U
CîtevaCîteva concluzii-2concluzii-2
Evaluarea performanţelor, dacă este parte componentă a sistemului complex de MRU, poate fi utilă în susţinerea şi promovarea dezvoltării personale a funcţionarilor publici
O condiţie constă în dezvoltarea funcţiei de MRU în cadrul serviciului public, inclusiv împuternicirea şi delegarea (şi, ulterior, mai multe mecanisme interne şi externe mai eficiente de răspundere)
Promovarea dialogului de evaluare: este unul din cele mai pozitive aspecte ale instrumentului dat
Asigurarea menţinerii şi sporirii gradului de legitimitate a instrumentului dat
Fiţi conştienţi de faptul că instrumentul dat consolidează poziţia conducătorilor: aplicaţi-l în practică cu multă prudenţă şi corectitudine