UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

“UNIANDES” 

FACULTAD DE: DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

 VIII NIVEL

 TEMA:  EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑÍA

INTEGRANTES:

MACHUCA MÓNICA

OJEDA VALERIA

VARGAS ANDREA

ZAMBRANO CÉSAR

SANTO DOMINGO - 2015

1. ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUÉ INTENSIDAD TIENE CADA UNA?

Este modelo, sostiene que el estado de competencia en una

industria es un complejo de presiones competitivas que

operan en cinco áreas del mercado general:

El carácter, mezcla y sutilezas de las fuerzas competitivas nunca son las mismas en cada industria.

El modelo de competencias de cinco fuerzas es, por mucho la herramienta más poderosa, de mayor unos para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y para evaluar la fortaleza e importancia de cada una.

Este modelo, sostiene que el estado de competencia en una industria es un complejo de presiones competitivas que operan en cinco áreas del mercado general

Presiones competitivas asociadas a la maniobrabilidad del mercado y a la competencia por la preferencia de los compradores, presentes entre vendedores rivales en la industria.

Presiones competitivas asociadas a la

amenaza de los nuevos actores en el

mercado.

Presiones competitivas

producto de las medidas de las

empresas de otras industrias para

obtener compradores para sus propios

productores sustitutos.

Presiones competitivas por el

poder de negociación del proveedor y la

colaboración proveedor vendedor

Presiones competitivas por el

poder de negociación del comprador y la

colaboración vendedor-comprador.

¿QUÉ FACTORES PROMUEVEN EL CAMBIO EN LA INDUSTRIA Y EFECTOS TENDRÁN? 

Concepto de las fuerza impulsoras Las condiciones competitivas y de la industria cambian porque hay fuerzas que atraen o presionan a algunos de sus participantes.

Una hipótesis popular establece que las industrias atraviesan un ciclo vital de arranque, crecimiento rápido, madurez temprana y crecimiento lento,.

Identificar las fuerzas impulsoras de una industria

Algunos impulsores del cambio son únicos y específicos de la situación particular de una industria, pero la mayoría de sus impulsores y el cambio competitivo se clasifican en una de las siguientes categorías

para colaborar de cerca con sus proveedores y racionalizar sus cadenas de abastecimiento y para renovar las operaciones internas y ahorrar costos.

Globalización creciente. La competencia empieza a cambiar de enfoque, sobre todo a los regional o nacional, a lo internacional o global cuando los miembros de la industria comienzan a buscar clientes en mercados internacionales

Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria

Cambios de quien compra el producto y como lo usa.

Innovación del producto. La competencia en una industria siempre se ve afectada por la carrera entre rivales para ser los primeros en introducir un producto tras otro, nuevo o mejorado.

Cambio tecnológico e innovaciones del proceso de fabricación.

Innovación del marketing. Cuando las empresas logran introducir nuevas formas de cuando las actividades de producción comienzan a migrar a países con costos menores.

Entrada o salida de empresas importantes. La entrada de una o más empresas ajenas a un mercado geográfico antes dominado por empresas nacionales casi siempre altera las condiciones competitivas.

Difusión de técnicas entre más empresas y países. Conforme se extienda el conocimiento para desempeñar una actividad o ejecutar una tecnología de fabricación particulares, se erosiona la ventaja competitiva de las empresas que al principio poseían esta técnica.

2.      ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUÉ INTENSIDAD TIENE CADA UNA? EXPLIQUE CADA UNA.

Competidores en la

industria.Rivalidad entre

ellos

Productos Sustitutos

Compradores

Competencia Potencial

Proveedores

Las cinco Fuerzas de

Porter

Rivalidad entre competidores

Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.

• La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que éstos aumentan en número y se van equiparando en tamaño y capacidad.

la rivalidad entre competidores también suele aumentar cuando:

La demanda por los productos de la industria disminuye.

Existe poca diferenciación en los productos.

Las reducciones de precios se hacen comunes.

Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.

Los costos fijos son altos.

El producto es perecedero.

Las fusiones y adquisiciones en la

industria son comunes.

Factores que afectan el grado de rivalidad

La rivalidad es mas fuerte cuando:

• La demanda del comprador crece con lentitud

• La demanda del comprador decrece y los vendedores se encuentran con capacidad o inventarios excesivos.

• Los costos del cambio de marca son bajos para el comprador.

• Los competidores son numerosos o más o menos del mismo tamaño y fuerza competitiva.

• Los rivales tienen objetivos, estrategias o países de origen distinto.

• Los rivales tiene intereses emocionales en el negocio o enfrentan altas barreras para su salida.

La rivalidad es mas débil cuando:

• La demanda del comprador crece con rapidez

• Los costos del cambio de marca son altos para el comprador

• Los productos están muy diferenciados y la lealtad de los clientes es alta

• Los costos fijos y de almacenamiento son bajos

• Las ventas se concentran entre unos cuantos grandes vendedores

• El tamaño, la fuerza, los objetivos, las estrategias y los países de origen de los miembros de la industria son relativamente homogéneos.

• Las barreras para la salida son bajas.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo de producto.

Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.

Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

• La necesidad de lograr rápidamente economías de escala.• La necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.• La falta de experiencia.• Una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.• Grandes necesidades de capital.• Falta de canales adecuados de distribución.• Políticas reguladoras gubernamentales.• Altos aranceles.• Falta de acceso a materias primas.

Amenaza de productos sustitutos

Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.

La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede cobrar por un producto.

Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando:

Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos existentes.

Existe poca publicidad de productos existentes.

Hay poca lealtad en los consumidores.

El costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.

Poder de negociación de los proveedores

El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

• Adquirir a los proveedores.• Producir las materias primas que uno

necesita.• Realizar alianzas estratégicas con los

proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los costos de ambas partes.

Poder de negociación de los consumidores

Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.

• Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos y mejores condiciones.

El poder de negociación de éstos tiende a aumentar cuando:

No hay diferenciación en los productos.

Los consumidores compran en volumen.

Los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos sustitutos.

Los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y costos de los vendedores.

Los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

• Buscar una diferenciación en los productos.• El análisis del poder de negociación de los

consumidores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociación.

• Ofrecer mayores servicios de postventa.• Ofrecer mayores y mejores garantías.• Aumentar las promociones de ventas.• Aumentar la comunicación con el cliente.

• ¿CUÁLES SON LAS POSICIONES QUE OCUPAN EN EL MERCADO LOS RIVALES DE LA INDUSTRIA: QUIÉN TIENE UNA POSICIÓN SÓLIDA Y QUIÉN NO?

Una parte integral del análisis de la estructura competitiva de una industria es saber cuáles compañías tienen una posición solida y cual no. La mejor técnica para averiguar las posiciones en el mercado de los competidores de una industria es el mapeo de grupos estratégicos.

Un grupo estratégico

consta de los miembros de la industria con

posiciones en el mercado

semejantes.

El procedimiento

para elaborar un mapeo de

grupos estratégicos es:

1. Identificar las características competitivas

que distingan a las empresas en

la industria.

2. Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares de estas características

distintivas.

3. Asignar a las empresas en el mismo espacio estratégico el mismo grupo estratégico.

4. Encerrar en un círculo cada

grupo estratégico.

4. ¿QUE MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS ES PROBABLE QUE REALICEN LOS RIVALES?

INTELIGENCIA COMPETITIVA SOBRE LAS ESTRATEGIAS• Sobre estrategias de sus competidores• Acciones y declaraciones recientes de su desempeño• Fortalezas, debilidades y Liderazgo de sus competidores

BUENA INFORMACION PARA PREDECIR• Movimientos estrategicos de los rivales permiten preparar acciones

• Planear movimientos de acuerdo a las maniobras que adoptara la competencia

• Explotar toda oportunidad que surga de los errores de la competencia

INDICADOR DE MOVIMIENTOS DE RIVALES • Rivales de buen desempeño continuan con sus estrategias actuales

• Rivalkes con deficiente desempeño emprendan estrategias nuevas

• Rivales ambiciosos buscan ascender en la industria son fuertes candidatos para lanzar nuevas ofensivas estrategias

¿Qué competidores tienen estrategias que producen buenos resultados?

¿Qué competidores pierden mercado?

¿Qué competidores están en posición de ganar participación en el mercado?

¿Qué competidores tienen probabilidad de que se clasifiquen entre los líderes de la industria?

¿A que rivales les urge incrementar sus ventas y participación en el mercado?

¿Qué rivales es probable que entren en nuevos mercados?

¿Preguntas utiles para que los administradores prevean las acciones probables de los rivales?

Elementos Particulares

de la estrategia

Atributos del producto

Recursos

Competencias

Capacidades competitivas

Logros comerciales

5.¿CUALES SON LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO FUTURO COMPETITIVO?

¿Competidor ¿Competidor Fuerte? Vs débil ? Ganancia Pérdida

ENINDUSTRIA

INDUSTRIA

TIEMPO TIEMPO

EN

¿Cuáles de los atributos y las características del servicio son fundamentales?

¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para tener éxito en el mercado?

¿Qué deficiencia es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja competitiva significativa?

Factores Básicos de Éxito de la industria se deducen siempre de las respuestas a estas

preguntas:

FACTORES DE ÉXITO VARIAN:

FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO FUTURO COMPETITIVO?

FACTORES CLAVE PARA

EL ÉXITO

Red sólida de distribuidores

mayoristas

Publicidad astuta

Diferenciación superior de producto

Tamaño de la empresa

Capacidades superior de administración

Plena utilización de la capacidad de producción

6. OFRECE LA INDUSTRIA LA PERSPECTIVA DE UTILIDADES ACTRACTIVAS

Los factores importantes de la evaluación del ambiente competitivo y de la industria es emplear el análisis procedente a una buena posibilidad de utilidades atractivas que son:

Potencial de crecimiento de la industria.

Fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria.

Si la rentabilidad se verá o no favorecida por los impulsores de cambio

Si la compañía ocupa una posición en el mercado mas fuerte que los rivales

Si la estrategia de la empresa aborda bien los factores claves de éxito de la industria

Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento

Tamaño de Mercado

Tasa de Crecimiento

Alcance Geográfico

Etapa del Ciclo de Vida

Cantidad y dimensiones relativas de los vendedores

Equilibrio de la oferta y demanda

Qué clase de fuerza competitiva enfrentan los miembros de la industria

Presiones competitivas

provenientes de la realidad

Presiones competitivas provenientes del poder de negociación de los

proveedores

Presiones competitivas asociadas a la

amenaza de los recién llegados al mercado

Presiones competitivas asociada con los avances de los vendedores sustitutos

Presiones del poder de negociación de los

compradores

Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria

La ubicación de los grupos estratégicos

para entender semejanzas,

diferencias, fortalezas y debilidades

La ganancia potencial de los distintos grupos

estratégicos varia debido a fortalezas

y debilidadesCompetidores en los

mismos grupos estratégicos, son

competidores cercanos.

La lección de los mapas de grupos

estratégicos