D E D R A S – ONG

Organisation pour le Développement Durable, le Renforcement

et l’Autopromotion des Structures communautaires.

Siège : BP 215 Parakou, République du Bénin

Tél. 23-10-04-65 /95-85-17-08 Email : dedrasadm@dedras-ong.org

Etude diagnostique du fonctionnement du marché de l’anacarde

et perspectives sur les politiques nationales de développement de

la filière au Bénin

Rapport final

Réalisée par : En collaboration avec :

Lazare A. AKOMAGNI

Ingénieur Agroéconomiste

alazare1@yahoo.fr Tel : 94 15 06 35 / 97 02 58 04

Jacob ICHOLA

Ingénieur Agroéconomiste

cobichola@yahoo.fr

Tél : 95 85 17 49

Novembre 2017

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Table des Matières

Table des Matières................................................................................................................................... 2

Liste des Annexes .................................................................................................................................... 4

Liste des figures ...................................................................................................................................... 4

Liste des Tableaux ................................................................................................................................... 5

Sigles, abréviations et acronymes ........................................................................................................... 6

1. INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................................... 8

1.1. Contexte et justification ............................................................................................... 8

1.2. Objectif de l’étude ..................................................................................................... 10

1.3. Résultats attendus ...................................................................................................... 11

1.4. Structure du rapport ................................................................................................... 12

2. APPROCHE METHODOLOGIQUE ...................................................................................................... 12

2.1. Clarification de quelques concepts ............................................................................ 12

2.2. Approches et modèle d’analyse en commercialisation .............................................. 14

2.3. Rappels des étapes méthodologiques ........................................................................ 18

2.3.1. Etape de briefing ........................................................................................................... 18

2.3.2. Etape de terrain .............................................................................................................. 19

2.3.3. La phase de collecte des données secondaires ............................................................... 19

2.3.4. La phase de collecte des données primaires .................................................................. 20

2.3.5. Etape du rapportage ....................................................................................................... 21

2.3.6. Etape de validation ........................................................................................................ 22

2.4. Caractéristiques du milieu d’étude et de l’échantillonnage ....................................... 22

2.5. Méthodes et outils de collecte des données ............................................................... 23

2.6. Méthodes et outils d’analyse des données ................................................................. 24

2.7. Difficultés rencontrées ............................................................................................... 25

3. APERÇU DE LA FILIERE ANACARDE ET DE SES CHAINES DE VALEUR AJOUTEE .............................. 25

3.1. Analyse du marché mondial de l’anacarde ........................................................... 25

3.2. Situation de la filière anacarde dans le monde et au Bénin ....................................... 27

3.3. Description et cartographie des chaînes de valeur ajoutée ....................................... 31

4. STRUCTURE DU MARCHE DE NOIX DE CAJOU ................................................................................. 35

4.1. Caractéristiques du marché de noix d’anacarde ........................................................ 35

4.2. Typologie des acteurs de commercialisation ............................................................. 38

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4.3. Circuit de commercialisation de noix d’anacarde ..................................................... 46

4.4. Rôles et responsabilités des acteurs dans le système de commercialisation des noix

de cajou ................................................................................................................................. 50

5. ANALYSE DE LA PERFORMANCE DU MARCHE DE NOIX DE CAJOU ................................................. 55

5.1. Caractéristiques des acteurs enquêtés ........................................................................ 55

5.1.1. Taille du ménage et statut matrimonial ......................................................................... 55

5.1.2. Niveau d'instruction et statut matrimonial ..................................................................... 56

5.1.3. Appartenance aux groupes ............................................................................................ 56

5.1.4. Ancienneté dans l’activité ............................................................................................. 57

5.1.5. Mode de faire-valoir des exploitations ................................................................................ 57

5.2. Cadre législatif, institutionnel et organisationnel de la commercialisation ............... 57

5.3. Analyse organisationnelle du marché ........................................................................ 59

5.3.1. Dynamique d’organisation des acteurs .......................................................................... 59

5.3.2. Analyse du système de commercialisation .................................................................... 60

5.4. Analyse sociale du marché : comportement des acteurs ........................................... 61

5.5. Analyse économique du marché ................................................................................ 62

5.5.1. Analyse du mécanisme de fixation des prix .................................................................. 62

5.5.2. Analyse des coûts de production, de transformation et de transaction .......................... 65

6. STRATEGIES POUR L’AMELIORATION DURABLE DU FONCTIONNEMENT DU MARCHE DE NOIX

D’ANACARDE ......................................................................................................................................... 66

6.1. Forces, faiblesses, opportunités et menaces à l’amélioration du marché (Outil FFOM)66

6.2. Attentes des différents acteurs pour l’amélioration du marché ..................................... 77

6.3. Options stratégiques pour une amélioration durable du marché ................................... 78

6.4. Proposition de modèle d’approvisionnement des unités de transformation .................. 83

7. CONCLUSION GENERALE ................................................................................................................ 90

Références bibliographiques ................................................................................................................. 92

Annexes ................................................................................................................................................. 94

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Liste des Annexes

Annexe 1: Liste des personnes ressources rencontrées ....................................................................... 94

Annexe 2: Termes de Références de l'étude ........................................................................................ 95

Liste des figures

Figure 1: Zones de production de l’anacarde au Bénin ........................................................................ 29

Figure 2: Evolution de la production d’anacarde de 2010 à 2017 ........................................................ 30

Figure 3: Evolution de l’exportation des noix d’anacarde de 2010 à 2017 ........................................... 30

Figure 4: Analyse comparative de la production et des exportations .................................................. 31

Figure 5: Répartition des producteurs par superficie ........................................................................... 43

Figure 6: Circuit de commercialisation de la noix cajou au Bénin ........................................................ 48

Figure 7: Proportion du volume de la vente groupée selon les années ............................................... 61

Figure 8: Evolution du prix moyen d'achat des noix de cajou et volumes correspondants ................. 64

Figure 9: Modèle de liens d’affaires entre acteurs de la chaîne de valeur transformation.................. 89

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Liste des Tableaux

Tableau 1: Eléments du paradigme Structure Conduite Performance ................................................. 17

Tableau 2: Echantillon enquêtés par acteur ......................................................................................... 23

Tableau 3: Types d'acheteurs privés des noix de cajou enquêtés (en %) ............................................. 41

Tableau 4: Rôle et responsabilités des acteurs dans le circuit de commercialisation .......................... 51

Tableau 5: Domaines d'intervention des structures ............................................................................. 58

Tableau 6: Evolution du prix d’achat aux producteurs de 2014 -2017 ................................................. 63

Tableau 7: Prix minimum et maximum d'achat des noix au cours des années .................................... 64

Tableau 8: Moyenne des prix pratiqué au cours de l’année 2017 par région ...................................... 64

Tableau 9: Tableau comparatif des coûts et des marges bénéficiaires par catégories d’acteurs ........ 66

Tableau 10: Forces, faiblesses, opportunités et menaces de la chaine de valeur de la filière anacarde

au Bénin ................................................................................................................................................. 67

Tableau 11: Forces, faiblesses, opportunités et menaces des acteurs de la filière anacarde au Bénin 71

Tableau 12: Attentes des différents acteurs ......................................................................................... 77

Tableau 13: Principales actions de plaidoyer en faveur de la filière .................................................... 80

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Sigles, abréviations et acronymes

ACI : African Cashew Initiative

AFP : Alliance Filières Porteuses

ANAPAT : Association Nationale des Acheteurs des Produits Agricoles Tropicaux

APiEX : Agence de Promotion des investissements et Exportation

CAF : Coût Assurance Fret

CARDER : Centres Agricoles Régionaux de Développement Rural

CCI : Centre de Commerce International

CCIB : Chambre du Commerce et de l'Industrie du Bénin

CeCPA : Centre Communal de Promotion Agricole

CIR : Cadre Intégré Renforcé

CLCAM : Caisse Locale de Crédits Agricoles Mutuels

CNTC : Conseil National des Transformateurs de Cajou

CNUCED : Conférence des Nations Unies sur le Commerce, les Echanges et le Développement

CoNEC : Conseil National des Exportateurs de Cajou

CTB : Coopération Technique Belge

CVPA : Comité Villageois des Producteurs d'Anacarde

DEDRAS : Organisation pour le Développement Durable, le Renforcement et l’Autopromotion des

Structures communautaires

DGCI : Direction Générale du Commerce Intérieur

DPQC : Direction de la Promotion, de la Qualité et du Conditionnement des Produits Agricoles

FAO : Food and Agriculture Organisation

FENAPAB : Fédération Nationale des organisations de Producteurs d'Anacarde du Bénin

FENAPAT : Fédération Nationale des Professionnels des Produits Agricoles et Tropicaux

FFOM : Forces Faiblesses Opportunités Menaces

GiZ : Coopération technique Allemande

iCA : initiative du Cajou Africain

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IFA : Interprofession de la Filière Anacarde

IMF : Institutions de Micro Finance

INRAB : Institut National des Recherches Agricoles du Bénin

INSAE : Institut National des Statistiques et de l'Analyse Economique

JITAP : Programme conjoint d'assistance technique aux pays en Développement et autres pays

africains

LARES : Laboratoire d'Analyse Régionale et d'Expertise Sociale

MAEP : Ministère de l'Agriculture de l'Elevage et de la Pêche

MEF : Ministère de l'Economie et des Finances

ONG : Organisation Non Gouvernementale

PAC : Port Autonome de Cotonou

PADA : Projet d’Appui à la Diversification Agricole

PADEX : Programme d'Appui au Développement des EXportations

PADSA : Programme d'Appui au Développement du Secteur Agricole

PNOPPA : La Plate-forme Nationale des Organisations Paysannes et de Producteurs Agricoles du

Bénin

UCPA : Union Communale des Producteurs d’Anacarde

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1. INTRODUCTION GENERALE

1.1. Contexte et justification

Le fonctionnement des marchés de commercialisation des noix d’anacarde ou de tout produit

agricole constitue un facteur très important de prise de décision dans la production des

exploitations agricoles. Il détermine le système de production à développer par le producteur

et influence la gestion de tous les facteurs de production utilisés dans le cadre de la

production.

Le PSDSA 2017-2025 consacre l’anacarde comme une filière prioritaire. Deuxième culture de

rente après le coton, la noix d’anacarde connaît un certain regain d’intérêt ces dernières

années au Bénin, vue l‘envergure internationale que prend sa commercialisation. Si les

chiffres en matière de production et d’exportation sont en nette progression, de nombreux

défis restent cependant à relever pour une commercialisation plus réussie au profit des

différents acteurs.

En effet, le marché de l’anacarde met principalement en relation les exportateurs, les

commerçants, les transformateurs et les producteurs. Parmi ces acteurs, les producteurs

constituent les fournisseurs primaires de noix, suivis des commerçants qui achètent pour

stocker avant de revendre aux autres acteurs. A l’étape actuelle des informations collectées, il

est difficile de disposer d’une description claire et précise du circuit de commercialisation des

produits de l’anacarde notamment des noix de cajou au Bénin. La commercialisation repose

sur un système multiple animé par des acteurs jouant des rôles et responsabilités mal définis,

sans aucune précision avec une confusion due à une base juridique de référence constituée par

la seule et unique ordonnance de 1901 régissant les libertés d’organisation sous forme

associative.

Il apparaît indiqué de clarifier certains aspects en répondant aux questions ci-après :

Qui fait quoi et comment ? Qui sont donc les acteurs impliqués ? Quels rôles et

responsabilités devra jouer chacun d’eux pour une meilleure organisation de la

commercialisation de l’anacarde ?

Les producteurs sont organisés en coopératives et peuvent mener des activités de

commercialisation. A qui le producteur peut-il vendre et dans quelles limites ?

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La mise en œuvre de la ventée groupée connaît des résultats relativement intéressants.

Quelles modalités pour sa généralisation en vue d’en faire un outil efficace au service

des producteurs et des transformateurs ?

Les commerçants achètent sur le terrain. Comment les identifier sur le terrain ?

Les exportateurs ne viennent pas en principe sur le terrain. Quelle est leur limite

d’action ?

Comment organiser le contrôle et l’inspection des produits notamment à l’exportation

à partir des frontières particulièrement du Port, quelle responsabilité et quel rôle faire

jouer aux structures comme l’Agence Béninoise de Sécurité Sanitaire des Aliments

(ABSSA) ?

Selon la catégorisation par le nombre de personnes concernées au niveau des producteurs, la

vente de noix d’anacarde peut être individuelle ou groupée. Dans ce sens la FENAPAB fait

aujourd’hui la promotion des ventes groupées.

Le PAG s’est fixé comme objectif de faire transformer au moins 50% de la production

nationale en noix de cajou brut estimée pour 2021 à 300000 tonnes. Pour y arriver, la question

de l’approvisionnement des usines est cruciale. En effet en l’état, la concurrence entre

transformateur locaux et exportateurs tourne toujours à l’avantage des derniers car ils ont plus

de marge de manœuvre en matière de flexibilité par rapport à la hausse des prix. Donc il

manque un mécanisme adapté facilitant leur approvisionnement, malgré qu’il existe des

initiatives développées à petite échelle par divers acteurs sur le terrain dont on pourra

s’inspirer.

Par ailleurs selon le document de Stratégie nationale de développement de la filière anacarde

du MAEP (2016), les contraintes à la commercialisation suivantes ont été identifiées :

- L’insuffisance d’organisation des ventes qui aggrave les fluctuations de prix

- L’exercice de l’activité de commerçant par tout le « monde » dès la sortie des

premières noix, du fait de l’absence d’un cadre juridique réglementaire sur la

profession au sein de la filière,

- Le mécanisme de fixation de prix à chaque campagne ne fait pas référence à des bases

de données liées à une structure de prix au niveau de chacun des maillons de la chaîne

de valeurs du cajou

- La définition et le respect de normes de qualité au risque de perdre une part importante

de compétitivité

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- La définition des conditions de stockage et des modalités sur l’emballage

- L’insuffisance du système d’information sur le marché en vue d’améliorer l’accès.

La question de labellisation de la noix et ou des amandes de cajou du Bénin et l’absence de

données statistiques fiables sont aussi à étudier car la compétitivité de cette filière en dépend.

Face à ces contraintes de la commercialisation de l’anacarde au Bénin, des propositions

concrètes sont attendues par les décideurs dans le cadre des actions de plaidoyer envisagées

par ce projet.

Le programme Alliance pour l’Engagement Citoyen (AEC) a pour but d’amener les acteurs

de filière anacarde à influencer positivement les prises de décision en matière de

développement durable de la filière, l’accès des produits à un marché inclusif. L’approche

d’intervention a privilégié le plaidoyer et le lobby en direction des pouvoirs décisionnels. En

d’autres termes, il s’agit de définir des actions cohérentes portées par une coalition d’acteurs

du sous-secteur anacarde dans le but d’amener les décideurs à engager des actions correctives

des difficultés que connaît la filière.

Malgré des tentatives de fixation de cadre règlementaire de commercialisation de l’anacarde à

travers des décrets ou autres, le dispositif opérationnel n’a pas souvent fonctionné. Donc

toutes ces dispositions supposées réglementer la commercialisation et protéger les acteurs

n’ont jamais comblé les attentes des acteurs de la commercialisation des noix, surtout au

cours de la dernière campagne 2016 - 2017.

La mise en marché étant l’objet ultime d’une filière, il convient alors d’avoir une bonne

maîtrise du mécanisme de fonctionnement du marché de commercialisation des noix

d’anacarde, pour garantir une intervention efficace dans la filière. D’où la pertinence de la

présente étude du diagnostic du fonctionnement du marché de l’anacarde au Bénin et les

perspectives sur les politiques publiques commanditée par DEDRAS ONG afin de disposer

des informations nécessaires à l’exercice d’un plaidoyer en faveur de l’amélioration du

marché de l’anacarde notamment au profit des petits producteurs.

1.2. Objectif de l’étude

L’objectif général de cette étude est d’analyser le mécanisme de fonctionnement de la

commercialisation des noix d’anacarde au Bénin. Il s’agit de :

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Procéder à un inventaire des différents acteurs directs et indirects impliqués dans la

commercialisation des noix d’anacarde et leur mode opératoire.

Analyser les rôles et responsabilités de chacun des acteurs et en ressortir une typologie

claire.

Analyser le mécanisme de fixation de prix appliqué dans le cadre de la

commercialisation durant les trois dernières campagnes de commercialisation de cajou

au Bénin

Analyser le cadre législatif et institutionnel de la commercialisation des noix

d’anacardes et mettre en évidence l’adéquation avec les rôles et responsabilités de

chaque acteur identifié ;

Réaliser un diagnostic profond du mécanisme de commercialisation (considération du

paramètre social, économique et organisationnel des acteurs).

Evaluer l’influence du marché sous régional et international sur la commercialisation

des noix au Bénin.

Proposer des actions d’amélioration du mécanisme actuel ou d’autres modèles

innovants de commercialisation des noix d’anacarde au Bénin.

Répertorier et analyser les expériences développées en matière de modèles

d’approvisionnement des usines en noix de cajou.

Proposer un mécanisme opérationnel d’approvisionnement des usines dans le cadre de

la campagne de commercialisation des noix de cajou.

Proposer des mécanismes de mise en œuvre des propositions faites.

1.3. Résultats attendus

Les résultats attendus à l’issus de l’étude sont :

- les acteurs directs et indirects du mécanisme de commercialisation des noix

d’anacarde sont analysés

- le mécanisme de fixation de prix est clairement décrit

- les rôles, responsabilités des différents acteurs sont clairement définis

- le cadre législatif et institutionnel du déroulement des activités de commercialisation

des noix est analysé

- un diagnostic profond du mécanisme de commercialisation est réalisé.

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- L’influence du marché sous régional sur la commercialisation des noix aux Bénin est

faite

- des solutions sont proposées pour une amélioration durable du mécanisme de

commercialisation des noix d’anacarde au Bénin,

- les expériences développées en matière de modèles d’approvisionnement des usines en

noix de cajou sont répertoriées,

- un mécanisme opérationnel d’approvisionnement des usines dans le cadre de la

campagne de commercialisation des noix de cajou est proposé.

1.4. Structure du rapport

Le présent rapport est divisé en sept (7) parties dont la première est l’introduction générale et

la dernière partie est la conclusion générale. La deuxième partie présente l’approche

méthodologique adoptée dans la conduite de l’étude, la troisième et la quatrième partie sont

consacrées respectivement à la structuration et à l’analyse de la performance du marché de

l’anacarde et enfin la cinquième partie présente les options stratégiques d’amélioration

durable du fonctionnement du marché de l’anacarde au Bénin.

2. APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE

2.1. Clarification de quelques concepts

Plusieurs concepts utilisés dans ce document peuvent être compris de différentes manières

selon les auteurs et selon les disciplines. En conséquence, il est utile de rappeler ici la

signification de certains concepts clés dans le contexte des produits agricoles en général et de

la présente étude en particulier.

Chaîne de valeur

Une chaîne de valeur est une forme spécifique de filière où les acteurs cherchent activement à

se supporter les uns les autres afin d’augmenter leurs efficience et compétitivité. Ils

investissent du temps, des efforts, de l’argent et construisent des relations entre eux pour

atteindre un objectif commun de satisfaction du consommateur afin d’augmenter leurs profits.

Les chaînes de valeur comprennent tous les processus interdépendants et interconnectés

verticalement qui génèrent de la valeur pour le consommateur, ainsi que les liaisons

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horizontales avec d’autres chaînes de valeur qui fournissent des biens et des services

intermédiaires. Les chaînes de valeur s’intéressent à la création de valeur – généralement via

l’introduction d’innovations dans les produits ou les processus, ainsi que dans le marketing –

et aussi à l’affectation de la valeur additionnelle.

La démarche chaîne de valeur est une méthode d’analyse approfondie d’une grappe

d’entreprises orientées sur un marché défini pour un produit de la filière (exemple : noix de

cajou, amande blanche de cajou, amande torréfiée,..) et qui permet d’appréhender le long de la

chaîne de valeur la contribution des acteurs, les opportunités de distribution et de transferts de

revenu, les biais du marché en vue de la facilitation du processus de dialogue et de

nivellement par des formes de partenariat (PPP, contractualisation, professionnalisation, vente

groupée, etc.) et d’actions convenues entre les acteurs.

Construire une chaîne de valeur, c’est construire des relations durables entre les producteurs

et les partenaires commerciaux.

Dans le cadre de cette étude, il sera essentiellement question de la chaîne de valeur « noix

d’anacarde ».

Commercialisation

Nous admettons avec Oniankottan (2004) que la commercialisation des produits agricoles

peut se définir comme l’ensemble des activités commerciales qui s’exercent dans le transfert

des produits agricoles bruts depuis les producteurs jusqu’aux exportateurs ou aux unités

locales de transformation, qu’elles soient artisanales ou industrielles.

Système de commercialisation

Le système peut être défini comme un appareil ou dispositif formé d’éléments agencés de

façon cohérente pour assurer une fonction bien définie. Il comprend non seulement les flux

des produits, la gamme des agents, mais aussi les différentes fonctions de chaque agent pour

assurer le transfert du produit. Ce transfert qui n’est pas automatique exige la mise en œuvre

des moyens de transport et d’infrastructures de stockage.

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Fonctions de commercialisation

Il s’agit des différentes opérations qui permettent de fournir en des lieux et des temps requis

aux demandeurs, les produits dont ils ont besoin. On distingue les fonctions d’échanges, les

fonctions de facilité et les fonctions physiques.

On entend par terme Commerçants, les acheteurs, les collecteurs et les pisteurs.

2.2. Approches et modèle d’analyse en commercialisation

Le passage de la production à la commercialisation est un acte important en matière agricole

L’importance de la commercialisation dans le développement économique et social des pays

est partagée par plusieurs auteurs. En effet, un système efficace de commercialisation, au-delà

du lien qu’il établit entre le producteur et le consommateur, apporte une contribution active et

positive au développement. Les entreprises commerciales s'emploient à accroître leurs ventes

et leur chiffre d'affaires, et les efforts qu'ils déploient en ce sens stimulent l'activité

économique dans le secteur de la production comme dans celui des services. C'est ce qui fait

dire à Stiglitz (1989), oy et Wichern (2000), que la croissance économique des pays les moins

avancés n'est pas principalement liée au manque du capital physique ou humain, mais plutôt à

un manque d'efficacité du fonctionnement de leur marché.

Ainsi, plusieurs auteurs se sont intéressés à l’analyse de la performance ou de l’efficacité de la

commercialisation pour les agents et pour la nation dans plusieurs secteurs d’activités.

La problématique de la commercialisation peut être évaluée à trois différentes échelles selon

les options de l’étude à savoir l’échelle macroéconomique, l’échelle méso économique et

l’échelle microéconomique.

A l’échelle macroéconomique, le fonctionnement du marché est appréhendé dans sa globalité.

A l'échelle méso économique, l’analyse s’intéresse aux problèmes économiques au niveau des

branches et secteurs d'activités, des régions, des filières, des systèmes de production. Les

approches filière et sous-secteur y sont souvent utilisées. Cependant ces approches

comportent des limites.

En effet, l’analyse par l’approche filière reste parfois difficile et ne permet pas de saisir le

fonctionnement interne du système de commercialisation (Singbo, 2000) et l’analyse par

l’approche sous-secteur est plus orientée vers la commercialisation du produit final.

Ainsi, dans le cadre de ce travail, l’approche circuit et le paradigme Structure-conduite-

performance seront utilisés.

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Approche circuit

Le circuit commercial désigne la succession d’intermédiaires et de marchés par lesquels passe

un bien, ou un ensemble de biens, depuis le producteur jusqu’au consommateur final (Couty,

1982).

On retiendra comme caractéristiques que :

- le circuit est spatialisé : on peut donc le cartographier pour étudier son déploiement

dans une zone et l’incidence des coûts de transport sur son fonctionnement pendant les

diverses périodes de l’année ;

- le circuit est situé socialement : on doit savoir quels groupes, quelles ethnies, quels

réseaux de parenté, quelles institutions contrôlent tel ou tel segment du circuit ;

- le circuit est spécialisé du point de vue de la technique : on distingue la technique de

conditionnement, d’emballage, de stockage, de transformation, de conservation, les

techniques financières de courtage et de change, les techniques administratives

(organisation des réseaux de revendeurs, gestion de clandestinité dans les réseaux de

contrebande, de manipulation de la corruption, etc.)

Le circuit commercial, qui n’inclut pas les activités de production, est une conception plus

restreinte que celle de la filière. De plus, étant donné que le niveau d’analyse est

microéconomique, les informations sont plus détaillées.

Selon Perrault (1981), l’analyse d’un circuit permet entre autres d’examiner :

- les mécanismes de transmission des informations du marché ;

- le niveau de concurrence effective et la possibilité de collusion ;

- les coûts à chaque niveau et les possibilités de gain d’efficacité du marché ;

- le rôle joué par les différents intermédiaires dans la formation des prix.

Par ailleurs, en épousant les idées de Van der Lan, Quarles van Ufford (1999) avance que

l’approche des circuits de commercialisation a l’avantage qu’elle est plus utile pour évaluer

les stratégies des commerçants et leur organisation dans les réseaux .

Cette étude est consacrée à la commercialisation des noix de cajou uniquement. L’examen des

différentes approches nous a servi de guide pour fixer définitivement notre choix sur

l’approche circuit dans sa conception microéconomique. Cette approche répond mieux aux

objectifs de la présente étude. Toutefois nous avons fait de temps à autre recours aux autres

approches pour certaines analyses.

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De la même manière que les approches, plusieurs modèles peuvent être utilisés pour apprécier

l’efficacité d’une filière ou d’un secteur donné de l’économie.

A ce titre, nous avons opté pour le modèle Structure-Conduite-Performance (SCP) qui

semble plus convenir à notre travail.

Modèle Structure-Conduite-Performance (SCP)

L’un des modèles les plus utilisés dans l’étude du commerce des produits agricoles est le

modèle Structure-Conduite-Performance (SCP) inspiré de l’analyse de l’efficacité du secteur

industriel et élaboré par Bain en 1959 (Houédjoklounon, 2001). Par ailleurs, selon Adégbidi

(1996), la méthode SCP semble la mieux adaptée, pour l'étude du fonctionnement des

marchés agricoles souvent très complexes en Afrique et en particulier au Bénin. Le

paradigme SCP postule qu'il existe une relation entre les trois niveaux ci-dessous cités.

Houédjoklounon (2001), explique que dans sa conception originelle, la relation entre les trois

niveaux était déterministe : la structure détermine la conduite et les deux déterminent la

performance.

C’est un modèle qui repose à la fois sur la théorie économique et sur les observations

empiriques de l’expérience organisationnelle.

La méthode SCP comprend trois (3) aspects fondamentaux dans l’étude des marchés que sont

la structure du marché ; la conduite du marché et la performance du marché.

La structure du marché désigne l’ensemble des caractéristiques organisationnelles et

économiques qui déterminent les rapports des protagonistes (acheteurs et vendeurs) entre eux,

qu’ils soient installés ou potentiels. Ces caractéristiques influencent à leur tour et de façon

stratégique, la concurrence et le processus de détermination de prix à l’intérieur du marché.

Les aspects ci-après sont les éléments de la structure les plus fréquemment utilisés :

- la concentration des acheteurs et des vendeurs ;

- la connaissance du marché ;

- la formation et la circulation de l’information.

La conduite du marché se réfère aux comportements adoptés par les entreprises pour s’adapter

ou s’ajuster aux conditions du marché. La conduite du marché englobe :

- la politique de produit et de prix ;

- la stratégie du produit et de publicité ;

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- la recherche et l’innovation technique ;

- la stratégie institutionnelle ;

- la planification des approvisionnements

La performance du marché a rapport aux résultats économiques de la structure et de la

conduite enregistrés par les agents sur tous les marchés où ils interviennent (Harris, 1979). La

performance du système commercial concerne les objectifs poursuivis par les agents sur

n’importe quel marché où ils interviennent. Selon Fanou Kloubou (1994), la performance du

marché s’intéresse au progrès technologique, à l’orientation de la croissance des entreprises

agricoles et commerciales, à l’efficacité de l’utilisation des ressources. Le tableau 3 résume le

contenu de chaque volet du paradigme.

Tableau 1: Eléments du paradigme Structure Conduite Performance

Structure Conduite Performance

Type de marchés

Type de circuits

Type d’intermédiaires

Unités de mesure

Norme de qualité

Homogénéité des produits

Infrastructures

Réglementation à l’entrée

Organisations existantes

Caractéristiques des acteurs

Termes des échanges

Formation des prix

Stratégie de vente et d’achat

Comportement face aux diverses

fonctions

Information

Liens entre les acteurs

Problèmes et changements observés

Effectivité de la performance

Efficacité des prix

Efficacité dans l’allocation

des ressources

Marges observées

Source : Adapté de Lutz (1994) et Houédjoklounon (2001).

En dépit de sa large utilisation, des limites sont reconnues à la méthode SCP. En effet, Lutz

(1994) soutient que l’approche ne se justifie que pour le cas des marchés en concurrence pure

et parfaite, or les marchés qui satisfont ces conditions sont rares.

Par ailleurs, la fiabilité des données utilisées pour l’étude de performance par les divers

travaux est douteuse à cause de leur mode de collecte par les administrations : négligence des

agents, ignorance des variétés et de l’hétérogénéité des instruments de mesure et des erreurs

de reportage.

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Débrah et Anteneh (1992) proposent à partir des travaux de kriesberg (1986) un modèle plus

adapté aux conditions des pays en développement. Pour commencer, ils ont fait de distinction

entre l’efficience et l’efficacité de la commercialisation. Selon ces acteurs, l’efficience de la

commercialisation fait référence à la quantité ou au coût des intrants requis pour obtenir un

niveau donné de résultats. Elle se mesure par des ratios entrées/sorties ou coûts/bénéfices.

L’efficacité de la commercialisation s’apprécie en revanche à la lumière des objectifs

poursuivis par le système de commercialisation. Elle se mesure en conséquence en termes

d’objectifs et s’apprécie sur la base de la comparaison des différents circuits de

commercialisation, entreprises, ou même pays, caractérisés par des conditions similaires de

développement.

Toutefois, Débrah et Anteneh (1992) reconnaissent qu’il n’y a aucune différence entre les

concepts d’efficience et d’efficacité lorsque les objectifs poursuivis sont les mêmes.

L’approche circuit est intéressante pour notre étude en ce sens qu'elle nous permet d'identifier

les différents circuits des noix de cajou et dans le même temps d'identifier les acteurs.

2.3. Rappels des étapes méthodologiques

L’approche méthodologique utilisée dans cette étude s’est appuyée sur une démarche

participative qui associe les différentes unités d’enquête, qui laisse les enquêtés s’exprimer

par rapport à chacun des aspects les concernant. Elle repose d’une part sur les documents

d’orientation et de planification, les rapports d’activités, les études notamment sur les chaînes

de valeurs, et d’autre part sur l’écoute des différentes structures et acteurs impliqués dans la

filière.

De manière générale, l’étude comporte quatre (4) étapes que sont l’étape du cadrage ou de

briefing, l’étape de terrain, le rapportage et la validation

2.3.1. Etape de briefing

Au cours de cette étape, le consultant et le commanditaire ont harmonisé leurs points de vue

sur la compréhension du TDR et ont échangé sur les dispositions pour assurer une bonne mise

en œuvre de toutes les étapes de l’étude. Ainsi, les aspects abordés sont relatifs à :

- la revue des termes de référence (TDR) de la mission ;

- la présentation des outils de collecte et les exigences liées à leur utilisation;

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- la qualité et la taille des acteurs à enquêter ;

- le calendrier du déroulement de la mission ;

- l’organisation pratique des travaux sur le terrain ;

- la sélection des chaînes de valeurs prioritaires.

Par ailleurs, les préoccupations liées aux formalités administratives du contrat et ses

exigences ont été évoquées.

2.3.2. Etape de terrain

Cette étape comporte deux parties ; la première concerne la collecte des données secondaires

ou de recherche documentaire et la deuxième celle de la collecte des données primaires.

2.3.3. La phase de collecte des données secondaires

Elle a consisté à collecter de la documentation auprès des différents acteurs et structures

concernés par l’étude. Les principales structures rencontrées sont :

- L’ONG DEDRAS auprès de qui des documents de référence disponibles à son niveau

sur le sujet ont été obtenus;

- Le Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche (MAEP) : A ce niveau, des

informations sont obtenues sur la politique du secteur agricole en général et sur la

filière anacarde en particulier. Les documents tels que le Programme d’Action du

Gouvernement (2016-2021), le Plan Stratégique de Développement du Secteur

Agricole (PSDSA 2017-2021 ont été exploités.

- Le Ministère de l’Industrie, du Commerce et de l’Artisanat (MIC) : Le rôle joué par le

ministère à travers son point focal « marché anacarde » et surtout les difficultés liées à

la commercialisation ont retenu l’attention de notre équipe. Des statistiques ont été

fournies.

- l’Agence Béninoise de Sécurité Sanitaire des Aliments (ABSSA) : Sous-tutelle du

MAEP, cette direction en charge du contrôle et de l’inspection a été rencontrée et

partagée avec l’équipe les difficultés liées à son fonctionnent. Sa mission est

actuellement assurée par la DPQC, qui couvre tout le territoire et veille à la qualité des

produits notamment ceux destinés à l’exportation comme l’anacarde, le coton et

l’ananas.

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- Agence de Promotion des Investissements et des Exportions du Bénin (APiEX) : La

mission a échangé avec les responsables et a obtenu des documents sur les activités de

l’agence notamment en matière de promotion des exportations de l’anacarde.

- Des documents ont été obtenus également auprès d’autres structures impliquées dans la

filière anacarde (TechnoServe, FENAPAB, CoNEC,……).

2.3.4. La phase de collecte des données primaires

C’est la phase de terrain proprement dite. Elle a consisté à l’identification et à la localisation

des acteurs à interviewer, à l’élaboration des outils de collecte de données, au recrutement et à

la préparation des enquêteurs et au déroulement de la collecte des données.

Les acteurs prioritaires rencontrés sont les producteurs, les commerçants, les

transformateurs, les exportateurs, les organisations professionnelles de la filière

(FENAPAB, CoNEC, IFA Bénin), les institutions étatiques (B2A, MAEP, MIC,

ABSSA, DPQC, APiEX,….)

L’élaboration des outils de collecte

Deux types d’outils de collecte ont été utilisés ; il s’agit du guide d’entretien ou de

questionnaire pour recueillir les données quantitatives et qualitatives.

- Des questionnaires ont été adressés aux producteurs individuels et aux coopératives de

producteurs, aux commerçants, aux transformateurs et aux exportateurs qui sont des

acteurs directs.

Des guides d’entretien ont été utilisés auprès des acteurs institutionnels aussi étatiques

que non étatiques.

Le recrutement et la préparation méthodologique de l’équipe de collecte de données

Au total, huit (08) enquêteurs ont été recrutés et formés à l’administration des questionnaires.

Ils ont travaillé sous la supervision de deux (02) superviseurs. Alors que les interviews ont été

assurées par les consultants. L’équipe de collecte de données primaires a été constituée suivi

d’une séance d’appropriation des outils de collecte.

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Le déroulement de la collecte des données

Avant la descente des équipes d’enquêteur sur le terrain, le consultant avec l’appui du

commanditaire ont facilité la prise de contact entre les enquêteurs et les enquêtés grâce à une

planification claire et des équipes bien constituées pour une bonne couverture des zones de

production, de commercialisation et de transformation.

A cet effet, un contact préalable à la descente sur le terrain a été pris avec les acteurs clés que

sont les producteurs, les transformateurs, les exportateurs et les commerçants de la filière.

La répartition des enquêtés et interviewés se présentent comme suit :

- les producteurs : les producteurs rencontrés sont concentrés dans des zones de forte

production comme les départements du Zou/Collines, Borgou/Alibori, Atacora/Donga

et le Plateau (Kétou). Ils sont retenus par choix raisonné suivant la taille des

exploitations et la localité.

- les transformateurs: ils sont issus des trois types d’unités que sont les unités artisanales,

des unités semi-industrielles et des unités industrielles installées à l’intérieur du pays.

- les commerçants (y compris les exportateurs): ils sont constitués de collecteurs, de

petits commerçants, des courtiers et des exportateurs rencontrés sur l’ensemble du

territoire mais avec une forte présence des exportateurs dans les grandes villes comme

Cotonou, Parakou, Bohicon.

- Les responsables des institutions étatiques et partenaires techniques (MAEP, PADA,

MIC, ABSSA, …. ils sont installés dans les villes. Leur choix a été raisonné suivant

les domaines de compétence.

- Les membres des organisations professionnelles: Il s’agit surtout des faîtières des

organisations professionnelles agricoles (FENAPAB, IFA Bénin, CoNEC,…), les

organisations non gouvernementales et les institutions privées situées dans les centres

urbains (Parakou, Cotonou,..). Leur choix sera raisonné suivant leurs domaines

d’intervention dans la filière.

2.3.5. Etape du rapportage

Cette étape a pris en compte le traitement des données et l’élaboration du rapport provisoire.

A l’issue des travaux de terrain et sur la base des outils de collecte élaborés, une équipe a

procédé au dépouillement des fiches, à l’analyse des données et informations recueillies, à la

production du rapport provisoire.

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Le SPSS version 20 a été utilisée pour le traitement des données. Quant aux outils d’analyse,

la cartographie, le SWOT, la SCP ont été utilisés.

2.3.6. Etape de validation

Elle a eu lieu à Savè. Cette étape a été celle de la restitution (débriefing) des résultats des

travaux au commanditaire au cours d’une séance de validation. Elle a été suivie de la prise en

compte par le consultant des observations du commanditaire, des acteurs et à la production du

rapport final.

2.4. Caractéristiques du milieu d’étude et de l’échantillonnage

L’étendue de l’étude est le niveau national. Mais les zones favorables à la production de

l’anacarde au Bénin sont limitées au Sud par Abomey dans le Zou et au Nord à Gamia dans le

Borgou (Figure 1). Les précipitations dans cette zone à climat favorable à l’anacardier varient

de 800 à 1200 mm par an. La répartition des précipitations dans l’année montre une saison

sèche globalement satisfaisante pour l’anacardier. L’altitude est favorable et dépasse rarement

500 m sauf dans l’Atacora autour de Natitingou où elle peut atteindre 750 m. L’insolation, la

vitesse du vent et l’humidité relative conviennent. La profondeur des sols, qui est un facteur

important pour l’anacardier qui développe un système racinaire pivotant est généralement

suffisante.

Les unités d’enquêtes sont constituées par les acteurs clés que sont les producteurs, les

transformateurs, les commerçants et les exportateurs provenant des communes choisies de

façon raisonnée sur la base de l’importance de la production (superficie, nombre d’acteurs,

volume produit, volume d’échange). Pour les transformateurs, c’est une enquête exhaustive en

raison de leur faible effectif.

Le nombre d’échantillon enquêté varie selon la taille de la population (acteurs).

- Les producteurs : ils proviennent des coopératives de producteurs d’anacarde. Au total,

22 coopératives ont été enquêtées et 112 producteurs ont été touchés. Le choix des

coopératives est aléatoire l’intérieur des communes. Les communes retenues sont

Bantè, Bassila, Bembéréké, Copargo, Glazoué, Glazoué, Djidja, Kétou, Natitingou,

N’dali, Nikki, Savalou, Ségbana, Tchaourou, Ouèssè, Sinendé.

- Les commerçants : ils sont constitués des collecteurs, des petits commerçants et de

gros commerçants. Leur choix est raisonné sur le volume d’activité et l’ancienneté

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dans l’activité. 41 commerçants ont été enquêtés dont la plupart proviennent des zones

de grande production. Ils sont issus des communes que sont Bantè, Bassila,

Bembéréké, Copargo, Glazoué, Glazoué, Djidja, Kétou, Kouandé, Natitingou, N’dali,

Nikki, Savalou, Ségbana, Ouèssè, Savè.

- Les exportateurs : ils sont des intermédiaires ou des représentants des multinationales

qui exportent la noix d’anacarde à partir de la sous-région et du Bénin. Seulement 3

exportateurs ont pu répondre à nos questionnaires. Ils sont tous basés à Cotonou.

- Les transformateurs : ils sont propriétaires et détenteurs des unités artisanales ou

industrielles de transformation des noix d’anacarde. Au total, 7 transformateurs ont été

touchés. Ils sont basés à Cotonou, Bantè, Ouèssè et Tchaourou.

Le tableau 2 fait le point des enquêtés.

Tableau 2: Echantillon enquêtés par acteur

Acteurs Prévision Réalisation Taux de réalisation

Groupement de

producteurs

36 22 61,11%

Commerçants 45 41 97,61%

Transformateurs 19 7 36,84%

Exportateurs 5 3 60,00%

Source : Enquête, 2017

2.5. Méthodes et outils de collecte des données

Deux types de données ont été collectés dans cette étude. Les méthodes et les outils de leur

collecte varient selon la source et le type d’acteurs. Il s’agit des données primaires et des

données secondaires.

Les données secondaires proviennent des informations et documents collectés au

niveau des institutions (DEDRAS, MAEP, B2A, INSAE,….) et sur l’internet.

Les données primaires ont été obtenues par enquête auprès des différents acteurs

concernés par le système de commercialisation de l’anacarde au Bénin. A cet effet,

deux techniques d’enquêtes ont été utilisées. Il s’agit d’entretiens structurés au moyen

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de questionnaires et les entretiens non structurés à l’aide de guide d’entretien pour les

interviews.

- Les questionnaires ont été destinés aux acteurs directs de la commercialisation que sont

les producteurs, les commerçants, les transformateurs et les exportateurs.

- Les guides d’entretien ont servi à interviewer les autres acteurs comme les

responsables des institutions étatiques et non étatiques impliqués dans l’organisation et

la régulation de la commercialisation.

2.6. Méthodes et outils d’analyse des données

Différents outils ont été utilisés pour analyser les données collectées. La statistique

descriptive (moyenne, mode, minimum, maximum, tableaux croisés….) a servi de

comprendre la structure des marchés, particulièrement des caractéristiques socioéconomiques

des acteurs enquêtés (producteurs, commerçants, transformateurs, exportateurs). Elle a permis

d’illustrer certains comportements des acteurs du marché. Quant à l’évaluation de l’efficacité

du marché, les outils utilisés sont la marge bénéficiaire comme indicateur de rentabilité et la

Structure-Conduite-Performance (SCP) pour l’analyse des caractéristiques structurelles,

fonctionnelle et la performance du système.

Pour donner un sens économique aux marges, nous avons adopté une formule la rapportant au

prix d'achat et au prix de vente.

MBP = PV- CT

Avec

MBP : Marge Brute des Producteurs ;

CT : Coûts Totaux engagés

Les formules suivantes ont été utilisées pour le calcul des marges des commerçants :

MBC= PV- (PA + CTC)

Avec

MBC : Marge Brute de Commercialisation ;

PA : Prix d'Achat ;

PV : Prix de Vente ;

CTC : Coûts Totaux de Commercialisation.

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2.7. Difficultés rencontrées

- L’accès aux données statistiques notamment l’estimation de la marge au niveau des

producteurs car la plupart ne tiennent pas de documents comptables.

- l’indisponibilité et la réticence observées au niveau de certains acteurs eu égard à la

protection des informations et à l’exigence d’écrire à la hiérarchie supérieure

notamment au niveau de l’administration publique

- le temps trop court accordé au travail

- le faible taux d’échantillonnage lié au temps et au moyen affectés à l’étude

- les difficultés d’harmonisation des statistiques sur la production et la

commercialisation des noix d’anacarde

3. APERÇU DE LA FILIÈRE ANACARDE ET DE SES CHAÎNES DE VALEUR AJOUTÉE

3.1. Analyse du marché mondial de l’anacarde

L’anacardier est actuellement cultivé dans presque toutes les régions tropicales du monde. La

région asiatique concentre presque 45% de la production mondiale de noix de cajou. 80% de

la production provient de l’hémisphère nord ; l’Inde est le premier producteur, suivi

respectivement par la Côte d’Ivoire, le Vietnam et le Brésil. Le Bénin occupe la huitième

place mondiale dans la production de cajou.

La période et l’importance des récoltes déterminent la disponibilité du produit sur le marché

de cajou. Cette période varie selon les régions. Une grande partie de l’offre de noix de cajou

brute est concentrée en début d’année. Les récoltes se font généralement de février à mai dans

l’hémisphère nord (y compris le Bénin) et de septembre à décembre dans l’hémisphère sud.

En 2012, le continent asiatique a transformé 85% de la production mondiale. Si en Inde, au

Vietnam et au Brésil, la noix récoltée est transformée localement, dans les autres pays, la

majorité du produit est exportée sous forme brute. En effet, les échanges d’anacarde dans le

monde se font selon deux flux principaux :

Des échanges de noix de cajou brute entre des Pays Moins Avancés et des Pays

Emergents.

Des échanges d’amande de cajou entre des Pays Emergents et des Pays Industrialisés.

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Les transformateurs implantés en Afrique de l’Ouest s’approvisionnent à moindre coût et ont

donc un fort avantage comparatif par rapport à ceux d’Asie et d’Afrique de l’Est.

La grande majorité de la production commercialisée se concentre dans quatre grandes zones :

le Sud-Est de l’Asie, l’Afrique de l’Ouest, l’Afrique de l’Est et le Brésil. L’Asie orientale est

de façon incontestée l’épicentre du marché international de l’anacarde. Environ 45% de la

consommation d’amande de cajou dans le monde trouve sa source dans le continent asiatique

(Inde). Il est suivi par l’Amérique du Nord etl’Europe. Mais, d’autres consommateurs

importants se développent en Chine, en Russie, en Asie du Sud-Est (Vietnam, Thaïlande,

Malaisie), au Moyen-Orient (Emirats Arabes Unis, Arabie Saoudite), au Proche-Orient

(Liban, Israël, Turquie), en Afrique du Nord (Algérie, Egypte), en Océanie (Australie,

Nouvelle-Zélande) et au Brésil. Les pics de consommation sont observés pendant les périodes

de fêtes. Il s’agit principalement du Diwali /Navratri en Inde, les fêtes de fin d’année

(Thanksgiving,Noël et Nouvel An) aux USA et en Europe, le Ramadan dans tous les pays

musulmans et le Nouvel An lunaire en Chine et en Asie du Sud-Est.

Ils existent plusieurs produits concurrents ou de substitution à l’anacarde, il s’agit

principalement de l’amande, de la pistache, de la noix, de la noisette, …

Dans le passé, le prix de l’amande (de l’amandier) était historiquement plus élevé que celui de

l’anacarde, tant sur le marché de consommation indien que sur le marché international. Mais,

depuis 2010, le prix de noix de cajou est plus élevé que celui de l’amande en raison de la forte

augmentation de la production mondiale d’amande, notamment aux USA, alors que la

production mondiale d’anacarde augmente plus lentement. Ce niveau de prix a induit une plus

forte consommation d’amande au détriment de noix de cajou notamment au niveau des

fabricants de produits alimentaires.

Le déterminant majeur du prix de l’anacarde en Afrique de l’Ouest est la différence entre les

variations de la Roupie et du Franc CFA par rapport au Dollar.

Notons qu’en Afrique de l’Ouest et au Bénin en particulier, en plus de la qualité du produit

(KOR variant entre 47 et 52 libs) qui est très reconnue, les autres déterminants de la

compétitivité de noix de cajou béninoise passent par la capacité de transformation et

l’amélioration de la productivité à travers l’adoption de meilleures pratiques agricoles

(sélection variétale, entretien des plants).

Enfin, il est important de reconnaitre que si l’anacarde a connu un essor dans les pays

asiatiques notamment en Inde et au Vietnam, c’est surtout grâce à des choix de politique

agricole qui en ont fait un secteur stratégique. Donc, au Bénin, l’implication de l’Etat s’avère

nécessaire pour la structuration et le développement de la filière anacarde en l’occurrence

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pour la sélection variétale, l’encadrement de la production, la facilitation de l’accès au crédit

spécifique pour les acteurs et la mise en place des mesures incitatives à la transformation

locale.

3.2. Situation de la filière anacarde dans le monde et au Bénin

Il y a six grandes régions de développement de l’anacardier couvrant plus de trente zones

climatiques à travers le monde. Ces grandes régions de production sont l’Inde ; l’Afrique de

l’Ouest (Nigéria, Sénégal, Burkina Faso, Bénin, Guinée Bissau, Cote d’Ivoire, Gambie,

Ghana, Togo) ; l’Amérique du Sud, essentiellement le Brésil ; l’Afrique de l’Est (Kenya,

Tanzanie, Mozambique, Madagascar) ; l’Asie du Sud (Malaisie, Thaïlande, Cambodge, Sri

Lanka) et l’Asie de l’Est (Vietnam, Indonésie, Chine et philippine).

Originaire du Brésil et introduit en Afrique et en Asie par les Portugais, l’Anacardium

Occidentale (anacardier) se rencontre dans la plupart des régions tropicales. Aujourd'hui,

l'Inde est de loin le plus gros producteur de noix de cajou.

Selon Manigui et Bedie (2016), l’Afrique détient 50% de la récolte mondiale de noix de cajou

et la production a plus que doublé en 10 ans. Le Cajou fourni des emplois à plus de 10

millions de personnes en milieu rural. Pour une capacité de transformation installée de

264 000 TM, l’Afrique ne traite que 50% de sa capacité soit environ 10% de sa production

totale de noix de cajou produite.

Au Bénin, les premières introductions de semences du Brésil remontent au début des

indépendances. Dans les années 60, les plantations d'anacardiers ont été réalisées par la

Société Nationale pour le développement Forestier (SNAFOR) au niveau des champs

collectifs. A partir de 1976, ces vergers ont été cédés aux Centres d'Action Régionale et de

Développement Rural (CARDER). Durant cette période, les plantations d’anacardier ont

connu une expansion rapide puisqu’elles représentaient déjà 10.000 ha en 1973. La culture

d'anacarde gérée au départ par l’Etat (services des eaux et forêts), fut par la suite léguée aux

collectivités locales en raison des contraintes liées à la gestion des plantations.

Au cours de ces deux dernières décennies, les superficies destinées à la noix de cajou ont

continué à augmenter.

Le secteur agricole est un levier majeur du développement de l’économie béninoise ; il

contribue à près de 30% au Produit Intérieur Brut (PIB), à 1% au taux de croissance, à plus de

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50% aux emplois, à 75 % aux recettes d’exportation et constitue la principale source de

devises du pays.

A la fin des années 1990, la noix de cajou est devenue l’un des plus importants produits

d’exportation en Afrique de l’Ouest ; l’anacardier est le deuxième produit d’exportation au

Bénin et le troisième pilier de l’économie nationale ;

La filière anacarde occupe la deuxième place en matière des recettes d’exportation au Bénin

La superficie emblavée est estimée à 200 000 ha (FENAPAB, 2017) et le nombre de

producteurs est de 192 000 dont 10 000 seulement sont membre de la FENAPAB à travers les

coopératives de base. Au cours de la période 2010 à 2017, la production moyenne annuelle de

noix d’anacarde est de 108 406 tonnes (figure 2). Elle a connu au cours de cette période un

accroissement moyen de 8,82% avec un pic de 132 000 tonnes en 2017. En 2016, la

production a connu une baisse de 32% par rapport à 2015 du fait de la baisse de productivité

de cette culture. Mais, avec la volonté du gouvernement est de passer de 120 000 T/an en

moyenne à 300 000 T d’ici 2021, des actions orientées vers l’amélioration de la productivité

seront engagées.

Les zones de la culture d’anacarde au Bénin sont présentées dans la figure suivante :

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Figure 1: Zones de production de l’anacarde au Bénin

Source : Taudjiékpon, 2016

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Figure 2: Evolution de la production d’anacarde de 2010 à 2017

Source : DPP/MAEP, INSAE, 2017

Au cours de la période 2010 -2017, le volume moyen des exportations s’élève à 131 903

tonnes (figure 3) avec un accroissement moyen annuel de 5,85%. Le volume des exportations

a connu un pic de 169 634 tonnes en 2016, ce qui a permis de dégager une recette de

102 573 497 fcfa.

Figure 3: Evolution de l’exportation des noix d’anacarde de 2010 à 2017

Source: INSAE, 2017

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Une analyse comparative de la production et des exportations (figure 4) révèle un paradoxe.

En effet, le Bénin exporte plus de noix d’anacarde qu’il n’en produit, à l’exception de l’année

2017. Cela serait dû à la perméabilité de nos frontières qui favorisent le flux d’échange entre

le Bénin et ses pays voisins notamment le Togo et le Nigeria. Les exportations du Bénin sont

faites surtout par des Indo-Pakistains.

Figure 4: Analyse comparative de la production et des exportations

Source: DPP/MAEP, INSAE, 2017

3.3. Description et cartographie des chaînes de valeur ajoutée

La filière anacarde génère plusieurs valeurs ajoutées au Bénin à savoir les noix d’anacarde, les

amandes blanches, les amandes torréfiée, la pomme de cajou, etc.

Mais, très souvent on parle de valeur ajoutée des noix par référence à leur transformation, ce

qui n’est pas nécessairement juste. On peut réaliser la valeur ajoutée déjà au niveau de noix

brutes avant de passer á la transformation en amandes. Améliorer la valeur ajoutée des noix

brutes est la clef de la préservation et de l’augmentation de la présente valeur de la filière pour

le Bénin. Les noix brutes représentent plus de 95% de la valeur générée par la filière. D’où

l’attention particulière accordée à cette valeur ajoutée dans cette étude.

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Ces différentes chaînes de valeur ajoutée connaissent des contraintes telles que :

- la non maîtrise des bonnes pratiques agricoles par les producteurs ;

- la méconnaissance et Non utilisation du matériel adéquat d’entretien ;

- le mélange des noix (récoltes antérieures + récoltes de l’année, noix pays voisins de

moindre qualité, noix immatures) ;

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- la récolte précoce de noix ;

- la non disponibilité de produits phytosanitaires ;

- le manque de cadre de concertation opérationnel pour les différents acteurs ;

- la faible capacité de gestion et de mobilisation des ressources financières de la

Fédération Nationale des Producteurs d’Anacarde du Bénin (FENAPAB) et de ses

démembrements ;

- le circuit d’approvisionnement en noix cajou brutes non consolidé ;

- l’absence de crédit de campagne ;

- la non maîtrise des bonnes pratiques par les petits transformateurs ;

- la difficulté de conservation des amandes brutes ;

- la technologie de transformation peu appropriée pour les petites entreprises ;

- l’insuffisance d’informations et de formations sur les nouvelles technologies de

transformation et sur les fournisseurs des technologies ;

- la norme béninoise ne tient pas compte du KOR (Kernel outturn ratio) ;

- l’absence de label Bénin pour les amandes brutes ;

- le manque d’informations sur l’offre et la demande d’emballage au plan national ;

- l’équipement de décorticage inapproprié

4. STRUCTURE DU MARCHÉ DE NOIX DE CAJOU

4.1. Caractéristiques du marché de noix d’anacarde

La filière cajou suscite un engouement majeur au niveau des acteurs particulièrement les

producteurs. En effet, les prix record atteints durant les deux campagnes 2015-2016 et 2016-

2017 vont inciter les producteurs à produire davantage et à s’intéresser à cette filière. Avec

l’introduction, par la recherche, des plants greffés, les rendements pourront être améliorés

dans les prochaines années et partant l’augmentation de la production. En 2017, 80 000

tonnes de noix brutes ont été exportées du port de Cotonou contre près de 120 000 tonnes en

2016. Une partie des noix a été exportée par voie terrestre vers le Nigéria et le Togo.

Le marché de noix de cajou au Bénin est caractérisé par une multitude d’acteurs qui opèrent

au cours de la campagne de commercialisation avec ou sans une reconnaissance officielle.

Les collecteurs qui y opèrent sont en majorité dans l’informel. Ces marchés échappent à tout

contrôle officiel. La vente des noix se fait dans les maisons, les abords des routes, dans des

magasins des acheteurs ou ceux des groupements de producteurs. Les marchés s'organisent

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spontanément au gré des acteurs (producteurs, commerçants, exportateurs). Ils s'animent en

dehors des lieux et des jours des marchés formels. La vente à domicile est le mode dominant

(statistique de notre enquête). L'intérêt de ce mode de vente est qu'il permet aux producteurs

de limiter les coûts de transport liés à la mise sur le marché du produit. Plus de 80% des

produits sont vendus à domicile ou aux abords des routes. La vente de petites quantités de

noix de cajou se fait presque partout par des petits enfants qui volent les noix ou les femmes

qui sont chargées de la récolte dans les champs de leur mari, parfois par les producteurs eux-

mêmes. Ce mode de vente n'intervient que lorsque le paysan est dans des difficultés

financières (achat de condiments, de pétrole, de boisson, médicaments etc....). Dans ce cas, le

prix de vente ne se discute presque pas. La majorité des petits producteurs ont recours à ce

mode de vente. Ils affirment que leurs conditions de vie ne leur permettent pas de conserver le

produit afin d'attendre un prix plus rémunérateur. Parfois d’autres vendent leur produit avant

la récolte à des prix largement inférieurs au prix plancher. C’est le cas à Kêmon où il y a des

commerçants qui achètent déjà les noix de l’année 2018 à 100 FCFA le Kg auprès des

producteurs qui sont dans des besoins urgents de financement pour la scolarisation de leurs

enfants ou l’entretien de leur plantation.

Les producteurs appartenant à la FENAPAB ou ayant des liens d’affaires avec des unités de

transformation pratiquent la vente groupée. Ceux d’un même CVPA ayant un magasin

collectif de stockage, s'organisent pour chercher un acheteur unique à travers l'URPA ou la

FENAPAB. Pour ces producteurs, la vente collective permet de vendre à un prix satisfaisant.

Une commission est payée à la coopérative.

Le marché de la noix de cajou est aussi caractérisé par la présence des exportateurs qui sont

généralement des Indo-pakistanais et quelques rares béninois. Ils ne sont pas autorisés à faire

directement la collecte auprès des producteurs mais auprès des grossistes qui sont leurs

représentants. On y rencontre des semi-grossistes qui sont des commerçants qui opèrent au

niveau des zones bien définies, les grands et les petits collecteurs qui sont dans les communes

, les villages et hameaux.

Selon TANDJIEKPON (2013), le maillon de la commercialisation de la noix de cajou au

Bénin est caractérisé par, l’anarchie qui y règne, la faiblesse de capacité des organisations des

producteurs face aux réponses du marché, le déséquilibre des forces économiques et

financières en jeu souvent défavorable au producteur. Il ajoute que le peu de régulation du

marché par le pouvoir public, la faible transparence dans les transactions et le manque de

schéma directeur pour une mise en marché plus productive pour chacune des parties

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prenantes, constituent de réelles menaces à la survie de la filière, et par conséquent pour

l’économie qui en dépend. En effet, la longueur excessive de la chaîne de commercialisation

faisant intervenir des acteurs le plus souvent sporadiques, notamment collecteurs,

commerçants, négociants et courtiers, fait aujourd’hui que le prix bord champ perçu par le

producteur est suffisamment amputé, rendant ainsi l’activité peu rémunératrice, voire non

attractive pour ce dernier. Une bonne part du revenu étant captée par les nombreux

intermédiaires servant d’interface entre le producteur et l’acheteur final.

La campagne de commercialisation de la noix de cajou commence officiellement en mars et

prend fin vers juillet-août de l’année en cours (soit environ 5 à 6 mois). Mais généralement

on observe une période dite de pré-collecte de janvier à mars au cours de laquelle les

commerçants font de bonnes affaires en raison du prix pratiqué souvent inférieur au prix

plancher. Au cours de cette période un grand nombre de producteurs bradent leur produit pour

faire face à des dépenses urgentes de fêtes de fin d’année et de nouvel an et aux frais

d’écolage des enfants.

Il faut signaler que la FENAPAB pour aider les producteurs à ne pas brader les produits essaie

de mieux organiser la pratique du système de pré-collecte à travers la stratégie de la vente

groupée.

La quasi-totalité (90 %) de la production de noix de cajou du Bénin est exportée sous forme

de noix brute principalement vers l’Inde (95%) et le Vietnam (5%) (Serdieu).

Les noix de cajou pour être exportées doivent être séparées depuis la collecte, en noix

d'origine béninoise et en noix d'origine étrangère. Celles d'origine étrangère retrouvées dans

les noix de cajou locales ou vice versa sont considérées comme des défauts dans le

classement et la classification du produit et interdites d'exportation en l’état. Aucun collecteur

ou commerçant ne respecte cette règlementation.

Aussi la constitution des lots de noix de cajou par le mélange des noix du Bénin à celles de

différents pays est interdite. Ce qui est contraire à la pratique des différents acteurs

intervenants dans la chaine de commercialisation. On note un mélange des noix en

provenance du Nigéria, Burkina-Faso et du Togo à celles du Bénin. Même les emballages

utilisés sont estampillés « Ghana coco board ». Pourtant il existe un arrêté de 2004 qui fixe et

détermine les conditions et procédures techniques de sauvegarde du label des noix de cajou

en République du Bénin tant sur les marchés intérieurs qu'à l'exportation. Par principe,

l'exportation des noix de cajou du Bénin est soumise à une procédure de conditionnement, de

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marquage et de contrôle définie par la Direction de la Promotion de la Qualité et du

Conditionnement des Produits Agricoles (DPQC) du Ministère chargé de I’ Agriculture.

4.2. Typologie des acteurs de commercialisation

Les acteurs de la commercialisation constituent les éléments essentiels de la chaîne de

commercialisation sans lesquels le produit ne peut pas transiter du producteur au

consommateur. Oladapo (1993) cité par Houédjoklounon (2001), mentionne que, si pour les

produits manufacturés, un grossiste et quelques détaillants suffisent, pour les produits

agricoles il y a nécessité d'avoir une panoplie de ces catégories. Car le nombre de petits

paysans ou gros producteurs est largement supérieur à celui des industries. Il soutient que le

rôle de ces acteurs est nécessaire à chaque étape de la commercialisation, depuis

l'acheminement des produits des zones de production jusqu'aux marchés de consommation.

Par contre, Adégbidi (1996), souligne que la présence des commerçants courtiers perturbe le

fonctionnement du système de commercialisation, puisqu'ils contrôlent la circulation de

l'information avec pour implication l'encaissement d'une part importante du revenu. Au

niveau de la chaîne de commercialisation de la noix d’anacarde au Bénin, comme signalé plus

haut on note une multitude d’acteurs avec des rôles et responsabilités confus et la présence

des commerçants courtiers qui perturbent le fonctionnement du système.

Parmi ces acteurs, on distingue les acteurs directs qui manipulent les produits et les acteurs

indirects qui ne touchent pas aux produits mais qui jouent des rôles de facilitation, d’appui

conseil ou financier.

- Les acteurs directs

On peut les repartir en deux grands groupes que sont les principaux acteurs et les acteurs

secondaires dans la chaîne de commercialisation.

- Les principaux acteurs

Les acheteurs privés

Les acheteurs privés du système de commercialisation des noix de cajou utilisent un circuit

comprenant plusieurs acteurs que sont : les grossistes, les collecteurs, et les courtiers.

Les grossistes

Ce sont en général des commerçants agréés qui constituent de gros stocks de noix de cajou

par l'intermédiaire des collecteurs, ou qui disposent de courtiers. Ils sont les principaux

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acteurs du maillon de la commercialisation. Ils s'occupent du commerce en gros et centralisent

des stocks qu'ils acheminent vers Cotonou par des camions. Ils possèdent un capital assez

important et commercialisent de grandes quantités de noix. Ils sont souvent en relation directe

avec les exportateurs ou les négociants indo-pakistanais. Les grossistes ont plus d'expérience

dans la commercialisation de noix cajou que les autres acteurs ; ce qui leur permet d'agir sur

le prix. Ils reçoivent l’argent des exportateurs ou disposent de fonds propres. Ils sont

constitués majoritairement d’hommes, mais on y retrouve quelques femmes. En dehors de

l’anacarde, ils opèrent dans la commercialisation des produits agricoles tropicaux en général

(karité, soja, maïs etc.). Leur tranche d’âge varie de 30 ans à plus de 60 ans et ont un niveau

d’instruction au-delà du primaire. Ils ont en moyenne 12 ans d'expérience dans la

commercialisation des noix de cajou et dans 85% des cas, le commerce de noix cajou

constitue leur activité principale.

Ils se font appuyer dans leur activité par les collecteurs et les courtiers.

Les collecteurs

Ils opèrent principalement dans les zones de production. Les collecteurs sont des acheteurs

qui entreprennent la tâche initiale de regroupement des noix cajou. Ils vont de villages en

villages et de producteur en producteur afin de rassembler le maximum de noix. Les

collecteurs sont en général des habitants des zones de production qui entretiennent avec les

producteurs des relations privilégiées (parents, amis, etc.), permettant de fidéliser leurs

approvisionnements.

Ils sont des représentants des grossistes et reçoivent de l’argent de ceux-ci ou font des prêts

dans les IMFs en complément des fonds reçus des grands acheteurs.

Ils utilisent leurs propres équipements de commercialisation ou celui du grossiste qui leur

fournit aussi les emballages. Ils sont couverts par le grossiste qui leur fait des formalités

administratives pour l’exercice de l’activité. La quantité de noix embrassée peut aller jusqu’à

100 tonnes par an. Ils commercialisent en moyenne 6 tonnes à 10 tonnes de noix par an pour

leur propre compte. Ils achètent les noix surtout au cours des mois de janvier à mai et les

revendent entre mars et juin. Les achats sont effectués aussi bien auprès des producteurs

qu'auprès d'autres collecteurs. Ils vendent leurs collectes aux grossistes de qui ils ont reçu

l’argent ou parfois à d’autres personnes qui leur offrent de meilleures conditions de prix ou de

frais de commission.

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Les collecteurs rencontrés dans les zones de production sont âgés en moyenne de 37 ans et ont

environ 10 ans d'expérience dans le commerce de noix de cajou. Ils ont le commerce de noix

de cajou comme activité secondaire et sont instruits dans 62,5% des cas. Certains collecteurs

utilisent d’autres personnes sur le terrain qui les aident soit à l'identification des producteurs

soit dans un premier regroupement des noix des petits producteurs. En général, l'activité des

collecteurs ne dépasse pas le cadre de leur arrondissement ou commune.

Les collecteurs perçoivent des frais de commission qui varient de 20 à 50 FCFA par Kg de

noix collectées et rendues au magasin pendant la pré-campagne et de 10 à 15 FCFA non

compris les frais d’approche (chargement et déchargement, regroupement et transport des

noix etc….) pendant la campagne. Les courtiers perçoivent entre 20 à 40 FCFA de ces

commissions en fonction de leur capacité à collecter de grande quantité ou non.

Les courtiers

Les courtiers qui peuvent être répartis en trois catégories (les grands, les moyens et les petits)

sont au niveau des arrondissements, des villages ou dans les hameaux. Ce type d’acteurs joue

le rôle d’intermédiaire entre les producteurs et les grossistes ou semi-grossistes. Leur mode

opératoire consiste à collecter les noix directement auprès des producteurs, soit dans les

champs, les maisons, ou aux abords des rues. Ils sont généralement au service des collecteurs

ou des grossistes.

Les courtiers sont des commissionnaires qui, contrairement aux collecteurs, n'utilisent pas

leur propre capital et équipements de commercialisation. Le fonds nécessaire ainsi que les

équipements leurs sont fournis par l'agent (collecteur, grossiste ou exportateur) avec qui ils

sont en relation. Ils perçoivent une commission proportionnelle à la quantité de noix collectée.

Ce sont eux qui connaissent les zones de forte production et maîtrisent les variations des prix

à chaque étape de la campagne. De plus, du fait de la demande pressante du marché

international et en tenant compte de la saisonnalité de l'activité, les acheteurs agréés utilisent

les services des courtiers pour avoir le maximum de tonnage à livrer aux exportateurs en un

temps record.

Les courtiers rencontrés sont plus jeunes que les collecteurs avec un âge moyen de 25 ans.

C'est ce qui justifie leur dynamisme sur le terrain. Ils ont pour tâche d'assembler les noix de

cajou et sont munis d'une bascule et de quelques sacs de jute pour parcourir les villages à la

recherche de noix. Instruits dans 76% des cas, les courtiers ont environ entre 5 à 10 ans

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d'expérience selon les régions dans la commercialisation des noix de cajou. Le commerce de

noix cajou ou d’autres produits tropicaux constitue l'activité principale de la plupart d'entre

eux (78% des cas). On note beaucoup de femmes dans l’activité de courtage.

Notons enfin qu'il existe parmi les courtiers, ceux qui achètent les noix par leurs propres

moyens ou à crédit en attendant de les revendre à un acheteur. Dans ce cas, on peut les

assimiler à des collecteurs. Ceux-ci alourdissent la chaîne de commercialisation et créent de

véritable dysfonctionnement qui ne profite pas souvent aux producteurs. Ils sont également à

la base des changements de prix et influencent fortement les fluctuations de prix pratiqués au

cours de la campagne.

Il est à signaler que la distinction ainsi faite entre ces différents types d'acheteurs n'est pas

aussi claire en réalité. En effet, il est facile de retrouver des grossistes qui sont en même

temps des collecteurs ou encore des collecteurs qui font aussi le courtage. Il existe aussi des

producteurs qui jouent le rôle de courtiers.

Tableau 3: Types d'acheteurs privés des noix de cajou enquêtés (en %)

Intermédiaires Fréquences Pourcentages

Collecteurs 16 20,0

Courtiers 50 62,5

Grossistes 14 17,5

Total 80 100

Source : Enquête, 2017

Les groupements de producteurs

Les groupements de producteurs organisent la vente groupée ou parfois jouent le rôle de

courtiers ou de collecteurs. Ils opèrent à travers l'URPA appuyés par la FENAPAB. Dans ce

cadre le rôle joué par les organisations des producteurs comprend :

- la formation des producteurs ;

- la mise en place des crédits d’entretien ;

- la prévision sur les quantités à commercialiser ;

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- la centralisation des informations au niveau de l'URPA ;

- la négociation avec un ou plusieurs acheteurs ;

- l’entente sur un prix d'achat et la signature du protocole d'accord ;

- la réalisation des opérations d'achat ;

- la contractualisation avec les unités de transformation.

La FENAPAB ou l'acheteur fournit le matériel d'achat (sacs de jute, bascules etc…) et

l’acheteur assure le convoyage de sa marchandise. Au jour convenu, il se rend dans les

villages désignés et procède à la pesée, à l'achat et au payement.

Signalons que pour chaque kilogramme de noix vendue, la FENAPAB et l’URPA perçoivent

des frais de commission qui peuvent atteindre 50 FCFA et servent aux frais de gestion.

- Les acteurs secondaires

Les acteurs secondaires sont entre autres les transporteurs, les agents de soutien qui jouent

des rôles très importants lors des opérations d'achat et de vente de noix d’anacarde en

particulier dans le respect des délais de livraison .

Les transporteurs

Dans le système de commercialisation des noix d’anacarde, le transport joue un rôle

fondamental.

L’amélioration de l’efficacité de l’ensemble des opérations de transport et des infrastructures

routières est une condition indispensable au développement du commerce et de l’agriculture.

Celle-ci est d’autant plus importante en raison des zones de production qui sont desservies

pour la plupart par les pistes de dessertes rurales souvent impraticables et de la période de la

commercialisation de la noix de cajou qui coïncide avec celle du transport d’autres produits

(la fibre, les graines de coton, le maïs, l’oignon etc.). Cette situation peut créer parfois des

retards dans l’acheminement et la livraison des produits au Port Autonome de Cotonou.

Les transporteurs jouent aussi un grand rôle dans le regroupement des produits entre la zone

de collecte et les magasins et ou les aires de regroupement. Cette opération de regroupement

est généralement faite avec des bâchées, des camionnettes, des tricycles ou des motos. Les

coûts de ces rapprochements sont parfois plus élevés que ceux des produits acheminés

directement vers Cotonou.

Les agents de soutien

On distingue parmi ceux-ci ; les gardiens, les agents de manutention.

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- Les agents de manutention : ils assurent le chargement et le déchargement des sacs de

noix de cajou contre une rémunération de 150F/sac à 200 F/sac de 100kg selon les

zones et l’accessibilité des magasins de stockage.

- Les gardiens : ils assurent la sécurité des produits au niveau des entrepôts ou des

magasins.

- Les partenaires des acteurs principaux

Il s’agit des producteurs, des exportateurs et des transformateurs. En amont de la chaîne de

commercialisation, on retrouve les producteurs et en aval les exportateurs et les

transformateurs.

Les producteurs individuels

Ils sont en amont de la chaîne de commercialisation des noix d’anacarde. On distingue

plusieurs catégories de producteurs en fonction de leurs superficies de production. Selon les

données de terrain, on note de très petits producteurs ayant des plantations de 0,5 à 3 hectares,

généralement des femmes ; de petits producteurs, dont les plantations varient entre 3 ha et 5,5

ha ; de producteurs moyens et de gros producteurs dont la superficie des plantations varie

respectivement entre 5,5 à 8 ha et de 8 ha et plus.

Figure 5: Répartition des producteurs par superficie

Source : Enquête, 2017

Il ressort de ce graphe que 66 % des producteurs possèdent entre 0,5 à 5,5 ha d’anacardiers, et

26% des enquêtés ont plus de 8 ha indiquant l’intérêt accordé à cette spéculation par les

producteurs. Ceci montre que dans la zone de production des terres sont encore disponibles

même si on constate la dégradation de ces terres et le conflit entre agriculteurs et éleveurs.

Les transformateurs

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Au niveau de la transformation, on constate un décollage difficile de l’activité. Il existe une

dizaine d’unités de transformation installées dont la dernière en date est celle de la société

Fludor qui a une capacité de 15 000 tonnes. Aujourd’hui on évalue les capacités de

transformation béninoise à 32 500 T /an. Il s’agit de la capacité installée. Le niveau de

transformation est encore faible, et beaucoup de transformateurs n’ont pas opéré en 2017 à

cause de la flambée du prix de la noix sur le marché nationale (500 à 1100 FCFA/Kg). La

quantité de noix transformée en 2016 n’a pas dépassé 10 000 T sur 169 000 T de production

estimée.

Malgré toutes ces difficultés, on note quand même quelques atouts dans le domaine de la

transformation au Bénin. Il s’agit principalement de:

- l’existence d’un savoir-faire local aussi bien sur le plan technologique que humain ;

- l’existence d’un marché à l’exportation pour les principaux produits dérivés ;

- l’existence d’un marché local et sous - régional à conquérir en occurrence le Nigéria et

des nombreuses possibilités de valorisation de l’anacarde (amande, baume, pellicule,

jus et produits de pomme, etc.).

On note aussi quelques unités artisanales comme Boulamb, EBUN Olouwa , le groupement

des femmes de Kouandé , Ifê Olouwa de Bantè et Irédé de Savè etc.. Ces unités transforment

entre 500Kg à 5T de noix brute ou de pomme par an. Les produits sont destinés pour le

marché local et quelques marchés de niche en Europe qui achètent les amandes grillées pour

encourager leurs partenaires qui se trouvent au Bénin. C’est le cas de la société EBUN

Olouwa à Kilibo qui vend une partie des amandes en France à travers la Coopération Kilibo-

Joigny. Elle a obtenu une décortiqueuse de noix d’une capacité de 25kg/heure.

En effet depuis près de quatre ans, quelques petites unités de transformation de pomme en jus

se sont installées avec l’appui de PADA, de la SNV et de DEDRAS-ONG. De grands efforts

sont en train d'être réalisés notamment à travers une transformation artisanale de la pomme et

de la noix de cajou qui prend de l'ampleur. On retrouve surtout les femmes dans cette

activité. Ces femmes s'approvisionnent en noix et pomme auprès des producteurs et des

collecteurs.

La transformation de la noix est moins développée et représente environ 6% de la production

nationale. Tout le reste de la production étant exportée vers les pays de l'Asie notamment

l'Inde et l'Europe.

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Les amandes obtenues sont conditionnées dans des bouteilles et des sachets. La vente se fait

au niveau local dans les maisons, sur les étalages ou dans les boutiques. Certains

transformateurs exportent les amandes blanches ou livrent les amandes grillées en gros à des

super- marchés.

Les exportateurs

Au Bénin, le terme exportateur est attribué à des sociétés ou des personnes physiques

juridiquement reconnues dans le commerce extérieur des produits.

Pour l’anacarde, les exportateurs achètent des noix de cajou auprès des acheteurs et des

sociétés coopératives de producteurs pour ensuite les convoyer à l’extérieur du pays. Ils sont

parmi les derniers destinataires des noix de cajou au Bénin. On y distingue des nationaux et

surtout des internationaux (les indo- pakistanais). Une étude du MAEP renseigne que les

exportations de noix brutes d'anacarde du Bénin sur le marché international (Chine, Indonésie,

Vietnam, Union Européenne, etc.) ont beaucoup évolué et ont atteint un niveau de 110 000

tonnes en 2015 et de 169 634 tonnes en 2016 (INSAE, 2017). C’est la preuve que le maillon

exportation est très important dans la chaine de commercialisation des noix d’anacarde. Il

existe une association des exportateurs du Bénin ; dénommé le « Conseil National des

Exportateurs de Cajou du Bénin (CoNEC) ». Il travaille à apporter d’importants progrès dans

l’obtention d’une reconnaissance internationale et l’attraction des affaires. Dans les prochains

jours, CoNEC compte participer au renforcement de capacités des agriculteurs sur l'entretien

de leurs plantations, traitement des arbres pendant le moment de la récolte, après stockage de

récolte de noix etc.

Pour la campagne 2017, un arrêté ministériel a été pris pour fixer les modalités de

commercialisation des noix de cajou au Bénin. En effet, l’arrêté précise que l’exportation des

noix de cajou est subordonnée à la possession d’un agrément accordé par le Ministre chargé

du Commerce après avis du Comité de Suivi de la Campagne. Le cautionnement bancaire

pour l’obtention de l’agrément est de vingt millions (20 000 000) F CFA. Ce même arrêté

interdit aux exportateurs de s’approvisionner directement en noix de cajou auprès des

producteurs individuels. Ils ne sont autorisés qu’à contracter avec les acheteurs et les sociétés

coopératives de producteurs agréés (Art.7). Leurs magasins agréés sont leurs seuls lieux de

stockage. De la même manière, l’exportation des noix brutes par voies de terre est interdite.

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Les exportateurs sont en collaboration avec d’autres acteurs tels que les manutentionnaires et

les transitaires.

Le manutentionnaire et le transitaire

Le manutentionnaire est chargé de la manutention des marchandises stockées dans le dépôt

d’une entreprise. Dans le cas des noix de cajou, ce type d’acteur intervient dans les

opérations de réception, de rangement, de préparation, d’emballage et d’inventaire physique

des noix brutes convoyées dans les plateformes de stockage du PAC.

Le transitaire est une personne ou une entreprise mandatée par l'exportateur. Il se charge

d'organiser la liaison entre les différents transporteurs et d'assurer ainsi la continuité du

transport, ainsi que toutes les opérations administratives connexes s'y rapportant,

réglementation douanière, gestion administrative, et financière, du personnel, commerciale,

des assurances, des litiges, des crédits documentaires, et de la représentation fiscale, etc.

Certains transitaires ne prennent en charge que les expéditions nationales. Les transitaires

internationaux, eux, ont des compétences supplémentaires leur permettant de réaliser la

préparation des documents import-export et le dédouanement des marchandises.

Lors d'un envoi international de marchandises, le transitaire constitue un dossier comprenant

l'ensemble des documents exports. Les documents exports, présentés à la douane dans le pays

d'arrivée, sont les suivants:

- le connaissement

- la « packing list » ou colisage

- la facture commerciale

- le certificat d'origine de la marchandise

- l’existence d’un marché à l’exportation pour les principaux produits dérivés ;

- l’existence d’un marché local et sous - régional à conquérir en occurrence le Nigéria.

4.3. Circuit de commercialisation de noix d’anacarde

Les figures 6 (a, b) présentent les circuits de commercialisation des noix de cajou au Bénin

selon la vente individuelle ou vente groupée.

- L'analyse de cette figure révèle différents mouvements dans la commercialisation des

noix d’anacarde au Benin. On distingue :

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- un circuit de vente directe, reliant les producteurs aux exportateurs ou aux

transformateurs

- un circuit de vente court où les noix passent des producteurs aux exportateurs par le

biais des groupements de producteurs,

- trois circuits moyens où nous distinguons entre les producteurs et les exportateurs, soit

les courtiers, soit les collecteurs ou soit les grossistes,

- un circuit long qui concerne tous les acteurs du système de commercialisation à savoir:

les producteurs qui vendent les noix de cajou aux collecteurs, ces derniers revendent

aux courtiers. Ensuite les courtiers font le point des achats aux grossistes. Enfin les

grossistes revendent aux exportateurs qui se chargent de convoyer les produits à

l'extérieur du pays.

Quel que soit le type de circuit, le comportement des acteurs économiques est basé sur la

maximisation du profit et la minimisation des coûts. Le premier circuit est emprunté par les

producteurs en quête de liquidité. Ce circuit paraît plus rentable pour le producteur en raison

de l'absence des intermédiaires. Mais, ils sont peu nombreux à cause de leur non maîtrise du

processus de commercialisation (méconnaissance de l'évolution des prix, des exigences des

acheteurs et les normes de qualité). Le deuxième circuit est celui des producteurs participant à

la vente groupée initiée dans les deux départements. Les producteurs qui empruntent ce circuit

visent la réduction de la chaîne de commercialisation et la vente des noix à un prix meilleur.

Les circuits longs ne profitent pas assez aux producteurs à cause de la multitude des

intermédiaires.

Il faut signaler également la double fonction de certains acteurs notamment les

transformateurs qui sont exportateurs de noix brutes.

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Figure 6a: Circuit de commercialisation de la noix cajou au Bénin (vente individuelle)

Source : Equipe de consultants, 2017

Producteurs béninois

CVPA

URPA

FENAP

AB

Transformateurs locaux

Grossistes locaux

Détaillants locaux

Consommateurs locaux

Exportateurs

Grossistes étrangers

Détaillants étrangers

Consommateurs étrangers

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Figure 6b : Circuit de commercialisation de la noix cajou au Bénin (vente groupée)

Source : Equipe de consultants, 2017

Producteurs béninois

CVPA

URPA

FENAPAB

BBBBBB

BB

Transformateurs locaux

Grossistes locaux

Détaillants locaux

Consommateurs locaux

Exportateurs

Grossistes étrangers

Détaillants étrangers

Consommateurs étrangers

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4.4. Rôles et responsabilités des acteurs dans le système de commercialisation

des noix de cajou

Le système de commercialisation est l’ensemble des opérations constitutives du dispositif qui

régit la mise en marché des noix brutes depuis la pré-collecte jusqu’à l’embarquement au port.

Au Bénin plusieurs acteurs interviennent dans la chaîne de valeur commercialisation et ont

des rôles et responsabilités depuis l’étape de la fixation des prix jusqu’à la commercialisation

proprement dite. Le tableau 4 fait le point de ces rôles et responsabilités.

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Tableau 4: Rôle et responsabilités des acteurs dans le circuit de commercialisation

ETAPES Activités menées actuellement ACTEURS ROLE/RESPONSABILITE

Fix

ation d

e prix

Réunion de tous les acteurs au MIC ;

Bilan de la campagne passée (prix, problèmes

rencontrés, etc.) par le public et le privé ;

Proposition de prix par groupe d’acteurs ;

Harmonisation du prix ;

Choix de lieu de cérémonie d’ouverture de

campagne.

IFA (producteurs,

transformateurs,

commerçants, exportateurs)

Identification des experts pour élaborer les bases de

la fixation de prix.

Appropriation de l’argumentaire

Préparation de la réunion avec leurs membres

IFA Gestion des concertations sur la définition des prix

Défense des intérêts des acteurs

MIC et MAEP Facilitation de la rencontre, communication en

conseil des Ministres.

Org

anisatio

n d

e la collecte

La Précollecte par les producteurs dans les

villages/coopératives;

Les Intermédiaires des commerçants/usines vont

de maison en maison et du sentier en sentier au

village

Les bascules non certifiées sont utilisées dans les

villages

Les bassines sont utilisées dans les villages

Toute personne opère dans les villages

IFA/ FENAPAB/ FENAPAT/

ONGs

Appui conseil/gestion dans les opérations de

précollecte

Recherche de financement aux groupements des

producteurs

Mise en place de fonds pour la collecte

MIC (ANM) & MAEP

(ABSSA/ DPQC)

Contrôle des bascules et de la qualité des noix

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PTF/ Projets/Programmes/

ONGs

Appui Conseil, Vulgarisation

Déliv

rance d

es agrém

ents

Intervention des exportateurs ayant des

agréments ou non

Intervention des acheteurs détenteurs des cartes

professionnelles ou non

MIC

Délivrance de la carte professionnelle

Délivrance des agréments

Réglementation de l’exercice de commerçants des

noix de cajou

Commerçants (grossistes) Fourniture des pièces pour obtention d’agréments

Exportateurs Fourniture des pièces pour obtention d’agréments

IFA Signature des cartes des acheteurs

Ouvertu

re

officielle d

e la

campag

ne

Conseil des ministres

Cérémonie de lancement de campagne

Annonce du prix plancher

MIC & MAEP Lancement de la campagne

Page | 53

IFA Mobilisation des acteurs

Com

mercialisatio

n

Vente groupée par les producteurs/coopératives

Vente individuelle

Opération 5 tonnes par acheteurs au profit des

usines

IFA / FENAPAB

Vulgarisation

Sensibilisation et mobilisation des acteurs, suivis de

regroupement des produits

Organisation du bilan annuel de la campagne de

commercialisation

PTF

Appuis techniques, matériels, infrastructures, conseil

et financiers

Page | 54

Etat Réglementation et suivi de la mise en œuvre des

décisions.

FNDA et autres fonds de

garanties/PADA

Facilitation de l’accès au financement (fonds de

garantie, bonification des taux d’intérêts)

Validation

des

statistiques

MIC Collecte des données statistiques et leur validation

Centralisation des informations

Source : AKOMAGNI et ICHOLA, 2017

Page | 55

5. ANALYSE DE LA PERFORMANCE DU MARCHÉ DE NOIX DE CAJOU

La performance du marché exprime les résultats économiques de l’ensemble des entreprises

du marché. Elle traduit le résultat économique de la structure et de la conduite. Elle s’intéresse

aux relations qui existent entre les marges et les coûts de production des services de

commercialisation (effectivité de la performance du marché) (Hariss, 1993 cité par Olagunju

F. et al, 2012 :102). Elle peut être également appréciée à travers l’étude du degré de stabilité

du marché, l’étude de l’intégration des acteurs et la marge commerciale dégagée. C’est la

marge bénéficiaire des différents acteurs qui a été utilisée dans cette étude. Dans cette

perspective, certains facteurs qui influencent la marge bénéficiaire et donc la performance du

marché ont été analysés.

5.1. Caractéristiques des acteurs enquêtés

Plusieurs acteurs ont apporté leur contribution à cette étude en acceptant de répondre à nos

questionnaires et surtout en donnant leur opinion sur le fonctionnement du marché des noix

d’anacarde. Ces acteurs peuvent être caractérisés par leur statut matrimonial, le mode de faire

valoir et la taille des exploitations, leur niveau d’instruction, leur ancienneté dans l’activité,

leur religion et leur appartenance ou non à une organisation de la filière. Ces critères affectent

isolément ou en groupe leur comportement et a un effet sur le fonctionnement du marché.

5.1.1. Taille du ménage et statut matrimonial

La caractéristique la plus remarquable des enquêtés dans le cadre de cette étude est la taille

des ménages.

En effet, la taille moyenne des ménages est de 9 membres pour les producteurs ; ceux-ci

constituent la main d’œuvre familiale qui participe en grande partie à la production et au

ramassage des noix. En ce qui concerne la taille moyenne des autres acteurs (commerçants,

exportateurs et transformateurs), elle est de 4 membres. L'âge moyen des chefs de ménages

est estimé à 34 ans. Cette moyenne voile de grandes disparités. En effet, le plus jeune des

enquêtés n'a que 28 ans tandis que le plus âgé a 65 ans.

Parmi les chefs de ménages de la zone d'étude, 97% d’hommes sont mariés contre 60% de

femmes.

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5.1.2. Niveau d'instruction et statut matrimonial

Le niveau d'instruction est un facteur affectant l'adoption et l'application des innovations

technologiques en milieu rural (Azontondé, 2004). Il est aussi un facteur déterminant dans la

commercialisation du surplus de la production (IFPRI/LARES, 2011).

A cet effet, il a été procédé à la répartition des enquêtés selon leur niveau d'instruction. Les

résultats des données de terrain montrent que 06% des enquêtés ne savent ni lire, ni écrire.

Les femmes représentent 80% de cette catégorie. Aussi, 12% des producteurs ont-ils suivi des

cours d'alphabétisation. Notons que le taux d'instruction dans la zone d'étude est fort (soit plus

de 75%). Préciser les niveaux d’instruction (du plus bas au plus élevé) et montrer par la suite

en quoi cela influence les performances du marché d’anacarde.

5.1.3. Appartenance aux groupes

L’appartenance à une organisation ou une association de la filière anacarde est devenue une

exigence afin de bénéficier de certains services, la défense des droits et intérêts, l’accès à

l’information et au financement, l’accès aux formations et renforcement de capacité des

membres. Plus de 78% des enquêtés ont déclaré appartenir à au moins une organisation. Dans

la réalité, la FENAPAB qui est la plus grande organisation de la filière ne compte environ que

10000 membres sur 192 000 producteurs estimés ; ce qui signifie que seulement 5,20% des

producteurs sont membres de la FENAPAB. Ce faible taux est dû aux frais d’adhésion qui est

de 3000 f et à la part sociale de 10000f que doit libérer chaque opérateur et ceci

conformément à la loi uniforme de l’OHADA qui régit désormais les coopératives. Aussi,

convient-il de signaler que la FENAPAB doit informer davantage des producteurs pour une

adhésion plus large.

Dans les années 2000, les CARDER (Centres Régionaux de la Promotion Agricole) avec

l'appui de l'ONS, certaines ONG telles que DEDRAS ONG, la SNV, le CBDD, etc. avaient

commencé par mettre en place des organisations de producteurs au niveau des villages

(CVPA) et des communes (UCPA). Il faudra attendre Janvier 2006 pour la création de la

Fédération Nationale des Producteurs d'Anacarde du Bénin (FeNaPAB). C’est dans cette

dynamique que les organisations et associations telles que : GAPA, RENAPAT, FENAPAB,

Association des acheteurs, ASMEC, AKPATCHA et Fils, CVPA, SUTI-KÔ, Organisation

des commerçants Yarikou, etc ont été créées.

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Les producteurs sont organisés en coopératives au niveau des villages, des communes et des

départements jusqu’au niveau national, ce qui n’est pas le cas pour les autres acteurs en raison

de leurs spécificités. En plus des activités de production, les producteurs et leurs organisations

s’impliquent de plus en plus dans la vente groupée des noix de cajou.

5.1.4. Ancienneté dans l’activité

La commercialisation des noix d’anacarde est considérée comme une activité qui ne nécessite

aucune formation. C’est ce qui traduit la multiplicité d’acteurs dans l’exercice de celle-ci dès

le lancement de la campagne ou bien avant. Les données de terrain montrent que la durée

moyenne des expériences des acteurs est de 14 ans pour les commerçants et 26 ans pour les

producteurs. Si 2 commerçants ont commencé l’activité, il y a 2 ans, le plus ancien

commerçant a totalisé 27 ans d’expérience. Quant aux producteurs, le moins expérimenté a 5

ans et le plus expérimenté en a 38 ans.

5.1.5. Mode de faire-valoir des exploitations

La plantation des noix de cajou de la zone étudiée est généralement gérée par les hommes. A

cet effet, plus de 94% d'hommes possèdent une plantation contre moins de 6% de femmes.

S’agissant de la taille des exploitations, elle est également variable. En effet, 66% des

enquêtés ont des superficies variant entre 0,5 et 5,5 ha ; tandis que 26% ont des superficies

supérieures à 8ha.

5.2. Cadre législatif, institutionnel et organisationnel de la commercialisation

Pour soutenir le développement de la filière anacarde, plusieurs institutions, structures et

services (Tableau 6) sont mis en place pour assumer différentes fonctions. Au niveau du volet

commercialisation, au rang de ces institutions et structures, on retrouve le Ministère de

l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche (MAEP), le Ministère de l’Industrie, du Commerce

et de l’Artisanat (MIC), les Directions Techniques ABSSA, DPQC, DPCI, ABENOR,

ABMQC, APiEX, DGDDI. Au niveau du secteur privé, l’institution consulaire (CCIB), les

organisations professionnelles de la filière (FENAPAB, FENAPAT, CoNEC, IFA Bénin,…),

les organisations non gouvernementales (DEDRAS, CRS,….) et les projets des partenaires

techniques et financiers comme TechnoServe, Giz, CTB,…). L’Etat assure le leadership en

matière de régulation du secteur à travers la prise des arrêtés dont le dernier en application

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date de 2014. Actuellement, une réforme est en cours dans la filière pour mieux asseoir une

campagne de commercialisation plus apaisée où les intérêts des différents acteurs seraient pris

en compte. En attendant le vote de la loi sur l’interprofession et la mise en place d’une

autorité de régulation, l’Etat en concertation avec les autres acteurs continue de fixer le prix

plancher de vente des noix d’anacarde. Mais, son application demeure une préoccupation.

Tableau 5: Domaines d'intervention des structures

STRUCTURES DOMAINES D’INTERVENTION

ETAT

DGCI Réglementation, suivi et organisation des acteurs

APIEX Multiples organisations intervenant dans le secteur export

CIR Système multi-bailleurs pour le développement de la chaîne de valeur

DPQC Contrôle qualité et la certification des produits avant leur exportation

DDAEP Rôle de vulgarisation agricole

ABSSA Contrôle qualité

PROJETS/PROGRAMMES

PROFI/CTB Technique, organisationnel, institutionnel

BéninCajú/USDA Technique, organisationnel, institutionnel

ProAgri/GIZ Technique, organisationnel, institutionnel

FDOV/DEDRAS Technique, organisationnel, institutionnel

ProCAD/PADA Technique, organisationnel, institutionnel, infrastructure, liens d’affaires

ProFinA/GIZ Liens d’affaires entre les acteurs et facilitation crédit

ADF/USAID Commercialisation, appui institutionnel

PASREA 2 /MAEP Appui institutionnel

GEBANA-Bénin FairTrade & Anacarde Bio

Coco/DEDRAS Technique, organisationnel, Plaidoyer en faveur des petits producteurs

GIZ Technique, organisationnel, institutionnel

DEDRAS ONG Sécurité alimentaire et développement économique dans les filières karité,

noix de cajou et soja

ACI Projet d’études approfondies sur le secteur de la noix de cajou

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PLATEFORME DE LA SOCIETE CIVILE

PNOPPA Plateforme de défense des intérêts des acteurs agricoles

ORGANISATION DES ACTEURS

FENAPAB Organisme parapluie (Fédération) d’organisation et de défense des intérêts

des producteurs

FENAPAT Défenses des intérêts des acheteurs des produits tropicaux y compris le

marché de cajou, Intermédiation entre les exportateurs et les

transformateurs et les producteurs de noix de cajou

CONEC Professionnaliser les exportateurs et de réduire les contraintes de la chaîne

de valeur pour faciliter leur travail

CNTC Organisation nationale, des transformateurs de noix de cajou

Source : Equipe de consultants, 2017

5.3. Analyse organisationnelle du marché

5.3.1. Dynamique d’organisation des acteurs

La filière anacarde est encore faiblement organisée au Bénin. Mais, étant donnée l’importance

de plus en plus significative de sa place dans la vie économique et sociale des populations et

même de la nation, des efforts d’organisation sont observés au cours de ces dernières

décennies. Il existe donc plusieurs organisations autour de la production, de la transformation

et de la commercialisation des noix d’anacarde au Bénin. Cependant, le niveau d’organisation

varie d’un maillon à un autre.

Au niveau des producteurs, on dénombre plusieurs organisations. Au titre de ces

organisations, on peut citer l’association des Producteurs d’Anacarde du Bénin (APA-Bénin)

a été créée en 1998 et le Groupement des Exploitants Agricoles du Bénin (GEA-Bénin). En

1999, une expérience de vente groupée a été faite par la Société d’Importation, de

Transformation et du Commerce (SITRAC) en collaboration avec APA-Bénin et GEA-Bénin

et a connu un résultat encourageant en terme de rentabilité pour les producteurs (350f/kg).

Cependant, les problèmes de gouvernance n’ont pas permis la poursuite de l’opération avec

cette équipe.

Au niveau de certaines communes, à travers l’USPP (Bantè) et les OPA (Ouèssè), les URPA

(Atacora), l’ONG DEDRAS a facilité l’accès des producteurs aux jeunes plants, à la

réhabilitation des plantations et la vente groupée. Toutefois, l’expérience de la

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commercialisation des noix d’anacarde par l’USPP n’a pas connu de succès à cause de la

concurrence des commerçants.

En décembre 1999, l’Union Nationale des Producteurs d’Anacarde du Bénin (ANAPAB) a vu

le jour et a fait également l’expérience de la vente groupée en 2000. Mais, le manque de

financement a constitué un frein à la réédition de l’expérience au cours des campagnes

suivantes.

En 2006, la Fédération Nationale des Producteurs d’Anacarde du Bénin (FENAPAB) a été

créée. Elle rassemble actuellement le plus grand nombre de producteurs avec des

démembrements de la base jusqu’au sommet. En 2017, elle compte 10 000 producteurs

adhérents appartenant à 455 coopératives villageoises de producteurs d’anacarde (CVPA)

dont 76,92% sont immatriculées. Ces CVPA ont des représentants à l’échelle communale

dans l’Union Communale des Producteurs d’Anacarde (UCPA) et des représentants à

l’échelle régionale dans l’Union Régionale des Producteurs d’Anacarde (URPA) et enfin des

représentants au niveau national regroupés au sein de la FENAPAB. Elle fait également

l’expérience de la collecte et de la mise en marché des noix d’anacarde.

- Plusieurs projets appuient les organisations des producteurs, PAMRAD, le

ProGRN, TechnoServe, BENINCAJU, DEDRAS-ONG, APIC-ONG, USADF,

ProAgri, ProFinA,

- Les transformateurs ou industriels également ont formé des associations pour

faciliter l’accès aux matières premières, la plus représentative est le CNTC.

- Les commerçants et les exportateurs sont les moins organisés. Ils se retrouvent au

sein des associations telles que l’Union Nationale des Acheteurs des Produits

Tropicaux (RENAPAT), FENAPAT, CoNEC, GAPA,….

5.3.2. Analyse du système de commercialisation

Deux circuits locaux de commercialisation sont observés auprès des acteurs rencontrés. Le

système de vente individuelle des produits et le système de vente groupée.

Au niveau de la vente individuelle, le producteur entre en relation direct avec le commerçant

(acheteur) tandis qu’au niveau de la vente groupée, chaque groupe de producteurs met en

commun son produit constituant ainsi un stock plus important. Toutefois, la vente individuelle

offre au producteur plus de marge de manœuvre pour l’amélioration du prix qu’en vente

groupée. En effet, en 2017 sur un volume commercialisé de 132 084 tonnes de noix

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d’anacarde (Tableau 6), seulement 11 331 sont issus de la vente groupée, soit 8,58%. Il en

résulte une réticence des producteurs à adopter le modèle de vente groupée. La différence des

prix peut varier de 2% à 15 % au profit de la vente non groupée. Ce phénomène serait dû à

une mauvaise gestion des ristournes par les faitières chargées de la commercialisation. Pour

une généralisation de l’opération plus durable, il faut fixer des règles contractuelles plus

claires et incitatives.

Figure 7: Proportion du volume de la vente groupée selon les années

Année Production

(Tonnes)

Vente groupée

(Tonnes)

Proportion

(%)

Prix

moyen

(FCFA/Kg)

Montant encaissé

(FCFA)

2014 94 275,20 5 113,00 5,42 370,00 1 891 810 000

2015 100 000,00 4 500,00 4,50 470,00 2 115 000 000

2016 85 000,00 2 016,16 2,37 590,00 1 189 534 400

2017 132 000,00 11 272,36 8,54 610,00 6 876 139 600

TOTAL 411 275,20 22 901,52 5,57 510,00 11 679 775 200

Source : FENAPAB, 2016

5.4. Analyse sociale du marché : comportement des acteurs

La campagne de cajou s’ouvre officiellement au mois de mars. Cependant, bien avant

l’ouverture, des transactions se font déjà sur le terrain par les différents acteurs notamment les

collecteurs. En effet, la plupart des producteurs traversent une période de soudure avant le

lancement de la campagne. Ainsi, ils ont recours à des prêts auprès des collecteurs ou des

transformateurs gagés sur le remboursement en nature par les noix d’anacarde. Ce qui fait que

les prix sont dictés par les acheteurs et amènent les producteurs à vendre en deçà du prix

plancher fixé par le gouvernement.

De même, les collecteurs ne disposant pas aussi de ressources propres encore moins la

possibilité de faire des prêts bancaires pour le financement de la campagne, négocie auprès

des exportateurs/grossistes ou des transformateurs des fonds pour la pré-collecte moyennant

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une marge bénéficiaire sur le volume livré. Il s’agit d’une sous-traitance dans laquelle, le

risque est entièrement supporté par l’exportateur/grossiste ou le transformateur car il arrive

souvent que le collecteur ne respecte pas ses engagements (détournement du produit, exode

rural vers le Nigeria, ..). Un comportement similaire est observé au niveau des grossistes

béninois qui sont en contrat avec des expatriés.

Concernant les transformateurs, ils sont confrontés à l’insuffisance de matière première pour

le plein fonctionnement de leurs usines. Cependant, l’expérience de la décision de quota de 5

tonnes par exportateur à livrer aux usines locales a vite révélé la double fonction de certains

transformateurs qui sont également des exportateurs de noix de cajou brutes. Ils disposent

d’un double agrément.

Tous ces comportements à l’antipode de l’esprit des clauses contractuelles entre acteurs

ajoutés aux non-respects des règles fixées par le gouvernement en matière de

commercialisation des noix d’anacarde (non-respect du niveau d’intervention, du prix

plancher, du lieu de commercialisation,…) perturbent le fonctionnement du marché de noix

d’anacarde.

5.5. Analyse économique du marché

5.5.1. Analyse du mécanisme de fixation des prix

Le marché des noix d’anacarde subi beaucoup de fluctuations dictées par le marché

international. Ainsi, les prix aux producteurs se caractérisent par leur grande variabilité au

cours d’une même campagne. Pour atténuer les effets de ces fluctuations notamment sur les

producteurs, à chaque campagne de commercialisation, un prix plancher d’achat aux

producteurs des noix brutes est fixé par le gouvernement après des négociations avec les

principaux acteurs (producteurs, acheteurs, transformateurs, exportateurs, structures

étatiques). Le processus de fixation du prix se présente comme suit :

- réunion des principaux acteurs au ministère en charge du commerce ;

- bilan de la campagne passée (prix, problèmes rencontrés, etc.) par le public et le

privé ;

- proposition de prix par groupe d’acteurs ;

- harmonisation du prix ;

- choix de lieu de cérémonie d’ouverture de la campagne.

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Cependant, ce prix qui devrait être prix bord champ reste purement indicatif et n’est pas

forcément respecté par les acheteurs qui consentent souvent des avances aux producteurs

moyennant l’achat à un prix inférieur à ce seuil. Ce préfinancement, perçu avant l’ouverture

des campagnes (août, septembre) permet de gérer les périodes de soudure et de payer la main

d’œuvre pour les premiers entretiens dans les plantations. Selon Singbo (2004), le rôle des

grossistes/exportateurs porteurs de la demande et celui des collecteurs porteurs de l’offre

primaire est prépondérant parce qu’ils sont par leurs positions respectivement dans la chaîne

de commercialisation des noix de cajou, des faiseurs de prix (price maker) alors que les

producteurs ne sont que des preneurs de prix (price taker).

Malgré les dispositions prises par le gouvernement, les acheteurs fixent les conditions d’achat

selon leur convenance. Ainsi, on observe d’importantes variations de prix au cours de la

campagne et d’une année à l’autre indépendamment du prix plancher officiel. Le tableau 8

présente l'évolution de ces prix.

Tableau 6: Evolution du prix d’achat aux producteurs de 2014 -2017

Année Volume (Tonnes) Prix moyen (FCFA/Kg)

A2014 5 113,00 370,00

A2015 4 500,00 470,00

A2016 2 016,16 590,00

A2017 11 272,36 610,00

TOTAL 22 901,52 510,00

Source : FENAPAB, 2016

Les tableaux 7 et 8 montrent les prix minima et maxima ainsi que les prix pratiqués par

région. De l’observation de ces tableaux, on peut retenir que la moyenne des prix pratiqués au

cours de l’année 2017 par région est de 560f ; 610f ; 630f et 640f respectivement dans les

zones de l’Atacora- Donga ; du Plateau ; du Borgou-Alibori et du Zou-Colline. De toute la

campagne, les prix moyens pratiqués sont élevés dans les régions du Zou-Collines suivis de

Borgou-Alibori alors que les plus bas prix pratiqués au cours de cette même campagne sont

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observés dans la région de l’Atacora-Donga. En général, au Bénin, la noix de cajou a été

vendue à 610 FCFA/Kg en moyenne au cours de la campagne 2017.

Figure 8: Evolution du prix moyen d'achat des noix de cajou et volumes correspondants

Tableau 7: Prix minimum et maximum d'achat des noix au cours des années

Campagne Prix minimum (fcfa/Kg) Prix maximum (fcfa/Kg)

2015 200 750

2016 200 815

2017 350 950

Tableau 8: Moyenne des prix pratiqué au cours de l’année 2017 par région

Zones Prix moyen (Fcfa/Kg)

Atacora –Donga 560

Borgou – Alibori 630

Zou-Collines 630

Plateau 610

Source : Enquête, 2017

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5.5.2. Analyse des coûts de production, de transformation et de transaction

Analyse des marges commerciales

Avant de procéder à l’analyse de la marge bénéficiaire des acteurs, il est nécessaire de

rappeler les hypothèses émises notamment les prix de vente du producteur et les prix d’achat

de la noix de cajou brute pour les autres acteurs (transformateurs, courtier, collecteur,

grossiste) :

- Pour le producteur, au prix de vente de 300F/kg, il dégage une marge bénéficiaire de

5f/Kg. A un prix d’achat de 375F/kg, sa marge bénéficiaire s’élève à 75F/kg.

- Pour le transformateur, le prix d’achat de la noix de cajou est de 600F/kg. Pour avoir

1Kg d’amande, il faut environ 4kg de noix de cajou brute.

- Le prix d’achat pour les courtiers et les collecteurs est de 700 F/kg tandis que celui du

grossiste est de 750 F/kg.

Il ressort des calculs issus des informations collectées que le producteur a le coût de revient le

plus faible, 288f/kg (Tableau 9) tandis que le transformateur notamment l’industriel a le coût

de revient moyen le plus élevé (922 /kg) suivi par le commerçant (786 f/kg). Le coût de

transformation de l’amande blanche obtenu est supérieur à celui obtenu (684 f/kg) par

Adégbola (2011) en raison du coût élevé de la matière première au cours des dernières

campagnes. Les facteurs qui consomment plus de ressources financières au niveau des

différents agents sont : (i) la main d’œuvre qui représente respectivement 90% du coût total de

production au niveau du producteur, 22% au niveau du transformateur industrielle de

l’amande grillée et 15% au niveau du transformateur artisanal de noix de cajou, (ii) la matière

première qui représente 71% et 59% des charges supportées par le transformateur artisanal de

la noix et le transformateur industriel de l’amande grillée et enfin (iii) l’emballage qui

consomme respectivement 65% et 8% du coût total de la transformation de jus de pomme de

cajou et de la transformation artisanale de la noix de cajou.

L’analyse des marges bénéficiaires montre que les marges les plus élevées sont

respectivement de 189 f/kg au niveau des transformateurs et de 21 f/kg au niveau des

commerçants. Au sein de ces deux catégories d’acteurs, ce sont les industriels (239 f/kg) et les

grossistes (29f/kg) qui dégagent les meilleures marges. La marge nette obtenue au niveau des

grossistes est similaire à celle obtenue par ISSAKA (2007) dans les départements de

l’Atacora-Donga. La filière profite donc plus aux transformateurs et aux commerçants qu’aux

producteurs. Au contraire, la filière profite moins aux producteurs qui n’en tirent qu’une

marge bénéficiaire de 5 f/kg en considérant le prix plancher moyen des trois dernières

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campagnes (300 f/kg). Il urge alors de trouver des mécanismes pour améliorer le rendement

actuel évalué à 300 kg/ha et d’amener les autres acteurs notamment l’Etat à tenir compte des

marges bénéficiaires par la fixation du prix plancher dont l’objectif est d’assurer une

meilleure rémunération aux producteurs et ensuite fixer un prix plafond qui protège aussi les

transformateurs dont les activités dégagent les valeurs ajoutées les plus élevées, source de

création de devises et d’emplois pour le pays.

Tableau 9: Tableau comparatif des coûts et des marges bénéficiaires par catégories d’acteurs

Unité Produc

teur

Transformateur Commerçant

artisanal industriel Courtier Collecteur Grossiste

Coût de

revient

F/kg 288 834 1 011 711 724 847

Valeur

ajoutée

F/kg 3 219 361 11 24 96

Marge

nette

F/kg 5 139 239 9 26 29

Source : Enquête, 2017

6. STRATÉGIES POUR L’AMÉLIORATION DURABLE DU FONCTIONNEMENT DU

MARCHÉ DE NOIX D’ANACARDE

6.1. Forces, faiblesses, opportunités et menaces à l’amélioration du marché (Outil

FFOM)

Les tableaux 10 et 11 présentent les forces, faiblesses, opportunités et menaces de la chaine de

valeur et celles des acteurs de la filière anacarde au Bénin respectivement.

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Tableau 10: Forces, faiblesses, opportunités et menaces de la chaine de valeur de la filière anacarde au Bénin

Chaine

de

valeurs

Forces Faiblesses Opportunités Menaces

Pro

du

ction

- Mise à la disposition des

producteurs des plants greffés

-Mauvais entretien des

plantations

-Existence de nouvelles variétés plus

performantes

-Changement climatique

-Bonne qualité des noix de cajou

(KOR 47 à 52)

-Disponibilité de terres exploitables

faible rendement -Existence de paquets technologiques -Apparition de nouvelles maladies

des plantes

-Faible rendement des

plantations ;

-Forte demande de la noix d’origine

béninoise

-Utilisation des produits chimiques

non homologués en provenance du

Nigéria et du Ghana

Non disponibilité en quantité

suffisante des plants Cueillette

précoce des noix

-Existence d’agents d’encadrement

sur le terrain

-Forte dépendance du marché

extérieur

-Mise en place groupe consultatif

anacarde près la Présidence

Com

mercia

lisatio

n

-Libre entrée sur le marché -Bradage des noix par les

producteurs

-Demande extérieure de noix

toujours croissante

-Grande fluctuation des prix sur les

marchés

-Bonne qualité des noix -Introduction des noix d’origine

étrangère

-Intérêt des banques et des IMF à

financer la commercialisation

-Privatisation du secteur

-Faible capacité de stockage -Appui des PTF -Taxes à l’exportation élevée

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-Prix intéressant jusqu'à 1000 f/kg

aux producteurs;

-Inorganisation de la

commercialisation

-Bonne qualité des noix brutes de la

région;

-Trop de taxes perçues (TDM, chef-

village, chefs de terre, GAPA,)

-Dispositif organisationnel qui

permet à tous de participer (les

comités de commercialisation ont été

très opérationnels);

-Faible régulation du marché par

le pouvoir public

-Existence de structure de

financement disponible pour

accompagner la Pré-collecte;

-Concurrence des produits de

substitution

-Amélioration de la qualité des noix

(KOR 47 à 50);

-Sous information de certains

acteurs sur les prix et les

demandes

-Existence de partenaires d’appui

pour la production sous le label

Commerce Equitable;

-Mise en place de crédit par les

acheteurs avant la production;

-Disponibilité des matériels de

contrôle de qualité (KOR);

-Manque de bascule pour les

pesées et sacs de jutes;

-Proximité du Nigéria, du Togo, etc -Mauvaise organisation de la

commercialisation;

-Existence de crédit de pré-collete

PADME;

-Système de motivation des

responsables qui font la collecte

non standardisé;

-Accès facile aux marchés de la sous

région et international

-Visibilité du Bénin à l'extérieur

(bonne qualité de la noix)

-Estimation des prévisions de

vente peu fiable;

-Organisation des foires et salon -Lenteur administrative

-Création d'emplois -Faible mobilisation des frais de

gestion et des cotisations;

-Infiltration des produits du Nigéria

- Réalisation des magasins par des

projets : programmes (ANFANI,

PADA/ProCAD) pour le stockage

des produits au niveau des villages.

-Certaines CVPA ont vendu en

vente groupée sans informé

l’Union

-Attaque parasitaire des plantations

Page | 69

-Existence d’un cadre de concertation

(IFA)

-Faible tenue des documents de

commercialisation par les

agents;

-Manque de soutien aux

producteurs

-Bonne collaboration entre IFA,

FENAPAB et FENAPAT

-Faible connaissance de la

gestion des crédits de pré-

collecte

-Fuite des exportateurs vers le

Nigéria et le Togo

-Paiement des taxes de 1500 FCFA

par les camions en partance pour le

Cotonou

-Insuffisance de suivi technique

pendant la commercialisation;

-Feux de brousse incontrôlés

-Vente groupée. -Non respect des engagements

pris des contrats entre acteurs

-Non attractivité du port

-Implication des représentants des

différentes familles d’acteurs au sein

du comité de fixation des prix

-Lancement tardif de la

campagne

-Existence des taxes et caution

imposées par l'Etat

-Existence d’un marché à

l’exportation pour les principaux

produits dérivés

-Mauvaise organisation et

manque de responsabilisation

-Fluctuation des prix

- Existence d’un marché local et sous

- régional à conquérir en occurrence

le Nigéria

-Conflit de rôle des acteurs -Taxes à l’exportation élevée

- Possibilités de valorisation de

l’anacarde (amande, baume,

pellicule, jus et produits de pomme,

etc.).

-Infrastructure routière non

praticable

Page | 70

-Désinformation

-Lenteur administrative

Tra

nsfo

rmatio

n

-Développement de la transformation

de la noix et de pomme de cajou

-Instabilité de la main d’œuvre

travaillant dans les usines

-Faible consommation locale

-Opération 5 tonnes pour

l’approvisionnement des usines (mais

actuellement suspendue)

-Faible niveau de qualification

des ouvriers

-Existence d’un savoir faire local

aussi bien sur le plan technologique

que humain ;

-Existence d’un marché à

l’exportation pour les principaux

produits dérivés

Source : AKOMAGNI et ICHOLA, 2017

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Tableau 11: Forces, faiblesses, opportunités et menaces des acteurs de la filière anacarde au Bénin

Acteurs Forces Faiblesses Opportunités Menaces

Pro

du

cteurs

-Existence de terres

exploitables

Non respect des engagements de

certains producteurs

-Existence des IMF -Changement climatique

- Production des noix de

qualité

-Peu d’investissement dans

l’activité de production

-Existence des structures d'appui -Divagation des bêtes

-Non maitrise de l’itinéraire

technique

-Existence des groupements et

coopératives

-Pratique de vol de la noix qui se

généralise

-Utilisation des équipements non

adaptés

-Existence des Systèmes

d’Information et de Conseil

-Développement de nouvelles

espèces de parasites

-Sous information -Existence des intrants spécifiques

pour l’entretien des plantations

-Incendie des plantations par les feux

de brousse

-Mauvais entretien des

plantations

-Main d'œuvre disponible -Fluctuation de dollar

-Non utilisation d’intrants

spécifiques

-Implication de la mairie -Difficultés d’accès au financement

des IMF et des banques

-Bradage des noix -Existence des unités de

transformation

-Fluctuation de prix

-Production faible Recours aux

usuriers

-Existence du système de vente

groupée

-Appauvrissement des terres et

vieillissement des plantes

Page | 72

-Mauvaise exploitation des

informations relative au prix de

la part des producteurs;

-Mauvaise exploitation des

informations relative au prix de

la part des producteurs;

-Faible niveau de structuration

des démembrements de l’URPA

-Ingérence des élus locaux dans la

filière

-Une multiplicité de collecteurs

qui ponctionnent le revenu aux

producteurs

Com

merça

nts

Ø Disponibilité des contrats

de vente

Ø Existence des collecteurs dans

le rang des producteurs

Ø Existence d'organisations de

défense des droits des commerçants

et d'appui conseil (ACA, iCA,

FENAPAT, RENAPAT, GAPA

etc.)

Ø Pléthore d'acteurs,

Ø Appui financier des

banques

Ø Inefficacité des organisations

de commerçants

Ø Existence des Systèmes

D'information du Marché

Ø Concurrence dans le système

Ø Disponibilité des

commerçants

Ø Mauvais fonctionnement

interne des structures

Ø disponibilité de la main d'œuvre Ø Caution fixée aux exportateurs

Page | 73

Ø Violation de règles Ø Formalité d’accès au crédit

facile

Ø Non réglementation du marché

Ø Crise de confiance entre

commerçants et collecteurs

Ø Régulation du marché par l'Etat Ø Insuffisance de formation des

producteurs engendrant une baisse de

la production

Ø Inexistence de système de

suivi rapproché des collecteurs

(perte d’argent, détournement des

produits collectés etc.)

Ø Existence de banques, IMF de

financement

Ø Immixtion des commerçants du

Nigéria

Ø Faible disponibilité des

moyens de transport (camionnette

pour le rapprochement,

sollicitation pour le transport des

autres produits : mais, coton,

igname, oignon)

Ø Stabilité Politique

Bon état général des réseaux routier

et téléphonique

Ø Mauvaise qualité des noix (entrée

des noix en provenance du Nigeria et

les vols dans les plantations)

Ø Disponibilité des infrastructures

de stockage

Ø Crise de confiance entre

commerçants et acheteurs

Ø Nombre croissant des

exportateurs

Ø Non-respect des textes fixant le

rôle de chaque corporation

Ø Assez bonne qualité des noix Ø Secteur ouvert à tout le monde

Ø Forte demande du marché

international

Ø Manque d'appui structurel aux

producteurs

Page | 74

Ø Suppression des faux frais pris

chez les chauffeurs de camion

Ø Augmentation du prix

Ø Liberté d'exercice

Ø Présence du Nigéria

Ø Vente groupée

Ø Existence des organisations

paysannes

Tra

nsfo

rmateu

rs

Existence de liens

d’affaires entre

producteurs et

transformateurs

Faible niveau de transformation

de la production nationale (6%) Amande d’origine béninoise

prisée sur le marché

international

Insuffisance et accès difficile à

l’énergie et à l’eau

Meilleures connaissances

des sources d’information

sur les nouvelles

technologies de

transformation et sur les

fournisseurs de

technologie

Possibilité d’accroissement et

d’utilisation de capacité de

transformation des noix brutes et

des pommes

Inexistence de banque et

assurance agricole

Existence d’une

association des

transformateurs

Concurrence des produits de

substitution

Page | 75

Appartenance à IFA et

d’autres organisations

nationales ou

internationales (iCA,

ACA, etc.)

Org

an

isatio

ns P

aysa

nn

es (OP

)

AU NIVEAU DE LA SRUCTURATION

Création des plateformes

de concertation

Faible taux d’adhésion aux

faitières

Inexistence des structures

d'encadrement technique (CARDER)

Création des faitières

(URPA, FENAPAB, IFA,

Faible niveau de structuration

des démembrements des

URPA

Concurrence déloyale des

commerçants Nigérians

AU NIVEAU DU FONCTIONNEMENT

Accroissement des

services rendus aux

membres (formation,

crédit, mise en relation,

etc.)

Mauvaise gestion financière de

certains élus

Existence du projet "Alliance pour

l'Engagement Citoyen" pour la

période 2016-2026 (Icco

coopération)

Mise en place d’un SIM Insuffisance de suivi technique

pendant la commercialisation

Disponibilité des PTF à financer la

filière anacarde

Défense des intérêts des

membres (représentation,

plaidoyer, …)

Existence de ICA, ACA et d'une

coalition sous-régionale regroupant

le Benin, la Côte d'Ivoire, le Ghana,

le Nigéria

Page | 76

Mise en place des

emballages

Organisation de la vente

groupée et de pré

collecte)

Appui à la construction

des infrastructures de

stockage

Appui à

l’approvisionnement des

unités de transformation

en noix de cajou

Existence des documents

fondamentaux de gestion

(comptable, manuels de

procédure, plan

stratégique, ….)

Source : AKOMAGNI et ICHOLA, 2017

Page | 77

6.2. Attentes des différents acteurs pour l’amélioration du marché

Les attentes des acteurs rencontrés sur le terrain ont été collectées et analysées. Il s’agit

principalement des doléances formulées à l’endroit de l’Etat et de l’Interprofession pour un

meilleur développement de la filière en général et un meilleur fonctionnement du marché de

l’anacarde en particulier. Le tableau 12 résume les principales attentes formulées.

Tableau 12: Attentes des différents acteurs

Acteurs Attentes

Pro

ducteu

rs

Meilleure gestion de la transhumance

Production de plants à haut rendement

Facilitation de l’accès aux plants de qualité à moindre coût

Disponibilité de produits phytosanitaires

Mise en place d’un cadre de gestion de la filière

Renforcement des capacités pour l’amélioration de la production

Facilitation de l’accès à l’information

Redynamisation des associations des producteurs

Amélioration et généralisation de la vente groupée

Facilitation de l'accès au crédit adapté

Amélioration du prix plancher aux producteurs

Facilitation de l’accès aux infrastructures de stockage

Com

merçan

ts

Facilitation de l’accès au financement adapté

Facilitation de l’accès à l'information et à la formation

Adoption de nouvelles dispositions réglementaires pour la gestion de la

filière

Accompagnement des organisations de la filière (appui à l’équipement et

à la construction des infrastructures)

Renforcement des capacités (formation) des structures d’appui

Page | 78

Tran

sform

ateurs

Soutenir l’industrie locale de transformation

Facilitation de l’accès aux financements,

Acquisition et l’utilisation des technologies appropriées,

Informations du marché

Facilitation de l’approvisionnement des unités en matière première

Facilitation de l’accès à l’énergie électrique et à l’eau à prix réduit

Instauration d’un meilleur cadre de gestion de la filière

Accompagnement des organisations de la filière (appui à l’équipement et

à la construction des infrastructures)

Exportateu

rs

Mise en place d’un cadre de gestion de la filière

Mise en place d’un système de suivi des textes et leur application

Source : AKOMAGNI et ICHOLA, 2017

6.3. Options stratégiques pour une amélioration durable du marché

De l’analyse des faiblesses et menaces d’une part et des attentes formulées les différents

acteurs d’autre part, des options stratégiques sont proposées pour impulser un réel

développement de la filière en général et une amélioration du marché des noix d’anacarde en

particulier. Six (06) options sont dégagées :

- le développement des variétés à haut rendement tout en maintenant le label béninois ;

- l’opérationnalisation de l’interprofession ;

- l’instauration d’une autorité de régulation de la filière ;

- la mise en place d’un mécanisme performant de suivi et de contrôle du fonctionnement

de la filière ;

- la facilitation de l’accès au financement des acteurs de la filière ;

- la mise place d’un environnement favorable à l’investissement et à la promotion de la

filière.

Page | 79

Ces options sont converties en actions de plaidoyer à l’endroit de l’Etat et des partenaires. Le

tableau 13 fait le point des actions clés et des responsables impliqués dans leur mise en œuvre.

Page | 80

Tableau 13: Principales actions de plaidoyer en faveur de la filière

N° Actions Activités Responsable Autres acteurs

impliqués

Coût Période

1 Dynamisation de

l’interprofession de la

filière (IFA-Bénin)

*Assurer le fonctionnement et les activités de

l’interprofession ;

*Faire adopter la loi sur l’interprofession ;

* Constituer un registre national des coopératives de

producteurs, exportateurs et acheteurs ;

*Elaborer et rendre opérationnel un mécanisme

participatif de vente groupée ;

* Professionnaliser chaque famille d’acteurs pour une

meilleure productivité ;

*Promouvoir la recherche développement sur le

matériel végétal ;

*Amener le Gouvernement Béninois à encourager la

IFA-Bénin MAEP/MIC

IFA-Bénin

PTF

ONGs

? ?

Page | 81

transformation locale au moins 25% de la production

d’ici à 2020 telle que prévue dans le PSDSA (2017-

2021) et PAG 2016-2020.

2 Création d’une autorité

de régulation de la

filière

*Elaborer les textes fondamentaux de l’autorité ;

*Faire adopter la loi créant l’autorité ;

*Doter l’autorité d’un siège et des organes de gestion ;

*Réexaminer le mécanisme de fixation et de suivi de

prix instauré, l’affectation d’une partie des fonds de

prélèvement sur l’exportation des noix de cajou à IFA-

Benin pour le développement de la filière cajou du

Bénin.

MAEP

MIC

IFA-Bénin

PTF

? ?

3 Suivi et Contrôle du

fonctionnement de la

filière

*Elaborer les textes juridique et réglementaire pour la

gestion efficace de la filière ;

*Suivre le respect des textes ;

*Rendre disponible les informations sur la

performance de la filière ;

MAEP MIC

IFA-Bénin

PTF

Page | 82

4 Constitution d’un fonds

de développement de la

filière

*Elaborer les textes de création du fonds ;

*Faire adopter les textes ;

*Mettre en place les organes de gestion du fonds ;

*Mobiliser les ressources.

MAEP

MIC/MEF

IFA-Bénin

FENAPAB,

FENAPAT, CNTC,

CoNEC

5 Création d’un

environnement

favorable à

l’installation des usines

locales de

transformation et aux

investissements privés

dans la filière

*Prendre des mesures incitatives pour l’investissement

dans l’agriculture (subventions, allègement de taxes,

accès au financement, au foncier, à l’énergie,..) ;

*Suivre et évaluer l’impact des décisions dans le

secteur agricole ;

MAEP

MEF/MIC

Mairie

Banques

PTF

?

?

Source : Equipe de consultants, 2017

NB : Les coûts et les périodes d’exécution des actions sont à définir par les acteurs en charge de la mise en œuvre notamment DEDRAS et IFA-Bénin

Page | 83

6.4. Proposition de modèle d’approvisionnement des unités de transformation

Il existe beaucoup d’écrits sur la transformation de la noix de cajou. Des études montrent

que, bien que gérés par les usines aux mains d’associations, de coopératives locales et de

petits ou moyens entrepreneurs privés les unités de transformation peuvent être rentables en

Afrique et livrer un cajou de qualité.

Au cours de l’étude, il a été dénombré une quinzaine d’unités de transformations industrielles

et semi industrielles réparties sur le territoire national avec une concentration dans les zones

de production. La capacité totale des unités installées est d’environ 32 500 tonnes soit 28 %

de la production de noix cajou du Bénin. A cette unité, s’ajoutent de petites unités artisanales

ou de grillage dont le volume total manipulé n’excède pas les 500 tonnes annuellement.

Depuis leur installation, ces unités n’ont jamais atteint leur pleine capacité, sauf en 2011,

faute d’approvisionnement régulier en matière première. Le niveau optimal

d’approvisionnement atteint par ces unités en 2011 est surtout dû au changement de stratégie

de prix en fonction du marché et des liens d’affaire noués avec les groupes de producteurs,

dont particulièrement ceux encadrés par le projet Initiative du Cajou Africain. Pour toutes ces

unités installées, la problématique d’approvisionnement en noix pour tourner les usines à

plein temps est toujours d’actualité. Il est donc nécessaire qu’un mécanisme adapté soit trouvé

pour solutionner ce problème.

Approvisionnement des usines

Pour l’approvisionnement des usines en noix, plusieurs modèles ont été essayés mais n’ont

pas donné de résultats concluants pour diverses raisons parmi lesquelles on peut citer :

- la concurrence sur la matière première qui fait monter le prix,

- la concurrence entre les usines ;

- le non-respect des rôles ;

- le manque de transparence dans la gestion des noix par les unités de transformation

qui dans certains cas exportent les noix qui devraient servir à la transformation ;

- la fluctuation des prix de la noix sur le marché national ;

- le peu d’intérêt des producteurs dans la transformation des noix ;

- la distorsion des règles du marché par l’introduction massive sur le terrain des

financements dont les flux ne sont pas maîtrisés par les banques.

- les acteurs ont des intérêts divergents, voire antagonistes ;

Page | 84

- le manque de politique publique claire offre trop peu de visibilité à court et moyens

termes pour des transformateurs.

- le statut des unités, et notamment leur propriété ambigüe ne favorisent pas

l’appropriation des outils de travail par les transformateurs ;

- les capacités prédéfinies de certaines unités sont ambitieuses, et reposaient sur une

série d’hypothèses optimistes, qui ne sont pas vérifiées ;

- le contexte très changeant ;

- les difficultés qu’encourent les structures d’appui qui cherchent à appuyer

l’approvisionnement en noix des usines ;

- la difficulté d’accès au fonds de roulement : absence de crédits bancaires à taux

acceptables sur le marché et la méconnaissance du secteur par les institutions

financières ;

- le système d’approvisionnement : non adapté ou défaillant en raison de la volatilité des

prix des noix et le non-respect des contrats de livraison par les fournisseurs ;

- le mélange des produits : les noix du Bénin sont mélangées aux noix de mauvaise

qualité en provenance du Nigéria ;

- la mésentente : il n’est pas rare de constater des mésententes entres les promoteurs des

unités ;

- le coût de l’énergie et des impôts : le coût de l’énergie et des impôts est trop prohibitif

pour les unités en gestation.

Parmi les différents modèles utilisés on peut citer la contractualisation, la vente groupée,

l’achat direct, l’opération 5 tonnes. Les résultats obtenus n’ont pas comblé les attentes.

Deux contraintes importantes limitent le succès de la transformation des noix de la filière de

l'anacarde au Bénin. La première concerne l'état de l'infrastructure routière et électrique dans

les lieux de transformation qui se trouvent généralement situés dans des zones semi-urbaines,

ce qui engendre une influence directe sur les coûts de production. La seconde concerne

l'approvisionnement instable et insuffisant en noix durant certaines périodes de l'année des

unités de transformation.

Le modèle proposé (cf. figure 9) intègre tous les modèles énumérés plus haut en introduisant

des améliorations. Les biens et services ci-après leur permettront d’atteindre cet objectif :

infrastructures d’exploitation, équipements, maintenance des équipements, emballages (sacs

Page | 85

de jute, sachets, cartons), eau, électricité, matières premières (noix), main d’œuvre, transport,

appuis-conseils, entretiens (fumigation, désinfection, dératisation, etc…), financement.

Pour la satisfaction de ces biens et services, les différents acteurs de la filière anacarde avec

l’appui technique et financier du Centre de facilitation, des PTF, des ONGs il sera élaboré un

plan d’action pour le développement de la filière et la création d’un Groupe d’Intérêt

Economique (GIE).

Le modèle ci-dessous présenté en phase transitoire met en relation le Centre de facilitation,

une unité de transformation de noix d’anacarde, les pépiniéristes, les structures d’appui

conseil, les producteurs et les représentations des producteurs. Après le renforcement des

capacités techniques, managériales et financière de chaque GIE, le modèle rentrera dans sa

phase définitive où les GIE devront faire recours aux institutions financières pour négocier le

financement de leurs activités.

Les GIE dans leur structuration regroupent IFA, un transformateur, le personnel de l’usine, les

producteurs et leurs organisations (UCPA, URPA, FENAPAB) actionnaires au capital social à

hauteur de 30%. Les producteurs participent de fait aux sessions du Conseil d’Administration

du GIE où se prennent les grandes décisions.

Les producteurs réunis en CVPA expriment leurs besoins de campagne en Assemblée

Générale Ordinaire avec le suivi des ONGs, PTF, Projets /programmes. Ces besoins sont

déclinés en biens et services indispensables pour la réussite de l’approvisionnement des usines

en noix brutes au cours de chaque campagne. Ils sont ensuite transmis à l’UCPA qui procède

à la validation et à la valorisation des biens et services. Les responsables de l’UCPA se

chargeront de la transmission de ces données à la FENAPAB et à IFA/GIE. Les

transformateurs en font de même. Ces données sont relatives aux quantités de noix brutes à

livrer, aux crédits d’entretien des plantations, au nombre de plants greffés, aux volumes

d’intrants spécifiques et aux services d’appui conseil. Après réception des besoins consolidés

des producteurs, chaque usine prépare ses propres prévisions qui prennent en compte le

volume d’amande à produire, les commandes des plants aux pépiniéristes, le nombre de sacs

de jute, les aiguilles, les ficelles, les bascules et fils à coudre, les documents de gestion et de

commercialisation, les emballages en carton, les sacs en plastique, les magasins de stockage

aux normes, les besoins d’encadrement et de formation à solliciter auprès des structures

compétentes, les besoins en fonds de roulement. L’ensemble des besoins en appui conseil des

producteurs peuvent être couverts en partenariat avec les agents des DDAEP, des PTF ou

ONG suivant le principe de contractualisation du Système National du Conseil Agricole. Les

Page | 86

radios communautaires seront également pris en compte dans la stratégie de vulgarisation. Un

cahier de charge élaboré, décrit le type d’appui conseil à apporter aux producteurs, la période,

la durée et le coût des prestations.

Le GIE/IFA octroie les crédits d’entretien directement à l’UCPA et passe des contrats de

service avec les pépiniéristes qui fournissent les plants greffés certifiés aux CVPA ; il passe

aussi des contrats de prestation avec les structures appropriées d’appui conseil qui fournissent

l’encadrement et le suivi aux pépiniéristes, aux UCPA, aux CVPA et aux producteurs.

L’encadrement technique reçu par les producteurs leur permet de bien suivre leurs plantations

tout en respectant les itinéraires techniques recommandés et à mieux exprimer leurs besoins.

Grâce au crédit, les producteurs procèdent à l’entretien et/ou à l’extension de leur plantation

après réception des plants greffés certifiés. Ces différents crédits sont valorisés et mentionnés

dans un document signé par chaque producteur au niveau village et certifié par les

responsables des CVPA.

Pour faciliter la livraison des noix d’anacarde au GIE/IFA, les producteurs optent pour la

vente groupée afin de mobiliser les noix d’anacarde pour être stockées dans les magasins de

l’UCPA sous la responsabilité des élus qui s’organisent pour en assurer la sécurité et la

gestion. C’est au niveau des magasins des UCPA que l’usine et le GIE/IFA viennent prendre

livraison des noix brutes commercialisées.

Le GIE/IFA devra mettre en place des mécanismes de contrôle et de gestion de la qualité des

biens et services acquis et fournis aux acteurs de la filière. Il devra aussi améliorer les

documents de gestion financière, de gestion de stocks et du contrôle pour un meilleur résultat

d’exploitation.

Dans le cadre du mécanisme de la vente groupée à mettre en place, il sera développé une

approche qui favorise les unités de transformation avec deux volets d’intervention. Le premier

volet consistera à une facilité à accorder aux transformateurs qui pourront bénéficier de la

priorité d’achat, et éventuellement des facilités de payement des achats. Dans ce cas, le

volume total nécessaire pour la transformation fera l’objet d’évaluation chaque année.

Le deuxième volet d’intervention sera le développement des liens d’affaire spécifiques entre

les unités de transformation et des groupes de producteurs. Ces producteurs recevront des

appuis spécifiques incitatifs en ce qui concerne l’encadrement technique, l’appui aux intrants

spécifiques, le préfinancement de la collecte, la formation, etc. Mais dans l’un ou l’autre cas

d’intervention, pour éviter les erreurs du passé où des transformateurs ont bénéficié des

Page | 87

produits pour la transformation et les ont réexportés, il sera tenu grand compte des statistiques

des volumes de noix brutes effectivement livrés aux unités et ceux d’amandes effectivement

sorties de l’usine. Ainsi, les produits obtenus par les transformateurs dans le cadre du

mécanisme feront l’objet de suivi particulier de manière à garantir leur traçabilité le long de la

chaîne. Pour donner plus de chance au mécanisme de fonctionner, des sensibilisations en

faveur des approvisionnements des unités seront faites en directions des autorités publiques,

les élus locaux ainsi que les autorités morales des localités pour qu’elles encouragent les

producteurs et groupes de producteurs à donner priorité aux industries locales dans les liens

d’affaire à développer.

Gestion des risques

Dans la mise en œuvre du mécanisme de vente groupée, certaines situations pourraient

compromettre l’atteinte des objectifs convenus. Ces situations qui sont considérées comme

des risques sont identifiées avec des approches de solutions pour leur atténuation.

La stratégie vise à mettre en réseau tous les acteurs du secteur pour développer

l’approvisionnement des usines de transformation en noix et l’exportation directe de noix

brutes et transformées tant vers les pays industrialisés que vers le marché régional.

En résumé le modèle vise :

la création de liens d’affaires entre l’unité et les producteurs ;

l’amélioration de la qualité des noix brutes ;

la résolution du problème de financement/ trésorerie au niveau des unités ;

la résolution de problème d’approvisionnement en matière première ;

la création d’emplois ;

la généralisation de la vente groupée à travers la création d’une centrale d’achat ;

le développement de l’économie locale.

En conséquence, l’étude a proposé des solutions pour réduire les contraintes rencontrées par

les unités et des solutions pour des liens d’affaires durables entre les unités de transformation

et les producteurs ainsi que la promotion de la vente groupée.

Pour pallier les différents problèmes ci-dessus posés, la présente étude propose en ce qui

concerne les relations entre les unités de transformation et les commerçants, le maintien d’une

relation de complémentarité entre ces derniers à travers :

Page | 88

- des relations de sous-traitance ;

- des relations du type fournisseur-acheteurs ;

- la segmentation de la production ;

- le financement de la main d’œuvre et d’une partie de la matière première fournie par

les producteurs de noix membres du GIE/IFA.

De tout ce qui précède, il convient de créer au niveau de chaque zone un groupe d’intérêt

économique (GIE) composé de tous les acteurs de la filière. Le fonctionnement du GIE

requiert l’appui de plusieurs structures formelles et informelles, notamment :

- l’Etat à travers son appui technique (INRAB, DDAEP) et financier ;

- les PTF et les ONG à travers les appuis technique et financier ;

- le Centre de facilitation et de régulation administré qui s’occupera du financement de

la collecte, de l’entretien des plantations et de l’encadrement des producteurs.

Le Centre de facilitation aura comme sources de financement les Banques, les PTF, les projets

programmes et une partie de la taxe à l’exportation (10F/Kg).

Les producteurs, la FENAPAB, les commerçants auront respectivement des actions de 20%,

5% et 30% tandis que le personnel des unités de transformation détiendra 10% d’action.

Signalons que les GIE doivent être régis par la loi de l’OHADA et un acte notarié.

Les industriels doivent exprimer leurs besoins en libérant 50% de leur dû au Centre de

facilitation sur la base du prix plancher fixé par l’Etat majoré de 20%. Les usines situées dans

les zones de production doivent être en relation directe avec certains producteurs.

Les usines utiliseront des agents d’encadrement payés par l’Etat. Ces agents vont assurer le

suivi technique des producteurs.

Page | 89

Figure 9: Modèle de liens d’affaires entre acteurs de la chaîne de valeur transformation

Source : Equipe de consultants, 2017

ETAT CFR

(Centre de Formation

et de Régulation)

GIE/IFA Agents d’Encadre-

ment des Producteurs

SF

(Structures de

Financement, Banques,

IMF, Projets, Programmes)

PRODUCTEURS TRANSFORMATEURS FENAPAB

SA

Structure d’Appui

(PTF, INRAB,

ONG, DDAEP,

Intrants)

COMMARÇANT

S

Page | 90

7. CONCLUSION GÉNÉRALE

La filière anacarde continue son essor au Bénin en tant que deuxième filière après le coton.

Sa production, sa transformation et son exportation ont connu un accroissement positif au

cours de ces dernières années. Cependant, le niveau actuel d’exploitation des potentialités de

la filière reste très faible en raison des multiples contraintes relevées au niveau de ses

différents maillons. Le système de commercialisation qui constitue un levier majeur pour le

développement de la filière végète dans la confusion et dans un dysfonctionnement qui ne

permettent pas de garantir le plein épanouissement de l’ensemble des acteurs. En effet, le

système de commercialisation des noix d’anacarde implique plusieurs acteurs qui n’ont pas

les mêmes intérêts et opinions sur les actions à mener pour le développement de la filière. De

ce fait, le marché demeure ouvert notamment au niveau des commerçants qui au lieu d’une

synergie d’actions sont en permanence dans une stratégie de lutte pour la conquête du

meilleur profit au détriment des autres acteurs. Les transformateurs, en dépit des difficultés

d’application de la décision favorisant l’approvisionnement des usines locales de

transformation, dégagent la meilleure marge bénéficiaire de la chaine de commercialisation.

Ainsi, les producteurs qui constituent le premier maillon de la chaine de commercialisation

tire la plus faible marge bénéficiaire. La stratégie de la vente groupée développée par

plusieurs organisations d’appui aux producteurs dans le but de renforcer leur pouvoir de

négociation du prix de vente des noix d’anacarde vis-à-vis des transformateurs et des

commerçants n’est adoptée que par une petite frange de producteurs en raison des problèmes

de gouvernance au sein des organes de gestion, des structures d’appui ou des organisations

des producteurs. De même, il est noté une très faible adhésion des producteurs aux

organisations notamment à la FENAPAB dont la mission principale est la défense des intérêts

et le renforcement de capacités de ses membres. Ainsi, la désinformation et le préfinancement

(usure) augmentent la vulnérabilité des producteurs d’anacarde qui pour la gestion des

périodes de soudure bradent les noix d’anacarde avant l’ouverture officielle de la campagne

en deçà du prix plancher. Les difficultés d’application des décisions gouvernementales prises

pour la commercialisation constituent aussi un frein au fonctionnement harmonieux de la

filière. Eu égard à la place stratégique de la filière dans le développement économique et

social du Bénin, il est alors important que des actions fortes soient engagées pour un meilleur

Page | 91

encadrement des rôles et une amélioration de la performance des acteurs notamment des

producteurs.

Au titre de ces actions, au niveau national, il y a l’opérationnalisation de l’interprofession

pour prendre en charge au côté de l’Etat la gestion de certaines fonctions critiques de la

filière, la création d’une autorité de régulation, la mise en place d’un fonds pour le

financement du développement de la filière, le développement de nouvelles variétés de cajou

à haut rendement et de bonne qualité.

Au niveau des producteurs, il faut une adhésion massive à leurs organisations et à la pratique

de la vente groupée dans un modèle performant, transparent et sécurisant. Il faut également

renforcer les capacités techniques des producteurs pour une amélioration de la productivité et

celles des dirigeants des organisations et des faîtières en gestion et en plaidoyer.

Au niveau des transformateurs, il faut améliorer le taux de transformation locale des usines

existantes et encourager l’installation d’autres unités. Cela passe par l’amélioration de l’accès

aux matières premières grâce à l’adhésion des producteurs à un mécanisme de contrat

gagnant-gagnant et à la prise des dispositions incitatives par le gouvernement pour

l’allègement des mesures fiscales.

Au niveau des commerçants, il faut redéfinir les rôles et les champs d’intervention des

différentes composantes ainsi que les conditions d’exercice de la profession.

L’Etat, les organisations faîtières notamment l’interprofession en gestation et les organismes

d’appui à la filière devront travailler en synergie et orienter leur appui vers des actions

d’amélioration du rendement, la mise en place d’un système d’information des marchés fiable

et performant au profit de tous les acteurs, la mise en place d’un modèle sécurisant et rentable

de vente groupée et l’application des textes régissant la commercialisation des noix de cajou.

La concrétisation de ces défis nécessite de la part de l’interprofession et des acteurs membres

des actions de plaidoyer à l’endroit de l’Etat et des actions de sensibilisations des acteurs de la

filière pour l’appropriation et le respect des décisions prises pour un développement durable

des chaines de valeur anacarde.

Page | 92

Références bibliographiques

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communes de Bantè et de Savalou. Thèse d'Ingénieur Agronome, FSA/UAC ;

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6. MAEP (2016). Plan Stratégique de Développement du Secteur Agricole (PSDSA) :

Orientations stratégiques 2025 et Plan National d’Investissements Agricoles (PNIA)

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Non Conventionnelles au Bénin : Cas de la filière des escargots géants africains dans les

départements de l'Atlantique et du Littoral. Thèse d'Ingénieur Agronome, FSA/UNB,

Ab-Calavi. 181p ;

Page | 93

13. Tandjiékpon A. et al., (2005). Mieux produire l’anacardier au Bénin : Référentiel

technico-économique. INRAB 2005, 80 pages, 2ième édition ;

14. Tandjiékpon, A. et al., (2003). La culture de l'anacardier au Bénin : Référentiel

Technique. INRAB-PADSE 2003, ISBN 99919-51-66-0, 86 p ;

15. Tandjiékpon, A. M. (2010). Analysis of the Benin cashew sector value chain. African

Cashew Initiative, 2010, 32 p;

16. TENO, Gabriel (2010). Analyse du marché et du système de commercialisation du

poulet du pays dans la ville de Dakar (Sénégal), Mémoire de Master II en Productions

animales et développement durable, Université Cheikh Anta Diop (UCAD)

17. Thiamyou, I., (1985). Etude des circuits de commercialisation des principaux produits

vivriers dans la province de l'Ouémé. Thèse d'Ingénieur Agronome, FSA/UNB 189p ;

18. URPA-ZC (2011). Plan d’affaires de l’union régionale des producteurs d’anacarde des

départements du zou et des collines (urpa/z-c) ; 39 p ;

19. RICAU P. (2013). Connaitre et comprendre le Marché international de l’anacarde,

publication de Rongead, WWW. Rongead.org.

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Annexes

Annexe 1: Liste des personnes ressources rencontrées

N° NOM & PRENOM STUCTURE/TITRE/FONCTION CONTACTS

1 AGUIDIGBANHOUN Joseph Responsable de la transformation 67413056

2 ASSOGBA Edouard Exportateur 94377598

3 ATCHADE Aténi Présidente FENAPAB/IFA 95366538

4 AWE Emmanuel DEDRAS 95481066

5 AYEDEGUE Solange Collecteur 94789581

6 BONI Paul Producteur 95218079

7 DJAGOUN Bénédicte Transformatrice artisanale 95566259

8 DOSSOUHOUI Gaston SP/B2A / MAEP 97169777

9 FANOU Péniel Exportateur des produits agricoles 96017801

10 HOSSOU S. Epiphanie 97608073

11 JOUNLIN T. Dominique SITB/KAKE 5

12 KONSAGO Marius Point focal anacarde du MIC 97373522

13 KOUAKANNOU Bonaventure SP Adjoint /B2A/ DC/MAEP

14 LAOUROU Adélaïde Transformatrice 95953825

15 MOUSSA Issiakou SP/FENAPAB 95158856

16 N'DJOLOSSE Kuami Spécialiste de l'anacardier 95429437

17 TARAF Georgette Présidente CNTC 97898120

18 TCHABI Clément Kilibo

19 TCHABI Samuel Producteur/Collecteur 64679474

20 ZOMADI Flavien Directeur des opérations / CONEC 97092468

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Annexe 2: Termes de Références de l'étude

Titre de l’étude Etude diagnostique du fonctionnement du marché

de l’anacarde et perspectives sur les politiques

nationales de développement de la filière au Bénin

Projet Convening and Convincing (CoCo)

Personne / programme à

contacter

GBEWEDO Clovis ; AWE ALABI Emmanuel

e-mail : gbewedoclovis@yahoo.fr

omomaman@yahoo.fr

1. Contexte et justification

Le fonctionnement des marchés de commercialisation des noix d’anacarde ou de tous les

produits agricoles constitue un facteur très important de prise de décision dans la production

des exploitations agricoles. Il détermine le système de production à développer par le

producteur et influence la gestion de tous les facteurs de production utilisés dans le cadre de la

production.

Le PSDSA 2017-2025 consacre l’anacarde comme une filière prioritaire. Deuxième culture de

rente après le coton, la noix d’anacarde connaît un certain regain d’intérêt ces dernières

années au Bénin, vue l‘envergure international que prend sa commercialisation. Si les

chiffres en matière de production et d’exportation sont en nette progression, de nombreux

défis restent cependant à relever pour une commercialisation plus réussie auprofit des

différents acteurs.

En effet, le marché de l’anacarde met principalement en relation les exportateurs, les

commerçants, les transformateurs et les producteurs. Parmi ces acteurs, les producteurs

constituent les fournisseurs primaires de noix, suivis des commerçants qui achètent pour

stocker avant de revendre aux autres acteurs. A l’étape actuelle des informations collectées, il

est difficile de disposer d’une description claire et précise du circuit de commercialisation des

produits de l’anacarde notamment des noix de cajou au Bénin. La commercialisation repose

sur un système multiple animé par des acteurs jouant des rôles et responsabilités mal définis,

sans aucune précision avec une confusion due à une base juridique de référence constituée par

la seule et unique ordonnance de 1901 régissant les libertés d’organisation sous forme

associative.

Il apparaît indiqué de clarifier certains aspects en répondant aux questions ci-après :

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Qui fait quoi et comment ? qui sont donc les acteurs impliqués ? quels

rôles et responsabilités devra jouer chacun d’eux pour une meilleure

organisation de la commercialisation de l’anacarde ?

Les producteurs sont organisés en coopératives et peuvent mener des

activités de commercialisation. A qui le producteur peut-il vendre et dans

quelles limites ?

Des infrastructures sont construites et mises à disposition des producteurs.

Comment les utiliser dans le cadre de la commercialisation ?

La mise en œuvre de la vente groupée connaît des résultats relativement

intéressants. Quelles modalités pour sa généralisation en vue d’en faire un

outil efficace au service des producteurs et des transformateurs ?

Les commerçants achètent sur le terrain. Comment les identifier sur le

terrain ?

Les exportateurs ne viennent pas en principe sur le terrain. Quelle est leur

limite d’action ?

Comment organiser le contrôle et l’inspection des produits notamment à

l’exportation à partir des frontières particulièrement du Port et quelle

responsabilité et quel rôle faire jouer aux structures comme l’Agence

Béninoise de Sécurité Sanitaire des Aliments (ABSSA),

Selon la catégorisation par le nombre de personnes concernées au niveau des producteurs, la

vente de noix d’anacarde peut être individuelle ou groupée. Dans ce sens la FENAPAB fait

aujourd’hui la promotion des ventes groupées.

Le PAG s’est fixé comme objectif de faire transformer au moins 50% de la production

nationale en noix de cajou brut estimée pour 2021 à 300000 tonnes. Pour y arriver, la question

de l’approvisionnement des usines est cruciale. En effet en l’état, la concurrence entre

transformateur locaux et exportateurs tourne toujours à l’avantage des derniers car ils ont plus

de marge de manœuvre en matière de flexibilité par rapport à la hausse des prix. Donc il

manque un mécanisme adapté facilitant leur approvisionnement, malgréqu’il existe des

initiatives développées à petite échelle par divers acteurs sur le terrain dont on pourra

s’inspirer.

Par ailleurs selon le document de Stratégie nationale de développement de la filière anacarde

du MAEP (2016), les contraintes à la commercialisation suivantes ont été identifiées :

o l’insuffisance d’organisation des ventes qui aggrave les fluctuations de prix

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o l’exercice de l’activité de commerçant par tout le « monde » dès la sortie des

premières noix, du fait de l’absence d’un cadre juridique réglementaire sur la

profession au sein de la filière

o le mécanisme de fixation de prix à chaque campagne ne fait pas référence à des

bases de données liées à une structure de prix au niveau de chacun des maillons de

la chaîne de valeurs du cajou

o la définition et le respect de normes de qualité au risque de perdre une part

importante de compétitivité

o la définition des conditions de stockage et des modalités sur l’emballage

o l’insuffisance du système d’information sur le marché en vue d’améliorer l’accès

La question de labellisation de la noix et ou des amandes de cajou du bénin et l’absence de

données statistiques fiables sont aussi à étudier car la compétitivité de cette filière en dépend.

Face à ces contraintes de la commercialisation de l’anacarde au Bénin, des propositions

concrètes sont attendues pour des propositions réalistes aux décideurs dans le cadre des

actions de plaidoyer envisagées par ce projet.

Le programme Alliance pour l’Engagement Citoyen (AEC) a pour but d’amener les acteurs

de filière anacarde à influencer positivement les prises de décision en matière de

développement durable de la filière, l’accès des produits à un marché inclusif. L’approche

d’intervention a privilégié le plaidoyer et le lobby en direction des pouvoirs décisionnels. En

d’autres termes, il s’agit de définir des actions cohérentes portées par une coalition d’acteurs

du sous-secteur anacarde dans le but d’amener les décideurs à engager des actions correctives

des difficultés que connaît la filière.

Malgré des tentatives de fixation de cadre règlementaire de commercialisation de l’anacarde à

travers des décrets ou autres, le dispositif opérationnel n’a pas souvent fonctionné. Donc

toutes ces dispositions supposés réglementer la commercialisation et protéger les acteurs n’ont

jamais comblé les attentes des acteurs de la commercialisation des noix, surtout au cours de la

dernière campagne (2017).

La mise en marché étant l’objet ultime d’une filière, il convient alors d’avoir une bonne

maîtrise du mécanisme de fonctionnement du marché de commercialisation des noix

d’anacarde, pour garantir une intervention efficace dans la filière. Les présents TdR sont

élaborés à cet effet en vue de la réalisation d’une étude sur l’étude diagnostic du

fonctionnement du marché de l’anacarde au Bénin et les perspectives.

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2. Objectifs de l’étude

L’objectif général de cette étude est d’analyser le mécanisme de fonctionnement de la

commercialisation des noix d’anacarde au Bénin ;

Procéder à un inventaire des différents acteurs directs et indirects impliqués dans la

commercialisation des noix d’anacarde et leur mode opératoire.

Analyser les rôles et responsabilités de chacun des acteurs et en ressortir une typologie

claire.

Analyser le mécanisme de fixation de prix appliqué dans le cadre de la

commercialisation durant les trois dernières campagnes de commercialisation de cajou

au Bénin

Analyser le cadre législatif et institutionnel de la commercialisation des noix

d’anacardes et mettre en évidence l’adéquation avec les rôles et responsabilités de

chaque acteur identifié;

Réaliser un diagnostic profond du mécanisme de commercialisation (considération du

paramètre social, économique et organisationnel des acteurs).

Evaluer l’influence du marché sous régional et international sur la commercialisation

des noix au Bénin.

Proposer des actions d’amélioration du mécanisme actuel ou d’autres modèles

innovants de commercialisation des noix d’anacarde au Bénin.

Répertorier et analyser les expériences développées en matière de modèles

d’approvisionnement des usines en noix de cajou

Proposer un mécanisme opérationnel d’approvisionnement des usines dans le cadre de

la campagne de commercialisation des noix de cajou.

Proposer des mécanismes de mise en œuvre des propositions faites.

3. Résultats

Les résultats attendus à l’issus de l’étude sont :

Les acteurs directs et indirects du mécanisme de commercialisation des noix

d’anacarde sont analysés

Le mécanisme de fixation de prix est clairement décrit

Les rôles responsabilités des différents acteurs sont clairement définis

Le cadre législatif et institutionnel du déroulement des activités de commercialisation

des noix est analysé

Un diagnostic profond du mécanisme de commercialisation est réalisé.

L’influence du marché sous régional sur la commercialisation des noix aux Bénin est

faite

Des solutions sont proposées pour une amélioration durable du mécanisme de

commercialisation des noix d’anacarde au Bénin.

Les expériences développées en matière de modèles d’approvisionnement des usines

en noix de cajous ont répertoriées

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Un mécanisme opérationnel d’approvisionnement des usines dans le cadre de la

campagne de commercialisation des noix de cajou est proposé

4. Livrables

Il est attendu du consultant le rapport provisoire, qui après validation et au bénéfice de

l’intégration des amendements de la coalition sera corrigé pour l’obtention du rapport final.

Le rapport final produit intègre alors les amendements après la validation.

Le rapport final de l’étude sera rédigé en police Times New Roman, taille 12 et interligne 1,5.

Il en sera déposé 3 exemplaires en papier accompagnés de la version électronique transmise

par mail si possible. En cas d’impossibilité la version électronique sera transmise sur support

CD ROM. Il en sera de même du rapport provisoire sauf que ce dernier sera déposé en une

copie papier et version électronique.

5. Mise en œuvre de l’étude

La démarche méthodologique recommandée propose 04 étapes: le cadrage, la phase de

terrain, le rapportage et la validation. L’approche recommandée pour l’étude est l’approche

chaine de Valeurs Ajoutés.

6. Expertise nécessaire :

Les consultants individuels ou membres de cabinet d’études désireux de soumissionner à cet

appel à candidature pour la conduite de cette mission doivent:

Avoir un diplôme supérieur (BAC + 5) en sciences sociales (Agronomie, Economie,

sociologie ou tous autres diplômes équivalent …) et commerce international

Disposer d’une expérience de 5 ans dans le développement des CVA agricoles plus

précisément de l’anacarde.

Maitriser le fonctionnement du mécanisme de commercialisation des produits

agricoles.

La connaissance du marché de l’anacarde serait un atout.

7. Durée de l’étude

Il est prévu pour la réalisation de cette étude 15 hommes. Jours dont le chronogramme du

soumissionnaire doit tenir compte. En tout état de cause, le délai d’exécution de l’étude ne

peut pas s’étendre au-delà de 30 jours calendaires.

8. Dossier de soumission

Les dossiers de soumission seront composés d’une offre technique et une offre financière

L’offre technique comprend :

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o La compréhension du TdR,

o la méthodologie et le dispositif organisationnel de l’étude,

o le personnel technique,

o le CV des consultants principal et associé,

o les preuves de l’expérience du cabinet ou consultant dans la conduite d’études

similaires, référence du candidat au plus au moins trois (03) et au plus cinq

(05)

o le chronogramme

l’offre financière comprend

o le bordereau de coûts détaillés.

Les propositions technique et financière seront déposées sous plis fermé au secrétariat du

siège de DEDRAS. L’enveloppe principale contenant celles des offres techniques et

financières portera la mention : ‘‘Proposition pour l’Appel d’offre de l’étude diagnostique

du fonctionnement du marché de l’anacarde et perspectives sur les politiques nationales

de développement de la filière au Bénin; A n’ouvrir qu’en séance.’’