ÉTUDE COMPARATIVE SUR LES ENTENTES … · GESTION DÉLÉGUÉE .....83. LISTE DES SIGLES ET...

LA RECHERCHE COMMANDITEacuteE

Dans le cadre des travaux effectueacutes pour le Conseil de gestion de lrsquoassurance parentale

14 aoucirct 2006

EacuteTUDE COMPARATIVE SUR LES ENTENTES ADMINISTRATIVES DE GESTION Pratiques exemplaires

AVANT-PROPOS

LrsquoObservatoire de lrsquoadministration publique de lrsquoENAP a eu comme mandat de reacutealiser une activiteacute de recherche pour le Conseil de gestion de lrsquoassurance parentale Cette activiteacute a consisteacute agrave reacutealiser une analyse comparative sur six cas drsquoimpartition ou de partenariat ougrave lrsquoorganisme ou le ministegravere mandant a deacuteleacutegueacute sur une base continue une partie plus ou moins importante de sa mission agrave des entiteacutes publiques ou priveacutees et agrave porter une attention particuliegravere au processus de gestion de la performance et aux principes de la nouvelle gestion publique qui y sont rattacheacutes

Les six administrations eacutetudieacutees sont les suivantes

lrsquoAlberta la Colombie-Britannique le Queacutebec le Royaume-Uni lrsquoAustralie la Suisse

Le mandat srsquoest articuleacute autour des eacutetapes suivantes

recherche comparative et description des six cas eacutetudieacutes description des pratiques exemplaires recenseacutees dans les six administrations eacutetudieacutees analyse theacutematique portant sur cinq preacuteoccupations particuliegraveres analyse du cadre theacuteorique et sa comparaison avec les six modegraveles eacutetudieacutes

Les travaux ont eacuteteacute superviseacutes par M Tarik Sadik agent de recherche Il a eacuteteacute assisteacute par Mme Katherine Murray assistante de recherche et MM Steacutephane Bernard et Eacutetienne Carbonneau assistants de recherche Mmes Patricia Caron et Patricia Pelletier ont proceacutedeacute agrave la reacutevision linguistique du rapport et Mmes Chantal Lafreniegravere et Isabelle Delage en ont effectueacute la mise en page

Jacques Auger Ph D Professeur associeacute Coordonnateur agrave la recherche commanditeacutee LrsquoObservatoire de lrsquoadministration publique ndash ENAP jacquesaugerenapca

TABLE DES MATIEgraveRES

EacuteTUDE COMPARATIVE SUR LES ENTENTES ADMINISTRATIVES DE GESTION PRATIQUES EXEMPLAIRES I


AVANT-PROPOS 1 LISTE DES SIGLES ET ACRONYMESIII AUSTRALIE FACS ET CENTRELINK OUTILS DE SUIVI DE LA PERFORMANCE ET DE

GESTION DU RISQUE 9 1 CONTEXTE DE MISE EN PLACE DE LA PRATIQUE 9 2 MODEgraveLE9

21 ORGANISMES RESPONSABLES9 22 PRATIQUE9 23 GESTION 12 24 FACTEURS DE SUCCEgraveS 13

3 BILAN14 BIBLIOGRAPHIE 15 AUSTRALIE CENTRELINK GESTION DE LINFORMATION FINANCIEgraveRE ENTRE LE FACS ET

CENTRELINK 19 1 CONTEXTE DE MISE EN PLACE DE LA PRATIQUE 19 2 MODEgraveLE19

21 ORGANISMES RESPONSABLES19 22 PRATIQUE ET SA GESTION20 23 FACTEURS DE SUCCEgraveS 22

3 BILAN22 BIBLIOGRAPHIE 23 AUSTRALIE DOCUMENT DrsquoAIDE Agrave LrsquoUTILISATION DU BUSINESS PARTNERSHIP

AGREEMENT 27 1 INTRODUCTION27 2 PLAN GEacuteNEacuteRAL DU BUSINESS PARTNERSHIP AGREEMENT 2001-200427

21 DEacuteCLARATION DE PARTENARIAT STRATEacuteGIQUE (PARTNERSHIP STRATEGIC STATEMENT) 27 22 PROTOCOLES DrsquoENTENTE (PROTOCOL) 27 23 CAHIER DES CHARGES (OUTPUT SPECIFICATION) 28

BIBLIOGRAPHIE 31 COLOMBIE-BRITANNIQUE MH ET MAXIMUS EacuteTABLISSEMENT DE MESURES DE

SEacuteCURITEacute POUR LA PROTECTION DES RENSEIGNEMENTS PERSONNELS35 1 CONTEXTE DE MISE EN PLACE DE LA PRATIQUE 35 2 MODEgraveLE35

21 ORGANISMES RESPONSABLES35 22 PRATIQUE35 23 GESTION 37

ii LrsquoOBSERVATOIRE DE LrsquoADMINISTRATION PUBLIQUE ENAP

24 FACTEURS DE SUCCEgraveS 37 3 BILAN38 BIBLIOGRAPHIE 39 ROYAUME-UNI NSampI ET CENTRELINK EacuteTALONNAGE DES PRATIQUES ADMINISTRATIVES

DU SBS43 1 CONTEXTE DE MISE EN PLACE DE LA PRATIQUE 43 2 MODEgraveLE43

21 ORGANISMES RESPONSABLES 43 22 PRATIQUE44 23 GESTION 44 24 FACTEURS DE SUCCEgraveS 45

3 BILAN47 BIBLIOGRAPHIE 49 ROYAUME-UNI NSampI ET SBS NOUVELLE STRUCTURE DE GOUVERNANCE53 1 CONTEXTE DE MISE EN PLACE DE LA PRATIQUE 53 2 MODEgraveLE53


3 BILAN57 BIBLIOGRAPHIE 59 ANNEXE I PROCEacuteDURE DE CONTROcircLE DU CHANGEMENT DES TERMES DE LrsquoENTENTE

ENTRE LE NSampI ET SBS 63 ANNEXE II PRODUITS FINANCIERS DE NATIONAL SAVINGS amp INVESTMENTS65 ANNEXE III CASH FLOW STATEMENT67 ANNEXE IV LISTE DES CONTRATS69 ANNEXE V THE REBATE MECHANISM 71 ANNEXE VI DEFINITIONS AND COST LIABILITIES OF PRODUCT AND CHANNELS73 ANNEXE VII ORIENTATIONS STRATEacuteGIQUES ET OBJECTIFS SPEacuteCIFIQUES 75 ANNEXE IX THE ALLOCATION OF RISKS79 ANNEXE X PREacuteSENTATION DES REacuteSULTATS DE LrsquoEacuteTUDE SUR LES MODEgraveLES DE

GESTION DEacuteLEacuteGUEacuteE 83

LISTE DES SIGLES ET ACRONYMES

EacuteTUDE COMPARATIVE SUR LES ENTENTES ADMINISTRATIVES DE GESTION PRATIQUES EXEMPLAIRES III


NOM DU PAYS Sigle Deacutefinition

PRATIQUES EXEMPLAIRES

AUSTRALIE FACS ET CENTRELINK OUTILS DE SUIVI DE LA PERFORMANCE ET DE GESTION DU RISQUE

AUSTRALIE FACS ET CENTRELINK

OUTILS DE SUIVI DE LA PERFORMANCE ET DE GESTION DU RISQUE

EacuteTUDE COMPARATIVE SUR LES ENTENTES ADMINISTRATIVES DE GESTION PRATIQUES EXEMPLAIRES 9



1 CONTEXTE DE MISE EN PLACE DE LA PRATIQUE

Centrelink est une agence gouvernementale australienne qui dispense des services agrave la population dans divers secteurs socio-eacuteconomiques Le principal mandat de prestation de services de lrsquoagence lui est octroyeacute par le Department of Family and Community Services (FaCS) en vertu drsquoun Business Partnership Agreement (BPA) Les services dispenseacutes au nom du FaCS repreacutesentent environ 85 des revenus de Centrelink

Eacutetant donneacute lrsquoimportance de la relation drsquoaffaires entre le FaCS et Centrelink lrsquoentente administrative comprend plusieurs dispositions qui permettent aux deux parties de mener agrave bien les activiteacutes inscrites dans le BPA Ainsi le Business Partnership Assurance Framework est un document cadre deacuteveloppeacute par le FaCS et Centrelink dans le cadre du BPA qui integravegre et fixe les modaliteacutes drsquoeacutelaboration et drsquoutilisation de plusieurs strateacutegies regravegles et outils qui permettent aux deux organismes et plus particuliegraverement agrave Centrelink de controcircler les risques selon les besoins les dispositions contractuelles et leacutegislatives et selon les politiques gouvernementales

En parallegravele au Business Partnership Assurance Framework le FaCS a mis en place une seacuterie drsquooutils afin de geacuterer les risques et drsquoeffectuer le suivi de sa relation avec lrsquoagence de srsquoinformer de lrsquoefficaciteacute des controcircles effectueacutes par Centrelink et du respect du Business Partnership Assurance Framework Ces outils permettent eacutegalement drsquoinformer le FaCS au sujet du respect des indicateurs de performance contenus dans le Outcomes Strategies and Performance Protocol Cependant mecircme si la gestion opeacuterationnelle du risque est attribueacutee agrave Centrelink le FaCS demeure responsable du cadre global de la gestion du risque

Il est agrave noter que les outils et moyens qui seront preacutesenteacutes dans les sections suivantes sont particuliegraverement orienteacutes vers le suivi de la relation drsquoaffaires entre Centrelink et le FaCS Ils ne sont pas utiliseacutes pour effectuer le suivi des relations drsquoaffaires entre Centrelink et ses autres partenaires

2 MODEgraveLE

21 Organismes responsables

Lrsquoimplantation drsquooutils de suivi de la performance et de la gestion du risque a impliqueacute les deux signataires de lrsquoentente contractuelle agrave savoir le FaCS et Centrelink Ces derniers se sont entendus sur les dispositifs agrave mettre en place de maniegravere agrave assurer la performance des services dispenseacutes dans le cadre du BPA

22 Pratique

Dans ce qui suit seront preacutesenteacutes les principaux outils et moyens utiliseacutes pour suivre la performance et geacuterer les risques lieacutes agrave la relation drsquoaffaires entre le Facs et Centrelink

Rapports

Tous les ans plus preacuteciseacutement avant le 30 juin Centrelink doit soumettre au FaCS un rapport annuel de ses activiteacutes Cet exercice a pour but de

deacutecrire les controcircles effectueacutes en regard des principaux risques cibleacutes agrave la section 32 du Business Partnership Assurance Protocoll1 Pour ce faire un rapport sur la conformiteacute des paiements doit rendre compte des principaux risques ainsi que des controcircles effectueacutes pour minimiser ceux-ci Les principaux risques cerneacutes concernant la conformiteacute des paiements sont lieacutes aux eacuteleacutements suivants - exactitude de lrsquoinformation fournie au moment de la reacuteclamation - accessibiliteacute au du systegraveme pour le paiement de tous les clients

1 FaCS Business Partnership Assurance Protocol httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-

2004sectionsassuranphtm

10 LrsquoOBSERVATOIRE DE LrsquoADMINISTRATION PUBLIQUE ENAP

- exactitude de lrsquoinformation fournie par Centrelink concernant la conformiteacute des paiements

- fiabiliteacute des donneacutees concernant les releveacutes de comptes financiers - exactitude des deacutecisions prises quant agrave lrsquoadmissibiliteacute des clients ou au taux de

paiement2 srsquoassurer que Centrelink ait effectueacute efficacement les controcircles neacutecessaires durant tout

lrsquoexercice financier notamment la veacuterification interne des comptes et les veacuterifications de lrsquoAustralian National Audit Office (ANAO) etc

conseiller le FaCS au sujet des problegravemes rencontreacutes en matiegravere de controcircle notamment en ce qui concerne la veacuterification interne des comptes ou les rapports de lrsquoANAO

srsquoassurer que Centrelink ait informeacute le FaCS des lacunes significatives deacutetermineacutes agrave lrsquointeacuterieur des politiques et des proceacutedures incluant celles pour lesquelles Centrelink estime que le coucirct des actions correctives peut exceacuteder les beacuteneacutefices3

En plus du rapport annuel Centrelink doit soumettre tous les trimestres un rapport portant sur les services qursquoil deacutelivre ainsi que sur les indicateurs de performance seacutelectionneacutes Ce rapport doit notamment inclure un sommaire de la performance trimestrielle de lrsquoagence De mecircme le FaCS et Centrelink doivent deacutevelopper et conclure un arrangement pour que le FaCS obtienne peacuteriodiquement les validations externes de lrsquoadeacutequation des controcircles deacutetailleacutes dans le rapport annuel

Consultation et veacuterification

Centrelink compte un programme interne drsquoaudit (internal audit work program) qui permet de planifier annuellement lrsquoensemble des activiteacutes lieacutees au controcircle et agrave la veacuterification LrsquoAudit and Risk Committee est responsable de veiller agrave la mise en œuvre effective du programme et il est chargeacute de srsquoassurer que Centrelink adopte une gestion financiegravere approprieacutee et qursquoil effectue des controcircles internes efficaces de maniegravere agrave favoriser la performance de lrsquoagence LrsquoAudit and Risk Committee est eacutegalement responsable de conseiller le Centrelink Board en ce qui concerne la conformiteacute des comptes financiers et de srsquoassurer que lrsquoagence respecte la leacutegislation ainsi que les directives du Chief Executives ainsi que du ministre des Finances4

De plus Centrelink compte une direction qui srsquooccupe speacutecifiquement de la gestion quotidienne des activiteacutes relieacutees au controcircle des risques et agrave la veacuterification la Centrelink Audit and Risk Division5 Ses principales responsabiliteacutes sont les suivantes6

effectuer des consultations avec le FaCS sur le deacuteveloppement du programme interne drsquoaudit avant qursquoil soit preacutesenteacute agrave lrsquoAudit and Risk Committee du Centrelink Board Cet exercice permet de srsquoassurer que le programme reflegravete une approche structureacutee en regard des principaux risques Il inclut une eacutevaluation commune des risques

fournir de lrsquoinformation au FaCS sur une base hebdomadaire au sujet des activiteacutes de veacuterification de comptes internes

assurer laccegraves sur une base trimestrielle agrave tous les rapports portant sur leacutetat davancement des directions nationales de Centrelink de mecircme que sur les eacutevaluations de lANAO7

Tous les ans lrsquoeacutequipe de la Centrelink Audit and Risk Division doit appuyer ses travaux sur un audit externe ce qui permet agrave Centrelink de conseiller adeacutequatement le secreacutetaire du FaCS De maniegravere geacuteneacuterale les audits externes du FaCS et de Centrelink sont effectueacutes par lrsquoANAO mais les deux parties peuvent eacutegalement mandater le veacuterificateur de leur choix


2004sectionsassuranphtm3 Ibid 4 Centrelink Annual report 2004-2005 (Corporate overview)

httpwwwcentrelinkgovauinternetinternetnsffilestoresar0405pdf$filechapter_2pdf5 Dans le Business Partnership Assurance Framework le Centrelink Audit semble remplir les mecircmes fonctions que

cette division (fonctions internes lieacutees aux audits) En raison des reacutecentes modifications administratives le Centrelink Audit semble avoir eacuteteacute remplaceacute par la Centrelink Audit and Risk Division

6 Tel qursquoindiqueacute dans le Business Partnership Assurance Framework 7 FaCS Business Partnership Assurance Protocol httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-





Directives en matiegravere de veacuterification

Afin drsquoassurer lrsquouniformiteacute dans lrsquoeacutechange drsquoinformation certaines directives ont eacuteteacute eacutelaboreacutees et doivent ecirctre appliqueacutees lors de la publication drsquoinformation concernant les audits Les directives sont applicables aux trois cateacutegories de rapports suivantes

Rapports de veacuterification portant sur ladministration des paiements et des programmes

Lorsque des problegravemes significatifs affectent la conformiteacute des deacutepenses ou que des risques potentiels sont cerneacutes le Centrelink National Manager doit immeacutediatement en informer le FaCS Quand aucune solution nrsquoest jugeacutee approprieacutee par ce dernier le Centrelink National Manager doit aviser par eacutecrit le National Function Manager du FaCS

Lorsque le National Function Manager de Centrelink estime qursquoil est preacutefeacuterable de ne pas publier une partie ou lrsquoensemble drsquoun rapport drsquoaudit cette deacutecision peut ecirctre reacutefeacutereacutee par le National Function Manager du FaCS agrave lrsquoAssistant Secretary du FaCS (Centrelink Relationship Branch) ou par le Centrelink National Manager au directeur geacuteneacuteral de Centrelink (Business Development Unit) pour davantage drsquoeacuteclaircissements8

Rapports de veacuterification portant sur linfrastructure de Centrelink

Lorsque des problegravemes significatifs affectent la conformiteacute des deacutepenses ou que des lacunes sont cerneacutees au sein des programmes le Centrelink National Manager doit informer le FaCS National Function Manager Lrsquoabsence davis signifie donc quaucun problegraveme significatif na eacuteteacute remarqueacute

Lorsqursquoun audit constate des problegravemes moins significatifs ou des risques potentiels le Centrelink National Manager doit informer le FaCS que de tels problegravemes ont eacuteteacute cerneacutes et il doit lrsquoassurer que des proceacutedures pour y remeacutedier sont mises en place

Rapport de veacuterification portant sur les deacutepenses deacutepartementales de Centrelink

Ce type de veacuterification est consideacutereacute comme eacutetant de lrsquoinformation interne propre agrave Centrelink Lorsque le FaCS deacutesire obtenir de lrsquoinformation contenue dans ce genre de rapport une demande drsquoaccegraves agrave lrsquoinformation doit ecirctre transmise par lrsquoAssistant Secretary du FaCS (Centrelink Relationship Branch) La demande sera alors porteacutee devant le Strategic Partnership Committee9

Reacutevisions

Centrelink doit maintenir en tout temps ses activiteacutes de reacutevision et srsquoassurer de la conformiteacute de ses meacutethodologies Lrsquoagence doit remettre annuellement au FaCS un rapport deacutetailleacute des activiteacutes de reacutevision et de leurs reacutesultats incluant un rapport portant sur les annulations les reacuteductions les variations ascendantes et descendantes de mecircme que sur les dettes deacutecoulant des activiteacutes de reacutevision Centrelink utilise plusieurs techniques pour deacutetecter les paiements incorrects et les fraudes dont les principales sont les suivantes

controcircle de lrsquoidentiteacute analyse de donneacutees veacuterification avec les donneacutees drsquoautres organisations eacutechantillonnage aleacuteatoire10

Agrave titre indicatif en 2004-2005 Centrelink a consacreacute 38 M$ agrave des activiteacutes de reacutevision relatives agrave lrsquoadmissibiliteacute aux diffeacuterents programmes qursquoelle administre Ce montant nrsquoest toutefois pas exclusif agrave la prestation de services au FaCS il inclut eacutegalement drsquoautres clients de lrsquoagence dont le Department of Employment and Workplace Relations11


2004sectionsassuranphtm9 Ibid 10 Centrelink Annual report 2004-2005 (Our Accountability)

httpwwwcentrelinkgovauinternetinternetnsffilestoresar0405pdf$filechapter_3pdf11 Ibid p 48


Controcircle de la fraude

Eacutetant donneacute son statut drsquoagence gouvernementale opeacuterant en vertu de la Financial Management and Accountability Act (1997) Centrelink est tenu de se conformer au Commonwealth Fraud Control Guidelines publieacute en 2002 par le minister for Justice and Customs Cette loi exige que les organismes gouvernementaux effectuent des eacutevaluations des risques de fraude tous les deux ans12 De maniegravere agrave se conformer agrave cette directive lrsquoentente entre le FaCS et Centrelink preacutevoit lrsquoobligation pour les deux parties de produire et maintenir en collaboration un plan visant le controcircle de la fraude

Rapport au Department of Finance and Administration en matiegravere drsquoeacutepargne

Centrelink doit soumettre annuellement un rapport portant sur les gains reacutealiseacutes au Department of Finance and Administration En 1997-1998 celui-ci avait estimeacute agrave 10 M$ par an lrsquoeacutepargne qui reacutesulterait de lrsquoimpartition de certains services agrave Centrelink13

Preacutevention de la dette et Monitoring Officers

Centrelink doit embaucher des agents et des consultants travaillant en eacutetroite collaboration avec plusieurs acteurs dont le National Support Office afin de surveiller la dette notamment au sein des centres de services agrave la clientegravele locaux Outre la preacutevention de la dette les principales responsabiliteacutes des Monitoring Officers sont les suivantes

deacuteterminer et mettre en place de saines pratiques de travail et faciliter lrsquointroduction de pratiques exemplaires visant speacutecifiquement agrave minimiser ou agrave empecirccher lrsquoaccumulation des dettes

surveiller lrsquoaugmentation de la dette et promouvoir lrsquoadheacutesion aux directives nationales soutenir des projets visant lrsquoempecircchement de la dette nationale geacuterer et faire rapport de la performance de la dette locale14

Autres outils

Srsquoil le juge opportun le FaCS peut produire des guides en consultation avec Centrelink dans le but drsquoaider le personnel agrave geacuterer adeacutequatement les risques

23 Gestion

Rapports

Crsquoest le Chief Executive Officer de Centrelink qui doit fournir chaque trimestre au Secretary du FaCS le rapport portant sur tous les services deacutelivreacutes par Centrelink Chaque rapport doit ecirctre achemineacute agrave lrsquoAssistant Secretary du FaCS (Centrelink Relationship Branch) et agrave la Family Assistance Office Unit du FaCS De mecircme Centrelink doit remettre annuellement au FaCS plus preacuteciseacutement agrave la Centrelink Relationship Branch un rapport annuel portant sur la performance de lrsquoensemble de ses activiteacutes


Lrsquoaide-secreacutetaire de la Risk Audit and Compliance Branch du FaCS est le premier point de contact au FaCS en ce qui concerne les audits et les veacuterifications Il travaille en eacutetroite collaboration avec lrsquoAssistant Secreacutetaire de la Centrelink Relationship Branch du FaCS en ce qui concerne le partenariat drsquoentreprises et de maniegravere plus globale la surveillance de la performance de Centrelink Les contacts et la liaison entre le FaCS et Centrelink sont eacutegalement assureacutes par le Chief Internal Auditor du FaCS et le directeur geacuteneacuteral de Centrelink En ce qui a trait agrave la liaison quotidienne concernant les programmes couverts par lrsquoentente elle est assureacutee par le National Function Manager de chaque organisation Tous les rapports de controcircle ou de veacuterification doivent ecirctre achemineacutes au National Function Manager du FaCS

Agrave lrsquointerne crsquoest lrsquoAudit and Risk Committee de Centrelink qui assure lrsquoefficaciteacute des diffeacuterentes veacuterifications et des consultations effectueacutees Ses principales responsabiliteacutes sont les suivantes

12 Centrelink Annual report 2004-2005 (Our Accountability)

httpwwwcentrelinkgovauinternetinternetnsffilestoresar0405pdf$filechapter_3pdf13 FaCS Business Partnership Assurance Protocol httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-

2004sectionsassuranphtm14 Ibid




approuver annuellement le programme interne drsquoaudit effectuer la reacutevision du programme annuel drsquoaudit ainsi que des principaux reacutesultats drsquoaudit reacuteviser les principaux reacutesultats des audits externes reacuteviser les rapports relatifs aux audits assurer la liaison avec les veacuterificateurs externes approuver le cadre de gestion des risques et son exeacutecution approuver les rapports de controcircle de la fraude approuver les autres strateacutegies et rapports lieacutes agrave la gestion des risques15

Le Chief Auditor de Centrelink et le Chief Internal Auditor du FaCS ont eacutegalement des responsabiliteacutes en matiegravere de veacuterification Les principales responsabiliteacutes sont les suivantes

faciliter les protocoles de liaison des audits externes inclure la couverture des risques du FaCS agrave lrsquointeacuterieur des travaux annuels drsquoaudit de

Centrelink initier conjointement une reacutevision degraves 2002 sur lrsquoefficaciteacute de la coordination et des

consultations portant sur le partage drsquoinformation et cibler les domaines ougrave il doit y avoir des ameacuteliorations systeacutematiques16

Par ailleurs le FaCS et Centrelink ont convenu des pratiques et des principes suivants

les deacutecisions opeacuterationnelles sont de la responsabiliteacute de Centrelink Cependant celles qui deacutecoulent de recommandations drsquoaudits que le FaCS considegravere importantes doivent ecirctre discuteacutees avec ce dernier ce qui inclut notamment les indicateurs de performance et les eacutecheacuteanciers drsquoeacutevaluation

les sujets politiques qui touchent Centrelink tout en eacutetant sous la responsabiliteacute du FaCS doivent ecirctre discuteacutes avec lrsquoagence mais relegravevent des deacutecisions du FaCS

lors drsquoexercice de consultation le FaCS et Centrelink doivent eacutetablir des protocoles internes pour faire suite aux audits externes et ce dans le but de renforcer la relation drsquoaffaires et drsquoassurer une reacutesolution conjointe des deacutesaccords

lorsqursquoun audit externe concerne les deux organisations le FaCS et Centrelink doivent srsquoassurer que les deux parties soient entendues devant lrsquoANAO et les ministres

lorsqursquoun audit externe touche lrsquoimputabiliteacute du FaCS et de Centrelink les deux parties doivent se tenir informeacutees durant tout le processus17

Reacutevisions

Centrelink doit remettre au secreacutetaire et agrave lrsquoaide-secreacutetaire du FaCS (Risk Audit and Compliance Branch) un rapport semestriel sur les reacutesultats des activiteacutes lieacutees aux diffeacuterentes reacutevisions Lrsquoagence doit eacutegalement en remettre des copies au Minister for Community Services


Tous les semestres Centrelink doit soumettre au FaCS un rapport relativement agrave la fraude

24 Facteurs de succegraves

Agrave la lumiegravere de la documentation consulteacutee les eacuteleacutements suivants semblent ecirctre les principaux facteurs de succegraves de cette pratique exemplaire

lrsquoentente entre le FaCS et Centrelink repose sur le partage des responsabiliteacutes quant agrave la gestion des risques et agrave la performance Bien que lrsquoagence soit principalement responsable de la gestion des risques le FaCS demeure lrsquoautoriteacute chargeacutee de la mise en œuvre effective de ces politiques par le biais des ententes de prestation de services qursquoil signe avec Centrelink Ainsi les deux organisations travaillent toujours en partenariat pour deacutevelopper des outils de suivi de la performance et de gestion des risques et elles srsquoassurent que ceux-ci soient mis en application efficacement

15 Centrelink Annual report 2004-2005 (Corporate overview) p 24


2004sectionsassuranphtm17 FaCS Business Partnership Assurance Protocol httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-



les veacuterifications et les controcircles sont effectueacutes autant agrave lrsquointerne qursquoagrave lrsquoexterne de maniegravere agrave assurer lrsquoefficaciteacute des deacutemarches entreprises Le controcircle srsquoeffectue agrave plusieurs niveaux drsquoabord par le personnel de Centrelink ensuite par celui du FaCS puis par des organismes indeacutependants notamment lrsquoANAO ou des consultants externes

Centrelink dispose drsquoun programme de veacuterification interne de maniegravere agrave assurer une planification efficace de ses activiteacutes de veacuterification et de controcircle Lrsquoagence compte eacutegalement une direction qui srsquooccupe speacutecifiquement de la gestion quotidienne des activiteacutes lieacutees au controcircle des risques et agrave la veacuterification la Centrelink Audit and Risk Division

le FaCS et Centrelink se sont entendus pour formaliser plusieurs directives agrave lrsquointeacuterieur du contrat de maniegravere agrave eacuteviter les ambiguiumlteacutes quant aux rocircles et aux responsabiliteacutes de chacun et drsquoassurer lrsquouniformiteacute dans lrsquoeacutechange drsquoinformation

le FaCS et Centrelink disposent drsquoune structure organisationnelle facilitant les eacutechanges entre les deux organisations Agrave lrsquointeacuterieur du FaCS certaines directions srsquooccupent speacutecifiquement de faire la liaison entre les deux organisations la Centrelink Relationship Branch et la Risk Audit and Compliance Branch

certains dispositifs sont mis en place afin de preacutevenir les dettes et les fraudes

3 BILAN

La performance de lrsquoentente contractuelle entre le FaCS et Centrelink est un signe de lrsquoattention qui a eacuteteacute porteacutee avant la signature du BPA agrave lrsquoeacutelaboration et agrave la formalisation de directives et drsquoobligations dans le but drsquoassurer le bon deacuteroulement de lrsquoimpartition Tous les outils mis en place ont eacuteteacute preacutealablement preacutevus et les deux parties se sont entendues pour les mettre en application efficacement ce qui permet drsquoassurer un controcircle permanent de la gestion des risques et du suivi de la performance De mecircme la structure organisationnelle propice aux eacutechanges permet eacutegalement aux deux organisations drsquoecirctre continuellement tenues informeacutees de leurs activiteacutes mutuelles De plus le fait que lrsquoentente se base sur un eacutechange permanent entre les deux parties impliqueacutees dans la relation drsquoaffaires est un eacuteleacutement important qui justifie lrsquoutiliteacute du partage des responsabiliteacutes en ce qui concerne la gestion des risques et le suivi de la performance




BIBLIOGRAPHIE

FACS (Page consulteacutee le 31 janvier 2006) Business Partnership Assurance Protocol [en ligne] httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsassuranphtm

CENTRELINK (Page consulteacutee le 1er feacutevrier 2006) Annual report 2004-2005 (Corporate overview) [en ligne] httpwwwcentrelinkgovauinternetinternetnsffilestoresar0405pdf$filechapter_2pdf

CENTRELINK (Page consulteacutee le 1er feacutevrier 2006) Annual report 2004-2005 (Our Accountability) [en ligne] httpwwwcentrelinkgovauinternetinternetnsffilestoresar0405pdf$filechapter_3pdf

AUSTRALIE CENTRELINK GESTION DE LINFORMATION FINANCIEgraveRE ENTRE LE FACS ET CENTRELINK


GESTION DE LINFORMATION FINANCIEgraveRE ENTRE LE FACS ET CENTRELINK


AUSTRALIE CENTRELINK



Le Department of Family and Community Services (FaCS) a signeacute en 1999 une entente drsquoimpartition Business Partnership Agreement (BPA) avec Centrelink Cette entente octroie la gestion des services de paiements administratifs y compris les prestations drsquoassurance-emploi et de seacutecuriteacute sociale lrsquoaide financiegravere aux eacutetudes lrsquoaide aux familles lrsquoaide aux personnes acircgeacutees et autres agrave Centrelink Le Financial Arrangements Protocol (FAP) est la partie du BPA qui balise les termes financiers de lrsquoentente drsquoimpartition

Les fonds sous la responsabiliteacute de Centrelink comprennent les creacutedits administreacutes et les deacutepenses de fonctionnement Selon le FAP le FaCS est responsable de deacuteterminer les programmes et les allocations donnant droit agrave un paiement et de srsquoassurer de la disponibiliteacute des fonds En ce qui concerne les deacutepenses de fonctionnement un calendrier de paiement est conclu agrave la mi-juillet de chaque anneacutee entre Centrelink et le FaCS Ainsi les fonds octroyeacutes pour lrsquoadministration de Centerlink repreacutesentaient environ 16 G$ pour lrsquoanneacutee 2001-2002 et 19 G$ pour lrsquoanneacutee 2004-200518 Cette somme peut ecirctre modifieacutee en cours drsquoanneacutee en cas de changement dans la charge de travail ou dans la sphegravere de responsabiliteacute de Centrelink

Comme pour lrsquoensemble du BPA lrsquoentente conclue preacuteconise une approche de coopeacuteration et de collaboration Les parties impliqueacutees dans le FAP travaillent ensemble pour srsquoassurer de lrsquoefficaciteacute et de la preacutecision de lrsquoarrangement financier Les objectifs du FAP sont les suivants19

fournir de lrsquoinformation sur les sommes verseacutees agrave Centrelink pour la prestation des services au nom du FaCS et encadrer la proceacutedure drsquoajustement des sommes en cours drsquoanneacutee

speacutecifier le contenu des rapports et des registres transmis par Centrelink au FaCS portant sur lrsquoutilisation des fonds administreacutes et sur lrsquointeacutegriteacute et la preacutecision des donneacutees financiegraveres

renforcer la communication concernant les arrangements financiers entre Centrelink et le FaCS

permettre au ministre de la Famille et des Services communautaires de remplir ces obligations financiegraveres

2 MODEgraveLE


Le FaCS est le deacutepartement du gouvernement australien responsable de lrsquoeacutelaboration du programme des politiques sociales et compte pour environ un quart des deacutepenses budgeacutetaires du gouvernement Afin de remplir cette mission le FaCS travaille en partenariat avec drsquoautres organisations gouvernementales et non gouvernementales dont Centrelink

Le Chief Financial Officer de la Financial Strategies Branch du FaCS est la personne responsable de la mise en œuvre du FAP au sein du FaCS

Centrelink est un guichet unique de prestation de services aux citoyens pour le compte du gouvernement australien ainsi que pour des organisations appartenant au secteur priveacute Creacuteeacute en 1997 Centrelink travaille en partenariat avec des organismes clients des prestataires de services et des organisations communautaires afin drsquooffrir des services de qualiteacute en relation avec la famille la seacutecuriteacute sociale etc

Le Chief Financial Officer du Financial Service Team de Centrelink est la personne responsable de la mise en œuvre du FAP au sein de Centrelink

18 Department of Family and Community Services Rapports annuels 2000-2001 agrave 2004-2005 Performance reporting

framework httpwwwfacsgovauinternetfacsinternetnsfaboutfacsannualreportshtm 19 Department of Family and Community Services Business Partnership Agreement Financial Arrangements Proto-

col httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsfinanciphtm


22 Pratique et sa gestion

Dans cette section seront preacutesenteacutes les diffeacuterents outils et moyens utiliseacutes par Centrelink et le Facs pour assurer la gestion de lrsquoinformation financiegravere

Donneacutees agrave transmettre

Dans le cadre du FAP Centrelink doit fournir au FaCS les rapports suivants20

un rapport quotidien ventileacute par services et par produits des transactions relatives aux paiements administratifs effectueacutes au nom du FaCS Ce rapport doit indiquer les deacutepenses les montants recouverts et les autres ajustements

un rapport bihebdomadaire indiquant le nombre de clients qui ont reccedilu un paiement au cours des deux derniegraveres semaines pour chaque programme administreacute par Centrelink Cette information combineacutee aux autres donneacutees financiegraveres obligatoires est essentielle pour eacutevaluer lrsquoeacutevolution des processus de paiement pour les diffeacuterents types de programmes

un rapport des donneacutees financiegraveres mensuelles deacutetaillant les deacutepenses les montants recouverts et les autres ajustements pour toutes les transactions relatives aux paiements administratifs effectueacutes au nom de FaCS Agrave son tour le FaCS doit aviser Centrelink dans les trois jours ouvrables suivant la reacuteception du rapport mensuel srsquoil a un questionnement au sujet des donneacutees contenues dans ce dernier Ce rapport est transmis par voie eacutelectronique au FaCS le 7e jour de chaque mois et doit eacutegalement inclure - un rapprochement entre les donneacutees quotidiennes et mensuelles - les eacuteleacutements justifiant la preacutecision de lrsquoinformation et lrsquoefficience des systegravemes de

controcircle un rapport trimestriel portant sur les paiements drsquoindemniteacutes et sur les paiements leacutegaux

Ce rapport doit inclure les noms des clients le type de paiement la description de la transaction le montant de lrsquoindemniteacute verseacutee et le suivi de la transmission des avis leacutegaux

un rapport annuel contenant les donneacutees financiegraveres annuelles conformeacutement au General Ledger Account Code pour toutes les transactions relatives aux paiements administratifs faits au nom du FaCS Ce rapport sera transmis eacutelectroniquement au FaCS le 20e jour de chaque mois

Il est agrave noter que le Chief Financial Officer du FaCS peut adresser une requecircte en correction au Chief Financial Officer de Centrelink srsquoil perccediloit un problegraveme dans les donneacutees qui ont eacuteteacute transmises entre les deux organismes Ainsi en cas de doute sur le rapport trimestriel deacutetailleacute la requecircte en correction doit ecirctre adresseacutee au General Manager Contestability and Contracts de Centrelink En cas de problegraveme lieacute au rapport bihebdomadaire la requecircte doit ecirctre adresseacutee au National Manager Knowledge and Enabling Services de Centrelink Par la suite Centrelink doit indiquer la source du problegraveme et la corriger dans les 30 jours suivant la date de notification ou agrave lrsquointeacuterieur du deacutelai convenu entre les parties21 Par ailleurs une des mesures de performance preacutevues au BPA stipule que toutes les requecirctes en correction doivent ecirctre reacutegleacutees dans un deacutelai de 30 jours22

Par ailleurs Centrelink doit eacutegalement fournir toute autre donneacutee relative aux opeacuterations courantes que le FaCS requiert de Centrelink selon les obligations formelles deacutecoulant du BPA Ces donneacutees portent sur lrsquoutilisation des fonds pour chaque deacutepartement ainsi que sur les mises agrave jour des estimations relatives aux donneacutees financiegraveres

De plus le FaCS doit aviser Centrelink de chaque changement dans la structure de son portfolio de services (crsquoest-agrave-dire les services offerts) agrave lrsquointeacuterieur drsquoun deacutelai raisonnable afin de permettre agrave Centrelink drsquoajuster son processus budgeacutetaire avant la prise drsquoeffet des changements Cependant Centrelink nrsquoest pas responsable des eacuteventuels deacutepassements de coucircts qui reacutesulteraient de lrsquoimplantation de ces changements dans le cas ougrave lrsquoavis nrsquoa pas eacuteteacute donneacute dans un deacutelai raisonnable de la part du FaCS Dans ce cas crsquoest ce dernier qui assume tous les deacutepassements budgeacutetaires

20 Department of Family and Community Services Business Partnership Agreement Financial Arrangements Proto-

col httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsfinanciphtm21 Department of Family and Community Services Business Partnership Agreement Financial Arrangements Proto-

col httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsfinanciphtm22 Department of Family and Community Services Business Partnership Agreement Outcomes Strategies and Per-

formance Protocol httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsoutcomephtmperform




Finalement agrave la fin de chaque anneacutee financiegravere Centrelink doit fournir un engagement (sign-off) formel qui garantit lrsquointeacutegriteacute des donneacutees financiegraveres fournies au FaCS La forme preacutecise de cet engagement doit ecirctre neacutegocieacutee entre les Chief Financial Officer de Centrelink et du FaCS

Paiements

Les principes suivants srsquoappliquent aux paiements des deacutepenses de fonctionnement23

les paiements doivent ecirctre conformes au BPA et plus particuliegraverement au FAP les paiements doivent tenir compte des nouveaux arrangements conclus entre les parties les paiements doivent ecirctre clairs et transparents et doivent permettre de deacuteterminer agrave quel

service le paiement est alloueacute un financement conjoint peut ecirctre neacutegocieacute et convenu entre les parties pour la prestation

drsquoun service speacutecifique

Changement dans les services existants

Lorsque le FaCS demande agrave Centrelink drsquoaccomplir une nouvelle tacircche ou de proceacuteder agrave un changement dans les services existants les deux parties eacutevaluent lrsquoimpact de ces changements Si Centrelink estime que les changements ne pourront ecirctre reacutealiseacutes avec les ressources existantes il fournit une proposition chiffreacutee pour lrsquoimplantation des changements requis Le FaCS et Centrelink explorent ensuite les options de financement suivantes

demander au gouvernement des fonds additionnels compenser par des eacuteconomies dans certains secteurs reacuteduire certains services proceacuteder agrave une reconfiguration du processus

Reacutepartition des eacuteconomies

Les eacuteconomies reacutealiseacutees sur un projet financeacute par Centrelink lui reviennent entiegraverement par voie de dividendes de performance Les eacuteconomies reacutealiseacutees sur un projet financeacute conjointement par Centrelink et le FaCS seront partageacutees Quant agrave eux les gains reacutealiseacutes sur des projets du gouvernement ou du FaCS restent en possession du gouvernement ou du FaCS agrave moins drsquoune entente contraire

Obligations deacutecoulant de la Goods and Services Tax

Centrelink doit conserver un registre de tous les paiements administratifs faits au nom du FaCS Ce registre doit permettre la production drsquoun rapport mensuel qui indique les paiements de la Goods and Services Tax par service et par type de paiement Le rapport sur la Goods and Services Tax doit ecirctre fourni au FaCS dans les 10 premiers jours de chaque mois Centrelink conserve le registre des transactions et le rend accessible pour inspection par lrsquoAustralian Taxation Office le FaCS et le Australian National Audit Office

Autres types de coopeacuteration

Centrelink reconnaicirct que les systegravemes de transmission de donneacutees contiennent de lrsquoinformation financiegravere lieacutee aux opeacuterations du FaCS Agrave la demande de ce dernier Centrelink peut extraire et fournir cette information au FaCS gratuitement et dans un deacutelai raisonnable Le deacutelai de transmission est convenu entre les parties au cas par cas

De plus Centrelink travaille avec le FaCS pour lrsquoaccomplissement des tacircches suivantes24

neacutegocier avec le Department of Finances and Administration reacutepondre aux questions des comiteacutes parlementaires reacutepondre aux questions des comiteacutes du Cabinet incluant lrsquoExpenditure Review Committee

of Cabinet satisfaire les conditions qui deacutecoulent de lrsquoimplantation du cadre de budgeacutetisation dans le

portfolio des services communautaires et agrave la famille






Le FAP permet de preacuteciser et drsquoencadrer les termes financiers du BPA entre le FaCS et Centrelink Les principaux avantages de cet arrangement sont les suivants

expliciter un des points majeurs du BPA agrave savoir lrsquoimputabiliteacute financiegravere de Centrelink assurer la transparence des processus de paiements administratifs encourager la performance et lrsquoefficaciteacute de la gestion financiegravere notamment gracircce au

dividende sur gains ou eacuteconomies reacutealiseacutes encourager la discussion la coopeacuteration et la collaboration des parties impliqueacutees dans

lrsquoentente assurer la flexibiliteacute du processus afin de permettre un ajustement rapide en cas de besoin

3 BILAN

Centrelink a eacuteteacute creacuteeacute pour ameacuteliorer lrsquoefficaciteacute de la prestation de services aux citoyens notamment par lrsquoimpartition des services de paiements administratifs Le FAP srsquoinscrit dans ce souci drsquoefficaciteacute et de transparence du meacutecanisme de prestation des services Sur le plan financier le FAP repreacutesente selon les deux organismes impliqueacutes un modegravele performant efficace et souple qui encadre le systegraveme de paiements entre le FaCS et Centrelink Cependant lrsquoAustralian National Audit Office estime que le FaCS devrait mener des exercices de validation de lrsquoinformation peacuteriodiques de faccedilon indeacutependante de Centrelink25

Il est eacutegalement de noter selon les deux organismes que Centrelink a eacutetabli une approche client plus efficace et plus inteacutegreacutee entre autres gracircce aux outils et aux moyens de reddition de comptes et de suivi imposeacutes par le FAP26 Cette preacuteoccupation pour la satisfaction de la clientegravele se reflegravete notamment par une augmentation de lrsquoinvestissement dans la formation du personnel de Centrelink

25 State of the Service Report 2002-2003 httpwwwapscgovaustateoftheservice0203chapter5ahtm 26 Ibid




BIBLIOGRAPHIE

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AUSTRALIE DOCUMENT DrsquoAIDE Agrave LrsquoUTILISATION DU BUSINESS PARTNERSHIP AGREEMENT


DOCUMENT DrsquoAIDE Agrave LrsquoUTILISATION DU BUSINESS PARTNERSHIP AGREEMENT



1 INTRODUCTION

Lrsquoentente administrative de gestion entre Centrelink et le Department of Family and Community Services (FaCS) en Australie est lrsquoentente la plus complegravete et la plus deacutetailleacutee recenseacutee parmi les six juridictions eacutetudieacutees Ainsi afin de permettre aux responsables du Conseil de gestion de lrsquoassurance parentale drsquoen ressortir le maximum drsquoinformation et drsquoen analyser les sections les plus pertinentes le document suivant a eacuteteacute produit En effet ce document liste deacutefinit et donne les liens Internet des sections les plus pertinentes du Business Partnership Agreement (BPA) qui est le nom donneacutee agrave lrsquoentente administrative de gestion liant les deux parties

2 PLAN GEacuteNEacuteRAL DU BUSINESS PARTNERSHIP AGREEMENT 2001-2004

Le BPA 2001-2004 comporte trois grandes parties une deacuteclaration de partenariat strateacutegique les protocoles drsquoentente et le cahier des charges Dans ce qui suit seront preacutesenteacutees les diffeacuterentes sections composant chacune de ces parties ainsi que les liens Internet menant agrave ces sections Finalement le contenu de chaque partie sera preacutesenteacute agrave lrsquoaide drsquoun tableau reacutecapitulatif

21 Deacuteclaration de partenariat strateacutegique (Partnership Strategic Statement)

La deacuteclaration de partenariat strateacutegique preacutesente27

la vision commune de Centrelink et du FaCS les objectifs de chaque partenaire les questions agrave reacutesoudre au cours de lrsquoanneacutee 2001-2004 la vision de la relation pour les trois anneacutees suivantes les strateacutegies et les meacutecanismes sur lesquels se fonde le partenariat

TABLEAU 1 EacuteLEacuteMENTS SIGNIFICATIFS DE LA DEacuteCLARATION DE PARTENARIAT STRATEacuteGIQUE

BPA 2001-2004 Arrangements financiers

Gestion de la

performanceReddition de

comptes Gestion

du risque Autres

Partnership Strategic Statement Objectifs de la

relation drsquoaffaires

Attachment A X X X

Attachment B Qualiteacutes Comportements des partenaires

22 Protocoles drsquoentente (Protocol)

Les protocoles sont des accords deacutetailleacutes portant sur chaque programme du FaCS (services parlementaires et ministeacuteriels services juridiques services de gestion de lrsquoinformation arrangements financiers services de budget etc) Ces protocoles reacuteviseacutes annuellement eacutetablissent pour chaque domaine drsquoactiviteacute les reacutesultats annuels minimums que Centrelink doit atteindre ainsi que les indicateurs cleacutes de rendement pour chaque service

27 Department of Family and Community Services Strategic Partnership Statement

httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsstratphtm Il est agrave noter que dans cette section se trouve un reacutesumeacute du BPA 2001-2004 (Attachment A) agrave lrsquoadresse suivante Department of Family and Community Services Key Performance Indicators of the Health of the Relationship httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsstratpahtmkey

28 LrsquoObservatoire de lrsquoadministration publique enap

Le BPA 2001-2004 comporte huit protocoles reacutevisables annuellement

Budget Development Protocol28 Business Development and Operations Protocol (structure de gouvernance commune du

BPA)29 Business Partnership Assurance Protocol30 Financial Arrangements Protocol31 Legal Services Protocol32 Management Information Protocol33 Ministerial and Parliamentary Services34 Outcomes Strategies and Performance Protocol35

TABLEAU 2 EacuteLEacuteMENTS SIGNIFICATIFS DES PROTOCOLES DrsquoENTENTE

BPA 2001-2004

Protocol Arrangements

financiers Gestion de

la performance

Reddition de comptes

Gestion du risque Autres

Budget Development

X (proceacutedure pas

de deacutetails moneacutetaire)

Business Development and Operations

Deacuteveloppement des services et de la relation drsquoaffaires

Business Partnership Assurance

X X

Financial Arrangements

X (deacutetails moneacutetaire) X

Legal Services Aspects leacutegaux

Management Information Gestion de

lrsquoinformation

Ministerial and Parliamentary Services

Services ministeacuteriels et aux parlementaires

Outcomes Strategies and Performance

X X

23 Cahier des charges (Output specification)

Le cahier des charges deacutefinit les diffeacuterentes obligations neacutecessaires agrave lrsquoexeacutecution du contrat conclu entre Centrelink et le FaCS Plus preacuteciseacutement il deacutecrit les politiques les strateacutegies les

28 Department of Family and Community Services Budget Development Protocol

httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsbudgetphtm29 Department of Family and Community Services Business Development and Operations Protocol

httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsbussinephtm30 Department of Family and Community Services Business Partnership Assurance Protocol

httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsassuranphtm31 Department of Family and Community Services Financial Arrangements Protocol

httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsfinanciphtm32 Department of Family and Community Services Legal Services Protocol

httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionslegalphtm33 Department of Family and Community Services Management Information Protocol

httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsmanagemphtm34 Department of Family and Community Services Ministerial and Parliamentary Services

httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsministeshtm35 Department of Family and Community Services Outcomes Strategies and Performance Protocol

httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsoutcomephtm



EacuteTUDE COMPARATIVE SUR LES ENTENTES ADMINISTRATIVES DE GESTION PRATIQUES EXEMPLAIRES

29

normes et lrsquoeacutecheacuteancier de reacutealisation lieacutes aux diverses cateacutegories de services que Centrelink doit fournir

Le cahier des charges du BPA 2001-2004 comporte neuf cateacutegories de services

Concessions and Community Support Output Specification36 Corporate Services Output Specification37 Disability and Carers Output Specification38 Family Assistance Output Specification39 International Services Output Specification40 Parenting and Employment Programs Output Specification41 Seniors and Means Test Output Specification42 Welfare Reform Output Specification43 Youth and Students Output Specification44

TABLEAU 3 EacuteLEacuteMENTS SIGNIFICATIFS DU CAHIER DE CHARGE

BPA 2001-2004 Output

specification

Arrangements financiers

Gestion de la


comptes Gestion

du risque Description des

services

Concessions and Community Support X X

Corporate Services X X

Disability and Carers X X

Family Assistance X X

International Services X X

Parenting and Employment Programs

X X

Seniors and Means Test X X

Welfare Reform X X

Youth and Students X X

36 Department of Family and Community Services Concessions and Community Support Output Specification

httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsconcessshtm37 Department of Family and Community Services Corporate Services Output Specification

httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionscorporashtm38 Department of Family and Community Services Disability and Carers Output Specification

httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsdisabilshtm39 Department of Family and Community Services Family Assistance Output Specification

httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsfamilyshtm40 Department of Family and Community Services International Services Output Specification

httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsinternashtm41 Department of Family and Community Services Parenting and Employment Programs Output Specification

httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsparentishtm42 Department of Family and Community Services Seniors and Means Test Output Specification

httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsseniorsshtm43 Department of Family and Community Services Welfare Reform Output Specification

httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionswelfareshtm44 Department of Family and Community Services Youth and Students Output Specification

httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsyouthshtm




BIBLIOGRAPHIE

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DEPARTMENT OF FAMILY AND COMMUNITY SERVICES (Page consulteacutee le 17 mars 2006) Outcomes Strategies and Performance Protocol [en ligne] httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsoutcomephtm

DEPARTMENT OF FAMILY AND COMMUNITY SERVICES (Page consulteacutee le 17 mars 2006) Parenting and Employment Programs Output Specification [en ligne] httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsparentishtm

DEPARTMENT OF FAMILY AND COMMUNITY SERVICES (Page consulteacutee le 17 mars 2006) Seniors and Means Test Output Specification [en ligne] httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsseniorsshtm

DEPARTMENT OF FAMILY AND COMMUNITY SERVICES (Page consulteacutee le 17 mars 2006) Strategic Partnership Statement [en ligne] httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsstratphtm

DEPARTMENT OF FAMILY AND COMMUNITY SERVICES (Page consulteacutee le 17 mars 2006) Welfare Reform Output Specification [en ligne] httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionswelfareshtm

DEPARTMENT OF FAMILY AND COMMUNITY SERVICES (Page consulteacutee le 17 mars 2006) Youth and Students Output Specification [en ligne] httpwwwfacsgovaubusinesspartnershipagreement2001-2004sectionsyouthshtm

COLOMBIE-BRITANNIQUE MH ET MAXIMUS EacuteTABLISSEMENT DE MESURES DE SEacuteCURITEacute POUR LA PROTECTION DES RENSEIGNEMENTS PERSONNELS

COLOMBIE-BRITANNIQUE MH ET MAXIMUS

EacuteTABLISSEMENT DE MESURES DE SEacuteCURITEacute POUR LA PROTECTION DES RENSEIGNEMENTS PERSONNELS





Dans le but de reacutesoudre un problegraveme de longue date lieacute agrave la prestation de services aux beacuteneacuteficiaires et aux praticiens des reacutegimes drsquoassurance maladie et drsquoassurance meacutedicaments le Ministry of Health (MH45) de la Colombie-Britannique a deacutecideacute drsquoimpartir lrsquoensemble de ses responsabiliteacutes administratives relatives aux deux reacutegimes agrave une compagnie priveacutee ameacutericaine Maximus inc En tant que compagnie dont le siegravege social se situe sur le territoire ameacutericain Maximus inc est assujettie agrave la USA Patriot Act Cette loi institueacutee en 2001 dans le but de proteacuteger la population entre autres contre le terrorisme international permet la consultation de donneacutees personnelles par les services feacutedeacuteraux ameacutericains et ce sans lrsquoobtention preacutealable de lrsquoautorisation des personnes

Lrsquoimpartition agrave une compagnie priveacutee ameacutericaine a susciteacute de nombreux deacutebats au sein de la population de la Colombie-Britannique les intervenants invoquaient la possibiliteacute que les autoriteacutes ameacutericaines utilisent la USA Patriot Act pour acceacuteder agrave de lrsquoinformation personnelle localiseacutee au Canada La Cour supeacuterieure a eacutegalement statueacute sur les implications de la leacutegislation ameacutericaine puisque la British Colombia Government and Service Employeesrsquo Union srsquoest fortement opposeacutee agrave lrsquoimpartition Le principal argument de la British Colombia Government and Service Employeesrsquo Union portait sur le fait que lrsquoimpartition telle que proposeacutee par le MH contrevient agrave la Freedom of Information and Protection of Privacy Act (FIPPA) en rendant accessibles aux autoriteacutes ameacutericaines les renseignements personnels sur la santeacute des habitants46 La Cour suprecircme srsquoest prononceacutee en faveur du MH Elle a souligneacute limportance de la protection de la vie priveacutee tout en concluant que les dispositions contractuelles et leacutegislatives ainsi que la structure de la socieacuteteacute assurent une seacutecuriteacute raisonnable en matiegravere de protection de lrsquoinformation personnelle Cette deacutecision de la Cour supeacuterieure est maintenant porteacutee en appel par le British Colombia Government and Service Employeesrsquo Union 47

Eacutetant donneacute le contexte particulier drsquoimpartition agrave une compagnie priveacutee qui nrsquoest pas sous juridiction canadienne la signature du contrat avec Maximus inc a neacutecessiteacute la mise en place de plusieurs mesures de seacutecuriteacute suppleacutementaires ainsi que de mesures leacutegislatives et contractuelles et ce afin de limiter lrsquoaccegraves aux renseignements personnels que pourrait permettre la USA Patriot Act

2 MODEgraveLE


Lrsquoimplantation de mesures de seacutecuriteacute pour la protection des renseignements personnels a impliqueacute plusieurs acteurs dont les principaux sont les deux signataires du contrat de service agrave savoir le MH et Maximus inc Ces derniers se sont entendus sur les dispositifs agrave mettre en place avant de conclure une entente agrave long terme En modifiant la leacutegislation le gouvernement de la Colombie-Britannique est eacutegalement un acteur important qui a pris des mesures concregravetes pour proteacuteger lrsquoaccegraves aux renseignements personnels des habitants de la province

22 Pratique

Le gouvernement de la Colombie-Britannique et le MH ont mis en place une seacuterie de mesures et ce de maniegravere agrave minimiser les risques qui reacutesulteraient de lrsquoimpartition des responsabiliteacutes administratives des reacutegimes drsquoassurance-maladie et drsquoassurance meacutedicaments agrave une compagnie ameacutericaine

45 Anciennement appeleacute Ministry of Health Services 46 Information and Privacy Commissioner for British Columbia Privacy and the USA Patriot Act (Summary) p 11

httpwwwoipcbcorgsector_publicusa_patriot_actpdfsreportprivacy-final20summarypdf 47 Information and Privacy Commissioner for British Columbia Privacy and Canadian Governmentsrsquo Responses to

Offshore Outsourcing Issues httpgovernmneteventscaapw2005presentations12


Mesures leacutegislatives

Agrave la suite des nombreuses pressions du public le gouvernement de la Colombie-Britannique a amendeacute la FIPPA et neuf autres lois afin drsquointroduire des restrictions pour les organismes publics de la Colombie-Britannique et les fournisseurs de services priveacutes La FIPPA preacutevoit deacutesormais que lrsquoinformation personnelle conserveacutee ou sous le controcircle drsquoorganisations publiques de la province ne peut ecirctre stockeacutee ou ecirctre accessible agrave lrsquoexteacuterieur du Canada Par conseacutequent lorsque cette restriction nrsquoest pas respecteacutee le gouvernement doit ecirctre immeacutediatement averti48

Les nouvelles mesures leacutegislatives en vigueur imposent des sanctions aux prestataires de services qui

stockent accegravedent ou reacutevegravelent de lrsquoinformation personnelle en dehors du Canada agrave propos drsquoune organisation du secteur public

srsquoabstiennent de fournir lrsquoinformation au ministre des Services de gestion de la province (Minister of Management Services) concernant les demandes pour la reacuteveacutelation drsquoinformation personnelle tenue par un prestataire de services49

Malgreacute les changements leacutegislatifs apporteacutes par le gouvernement de la Colombie-Britannique certaines faiblesses sont observeacutees sur le plan des lois feacutedeacuterales En effet selon le Commissariat agrave la protection de la vie priveacutee du Canada la leacutegislation de la Colombie-Britannique ne protegravege en rien lrsquoinformation personnelle que le gouvernement feacutedeacuteral transfegravere en dehors du pays Crsquoest ainsi que le Commissariat agrave la protection de la vie priveacutee du Canada a recommandeacute au gouvernement feacutedeacuteral drsquoexaminer les circonstances dans lesquelles il permet le traitement hors du pays de lrsquoinformation personnelle sur la population et drsquoexpliquer aux Canadiens la nature de ces transferts50

Mesures contractuelles

La signature de lrsquoentente entre le MH et Maximus inc a drsquoabord neacutecessiteacute un remaniement de la structure de Maximus inc de maniegravere agrave implanter des filiales canadiennes de la socieacuteteacute ameacutericaine et ce afin de limiter les impacts de la USA Patriot Act La nouvelle structure est la suivante

Maximus inc (siegravege social ameacutericain) Maximus Canada inc (socieacuteteacute canadienne) Maximus BC Health inc (socieacuteteacute de la Colombie-Britannique51)

Le contrat preacutevoit que les inteacuterecircts de Maximus BC Health doivent ecirctre deacutetenus par Maximus Canada et non par le siegravege social ameacutericain De mecircme les opeacuterations de Maximus BC Health doivent ecirctre structureacutees seacutepareacutement de celles de la socieacuteteacute canadienne

Par ailleurs puisque la leacutegislation provinciale ne peut proteacuteger suffisamment agrave elle seule des risques encourus par le transfert drsquoinformation personnelle agrave lrsquoexteacuterieur du pays le contrat conclu entre Maximus BC Health et le MH comprend plusieurs mesures techniques et contractuelles Les principales mesures sont les suivantes

Mesures techniques

- accegraves et conservation des donneacutees seulement en territoire canadien agrave moins que le gouvernement de la Colombie-Britannique nrsquoen deacutecide autrement

- accegraves agrave lrsquoinformation permis seulement agrave la filiale Maximus BC Health


- respecter la leacutegislation en matiegravere de protection des renseignements personnels notamment la FIPPA

48 Fasken Martineau Privacy and Information Protection Bulletin

httpwwwfaskencomWEBFMDWEBSITEFRENCHNSF0DC49B70A45B9C4385256FB60061A73C$FileBULLETIN_PRIVACY_FEB2005PDFOpenElement

49 Osler British Columbia Responds to USA Patriot Act with Tough New Rules on How Service Providers manage Public Sector Data httpwwwoslercomresourcesaspxid=8241

50 Office of the Privacy Commissioner of Canada Annual Report to Parliament 2004-2005 ndash Report on the Privacy Act httpwwwprivcomgccainformationar200405200405_pa_easp009

51 Jackson Karen The impact of the USA Patriot Act in Canada httpwwwmondaqcomarticleasparticleid=35908amplastestnews=1




- les employeacutes lieacutes directement aux opeacuterations des reacutegimes doivent signer annuellement un contrat de non-divulgation

- certains outils doivent ecirctre implanteacutes pour permettre de controcircler et de veacuterifier lrsquoaccegraves aux renseignements personnels (exemple mise en place drsquoun nom drsquoutilisateur pour chacun des employeacutes limitation de lrsquoaccegraves agrave Internet reacuteduction du nombre de graveurs et de lecteurs de disquettes etc)

- Maximus inc est assujettie seulement aux lois de la Colombie-Britannique et du Canada

Autres mesures de seacutecuriteacute

En octobre 2005 le gouvernement de la Colombie-Britannique a publieacute une seacuterie de directives gouvernementales applicables lors de lrsquoimpartition de certaines responsabiliteacutes des organismes publics agrave des fournisseurs de services ameacutericains Le guide comprend des mesures pour proteacuteger lrsquoaccegraves agrave lrsquoinformation personnelle ainsi que des strateacutegies leacutegales et technologiques que les organismes publics peuvent appliquer deacutependamment des circonstances52

23 Gestion

En modifiant la leacutegislation le gouvernement de la Colombie-Britannique a pris des mesures concregravetes pour assurer le respect des lois de la province Les principales mesures sont les suivantes

les compagnies qui contreviendront aux nouvelles dispositions leacutegislatives peuvent ecirctre condamneacutees agrave verser un montant pouvant aller jusqursquoagrave 500 000 $53

des dispositions assurent que toute lrsquoinformation personnelle demeure la proprieacuteteacute de la province

des dispositions sont prises contre la non-divulgation des donneacutees54

Le MH a eacutegalement inclus des dispositions au contrat afin drsquoassurer le respect des mesures de seacutecuriteacute Crsquoest la Contract Management Branch55 une uniteacute administrative du MH qui est responsable de surveiller lrsquoapplication adeacutequate des termes de lrsquoentente contractuelle56 Voici certaines dispositions preacutevues au contrat

des peacutenaliteacutes pouvant aller jusqursquoagrave 35 M$ ont eacuteteacute preacutevues pour toute infraction lieacutee agrave la confidentialiteacute

des restrictions sont preacutevues sur lrsquoutilisation et le controcircle de lrsquoeacutequipement eacutelectronique par les employeacutes57

lrsquoentente peut prendre fin si des renseignements personnels sont divulgueacutes incorrectement ou si une faille apparaicirct dans la protection de la vie priveacutee des citoyens

une disposition contractuelle assure qursquoadvenant un risque de divulgation le MH geacuterera le systegraveme des reacutegimes drsquoassurance-maladie et drsquoassurance meacutedicaments jusqursquoagrave ce que le risque disparaisse


Les principaux facteurs de succegraves de cette pratique sont les suivants

modification de la leacutegislation provinciale de maniegravere agrave y introduire des mesures permanentes pour proteacuteger lrsquoaccegraves agrave lrsquoinformation personnelle de la province notamment lors de lrsquoimpartition agrave des organismes eacutetrangers

plusieurs mesures contractuelles ont eacuteteacute preacutevues pour eacuteliminer les risques lieacutes agrave la transmission de renseignements personnels agrave la compagnie ameacutericaine



53 Ibid 54 Jackson Karen The impact of the USA Patriot Act in Canada

httpwwwmondaqcomarticleasparticleid=35908amplastestnews=155 La Contrat Management Branch srsquooccupe speacutecifiquement de la gestion du contrat et des relations entre le MH et

Maximus BC Health 56 Ministry of Health Health Benefits Operations Project Summary

httpwwwhealthservicesgovbccacpamediasitepdfHBO_Project_Summarypdf57 Jackson Karen The impact of the USA Patriot Act in Canada

httpwwwmondaqcomarticleasparticleid=35908amplastestnews=1


des peacutenaliteacutes financiegraveres importantes sont preacutevues pour le non-respect de la leacutegislation et du contrat

creacuteation drsquoune uniteacute administrative speacutecifique au sein du MH la Contract Management Branch de maniegravere agrave surveiller lrsquoapplication des termes de lrsquoentente contractuelle

3 BILAN

La Cour supeacuterieure ainsi que la plupart des experts consulteacutes srsquoentendent pour dire que lrsquoimpartition de certaines responsabiliteacutes des organismes publics agrave des compagnies priveacutees eacutetrangegraveres ne va pas agrave lrsquoencontre de la Charte des droits de la personne ni de la FIPPA58 Neacuteanmoins en lrsquoabsence drsquoune entente formelle entre les gouvernements canadien et ameacutericain certains risques minimes mais significatifs demeurent en matiegravere de protection de lrsquoinformation personnelle Selon certains auteurs consulteacutes lexistence de tels risques pourrait deacutecourager les organismes canadiens particuliegraverement les autoriteacutes gouvernementales dimpartir agrave des compagnies ameacutericaines des fonctions qui touchent laccegraves agrave linformation personnelle59

Lrsquoexpeacuterience de lrsquoimpartition agrave une compagnie ameacutericaine des responsabiliteacutes administratives des reacutegimes drsquoassurance-maladie et drsquoassurances meacutedicaments en Colombie-Britannique deacutemontre que lrsquointroduction de mesures contractuelles suppleacutementaires pour proteacuteger lrsquoinformation personnelle permet de minimiser davantage les risques de divulgation Les exigences en matiegravere de seacutecuriteacute preacutevues agrave lrsquointeacuterieur du contrat se conforment entre autres aux amendements de la FIPPA aux recommandations formuleacutees par le BC Information and Privacy Commission Commissionner ainsi qursquoau jugement de la Cour supeacuterieure Eacutetant donneacute la reacutecente signature du contrat en 2004 il est toutefois difficile de savoir dans quelle mesure les dispositions preacutevues sont beacuteneacutefiques pour la province

Selon certains analystes il sera inteacuteressant agrave lrsquoavenir de constater si drsquoautres provinces canadiennes ou le gouvernement feacutedeacuteral suivront la Colombie-Britannique et apporteront des amendements leacutegislatifs similaires de maniegravere agrave proteacuteger lrsquoinformation personnelle deacutetenue par les organisations publiques60

58 Information and Privacy Commissionner for British Columbia Privacy and the USA Patriot Act (Summary) p 11

httpwwwoipcbcorgsector_publicusa_patriot_actpdfsreportprivacy-final20summarypdf59 Jackson Karen The impact of the USA Patriot Act in Canada

httpwwwmondagcomarticleasparticleid=35908amplatestnews=1 60 Osler British Columbia Responds to USA Patriot Act with Tough New Rules on How Service Provides manage

Public Sector Data httpwwwoslercomresourcesaspxid=8421

COLOMBIE-BRITANNIQUEMH ET MAXIMUS



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ROYAUME-UNI NSampI ET CENTRELINK EacuteTALONNAGE DES PRATIQUES ADMINISTRATIVES DU SBS

ROYAUME-UNI NSampI ET SBS

EacuteTALONNAGE DES PRATIQUES EXEMPLAIRE DU SBS


ROYAUME-UNI NSampI ET CENTRELINK

EacuteTALONNAGE DES PRATIQUES ADMINISTRATIVES DU SBS


Une eacutetude strateacutegique effectueacutee en janvier 1997 avait conclu que le National Savings and investments (NSampI) devait moderniser ses systegravemes et revoir son processus drsquoaffaires afin drsquoecirctre compeacutetitif avec le secteur priveacute et de creacuteer de la valeur ajouteacutee61

Concregravetement cette neacutecessiteacute drsquoameacuteliorer la performance srsquoest traduite par lrsquoimpartition de la majeure partie des activiteacutes du service de soutien du NSampI au Siemens Business Services (SBS) Ce dernier SBS a investi des sommes afin de rendre plus efficaces et productives les activiteacutes qursquoil megravene pour le compte de NSampI Ainsi le SBS a fait des eacuteconomies et des gains de productiviteacute notamment en se dotant de nouvelles technologies et en diminuant le nombre drsquoemployeacutes neacutecessaires au bon fonctionnement de lrsquoentreprise

Une eacutetude sur lrsquoentente administrative de gestion entre le NSampI et le SBS reacutealiseacutee en novembre 2000 par le Committee of Public Accounts du Parlement britannique62 avait cerneacute les forces et les faiblesses de cette relation drsquoaffaires Il en ressort les trois remarques suivantes

lrsquoentente apparaicirct comme eacutetant la solution adeacutequate pour creacuteer de la valeur ajouteacutee lrsquoentente demeure un projet agrave haut risque pour SBS et le NSampI le NSampI doit demeurer vigilant dans la suite des eacuteveacutenements

Par la suite lrsquoeacutetude a permis lrsquoeacutemission de recommandations pour chacune de ses remarques Deux mesures preacutesenteacutees dans ces recommandations ont eacuteteacute jugeacutees inteacuteressantes pour le preacutesent travail La premiegravere porte sur les Public sector comparators (PSC) qui ont pour fonction de mesurer la valeur ajouteacutee de lrsquoimpartition des activiteacutes au SBS et de comparer les coucircts qui lui sont lieacutes par rapport agrave ce qursquoaurait coucircteacute la continuiteacute des activiteacutes par le secteur public lui-mecircme Cette recommandation fait partie de la premiegravere remarque

De mecircme les recommandations lieacutees agrave la troisiegraveme remarque preacutesentent entre autres une mesure visant agrave comparer les pratiques administratives du SBS avec celles drsquoautres entreprises du secteur priveacute afin de cerner et drsquointeacutegrer les meilleures initiatives Ces deux mesures seront exploreacutees agrave lrsquointeacuterieur drsquoun seul et unique thegraveme lrsquoeacutetalonnage benchmark des pratiques du SBS drsquoabord avec lrsquohypothegravese preacutesenteacutee ci-haut et faisant reacutefeacuterence au secteur public et ensuite par rapport aux meilleures pratiques repeacutereacutees dans le secteur priveacute

2 MODEgraveLE


National Savings and Investments

Le NSampI est une agence exeacutecutive du ministegravere des Finances (HM Treasury) qui srsquooccupe de financer une partie de la dette nationale en vendant des produits financiers gouvernementaux sur le marcheacute du deacutetail

Siemens Business Services

Le SBS est une division de Siemens AG la compagnie allemande megravere du Siemens group

61 The UK Parliament Report of the Committee of Public Accounts

httpwwwpublicationsparliamentukpacm199900cmselectcmpubacc56656603htm 62 Ibid

22 Pratique

Public sector comparators63

Afin de surveiller lrsquoeacutevolution de la laquo valeur ajouteacutee raquo reacutesultant de lrsquoimpartition des activiteacutes au secteur priveacute et de comparer les eacuteconomies reacutealiseacutees gracircce agrave lrsquoentente avec le SBS par rapport agrave lrsquohypothegravese selon laquelle le NSampI nrsquoaurait pas imparti ses activiteacutes le NSampI a deacuteveloppeacute des PSC Avec cette pratique le NSampI estime le coucirct net de poursuite de la gestion et agrave lrsquointerne de lrsquoadministration des services opeacuterationnels agrave lrsquointeacuterieur En lrsquooccurrence lrsquoestimation du PSC est de lrsquoordre de 793 M pound sur 15 ans tandis que lrsquoentente proposeacutee par SBS est de lrsquoordre de 635 M pound Ceci repreacutesente donc des eacuteconomies de 158 M pound sur 15 ans64 Il est agrave noter que le NSampI nrsquoaurait pas eu les moyens drsquoeffectuer la modernisation de son entreprise alors que le SBS eacutetant plus flexible avait la possibiliteacute drsquoimplanter de nouvelles technologies et drsquoavoir recours agrave moins drsquoemployeacutes La figure 19 preacutesente une comparaison de ce PSC avec lrsquooffre du SBS65

FIGURE 1 COMPARAISON DU PUBLIC SECTOR COMPARATORS AVEC LrsquoOFFRE DU SIEMENS BUSINESS SERVICES ET LES PREacuteVISIONS FINANCIEgraveRES (FORECAST CASH BUDGET) SUR LES 15 ANS DE LrsquoENTENTE

Benchmark avec le secteur priveacute66

Selon le rapport du Committee of Public Accounts le NSampI doit demeurer vigilant jusqursquoagrave la fin de lrsquoentente avec Siemens Ainsi afin de srsquoassurer du bon fonctionnement de cette entente une structure de gouvernance mixte a eacuteteacute mise en place67 Cette structure repose sur des eacuteleacutements cleacutes tels que lrsquoimplantation drsquoune proceacutedure drsquoeacutetalonnage systeacutematique des performances et des coucircts avec le marcheacute et ce afin de maximiser la valeur ajouteacutee tout au long de lrsquoentente Cette pratique a pour objectif de maintenir un service eacutequivalent agrave ce qui se trouve ailleurs sur le marcheacute des produits financiers

23 Gestion

Public sector comparators

Les PSC ont eacuteteacute preacutepareacutes par une firme de consultants appeleacutee PA consulting et ont eacuteteacute reacuteviseacutes par le directeur des services opeacuterationnels du NSampI et par le ministegravere des Finances Les PSC ont eacuteteacute construits sur la base drsquoun plan drsquoaffaires preacutepareacute par le directeur des services opeacuterationnels du NSampI En effet en cherchant agrave savoir si lrsquoentente avec le SBS serait une bonne option drsquoinvestissement deux sceacutenarios de PSC ont eacuteteacute eacutelaboreacutes Le premier se base sur

63 National Audit Office National Savings and Investments deal with Siemens Business Services four years on

httpwwwnaoorgukpublicationsnao_reports02-030203626pdf et National Audit Office Report by the Comp-troller amp Auditor General 2000 p 22-23 78-79 httpwwwnaoorgukpublicationsnao_reports9900493pdf

64 Le rapport ajoute qursquoayant initialement sous-estimeacute les coucircts lieacutes agrave la transformation du NSampI ce dernier a reacuteajusteacute ses estimations et a fixeacute agrave 336 M pound les eacuteconomies reacutealiseacutees

65 National Audit Office Report by the Comptroller amp Auditor General p 27 httpwwwnaoorgukpublicationsnao_reports9900493pdf

66 National Audit Office National Savings and Investments deal with Siemens Business Services four years on p 8 httpwwwnaoorgukpublicationsnao_reports02-030203626pdf

67 Drsquoautres eacuteleacutements srsquoajoutent agrave la structure de gouvernance mixte agrave savoir une meilleure gestion financiegravere du SBS et une gestion de la fraude plus efficiente





45

lrsquohypothegravese de la non-disponibiliteacute drsquoun financement public pour la modernisation des services opeacuterationnels68 tandis que le deuxiegraveme sceacutenario se base sur lrsquohypothegravese inverse

Dans le cas du premier PSC il a eacuteteacute possible de deacutemontrer que le NSampI a reacutealiseacute des eacuteconomies de 158 M pound Le deuxiegraveme sceacutenario pose lrsquohypothegravese que le NSampI aurait eu accegraves agrave un financement pour la modernisation de ses activiteacutes Encore une fois ce deuxiegraveme PSC compare cette possibiliteacute agrave lrsquoimpartition des activiteacutes au SBS Selon lrsquoeacutetude du Committee of Public Accounts ce PSC aurait coucircteacute 748 M pound ce qui aurait reacuteduit lrsquoeacutepargne espeacutereacutee sur lrsquoentente avec le SBS agrave 113 M pound Ainsi bien que lrsquoentente avec le SBS soit moins couteuse que les deux PSC la diffeacuterence est beaucoup moindre sous lrsquohypothegravese qursquoun financement fourni par le NSampI aurait eacuteteacute possible

Lrsquoeacutetude souligne lrsquoimportance de construire des PSC sur la base de la disponibiliteacute et de la non-disponibiliteacute drsquoun financement agrave mecircme lrsquoorganisation publique Dans ce cas-ci la comparaison montre que dans les deux cas lrsquoentente avec le SBS permet des eacuteconomies substantielles pour le NSampI Il aurait cependant eacuteteacute possible qursquoun financement agrave mecircme le secteur public permette de reacutealiser plus drsquoeacuteconomies ou une meilleure valeur ajouteacutee que lrsquoimpartition agrave une entreprise du secteur priveacute

Benchmark avec le secteur priveacute

Le NSampI et le SBS se sont entendus pour comparer les coucircts et la qualiteacute du service rendu avec les meilleures pratiques preacutesentes sur le marcheacute En effet un programme a eacuteteacute planifieacute pour comparer plusieurs secteurs cleacutes Les activiteacutes de cet exercice de benchmark se limitent agrave lrsquoeacutetude des moyens pour faire baisser les coucircts de production et augmenter la qualiteacute du service Laccord sur le benchmark doit permettre au NSampI de surveiller toutes les opeacuterations du SBS et de les comparer avec les meilleures pratiques sur le marcheacute des services financiers Agrave terme toute reacuteduction dans les coucircts de production viendrait srsquoajouter aux beacuteneacutefices de NSampI De mecircme toute ameacutelioration agrave faire quant agrave la qualiteacute du service megravenerait agrave une augmentation du niveau des standards de performance requis par le NSampI et le SBS Ainsi de nouvelles peacutenaliteacutes financiegraveres peuvent srsquoajouter agrave la suite de lrsquointroduction de nouveaux standards

Le benchmark est effectueacute par un groupe preacutevu agrave cet effet dans la structure de gouvernance Ce groupe strateacutegique est composeacute drsquoemployeacutes du NSampI et du SBS En fait ce sont les employeacutes du SBS qui produisent les eacutetudes et les employeacutes du NSampI en effectuent le suivi et le controcircle Les eacutetudes sont ensuite preacutesenteacutees aux dirigeants du NSampI et du SBS

Voici quelques secteurs de comparaison sur lesquels porte le benchmarking

les centres drsquoappels les proceacutedures automatiseacutees les plaintes des consommateurs la satisfaction des consommateurs les communications agrave lrsquointerne



Tel que mentionneacute dans la section 23 le premier PSC justifie le choix de lrsquoimpartition au SBS Le deuxiegraveme PSC vient quant agrave lui assurer aux responsables du NSampI qursquoagrave financement eacutegal lrsquoimpartition demeure toujours la meilleure option pour assurer la maximisation de la valeur ajouteacutee


Le tableau 28 preacutesente les secteurs que le NSampI et le SBS ont choisi de comparer avec les entreprises du secteur priveacute Sont associeacutes agrave ces diffeacuterents secteurs les reacutesultats de lrsquoenquecircte agrave savoir si le SBS est meilleur eacutequivalent ou infeacuterieur dans chacun de ces secteurs au secteur priveacute Un facteur qui assure le succegraves de cette pratique reacuteside dans le fait que les actions agrave entreprendre sont systeacutematiquement recommandeacutees aux responsables

68 Crsquoest le cas du NSampI En fait aucun financement nrsquoeacutetait possible pour moderniser les activiteacutes du NSampI agrave

concurrence de ce que le SBS proposait

TABLEAU 4 LISTES DES SECTEURS DE COMPARAISON DES REacuteSULTATS ASSOCIEacuteS ET DES ACTIONS REQUISES ET ENTREPRISES69


p 31-32 httpwwwnaoorgukpublicationsnao_reports02-030203626pdf





3 BILAN

Les PSC ont permis de mesurer la valeur ajouteacutee creacuteeacutee par lrsquoimpartition des services opeacuterationnels agrave SBS Le fait de comparer le SBS avec deux sceacutenarios crsquoest-agrave-dire concernant la disponibiliteacute ou non drsquoun financement dans le secteur public a permis au NSampI de srsquoassurer que mecircme si le financement avait eacuteteacute disponible dans le secteur public lrsquooption de lrsquoimpartition agrave SBS reste la plus optimale Enfin le benchmark de plusieurs pratiques administratives de le SBS a pour but de permettre lrsquoatteinte drsquoun niveau drsquoefficaciteacute et de productiviteacute supeacuterieur Cette pratique peut aboutir agrave des baisses de coucircts pour NSampI ou agrave lrsquoaugmentation des standards de performance pour SBS Ainsi ces deux pratiques permettent drsquooptimiser le retour sur investissement des eacutepargnants britanniques




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ROYAUME-UNI NSampI ET SBS NOUVELLE STRUCTURE DE GOUVERNANCE


NOUVELLE STRUCTURE DE GOUVERNANCE





Lors de la signature en 1999 de lrsquoentente administrative de gestion entre le National Savings amp Investments (NSampI) et le Siemens Business Services (SBS) il eacutetait clairement eacutetabli que ce type drsquoarrangement exigerait une approche commune des activiteacutes70 En effet une eacutetude reacutealiseacutee par le National Audit Office publieacutee en novembre 2001 avanccedilait que les partenaires devaient avoir une approche collaborative afin que chacun puisse reacutealiser ses objectifs respectifs71 Deux conclusions sont ressorties de cette eacutetude agrave savoir

le NSampI et le SBS doivent comprendre les objectifs respectifs de lrsquoautre le NSampI et le SBS doivent eacutevaluer les impacts drsquoune association

Afin drsquoatteindre ces objectifs plus efficacement et de contrer certaines difficulteacutes le NSampI et le SBS ont proceacutedeacute agrave un certain nombre de changements quatre ans apregraves la signature de lrsquoentente72

Agrave ce moment le NSampI a reconnu qursquoil a sous-estimeacute lrsquoimpact que ces changements pouvaient avoir sur les coucircts opeacuterationnels du SBS En effet NSampI navait pas entiegraverement consideacutereacute limpact que ses demandes suppleacutementaires pourraient avoir sur les coucircts du SBS Une seconde difficulteacute reacutesidait dans le fait que les deux parties ne confrontaient pas leurs meacutethodes et leurs valeurs pour atteindre leurs objectifs speacutecifiques Enfin certaines exigences initiales du contrat mettaient en danger la survie financiegravere du SBS Ces trois difficulteacutes ont abouti agrave des changements dans certains eacuteleacutements de la gestion de lrsquoentente et agrave la creacuteation drsquoune nouvelle structure de gouvernance responsable de lrsquoentente administrative de gestion

2 MODEgraveLE



Le NSampI est une agence exeacutecutive du ministegravere des Finances (HM Treasury) qui srsquooccupe de financer une partie de la dette nationale en vendant des produits financiers gouvernementaux sur le marcheacute de deacutetail


Le SBS est une division de Siemens AG la socieacuteteacute allemande megravere du Siemens group

22 Pratique

Le NSampI a modifieacute son approche dans la gestion de la relation le liant au SBS En effet il a reacutealiseacute la neacutecessiteacute de prendre plus de responsabiliteacutes dans certains domaines de la relation drsquoaffaires et ce particuliegraverement en ce qui concerne le coucirct des activiteacutes reacutealiseacutees et la gestion de la plateforme informatique (Thaler) En effet plusieurs difficulteacutes avaient eacuteteacute releveacutees aux niveaux financier comptable strateacutegique et opeacuterationnel Par exemple lrsquoestimation des coucircts eacutetait deacuteficiente et lrsquoanticipation des changements et la prise de deacutecision eacutetaient lentes Cette situation jugeacutee risqueacutee a neacutecessiteacute un ajustement dans la gestion de lrsquoentente administrative entre le NSampI et le SBS

Ainsi depuis 2003 le NSampI et le SBS ont une approche commune qui couvre lrsquoensemble des activiteacutes rattacheacutees agrave lrsquoentente administrative de gestion Les deacutecisions sont ainsi baseacutees sur les activiteacutes laquo communes raquo lieacutees agrave lrsquoentente et non plus sur les inteacuterecircts laquo individuels raquo du NSampI et du 70 Les termes utiliseacutes sont whole business approach et single business focus 71 National Audit Office Managing the relationship to secure a successful partnership in PFI projects

httpwwwnaoorgukpublicationsnao_reports01-020102375pdf 72 National Audit Office National Savings and Investments deal with Siemens Business Services four years on

httpwwwnaoorgukpublicationsnao_reports02-030203626pdf

SBS Agrave titre drsquoexemple le NSampI est plus impliqueacute dans le suivi et dans la reacutealisation de la comptabiliteacute des transactions (accounting transactions) ainsi que dans la reconfiguration des processus drsquoaffaires De plus le NSampI a maintenant accegraves aux preacutevisions financiegraveres du SBS de mecircme qursquoagrave ses plans de projection (Open book forecastings) ce qui permet entre autres drsquoeacutevaluer les impacts financiers des actions de chaque partenaire sur le nouveau modegravele commun drsquoaffaires

Enfin il est agrave noter que mecircme si le NSampI approuve les solutions du SBS il ne partage pas les risques qui y sont associeacutes En effet le risque associeacute aux changements demeure du ressort du SBS malgreacute la plus grande implication du NSampI Le SBS peut donc profiter des conseils du NSampI lorsqursquoil est en mesure de le faire

23 Gestion

La figure 20 preacutesente la nouvelle structure de gouvernance de lrsquoentente administrative de gestion entre le NSampI et le SBS

FIGURE 2 MODIFICATIONS DE LA STRUCTURE DE GOUVERNANCE73


p 21 httpwwwnaoorgukpublicationsnao_reports02-030203626pdf





55

La figure 20 preacutesente les modifications apporteacutees en 2003 agrave la structure de gouvernance responsable de la relation drsquoaffaires entre le NSampI et le SBS Les entiteacutes preacutesenteacutees en blanc nrsquoont pas subi de modifications depuis la signature de lrsquoentente en 1999 Agrave lrsquoinverse les eacuteleacutements marqueacutes en gris fonceacute sont des entiteacutes qui ont disparu depuis la modification de 2003 Finalement les structures marqueacutees en gris pacircle sont des entiteacutes nouvellement creacuteeacutees

Dans la section qui suit seront preacutesenteacutees les principales entiteacutes formant la nouvelle structure ainsi que leur composition et leurs fonctions

Partnership Development Board

Le Partnership Development Board est la pierre angulaire dans la relation drsquoaffaires entre le NSampI et le SBS Ses fonctions srsquoarticulent autour de la vision et des preacuteoccupations strateacutegiques de la relation drsquoaffaires Il est formeacute de deux principaux corpus agrave savoir le NSampI Managment Board et un groupe repreacutesentant les inteacuterecircts de Siemens (formeacute des actionnaires des entiteacutes suivantes Siemens AG le SBS GmbH Siemens plc UK le SBS UK SBSNSampI Account)

Le Partnership Development Board se rencontre tous les six mois et rend compte lors de la rencontre annuelle au Financial Secretary to the Treasury du ministegravere des Finances et au Chief Executive Officer de Siemens AG

Account Review Board

LrsquoAccount Review Board a remplaceacute le Partnership Management Board LrsquoARB organise des rencontres trimestrielles et ses fonctions et responsabiliteacutes portent sur les eacuteleacutements suivants

la strateacutegie future de la relation drsquoaffaires les plans du NSampI et leurs impacts les gens et les proceacutedures la mesure de la performance les deacuteveloppements du NSampI les deacuteveloppements du SBS pouvant affecter le NSampI le partage des gains et lrsquoeacutetalonnage des proceacutedures administratives du SBS la communication la reacutesolution de contentieux

Les deacutecisions de lrsquoARB reposent sur les activiteacutes du Business Managment Board (BMB)

Business Managment Board

Le BMB a remplaceacute le Relationship Managment Board qui lui-mecircme a remplaceacute le Contract Managment Board Le BMB est composeacute de trois directeurs exeacutecutifs du NSampI et de trois directeurs du SBSNSampI Account Drsquoautres managers seniors appartenant au NSampI et au SBS peuvent assister aux reacuteunions mensuelles74 du BMB lorsque cela est neacutecessaire Les principales fonctions et responsabiliteacutes du BMB portent sur

le suivi de la performance du SBS quant agrave lrsquoexeacutecution des diffeacuterents aspects de lrsquoentente la gestion des changements majeurs apporteacutes au contrat agrave lrsquointeacuterieur de limites financiegraveres

deacutejagrave prescrites le suivi des changements dans les standards du service agrave la clientegravele et des indicateurs

cleacutes de performance la surveillance de la performance du SBS quant agrave ses relations avec drsquoautres entreprises la reacutesolution de contentieux provenant des niveaux infeacuterieurs de la structure de

gouvernance

Management groups

Afin de surveiller et de mesurer la performance du SBS sur une base quotidienne plusieurs Management groups ont remplaceacute le Service Delivery Group En effet la gestion journaliegravere des diffeacuterents aspects de lrsquoentente nrsquoest plus le fruit drsquoun seul et unique groupe administratif La deacutemarche opeacuterationnelle commune a eacuteteacute segmenteacutee en plusieurs secteurs dactiviteacute de sorte qursquoactuellement sept groupes de travail ayant chacun un mandat preacutecis ont eacuteteacute creacuteeacutes afin de faciliter la gestion commune des activiteacutes

74 Le Contract Managment Board se rencontrait six fois par anneacutee


Customer Service and Operational Performance Group Development amp Priority Group Project Implementation Group Financial Performance Group HR Group Communications Group Commercial Planning Meeting

Les Management groups doivent effectuer les tacircches suivantes

la surveillance et la mesure de la performance du SBS la comparaison des reacutesultats avec les indicateurs de performance lrsquoapplication des peacutenaliteacutes financiegraveres lieacutees agrave la performance la reddition de comptes de la performance du SBS au BMB deux fois par mois la reacutesolution des problegravemes avec des fournisseurs autres que le SBS la gestion journaliegravere de la relation drsquoaffaires et la reacutesolution des litiges

Drsquoautre part lrsquoancien Service Delivery Group actuellement le COP avait eacutelaboreacute un manuel drsquoinstructions concernant les nouvelles proceacutedures administratives drsquoaffaires Il avait eacutegalement introduit de nouveaux rapports de gestion (new business report) pour srsquoassurer que lrsquoentente est geacutereacutee drsquoune maniegravere efficace Ces deux proceacutedures sont encore utiliseacutees par les nouveaux groupes administratifs

Cross business teams Project teams et Workgroups

Enfin de nouvelles eacutequipes de travail conjointes (Cross business teams Project teams Workgroups) ont eacuteteacute creacuteeacutees pour srsquooccuper des aspects peacuteripheacuteriques et compleacutementaires agrave la relation drsquoaffaires Les fonctions de ces groupes sont les suivantes

la recherche et lrsquoexploration de nouvelles pistes de travail la gestion du risque la continuiteacute dans la prestation de services agrave la clientegravele notamment quant agrave la preacuteparation

de la peacuteriode eacuteventuelle posteacuterieure agrave lrsquoentente administrative avec le SBS

Parallegravelement agrave ces entiteacutes il existe un ensemble de nouvelles proceacutedures administratives (voir figure 21) pour controcircler des changements qui peuvent ecirctre apporteacutes agrave lrsquoentente administrative de gestion (voir lannexe I) Le principal objectif de ces proceacutedures est de seacutecuriser les changements agrave apporter et ce en lien avec les exigences deacutesireacutees par le NSampI Cette gestion du changement doit se faire dans le cadre drsquoun niveau acceptable de risque et agrave un coucirct raisonnable afin de ne pas avoir drsquoeffets neacutefastes sur les autres services agrave la clientegravele


Apregraves lrsquoeacutetude et lrsquoanalyse de plusieurs documents les eacuteleacutements suivants semblent ecirctre des facteurs de succegraves de la pratique eacutetudieacutee

Approche globale commune

Les nouvelles eacutequipes de travail Les nouveaux comiteacutes et conseils ayant des mandats plus preacutecis

Nouvelles proceacutedures administratives (voir la figure 21 et lrsquoannexe 1)

Arrangements de comptabiliteacute agrave livre ouvert

Lrsquoaccegraves aux livres comptables du SBS Modeacutelisation des coucircts et des arrangements de partages des beacuteneacutefices

Continuiteacute du service agrave la clientegravele (Hand back) pendant et apregraves lrsquoentente administrative de gestion avec le SBS

La preacuteservation de lrsquoentreprise des actifs des employeacutes et des ressources utiliseacutees Lrsquohabiliteacute agrave poursuivre les activiteacutes apregraves la fin eacuteventuelle du contrat Lrsquoutilisation de tierces entreprises pour des activiteacutes peacuteripheacuteriques La preacuteservation de lrsquoinformation et du savoir-faire




Proceacutedure de controcircle des changements

FIGURE 3 EacuteLEacuteMENTS NOUVEAUX OU AMEacuteLIOREacuteS OU DrsquoIMPORTANCE FAISANT PARTIE DE LA NOUVELLE STRUCTURE DE GOUVERNANCE75

3 BILAN

Peu drsquoinformation a eacuteteacute retrouveacutee concernant les reacutesultats de cette reacuteorganisation Cependant le SBS et le NSampI ont selon le rapport du National Audit Office pris conscience des exigences qursquoune nouvelle approche commune implique Les deux organismes travaillent plus eacutetroitement et srsquoinvestissent davantage dans la reacuteussite des activiteacutes lieacutees agrave lrsquoentente Pour le NSampI la principale ameacutelioration a eacuteteacute de prendre conscience que ses propres ressources et deacutecisions pouvaient avoir un impact important sur la viabiliteacute et la performance de la relation drsquoaffaires De plus le SBS nrsquoest plus consideacutereacute seulement comme un prestataire de services mais comme un partenaire Ce dernier en plus drsquoavoir un soutien plus eacutetroit du NSampI srsquoest engageacute agrave respecter ses engagements malgreacute les problegravemes financiers rencontreacutes

Par ailleurs afin drsquoassurer la viabiliteacute de la relation drsquoaffaires la socieacuteteacute megravere Siemens AG endosse les activiteacutes du SBS en cas de problegraveme Enfin un Partnership Continuity Plan a eacuteteacute eacutelaboreacute afin de parer toute difficulteacute majeure de la part de lrsquoun des deux partenaires Ce plan est baseacute sur les quatre sceacutenarios preacutesenteacutes agrave la figure 22

75 HM Treasury The Audit of Contracted-out Services p 14

httpwwwhm-treasurygovukmedia69154hia3503pdf

57

FIGURE 4 PARTNERSHIP CONTINUITY PLAN76

Le premier sceacutenario preacutevoit une demande de reacutesiliation de lrsquoentente de la part du SBS Dans ce cas ce dernier doit payer des compensations financiegraveres au NSampI Agrave lrsquoinverse si le NSampI se retire du contrat agrave cause drsquoun changement dans les politiques gouvernementales le deuxiegraveme sceacutenario preacutevoit le paiement de compensations financiegraveres au SBS Dans le cas ougrave le SBS se retire de lrsquoentente sans avertissement le SBS nrsquoa aucun droit et doit fournir toute compensation preacutevue agrave cet effet Enfin si le NSampI met fin agrave la relation agrave la suite drsquoun eacutecart entre les standards de performance et la prestation du SBS NSampI nrsquoa pas agrave payer de compensations au SBS

En plus de ces sceacutenarios un groupe de consultants est disponible pour supporter le NSampI dans la gestion de crise et dinteacuterim de projet drsquoappel drsquooffres dans les avis juridiques et les communications







BIBLIOGRAPHIE

HM TREASURY (Page consulteacutee en janvier 2006) The Audit of Contracted-out Services [en ligne] httpwwwhm-treasurygovukmedia69154hia3503pdf

NATIONAL AUDIT OFFICE (Page consulteacutee en janvier 2006) Managing the relationship to secure a successful partnership in PFI projects [en ligne] httpwwwnaoorgukpublicationsnao_reports01-020102375pdf

NATIONAL AUDIT OFFICE (Page consulteacutee en janvier 2006) National Savings and Investments deal with Siemens Business Services four years on [en ligne] httpwwwnaoorgukpublicationsnao_reports02-030203626pdf

NATIONAL AUDIT OFFICE (Page consulteacutee en janvier 2006) Report by the Comptroller amp Auditor General 2000 [en ligne] httpwwwnaoorgukpublicationsnao_reports9900493pdf

ANNEXES

ANNEXES


ANNEXE I PROCEacuteDURE DE CONTROcircLE DU CHANGEMENT DES TERMES DE LrsquoENTENTE ENTRE LE NSampI ET SBS77

77 National Audit Office Report by the Comptroller amp Auditor General 2000 p 36

httpwwwnaoorgukpublicationsnao_reports9900493pdf

63

ANNEXES


ANNEXE II PRODUITS FINANCIERS DE NATIONAL SAVINGS amp INVESTMENTS

Premium bonds Cash mini ISA Fixed interest savings certificates Index-linked savings certificates Childrenrsquos bonus bonds Income bonds Pensioners guaranteed income bonds Fixed rates savings bonds Capital bonds Guaranteed equity bonds Investment account Easy access savings account Account for non-profit making organisations Produits nrsquoeacutetant plus en vente

- Ordinary Account - TESSA ISA - SAYE - Yearly Plan - Deposit Bonds - FIRST Option Bonds - National Savings Stamps and Gift Tokens

ANNEXES


ANNEXE III CASH FLOW STATEMENT

67

ANNEXES


ANNEXE IV LISTE DES CONTRATS

69

ANNEXES


ANNEXE V THE REBATE MECHANISM

71

ANNEXES


ANNEXE VI DEFINITIONS AND COST LIABILITIES OF PRODUCT AND CHANNELS

73

ANNEXES


ANNEXE VII ORIENTATIONS STRATEacuteGIQUES ET OBJECTIFS SPEacuteCIFIQUES

75


ANNEXES


ANNEXE VIII SUMMARY OF RESULTS OF BENCHMARKING

77


ANNEXES


ANNEXE IX THE ALLOCATION OF RISKS

79

PREacuteSENTATION 15 JUIN 2006

ANNEXES


ANNEXE X PREacuteSENTATION DES REacuteSULTATS DE LrsquoEacuteTUDE SUR LES MODEgraveLES DE GESTION DEacuteLEacuteGUEacuteE

Preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude sur les modegraveles de gestion deacuteleacutegueacutee

Preacutesenteacutee auConseil de gestion de lrsquoassurance parentale

Jacques AugerTarik Sadik

15 juin 2006

Plan de la preacutesentation

Preacutesentation de LrsquoObservatoireRappel du mandat Reacutesultats de la rechercheConclusion

83

Preacutesentation de LrsquoObservatoire

Un pocircle institutionnel voueacute agrave la rechercheProduits

Analyse comparative

Pratiques exemplaires

Eacutetalonnage

Planification strateacutegique

Sondages

Gestion de la performance

Capsules de veille

Eacutequipe de recherche

Rappel du mandat

Analyse comparativeImpartitionLong termemission

Description des ententes administratives de gestion


ANNEXES


Reacutealisation de la recherche

Recherche preacuteliminaire6 cas drsquoimpartition

Administrations Secteur drsquoactiviteacutes

Alberta Assurance maladie et meacutedicaments

Australie Prestation de services aux citoyens et aux entreprises

Colombie-Britannique Assurance maladie et meacutedicaments

Queacutebec Soutien aux enfants

Royaume-Uni Finance

Suisse Assurance vieillesse et invaliditeacute


Deux voletsRecherche et descriptionAnalyse

Eacuteleacutements globauxAnalyse theacutematiqueCadre theacuteorique vs eacutetudes de cas

85

Reacutesultats de la recherche

Volet descriptif


ANNEXES


Eacuteleacutements globaux (constats)

Les raisons agrave lrsquoorigine des ententesPerformances insatisfaisantesRetards technologiques accumuleacutesMeacutethodes de travail deacutesuegravetesBesoin de diminuer les coucircts drsquoopeacuterationModernisation des institutions publiquesVolonteacute de tirer profit des reacuteseaux existants

Lrsquoimpartition peut ecirctre de type public-public public-priveacute ou mixteEntente administrative de gestion vs loiImportance de la gestion de la performance et de la reddition de comptes

Voir annexe 1 pour les reacutesultats par administration

Volet analytique

87

Analyse theacutematique eacuteleacutements speacutecifiques

Cinq thegravemesGestion de la performanceReddition de comptesArrangements financiersGestion du risqueEacutevaluation de lrsquoentente


Eacuteleacutements agrave suivreAvoir une structure commune de gestion de la performancePrioriser lrsquointeacuterecirct commun et non les inteacuterecircts individuels Avoir un plan de gestion Deacutevelopper des proceacutedures de transmission de lrsquoinformation fluides et reacuteguliegraveresSrsquoassurer de la transparence des activiteacutes de lrsquoorganisme mandateacute Mettre en place des indicateurs de gestion et indicateurs de reacutesultatsLier la performance agrave des peacutenaliteacutes financiegraveres Fixer un niveau de service attendu clair et facilement mesurable

Eacutecueils agrave eacuteviterAdopter des proceacutedures administratives lourdesPartager drsquoune maniegravere informelle et non consigneacutee les responsabiliteacutes


ANNEXES



Eacuteleacutements agrave suivreAvoir une entente formelle en matiegravere de reddition de comptes Mettre en place une structure commune en matiegravere de reddition de comptesDeacutefinir clairement agrave lrsquoaide de cibles preacutecises le niveau de services attenduProduire des rapports sur les services rendusCouvrir toutes les activiteacutes de lrsquoentente Preacutevoir des peacutenaliteacutes lorsque les objectifs ne sont pas atteintsSolliciter lrsquoexpertise de veacuterificateurs externes

Eacutecueils agrave eacuteviterFormuler des reacutesultats sans avoir de cible ni drsquoindicateur de reacutesultatsSrsquointeacuteresser au secteur financier seulement


Eacuteleacutements agrave suivreAvoir une structure de gestion des paiements en fonction des performances et des services reacuteellement livreacutes Preacutevoir des arrangements financiers dans lrsquoentente et faire des preacutevisions Reacuteeacutevaluer reacuteguliegraverement le montant des paiements pour les services rendusAvoir des eacutetats financiers ventileacutes

Eacutecueils agrave eacuteviterAvoir une structure de gestion des paiements qui ne considegravere pas la performance ou les services livreacutes

89

Gestion du risque

Eacuteleacutements agrave suivreMettre en place une structure commune de gestion du risqueMettre en place une proceacutedure de gestion du risque Preacutevoir une peacuteriode de transition portant sur les risques lieacutes aux deacutepassements budgeacutetaires

Eacutecueils agrave eacuteviterAvoir une reacutepartition officieuse des responsabiliteacutes lieacutees aux risquesAvoir un partenaire qui assume tous les risques

Eacutevaluation de lrsquoentente

Eacuteleacutements agrave suivrePreacutevoir degraves le deacutebut de lrsquoentente un meacutecanisme formel drsquoeacutevaluation de la relation drsquoaffaires Eacutevaluer selon un calendrier clair fixeacute au preacutealable lrsquoensemble des eacuteleacutements de lrsquoentente Identifier les objectifs agrave atteindre et les indicateurs de mesure

Eacutecueils agrave eacuteviterNe pas preacuteciser les eacuteleacutements sur lesquels va porter lrsquoeacutevaluation de lrsquoentente


ANNEXES


Analyse theacutematique synthegravese

Structure commune de gestionProcessus clairs

Transmission de lrsquoinformation fluideCibles reacutealistesOutils de mesure et de suiviCapaciteacute de reacuteaction

Royaume-Uni AustralieStructure + Processus + cibles + outils = Performance

Cadre theacuteorique

Assessing Strategic Partnership The Partnership Assessment Tool

ODPM Royaume-UniStrategic Partnership Taskforce (SPT) 2001Eacutevaluation des partenariats Nuffield Institute de lUniversiteacute de Leeds

Outil drsquoeacutevaluation en 2003

91

Six principes de base

Reconnaissance et acceptation du partenariatReacutealisme de lrsquoententeEngagement des partenairesDeacuteveloppement de la relation de confiance Controcircle et transparenceSuivi mesure et ajustements

Voir les annexes 2 agrave 7 pour une description deacutetailleacutee de chacun de ces principes

Reconnaissance et acceptation du partenariat

La reconnaissance existe Expeacuterience chez certains MO anglo-saxons

Reconnaissance du besoinRaisons agrave lrsquoorigine de lrsquoententeVolonteacute de capitaliser sur des ressources existantes

Reconnaissance de lrsquointerdeacutependance moins eacutevidente


ANNEXES


Reacutealisme de lrsquoentente

Reacutealisme des objectifs et des ciblesImportance de les inscrire dans des ententes administratives de gestion

MO Royaume-Uni Australie Colombie-Britannique

Reacutealisme des reacuteactions par rapport agrave lrsquoatteinte des reacutesultats escompteacutes (ex reconnaicirctre lrsquoeffort peacutenaliteacutes financiegraveres)

Engagement des partenaires

Structure commune de gouvernanceStructure commune de gestionRoyaume-Uni Australie

Points de contact (personnes processus)

93

Deacuteveloppement de la relation de confiance

Confiance par le biais de lrsquoententePrise de risque

Royaume-Uni

Risque volontaire vs risque imposeacute

Controcircle et transparence

Loi vs entente administrative de gestionDiffeacuterenciation des secteurs drsquoactionsReneacutegociation des ententes BPA (FaCS et Centerlink)


ANNEXES


Suivi mesure et ajustements

Performance et reddition de comptesEacutevaluation de lrsquoentente

Proceacutedure(s) de mesure de suivi etcRoyaume-Uni Australie et Colombie-Britannique

Conclusion

Trois conditions preacutealablesTrois principes de fonctionnementCorreacutelation entre le cadre theacuteorique et les cas pratiques

Structures communesCibles reacutealistesOutils de mesureSuiviEtc

Royaume-Uni AustralieDe lrsquoimpartition au partenariat

Adoption et application des six principes = reacuteussite

95

96

LrsquoOBSERVATOIRE DE LrsquoADMINISTRATION PUBLIQUE ENAP

Annexes

ANNEXES


Annexe 1 Volet descriptif

97

Volet descriptif (suite)


ANNEXES


Annexe 2 Reconnaissance et acceptation du partenariat

Lrsquoidentification des accomplissements reacutealiseacutes par les partenariats agrave des niveaux formels et moins formels (ex niveau strateacutegique et niveau opeacuterationnel)Lrsquoidentification des facteurs associeacutes agrave la reacuteussite du partenariat En se basant sur les accomplissements identifieacutes dans le point preacuteceacutedentLrsquoidentification des principaux obstacles (ex structurels proceacutedurales financiers professionnels culturels et en matiegravere de statut et de leacutegitimiteacute)La reconnaissance du contexte politique entraicircnant le partenariat contexte volontaire ou imposeacute Ces diffeacuterents contextes ont un impact sur la maniegravere dont est abordeacute le partenariatLa reconnaissance du niveau drsquointerdeacutependance entre les partenaires pour accomplir ou atteindre certains butsobjectifsLa reconnaissance des secteurs drsquoactiviteacute ougrave le partenariat nrsquoest pas neacutecessaire agrave lrsquoaccomplissement ou agrave lrsquoatteinte de certains buts ou objectifs

Annexe 3 Reacutealisme de lrsquoentente

Srsquoassurer que le partenariat est bacircti sur une vision et des valeurs partageacutees et srsquoaccorder sur les principes de servicesDeacutefinir des buts et des objectifs communs clairs Cet eacuteleacutement permet de clarifier les engagements et leurs limites de deacutefinirplus clairement lrsquoeacutetendue et la porteacutee de la relation drsquoaffaires et de fournir un cadre de travail pour la reacuteglementation des arrangements communs (entente de gestion)Srsquoassurer que ces buts et objectifs communs sont reacutealistesSrsquoassurer que le partenariat a deacutefini des reacutesultats de service clairsComprendre et accepter les raisons pour lesquelles les partenaires se sont engageacutes dans la relation drsquoaffairesConcentrer les efforts sur des secteurs de succegraves potentiels pour avoir rapidement des reacutesultats de petite envergure qui megraveneront eacuteventuellement agrave de grands succegraves

99

Annexe 4 Engagement du partenaire

Srsquoassurer drsquoavoir un bon niveau drsquoengagement de la part des responsables des diffeacuterentes organisations impliqueacutees dans le partenariatAssurer lrsquoappropriation de lrsquoentente dans les hauts eacutechelons hieacuterarchiques et aux niveaux intermeacutediaires et opeacuterationnelsSrsquoassurer drsquoavoir une coheacuterence suffisante en matiegravere drsquoengagement agrave tous les niveaux Autrement dit il faut eacuteviter de changer unilateacuteralement des arrangements communsReconnaicirctre et encourager les individus agrave deacutevelopper des aptitudes de reacuteseautage (networking skills) avec les partenairesSrsquoassurer que le travail en partenariat nrsquoest pas deacutependant seulement de ces individusReacutecompenser le travail en partenariat

Annexe 5 Deacuteveloppement de la relation de confiance

Srsquoassurer que la contribution de chaque partenaire est reconnue et valoriseacutee Il srsquoagit drsquoallouer les ressources aux compeacutetences le plus en mesure drsquoaugmenter les eacuteconomies drsquoeacutechelleCreacuteer lrsquoopportuniteacute pour chaque partenaire de contribuer au deacuteveloppement de la relation drsquoaffaires sans laisser pour autant une seule personne ou un groupe deacuteciderFaire profiter lrsquoensemble des parties prenantes des retombeacutees dupartenariat (relation laquo win-win raquo)Avoir un niveau eacuteleveacute de confiance de maniegravere agrave survivre agrave des problegravemes externes qui peuvent affecter momentaneacutement lrsquoun des partenairesLa confiance doit ecirctre assez eacuteleveacutee pour encourager une certaine prise de risque notamment sur les plans politique et financier Par exemple un partenaire peut prendre le risque de subir des pertes pour assurer des gains communs agrave long termeSrsquoassurer que les bonnes personnes sont aux bons endroits et aux bons moments Un individu en particulier peut empecirccher ou mecircme gecircner le deacuteveloppement drsquoun partenariat de mecircme qursquoil peut aussi ecirctre une source importante de succegraves


ANNEXES


Annexe 6 Controcircle et transparence

Assurer de la transparence quant aux ressources financiegraveres investies par chaque partenaireEcirctre conscient de lrsquoapport non quantifiable de chaque partenaire(volonteacute proactiviteacute etc)Distinguer les responsabiliteacutes communes de celles individuelles et srsquoassurer qursquoelles sont claires et comprises par les diffeacuterentes parties prenantesAdopter un processus de reddition de comptes clair en matiegravere de performanceDeacutevelopper des arrangements opeacuterationnels limiteacutes dans le temps avec de tierces partiesMettre lrsquoaccent sur les proceacutedures les reacutesultats et sur lrsquoinnovation

Annexe 7 Suivi mesure et ajustements

Cibler des facteurs de succegraves et les rendre explicites autant en ce qui a trait aux services qursquoau partenariat lui-mecircmeConcevoir des arrangements pour surveiller analyser et veacuterifiersi les buts et objectifs concernant les services offerts sont rencontreacutesConcevoir des arrangements pour surveiller analyser et veacuterifierlrsquoefficaciteacute et lrsquoefficience de la relation drsquoaffairesDiffuser les reacutesultats de la surveillance et du suivi parmi les partenairesCeacuteleacutebrer et meacutediatiser les succegraves du partenariatReconsideacuterer et reacuteviser les buts les objectifs et les arrangements du partenariat si neacutecessaire

101

AVANT-PROPOS

LrsquoObservatoire de lrsquoadministration publique de lrsquoENAP a eu comme mandat de reacutealiser une activiteacute de recherche pour le Conseil de gestion de lrsquoassurance parentale Cette activiteacute a consisteacute agrave reacutealiser une analyse comparative sur six cas drsquoimpartition ou de partenariat ougrave lrsquoorganisme ou le ministegravere mandant a deacuteleacutegueacute sur une base continue une partie plus ou moins importante de sa mission agrave des entiteacutes publiques ou priveacutees et agrave porter une attention particuliegravere au processus de gestion de la performance et aux principes de la nouvelle gestion publique qui y sont rattacheacutes

Les six administrations eacutetudieacutees sont les suivantes

lrsquoAlberta la Colombie-Britannique le Queacutebec le Royaume-Uni lrsquoAustralie la Suisse

Le mandat srsquoest articuleacute autour des eacutetapes suivantes

recherche comparative et description des six cas eacutetudieacutes description des pratiques exemplaires recenseacutees dans les six administrations eacutetudieacutees analyse theacutematique portant sur cinq preacuteoccupations particuliegraveres analyse du cadre theacuteorique et sa comparaison avec les six modegraveles eacutetudieacutes

Les travaux ont eacuteteacute superviseacutes par M Tarik Sadik agent de recherche Il a eacuteteacute assisteacute par Mme Katherine Murray assistante de recherche et MM Steacutephane Bernard et Eacutetienne Carbonneau assistants de recherche Mmes Patricia Caron et Patricia Pelletier ont proceacutedeacute agrave la reacutevision linguistique du rapport et Mmes Chantal Lafreniegravere et Isabelle Delage en ont effectueacute la mise en page

Jacques Auger Ph D Professeur associeacute Coordonnateur agrave la recherche commanditeacutee LrsquoObservatoire de lrsquoadministration publique ndash ENAP jacquesaugerenapca









































2 MODEgraveLE



22 Pratique


Rapports







































Reacutevisions
















Autres outils


23 Gestion

Rapports






















Reacutevisions

















3 BILAN





BIBLIOGRAPHIE


















2 MODEgraveLE































Paiements



























3 BILAN







BIBLIOGRAPHIE










1 INTRODUCTION









Gestion de la


comptes Gestion

du risque Autres



Attachment A X X X











BPA 2001-2004



la performance



Budget Development






X X





lrsquoinformation




X X















29






specification


Gestion de la


comptes Gestion


services







X X


Welfare Reform X X















BIBLIOGRAPHIE































2 MODEgraveLE



22 Pratique

















Mesures techniques


















23 Gestion
























3 BILAN











BIBLIOGRAPHIE





















2 MODEgraveLE








22 Pratique






23 Gestion













45























3 BILAN





BIBLIOGRAPHIE















2 MODEgraveLE






22 Pratique







23 Gestion









55















gouvernance

Management groups



























3 BILAN





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BIBLIOGRAPHIE





ANNEXES

ANNEXES





63

ANNEXES





ANNEXES



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ANNEXES



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ANNEXES



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ANNEXES



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ANNEXES



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ANNEXES



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ANNEXES



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ANNEXES






15 juin 2006



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Analyse comparative


Eacutetalonnage


Sondages


Capsules de veille


Rappel du mandat




ANNEXES









Royaume-Uni Finance





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Volet descriptif


ANNEXES






Volet analytique

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ANNEXES








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Gestion du risque







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ANNEXES









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Royaume-Uni





ANNEXES





Conclusion





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Annexes

ANNEXES



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ANNEXES






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ANNEXES






101









































2 MODEgraveLE



22 Pratique


Rapports







































Reacutevisions
















Autres outils


23 Gestion

Rapports






















Reacutevisions

















3 BILAN





BIBLIOGRAPHIE


















2 MODEgraveLE































Paiements



























3 BILAN







BIBLIOGRAPHIE










1 INTRODUCTION









Gestion de la


comptes Gestion

du risque Autres



Attachment A X X X











BPA 2001-2004



la performance



Budget Development






X X





lrsquoinformation




X X















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specification


Gestion de la


comptes Gestion


services







X X


Welfare Reform X X















BIBLIOGRAPHIE































2 MODEgraveLE



22 Pratique

















Mesures techniques


















23 Gestion
























3 BILAN











BIBLIOGRAPHIE





















2 MODEgraveLE








22 Pratique






23 Gestion













45























3 BILAN





BIBLIOGRAPHIE















2 MODEgraveLE






22 Pratique







23 Gestion









55















gouvernance

Management groups



























3 BILAN





57










BIBLIOGRAPHIE





ANNEXES

ANNEXES





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ANNEXES





ANNEXES



67

ANNEXES



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ANNEXES



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ANNEXES



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ANNEXES



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ANNEXES



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ANNEXES



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Analyse comparative


Eacutetalonnage


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Capsules de veille


Rappel du mandat




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Royaume-Uni Finance





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Volet descriptif


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Volet analytique

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ANNEXES









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Royaume-Uni





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Conclusion





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Annexes

ANNEXES



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ANNEXES






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ANNEXES






101



































Reacutevisions
















Autres outils


23 Gestion

Rapports






















Reacutevisions

















3 BILAN





BIBLIOGRAPHIE


















2 MODEgraveLE































Paiements



























3 BILAN







BIBLIOGRAPHIE










1 INTRODUCTION









Gestion de la


comptes Gestion

du risque Autres



Attachment A X X X











BPA 2001-2004



la performance



Budget Development






X X





lrsquoinformation




X X















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specification


Gestion de la


comptes Gestion


services







X X


Welfare Reform X X















BIBLIOGRAPHIE































2 MODEgraveLE



22 Pratique

















Mesures techniques


















23 Gestion
























3 BILAN











BIBLIOGRAPHIE





















2 MODEgraveLE








22 Pratique






23 Gestion













45























3 BILAN





BIBLIOGRAPHIE















2 MODEgraveLE






22 Pratique







23 Gestion









55















gouvernance

Management groups



























3 BILAN





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BIBLIOGRAPHIE





ANNEXES

ANNEXES





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ANNEXES





ANNEXES



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ANNEXES



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ANNEXES



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ANNEXES



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ANNEXES



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ANNEXES



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ANNEXES



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ANNEXES






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Analyse comparative


Eacutetalonnage


Sondages


Capsules de veille


Rappel du mandat




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Royaume-Uni Finance





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Volet descriptif


ANNEXES






Volet analytique

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ANNEXES








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Gestion du risque







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ANNEXES









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Royaume-Uni





ANNEXES





Conclusion





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Annexes

ANNEXES



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ANNEXES






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ANNEXES






101










Autres outils


23 Gestion

Rapports






















Reacutevisions

















3 BILAN





BIBLIOGRAPHIE


















2 MODEgraveLE































Paiements



























3 BILAN







BIBLIOGRAPHIE










1 INTRODUCTION









Gestion de la


comptes Gestion

du risque Autres



Attachment A X X X











BPA 2001-2004



la performance



Budget Development






X X





lrsquoinformation




X X















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specification


Gestion de la


comptes Gestion


services







X X


Welfare Reform X X















BIBLIOGRAPHIE































2 MODEgraveLE



22 Pratique

















Mesures techniques


















23 Gestion
























3 BILAN











BIBLIOGRAPHIE





















2 MODEgraveLE








22 Pratique






23 Gestion













45























3 BILAN





BIBLIOGRAPHIE















2 MODEgraveLE






22 Pratique







23 Gestion









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gouvernance

Management groups



























3 BILAN





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BIBLIOGRAPHIE





ANNEXES

ANNEXES





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ANNEXES





ANNEXES



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ANNEXES



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ANNEXES



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ANNEXES



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ANNEXES



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ANNEXES



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ANNEXES



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ANNEXES






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Analyse comparative


Eacutetalonnage


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Volet descriptif


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Volet analytique

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ANNEXES








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ANNEXES










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ANNEXES









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Royaume-Uni





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Conclusion





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Annexes

ANNEXES



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ANNEXES






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ANNEXES






101















Reacutevisions

















3 BILAN





BIBLIOGRAPHIE


















2 MODEgraveLE































Paiements



























3 BILAN







BIBLIOGRAPHIE










1 INTRODUCTION









Gestion de la


comptes Gestion

du risque Autres



Attachment A X X X











BPA 2001-2004



la performance



Budget Development






X X





lrsquoinformation




X X















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specification


Gestion de la


comptes Gestion


services







X X


Welfare Reform X X















BIBLIOGRAPHIE































2 MODEgraveLE



22 Pratique

















Mesures techniques


















23 Gestion
























3 BILAN











BIBLIOGRAPHIE





















2 MODEgraveLE








22 Pratique






23 Gestion













45























3 BILAN





BIBLIOGRAPHIE















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22 Pratique







23 Gestion









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Management groups



























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BIBLIOGRAPHIE





ANNEXES

ANNEXES





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ANNEXES



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Volet descriptif


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Royaume-Uni





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Conclusion





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Annexes

ANNEXES



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ANNEXES






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ANNEXES






101







3 BILAN





BIBLIOGRAPHIE


















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Paiements



























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BIBLIOGRAPHIE










1 INTRODUCTION









Gestion de la


comptes Gestion

du risque Autres



Attachment A X X X











BPA 2001-2004



la performance



Budget Development






X X





lrsquoinformation




X X















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Gestion de la


comptes Gestion


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X X


Welfare Reform X X















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22 Pratique

















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BIBLIOGRAPHIE





















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22 Pratique






23 Gestion













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BIBLIOGRAPHIE















2 MODEgraveLE






22 Pratique







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Management groups



























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ANNEXES

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Rappel du mandat




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Volet descriptif


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Conclusion





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BIBLIOGRAPHIE


















2 MODEgraveLE































Paiements



























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1 INTRODUCTION









Gestion de la


comptes Gestion

du risque Autres



Attachment A X X X











BPA 2001-2004



la performance



Budget Development






X X





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X X















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X X


Welfare Reform X X















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2 MODEgraveLE



22 Pratique

















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23 Gestion
























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2 MODEgraveLE








22 Pratique






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22 Pratique







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Management groups



























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ANNEXES

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BIBLIOGRAPHIE










1 INTRODUCTION









Gestion de la


comptes Gestion

du risque Autres



Attachment A X X X











BPA 2001-2004



la performance



Budget Development






X X





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X X















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specification


Gestion de la


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services







X X


Welfare Reform X X















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22 Pratique

















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Paiements



























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BIBLIOGRAPHIE










1 INTRODUCTION









Gestion de la


comptes Gestion

du risque Autres



Attachment A X X X











BPA 2001-2004



la performance



Budget Development






X X





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X X















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specification


Gestion de la


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X X


Welfare Reform X X















BIBLIOGRAPHIE































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22 Pratique

















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2 MODEgraveLE








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BIBLIOGRAPHIE










1 INTRODUCTION









Gestion de la


comptes Gestion

du risque Autres



Attachment A X X X











BPA 2001-2004



la performance



Budget Development






X X





lrsquoinformation




X X















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specification


Gestion de la


comptes Gestion


services







X X


Welfare Reform X X















BIBLIOGRAPHIE































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22 Pratique

















Mesures techniques


















23 Gestion
























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2 MODEgraveLE








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BIBLIOGRAPHIE










1 INTRODUCTION









Gestion de la


comptes Gestion

du risque Autres



Attachment A X X X











BPA 2001-2004



la performance



Budget Development






X X





lrsquoinformation




X X















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specification


Gestion de la


comptes Gestion


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X X


Welfare Reform X X















BIBLIOGRAPHIE































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1 INTRODUCTION









Gestion de la


comptes Gestion

du risque Autres



Attachment A X X X











BPA 2001-2004



la performance



Budget Development






X X





lrsquoinformation




X X















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specification


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X X


Welfare Reform X X















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BPA 2001-2004



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X X















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Welfare Reform X X















BIBLIOGRAPHIE































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ÉTUDE COMPARATIVE SUR LES ENTENTES … · GESTION DÉLÉGUÉE .....83. LISTE DES SIGLES ET...

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