Enterprise Transformation & Integration (ETI)

Janvier 2013

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Les Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI) en quelques chiffres

(1) « Plus petite combinaison d'unités constituant une unité organisationnelle de productions de biens et de services,et jouissant d'une certaine autonomie de décision, notamment pour l'affectation des ressources courantes »

(2) Deux des trois critères au moins doivent être réunis

Les ETI en France

Source : Les ETI s’engagent – ASMEP-ETI - 2012

• Selon la Loi de Modernisation de l’Economie de 2008, les Entreprises(1) de Taille Intermédiaire (ETI) se définissent par plusieurs critères(2) :

‒ Effectifs : entre 250 et 4 999 salariés

‒ Chiffre d’affaires : entre 50 millions et 1,5 milliard d’euros

‒ Total du bilan : entre 43 millions et 2 milliards d’euros

• 4 576 ETI en France dont 3 225 ETI nationales (dont la société mère est localisée en France)

Répartition des ETI par secteur d’emploi

• Les ETI sont majoritairement dans le secteur industriel :

‒ 40% des salariés dans l’industrie

‒ 20% dans le commerce

‒ 17% dans les services aux entreprises Source : base Diane – analyse KPMG – 2012

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Les ETI, fer de lance de l’économie et de l’emploi français

Afin de reconstituer l’armature de l’économie en France, il est aujourd’hui nécessaire de développer des entreprises performantes et réactives telles que les

ETI

Les ETI résistent mieux que les autres entreprises aux difficultés économiques…

… et contribuent fortement au maintient de l’économie française

Création d’emplois

Génération de CA

Investissements

• Le taux de création d’emploi des ETI est supérieur d’environ 4 points à celui de la moyenne nationale

• 27 % du CA des entreprises françaises sont générés pas les ETI

• 33 % des exportations sont réalisées par les ETI

• 38 % des investissements en France ont été réalisés par des ETI en 2010

• Sur les 3 dernières années :

- 44 % ont eu une période de croissance

- 43 % se sont maintenues stables

• 56 % des ETI prévoient une croissance de leur CA sur les 2 prochaines années

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Une forte croissance portée par différents leviers

Les ETI se distinguent par une croissance plus soutenue que la moyenne.

Cette croissance est portée par :

•L’importance de l’innovation

•Une activité à l’international (que l’on retrouve chez près de 80 % des ETI)

•Une stratégie de croissance externe volontariste

Gain de

parts de

marché

International

Amélioration de la performa

nce

Marketing,

communication

Organisation

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Des entreprises indépendantes

Un caractère patrimonial porteur de forces et de difficultés

2/3 des ETI nationales sont des entreprises « patrimoniales »

Des dirigeants très impliqués

Des moyens de financement classiques

Des problématiques de transmission

• L’actionnariat généralement familial assure une forte indépendance au dirigeant

• Les ETI sont généralement réfractaires aux choix stratégiques spéculatifs

• La personnalité du dirigeant est perçue comme contribuant de manière primordiale au développement de l’entreprise

• Les décisions sont très souvent prises au sommet de l’organisation

• De peur de perdre le contrôle sur la pérennité et l’indépendance de leur ETI, les dirigeants ont quasi-exclusivement recours aux modes de financement les plus classiques : l’autofinancement et l’emprunt bancaire

• La non-ouverture du capital des ETI peut constituer un frein à leur développement

• Le caractère familial des ETI induit le plus souvent une transmission de l’entreprise de génération en génération

• La transmission représente aujourd’hui un coût réel pour l’entreprise, les ETI ne bénéficiant pas encore d’un soutien financier de la part de l’Etat

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Une transition à gérer entre deux modèles d’entreprise

Source : Voyage au cœur des entreprises de taille intermédiaire – Une stratégie de conquêtes – KPMG - 2011

Modèle de management familial :‒ Importance du dirigeant dans l’incarnation des

valeurs, la définition de l’ambition de développement ou la remise en cause éventuelle de l’organisation ou de certains éléments de la culture

‒ Circuits de décision courts fondés sur le dialogue et l’accessibilité du dirigeant (qui reste le décideur dans la très grande majorité des cas)

Modèle de management des grandes entreprises :

‒ Un cercle de décision complexe (conseil d’administration, conseil de surveillance, actionnaires,…)

‒ Des modes de management élaborés : intéressement, participation, dividendes, association au capital, …

ETI

Les ETI accordent beaucoup d’importance aux valeurs qui les caractérisent

La solidarité Le respect des autres Le management de proximité La responsabilisation et la fidélisation des

collaborateurs L’esprit d’entreprise, de développement et de

conquête

Les ETI en croissance doivent gérer une

transition vers le mode de fonctionnement des

grandes entreprises, en préservant ce qui

fait leur force

Les ETI conservent une « taille humaine » mais sont ouvertes sur l’extérieur et le monde

Capacité à gérer la proximité (attribut habituel des PME)

Sécurité relative de l’emploi Perspectives de carrière (attributs des

grandes entreprises)

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Quels sont les grands enjeux des ETI en croissance ?

« Quelles sont mes meilleures

opportunités de croissance ? »

« Mes activités s’inscrivent-elles dans une stratégie bien définie sur

le moyen-long terme ? Mes objectifs stratégiques sont-ils

atteignables ? »

« Quel est le bon rythme de

croissance pour mon entreprise ?»

« Comment financer ma croissance tout en

préservant mon indépendance ? »

« Quelle est la pérennité de mon business model? Dois-

je le faire évoluer ?»

« Comment réussir l’intégration d’une

acquisition et en tirer toute la valeur escomptée ? »

« Où sont mes gisements de progrès ? »

« Quels sont les freins actuels au développement

de mon entreprise ? Comment les lever ?

« Que veut dire devenir international ? »

« Comment mon organisation doit-elle évoluer? Quelle place

donner à l’international dans mon organisation ? »

« Comment adapter l’organisation pour mieux déléguer?»

« Comment les architectures

juridiques et sociales doivent-elles évoluer ?»

« Comment et à quelle vitesse faire

progresser les équipes ? Comment

faire évoluer la culture de

l’entreprise? Comment attirer de nouveaux talents ?»

« Comment prioriser mes projets et les

sécuriser ? »

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Weave accompagne les ETI dans la définition et dans la déclinaison opérationnelle de leur stratégie de développement

Weave propose aux dirigeants d’ETI un accompagnement pour élaborer une stratégie de développement, mieux comprendre et challenger le business model

Weave dispose d’outils et méthodes éprouvés pour concevoir les modèles d’organisation les mieux adaptés aux problématiques des ETI, et apporte son expérience dans la mise en œuvre de ces modèles

Weave apporte ses savoir faire sur l’ensemble des domaines qui impactent l’efficacité opérationnelle de l’entreprise

Vous aurez un interlocuteur unique pour l’ensemble de vos problématiques

Nous mettrons en place une collaboration étroite vous impliquant dans la conception de l’ensemble des recommandations

Vous serez accompagné par Weave, une entreprise qui partage les succès et les challenge de nombreuses ETI

Notre offre Notre collaboration

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Notre offre est structurée en 4 volets indépendants et complémentaires

Stratégie de développement

Alignement de l’organisation

Excellence opérationnelle

Croissance externe

• Stratégie d’entreprise

• Innovation dans le modèle économique

• Marketing stratégique

• Diagnostic de l’organisation et des modes de fonctionnement

• Cible organisationnelle

• Pilotage de la performance

• Transformations organisationnelles

• Lean management

• Performance SI

• Performance RH

• Recherche et évaluation de cibles d’acquisition

• Analyse des impacts sur le modèle économique

• Analyse d’écarts (organisation et processus)

• Cible organisationnelle post-intégration

• Pilotage de l’intégration

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Détail de l’offre weave aux ETI (1/4)

Stratégie de développement

Stratégie d’entrepriseInnovation

dans le modèle économique

Marketing stratégique

• Diagnostic stratégique• Analyse financière• Marché et concurrence• Leviers économiques• Segmentation stratégique• Compétitivité par segment

• Stratégie de développement • Stratégie par segment• Choix des leviers de croissance

(internes et externes)• Business plan

• Axes de développement• Projection financière

• Explicitation du modèle économique• Business model canvas Osterwalder

• Optimisation du business model existant• Alignement opérationnel • Recentrage sur le cœur de métier

• Démarches d’innovation autour du business model

• Cycle(s) d’innovation autour d’ateliers de créativité (AIR Lab)

• Prototypage et développement des meilleures idées (méthode Sprint)

• Segmentation et analyse de la valeur client

• Développement de l’offre produits et services au regard des segments clients

• Stratégies de pricing• Politique relationnelle et amélioration

de la satisfaction client• Optimisation de la force de vente • Optimisation des canaux de distribution

et de communication

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Détail de l’offre weave aux ETI (2/4)

Alignement de l’organisation

Diagnostic organisationnel

Architecture de l’organisation

Pilotage de la performance

• Evaluation de l’organisation et des modes de fonctionnement (processus, gouvernance) actuels au regard

• des orientations stratégiques de l’entreprise

• des bonnes pratiques du secteur ou d’entreprises comparables

• Mise en évidence et hiérarchisation des gisements d’amélioration de la performance

• Architecture cible de l’organisation• Périmètre des directions centrales• Mutualisation / centralisation /

décentralisation• Politique de sous-traitance

• Processus cibles transverses et par domaine (en lien avec les évolutions de l’organisation)

• Définition de la nouvelle gouvernance (responsabilités, instances)

• Evaluation des impacts de la transformation (y compris sur le système d’information)

• Trajectoire de transformation (calendrier réaliste, priorisation et séquencement des actions)

• Validation économique de la cible organisationnelle (« business case »)

• Définition des indicateurs et des tableaux de bord nécessaires au pilotage de la performance

• par domaine de l’organisation• par niveau (DG, direction

fonctionnelle, site, atelier…)• Elaboration du schéma de pilotage de

la performance : • fréquence des mesures• cycles de gestion• processus et instances de suivi

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Détail de l’offre weave aux ETI (3/4)

Excellence opérationnelle

Transformation de l’organisation

Performance SILean management Performance RH

• Organisation et suivi des chantiers de la transformation (périmètre, objectifs, responsables, calendrier)

• Accompagnement du changement (communication, formation, support...)

• Accompagnement social (dialogue IRP, mesures d’accompagnement…)

• Pilotage coûts et gains (suivi du business case)

• Analyse de écarts de couverture des besoins par le système d’information

• Schéma directeur du SI (aligné avec la stratégie d’entreprise)

• Pilotage du portefeuille de projets de la DSI

• Amélioration de la performance de l’informatique

• Gestion de la demande• Efficacité projets• Performance des services• Stratégie de sous-

traitance • Pilotage financier

• Diagnostic de maturité lean• Stratégie lean management

(déclinée de la stratégie de l’entreprise)

• Chantiers ciblés (Kaizen, VSM, 5S, SMED)

• Programme de transformation par le lean management

• Formations et certifications• Accompagnement managérial

(coaching lean)

• Améliorer la performance de la fonction RH

• offre de service• organisation• outils

• Politique de développement RH (identification des compétences clés, politique de formation, système d’évaluations, développement managérial,.)

• Développement de l’image employeur

• recrutement• gestion des talents

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Détail de l’offre weave aux ETI (4/4)

Croissance externe

Pilotage de l’intégration

• Recherche de cibles d’acquisition• Critères de recherche• Prospection/screening

• Evaluation des cibles approchées• Impact sur le modèle économique• Identification et quantification des

synergies

• Diagnostic et analyse des écarts• clientèle et activités• ressources et compétences• hommes clés• organisation et processus• environnement social• système d’information

• Choix du mode d’intégration et définition de l’organisation post-fusion

• Définition et mise en œuvre du plan d’intégration

• découpage en chantiers • calendrier• pilotage et coordination

• Accompagnement du changement• Suivi de la réalisation des synergies

Ciblage et qualification