1

Tillidsbaseret ledelse - Realiseres gennem autentisk ledelse eller

tjenende ledelse (servant leadership)?

- Et litteraturstudie

Maj 2017 Normann Pedersen

2

Indholdsfortegnelse:

1. Indledning. 3

1.1. Indholdet i New Public Management. 3

1.2. Den danske debat om New Public Management (NPM) og

relationerne til værdi- og tillidsbaseret ledelse 4

1.3. De seneste års reformer i den offentlige sektor. 14

1.4. Problemstilling og forskningsspørgsmål. 22

2. Indhold i værdibaseret ledelse - version 2.0. 27

2.1. Autentisk ledelse. 28

2.2. Tjenende ledelse - servant leadership - som et alternativ

i forhold til tillidsbaseret ledelse? 32

3. Sammenligning af autentisk ledelse og tjenende ledelse/

servant leadership. 39

3.1. Sammenligning i forhold til andre ledelsesformer –

transaktionel og transformationel ledelse. 39

3.2. Sammenligning i forhold til ledelsesmæssig effektivitet

og resultater. 56

3.3. Sammenligning i forhold til ledelsesmæssig effektivitet

og resultater relateret til værdi- og tillidsbaseret ledelse 57

3.4. Direkte sammenligning mellem autentisk ledelse og

servant leadership. 59

3.5. Praktisk implementering af servant leadership i organisationer. 64

3.6. Øvrige alternativer til autentisk ledelse og servant leadership. 67

4. Opsamling og perspektivering. 83

4.1. Opsamling på autentisk ledelse og servant leadersship og

adfærdsteoriernes ledelseseffektivitet. 83

4.2. Samlet vurdering af ledelsesteorier relateret til tillidsbaseret

ledelse. 84

4.3. På vej mod en integreret ledelsesteori til implementering af

tillidsbasereret ledelse? 86

4.4. Sammenfatning og konklusion. 92

5. Litteraturoversigt. 94

3

1. Indledning. Indledningsvis vil der blive givet en fyldig redegørelse om rammevilkårene for tillidsbaseret ledel-

se i den offentlige sektor i Danmark. Den danske debat om velfærdssamfundets udvikling har i høj

grad været præget af effekterne - eller snarere de utilsigtede effekter af - New Public Management,

ligesom debatten har haft fokus på at reducere eller eliminere disse effekter ved en mere tillidsbas-

ret tilgang til ledelse og styring i den offentlige sektor.

Nedenfor gives der derfor en redegørelse for indholdet i New Public Management samt gennemsla-

get af NPM i den offentlige sektor ved gennemførelsen af en række moderniseringsreformer. Mo-

derniseringsreformerne - og ikke mindst deres konsekvenser for medarbejderne, brugerne og bor-

gerne - giver grobund for en lang række reaktioner fra interessenterne til den offentlige sektor:

Medarbejdere, de faglige organisationer, forskerne og forskningsinstitutioner, pressen, politikerne

og regeringen selv. Kommentarer og bemærkninger til reformprocessen fra interessenterne vil blive

brugt til at krydre denne redegørelse.

Dernæst beskrives en række oplæg til nye reformer i den offentlige sektor samt status for reform-

processerne for modernisering af velfærdssamfundet. Redegørelsen for de samlede rammebetingel-

ser for tillidsbaseret ledelse i den offentlige sektor munder ud i beskrivelsen af afhandlingens pro-

blemstilling og resulterende forskningsspørgsmål.

1.1. Indholdet i New Public Management.

New Public Management repræsenter, hvad Johan P. Olsen i forhold til udfordringerne i den nor-

diske velfærdsmodel har betegnet som den blå bølge, der betegner en (ny)liberalistisk og (ny) kon-

servativ orientering, kendetegnet ved mere individualisme, konkurrence og brug af markeder (gen-

givet i Klausen, 2005). NPM er samtidig et samlekoncept for en række delreformer og teknikker,

der har det til fælles, at inspirationen stammer fra den private sektor og/eller har en økonomisk og

rationel tankegang (Klausen, 2005).

Udgangspunktet for NPM er en kritik af det offentlige for at være for bureaukratisk og for ikke at

være som det private. Det offentlige karakteriseres som værende forvokset, for bureaukratisk og in-

effektivt, for dårligt ledet og i alt for ringe grad orienteret mod resultater og mod forbrugernes be-

hov (Klausen, 2001).

Ud fra to kerneargumentationer, der begge tager afsæt i anbefalinger fra det private, kan NPM op-

deles på to argumentationssøjler: Den økonomiske søjle og den managerialistiske søjle, der omfatter

de organisatoriske og ledelsesmæssige elementer (Klausen, 2005).

Den økonomiske søjle rummer de elementer, der har at gøre med ønsket om en liberalistisk mar-

kedsorientering i og af den offentlige sektor. Argumenterne er grundet på økonomiske tankegange,

der stammer fra nyinstitutionel økonomisk teori: Public choice-teori og principal-agent teori. Øn-

sket om markedsgørelse omfatter en række indholdselementer som: Privatisering, nye selskabsdan-

nelser, offentlige-private partnerskaber (OPP), konkurrenceudsætning/udlicitering, kontraktstyring,

frie forbrugsvalg, brugerbetaling, løncitamenter osv.

4

Denne økonomiske søjle bygger på en markedsmæssig styringslogik, hvor aktørerne tilpasser sig ud

fra princippet om egennyttemaksimering og -vurdering, og hvor det antages, at konkurrencemeka-

nismerne vil være attraktive og effektive instrumenter (Klausen, 2005).

Den managerialistiske søjle handler om organisation og ledelse, og tager afsæt i forestillingen om,

at man med fordel kan overføre virkemidler og metoder, der har været afprøvet i det private til den

offentlige sektor. Dette handler blandt andet om: Etablering af direktioner og chefgrupper, entrepe-

nøragtig ledelse, strategisk ledelse, teamorganisering, samt en række koncepter som servicemanage-

ment, TQM, BPR, og desuden en række styringsværktøjer som mål- og rammestyring, økonomi-

styrings-, budget- og regnskabssystemer.

Den organisatoriske og ledelsesmæssige søjle bygger på en hierarkisk styringslogik i forhold til de

interne - og oftest hierarkisk forankrede - organisationsformer, der sammenbindes via kontraktfor-

mer og -dannelser (Klausen, 2005).

Fælles for begge søjler gælder forestillingen om, at der er tale om såkaldt generiske redskaber og in-

strumenter, det vil sige redskaber, der kan anvendes og indføres overalt - uafhængigt af den sektor-

mæssige og geografiske kontekst (Klausen 2001). (Uddrag fra (Pedersen, 2007) - afsnit 3.1. - jf. bilag 2)

1.2. Den danske debat om New Public Management (NPM) og relationerne til værdi- og

tillidsbaseret ledelse.

I det følgende redegøres der for indholdet i den danske debat omkring New Public Management og

dens konsekvenser for den offentlige sektor. I første delafsnit gengives hovedindholdet i modernise-

ringsreformerne fra begyndelsen af 1980`erne og frem til midten af 00`erne. I denne forbindelse re-

fereres en række reaktioner fra forskellige interessenter i den offentlige sektor. Dernæst ses der på

en række udspil fra en række interessenter til eksempelvis en tillidsreform og/eller forslag til indhol-

det i nye reformer eller til justeringer og ændringer i de eksisterende reformer.

1.2.1. Moderniseringsreformerne.

I løbet af de seneste 35 år er der iværksat et utal af reformer med henblik på at forbedre den offent-

lige sektor: Det første moderniseringsprogram fra 1983 satte den overordnede reformdagsorden, og

de efterfølgende to programmer fulgte og videreførte denne dagsorden. Indholdet i de tre store mo-

derniseringsprogrammer er følgende (Greve et al, 2013):

Poul Schlüters moderniseringsprogram (1983) - ”Programmet for moderniseringen af den

offentlige forvaltning” havde følgende hovedpunkter:

Decentralisering af ansvar og kompetence

Markedsstyring, friere forbrugsvalg og ændrede finansieringsmekanismer

Bedre publikumsbetjening og regelforenkling

Leder- og personaleudvikling

Øget anvendelse af teknologi

Poul Nyrup Rasmussens moderniseringsprogram (1993) - ”Nyt syn på den offentlige sektor”

havde følgende nøglepunkter:

Det offentlige - et aktiv for erhvervslivet

Borgernes ret til kvalitet

Institutionerne sikrer kvaliteten

5

Ansvarlig personalepolitik

Skræddersyet styring og politiske rammer

Anders Fogh-Rasmussens moderniseringsprogram (2002) - ”Med borgeren ved roret”

fremlagde følgende hovedpunkter:

Med borgeren ved roret

En offentlig sektor baseret på borgernes ret til egne valg

Forenkling - en åben, enkel og lydhør offentlig sektor

Kvalitet for pengene

Moderniseringsprogrammet fra 2002 er et eksempel på, hvordan en fastholdelse af generelle temaer

fra de seneste 20 års modernisering sker samtidig med en fremhævelse af en række særlige temaer.

Hovedvægten er lagt på frit valg, markedsløsninger og borgerinddragelse samtidig med, at temaer

som regelforenkling og ledelse- og personalepolitik fastholdes (Greve et al, 2013).

Den mest markante reform i begyndelsen af det nye årtusinde var Strukturreformen, der resulterede

i at 272 kommuner blev reduceret til 98 kommuner, og 13 amter blev omlagt til 5 regioner. Struk-

turreformen rummede samtidig en omlægning og ny fordeling af opgaver mellem det kommunale,

det regionale og det statslige niveau i den offentlige sektor og blev implementeret med virkning fra

1. januar 2007.

Efter vedtagelsen af Strukturreformen var der ikke planer om de store reformtiltag i 2006. Dog fik

Anders Fogh-Rasmussen en idé til en Kvalitetsreform - ”På vej mod en kvalitetsreform”, der havde

følgende punkter: Frit valg, sammenhængende service, mål og resultater, konkurrence samt ledelse

og medarbejderinddragelse. Programmet havde en tydelig lighed med det eksisterende og tidligere

moderniseringsprogrammer, og teoretisk var der også et klart afsæt i New Public Management tan-

kegangen (Greve et al, 2013).

Processen i tilknytning til kvalitetsreformen var bygget op omkring en række temamøder, der dog

ikke gav den store folkelige forankring. Dog skete der det, at fagbevægelsen inviterede sig selv med

i forhandlingerne, hvilket resulterede i trepartsforhandlinger, hvor regeringen, arbejdsgiverne og ar-

bejdstagere gik ind i realitetsforhandlinger om udmøntning af Kvalitetsreformen (Greve et al,

2013).

Kvalitetsreformen, der blev præsenteret i august 2007 indeholdt nu følgende punkter:

Brugerne i centrum

Attraktive arbejdspladser

Ledelsesreform - kompetente, professionelle og synlige ledere

Institutionerne skal tænke nyt og udvikle kvaliteten

Stærkt lokalt selvstyre

Afbureaukratiseringsreform

Flere hænder til nærvær og omsorg

Investeringer i fremtidens velfærd.

6

I forhold til det oprindeligt fremlagte program havde Kvalitetsreformen fokus på en række andre

værdier: Brugerne i centrum, attraktive arbejdspladser, ledelseskompetencer, stærkt lokal selvstyre

og opfordringer til institutionerne om innovativ kvalitetsudvikling. Et andet moment var, at Stats-

ministeriet havde været den væsentligste koordinator i tilblivelsen af Kvalitetsreformen, en rolle

som Finansministeriet traditionelt havde indtaget i de tidligere moderniseringsprogrammer (Greve

et al, 2013).

I forhold til indholdet i moderniseringsprogrammerne og den afledte betydelige implementering af

elementer fra New Public Management kan fremlægges følgende bemærkninger, vurderinger og

kommentarer fra interessenterne:

Fra medarbejdere:

”Lad mig nu bare passe mit arbejde - bureaukratiet stjæler tiden.

Klaus Hjort Frederiksen har fundet nogle milliarder ekstra i statskassen…. For mig, som er social- og sund-

hedsassistent, kunne jeg håbe på, at disse ekstra milliarder blev brugt på at løfte den offentlige sektor. Måske

de endda kunne bruges til at justere noget af alt det bureaukrati, der er på mit arbejde. Det bureaukrati, som

politikere i flere år har snakket om, at der skulle gøres noget ved, men som der aldrig er bliver gjort noget

ved. Faktisk kommer der bare mere og mere og mere” (Heidi Møller Madsen i JyllandsPosten 22.11. 2015)

Fra faglige organisationer:

”Pas på nulfejlskulturen. Et sundt samfund skal ikke kendes på de fejl, der sker, men derimod på vil-

jen til at lære af de fejl, der uundgåeligt vil blive begået.

Dansk embedsmænd er i disse måneder ramt af flere sager, som naturligt rejser kritiske spørgsmål og udløser

behov for grundige undersøgelser. I Djøf støtter vi, at sagerne bliver undersøgt …. Alligevel maner jeg til be-

sindighed og eftertanke. For lige under denne strøm af frie ytringer og dybdeborende journalistik risikerer vi,

at der langsomt kan brede sig en gold og ufrugtbar nulfejlskultur i den offentlige sektor. … Vi bør finde en

måde at styrke en sund og solid forbedringskultur i den offentlige sektor og ikke lade nulfejlskulturen æde

sig ind overalt. For vi risikerer, at dygtige og visionære embedsmænd bliver reduceret til reaktive dørvog-

tere.” ( Lisa Herold Ferbing, formand, Djøf, i Debat, Jyllands-Posten den 18.01. 2014)

Fra konsulenter:

”Lad de offentligt ansatte skære i regler og rutiner.

Lad os blive enige om, at det ikke kan have noget formål at bruge for meget administration på at drive den

offentlige sektor. … Men forenklingen skal ikke ske med nye regler og cirkulærer oppefra, den skal ske ved

at mobilisere de mange gode kræfter og knowhow, der ligger blandt medarbejderne. Lad derfor statens og

kommunernes medarbejdere selv skære de unødvendige regler væk nu. … Hvis vi samtidig lover dem at leve

med nogle fejl og problemer og ophører med at forvente en nulfejlskultur, er jeg overbevist om, at vi hurtigt

kan få frigivet milliarder af kroner til de projekter, som vi gerne vil have gennemført. … (mulighed) for at

afskaffe alle regler og rutiner, der anses som overflødige … vil hver dag kunne spare … 50% … og forøge

produktionen med 30%.” (Kim Bjørnstrup, adm. Direktør, Assistance HR Partner A/S, i JyskeVestkysten

den 8. oktober 2016).

Fra forskere:

” Nye udfordringer i den offentlige sektor.

Debatten om den offentlig sektor er både i Danmark og internationalt præget af meget kritik af New Public

Management. … De seneste års modernisering af den offentlige sektor efter New Public Management tanke-

gangen kritiseres for at bygge alt for ensidigt på målstyring, tal og økonomi. Den stærke økonomiske styring

skaber lukkede resultatenheder og giver grobund for suboptimering. … Kritikken går også på, at vi får skabt

7

et måle- og dokumentationstyranni, der flytter fokus fra det faglige indhold i velfærdsydelserne og opleves

som mistillid til de fagprofessionelle som fx lærere, pædagoger og social- og sundhedsmedarbejdere. …

Debatten om nyudvikling af den offentlige sektor går på to ben: De ene ben er netværksdannelse og net-

værksstyring … med mere uformelle samarbejdsformer og tillidsbaserede netværk, og det andet ben er en ny

samarbejdsrelation mellem borgerne og det offentlige … med et skift fra en klient- og kundetankegang til

snarere at betragte borgerne som partnere og specialister..” (Dorte Pedersen mfl., i Administrativ Debat,

September 2013)

”Genopretning af Skat. En ny version af Kejserens nye klæder?

Finansministeriet bærer et stort ansvar for overgangen til ledelse efter New Public Management, hvor betyd-

ningen af fagkyndighed undertrykkes, og hvor resultatkontrakter er afgørende styringsinstrument. Og Fi-

nansministeriet har endvidere stor interesse i at opretholde denne model, idet den betyder at generalisterne -

eller de fag-ukyndige - fra Finansministeriet har enormt gode muligheder for at få topposter i andre ministe-

rier mv. som det blandt andet har været tilfældet i SKAT.… For mig at se er der en snæver forbindelse fra

New Public Management med resultatkontrakter og til fremvæksten af tavshedskulturen på de offentlige ar-

bejdspladser” (Fhv. overvismand Christen Sørensen, OPINION, JyskeVestkysten 9. maj 2017)

”Ledelse. Simpel belønningstænkning.

Det er som om intet er for småt eller for latterligt til at blive markedsført indenfor ledelsesområdet. Lige nu

er det en debat om offentlig ledelse, en debat, der tager til og bl.a. bliver et frontalangreb mod New Public

Management. Og det er også tiltrængt. … Så hvis man vil have styr på tingene og øget produktivitet i den

offentlige sektor, så er løsningen meget simpel: Formulér nogle klare, forståelige og kommunikerbare mål,

og beløn dem, der når målene. … Hvad sker der, hvis chefernes resultatkontrakter kommer til at styre det

hele? Svaret er, at hvis man tilstrækkelig klart går efter de talmæssige mål, så får man overprioriteret, og så

bliver de talmæssige mål nået - koste hvad det koste vil på andre dimensioner og områder. … Og når denne

sty-ringstænkning praktiseres med tilstrækkelig systematik og styrke over tilstrækkelig lang tid, så viser der

sig striber af svagheder, samt både utilsigtede og uønskede bivirkninger. … Kæden hopper af, når det fx

handler om kvalitet, når det handler om de langsigtede hensyn, når det handler om alle de lidt skæve, lidt

vanskelige, lidt mere ressourcekrævende, komplicerede og usikre klienter, sager, fænomener mm. Kæden

hopper af der, hvor det handler om hensynet til den menige medarbejder, hvor det handler om den dybe

forståelse af, hvad meningen med arbejdet er, meningen med afdelingen, meningen med den konkrete

klientbehandling er. ..”

(Steen Hildebrandt, ph.d., professor, adjungeret professor, i JyskeVestkysten den 22. maj 2017).

Fra politikere:

”Vi har brug for en ny og samlet drøm om, hvordan vores velfærdssamfund skal se ud. En reform af den of-

fentlige sektor. Hvor vi sætter fokus på kvalitet. Hvor vi begynder at måle på resultater i stedet for midler og

processer. Hvor vi område for område sætter gang i afbureaukratisering. Den rigtige styring for vores offent-

lige sektor er ikke længere New Public Management. Vi skal skabe rum for både faglighed og ledelse. Vi po-

litikere bliver simpelthen nødt til at blande os mindre. Både på Christiansborg. Og ude i den enkelte kommu-

ne og region. Vi skal have en ”fingrene-væk”-reform.” (Mette Frederiksen på Socialdemokratiets kongres

2016).

”Flertal støtter opgør med offentlig regeltyranni.

Både højre og venstre side af Folketinget støtter S-formand Mette Frederiksens opgør med New Public Ma-

nagement-tankegangen. Men fra begge fløje lyder det, at det er lettere sagt end gjort at realisere de gode in-

tentioner. Et bredt flertal bakker op om Socialdemokraternes forslag om at gøre op med kontrollen af offent-

ligt ansatte. Både Enhedslisten, SF, Alternativet, de radikale og Dansk Folkeparti er enige i, at offentligt an-

satte bruger for meget tid på at registrere og dokumentere deres arbejde frem for at udføre det. Rene Chris-

tensen fra Dansk Folkeparti advarer dog mod at droppe kontrollen helt: ”Så det er om at finde en gylden mel-

8

lemvej. Der skal være kontrol med, hvordan man bruger pengene, men gerne mindre end i dag:” Lige så vig-

tig denne dagsorden er, lige så svært er det at gennemføre det i praksis, siger de radikales finansordfører

Martin Lidegaard, i dag.” (Kim Kristensen, i information den 24. september 2016)

”Vis tillid - giv magten tilbage til borgerne. Nærdemokrati.

I Danmark har vi haft en smuk tradition for, at borgerne får indflydelse i tillid til, at de vil forvalte den med

omhu. … Desværre har vi gennem de seneste årtier set en stigende tendens til mistillid til både borgere og

offentligt ansatte. Beslutningerne træffes langt vej fra dem, de berører. Hertil kommer, at vi er blevet så ban-

ge for fejl, at der er opbygget et kontrolsystem, der i stort omfang fratager de offentligt ansatte indflydelse på

egen dagligdag og suger tid fra mødet med borgeren over i administrative opgaver. … Den udvikling skal vi

have vendt. Det er mennesker, der har indrettet samfundet, som det ser ud i dag. Og mennesker, der kan æn-

dre det. Jeg ser gerne et samfund, hvor beslutningerne træffes så tæt på borgeren som muligt. Hvor vi har til-

lid til, at sosu-assistenten kan vurdere, hvad fru Hansen har brug for og derfor kan omprioritere på den enkel-

te dag. Hvor de offentligt ansatte ikke skal anvende hovedparten af deres tid på administration. Og hvor de

lokale, demokratiske organer har reel indflydelse. Vi er på vej ind i en oprørets tid. Kravene om liberale re-

former, der decentraliserer magten og genetablerer tilliden til borgerne vokser. … Men bedre vil det være,

hvis vi reorganiserede den offentlige sektor, så den blev mere effektiv og mindre kontrollerende. … Et for-

nyet indhold i de demokratiske, lokale organer vil på tilsvarende vis skabe større engagement, ansvarlighed

og fællesskab.” (Mette Bock, MF, Liberal Alliance, JyskeVestkysten den 07.05. 2013).

”New Public Management. Tillidsreform, tak.

Tankegangen om ensidigt fokus på målstyring og kontroller i den offentlige sektor, også kaldet New Public

Management, har spillet fallit. New Public Management som ledelsesform har suget mening og arbejdsglæ-

de ud af jobbet for mange lærere, sygeplejersker og andre, som har oplevet, hvordan det de brændte for -

børnene, patienterne, eleverne - blev sekundære i forhold til handlingsplaner, tal og skemaer. … Problemet

med New Public Management er, at man får det, man måler på. … Giv de offentligt ansatte tilliden tilbage.

Giv dem mulighed for at bruge deres sunde fornuft.” (Karina Lorentzen, fhv. MF og folketingskandidat, i

JyskeVestkysten den 24.03. 2017).

Fra kommentatorer:

” Offentlig modernisering er begyndt at gøre ondt. Regeringen har en stålsat ambition om at moder-

nisere den offentlige sektor. Nu er projektet blevet så konkret, at det giver konfliktr med de offentligt

ansatte.

For offentligt ansatte var det værd at bemærke, at SRSF-regeringen efter få måneder ved magten stod fadder

til Moderniseringsstyrelsen. … Moderniseringsstyrelsen var et varsel om, at regeringen har en ambition om

en gennemgribende modernisering af den offentlige sektor. … Men efterhånden som ambitionen er blevet

konkret, har moderniseringen været mere konfliktfyldt. … Der er flere mål med opgøret. Selvfølgelig skal

modernisering og effektivisering skaffe flere penge til offentlig velfærd i en krisetid med økonomisk smal-

hals. Som de 12 mia. kr., der er skrevet ind som det økonomiske mål for offentlig modernisering i regerin-

gens økonomiske 2020-plan. … Moderniseringen skal have borgeren i centrum og bryde med klassisk tænk-

ning på venstrefløjen. Borgerne er vigtigere end de offentligt ansatte. Skolebørnene er vigtigere end skole-

lærernes arbejdstid. Patienterne er vigtigere en den praktiserende læge. (Christine Cordsen, politisk redak-

tionsleder, Jyllands-Posten, den 04.05. 2013).

9

1.2.2. Oplæg til nye reformer.

I 10`erne blev offentligheden vidne til en række oplæg og forslag til, hvordan den offentlige sektor

kunne imødegå konsekvenserne af de stadig stærkere implikationer af NPM, der løbende blev intro-

duceret og realiseret via de nævnte moderniseringsreformer. Effekterne og konsekvenserne af NPM

handlede om såvel de tilsigtede, naturlige og positive konsekvenser (eksempelvis borgerfokus, udli-

citering, målstyring o.l.) som om de utilsigtede negative effekter (i form af øget mistillid, større

fragmentering, ressourcekrævende og skævvridende tælleregimer, præstationsorienterede lønsyste-

mer, større egennyttemaksimerende og suboptimerende adfærd, og krævende kundeadfærd). Hertil

kommer en række uindfriede forventninger til NPM, som mindre bureaukrati, øget fleksibilitet og

autonomi, mere innovation og store økonomiske gevinster ved udlicitering (Forvaltningspolitisk

oplæg, 2012).

A.Offentlig Ledelse, der er en publikation, der udgives i samarbejde med HK Kommunal, Social-

pædagogerne og Dansk Socialrådgiverforening udkom i december 2008 med et temanummer med

titlen: Opgør med styring og kontrol. Temanummeret fremlægger følgende deltemaer:

Vi er endt i et kontrolhelvede: Ledere bruger alt for megen tid på at tilfredsstille systemets

krav frem for borgernes og medarbejdernes behov. Regler, dokumentation og målinger har

reduceret dem til administratorer med et alt for snævert ledelsesrum, mens bureaukrati og

hysterisk nulfejlskultur hæmmer læring, nærvær og kreativitet. Den offentlige sektor lever

med andre ord i et kontrolhelvede, der ikke udnytter potentialet i fagligt dygtige medarbej-

dere og engagerede borgere. Så sviende skarp er kritikken, når professor Preben Melander,

CBS, udtrykker sin mening om styringen af den offentlige sektor. Kontrol ligger ikke godt

til os danskere. Det er derfor tid til at nytænke styringen i den offentlige sektor og starte en

ny æra efter New Public Management, mener professoren.

Manglende tillid koster dyrt: Det er løgn, at kommunerne sætter borgeren i centrum. Det er

det offentlige styringssystem, der fylder medarbejdernes synsfelt. Kontrol, stive arbejdsgan-

ge og regler suger energi ud af medarbejderne, der bruger for meget tid på at tilfredsstille sy-

stements krav frem for borgenes behov, mener Teddy Jeppesen leder af ACV, der desuden

mener, at samfundet kun får 30-40 procent ud af medarbejderne på grund af en rigid styre-

form. Et af de politiske partier, der har taget omkostningerne ved den nuværende styreform

op, er Det radikale Venstre. I deres ”Tillidsreform”, slår partiet til lyd for at, at mere tillid til

de kommunale institutioner, vil give samfundet en langt bedre udnyttelse af de menneskeli-

ge ressourcer. ”Hvis vi ikke sætter en stopper for bureaukratiet, vil vi ikke se nogen form for

innovation i det offentlige”, mener Marianne Jelved. Medarbejderne skal derfor have rum til

at udvise deres faglighed, og lederne skal have mandat til at lede. Ellers er der ingen grund

til at have et kommunalt selvstyre, hvis alle standarder og processer skal fastsættes centralt,

siger hun.

Til kamp mod kvælende kontrol: Mængden af regler, krav og målinger i det offentlige er nu

så stort, at selv Djøf har fået nok. Og det siger ikke så lidt. ”Regelværket i den offentlige

sektor er nu blevet så tæt, at det hæmmer medarbejderne i at yde en optimal service og være

nytænkende, siger Per Hansen, formanden for de offentlige chefer i Djøf. Per Hansen ved, at

central styring er nødvendig. Den kommer man ikke udenom. Men styringen skal være for-

nuftig og hensigtsmæssig. Centraliseringen må ikke tage overhånd og fjerne grundlaget for

det kommunale selvstyre. ”Det kan undre mig, at når ressourcerne bliver knappe, så fokuse-

rer vi mere på, hvordan vi leverer varen, end resultatet. Det har den uheldige virkning, at den

10

centrale regulering så blander sig i selve processen og dermed fjerner vi det lokale råderum

til selv at vælge en måde at løse opgaverne på”, siger han.

Relateret til dette tema er fundet følgende kommentar:

Fra en faglig organisation:

”Offentligt ansatte kræver opgør med regeltyranni. De offentligt ansattes fagforeninger kræver min-

dre bureaukrati som betaling for højere arbejdstid.

Nu har de offentligt ansatte fået nok. Hovedorganisationen FTF kræver et opgør med årtiers tiltagende de-

tailstyring af den offentlige sektor, hvis de skal indgå en aftale med regeringen om højere arbejdstid ved de

kommende trepartsforhandlinger. ”Det står som nummer et på min liste, at vi skal have en ny måde at styre

den offentlige sektor på, så fagpersoner kan lave de faglige vurderinger, som de er uddannet til. Nogen sty-

ring skal der selvfølgelig være, men det skal også give mening, og lige nu står det i vejen for udvikling og

kvalitet i den offentlige sektor”, siger FTF-formand Bente Sorgenfrey.” (Bente Sorgenfrey, formand FTF,

Jyllands-Posten den 3. maj 2012).

B. Væksthus for ledelse, der er et samarbejde mellem KL, Danske Regioner og KTO, udgav i ja-

nuar 2011 publikationen: De skjulte velfærdsreserver - Viden om offentlige ledelse med social ka-

pital. Formålet med publikationen var at stille skarpt på èt af de nyere bud på, hvordan produktivi-

tet, kvalitet, trivsel og innovation kan gå hånd i hånd: Begrebet social kapital.

Det anføres, at der ikke er tale om et nyt ledelseskoncept, der skal implementeres på èn bestemt

måde, men at social kapital er et særligt perspektiv på offentlig ledelse - en måde at opdage kilder

til produktivitet, som med andre briller måske forbliver skjulte. Social kapital består af tre grund-

begreber, nemlig tillid, retfærdighed og samarbejde om kerneopgaven, og udleves i form af tre for-

mer for relationer: Samlende social kapital (relationerne internt i enheden), brobyggende social ka-

pital (relationerne på tværs af enheder) og forbindende social kapital (relationerne mellem organi-

sationens forskellige niveauer) ((Væksthus for ledelse, 2011) - jf. (Pedersen, 2015a)).

Væksthus for ledelse (2011) referer en række undersøgelser af effekten af social kapital:

Social kapital kan ses på bundlinjen

Social kapital styrker bundlinjen

Social kapital får effektiviteten til at lette (stige)

Social kapital øger videndeling og innovation

God ledelse skaber social kapital

C. Offentligt Ansattes Organisationer (OAO) offentliggjorde i oktober 2012 oplægget: ”Tillid gi-

ver verdensklasse - Ti anbefalinger til en reform der kan styrke og udvikle den offentlige sektor”.

Oplægget tager sit udgangspunkt i indførelsen af New Public Management i 1980´erne og den heraf

afledte stærke centrale styring og de mange proceskrav, der sammen med et vildtvoksende overvåg-

ningsbureaukrati har resulteret i et stort antal overflødige og skævvridende kontrolforanstaltninger.

OAO finder, at der er brug for en tillidsreform, der kan bane vejen for større kvalitet, effektivitet og

bedre trivsel i den offentlige sektor. En tillidsreform skal have fokus på tillid, faglighed, afbureau-

kratisering og innovation. Den skal bygge på, at ledere og medarbejdere i samspil med borgerne er

de bedste til at vurdere, hvilke metoder og virkemidler, der skal anvendes for at nå de overordnede

11

mål. Det handler om at anerkende og fortsat udvikle de ansattes faglighed, at understøtte samarbej-

de, læring og innovation, at måle- og kontrolsystemerne understøtter fagligheden og motivationen,

og at lederne har gode vilkår for ledelse (OAO, 2012).

En tillidsreform vil skabe værdi på bundlinjen, idet tillid fungerer som en økonomisk drivkraft, lige-

som tillid styrker den sociale kapital, der er så afgørende for at koordinere indsatserne mod fælles

mål. Tillid kan altså betale sig! (OAO, 2012).

Anbefalingerne til en tillidsreform er følgende (OAO, 2012):

Anbefaling 1: Partnerskaber, der løfter sig

Anbefaling 2: Rum til ledelse og samarbejde

Anbefaling 3: Sammen om kvaliteten

Anbefaling 4: Målinger, der giver nytte

Anbefaling 5: Nationalt kraftcenter for offentlig innovation

Anbefaling 6: Plads til eksperimenter

Anbefaling 7: Fælles om fornyelser

Anbefaling 8: Oprust medarbejderne

Anbefaling 9: Klæd lederne på

Anbefaling 10: Sammen om nye kompetencer

D. Forvaltningspolitisk debatoplæg blev en realitet i foråret 2012 som et resultat af et samarbejde

mellem 29 samfundsvidenskabelige forskere i Danmark. Samarbejdet mellem forskerne resulterede

i debatoplægget: En innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles ansvar – Et debatoplæg

om en ny dansk forvaltningspolitik (lang version).

Oplægget til en ny forvaltningspolitik i Danmark tager udgangspunkt i, at de sidste 20 års forvalt-

ningspolitik har anbefalet en løsning bestående af markedsbaseret konkurrence og ledelsesformer

fra den private sektor - dvs. New Public Management, der som tidligere omtalt ud over en række

positive effekter, også har såvel uindfriede forventninger og negative effekter (Forvaltningspolitisk

debatoplæg, 2012).

Forskernes bestræbelser på at udvikle nye løsninger bryder med forestillingen om, at de offentligt

ansatte, borgere eller andre interessenter udelukkende handler ud fra ønsket om individuel nytte-

maksimering, idet der udvikles en forvaltningspolitik, der både tager højde for egennyttige og al-

mennyttige handlingsmotiver, og som antager, at såvel normer og værdier som hensynet til hand-

lingens konsekvenser spiller en rolle for sociale og politiske aktørers handlinger.

Debatoplægget er således, ligesom den nuværende forvaltningspolitik, optaget af at skabe en effek-

tiv offentlig sektor, men anviser en anden vej til øget effektivitet, som lægger vægt på højnelse af de

offentligt ansattes indre motivation, fremme af offentlig innovation, bedre koordination og samspil,

samt mobilisering af de mange ressourcer, der findes hos virksomheder, borgere og frivillige.

Sigtet med en ny forvaltningspolitik er imidlertid andet og mere end at skabe øget effektivitet, idet

målet er at fremme såvel økonomisk som social, politisk og miljømæssig bæredygtighed. Forsker-

nes anbefalinger er (Forvaltningspolitisk debatoplæg, 2012):

12

o Strukturmæssigt skal der skabes et bedre samspil mellem stat, regioner og kommuner, og

en bedre koordination mellem beslægtede politikområder på de forskellige styringsniveauer

o I organiseringen af den offentlige styring skal der satses mere på etableringen af partner-

skaber, styringsnetværk og dialogbaserede former for kontrakt- og aftalestyring

o I den interne styring skal regler og value-for-money systemer reformeres, så de skaber me-

ningsfuld og resultatfokuseret styring og fremmer læring, motivation og innovation

o I den eksterne styring af samfundet skal valget mellem forskellige styringsformer og -red-

skaber i højere grad bestemmes af pragmatiske hensyn til situationen og opgavens karakter

o I den demokratiske styring skal den politiske ledelse på alle niveauer styrkes, og der skal

skabes nye og bedre muligheder for borgerinddragelse

o Ledelsesmæssigt skal den igangværende opkvalificering af offentlige ledere fortsættes, li-

gesom der skal skabes et endnu bedre samspil mellem de politiske og administrative ledere

o Samarbejde mellem offentlige og private parter skal bidrage til at skabe innovative løsnin-

ger, som kan bidrage til at gøre offentlige ydelser endnu bedre og måske endda også billige-

re

Debatoplægget til en ny forvaltningspolitik har givet følgende reaktioner:

Indlæg fra forskerne selv:

”Mellem kontrol og blind tillid: Forvaltningspolitikkens Skylla og Charybdis.

”(Ved problemer og fejl i den offentlige forvaltning) ..reagerede politikerne som sædvanlig med krav om me-

re kontrol, selv om alle partier taler om afbureaukratisering og tillid. Det rejser spørgsmålet om, hvordan vi

navigerer mellem forvaltningspolitikkens Skylla (stram kontrol) og dens Charybdis (blind tillid). … Den re-

ne tillidsmodel, hvor de ansatte har fuld autonomi, er således uhensigtsmæssig, fordi offentligt ansatte ikke

alene tænker på brugere og samfund, og fordi deres opfattelse af, hvad der er godt for samfundet og dets bor-

gere, kan afvige fra brugernes og beslutningstagernes opfattelser. … Men kunne vi så ikke bare kontrollere,

at de offentligt ansatte løser deres opgaver, sådan som beslutningstagerne og/eller brugerne vil have det? Ud

over at kontrol ofte er dyr og har en tendens til at skævvride indsatsen i retning af det målbare, så er proble-

met først og fremmest, at det ofte kun er medlemmerne af faggrupperne, der har den fornødne viden om,

hvordan man skal løse de forskellige opgaver. Det andet problem ved en detaljeret kontrol af de offentligt

ansatte er, at man derved risikerer at fortrænge deres motivation til at hjælpe borgerne og løse samfundspro-

blemer samt reducerer selve glæden ved at løse opgaven. … Vi skal altså undgå at medarbejderne oplever

styring som kontrollerende, samtidig med at vi må erkende, at en vis styring er nødvendig. Det er netop

forvaltningspolitikkens Skylla og Charybdis.” (Lotte Bøgh Andersen, Carsten Greve, Kurt Klaudi Klausen

og Jakob Torfing, i Administrativ Debat, September 2012).

Forskerkredsen egen opfølgning:

” Forskerkredsens forvaltningspolitiske oplæg – et år efter.

Vi har i det forløbne år præsenteret vores debatoplæg i ministerier, styrelser, regioner og rigtig mange kom-

muner, samt på en lang række tværkommunale konferencer. ... Ambitionen har imidlertid hele tiden været at

fastholde gevinsterne ved de nuværende styringssystemer, samtidig med at vi så vidt muligt undgår de util-

sigtede virkninger fx bureaukratisering, mistillid mellem niveauerne, institutionel og organisatorisk fragmen-

tering, og risiko for reduceret medarbejdermotivation. I det omfang, der er ved at blive udviklet et nyt sty-

ringsparadigme, vil det næppe erstatte det traditionelle bureaukrati eller NPM, men lægge sig oven på de ek-

sisterende styringsparadigmer og skabe nye hybride styringsformer. En af vores pointer er netop, at valget

mellem hierarki, marked og interaktive styringsformer baseret på netværk og partnerskaber afhænger meget

at opgavens karakter. Som tommelfingerregel kan man sige, at myndighedsopgaver kalder på bureaukratisk

13

styring; produktion af standardiserede offentlige goder eller ydelser kan med fordel konkurrenceudsættes; og

løsning af komplekse problemer og udviklingsorienterede opgaver fordrer tværgående samarbejder i net-

værk og partnerskaber. … Nedenfor har vi sammenfattet nogle af de vigtigste punkter, der har vakt størst

interesse hos praktikerne (12 punkter). Efter denne sammenfatning vil vi anføre nogle punkter, hvor vi er

blevet opmærksomme på, at vi stadig mangler viden (6 punkter). … 6. Tillidsbaseret styring og ledelse kan

bidrage til at styrke medarbejdernes indre motivation og produktivitet, men total tillid skal ikke afløses af

blind tillid. På den ene side skal der gives rum til selvstændighed og faglig indsigt og engagement, og på den

anden side skal der måles på nogle få og tydelige resultater og effekter - uden at det sluger for mange res-

sourcer og opfattes som et udtryk for mistillid og kontrol.” (Lotte Bøgh Andersen, Kurt Klaudi Klausen og

Jakob Torfing).

E. Også Kommunaldirektørforeningen i Danmark har i april 2013 spillet ud med et oplæg til en

ny forvaltningspolitik - ”Vejen til en ny forvaltningspolitik”. Oplægget tager afsæt i, at kommuner-

ne har fire givne forvaltningspolitiske dagsordner:

Økonomien er den første dagsorden

For det andet har kommunerne et stort innovationsbehov

For det tredje arbejder kommunerne også med produktivitets- og effektivitetsdagsordenen

Den fjerde dagsorden er vækst, hvor kommunerne i samarbejde med blandt andet erhvervs-

liv og organisationer udvikler lokale rammebetingelser for vækst, beskæftigelse og bosæt-

ning

Kommunaldirektørforeningen peger på, at faktum er, at alle fire dagsordner lever side om side, og

den kommunale verden skal løse alle fire dagsordner samtidigt. Det er en udfordring der giver os -

som offentlige topchefer - en naturlig anledning til også at fokusere på at udvikle en forvaltnings-

politik, der fremmer en enkel og effektorienteret styring. Kommunaldirektørforeningen (2013) giver

følgende bud på en ny fælles forvaltningspolitik i form af en enkel trestrenget styringsmodel:

Politisk retning og få klare mål: Den første streng handler om den politiske styring. Kommu-

nalbestyrelsen skal idèudvikle, udpege en retning og sætte få klare mål for den kommunale

velfærd. Styring med fokus på resultater og effekter bør kunne formuleres som tre strategis-

ke mål for hvert politikområde

Fornuftig og enkel økonomistyring: Styringsmodellens anden streng er er fornuftig og enkel

økonomistyring. Det vil sige grundig budgetlægning, regelmæssig opfølgning og rettidige

justeringer. Der er tendenser til at komplicere økonomistyringen unødig med risiko for over-

styring

God ledelse: Den tredje streng er god ledelse på alle niveauer - fra topchefer over decentra-

le ledere til den enkelte medarbejder: Effektiv styring forudsætter god ledelse, fordi lederne

er afgørende for en de facto implementering af styringssystemerne

Den trestrengede styringsmodel udøves med tillid, dialog og få, men synlige mål. Det betyder at vi

fortsat skal have styring - bare uden overdreven kontrol. Det kan egentlig koges ned til, at god le-

delse er den nye styring (Kommunaldirektørforeningen, 2013).

Konklusionen er, at der skal mere resultatstyring til. Vi er i gang, men må også erkende, at det tager

tid. Den egentlige udfordring er faktisk at understøtte den gode ledelse - koblingen mellem mål- og

resultatstyring - i dialog med professionskulturerne (Kommunaldirektørforeningen, 2013).

14

1.3. De seneste års reformer i den offentlige sektor.

I dette delafsnit ses der på indholdet i de nyeste reformer til modernisering af den offentlige sektor

og interessenternes bemærkninger og kommentarer i forhold til disse projekter.

1.3.1. Tillidsreformen.

Regeringen, Akademikerne, Danske Regioner, FTF, KL og OAO indgik i juni 2013 en ”Aftale om

partnerskab om modernisering”. Aftalen siger, at principper for samarbejdet mellem parterne om

modernisering skal fremme en offentlig opgavevaretagelse og kultur med fokus på tillid, samarbej-

de, resultater, effektivitet, nytænkning, kvalitet og faglighed. Tillidsreformen indeholder følgende

elementer:

Styringen i den offentlige sektor skal fokusere på mål og resultater. Styringen i den offent-

lige sektor skal baseres på mål og resultater, fremfor på regler og procedurer. Der skal i stat,

regioner og kommuner skabes mest mulig rum til at løse opgaverne med udgangspunkt i lo-

kale og regionale forhold og behov.

Dialog, åbenhed og klare mål skal være udgangspunkt for opgaveløsningen.

Ledelse og styring skal tage afsæt i tillid og ansvar.

Udvikling og faglig handlerum skal bygge på velbegrundet dokumentation.

Opgaveløsningen skal baseres på viden om, hvad der virker.

Ledelse og engagement skal fremme innovation.

Offentlig service skal inddrage borgernes ressourcer.

Tillidsreformen fik følgende kommentarer med på vejen:

Ministeren:

”Retning og tillid. Ledelse handler om at sætte retning og vise tillid. Det gælder både for ledere og po-

litikere. Det er det tillidsreformen går ud på.

Mantraet er mindre detailstyring fra toppen til fordel for tillid og klare mål. Sagt kort er pointen: Du og din

chef skal bestemme mere selv, til gengæld skal I love at udvikle den offentlige sektor. Vejen til modernise-

ring går over innovation. … I stedet for nulfejls-illusionen skal vi turde stille spørgsmålet, om noget virker

eller ej, og hvis ikke, skal vi have viljen til at opgive det. … Tillidsreformen er en metode til at udvikle en ny

måde at tænke styring af den offentlige sektor. Hvis vi ikke havde fået principperne i aftalen, ville vi være

nødt til at opfinde dem.” (Margrethe Vestager, i djøfbladet nr. 2, 2014).

Forskeren:

”Hvad er tillidsreformen.

Det er er et forsøg på fra Margrethe Vestagers side på, at skabe en hårfin balance mellem Finansministeriets

hårde linje med strammere økonomistyring, resultatmåling og deregulering af overenskomsterne, og så de of-

fentligt ansatte, som oplever kontrol og dokumentationskrav som demotiverende. Hun prøver at bygge bro

ved at vise tillid til, at medarbejdere og ledere ude i frontlinjen i lige så høj grad som politikere og topem-

bedsmænd ønsker at realisere de politiske målsætninger. … Men de ansatte skal være helt klar på, at refor-

men ikke er søsat bare for at skabe mere trivsel. Vestager tror på, at tillidsbaseret ledelse på nogle områder er

bedre til at skabe resultater end kontrol og dokumentationskrav, hvilket jo forpligter lederne og medarbejder-

ne til at give mere og bruge friheden til at skabe kvalitet og innovation. …” (Jakob Torfing, professor i of-

fentlig styring, i djøfbladet nr. 2, 2014).

15

1.3.2. Evaluering af tillidsreformen.

KORA, der står for Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning, of-

fentliggjorde i april 2016 en evalueringsrapport: ”Nye styre- og arbejdsformer som led i moderni-

seringen af den offentlige sektor - En analyse af tre cases i kommune, region og stat”. Evaluerings-

rapporten skal ses i forlængelse af ”tillidsreformen” - jf. afsnit 1.3.1. ovenfor, hvor det blev aftalt, at

der skulle gennemføres en række konkrete projekter, der skulle arbejde med principperne i tillidsre-

formen i praksis. Rapporten foretager en evaluering af et af disse projekter.

I rapporten omdannes de syv principper i tillidsreformen til følgende fire mere operationelle analy-

setemaer (KORA, 2016):

Det første tema er faglighed, tillid og samarbejde, der omhandler mulighederne for at base-

re styringen på mål frem for regler og procedurer, og samtidig basere styringen på faglighed,

tillid til medarbejderne og samarbejde på tværs af den offentlige sektor

Det andet tema omhandler nytænkning af styre- og arbejdsformer, og her er det centralt, at

man i et forpligtende arbejde skal udvikle den offentlige indsats baseret på medarbejdernes

engagement og kendskab til borgernes situation

Det tredje tema er kvalitet for borgeren, og her fokuseres der på, at borgernes viden og res-

sourcer skal inddrages i opgaveløsningen, så det fremmer borgerens ansvar for sin egen si-

tuation og borgerens oplevelse af kvalitet i ydelsen

Det fjerde tema drejer sig om, hvorvidt der er et effektfokus i indsatsen, hvilket indebærer,

at man bør dokumenter sin indsats, så det bliver muligt at måle, hvorvidt indsatsen er effek-

tiv i forhold til at opnå sine mål.

Evalueringen fremlægger følgende resultater (KORA, 2016):

Ad tema 1: Det fremgår af analysen, at faglig autonomi og tillid som bærende for samarbejdet på

tværs omkring fælles mål for borgerne er en ønskværdig arbejdsform og er motiverende for de pro-

fessionelle. Samtidig viser erfaringerne også, at det kan være en skrøbelig styreform, der har brug

for en stærk strukturel og ledelsesmæssig understøttelse.

Ad tema 2: Erfaringerne fra de tre cases viser, at innovation tager tid, herunder tid til at etablere til-

lid på tværs af aktører og sikre gensidig dialog. Samtidig er der typisk krav om på kort sigt at kunne

dokumentere resultater, og det kan udfordre mulighederne for innovation. For at nytænkning kan

lykkes, så forudsættes ledelsesmæssig opbakning fra de involverede parter.

Ad tema 3: Samlet viser de tre cases, at man gennem en øget borgerinddragelse har kunnet tilpasse

de offentlige ydelser, så de i højere grad tager hensyn til borgernes behov, og at dette virker positivt

for oplevelsen af kvalitet hos borgerne.

Ad tema 4: Dette fokus på dokumentation og effektivitet i opgavevaretagelsen har stået centralt i

den offentlige sektor i en årrække, bl.a. i form af resultatbaseret styring. Resultatbaseret styring har

som omdrejningspunkt, at der skal opstilles resultatmål for den offentlige opgavevaretagelse, og at

der løbende skal måles på opnåelsen af resultater. Erfaringerne fra de tre cases viser, at den resultat-

baserede form for styring stadig står centralt, selv om man har forsøgt at koble denne form for sty-

ring med en mere tillidsbaseret og fagligt baseret form for styring. I de tre cases har man gennem

tværgående og tillidsbaseret samarbejde forsøgt at udvikle nogle konkret mål for indsatsen, som gav

mening og værdi for de involverede parter, samtidig med at man har søgt at følge op på, hvorvidt

målene har kunnet realiseres.

16

KORA (2016) sammenfatter resultaterne af undersøgelserne således: Der er potentiale i den offent-

lige sektor i forhold til, hvordan man på den mest hensigtsmæssige måde kan bruge og kombinere

forskellige former for styringselementer og samarbejdsformer. De tre cases viser, at styre- og sam-

arbejdsformer baseret på tillidfuldt og fagligt samarbejde på tværs af den offentlige sektor kan sup-

plere resultatorienterede indsatser, særligt når der er behov for nytænkning af den offentlige indsats

og målene for den offentlige indsats. Samtidig ses der også af casene, at der er behov for en stærk

ledelsesmæssig understøttelse af de nye styre- og samarbejdsformer, hvis de skal op fylde målet om,

at skabe en offentlig opgavevaretagelse og kultur med større fokus på tillid, samarbejde, nytænk-

ning og faglighed.

Også KORA´s evalueringsrapport om nye styre- og samarbejdsformer har givet anledning til kom-

mentarer.

Fra en faglig organisation: Målløs offentlig sektor?

Målstyring og meningsløshed. To begreber, der ofte bliver koblet sammen - særligt af de såkaldte varme

hænder i den offentlige sektor. Der tales om overbureaukratisering og spild af tid. Debatten har fået fornyet

styrke i kølvandet på en stor rapport fra KORA, der i april udgav et større overblik over forskningen på om-

rådet. … Uenigheden opstår i stedet nok der, hvor vi diskuterer omfanget og detaljegraden af styringen og de

fastsatte mål. Den uenighed er vi nødt til at bygge bro over. For selv de bedste mål og styringsredskaber

kommer til kort, hvis ikke de er er forståede og accepterede af de mennesker, der skal omsætte dem til prak-

sis i den offentlige sektor. … Samtidig må vi forvente, at de fagprofessionelle byder ind med forslag og ide-

er. Det er for nemt bare at pege fingre ”af dem inde på forvaltningen”. … For vi må kunne indrette styringen

af den offentlige sektor uden det idiotbureaukrati, som ingen rigtig holder af.” (Sara Vergo, formand for Djøf

Offentlig, i djøfbladet nr. 10, Maj 2016).

1.3.3. Evaluering af resultatbaseret styring.

KORA offentliggjorde i april 2016 rapporten: ”Review af resultatbaseret styring - Resultatbaseret

styring på grundskole-, beskæftigelses- og socialområdet”. Den offentlige sektor har stort fokus på

at skabe effektive og helhedsorienterede styringsmodeller mellem stat, regioner og kommuner.

Spørgsmålet om, hvad der virker administrationspolitisk, er i den forbindelse særligt relevant, idet

en væsentlig forudsætniing for, at politiske prioriteringer kan decentraliseres, er adminstrative pro-

cesser og organiseringsformer.

Resultatbaseret styring (RBS) er ét af de tiltag, som indgår i den statslige styring af regioner og

kommuner, ligesom kommuner og regioner selv bruger RBS som internt styringsredskab. Selv om

RBS allerede er implementeret forskellige steder i den offentlige sektor, findes der ikke en samlet,

systematisert viden om, hvorvidt og under hvilke betingelser RBS virker. Formålet med det syste-

matiske review af effektviden om RBS er således at tilvejebringe et grundlag for en samlet viden på

området (KORA, 2016).

Det overordnede resultat af undersøgelsen fremgår af den følgende oversigt (KORA, 2016):

17

Mange af studiernes konklusioner på tværs af de tre velfærdsområder peger på, at det ikke altid er

muligt at opstille konsistente og klare målsætninger i offentlige organisationer. Målstyring kan være

et ideal, som der arbejdes henimod. Vejen frem for brug af resultatbaseret styring til at omsætte po-

litiske intentioner til borgereffekt er et koncentreret fokus på og erkendelse af bl.a. følgende tre for-

hold: 1) Bedre mål og måleredskaber; 2) Større bevidsthed om begrænsningerne i RBS; og 3) RBS

er ikke en ”one size fits all”-model (KORA, 2016).

KORA´s analyse af resultatbaseret styring har givet anledning til følgende reaktioner:

Fra forskerne selv:

”Resultatstyring er skidt for svage danskere. Resultatbaseret styring kommer til kort som ledelsesred-

skab på kerneområder i velfærdsstaten.

Resultatbaseret styring (RBS) er over de seneste 30 år blevet mere og mere udbredt som ledelsesmetode og -

system i den offentlige sektor herhjemme. … Stik imod hensigten modarbejder resultatbaseret styring nemlig

et af de mest grundlæggende principper i det danske velfærdssamfund: Grundreglen om, at det er de borgere,

der har størst behov for hjælp, som den offentlige støtte først og fremmest skal målrettes mod. … Undersø-

gelserne viser, at RBS medfører, at de offentlige institutioner prioriterer de letteste klienter højest, fordi det

er dem, det er mest enkelt at skabe målbare resultater for, mens klienter med tungere og mere komplicerede

problemstillinger underprioriteres...” (Marie Østergaard Møller, seniorforsker KORA, i djøfbladet nr. 3, Fe-

bruar 2016)

Fra konsulent: ”Lad os måle, dokumentere og evaluere på en realistisk måde.

Det er ofte blevet fremhævet i den offentlige debat, at krav om dokumentation og evaluering udgør et måle-

”regime” opfundet og drevet af djøfere. Et regime, som udgør en barrierer for de fagprofessionelle lærere,

pædagogers og sygeplejerskers mulighed for at yde en optimal service til borgerne på landets sygehuse, i

skolerne og i daginstitutionerne. … En nylig undersøgelse (Beck og Andersen: Review af resultatbaseret sty-

ring, KORA, 2016) finder at resultatbaseret styring brugt uden behørig omtanke, risikerer at føre til tunnel-

syn og målingsiver. Kritikerne af evaluering og dokumentation har altså en god sag. Men betyder det, at man

helt skal undlade at opstille mål og evaluere, om de opnås? Det er utænkeligt, at man i 2016 undlader at sæt-

te mål for offentlig udgifter og stiller krav til, hvad der skal opnås for de mange investeringer. Ligeledes er

det uomgængeligt i en moderne velfærdsstat, at vi evaluerer. … I stedet skal vi evaluere på en realistisk må-

de, der passer til den konkrete virkelighed.” (Claus C. Rebien, Chefkonsulent, COWI A/S, i djøf-bladet nr.

14, September 2016).

Fra en offentligt ansat: ”Det er ikke illoyalt at sætte borgerne i centrum.

Når kommunens sagsbehandler er nødt til at træde ved siden af for at hjælpe borgerne, har New Public Ma-

nagement fejlet. Borgerrådgiver i Københavns Kommune, Johan Busse, sætter spot på bagsiden af, at borger-

betjeningen bliver strømlinet og standardiseret. Når Københavns Kommunes borgerrådgiver i denne uge læg-

18

ger sin årlige beretning på nettet, er det med kritik af den herskende styringstænkning i toppen af den danske

velfærdsstat. Hans beretning er dedikeret til fagligheden som modvægt til de mange effektiviseringer, hvor

borgerbetjeningen standardiseres gennem strømlining, digitalisering og Lean. Johan Busse retter sin kritik

mod den styringstænkning og New Public Management, som er båret af topledelserne, Finansministeriet og i

sidste ende politikerne. Når NPM er værst, fastholder det forvaltningen og fagmedarbejderen på èn bestemt

opgave, også selvom det måske er urimeligt over for borgerne - og måske mere kontraproduktivt i forhold til

det problem, som skal løses, og dermed i sidste ende dyrere, siger han. … For et par år siden satte politikerne

tillid på dagsordenen og talte om en ”tillidsdagsorden”, hvor der blev styret på retning og principper, ikke på

detaljer og proces. ”Den debat skal vi have genoplivet” fastslår Johan Busse.” (Johan Busse, borgerrådgiver,

Københavns Kommune, i djøfbladet nr. 09, Maj 2016).

1.3.4. Produktivitetskommissionen.

Produktivitetskommissionen fremlagde i september 2013 sin analyserapport nr. 3: ”Styring, ledelse

og motivation i den offentlige sektor. Analyserapporten følger op på tidligere analyser af produkti-

viteten i den offentlige sektor. Disse analyser har vist:

Det er vanskeligt at måle produktivitet i den offentlige sektor

Der er et betydeligt potentiale for at øge produktiviteten

Den grundlæggende udfordring er, at de rammevilkår, som ledere og medarbejdere arbejder

under, giver mindre tilskyndelse til og færre muligheder for at effektivisere og forny den of-

fentlige sektor, når man sammenligner med forholdene i den private sektor

I rapporten fremlægges Produktivitetskommissionens konkrete anbefalinger til, hvordan rammevil-

kårene i det offentlige kan forbedres, og en del af produktivitetspotentialet høstes. Anbefalingerne

har fokus på at indrette den offentlige sektor, så vi i højere grad måler, belønner og styrer efter, at

der bliver skabt så gode resultater for borgerne som muligt inden for de budgetmæssige rammer.

Den afgørende forskel på den offentlige og den private sektor er de mål, der styres efter. Private

virksomheder styrer efter en veldefineret og målbar bundlinje, medens offentlige institutioner der-

imod er underlagt en politisk styring, som kan resultere i mangeartede mål, der kan være svære at

forene, og som tilsammen giver en kompleks bundlinje (Produktivitetskommissionen, 2013).

Produktivitetskommissionen fremlægger med fokus på produktivitet og effektivitet i den offentlige

sektor en lang række anbefalinger, der kan samles under fem overskrifter:

1. Fokus på resultater for borgerne

2. Afbureaukratisering og fleksibel opgaveløsning

3. Tydelig ledelse og motiverede medarbejdere

4. Økonomisk styring, der fremmer effektivitet og samarbejde

5. Administrative og politiske reformer.

Mange af de temaer, der berøres i tapporten, har været diskuteret meget længe. Fx har skiftende re-

geringer i mindst 30 år talt om behovet for regelforenkling og afbureaukratisering. Et hovedbudskab

i rapporten er, at hvis vi for alvor vil bryde med nogle af de udviklingstendenser, der hæmmer ef-

fektiviteten i den offentlige sektor, så vil det kræve, at vores politikere er villige til at opstille nogle

nye og væsentlig anderledes spilleregler for de offentlige institutioner og for den politiske styring af

institutionerne (Produktivitetskommissionen, 2013).

19

Produktivitetskommissionens anbefalinger har affødt følgende kommentar:

Fra forskere:

”Ledelse, belønning og præstationer version 2.0? Produktivitetskommissionens anbefalinger diskute-

res kritisk i lyset af den nye forskning på feltet. Fokus er på, om der er noget nyt under solen, eller om

der er tale om gammel vin på nye flasker, når man anbefaler at koble tydelig ledelse med motivation

og trivsel, og at koble kompetencer med præstationer og løn?

Selv om Produktivitetskommissionens to anbefalinger - om henholdsvis tydelig ledelse, motivation og triv-

sel og om kobling mellem præstationer, kompetencer og løn - er både meningsfulde og nogenlunde evidens-

funderede - faktisk bedre nu end på udgivelsestidspunktet - er der stadig behov for mere viden. Vi mener i-

sær, at kombinationer af de to anbefalinger med fordel kan blive udforsket mere, ligesom vi også vurderer, at

viden om de betingede sammenhænge - de forhold, der gør, at samme styring kan skabe vidt forskellige

resultater - er vigtig. Vi kommer med andre ord til at arbejde med at nuancere Produktivitetskommissionens

anbefalinger. Om vi så er på vej mod ”(offentlig) ledelse, belønning og præstationer version 2.0” må kom-

mende undersøgelser af især kombinationen af anbefalingerne afgøre. Vi ser i hvert fald synet på offentligt

ansatte som både altruister og egoister som det afgørende nye i anbefalingerne samt i forvaltningsforsknin-

gen, som den foregår lige nu.” (Lotte Bøgh Andersen, Lene Holm Pedersen og Niels Westergård-Nielsen, i

Samfundsøkonomen nr. 2, juni 2015: Produktivitetskommissionen … et år efter).

1.3.5. Sammenhængsreformen.

Regeringen har i april 2017 lanceret en ”Sammenhængsreform: Borgerne først - en mere sammen-

hængende offentlig sektor”, hvor Finansministeriet har været pennefører. Regeringens mål er klart:

Der skal være en bedre og mere sammenhængende offentlig sektor. Regeringen vil sikre, at medar-

bejderne får mere tid til deres kerneopgaver, og sikre en klogere styring af velfærdsområderne, så

der bliver bedre plads til fagligheden og mere fokus på resultaterne. Vi skal blive bedre til at udnyt-

te de teknologiske muligheder på tværs af den offentlige sektor, ligesom vi skal fremme god ledel-

se, der gør en forskel.

Hovedpunkterne i sammenhængsreformen er følgende (Regeringen, 2017):

Medarbejderne skal have mere tid til kerneopgaverne og ikke bruge tid på unødvendige krav

og registreringer. Færre krav og regler skal sikre, at medarbejderne får mere plads til at ud-

folde deres faglighed

Der skal skabes bedre velfærd på tværs af sektorer. Vi skal have mindre silotænkning og

mere sammenhæng i den offentlige sektor. Styringen skal gentænkes ud fra, hvad der giver

mest værdi for borgerne

Vi skal have en mere tidssvarende offentlige sektor. Ny teknologisk udvikling skaber dels

nye muligheder for en mere smidig og sammenhængende opgaveløsning, dels nye forvent-

ninger fra borgerne om mere fleksible løsninger

Vi skal understøtte bedre ledelse i den offentlige sektor med afsæt i de rammevilkår og ud-

fordringer, der gør sig gældende i den offentlige sektor. Regeringen har derfor nedsat en le-

delseskommission, der skal se på, hvordan vi kan fremme bedre ledelse i den offentlige sek-

tor

I forlængelse af Regeringens fremlæggelse af sammenhængsreformen er der fremlagt en række be-

mærkninger og kommentarer.

20

Fra politikere:

”Sammenhængsreformen er nødvendig.

Men hvis vi fortsat skal have et af verdens bedste velfærdssamfund, er vi nødt til at udvikle og forny den of-

fentlige sektor. Vi er nødt til at overveje, hvordan den offentlige sektor kan drives smartere og mere effek-

tivt, så fokus i højere grad vil være på kerneopgaverne - og i mindre grad på registrering og administration.

Derfor har regeringen netop præsenteret en sammenhængsreform, der skal fokusere på at sikre mest mulig

kernevelfærd for pengene. … Derfor er det afgørende, at vi tør tænke nyt og tør gå nye veje. Og hvis der

skulle være nogen, der sætter lighedstegn mellem reformudspillet her og velfærdsbesparelser, kan jeg kort

sige: Det er enten udtryk for en misforståelse eller bevidst vildledning. Med sammenhængsreformen ønsker

vi netop at sikre mere velfærd der, hvor det for alvor bør gøre en forskel. Hos borgerne.” (Carl Holst, social-

og indenrigsordfører, Venstre, i OPINION, JyskeVestkysten, den 11.05. 2017).

“Tilliden tilbage til de offentligt ansatte.

Der er noget helt galt, når de offentligt ansatte i gennemsnit bruger en hel time om dagen på at registrere sig

selv. Det sker på trods af, at vi har nogle af verdens bedste lærere, pædagoger, socialrådgivere, læger og sy-

geplejersker. Hvorfor alt den kontrol og regulering i det offentlige? Hvor er tilliden henne? … Mange års

lovpakker, kontrolmekanismer, registreringskrav og retningslinjer fra skiftende regeringer har ført til det, vi

står i i dag: En systemkrise, hvor dygtige mennesker bliver til marionetdukker, der skal udfylde skemaer og

skal registrere sig selv i hoved og bagdel, frem for at gøre brug af deres faglige kompetencer og professionel-

le dømmekraft. … Jeg håber derfor, at regeringens udspil, Sammenhængsreformen, vil udmønte sig i nogle

mere konkrete tiltag, der giver tilliden tilbage til de offentligt ansatte - både nu og fremadrettet.” (Josephine

Fock, MF og gruppeforkvinde, Alternativet, i Jyske Vestkysten 22.04. 2017).

Fra faglige organisationer: ”Offentlig modernisering: Frygt for nyt bureaukratisk uhyre.

Det er godt at regeringen har fokus på ledelse, og det er også vigtigt at have fokus på tillid til de ansatte og

de ansattes aktive ansvarstagen. Men det handler ikke kun om ledelse, men også om anerkendelse, kultur,

uddannelse mv. Vort budskab til regeringen er: I skal i højere grad lytte til medarbejdere og ledere i den of-

fentlige sektor, hvis I vil bringe reformen fra papir til praksis. … Det er meget svært at skabe forandringer,

hvis ledere og medarbejdere ikke har reel mulighed for at kunne handle inden for de overordnede politiske,

styrings-, ledelses- og budgetmæssige rammer. … Sådanne nye data, er det ikke bare en ny arvtager for den

forkætrede New Public Management med sit måle- og kontrolvælde. Lige som alle er enige om, at det havde

sin tid, og at nu må der tillid og andre boller på suppen? … Vi er tilhængere af, at målinger og registreringer,

eksempelvis, skal have læring og udvikling for øje og ikke være drevet af uigennemsigtige sparemål og for-

enklede standardiserede løsninger og kopier fra andres ”dybe tallerkener”.” (Dennis Kristensen mfl. - en

række faglige organisationer inkl. Kommunaldirektørforeningen, i JyskeVestkysten den 17.04. 2017).

”Moderniseringsprogram - håber det lykkes denne gang.

Regeringen har netop lanceret sit oplæg til en sammenhængsreform med gode intentioner om bedre ledelse,

mere sammenhæng og mindre bureaukrati. … For der er brug for mere tillid til den enkelte ansatte i den of-

fentlige sektor, som er uddannet til og brænder for at gøre samfundet bedre. … Hvorfor er det så svært at

komme fra politikertalerne om afbureaukratisering, tillid, resultatmål over til den helt konkrete forandring på

en helt almindelig onsdag i april ude på en helt almindelig arbejdsplads? … Problemet er bare, at jo flere de-

taljerede regler og jo mere topstyring, desto større er risikoen for fejl. … Vi skal udvikle den offentlige sek-

tor i fællesskab. Men det forudsætter politisk forståelse for, at fejl kan ske - og tillid til, at ledere og medar-

bejdere i den offentlige sektor kan og vil fællesskabets bedste.” (Sara Vergo, formand for Djøf Offentlig,

djøfbladet nr. 07, 15. april 2017).

21

1.3.6. Ledelseskommissionen.

Regeringen ønsker et friere, rigere og mere trygt Danmark. Det er derfor en hovedprioritet for rege-

ringen at gennemføre en fornyelse af den offentlige sektor. Et væsentligt element i fornyelsen er of-

fentlig ledelse. God ledelse giver bedre kvalitet i velfærdsydelserne og bidrager dermed til den

bedst mulige velfærd for pengene til gavne for borgere og virksomheder.

For at give bedre rammer for at løse den offentlige sektors mange opgaver og skabe de bedst muli-

ge resultater ønsker regeringen at fremme god ledelse i den offentlige sektor. Det er et centralt ele-

ment i regeringens arbejde med fornyelse af den offentlige sektor. Det er væsentligt, at lederne sæt-

ter retning og møder medarbejderne i en god dialog om kerneopgaverne og udvikling eller foran-

dring af fagligheden. Lederne skal være med til at motivere og engagere medarbejderne. Dette for-

udsætter at dygtige ledere sætter fokus på kerneopgaverne, tænker og agerer helhedsorienteret og

bidrager til sammenhængende ledelsesindsatser (Finansministeriet, 2017).

Regeringen nedsætter derfor en ledelseskommission, der skal kortlægge og analysere offentlig le-

delse, og komme med konkrete anbefalinger, der kan styrke kvaliteten af al offentlig ledelse i frem-

tiden - såvel i kommuner, regioner og staten, herunder uddannelsesområdet. På denne baggrund skal

kommissionen (Finansministeriet, 2017):

Afdække gruppen af offentlige ledere, herunder hvad der karakteriserer dem, deres vilkår og

udfordringer

Vurdere styrker, udfordringer og rammevilkår for offentlig ledelse, herunder analyserer de

udfordringer offentlige ledere står over for aktuelt og fremover, samt identificere mulige le-

delsesmæssige årsager til variationer i resultatskabelse og effekt

Komme med konkrete anbefalinger til hvilke indsatser, der kan fremme og understøtte en

styrkelse af ledelseskvaliteten i den offentlige sektor, så der skabes konkrete resultater til

gavn for borgere og virksomheder

Kommissionen skal inddrage relevante udviklingstendenser i den generelle styring af den offentlige

sektor i sit arbejde, ligesom kommissionen i sit arbejde kan hente inspiration fra andre relevante

lande. Kommissionen skal afslutte sit arbejde ved udgangen af 2017.

Offentliggørelsen af kommissoriet for og nedsættelsen af ledelseskommissionen har affødt følgende

reaktioner:

Fra opdragsgiverne:

”Kommentar. Bedre ledelse giver bedre velfærd.

Regeringen, KL og Dansk Regioner vil derfor gerne starte en dialog om, hvad vi kan gøre for, at lederne i

den offentlige sektor får de bedst mulige betingelser og vilkår for at lede. Hvordan kan vi sikre, at de offent-

lige ledere i Danmark repræsenterer en høj og anerkendt ledelseskvalitet? … I regeringen, KL, og Danske

Regioner mener vi, at dialogen om og arbejdet med at udvikle offentlig ledelse er en fælles opgave, og det er

afgørende, at kommissionens arbejde kommer til at handle om praktisk ledelse og de resultater, der skabes

for borgere og virksomheder hver eneste dag i alle egne af landet og året rundt. Vi skal møde fremtidens ud-

fordringer med en mere effektiv og tidssvarende offentlig sektor, hvor der er fokus på ledelse og motiverede

ansatte.” (Sofie Løhde (innovationsminister), Bent Hansen (Danske Regioner) og Martin Damm (formand

for KL))

22

Fra ledelseskommissionens formand:

”Dårlig offentlig ledelse er ligeså slemt som skattesnyd. Ledelseskommissionens formand, Allan Sø-

gaard Larsen, vil have mindre styring og mere ledelse. Men også mere benchmarking, mere dataind-

samling og højere produktivitet.

Dårlige ledere er lige så slemt som skattesnyd lød det fra den nyudnævnte formand, da han deltog i en høring

om fornyelse af den offentlige sektor afholdt af en række faglige organisationer på Christiansborg. … Alle

taler om mindre processtyring, og det er godt. Men så snart vi skruer ned for processtyringen skruer vi op for

ledelseskravet. … Men det er vigtigt, at alle forstår, at hvis institutionerne skal vinde rum tilbage, så øges

kravet til ledelse og til lederne. Det reduceres ikke. … Vi er nok der, hvor alle, også Finansministeriet, må

re-kalibrere sig, så den traditionelle styring skrues ned til fordel for ledelse. … Det var positivt for mig at hø-

re, at alle parter mener, at der skal skrues ned for styringsdimensionen og op for ledelsesdimensionen. For

det er jo nærmest vores bundne opgave i kommissionen. Og så hørte jeg også alle sige, at vi skal finde den

rigtige balance mellem styring og tillid, og at vi ikke bare kan smide al styring ud i et samfund med lighed

for loven og orden i økonomien. Det blev sagt med styrke fra alle.” (Allan Søgaard Larsen, formand for le-

delseskommissionen, i djøfbladet nr. 08, April 2017).

Fra faglige organisationer involveret i følgegruppen for ledelseskommissionen:

”Ledelseskommissionen må gøre op med detailstyring. Offentlig Ledelses udgiverkreds er enige om, at

den stramme detailstyring i velfærdsproduktionen skal erstattes af et større albuerum til lederne og

sund fornuft i, hvad vi styrer efter og måler på.

Anders Fløjborg, Dansk Socialrådgiveforening, forstår godt kritikken af det kommissorium, som lig-

ger til grund for ledelseskommissionen, hvor centrale begreber i ledelsesdebatten som ”styring” og

”tillid” er fraværende. Han peger på tre områder, hvor han gerne ser bud på nye løsninger:

Medarbejdernes faglighed skal bruges bedre, end den bliver i dag

Vi har også behov for et bud på et nyt styringsparadigme - herunder et større ledelsesrum

Og fokus på effektmåling i stedet for procesmåling, så vi måler på de konkrete resultater, der

har effekt for borgerne, fremfor vejen derhen

Bodil Otto, HK Kommunal, bakker op om dette, men håber, at ledelseskommissionen vil ”skille

skæg fra snot”: Med det mener jeg, at man skal skelne mellem de rammer og vilkår, som lederne har

for at udøve ledelse, og den ledelse, de faktisk udøver. Så problemet ligge altså i rammerne, og hen-

des håb er, at kommissionens vil komme med nogle klare anbefalinger til en mere tillidsbaseret sty-

ring af den offentlige sektor

Benny Andersen, Socialpædagogerne, fremsætter et ønske om fokus på betydningen af faglig ledel-

se, og behovet for en anerkendelse af fag-faglig ledelse, samt at ledelseskommissionen vil flytte fo-

kus fra, hvad ledelse ”bør” være til, hvad det reelt er og kan.” (Tina Juul Rasmussen, Offentlig Le-

delses nyhedsbrev nr. 4, 3. april 2017).

Fra medlem af ledelseskommissionen:

” Anerkendelse + fælles vision = effektiv ledelse. Professor og nyudnævnt medlem af regeringens ledel-

seskommission, Lotte Bøgh Andersen, ÅU, … viser, at ledelsestræning virker, og at god ledelse - til en

vis grad - kan sættes på formel.

Ledelse virker kun, når ledere og medarbejder er enige om, hvilke værdier man skal arbejde ud fra. Betyd-

ningen af, at leder og medarbejdere har et fælles værdigrundlag er større, end vi forventede. Ledelsesstrategi-

er virker kun, hvis leder og medarbejdere har en fælles forståelse af, hvad der er ønskværdigt og vigtigt for

organisationen. … Antallet af medarbejdere, som lederen har under sig - det såkaldte ledelsesspænd - må

ikke blive for stort eller for lille. Det optimale varierer i forhold til organisationstype og er fx 12 til 14 med-

arbejdere. … I alt har 500 ledere deltaget i forskningsprojektet (LEAP - Ledelsesadfærd og performance),

hvor nogle ledere blev trænet i transaktionsledelse, der grundlæggende handler om at belønne og anerkende

23

for at tilskynde medarbejderne til at nå målene. Andre har modtaget træning i transformationsledelse, hvor

lederen deler visioner og mål med medarbejderne. En tredje gruppe ledere har fået træning i kombinationen

af disse to ledelsesformer. … Forskerne kan konkludere, at ledelsestræning overordnet set har en effekt, og

at den lederstil, der ser ud til at virke bedst, er kombinationen af transformationsledelse og transaktionslede-

se. ” (Lotte Bøgh Andersen , i djøfbladet nr 07, April 2017).

1.3.7. Den svenske parallel.

Også i Sverige er det i de seneste år blevet meget tydeligere, at mange medarbejder i den offentlige

sektor oplever arbejdssituationen som besværlig. Til trods for, at de gerne vil gøre et stykke godt ar-

bejde for at imødekomme borgernes krav og behov, har de oplevet, at de organisatoriske forudsæt-

ninger ikke har været til stede. I stedet for at fokusere på deres opgaver i forhold til medborgerne, er

de blevet tvunget til at bruge betydelig tid på arbejdet med rapportering, dokumentation og anden

form for administration. Detailstyringen har været omfattende, hvilket også har været tilfældet ved

samordningen mellem myndighederne og mellem de politisk-administrative niveauer. Når denne

samordning/koordination fejler findes der brugergrupper, der let havner i en klemme. Samtidig er

det blevet åbenbart, at New Public Management som begreb ikke er tilstrækkelig til at forstå proble-

matikkerne fuldt ud (Bringselius, 2017).

På denne baggrund har Sveriges regering valgt i perioden 2015-2016 at gennemføre en række vi-

densseminarer ved læreanstalter rundt omkring i Sverige. Hertil kom at regeringen bestilte en række

undersøgelser, samt i 2016 etablerede den såkaldte ”Tillidsdelegation” (tillidskommissionen). Til-

lidskommissionen har grundlæggende til formål at se på, hvordan mennesker og organisationer rela-

terer sig til hinanden. Med satsningen på Tillidskommissionen ønsker man at modvirke udviklingen

i den offentligt finansierede virksomhed, at det er lettere ikke at stole på hinanden, end at stole på

hinanden, på trods af at dette indebærer, at man havner i en negativ spiral, hvor tabet af tillid er

selv-forstærkende (Bringselius, 2017).

For at kunne fremme arbejdet med udviklingen af en mere tillidsbaseret styring er det nødvendigt

med åbenhed overfor forskellige tolkninger og definitioner, idet tillid er situationsbestemt. På denne

baggrund fremlægges dels en teoretisk definition og dels en operationel definition på tillidsbaseret

styring (Bringselius, 2017) (min oversættelse):

Teoretisk definition: Tillidsbaseret styring er styringsmodeller med fokus på virksomheden

opgaver og brugernes behov, hvor hvert beslutningsniveau aktivt medvirker til at stimulere

samarbejde og helhedsperspektivet, opbygger tillidsfulde relationer samt garanterer evne,

integritet og hjælpsomhed

Operationel definition: Tillidsbaseret styring er styringsmodeller, der har til formål at mind-

ske unødvendig kontrol i den offentligt finansierede virksomhed og bedre tilgodese medar-

bejdernes kompetencer med henblik på at skabe bedre kvalitet i de offentlige ydelser

En grundlæggende præmis for arbejdet med tillidsbaseret styring er, at der kræves en kulturændring

i den offentlige forvaltning, hvor går væk fra planlægning som en top-down proces, til læring og

dialog om forudsætningerne for gode præstationer i relation til såvel de politiske principaler som i

forhold til medborgerne (Bringselius, 2017).

24

1.4. Problemstilling og forskningsspørgsmål.

Ovenstående fyldige gennemgang af reformer, der skal strømline indretningen af den offentlige sek-

tor, og tiltag, der skal sikre produktivitet og effektivitet i produktionen af de offentlige velfærdsy-

delser på alle niveauer i den offentlige sektor, har fremlagt en lang række bud på, hvad der kan ska-

be bedre vilkår for medarbejdere og ledere i den offentlige forvaltning.

Redegørelsen peger på tre nøgleord, der går igen i såvel de statslige oplæg og forslag til reformer

for indretningen af den offentlige sektor og tilrettelæggelsen af velfærdsproduktionen som i interes-

senterns oplæg og konkrete forslag:

Styring: Hvordan etableres der i den offentlige sektor en hensigtsmæssig og balanceret sty-

ring, der tilgodeser dels høj motivation hos og udnyttelsen af medarbejdernes - de fagprofes-

sionelles - faglighed, og dels sikringen af effektiviteten og produktiviteten i tilvejebringelsen

af de offentlige ydelser? Hvordan sikres det på alle organisationsniveauer, at der er en hen-

sigtsmæssig balance mellem hierarki, marked og netværk som styringsformer via etablerin-

gen af organisatoriske hybrider? Og hvordan klæder vi de offentlige ledere på til at kunne

agere som ”metaguvernører” af styringen på de forskellige organisatoriske niveauer?

Ledelse: Hvordan etableres der ”god ledelse” med tilhørende eget konkrete ledelsesrum for

lederne i den offentlige sektor? Hvordan sættes lederen i stand til at håndtere ledelse i spæn-

dingsfeltet mellem kravet til effektivitet og resultatorientering i forhold til opgaveudførelsen

og skabelsen af et tillidsbaseret ledelsesform, der giver spillerum til udfoldelsen af medar-

bejdernes faglighed og innovationspotentiale samt grobund for medarbejdernes motivation

og ejerskab til organisationens ydelser og resultater?

Tillid: Hvordan kan der skabes og etableres der tillidsbaseret ledelse i den offentlige sek-

tor? Hvordan skabes der tillid mellem niveauerne i den offentlige sektor, og ikke mindst,

hvor-dan skabes der på alle arbejdspladser tillidsfulde relationer mellem medarbejdene og

lederne?

Styring og styringsparadigmer opfattes om et væsentligt og betydende rammevilkår i forhold til le-

delse. Indholdet i styringen sætter i høj grad rammerne for og vilkårene for ledelse. Graden af an-

vendelsen af regler og kontrol i den konkrete styring sætter dermed vilkårene for og mulighederne

for at kunne etablere ledelse på et tillidsbaseret grundlag. Ledelse og den konkete lederadfærd skal

således kunne håndtere den konkrete og situationsbestemte afbalancering af regler og kontrol i for-

hold til etablering og fremme af tillidfulde relationer i grupper, teams og organisatoner.

I de hybride styringsrelationer, der findes i nutidens offentlige organisationer skal lederne således

kunne afmontere og afbalacere dilemmaer, modsætninger og spændinger, der findes mellem sty-

ringsmekanismerne, således at lederne i de respektive offentlige organisationer skal kunne tage vare

på ”styringen af styringen”, hvilket vil sige, at de skal være klædt på til at varetage kontekstuelle og

situationsbestermte afblanceringer mellem hierarki, marked og netværk (- jf. Pedersen, 2015b).

Styring og styringsmekanismer vil dog ikke blive konkret behandlet eller uddybet i denne sammen-

hæng. For en teoretisk fremlæggelse af styringsparadigmer, styringsmodeller og styringsmekanis-

mer henvises til Pedersen (2015b): Styring og (tillidsbaseret) ledelse - Det teoretiske grundlag.

25

Ledelse opfattes almindeligvis som en proces, hvor der udøves formålsbestemt indflydelse fra le-

derens side over for andre med henblik på at skabe retning og struktur samt understøtte aktiviteter

og relationer i en organisation. Med andre ord er ledelse den proces, hvor der øves indflydelse på

andre med henblik på at forstå eller skabe enighed om, hvad der skal gøres og hvordan det skal

gøres, og den proces, der understøtter individuelle og kollektive bestræbelser på at opnå fælles mål

(Yukl, 2006)

Ledelse handler således om at skabe resultater sammen med og gennem andre. Lederadfærd kan på

tilsvarende vis fastlægges som et samtidigt målsættende (opgaveorientering), problemløsende (for-

andringsorientering) og kommunikerende (relationsorientering) samspil med de relevante andre.

Ledelse og tillid er også behandlet uddybende andetsteds, nemlig i Pedersen, (2015a): Værdibaseret

ledelse 2.0: Tillidsbaseret ledelse - Det teoretiske grundlag, hvortil der ligeledes henvises.

Afslutningsvis konkretiseres afhandlingens problemstilling, hvilket gøres med afsæt i følgende

citat:

”Hvorfor er det så svært at komme fra politikertalerne om afbureaukratisering, tillid, resultatmål

over til den helt konkrete forandring på en helt almindelig onsdag i april ude på en helt almindelig

arbejdsplads? ” (Sara Vergo, formand for Djøf Offentlig, djøfbladet nr. 07, 15. april 2017)

Ovenstående citat indrammer helt den konkrete problemstilling i de seneste års bestræbelser på at

udvikle den offentlige sektor og intentionerne om at ruste den offentlige forvaltning til at kunne va-

retage fremtidens velfærdsproduktion.

Er forklaringen på, at vi ikke er kommet videre end til ”skåltalerne”, at vi indtil nu ikke har kunnet

give den rette eller mest hensigtsmæssiger bud på, hvilken ledelsesstil - eller hvilke former for le-

deradfærd - der er i standt til at sikre såvel effektivitet som kvalitet i de offentlige velfærdsydelser -

dvs. sikre mål- og resultatorienteringen samtidig med skabelsen af rum til udfoldelse af medarbej-

dernes faglighed samt involvering og inddragelse af medarbejderne og de fagprofessionelle i udvik-

ling og innovation af velfærdsydelserne?

Ovenfor er der i relation til nedsættelse af ledelseskommissionen givet et bud på effektiv ledelse.

Forskningen peger på, at kombinationen af transformationel ledelse og transaktionel ledelse er den

mest hensigtsmæssige og effektive ledelsesform. Begge de nævnte ledelsesformer er såkaldt tradi-

tionelle ledelsessteorier, så spørgsmålet er, om der er dukket ledelsesteorier frem, der vil være mere

egnet som ledersesformer, der kan fremme implementeringen af tillidsbaseret ledelse. Der tænkes i

denne forbindelse på de fremvoksende ledelsterorierer relateret til den positive psykologi - eksem-

pelvis servant leadership (- eller på dansk tjenende ledelse), eller autentisk ledelse.

Endvidere kan en ledelsesterori, der er vokset frem i forhold til virksomhedernes sociale ansvar

(CSR): Responsibel ledelse (- eller på dansk ansvarlig ledelse) potientielt spille en rolle i fremme af

tillidsbaseret ledelse.

26

I de seneste år er der samtidig kommet mere fokus på at skabe sammenhængende modeller for le-

deradfærd, hvor der søges skabt integrerede modeller for lederadfærd. Spørgsmålet er, om disse in-

tegrerede modeller fører til forøget ledelseseffektktivitet set i forhold til de traditionelle ledelses-

teorier (transformationel og transaktionel ledelse), og om dette også vil være tilfældet i forhold til

de ”fremvoksende teorier” (autentisk ledelse, servant leadership og responsibel ledelse)? Og vil det-

te være særlig befordrende og relevant i forhold til skabelse og etablering af tillidsbaseret ledelse i

de offentlige organisationer og i den offentlige sektor?

Ovenstående fører til følgende forskningsspørgsmål:

Hvilken - eller hvilke - former for lederadfærd/ledelsesstile vil være mest effektiv til implemente-

ring af tillidsbaseret ledelse i offentlige organisationer?

27

2. Indhold i værdibaseret ledelse – version 2.0.

I nedenstående oversigt er værdibaseret ledelse i den tillidsbaserede form sammenlignet med de tid-

ligere behandlede former for værdibaseret ledelse og værdibaseret styring på en række dimensioner.

Tabel 1: Typer af værdibaseret ledelse.

Ledelsesformer Management Værdibaseret

styring

Leadership Værdibaseret ledelse

1.0

Autentisk ledelse Værdibaseret ledelse

2.0

Værdibaseret

ledelse

”Hård” værdibaseret

ledelse

Transaktionel ledelse

”Blød” værdibaseret

ledelse

Transformationel led.

Tillidsbaseret ledelse

Autentisk ledelse

Servant leadership

Egenskaber Supplement til

eksiste-

rende ledelsesværk-

tøjer/-former

Overbygning til eksis-

terende ledelsesværk-

tøjer/-former

Særligt perspektiv/al-

ternativ til eksisteren-

de ledelsesværktøjer

Vidensindhold Eksplicitte værdier

Adfærdsregler

Handlevejledninger

Implicitte værdier

Tavs viden

Refleksion i handling

Tyste værdier

”Viden-i-handling”

Refleksion over

handling

Tilblivelses-/Imple-

menteringsstrategi

Top down Bottum up Bottum up og medar-

bejderinvolvering

Organiserings-

forskrifter

Mål- og regelstyring

Opfølgning og

kontrol

Selvorganisering

”Ledelse med ånd”

Selvledelse/-kontrol

Relationel koordina-

tion og tværgående

samarbejde

Udviklings-

perspektiv

Human kapital

Retning

Personlige kompe-

tencer

Personlig identitet

Social kapital

Retning

Opbakning

Ejerskab

Relationel identitet

Social kapital

Psykologisk kapital

Læring

Organisatorisk

identitet

Som det fremgår af oversigten er de traditionelle former for værdibaseret ledelse - værdibaseret

ledelse i version 1.0 - sat i sammenhæng med sondringen mellem management og leadership, så-

ledes at der fremstår to særskilte former for traditionel værdibaseret ledelse:

Værdibaseret styring, der bygger på managementledelse eller den transaktionelle ledel-

sesform

Værdibaseret ledelse, der bygger på leadership-ledelse eller transformationel ledelse

Værdibaseret ledelse i version 2.0 - den tillidsbaserede ledelse - lancerer en videreudvikling af den

værdibaserede ledelsesstil, der bygger på to nye eller nyere former for ledelse: Autentisk ledelse og

servant leadership, der på dansk kan betegnes som tjenende ledelse.

Disse to ledelsesformer eller former for lederadfærd vil blive uddybet i det følgende, ligesom der vil

bliver foretaget en mere dybtgående analyse af, hvilke af de to ledelsesformer, der mest effektivt vil

kunne bidrage til udførelse og implementering af tillidsbaseret ledelse i organisationer.

28

2.1. Autentisk ledelse.

Som det fremgår af tabel 1, er den tillidsbaserede ledelse grundfæstet i en ledelsesform, der beteg-

nes autentisk ledelse. Autentisk ledelse er indbegrebet af det personlige lederskab, idet den auten-

tiske leder er selvbevidst og styret af et sæt af værdier eller en høj moralsk standard og betragtes

som ærlig og med høj integritet, der demonstreres gennem gennemsigtighed i sine handlinger: En

leder, der udfører, hvad der er rigtig og korrekt (Lloyd-Walker et al, 2011).

Walumbwa et al (2008) definerer autentisk ledelse som et mønster af lederadfærd, der trækker på og

fremmer både positive psykologiske kapaciteter og et positivt etisk klima, med henblik på at skabe

større selvbevidsthed, et internaliseret moralsk perspektiv, balanceret informationsbehandling og re-

lationel transparens fra ledernes side i samarbejdet med medarbejderne, som udmønter sig i positiv

selvudvikling (min oversættelse) (Walumbwa et al, 2008, p. 94).

Lloyd-Walker & Walker giver denne karakteristik af den autentiske leder: ”Det er den autentiske

leders evne til at etablere og vedligeholde relationer samt lede med formål baseret på værdier, der

bevirker, at de opfattes som ønskværdige ledere og som bidrager til deres succes” (2011, p. 4).

Nøgleordene i autentisk ledelse og adfærd er dernæst fælles værdier, følelsesmæssig tilknytning

(commitment) og tillid (Lloyd-Walker et al, 2011). Autentisk ledelse som ledelsesform og ”para-

plybegreb” giver således grundlaget for en sammenkædning af værdibaseret ledelse og tillidsbaseret

ledelse.

Den autentiske leder handler således i overensstemmelse med dybt grundfæstede værdier og tros-

sætninger. Ved desuden at sætte høje moralske standarder via integritet og ved involvering af med-

arbejderne i beslutningsprocesserne, er den autentiske leder i stand til at opbygge tillid i organisatio-

nen. Denne tillid understøtter - med baggrund i de fælles værdier - mere gennemsigtige problemløs-

ningsprocesser. De fælles værdier skaber dermed yderligere tillid og bidrager samtidig til opbyg-

ning af organisatorisk identitet i virksomheden (Walumbwa et al, 2011).

Walumbwa et al (2008) søgte i deres bestræbelser på at validiere et målingsinstrument for autentisk

ledelse at opstille spørgeskemaet: ”The Authentic Leadership Questionaire (ALQ)”. Dette målings-

instrument fremlægger autentisk ledelse som et højereordens, multidimensionelt instrument, der

bygger på, at autentisk ledelse består af følgende fire førsteordens komponenter: Selvbevidsthed,

relationel transparens, internaliseret moralsk perspektiv og balancerede processer.

Udformningen af målingsinstrumentet bygger først og fremmest på opfattelsen af autentisk ledelse

som en selvreguleringsproces, idet autencitet opnås, når individet udøver en internaliseret selvregu-

leringsproces - jf. selvbestemmelsesteori (”self-determination theory”) - hvorved deres adfærd byg-

ger på interne værdier i modsætning til eksterne trusler, incitamenter eller sociale forventninger og

belønninger. Hertil kommer at autentisk ledele bygger på væsentlige elementer som et indbygget

moralsk komponent samt en fokus på udvikling af autentisk ledelse (Walumbwa et al, 2008).

Avolio et al (2005) fremhæver, at autentisk ledelse differentierer sig i forhold til andre populære le-

delsesteorier ved at være mere generisk (universel) og repræsenterer, hvad der kan betegnes som en

grundkonstruktion (”root construction”), hvilket skal forstås således, at autentisk ledelse former

grundlaget for, hvad der konstituerer andre former for positiv ledelse. Som eksempel peges på, at

mange af de nye ledelsesteorier - transformationel, karismatisk, servant og spirituel ledelse - inklu-

derer begrebet vision som en central komponent.

29

Autentisk ledelse kan således inkorporere transformationel, karismatisk, servant, spirituel eller

andre former for positiv ledelse, Ved at definere autentisk ledelse som en grundkonstruktion er

målet bedre at kunne forklare nogle af de grundlæggende komponentprocesser, som for eksempel

selvbevidsthed, der understøtter alle former for positiv ledelse, samtidig med at denne differen-

tiering i forhold til andre ledelsesformer støtter den begrebsmæssige uafhængighed og understøtter

arbejdet med at validiere begrebet autentisk ledelse (Avolio et al, 2005).

Dette holder i denne sammenhæng dog spørgsmålet åbent: Er autentisk ledelse en grundkonstruk-

tion - en forudsætning for for eksempel transformationel ledelse eller servant leadership, eller kan

autentisk ledelse fremtræde som en komplementær ledelsesform (hierarkisk tilgang) eller som en

substituerende ledelsesform, hvor autentisk ledelse afbalanceres situationsbestermt i forhold til

andre ledelsesformer (den balancerede tilgang) (- jf. mere uddybende herom i afsnit 3.1.2.)

Autentisk ledelse hviler sammenfattende på følgende fire grundkomponenter (Spitzmuller et al,

2010 - jf. (Walumbwa, 2011)):

Selvbevidsthed: Selvbevidsthed refererer til lederens bevidsthed om og tillid til egne per-

sonlige karakteristika, værdier, motiver, følelser og viden. Disse egenskaber bidrager med

værdifuld psykologisk kapital, som den autentiske leder kan trække på i udviklingen af så-

vel sig selv som organisationens medlemmer

Saglig bearbejdning (”unbiased processing”): Saglig - eller afbalanceret - behandling af

indtryk hentyder til, hvordan autentiske ledere fremskaffer selvrelevant information, der

handler om ikke at fornægte, fordreje, overdrive eller ignorere privat viden, egne erfaringer

og ekstern funderet information. Dette betyder, at autentiske ledere forventes at have et

positivt moralsk perspektiv, der påpeger, at den autentiske leders indrettede natur sikrer en

konstant refleksion om rigtigheden i lederens adfærd.

Autentisk adfærd: Betegner den autentiske leders tendens til at handle ud fra værdier,

personlige præferencer og behov, således at lederen indgår i selvregulerende adfærd ba-

seret på brug af internt udviklede standarder, hvorefter værdier samordnes med deres in-

tentioner og handlinger.

Autentisk relationel orientering: Henføres til den autentiske leders ønske om at tilstræbe

åbne og troværdige relationer. Dette indebærer afsløring af såvel negative som positive a-

spekter af lederens personlighed over for individerne i organisationen, hvilket over tid vil

befordre udviklingen af varige og værdibaserede relationer mellem den autentisk leder og

medlemmerne af organisationen.

Som tidligere nævnt er autentisk ledelse tæt forbundet med - og som bidragyder til - udvikling af

positiv psykologi og etablering af psykologisk kapital (Luthans et al, 2007). I denne sammenhæng

skal der derfor kort redegøres for indholdet i, hvad der er blevet betegnet som positiv organisatorisk

adfærd. Positiv organisatorisk adfærd (”POB”) betegnes som udførelsen af positivt orienterede hu-

mane styrker og psykologiske kapabiliteter, som kan måles, udvikles og effektivt udføres med hen-

blik på at forbedre resultaterne på nutidens arbejdspladser. Positiv organisatorisk adfærd omfatter

følgende elementer - svarende til elementerne i psykologisk kapital (PsyCap) (Luthans et al., 2007,

Luthans et al, 2004b):

Selvtillid/tillidsfuldhed: Stole på ens evne til at mobilisere motivationen, de kog-

nitive ressourcer og handlingsforløb til at opnå bestemte resultater

Håb: Have viljen (målrettet energi) og vejene til at opnå ens mål (planlægning)

30

Optimisme: Have den forklarende stil, der bidrager til at positive begivenheder

fremstår som interne, permanente og udbredte forløb, dvs. opbygning af positive

forventninger

Livskraft/livsmod: Have kapaciteten til at komme tilbage fra modgang, fejl eller

endog tilsyneladende overvældende positive forandringer

I Walumbwa et al´s (2011) undersøgelse af, hvordan ledere autentisk leder deres grupper og teams

ophøjes de 4 elementer i PsyCap til kollektiv psykologisk kapital, der defineres som gruppens/

teamets fælles og delte psykologiske udviklingsmæssige tilstand - karakteriseret ved de fire ele-

menter i PsyCap, således at de fire elementer optræder som indikator for en psykologisk kapital-

faktor på et højere niveau.

I undersøgelsen fremhæves, at autentisk ledelse er positiv relateret til såvel kollektiv psykologisk

kapital som til gruppe- og teamtillid. Kollektiv psykologisk kapital og teamtillid bidrager herefter -

som mediatorer - begge til såvel teamadfærd (”team citizenship behavior”) som til teamperforman-

ce.

Resultaterne af Walumbwa et al´s (2011) undersøgelse fremgår af nedenstående figur 2.1. Undersø-

gelsen bekræftede, at såvel kollektiv psykologisk kapital som teamtillid ikke blot var relateret til

teamadfærd og teamperformance, men også medierede sammenhængen mellem autentisk ledelse og

disse to ønskede resultater i organisationer. Resultatet giver således empirisk støtte til integrationen

af autentiske ledelse med kollektiv psykologisk kapital, tillid og ønskede resultater, idet undersø-

gelsen fremhæver, at autentisk ledelse fremmer teammedlemmernes psykologiske kapital og tillids-

niveauer, der så igen påvirker deres teamadfærd og teamperformance.

Figur 2.1.: Autentisk ledelse, kollektiv psykologisk kapital, teamtillid og teamresultater.

Kilde: Walumbwa et al. (2011): Autentically leading groups, Journal of Organizational Behavior

Implikationen af dette er, at autentisk ledelse er forbundet med kognition og adfærd ikke blot på

individniveauet, men også på teamniveauet, idet resultatet fremhæver en bredere potentiel effekt af

autentisk ledelse på organisationsmedlemmerne og den potentielle værdi af autentisk ledelse i orga-

nisationer (Walumbwa et al, 2011).

31

Med henblik på at fremme teammedlemmernes psykologiske kapital og tillid fremlægges følgende

ledelsesmæssige konsekvenser af undersøgelsen (Walumbwa et al, 2011):

Den effektive leder må nødvendigvis koncentrere sig om de autentitetsrelaterede dimen-

sioner som informationsdeling og involvering af teammedlemmerne i beslutningsproces-

serne, samt generelt være etisk, åben og troværdig i sin adfærd i forhold til temamedlem-

merne

Ledere, der udøver autentiske karakteristika og adfærd, er instrumentelle i relation til udvik-

ling af tillidsfulde relationer og psykologisk kapital i grupper, teams og organisationer

Kerneelementerne og kerneindholdet i autentisk ledelse er søgt sammenfattet i følgende figur:

Figur 2.2.: Dimensioner og kerneindhold i autentisk ledelse.

Kilde: Afsæt i: Page et al (2000), litteraturstudier og Avolio et al, 2005 - egen tilvirkning.

32

2.2. Tjenende ledelse - servant leadership - som et alternativ i forhold til tillidsbaseret

ledelse?

Greenleaf (1970) var den første til at lancere ledelsesbegrebet servant leadership - eller tjenende

ledelse, der beskriver en ledelsesfilosofi, der bygger på ”tjeneren” som leder - jf. følgende citat:

”Det starter med den naturlige følelse af, at man vil tjene og først og fremmest tjene. Dernæst får

bevidste valg én til at aspirere til at lede. Forskellen manifesterer sig i de hensyn som tjeneren viser:

Først og fremmest sikre sig at andre menneskers højeste prioriterede behov betjenes. Den allerbed-

ste test er: De mennesker, der betjenes, vokser de som personer; og bliver de, medens de betjenes

sundere, klogere, mere frie, mere autonome, og er det mere sandsynligt, at de selv bliver tjenere” ((Greenleaf, 1970) citeret i (Barbuto et al, 2006) – min oversættelse)

Graham (1991) anså servant leadership som en ledelsesform, der var forskellig fra karismatisk le-

delse og transformationel ledelse karakteriseret ved at være en moralsk ledelsesform med følgende

egenskaber: Ærbødighed, relationel magt, autonomi, udvikling af medarbejdernes moral og udvik-

ling af lederens serviceorientering (Barbuto et al, 2006).

Først i 1990´erne kom der igen forskningsmæssig bevågenhed på begrebet servant leadership, idet

der i den mellemlignede periode ikke var fremkommet en begrebsmæssig ramme for denne ledel-

sesform. Fra dette tidspunkt og frem til i dag har en række forsker søgt at fremlægge en entydig de-

finition på servant leadership, på indholdet i servant leadership samt egenskaberne ved den tjenende

leder. En række af disse bud fremgår af den følgende figur 2.3.

Figur 2.3.: Dimensioner og egenskaber i servant leadership.

Kilde: Litteraturstudier, herunder van Dierendonck (2011) og van Dierendonck et al (2011) -

min tilvirkning

33

Ovenstående figur over karakteristikaene for den tjenende leder bygger på van Dierendonck`s

(2011) gennemgang af servant leadershiplitteraturen, og van Dierendonck et al`s (2011) udvikling

af et målingsinstrument til undersøgelse af servant leadership i organisationer: The Servant Lea-

dership Scale (SLS).

Formålet med van Dierendonck`s (2011) review af litteraturen omkring servant leadership var, at

udrede den øjeblikkelige forvirring i litteraturen om, hvad servant leadership er, og etablere en o-

verordnet teoretisk begrebsramme, der sætter de mest vigtig forudsætninger, underliggende pro-

cesser og konsekvenser i højsædet. Det unikke i litteraturgennemgangen er definitionen af kerne-

karakteristikaene for den tjenende leder, der bygger på den kombinerede indsigt fra de mest indfly-

delsesrige teoretiske modeller og operationalisering ud fra syv forskellige forskningsprojekter.

I forhold til Greenleaf`s fremlæggelse af indholdet i servant leadership, fremhæver van Dieren-

donck (2011), at Greenleaf gør behovet for at betjene til kernen i god ledelse, idet dette fører til

ejerskab til vækst for de individuelle medarbejdere, organisationens overlevelse og ansvarlighed i

forhold til samfundet. At betjene og at lede bliver uadskillelige: At være ”tjener” tillader en person

at lede, at være en leder medfører en person, der betjener.

I forlængelse af den tjenende leders fokus på værdier, er det ikke kun den tjenende leders adfærd,

der er forskellig fra andre ledelsesstile, men også den generelle holdning til mennesker i organisa-

tionen og motivationen til at være en leder: Den tjenende leder arbejder frem mod at opbygge en

lærende organisation, hvor hver individ er af unik værdi og betydning (van Dierendonck, 2011).

Manglen på en nøjagtig definition på servant leadership fra Greenleaf`s side har været årsag til

mange udlægninger af servant leadership eksemplificeret ved fremlæggelsen af et bredt spekter af

adfærd for den tjenende leder - jf. figur 2.3.

Spears (1995) opstillede 10 karakteristika, der generelt citeres for at være væsentlige elementer i

servant leadership. Russel & Stone (2002) skelnede mellem 9 funktionelle karakteristika og 11 y-

derligere karakteristika for den tjenende leder. Barbutto og Wheeler (2006) udviklede et målings-

instrument bestående af følgende dimensioner: Altruistisk kald, emotionel helbredelse, overtalende

kortlægning, visdom og organisatorisk forvaltning.

På baggrund at en vurdering af de i alt 44 karakteristika i modellerne finder van Dierendonck

(2011) frem til, at der kan udskilles seks kernekarakteristika for lederadfærd for den tjenende leder,

der bringer orden i den begrebsmæssige mangfoldighed (og forvirring). De seks karakteristika giver

et godt overblik over lederadfærden hos den tjenende leder, således som de opleves og opfattes af

medarbejderne. De seks karakteristika for servant leadership er (van Dierendonck, 2011):

Empowerment og udvikling af mennesker: Er et motivationsmæssigt begreb, der går ud

på at sætte medarbejderne i stand til at handle. Troen på de indre værdier hos det enkelte in-

divid er centralt, og handler om kendskab, anerkendelse og realiseringen af hver medarbej-

ders evner og læringsmuligheder

Ydmyghed (”humility”): Handler om evnen til at sætte ens egne færdigheder og talenter i

det rette perspektiv. Ydmyghed viser i hvilken grad lederen sætter andres interesse først, un-

derstøtter deres performance og giver dem væsentlig støtte

Autencitet: Er tæt forbundet med at udtrykke det ”sande selv”, og dermed udtrykke sig selv

på måder, hvor der er overensstemmelse med indre tanker og følelser: Autencitet er relate-

ret til integritet og bekendelse til en generel anerkendt moralsk kodeks

34

Interpersonel accept: Er evnen til at forstå og erfare andres følelser, og hvor personer kom-

mer fra, samt evnen til at være overbærende med hensyn til fejl og ikke bære bekymringer

over i nye situationer. Indebærer empati og fokus på at være kognitivt i stand til at optage

andre personers psykologiske perspektiver, samt opbygge en tillidsfuld atmosfære

Fremlæggelse af retningen: Sikrer at medarbejderne ved, hvad der forventes af dem og

hvad der er gunstig for både medarbejderne og organisationen. Handler om at fremskaffe

den rette grad af ansvarlighed, hvilket kendetegner højkvalitets interpersonelle relationer

Forvaltning (”stewardship”): Er viljen til at påtage sig ansvaret for den større organisation

og prioritere service i stedet for kontrol og selvinteressen. Lederne skal handle ikke blot som

dem der påtager sig ansvaret, men også som rollemodeller. Ved at vise det rigtige eksempel

kan lederne stimulere andre til at agere i den fælles interesse. Stewardship er tæt forbundet

med social ansvarlighed, loyalitet og teamsamarbejde

I denne forbindelse peger Van Meter et al (2016) på, at mange ledelsesstile kunne indeholde træk

som: Fremlæggelse af retningen samt empowerment og udvikling af mennesker, hvorfor disse le-

delsestræk ikke nødvendigvis er distinkte for servant leadership.

van Dierendonck et al (2011) udbyggede denne operationaliserede definition på servant leadership

ud fra den synsvinkel, at de fleste undersøgelsesinstrumenter for servant leadership havde lagt ho-

vedvægten på menneskesiden - eller den relationelle side - af servant leadership, hvilket efter deres

mening ikke er dækkede for ledelsesbegrebet servant leadership.

Brugen af termen ”betjene” i servant leadership resulterer ofte i for meget opmærksomhed på men-

neskesiden ved servant leadership, hvilket kan hindre dets implementering i organisationer. Det er

vigtigt at lægge lige så stor vægt på ”ledersiden” af servant leadership. Servant leadership handler

også om at sætte retningen. Den tjenende leder er velvidende om, hvor organisationen - og medar-

bejderne i den - skal hen. Den tjenende leder er nødsaget til at være den modige tjener, der også er i

stand til at holde medarbejderne ansvarlige (van Dierendonck et al, 2011). Med andre ord handler

servant leadership om: ”To serve and to lead” - at betjene og at lede.

Undersøgelsesinstrumentet som van Dierendonck et al (2011) opstiller - the Servant Leadership

Survey (SLS) - overvinder de nævnte svagheder ovenfor, idet undersøgelsesinstrumentet fokuserer

på både menneskeaspektet og ledelsesaspektet ved servant leadership. I forhold til de fremlagte ka-

rakteristika for lederadfærd relateret til tjenende ledelse har konsekvensen været, at dimensionerne

interpersonel accept og fremskaffelse af retningen er erstattet af følgende fire karakteristika (van

Dierendonck et al, 2011) - jf. figur 2.3.:

Ansvarlighed (”accountability”): Handler om, at medarbejderne holdes ansvarlige i for-

hold til udførelsen af opgaver, som de er i stand til at kontrollere. Dette gør ansvarlighed til

en mekanisme, hvor ansvaret uddelegeres til individer og teams

Holde sig i baggrunden: Refererer til graden hvormed lederen giver prioritet til andres in-

teresser først, og giver dem den nødvendige støtte og anerkendelse

Mod (”courage”): Handler om at turde tage risici og afprøve nye løsninger på gamle pro-

blemer. Mod er et karakteristika, der adskiller den tjenende leder fra andre ledere, ved at ud-

fordre konventionelle modeller for arbejdsadfærd, hvilket er væsentligt i forhold til krea-

tivitet og innovation. Handler om viljen til at slås for det, som lederen står for, på trods af ri-

sikoen for potentiel kritik og modstand.

Tilgivelse (”forgiveness”): Handler primært om, at dimensionen ”interpersonel accept” - jf.

ovenfor - er blevet omdøbt til at omfatte aspekter vedr. tilgivelse og overbærenhed i forhold

35

til fejl og utilbørlig adfærd, og dermed simpelt om at accepterer den anden person. Em-

patiaspekter er dermed udgået af denne dimension.

På baggrund af de foretagne undersøgelser (tre studier) konkluderer van Dierendonck et al (2011),

at de på et sikkert grundlag kan sige, at SLS er et validt og reliabelt instrument til at måle servant

leadership på. Måleinstrumentet har en overordnet ledelsesdimension, nemlig servant leadership.

SLS måler ikke blot det ”tjenende” aspekt, men også ”leder”-aspektet ved servant leadership. An-

svarlighed, mod og tilgivelse er essentiel og er de vigtigste nye tilføjelser til servant leadership sam-

menholdt med de tidligere målingsinstrumenter.

Et yderligere vigtigt bidrag med SLS er, at dataene tillader forskerne at spekulere over, hvilke as-

pekter, der kan være de primære og hvilke, der kan være de sekundære i forhold til tjenende leder-

adfærd. Undersøgelsens resultater antyder, at de primære aspekter er empowerment, ansvarlighed,

holde sig i baggrunden, ydmyghed og stewardship (- jf. i øvrigt afsnit 3.6.), hvilket efterlader auten-

citet, mod og tilgivelse som sekundære aspekter ved servant leadership (van Dierendonck et al,

2011).

På baggrund af sin litteraturgennemgang opstiller van Dierendonck (2011) nedenstående begrebs-

ramme for servant leadership.

Figur 2.4.: Begrebsmæssig teoretisk model for servant leadership.

Kilde: van Dierendonck (2011) Servant Leadership: A Review and Synthesis, Journal of Mana-

gement, Vol. 37, No. 4, pp 1228-1261

Kernen i ledelsesmodellen er de fremlagte lederadfærdskarakteristika for den tjenende leder, eller

måske mere retvisende de 8 karakteristika for servant leadership, der er verificeret af van Dieren-

36

donck et al, (2011). Hertil kommer, at det har været vigtigt at se på sammenhængen mellem kerne-

karakteristikaene, forudsætningerne, konsekvenserne og resultaterne af servant leadership. Indhol-

det i modellen gennemgås kort i det følgende:

Forudsætninger (van Dierendonck, 2011):

Motivationen til at blive en tjenende leder: Servant leadership kombinerer det at betjene med

det at lede - at tjene og at lede

De individuelle karakteristika for den tjenende leder er: Selvbestemmelse (det at have enfø-

lelse af valgmuligheder ved igangsætning og regulering af handlinger), moralsk kognitiv ud-

vikling (udvikling af evnen til at ræsonnere samt værdier, der fremmer retfærdige og menne-

skekærlige motiver bag sociale handlinger), og kognitiv kompleksitet (evnen til at opfatte

social adfærd på en differentieret måde)

Kultur: Består af to dimensioner: Human orientering (graden, hvormed en organisation eller

et samfund opmuntrer og belønner individer for at være retfærdige, uegennyttige, venlige ,

generøse og have omsorg for andre) og magtdistance (graden, hvormed et samfund accep-

terer og tiltræder autoritet, magtforskelle og statusprevilegier)

Konsekvenser (van Dierendonck, 2011):

Relationen mellem den tjenende leder og medarbejderne: Højkvalitetsrelationer opbygges

med afsæt i fire dimensioner: Følelser, loyalitet, bidrage og professionel respekt. Den tje-

nende leder bygger på overtalelse i drøftelser med medarbejderne, og der er et stærkt fokus

på at stræbe mod konsensus i teamledelse og teamsamarbejde

Det psykologiske klima bygger på tillid og retfærdighed. Interpersonel tillid er et must for

langsigtede effektive relationer, ligesom den tjenende leder er opmærksom på medarbej-

dernes behov, og er derfor tilbøjelig til at behandle medarbejderne med empati og retfær-

dighed

Resultater (van Dierendonck, 2011):

Selvaktualisering: At stræbe efter selvaktualisering og personlig vækst er en central motive-

rende faktor for individer

Positive jobholdninger: I relation til servant leadership undersøges dette oftest i form af

medarbejdernes jobtilfredshed, organisatorisk ejerskab, empowerment og engagement

Performance: Undersøges i primært form af organisatorisk tilslutningsadfærd (OCB) og

teameffektivitet

Organisatoriske resultater: Undersøges ud fra bæredygtighed (ansvarlig virksomhedsdrift

byggende på integritet, åbenhed, langsigtet perspektiv, etisk adfærd og omsorg for menne-

sker) og virksomhedens sociale ansvar (CSR) ( relateret til mere organiske og relations-

orienterede organisatoriske omgivelser, hvor tillid og retfærdighed er kerneværdier)

Parris et al (2013) gennemførte en tilsvarende litteraturgennemgang af servant leadership. På tværs

af 39 udvalgte empiriske studier blev fremlagt følgende syntese på forskningen omkring servant

leadership, der stort set kan fremstå som en status på ledelsesforskningen i servant leadership:

Der er ingen konsensus omkring definitionen af servant leadership

Servant leadership undersøges på tværs af en række forskellige kontekster, kulturer og

temaer

Forskerne bruger multiple måleinstrumenter til at undersøge servant leadership

Servant leadership er en levedygtig ledelsesteori, der hjælper organisationer og forbedrer

medarbejdernes trivsel og velbefindende

37

Sidstnævnte status har ikke standset eller bremset forskningen i servant leadership, måske snarere

tværtimod - jf. at en betragtelig del af de inddragne studier og forskningsbidrag i denne opsamling

af tilstanden for ledelsesforskningen omkring autentisk ledelse og ikke mindst servant leadership er

tilvejebragt siden 2013 - jf. i øvrigt VanMeter et al (2016).

Et af disse nyere bidrag er en undersøgelse af servant leaderships indflydelse på medarbejdernes til-

lid til lederen og medarbejdernes trivsel, og hvorledes disse elementer påvirker medarbejdernes kre-

ativitet. Undersøgelsen, der er gennemført af Jaiswal et al (2017), er dog primæt medtaget i denne

sammenhæng, fordi undersøgelsen samtidig foretog en bekræftende faktoranalyse af den omtalte

Servant Leadership Scale (SLS). Resultatet af denne analyse er gengivet i firgur 2.5.

Figur 2.5.: Servant leadership som et højereordens fænomen.

Kilde: Jaiswal et al (2017): The influence of servant leadership, trust in leader and thriving on

employee creativity, Leadership & Organizational Development Journal, Vol. 38, No. 1.

Resultatet af faktoranalysen bekræftede, at servant leadership er en højereordens konstruktion.

Skønt de otte dimensioner (førsteordens faktorer) i SLS er distinkte, relaterede de alle til en hø-

jereordens faktor (servant leadership) (Jaiswal et al, 2017). Dette bekræfter, at de forskellige ad-

færdsmæssige dimensioner i servant leadership er manifestationer af lederens vilje til at betjene

medarbejderne (- jf van Dierendonck (2011)), og lederens evne til at lede organisationen (- jf

van Dierendonck et al (2011)).

En tilsvarende verifikation af et alternativt undersøgelsesinstrument er foretaget af Sendjaha et al

(2011). Deres undersøgelse havde til formål at undersøge dimensionerne i en fremlagt seksfaktor

model: Servant Leadership Behavior Scale (SLBS) og validiere en hierarkisk model for servant lea-

dership. Resultatet af undersøgelsen bekræftede, at servant leadership er en højereordens konstruk-

tion- eller en hierarkisk konstruktion, der bygger på følgende dimensioner: Frivillig underordnelse,

38

autentisk selv, konventionel ledelse, ansvarlig moral, transcendental spiritualitet og transformerende

indflydelse (Sendjaha et al, 2011).

I forlængelse af ovenstående fremlagte verifikation af van Dierendonks et al`s ”Servant Leadership

Survey” (SLS) fremlægger Sousa et al (2017) en undersøgelse af spørgsmålet: Hvordan påvirker

den ydmyge servicetilgang den tjenende leders muligheder for at frembringe effektive ledelses-

handlinger? Spørgsmålet har baggrund i den paradoksale modsætning, der findes mellem dimensio-

nerne i servant leadership mellem de dimensioner, der er forbundet med den moralske side af ser-

vant leadeship: Ydmyghed og træde til side, og en mere handlingsorienteret side bestående af di-

mensionerne: Empowerment, ansvarlighed og stewardship (Sousa et al, 2017).

Med baggrund i Greenleaf`s udlægninger af servant leadership som lederadfærd, der ikke blot byg-

ger på en motivationen til at betjene, men også kræver, at lederen er igangsætter, fremskaffer ideer

og struktur samt påtager sig såvel risikoen for fejl som muligheden for succes, fremfører Sousa et al

(2017), at selv om det er muligt at tale om servant leadership som èn specifik ledelsesform, synes

der på et dybere niveau at være to overordnede dimensioner: En ydmyg serviceorienteret side og en

handlingsorienteret side, der begge sameksisterer og komplementer hinanden. Dette blev verificeret

i undersøgelsen således (Sousa et al, 2017): 1.) Èn klynge af dimensioner, der kan forbindes med

den moralske side af servant leadership: Ydmyghed og træde til side, og 2.) En anden klynge, der

kan sammenfattes til at udgøre handlingssiden af servant leadership: Empowerment, stå til ansvar/

opfølgning og forvaltning/stewardship. De fremlagte dimensioner og karakteristika for servant

leadership og adfærden for den tjenende leder er overordnet søgt sammenfattet i følgende figur:

Figur 2.6.: Dimensioner og egenskaber i servant leadership.

Kilde: Page et al (2000): A Conceptual Framework for Measuring Servant Leadership; Littera-

turstudier, van Dierendonck (2011) og van Dierendonck et al (2011) - egen tilvirkning

39

3. Sammenligning af autentisk ledelse og tjenende ledelse/servant leadership.

En sammenligning af autentisk ledelse og servant leadership kan foretages på flere måder. I det

følgende er det valgt at foretage sammenligningerne på følgende måder:

A: Sammenligning i forhold til andre ledelsesformer i ledelseslitteraturen. Sammenlignin-

gen foretages primært i forhold til transformationel ledelse, der i mange sammenhænge

også er relateret til transaktionel ledelse

B: Sammenligningen kan også foretages i forhold til de resultater, som de to ledelsesformer

- autentisk ledelse og servant leadership - frembringer, dels i forhold til sammenligning op

mod generelle resultatindikatorer og specielt i forhold til resultatindikatorer, der normalt

relateres til værdibaseret og tillidsbaseret ledelse

C: Direkte sammenligning af de to ledelsesformer. De to ledelsesformer sammenlignes med

hinanden både kvalitativt og kvantitativt, dvs. i forhold til deres effekt set i forhold til ud-

valgte parametre

3.1. Sammenligning i forhold til andre ledelsesformer - transaktionel og transformationel

ledelse.

3.1.1. Autentisk ledelse og andre ledelsesformer.

Walumbwa et al (2008) var - i forbindelse med udarbejdelse af målingsinstrumentet ALQ - blandt

de første til at sammenligne autentisk ledelse (AL) med andre ledelsesformer, nemlig med etisk le-

delse (EL) og transformationel ledelse (TFL), der sammenlignes op mod følgende resultatformer:

Organisatorisk opbakningsadfærd (OCB - ”organizational citizenship behavior”), organisatorisk

ejerskab (OC - ”organizational commitment”) og tilfredshed med lederen (SS - ”satisfaction with

supervisor”). Resultatet er vist i den følgende figur.

Figur 3.1.: Sammenligning af autentisk ledelse og transformationel ledelse i forhold til

resultater.

Kilde: Walumbwa et al (2008): Authentic Leadership: Development and Validiation of a Theory-

Based Measure, Journal of Management, Vol. 34, No. 1, pp. 89-126

40

Som det fremgår af figuren har såvel autentisk ledelse som transformationel ledelse en positiv sam-

menhæng med de anvendte resultatkategorier, dog således at autentisk ledelse har højere korrelatio-

ner med resultatkategorierne end det er tilfældet for transformationel ledelse (og tilsvarende i for-

hold til etisk ledelse, der ikke er gengivet i denne sammenhæng).

Walumbwa et al (2008) konkluderede på denne baggrund, at autentisk ledelse - som et højereor-

dens ledelsesbegreb - opnår større varians i forhold til en række almindeligt udforskede resultat-

indikatorer, end hvad der er tilfældet med henholdsvis etisk og transformationel ledelse.

Specielt blev det vist, at autentisk ledelse opnåede en yderligere særskilt variation i forhold til orga-

nisatorisk opbakningsadfærd, organisatorisk ejerskab og tilfredshed med lederen. Der blev således

ført bevis for den yderligere værdi, der opnås ved at betragte effekterne af autentisk ledelse i for-

hold til almindeligt udforskede organisatoriske variable, og dette ud over værdierne opnået af rela-

terede ledelsesformer (Walumbwa et al, 2008).

En tilsvarende sammenligning blev foretaget af Joo et al (2014), hvor hovedformålet var at sam-

menligne og undersøge relationerne mellem indholdselementerne i transformationel ledelse og ind-

holdselementerne i autentisk ledelse via anvendelsen af et særligt analyseredskab (CCA – ”canoni-

cal correlation analysis”) - et analyseredskab, der er i stand til at analysere forbindelserne mellem

dimensionerne i transformationel ledelse med dimensionerne i autentisk ledelse - jf. den følgende

undersøgelsesmodel:

Figur 3.2.: Sammenligning af af autentisk ledelse og transformationel ledelse i forhold til

indholdsmæssige dimensioner.

Kilde: Joo et al (2014): Two of a kind? A canonical correlational study of transformational

leadership and authentic leadership, European Journal of Training and Development.

Den foretagne analyse viste, at sammensætningen af dimensionerne i transformationel ledelse (idea-

liseret indflydelse, inspirerende motivation, intellektuel stimulering og individualiseret hensynta-

gen) var stærk og i høj grad forbundet med sammensætningen af dimensionerne i autentisk ledelse

(transparens, moralsk/etisk, balancerede processer og selvbevidsthed), idet der var sammenfald mel-

lem de to sæt af variable i et omfang svarende til 82.3% (Joo et al, 2014).

Dette resultat er søgt vist i den følgende figur 3.3, der viser dimensionerne i transformationel

ledelse, der har størst sammenhæng med dimensionerne i autentisk ledelse og omvendt.

41

Figur 3.3.: Sammenligning af autentisk ledelse og transformationel ledelse i forhold til

indholdsmæssige dimensioner.

Kilde: Joo et al (2014): Two of a kind? A canonical correlational study of transformational

leadership and authentic leadership, European Journal of Training and Development.

Af dimensionerne i transformationel ledelse har individualiseret hensyntagen størst sammenhæng

med autentisk ledelse, hvorefter idealiseret indflydelse har en relativt høj effekt, medens inspire-

rende motivation og intellektuel stimulering yder et mindre bidrag til autentisk ledelse. Omvendt

ydede dimensionerne: Selvbevidsthed og transparens i autentisk ledelse et betydeligt bidrag i for-

hold til transformationel ledelse, hvorefter moral/etik yder et mindre bidrag, medens balancerede

processer har den mindste effekt i forhold til transformationel ledelse (Joo et al, 2014).

Sammenfattende er der således et stort sammenfald mellem indholdselementerne i henholdsvis

transformationel ledelse og indholdselementerne i autentisk ledelse. Undersøgelsen bekræftede

dermed en oprindelig fastlæggelse af begrebet: ”Autentisk transformationel ledelse”, idet medar-

bejderne i undersøgelsen opfattede en autentisk leder som transformationel leder og omvendt,

hvilket bevirker at de to ledelsesformer ikke er substituerende, men komplementære (Joo et al,

2014).

I en undersøgelse af, hvordan autentisk ledelse adskiller eller differentierer sig fra de nyere former

for ledelse, herunder transaktionel ledelse, nåede Avolio et al (2005) frem til, at authentisk ledelse

er en mere generisk ledelsesform, der kan betegnes som en ”grundkonstruktion”, forstået således, at

autentisk ledelse kan danne grundlaget for, hvad der konstituerer andre former for positiv ledelse.

At være en autentisk leder betyder derfor ikke nødvendigvis at man er en transformationel leder.

Avolio et al (2005) mener, at hovedforskellen er, at den autentiske leder er forankret i deres dybe

selvfølelse: De ved, hvor de står i forhold til væsentlige spørgsmål, værdier og overbevisninger.

42

Med dette anfører Avolio et al (2005), at autentisk ledelse kan indbygges i eller inkorporere andre

ledelsesformer: Transformationel, karismatisk, servant, spirituel og andre ledelsesformer. Men i

modsætning til specielt transformationel ledelse i særdeleshed kan autentisk ledelse være eller ikke

være karismatisk. Autentiske ledere opbygger vedvarende relationer, arbejder hårdt og leder med

formål, mening og værdier, men de bliver nødvendigvis ikke beskrevet som karismatiske af andre,

hvilket er blevet beskrevet (oprindeligt) som èn af kerneelementerne i transformationel ledelse.

Sluttelig gennemførte Banks et al i 2016 en metaanalytisk gennemgang af autentisk og transforma-

tionel ledelse med henblik på at udforske, om der er for stor empirisk sammenfald mellem de to le-

delsesformer. Resultatet af metananalysen viste (Banks et al, 2016):

Der er en stor sammenhæng mellem autentisk og transformationel ledelse, der antyder empi-

risk sammenfald ( p= .72)

Hverken autentisk eller transformationel ledelse tilfører bemærkelsesværdig yderligere vær-

di eller validitet i forhold til den anden ledelsesform

Autentisk ledelse har lavere relativ betydning end transformationel ledelse i forhold til føl-

gende resultatformer: Medarbejdertilfredshed, tilfredshed med lederen, opgaveresultater og

ledereffektivitet

Autentisk ledelse dominerer over transformationel ledelse i forhold til følgende resultatfor-

mer: Team- og organisationsperformance samt organisatorisk opbakningsadfærd (OCB)

3.1.2. Servant leadership og andre ledelsesformer.

Ovenfor er der via forskellige analysemetoder foretaget sammenligning mellem autentisk ledelse og

transformationel ledelse. Umiddelbar forekommer det, at der ikke er lavet de tilsvarende - eller pa-

rallelle undersøgelser, der sammenligner eller undersøger sammenhængen mellem servant leader-

ship og transformationel ledelse (eller andre ledelsesformer - eksempelvis etisk ledelse eller trans-

aktionel ledelse).

Dog har Hoch et al (2016) foretaget en undersøgelse, hvor der blev set på om etisk ledelse, auten-

tisk ledelse og servant leadership kunne forklare varians og effekter over og udover effekterne af

transformationel ledelse. Dog tog undersøgelsen sit afsæt i en metaanalyse foretaget særskilt for

hver af de nævnte ledelsesformer, hvorfor en sammenligning af de forskellige ledelsesformer er

begrænset af hvilke parametre, der kunne inddrages i forhold til den enkelte metaanalyse.

Undersøgelsen vil derfor primært blive brugt til en sammenfattende sammenligning af autentisk le-

delse og servant leadership op mod transformationel ledelse som afslutning på dette afsnit.

Indledningsvist vil der derimod blive foretage en gennemgang af mere kvalitative undersøgelser af

sammenhængen mellem og sammenligninger mellem servant leadership og transformationel ledel-

se. Disse tidlige undersøgelser ser måske snarere på forskellene mellem servant leadership og trans-

formationel ledelse end på lighederne og sammenfaldene mellem de to ledelsesformer.

Stone et al (2004) var blandt de første til at sammenstille de to ledelsesformer med henblik på at un-

dersøge de teoretiske begrebsrammer, karakteristika og fokus for henholdsvis servant leadership og

transformationel ledelse.

Sammenligning af dimensionerne åbenbarer at de to ledelsesformer har relativt analoge karakteris-

tika: Indflydelse, vision, tillid, respekt eller troværdighed, risikodeling eller delegation, integritet og

rollemodel, og dette primært med baggrund i at begge ledelsesbegreber definerer og forklarer en

43

menneskeorienteret ledelsesstil. Begge ledelsesstile understreger vigtigheden af at anerkende og

værdsætte mennesker, lytning, mentoring eller læring samt empowerment i forhold til medarbej-

derne (Stone et al, 2004).

Som svar på spørgsmålet om der også er betydende forskelle mellem transformationel ledelse og

servant leadership finder Stone et al (2004), at ledelsesbegreberne rummer mange ligheder og at de

to ledelsesformer er komplementære i mange henseender. Servant leadership ligger således tæt på

følgende to komponenter i transformationel ledelse: Inspirerende motivation og individuel hensyn-

tagen (- jf. i øvrigt figur 3.3.).

Ikke desto mindre udgør de to separate og forskellige teoretiske begrebsrammer ud fra èn afgørende

forskel: Den principielle forskel mellem transformationel og servant leadership er lederens fokus.

Medens den transformationelle leder og tjenende leder begge viser omsorg overfor deres medarbej-

dere, har den tjenende leder overvejende fokus på betjeningen af deres medarbejdere, medens den

transformationelle leder har større omsorg for at få medarbejderne til at engagere sig i og

understøtte de organisatoriske mål.

Med andre ord er den transformationelle leders fokus rettet mod organisationen, og lederadfærden

opbygger medarbejdernes ejerskab til de organisatoriske mål gennem empowerment i forhold til

medarbejderne med henblik på at opnå disse mål. Det primære fokus er dermed på organisationen,

således at medarbejderudvikling og empowerment kommer i anden række i forhold til at opnå or-

ganisationens målsætninger. Transformationelle ledere tilstræber dermed at samordne deres egne og

medarbejdernes interesser med målene for gruppen, organisationen eller samfundet (Stone et al,

2004).

I modsætning hertil fokuserer den tjenende leder på sine medarbejdere. Den tjenende leder har ikke

særlige følelser i forhold til den abstrakte virksomhed eller organisation, men værdsætter snarere de

mennesker, der danner organisationen. Den tjenende leder betjener ikke med det primære fokus på

resultater, men har snarere fokus på det at betjene i sig selv, således at den tjenende leders primære

ansvar er i forhold til relationer og mennesker, og disse relationer har forrang i forhold til opgaven

og produktet. Servant leadership bygger dermed på overbevisningen om, at organisationens mål

først vil blive opnået på det lange sigt ved at understøtte væksten, udviklingen og den generelle triv-

sel og velbefindende hos de individer, der udgør og danner organisationen (Stone et al, 2004).

Set i forhold til den kendte sondring i ledelsesforskningen og kategorisering af lederadfærd mellem:

Opgaveorientering: Etablering af struktur (”initiating structure” - Ohio studierne), der

handler om opgaveadfærd, og dermed har fokus på opgaver og produktion (Blake & Mou-

ton)

Relationsorientering: Hensyntagen (”consideration” - Ohio studierne), der har fokus på

relationer, og dermed omsorg for mennesker (Blake & Mouton)

fastslår Stone et al (2004), at både transformationel ledelse og servant leadership begge er højere-

ordens udvikling af ledelsesbegreber, og at begge ledelsesbegreber understreger en høj grad af såvel

relationsorientering som opgaveorientering.

Dog indebærer transformationel ledelse på den ene side en større opmærksomhed på opgaver og

produktion, idet lederen har større fokus på de organisatoriske målsætninger, medens servant lea-

44

dership på den anden side indebærer en højere omsorg for mennesker, idet den primære fokus for

lederen her er på medarbejderne (Stone et al, 2004).

Sammenfattende anfører Stone et al (2004), at transformationel ledelse og servant leadership ikke er

hinandens modsætninger, ligesom ingen af paradigmerne er overordnet i forhold til den anden.

Transformationel ledelse og servant leadership er snarere ensartede og komplementære, men sam-

tidig distinkte og forskellige ledelsesbegreber.

Også van Dierendonck (2011) foretog en (kvalitativ) sammenligning af transformationel ledelse og

servant leadrship. Resultatet var, at den tjenende leder opfattes som værende mere fokuseret på

medarbejdernes behov, og deres troskab ligger mere hos individet end hos organisationen, medens

det modsatte i særdeleshed er tilfældet for den transformationelle leder (van Dierendonck, 2011).

Parolini et al (2007) har søgt empirisk at belyse forskellene mellem transformationel ledelse og ser-

vant leadership. På fem dimensioner ud af i alt 19 dimensioner - baseret på litteraturstudier af ind-

holdet i de to ledelsesbegreber - fandt undersøgelsen frem til, at der var betydende forskelle mellem

transformationel ledelse og servant leadership. Forskellene fremgår af den følgende oversigt:

Figur 3.4.: Forskelle mellem transformationel ledelse og servant leadership.

Dimension Indhold/forskelle Moral Jeg tror på at denne leder primært er fokuseret på at imødekomme

organisationens behov (TFL) ct. individets behov (SL)

Udvikling Jeg tror på at lederens opgave først og fremmest er at lede (TFL) ct.

at betjene (SL)

Fokus Jeg tror på at lederens bestemmelse og fokus primært er rettet mod

organisationen (TFL) ct. individet (SL)

Indflydelse Jeg tror på at lederen øver indflydelse på mig gennem overvejende

almindelige midler (TFL) ct. ukonventionelle midler (SL)

Indflydelse Når lederen forsøger at øve indflydelse på mig eller overtale mig,

tror jeg på at jeg bliver kontrolleret (TFL) ct. gives frihed (SL)

Kilde: Parolini et al (2009): Distinguising between transformational and servant leadership,

Leadership & Organization Development Journal, 30 (3), - min oversættelse.

Oversigten understøtter og udbygger de kvalitative og teoretiske konklusioner, som Stone et al

(2004) nåede frem til:

Den transformationelle leder har fokus på at lede med henblik på at tilgodese organisatio-

nens behov. Dette sker overvejende gennem konventionelle ledelsesredskaber, der kan in-

debære, at medarbejderne i visse situationer føler sig kontrolleret

Den tjenende leder har fokus på at betjene individet med henblik på at tilgodese medarbej-

dernes behov. Dette sker overvejende gennem ukonventionelle ledelsesredskaber, der inde-

bærer, at medarbejderne via empowerment føler, at de får frihed til at udføre opgaverne

I sin sammenfatning fremhævede Stone et al (2004) at hverken transformationel ledelse eller ser-

vant leadership var overordnet i forhold til den anden ledelsesform. Tilsvarende blev det fremlagt,

at de to ledelsesformer ej heller var hinandens modsætninger, således at der kunne blive tale om, at

disse to former for lederadfærd kunne supplere eller substituere hinanden i konkrete ledelseskontek-

ster.

45

Dette har ikke forhindret ledelsesforskere omkring ledelsesfeltet servant leadership i at undersøge

disse to problemstillinger mere indgående. I det følgende fremlægges derfor indholdet og resultatet

af forskningen omkring disse to problemstillinger: Servant leadership i den hierarkiske model og

servant leadership i den balancerede model. I begge disse undersøgelser og relateres servant lea-

dership specifikt til to andre ledelsesformer: Transaktionel ledelse og transformationel ledelse.

1. Den hierarkiske model.

Forskningen omkring den hierarkiske model tager afsæt i den såkaldte løftestangshypotese - (”aug-

mentation hypotesis”), der ser på om nye ledelsesformer er i stand til at løfte mere traditionelle le-

delsesformer - eksempelvis transaktionel og transformationel ledelse - til højere niveauer. Baggrun-

den er, at tidligere forskning har påvist, at transformationel ledelse har vist stærkere effekter af den-

ne ledelsesform ud over de virkninger, der blev fremlagt af transaktionel ledelse, således at transfor-

mationel ledelse særskilt viste større varians for hver af sine kriterier, end det var tilfældet for trans-

aktionel ledelse, således at karakteristikaene for transformationel ledelse bygger på grundlaget for

transaktionel ledelse (løftestangshypotesen) (Grisaffe et al, 2016).

Grisaffe et al (2016) satte sig for at undersøge, om servant leadership i denne forbindelse er et lo-

vende ledelsesbegreb set i forhold til mere traditionelle ledelsesformer, men rejste samtidig pro-

blemstillingen: Hvilke særlige træk er det, der gør servant leadership til en distinkt ledelsesform?

Hvad er det unikke ved servant leadership? Grisaffe et al`s (2016) hovedpræmis er, at servant lea-

dership har særlige karakteristika, der løfter (eller bygges ovenpå) karakteristikaene for transforma-

tionel ledelse, der igen løfter eller hæver karakteristikaene i transaktionel ledelse - jf. den følgende

figur 3.5.

Figur 3.5.: Hierarkisk begrebsfastlæggelse for servant leadership, transformationel ledelse

og transaktionel ledelse.

Kilde: Grisaffe et al (2016): Serving first for the benefit of others: preliminary evidence for a

hierarchical conceptualization of servant leadership, Journal of Personal Selling & Sales

46

Management, Vol. 36, No. 1, pp. 40-58

Grisaffe et al (2016) betegner deres teoretiske model som den udvidede løftestangsmodel, og mo-

dellen bygger på præmissen om, at servant leadership har distinktive karakteristika, der udbygger

eller løfter transformationel ledelse, der i sig selv udbygger karakteristikaene i transaktionel ledelse.

På denne måde kan det undersøges, om servant leadership har en inkremental forklaringskraft ud

over de overlappende elementer med de to andre ledelsesformer.

Undersøgelsen af de særlige elementer i servant leadership tager afsæt i van Dierendoncks (2011)

fastlæggelse af dimensionerne i servant leadership - jf. figur 2.3.2. I forhold til disse dimensioner

anfører Grisaffe et al (2016), at der er en række elementer som næsten enhver ledelsesform logisk

må indeholde. Som eksempler nævnes at ”fremlægge retningen” ikke er unik for servant leader-

ship, men også gælder for transaktionel og transformationel ledelse. Tilsvarende indgår også ”em-

powerment”, ”autencitet” og ”ydmyghed” i andre ledelse former, herunder støttende ledelse og

transformationel ledelse, således at der stadig tilbagestår spørgsmålet: Hvilke elementer er distink-

tive for servant leadership?

Grisaffe et al (2016) besvarer dette med fremlægge følgende to dimensioner eller karakteristika som

distinktive for servant leadership: For det første må tjenende ledere betjene først, og for det andet

må servant leadership uselvisk sikre, at andres behov er deres dominerende prioritet, hvilket frem-

går øverst i figur 3.5. Tilsvarende fremgår de særlige ledelseselementer for de to andre ledelsesfor-

mer, således at servant leadership bygges ovenpå karakteristikaene for transaktionel ledelse, der i-

gen er grundet på elementerne i transaktionel ledelse.

Resultatet af første del af deres empiriske undersøgelse fremgår af den følgende figur.3.6.

Figur 3.6.: Ledelsesformer og sælgeres medarbejdertilfredshed.

Kilde: Grisaffe et al (2016): Serving first for the benefit of others: preliminary evidence for a

hierarchical conceptualization of servant leadership, Journal of Personal Selling & Sales

Management, Vol. 36, No. 1, pp. 40-58.

47

Første del undersøger sammenhængen mellem den hierarkiske model og medarbejdertilfredsheden

hos sælgere - og dette fordelt på to forskellige sæt af data: (a) Sekundær datasæt og (b) Validie-

ringsdatasæt.

Figuren viser, at der fremkommer en hierarkisk struktur i forhold til medarbejdertilfredshed: Trans-

aktionel ledelse bygger ovenpå eller overstiger ledelse, der ikke kan karakteriseres som transaktio-

nel og derfor betegnes som subtransaktionel. Figuren viser samtidig, at den transformationelle le-

delse bygger ovenpå den transaktionelle, ligesom servant leadership igen bygger ovenpå den trans-

formationelle ledelsesform (Grisaffe et al, 2016).

Den tilsvarende figur 3.7. nedenfor viser dernæst, at der fremkommer en hierarkisk struktur for de

nævnte ledelsesformer, når disse ledelsesformer relateres til henholdsvis sælgernes performan-ce,

samt sælgernes oplevelser af såvel organisationens sociale ansvarlighed (CSR) som måling af

sælgernes organisatoriske opbakningsadfærd (OCB).

Figur 3.7.: Ledelsesformer og sælgernes performance, samt oplevet social ansvarlighed

(CSR) og organisatorisk opbakningsadfærd (OCB)

Kilde: Grisaffe et al (2016): Serving first for the benefit of others: preliminary evidence for a

hierarchical conceptualization of servant leadership, Journal of Personal Selling & Sales

Management, Vol. 36, No. 1, pp. 40-58

Sammenfattende fremfører Grisaffe et al (2016), at de har fremlagt en hierarkisk målingsmetode,

der bygger servant leadership ovenpå karakteristikaene for henholdsvis transformationel ledelse og

transaktionel ledelse. Alt i alt demonstrerer de opnåede resultater, at en hierarkisk måling af ledelse

kan konstrueres: Bevæger man sig til progressivt højere niveauer i dette hierarki fører dette til in-

krementale forøgelser af resultater, der betyder noget i salgsorganisationer, herunder for sælgernes

48

jobtilfredshed og performance, organisatorisk opbakningsadfærd mv. Dette betyder, at har en leder

karakteristikaene for servant leadership på toppen af hierarkiet, bevirker dette inkrementale fordele i

forhold til såvel den transformationelle ledelsesstil som den transaktionelle ledelsesstil, og dette på

en måde der går ud over den blotte og bare tillægsgevinst i form af medarbejdernes jobtilfredshed.

Undersøgelsens resultater demonstrerer dermed èn måde, hvorpå nye ledelsesteorier kan udvikles,

nemlig ved at de bygges ovenpå tidligere teorier (Grisaffe et al, 2016).

VanMeter et al (2016) har fremlagt en tilsvarende hierarkisk model, idet servant leadership må fast-

lægge hvilke træk eller dimensioner, der er unikke for servant leadership. VanMeters model opere-

rer med følgende hierarkiske niveauer:

1. niveau: Funktionel ledelse, der refererer til lederens viden, færdigheder og evner i for-

hold til at hjælpe med at definere de foreskrevne handlingsaktiviteter for medarbejderne -

svarende til opgaverne i transaktionel ledelse

2. niveau: Personaleledelse, der fremhæver lederens opmærksomhed på de, der ledes, med

henblik på at frembringe goder for såvel medarbejderne som organisationen - svarende til

hovedaspekterne i transformationel ledelse

3. niveau: Servant leadership, der indgår med sine unikke egenskaber, der fastlægges til at

være:

Ledelse ud fra hovedmotivationen om at betjene først og lede dernæst

Drevet af ideer, der løfter andres behov over sine egne og organisationens, og i

yderste konsekvens på bekostning af èns egne behov

Eksistensen af disse distinktive karakteristika giver yderligere succesfulde resultater over og udover

de resultater, der opnås af funktionelle ledere og personaleledere alene. Dvs. inkremental succes vil

blive fremmet, når en leder er styret af et ønske om at betjene andre først, har omsorg for medarbej-

derne højere end sig selv og organisationen - selv når det betyder selvopofrelse, potentielt til egen

ulempe - lederen er motiveret af ophøjede værdier, der manifesterer sig i ulastelig adfærdsmæssig

integritet (VanMeter et al, 2016). Servant leadership fremtræder således som en højereordens leder-

stil.

2. Den balancerede model.

En anden tilgang er at undersøge processerne for transformationel ledelse og servant leadership og

udforske, hvordan de to ledelsesformer/-stile fører til distinkte og forskellige resultater. På den ene

side kan transformationel ledelse lægge betydelig pres på medarbejderne med henblik på at opnå de

ønskede resultater for organisationen, hvilket kan resultere i uetiske handlinger fra medarbejdernes

side. På den anden side kan servant leadership fremskaffe betydelige personlige udviklingsmulighe-

der for medarbejderne, men kan også bringe de organisatoriske mål i en sekundær position, hvor

realisering af målene kommer til kort (Staats, 2016).

Dog har begge ledelsesmodeller væsentlige fordele, der kan undersøges via den ”tilpassende op-

mærksomhedsmodel”. Denne ledelsesmodel er en højereordensmodel, der bygger på en såkaldt

fuldskala ledelsesmodel. Modellen tilbyder et nyt perspektiv på ledelse ud fra en kontingenstilgang

til transaktionel, transformationel og tjenende ledelse. Ved at være opmærksom på sin situation, ha-

ve et fundament for ledelse og ved at anvende den fremlagte model på en situationsbestemt måde,

kan lederen tage fortrinene i hver af ledelsesmodellerne og dermed maksimere såvel medarbejder-

nes som organisationens effektivitet (Staats, 2016).

49

Staats (2016) tager afsæt i at to store ledelsesmodeller har vundet frem de seneste år i forsøget på at

opnå effektiv ledelse af organisationer: Transformationel ledelse, der har opmærksomheden rettet

mod at opnå organisatoriske resultater, og servant leadership, der retter opmærksomheden på at be-

tjene medarbejderne, hvilket fører til at stille følgende spørgsmål: 1) Hvor meget forskel gør leder-

ens intention(er) i virkeligheden i forhold til processser og resultater, og 2) Hvilken ledelsesmodel

er den mest effektive?

Staats (2016) fremlægger forslaget om, at lederne søger en langsigtet kontingenstilgang, der omfat-

ter transaktionel, transformationel og servant leadership ledelse til at maksimere medarbejdernes og

organisationens effektivitet ved at tage fordelene ved hver af ledelsesmodellernes styrker og til at

dæmpe svaghederne ved ledelsesmodellerne. I denne forbindelse kan begrebsrammen og den frem-

lagte fuldskalamodel for ledelse hjælpe med at klargøre forskellene mellem de tre nævnte ledelses-

modeller og samtidig tjene som en samarbejdende målsætningsmodel, der øger forståelsen for,

hvordan transaktionel, transformationel og tjenende ledelse teoretisk relaterer sig til og komplemen-

terer hinanden (Staats, 2016.)

Udgangspunktet tages i, at transformationel ledelse fra tidernes morgen ikke altid havde et moralsk

og etisk fundament. Den transformationelle leder har ejerskab til organisationens mål, hvilket vil si-

ge at disse mål tjener som deres primære fokus og motivationskilde. Dette fører til at transformatio-

nelle ledere bliver resultatorienterede, hvilket kan føre til utilsigtede konsekvenser af den transfor-

mationelle ledelsesform (ledere der føler sig presset til at manipulere medarbejderne, medarbejdere,

der handler på uetiske måder, samt medarbejdere, der føler sig fremmedgjorte og mangler udvik-

lingsmuligheder (Staats, 2016).

Figur 3.8.: Ledelsesmodel for tilpasning og opmærksomhed.

Kilde: Staats (2016): The Adaptable Emphasis Leadership Model: A More Full Range of Leader-

Ship, Servant Leadership: Theory & Practice, Vol. 2, No. 2, pp. 12-26 (Artikel 2)

50

Den tjenende leder er - modsætningsvis - blevet betegnet som mindre resultatorienteret, men er der-

imod blevet betragtet som værende mere procesorienteret. Den tjenende leders primære fokus ad-

skiller sig fra den transformationelle leders i form af deres ejerskab i forhold til medarbejderne og

deres fokus på at betjene medarbejderne først, hvorfor de organisatoriske mål ikke er en prioritet el-

ler central i servant leadershipmodellen (Staats, 2016).

Servant leadership bygger derfor på, at medarbejdernes mål samordnes med organisationens. Me-

dens servant leadership går videre end transformational leadership, fordi denne ledelsesform fører

til udvikling af tjenende ledere, der frivilligt beslutter sig for at være ansvarlige moralske aktører på

arbejdet og i samfundet, betyder dette ikke, at de primært fokuserer på at hjælpe organisationen til

at opnå sine mål: Servant leadership kan være smittende, motiverende og inspirere medarbejderne;

men det kan motivere dem i en anden retning end den, der gælder for organisationen (Staats, 2016).

Som omtalt ovenfor i forbindelse med den hierarkiske model danner transaktionel ledelse grundlag-

et for at udøve transformationel ledelse, idet transaktionel ledelse fremskaffer grundlaget for at

transformationel har en større indvirkning på motivation og performance. Dette er også blevet om-

talt som en fuldskalamodel for ledelse (”full range model of leadership”), forstået således at den

samarbejdende form for ledelse mellem de to ledelsesformer skaber den mest effektive og mest

effektfulde ledelsesform.

Staats (2016) påpeger, at der ikke er foretaget meget forskning i, hvordan transformationel ledelse

skaber fundamentet for servant leadership. Ligesom transformationel ledelse kræver transaktionel

ledelse til at opbygge den indledende tillid, er dette også tilfældet for servant leadership: Transak-

tionel ledelse er tilsyneladende nødvendig for at være en tjenende leder i praksis, idet servant lea-

dership kræver et fundament af god management. Ikke mindst i forhold til de beskrevne svagheder -

eller utilsigtede konsekvenser - af transformationel ledelse, er det muligt at komplementere trans-

formationel ledelse med servant leadership.

Den omtalte fuldskalamodel for ledelse kan dermed udvides til også at indeholde fordelene ved

servant leaderhip, således at der etableres en højereordens model for ledelse, i hvilken lederen -

afhængig af den konkrete situation - vælger en specifik tilgang, som sammenlagt er den bedste for

lederen, medarbejderne og organisationen. Transformationel ledelse og servant leadership kan be-

tragtes som højereordens udvikling af ledelsesparadigmer, hvor dog ingen af de to ledelsesformer er

overordnet i forhold til den anden. Dog kan begge ledelsesformer være overordnet i forhold til

transaktionel ledelse, men begge ledelsesformer kræver transaktionel ledelse for at kunne operere

effektivt i nutidens organisationer (Staats, 2016).

Staats udvikling af den tilpassende opmærksomhedsmodel er vist i ovenstående figur 3.8. Modellen

bygges op ud fra to former for opmærksomhed. Fuldskala ledelsesmodellen udtrykker en opmærk-

somhed mellem management og leadership, medens modellen tilføjer en opmærksomhed mellem

hendholdsvis mål/opgaver og mennesker. Hver af disse aspekter forbindes med hinanden i model-

len, og den midterste trekant i modellen repræsenterer samarbejdet mellem de tre behandlede ledel-

sesformer - området hvor den opmærksomme og tilpasningsduelige leder arbejder (Staats, 2016).

Det er Staat`s (2016) opfattelse, at både servant leadership og transformationel ledelse, herunder

også transaktionel ledelse, er komplementære, men distinkte ledelsesformer, der bidrager til orga-

nisatorisk performance. Men andre ord vil effektive ledere tilpasse deres ledelsesmæssige opmærk-

51

somhed ved at inddrage aspekter fra hver af de tre ledelsesformer baseret på så mange situationsaf-

hængige faktorer, som lederen er bevidst om, og tilpasse sin adfærd ved at udnytte de muligheder,

der bedst tilgodeser organisationen og dens medarbejdere.

I forlængelse heraf kan der argumenteres for, at en tjenende leder i virkeligheden blot er en trans-

formationel leder, eller for, at en transformationel leder, der er menneskeorienteret i virkeligheden

bare er en tjenende leder. Begge disse argumenter bygger på præmissen om, at begge ledelsesfor-

mer er distinkte og forskellige. Men ”Den tilpassende opmærksomhedsmodel” opløser grænsen, der

adskiller de to ledelsesstile, og demonstrerer, hvordan ledelsesformerne hænger sammen: Ledelse i

nutidens organisationer og samfund kræver, at lederne er relations- og menneskeorienterede, uanset

hvilken ledelsesform, der benyttes (Staats, 2016).

Når en tilgang med servant leadership er mindre effektiv, og der derfor lægges vægt på en transfor-

mationel tilgang, kan den effektive leder forblive menneskeorienteret, selv om fokus har skiftet over

til de organisatoriske mål og opgaver. Den pågældende leder kan fortsat beskrives som en tjenende

leder, idet fokus blot er skiftet, fordi det nu er den bedste måde at betjene medarbejderne på. Mod-

sat kan servant leadership sættes i værk, når en transformationel ledelsesstil er mindre effektiv.

Den effektive leder anerkender, at ind imellem er den mest effektive måde at opnå de organisato-

riske mål at blive mere relations- og menneskeorienteret (Staats, 2016). Med andre ord bliver son-

dringen mellem servant leadership og transformationel ledelse mere udvisket og ”den tilpassende

opmærksomhedsmodel” forener de to ledelsesformer til at arbejde sammen med henblik på at for-

øge ledelseseffektiviteten. Den opmærksomme og tilpassende leder kender bedst selv, hvornår op-

mærksomheden skal skifte med henblik på at betjene ikke blot medarbejderne, men også organisa-

tionen og dens interessenter i øvrigt (Staats, 2016).

3. Tværgående sammenligning af autentisk og tjenende ledelse med transformationel

ledelse.

Ovenfor er autentisk ledelse og servant ledership i særskilte undersøgelser (kvantitative og kvali-

tative) blevet sammenlignet med tranformationel og transaktionel ledelse. En anden tilgang til dette

ville være i samme undersøgelse at foretage en direkte sammenligning af henholdsvis autentisk og

tjenende ledelse med transformationel ledelse.

Dette er hvad Hoch et al (2016) satte sig for, da de undersøgte, hvordan tre fremvoksende former

for positiv ledelse, der har fokus på etisk og moralsk lederadfærd: Autentisk, etisk og servant lea-

dership kunne sammenlignes med transformationel ledelse set i forhold til en bred række af organi

satorisk relevante mål og resultater.

De seneste års store virksomhedsskandaler har været årsag til den stigende interesse i positive ledel-

sesformer, der retter opmærksomheden på etisk og moralsk lederadfærd. Disse fremvoksende vær-

dibaserede ledelsesformer inkluderer autentisk, etisk og tjenende ledelse. Den stigende interesse for

disse nye ledelsesformer, har dog kun vist beskedne retningsangivelser på, om disse fremvoksende

ledelsesformer performer, som deres fortalere erklærer, hvorfor det er nødvendigt at under-søge om

de fremvoksende ledelsesformer i virkeligheden overhovedet forklarer noget nyt (Hoch et al, 2016).

Hoch et al (2016) har derfor til formål at undersøge og vurdere den inkrementale validitet af de tre

etisk/moralske ledelsesformer, og fastlægge, om de tilfører noget til forudsigelsen af kriterier ud o-

ver den forklaring, der kommer fra transformationel ledelse alene.

52

Figur 3.9.: Sammenligning af autentisk, etisk og servant leadership op mod transformatio-

nel ledelse set i forhold til adfærdsmæssige, holdningsmæssige og relationelle mål.

Kilde: Hoch et al (2016): Do Ethical, Authentic, and Servant leadership Explain Variance Above

and Beyond Transformational Leadership? A Meta-Analysis, Journal of Management

For at opnå dette mål fremlægges tre særskilte undersøgelser. Først tre særskilte metanalyser for

hver af de tre nye, fremvoksende ledelsesformer med henblik på at fastlægge deres sammenhæng

med organisatorisk relevante variable. Dernæst blev der udvalgt ni kriterier på tværs af analyserne

med henblik på at undersøge de relative vægte af sammenhængen mellem de nye ledelsesformer og

kriterierne versus transformationel ledelse og disse kriterier (Resultatet fremgår af figur 3.9.).

Sluttelig blev der ved brug af hierarkiske regressionsanalyser analyseret den inkrementale validitet,

som hver af de tre nye ledelsesformer frembringer sammenholdt med transformationel ledelse

(Resultatet fremgår af figur 3.10.).

Resultatet af undersøgelsen af ledelsesformernes relative vægte fremgår som anført i figur 3.9. I fi-

guren sammenstilles ledelsesformerne ligeligt, idet figuren fremlægger ledelsesformernes relative

bidrag på de ni udvalgte målingskriterier fordelt på tre dimensioner: Adfærdsmæssige, holdnings-

/følelsesmæssige og relationelle opfattelser. Hovedindtrykket er ud fra en samlet vurdering, at de

nye ledelsesformer demonstrerede noget større sammenhæng med de udnævnte variable, end det

var tilfældet for transformationel ledelse. Undtagelserne var, at transformationel ledelse spillede en

mere dominerende rolle i forhold til jobperformance, men var samtidig mindre forbundet med orga-

nisatorisk tilslutningsadfærd (OCB), organisatorisk ejerskab, jobtilfredshed og tillid, end det var til-

fældet for de nye ledelsesformer. Den gennemsnitlige relative vægt var for servant leadership på

58%, for etisk ledelse på næsten 55% og for autentisk ledelse på over 54%, således at de nye ledel-

sesformer alle havde en relativ højere vægt end det var tilfældet for transformationel ledelse (Hoch

et al, 2016).

53

Resultatet af undersøgelsen af de nye ledelsesformers inkrementale varians ud over variansen fra

den transformationelle ledelse fremgår tilsvarende af nedenstående tabel 3.10. (Hoch et al, 2016):

De adfærdsmæssige variable: De tre nye værdibaserede ledelsesformer forklarede meget lidt

varians i forhold til jobperformance, hvorimod de i forhold til OCB fremlagte yderligere va-

rians. I øvrigt var resultaterne blandede.

De holdningsmæssige/følelsesmæssige variable: Organisatorisk ejerskab og følelsesmæssig

ejerskab forekommer mere centrale for de nye ledelsesformer end engagement og jobtil-

fredshed. Specielt forklarede servant leadership betydelig inkremental varians i forhold til

engagement og jobtilfredshed og lidt mindre i forhold til organisatorisk ejerskab, medens

autentisk ledelse forklarede størst varians vedr. følelsesmæssig ejerskab og var betydelig

mindre vigtig i forhold til de øvrige elementer.

De relationelle opfattelser: Alle tre ledelsesformer forklarede betydelig varians i relation til

tillid til lederen, medens servant leadership og etisk ledelse havde høj varians i forhold til

LMX

De tre nye ledelsesformer er således ikke ligeværdige i deres evne til at forklare yderligere varians

og effekt af ledelsesadfærden. Specifikt forklarede autentisk ledelse 5,2% og etisk ledelse 6,2%,

medens servant leadership forklarede yderligere 12%. Servant leadership var således bedre i stand

til at forklare yderligere inkremental effekt i forhold til udfald og resultater end de to andre positive

ledelsesformer.

54

Figur 3.10.: Inkremental varians for autentisk, etisk og tjenende ledelse ud over den

forklarede varians for transformationel ledelse.

Kilde: Hoch et al (2016): Do Ethical, Authentic, and Servant leadership Explain Variance Above

and Beyond Transformational Leadership? A Meta-Analysis, Journal of Management

55

Sammenfattende fremlægger Hoch et al (2016) en række implikationer af deres undersøgelse:

Skønt forskerne har beskrevet de nye fremvoksende ledelsesformer som værende begrebs-

mæssigt forskellige fra transformationel ledelse, antyder korrelationerne mellem transfor-

mationel ledelse og de fremvoksende former for lederadfærd høje sammenhænge, der kan

begrunde en grad af bevis for redundance - altså at der er stor sammenfald mellem ledel-

sesbegreberne. Specifikt er de korrigerede korrelationskoefficienter således (Hoch et al,

2016):

Autentisk ledelse: .75, der må betegnes som en høj korrelation

Etisk ledelse: .70, der ligeledes må betegnes som en høj korrelation

Servant leadership: .52, der er en betydelig lavere korrelation, der peger på begrebs-

mæssig forskellighed - at ledelsesformerne er distinkte

Autentisk ledelse viste en særlig inkremental rolle i forhold til affektiv ejerskab og tillid. For

de øvrige syv variable var variansen beskeden, hvilket som konsekvens antyder, at der er be-

grebsmæssig redundans/sammenfald. Resultaterne antyder dermed, at (målingsinstrumentet

for) autentisk ledelse ikke kan anvendes til at løfte transformationel ledelse på en konsistent

måde (Hoch et al, 2016) (- jf. i øvrigt figur 3.3.) Dog, hvis formålet er at forklare specifikke

resultater - som for eksempel følelsesmæssig ejerskab og tillid - kan autentisk ledelse have

sin berettigelse

De overordnede empiriske resultater for etisk ledelse fremlægger den stort set tilsvarende

billede, som var gældende for autentisk ledelse: Resultaterne understøtter ikke, at anvendel-

se af etiske ledelse kan bruges til at løfte transformationel ledelse, med mindre specifikke

områder og variable er i fokus - som for eksempel jobtilfredshed (Hoch et al, 2016)

Overordnet havde servant leadership lidt højere gennemsnitlige korrelationer i forhold til

resultater (p= .51) end transformationel ledelse (p= .43), ligesom servant leadership viste

højere relative vægte (- jf. figur 3.9). De fremlagte resultater kombineret med den anførte

lavere korrelation i forhold til transformationel ledelse bevirkede, at servant leadership til-

førte inkremental varians i betydelig større omfang (12%) end de to andre nye ledelsesfor-

mer. Så vil forskerne forklare OCB, engagement, jobtilfredshed, organisatorisk ejerskab,

tillid eller LMX vil involvering af servant leadership være en praktisk strategi (Hoch et al,

2016)

Servant leadership udviste med andre ord større og bedre løfter som en selvstændig ledelsesform,

der er i stand til at hjælpe ledelsesforskere samt ledelsespraktikere til bedre at kunne forklare et

bredt spekter af organisatoriske resultater (Hoch et al, 2016).

56

3.2. Sammenligning i forhold til ledelsesmæssig effektivitet og resultater.

Som nævnt ovenfor kan en sammenligning mellem autentisk ledelse og servant leadership foretages

ved at de to former for lederadfærd holdes op mod deres empiriske resultater og effekter. Og dette

kan gøres ved at de to ledelsesformer dels holdes op mod er række mere generelle resultatindika-

torer i organisationer (afsnit 3.2.1.), og dels ved at ledelsesformerne mere specifikt sammenlignes

med resultatdimensioner, der er tæt forbundet med værdi- og tillidsbaseret ledelse (afsnit 3.2.2.).

Det skal understreges, at udvælgelsen af de empiriske resultat er i det følgende er tilfældigt. Der er

således ikke tale om tale om en systematisk og videnskabelig udvælgelse af resultater, men en til-

fældig fremlæggelse på baggrund af den foretagne litteraturstudie, med henblik på at foretage en

tendensvurdering af: Fører de to former for lederadfærd til de samme resultater og med samme styr-

ke? Eller har de to former for lederadfærd differntierede effekter på forskellige organisatoriske re-

sultatfelter?

Der henvises i denne forbindelse til Green et al (2015), der ud fra 20 ”højkvalitetsartikler” har oplis-

tet sammenhængen mellem servant leadership og en lang række resultater i forhold til individ-,

team- og organisationsniveauet.

3.2.1. Sammenligning i forhold til væsentlige dimensioner vedr. ledelsesmæssige resutater og

effektivitet.

Sammenligningen af resultaterene og virkningen af autentisk ledelse og servant leadership i forhold

til en række generelle organisatoriske dimensioner fremgår af den følgende tabel 3.11.

Figur 3.11.: Sammenligning af servant leadership og autentisk ledelse i forhold til væsentlige

dimensioner vedr. ledelsesmæssige resutater og effektivitet..

Kilde: Litteraturstudier og udvalgte artikler - egen tilvirkning.

57

Organisatorisk ejerskab - ”organizational commitment”: Der synes at være en lille tendens til at ser-

vant leadership generelt har en mere positiv sammenhæng med organisatorisk ejerskab - i niveauet

(r= .50), hvor autentisk ledelse har en genrelt lidt svagere sammenhæng. (Green et al (2016) oplyser

relationer mellem servant leadership og organisatorisk ejerskab i størrelsesordenen .67 og .83).

Arbejdsengagement - ”work engagement”: Der er stor spredning i styrken af de to ledelsesformers

sammenhæng med arbejdsengagement, og det vurderes at begge former for lederadfærd har stort set

sammen effekt i forhold til engagement.

Jobtilfredshed: Servant leadership har en høj sammenhæng med jobtilfredshed, medens autentisk le-

delse har en lidt svagere indvirkning. (Green et al (2016) fremlægger et yderligere resultat for ser-

vant leadership på r= .50).

Arbejdsresultater - ”work performance”: Der kan konstateres stor spredning i resultaterne for de to

former for lederadfærd, med en generel tendens til, at servant leadership har en lidt stærkere ind-

virkning på arbejdsperformance end autentisk ledelse. (Green et al (2016) rapporterer om korrela-

tioner for servant leadership i forhold til teamperformance på .38 og .60, samt for salgsperformance

på 0.38.).

Disse tendenser underbygger dermed Hock et al`s konklusioner ovenfor på sammenligningen mel-

lem autentisk ledelse og servant ladership.

3.2.2. Sammenligning i forhold til væsentlige elementer i værdi- og tillidsbaseret ledelse.

I figur 3.12. er på tilsvarende vis oplistet en række sammenhænge mellem autentisk ledelse og ser-

vant leadership og en række betydende resultatindikatorer, der forbindes med værdibaseret og til-

lidsbaseret ledelse.

Tillid - ”trust”: Èn af de væsentlige faktorer i forhold til tillidsbaseret ledelse er, om ledelsesformer-

ne er i stand til at frembringe tillid i teamet og organisationen. Servant leadeship forekommer at ha-

ve en generel høj sammenhæng med tillid, medens relationerne i forhold til autentisk ledelse er lidt

mere spredte, men når dog også høje niveauer for tillid. (Green et al (2016) fremlægger en række

resultater for relationen mellem servant leadership og tillid til lederen i niveauet r= .42 til r= .50,

samt organisatorisk tillid på r= .72)

Social kapital: Opbygningen af social kapital i teamet og i organisationen er væsentlig i forhold til

såvel værdibaseret som tillidsbaseret ledelse. Til stor forundring findes der kun et resultat på dette

organisatoriske felt: Servant leadership har en høj indvirkning på opbygningen af social kapital i

organisatioener. Der finde efter mit kendskab ingen undersøgelser for autentisk ledelse og social

kapital.

Psykologisk kapital: Psykologisk kapital har stor vægt i den positive psykologi og dermed væsentlig

relevans i forhold til tillidsbaseret ledelse. Autentisk ledelse, der primært undersøges i forhold til

positiv psykologi og psykologisk organisatorisk adfærd, har en moderat til høj sammenhæng med

opbygningen af psykologisk kapital. Efter mit kendskab findes der ingen større undersøgelser af

forholdet mellem servant leadership og psykologisk kapital. Dog er fundet en enkelt undersøgelse,

der analyserer sammenhængen mellem servant leadership og kundernes medskabelse af værdi. I

denne forbindelse blev inddraget positiv psykologis kapital som mellemkommende variabel. Kor-

58

relationen mellem servant leadership og PsyCap blev opgjort til r= .36 (Hsiao et al, 2015), svarende

til det anførte niveau for autentisk ledelse.

Grundlæggende psykologiske behov - ”basic need satisfaction”: Opfyldelse af medarbejdernes

grundlæggende psykologiske behov for autonomi, kompetence og forbundethed er et væsentligt

element i selvbestemmelsesteori. Generelt forekommer det, at såvel autentisk ledelse som servant

leadership har en høj sammenhæng med opfyldelse af de grundlæggende psykologiske behov i or-

ganisationer. Til sammenligning ligger transformationel ledelse på et moderat niveau (r= .29) (van

Dierendonck et al, 2014)

Figur 3.12.: Sammenligning af servant leadership og autentisk ledelse i forhold til væsentlige

dimensioner i værdi- og tillidsbaseret ledelse.

Kilde: Litteraturstudier og udvalgte artikler – egen tilvirkning.

Også denne del af undersøgelsen understøtter konklusionerne fra Hoch et al (2016).

Dog forudsætter et mere udbygget grundlag for at kunne fremlægge bedre evidens for såvel auten-

tisk ledelse som servant leadership, at der foretages yderligere forskning i de to ledelsesformers re-

lationer til henholdsvis opbygningen af social kapital og psykologisk kapital i teams og organisa-

tioner.

59

3.4. Direkte sammenligning mellem autentisk ledelse og servant leadership.

En direkte sammenligning mellem autentisk ledelse og servant leadership kan foretages ud fra to

forskellige tilgange: Ud fra en kvalitativ tilgang og ud fra en kvantitativ tilgang.

3.4.1. Kvalitativ sammenligning.

I sin litteraturgennemgang af servant leadership foretog van Dierendonck (2011) en sammenligning

af servant leadership med andre ledelsesformer, herunder med autentisk ledelse. Sammenligningen

mundende ud i, at sammenlignes karakteristikaene for autentisk ledelse med de fremlagte dimensio-

ner for servant leadership, er der sammenfald på to dimensioner: Autencitet og ydmyghed.

Derimod er viljen til at træde tilbage en mangel i autentisk ledelse, ligesom ingen af de øvrige di-

mensioner i servant leadership har en eksplicit position eller måles i autentisk ledelse. Derfor er der

også en mulighed for, at en leder arbejder autentisk med henblik på at forøge aktionærernes værdi-

er ud fra en opfattelse af, at dette er lederens moralske forpligtelse, hvilket sætter begrænsninger på

autentisk ledelse som en kerneteori i forhold til positiv ledelsesteori (van Dierendonck, 2011).

At arbejde ud fra en stewardtilgang og dermed tage hensyn til alle interessenters interesser er der-

imod et eksplicit element i servant leadership, hvorfor van Dierendonck (2011) vil foreslå, at ind-

korporere autentisk ledelse i teorien om servant leadership med dens eksplicitte opmærksomhed på

empowerment og stewardship og fremskaffelse af retning i særdeleshed.

Reed (2011) har ligeledes foretaget en sammenligning af forskellige etiske ledelsesformer, herunder

såvel autentisk ledelse som servant leadership. Sammenligningen resulterer i, at der kan konstateres

sammenfald på følgende dimensioner: Omsorg for andre/altruisme, integritet og rollemodel. For-

skellene er, at autentisk ledelse skiller sig ud ved at have etisk beslutningstagen, medens servant

leadership skiller sig ud ved at have følgende yderligere dimensioner: Moralsk leder og være trans-

aktionel og transformationel (Reed, 2011).

En problemstilling, der gør sig gældende i forskningen om indholdet i lederadfærd er identifikatio-

nen af adfærdskategorier, der er relevante og meningsfulde. Et stort antal specifikke adfærdsvaria-

ble (- som det har været tilfældet med servant leadership) gør det vanskeligt at integrere re-sultater

på tværs af undersøgelser. Som eksempel har sondringen - eller taxanomien - med opga-veorienteret

adfærd og relationsorienteret adfærd i 1950`erne været nyttig til at organisere speci-fikke typer af

adfærd over i bredere kategorier (Yukl, 2006) - jf. afsnit 3.1.2. ovenfor.

Dog var der noget vigtigt, der manglede i denne kategorisering. De to metakategorier inkluderer

ikke adfærd, der direkte var optaget af at opmuntre til og gennemføre forandring. I 1980`erne blev

forandringsorienteret adfærd eksplicit i nogle teorier - eksempelvis i karismatisk og tranformatio-

nel ledelse, men forandringsorientering var stadig ikke anerkendt som en separat dimension eller

metakategori (Yukl, 2006).

Verifikationen af forandringsorienteret lederadfærd som en distinkt og meningsfuld metakategori,

hvilket skete i Yukl et al`s (2002) undersøgelse af de tre metakategorier, udvidede tidligere forsk-

ning, og fremskaffede vigtig indsigt i, hvad der er effektiv ledelse, idet hver af de tre metakategori-

er blev forbundet til forskellige resultater, og hver af disse resultater var relevante for effektiv ledel-

se (Yukl, 2006).

Indholdet i hver af de tre metakategorier kan opsamles således (Yukl, 2006), (Yukl et al, 2002):

60

Opgaveorienteret adfærd er primært optaget af at gennemføre opgaven på en effektiv og

troværdig måde

Relationsorienteret adfærd er primært optaget af at forøge den gensidige tillid, samarbej-

det, jobtilfredshed og identifikationen med organisationen

Forandringsorienteret adfærd er primært optaget af at forstå omgivelserne, finde innova-

tive måder at tilpasse sig til omgivelserne på og implementering af større ændringer i strate-

gier, produkter eller processer

Ovenstående uddybende fremlæggelse vedr. de tre metakategorier for lederadfærd har til formål at

fremme forståelse for den følgende figur 3.4.1. Page et al (2000) anvendte disse metakategorier for

lederadfærd til at opstille en begrebsramme for måling af servant leadership og dermed en begrebs-

ramme for opstilling af en profil for servant leadership.

Det skal dog tilføjes, at Page et al (2000) ikke brugte termen forandringsorientering, men i stedet

anvendte udtrykket procesorientering, idet indholdsbestemmelsen dog dækkede over de samme fæ-

nomener. I tillæg til Yukl´s klassificering tilføjede Page et al (2000) desuden en dimension, der for-

tæller om lederens karakterorientering, dvs. hvilken slags person er lederen. Cole et al´s (2000) be-

grebsmæssige ramme er anvendt til at foretage en kvalitativ sammenligning af servant leadership og

autentisk ledelse - jf. den følgende figur 3.4.1.

Figur 3.4.1.: Sammenligning af lederadfærd i servant leadership og autentisk ledelse.

Kilde: Litteraturstudier med grundlag i modellen i Page et al (2000) - egen tilvirkning.

Det synes ikke muligt ud fra ovennævnte dimensioner og karakteristika for henholdsvis den tjenen-

de leder og den autentiske leder at foretage en direkte sammenligning af de nævnte karakteristika.

Dog forekommer det, at karakteristikaene for den tjenende leder viser bredden og omfanget af le-

deradfærden, medens karakteristikaene for den autentiske leder i knyttet til adfærd i forbindelse

med lederens beslutningstagen, og er dermed måske tættere forbundet til lederens personlighed og

træk. Desuden synes karakteristikaene for den tjenende leder relateret til lederens funktioner og

61

roller, medens karakteristikaene for den autentiske leder synes mere knyttet til lederens personlige

egenskaber og dyder.

3.4.2. Kvantitativ sammenligning.

Ling et al (2017) foretager i deres undersøgelsen af hotelbranchen i Kina en direkte sammenligning

mellem autentisk ledelse og servant leadership i forhold til en række resultatparametre på såvel indi-

vidniveauet som på gruppe-/teamniveauet. Undersøgelsen har to hovedformål (Ling et al, 2017):

For det første at undersøge, om servant leadership eller autentisk ledelse er en god forudsi-

ger i forhold til teamklima og medarbejdernes arbejdsperformance - målt på individniveauet

ved hjælp af organisatorisk ejerskab, arbejdsengagement og arbejdsperformance

For det andet afspejler tillidsklimaet en almindelig mekanisme for, hvordan autentisk ledelse

og sevant leadership opererer i leder-medarbejderrelationerne. Undersøgelsen tester derfor,

om tillidsklimaet i gruppen/teamet medierer autentisk og tjenende lederadfærd og medarbej-

dernes arbejdsmæssige holdninger og performance, hvorved de to former for ledelse be-

handles som fænomener på gruppe-/teamniveauet

Modellen, der anvendes til at undersøge de rejste problemstillinger er vist i figur 3.4.2.

Figur 3.4.2.: Begrebsmæssig model for sammenligningen: Servant leadership vs. autentisk

ledelse.

Kilde: Ling et al (2017): Servant Versus Authentic Leadership: Assessing Effectiveness in China`s

Hospitality Industry, Cornell Hospitality Quarterly, Vol. 58, no. 1, pp. 53-68

I beskrivelsen af de to former for ledelse finder Ling et al (2017), at der både er tale om ligheder og

forskelle. Lighederne handler om det betydelige overlap, der mellem de to ledelsesformer: Begge

former for lederadfærd omhandler, at de to ledertyper er positive med adskillige almindelige posi-

tive træk (autencitet, det troværdige selv). Desuden er både tjenende og autentiske ledere moralske

ledere, der agerer ud fra høje moralske standarder (integritet, ærlighed, troværdighed og ydmyg-

hed). Endelig hører begge de to ledelsesformer til den relationsorienterede ledelsesstil, der har fokus

på fremme af leder-medarbejderrelationerne ved at give medarbejderne mulighed for vækst og ud-

vikling (Ling et al, 2017).

Forskellene relatere sig til, at de to ledelsesformer også har unikke aspekter: Den tjenende leder har

- ud over at rumme positiv psykologi og den moralske karakter - desuden en ledelsesfilosofi, der

62

som kerneprincip handler om at betjene andre, hvilket indikerer en større uegennyttighed/altruisme.

Hertil kommer, at fokus for den tjenende leder har et bredere sigte, end det er tilfældet for den au-

tentiske leder, idet den autentiske leder har fokus på udvikling af sig selv og medarbejderne, me-

dens den tjenende leder (også) har opmærksomheden rettet på ansvaret i forhold til organisationen,

kunderne, samfundet og interessenterne i øvrigt (Ling et al, 2017).

Med afsæt i en metaanalyse foretaget af Derue et al (2011), der demonstrerede, at ledertræk og le-

deradfærd forudsiger ledereffektivitet og -resultater, men også at lederadfærd har større effekt/va-

liditet end ledertræk, udleder Ling et al (2017), at den autentiske leder primært stoler på sine leder-

træk til at opnå positiv indflydelse medarbejderne, medens lederadfærden for den tjenende leder

herudover bestemmer deres effektivitet i forhold til medarbejderne.

På baggrund heraf udledes en række hypoteser, der siger, at servant leadership har en mere positiv

effekt på de nævnte resultatindikatorer end autentisk ledelse. Resultatet af testen af de forskellige

hypoteser fremgår af den følgende figur 3.4.3.

Figur 3.4.3.: Resultatet af hypotesetesten: Servant leadership vs. autentisk ledelse.

Kilde: Ling et al (2017): Servant Versus Authentic Leadership: Assessing Effectiveness in China`s

Hospitality Industry, Cornell Hospitality Quarterly, Vol. 58, no. 1, pp. 53-68

Resultatet af hypotesetesten blev følgende (Ling et al, 2017):

Hypotese 1 blev bekræftet (model 4), idet servant leadership var positiv koreleret med orga-

nisatorisk ejerskab (p= 0.51), medens relationen mellem autentisk ledelse og organisatorisk

ejerskab ikke var signifikant (p= 0.05)

Hypotese 2 blev bekræftet (model 6): Servant leadership var positiv korreleret med medar-

bejdernes arbejdsengagement (p= 0.39), medens relationen mellem autentisk ledelse og

medarbejdernes arbejdsengagement ikke var korreleret (p= 0.07)

Hypotese 3 blev ikke bekræftet (model 8), idet hverken servant leadership (p= 0.07) eller

autentisk ledelse (p= 0.14) var korreleret med medarbejdernes arbejdsperformance

63

Hypotese 4 blev bekræftet. Hypotese 4 foreslår, at servant leadership har en mere positiv

effekt på tillid end autentisk ledelse, hvilket understøttes, idet både servant leadership (b=

0.57) og autentisk ledelse (b= 0.25) korrellerer positivt med tillidsklimaet. Hertil kommer at

servant leadership forklarede 17,5% af variansen i tillidsklimaet, medens autentisk ledelse

forklarede 4,0% af denne varians, hvorved servant leadership forklarede mest af denne vari-

ans.

Hypoteserne vedr. mediering fik blandet støtte. Kun følgende blev bekræftet:

Tillidsklimaet medierede effekten mellem servant leadership og organisatorisk ejer-

skab (H5a).

Tillidsklimaet medierede effekten mellem servant leadership og arbejdsengagement

(H6a)

Ling et al (2017) konkluderede, at deres undersøgelse var den første til empirisk at understøtte den

begrebsmæssige differentiering mellem de to ledelsesformer, idet autentisk ledelse og servant lea-

dership ikke blot sammenlignes med hensyn til ledelseseffektivitet i forhold til medarbejdernes

holdninger og performance, men også undersøger ledelsesformernes indflydelsesmekanismer via

tillidsklimaet.

Servant leadership har en større positiv effekt på teamtillidsklimaet og de individuelle arbejdsmæs-

sige holdninger (organisatorisk ejerskab og arbejdsengagement) end det er tilfældet for autentisk le-

delse.

Resultaterne viser, at servant leadership og autentisk ledelse både er ensartede og forskellige/dis-

tinkte ledelsesbegreber. Det to ledelsesformer adskiller sig fra hinanden gennem styrken og måden,

hvorpå de påvirker deres medarbejdere. Ud fra det distinkte for den tjenende leder med hensyn til

selvkonceptet og motivation gennem ledelse, påvirker den tjenende leder sine medarbejdere ikke

blot gennem træk som autencitet og etik - hvilket er gældende for den autentiske leder - men sørger

også for gennem serviceorienterede filosofier og adfærd at betjene andre, hvilket styrker leder-med-

arbejder relationerne og motiverer medarbejderne til at dedikere sig selv til organisationen og deres

ar-bejde (Ling et al, 2017). Dette er baggrunden for, at servant leadership påvirker team tillidskli-

maet og de individuelle arbejdsmæssige holdninger mere stærkt og mere direkte, end det er tilfældet

for autentisk ledelse.

Undersøgelsen viser sluttelig også, at der er empirisk støtte til betragtningen om, at servant leader-

ship og autentisk ledelse repræsenterer unikke ledelsesteorier (Ling et al, 2017).

64

3.5. Praktisk implementering af servant leadership i organisationer.

I deres review: ”The Functions of A Servant Leader” foretager Coetzer et al (2017) en opsamling på

forskningen omkring servant leadership siden år 2000. Opsamlingen handler om en gennemgang af

litteraturen vedr. servant leadership - i alt 87 artikler - med henblik på at opstille en begrebsramme,

der opsamler funktionerne for den tjenende leder på en meningsfuld måde. Specifikt har deres litte-

raturgennemgang fokus på at definere karakteristikaene, kompetencerne, målingerne og resultater-

ne af servant leadership, som dette senest er fremlagt i litteraturen. Dette begrebsapparat bruges her-

efter til at danne en begrebsramme for, hvordan servant leadership kan udføres praktisk i organisa-

tioner.

Litteraturgennemgangen resulterer i følgende 8 karakteristika, der kendetegner servant leadership:

Autencitet, ydmyghed, omsorg(/empati), stå til regnskab/opfølgning, mod, uegennyttighed, integri-

tet og lytning (Coetzer et al, 2017) - en opsamling, der stort set er sammenfaldende med van Dier-

endonck et al`s (2011) dimensioner i Servant Leadership Survey (SLS).

Endvidere fremlægges følgende fire kompetencer (- eller fundamentale roller) for den tjenende

leder (Coetzer et al, 2017):

Empowerment: Empoverment handler blandt andet om, at udvikle andre til at udfolde sig

personligt, professionelt og åndeligt; delegation af ansvar og autoritet til medarbejderne,

fremskaffe den nødvendige coaching, mentoring og støtte i forhold til medarbejdernes behov

samt skabelse af effektive arbejdsomgivelser

Stewardship/forvaltning: Stewardship defineres som de processer, hvor der tages ansvar

for samfundets, organisationens og individets almindelige interesser, og efterladelse af en

positiv arv

Opbygge relationer: Handler om de processer, der opbygger tillidsfulde relationer med

indi-vider, kunder og samfundet blandt andet via effektiv kommunikation og anvendelse af

kvali-tetstid på medarbejderne med henblik på at dele og opnå viden

Opstille en udfordrende vision: Beskrives som evnen til at begrebsliggøre en overordnet

vision, at forbinde denne til tidligere begivenheder og nuværende trends med potentielle

fremtidige scenarier samt at skabe værdi for fællesskabet

I litteraturstudiet præsenteres desuden 10 forskellige instrumenter til måling af servant leadership,

herunder det senest validierede undersøgelsesinstrument: The Servant Leadership Survey (SLS)

(van Dier-endonck et al, 2011). Endelig fremlægges resultaterne af servant leadership, således som

resultater-ne fremtræder i de undersøgte artikler (Coetzer et al, 2017) - jf. i øvrigt tabel 3.11 og tabel

3.12:

Resultater på individniveau: Servant leadership har positiv sammenhæng med arbejdsen-

gagement, organisatorisk opbakningsadfærd (OCB), organisatoriske ejerskab, tillid, selvef-

fiktivitet, jobtilfredshed mm, samt negative relationer i forhold til udbrændthed og intentio-

ner om at forlade arberjdspladsen

Resultater på teamniveau: Servant leadership har positiv sammenhæng med teamorgani-

satorisk opbakningsadfærd, teamidentifikation, serviceklima og -kultur samt klimaet for pro-

cedureretfærdighed

Resultater på organisationsniveau: Servant leadership har positiv sammenhæng med kun-

deservice og salgsperformance

65

Ovenstående fremlæggelse af karakteristika, kompetencer, måleinstrumenter og resultater for

servant leadership bruges til at fremlægge to former for servant leadership: Strategisk servant

leadership og operationel servant leadsership - jf. den følgende figur:

Figur 3.5.1.: Strategisk og operationel servant leadership i organisationer.

Kilde: Coetzer et al (2017): The Functions of a Servant Leader, Administrative Sciences, Vol. 7,

No. 1, pp. 1-32

Strategisk servant leadership har følgende to hovedfunktioner (Coetzer et al, 2017):

Funktion 1: Opstille, oversætte og implementere en overordnet vision og formål. Dette in-

debærer, at visionen er relateret til følgende tre komponenter: Et højere formål, skabelse af

værdi for samfundet og at forbinde fortid, nutid og fremtid. Denne ledelsesopgave eller form

for lederadfærd er forbundet med følgende karakteristika for den tjenende leder: Uegennyt-

tighed/altruisme og mod

Funktion 2: Være rollemodel og ambassadør. Dette er forbundet med karakteristikaene:

Autencitet og ydmyghed samt integritet, hvorfra der udledes følgende fire principper eller

praktikker for den tjenende leder: Selvviden, selvledelse, selvforbedring og selvrealisering

Som det fremgår af ovenstående figur, er det ikke tilstrækkeligt, at det højere formål - visionen - er

beskrevet. Visionen skal desuden oversættes, således at visionen oversættes til missionen - eksi-

stensgrundlaget for organisationen - samt til strategier og praktiske, arbejdsmæssige målsætninger

for organisationen. Hertil kommer, at visionen skal implementeres, hvilket dels kræver, at der op-

stilles rammer for organisationens kapabiliteter og kapacitet til at realisere vision, strategier og

praktiske mål og dels opstilling af kapacitets- og kapabilitetsrammer samt processer, politikker og

systemer, der han understøtte vision, mission og strategier (Coetzer et al, 2017).

Operationel servant leadership har tilsvarende to følgende hovedfunktioner (Coetzer et al, 2017):

Funktion 3: Samordning, omsorg og udvikling af talenter. Lederkarakteristikaene: Opbyg-

ning af relationer og empowerment bidrager til etablering af tillidsfulde relationer og ska-

66

belsen af effektive arbejdsomgivelser samtidig med at disse bidrager til udviklingen og

vækst hos medarbejderne. Ledelseskarakteristikaene: Omsorg/empati og lytning indgår

ligeledes som egenskaber der understøtter denne funktion

Funktion 4: Løbende monitorering og forbedringer. Lederkarakteristikaene: Stewardship

(forvaltning) og stå til regnskab (opfølgning) bidrager til, at tjenende ledere er dygtige for-

valtere af penge, værdier, ressourcer og positioner og ansvarlige ledere, der sikrer gennem-

sigtige praktikker, holder andre ansvarlige og monitorerer organisationens performance.

I den operationelle - eller driftsmæssige del - af servant leadership vendes hierarkiet på hovedet,

som det også fremgår af højre side af figur 3.5.1. Dette bevirker, at den tjenende leder betjener og

empower sin medarbejdere til at realisere og implementere den overordnede vision - det højere for-

mål. Dette betyder ikke, at medarbejderne betjener lederen på bekostning af kunderne, men at med-

arbejderne bliver betjent af og via empowerment fra lederens side rustes til at udføre ekseptionel

kundebetjening og samtidig hjælper medarbejderne til selv at blive tjenende ledere (Coetzer et al,

2017).

Funktionerne i henholdsvis strategisk og operationel servant leadership samt sammenkoblingen med

lederkarakteristika og lederkompetencerne/lederadfærd for den tjenende leder er sammenfattet i den

følgende figur:

Figur 3.5.2.: Funktioner i servant leadership.

Kilde: Coetzer et al (2017): The Functions of a Servant Leader, Administrative Sciences, Vol. 7,

No. 1, pp. 1-32

Generelt peger resultaterne i litteraturstudiet på, at tjenende ledelse udforskes internationalt, måles

ved hjælp af forskellige undersøgelsesinstrumenter, og forbindes med gunstige resultater på individ-

, team- og organisationsniveau. Resultaterne viste tilsvarende, at der endnu ikke er blevet opnået

konsensus blandt forskerne om karakteristikaene, kompetencerne og målingen af servant leadership.

På trods af dette har servant leadership vist sig at være en anvendelig ledelsesteori, der adskiller sig

fra og er forskellig fra andre kendte ledelsesteorier (Coetzer et al, 2017).

67

3.6. Øvrige alternativer til autentisk ledelse og servant leadership.

Det kan konstateres, at forskningen i ledelse ikke har stået stille siden introduktionen af autentisk

ledelse og servant leadership. Efterfølgende til fremlæggelse af indholdet i de to former for leder-

adfærd samt udbygningen af den empiriske forskning i ledelsesformernes indvirkning på organi-

sationer og resultaterne af denne indvirkning, kan der spores to nye retninger i forskningen omkring

de såkaldt ”positive” og styrkebaserede ledelsesformer.

Dels kan spores en udviklingsretning i ledelsesforskningen, hvor enkeltelementer i de fastlagte le-

delsesbegreber ovenfor tenderer mod at udvikle sig som selvstændige ledelsesteorier eller -felter

Med afsæt i figur 2.5. kan det konstateres, at to af de betydende dimensioner i fastlæggelsen af ser-

vant leadership følger denne tendens, nemlig dimensionerne: Empowerment og ydmyghed/humi-

lity. Derfor behandles i det følgende to afledte felter i ledelsesforskningen: Empowerment ledelse

samt ledelse med ydmyghed - eller ydmyg ledelse (”humility leadership”).

Dels står ledelsesforskningen ikke stille, hvilket betyder, at der til stadighed udvikles ny teoriret-

ninger og nye ledelsesfelter. I relation til værdi- og tillidsbaseret ledelse forekommer to nye ledel-

sesformer at være relevante og interessante, nemlig engageret ledelse (”engaging leadership”) og

ansvarlig ledelse - eller responsibel ledelse (”responsible leadership”). Også disse to former for

lederadfærd vil blive behandlet og uddybet nedenfor.

3.6.1. Empowerment ledelse - (”empowering leadership”)

Begrebet empowerment blev introduceret i ledelseslitteraturen i 1980`erne, og synes funderet ud fra

behovet for et organisatorisk begreb, der kunne fremme medarbejdernes produktivitet på baggrund

af de fundamentale teknologiske og forretningsmæssige forandringer, der fandt sted både i er-

hvervslivet og i den offentlige sektor (Amundsen et al, 2014).

I dette forandrede verdensbillede er empowerment ledelse vokset frem som en særlig ledelsesform,

der adskiller sig fra og er distinktiv i forhold til andre ledelsesformer som dirigerende ledelse, trans-

aktionel ledelse og transformationel ledelse (Amundsen et al, 2014) og endvidere forskellig fra an-

dre ledelsesbegreber som: Delegation, deltagende ledelse, samarbejdende ledelse og LMX (”leader-

member exchange”) (Sharma et al, 2015).

Kernen i empowerment involverer i forhold til medarbejderne forøget individuel motivation på ar-

bejdet gennem delegationen af beføjelser og ansvar til det laveste organisatoriske niveau, hvor der

kan træffes kompetente beslutninger. Empowerment ledelse kan således generelt fastlægges som

adfærd, der deler magten med medarbejderne (Amundsen et al, 2014) eller relateret til teamniveauet

som adfærd, hvor magten deles mellem de underordnede - teammedlemmerne - og som forøger de-

res indre motivation (Srivastava et al, 2006). Mere præcist kan det siges, at empowerment ledelse

ikke handler om magtdeling, men om fordeling af magten i organisationen mellem lederne og med-

arbejderne.

Empowerment ledelse kan defineres som:

”processen hvormed lederne deler magten med medarbejderne ved at fremskaffe øgede beføjelser og

beslutningsautoritet over arbejdet og ressourcer såvel som den nødvendige støtte, der er forbundet med at

håndtere det øgede ansvar effektivt” ((Aherne et al, 2005), (Martin et al, 2013) – min oversættelse).

68

Empowerment ledelse er traditionel blevet opfattet på to måder (Sharma et al, 2015):

Empowerment ledelse som adfærd: Handler om de formelle lederes adfærd, så som at op-

muntre medarbejderne til at udtrykke meninger og ideer, fremme af samarbejdende beslut-

ningstagen og understøtte vidensdeling og teamarbejde

Empowerment ledelse som en proces: Tager højde for de motivationsmæssige effekter så-

ledes at empowerment ledelse opfattes som en magtdelingsproces - eller magtfordelings-

proces (min tilføjelse) - fra de formelle lederes side, der forøger medarbejdernes og teams`

autonomi og arbejdsindsats

Empowerment ledelse involverer dermed overførslen af magt fra (top)ledelsen til medarbejderne,

der får høj autonomi og mulighed for at tage initiativer og beslutninger i forhold til det daglige ar-

bejde. Disse arbejdsbetingelser kræver en særlig form for ledelse, og i denne sammenhæng er em-

powerment ledelse blevet fremlagt som en mere effektiv ledelsestilgang sammenholdt med andre

ledelsesformer som dirigerende ledelse, samt transaktionel og transformationel ledelse (Amundsen ,

2014).

Empowerment er således en vigtig medierende mekanisme, der forbinder empowerment ledelse

med væsentlige resultater på både individ- og teamniveauet. Empowerment bliver typisk også kate-

goriseret på to måder, herunder en strukturel, der vedrører den socialstrukturelle eller kontekstuelle

tilgang, og en psykologisk, der vedrører den tilstandsbaserede tilgang, således (Sharma et al, 2015):

Strukturel empowerment: Defineres som de praktikker eller sæt af praktikker, der invol-

vere delegering af ansvar ned i hierarkiet for at give medarbejderne forøget beslutningsan-

svar i forhold til udførelsen af deres arbejdsopgaver. Denne tilgang til empowerment foku-

serer på betingelserne i organisationen, der understøtter deling af magten, beslutningstagen

og kontrol over ressourcer mellem individer, og som tjener som indikatorer på empower-

ment

Psykologisk empowerment: Refererer til graden hvormed medarbejderne opfatter, at de har

indvirkning, kompetence, autonomi og meningsfuldhed i deres arbejde, hvilket vil sige med-

arbejdernes kognitive tilstande med hensyn til empowerment:

Indvirkning forekommer, når medarbejderne mener, at de påvirker eller har indfly-

delse på resultaterne i deres organisation

Kompetence defineres som medarbejdernes tro på, at de er i stand til at fuldføre op-

gaven

Autonomi omhandler medarbejdernes mulighed for valg i forhold til udførelsen af

arbejdsopgaverne

Meningsfuldhed fastlægges som medarbejdernes følelse af indre glæde og motiva-

tion i forhold til deres arbejde

Empowerment ledelse handler dermed om en proces, der skal implementere betingelserne for at

medarbejderne føler større selveffektivitet og kontrol, fjerner betingelser, der er årsag til at medar-

bejderne kan føle magtesløshed, og tillader medarbejderne frihed til at være ligeså fleksible som

omstændighederne tilsiger. Mere konkret medfører empowerment ledelse, at ledernes adfærd sam-

ordnes med de nævnte fire komponenter i psykologisk empowerment (Ahearne et al, 2005).

Som det er tilfældet med flere af de behandlede former for lederadfærd ovenfor, viser det sig også

for empowerment ledelse, at der er fremlagt flere forskellig modeller for dimensioner og egenskaber

i empowerment ledelsesadfærd. En oversigt over disse modeller fremgår af følgende oversigt.

69

Oversigt: Dimensioner og egenskaber i empowerment ledelse.

Arnold (2000)

Srivastrava (2006)

Ahearne (2005) Vecchio et al

(2010)

Amundsen

(2014) Leading by

example

Participative

decision-

making

Coaching

Informing

Showing

concern

Enhancing the

meningfulness

of work

Fostering

participation in

decisionmaking

Expressing

confidence in

high

performance

Providing

autonomy from

bureaucratic

constraints

Independent

action

Opportunistic

thinking

Cooperative

action

Power

sharing

Motivation

support

Development

support

Kilde: Litteraturstudier - egen tilvirkning.

Modellerne fremlægges som eksempler på bredden i opfattelsen af egenskaber og adfærd hos em-

powermentlederen og vil ikke blive uddybet yderligere her, bort set fra Amundsens dimensionering

af empowerment ledelse.

Amundsen (2014) ser som sit formål at identificere kerneadfærden hos empowermentlederen, som

kan betragtes som mere specifikke operationaliseringer af de tre indflydelsesprocesser, der er opstil-

let i oversigten ovenfor. Dette gøres med udgangspunkt i ledelsesbegrebet: Superledelse, der define-

res som det, at lede andre til at lede sig selv (”leading others to lead themselves”), og slutmålet er at

opstille målingsinstrumentet: Empowering Leadership Scale (ELS).

Empoverment ledelse omfatter følgende adfærdsprocesser (Amundsen, 2014):

Magtfordeling: Magtdeling/-fordeling er èn af de grundlæggende antagelser i empowerment

i forhold til medarbejderne, hvorfor empowerment ledelse skal indeholde en klar og distinkt

reference til lederens delegation af formel kompetence til medarbejderne, således at de kan

træffe autonome beslutninger. Desuden betragtes koordination og deling af information som

vigtige komplementære elementer til delegation.

Motivationsstøtte: Empowerment ledelse skal manifestere sig i fremme af medarbejdernes

motivation til at arbejde autonomt, hvorfor opmuntring til at tage initiativ er vigtigt for em-

powermentlederen. Hertil kommer adfærdselementer som: Opmuntre til at have målfokus,

støtte til at være effektiv og inspirerende lederadfærd

Støtte til udvikling: Et karakteristika ved superledere er, at de tjener som synlige modeller

for deres medarbejdere ved at lede som et eksempel for andre, hvorfor det at være rollemo-

del bliver central i empowerment ledelse. Hertil kommer, at empowermentledere bruger vej-

ledning aktivt med henblik på at bruge empowerment og udvikle deres medarbejdere

Samlet er der blevet identificeret otte forskellige former for lederadfærd i empowerment ledelse, der

arrangeres inden for rammer af de tre opstillede indflydelsesprocesser, således (Amundsen, 2014):

70

Magtdeling/-fordeling:

Delegerende

Koordination og informationsdeling

Motivationsstøtte:

Opmuntre til initiativ

Opmuntre til målfokus

Støtte til at være effektiv

Inspirerende

Støtte til udvikling:

Rollemodel

Vejledende

Dog resulterede den endelige analyse i, at målingsinstrumentet består af to overordnede dimensio-

ner, nemlig autonomistøtte og udviklingsstøtte. ELS viste sig samtidig at have en positiv sammen-

hæng med jobtilfredshed og arbejdsindsats/performance. Empowerment ledelse viste på dette

grundlag en positiv sammenhæng med såvel psykologisk empowerment (r= .76) og kreativitet (r=

.76). Endelig viste analysen, at ELS havde forklarende validitet ud over tranformationel ledelse og

LMX.

Sammenfattende gav undersøgelsen tilstrækkelig støtte til ”Empowering Leadership Scale” som en

teoretisk meningsfuld konstruktion, der bygger på to dimensioner: Autonomistøtte (delelementerne

under magtdeling og motivationsstøtte) og udviklingsstøtte. Dette indebærer, at empowermentlederen

ikke blot kan uddelegere og så trække sig tilbage i en passiv rolle, men de skal også spille en aktiv

rolle i motivering og udvikling af deres medarbejdere (Amundsen, 2014).

Empiriske resultater af empowerment leadership.

Den eksisterende forskning i empowerment ledelse har typisk undersøgt denne ledelsesforms resul-

tater i spekteret fra holdninger og adfærd hos teams, teamets medlemmer og til individuelle medar-

bejdere. Sammenfattende viser dette empiriske mønster, at empowerment ledelse er en effektiv le-

delsesstil for mange medarbejdere og organisatoriske omgivelser (Sharma et al, 2015).

Der kan fremlægges følgende - udvalgte - opsummering af de positive effekter af empowerment

ledelse - (dokumenteret ved fundne korrelationer i gennemførte empiriske analyser (Sharma et al,

2015, appendix)):

Individniveau: Ejerskab (r= .20), kreativitet (r= .20 - .45), engagement (r= .38), jobtilfreds-

hed (r= .28), ledelseseffektivitet (r= .68), tillid til lederen (r= .76), rolleklarhed (r= .44 - .46)

og performance (r= .30 - .38)

Teamniveau: Adfærdsmæssig integration (r= .30), kreativitet (r= .28), videnskabelse og

-deling (r= .39 - .62), tilfredshed (r= .44) og performance (r= .33)

På teamniveauet viser forskningen, at empowerment ledelse har sine stærkeste effekter i forhold til

effektivitet og vidensopbygning og -deling, hvilket kan tilskrive lederadfærdens motiverende og

teamopbyggende indflydelse (Sharma et al, 2015).

I forhold til individniveauet antyder undersøgelserne, at empowerment ledelse har sine største ef-

fekter i forhold til lederorienterede effekter/resultater, ejerskab og rolleklarhed, hvilket sandsyn-

ligvis skyldes, at adfærden hos empowermentlederen positivt er fokuseret på at udvikle medarbej-

derne og sikringen af deres succes i fuldførelsen af arbejdsopgaverne (Sharma et al, 2015).

71

Specielt i forhold til værdi- og tillidsbaseret ledelse fremlægges en undersøgelse udført af Park et al

(2017). I denne sammenhæng kan psykologisk velbefindende og jobengagement betegnes som be-

tydningsfulde resultatvariable. I sammenhæng med at de fleste undersøgelser af effekten af em-

powerment ledelse har fokuseret på jobperformance, har Park et al (2017) ønsket at se på positiv

psykologisk kapital (psyCap) som mediator i relationen mellem empowerment ledelse og de to

nævnte resultatudfald, idet tidligere undersøgelser har vist, at empowerment ledelse har en stærk

sammenfald med psykologisk kapital. Analysemodellen og resultatet af undersøgelsen fremgår af

den følgende figur 3.6.1.

Figur 3.6.1.: Resultatet af empowerment ledelses indvirkning på psykologisk kapital,

psykologisk velbefindende og jobengagement.

Kilde: Park et al (2017): The effects of empowering leadership on psychological well-being and job

engagement: the mediating role of psychological capital, Leadership & Organizational De-

velopment Journal

Resultatet af undersøgelsen viste, at empowment ledelse har en betydelig indvirkning på medarbej-

dernes psykologiske kapital (r= .54). Hertil kommer, at psykologisk kapital havde en positiv sam-

menhæng med såvel psykologisk velbefindende (r= .72) og jobengagement (r= .65). Bortset fra den

partielle medierende rolle for psykologisk kapital i forholdet mellem empowerment ledelse og job-

engagement medierede psykologisk kapital fuldt ud i forhold til psykologisk velbefindende. Dette

betyder, at medarbejderne vil danne positive holdninger, når lederne viser omsorg for medarbejder-

nes følelser, og når de uddelegere deres autoritet (Park et al, 2017).

72

3.6.2. Ledelse med ydmyghed - ydmyg ledelse (”humility leadership”).

Ydmyghed - (”humility”) - har historisk set været betragtet som et fundament for dyder og karak-

terstyrke. I dag har studier i ydmyghed fokus på den relationelle indflydelse, som ydmyghed har, og

dens indvirkning på andre (Rego et al, 2017). Der fokuseres derfor i det følgende på de udtrykte -

adfærdsrelaterede - og interpersonelle aspekter ved ydmyghed (Owens et al, 2013).

Ydmyghed - ”humility” - kan defineres som:

”et interpersonelt karakteristika, der vokser frem i sociale kontekster og som kendetegnes ved (a) en mani-

festeret vilje til at se sig selv på en nøjagtig måde, (b) en udlevet anerkendelse af andres styrker og bidrag, og

(c) lærevillighed”. ((Owens et al, 2013) – min oversættelse).

Udtrykt ydmyghed repræsenterer således et individuelt karakteristika, der vokser frem i sociale in-

teraktioner, er adfærdsbaseret og genkendelig for andre. Owens et al (2013) fremlægger udtrykt yd-

myghed som en afspejling af en persons tendens til at indgå i sociale interaktioner med en stærk

motivation for at lære gennem andre, ligesom ydmyge personer bruger interaktionspartnerne som et

”socialt spejl” gennem hvilken de mere nøjagtigt kan se sig selv ved at være åben om styrker og

svagheder. Desuden ser ydmyge personer interaktionspartnerne som hovedkilden til læring og ind-

sigt om egen personlig udvikling.

Lederydmyghed handler på det mest grundlæggende og fundamentale plan om ledere, der katalyse-

rer og forstærker den gensidige leder-medarbejderudvikling ved ivrigt og offentligt - dvs. udadtil,

eksplicit og transparent - at engagere sig i den forvirrende proces med læring, udvikling og vækst.

Eller fremlagt helt simpelt: Ydmyge ledere er rollemodeller i forhold til medarbejderne for, hvordan

man udvikler sig (Owens et al, 2012).

Som nævnt i definitionen ovenfor er kerneelementerne i ledelse med ydmyghed - humility leader-

ship - følgende ((Ou et al, 2015) - jf. (Owens et al, 2012) og (Owens et al, 2013)):

Villighed til at se sig selv nøjagtigt: Eller vilje til at opnå nøjagtig selvviden/selvbevidsthed.

Ydmyge personer er bevidste om menneskelige begrænsninger og accepterer, at de har både

styrker og svagheder. Denne selvaccept tillader dem at undgå egoisme, sætter deres præsta-

tioner og evner i perspektiv, samt befordrer viljen til at erkende egne fejl og begrænsninger

Anerkendelse af andres styrker og bidrag: Bevidsthed om egne styrker og svagheder tillader

den ydmyge leder at vurdere andre generøst og anerkende andres positive værdi. Denne vur-

dering er baseret på en forståelse af egne styrker og svagheder og overvinder behovet for

status og titler, samt behovet for at dominere andre

Lærevillighed: Eller tendensen til at bevare et åbent sind og indgå i løbende læring og for-

bedring, der manifesteres som en åbenhed overfor læring, feedback, og nye ideer fra andre

Denne dimensionering af ydmyg ledelse er funderet på en kvalitativ undersøgelse af ydmyghed.

Efterfølgende har Owens et al (2013) validieret et undersøgelsesinstrument for udtrykt lederyd-

myghed og har i denne forbindelse dels operationaliseret ydmyghed som en multifaceteret styrke,

der udspilles i sociale og interpersonelle kontekster og validieret ydmyghed i forhold til andre ka-

rakterstyrker - som for eksempel generel mental evne, selveffektivitet og selvbevidsthed, og dels

demonstreret, at ydmyghed har effekter i forhold til resultater på såvel individniveau som på team-

niveau - jf. uddybende herom nedenfor.

Et særligt aspekt i denne sammenhæng er, om ydmyg lederadfærd adskiller sig fra andre former for

lederadfærd. Owens et al (2012) foretog i denne forbindelse en kvalitativ sammenligning af ydmyg

73

ledelse med andre ledelsesformer, der var karakteriseret ved at anvende en ”bottom up”-tilgang i

lederadfærd. Disse ledelsesformer var: Udviklende ledelse, servant leadership, deltagende ledelse

og fælles/distribueret ledelse.

Særligt i forhold til servant leadership blev det påpeget, at selv om der er mange ligheder mellem

ledelse med ydmyghed og tjenende ledelse, hvor den generelle fokus på vækst og udvikling er den

mest fremtrædende, er der også betydende forskelle: (1) Ydmyg ledelse fokuserer på at modellere

processen frem mod at blive til noget mere (”becoming”), medens servant leadership modellerer det

at betjene andre, og (b) Ydmyg ledelse legitimerer usikkerhed, hvilket implicerer psykologisk frihed

til ledere og medarbejdere, flydende organisering, opbygning af tendenser til kontinuerlige, små for-

andringer, samt rolleskift mellem ledere og medarbejdere, hvilket er processer, der ikke gives den

store opmærksomhed i servant leadership (Owens et al, 2013).

Ifølge Owens et al`s (2012) kvalitative undersøgelse kunne det primære resultat af ledelse med yd-

myghed henføres til legitimitet. Dette resultat vedrører hovedsagelig virkningen af ydmyg ledelse i

forhold til følgerne eller medarbejderne. Undersøgelsen fremlægger følgende to former for resul-

tater (Owens et al, 2012):

Legitimering af medarbejdernes udviklingsmæssige rejse, der fører til psykologisk frihed og

engagement

Legitimering af kontekstuel usikkerhed, der bidrager til prioritering af små, kontinuerlige

forandringer frem for store, diskontinuerte forandringer, samt flydende organisering

I deres kvantitative undersøgelse, der skulle fastlægge validiteten og evidensen for ydmyg ledelse,

blev der fremlagt empiriske evidens for disse to spor i form af følgende resultater (Owens et al,

2013):

Spor 1: Team læring og teammedlemmernes engagement. Undersøgelse dokumenterede, at

den af lederne udtrykte ydmyghed havde en stærk sammenhæng med såvel team lærings-

orientering (en fælles opfattelse af, at målene for teamet er relateret til læring og udvikling

af kompetencer) (r= 0,35), som med teammedlemmernes jobengagement (r= 0.25).

Spor 2: Jobtilfredshed og frivillig afsked fra arbejdspladsen. Undersøgelsen vist tilsvarende

den forventede positive sammenhæng mellem ydmyg lederadfærd og jobtilfredshed (r=

0,44) og den forventede negative relation mellem ydmyg lederadfærd og frivillige beslutnin-

ger om at forlade arbejdspladsen (r= -0,14).

Der er således evidens for, at udtrykt ydmyg lederadfærd er en vigtigt komponent i effektiv ledelse i

organisationer, idet ydmyge ledere udvikler læringsorienterede teams og engagerede medarbejdere

såvel som jobtilfredshed og medarbejdernes tilknytning til arbejdspladsen (Owens et al, 2013).

De seneste års forskning i ledelse med ydmyghed har bevæget sig i to retninger. Den ene retning har

beskæftiget sig med organisationernes topledelser og dermed topledelsesteori (”Upper echelon theo-

ry”), medens den anden retning har haft fokus på ydmyg ledelse i forhold til teams, herunder i form

af kollektiv ydmyghed (”collective humility”).

A. Ydmyg ledelse og organisationernes topledelse/topledelsesteamet (TMT).

Topledelssteori (”upper echelons theory”) antager, at psykologiske karakteristika ved lederne

fungerer som et kognitivt grundlag og værdibase, der former topledelsens måde at behandle

information på, deres strategiske beslutninger, fordelingen af ressourcer og måden at lede

74

medarbejderne på, og relaterer sig dermed ultimativt til organisationernes og virksomhedernes

performance (Ou et al, 2015).

I forlængelse heraf forventes ydmyge topledere at præstere positive implikationer i forhold til orga-

nisationens performance. Drivkraften bag den ydmyge lederes tendenser til at lære og forbedre er

deres ivrighed til at forfølge noget, der er større end dem selv, hvilket på topledelsesniveauet invol-

verer en vision for værdiskabelsen og organisationens kollektive interesser. Ydmyge ledere har der-

for en stærk motivation til at forbedre firmaets/organisationens performance (Ou et al, 2015).

I deres undersøgelse af disse sammenhænge fandt OU et al (2015) frem til, at toplederens ydmyge

lederadfærd havde en positiv sammenhæng med integrationen af toplederteamet (TMT) (r= .26) og

en negativ relation til den vertikale lønspredning i toplederteamet (r= -.24). Integrationen af TMT

havde derefter en positiv indvirkning på den ambidekstrale strategiske orientering (r= .47), der her-

efter havde den positiv sammenhæng med organisationens performance (r= .20).

I en forudgående undersøgelse analyserede Ou et al (2014) sammenhængen mellem toplederens

ydmyge lederadfærd og toplederteamets og mellemledernes respons på denne lederadfærd. Som det

fremgår af den følgende undersøgelsesmodel i figur 3.6.2. sker dette via empowerment ledelse og

opbygningen af et organisatorisk klima for empowerment.

Figur 3.6.2.: Den grundlæggende undersøgelsesmodel.

Kilde: Ou et al (2014): Humble Chief Executive Officers` Connection to Top Management Team

Integration and Middle Managers Responses, Administrative Science Quarterly

Det forekommer på baggrund af disse to undersøgelser, at toplederens ydmyge adfærd udelukkende

har en indirekte indvirkning på organisationens performance, idet den ydmyge lederadfærd virker

gennem andre mekanismer (integration af toplederteamet eller empowerment ledelse) medens den

direkte sammenhæng til performance (organisationens performance eller mellemledernes respons)

sker gennem mellemkommende variable (ambidekstral stategiske ledelse eller organisatioens klima

for empowerment).

B. Ydmyg ledelse af teams og kollektiv ydmyghed.

I den anden gren af forskningen i ydmyg ledelse blev der som nævnt fokuseret på et andet analyse-

niveau, nemlig teamniveauet, idet forskningsinteressen koncentrerede sig om relationen mellem yd-

myg ledelse og teamperformance.

75

Mere præcist ønskede Owens et al (2016) at undersøge, hvordan ydmyg lederadfærd har indvirk-

ning på teamet s interaktionsmønster, de fremvoksende tilstande i teams og derefter teamperforman-

ce. Konkret blev udviklet en model - jf. figur 3.6.3., der siger, at den ydmyge lederadfærd bevirker,

at teammedlemmerne ligeledes udvikler en ydmyg adfærd, der skaber en fælles interpersonnel

teamproces - kollektiv ydmyghed. Den kollektive ydmyghed skaber herefter en fremvoksende til-

stand (”emergent state”) i teamet, der sigte mod, at teamet løbende skal stræbe efter at opnå teamets

højeste potentiale - teamets kollektive promotion fokus, der ultimativt forøger teamets performance.

Den teoretiske model og resultaterne af undersøgelsen fremgår af figur 3.6.3. (Owens et al, 2016).

Figur 3.6.3.: Virkningerne af ydmyg ledelse og kollektiv ydmyghed.

Kilde: Owens et al (2016): How does leader humility influence team performance? Exploring the

mechanisms of contagion and collective promotion focus, Academy of Management Journal

Figuren viser, at ydmyg lederadfærd positivt er forbundet med kollektiv ydmyghed (r= .30), der

igen har en høj positiv sammenhæng med kollektiv promotion focus (r= .67). Kollektiv promotion

fokus har herefter en positiv relation til teamperformance (r= .47) (Owens et al, 2016).

I en lignende teoretisk model ønsker Rego et al (2017) ligeledes at se på relationen mellem ledelse

med ydmyghed og teamperformance. Konkret opstilles en model, hvor ydmyg ledelse - som input

til teamet - skaber en fremvoksende tilstand i teamet i form af team PsyCap - eller psykologisk ka-

pital i teamet. Team PsyCap fører til teamprocesser bestående af effektivitet i opgaveallokeringen,

der frembringer resultatet: Team performance.

Resultatet af undersøgelsen blev en bekræftelse af den teoretiske model, idet analysen (studie 3)

bekræftede, at ydmyg lederadfærd har en positiv indvirkning på teamets psykologisk kapital (r=

.41), der igen har en positiv sammenhæng med teamet opgaveeffektivitet (r= .44). Sluttelig er der i

sammenhængskæden en positiv indvirkning fra opgaveeffektivteten på teamets performance (r=

.40) (Rego et al, 2017).

Rego et al`s (2017) sammenfatning på undersøgelsen er, at ydmyg lederadfærd er relevant i forhold

til teamperformance, og at ydmyghed som dyd, ikke er ”død”. Undersøgelsen bekræfter ligeledes, at

ydmyge ledere ikke påvirker performance direkte, men snarere ved at de udøver adfærd og skabe

betingelser for medarbejderne, der gør, at teams performer godt. Ydmyg lederadfærd skaber således

styrker i teamet i form af psykologisk kapital, der igen påvirker teamprocesserne ved at skabe effek-

tive opgaveallokeringer, der forbedrer teamets performance (Rego et al, 2017).

76

3.6.3. Engageret ledelse (”engaging leadership”).

Forskere i organisationspsykologi har længe været vidende om, at betydningen af medarbejdernes

holdninger til arbejdet påvirker performanceniveauerne og resultaterne i organisationer. Medarbej-

dernes engagement kan i denne forbindelse defineres som en positiv, opfyldende, arbejdsrelateret

sindstilstand, der er karakteriseret ved vigor, dedikation og absorption (Alimo-Metcalfe, 2013).

Engageret ledelsesadfærd kan defineres som (Alban-Metcalfe et al, 2010):

”ledelse der har en kraftfuld effekt på motivationen, selvtilliden, selveffektiviteten eller preformance hos

andre” ((Alban-Metcalfe et al, 2012) – min oversættelse).

Engagerende ledelse er dermed forskellig fra andre ledelsesformer, idet den er forskellige fra ledel-

sesmodeller med ”fjern ledelse”, er ikke-heroisk, ser lederen som en tjener og partner, er autentisk

og baseret på etiske principper, ligesom der er fokus på følgende: Åbenhed, forbundethed, empo-

werment, ydmyghed og humanitet (Alban-Metcalfe et al, 2010).

Alimo-Metcalfe et al (2013) satte sig for nærmere at undersøge og identificere de specifikke former

for adfærd hos lederne, der havde en særlig kraftig effekt i forhold til stabenes motivation, jobtil-

fredshed, ejerskab, selvtillid og performance. Kriterierne for identificering af disse former for leder-

adfærd er relevant, idet det er de samme former for resultater, der vurderes i forbindelse med fast-

læggelses af niveauer for engagement (Alimo-Metcalfe, 2013). Resultatet af dette arbejde blev ud-

viklingen af måleinstrumentet: Transformational Leadership Questionaire (TLQ), der beskriver mo-

dellen for ”engagerende” transformationel ledelse - jf. figur 3.6.4.

Figur 3.6.4.: Model for engageret ledelse.

Kilde: Alimo-Metcalfe et al (2013): Leading to Quality, NHS & Bradford University School of

Management

77

TLQ kan arrangeres i fire klynger, der indeholder alle ledelsesskalaene, der relater sig til de fire

hovedaspekter ved engagerende ledelse (Alimo-Metcalfe, 2013):

Engagere individer:

Vise virkelig omsorg

Være tilgængelig

Muliggørende

Opmuntre til spørgsmål

Engagere organisationen:

Understøtte en udviklende kultur

Inspirere andre

Være beslutsom

Fokuserer på teamindsats

Engagere alle interessenter - bevæge os fremad sammen:

Opstille en fælles vision

Netværkssamarbejde

Løsning af komplekse problemer

Følsom fremme af forandringer

Personlige kvaliteter og værdier:

Være ærlig og konsistent

Handle med integritet

Elementerne i modellen afspejler ifølge (Alimo-Metcalfe, 2013) både en tilgang med servant lea-

dership og en tilgang med distribueret ledelse. Endelig er der gennemført en langsigtet undersøgel-

se, der opstillede et mål for teamkultur byggende på dimensionerne i den engagerende ledelsesmo-

del. Resultatet af undersøgelsen viste en årsagssammenhæng mellem kulturen i den engagerende

ledelse og produktiviteten i multikulturelle teams, hvor produktiviteten blev målt objektivt (Alimo-

Metcalfe, 2013).

Med afsæt i ovenstående har Alban-Metcalfe et al (2013) søgt at udarbejde ”The leadership compe-

tencies and engagement leaderhip scale (LCELS), hvor ovenstående elementer er blevet fordelt på

henholdsvis kompetencer - ”hvad” i ledelse, og engagerende eller ”tæt på” transformationel ledelse

- ”hvordan” i ledelse. Engagerende ledelse består herefter af følgende elementer: Udvise omsorg,

muliggørende, understøtte en udviklende kultur, fokus på teamindsats, opbygge en fælles vision,

følsom fremme af forandringer og handle med integritet. Undersøgelsen bekræftede reliabiliteten og

validiteten af målingsinstrumentet (Alban-Metcalfe et al, 2013).

Alternativt har Schaufeli (2015) i relation til ”Job demands-resources”- modellen søgt at opstille en

skala for engageret ledelse, hvor engageret ledelse adskiller sig fra transformationel ledelse: I denne

forbindelse fastlægges følgende dimensioner - relateret til selvbestemmelsesteori - for engageret le-

delse: Inspirere medarbejderne (autonomi), styrke medarbejderne (kompetence) og forbinde medar-

bejderne (forbundethed). I forlængelse heraf indeholder transformationel ledelse ikke social forbun-

dethed, og engageret ledelse indeholder ikke intellektuel stimulering og idealiseret indflydelse.

Resultat blev, at engageret ledelse var direkte forbundet med en række resultater, herunder stærkest

med ejerskab og performance, men kun indirekte til arbejdsengagement og udbrændthed (Schaufeli,

2015).

78

3.6.4. Ansvarlig ledelse - responsibel ledelse (”responsible leadership”).

Ligesom det er tilfældet for servant leadership findes der flere forskellige definitioner på det lige-

ledes fremvoksende ledelsesbegreb: Ansvarlig ledelse eller responsibel ledelse. I denne sammen-

hæng fremlægges definitionen fra Pless (2007), der fastlægger responsibel ledelse som:

”en værdibaseret og gennem etisk principdrevne relationer mellem ledere og interessenter, der er forbundet

gennem fælles mening og fælles formål, gennem hvilken de løfter hinanden til højere niveauer for motiva-

tion og ejerskab for at opnå bæredygtig værdiskabelse og sociale forandringer” ((Pless, 2007) – min oversæ-

telse).

Stahl et al (2014) fremlægger i deres behandling af forudsætningerne for ansvarlig/responsibel le-

delse to former - eller dimensioner for social ansvarlig adfærd:

Gøre gavn: Betegnes også som den foreskrivende moralitet og handler om aktiviteter, der

har til formål at fremme den samfundsmæssige velfærd, som for eksempel at engagere sig i

filantropisk virksomhed, udvide adgangen til produkter, designe medarbejdervenlige ar-

bejdspladser og understøtte udviklingen af fællesskaber

Undgå skade: Kendetegner den forbydende moralitet, og beskriver handlinger og beslutnin-

ger fra lederne, som har til hensigt at undgå skadelige konsekvenser for interessenterne og

det omgivende samfund, som for eksempel at sikre produktsikkerhed, undgå diskriminering

i ansættelsessituationer, begrænse korruption og undgå forurening af miljøet

Let omskrevet fremlægger Ketola (2010) buddet på adfærden for den responsible leder som: ”Care

and dare” - vær en omsorgsfuld leder og en leder, der tør.

Gøre gavn og undgå skade er begrebsmæssige distinkte kategorier, der har forskellige psykologiske

baser og forudsætninger. Adfærden for den responsible leder er således ikke grundfæstet i moralsk

idealisme, men i kapaciteten til at samordne de forskellige interessenters interesser og integrere etis-

ke betragtninger ind i effektiv beslutningstagen afhængig af de situationsbestemte begrænsninger.

Responsibel ledelse foregår således ikke i et vakuum, men er afhængig af aspekterne ved den øje-

blikkelige situation og den organisatoriske kontekst, de institutionelle og kulturelle omgivelser samt

overnationale faktorer (Stahl et al, 2014).

I forbindelse med forskningen i responsibel ledelse har Maak et al (2006) defineret ledelse som et

socialt og normativt fænomen, der foregår i interaktionen mellem lederne og deres følgere. En le-

der, der agerer i et interessentsamfund skal balancere det eksterne pres, der kommer fra interessen-

ternes konfliktende interesser og krav, og de interne spændinger, der relaterer til at være en sam-

menhængende og konsistent leder, der leder med integritet Maak et al (2006).

Med henblik på at forbedre forståelsen for, hvilket ansvar lederne har med hensyn til at lede inte-

ressenterne, at balancere de interne og eksterne pres og at takle de ledelsesmæssige udfordringer,

introducerer Maak et al (2006) en rollemodel for responsibel ledelse, der ser ledelse fra en ny syns-

vinkel. Rollemodellen fremgår af nedenstående figur 3.6.5.

De forskellige roller er integreret i et rollesæt, der ses i modsætning til at individer kan have multip-

le roller, og er således en del af et integreret hele, hvor rollerne hverken er isoleret fra hinanden eller

afspejler forskellige handlingslogikker (Maak et al, 2006).

79

Rollerne, der er opdelt på henholdsvis overordnede og operationelle roller er følgende (Maak et al,

2006):

Overordnede ledelsesroller:

Lederen som forvalter (“steward”): Forvalter af - eller kustode for - sociale, moral-

ske og miljømæssige værdier og ressourcer

Lederen som borger: Aktiv og omsorgsfuld medlem af fællesskabet. Professionel,

der balancerer og integrerer forretningsmæssige og samfundsmæssige krav

Lederen som visionær: Er inspirerende og perspektiverende med hensyn til den

ønskværdige fremtid. Giver mennesker og organisationen retning

Lederen som tjener (“servant”): Betjener andre, hvilket dels kræver ydmyghed og

mådehold, og dels omsorg for andres interesser og behov

Operationelle ledelsesroller:

Lederen som coach: Støtter følgerne - fremme udvikling, muliggøre læring og støtte

individer og teams i at nå deres mål

Lederen som arkitekt: Opbygger systemer, processer og en moralsk infrastruktur -

opbygger en inkluderende integreret kultur

Lederen som historiefortæller og meningsdanner: Skaberen og kommunikatoren af

moralske erfaringer og etablering af fælles meningssystemer

Lederen som forandringsagent: Transformerende leder, der er ansvarlig for at initiere

eller understøtte forandringer frem mod en værdibevidst og bæredygtig organisation

i et interessentsamfund, dvs. ansvarlig forandring.

Figur 3.6.5.: Rollemodeller for responsibel ledelse.

Kilde: Maak, T & Pless, N.M. (2006): Responsible Leadership in a Stakeholder Society - A

Relational Perspective, Journal of Business Ethics, Vol. 66, pp. 99-115

80

Pless et al (2011) har i en fremlæggelse af responsibel ledelse som netværksledelse sammenlignet

denne form for lederadfærd med andre former for lederadfærd, herunder autentisk ledelse og ser-

vant leadership.

Responsibel ledelse vs. autentisk ledelse.

Responsibel ledelse forekommer at overlappe med autentisk ledelse med hensyn til komponenterne

vedr. selvbevidsthed og selvregulering. Men responsibel ledelse går videre, idet denne ledelsesform

kræver, at lederne tager yderligere skridt for at udvikle fornemmelsen af andres følelser og værdier/

normer og reflekterer over betimeligheden af deres egne følelser og værdier, samt fastlægger dem i

overensstemmelse med mere generelle standarder og overordnede normer (Pless et al (2011).

Begge ledelsesteorier har betydning i relation til deres indvirkning på organisationen. Autentisk le-

delse har positive organisatoriske indvirkninger ved at hjælpe medarbejderne til at finde mening i

deres arbejde og bidrager til bæredygtig performance og vækst gennem langsigtet værdiskabelse for

interessenterne. Responsibel ledelse har til formål at skabe positive organisatoriske resultater, men

resultater, der ligger ud over de traditionelle økonomiske resultater, idet responsibel ledelse også in-

debærer, at ledelse inkluderer bidrag til værdiskabelse og social kapital for interessenterne i organi-

sationen og samfundet og dermed ultimativt resulterer i sociale forandringer (Pless et al (2011).

Responsibel ledelse vs. servant leadership.

Responsibel ledelse og servant leadership deler opfattelsen af, at ledelse hovedsagelig handler om

grundlaget for ledelse (medarbejdere eller interessenter), således at lederens opgave er at betjene be-

hovene og de legitime interesser hos andre. Selv om responsibel ledelse deler synspunktet med ser-

vant leadership om at betjene ud over egeninteressen, så forfølger den responsible leder ikke den

selvopofrende betjeningsstil: Betjening kædes til det organisatoriske formål og rettes mod at opfyl-

de interessenternes behov både forretningsmæssigt og samfundsmæssigt (Pless et al (2011).

Den responsible leders opmærksomhed er derfor rettet mod at mobilisere andre til at betjene, enga-

gere sig i og understøtte målsætninger, der er forbundet med et gensidigt ønskværdigt socialt for-

mål. Dette formål er ikke begrænset til at hjælpe andre til at udvikle sig og blive ledere for deres

egen skyld, det omfatter også organisatoriske og samfundsmæssige niveauer, herunder positive re-

sultater som bæredygtig værdiskabelse og social forandring. Den centrale motivation for den re-

sponsible leder er derfor ikke at betjene andre, men at respondere på andres interesser og behov,

herunder også interessenter uden for organisationen og samfundet som helhed (Pless et al (2011).

Hovedforskellen mellem responsibel ledelse og servantleadership handler således om motivations-

niveauet og kontekstuelle faktorer, der generelt bliver negliserert i forskningern vedr. servant lea-

dership (Pless et al (2011).

Responsibel ledelse vs. transformational ledelse.

Responsibel ledelse og transformationel ledelse ligger tæt på hinanden, når det gælder forhold som

vision, inspiration, intellektuel stimulering og individualiseret hensyntagen.

Men de to ledelsesformer er også forskellig fra hinanden på adskillige punkter (Pless et al (2011): i)

Responsibel ledelse definerer ”følgerne” mere bredt som interessenter både indenfor og udenfor or-

ganisatione; ii) Den transformationelle leder påvirker følgerne med det instrumentelle formål at for-

bedre performance og opnåelsen af organisationens mål, medens den responsible leder i stedet be-

tjener forskellige interessenter og mobiliserer dem til at engagere sig i og støtte mål, der er forbun-

81

det med højere sociale formål på organisations- og samfundsniveauet - altså et skifte fra en aktio-

nærsynsvinkel til en interessentorientering; iii) Responsibel ledelse er mindre fokuseret på de indi-

viduelle karakteristika hos lederne, men er mere rettet mod den relationelle tilgang til ledelse base-

ret på inklusion, samarbejde og samvirke med forskellige interessenter; iv) I transformationel ledel-

se forudsættes det, at lederens etiske eller uetiske adfærd afhænger af lederens motivation, idet kun

den autentiske transformationelle leder kvalificerer sig til at være en moralsk leder med moralske

værdier og social motivation. I modsætning hertil konstituerer responsibel ledelse et indbygget etisk

element: For at kvalificerer sig til at være responsibel kræves det, at lederne betragtes som ansvarli-

ge, troværdige og etiske; v) Både transformationel ledelse og responsibel ledelse indeholder for-

ventninger om forandring og transformation, men medens den responsible leder igangsætter foran-

dring som et middel til at opnå højere sociale formål, følger den transformationelle leder ikke nød-

vendigvis denne sti (Pless et al (2011).

Sammenfattende er det Pless et al`s (2011) konklusion, at responsibel ledelse er den eneste form for

lederadfærd, der inkluderer de sociale og naturlige omgivelser som et relevant analyseniveau, for-

binder ledelse til resultater som bæredygtig værdiskabelse og social forandring, dvs. til gavn for alle

legitime interessenter, eller definerer ”følgerne” i en bred betydning som interessenter indenfor og

udenfor organisationen.

På dette grundlag må ledelse gentænkes som ledelse af et netværk af interessentrelationer (Pless et

al (2011).

Som det er fremgået ovenfor findes der mange udlægninger af responsibel ledelse, ligesom forsker-

ne stadig har en begrænset forståelse af, hvad responsibel ledelse eksakt betyder, hvilke forventnin-

ger interessenterne har til den responsible leder, og hvilke udfordringer, der er forbundet med at ha-

ve en etisk og ansvarlig adfærd som virksomhedsleder (Voegthlin, 2016).

Voegtlins kvalitative undersøgelse adresserer disse begrænsninger ved at fremlægge en alternativ

forståelse af, hvad ansvarlighed er i ledelse. Responsibel ledelse kan i forlængelse heraf betragtes

som ikke blot en anden form for ledelse, men med ansvarlighed som værende en essentiel del af

ledelse i sig selv, forstået således at ledelse i sig selv skal være ansvarlig (Voegthlin, 2016).

Denne forståelse af ansvarlighed bygger på den sociale forbindelsesmodel for ansvarlighed, der

bygger på fire dimensioner for ansvarlighed (Voegthlin, 2016):

Ledelse er ikke isoleret fra de interne og eksterne organisatoriske omgivelser: Ansvarlig

ledelse skal betragtes som en interaktion mellem leder og interessenter

Ledelse handler om kritisk evaluering af de fremherskende regler og moralske normer: An-

svarlig ledelse er at overgå lovmæssige krav og efterlevelseskrav, når disse bedømmes som

fejlagtige eller utilstrækkelige, ligesom ansvarlige ledere har etisk adgang til at vurdere mo-

ralske normer

Ledelse er fremadskuende: Ansvarlige ledere tænker på de bredere sociale og miljømæssige

konsekvenser af deres organisationers aktiviteter og på de langsigtede gevinster for organi-

sationen

Ledelse er fælles ledelse, der opmuntrer til kollektiv problemløsning: Ansvarlige ledelse

koncentreres ikke på lederen, idet forskellige parter kan påtage sig vigtige ledelsesroller for

at opnå legitime løsninger, ligesom ansvarlig ledelse ikke er simpelt transaktionelt, men har

en stærk konsensusorienteret og deltagende komponent.

82

I ovenstående redegørelse er der ikke fremlagt meget evidens for resultaterne og effekterne af res-

ponsibel ledelse. Carter et al (2013) anfører i deres fremlæggelse af responsibel ledelse, at skønt der

kun er få undersøgelser, der forbinder responsibel ledelse med organisatoriske resultater, er der teo-

retisk arbejde, der fremlægger sådanne sammenhænge.

For eksempel fremfører Maak (2007), at responsibel ledelse udvikler organisationens sociale kapital

og fælles værdier ved opbygningen af bæredygtige virksomheder og bidrage til den fælles velfærd.

På organisationsniveauet forventes det, at responsibel ledelse fører til umiddelbare resultater som

udviklingen af en etisk kultur og fremme af virksomhedens sociale ansvar (CSR), ligesom det for-

ventes, at den forøgede sociale kapital i organisationen samt forfølgelsen af legitime handlingsakti-

viteter fører til stigende organisatorisk performance. Skønt adskillige forskere ser en forbindelse

mellem responsibel ledelse på toplederniveauet og organisationens performance er den empiriske

evidens ekstremt begrænset (Carter et al, 2013).

På baggrund af ovenstående gennemgang kan dimensionerne og elementerne i ansvarlig ledelse -

responsibel ledelse - sammenfattes således - jf. figur 3.6.6.

Figur 3.6.6.: Dimensioner og egenskaber i ansvarlig ledelse - responsibel ledelse.

Kilde: Litteraturstudier på baggrund af (Mirvis, 2010), (Voegtlin, 2016) - egen tilvirkning

83

4. Opsamling og perspektivering. I det følgende foretages der en opsamling på gennemgangen og sammenligningen af primært auten-

tisk ledelse og servant leadership. Til perspektivering af den foretagne litteraturgennemgang ses der

dernæst på en undersøgelse, der forsøger at foretage en samlet vurdering af de behandlede ledelses-

teorier. Endelig ses der på, om den integrerede teori for lederadfærd kunne være et konstruktivt al-

ternativ til autentisk, servant og responsibel ledelse, og sluttelig sammenfattes og konkluderes der

på litteraturstudiet.

4.1. Opsamling på autentisk ledelse og servant leadersship og adfærdsteoriernes ledelses-

effektivitet.

Ses der samlet på resultaterne af de fremlagte analyser i litteraturgennemgangen træder et par møn-

stre frem. Når henholdsvis autentisk ledelse og servant leadership vurderes op mod transformationel

ledelse (og transaktionel ledelse) forekommer det, at der er stor overlap mellem autentisk ledelse og

transformationel ledelse, hvilket måske kan forklares ud fra, at autentisk ledelse som ledelsesbegreb

er en grundkonstruktion, medens servant leadership fremstår som en selvstændig og distinkt form

for lederadfærd, der enten kan opåfattes som en ledelsesform, der forøger effekten af transforma-

tionel ledelse (”løftestangshypotesen” - den hierarkiske model), eller som en komplementær og si-

tuationsbestemt ledelsesstil i forhold til transaktionel og transformationel ledelse, hvilket peger i

retning af, at servant leadership snarere skal betragtes som et paraplybegreb.

Ses der på effekterne af de to ledelsesformer i forhold til organisaroriske resultater demonstrerer

servant leadership gennemgående større effekter i forhold til et bredt spekter af organisatoriske re-

sultatindikatorere, medens autentisk ledelse primært opnår effekter på højde med servant leader-

ship, når der ses på resultater, der er relateret til værdi- og tillidsbaseret ledelse (jobtilfredshed, psy-

kologisk kapital og tilfredsstillelsen af grundlægende psykologiske behov m.v.).

Den direkte sammenligning af autentisk ledelse viste ud fra en kvalitativ vurdering, at den afgøren-

de forskel mellem de to ledelsesformer - ud over forskelligheden i fastlæggelsen af indholdsdimen-

sionerne i de to ledelsesbegreber – er at autentisk ledelse har fokus på personligheden og ledertræk,

medens servantleadership herudover snarere har fokus på lederadfærden. Kvantiativt viste den til-

svarende sammenligning, at servant leadership har større ledelseseffektivitet, end det er tilfældet for

autentisk ledelse.

Som delelementer i servant leadership - jf. figur 2.5. - understøtter empowerment ledelse og ledelse

med ydmyghed (humility leadership) tanken om, at servant leadership er et paraplybegreb, og de

positive resultater af de to former for lederadfærd understreger betydninger og vigtigheden af disse

to ledelsesformer som dimensioner i servant leadership.

Engageret ledelse forekommer i forlængelse heraf snarere at være en ”grundkonstruktion” i forhold

til trandformationel ledelse, hvorved der fra lederens side præsteres engageret transformationel le-

delse, hvilket kan være en parallel til det tidligere nævnte fænomen: Autentisk transformationel le-

delse. Dog skal det fremhæves, at engagerert ledelse er èn af de få ledelsesformer, hvor der er doku-

menteret kausalitet mellem den pågældende ledelsesstil og medarbejdernes produktivitet.

Sluttelig synes responsibel ledelse at være en lederadfærdsform, der har store fællestræk med ser-

vant leadership, hvor den afgørende forskel mellem de to ledelsesformer er fokuspunktet: Medar-

bejderne eller alle interessenter, og bredden i resultatfokus: Medarbejderne og organisationen, eller

alle interessenterne, herunder organisatioen og samfundet som helhed.

84

4.2. Samlet vurdering af ledelsesteorier relateret til tillidsbaseret ledelse.

Carter et al (2013) tager i deres artikel om strategisk ledelse afsæt i, at viden om strategisk ledelse

er essentiel, idet rollen for strategisk ledelse er blevet mere kritisk, ligesom kravene er steget i kom-

pleksitet. Strategiske ledere er ikke længere ansvarlige for simpelt at maksimerer aktionærernes vel-

færd, men forventes i stedet at imødekomme en stigende vifte af forventninger fra interessenterne:

Fra bæredygtighedsinitiativer til socialt drevne krav fra kunder prøver strategiske ledere og deres

topledelsesteams at møde udfordringerne fra forskellige interessenters forventninger (Carter et al,

2013).

Afledt heraf stilles spørgsmålet: Hvad skal der til for at blive succesfuld strategisk leder i nutidens

forretningsomgivelser? Og i særdeleshed: Påvirker værdierne og ledelsesstilene hos de strategiske

ledere på forskellig måder de multiple dimensioner for den organisatoriske performance?

Forskningen i strategisk ledelse har for det meste undersøgt organisationernes performance alene ud

fra et finansielt perspektiv. Dog bliver mange organisationer vurderet ud fra deres værdiskabelse på

multiple arenaer såvel som ud fra deres værdi for aktionærerne, idet virksomhederne og deres ledere

i stigende grad bliver draget til ansvar for, hvad de gør og hvad de fejler i at gøre, fra multiple inte-

ressenter og fra samfundet som helhed (Carter et al, 2013).

En almindelig udlægning af betydningen af multiple mål for effektiviteten i organisationernes per-

formance er ”den tredobbelte bundlinie”, der refererer til finansielle, sociale og miljømæssige resul-

tatindikatorer. Der refereres også til disse mål som: Profit, mennesker og planet, idet disse mål be-

tragtes forskelligt med hensyn til relevans og prioritet fra forskellige interessenter. I forkængelse

heraf har forskningen omkring virksomhedernes sociale ansvar (”Corporate social responsibility ” –

CSR) anerkendt toplederens rolle i virksomhedernes sociale performance gennem lederens indfly-

delse på de forskellige interessenter (Carter et al, 2013).

Med henblik på yderligere at undersøge hvordan ledelsesstile har indflydelse på de strategiske valg

og organisationens resultater foretager Carter et al (2013) en gennemgang af forskellige ledelsesfor-

mer/ledelsesstile og den empiriske evidens af ledelsesformernes sammenhæng med den organisato-

riske performance. Adskillige ledelsesstile er relevante for strategisk ledelse, og i særdeleshed de

ledelsesstile, der fokuserer på lederadfærd, og som har været undersøgt på det seneste. Her udvæl-

ges følgende ledelsesstile eller former for lederadfærd (Carter et al, 2013):

Etablerede former for lederadfærd: Transaktionel, transformationel og karismatisk ledelse

Fremvoksende/emergerende former for lederadfærd: Autentisk, tjenende (servant) og res-

ponsibel ledelse

Resultatet af gennemgangen af de forskellige ledelsesformer fremgår af den følgende figur 4.1.

De undersøgte seks former for lederadfærd indplaceres i et kontinuum, der opbygges ud fra to di-

mensioner. Den ene akse afspejler bredden af resultater som, ledelsesformerne kan bidrage med ud

fra elementerne under den tredobbelte bundlinie. Den anden akse afspejler lederens opmærksomhed

på interessenterne, dvs. omfanget af interessenter, som lederen tager i betragtning i sin beslutnings-

tagen.

85

Figur 4.1.: Kontinuum over former for lederadfærd/ledelsesstile.

Kilde: Carter et al. (2013): Strategic Leadership: Values, Styles, and Organizational Performance,

Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol. 20, No. 4, pp. 375.393

Ses der på interessentdimensionen ekspanderer lederadfærden sig i sekvensen fra transaktionel over

karismatisk og transformationel ledelse til servant leadership og responsibel ledelse. Den tilsvaren-

de sekvens på den anden akse afspejler den stigende opmærksomhed på og den strategiske leders

dedikation til den tredobbelte bundlinje (Carter et al, 2013).

Autentisk ledelse er ikke indplaceret som en selvstændig form for lederadfærd i dette kontinuum,

men opererer som en grundkonstruktion på tværs af de multiple niveauer, hvorefter autentisk ledel-

se tjener til at forbedre og forøge effektiviteten af de positive ledelsesstile (Carter et al, 2013).

Carter et al`s (2013) kontinuum giver en mulighed for at give et svar på, hvilken eller hvilke former

for lederadfærd, der vil være bedst egnet til at implementere tillidsbaseret ledelse i organisationer,

herunder ikke mindst i de offentlige organisationer.

Ikke mindst i de offentlige organisationer gælder det, at der i stigende grad er tale om multiple in-

teressenter (Borgere, brugere, politikere, faglige organisationer, diverse interesseorganisationer,

mange medarbejdergrupper og professioner, leder- og ledelsesgrupperinger osv.), ligesom de of-

fentlige organisationer i stigende omfang skal præstere resultater, der omfatter den tredobbelte

bundlinie (Finansielle: Budgetterne skal holdes; Sociale: Medarbejdernes trivsel og psykiske ar-

bejdsmiljø skal være i orden; Miljømæssige: Offentlige virksomheder og organisationer skal leve

op til de stillede miljømæssige og klimamæssige krav).

86

Det korte og konkrete svar på de opstillede krav og forventninger kan - i en tillidsbaseret sammen-

hæng - være en ledelsesform eller former for lederadfærd, der afhængig af omfanget af interessenter

og graden af bredden i resultatkravene, enten udøves som servant leadership eller som responsibel

ledelse. I denne sammenhæng mangler responsibel ledelse dog i høj grad at demonstrere empirisk

evi-dens.

Om den valgte form for lederadfærd så i tilgift er autentisk vil være op til den enkelte leders per-

sonlige valg.

4.3. På vej mod en integreret ledelsesteori til implementering af tillidsbasereret ledelse?

Som nævnt i det indledende afsnit - afsnit 1.3.6. vedr. ledelseskommissionen - viste en dansk under-

søgelse, at en kombination af transaktionel ledelse og transformationel ledelse var den mest effek-

tive form for lederadfærd (- jf. Jensen et al, 2016).

I ledelsesforskningen er en sådan form for lederadfærd oftest blevet betegnet som ”fuldskalamodel-

len for lederadfærd” - “Full Range Leadership Model”. Fuldskalmodellen for lederadfærd består af

følgende komponenter (O´Shea et al, 2009):

Transformationelle komponenter: Idealiseret indflydelse/karisma, inspirerende motivation,

intellektuel stimulering og individualiseret hensyntagen

Transaktionelle komponenter: Situationsbestemt belønning, aktiv ledelse ved undtagelser

(monitorering af medarbejdernes adfærd og indgriben ved afvigelser fra standardadfærd) og

passiv ledelse ved undtagelser (manglende indgriben indtil problemerne bliver alvorlige)

Ikke-ledelseskomponenter: Laissez-faire-ledelse, der handler om at undgå ansvar og være

fraværende, når der er behov for ledelse

Fuldskalamodellen er endvidere forbundet med den tidligere nævnte ”løftestangshypotese”, der si-

ger, at ledelseselementerne i transformationel ledelse forøger effekterne af ledelseselementerne i

transaktionel ledelse. Transformationel ledelse forstærker de positive effekter afbelønningsadfærd

og fører dermed til forstærket medarbejderindsats, ejerskab og performance (O´Shea et al, 2009).

O´Shea et al`s (2009) undersøgelse understøttede generelt ”løftestangshypotesen”, idet lederadfærd,

der var høj på transformationel ledelse, høj på belønningsadfærd og lav på passiv ledelse ved und-

tagelser - også betegnet som det optimale mønster for lederadfærd, havde de største virkninger. Et

mix af transformationel ledelse og belønningsadfærd (transaktionel ledelse) havde således den stør-

ste effekt i forhold til medarbejdernes indsats, medarbejdertilfredshed, følelsesmæssig ejerskab og

ledelseseffektivitet.

Dog er der stillet kritiske spørgsmål til fuldskalateorien, idet forskere har rejst problemstillingen,

om fuldskalaterorien nu også rummer de mest væsentlige aspekter af lederadfærd. Er der brede

grupper af ledelsesstile eller former for lederadfærd, der er udeladt i denne ledelsesteori, og som er

væsentlig i forhold til effektiv ledelse? (Antonakis et al, 2014).

I deres fremlæggelse af ”instrumentel ledelse” peger Antonakis et al (2014) på en række opgave-

relaterede former for lederadfærd, der er udeladt i fuldskalmodellen: a) Strategisk strukturering og

planlægning, b) Fremskaffe retning og ressourcer, c) Monotorering af de eksterne omgivelser, og

d) Monitorering af performance og fremlæggelse af feedback.

87

Yukl (2004) har ligeledes sammenlignet sin klassificering af lederadfærd - dvs. opgave-, relations-

og forandringsorientering - med indholdselementerne i transformationel (og karismatisk ledelse) og

nåede frem til, at en række væsentlige elementer i Yukl´s klassificering af lederadfærd ikke var

dækket ind med transformationel (og karismatisk) ledelse.

Yukl`s hiearkiske kategorisering af lederadfærd, der er redegjort for i afsnit 3.4.1. Kvalitativ sam-

menligning, rejser dermed spørgsmålet, om ledernes implementering af disse former for lederad-

færd vil have effekter, der overstiger virkningen af kombineret transformationel og transaktionel

ledelse. Og kan der i givet fald tilvejebringes evidens for, at ”integreret ledelse” - kombinationen af

de tre former for lederadfærd (opgave-, relations- og forandringsorientering) - har større effekt end

et mix af transaktionel og transformationel ledelse?

Denne problemstilling har hovedfokus i det følgende og et evidensbaseret svar vil blive givet ne-

denfor.

I nedenstående oversigt er gengivet Yukl`s kategorisering af former for lederadærd. Og dette i en

opdatet version, hvor opgave-, relations- og forandringsorientering er suppleret med eksterne for-

hold, der handler om monitorering af organisationesomgivelser og organisationens relationer udad-

til ((Yukl, 2012) og (Behrendt et al, 2016)).

Oversigt: Yukl´s meta- kategorier for lederadfærd.

Meta-kategorier Adfærdskomponenter Opgaveorientering Gøre tingene klare (mål og roller)

Planlægning

Monitorere opgaveudførelse

Problemløsning

Relationsorientering Støtte

Udvikling

Anerkendelse

Empowerment

Forandringsorientering

Fortaler for forandring

Vision for forandringen

Opmuntre til innovation

Understøtte kollektiv læring

Ekstern Etablere netværk

Monitorere ekstene omgivelser

Repræsentation udadtil

Kilde: Yukl (2012): Effective Leadership Behavior: What We Know and What Questions Needs

More Attention, Academy of Management Perspectives, Vol. 26, No. 4, pp. 66-85 (min

oversættelse).

Indledningsvis skal dog ses på, om om Tukl´s tredelte klassifikation af lederadfærd med opgave-,

relations- og forandringsorientering bidrager med organisatoriske effekter og virkninger, der rækker

udover effekterne af kombineret transaktionel og transformationel ledelse. Mitchel et al (2011) har

foretagett denne analyse, idet de har sammenhold anvendelsen af ”Managerial Practices Survey”

88

(MPS), der måler elementerne i Yukl´s tredimensionale teori, med ”Multifactor Leadership Ques-

tionaire” (MLQ), der fastlægger elementerne i fuldskalaledelsesmodellen.

Resultatet af undersøgelsen viste (Michel et al, 2011):

At komponenterne i den tredimensionale adfærdsstruktur forudsagde i væsentlig grad med-

arbejdernes jobtilfredshed (R2= .18) og organisatoriske ejerskab (R2= .22) ud over ad-

færdskomponenterne i fuldskalamodellen med transaktionel og transformationel ledelse

At komponenterne i den tredimensionale adfærdsstruktur forudsagde i væsentlig grad den

ledervurderede jobperformance (R2= .36) og kontekstuelle performancer (R2= .71) ud over

adfærdskomponenterne i fuldskalamodellen med transaktionel og transformationel ledelse

Undersøgelsen demonstrerede dermed, efter at der blev kontrolleret for komponernterne i transak-

tionel og transformationel ledelse, at komponenterne i den tredimensionale adfærdsstruktur forkla-

rede yderligere varians i forhold til væsentlige ledelsesresultater. Med andre ord formår de yderli-

gere lederadfærdskomponenter, der er indeholdt i den tredimensionale model for lederadfærd, at

forklare unik varians i ledelsesresultater (Michel et al, 2011).

Sluttelig er der i nedenstårende figur 4.2. gengivet effekten af de enkelte meta-kategorier i Yukl´s

model sammenholdt med elementerne i fuldskalamodellen

Tabel 4.2.: Effekten af opgave-, relations- og forandringsorientering i forhold til resultat-

kriterier.

Kilde: Michel et al (2011): Is the Full-Range Model of Leadership Really a Full-Range Model of

Effective Leader behavior?, Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol. 18, No. 4,

pp. 493-507

Tabellen viser den procentdel, som hver af komponenterne i Yukl`s metakategorisering bidrager

med i forhold til de ledelsesmæssige resultater. Generelt viser resultaterne af dominansanalysen, at

mindst én af elementerne i den tridimensionale struktur var den mest betydningsfulde komponent i

forhold til resultatvariablene, samt at meta-katagorierne samlet bidrog med over halvdelsen af den

forklarede varians i forhold til resultatkomponenterne.

89

Med grundlag i Yukl`s klassificering af lederadfærd - jf. oversigten ovenfor, har Behrendt et al

(2016) forsøgt at opstille en samlet model for ledelsesadfærd, i form af ”en integret model for leder-

adfærd” (Integrated model of leadership behavior, IMoLB). Modellen er gengivet i figur 4.3.

Figur 4.3.: En intergreret model for lederadfærd (IMoLB)

Kilde: Beherendt et al (2016): An integrative model of leadership behavior. The Leadership

Quarterly, pp. 1-16 (Article in press)

Modellen tager afsæt i de to traditionelle former for lederadfærd: Opgaveorienteret og relations-

orienteret lederadfærd, hvor der gives følgende bud på indholdselementerne i de to former for le-

deradfærd (Beherendt et al, 2016):

Opgavorienteret lederadfærd:

Forøge forståelsen

Styrke motivationen

Understøtte implementeringen

Relationsorienteret lederadfærd:

Opbygge koordination

Fremme samarbejde

Aktivere ressourcer

Forandringsorienteret lederadfærd: Håndteres i modellen således:

I opgavedimensionen vurderes, om opgaverne er rutineprægede, eller om der er tale

om behov for forandringer

Eksterne forhold: Håndteres i modellen således:

I relationsdimensionen vurderes, om der er tale om interne relatione eller om der er

tale om eksterne relationer.

Borgmann et al (2016) satte sig som formål at teste Yukl et al`s (2002) teoretiske forslag om, at le-

delseskonstruktionerne transformationel ledelse, transaktionel ledelse, laissez-faire, etablering af

struktur og hensyntagen han indrammes i tre metakategorier: Opgave-, relations- og forandrings-

orientering. Denne begrebsramme er imidlertid aldrig blevet testet empirisk, hvorfor det er hen-

90

sigten at teste konstruktionen gennem en metaanalyse, hvor der også ses på metakategoriernes

sammenhæng med relevante organisatoriske kriterier.

Efter deres opfattelse, repræsenterer Yukl´s tre metakategorier en simplificering i form af få meta-

kategorier med forklaringskraft fra specifikke adfærdskomponneter, således at denne klassificering

er i stand til at udvikle ledelsesteorien, idet dette åbner op for en mere sparsom klassificering af le-

delsesbegreber og konstruktioner (Borgmann et al, 2016).

Den følgende figur 4.4. viser sammnhængen mellem opgave-, relations- og forandringsorientering

og de nævnte forskellige ledelsesskonstruktioner: Transformationel ledelse (TF), transaktionel le-

delse (TA), laissez-faire ledelse, etablering af struktur (IS) og hensyntagen (CO).

Figur 4.4.: Opgave-, relations- og forandringsorientering sammenholdt med andre ledelses-

konstruktioner.

Kilde: Borgmann et al (2016): Integrating leadership research: a meta-analytical test of Yukl´s

meta-categories, Personnel Review, Vol. 45, No. 6, pp. 1340-1366

Undersøgelsen bidrog således til ledelseslitteraturen ved at bekræfte hensigtsmæssigheden af den

integrerede ledelsesklassificering med tre metakategorier: Opgave-, relations- og forandringsorien-

tering. Yukl´s klassificering har den fordel, at den opsamler resultater fra 50 års forskning og inte-

grerer forskellige former for lederadfærd i en simpel og meningsfuld begrebsmæssig ramme.

Meta-analysen har systematisk integreret en lang række studier og fundet korellationer fra r= 0.26

til r= 0.67 mellem de fem ledelseskonstruktioner, hvilket vil sige, at der teoretisk og empirisk sam-

menfald mellem frem ledelseskonstruktioner. Undersøgelsen er den første til at teste det empiriske

sammenfald mellem seks ledelseskonstruktioner, og understøtte, at de mest ekstensivt undersøgte

ledelsekonstruktioner kan integreres i tre bredt definerede former for lederadfærd: Opgave-, rela-

tions- og forandringsorientering (Borgmann et al, 2016).

Metakategorierne blev dernæst undersøgt i forhold til kriterierne for effektiv ledelse, der består af

følgende resultatdimensioner: Jobtilfredshed, ejerskab og performance. Resultatet fremgår af figur

4.5.

Undersøgelsen viser meningsfulde relationer mellem opgave-, relations- og forandringsorientering

og resultaterne af de forskelliger former for lederadfærd, og understreger, at ledelseseffektiviteten i

den enkelte kategori stammer fra den respektive form for lederadfærd (Borgmann et al, 2016):

Jobtilfredshed: Var mest påvirket af forandringsorienteret (r= 0.26) og relationsorienteret

lederadfærd (r= 0.19), medens opgaveorienteret lederadfærd påvirkede medarbejdernes

jobtilfredhed negativt

91

Figur 4.5.: Opgave-, relations- og forandringsorientering og effektiv ledelse.

Kilde: Borgmann et al (2016): Integrating leadership research: a meta-analytical test of Yukl´s

meta-categories, Personnel Review, Vol. 45, No. 6, pp. 1340-1366

Ejerskab (commitment): Positiv indvirkning på medarbejdernes ejerskab kommer fra ud-

øvelsen af relationsorienteret lederadfærd (r= 0.38), der har større indvirkning end opgave-

(r= 0.28) og forandringsorienteret (r= 0.25) lederadfærd.

Performance: Viser den største sammenhæng med relations- (r= 057) og opgaveorienteret

(r= 0.53) lederadfærd, medens forandringsorienteret lederadfærd (r= 0.06) kun marginatl har

effekt i forhold til performance.

Ses der på tværs af de tre former for lederadfærd i Yukl´s metakategorier forekommer relationsori-

entering at være den mest relevante form for lederadfærd, når der skal demonstreres ledelsesmæs-

sig effektivitet, idet relationsorienteret lederadfærd synes at være overlegen i forhold til opgave- og

forandringsorienteret lederadfærd (Borgmann et al, 2016). Dog synes opgaveorienteringen at være

en ligeså betydningsfuld og stærk faktor i forhold til skabelse af den organisatoriske performance.

Sammenholdes disse resultater med de ovenfor angivne organisatoriske resultater af autentisk le-

delse og servant leadership, forekommer det, at de fremvoksende teorier - autentisk ledelse og ser-

vant leadership - har større ledelseseffektivitet, når der gælder om at skabe mening (jobtilfredshed)

og ejerskab/opbakning (commitment) i organisationen. Den integrerede teori for lederadfærd synes

derimod i forhold til alle øvrige ledelsesteorier at have sit væsentlige fortrin i forhold til at skabe

performance i teamet og organisationen.

92

4.4. Sammenfatning og konklusion.

Spørgsmålet, som denne afhandling satte sig for at besvare var: Hvilken - eller hvilke - former for

lederadfærd/ledelsesstile vil være mest effektiv til implementering af tillidsbaseret ledelse i offent-

lige organisationer? I det foregående er der via gennemgang af forskningslitteraturen fremlagt en

række ledelsesteorier eller former for lederadfærd, og der er blevet søgt evidens for ledelsesteori-

ernes eller lederstilenes ledelsesmæssige effektivitet.

Primært har formålet været at afdække om autentisk ledelse og/eller servant leadership vil være de

de bedste former for lederadfærd til at iværksætte og udøve tillidsbaserert ledelse i offentlige orga-

nisationer - og dette i en grad, der havde effekter i forhold til medabejdere og organisationen ud

over den ledelseseffektivitet, der kunne realiseres med mere traditionelle former for ledelse: Trans-

aktionel og transformationel ledelse og kombinationer af de to ledelsesformer.

Denne del af litteraturstudiet har vist, at tjenende ledelse - servant leadership - fremstår som en selv-

stændig ledelsesteori, der er distinkt i forhold til andre ledelsesteorier, og som har demonstreret le-

delsesmæssig effektivitet ud over, hvad der er præsteret af andre ledelsesteorier, herunder ikke

mindst effektene af kombinationen af transaktionel og transformantionel ledelse. Servant leadership

har samtidig demonstreret en betydelig indvirkning på resultatparametre, der er tæt forbundet med

udøvelsene af værdi- og tillidsbaseret ledelse.

Undersøgelsen af autentiske ledelse har i denne forbindelse vist, at autentisk ledelse - som en ledel-

sesmæssig grundkonstruktion - har betydelig sammenfald med andre ledeseskonstruktioner, herun-

der ikke mindst transformationel ledelse, hvilket bevirker, at autentisk ledelse måske knappest kan

fremstå som en selvstændig ledelseskonstruktion. Dette også sammenholdt med at autentisk ledelse

kun i ringere omfang har kunnet præstere effekter ud over effekterne af transformationel ledelse.

I den seneste del af litteraturstudiet er kommet et par andre ledeseskonstruktioner til, nemlig respon-

sibel ledelse og den integrerede model for lederadfærd (Yukl`s metakategorier for lederadfærd/

Yukl´s hierarkiske model).

Undersøgelsen viser, at der forekommer at være stor sammenfald mellem servant leadership og re-

sponsibel ledelse, idet begge ledelseskonstruktioner handler om lederadfærd i forhold til organisa-

tionens interesenter, såvel interne som eksterne interesssenter, ligesom begge former for lederad-

færd søger organisatorisk effektivitet relateret til ”den tredobbelte bundlinie”. Forskellen mellem de

to former for lederadfærd ligger i ledelsesteroriernes fokus, hvor servant leadership har fokus på

medarbejdernes udvikling og vækst, medens responsibel ledelse har fokus på samtlige interessenters

velfærd, samt at begge teorier agerer med både opgave- og relationsorientering, hvor forskellen lig-

ger i prioriteringen af kombinationen mellem de to adfærdsformer, hvor servant har hovedvægt på

relationsorienteringen og responsibel ledelse har større vægt på opgaveorienteringen.

Dog skal forøget empirisk forskning demonstrere, om responsibel ledelse er et selvstændigt ledel-

sesbegreb - eller måske blot udtryk for servant leadership i en version 2.0, samt om responsibel le-

delse kan demonstrere ledelsesmæssig effektivitet udover andre ledelsesteroriers effekter, herunder

servant leadership og transformationel ledelse.

Som det er fremgået af litteraturstudiet har alle de ovennævnte former for lederadfærd: Autentisk

ledelse (figur 2.2.), servant leadership (figur 2.6.) og responsibel ledelse (figur 3.6.6.) adfærdskom-

ponenter og ledelsesdimensioner, der er relateret til metakategorierne i den integrerede model for le-

93

deradfærd, men ovenfor i sammenfatningerne af hver af ledelsesmodellerne er lederadfærden gengi-

vet som det specifikke og unikke for hver af de respektive ledelsesteorie, og dermed ikke sammen-

holdt med og omfattet af det generelle indhold i effektiv lederadfærd i Yukl`s metakategorier.

Den integrerede model for lederadfærd har demonstreret en høj grad af ledelseseffektivitet, idet en

situationsbestemt balancering af de tre former for lederadfærd (opgave-, relations- og forandrings-

orientering) bidrager til jobtilfredshed, ejerskab og performance i organisationer, og kan ikke

mindst i relation til performance være et væsentligt ledelsesmæssig bidrag i forhold til de fremvok-

sende ledelsesteorier, der alle har vist en svag sam-menhæng med performance.

Såfremt Yukl´s metakatergorier kan opfattes som en ”grundkonstruktion” for lederadfærd, kan ser-

vant leadership og/eller responsivel ledelse, der bygges ovenpå den integrerede model for lederad-

færd, være et væsentligt bidrag til implementering af tillidsbaseret ledelse i organisationer, og disse

kombinerede eller komplementære former for lederadfærd kan bidrage til at sikre såvel effektivit-

ten som kvaliteten i den offentlige velfærdsproduktion, ligesom resultatorientering kan sikres på li-

ge fod med rammer og rum for udfoldelse af såvel ledelse som medarbejdernes faglighed og enga-

gement, hvilket kan være et væstentlig grundlag for udvikling og innovation af velfærdsydelserne i

den offentlige sektor.

94

5.0. Litteraturoversigt.

Ahearne, M.; Mathieu, J. & Rapp, A. (2005): To Empower or Not to Empower? An Empirical

Examination of the Influence of Leadership Empowerment Behavior on Customer

Satisfaction and Performance, Journal of Applied Psychology, Vol. 90, No. 5,

pp. 945-955

Alban-Metcalfe, J. & Alimo-Metcalfe, B. (2010): Integrative leadership, partnership working and

wicked problems: a conceptual analysis, The International Journal of Leadership in

Public Services, Vol. 6, No. 3, pp. 3-13

Alban-Metcalfe, J. & Alimo-Metcalfe, B. (2013): Reliability and validity of the “leadership compe-

tencies and engaging leadership scale, International Journal of Public Sector Manage-

ment, Vol. 26, No. 1, pp. 56-73

Alimo-Metcalfe, B. (2013): A Critical Review of Leadership Theory, i: The Wiley-Blackwell

Handbook of the Psychology of Leadership, Change and Organizational Development,

Kap. 2, pp. 15-47

Alimo-Metcalfe, B.; Bradley, M.; Alban-Metcalfe, J. & Locker, L. (2013): Leading to Quality,

NHS & Bradford University School of Management

Amundsen, S. & Martinsen, Ø.L. (2014): Empowering leadership: Construct clarification, concept-

tualization, and validation of a new scale, Journal of Management, Vol. 25, No. 3,

pp. 487-511

Antonakis, J. & House, R.J. (2014): Instrumental leadership: Measurement and extension of

transformational-transactional leadership theory, The Leadership Quarterly, Vol. 25,

pp. 746-771

Avolio, B.J. & Gardner, W.L. (2005): Authentic leadership development: Getting to the root of

positive forms of leadership, The Leadership Quarterly, Vol. 16, pp. 315-338

Banks, G.C.; McCauley, K.D.; Gardner, W.L. & Guler, C.E. (2016): A meta-analytic review of

authentic and transformational leadership: A test for redundancy, The Leadership

Quarterly, Vol. 27, pp. 634-652

Barbuto, J.E. & Wheeler, D.W. (2006): Scale Development and Construct Clarification of Servant

Leadership, Group & Organization Management, Vol. 31, No. 3, pp. 300-326

Beherendt, P.; Matz, S. & Göritz, A.S. (2016): An integrative model of leadership behavior. The

Leadership Quarterly, pp. 1-16 (Article in press)

Borgmann, L.; Rowold, J. & Bormann, K.C. (2016): Integrating leadership research: a meta-

analytical test of Yukl´s meta-categories, Personnel Review, Vol. 45, No. 6,

pp. 1340-1366

Bringselius, L. (2017): Tillitsbaserad styring - ett ramverk, Tillitsdelegationen, 10. april 2017

95

Carter, S.M. & Greer, C.R. (2013): Strategic Leadership: Values, Styles, and Organizational Per-

formance, Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol. 20, No. 4, pp. 375-393

Chiniara, M. & Bentein, K. (2016): Linking servant leadership to individual performance: Diffe-

rentiating the mediating role of autonomy, competence and relatedness need satisfaction,

The Leadership Quarterly, Vol. 27, pp. 124-141

De Clercq, D.; Bouckenooghe, D.; Raja, U. & Matsyborska, G. (2014): Servant Leadership and

Work Engagement: The Contingency Effects of Leader-Follower Social Capital, Human

Resource Development Quarterly, Vol. 25, No. 2, pp. 183-212

Derue, D.S.; Nahrgang, J.D.; Wellman, N. & Humphrey, S.E. (2011): Trait and behavioral theories

of leadership: An integration and meta-analytic test of their relative validity, Personnel

Psychology, Vol. 64, pp. 7-52

Finansministeriet (2017): Kommissorium for ledelseskommissionen, 15. marts 2017

Forvaltningspolitisk oplæg (2012): En innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles

ansvar - Et debatoplæg om en ny dansk forvaltningspolitik (lang version), Executive

Summary, foråret 2012

Graham, J.W. (1991): Servant-leadership in organizations: Inspirational and motivational, The

Leadership Quarterly, Vol. 2,, No. 2, pp. 105-119

Green, M.T.; Rodriguez, R.A.; Wheeler, C.A. & Baggerly-Hinjosa, B. (2016): Servant leadership:

A Quantitative Review of Instrumental and Related Findings, Servant Leadership:

Theory & Practice, Vol 2., No. 2., pp. 76-96

Greenleaf, R.K. (1970): The servant as a leader, Indianapolis, in: Greenleaf Center

Greve, C. & Ejersbo, N. (2013): Udviklingen af styringen af den offentlige sector, Baggrundspapir

til Produktivitetskommissionen

Grisaffe, D.B.; VanMeter, R. & Chonko, L.B. (2016): Serving first for the benefit of others: pre-

liminary evidence for a hierarchical conceptualization of servant leadership, Journal of

Personal Selling & Sales Management, Vol. 36, No. 1, pp. 40-58

Hoch, J.E.; Bommer, W.H.; Dulebohn, J.H. & Wu, D. (2016): Do Ethical, Authentic, and Servant

Leadership Explain Variance Above and Beyond Transformational Leadership? A Meta-

Analysis, Journal of Management, pp. 1-29 (article in press)

Hsiao, C.; Lee;Y-H. & Chen, W-J. (2015): The effect of servant leadership on customer co-crea-

tion: A cross-level analysis of key mediating roles, Tourism Management, Vol. 49,

pp. 45-57

Hunter, E.M.; Neubert, M.J.; Perry, S.J.; Witt, L.A.; Penny; L.M. & Weinberger, E. (2013): Servant

leaders inspire servant followers: Antecedents and outcomes for employee and the

96

organization, The Leadership Quarterly, Vol. 24, pp. 316-331

Jaiswal, N.K. & Dhar, R.L. (2017): The influence of servant leadership, trust in leader and thriving

on employee creativity, Leadership & Organizational Development Journal, Vol. 38,

No. 1, pp. 2-21

Jensen, U.T.; Andersen, L.B. med m.fl. (2016): Conceptualizing and Measuring Transformational

and Transactional Leadership, Administration & Society, pp. 1-31

Joo, B-K. & Nimon, K. (2014): Two of a kind? A canonical correlational study of transformational

leadership and authentic leadership, European Journal of Training and Development,

Vol. 38, No. 6, pp. 570-587

Joo, B-K.; Lim, D.H. & Kim, S. (2014): Enhancing work engagement: The roles of psychological

capital, authentic leadership, and work empowerment, Leadership & Organizational

Development Journal, Vol. 37, No. 8, pp. 1117-1134

Joseph, E.E. & Winston, B.E. (2005): A correlation of servant leadership, leader trust, and

organizational trust, Leadership & Organizational Development Journal, Vol. 26,

No. 1, pp. 6-22

Kertola, T. (2010): Responsible Leadership: Building Blocks of Individual, Organizational, and

Societal Behaviors, Corporate Social Responsibility and Environmental Management,

Vol. 17, pp. 173-184

Klausen , K.K. (2001): Skulle det være noget særligt? - Organisation og ledelse i det offentlige,

Børsens Forlag

Klausen , K.K. (2005): Fra Public Administration over New PA til NPM - en fortolkningsramme

for reformer, i: Tor Bush et al (red): Modernisering af offentlig sektor, Universitetsfor-

laget (Oslo 2. udgave)

Kommunaldirektørforeningen i Danmark (2013): Vejen til en ny forvaltningspolitik, Rødovre

Kommune, april 2013

Kopperud, K.H.; Martinsen, Ø. & Humborstad, S.I.W. (2014): Engaging Leaders in the Eyes of the

Beholder: On the Relationship Between Transformational Leadership, Work Engage-

ment, Service Climate, and Self-Other Agreement, Journal of Leadership & Organiza-

ional Studies, Vol. 21, No. 1, pp. 29-42

KORA (2016): Nye styre- og arbejdsformer som led i moderniseringen af den offentlige sektor - En

analyse af tre cases i kommune, region og stat, Det Nationale Institut for Kommuners og

Regioners Analyse og Forskning, April 2016

KORA (2016): Review af resultatbaseret styring - Resultatbaseret styring på grundskole-, beskæf-

tigelses- og socialområdet, Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse

og Forskning, April 2016

97

Kovjanic, S.; Schuh, S.C. & Jonas, K. (2013): Transformational leadership and performance: An

experimental investigation of the mediating effects of basic needs satisfaction and work

engagement, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 86,

pp. 543-555

Leroy, H.; Palanski, M.E. & Simons (2012): Authentic Leadership and Behavioral Integrity as

Drivers of Follower Commitment and Performance, Journal of Business Ethics, Vol. 107,

pp. 255-264

Leroy, H.; Anseel, F.; Gardner, W.L. & Sels, L. (2015): Authentic Leadership, Authentic Follower-

Ship, Basic Need Satisfaction, and Work Role Performance: A Cross-Level Study,

Journal of Management, Vol. 41, No. 6, pp. 1677-1697

Liden, R.C.; Wayne S.J.; Zhao; H. & Henderson, D. (2008): Servant Leadership: Development of a

multidimensional measure and multi-level assessment, The Leadership Quarterly, Vol.

19, pp. 161-177

Ling, Q.; Lui, F. & Wu, X. (2017): Servant Versus Authentic Leadership: Assessing Effectiveness

in China`s Hospitality Industry, Cornell Hospitality Quarterly, Vol. 58, no. 1, pp. 53-68

Lloyd-Walker, B. & Walker, D. (2011): Authentic leadership for 21st century project delivery,

International Journal of Project Management, doi:10.1016/j.ijproman.2011.02.004

Luthans, F. & Avolio (2007): Positive Psychological Capital: Measurement and relationship with

performance and satisfaction, Personnel Psychology, Vol. 60, pp 541-572

Maak, T & Pless, N.M. (2006): Responsible Leadership in a Stakeholder Society - A Relational

Perspective, Journal of Business Ethics, Vol. 66, pp. 99-115

Martin, S.L.; Liao, H. & Campbell, E.M. (2013): Directive versus empowering leadership: A field

experiment comparing impacts on task proficiency and proactivity, Academy of Mana-

gement Journal, Vol 56, No. 5, pp. 1372-1395

Mayer, D.M (2010): Servant Leadership and Follower Need Satisfaction: Where Do We Go From

Here? Kap. 12 pp. 147-154, i: van Dierendonck, D. & Patterson, K. (Eds): Servant

Leadership - Developments in Theory and Research

Mayer, D.M.; Bardes, M. & Piccolo, R.F. (2008): Do servant leaders help satisfy follower need

satisfaction? An organizational justice perspective, European Journal of Work and

Organizational Psychology, Vol. 17, No. 2, pp. 180-197

Michel; J.W.; Lyons, B.D. & Cho, J. (2011): Is the Full-Range Model of Leadership Really a Full-

Range Model of Effective Leader behavior?, Journal of Leadership & Organizational

Studies, Vol. 18, No. 4, pp. 493-507

Mirvis, P.H.; DeJongh, D.; Googins, B.; Quinn, L. & Van Velsor, E. (2010): Responsible

Leadership Emerging: Individual, organizational and collective frontiers, Boston,

MA: Boston

98

Offentligt Ansattes Organisationer (2012): Tillid giver verdensklasse - Ti anbefalinger til en reform

der kan styrke og udvikle den offentlige sektor, København, Oktober 2012

O´Shea, P.G.; Foti, R.J.; Hauenstein; N.M.A. & Bycio, P. (2009): Are the Best Leaders Both

Transformational and Transactional? A Pattern-oriented Analysis; Leadership, Vol. 5,

No. 2, pp. 237-259

Ou, A.Y.; Waldman, D.A. & Peterson, S.J. (2015): Do Humble CEOs Matter? An Examination of

CEO Humility and Firma Outcomes, Journal of M agement, pp. 1-27 (Art. in press)

Ou, A.Y.; Tsui, A.S.; Kinicki, A.J.; Waldman, D.A.; Xiao, Z. & Song, L.J. (2014): Humble Chief

Executive Officers` Connection to Top Management Team Integration and Middle Mana-

gers Responses, Administrative Science Quarterly, Vol. 59, No. 1, pp. 34-72

Owens, B.P. & Hekman, D.R. (2012): Expressed Humility in Organizations: Implications for

Performance, Teams, and Leadership, Academy of Management Journal, Vol. 55, No. 4,

pp. 787-818

Owens, B.P. & Hekman, D.R. (2016): How does leader humility influence team performance?

Exploring the mechanisms of contagion and collective promotion focus, Academy of

Management Journal, Vol. 59, No. 3, pp. 1088-1111

Owens, B.P.; Johnson, M.D. & Mitchel, T.R. (2013): Expressed Humility in Organizations:

Implications for Performance, Teams, and Leadership, Organization Science; Vol. 24,

No. 5, pp. 1517-1538

Page, D. & Wong, P.T.P. (2000): A Conceptual Framework for Measuring Servant-Leadership,

Chapter 5 i: …..

Park, J.G.; Kim, J.S.; Yoon, S.W. & Joo, B-K. (2017): The effects of empowering leadership on

psychological well-being and job engagement: the mediating role of psychological

capital, Leadership & Organizational Development Journal, Vol. 38, No. 3, pp. (1-41)

Parolini, J., Patterson, K. & Winston, B. (2009). Distinguishing between transformational and

servant leadership, Leadership & Organizational Development Journal, Vol. 30,

No. 3, pp. 274-291

Parris, D.L. & Peachey, J.W. (2013): A Systematic Litterature Review of Servant Leadership

Theory in Organizational Contexts, Journal of Business Ethics; Vol. 113, pp. 377-393

Pedersen, N. (2007): Strategisk ledelse i kommunerne - forudsætninger for og indhold I ledelse af

ledelsesprocesserne, Masterafhandling, Juli 2007

Pedersen, N. (2015a): Værdibaseret ledelse 2.0: Tillidsbaseret ledelse - Det teoretiske grundlag,

November 2015

Pedersen, N. (2015b): Styring og (tillidsbaseret) ledelse - Det teoretiske grundlag, Oktober 2015

99

Peus, C.; Wesche, J.S.; Streicher, B.; Braun, S. & Frey, D. (2012): Authentic Leadership: An

Empirical Test of Its Antecedents, Consequences, and Mediating Mechanisms, Journal of

Business Ethics, Vol. 141, pp. 13-25

Pless, N.M. (2007): Understanding Responsible Leadership: Role Identity and Moral Drivers,

Journal of Business Ethics, Vol. 74, pp. 437-456

Pless, N.M. & Maak, T (2011): Responsible Leadership: Pathways to the future, Journal of Busi-

ness Ethics, Vol. 98, pp. 3-13

Produktivitetskommissionen (2013): Styring, Ledelse og motivation i den offentlige sektor,

Analyserapport 3, September 2013

Reed, L.L.; Vidaver-Cohen, D. & Cilwell, S.R. (2011): A New Scale to Measure Executive Servant

Leadership: Development, Analysis, and Implications for Research,Journal of Business

Ethics, Vol. 101, pp. 415-434

Regeringen (2017): Sammenhængsreform: Borgerne først - en mere sammenhængende offentlig

sektor, Finansministeriet, April 2017

Rego, A; Owens, B.; Yam, K.C.(S).; Bluhm, D.; e Cunha, M.P.; Silard; A.; Gonsalves, L.; Martins,

M.; Simpson; A.V. & Liu, W. (2017): Leader Humility and Team Performance: Explo-

ring the Mediating Mechanisms of Team PsyCap and Task Allocation Effectiveness,

Journal of Management, pp. 1-25 (Article in press)

Russel, R.F. & Stone, A.G. (2002): A review of servant leadership attributes: Developing a practical

model, Leadership & Organizational Development Journal, Vol. 23, pp. 145-1574

Schaufeli, W.B. (2015): Engaging leadership in the job demands-resources model; Career

Development International, Vol. 20, No. 5, pp. 446-463

Sendjaha, S. & Cooper, B. (2011): Servant Leadership Behavior Scale: A hierarchical model and

test of construct validity, European Journal of Work and Organizational Psychology,

Vol. 20, No. 3, pp. 416-436

Sharma, P.N. & Kirkman, B.L. (2015): Leveraging Leaders: A Literature Review and Futur Lines

of Inquiry for Empowering Leadership, Group & Organization Management, Vol 40,

No.2, pp. 193-237

Shrivastava, A.; Bartol, K.M. & Locke, E.A. (2006): Empovering leadership in management teams:

Effects on knowledge sharing, efficacy, and performance, Academy of Management

Journal, Vol. 49, No. 6, pp. 1239–1251.

Sousa, M. & van Dierendonck, D. (2017): Servant Leadership and the Effect of the Interaction

Between Humility, Action, and Hierarchical Power on Follower Engagement, Journal of

Business Ethics, Vol. 141, pp. 13-25

100

Spears, L.C. (1995): Reflictions on leadership: How Robert K. Greenleaf`s theory of servant

leadership influenced today`s top management thinkers, New York: John Wiley

Spitzmuller, M. & Ilies, R. (2010): Do they (all) see my true self? Leader`s relational authencity

and followers` assessments of transformational leadership, European Journal of Work and

Organizational Psychology, Vol. 19, No. 3, pp. 304-332

Staats, B. (2016): The Adaptable Emphasis Leadership Model: A More Full Range Model of

Leadership, Servant Leadership: Theory & Practice, Vol. 2, No. 2, pp. 12-26

Stahl, G. & De Luque, M.S. (2014): Antecedents of responsible leader behavior: A research syn-

thesis, conceptual framework, and agenda for future research, The Academy of Mana-

gement Perspectives, Vol. 28, No. 3, pp. 235-254

Stone, A.G.; Russel, R.F. & Patterson, K. (2004): Transformational versus servant Leadership: a

difference in leader focus, Leadership & Organizational Development Journal, Vol. 25,

No. 4, pp. 349-361

Tischler, L.; Giambatista, R.; McKeage, R. & McCormick, D. (2016): Servant Leadership and its

Relationship with Core Self-Evaluation and Job Satisfaction, The Journal of Values-

Based Leadership, Vol. 9, No. 1, pp. 1-19

van Dierendonck, D. (2011): Servant Leadership: A Review and Synthesis, Journal of Mana-

gement, Vol. 37, No. 4, pp. 1228-1261

van Dierendonck, D. & Nuijten, I. (2011): The Servant Leadership Survey: Development and

Validiation of a Multidimensional Measurer, Journal of Business Psychology, Vol. 26,

pp. 249-267

van Dierendonck, D.; Stam, D.; Boersma, P.; de Windt, N. & Alkema, J. (2014): Same difference?

Exploring the differential mechanisms linking servant leadership and transformational

leadership to followers outcomes, The Leadership Quarterly, Vol. 25, pp. 544-562

VanMeter, R., Chonko, L.B., Grisaffe, D.B. & Goard, E.A. (2016): In search of clarity on servant

leadership: domain specification and reconceptualization, AMS Review, Vol. 6,

pp. 59-78

Væksthus for ledelse (2011): De skjulte velfærdsreserver - Viden om offentlige ledelse med social

kapital, Januar 2011

Walumbwa, F.O.; Aviolo, B.J.; Gardner, W.L.; Wernsing, T.S. & Peterson, S.J. (2008): Authentic

Leadership: Development and Validation of a Theory-Based Measure, Journal of Mana-

gement, Vol. 34, No. 1, pp. 89-126

Walumbwa, F.O.; Luthans, F.; Avey, J.B. & Oke, A. (2011): Authentically leading groups: The

mediating role of collective psychological capital and trust, Journal of Organizational

Behavior, Vol. 32, pp. 4-24

101

Wang, H.; Sui, Y.; Luthans; F.; Wang, D. & Wu, Y. (2014): Impact of Authentic leadership on

performance: Role of followers positive psychological capital and relational processes,

Journal of Organizational Behavior, Vol. 35, pp. 5-21

Wong, C.A. & Laschinger, H.K.S. (2012): Authentic Leadership, performance, and job satisfaction:

the mediating role of empowerment, Journal of Advanced Nursing, Vol. 69, no. 4,

pp. 947-959

Woolley, L.; Caza, A. & Levy, L. (2011): Authentic Leadership and Follower Development:

Psychological Capital, Positive Work Climate, and Gender, Journal of Leadership &

Organizational Studies, Vol. 18, No. 4, pp. 438-448

Yukl, G. (2004): Tridimensional Leadership Theory: A Roadmap for Flexible, Adaptive Leaders, i:

R.J. Burke & C.L. Cooper (Eds. (2004): Leading in turbulent times, Blackweel Publishing

Yukl, G. (2006): Leadership in organizations, Sixth Edition, Pearson: Prentice Hall

Yukl, G. (2012): Effective Leadership Behavior: What We Know and What Questions Needs

More Attention, Academy of Management Perspectives, Vol. 26, No. 4, pp. 66-85

Yukl, G; Gordon, A. & Taver, T. (2002): A Hierarchical Taxonomy of Leadership Behavior:

Integrating a Half Century of Behavior Research, Journal of Leadership and Organi-

zational Studies, Vol. 9, No. 1, pp. 15-32