SOLUCIN DE CONFLITO 2014

DEDICATORIA

Dedico este trabajo fruto de esfuerzo y dedicacin a las personas que contribuyeron para que se consolide el trabajo; logrando fortalecer nuestros conocimientos en nuestra carrera profesional

INDICE

INTRODUCCINLa vida cotidiana est formada por experiencias diversas entre las que una resalta especialmente por lo que supone de dificultad de abordarla: los conflictos. Estn presentes en todos los momentos de nuestra vida. En la adolescencia y comienzos de la juventud, etapa de formacin y de acceso al mundo del trabajo, nos encontramos con situaciones nuevas continuamente que tenemos que aprender a resolverlas. Por ser nuevas no tenemos prctica con ellas y en muchas ocasiones nos pueden superar.Cuando nos superan nos sentimos afectados, a veces muy afectados. Es una experiencia que no podemos pasar por alto. Podemos decir me da igual, pero en realidad nos estamos engaando o estamos tratando de engaar a los dems. Los conflictos nos afectan mucho y la nica forma de convertirlos en un elemento constructivo de la vida es afrontndolos. Los conflictos son, por tanto, experiencias importantes en nuestras vidas. Momentos de aprendizaje y tambin de frustraciones. Momentos significativos.Momentos que posteriormente recordaremos como importantes en nuestra historia personal.Por el valor que tiene esta experiencia en nuestra vida es por lo que es tan importante aprender a afrontarlos, dedicarle un cierto tiempo a intentar entenderlos, a hacer algo con ellos, reflexionar sobre nuestra forma de abordarlos, reflexionar sobre nuestra manera de meternos en ellos. En definitiva de lo que hablamos es de aprender a vivir, una tarea que dura toda la vida y que en esta poca de la vida es especialmente importante porque damos pasos que nos llevan a sitios diferentes para un buen tiempo. Si decidimos seguir estudiando o si decidimos dejarlo, son decisiones importantes que condicionan nuestra trayectoria de forma significativa. Si decidimos elegir un camino profesional u otro es importante, porque dedicaremos gran cantidad de tiempo el resto de nuestra vida a esa tarea. La forma de afrontar los estudios y en el trabajo influir mucho posteriormente en nuestra satisfaccin personal.Igualmente en todos los aspectos de la vida personal.Este librito lo dedicamos a uno de los aspectos de aprender a vivir que es la forma de relacionarnos con nuestros conflictos. No solo a resolverlos, sino tambin a entenderlos, a aprender a afrontarlos, a poder ver lo que se puede arreglar y lo que tenemos que hacer con lo que no se puede arreglar y tambin por supuesto, a ver como es la mejor manera de resolverlos. Es decir tratamos de proponeros que realices una cierta investigacin con el mundo de los conflictos y deseamos que este escrito os sirva de gua para profundizar en ese aspecto de nuestra vida.

CONFLICTOS LABORALESRESOLUCIN DE CONFLICTOS EN LOS EQUIPOS DE TRABAJOTEORIA DEL CONFLICTOLa existencia del conflicto est aceptada como una parte inevitable del funcionamiento social. Aparece a nivel individual con el nacimiento, donde debemos aprender a vivir haciendo uso de varias estrategias de supervivencia.La vida sin conflicto es una ilusin de corta duracin. Si existiera esta vida sin conflicto estaramos privados de las imprescindibles oportunidades para desarrollar nuestras habilidades.El desarrollo humano en sociedad procede por etapas que son usualmente situaciones de cambio, movilizadas por el conflicto generado por la etapa anterior, devenido insuficiente.

DEFINICIONES DE CONFLICTO El diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola define conflicto como combate, lucha, pelea y tambin como apuro, situacin desgraciada y de difcil salida. El conflicto tiene una parte de pelea porque dos personas necesitan conseguir algo y eso genera una confrontacin o lucha. "Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles. Puede existir o no una expresin agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o ms partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y as lo expresan". "Conflicto como: un proceso interaccional y que como tal nace, crece, se desarrolla y puede a veces transformarse, desaparecer, y/o disolverse, y otras veces permanecer estacionario. Que se co construye recprocamente entre dos o ms partes, entendiendo por partes a personas, grupos grandes o pequeos, en cualquier combinacin, en el que predominan las interacciones antagnicas sobre las cooperativas. Algunas veces el antagonismo lleva a la agresin mutua, donde las personas que intervienen lo hacen con sus acciones, pensamientos, afectos y discursos". "Diferencia en las opiniones. Por ejemplo durante un proyecto puntual pueden surgir diversas situaciones. Puede involucrar a los miembros del equipo que est llevando a cabo el proyecto, el gerente del proyecto e incluso al cliente". "Proceso situacin en el que dos o ms seres o grupos humanos tratan activamente de frustrar sus respectivos propsitos, de impedir la satisfaccin de sus intereses recprocos, llegando a lesionar o a destrozar al adversario. Puede ser organizado o no, transitorio o permanente, fsico, intelectual o espiritual". "Conflicto en psicologa social se refiere al amplio espectro que en la interaccin e interrelacin humana va desde situaciones y cuestiones que se elaboran con cierta rapidez, casi sin "problema" (aun cuando toda satisfaccin de necesidades es bsqueda, mediatez, y por lo tanto es problema), hasta situaciones complejas que derivan en complicaciones, antagonismos, llegando a veces a estereotipias,

rigideces o cristalizaciones, cuya posibilidad de resolucin requiere la consulta o intervencin de operadores (terceros) que aporten elementos o instrumentos eficaces para la superacin del conflicto. En este ltimo caso nos estamos refiriendo a situaciones enmarcadas en lo que Pichn - Rivire sealara como adaptacin pasiva a la realidad". "Situacin que opone uno o varios estados con otro u otros, o con grupos de individuos o tambin con individuos aislados protegidos por el derecho de gerentes, respecto de la satisfaccin de un inters simple o por la existencia, extensin o ejercicio de un derecho". "Colisin u oposicin de intereses, derechos, pretensiones. Apuro, situacin desgraciada y de difcil salida".

FUENTES DE CONFLICTONo todo conflicto conduce a actitudes agresivas, pero puede haber auto-agresin si no se puede expresar las agresiones hacia fuera. La teora realista de conflictos basa las necesidades de autodefensa en la escasez inevitable de los recursos disponibles, que obligara a las partes a competir entre s por su obtencin. Si, en cambio, se percibe un marco de abundancia, los conflictos se encauzan ms fcilmente hacia la cooperacin.Un tema es el de conflictos interpersonales dentro de organizaciones. Esta es una situacin que se da entre dos o ms personas, que son mutuamente dependientes dada la tarea que les ha sido confiada, y que tienen para con la otra conducta fuertemente emocional y crtica, afectando de este modo la moral y el trabajo dentro de la organizacin. CULES SON LAS FUENTES DE CONFLITO?

Las consecuencias de esta situacin mltiples son: Prdida de tiempo gerencial; La calidad de las decisiones empeora; Hay prdida de empleados valiosos; Se instala una baja motivacin para trabajar; Empeoran el ausentismo y los problemas de salud de los empleados; Puede haber sabotaje hacia el equipamiento o hacia la reputacin de la entidad afectada.Una situacin de conflicto bien gerenciada puede brindar las siguientes ventajas: Mejores acuerdos para las tareas comunes; Las relaciones se fortifican; Aumentan la autoestima y la confianza mutua, y la motivacin para trabajar en conjunto. Cuando hablamos de un proyecto puntual llevado a cabo por un equipo, se puede tomar al conflicto como algo positivo. Se podra pensar que los conflictos son malos y que se deben evitar. Sin embargo, los conflictos en los proyectos son inevitables. Las diferencias de opiniones son naturales y se tienen que esperar. Sera un error intentar suprimir los conflictos, ya que pueden ser benficos. Proporcionan la oportunidad de obtener nueva informacin, estudiar alternativas, desarrollar mejores soluciones a los problemas, mejorar la creacin del equipo y aprender.Existen siete fuentes de posibles conflictos cuando se est por llevar a cabo un proyecto. Es preferible que stos se prevean y que se llegue a un consenso en cmo se van a manejar.1. Alcance del trabajo. El conflicto puede producirse por diferencias de opinin sobre cmo se debe hacer el trabajo, cunto trabajo se debe hacer, o con qu nivel de calidad se debe hacer el trabajo. Por ejemplo: Cmo obtener informacin: por medio de libros asociados al tema, datos recogidos de varias fuentes (Internet, casos, bibliografa, etc.). Este es un conflicto tcnico del trabajo. Alternativa 1: utilizar un solo mtodo de resolucin de conflictos y aplicarlo a varios casos, o tomar varios mtodos y aplicarlos a un caso especfico. Este es un conflicto sobre cuanto trabajo se debe incluir. Importancia de la presentacin del trabajo: puede no ser muy importante ya que la importancia radica en el contenido del mismo. Por el contrario la presentacin puede constituir un buen complemento del trabajo. Este es un conflicto sobre el nivel de calidad del trabajo.2. Asignaciones de recursos. Se puede presentar el conflicto con relacin a las personas asignadas a trabajar en labores especficas o sobre la cantidad de recursos asignados a ciertas tareas. Las personas involucradas en las tareas de buscar informacin prefieren investigar temas relacionadas con su mbito laboral o regional.3. Programa. El conflicto puede ser el resultado de diferencias de opinin sobre el orden en el que se debe hacer el trabajo o sobre la duracin del mismo. Cuando algunas personas pretendan realizar el trabajo con una semana de anticipacin, otros dijeron: "No vamos a llegar. Empecemos cuanto antes".4. Costo. Con frecuencia surge el conflicto sobre cunto debe costar el trabajo. 5. Prioridades. Es probable que se produzca un conflicto cuando las personas que se le asignen a trabajar en varios proyectos al mismo tiempo, o cuando varias personas necesitan utilizar al mismo tiempo un recurso limitado. Por ejemplo, en este caso todos los integrantes tenemos varias actividades a la vez, como parciales de otras materias en las mismas semanas de planeacin y desarrollo del trabajo. Cul es la prioridad, realizar el trabajo o estudiar para los parciales?6. Temas organizacionales. Diversos temas organizacionales pueden ocasionar conflictos, en especial durante la etapa de tormenta del desarrollo del equipo. Puede presentarse conflicto por la comunicacin deficiente o ambigua, por no compartir informacin, o por no tomar decisiones oportunamente. En otro caso, puede ser que no se efecten suficientes reuniones para revisin del trabajo. O bien cuando se realiza una y no se releva la informacin que habra sido til para otros si lo hubieran conocido varias semanas antes. Como resultado de esto, algunos miembros del equipo quiz tengan que hacer de nuevo parte de su trabajo. Por ltimo, podra existir conflicto entre algunos miembros del equipo y el trabajo.7. Diferencias personales. Puede surgir el conflicto entre los miembros del equipo del proyecto debido a prejuicios o diferencias en los valores y actitudes de las personas. En el caso de este proyecto, que est retrasado, si algunos de los integrantes del equipo que est trabajando se queda en la noche para intentar llevar el trabajo a lo programado, y otros se retiran en el horario normal para hacer sus cosas personales.

INTRODUCCION A LA RESOLUCION DE CONFLICTOSLa resolucin de conflictos se refiere tanto a la superacin de los obstculos que se presentan como a los procesos que implican los caminos que conducen a la satisfaccin de las necesidades: los acuerdos y desacuerdos, los encuentros y desencuentros, las tareas complementarias, las diferencias y los juegos de poder, las coincidencias y los objetivos en comn, etc.La resolucin de conflictos consiste en examinar las dificultades, aumentar el inters comn. Es ste un factor muy importante que contribuye a un mayor grado de integracin. As, la solucin de los mismos no es una bsqueda de la victoria ni cuestin de ganar o perder. Todos pueden salir ganando, en el sentido de obtener el mximo provecho de la totalidad de sus valores y de reducir al mnimo su costo de oportunidad. En la resolucin es importante que todas las partes se sientan involucradas en el proceso y en un plano satisfactorio para cada una de ellas por separado. La resolucin de conflictos es un proceso continuo: una vez que se resuelve un conflicto surgir casi siempre otro, ya que los sistemas de interaccin no estn aislados y un conflicto, resuelto en un primer sistema, puede caracterizarse por una serie de transacciones y propiedades dentro de otros sistemas diferentes. Es tambin un proceso continuo porque el conflicto es endmico (se repite con frecuencia en un sitio).En la resolucin de un conflicto la naturaleza de ste, la identidad de las partes y la del sistema de transacciones correspondientes son los aspectos cruciales y ms difciles del proceso. Por lo tanto, hay que magnificar el conflicto para que tanto el especialista como las partes interesadas puedan concentrarse en l exclusivamente.

CULES SON LOS EFECTOS DE UN CONFLICTO AL INTERIOR DE UN EQUIPO DE TRABAJO?Los conflictos pueden producir diversos tipos de efectos negativos y positivos

Efectos Positivos: Se relacionados con el rendimiento de la organizacin, discusin presentacin de ideas para mejorar el proceso en una organizacin para alcanzar sus objetivos de un proyecto Efectos Negativos: Se manifiestan constantemente improductividad, desmotivacin, desarmona por: Limitantes de trabajo en equipo Fuente de estrs Estados emocionales negativos

Efectos PositivosEfectos Negativo

TIPOS DE CONFLICTOS

Intrapersonal son los que tiene el individuo consigo mismo.Este tipo de conflictos se crea cuando las necesidades de las personas chocan con las del grupo social al que pertenece o bien el medio en el que se desarrolla.Estos conflictos son de los ms problemticos debido a que no puede haber enemigo ms grande que nosotros mismos y el problema con estos conflictos es que generan una barrera mental en las personas hacindoles sentir impotentes ante la situacin que causa su conflicto y como consecuencia se rinden abandonando sus metas y aspiraciones, pierden toda la confianza en s mismos o en el peor de los casos recurren al suicidio al no encontrar una solucin a su conflicto.

Interpersonal son conflictos que surgen entre las personas surgen de oposiciones de intereses, valores, normas, deficiente comunicacin, debido a diferencias de personalidad o presiones referentes a los roles.El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.

Intragrupalcuando el conjunto de acciones antagnicas entre individuos se produce dentro de un mismo grupo, organizacin, institucin o nacin.

Intergrupales el conjunto de acciones antagnicas entre conjuntos de individuos que por alguna razn se han asociado entre s como agrupaciones, organizaciones, instituciones o naciones. El conflicto entre grupos dentro de la misma organizacin proviene de diferencias de perspectivas temporales o de contradiccin en los objetivos que persiguen los departamentos.

Los efectos del conflicto se identifican de acuerdo a los efectos producidos en la organizacin: Conflicto Funcional.- Lleva a la organizacin a establecer acciones de mejora por la participacin de las diferentes reas de la misma en los objetivos comunes y participan en la toma de decisiones y aportan su creatividad. El resultado es positivo.

Conflicto Disfuncional.- Tiene efectos negativos porque los grupos tienen percepciones distorsionadas y la comunicacin se cierra entre los mismos. Se da tambin con los liderazgos autocrticos.

CULES SON LOS ESTILOS DE ENFRENTAR EL CONFLICTO?No existe un estilo perfecto para el manejo de los conflictos, ya que cada una de ellas tiene ventajas y desventajas, por ello los lderes tienen que utilizar aquel que se adecue a las circunstancias. Los estilos identificados comnmente son los siguientes:Estilo de evasin. Se utiliza para permanecer alejado del conflicto, pasar por alto los desacuerdos o permanecer neutral. Es recomendado cuando el asunto es de poca importancia, no se cuenta con informacin suficiente o nuestro poder es muy inferior al de la otra persona.

Estilo Ceder. Se aplica por las personas que valoran ms las relaciones que presionar para obtener los resultados propios.

Estilo compulsivo. Se utiliza para alcanzar las metas propias sin preocuparse por los dems. Resulta necesario en situaciones crticas que exigen accin rpida o cuando hay que aplicar decisiones impopulares para conseguir la eficacia y supervivencia de la empresa a largo plazo.

Estilo de Compromiso refleja una manera pragmtica de enfrentar los conflictos haciendo concesiones para mantener buenas relaciones futuras aunque sin lograr elevar al mximo satisfaccin conjunta

Estilo de Colaboracin. Representa el deseo de compartir, examinar y evaluar las razones del conflicto para desarrollar una alternativa que lo resuelva en forma efectiva y completamente aceptable para todos los participantes.

METODOS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS1. NEGOCIACION

La negociacin es un hecho de la vida. Se trata de llegar a un acuerdo con alguien acerca de algo de inters comn. Las personas negocian aun cuando no se enteran de que lo estn haciendo. Es algo cotidiano y habitual en todos. Negociar es un medio bsico para conseguir lo que se desea de otros; es una comunicacin mutua diseada para llegar a un acuerdo cuando dos personas tienen algunos intereses en comn y otros que son opuestos. A pesar de que la negociacin se lleva a cabo todos los das no es fcil realizarla bien. Las estrategias comunes para negociar con frecuencia dejan a la gente insatisfecha, fatigada o enemistada, y a menudo, experimentan las tres cosas. Se perciben dos formas de negociar, una suave y una dura. El negociador suave desea evitar los conflictos personales y, por lo tanto, hace concesiones de inmediato para llegar a un acuerdo. Desea una resolucin amigable y con frecuencia termina explotado y sintindose amargado. Si tenemos una persona con esta caractersticas en nuestra empresa no podramos dejarla actuar sola porque nos "regalara" la empresa!El negociador duro ve cualquier situacin como una disputa de voluntades, en donde la parte que toma las posiciones ms extremas y las mantiene firme durante ms tiempo, obtiene ms. Pero con frecuencia termina produciendo una respuesta igualmente dura que lo agota a l y a sus recursos, y adems daa la relacin con la otra parte. Si contamos con una persona con estas caractersticas en nuestra empresa, terminaramos quedando sin clientes! Existe una tercera forma de negociar, la cual no es ni dura ni suave, pero s ambas a la vez. Se la conoce como el "mtodo de negociacin de principios". Consiste en resolver los asuntos por sus mritos y no a travs de un proceso tajante enfocado en que cada parte dice qu har y qu no har. Sugiere buscar beneficios mutuos siempre que sea posible, y que donde hay intereses en conflicto, stos se deben resolver en base a los patrones justos e independientes de la voluntad de cada parte. El mtodo de negociacin de principios es rgido respecto a los mritos y benigno respecto a las personas. No emplea trucos ni posiciones. La negociacin de principios propone cmo obtener lo que se ha propuesto manteniendo la decencia. Le permite ser justo mientras lo protege de aquellos que quieren aprovecharse de esto. Cada negociacin es diferente, pero los elementos bsicos no cambian. La negociacin de principios puede utilizarse cuando hay un punto de conflicto o varios; cuando hay dos partes o ms. El mtodo se aplica ya sea que la otra parte tenga ms o menos experiencia, o si es un negociador rgido o uno amistoso. Existen cuatro puntos que definen un mtodo de negociacin directo y pueden ser utilizados casi bajo cualquier circunstancia. Cada punto trata con un elemento bsico de negociacin y sugiere lo que se debe hacer al respecto.a) Personas: separar a las personas del problemaLas personas con frecuencia tienen percepciones radicalmente diferentes, y tienen dificultad para comunicarnos con claridad. Es normal que las emociones se confundan con los mritos objetivos del problema. El tomar posiciones solo empeora esto, porque el ego de las personas se identifica con sus posiciones.

Por eso es recomendable que antes de trabajar en el problema sustancial, el "problema de las personas" debe ser apartado de este y tratado en forma separada. Los participantes deben verse a s mismos como trabajando lado a lado, atacando al problema, no el uno al otro.b) Intereses: enfocar los intereses, no las posiciones.Una posicin de negociacin en ocasiones oculta lo que realmente desea. El comprometerse entre posiciones no garantiza un acuerdo que efectivamente satisfaga las necesidades humanas que llevaron a las personas a tomar esas decisiones. Si slo se tratase de resolver la posicin, el resultado sera una interminable serie de explicaciones, excusas y acusaciones. Concentrndose sobre el inters, en cambio, las partes podrn reformular su relacin interpersonal, comprendiendo los sentimientos del otro y proponindose actos en mutuo beneficio.Cabe aclarar que posicin es lo que cada parte trata de alcanzar, y puede ser en s misma la causa de conflicto; el inters, por su parte, es la razn por la cual se desea satisfacer la posicin.c) Opciones: generar una variedad de posibilidades antes de decidir lo que se har.El disear soluciones ptimas mientras se est bajo presin es una dificultad, ya que decidir en presencia de un adversario limita la visin. Arriesgar mucho condiciona la creatividad al igual que buscar una situacin correcta. Por eso conviene meditar sobre una amplia gama de soluciones posibles que promuevan intereses compartidos y reconcilien en forma creativa los diferentes intereses, o sea, generar alternativas para beneficio comn.d) Criterio: insistir en que los resultados se basen en objetivos comunes. Si nos encontramos frente a un negociador testarudo, uno puede oponerse insistiendo en que su palabra sola no es suficiente, y que el acuerdo debe reflejar alguna base justa independiente de la voluntad de cada uno para el logro del bien comn.

El proceso de negociacin puede dividirse en tres etapas:1) Anlisis. Durante esta etapa, se trata de diagnosticar la situacin para reunir informacin, organizarla y meditar sobre ella, ya sea considerar sobre los problemas humanos de percepciones parciales, emociones hostiles, falta de claridad en la comunicacin, como identificar los intereses de las dos partes. Tambin observar opciones ya propuestas e identificar cualquier criterio sugerido como base para un acuerdo. 2) Planeamiento. Aqu se tratan los cuatro elementos ya descriptos (personas, intereses, opciones y criterios) para generar ideas y decidir qu es lo que se har. 3) Discusin. En esta etapa cuando las partes se comunican entre s, en busca del acuerdo, los cuatro elementos son los mejores sujetos de discusin. Diferencias en percepciones, sentimientos de frustracin e ira, as como las dificultades en la comunicacin pueden ser reconocidas y tratadas. Cada parte debe llegar a comprender los intereses de la otra. Entonces ambas partes generan conjuntamente opciones que sean ventajosas para ellas, y buscarn un acuerdo sobre normas objetivas para resolver los intereses opuestos.

2. MEDIACION

Si no se logra llegar a un acuerdo por medio de la negociacin, puede pedirse asesoramiento a los mediadores. La funcin del mediador es la misma que la del especialista externo, el cual alienta al equipo a llegar a un acuerdo. Los mediadores tienen una amplia experiencia y cuentan con una perspectiva libre por lo que pueden proponer alternativas que anteriormente no han sido consideradas. Asimismo, ayudan a mantener un estado de nimo tranquilo y utilizan la persuasin al intentar que las partes lleguen a un acuerdo.Segn lo investigado, entendemos que los roles psiclogo social y mediador son compatibles y complementarios. Uno de los diversos motivos que acerca a estos roles es la nocin de conflicto: para ambas es clave y eje de su teora y metodologa. Psicologa Social y Mediacin actan con relacin a conflictos interaccionales procurando la bsqueda de las resoluciones. Una y otra requieren operadores formados en temticas que hacen a la comprensin de la conducta humana para poder actuar sobre ella, aparte de lo actitudinal del operador.Dentro de las lneas existentes en mediacin, la que posiblemente enfatiza ms en lo actitudinal y en la comprensin psicolgica es la que propone Sara Cobb, a travs de un modelo denominado "circular".Para ella, mediar no es arbitrar u "ordenar" entre las partes en conflicto sino ingresar a un sistema (con "tercero" incluido) de bsqueda de acuerdos mnimos, en el cual se transparente un meta-sistema: la comprensin de los mecanismos que permiten la salida o el logro de esos acuerdos. Donde si bien importa el logro de los acuerdos, tambin importa el protagonismo de las partes, y el logro de un aprendizaje ms profundo que es el que las partes obtengan recursos para aprender a resolver conflictos. Mediador y psiclogo social no solucionan "en el lugar de" sino que se posicionan en la intervencin para que los polos (o partes) que configuran la tensin de los conflictos dialoguen construyendo una nueva Narrativa (Mediacin) o Novela (Psicologa Social).Pero, si decimos que el conflicto es motor vital en nuestra vida cotidiana porque la satisfaccin de necesidades es siempre bsqueda y mediatez, y por lo tanto problemtica, generadora de tensin, significa esto que siempre necesitaremos de terceros, de operadores, de mediadores, de psiclogos sociales, de terapeutas, etc., para andar por la vida? Cmo responder esta pregunta? Nos remite a las concepciones, ideologas, ms profundas de nuestra existencia, a nuestras filosofas de vida en general y en particular a como pensamos la salud y la salud mental (nuestra salud).El conflicto del conflicto es quizs que alcanzamos a visualizarlo cuando no nos queda ms "remedio" que reconocerlo como tal. El conflicto lo asociamos a la enfermedad, a lo que no "debera ser" o "estar", a lo que hay que "suprimir", a lo que hay que curar. Es evidente que nuestra educacin est atravesada por un modelo mdico hegemnico que se nos impone en nuestra interioridad: sntoma - enfermedad - remedio - cura. Hemos aprendido poco a prevenir, a fortalecer y enriquecer nuestros potenciales para mejorarlos porque tendemos a creer que lo conflictivo es solo cuando no nos entendemos o cuando nos malentendemos con los otros.

Habilidades para resolver el conflictoEstas son algunas de las habilidades requeridas del tercero que interviene, ya sea mediador o un rbitro.1. La capacidad para escuchar activamente.1. La capacidad de analizar problemas, identificar y separar los problemas involucrados y tomar una decisin o llegar a una resolucin con respecto a los mismos.1. La capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente, y, si opiniones escritas se requieren, por escrito.1. La sensibilidad de los valores que las partes sienten profundamente, incluyendo temas relacionados con el grupo tnico, el gnero y las diferencias culturales.1. La capacidad para lidiar con objetivos e informacin insuficiente, compleja y a veces confusa.1. Tener presencia y tenacidad; sostener un compromiso expresado con honestidad, el respeto a las partes y la capacidad de crear y mantener el control de un grupo diverso de disputantes.1. La capacidad para identificar y para separar los valores personales del individuo.1. La capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de las partes, aun teniendo que balancear diferencias de poder entre las partes

3. LA CONCILIACINLaconciliacin, enDerecho, es un medio alternativo para solucionar conflictos, a travs del cual laspartesresuelven directamente unlitigiocon la intervencin o colaboracin de un tercero.

Existen dos tipos de conciliacin: laconciliacin prejudicialy laconciliacin judicial. La conciliacin prejudicial es un medio alternativo alproceso judicial, es decir, mediante sta las partes resuelven sus problemas sin tener que acudir a unjuicio. Resulta un mecanismo flexible, donde el tercero que acta o interviene puede ser cualquierpersonay el acuerdo al que llegan las partes suele ser un acuerdo de tipotransaccional. Es decir, es homologable a una transaccin. La conciliacin judicial es un medio alternativo a la resolucin del conflicto mediante unasentencia; en este sentido es una forma especial de conclusin delproceso judicial. El tercero que dirige esta clase de conciliacin es naturalmente eljuezde la causa, que adems de proponer bases de arreglo, homologa o convalida lo acordado por las partes, otorgndole eficacia decosa juzgada, dentro del marco de lalegalidad.En algunosordenamientospuede llegar incluso a ser obligado el hecho de tratar de llegar a una conciliacin antes de poder presentar unademanda, o ser un trmite obligatorio dentro delprocedimiento judicial.

4. EL ARBITRAJE

Elarbitraje, enDerecho, es una forma de resolver unlitigiosin acudir a lajurisdiccinordinaria. Es una estrategia de resolucin de conflictos junto a la negociacin, mediacin y conciliacin.Las partes, de mutuo acuerdo, deciden nombrar a un tercero independiente, denominadorbitro, y que ser el encargado de resolver el conflicto. El rbitro, a su vez, se ver limitado por lo pactado entre las partes para dictar ellaudo arbitral. Deber hacerlo conforme a la legislacin que hayan elegido las partes, o incluso basndose en la simple equidad, si as se ha pactado.Cuando un arbitraje se ajusta a la legalidad, sustituye completamente a la jurisdiccin ordinaria, que deber abstenerse de conocer el litigio. Sin embargo, s que ser necesario acudir a la misma (a travs de laaccin ejecutiva) cuando sea necesaria la intervencin de las autoridades para hacer cumplir el laudo arbitral.Entre las ventajas del arbitraje se encuentran su celeridad, su flexibilidad y el hecho de que se pueden pactar los costes con anterioridad.

Tipos de arbitrajeExisten dos tipos de arbitraje:1. Institucional: Es el que se lleva a cabo en una institucin generalmente con sus propias reglas y con una lista cerrada de rbitros.2. Independiente o Ad Hoc: Es aquel en el que las partes escogen los rbitros y las reglas que van a regir el arbitraje.

Tambin, y en funcin del tipo de laudo que se pretenda, el arbitraje puede ser clasificado como:a) En derecho: Cuando la resolucin debe estar fundamentada en criterios jurdicos (legislacin y jurisprudencia, fundamentalmente). Este tipo de arbitraje tiene el inconveniente de beneficiar a la parte que cuente con mejores asesores jurdicos, lo que desvirta la esencia del procedimiento arbitral, que implica sencillez, rapidez, oralidad y participacin directa de las partes.b) En equidad: Tambin se le llama " en conciencia "Cuando para la elaboracin del laudo se apela al "buen saber hacer" y a la conciencia del rbitro que dirime el conflicto. Implica que el rbitro debe ser experto en la materia objeto de la controversia y del arbitraje.

SEIS HABILIDADES ESENCIALES PARA MANEJAR CONFLICTOS

1. Cree y mantenga un vnculo, incluso con su adversario. 2. Entable un dilogo y negocie.3. Ponga el pescado sobre la mesa. 4. Comprenda la causa del conflicto. 5. Aplique la ley de la reciprocidad. 6. Construya una relacin positiva.

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

SUGERENCIAS

BIBLIOGRAFIAS Definicin de conflicto - Qu es, Significado y Concepto http://definicion.de/conflicto/#ixzz2hHUVkAq7 L. Maria. Psicologa aplicada a la empresa. Conflictos Laborales. http://www.monografias.com/trabajos34/conflicto-laboral/conflicto-laboral.shtml

Conflicto en las organizaciones. http://www.slideshare.net/TessieAlejo/conflicto-en-las-organizaciones

El conflicto y los equipos de trabajo. http://www.slideshare.net/pinkyola/el-conflicto-y-los-equipos-de-trabajo-14750994 Mediacin Y Resolucin De Conflictos(En Papel) Beatriz Martinez De Murguia,Paidos Iberica, 1999

ALZATE, R. (1998).Anlisis y resolucin de conflictos. Una perspectiva psicolgica.Bilbao Universidad del Pas Vasco.

ANEXOS

U.D.: LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPOPgina 33