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ESTUDIO COMPARATIVO DE VIABILIDAD
EMPRESARIAL EN LOS DISTINTOS PASES
INTEGRANTES EN LA UNIN EUROPEA.
AUTOR: D. DAMIN GONZLEZ MORNTUTOR: D. MIGUEL NGEL MUOZ PREZESCUELA SUPERIOR DE INGENIEROS. UNIVERSIDAD DE SEVILLADPTO. ORGANIZACIN INDUSTRIAL Y GESTIN DE EMPRESAS
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NDICE
NDICE ........................................................................................................................ 20. OBJETO DEL PROYECTO ..................................................................................... 4
0.1 INTRODUCCIN .............................................................................................. 40.2 QUE ES UN PLAN DE EMPRESAS.................................................................. 40.3 ANTECEDENTES.............................................................................................. 50.4 JUSTIFICACIN ............................................................................................... 60.5 YACIMIENTO DE EMPLEO............................................................................. 8
1. DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA..................................... 111.1 INTRODUCCIN ............................................................................................ 111.2 IDENTIFICACIN DE LAS NECESIDADES ACTUALES DE MERCADO.. 111.3 SEGMENTACIN DEL MERCADO: CLIENTES .......................................... 121.4 PRODUCTOS Y SERVICIOS OFERTADOS .................................................. 131.5 CARACTERSTICAS INNOVADORAS DEL PROYECTO DE NEGOCIO. .. 14
2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO...................................................................... 162.1 ANALISIS INTERNO ...................................................................................... 162.2 ANALISIS EXTERNO ..................................................................................... 16EL MICROENTORNO Y EL MACROENTORNO................................................ 16
2.2.1 AYUDAS Y SUBVENCIONES DE LAS ADMINISTRACIONESPBLICAS. ........................................................................................................ 17
Establecimiento de empresas en los pases de la UE ........................................ 18Polticas europeas para promover al emprendedor. .......................................... 20Directiva Bolkenstein ...................................................................................... 23Estrategia de Lisboa ........................................................................................ 26
2.2.2 SITUACIN ACTUAL DE LOS PAISES SOBRE SUS VENTANILLASNICAS. ............................................................................................................ 28
ALEMANIA ................................................................................................... 28AUSTRIA....................................................................................................... 28BLGICA....................................................................................................... 28DINAMARCA................................................................................................ 29ESPAA......................................................................................................... 29FINLANDIA................................................................................................... 30FRANCIA....................................................................................................... 30HOLANDA..................................................................................................... 31IRLANDA ...................................................................................................... 31ITALIA........................................................................................................... 31LUXEMBURGO ............................................................................................ 32PORTUGAL ................................................................................................... 32REINO UNIDO............................................................................................... 32SUECIA.......................................................................................................... 33
2.2.3 POLTICAS FAMILIARES EN LA UNIN EUROPEA. .......................... 332.2.3.1 EL PERMISO PARENTAL................................................................. 352.2.3.2. EL PERMISO DE MATERNIDAD.................................................... 562.2.3.3. PERMISO DE PATERNIDAD........................................................... 622.2.3.4. SERVICIOS PBLICOS DE ATENCIN PRIMARIA ..................... 632.2.3.5. PRESTACIONES FAMILIARES POR HIJOS A CARGO................. 642.2.3.6. OTROS ASPECTOS Y POLTICAS FAMILIARES CONCRETAS .. 67
3. PLAN DE RECURSOS HUMANOS...................................................................... 77
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3.1. POLTICA SALARIAL Y CONDICIONES LABORALES............................. 77ALEMANIA....................................................................................................... 77AUSTRIA........................................................................................................... 78BLGICA........................................................................................................... 81DINAMARCA.................................................................................................... 85FINLANDIA....................................................................................................... 93FRANCIA........................................................................................................... 95GRECIA ............................................................................................................. 98ITALIA............................................................................................................. 101
4. LA FORMA JURDICA ....................................................................................... 104ALEMANIA......................................................................................................... 104AUSTRIA............................................................................................................. 105BLGICA............................................................................................................. 107DINAMARCA...................................................................................................... 111ESPAA .............................................................................................................. 112FINLANDIA ........................................................................................................ 115FRANCIA ............................................................................................................ 116GRECIA............................................................................................................... 117IRLANDA............................................................................................................ 120ITALIA ................................................................................................................ 123PAISES BAJOS.................................................................................................... 125PORTUGAL......................................................................................................... 132REINO UNIDO .................................................................................................... 135SUECIA ............................................................................................................... 142
5. GUARDERA EN SEVILLA................................................................................ 1435.1. PUESTOS NECESARIOS - PERSONAL EN LA GUARDERA .................. 1435.2. SUELDOS DE CADA PUESTO.................................................................... 1445.3. PREVISIN DE GASTOS ............................................................................ 1455.4. DISTRIBUCIN Y TAMAOS.................................................................... 1475.5. CONDICIONES TCNICO SANITARIAS DE LA GUARDERA .............. 148
6. PLAN ECONMICO Y FINANCIERO ............................................................... 1537. EVALUACIN DE LA INVERSIN .................................................................. 1698. ANEXO................................................................................................................ 174
8.1. AMORTIZACIN CONTABLE ................................................................... 1748.2. RECURSOS HUMANOS .............................................................................. 1768.3. CUENTA DE PERDIDAS Y GANANCIAS EN LOS TRES PRIMEROS AOS............................................................................................................................. 1818.4. COBROS Y PAGOS...................................................................................... 182
9. CONCLUSIONES................................................................................................ 18410. BIBLIOGRAFA ................................................................................................ 185
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0. OBJETO DEL PROYECTO
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0. OBJETO DEL PROYECTO
0.1 INTRODUCCIN
El presente proyecto trata de un estudio y anlisis, en los doce pases de la zona euro,
ms Dinamarca, Reino Unido y Suecia, de una idea de negocio, elegida entre los
yacimientos de empleo, enclavado dentro de los servicios a la vida diaria,
particularmente guarderas. Posteriormente definiremos mejor el campo. Al final del
proyecto realizaremos un plan de empresas enclavado en la ciudad de Sevilla y
estudiaremos su viabilidad financiera.
Debido a lo complejo y vasto del tema, a lo largo de la realizacin del proyecto
Estudio comparativo de la viabilidad empresarial en los distintos pases integrantes en
la UE, se ha ido modificando y orientando en cierto camino los objetivos buscados.
A continuacin se irn exponiendo los objetivos que finalmente se han definido y por
qu.
En primer lugar se ha escogido como tipo de actividad a realizar un centro de educacin
infantil, guardera para nios entre 0 y 3 aos. A lo largo del proyecto iremos
determinando por qu se ha pensado en este tipo de negocio puede ser rentable en cada
uno de los pases a estudiar.
Esto no significa que despus no se desaconseje emprender este cometido, ya que cada
pas tendr unas muy distintas caractersticas.
0.2 QUE ES UN PLAN DE EMPRESAS
Por definicin el Plan de Empresa es un documento donde el emprendedor detalla
informacin relacionada con su empresa. Este documento puede adoptar distintas
formas. Los hay extensos y detallados. Los hay concisos y breves. De hecho, no existe
ningn modelo concreto de Plan de Empresa. Cada emprendedor debera crear su propio
plan, no slo en el sentido de poner por escrito sus propias ideas, sino incluso en
decidir qu forma va a tener.
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0. OBJETO DEL PROYECTO
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Este proyecto no es un plan de empresas al uso, ya que hay ciertos aspectos en el plan
de empresas que aqu no podemos definir concretamente, tales como la situacin exacta
de nuestra guardera u otras como valorar la competencia que vamos a tener en el lugar
donde ubiquemos nuestro centro de enseanza infantil.
Podremos definir qu caracterstica ha de tener la ciudad, o los emplazamientos ms
adecuados para hacer la accin emprendedora, pero definir un lugar exacto va en contra
del espritu que ha llevado al autor a iniciar este proyecto, ya que perdera ese carcter
generalizador que buscamos.
Es evidente que la redaccin de un plan de empresas debe tener alguna utilidad. Un
emprendedor poniendo en marcha su proyecto es una persona cuyo tiempo no debe
desaprovecharse en esfuerzos intiles de ninguna clase. El Plan de Empresa debe
aportar algo al emprendedor, o si no, mejor no gastar ni una palabra en l. Adems,
redactar un Plan de Empresa lleva muchas horas de trabajo, incluso meses. Estas horas
deben entenderse como una de las primeras y ms importantes en la nueva empresa. De
hecho, la empresa empieza en el momento que se ponen por escrito las ideas del
emprendedor.
0.3 ANTECEDENTES
Desde la publicacin del Libro Blanco sobre el crecimiento, competitividad y empleo,
por parte de la Unin Europea, se introduce el concepto de yacimiento de empleo de
gran inters y debate en las Polticas de Desarrollo. Parece obvio que los modelos de
consumo modernos suponen, de hecho, unas necesidades de oferta de bienes y servicios
nuevos. Sin embargo la cobertura de dichas necesidades no se est produciendo de
forma inmediata. En la mayora de los casos, para que estas nuevas necesidades generen
oportunidades de negocio y, por tanto empleos, habr que transformar las necesidades
latentes en demandas explcitas y habr que establecer polticas de desarrollo
concentradas sobre proyectos creadores de empleo, con compromisos comunes entre lo
pblico y lo privado.
El Proyecto que tiene en sus manos el lector pretende contribuir a probar la viabilidad
en quince pases de la Unin Europea, (zona euro mas Dinamarca, Reino Unido y
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0. OBJETO DEL PROYECTO
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Suecia) sobre uno de estos yacimientos de empleo, segn Clasificacin Nacional de
Actividades Econmicas 1993, en particular Servicios a la vida diaria, Cuidado de los
nios, CNAE NN85322 Guarderas.
En Junio de 2006 comenzamos a trabajar en un anlisis de prospeccin sobre el sector
CNAE NN85322 con el objetivo de conocer realmente la situacin de este sector en el
entorno de estos pases, con la finalidad de saber las posibilidades de crecimiento de
este sector, y si fuese recomendable emprender un negocio en las situaciones actuales de
mercado.
0.4 JUSTIFICACIN
El por qu se ha escogido este sector en particular es de fcil respuesta, visto desde el
punto de vista del autor. Son razones como:
1. La incorporacin de la mujer al mercado laboral, y la cada vez menor presencia
de relaciones prximas a la familia traen consigo una mayor demanda de
servicios de apoyo a las familias.
2. El aplazamiento en la formacin de nuevas familias, lo que provoca que los
abuelos/as sean cada vez de edad ms avanzada, y por tanto, no pueden asumir
el cuidado de menores.
3. La recuperacin de poblacin infantil en algunos de estos pases como veremos
posteriormente.
4. La tremenda flexibilidad en decidir cules servicios se ofrecern, se puede
limitar su clientela a nios de cierta edad o adaptar sus horarios para cubrir la
necesidad de un segmento del mercado especial.
5. Los servicios de guardera pueden variar desde negocios en casa hasta en
grandes centros comerciales y pueden ser puestos en marcha con una inversin
baja. Puede permanecer muy pequeo, esencialmente creando solo un trabajo
para nosotros, o puede convertirse en una empresa importante con potencial de
tener un ingreso alto.
6. La proliferacin de familias monoparentales.
7. El cada vez ms frecuente alejamiento entre el lugar de trabajo y el domicilio.
8. Deseo de una socializacin infantil temprana.
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0. OBJETO DEL PROYECTO
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Todos estos condicionantes hacen que sea, a ojos del autor, a priori, una buena idea de
negocio.
Para valorar la idoneidad o no de emprender el negocio tambin evaluaremos otros
aspectos, como las formas jurdicas, las polticas que incentivan la creacin de
empresas, las polticas sobre la reconciliacin familiar, los tipos de impuestos etc., en
cada uno de los pases estudiados.
El cliente habitual de los servicios de atencin infantil son los particulares, las
familias, pero se est desarrollando un nuevo cliente, a caballo entre el ncleo familiar y
la empresa donde trabajan estas familias. Este caso cada vez es ms habitual en centros
urbanos con una densidad empresarial y de poblacin elevadas, caso de capitales como
Madrid. De hecho la mayora de los pases y grandes poblaciones, el desarrollo de
guarderas para nios de 0-3 aos se considera bsico para la conciliacin entre
ocupacin y familia, y de este modo asegurar mayor igualdad entre hombres y mujeres
en el mercado de trabajo. De hecho, grandes empresas en Europa ofrecen servicios de
atencin a la primera infancia en el lugar de trabajo.
En la actualidad dentro de las medidas de conciliacin laboral y familiar se
encuentran empresas que se involucran en soluciones de atencin a la infancia de modos
diferentes, bien con ayudas, sufragando parte de los costes de estos servicios, o bien
ofreciendo servicios de escuelas infantiles:
1. Estas empresas contratan la gestin integral de estos servicios mediante
un contrato de arrendamiento de servicios en instalaciones externas a
ella, que suelen localizarse en otro centro dedicado al cuidado infantil
pero patrocinado por la empresa. De otro modo conlleva un coste
elevado, por lo que los empleadores recurren a estos sistemas.
2. Otra frmula es contratar servicios para gestionar el pago y las relaciones
de las diferentes escuelas en las que los trabajadores/as tengan
matriculados a sus hijos. Tambin se contrata la gestin integral de la
escuela infantil, tramitar permisos, facilitar personal, etc...
3. Tambin se da el caso de guarderas localizadas en locales de la empresa
o en las inmediaciones, para uso de los hijos/as de los empleados de la
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0. OBJETO DEL PROYECTO
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empresa contratante, que es quien subvenciona gran parte del coste en
concepto de beneficio social.
4. Una solucin para que pequeas empresas que no lleguen a niveles
suficientes para organizar un sistema propio, es el acuerdo entre varias y
propiciar estos servicios reservando un nmero de plazas para cada
empresa asociada. Esto, por ejemplo, es lo que se est produciendo en los
parques tecnolgicos, o edificios integrales de oficinas de empresa.
Para el establecimiento de un centro infantil promovido por el centro de trabajo,
se debe considerar el nmero de trabajadores, que superen el centenar y que entre la
plantilla se cuente con un elevado nmero de padres y madres que contemplen esta
necesidad o sean potenciales usuarios.
Otro tipo de proyecto se dirige a la guarda de nios en grandes almacenes, u otro
tipo de centros (campos de ftbol, teatros, salas de reuniones,) en los propios locales o
en unos especficos para ello.
Asimismo, como se ha desarrollado en otros pases y se ha sealado
anteriormente, podra ser un hueco de mercado la regularizacin por parte de la
administracin de aquellas actividades que se estn desarrollando en muchos casos en la
economa sumergida. Actividades como el cuidado de menores por parte de particulares
en sus hogares podran ser reguladas a travs de la creacin de un registro de personas
autorizadas para la realizacin de estas actividades, registro que una Administracin
controlara y asegurara unos estndares mnimos de calidad.
La demanda va creciendo por lo que impulsa el ir abriendo ms centros y
ofreciendo ms alternativas. Ante estas nuevas tendencias se observa la creacin de
franquicias que tienen la ventaja de poder ofertar servicios a empresas gestionadas en
centros propios y ofrecer precios ms competitivos.
0.5 YACIMIENTO DE EMPLEO
El concepto de yacimiento de empleo se introduce por primera vez en la
publicacin del Libro blanco sobre Crecimiento, competitividad y empleo de 1995.
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0. OBJETO DEL PROYECTO
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A mitad de la segunda mitad de la dcada de los noventa Europa occidental haba
modificado profundamente su estructura econmica y social en los ltimos veinte aos.
Por una parte, se registr un substancial aumento del nivel de vida medio de su
poblacin, una importante transformacin demogrfica de la misma axial como unos
considerables cambios en las formas de vida, hbitos y prcticas culturales. Por otra
parte, el pleno empleo que caracteriz al mercado de trabajo de la mayor parte de los
Estados europeos despus del final de la II Guerra Mundial dio paso a una situacin
laboral nueva, en la que las tasas de paro han crecido considerablemente convirtiendo al
desempleo en uno de los problemas sociales centrales, si no el principal, de la mayor
parte de los mismos.
Los cambios que acaecieron en la sociedad europea esquemticamente son los
siguientes:
El descenso de las tasas de natalidad y la prolongacin de la esperanza de vida
trajo como consecuencia un progresivo envejecimiento de la poblacin de
Europa occidental en donde, en 1993, casi un 20% de la misma superaba los 60
aos y 12 millones de personas, los 80 aos.
La incorporacin de la mujer al mercado de trabajo, aunque a ritmos diferentes,
no ha dejado de crecer. Su tasa de actividad en 1960 era del 22% tasa que, veinte
aos mas tarde alcanzaba el 30% y en, 1992, el 44%.
En paralelo a ese proceso, se registra otro que acenta una tendencia que vena
desarrollndose a lo largo del pasado siglo y que adquiere en el momento
presente una importancia socio-econmica capital: el despoblamiento de las
zonas rurales y la concentracin de la poblacin en grandes y medianas
ciudades. En 1965, la poblacin que habitaba en reas rurales representaba an
casi el 20% mientras que en 1988 apenas alcanzaba el 18%.
Otra tendencia que ha continuado acentundose ha sido la que se refiere a la
reduccin de la jornada laboral: en menos de un siglo ha quedado reducida casi a
la mitad: de las 3000 horas anuales de media registradas a comienzos del pasado
siglo se paso a 1700 horas.
La erradicacin del analfabetismo, la prolongacin de la edad escolar y el acceso
de sectores muy importantes de la poblacin a los estudios medios y
universitarios es otro rasgo caracterstico de nuestra poca. Fiel reflejo de esta
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0. OBJETO DEL PROYECTO
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tendencia es el aumento de la poblacin estudiantil que pas de 3,5 millones en
1970 a 7,7 millones en 1989.
La conjuncin de estas transformaciones socio-culturales, por un lado, y las crisis
econmicas que, a partir de mediados de los aos setenta tras la llamada crisis del
petrleo, conmueven las economas occidentales y, de una manera muy especial, sus
sectores industriales, ha modificado radicalmente la estructura del empleo en todos los
pases de la Europa occidental.
De una manera irrefrenable, el sector industrial fue perdiendo peso como
generador de puestos de trabajo, unindose as al sector primario al menos desde este
punto de vista, quedando slo los servicios como un terreno frtil capaz de arrojar
saldos positivos en la creacin de empleo.
En trminos generales, la administracin pblica, la enseanza, la sanidad y los
servicios personales han aumentado considerablemente su cuota de participacin en el
conjunto del empleo con un crecimiento medio cercano al 1,5% interanual. Dentro de
este desarrollo del sector terciario, cabe hacer una mencin especial a los servicios
destinados a las empresas los cuales se han extendido espectacularmente durante la
ltima dcada y alcanzan ya el (5%) del empleo total de la Unin Europea.
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1. DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
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1. DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
1.1 INTRODUCCIN
Para definir la actividad de la empresa se debe explicar previamente cules son
los factores, necesidades en el mercado, que han motivado dicha idea. De algunos de
ellos ya hemos hablado en el captulo 0 de introduccin. Estos factores son motivos
tanto sociales, como de coyunturas de mercado que nos hagan pensar que esta idea de
negocio pueda tener xito; digamos que es el germen sobre el cul se ha ido fraguando
la idea de negocio.
A partir de la identificacin de dichas necesidades el proceso lgico es
identificar el segmento o segmentos de mercado hacia los cuales va dirigido la idea de
negocio.
Obviamente despus de localizar este segmento de mercado nacern unos
productos y servicios con la finalidad de abarcar dicho sector de mercado, para dar lugar
a los futuros clientes.
Continuaremos con la definicin de productos y servicios que vamos a ofrecer,
especificando sus caractersticas ms importantes, buscando la mxima satisfaccin del
cliente.
Por ltimo tras definir necesidades, clientes y productos queda por desarrollar el
par cliente-producto.
1.2 IDENTIFICACIN DE LAS NECESIDADES ACTUALES DE MERCADO
En este apartado se identifican las necesidades que va a satisfacer a nuestro
potencial cliente con la empresa que vamos a crear. Siempre es complicado
generalizar, debido a que estamos hablando de quince pases con sus
particularidades, pero en este caso, se pueden asemejar ms las necesidades de
cada uno. Las necesidades son tales como:
Poder llevar una vida laboral adecuada. Cuando se tienen hijos, es difcil
hacerse cargo de responsabilidades del cuidado de los nios, y de la vida
laboral. Es cierto que existen ayudas, permisos, parntesis laborales, pero
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1. DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
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no es suficiente. Normalmente para las personas con hijos a su cargo y
sin familiares o amigos que puedan ayudarles, tienen que recurrir a este
tipo de servicios.
Socializacin prematura de los nios. Cada vez los padres se muestran
ms preocupados por que sus hijos tengan ms y mejor desarrollo social
que ayuden a sus hijos a crecer en todos los aspectos. Debido a ello es
bueno que el nio est rodeado de un entorno favorable que pueden
encontrar en los servicios de guardera.
Prestacin de un servicio de calidad. No olvidemos que en esta bsqueda
de la excelencia en el centro elegido por los padres, vienen buscando lo
mejor para sus hijos. Esto se traduce en un servicio de calidad que pueda
aportar lo mximo a sus hijos, y a s mismos.
Servicios puntuales. A veces hay momentos en los que se necesita que
alguien se haga cargo del nio, tan solo por un periodo corto de tiempo.
Estos servicios de guardera situados en lugares estratgicos pueden
llegar a dar enormes resultados.
Estas son las principales necesidades de mercado observadas, y que pretenderemos
que nuestra empresa cumpla con creces. Para ello deberemos definir productos
adecuados a satisfacerlas.
1.3 SEGMENTACIN DEL MERCADO: CLIENTES
Se entiende por segmentos o sectores objetivos a aquellas partes de las zonas
de actuacin (aqulla en las que se decide actuar comercialmente ofertando el
producto) que, por determinadas circunstancias nos parecen ms atractivas por tener
mas posibilidades de colocar nuestros productos (vase Francisco Jos Gonzlez
Domnguez, 2001, Creacin de Empresas, p. 117).
Vamos a identificar los segmentos de mercado que vayan a ser explotados,
dndoles el mximo detalle posible. Ya que conocemos la demanda actual del
mercado que buscan servicios de guardera, no nos ser de mucha dificultad elegir
sobre qu segmentos incidir.
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1. DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
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Nuestros candidatos perfectos para recibir servicios de guardera de tiempo
completo son padres de bebs y nios de hasta cinco aos. Pero sta es una
definicin muy vaga. Podemos decir que los sectores con ms probabilidad de usar
guarderas son familias de doble ingreso y familias con padres o madres solteros, en
la mayora de los niveles econmicos. Demos mas detalle:
Clientes que necesitan del cuidado de sus hijos entre las edades
comprendidas a jornada completa. Formado por personas con un trabajo
a jornada completa, que le hace tener a priori suficientes recursos
econmicos. Ser un servicio que se llevar a cabo de lunes a viernes, y
dichos clientes vivirn cerca o bien tienen el trabajo prximo a la
guardera.
Clientes que tan solo necesitan que nos hagamos cargo de los nios a
media jornada. No se les presupone a priori ingresos econmicos muy
fuertes, ni una proximidad de su domicilio o trabajo a la guardera, ya
que tiene mayor tiempo libre. Normalmente el servicio ser de lunes a
viernes.
Cliente que necesitan del cuidado de sus hijos puntualmente. Debido a
que nuestro establecimiento tendr una buena localizacin puntual para
el cliente (zonas comerciales, bancos etc.), este tipo de servicio puede ser
habitual cualquier da, sobre todo si estamos situados en una zona
comercial. El sbado puede ser un da en el que se demande mucho el
servicio. Tampoco se le requiere unos ingresos econmicos muy altos al
cliente.
1.4 PRODUCTOS Y SERVICIOS OFERTADOS
Una vez que conocemos las necesidades de los consumidores y la uniformacin y
explicacin del perfil de los clientes finales proveniente de la segmentacin del
mercado, podemos definir cada uno de los servicios que vamos a ofertar en nuestra
guardera.
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1. DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
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Sera bueno observar que antes de localizar el emplazamiento de nuestra guardera sera
conveniente hacer una investigacin de mercado, e incidir en mayor medida en
cualquiera de los siguientes grupos.
stos son los servicios que podemos ofertar:
-Cuidado de tiempo completo durante horas del da tradicionales.
-Cuidado despus de la escuela (para nios de 4 y 5 aos).
-Horas no tradicionales (muy temprano en la maana, noches, cuidado de la noche a la
maana, das de la semana y/o fines de semana).
-A solicitud o sin cita, durante horas tradicionales y horas no tradicionales.
-Cuidado de medio tiempo.
-Noches cuando los padres salen (cuidado durante las noches de fin de semana).
-Ofrecimiento a empresas con un nmero alto de potenciales clientes. En este caso la
guardera se ofrecera a ir a buscar a los nios a este centro de trabajo, y volver a
dejarlos en el mismo centro de trabajo, contratando un servicio de autobs especial.
1.5 CARACTERSTICAS INNOVADORAS DEL PROYECTO DE NEGOCIO.
Antes de comenzar a ejecutar la empresa es importante planificar, para hacer resaltar
aquello que nuestra empresa tiene como idea innovadora, aquella idea que la hace
diferenciarse de las dems empresas competitivas. Obviamente este hecho es muy
importante ya que, tener esta diferenciacin, facilita a la empresa ese hueco en el
mercado, que busca aquello que ofrecemos.
Nuestra guardera va a apostar por tener unas instalaciones de primera clase, y por tener
instalaciones diseadas para que cada grupo (de edad), disponga de su aula de
actividades diferenciada. Todas ellas climatizadas, equipadas y adaptadas a las
diferentes edades de los nios que las utilizan. Las dotaciones de nuestro centro
propiciarn el desarrollo fsico e intelectual de los nios, partiendo del criterio de que un
ambiente adecuado lo facilita e impulsa.
Nuestro centro dispondr de:
Aula de psicomotricidad
Aula para ludoteca
Patio
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1. DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
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Comedor
Cocina
Secretara
Servicio de cmaras en toda la guardera
Este ltimo servicio es muy novedoso. Consistir bsicamente en la instalacin de una
cmara, en las aulas, situada de tal forma que se pueda ver todo lo que este sucediendo
en todo momento. Los padres tendrn acceso a la visualizacin de las cmaras desde
una aplicacin por internet, obviamente pagando un plus. Este servicio no lo
instalaremos inicialmente, ser un servicio posterior que introduciremos una vez
sufragados los gastos de los primeros aos.
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
2.1 ANALISIS INTERNO
Esta es una etapa que tiene una especial trascendencia para las empresas en
funcionamiento, pero que tampoco se debe desdear en proyectos de nueva creacin, no
slo por lo que supone de reflexin interna, sino tambin por la importancia que puede
tener para mostrar los puntos fuertes de la oferta empresarial.
En cualquier caso el anlisis debe ser crtico y centrarse tambin en las
debilidades del proyecto o empresa, de manera que queden claros los posibles
obstculos a los dos posibles planteamientos (empresa en funcionamiento o de nueva
creacin).
Nuestro caso es una empresa de nueva creacin, por lo tanto nuestro anlisis del
microentorno ha de centrarse en este ltimo aspecto, es decir las capacidades
personales, tcnicas, de gestin y financieras del equipo promotor. Vemoslo:
Promotor Damin Gonzlez MornPerseveranciaEnergaEntusiasmo
Capacidades personales
EnterezaHabilidad comercialCapacidades tcnicasConocimiento de procedimientos a emplearCapacidad de direccinFormacin
Capacidades de gestin
Comprensin de la problemtica de la nueva empresaDisponibilidad de fondos propiosCapacidad financieraPosibilidad de encontrar socios
2.2 ANALISIS EXTERNO
EL MICROENTORNO Y EL MACROENTORNO
El macroentorno englobar aquellos factores que no van a cambiar de una forma
significativa a lo largo del tiempo pero en el momento en que se produzca, podr afectar
de manera notable a la estructura de funcionamiento de la empresa.
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
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2.2.1 AYUDAS Y SUBVENCIONES DE LAS ADMINISTRACIONES
PBLICAS.
En este apartado trataremos sobre las ayudas y subvenciones que influirn para
que nuestro negocio sea susceptible de ser rentable o bien de fracasar.
Como es fcil imaginar, los quince estados que se estudian, tienen grandes
diferencias culturales (parte de la riqueza de Europa), e intentaremos describir las
ayudas y subvenciones que ms influirn en nuestro negocio. Esto quiere decir que, en
nuestro estudio, adems de mencionar ayudas de los estados a las PYME, es incluso
ms importante, si los padres que han de llevar a sus hijos a las guarderas, cuentan con
ayudas, tiempo, permisos de trabajo, centros de guarderas pblicos, etc.
Vamos a hacer mucho hincapi en este aspecto, sobre lo que significan este tipo
de polticas que ayudan a definir la vida familiar y su entorno.
Estudiaremos tres aspectos que afectaran a nuestro negocio.
En primer lugar, hablaremos sobre los tipos de gravamen de impuestos que
soportan cada empresa en los distintos estados. Aunque como se ver posteriormente la
tendencia es a que este tipo de impuesto vaya convergiendo hacia una misma cifra,
existen an diferencias notables.
En segundo lugar, hablaremos sobre las polticas para promover el espritu
emprendedor y la innovacin dentro de la Unin Europea y, en particular, analizaremos
las conclusiones de la comisin europea con respecto a la financiacin y ayudas a la
PYMES.
En tercer lugar y como dijimos anteriormente trataremos sobre las polticas
familiares dentro de cada estado miembro de la Unin Europea.
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
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Establecimiento de empresas en los pases de la UE
Aqu nos referiremos a los problemas planteados por la localizacin de las sociedades:
el elemento fundamental en este apartado, es la tributacin de las empresas y, en
particular, las normas que se refieren a la imposicin de sociedades. Estas normas
pueden afectar significativamente, por el tratamiento de los diferentes costes, al clculo
del beneficio gravado, y, mediante el sistema de deducciones en cuota, al importe final
del impuesto. Ello llevara a que las empresas pudieran acabar decidiendo donde
establecer la sede social de las empresas por motivos fiscales, lo que de nuevo, supone
una distorsin con respecto a la asignacin eficiente de los recursos.
Si analizamos los tipos del impuesto sobre el beneficio de sociedades podemos
observar que en los ltimos aos se ha producido un proceso de aproximacin,
impulsado por la propia competencia fiscal, pero que este acercamiento an resulta
insuficiente y puede generar distorsiones fiscales en el mercado interior.
97 99 00 01 02
Alemania 55.88/42.1 55.88/42.1 52 38.9 38.9
Austria 34 34 34 34 34
Blgica 40.17 40.17 40.2 40.2 40.2
Dinamarca 34 32 32 30 30
Espaa 35 35 35 35 35
Finlandia 28 28 29 29 29
Francia 33.66 40 40 36.5 36.5
Grecia 40 40 40 37.5 37.5
Holanda 35 35 35 35 34.5
Irlanda 38 28 24 20 16
Luxemburgo 41.6 37.45 37.5 37.5 30.38
Portugal 39.6 37.4 35.2 35.2 33
UK 33 30 30 30 30
Suecia 28 28 28 28 28FUENTE: POLITICA FISCAL EN LA UE: ANTECEDENTES, SITUACION ACTUAL Y PLANTEAMIENTO DE FUTURO,
(M del Pilar Blanco Corral, Alfredo Iglesias Surez. Universidad Castilla-La Mancha DOC.N 4/04)
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
19
Actualmente, los tipos vigentes de IVA en la UE son muy variados (existen diferencias
tanto en el numero de tipos como en su cuanta por ejemplo, va desde el estndar del
15% de Luxemburgo hasta el 25% de Dinamarca y Suecia o sin ir ms lejos, el tipo
nico de aqulla, compartido con los cuatro tipos de Irlanda, Finlandia e Italia)
Tipos IVA
Reducido General
Alemania 7 16
Austria 10/12 20
Blgica 0/6/12 21
Dinamarca 0 25
Espaa 4/7 16
Finlandia 0/8/17 22
Francia 2.1/5.5 19.6
Grecia 4/8 18
Holanda 6 19
Irlanda 0/4.3/13.5 21
Italia 0/4/10 20
Luxemburgo 3/6/12 15
Portugal 5/12 19
UK 0/5 17.5
Suecia 0/6/12 25
FUENTE: POLITICA FISCAL EN LA UE: ANTECEDENTES, SITUACION ACTUAL Y PLANTEAMIENTO DE FUTURO,
(M del Pilar Blanco Corral, Alfredo Iglesias Surez. Universidad Castilla-La Mancha DOC.N 4/04)
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
20
Polticas europeas para promover al emprendedor.
Como hemos dicho hablaremos a continuacin sobre las distintas polticas de los
pases europeos para incentivar el espritu emprendedor, con particularidad las PYMEs,
para despus hablar sobre las conclusiones sacadas en la cumbre europea de Lisboa.
Haremos referencia sobre las innovaciones que se estn llevando a cabo en
cuanto a la simplificacin administrativa para la creacin de empresas. Los avances
tecnolgicos forman parte de la sociedad de ah que la normativa procure ir de forma
paralela a los mismos.
Antecedentes.
La simplificacin administrativa tiene sus orgenes en la segunda mitad del siglo
XX. Su firme objetivo es la creacin de un sistema regulador europeo que contribuya a
conseguir los fines de la agenda de Lisboa.
Esta iniciativa es especialmente importante sobre todo para las PYMEs europeas
porque representan un 99% de todas las empresas y dos tercios del empleo. Las
pequeas empresas sufren de forma desproporcionada la carga legislativa y
administrativa al disponer de recursos muy limitados para aplicar normas y
reglamentaciones a menudo muy complejas. La simplificacin a nivel comunitario y
nacional consiste fundamentalmente en facilitar las cosas a los ciudadanos y operadores.
Todo ello conducir a un marco ms eficaz y mejor adaptado a los objetivos polticos de
la comunidad. Muchos de los actos legislativos adoptados desde el ao 1957 han
quedado desfasados y obsoletos debido al progreso tcnico o tecnolgico, la evolucin
de polticas de la Unin, a los cambios en la forma de aplicar las disposiciones generales
de los tratados, al desarrollo de reglas o normas internacionales, etc.
Las PYMEs en la U.E. representan un elevadsimo porcentaje del volumen total
de negocios y de empleo, de ah que los empresarios europeos deban disponer de las
condiciones adecuadas para el desarrollo y puesta en marcha de sus proyectos. En el ao
1997, en el Consejo Europeo de Amsterdam los jefes de Estado y de Gobierno
afirmaron su deseo de simplificar el entorno empresarial y para la consecucin de esos
fines se cre un grupo operativo o grupo de trabajo llamado BEST (Business
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
21
Environment Simplification Task Force) formado por expertos del mundo de la
empresa, la administracin y el mbito universitario. Los lderes polticos durante esa
cumbre afirmaron su decidido compromiso de simplificar la reglamentacin jurdica y
administrativa existente y nueva para mejorar la calidad de la legislacin comunitaria y
reducir la carga administrativa de las empresas europeas, particularmente de las
pequeas y medianas empresas. Tras un anlisis exhaustivo de este grupo de trabajo el
grupo Best present un informe en el ao 1998 indicando las carencias, mejoras
necesarias y contribuciones precisas para la consecucin de la simplificacin de los
procesos administrativos en torno al mundo de las PYMEs.
A travs de las buenas prcticas, todos los estados miembros intentan mejorar o
dar un impulso al buen funcionamiento de la economa de su pas, partiendo de la base
de que la columna vertebral de los mismos son las PYMEs. La reforma de la regulacin
y la simplificacin deberan ocupar un lugar preeminente en la poltica pblica a todos
los niveles de la Unin Europea. A nivel europeo la creacin de una unidad central de
mejora de regulacin bajo la responsabilidad directa del presidente de la Comisin
Europea para analizar y coordinar la revisin y reforma normativa y la creacin por
parte del consejo de una unidad central equivalente bajo la responsabilidad del
secretario general para contribuir a mejorar la calidad de la legislacin y fomentar la
claridad, sencillez y coherencia. A nivel de los estados miembros se crea un grupo cuya
misin es la reforma y revisin de la normativa adems de garantizar que se hayan
tenido en cuenta las opiniones de las PYMEs en las propuestas legislativas. Otro
aspecto importante seran las modificaciones sobre los procedimientos administrativos
de las PYMEs. El principal obstculo reside en que las cargas administrativas que
afectan a las empresas son ms pesadas debido a que las agencias y administraciones
pblicas no tienen procedimientos normalizados.
Sera por tanto necesario buscar una forma de aunar todos los procesos para
facilitar los conceptos, trmites de gestin e incluso para unificar todos los pasos a
seguir de cara a la creacin de una empresa por parte de los Estados Miembros. Una de
las soluciones que propuso BEST fue la elaboracin de un reglamento en el que se
especifiquen los criterios administrativos para minimizar las cargas administrativas de
las empresas, a este respecto sealamos, por ejemplo, la simplificacin de los
documentos contables.
La Comisin en su recomendacin establece claramente que para la puesta en
marcha de una empresa debera existir.
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
22
un nico centro de registro;
un nico documento de registro;
un nico documento de identificacin;
la comunicacin de la informacin entre los poderes pblicos que participen en
el registro.
En este informe se hace hincapi en la necesidad de que la Comisin Europea, el
Consejo de Ministros, el Parlamento Europeo y los gobiernos de los Estados Miembros
participen activamente en la garanta de estos mecanismos BEST. La forma efectiva de
alcanzar esta homogeneizacin en todos los pases de la UE es la elaboracin de un
informe con carcter anual con la exposicin de las correspondientes adecuaciones,
adelantos, proyectos que se crean oportunos con la finalidad de conseguir los objetivos
recogidos con anterioridad. Lo caracterstico de todos estos informes es que todos los
pases van aprendiendo de las buenas prcticas de otros incorporando todos los
aspectos que estimen oportunos para hacer ms prspero el suyo propio.
En el procedimiento best 2001-2002 sobre simplificacin legislativa y
normativa, el objetivo fundamental fue orientar la atencin de las polticas de alto nivel
hacia los principales temas acordados con los gobiernos nacionales y en concertacin
con las organizaciones profesionales para contribuir al cambio de las polticas
nacionales con el fin de mejorar el entorno empresarial. Para medir las consecuencias
positivas y negativas que puedan tener los actos legislativos respecto a las actividades
de las empresas, est el mtodo llamado la evaluacin del impacto.
Independientemente de que la Comisin Europea posea su propio anlisis de impacto,
existen anlisis de impacto en los Estados Miembros. Dentro de las recomendaciones
formuladas a lo largo del proyecto Best destacamos:
1. ampliar el concepto de evaluacin del impacto mediante la integracin de
todas las repercusiones que pueda tener una propuesta normativa;
2. establecer procedimientos destinados a garantizar que se ha completado el
anlisis antes de la toma de decisiones polticas;
3. crear un nivel mnimo de armonizacin de los mtodos y prcticas de anlisis.
Ante el problema de simplificar los procedimientos normativos a las empresas
incipientes, los Estados Miembros progresan lentamente, por lo que se marcaron unas
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
23
lneas generales como ayuda a paliar esa deficiencia. Se recomendaba principalmente
fomentar el uso de Internet, disminuir el nmero de licencias y procedimientos,
introducir puntos de acceso nicos y plazos de respuesta reglamentarios. Una de las
grandes preocupaciones de la poltica de empresa de la Unin Europea es, por tanto,
incrementar la competitividad de las mismas. El Consejo Europeo destaca los pilares
ms importantes para la contribucin del crecimiento empresarial: plena realizacin del
mercado interior, mejora de la legislacin, un mayor esfuerzo en investigacin y el
refuerzo de la eficacia del dispositivo institucional.
En cuanto a los avances de simplificacin en el mbito europeo, cabe sealar el
proyecto Evaluacin comparativa de la administracin de nuevas empresas, realizado
por el CSES (Centre for Strategy and Evaluation Services) por encargo de la Comisin
Europea. Los datos se recogieron principalmente de los puntos de referencia generales
tales como los resultados del proceso de constitucin de empresas, magnitudes de
cuantificacin del proceso administrativo, indicadores de las causas que llevan a los
resultados (tecnologa de la informacin, comunicaciones...) y buenas prcticas
observadas en los Estados Miembros en diversos mbitos. El proyecto est basado en
varias categoras: empresas unipersonales, sociedades de responsabilidad limitada.
Datos comparativos medios en Europa de la empresa unipersonal y la Sociedad de Responsabilidad Limitada
EMPRESA UNIPERSONAL SOCIEDAD DE RESPONSABILIDADLIMITADA
NUMERO DE PROCEDIMIENTOS 8 16NUMERO DE PERSONAS CONTACTADAS POR ELEMPRESARIO
4 5
NUMERO DE FORMULARIOS Y DOCUMENTOSOFICIALES
4 9
NUMERO DE LICENCIAS, AUTORIZACIONESYCONFIRMACIONES OFICIALES
2 4
NUMERO DE ORGANISMOS PUBLICOS YPRIVADOS QUE INTERVIENEN
4 6
FUENTE: Evaluacin comparativa de la administracin de nuevas empresas, CSES (Centre for Strategy andEvaluation Services)
Directiva Bolkenstein
El ao 2004 constituy un perodo de transicin en la poltica de cohesin econmica y
social de la Unin Europea. El epicentro de la normativa est en la llamada directiva
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
24
Bolkenstein, una propuesta que proviene de la direccin general de mercado interior
encabezada por el comisario M. Frederik Bolkestein en la cual se abarcan todos los
servicios. El objetivo es la desregulacin eliminando las restricciones nacionales
mediante el principio del pas de origen. Una consecuencia de esto es que en el futuro
cualquier empresa podr evitar pesadas restricciones nacionales. Esta normativa intenta
perfeccionar el mercado interior, y todos los pases estn totalmente de acuerdo en los
objetivos de la cumbre de Lisboa segn los cuales la Unin Europea debe convertirse en
la economa ms competitiva y dinmica del mundo, basada en el conocimiento antes
del 2010.
Una de las finalidades es la supresin de los obstculos que se oponen a la libertad de
establecimiento, de ah que en la propuesta se prevean ciertas medidas de simplificacin
administrativa especialmente mediante la creacin de ventanillas nicas a travs de las
cuales los prestadores puedan tramitar los procedimientos administrativos relativos a su
actividad y la obligacin de hacer que estos trmites se puedan llevar a cabo va
electrnica. Otra de las previsiones es el establecimiento de principios que deban
respetar los regmenes de autorizacin aplicables a las actividades de servicios y la
prohibicin de determinados requisitos jurdicos especialmente restrictivos que puedan
existir en los ordenamientos jurdicos de algunos Estados Miembros. Se ve necesario la
obligacin de evaluar la compatibilidad de ciertos requisitos jurdicos con las
condiciones fijadas en la Directiva. Para la consecucin de sus objetivos se pretende
eliminar las restricciones nacionales socavando sistemticamente las leyes nacionales
mediante el principio del pas de origen, el cual significa que las empresas de
servicios en la Unin Europea tendrn que obedecer a los requisitos del pas donde est
su sede social.
A travs de esta Directiva se pretende que todos los Estados ajusten sus legislaciones a
unos principios comunes, durante el periodo de incorporacin a los respectivos
ordenamientos jurdicos, los Estados Miembros debern realizar las siguientes tareas:
1 Simplificar los procedimientos y trmites administrativos que se aplican a las
actividades de servicios, especialmente a travs de las ventanillas nicas y la
simplificacin de los procedimientos de autorizacin para acceder al ejercicio de
las actividades de servicios. Es preciso sealar que las obligaciones de
comunicar la informacin y de hacer posible los procedimientos por va
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
25
electrnica no impiden que los estados miembros mantengan de forma paralela
otras formas de comunicacin y procedimientos.
2 Eliminar de su legislacin una serie de requisitos enumerados en directiva que
obstaculizan el acceso a las actividades de servicios y su ejercicio.
3 Garantizar en su legislacin la libre circulacin de servicios procedentes de
otros Estados miembros y adaptar en consecuencia las normas que se opongan a
ella.
4 Evaluar la justificacin y la proporcionalidad de una serie de requisitos
enumerados en la Directiva que, si existen en su normativa, pueden tener efectos
restrictivos significativos para el desarrollo de las actividades de servicios. Esta
evaluacin deber tener como resultado la supresin de requisitos injustificados
y ser objeto de una evaluacin recproca, mediante la cual, llegado el caso, se
podra llegar a la conclusin de que es necesario proponer otras iniciativas a
nivel comunitario.
El Parlamento Europeo aprob el 15 de noviembre del 2006 la Directiva de
Liberalizacin de Servicios en el Mercado Interior de la UE- conocida como Directiva
Bolkestein. Respecto a la propuesta inicial, la norma aprobada ha sufrido leves
variaciones, en materia laboral las empresas tendrn que cumplir con las disposiciones
vigentes en el pas de la prestacin de servicio, por lo que el derecho laboral no se ver
afectado. Los expertos creen que la liberalizacin dinamizar el sector servicios que
aporta ms del 70% al PIB de la UE. Adems estiman en unos 600.000 los empleos que
pueden crearse gracias a la nueva legislacin. Los elementos claves sobre la apertura del
mercado interior de servicios son: simplificacin de los procedimientos burocrticos de
establecimiento, libertad de provisin de servicios y obligacin de los Estados
Miembros de cooperar para garantizar una supervisin de los negocios con suficiente
eficacia y eficiencia en la UE, evitando la duplicacin de los controles. Esta directiva
deber transponerse a las legislaciones nacionales en un plazo mximo de tres aos.
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
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Estrategia de Lisboa
A continuacin hablaremos sobre la aplicacin del programa comunitario sobre la
estrategia de Lisboa, una estrategia para la simplificacin del marco regulador del ao
2005
A lo largo de los aos la Unin Europea ha constituido un corpus de legislacin que
sigue creando condiciones favorables al desarrollo econmico y a una mejora de las
normas sociales, en especial mediante la profundizacin del mercado interior. La
simplificacin administrativa debe ser una accin prioritaria para la Unin Europea.
Esta necesidad est ubicada en la estrategia de Lisboa, centrada en los elementos del
acervo que influyen en la competitividad de las empresas. Para alcanzar los objetivos se
pretende establecer un marco regulador europeo que satisfaga la actividad legislativa
respetando los principios de subsidiariedad y proporcionalidad. La Comisin en su
comunicacin de marzo de 2005 expone un planteamiento revisado destinado a
promover la mejora de la legislacin para potenciar la competitividad, el cual se centra
en las siguientes acciones:
Mejorar y ampliar el uso de la evaluacin de impacto de nuevas propuestas,
por ejemplo desarrollando una metodologa para determinar los costes
administrativos. La Comisin adopt nuevas directrices ampliadas sobre la
evaluacin de impacto en junio de 2005, la cual est basada en el principio del
desarrollo sostenible y su propsito es que, al adoptar sus decisiones, los
responsables polticos dispongan de anlisis minuciosos de las posibles
consecuencias econmicas, sociales y medioambientales de las nuevas
propuestas legislativas.
Examinar las propuestas legislativas pendientes.
Introducir un nuevo mtodo de simplificacin de la legislacin en vigor. La
presente Comunicacin establece el planteamiento revisado de la comisin para
futuras tareas de simplificacin.
Tras la consulta a los Estados Miembros y las partes interesadas las necesidades de
simplificacin pueden reducirse a varias cuestiones:
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
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a) Clarificacin y mejora de la legibilidad de la legislacin: como
consecuencia de trasponer las directivas de la UE en legislacin nacional se
genera cierta incertidumbre jurdica.
b) Actualizacin y modernizacin del marco regulador: muchos de los textos
jurdicos tienen definiciones que no se ajustan a la realidad tcnica,
econmica y sectorial, esto mismo sucede con algunos procedimientos.
c) Reduccin de los costes administrativos: factores como problemas de
rigidez, complejidad innecesaria, la excesiva burocracia de los
procedimientos etc, perjudican seriamente a las PYMEs por su falta de
recursos humanos.
d) Mejora de la coherencia del acervo: esto se produce como resultado de la
coordinacin insuficiente o incoherencias entre los actos de la legislacin
europea.
e) Mejora de la proporcionalidad del acervo: muchas disposiciones son
excesivamente preceptivas, desproporcionadas y costosas en relacin con sus
objetivos.
En el Consejo Europeo de primavera de marzo de 2005, los dirigentes de la UE dieron
mxima prioridad poltica al crecimiento y al empleo, la estrategia renovada de Lisboa
supuso un nuevo compromiso de todos de ponerse en movimiento para llevar a cabo un
programa de reformas positivo. Se alude a un gran cambio en la Unin Europea, dando
un nuevo impulso al crecimiento y al empleo. Para que nuestras empresas europeas,
especialmente las PYMES compitan en un marco mundial y sean cada vez ms
competentes deben poder extraer fuerzas de un mercado interior de magnitud europea,
un mercado sin obstculos ni exceso de trmites administrativos en el que las normas
sean previsibles y las empresas dinmicas puedan prosperar. Uno de los requisitos
principales es la aplicacin de polticas macroeconmicas, para lo cual es preciso que la
Unin Europea cree un clima propicio para invertir, innovar y trabajar. Si a las empresas
se les libera de trmites administrativos innecesarios y de anticuados controles
burocrticos, se podr fomentar la expansin de las empresas existentes. Las
instituciones comunitarias y los Estados Miembros tienen una responsabilidad
compartida respecto a la calidad del entorno reglamentario. La comisin ha potenciado
sus esfuerzos para mejorar la calidad de la legislacin comunitaria.
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
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Dentro de las acciones a favor del crecimiento y empleo, es preciso sealar las actividad
empresarial. A este respecto la Comisin seala unas medidas para liberar el potencial
empresarial:
Los Estados Miembros han de crear una ventanilla nica que permita
llevar a cabo los trmites administrativos, antes del 2007. De esta forma
se reduciran los tiempos de creacin de una empresa considerablemente.
La simplificacin de procedimientos administrativos y reduccin de la
burocracia se conseguir adoptando y aplicando una metodologa que
calibre la carga administrativa.
2.2.2 SITUACIN ACTUAL DE LOS PAISES SOBRE SUS
VENTANILLAS NICAS.
ALEMANIA
Alemania dispone desde julio de 2003 del Servicio de Creacin de Empresas para
alemanes, una iniciativa de asesoramiento e informacin que implica a las cmaras de
comercio, de industria, de artesanos, etc., al Banco KFW, a las Oficinas Pblicas de
Empleo y a las corporaciones para el desarrollo econmico.
AUSTRIA
El registro de empresas a nivel nacional se gestiona a travs de la web del Gobierno.
BLGICA
Las ventanillas nicas empresariales belgas fueron fundadas en 2003, y son de iniciativa
privada. stas permiten el registro de nuevas empresas, la solicitud del nmero de IVA
y la solicitud del registro en la Seguridad Social, entre otros servicios.
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
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Existen diez ventanillas nicas empresariales y tienen unas 24 delegaciones en todo el
pas.
DINAMARCA
La Agencia Danesa de Comercio y Empresas es, desde 2004, la autoridad encargada de
registrar toda la informacin bsica para los negocios y permite a las compaas
limitadas registrase a travs de Internet.
ESPAA
El organismo que tenemos en Espaa es la Ventanilla nica Empresarial (VUE) y
Puntos de Asesoramiento e Inicio de Tramitacin (PAIT), fundadas respectivamente en
1999 y 2003 y regidas las primeras por las Administraciones Pblicas (Gobierno y
CCAA) y Cmaras de Comercio. Las PAIT son oficinas dependientes de
Administraciones Pblicas y entidades pblicas y privadas, as como de colegios
profesionales, organizaciones empresariales y Cmaras de Comercio.
El objetivo de las VUE es el apoyo a los emprendedores en la creacin de nuevas
empresas, independientemente de su forma jurdica, mediante la prestacin de servicios
integrados de tramitacin y asesoramiento empresarial. En las VUE se ofrece
informacin general sobre creacin de empresas, herramientas de orientacin
individualizada y autorizada sobre los trmites de cada proyecto empresarial as como
un sistema de seguimiento personal de los trmites que realice cada emprendedor. Cabe
sealar que una VUE puede funcionar como PAIT.
El objetivo de las PAIT es el desarrollado en el marco del proyecto Sociedad Limitada
Nueva Empresa (SLNE). El PAIT tiene una doble misin: prestar servicios presenciales
de informacin y asesoramiento a los emprendedores e iniciar el trmite administrativo
de constitucin de la SLNE. Es necesario destacar que la SLNE est pensada para los
proyectos empresariales ms pequeos, para facilitar su constitucin y puesta en
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
30
marcha. Es muy semejante a la Sociedad Limitada (SL), con un mximo de 5 socios
personas fsicas-. La SLNE ofrece la posibilidad de realizar los trmites de constitucin
por medios telemticos, evitando desplazamientos y con un ahorro sustancial en
tiempos y costes, mediante el Documento nico Electrnico (DUE). Cabe sealar que
existen proyectos para ampliar las ventajas del procedimiento telemtico de la SLNE a
la SL.
-En Espaa operan 31 VUE en distintos municipios que desde junio de 1999 hasta el
31/12/05 han facilitado la creacin de ms de 36.500 empresas.
-El portal www.vue.es es una segunda fase de desarrollo de la VUE, puesta en marcha
en 2002 para garantizar la mxima accesibilidad y alcance del servicio. La VUE slo
puede ofrecer informacin de trmites sobre las CCAA que participan en el proyecto. Si
en su comunidad autnoma no est operativa una VUE, tan slo obtendr informacin
sobre los trmites de la Administracin General del Estado.
-En Espaa, los PAIT han facilitado la creacin de hasta un total de 2.143 SLNE
(20/10/06), frente a 4.552 constituidas por procedimiento presencial.
-El proyecto Oficinas Integradas, promovido por la Administracin Central, pretende
articular una serie de espacios administrativos que permitan ofrecer un servicio integral
de atencin al ciudadano en el que colaboren las administraciones central, autonmica y
local, con distintos canales de participacin (telfono, tecnologa mvil, Internet,
presencial) y fomenten su participacin.
FINLANDIA
Est en fase de desarrollo un proyecto cuyo objetivo es establecer una red nacional
compuesta, por lo menos, de 50 puntos regionales de contacto para empresas.
Actualmente existen en lnea los puntos de servicio a las empresas, puntos de
informacin que constituyen el primer nivel de contacto con los empresarios.
FRANCIA
En Francia nos encontramos con Centres de Formalits Administratives (CFE)
formados a principios de los aos 80.
http://www.vue.es eshttp://www.pdfdesk.com
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
31
Estos son Organismos privados al servicio de la Administracin Pblica. Tenemos que
decir que es el punto nico donde se centralizan los trmites administrativos de
creacin, modificaciones y disolucin de empresas. En el ao 2002 se pone en marcha
el CFE on-line, www.cfe.ccip.fr, que permite el acceso a los requisitos necesarios para
dar de alta una empresa.
HOLANDA
En Holanda nos encontramos con la primera versin de ventanilla nica virtual
holandesa, www.overheid.nl, fundada en 2003, a travs de la cual varias instituciones
gubernamentales combinan sus servicios y permiten la reduccin de costes
administrativos a los emprendedores. El Gobierno pretende que, a finales de 2007, al
menos el 65% de sus servicios para empresas se realicen a travs de esta ventanilla
nica virtual.
IRLANDA
En Irlanda existen las llamadas The Companies Registration Office (CRO), fundadas en
el ao 2000. Las CRO son regidas por la Administracin Pblica (creadas por ley), son
las establecidas por Ley para registrar a las nuevas compaas de la Repblica de
Irlanda. Las funciones de la CRO son incorporar las compaas al registro y registrar el
nombre del negocio, recepcin y registro de documentos necesarios, hacer cumplir y
aplicar la Ley que regula a las empresas y exponer toda la informacin necesaria al
pblico. En Dubln una CRO est destinada a facilitar informacin a los emprendedores
y tambin una lnea de atencin telefnica. Adems el portal electrnico www.cro.ie
ofrece informacin y permite cubrir documentos electrnicos, duplicar certificados, etc.
ITALIA
En Italia tenemos el Sportello Unico per le Attivit Produttive, fundada en 1998. stas
estn regidas por la Administracin Pblica.
http://www.cfe.ccip.fr,http://www.overheid.nl,http://www.cro.ieohttp://www.pdfdesk.com
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
32
Sus funciones son el registro de empresas, el asesoramiento general sobre el contexto
socioeconmico territorial, valoraciones sobre los requisitos formales en la presentacin
del proyecto. Algunos de los logros conseguidos por la ventanilla nica italiana, es que
fue reconocida en 1998 como una buena prctica europea. A principios de los 90 Italia
realiz un amplio diseo de simplificacin de los procedimientos administrativos, en el
que se identificaron 184 aspectos que deban simplificarse.
LUXEMBURGO
Desde 2004 funciona una plataforma electrnica denominada Business Plan Toolbox,
que ofrece toda la informacin necesaria para crear un plan de negocio. En este pas, el
concepto de ventanilla nica empresarial se aplica a un servicio local de asesoramiento
econmico, jurdico y tcnico a las PYMES, bien a las ya existentes o a las de nueva
creacin.
PORTUGAL
El organismo que existe en Portugal son los Centros de Formalidades Empresariales
(CFE), creados en el ao 1997 y gestionado por la Administracin Pblica.
Los (CFE) son servicios de atencin y prestacin de informacin. Tienen competencia
para constituir, transformar y disolver distintos tipos de sociedades comerciales.
Cada (CFE) tiene capacidad para iniciar un nmero limitado de procesos al da. Estn
integradas en una Red Nacional de CFE, formada actualmente por 8 centros.
REINO UNIDO
En Reino Unido existen las Small Bussiness Service (SBS) y Companies House,
creadas en el ao 2000. Estn gestionadas por la Administracin Pblica, aunque las
Companies House integran miembros independientes del sector privado.
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
33
Los servicios que ofrecen las SBS, son de informacin y asesoramiento a la empresa.
Sin embargo los servicios de las Companies House (CS), son la de registro de
compaas limitadas y la de incorporar y disolver sociedades de responsabilidad
limitada, as como examinar y almacenar la informacin.
Las Companies House, ayudan cada ao a unos 300.000 pequeos empresarios a iniciar
su negocio o bien a financiarlo. Las C.S. estn en tres ubicaciones del Reino Unido:
Cardiff, Edimburgo (permiten registro) y Londres (sta ltima solo es un centro de
informacin). El Gobierno puso en marcha en 2003 el portal www.businesslink.org
que ofrece informacin sobre los pasos a seguir para formar una compaa.
SUECIA
Desde abril de 2003 es posible completar electrnicamente la informacin que requieren
tanto la Oficina de Registro de Empresas Suecas como la Agencia Fiscal Sueca para el
registro de una nueva compaa utilizando la firma digital.
2.2.3 POLTICAS FAMILIARES EN LA UNIN EUROPEA.
Describiremos a continuacin las polticas familiares de los Estados miembros
de la Unin Europea estudiados. Como poltica familiar podemos entender, justamente
como aquellas polticas de estado que buscan la conciliacin de la vida laboral y la vida
familiar, ya que ste es un problema cada vez mayor en nuestra sociedad.
A grandes rasgos, y atendiendo a la filosofa subyacente al conjunto de mecanismos
destinados a facilitar la conciliacin de la vida laboral y la vida familiar, Julio Iglesias y
Gerardo Meil La poltica familiar en Espaa, Ariel, Barcelona, 1999, distinguen
cuatro orientaciones bsicas en las polticas de los Estados miembro de la Unin
Europea:
1. Por un lado, se encuentran las polticas destinadas a facilitar la libre eleccin
entre la interrupcin temporal de la biogrfica laboral y la voluntad de
http://www.businesslink.orghttp://www.pdfdesk.com
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
34
simultanear las obligaciones laborales y familiares, lo que supone el desarrollo
tanto de permisos parentales como de los servicios de guarda, al tiempo que se
trata de reducir los costes implicados derivados de ambas opciones. Esta sera la
filosofa practicada en Suecia, Finlandia y Francia, con matices, debido a la
fuerte impronta natalista de la poltica familiar practicada en este pas. Aunque
con un permiso parental mucho ms corto y, por tanto, obligando en mayor
medida a recurrir a los servicios de cuidado preescolar tempranos, la poltica
practicada en Dinamarca tambin podra ser adscrita dentro de esta filosofa.
2. Por otro lado, se encuentran las polticas destinadas a promover el cuidado de
los nios en el hogar compensando parcialmente los costes derivados de esta
opcin y no actuando en el mbito de los servicios ms que a partir de los tres
aos. ste es el caso de Alemania, donde no existen servicios pblicamente
financiados para nios de cero a tres aos, y donde la reduccin de ingresos
derivada del permiso parental puede compensarse parcialmente en virtud de las
prestaciones para la educacin de los hijos. ste sera tambin el caso, con
matices de Austria.
3. En tercer lugar, se encuentran las polticas destinadas a facilitar el cuidado de los
nios en casa en virtud de una poltica de permisos amplia, pero dejando a cargo
de la familia los costes de esta opcin y con una escasa oferta de servicios de
guarda pblicamente financiados en el tramo de edad de cero a tres aos. ste es
el caso de Espaa, Portugal, Grecia o Pases Bajos.
4. Por ltimo, se encuentran las polticas liberales, donde no hay permisos
parentales ni servicios pblicamente financiados de guarda y donde cada cual
debe asumir los costes derivados de las respectivas opciones. Este es el caso de
Irlanda como del Reino Unido, aunque las motivaciones subyacentes pueden ser
diferentes en uno y otro caso.
A continuacin vamos a realizar un repaso de las diferentes polticas pblicas de
conciliacin de la vida laboral y la vida familiar en los Estados de la Unin Europea.
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
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2.2.3.1 EL PERMISO PARENTAL
Desde siempre, el problema de combinar las responsabilidades laborales y familiares ha
sido sobrellevado por las mujeres. Cuando nacen los nios, son las mujeres las que,
tradicionalmente, se enfrentan al problema de abandonar su carrera profesional o buscar
un trabajo que permita una mejor conciliacin. Pero puede afirmarse que la situacin ha
cambiado y que, cada vez ms, el numero de hombres que debe enfrentarse a este
problema es mayor. Se han producido enormes cambios en el modo en que vivimos y
trabajamos, especialmente en la sociedad occidental mas industrializada desde 1960. Ya
no se da por sentado que es el hombre es el nico que ha de trabajar. Y en particular, los
hombres ms jvenes quieren jugar un papel mas activo en la vida de la familia y la
educacin de los hijos. Para muchos de ellos, tener una familia y ver crecer a los hijos
va en paralelo con su carrera profesional.
La cuestin es que se han producido muchos cambios en la naturaleza del trabajo
durante las tres ltimas dcadas. El sector servicios ha crecido, y la emergencia de una
economa dominada por este sector, junto con la tendencia cada vez ms extendida de
trabajar menos horas, ha dado a los hombres ms tiempo libre, tiempo que pueden
dedicar a sus familias. El hecho de que, paralelamente, cada vez sean ms las mujeres
que trabajan, supone una presin mayor para que los hombres participen cada vez ms
en las tareas y cargas familiares.
De hecho, muchos hombres reconocen que deben participar ms en las tareas del hogar
y en el cuidado de los hijos, pero slo un nmero muy reducido parecen decididos a
convertir ese impulso en realidad. En 1995, slo el 5% de los hombres de la Unin
Europea tomaban el permiso parental, y slo el 5% de la fuerza productiva masculina
tena trabajos a tiempo parcial (Eurostat, 1996).
Por otra parte esta separacin entre el reconocimiento por parte de los mismos hombres
de la importancia de asumir mayores responsabilidades familiares y la escasa
participacin en esas responsabilidades no es sino el resultado de la existencia de
barreras en los puestos de trabajo, y tambin de la persistente diferencia en el salario
entre hombres y mujeres. Aquellos hombres que desean trabajar menos horas porque
tienen hijos pequeos, o aquellos que piden un permiso parental, a menudo sufren
considerables prejuicios por parte de los empleadores y de sus propios compaeros de
trabajo. Dado que las mujeres generalmente ganan menos que los hombres, resulta
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
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normal que sea la mujer la que deje el trabajo para dedicarse a la familia cuando se
plantea la disyuntiva y uno de los dos debe dejar el trabajo.
Por lo que veremos en los distintos pases, parece que el factor ms importante para
conseguir una mayor equidad radica en la actitud y el soporte de los empleadores
pblicos y privados.
En cualquier caso, como sealan Julio Iglesias de Ussel y Gerardo Meil, La poltica
familiar en Espaa, Ariel, Barcelona, 1999, resulta difcil contextualizar el alcance de
la proteccin relativa reconocida en cada uno de los pases dada la heterogeneidad de las
regulaciones, tanto en lo que se refiere a la duracin de los permisos como a la
flexibilidad en su utilizacin, as como a la compensacin de la prdida de salario y de
los derechos sociales vinculados al mismo (cmputo a efectos de carrera de
aseguramiento).
Como muestras de esta heterogeneidad, podemos sealar lo siguiente:
El permiso
El perodo de permiso vara: tres meses (Blgica pagado-, Grecia e Irlanda);
seis meses (Italia, Luxemburgo, Pases Bajos (tiempo parcial) y Finlandia; 450 das
(Suecia).
Como mnimo, el permiso parental puede tomarse hasta que el nio tiene tres
aos en Alemania, Espaa, Francia y Portugal; y como mximo, hasta que tiene ocho en
Dinamarca, Pases Bajos y Suecia.
Transferibilidad
En la mayora de los pases, el permiso es un derecho individual y no puede
transferirse entre los padres. En Alemania, donde el permiso parental mximo es de tres
aos y se paga slo a personas con bajos ingresos, los padres pueden transferir el
derecho hasta tres veces. En Francia, madres y padres pueden tomar el permiso al
mismo tiempo o uno despus del otro. En Finlandia, los seis meses de permiso pueden
ser usados tanto por el padre como por la madre.
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
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Flexibilidad
En la mayora de los pases puede tomarse a tiempo parcial o incluso ms
fragmentado. As, en Finlandia, cada persona tiene el derecho a tomar el permiso en
dos perodos, siendo el mnimo el de doce das laborales. Esto significa que los padres
pueden repartirse el permiso entre ellos en cuatro perodos. En Suecia, la ley tambin
permite un uso muy flexible del permiso.
Adopcin
En la mayora de los pases, las condiciones son las mismas para el permiso por
adopcin, aunque si el nio adoptado es mayor, la edad hasta la que se puede tomar el
permiso puede aumentar (como en Alemania, Irlanda o Finlandia).
Acuerdos para pequeas empresas
En la mayora de los pases no existen especiales acuerdos para las pequeas
empresas. Sin embargo, en Grecia la ley slo se aplica a empresas con ms de 50
empleados. En Francia, antes de 1994, el empleador poda rechazar el permiso parental
en empresas con menos de 100 empleados, pero actualmente la ley ha cambiado.
A fecha 8 de Noviembre de 1998, en nueve de los catorce Estados de la Unin
Europea, el permiso parental estaba remunerado de algn modo. Estos son: Blgica,
Dinamarca, Alemania, Francia, Italia, Luxemburgo, Austria, Finlandia y Suecia.
- Blgica: desde octubre de 1998 viene a ser 495,78 euros al mes.
- Dinamarca: se paga el 70% de la prestacin por desempleo (900 coronas
danesas al mes).
- Alemania: se paga slo a los padres con bajos ingresos. 306,77 euros al mes
por cada nio, dependiendo de los ingresos de los padres, hasta la edad de 2
aos.
- Francia: no se paga por el primer hijo. Desde 1994 existe un ingreso de
cuidado paternal (allocation parental deducation, APE) que se paga a partir
del segundo hijo. A tiempo completo, 450 euros al mes. Tiempo parcial
(inferior al 50%), 350 euros al mes.
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
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- Luxemburgo: uno de los padres puede optar por un permiso por educacin
pagado durante 22 meses de 412,50 euros al mes, sin garanta de reempleo, o
puede optar por un permiso parental (paternal allowance) de 1487,36 euros al
mes, libres de impuestos, durante seis meses, con garanta de empleo.
- Pases Bajos: no pagado. A los empleados en el Servicio Civil o los
empleados en educacin que reducen un 50% su jornadas durante un periodo
de seis meses, se les pagan las horas no trabajadas entre un 75% y un 100%.
Algunas compaas tambin pagan estos porcentajes como resultado de un
convenio colectivo.
- Austria: los padres pueden pedir un permiso parental, obteniendo unos
ingresos de 13.48 euros al da. Las madres solteras o las parejas con
reducidos ingresos reciben un suplemento adicional de 5.98 euros al da.
- Finlandia: durante el permiso parental, la madre o padre cobran cerca del
66% de su salario previo. Aquellos que no hubieran estado empleados
anteriormente, reciben una suma equivalente a la parte bsica de la ayuda
para el cuidado de la casa, que viene a ser de unos 252,28 euros. Convenios
colectivos en diferentes sectores garantizan el salario completo al empleado
durante el permiso parental o parte del mismo, en la mayora de los casos
durante tres meses.
- Suecia: se paga durante 360 das del permiso parental el 80% de salario, y
durante 90 das una tarifa plus de 60 coronas suecas al da.
A continuacin nos vamos a fijar algo ms detenidamente en cada uno de estos pases,
siguiendo bsicamente los resultados de la encuesta de la European Comisin Network
Family and Work realizada en octubre de 1998.
Dinamarca
Hay que tener presente que el porcentaje de mujeres entre 30 y 50 aos que estn
en el mercado laboral es del 86%, frente al 91% de los hombres de la misma edad.
Puede afirmarse, por tanto, que la familia con dos ingresos (dual earner family) es la
ms habitual en Dinamarca.
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
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El 70% de las mujeres con edades entre 25 y 59 aos trabaja entre 30 y 39 horas
a la semana (siendo un trabajo a tiempo completo aquel con 37 horas a la semana), y un
11% de las mujeres trabaja ms de 40 horas. Entre los hombres, un 65% trabajan entre
30 y 39 horas, en tanto que un 30% trabajan ms de 40 horas a la semana.
Por otro lado, las mujeres realizan ms trabajo no remunerado en casa: 18,5
horas por semana, frente a las 13,7 que realizan los hombres. Esto da una idea de lo
difcil que es para las familias danesas combinar el trabajo con la familia.
En Dinamarca, el permiso parental se introduce en 1994, con una duracin de 26
semanas (seis meses) si se pide antes de que se cumpla un ao, y de 13 si se pide
despus, aunque puede ampliarse a un ao si el empleador est de acuerdo. Actualmente
existe un mnimo de 13 semanas y un mximo de 52 semanas. Por otro lado, este
permiso no est limitado a los asalariados, sino que es utilizable (esto es, tienen
compensacin econmica) por las/los desempleados / as y autnomos / as. Estos
permisos tambin puede ser utilizados hasta que el nio cumpla los nueve aos, no
pudiendo ir ms que media jornada al colegio si es mayor de tres aos. En un principio
estaba remunerado con un 80%, del subsidio mximo por desempleo, aunque su importe
se ha ido reduciendo posteriormente, hasta alcanzar en 1997 el 60%, en parte debido al
xito que ha tenido (alrededor de 750 euros al mes). Mayormente se utiliza despus de
las 24 semanas de baja por maternidad y hasta encontrar una plaza en una escuela
infantil, habiendo recurrido al mismo slo un 10% de los hombres.
El modo que se sigui para impulsar la directiva de permiso parental fue
bsicamente mediante campaas informativas. En Dinamarca, el permiso parental es
parte de una iniciativa del mercado laboral, para conseguir de este modo emplear a
desempleados. Tambin es parte del permiso por maternidad (las diez ultimas semanas
son para los padres). Se permite tomar el permiso hasta que los nios tengan una edad
mxima de ochos aos. Por otro lado, no es transferible el permiso del padre a la madre
(o viceversa). Se garantiza el derecho de permiso parental tras tres aos de empleo o
desempleo. En el caso de permiso por adopcin, existen los mismos derechos (igual que
en el caso de permiso por maternidad). Por ley se exige que los trabajadores que quieran
acogerse al derecho del permiso parental deben avisar a la empresa con cuatro semanas
de antelacin. Por otro lado, el trabajador no puede posponer el permiso.
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
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Respecto a posibles acuerdos para adaptar la legislacin a pequeas empresas,
cabe destacar que no existe nada especial en este sentido. Asimismo, la mayora de los
empleados que ejercen su derecho de permiso parental vuelven a su trabajo anterior, y
adems mantienen el mismo rango que si estuvieran trabajando (a nivel de contrato
laboral) durante el permiso.
Italia
El porcentaje de mujeres italianas que forman parte del mercado laboral ha sido
siempre de los ms bajos de la Unin Europea: en 1995, el nivel de empleo de las
mujeres era del 35,6%, y la ratio de actividad era del 42,5%. En Italia se tiene derecho,
tras las 22 semanas de permiso de maternidad, a un permiso parental de hasta seis
meses, y como mximo hasta el primer cumpleaos del nio, pudiendo ser utilizado
tanto por el padre como por la madre. Este permiso da derecho a un salario de
sustitucin del 30% aunque por convenio se suele subir en el sector pblico y en las
grandes empresas. Si el nio est muy discapacitado, el permiso parental puede
ampliarse hasta los tres aos, dando derecho a un salario de sustitucin del 30%. Las
mujeres que continan trabajando tienen derecho hasta el primer cumpleaos del nio a
una reduccin de jornada de dos horas, sin menoscabo de sus ingresos.
En Italia, el permiso por maternidad es obligatorio para mujeres (cinco meses
pagando el 80% del salario), mientras que el permiso parental es opcional (seis meses
para las madres o los padres, pagando el 30% del salario). La edad mxima del nio
hasta la que la ley permite tomar el permiso parental, es la de ocho aos (la que seala
la Directiva). El permiso parental no es transferible entre los padres.
Alemania
Al igual ocurre en otros pases europeos, si bien durante aos lo habitual haba
sido que fueran las mujeres las que dejaran su carrera a favor de la familia, en los
ltimos aos puede observarse como el nmero de mujeres altamente cualificadas y con
ambiciones profesionales est aumentando. Por otro lado, el coste de la vida y el
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
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creciente consumismo hacen a menudo necesario que ambos cnyuges trabajen.
Adems, los hombres quieren tener ms tiempo para dedicar a sus familias.
En 1996, slo trabajaban un 40,4% de las mujeres con hijos menores de tres
aos, frente al 66% de las mujeres con hijos entre 15 y 18 aos. De todos modos, hay
que sealar que la sociedad alemana se sigue caracterizando a ella misma como una
sociedad tradicional Los hombres siguen siendo vistos como los que deben trabajar, y si
pretenden dedicar ms tiempo a la familia, se enfrentan a la cultura corporativa de la
gran mayora de las empresas. Las mujeres, si trabajan, son acusadas a menudo de
abandonar a sus hijos. El 76% de las mujeres de la entonces Alemania Occidental, y un
49% de la antigua Alemania Oriental, piensan que los nios pequeos sufren si las
madres se van a trabajar (puede observarse una importante diferencia entre las dos
Alemanias).
En Alemania, el permiso parental es bastante largo, encontrndose entre los ms
largos de la Unin Europea, pero el salario de sustitucin tambin es bastante ms bajo
y, adems, est sujeto a limite de ingresos. Las vacaciones para la educacin de los
hijos (Erziehungsurlaub), introducidas en 1986, se reconocen durante 36 meses y son
compatibles con un trabajo a tiempo parcial de hasta 19 horas a la semana con el mismo
empleador (reduccin de la jornada) o con otro empleador, pudiendo alternarse los
padres en el uso del permiso (lo que de hecho, no sucede). Tambin da derecho durante
24 meses (en algunos estados federados incluso durante los 36 meses) a una prestacin
por educacin (Erziehungsgeld) por importe de 307 euros mensuales, condicionados a
los ingresos de la unidad familiar, bastante elevados durante los primeros seis meses de
vida del nio (51125 euros para los casados o en unin de hecho y 38144 para las
familias monopartentales) y mucho ms restrictivos a partir del sptimo mes (15030 y
12117, respectivamente), lo que no impide que el recurso a estos permisos est bastante
generalizado, aunque fundamentalmente por parte de las mujeres, pues slo un 1,4% de
los hombres hacan uso de los mismos. Los derechos sociales, por el contrario, quedan
desde 1992 plenamente garantizados al reconocerse como efectivamente cotizados hasta
los tres aos de permiso (con anterioridad a un ao), computndose tambin desde 1992
el 100% del salario medio percibido (con anterioridad un 75%).
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2. ANALISIS EXTERNO E INTERNO
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Como hemos sealado, el periodo de permiso parental es de un mximo de tres
aos, siendo sta tambin la e