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Prof. Gilberto Porto email: [email protected]

Estruturas administrativas


Fundamentos da Estrutura Organizacional

•  Segundo Hall a estrutura organizacional fundamenta-‐se em 3 funções básicas:

1.  As estruturas têm a intenção de realizar produtos organizacionais e a8ngir metas organizacionais

2.  As estruturas des8nam-‐se a minimizar ou pelo menos regulamentar a influência das variações individuais sobre a organização

3.  As estruturas são os contextos em que o poder é exercido e em que níveis um poder se sobrepõe aos outros e onde as a8vidades são executadas na organização.”



•  Assim uma estrutura organizacional deve ser vista, não como fim em si mesma, mas como um meio para a obtenção dos objeCvos da organização;

•  Será primordial programar e implementar uma estrutura que harmonize as principais funções organizacionais, culturais, de procedimentos e estruturais de cada organização;



Conceito e Finalidade da Estrutura Organizacional Estrutura: especifica a

divisão das aCvidades mostrando como estão interligadas, apresenta o nível de especialidade do trabalho e a disposição da hierarquia e da autoridade mostrando as relações de subordinação (STONER)


ORGANIZAÇÃO Ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando

ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das

unidades de uma organização.

ESTRUTURA FORMAL Deliberadamente planejada e

Formalmente representada, em alguns De seus aspectos, pelo organograma.

ESTRUTURA INFORMAL Rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida

pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta

relações que, usualmente não aparecem no organograma.

ESTRUTRURA ORGANIZACIONAL


Desvantagens da amplitude pequena: • Onerosa por aumentar os escalões de administração. • Torna a comunicação vertical na empresa mais

complicada. • Promove uma supervisão muito rígida, desestimulando

a autonomia dos subordinados.

Conceito: •  Quanto maior a amplitude, mais eficiente será a organização.

Amplitude de controle O número de funcionários que um executivo consegue dirigir com eficiência.



Modelo mecanicista

Modelo orgânico

•  Alta especialização •  Departamentalização rígida •  Cadeias de comando clara •  Amplitudes estreitas •  Centralização •  Alta formalização

•  Equipes interfuncionais •  Equipes inter-hierárquicas •  Fluxo livre de informações •  Amplitudes largas •  Descentralização •  Baixa formalização




CENTRALIZAR DESCENTRALIZAR •  Reduz autonomia das equipes •  Aumenta autonomia das equipes

executoras - Empowerment •  Aumento do custo administrativo •  Geralmente associado a um

Downsizing •  Processo decisório mais lento •  Torna o processo decisório mais

rápido •  Maior risco de ruídos na

comunicação •  Reduz problemas de

comunicação


Exercício

CGU Questão 52 / Analista de Finanças e Controle AFC · Superior / ESAF / 2006 O tipo de estrutura organizacional a ser adotada por uma organização para ser mais bem-sucedida, depende de alguns condicionantes. Assinale a resposta correta. A.Ambiente externo estável e permanente é próprio de estruturas orgânicas. B.Ambiente externo instável e dinâmico é próprio de estruturas mecanistas. C.As organizações que produzem em massa tendem a adotar estruturas orgânicas. D.As organizações sujeitas à diferenciação necessitam de um esforço maior de integração. E.Ambiente externo diferenciado exige produção contínua, padronização e automação.


Exercício

PCDF (2009) - Com relação à estrutura informal, assinale a alternativa correta. a) É a rede de relações sociais e interpessoais que é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que deve se desenvolver na organização, quando as pessoas se reúnem. b) É a rede de relações sociais e pessoais que é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. c) É aquela deliberadamente planejada e informalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. d) É aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. e) É a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. .


Exercício

ENAP Questão 16 / Analista de Sistemas · Superior / ESAF / 2006 Indique se as frases são verdadeiras (V) ou falsas (F) e assinale a opção correta. ( ) A descentralização é um processo de concentração do poder de execução em uma pessoa ou grupo de pessoas. ( ) Uma organização centralizada indica que o poder de decisão se concentra no dono da empresa ou na sua diretoria. ( ) A centralização é um processo de delegação do poder de decisão para os níveis operacionais da hierarquia organizacional. ( ) Uma organização descentralizada se caracteriza pela delegação de poder de decisão para os seus níveis operacionais. ( ) Pela delegação do poder de execução os gerentes de filiais tomam decisões sobre, por exemplo, preços de venda e campanhas de publicidade.

A.V, V, F, F, V B.F, V, F, V, F C.F, F, V, V, V D.V, V, V, F, F E.V, F, V, V, F


Departamentalização

É o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das aCvidades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.


Tipos/Bases para Agrupar

•  departamentalização funcional •  departamentalização por quanCdade •  departamentalização territorial (geográfica) •  departamentalização por produtos/serviços •  departamentalização por clientes •  departamentalização por processo •  departamentalização conCngência ambiental •  departamentalização por tempo •  departamentalização matricial •  departamentalização mista


Agrupar por Função

Gerência deProdução

GerênciaFinanceira

Gerência deMarketing

Gerência deR.Humanos

DiretoriaGeral


Agrupar por QuanCdade

Super-visor

1

Super-visor

2

Gerência deEstamparia

Super-visor

3

Super-visor

1

Super-visor

2

Super-visor

3

Gerência deFerramentaria

Super-visor

1

Super-visor

2

Super-visor

3

Gerência deUsinagem

Diretoriade

Produção


Agrupar por Território

Base01

Base02

Base03

Base04

RegiãoNorte

Base11

Base12

RegiãoCentro

Base21

Base22

Base23

RegiãoSul

Departamentode

Tráfego Aéreo


Distrito PostalNova Scotia

Diretor

Distrito PostalNew Foudland

Diretor

Distrito PostalNew Brunswick

Diretor

RegiãoPostal Atlantico

GerenteGeral

Distrito PostalMontreal Met.

Diretor

Distrito PostalQuebec East

Diretor

Distrito PostalQuebec Met.

Diretor

RegiãoPostal Quebec

GerenteGeral

Distrito PostalOntário Central

Diretor

Distrito PostalOntário East

Diretor

Distrito PostalOntário North

Diretor

Distrito PostalOntário S.West

Diretor

Distrito PostalToronto Metrop

Diretor

RegiãoPostal Ontário

GerenteGeral

Distrito PostalManitoba

Diretor

Distrito PostalAlbertaDiretor

Distrito PostalBritish Columbia

Diretor

Distrito PostalSaskatchewan

Diretor

RegiãoPostal Oeste

GerenteGeral

Diretor Geraldos

Correios

Agrupar por Território


Agrupar por Produtos

Gerência deProdutosTêxteis

Gerência deProdutos

Farmacêuticos

Gerência deprodutosQuímicos

DiretoriaGeral


Agrupar por Clientes

SeçãoPerfu-maria

SeçãoLingerie

SeçãoModas

DepartamentoFeminino

SeçãoBrin-quedos

SeçãoRoupasInfantis

DepartamentoInfantil

SeçãoRoupasMasc.

SeçãoCalçados

DepartamentoMasculino

DiretoriaComercial


Agrupar por Processo

Seçãoprepa-ração

Seçãocorte

Seçãoestamparia

Seçãopré-

montagem

Seçãomontagem

DepartamentoProdução


Vendas Interior

Vendas Capital Exportação

Departamento de Vendas

Departamento Financeiro

Departamento Administrativo

Vendas Expointer

Contingência Ambiental


Qualidade Manutenção Turno 1

Gerência Industrial

Turno 2 Turno 3

Por exemplo indústria e supermercados!

Estrutura por tempo


Agrupar Matricial

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Coordenaçãode

ProjetosMecânica Eletricidade Eletrônica

Diretoria

Recursos Humanos

e Materiais

Recursos Humanos

e Materiais

Recursos Humanos

e Materiais


Agrupamento Misto

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Gerência deProjetos

GerênciaFinanceira

RegionalSul

RegionalNorte

GerênciaMarketing

Diretoria


Secretaria daCorporação

Gerente GeralEstados Unidos

GerenteRelações Públicas

DiretorProduto A

GerentePlanejamento

Chefe de Estudode Trabalho

SupervisorManutenção

SupervisorTornearia

SupervisorFrezamentos

SupervisorFuração

Supervisor GeralFabricação

Supervisor GeralMontagem

GerenteFábrica

GerenteEngenharia

GerenteMarketing

DiretorProduto B

DiretorProduto C

Gerente GeralEuropa

Gerente GeralAsia

Presidente

Agrupado por área

Agrupado por

Produto

Agrupado por

Função

Agrupado por função de trabalho

Agrupado por função de trabalho


Exercício

Assistente Técnico Administrativo · Superior / ESAF / 2012 A formação da estrutura organizacional que tem como característica positiva o alto grau de especialização e como ponto negativo um alto nível de diferenciação, sendo possível encontrar “organizações dentro de organizações”, denomina-se A.Departamentalização por programas. B.Departamentalização funcional. C.Departamentalização matricial. D.Descentralização. E.Desconcentração.


Exercício

CVM - Questão 6 / Agente Executivo · Superior / ESAF / 2010 Na Coluna I estão arroladas vantagens de estruturas organizacionais distintas. Na Coluna II tem-se a identificação das organizações-tipo. Correlacione as colunas indicando as vantagens de cada organização-tipo e, ao final, selecione a opção que expresse a sequência correta para a Coluna I.

A.1, 1, 2, 1, 2 B.2, 1, 2, 1, 1 C.2, 2, 1, 1, 1 D.1, 1, 2, 2, 2 E.1, 2, 1, 2, 1


Exercício

CVM Questão 7 / Agente Executivo · Superior / ESAF / 2010 Podem ser consideradas características da organização matricial, exceto: A.direcionamento para objetivos. B.alocação de equipes de unidades distintas para a execução de um mesmo projeto. C.especialização como critério determinante para a escolha das chefias. D.utilização de alta tecnologia. E.existência de uma estrutura hierárquica vertical que conviva com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos.


Exercício

MPOG Questão 7 / Especialista em Políticas Públicas · Superior / ESAF / 2009 Ao lidar com o tema "departamentalização", é correto pressupor que: A.o gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente matricialmente estruturado. B.cada nível hierárquico comporta não mais que um tipo de departamentalização. C.formas tradicionais de departamentalização estimulam a comunicação horizontal. D.no âmbito da administração pública, é inviável a adoção de estruturas inovativas. E.estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à unicidade de comando.


Exercício

STN Questão 12 / Analista de Finanças e Controle AFC - Área Desenvolvimento Institucional · Superior / ESAF / 2008 Acerca da estrutura matricial, é incorreto afirmar: A.a essência da estrutura matricial é a de combinar as características das estruturas verticais (funções) e das horizontais (processos), resolvendo em parte o problema da centralização/descentralização. B.esse tipo de estrutura foi projetado para proporcionar às organizações as condições de flexibilidade e de funcionalidade, possibilitando-as, assim, de reagirem rapidamente às mudanças ambientais a que normalmente estão submetidas. C.o arranjo matricial, apesar de ser mais complexo que o tradicional, apresenta-se como uma opção de estrutura que possibilita às pessoas obterem uma visão global das operações e do negócio da organização. Nesse contexto, o organograma hierárquico vertical deve ser substituído por algo que represente um mapa organizacional, de tal forma que o negócio da empresa esteja claro para todas as pessoas que integram a organização.


Exercício

STN Questão 12 / Analista de Finanças e Controle AFC - Área Desenvolvimento Institucional · Superior / ESAF / 2008 Acerca da estrutura matricial, é incorreto afirmar: D.considerando que a característica morfológica desse tipo de estrutura implica numa mudança radical das responsabilidades, as interfaces entre o fluxo horizontal e vertical devem estar muito bem definidas e claras apenas para o nível estratégico/gerencial da organização. E.embora o modelo matricial busque a apropriação das vantagens de cada uma das estruturas, vertical e horizontal, existe uma complexidade inerente à sua própria constituição que dificulta sua operacionalização. A principal restrição que é feita a esse tipo de estrutura é que, dependendo de como é concebida, pode haver conflito de responsabilidades ou duplo comando.


Exercício

MPOG Questão 9 / Analista - Área Administração · Superior / ESAF / 2006 Controle e subordinação, defi nição prévia de funções, forma verticalizada e unidade de comando são caracteristícas de uma estrutura organizacional A.matricial. B.por projetos. C.em trevo. D.hierárquica. E.virtual.


Exercício

SPU Questão 17 / Arquivologista · Superior / ESAF / 2006 Selecione a opção correta. A.A departamentalização funcional tem como principal característica a existência de uma estrutura funcional por produto. B.A departamentalização por produto foca o desempenho técnico, financeiro e econômico dos nichos de mercado. C.A departamentalização por clientes concentra competências semelhantes do seu corpo de funcionários em uma mesma unidade. D.A departamentalização geográfica pode apresentar a duplicação de atividades funcionais e concentra a sua atenção em cada território de atuação da organização. E.A departamentalização por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das tendências do mercado e garante a verticalização da organização.


Exercício

MPOG Questão 36 / Analista - Área Administração · Superior / ESAF / 2006 A estrutura organizacional, em que cada empregado é subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional ou de divisão e a um gerente de projeto ou de grupo, é chamada de A.estrutura por processos. B.estrutura funcional. C.estrutura radial. D.estrutura matricial. E.estrutura em linha.


Exercício

MPOG Questão 45 / Analista - Área Administração · Superior / ESAF / 2006 Complete a frase com a opção correta. A essência da organização que adota uma estrutura ............... é combinar duas formas de departamentalização: a funcional com a de produto ou projeto. Isso significa que há um balanço delicado de dupla subordinação. A.Matricial B.por equipes C.Hierárquica D.em redes E. adhocrática


Exercício

STN Questão 22 / Analista de Finanças e Controle AFC - Área Informática e Administração · Superior / ESAF / 2000 Uma organização pode ser estruturada segundo diferentes critérios de departamentalização. Se a intenção da organização é estruturar-se para o atendimento das necessidades do seu público-alvo, ela deve optar pelo critério de departamentalização A.funcional em todos os níveis da hierarquia organizacional. B.matricial no nível operacional da hierarquia organizacional. C.por produto em todos os níveis da hierarquia organizacional. D.por cliente nos níveis estratégicos da hierarquia organizacional. E.por projeto nos níveis estratégicos da hierarquia organizacional.


Exercício

Ano: 2004 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle Identifique o gráfico que representa corretamente uma estrutura matricial

a)

b)

c)

d)

e)


Estrutura em Rede

•  Ausência de hierarquia

•  Sistema aberto •  Modelo de

cooperação Empresa A

B

C

D

E


UENs

•  É uma unidade ou divisão da empresa responsável para desenvolver uma ou mais (AENs) Áreas Estratégicas de Negócios.

•  Uma UEN é uma parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, através de suas UENs, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de maneira oCmizada.


Departament. p/ UEN

DivisãoQuímica

DivisãoFarmacêutica

Divisão RedeFarmácias

DivisãoAdm/Financ.

Presidência

UENs


UENs x Premissas

•  estrutura de produtos ou família; •  atuação administraCva voltada para resultados; •  interação na relação produtos/serviços com segmentos de mercado; –  preços e qualidade; –  clientes semelhantes; –  mesmos concorrentes; e –  mesmas necessidades


Bases da UENs

•  ter uma única missão ou negócio, independente de outras UENs (ou estar dentro da missão do grupo empresarial);

•  ter um conjunto de concorrentes claramente definidos; •  compeCr em mercados específicos; •  ser capaz de desenvolver um planejamento integrado,

independentemente de outras UENs; •  ter um responsável pelo planejamento e resultados de UEN;


Exercício

MPOG Questão 10 / Analista - Área Estatística · Superior / ESAF / 2006 Assinale a opção que exprime corretamente características de uma estrutura organizacional em rede. A.Na estrutura em rede a organização é vista como um sistema fechado. B.Na estrutura em rede prevalece a uniformidade e conformidade. C.Na estrutura em rede prevalece o compartilhamento de autoridade e responsabilidade. D.Na estrutura em rede as células são formadas considerando a especialização do trabalho. E.Na estrutura em rede conjugam-se aspectos funcionais com a de produto e/ou processo.


Organogramas das Organizações

A maioria das estruturas organizacionais é muito complexa para ser transmiCda verbalmente. Por isto os administradores costumam desenhar o organograma.

Ø Ele é um meio práCco de visualizar a posição e a relação existente entre os diversos órgãos que formam a estrutura da insCtuição.

Ø O seu objeCvo é representar a organização formal, configurada na estrutura oriunda do regulamento da empresa, demonstrando os diversos órgãos, seus posicionamentos, vias hierárquicas existentes e as linhas de autoridade, subordinação e vinculação.


Vantagens do Organograma

•  Permite visualizar quem é quem na estrutura, ou seja, quais os órgãos de linha, quais os de assessoramento (Staff);

•  Possibilita melhor compreensão dos fluxos de autoridade, dos relacionamentos formais, de caráter hierárquico ou funcional;

•  Demonstra a importância dos órgãos em termos hierárquicos, assim como das aCvidades exercidas através da especialização dos mesmos


Desenho do Organograma

•  Os órgãos deverão ser representados por retângulos (no organograma clássico), sendo recomendável que a maior dimensão seja dada ao órgão máximo da empresa, decrescendo progressivamente até os órgãos de base.

•  Assessorias e Comitês podem ser representados tanto por retângulos como por círculos.

•  Como as linhas representam as vias de comunicação formal, temos que observar:


O QUE O ORGANOGRAMA PERMITE ANALISAR

DEFICIÊNCIAS DA ESTRUTURA:

Superposições, duplicações e lacunas de atribuições; Excesso de níveis hierárquicos; Excesso de subordinados para um mesmo chefe; Subordinações inadequadas; Subordinações múlDplas.

É sempre mais fácil ignorar deficiências quando elas não estão explícitas.


Significado dos componentes

Divisão horizontal do trabalho

Aut

orid

ade

e hi

erar

quia

(c

adei

a de

com

ando

)

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Linhas de comunicação


TIPOS DE ORGANOGRAMA: CLÁSSICO

Ø  Também chamado de VERTICAL, é uma representação tradicional usada com muita freqüência nas forças armadas, grupos religiosos e grandes corporações. Apresenta as seguintes características: Ø  Evidência os níveis hierárquicos.

Ø  Deve ser usado para representar estruturas onde a hierarquia é valorizada.

Ø  A subordinação hierarquia é representada de cima para baixo.

órgãoA

órgãoB

órgãoC

órgãoC1

órgãoC2

órgãoB1

órgãoB2

SUBORDINAÇÃOHIERÁRQUICA


TIPOS DE ORGANOGRAMA: HORIZONTAL

Ø  Possui representação similar ao organograma CLÁSSICO, mas com a disposição dos órgãos na horizontal. Apresenta as seguintes características:

Ø  Ameniza a representação da hierarquia.

Ø  A subordinação hierarquia é representada da esquerda para a direita.

órgãoA

órgãoB

órgãoC

órgãoC1

órgãoC2

órgãoB1

órgãoB2

SUBORDINAÇÃOHIERÁRQUICA


TIPOS DE ORGANOGRAMA: CIRCULAR

Ø  Também chamado RADIAL ou EM SETORES, Possui representação totalmente diferente do CLÁSSICO, onde os órgãos são representados em setores de círculos concêntricos. A hierarquia é definida do circulo mais central para o círculo mais externo. Apresenta as seguintes características: Ø  Não valoriza a representação da subordinação HIERÁRQUICA.

Ø  O órgão de maior hierarquia encontra-se no círculo central.

Ø  Possui uma estética compacta, com pouca flexibilidade, mas forte apelo visual.

Ø  Pode ser empregado para representar organizações onde a ORGANIZAÇÃO INFORMAL é estimulada.

Ø  Exemplo: Agências de publicidade.


TIPOS DE ORGANOGRAMA: FUNCIONOGRAMA

É uma variação do organograma FUNCIONAL com o acréscimo de informações sobre a atribuição dos órgãos.

É importante para que se possa conhecer melhor a organização e como ferramenta de OSM para que se verifique:

Ø  Se alguma atribuição não é desempenhada na prática.

Ø  Se há dois ou mais órgãos com as mesmas atribuições.

Ø  Se não consta no quadro de atribuições algo essencial para o órgão.

Ø  Se há desequilíbrio entre os órgãos com alguns sobrecarregados e outros com poucas atribuições.

Com base nestas constatações deve-se reformular a distribuição das atribuições entre os órgãos.


TIPOS DE ORGANOGRAMA: FUNCIONOGRAMA

DIRETORIA COMERCIAL • Elaborar, recomendar, e executar a política comercial.

• Aprovar os preços dos produtos

• Aprovar os contratos de vendas.

• Aprovar e controlar os planos operacionais de vendas.

GERÊNCIA DE VENDAS • Elaborar e executar os planos de vendas.

• Controlar os resultados e desvios em

relação às metas.

• Administrar a equipe de vendas.

GERÊNCIA DE MARKETING • Identificar oportunidades no mercado.

• Analisar a demanda.

• Definir a publicidade.

• Dar apoio técnico a vendas.


Exercício

Técnico Administrativo - Área Administrativa · Médio / ESAF / 2012 Julgue as afirmativas e selecione a opção correta. I.  A estrutura organizacional é o gráfico que representa as unidades da organização. II.  Hierarquia é sinônimo de cadeia de comando. O poder de dirigir desce de cada nível

para o imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer. III.  A estratégia organizacional orienta a definição da estrutura organizacional. A.Somente I está correta. B.Somente II está correta. C.Somente I e III estão corretas. D.Somente II e III estão corretas. E.Todas as opções estão corretas.


Métodos de coordenação do Mintzberg


Mecanismos de Coordenação

•  Modelo de Mintzberg – cinco mecanismos de coordenação:

(01) Ajuste mútuo: a coordenação do trabalho vem do processo simples da comunicação informal.

•  Dois remadores numa canoa, por exemplo.

(02) Supervisão direta: consegue coordenar o trabalho por meio de um indivíduo que tem a responsabilidade pelo trabalho dos outros, dando instruções e monitorando suas ações.

•  Quinze pessoas numa canoa de guerra, por exemplo, onde um marca e controla o ritmo das remadas.


(03) Padronização dos processos de trabalho: a coordenação é conseguida por meio de normas que regulam a execução do trabalho (a coordenação é obtida na prancheta, como se diz, antes de o trabalho ser levado a efeito).

•  Ex.: instruções de montagem de um produto. O consumidor executa o trabalho da forma programada pelo fabricante.

(04) Padronização dos resultados: a coordenação é conseguida à partir da especificação do resultado que se quer de um determinado trabalho, por exemplo dimensões de um produto ou desempenho.

•  Não é dito ao motorista de uma frota de taxi como dirigir nem que caminho seguir, apenas como recolher o dinheiro que ganhou.



(05) Padronização das habilidades: quando não se pode programar o processo de trabalho nem o resultado, pode-se padronizar o trabalhador em si.

•  Hospitais admitem médicos, indústrias admitem operários que vêm de escolas profissionalizantes. Esses profissionais sabem o que fazer – foram treinados para tal: numa sala de cirurgia, o anestesista e o cirurgião, em virtude de seu treinamento, sabem exatamente o que fazer, e o que um espera do outro.



Estrutura em 5 configurações - Mintzberg


Estrutura em 5 configurações - Mintzberg

Núcleo Operacional

Envolve operadores que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços.

Cúpula Estratégica Assegura que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam.

Linha Intermediária Conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal.

Tecnoestrutura Assessoria de Apoio

Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas de padronização da organização. Dá apoio à organização fora do fluxo de trabalho operacional.


62

Primeiro tipo – Estrutura Simples

Grande amplitude de controle na cúpula estratégica, nenhuma nas unidades de assessoria e insignificante na

linha intermediária


63

Primeiro tipo – Estrutura Simples

Principal mecanismo de coordenação

Supervisão direta

Parte chave da organização Cúpula estratégica

Principais parâmetros para delinear

Centralização; estrutura orgânica

Fatores situacionais

n Pequena e jovem n Sistema técnico pouco elaborado n Ambiente simples e dinâmico n Cúpula da organização briga pelo poder n Não acompanha a moda


64

segundo tipo – Burocracia Mecanizada

Estrutura administrativa e de apoio plenamente elaborada e as grandes unidades operacionais, na linha intermediária para

refletir a hierarquia de autoridade vertical


65

segundo tipo – Burocracia Mecanizada


Padronização dos processos de trabalho

Parte chave da organização Tecnoestrutura

Principais parâmetros do Design

n Formalização do comportamento, especialização por função, n grandes unidades operacionais, centralização vertical, n descentralização horizontal, n planejamento das ações

Fatores Situacionais

n Organização antiga n Sistema técnico regulado e não automatizado n Ambiente simples e estável n Controle externo n Não segue a moda


66

Condições para a Burocracia Mecanizada

•  Ambientes simples e estáveis;

•  Facilmente encontrada em organizações maduras, com grande volume de trabalho operacional passível de padronização);

•  O sistema técnico funcional como regulador ao padronizar o trabalho;

•  Muito comum em empresas de produção em massa (grande porte – mas não somente);

•  Tentam reduzir a incerteza ambiental através de tentativas de controlar as forças de suprimento e demanda (centralização vertical)


67

terceiro tipo – Burocracia Profissional

Estrutura achatada, linha intermediária estreita e uma assessoria de apoio plenamente elaborada


68

terceiro tipo – Burocracia Profissional


Padronização das habilidades

Parte chave da organização Núcleo operacional

Principais parâmetros de Design

Treinamento, especialização horizontal das tarefas, descentralização vertical e horizontal

Fatores Situacionais Ambiente estável e complexo; sistema técnico não regulado e não sofisticado; acompanha a moda


69

quarto tipo – Forma Divisionalizada

O escritório central é mostrado em 3 partes: uma pequena cúpula estratégica formada pelos altos dirigentes; uma pequena

tecnoestrutura à esquerda, envolvida no design e na operação do sistema de controle de desempenho e um grupo maior de

assessores de apoio à direita. Quatro divisões aparecem abaixo do escritório central representadas como Burocracias Mecanizadas


70

quarto tipo – Forma Divisionalizada

Principal Mecanismo de Coordenação

Padronização dos resultados

Parte chave da Organização

Linha intermediária


Agrupamento baseado no mercado, sistema de controle do desempenho, descentralização vertical limitada


Mercados diversificados; empresa antiga e de grande porte; necessidade de poder dor gerentes intermediários; acompanha a moda.


71

quinto tipo – Adhocracia

Adhocracia com suas partes combinadas em uma massa amorfa.

Adhocracia Operacional – inclui uma linha intermediária, assessoria de apoio, a tecnoestrutura e o núcleo operacional.

Adhocracia Administrativa inclui todos esses, exceto o núcleo operacional, que é mantido à parte em uma estrutura burocrática separada


72

quinto tipo – Adhocracia

Principal mecanismo de Coordenação

Ajustamento mútuo

Parte-chave da Organização

Assessoria de apoio (na Adhocracia Administrativa e junto ao núcleo operacional na Adhocracia Operacional)


Instrumentos de interligação, estrutura orgânica, descentralização seletiva horizontal, especialização do trabalho, treinamento, agrupamentos funcional e baseado no mercado que concorrem entre si.


Ambiente complexo e dinâmico; Sistema técnico sofisticado e muitas vezes automatizado


Resumo


Exercício

(ESAF EPPGG2005) - A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro “Criando Organizações Eficazes”, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos básicos. Com base nesse modelo, indique a opção que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu primeiro mecanismo de coordenação correspondente. Coluna A Coluna B AI. Burocracia mecanizada BI. Padronização de Habilidades AII.Estrutura simples BII. Ajustamento mútuo AIII.Adhocracia BIII.Supervisão direta AIV. Forma divisionalizada BIV.Padronização de resultados AV. Burocracia profissional BV. Padronização dos processos de trabalho a) AI – BIV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BV, AV – BIII b) AI – BV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BIV, AV – BIII c) AI – BIII, AII – BII, AIII – BIV, AIV – BV, AV – BI d) AI – BV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BIV, AV – BI e) AI – BIV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BI, AV – BV


Exercício

(ESAF APO 2005) - A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro “Criando Organizações Eficazes”, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos básicos. Com base nesse modelo, indique a opção que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu tipo de descentralização correspondente. Coluna A Coluna B AI.Adhocracia BI.Descentralização horizontal limitada AII. Forma divisionalizada BII.Descentralização seletiva AIII. Burocracia profissional BIII.Descentralização vertical limitada AIV. Burocracia mecanizada BIV.Descentralização horizontal e vertical AV. Estrutura simples BV.Centralização horizontal e vertical a) AI – BIV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BV, AV – BIII b) AI – BIII, AII – BII, AIII – BIV, AIV – BV, AV – BI c) AI – BII, AII – BIII, AIII – BIV, AIV – BI, AV – BV d) AI – BIV, AII – BI, AIII – BII, AIV – BV, AV – BIII e) AI – BII, AII – BI, AIII – BIII, AIV – BIV, AV – BV

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