Estruturando um modelo de gestão de competências utilizando a ISO 10.015

11

Estruturando um Modelo de Gestão de Estruturando um Modelo de Gestão de Competências utilizando a ISO 10.015Competências utilizando a ISO 10.015

Claudemir Y. OribeClaudemir Y. Oribe

Dezembro/2005Dezembro/2005

Seminário de Gestão EmpresarialSeminário de Gestão Empresarial

Claudemir OribeClaudemir Oribe

22

• Consultor e Instrutor de T&D e Problem SolvingConsultor e Instrutor de T&D e Problem Solving

• Especialista em GC, LNT, AET, ISO 10.015 com mais de 12 anos de Especialista em GC, LNT, AET, ISO 10.015 com mais de 12 anos de

experiência apenas nesses temas.experiência apenas nesses temas.

• Membro do CB-25 - ABNTMembro do CB-25 - ABNT

• Mestre em Administração – FDC/PUC MinasMestre em Administração – FDC/PUC Minas

• MBA Executivo – FDCMBA Executivo – FDC

• Pós Graduação Engenharia Econômica – FDCPós Graduação Engenharia Econômica – FDC

• Especialização Consultoria Organizacional – SebraeEspecialização Consultoria Organizacional – Sebrae

• Ex-Professor de Indicadores de RH em de Pós-Graduação da PUC MinasEx-Professor de Indicadores de RH em de Pós-Graduação da PUC Minas

• Cursos de especialização na França, Canadá, Japão e EUACursos de especialização na França, Canadá, Japão e EUA

33

Requisitos da NBR ISO 9001:2000Requisitos da NBR ISO 9001:2000

6 Gestão de Recursos6 Gestão de Recursos

6.1 Provisão de recursos6.1 Provisão de recursos

A organização deve determinar e prover recursos necessários A organização deve determinar e prover recursos necessários parapara

a)a) implementar e manter o sistema de gestão da qualidade e implementar e manter o sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente sua eficácia, emelhorar continuamente sua eficácia, e

b)b) aumentar a satisfação de clientes mediante o atendimento aos aumentar a satisfação de clientes mediante o atendimento aos seus requisitos.seus requisitos.

6.2 Recursos humanos6.2 Recursos humanos

O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto deve produto deve ser competenteser competente, com base em educação, , com base em educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados.treinamento, habilidade e experiência apropriados.

44

Requisitos da NBR ISO 9001:2000Requisitos da NBR ISO 9001:2000

6.2.2 Competência, conscientização e treinamento6.2.2 Competência, conscientização e treinamento

A organização deveA organização deve

a)a) determinar as determinar as competências necessáriascompetências necessárias para o pessoal que para o pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do produto,executa trabalhos que afetam a qualidade do produto,

b)b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas essas necessidades de competêncianecessidades de competência,,

c)c) avaliar a eficácia das ações executadas,avaliar a eficácia das ações executadas,

d)d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, econtribuem para atingir os objetivos da qualidade, e

e)e) manter registros apropriados de educação, treinamento, manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidade e experiência.habilidade e experiência.

55

Componentes da CompetênciaComponentes da Competência

PotencialPotencial

HabilidadesHabilidades

EducaçãoEducação

TreinamentosTreinamentos

ComportamentoComportamento

ExperiênciasExperiências

AtitudesAtitudes

ResultadosResultados

Competência

66

EducaçãoEducação

Grau de instrução, formação básica, formação profissional ou Grau de instrução, formação básica, formação profissional ou profissionalizante. Exemplos: profissionalizante. Exemplos:

• 1o grau completo1o grau completo

• EngenheiroEngenheiro

• QuímicoQuímico

• Técnico em EdificaçõesTécnico em Edificações

• Mestrado em Administração, etc.Mestrado em Administração, etc.

ExperiênciaExperiência

Habilidade ou perícia resultante do exercício contínuo duma Habilidade ou perícia resultante do exercício contínuo duma profissão, arte ou ofício; conhecimento tácito acumulado profissão, arte ou ofício; conhecimento tácito acumulado medido em “anos”.medido em “anos”.


77

HabilidadeHabilidade

Aptidão ou capacidade para algo. Exemplos:Aptidão ou capacidade para algo. Exemplos:• MicroinformáticaMicroinformática• Enrolamento de motoresEnrolamento de motores• Ministrar cursosMinistrar cursos• Coordenação motoraCoordenação motora• PlanejamentoPlanejamento• Fluência em inglêsFluência em inglês• Comunicação verbal e escritaComunicação verbal e escrita• Interpretação de desenhosInterpretação de desenhos

TreinamentoTreinamento

Processo para desenvolver e prover conhecimento, habilidades e Processo para desenvolver e prover conhecimento, habilidades e comportamentos para atender requisitos. Exemplos:comportamentos para atender requisitos. Exemplos:

• Curso de Interpretação de DesenhosCurso de Interpretação de Desenhos• Treinamento em Excel AvançadoTreinamento em Excel Avançado• Curso de Qualificação para SoldadorCurso de Qualificação para Soldador


88

PotencialPotencial

Possibilidade ou probabilidade de realização, rendimento ou Possibilidade ou probabilidade de realização, rendimento ou aproveitamento. Exemplos:aproveitamento. Exemplos:

• AprendizadoAprendizado• DesenvolvimentoDesenvolvimento• Obtenção de resultadosObtenção de resultados• Crescimento profissionalCrescimento profissional• Retorno ou respostas rápidasRetorno ou respostas rápidas

AtitudesAtitudes

Reação ou maneira de ser em relação a determinada(s) pessoa(s), Reação ou maneira de ser em relação a determinada(s) pessoa(s), objeto(s), situação (ões), etc. Exemplos:objeto(s), situação (ões), etc. Exemplos:

• ProatividadeProatividade• Reação à pressãoReação à pressão• AdaptabilidadeAdaptabilidade• ConfiançaConfiança• DisciplinaDisciplina• AberturaAbertura


99

ComportamentoComportamento

Conjunto das reações que se podem observar num indivíduo, Conjunto das reações que se podem observar num indivíduo, estando este em seu ambiente e em dadas circunstâncias. Exemplos:estando este em seu ambiente e em dadas circunstâncias. Exemplos:

• LiderançaLiderança• Coordenação de equipesCoordenação de equipes• PersuasãoPersuasão• Disposição e contribuiçãoDisposição e contribuição• Orientação para resultadosOrientação para resultados• Relacionamento interpessoalRelacionamento interpessoal

ResultadosResultados

Conseqüência, efeito ou seguimento da aplicação da competência no Conseqüência, efeito ou seguimento da aplicação da competência no ambiente profissional. Exemplos:ambiente profissional. Exemplos:

• Individual: execução do trabalho, interação na cadeia, ausência de Individual: execução do trabalho, interação na cadeia, ausência de erros.erros.

• Operacionais: custos, qualidade, produtividade, prazos, etcOperacionais: custos, qualidade, produtividade, prazos, etc

• Empresariais: lucros, retorno sobre investimentos ou sobre o capital, Empresariais: lucros, retorno sobre investimentos ou sobre o capital, margem, participação no mercado, receita, EBITDA, etcmargem, participação no mercado, receita, EBITDA, etc


1010

ISO 9000:1994ISO 9000:1994

ISO 9001:2000ISO 9001:2000

ISO 10015ISO 10015

Gestão de CompetênciasGestão de Competências

AbrangênciaAbrangência

ISO/TS 16.949:2002ISO/TS 16.949:2002

1111

Processo de Processo de


1212

Origem do modelo de Gestão de Origem do modelo de Gestão de CompetênciasCompetências

• David C. McClelland, Professor da Universidade de Harvard – David C. McClelland, Professor da Universidade de Harvard – USA.USA.

• Escreve um artigo por volta de 1960 na renomada revista Escreve um artigo por volta de 1960 na renomada revista American PsychologistAmerican Psychologist afirmando que os testes de QI e de afirmando que os testes de QI e de personalidade então comuns na época, eram pobres fontes personalidade então comuns na época, eram pobres fontes para predizer a competência.para predizer a competência.

• Por volta de 1970 desenvolve um projeto na Por volta de 1970 desenvolve um projeto na United States United States Information Agency (USIA)Information Agency (USIA) onde consegue resolver um onde consegue resolver um persistente problema nos procedimentos de seleção de persistente problema nos procedimentos de seleção de pessoal.pessoal.

• Em 1973 escreve sobre sua descrença nos métodos de Em 1973 escreve sobre sua descrença nos métodos de contratação de pessoal em empresas privadas.contratação de pessoal em empresas privadas.

1313


• Processo de gerenciamento que visa produzir Processo de gerenciamento que visa produzir resultados através da formação e manutenção de resultados através da formação e manutenção de um nível claramente estabelecido de competência um nível claramente estabelecido de competência humana e profissional.humana e profissional.

• Gestão/Gerenciamento: Gestão/Gerenciamento:

• manter alguma coisa sob controle, dentro de níveis pré-manter alguma coisa sob controle, dentro de níveis pré-estabelecidos;estabelecidos;

• atingir resultados através das pessoas;atingir resultados através das pessoas;

1414

CompetênciaCompetência

• ““Aplicação do conhecimento, habilidades e comportamentos Aplicação do conhecimento, habilidades e comportamentos para atender requisitos*.” (ISO 9000:2000)para atender requisitos*.” (ISO 9000:2000)

• Competência: condição ou estado de ser competente.Competência: condição ou estado de ser competente.

• Competente: qualificado a desempenhar padrões de Competente: qualificado a desempenhar padrões de processos de trabalho (Cooper, 2000). processos de trabalho (Cooper, 2000).

• ““Uma combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes Uma combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes que afeta a maior parte do trabalho de alguém (um papel ou que afeta a maior parte do trabalho de alguém (um papel ou responsabilidade), que se correlaciona com a performance responsabilidade), que se correlaciona com a performance no trabalho, que pode ser mensurado contra padrões bem no trabalho, que pode ser mensurado contra padrões bem definidos e que pode ser desenvolvido por meio de definidos e que pode ser desenvolvido por meio de treinamento e desenvolvimento (Parry, 1996).treinamento e desenvolvimento (Parry, 1996).

1515

FinalidadeFinalidade

• conduzir as ações de desenvolvimento de pessoas para um conduzir as ações de desenvolvimento de pessoas para um alvo mais claro;alvo mais claro;

• otimizar as recursos investidos em treinamento;otimizar as recursos investidos em treinamento;

• melhorar resultados;melhorar resultados;

• cumprir requisitos da norma ISO 9001:2000;cumprir requisitos da norma ISO 9001:2000;

• permitir a certificação do SGT (ISO 10.015).permitir a certificação do SGT (ISO 10.015).

1616

ConceitoConceito

Desenvolvimento

X

Y

COMPETÊNCIA

NECESS.

GAP

EXIST.

COMPETÊNCIA ANTERIOR

COMPETÊNCIA

NECESS. EXIST.

X

COMPETÊNCIA POSTERIOR

1717

A quem se aplicaA quem se aplica

• qualquer organização, de qualquer natureza, porte ou ramo.qualquer organização, de qualquer natureza, porte ou ramo.

• O que muda é:O que muda é:

– o tipo de competênciao tipo de competência

– forma de gestãoforma de gestão

– ciclo de desenvolvimentociclo de desenvolvimento

– os recursos que serão utilizados no processoos recursos que serão utilizados no processo

A Gestão de Competências é um processo que precisa ser modelado para que possa dar resultados

compatíveis com cada realidade organizacional.

1818

Questões envolvidasQuestões envolvidas

• Quando se deseja a competência?Quando se deseja a competência?

• Que referência utilizar?Que referência utilizar?

• Como avaliar as pessoas?Como avaliar as pessoas?

• Como agrupar os dados, mapear a competência?Como agrupar os dados, mapear a competência?

• Quem está envolvido e quais são suas responsabilidades?Quem está envolvido e quais são suas responsabilidades?

1919

ISO 10.015 – diretrizes ISO 10.015 – diretrizes para o treinamentopara o treinamento

2020

• 1992: proposta no ISO / TC 176 pela Delegação Sul Africana;1992: proposta no ISO / TC 176 pela Delegação Sul Africana;

• treinamento e educação contínua para a ISO 9001:1987;treinamento e educação contínua para a ISO 9001:1987;

• participação da grande maioria das delegações nacionais;participação da grande maioria das delegações nacionais;

• Setembro/1999: encontro em São Francisco – USA;Setembro/1999: encontro em São Francisco – USA;

• votação pela maioria esmagadora em favor da publicação;votação pela maioria esmagadora em favor da publicação;

• Abril/2001: publicação no Brasil como NBR ISO 10.015Abril/2001: publicação no Brasil como NBR ISO 10.015

Origem da ISO 10015Origem da ISO 10015

2121

ISO 10.015 como estrutura ISO 10.015 como estrutura

1. Definição dasnecessidades de

Treinamento

2. Projeto e planejamento do

treinamento

3. Execução do treinamento

4. Avaliação dos resultados do treinamento

5. Monitoração

Processo de TreinamentoProcesso de Treinamento

2222

Etapa 1: Definição das Etapa 1: Definição das necessidades de treinamentonecessidades de treinamento

Definição das

necessidades

da

organização

Definição e

análise dos

requisitos de

competência

Análise

Crítica das

competên-

cias

Definição das

lacunas de

competência

Identificação

de soluções

para eliminar

lacunas de

competência

Especificação

das

necessidades

de treinamento

Um processo de 6 passos

2323

Definição de restrições

Métodos de treinamento e

critérios para seleção

Especificação do programa de

treinamento

Seleção do fornecedor do treinamento

Um processo de 4 passos

Etapa 2: Projeto e planejamento do Etapa 2: Projeto e planejamento do treinamentotreinamento

2424

Um processo de 3 passosUm processo de 3 passos

Apoio pré-treinamento

Apoio ao treinamento

Apoio ao final do treinamento

Etapa 3: Execução do treinamentoEtapa 3: Execução do treinamento

2525

Avaliação a curto prazo Avaliação a longo prazo

Um processo em 2 momentosUm processo em 2 momentos

Etapa 4: Etapa 4: Avaliação dos Resultados Avaliação dos Resultados do Treinamentodo Treinamento

2626

Etapa 5: Monitoração e melhoria do Etapa 5: Monitoração e melhoria do processo de treinamentoprocesso de treinamento

Coleta de dados Análise Validação

Um processo de 3 passosUm processo de 3 passos

2727

Ciclo de treinamento da ISO 10.015Ciclo de treinamento da ISO 10.015

1. Definição dasnecessidades de

Treinamento

2. Projeto e planejamento do

treinamento

3. Execução do treinamento

4. Avaliação dos resultados do treinamento

5. Monitoração

2828

ISO 10.015 como espinha dorsalISO 10.015 como espinha dorsal

1. Definição dasnecessidades

2. Projeto e planejamento

3. Execução

4. Avaliação dos resultados

EtapasMétodos escolhidos pela

empresa

Métodos de LNT

Métodos pedagógicos, andragógicos e de desenvolvimento comportamental


desenvolvimento

Métodos de avaliação de eficácia

Flu

xo d

o p

roce

sso

de

ges

tão

de

Co

mp

etên

cias

2929

Processo de Gestão de Competências Processo de Gestão de Competências da Vallourec & Mannesmannda Vallourec & Mannesmann

Métodos de LNT



desenvolvimento


3030

Processo de Gestão de Competências Processo de Gestão de Competências desenvolvido para o STJdesenvolvido para o STJ

Certificação do SGT

Preparar formulários


Fazer entrevistas para avaliar o grau

de atendimento


de atendimento

Digitar dados e elaborar gráficos


Analisar gaps e definir programas

de treinamento


de treinamento

Avaliação da Eficácia


Reavaliação da Competência


Monitoramento do processo de T&D


GapAnalysis

Planejamento eProjeto de

T&D

Treinamento e Desenvolvimento

Processos de Avaliação

PDI - Plano de Desenvolvimento

Individual


Individual

Especificação de Programas de Treinamento


Identificação de Competências

Processo devolutivo

Processo devolutivo

Definir grau de importância


Identificação de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes desejáveis


PDO - Plano de Desenvolvimento Organizacional


PDU - Plano de Desenvolvimento da

Unidade


Unidade

Preparação da estrutura de T&D


T&DIndividual

T&DIndividual

T&DOrganizacional

T&DOrganizacional

T&DUnidade

T&DUnidade

Definir prioridadesDefinir prioridades

Cic

lo d

e D

ese

nvo

lvim

en

to

Cic

lo d

e G

es

tão

da

Co

mp

etên

cia

Certificação do SGT




de atendimento


de atendimento




de treinamento


de treinamento







GapAnalysis

Planejamento eProjeto de

T&D

Treinamento e Desenvolvimento

Processos de Avaliação


Individual


Individual



Identificação de Competências

Processo devolutivo

Processo devolutivo








Unidade


Unidade



T&DIndividual

T&DIndividual

T&DOrganizacional

T&DOrganizacional

T&DUnidade

T&DUnidade

Definir prioridadesDefinir prioridades

Cic

lo d

e D

ese

nvo

lvim

en

to

Cic

lo d

e G

es

tão

da

Co

mp

etên

cia

Métodos de LNT



desenvolvimento


3131

Metodologias ComplementaresMetodologias Complementares

• A ISO 10.015 serve como estrutura para a construção de um A ISO 10.015 serve como estrutura para a construção de um modelo de gestão de competências nas empresas;modelo de gestão de competências nas empresas;

• Metodologias de desenvolvimento de recursos humanos Metodologias de desenvolvimento de recursos humanos podem ser agregadas ao modelo, dependendo das podem ser agregadas ao modelo, dependendo das necessidades de cada organização ou de cada grupo necessidades de cada organização ou de cada grupo profissional;profissional;

• Essa possibilidade abre um campo muito vasto de trabalho e Essa possibilidade abre um campo muito vasto de trabalho e personalização, num processo consistente de personalização, num processo consistente de desenvolvimento de competências.desenvolvimento de competências.

3232

Métodos de LNTMétodos de LNT

• Definição de políticas e diretrizesDefinição de políticas e diretrizes

• Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico

• Balanced ScorecardBalanced Scorecard

• Definição de Missão, Visão e ValoresDefinição de Missão, Visão e Valores

• Análise SWOTAnálise SWOT

• Definição de objetivos e metas Definição de objetivos e metas

Definição das necessidades

da organização

Definição e análise dos

requisitos de competência

Análise Crítica das

competências

Definição das lacunas de

competência

Identificação de soluções para

eliminar lacunas de competência

Definição da especificação das necessidades de

treinamento

3333


• Descrição de CargoDescrição de Cargo

• Matriz de HabilidadesMatriz de Habilidades

• Desdobramento estratégicoDesdobramento estratégico

• Análise funcionalAnálise funcional

• Certificação ProfissionalCertificação Profissional

• Legislação TrabalhistaLegislação Trabalhista

• Matriz de responsabilidadesMatriz de responsabilidades

• Competências institucionais, gerenciais e técnicasCompetências institucionais, gerenciais e técnicas

• Focus GroupFocus Group


da organização




competências


competência




treinamento

3434


• Pesquisa de clima organizacionalPesquisa de clima organizacional

• Gap AnalysisGap Analysis

• Pesquisa EstimuladaPesquisa Estimulada

• Formulário de LNTFormulário de LNT

• Análise de desempenhoAnálise de desempenho

• Auditoria internaAuditoria interna

• Pré-testePré-teste

• Medição e análise de processosMedição e análise de processos

• Pesquisa de SatisfaçãoPesquisa de Satisfação

• Teste psicotécnicoTeste psicotécnico

• Dinâmica de grupo Dinâmica de grupo


da organização




competências


competência




treinamento

3535


• Mapeamento de competênciasMapeamento de competências

• Matriz de endereçamentoMatriz de endereçamento

• Gráfico radar e de Pareto Gráfico radar e de Pareto


da organização




competências


competência




treinamento

3636


• Distribuição de responsabilidadesDistribuição de responsabilidades

• AutogestãoAutogestão

• Plano de Carreira Plano de Carreira


da organização




competências


competência




treinamento

3737


• Plano anual de treinamentoPlano anual de treinamento

• OrçamentoOrçamento

• Análise de retorno de investimento Análise de retorno de investimento


da organização




competências


competência




treinamento

3838


• Formulário de LNT Formulário de LNT

Definição de

restrições




treinamento


3939


• Treinamento presencialTreinamento presencial

• Educação à DistânciaEducação à Distância

• Educação continuadaEducação continuada

• Programas de Educação Programas de Educação BásicaBásica

• Auto-formaçãoAuto-formação

• Certificação ProfissionalCertificação Profissional

• On the Job TrainingOn the Job Training

• Ciclo Vivencial de Ciclo Vivencial de AprendizagemAprendizagem

Definição de

restrições




treinamento


• Dinâmicas de GrupoDinâmicas de Grupo

• Desenvolvimento Desenvolvimento ComportamentalComportamental

• Estudos de casoEstudos de caso

• Grupos de discussãoGrupos de discussão

• Visitas e estágiosVisitas e estágios

• Grupos participativosGrupos participativos

• Job rotationJob rotation

• Mentoring e CoachingMentoring e Coaching

4040


• Plano de aulaPlano de aula

• Formulário de EspecificaçãoFormulário de Especificação

• Especificação de recursos instrucionais Especificação de recursos instrucionais

• Qualificação de fornecedores Qualificação de fornecedores

Definição de

restrições




treinamento


4141

Métodos de treinamento e Métodos de treinamento e desenvolvimentodesenvolvimento

• Gestão financeira e custosGestão financeira e custos

• Convocação e comunicaçãoConvocação e comunicação

• Sensibilização e motivaçãoSensibilização e motivação

• Gestão de recursosGestão de recursos

• Ação preventivaAção preventiva

• Análise de riscos Análise de riscos



Apoio ao final do

treinamento

4242


• Didáticas de ensinoDidáticas de ensino

• Técnicas de apresentaçãoTécnicas de apresentação

• AndragogiaAndragogia

• Avaliação de performance do instrutorAvaliação de performance do instrutor

• Avaliação de comportamento Avaliação de comportamento



Apoio ao final do

treinamento

4343


• Preparação ambiente de trabalho para aplicaçãoPreparação ambiente de trabalho para aplicação

• Controle de registros Controle de registros



Apoio ao final do

treinamento

4444

Métodos de avaliação de eficáciaMétodos de avaliação de eficácia

• Avaliação de reaçãoAvaliação de reação

• Avaliação de aprendizadoAvaliação de aprendizado

• Avaliação de desenvolvimento de cursoAvaliação de desenvolvimento de curso

• Pós-testePós-teste

• Técnicas de simulação Técnicas de simulação

Avaliação a curto prazo

Avaliação a longo prazo

4545

Métodos de avaliação de eficáciaMétodos de avaliação de eficácia

• Indicadores operacionaisIndicadores operacionais

• ROI – retorno sobre o investimentoROI – retorno sobre o investimento

• Avaliação de desempenho Avaliação de desempenho

Avaliação a curto prazo

Avaliação a longo prazo

4646

ConclusãoConclusão

4747

1. Finalidades básicas1. Finalidades básicas

• Atender requisitos mínimos de capacitaçãoAtender requisitos mínimos de capacitação

Cumprir as especificações do cargo ou da função Cumprir as especificações do cargo ou da função desempenhada através de treinamento nos requisitos da desempenhada através de treinamento nos requisitos da Descrição de Cargo ou qualquer outro documento Descrição de Cargo ou qualquer outro documento prescritivo como procedimentos, manuais de prescritivo como procedimentos, manuais de equipamentos, normas, leis, portarias, etc. equipamentos, normas, leis, portarias, etc.

• Melhorar resultadosMelhorar resultados

Melhorar resultados operacionais através da capacitação Melhorar resultados operacionais através da capacitação das pessoas na utilização de técnicas, equipamentos, das pessoas na utilização de técnicas, equipamentos, metodologias de trabalho e aplicação de novas metodologias de trabalho e aplicação de novas tecnologias; normalmente o resultado está associado à tecnologias; normalmente o resultado está associado à outras ações de implementação.outras ações de implementação.

Cuidados e recomendaçõesCuidados e recomendações

4848


• Desenvolver comportamentos/atitudesDesenvolver comportamentos/atitudes

Aprimorar os aspectos intangíveis do ambiente de Aprimorar os aspectos intangíveis do ambiente de trabalho que, direta ou indiretamente afetam o trabalho que, direta ou indiretamente afetam o rendimento profissional.rendimento profissional.

• Atualizar conhecimentosAtualizar conhecimentos

Conhecer novas tecnologias com fins de avaliação para Conhecer novas tecnologias com fins de avaliação para decisão sobre sua utilização atual ou futura.decisão sobre sua utilização atual ou futura.

4949


3. A responsabilidade pelo desenvolvimento da competência é 3. A responsabilidade pelo desenvolvimento da competência é do gerente; ao RH cabe o papel de prover os instrumentos e do gerente; ao RH cabe o papel de prover os instrumentos e apoiar as atividades de T&D.apoiar as atividades de T&D.

4. A competência é gerenciada como um elemento de controle 4. A competência é gerenciada como um elemento de controle estratégico, com indicadores e metas objetivas.estratégico, com indicadores e metas objetivas.

5. A avaliação de eficácia deve ser extensivamente empregada. 5. A avaliação de eficácia deve ser extensivamente empregada.

6. A competência é uma construção de longo prazo, com a 6. A competência é uma construção de longo prazo, com a contribuição de várias partes envolvidas (ver figura).contribuição de várias partes envolvidas (ver figura).

5050

ResponsabilidadesResponsabilidades

Desenvolvimento dacompetência

TreinandoGerente

Analistade T&D

Instrutor/Fornecedor

5151


7. O resultado é um componente da competência, logo uma 7. O resultado é um componente da competência, logo uma avaliação de desempenho é um processo indispensável para avaliação de desempenho é um processo indispensável para a Gestão de Competências.a Gestão de Competências.

8. Não há desenvolvimento de competência que se justifique 8. Não há desenvolvimento de competência que se justifique sem que haja uma relação íntima e direta de cada sem que haja uma relação íntima e direta de cada treinamento com o que se deseja produzir.treinamento com o que se deseja produzir.

5252

O O frameworkframework da ISO 10.015 proporciona da ISO 10.015 proporciona

à gestão de competências segurança e à gestão de competências segurança e

organização necessárias para se organização necessárias para se

transformar no que de fato é: um transformar no que de fato é: um

processo e não um projeto de duração processo e não um projeto de duração

incerta.incerta.

FechamentoFechamento

5353

Obrigado.Obrigado.

5454

BibliografiaBibliografia

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Estruturando um modelo de gestão de competências utilizando a ISO 10.015

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