ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

La estructura

Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la divisin del trabajo entre varias tareas a desempear y la coordinacin de estas tareas para consumar la actividad. As, la estructura de una organizacin puede ser definida como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinacin entre estas tareas Mintzberg (2003).

La estructura denota la forma como se ordenan y se disponen entre si las partes de un todo cualquiera; representa las relaciones internas de ese todo; la disposicin de un sistema de partes en situacin de interdependencia y cuya integracin orgnica va a construir un todo. La estructura de la organizacin se crea para realizar las funciones, las actividades y para cumplir los deberes y las responsabilidades de los componentes sociales de la organizacin. A travs de esa estructura se delega la autoridad, se establecen las responsabilidades y, en funcin de estas, las distintitasposiciones en la estratificacin jerrquica. Melinkoff (1990).

Daft (2004) reporta los siguientes componentes claves en la definicin de la estructura organizacional; los primeros dos son el marco de referencia estructural (jerarqua vertical) y el tercero es el patrn de interacciones entre los empleados.

-La estructura de la organizacin designa las relaciones formales de reporte, incluso el nmero de niveles en la estructura jerrquica y el tramo de control de gerentes y supervisores.-La estructura de la organizacin identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y stos en la organizacin total.-La estructura de la organizacin incluye el diseo de sistemas para asegurar la comunicacin, coordinacin e integracin efectivas de esfuerzos en todos los departamentos

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. Ignacio Daz e Ignacio Pulido establecen: En teora, las compaas adoptan una estructura para responder a ciertos lineamientos estratgicos. Por ejemplo, se organizan en unidades de negocio o en unidades geogrficas, dependiendo de los objetivos que se tracen.Diaz y Pulido (2006)

Estructura formal

La estructura formal hace referencia a aquel sistema que nace conforme se han estructurado los lineamientos especficos para ello. Johansen (1995) dice: Toda organizacin o grupo social posee una estructura formal de relaciones y de actividades. Un patrn, generalmente consistente de preceptos o normas que sealan los deberes y atribuciones de sus diferentes miembros, es decir, establecen los diferentes roles o modelos de conducta de cada uno de ellos y definen los diferentes procedimientos a seguir

A propsito de la definicin de estructura formal, Jorge Hintze (2008) plantea:

La estructura llamada formal surge del carcter jurdico que las organizaciones adquieren cuando son constituidas como instituciones privadas o pblicas. Este carcter est dado por actos jurdicos denominados normas. Estas normas de creacin, que establecen los objetivos o finalidades institucionales, las fuentes de los recursos y la forma de gobierno interno; suelen incluir, adems, decisiones sobre aspectos organizativos, tales como la conformacin de cuerpos directivos y, a veces, hasta la configuracin de los organigramas (aunque lo normal es que tales aspectos estructurales sean establecidos por normas complementarias). Estas decisiones organizativas, establecidas mediante normas, son las que se registran como estructura formal

Por su parte, Gil (2007), establece que la organizacin formal desarrolla todas las actividades que le son propias para llevar a cabo su actividad principal, y para ello, usa mecanismos formales como la divisin del trabajo, la coordinacin de dicho trabajo, a travs de la autoridad, y sistemas de retribucin en funcin del trabajo a realizar y el nivel que se ocupa en la organizacin

Estructura informal

La estructura informal puede definirse como aquella que surge naturalmente de la interaccin entre los agentes presentes en la organizacin. Hintze (2008) establece que adems de las estructuras formales, existen estructuras reales (estn o no respaldadas por normas vigentes). La estructura real sustentada en normas vigentes es la estructura formal-real, mientras que aquella parte que slo figura en las normas pero no se ha aplicado (o ha dejado de aplicarse) constituye la estructura sloformal. En la figura 2. se ilustran estos conceptos.

Figura 2. Relacin entre la estructura formal y realFuente: HINTZE, 2008.

En cuanto a esto Pomponi (1998), sugiere que la organizacin informal surge en el curso de las operaciones comerciales debido al comportamiento de los individuos implicados, y en respuesta a los elementos de la estructura formal que inhiben o promueven las relaciones laborales de la compaa. Tales mecanismos informales incluyen: el comportamiento del lder, relaciones intragrupales, las modalidades de trabajo informal y los patrones de comunicacin e influencia.

Por su parte, Johansen afirma: los sistemas informales (comnmente llamados organizaciones informales) aparecen como resultado de la superposicin de un sistema formal sobre el sistema social. El sistema informal es un conjunto de contactos personales (originados en el sistema social) que se separan del esquema idealizado de la estructura del sistema formal.

El Diseo

Disear una unidad organizativa es el proceso de eleccin de la estructura ms adecuada, para realizar un conjunto de funciones segn la estrategia y el entorno de una organizacin36. Stoner (1994)

Segn Chiavenato (2002), se entiende por diseo organizacional la determinacin de la estructura organizacional que ms se ajusta al ambiente, la estrategia, tecnologa, personas, actividades y tamao de la organizacin. Es el proceso de elegir e implementar estructuras organizacionales capaces de organizar y articular los recursos y servir a la misin y a los objetivos principales.

De manera similar, Hintze plantea:

Disear la estructura organizativa implica establecer cules sern las reas en que se dividir la responsabilidad al interior de la organizacin (lo que se suele representar a travs de organigramas), cul ser la autoridad de estas reas sobre el uso de recursos y tambin sobre otras reas y cules sern las relaciones de coordinacin y articulacin entre las mismas; mientras que el diseo organizativo es el proceso de definicin inicial de la estructura y tambin el de redefinicin posterior. La evaluacin de estructura, finalmente, es la comparacin de las formas organizativas existentes o proyectadas con criterios de deseabilidad resultantes de decisiones polticas, de contrastes con estructuras de otras instituciones exitosas aceptadas como modelos, o del conocimiento previo de determinadas caractersticas organizativas consideradas deseables oindeseables.

Al respecto Higuita (2007) establece que el diseo organizacional:

-Trae inherente el establecimiento de la denominada departamentalizacin funcional, la cual obedece a la divisin manufacturera del trabajo, la que a su vez, busca la especializacin de los empleados y una mayor productividad.-Determina y establece puestos de trabajo en los que se ubica el hombre adecuado en el lugar apropiado para que la organizacin pueda obtener una mayor productividad.-Instaura una jerarqua para el aseguramiento de la autoridad, la coordinacin y el buen funcionamiento de toda la organizacin.-Se manifiesta mediante la institucin de reglas, normas, directrices explcitas en el manual de funciones y el reglamento interno de trabajo que buscan la adhesin de los empleados con los objetivos econmicos de la compaa.

Elementos bsicos del diseo

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficiencia y eficacia de las actividades de la organizacin no estn siempre al nivel requerido.

Sea que constituyan una organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, existen cuatro aspectos bsicos relacionados con el diseo organizativo.

-Divisin del trabajo. Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. La gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se incrementa. Al crear una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se cian a sus talentos e intereses.

-Departamentalizacin. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, mediante la agrupacin de empleados y tareas. Es el resultado de las decisiones en cuanto a qu actividades laborales, una vez han sido divididas las tareas, se pueden realizar en grupos parecidos.

Lpez (2003), establece que la departamentalizacin puede tener los siguientes efectos:

-Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades. Al ser asignado un jefe para cada unidad, un solo individuo es responsable de todas las actividades.- Implica que las organizaciones y unidades compartan recursoscomunes: presupuesto, instalaciones o equipos.-Para compartir recursos y para facilitar su supervisin directa; los miembros de una unidad se ven forzados, en muchas ocasiones, a compartir instalaciones en estrecha proximidad fsica; lo que alimenta contactos informales y coordinacin por ajuste mutuo.

-Jerarqua. Cuando se ha dividido el trabajo (creando departamentos) y elegido el tramo de control, es decir la cantidad de cargos y departamentos que dependen de un gerente especfico, generalmente se selecciona una cadena de mando: plan que especifica quin depende de quin. El resultadode estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua.

-Coordinacin. Integrar las actividades de departamentos independientes con el fin de perseguir las metas de la organizacin. Sin coordinacin se perdera de vista el papel particular dentro de la organizacin y se enfrentara a la tentacin de perseguir los intereses de un departamento a expensas de los objetivos organizacionales.

Por tanto, en el anlisis de la estructura se determina cules son las agrupaciones de sus miembros, dnde se produce la toma de decisiones y el control de las tareas y qu patrones de relacin existen entre los miembros. Argente (2008)

Relacin entre Diseo Organizacional y Eficiencia

En la vida empresarial se observa que hay empresas que no funcionan bien, que presentan bajos niveles de competitividad, que el personal carece de estmulo para superarse y hacer un trabajo bien hecho, que existen conflictos de intereses, que existe duplicidad de funciones (con el subsiguiente despilfarro de recursos), que la empresa est sometida a inercias y no es capaz de adaptarse a los cambios tecnolgicos, etc. Los hechos previos reflejan, de modo claro, la existencia de problemas de diseo organizativo en la empresa. As, el diseo organizacional es un instrumento empresarial clave hoy en da para llevar a cabo la difcil tarea de conseguir eficiencia e innovacin en forma simultnea, o para combinar acciones de exploracin con acciones de explotacin que permitan a la empresa ser competitiva acorto plazo, desarrollarse y sobrevivir a largo plazo. Galn (2006). Como bien lo dice Rico, al plantear que cuando se disean organizaciones se hace implcitamente con el objetivo de incidir sobre la mejora de la eficacia organizacional. Rico (2004)

La forma para entender las perspectivas variantes, la estructura y las dimensiones contextuales de las organizaciones, es disear la organizacin con el fin de obtener alto rendimiento y eficiencia. Los administradores ajustan la estructura, las dimensiones contextuales y los sistemas de la organizacin para obtener ms eficiencia y eficacia. La eficiencia es el grado de recursos que se usan para obtener las metas de la organizacin, mientras que la eficacia es el grado en que se alcanzan dichas metas. Sin embargo, obtener eficacia no es siempre una cosa simple, porque diferentes personas quieren diferentes cosas para la organizacin (clientes, empleados, administradores, accionistas). El nivel de satisfaccin de cada grupo puede ser valorado como el nivel de eficiencia de la organizacin.

INSTRUMENTOS METODOLOGICOS DEL DISEO

Agrupamientos

A continuacin se presentan algunos apartes, planteados por Mintzberg en su libro Diseo de organizaciones eficientes, relacionados con el agrupamiento, sus efectos y las bases generales para su implementacin.

El agrupamiento de posiciones y unidades no es simplemente una convivencia con e objeto de crear un organigrama, en realidad, e agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin.

Efectos del agrupamiento

- Establecer un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades.-Requiere tpicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes.- Crea medidas comunes de desempeo.-Alimenta el ajuste mutuo, entendido ste como la coordinacin de trabajo por el simple proceso de comunicacin informal.

Bases para el agrupamiento

-Agrupamiento por conocimiento y destreza. Las posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo.- Agrupamiento por proceso de trabajo y funcin. Las unidades pueden estarbasadas en el proceso o actividad usados por el trabajador de acuerdo con su funcin bsica en la organizacin.- Agrupamiento por tiempo. Los grupos pueden formarse de acuerdo almomento en el que se realiza el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo.-Agrupamiento por produccin. Aqu, las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios que brindan. Una gran empresapuede tener divisiones separadas para cada una de sus lneas de productos.-Agrupamiento por cliente. Los grupos pueden tambin formarse para tratar con distintos tipos de clientes.- Agrupamiento por lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con lasregiones geogrficas en que opera la organizacin.

DISENO ORGANIZACIONAL - Henry Mintzberg

El diseo organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa.Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas unacombinacin de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas . Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados.No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.

La organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.El argumento de Mintzberg es que las caractersticas de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodacin o coherencia, la organizacin funciona mal, no logra armona natural.

Derivacin de las ConfiguracionesSe plantean cinco componentes bsicos:1) Cspide estratgica o administracin superior: es la persona que tuvo la idea que dio origen a la organizacin.2) Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o bsicos de la organizacin.3) Lnea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y losoperarios.4) Estructura tcnica: son los analistas que disean sistemas referidos alplanteamiento formal y al control del trabajo.5) Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organizacin.No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes.El propsito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.

Tipos de Estructura

A) Estructura Simple: la coordinacin la lleva la cspide estratgica mediante supervisin directa. Mnimo de personal y de lnea media.B) Burocracia Mecnica: coordinacin a travs de la estandarizacin del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.C) Burocracia Profesional: coordinacin a travs del conocimiento de los empleados,por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y lnea media no soy muy elaborados.D) Estructura Divisionalizada: coordinacin se lleva a cabo mediante laestandarizacin de productos de distintas unidades de produccin. La lnea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonoma.E) Adhocracia: organizaciones ms complejas, en que se requiere la combinacin detrabajos a travs de equipos y coordinados mediante el compromiso comn. Tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo ( staff ).

ESTRUCTURA SIMPLEFormada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo bsico.La ms comn: organizacin del pequeo empresario.Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequea parte de los comportamientos estn estandarizados o formalizados y el planeamiento es mnimo.Hay poca necesidad de analistas asesores.Pocos administradores de lnea media, pues la coordinacin la realiza la administracin superior.Por lo general es una organizacin flexible debido a que opera en un mediodinmico.El control es altamente centralizado.Por lo general organizaciones jvenes y pequeas.

BUROCRACIA MECANICA

Es la consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo.Elabora su administracin.Necesita muchos analistas para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal ( lo que genera cierta diferenciacin horizontal ).Surge una amplia jerarqua en la lnea media para la supervisin del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departa mentalizacin.En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cspide.Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integracin vertical ( productores y consumidores de servicios simultneamente).Ms comn en empresas grandes, maduras y con sistemas de produccinmasivos.En general, empresas controladas externamente.Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenacin, obsesin por el control. Maquinas hechas para propsitos especficos.UES: Compaas automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonalds.

BUROCRACIA PROFESIONALSe apoya en la estandarizacin de conocimientos y habilidades, ms que en procesos. Hospitales, universidades.Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativasse entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente.Se necesitan pocos administradores de primera lnea.Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer.Es ms efectiva para organizaciones insertas en medios estables, perocomplejos.Estandarizacin es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptacin. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien.Democrtica y de gran autonoma (las dos cosas que hacen que haya estado de moda a principios de los 80 ).

ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA

Es una serie de entidades ms bien independientes que se encuentran unidas por una administracin suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la lnea media y no en el centro operativo ( como los profesionales).A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras.Por qu se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creacin de unidades orientadas hacia el mercado, para cada lnea de productos, que garantice la autonoma de operacin en cada negocio.Divisionalizacion no significa descentralizacin. Descentralizacin implica dispersin de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades semiautnomas en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalizacion va acompaada de un alto grado de centralizacin.Control de la administracin superior sobre las divisiones : supervisin directa y medicin del desempeo.Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecnica en las divisiones.Resuelve los problemas de adaptacin de la burocracia mecnica. Defectos de aplicar a empresas del rea no comercial:- desplazamiento de metas sociales por econmicas. El xito de la estructuradivisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables.- Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecnicas.

ADHOCRACIA

Es la ms compleja y estandarizada.Es tremendamente flexible, donde la autoridad se est trasladando constantemente. El control y la coordinacin se realizan por ajuste mutuo, a travs de las comunicaciones informales e interaccin de expertos.Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso comn para realizar la coordinacin, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores ( roles de enlace ), grupos de tareas y estructura matricial.En la adhocracia los expertos estn dispersos a travs de toda la estructura ( y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional ). La autoridad est distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarqua, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisin determinada.Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeos mbitos de control, producto del tamao reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino ms bien estn preocupados de la integracin de los diferentes equipos.

La autoridad est basada en la competencia y no en la jerarqua, perdindose la separacin lnea-staff. Se empaa la diferencia entre la cspide y el resto de la estructura.Las estrategias no fluyen desde arriba sino ms bien son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.

Se identifican 2 clases de adhocracia:1) Adhocracia Operativa: lleva a cabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como nico, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un nico esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecucin real.2) Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. Laparte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseo, combinando la administracin de lnea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en produccin los resultados; est separada, de modo que su necesidad de estandarizacin no interfiere con el proyecto.La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinmicos, pues son las condiciones que requieren de innovacin sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos.Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jvenes. Esta ms de moda, sin embrago tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia.

Configuraciones como elemento de diagnosticoSon abstracciones de la realidad, simplificaciones del complejo mundo de las estructuras, que pueden ser utilizadas para diagnosticar problemas de diseo organizacional, especialmente problemas de ajuste entre sus partes componentes.Cada organizacin experimenta 5 tendencias que subyacen a cada configuracin:1) tendencia a la centralizacin por parte del ejecutivo superior2) presin de la estructura tcnica a la formalizacin3) presin del personal operativo a profesionalizar4) presin de los administradores de lnea media a dividirse en pequeos grupos5) presin del personal de apoyo a la colaboracin.Donde una tendencia domine, junto a las condiciones favorables, la organizacin se inclinara por alguna configuracin.No siempre domina una tendencia.Los administradores pueden mejorar sus diseos organizacionales al considerar las diferentes presiones por las que atraviesan sus organizaciones y las configuraciones a las que son arrastradas.Problemas de ajuste:- Incoherencia de los elementos internos- Funcionalidad de los controles externos (que pueden afectar la coherencia interna )- Componente que no se ajusta- Estructura no se adecua a la situacin (pudiera ser necesario cambiar elcontexto en vez de cambiar la estructura )

Es mejor adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia, la coherencia y el ajuste (en una palabra, la armona ) son crticos en el diseo organizacional.

Elementos de las Configuraciones

Elementos estructurales:- Especializacin del trabajo: nmero de tareas de un determinado trabajo y control del trabajador sobre ellas.- Formalizacin del comportamiento: grado de estandarizacin de los procesos de trabajo.- Entrenamiento y educacin: uso formal de programas de entrenamiento para establecer y estandarizar habilidades, conocimientos y normas.- Agrupamiento de unidades o Departamentalizacin: criterios deagrupamiento de cargos en unidades.- Tamao de la unidad: nmero de posiciones contenidas en una unidad.Tambin es equivalente hablar de mbito de control.- Sistemas de planificacin y control: usados para estandarizar productos.- Mecanismos de integracin: usados para coordinar intra e Inter. unidades.Roles de enlace, grupos de tarea, comits interdepartamentales, roles de vnculo directivo.- Diferenciacin vertical: grado en que la toma de decisiones es delegada a administradores bajo la lnea media.a) Centralizacin vertical y horizontal (concentracin en la cspide )b) Descentralizacin horizontal limitada (cspide comparte autoridad con la estructura tcnica)c) Descentralizacin vertical limitada (administradores de las unidades de producto se les delega la autoridad)d) Descentralizacin vertical y horizontal (concentrada en el centro operativo)e) Descentralizacin vertical y horizontal selectiva (poder est dispersoa travs de la organizacin) ELEMENTOS ESTRUCTURALES

Elementos Situacionales:- Edad y tamao de la organizacin- Sistema tecnolgico de la organizacin:- Medio ambiente- Poder

ELEMENTOS SITUACIONALESEstructuraSimpleBurocraciaMecnicaBurocraciaProfesionalEst.DivisionalizadaAdhocracia

Edad y TamaoJvenes yPequeasMaduras yGrandesVariadoMaduras y muy grandesGeneralmenteJvenes

SistemaTecnolgicoSimple y no regulableRegulable; no muy complejoNo regulable ni complejoDivisibleIgual a la burocracia mecnicaMuy complejo y automatizado ( En la Ad. Administrativa ) No regulable ni complejo ( Operativa )

MedioAmbienteSimple y dinmicoSimple y estableComplejo y estableRelativamente simple y estable. Mercados diversificados.Complejos y dinmicos

PoderControl por el mximo ejecutivoControl tecnocrtico y externoControl profesional operativoControl de lnea mediaControl de expertos

LOS ORGANIGRAMAS

Los organigramas son la representacin grfica de todo un conjunto de actividades y procesos subyacentes en una organizacin; segn Fayol (1987), los organigramas facilitan la constitucin y vigilancia social de la organizacin, permiten apreciar de un vistazo el conjunto del organismo, los servicios, sus lmites y la escala jerrquica. Esta representacin grfica conviene a toda clase de empresa, grande, pequea, en desarrollo, decadencia o creacin.

Para Mintzberg, an cuando el organigrama no muestra relaciones informales, puede representar una imagen exacta de la divisin del trabajo, mostrando a simple vista, qu posiciones existen en la organizacin, cmo estn estas agrupadas en unidades y cmo fluye entre ellas la autoridad formal

Muchos tericos rechazan el organigrama como descripcin inadecuada de lo que realmente tiene lugar dentro de la organizacin; sin embargo, ste no debe ser rechazado sino puesto en contexto o, mejor an, complementado; pues es suficiente cuando una organizacin se rige por principios estrictos de obediencia y ejecucin, pero no cuando las organizaciones aspiran a la innovacin y al cambio o a llegar hasta clientes y socios. Por tanto es necesario disear dibujos y diagramas ricos y variados que integren las diversas facetas de las empresas de hoy en da.

A continuacin se describen las distintas clasificaciones de los organigramas y sus caractersticas principales.

Cuadro 2. Clasificacin de los organigramas

ClasificacinSubclasificacinDescripcin

Por su contenidoEstructuralesMuestran slo la estructura administrativa del organismo social.

FuncionalesIndican, adems de las unidades y sus relaciones, las principalesfunciones de los departamentos.

Integracin de puestosDestacan dentro de cada unidad, los diferentes puestosestablecidos, as como el nmero de plazas existentes y requeridas.

Por su mbito de aplicacinGeneralesPresentan toda la organizacin y sus interrelaciones (cartamaestra).

EspecficosRepresentan la organizacin de un departamento o seccin deuna empresa.

Por su presentacinVerticalesRepresentan a las unidades, ramificadas de arriba hacia abajo,colocando al titular en el nivel superior.

HorizontalesRepresentan a las unidades ramificadas de izquierda a derecha,colocando el ttulo al extremo izquierdo.

MixtosRepresentan a la estructura, utilizando combinaciones verticalesy horizontales.

De bloqueSon una variante de los verticales y sirve para representar unmayor nmero de unidades en espacios.

Fuente: RODRGUEZ, Joaqun. 2003.

1. Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo.a. Poderb. Burocracia profesionalc. Estructura tcnicad. Adhocracia

2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, mediante la agrupacin de empleados y tareas. a. Coordinacinb. Organigramac. Departamentalizacind. Diseo organizacional

3. la determinacin de la estructura organizacional que ms se ajusta al ambiente, la estrategia, tecnologa, personas, actividades y tamao de la organizacin.a. Estructura b. Diseo organizacionalc. Adhocraciad. Agrupamientos 12