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Estructura organizacional Unidad 3. La estructura organizacional y el sistema de calidad

1 Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Desarrollo de Software

Desarrollo de Software

Semestre 5

Programa de la asignatura:

Estructura organizacional

Unidad 3. La estructura organizacional y el sistema de

calidad

Clave:

15143527

Universidad Abierta y a Distancia de México



Índice

Unidad 3. La estructura organizacional y el sistema de calidad .............................................. 3

Presentación de la unidad ...................................................................................................... 3

Propósitos .............................................................................................................................. 5

Competencia específica ......................................................................................................... 5

3.1. Instrumentos y fuentes de información ............................................................................ 6

3.1.1. La estructura organizacional y su relación con la calidad ............................................. 6

3.1.2. Estándares e indicadores de calidad organizacional .................................................. 23

3.1.3. Documentos e información adicional: manuales, procedimientos y objetivos ............. 36

3.1.4. Identificación de problemas o desviaciones para toma de decisiones ........................ 42

Cierre de la unidad ............................................................................................................... 47

Para saber más .................................................................................................................... 48

Fuentes de consulta ............................................................................................................. 48



Unidad 3. La estructura organizacional y el sistema de calidad

Presentación de la unidad

“Actualmente las organizaciones se encuentran ante la inminente necesidad de dar respuesta y

adaptarse a un entorno heterogéneo, dinámico e impredecible, en el que convergen exigencias

locales y globales orientadas a mayores niveles de calidad, por lo cual deben avocarse a trabajar

cada vez más en la mejora de sus productos y procesos para garantizar la satisfacción de sus

clientes y ser competitivos”.

(Yánez y Yánez, 2012, p. 2)

La presente unidad tiene como objetivo brindarte una amplia comprensión acerca del

sistema de gestión de la calidad, considerando que la gestión implica administrar a la

organización basándose en el concepto de sistema; porque para lograr la calidad en el

desempeño, en la producción, en los diversos procesos y procedimientos implicados en una

organización, se requiere de la participación de todas las áreas de una estructura

organizacional, además de otros factores tales como el entorno, el avance tecnológico,

etcétera.

Como desarrollador de software te encuentras en un entorno de constante cambio porque la

tecnología todo el tiempo evoluciona. Esto requiere una constante actualización por tu parte

sobre las nuevas tecnologías y normas para la implementación de un sistema de software

eficaz y competitivo en una organización; por ello se ha desarrollado la presente unidad

donde se explica qué es la calidad y su importancia en la administración de las

organizaciones, así como su aplicación a partir de la integración de las áreas, funciones y

actividades que realiza el personal de la organización.

En esta unidad se abarcarán dos conceptos fundamentales que abordan la calidad en las

organizaciones: el sistema de calidad definido como “la estructura organizativa, las

responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a

cabo la gestión de la calidad. Se aplica en todas las actividades realizadas en una empresa y

afecta a todas las fases, desde el estudio de las necesidades del consumidor hasta el

servicio posventa” (López, 2006, p. 12). Por su parte, el sistema de gestión de la calidad es

un “conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la

política y para lograr dichos objetivos, para dirigir y controlar una organización con respecto a

la calidad” (ISO, 2005, p. 9). El sistema de gestión de la calidad, nombrado de aquí en

adelante SGC, consiste en la interrelación de los elementos del sistema de calidad a partir

del enfoque basado en procesos orientado a la satisfacción del cliente, a través de la

administración de las actividades relacionadas entre sí, por medio del control continuo de

cada una de las actividades consideradas procesos de la organización (UADY, 2008).



Revisarás la propuesta de modelos de gestión de la calidad en las organizaciones, cuyos

elementos básicos se muestran en el siguiente esquema:

En esta unidad se explicará la relación e integración entre la gestión de la calidad del modelo

de excelencia EFQM (European Foundation for Quality Management) y el del organismo de

normalización internacional ISO, así como las similitudes en sus objetivos, ventajas y

desventajas.

Se abordará el tema correspondiente a la documentación de apoyo y respaldo para la

implementación del sistema de gestión de la calidad en la organización que enuncia la norma

ISO 900,1 porque integra los elementos del sistema de calidad y objetivos de la

organización. Finalmente, se desarrollará una propuesta de pasos para la identificación de

problemas en la organización, dando lugar a la toma de decisiones que mejores resultados

brinden a la organización; aunque finalmente el método más eficaz, que señala el principio

Criterios de evaluación

para el desempeño en

una organización

Liderazgo

Planificación Estrategia

Personas

Alianzas

Recursos

Procesos

Productos

Servicios

Resultados

Clientes

Sociedad

Modelo de gestión

de la calidad

Principios

Enfoque en los clientes

Enfoque en los accionistas

Participación y

trabajo en equipo

Enfoque en procesos

Mejora continua

Aprendizaje



de la mejora continua, es la detección oportuna a través del empleo periódico de

herramientas de estadística que evalúen el desempeño y desarrollo de la organización.

Propósitos

Al término de esta unidad lograrás:

Identificar los conceptos de calidad y mejora continua.

Distinguir la relación entre el sistema de gestión de la calidad ISO 9001 y el modelo de

excelencia EFQM.

Identificar la importancia de la estandarización e indicadores para la gestión de la

calidad.

Identificar los tipos de manuales y cómo apoyan a la organización a través de normas

y procedimientos para alcanzar los objetivos.

Analizar los elementos del sistema de calidad de la organización.

Identificar la importancia de la toma de decisiones en la resolución de un problema o

desviación mediante la mejora continua.

Competencia específica

Identificar los elementos existentes en el sistema de calidad de una organización para

resolver problemas en una situación específica, mediante el análisis de la

normatividad vigente y los objetivos de una estructura organizacional.



3.1. Instrumentos y fuentes de información

La calidad ha sido tema de discusión durante muchas épocas. A partir de ella se pueden

tener marcos de referencia para desarrollar productos o servicios que cubran los criterios de

calidad, tales como cubrir las necesidades y expectativas del cliente; para lograrlo es

indiscutible la participación y compromiso de cada miembro de la organización.

Gestionar la calidad en las organizaciones otorga beneficios recíprocos tanto a la sociedad

como a las organizaciones, porque optimiza los productos a partir de la mejorar constante.

Para implementar la calidad es necesario el uso de instrumentos y documentación que le

den soporte, es decir, es necesario registrar las actividades que realiza la organización para

contar con información periódica que permita identificar problemas o desviaciones, y así

tomar acciones oportunas al respecto.

En la industria del software es importante contar con la documentación e instrumentos que

respalden los productos que generes o desarrolles, el objetivo es brindar certeza y confianza

al consumidor final; por ejemplo, al vender un recurso a una organización es necesario

definir las cláusulas del producto para asegurar que se desarrollará a la medida de las

necesidades del cliente, además de detectar errores o fallas durante el proceso de

desarrollo. Aquí radica la importancia de conocer cuáles son las normas estandarizadas de

calidad, la documentación requerida y los instrumentos de apoyo para valorar cómo está

trabajando la organización y si se están alcanzando los objetivos.

3.1.1. La estructura organizacional y su relación con la calidad

¿Te ha sucedido que compraste un producto con el que no quedaste satisfecho(a) y,

en el momento en que decides cambiarlo o pedir un reembolso, te dicen que no es

posible debido a las políticas de la organización? Pues bien, esto es el indicador de una

deficiencia en el servicio que puede costar pérdidas. Muchas veces los empleados no

conocen las políticas, pero las implementan según sus consideraciones personales; sin

embargo, cuando se habla de calidad, se implican aspectos tales como un buen servicio

enfocado en el cliente, una atención adecuada, la adquisición de un producto que satisfaga

al cliente, entre otros. ¿Qué sería de los consumidores y de los trabajadores si no se

considerara la calidad en los procesos de producción y procedimientos de una organización?

Se enfocarían únicamente a la producción, quizás en grandes cantidades sin evaluar si esa

producción cubre las necesidades de los clientes y si como organización se están

alcanzando las metas.

El concepto de calidad ha evolucionado a través del tiempo; anteriormente se valoraba la

calidad de un producto o servicio únicamente en su etapa final, es decir, ya concluido y en



manos del cliente, pero se dejaba de lado aspectos tales como su satisfacción con el

producto o servicio (Cuatrecasas, 2012).

Fue a finales de la segunda guerra mundial cuando el concepto de calidad tomaría gran

importancia para las organizaciones. Después de la guerra hubo escasez en los bienes de

consumo en Estados Unidos, por ello la producción se convirtió en la prioridad de las

organizaciones pero la calidad tenía poca importancia. Ésta era responsabilidad exclusiva

del área de calidad, las áreas de dirección de las organizaciones mostraban poco interés por

el mejoramiento de la producción o la prevención de defectos y errores (Evans y Lindsay,

2008).

Joseph Juran y Edward Demings (Evans y Lindsay, 2008), estadistas estadounidenses,

presentaron a los japoneses técnicas de control estadístico de la calidad para ayudarlos en

sus esfuerzos de reconstrucción. Parte importante de estas técnicas se enfocaba en los

directivos y no sólo en el área de calidad. Con el apoyo de los directivos, los japoneses

integraron un nuevo enfoque que ya no sólo involucraba reducir defectos y errores en los

productos y servicios de las organizaciones, mediante el uso de estadísticas e instrumentos

de medición, sino también la integración de diferentes perspectivas administrativas; esto dio

origen al desarrollo un nuevo concepto: calidad total.

Rodríguez (1999) señala que:

El verdadero ejemplo de Japón fue su capacidad para transformar su milenaria cultura tradicional [...] en una de innovación y alta participación. El nuevo concepto de calidad se adaptó con eficacia a la sociedad japonesa caracterizada por la disciplina y destreza de la mano de obra y los programas que se implementaron cambiaron dramáticamente las actitudes y puntos de vista hacia la calidad de los productos japoneses en sólo 30 años (p. 72).

El concepto de calidad total no se logra a través del cumplimiento de normas y

especificaciones, no es un conjunto de técnicas o sistemas que deben ser obedecidos por

decreto por los miembros de la organización, sino es el resultado de un cambio cultural.

Implica un cambio de actitud integral y permanente de los integrantes “orientada a la

satisfacción del cliente con mejores productos y servicios a bajo costo y elevando la

productividad y la competitividad de las organizaciones” (Rodríguez, 1999, p. 72).

El nuevo concepto involucra a todas las áreas de la organización y no sólo a la de

producción, como se planteaba anteriormente.

Esta nueva visión de calidad total o TQ, por sus siglas en inglés (total quality), es definida por

Evans y Lindsay (2008) como:



Un sistema administrativo enfocado hacia las personas que intenta lograr un incremento continuo en la satisfacción del cliente a un costo real cada vez más bajo. La TQ es un enfoque de sistema total (no en un área o programa independiente) y parte integral de una estrategia de alto nivel [...] comprende a todos los empleados de arriba abajo y se extiende hacia atrás y hacia adelante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes. La TQ destaca el aprendizaje y la adaptación al cambio continuo como las claves para el éxito de las organizaciones (p. 18).

A continuación se exponen los tres principios de la calidad total, según Evans y Lindsay

(2008):

1. Enfoque en los clientes y accionistas

Este principio señala que el cliente es el principal juez de la calidad; por ello los esfuerzos

de una organización deben expandirse más allá del simple cumplimiento de las

especificaciones, disminución de defectos y errores, así como la solución de quejas en el

producto o servicio. Señala que las organizaciones deben incluir productos o servicios que

complazcan al cliente de forma inmediata frente a sus exigencias cambiantes. La

organización debe tener una estrecha relación con sus clientes como para anticiparse a sus

necesidades, incluso antes de que éstas sean expresadas.

Con el fin de anticiparse a las necesidades de los clientes, las elaboran constantemente

nuevas formas para mejorar la relación con los “receptores de un producto o servicio que

proviene de un proceso productivo” (Cuatrecasas, 2012, p.578).

Tipos de clientes. Basado en Cuatrecasas, 2012, p.578.

Tipos de

clientes

Clientes internos Clientes externos

Áreas

Departamentos

Sección

Consumen los

outputs de

otra área,

departamento

[…] de la

misma

empresa. Personas

Personas

Empresas

Mercado

en general

Independientes

de la empresa

que desarrolla el

proceso.

Destinatario final

del producto o

servicio.



Los accionistas “son aquellas personas o entidades que poseen participaciones en la

propiedad de una empresa” (Fernández, 2009, p.119). Las actividades de la organización

enfocadas a la calidad también deben buscar la satisfacción de las expectativas de los

accionistas, que sepan que su capital invertido está siendo manejado responsablemente,

que se busca mejorar la calidad y, por ende, el aumento de las ganancias.

En esta unidad se menciona recurrentemente el concepto proceso; por ello, a continuación

se mencionan dos definiciones desde el enfoque de la disciplina administrativa:

“Conjunto de actividades que pueden descomponerse, a su vez, en tareas elementales”

(Pérez, 1997, p.220).

“Secuencia de actividades que tiene como objetivos lograr un resultado” (Evans y Lindsay,

2008, p. 21).

Para definir un concepto integral se unirán ambos acepciones: la secuencia de actividades

que tienen como objetivo lograr un resultado, y que pueden descomponerse en tareas

elementales.

El principio de enfoque en los clientes y accionistas también señala que el éxito de la

organización está supeditado a la habilidad, creatividad, experiencia profesional y personal

tanto de los clientes internos como externos, a partir de lo cual, las organizaciones deben

mostrar compromiso con el personal y ofrecer oportunidades de desarrollo que vayan más

allá de las compensaciones tradicionales, tales como dar incentivos económicos; se debe

buscar la motivación de sus empleados a través de compartir el conocimiento y el fomento

de decisiones que impliquen retos (Evans y Lindsay, 2008).

2. Participación y trabajo en equipo de todos los integrantes de la organización

Este principio enfatiza la importancia del trabajo en equipo mediante la relación cliente-

proveedor, y fomenta la participación de la fuerza laboral en la solución de problemas.

Implica la integración de todos los niveles de la estructura organizacional para alcanzar la

calidad total, ya que requiere la coordinación de las tareas entre las diferentes áreas, tales

como: diseño e ingeniería, ventas y producción. Por ejemplo, el área de producción es la

responsable de transformar los insumos en el producto final; sin embargo, se hace necesaria

la retroalimentación con ventas para conocer cuáles son las opiniones y necesidades de los

clientes. Es decir, aunque las áreas realicen funciones propias de su naturaleza, se hace

necesaria la integración y participación de todos para desarrollar un trabajo enfocado en la

calidad total.



Promueve equipos de trabajo multidisciplinarios mediante los cuales se combinen y

complementen las competencias y capacidades de la organización (Evans y Lindsay, 2008).

3. Enfoque de procesos apoyado por el mejoramiento y aprendizaje continuo.

Este principio señala que todos los resultados deseados de la organización se logran, de

forma más eficaz, cuando los recursos y las actividades de la organización se estructuran,

administran y se conducen como procesos.

La perspectiva de un proceso reúne las acciones necesarias e incrementa la identificación de

todas las actividades como un sistema, en lugar de enfocarse a una sola parte del resultado

(Evans y Lindsay, 2008).

La calidad total implica analizar las actividades consideradas principales que realiza la

organización desde el enfoque de procesos, y no únicamente estudiarlos en el contexto de la

producción. Por ejemplo, este nuevo enfoque señala que un proceso no es solamente el

conjunto de actividades y operaciones en la transformación de los insumos en el producto

final, sino también lo son las actividades principales de la organización que constituyen su

funcionamiento y existencia. Muchas áreas de oportunidad para mejorar el desempeño de

una organización están en actividades que no son consideradas como un proceso.

Evans y Lindsay (2008) señalan que:

Un proceso para surtir un pedido, podría requerir un vendedor que coloca el pedido, un representante de mercadotecnia que lo captura en el sistema de cómputo de la empresa, un empleado de crédito y cobranza que verifique el crédito, el personal de distribución y logística que recoja, empaque y envíe el producto; el departamento de finanzas para que haga la factura; y los ingenieros de servicio que instalen el producto (p. 21).

En el ejemplo anterior se muestran varias actividades que en su conjunto constituyen un

proceso; sin embargo, en algunas organizaciones puede ser que no se considere parte de

procesos orientados a la calidad a actividades como el empaque del producto o etiquetado;

entonces puede suceder que aunque el producto fuese de buena calidad, el empaque diga

mucho porque es la primera vista. Ahora considera que el empaque es una activad sencilla,

que no requiere de mayor capacitación según la organización, entonces cuando entregue el

producto en el tiempo acordado, con un costo aceptable pero con una presentación

defectuosa, ¿qué pensará el cliente sobre el producto?, e incluso ¿qué pensará sobre el

trabajo de toda la organización?

El mejoramiento y aprendizaje continuo que manifiesta este principio se refiere a incorporar

cambios en los diferentes procesos de la organización, pequeños y graduales. Pueden



Elementos de la competitividad

implementar de distintas formas, una propuesta se menciona a continuación (Evans y

Lindsay, 2008):

Reducir errores y defectos en los procesos y la producción de la organización.

Aumentar la producción y eficiencia en el uso de los recursos tanto humanos como

materiales.

Mejorar la eficiencia en la respuesta y el desempeño del tiempo del ciclo para los

procesos, tales como resolver las quejas de los clientes o introducir nuevos productos y

servicios

Los tres principios enunciados arriba están cimentados en el principal objetivo de la calidad

total que es obtener el máximo de ventajas competitivas y la satisfacción total de los

clientes: “el fundamento de la calidad total, es lograr que la empresa sea competitiva y

rentable [...] su objetivo es satisfacer las necesidades de los clientes [...] garantizando que

todas las actividades de la empresa contribuyan al logro de sus objetivos” (Pérez, 1997, p.

168).

La competitividad es un factor del entorno que influye en la gestión para lograr la calidad

total, porque marca las tendencias y exigencias de los clientes sobre los cuales debe

responder la gestión (Cuatrecasas, 2012). Básicamente, los elementos a considerar para un

desarrollo competitivo en las organizaciones son los siguientes:

Basado en Cuatrecasas, 2012, p. 578.

La calidad está ligada a la competitividad, así como el costo de los productos o servicios, el

tiempo de entrega o respuesta y la satisfacción del consumidor. Competitividad significa “que

el sistema productivo debe estar capacitado para alcanzar, por lo menos, los niveles que

pueden asumir los competidores” (Cuatrecasas, 2012, p.578).

A continuación se señala la evolución del concepto de calidad en distintas etapas, hasta

llegar al concepto integral de calidad total (Díaz de Santos, 1996, p.9):

Calidad

Satisfacción del

consumidor

mediante el

producto o

servicio

Cantidad de recursos

humanos y materiales

destinados a la

realización del

producto y servicio

Costo Tiempo

Periodo de duración del

desarrollo del proceso de

elaboración de productos o

prestación de servicios de

calidad



Se incorporan métodos estadísticos para controlar la calidad en las distintas fases

intermedias de la producción/operación.

Evolución del concepto de calidad. Tomado de Díaz de Santos, 1996, p.9.

El estudio de la calidad y su implementación en las organizaciones ha dado lugar al

desarrollo de modelos de gestión de la calidad, llamados también modelos de excelencia,

que sirven como referentes de gestión e instrumentos de autoevaluación de las

organizaciones (Euskalit, 2004).

Fase 1

•El único control de calidad son los consumidores, usuarios o clientes. El control de calidad se centra en la revisión y control de los productos terminados.

Fase 2

•Se incorporan métodos estadísticos para controlar la calidad en las distintas fases intermedias de la producción/operación.

Fase 3

•Se incorpora el control de las materias primas y materiales utilizados en la producción/operación.

Fase 4

•El concepto de control de calidad se amplía para incluir el estudio y análisis de los procesos y sistemas que se utilizan en la producción/operación.

Fase 5

•Se comienza a dar la debida importancia al factor humano en el proceso de "aseguramiento" de la calidad.

Fase 6

•Los procesos de control de calidad comienzan a verse desde la óptica de los consumidores, usuarios y clientes.

Fase 7

•Se llega a la convicción de que para lograr productos/servicios de calidad es necesario realizar diseños de calidad: la calidad está en el diseño.

Fase 8

•Las empresas llegan al convencimiento de que no pueden realizar diseños de calidad si en la organización no existe una cultura empresarial orientada, con toda claridad, a la calidad.

Fase 9

•Las empresas se percatan de que no sólo deben asegurarse de la calidad de sus productos/servicios en sí, sino que, además deben garantizar la calidad del uso, consumo y posesión de los productos y servicios por parte de los consumidores, usuarios y clientes.

Fase 10•Calidad total: sólo se logra cuando toda la empresa está decidida y claramente orientada a la calidad.



El Ministerio de Educación, Cultura y Deporte (2001 b) señala que:

Un modelo de gestión de la calidad es un referente permanente y un instrumento eficaz en el proceso de toda organización de mejorar los productos o servicios que ofrece. El modelo favorece la comprensión de las dimensiones más relevantes de una organización, así como establecer criterios de comparación con otras organizaciones y el intercambio de experiencias (p. 1).

El modelo de gestión de la calidad más empleado por las organizaciones es el de la EFQM

(2013). Señala que, aunque cada organización es única, es posible emplear una serie de

principios generales que pueden aplicarse a cualquier organización o componente para

evaluar su nivel de calidad, a través de la comparación con el modelo teórico de excelencia

EFQM. Puede ser empleado por cualquier organización independientemente de su tamaño o

tipología (SMCT, 2013). Los otros modelos se pueden consultar en la página oficial de la

Sociedad Mexicana para el Desarrollo de Calidad Total FUNDAMECA.

Los modelos de excelencia también llamados de gestión de la calidad total están

fundamentados en los principios de calidad total.

De acuerdo con el modelo EFQM, los criterios o áreas de la organización que pueden

utilizarse de forma genérica para evaluar y ponderar de manera independiente (área o

servicio) o conjunta (todas las áreas) el desempeño de la organización hacia la excelencia

son: liderazgo, planificación y estrategia, personas, alianzas y recursos, procesos, productos

y servicios, resultados en los clientes, resultados en las personas, resultados en la sociedad,

resultados clave. A continuación se muestra y explica el modelo EFQM (2013):

Criterios del modelo de calidad total. Basado en EFQM, 2013.

Agentes facilitadores

Resultados

Liderazgo

Personas

9%

Política y

estrategia

Procesos,

productos y

servicios

Alianzas y

recursos

9%

Resultados en la

sociedad

9%

Resultados

clave

Resultados en

las personas

9%

Resultados en

los clientes

9%

Innovación y aprendizaje

http://www.fundameca.org.mx/



Los agentes facilitadores “cubren lo que una organización hace y cómo lo hace”. Informan

sobre cómo enfoca la organización sus acciones para lograr los resultados que desea

(EFQM, 2013).

Los resultados “comprenden los criterios que permiten valorar lo que se ha conseguido o se

está logrando en la organización “(Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, 2013 b, p.11).

La acción de los agentes facilitadores produce un resultado que origina la retroalimentación

que impulsa nuevas acciones, es un proceso cíclico orientado a la mejora de los resultados.

(Euskalit, 2004). La innovación y aprendizaje hacen referencia al principio de la calidad total,

al aprendizaje continuo a través de los resultados obtenidos; es decir, su enfoque está en la

mejora continua, la cual se detallará más adelante.

El modelo EFQM permite comparar la situación de una organización con la situación

teóricamente excelente. (dPyL, 2004). Se sugiere leer introducción al modelo EFQM,

recomendado en el apartado para saber más.

Los criterios que marca este modelo sirven para evaluar el progreso de la organización hacia

la excelencia. Para desarrollarlos, cada criterio va a acompañado de un número variable de

subcriterios que se consideran al realizar la evaluación. (Euskalit, 2004). Finalmente, cada

subcriterio lleva consigo una lista de áreas para abordar, pero no es exhaustiva ni obligatoria,

pero aporta modelos que aclaran el significado de cada subcriterio.

Por ejemplo, el criterio 4. Alianzas y recursos, se refiere a la administración para establecer

acuerdos a favor de la organización.

Subcriterio: gestión de alianzas y recursos.

Este subcriterio puede incluir qué hace la organización para:

Identificar nuevas tecnologías para la organización

Innovar en el campo de la tecnología

A continuación se explican los criterios de evaluación de la gestión de la calidad en las

organizaciones de a acuerdo al modelo EFQM (Ministerio de Educación, Cultura y Deporte,

2001 a):

Criterios de evaluación

Aspectos que aborda

1. Liderazgo

Señala la importancia de contar con líderes que sean modelos a

seguir, que inspiren confianza en todo momento y su actuación

permita cumplir los objetivos y metas de la organización. Este

principio implica que la organización evalúe qué tanto comparten



los directivos de la organización información y conocimientos con

los demás miembros de la organización.

2. Planificación y

estrategia

Implica conocer cómo asegura la organización que se lleven a

cabo sus planes y estrategias. Por ejemplo, al examinar la

elección de indicadores (que se tratarán más a fondo en el

subtema 3.1.2. Estándares e indicadores) que permitan medir

resultados con los objetivos de la organización.

3. Personas

Menciona cómo la organización logra conseguir que las personas

que laboran en ella aporten su mayor potencial y conocimiento en

las tareas que se le asignen, tanto en actividades individuales

como grupales. Un ejemplo sería la remuneración como premio

por su dedicación y esfuerzo, o el reconocimiento ante los demás

empleados por su trabajo.

4. Alianzas y

recursos

Menciona cómo la organización administra sus recursos humanos

y materiales, así como qué acciones realiza para establecer,

mantener y generar nuevas alianzas tanto con los líderes al

interior de la organización, como con clientes, organizaciones y

colaboradores.

5. Procesos

Su objetivo es conocer cómo planea y gestiona la organización

sus procesos basándose en la política y estrategia organizacional.

Por ejemplo, cómo se realiza la producción y distribución de los

productos y servicios que genera la organización, cómo conoce

las opiniones de sus clientes, sus quejas, cómo se resuelven,

cómo se comunica cuando hay cambios en la organización, quién

es el responsable de brindar esa información.

6. Resultados en los

clientes

Evalúa la percepción del cliente sobre la organización, productos y

servicios. Por ejemplo, a través del seguimiento de quejas

presentadas, aumento en los pedidos o solicitudes de la

producción o servicios.

7. Resultados en las

personas

Evalúa la percepción que tiene los empleados sobre la

organización donde laboran, para ello utilizan encuestas y

preguntas directas sobe qué tanto les agrada trabajar en equipo o

participar en proyectos nuevos.

8. Resultados en la

sociedad

Evalúa la percepción de la sociedad sobre la organización. Por

ejemplo, la ubican por ser una organización comprometida con la

generación de empleos, o que apoya a fundaciones para la



protección del medio ambiente; es decir, qué concepto tiene la

sociedad sobre la organización, y si corresponde a sus objetivos.

9. Resultados clave

Implica conocer qué logros se alcanzaron en relación con los

objetivos planteados. Por ejemplo, en una organización privada los

resultados finales seguramente contendrán conceptos tales como:

ingresos, gastos, ganancias, número de clientes.

Criterios de evaluación de la gestión de la calidad en las organizaciones de a acuerdo al modelo EFQM. Tomado

de Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, 2001 a.

La importancia de este modelo radica en que no es una herramienta normativa o

prescriptiva, es decir, no dice cómo hay que hacer las cosas, respeta las características de

cada organización y la experiencia profesional de sus integrantes como lo menciona la

filosofía de la calidad total. Su objetivo principal es hacer que las organizaciones se

conozcan a sí mismas y, en consecuencia, tomen acciones para mejorar su funcionamiento

(Euskalit, 2004).

La base de este modelo es la autoevaluación que, según el Ministerio de Educación Cultura

y Deporte (2001 b) es:

Un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial (organizaciones líderes). [...] la autoevaluación puede ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo reconocer las carencias más significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con lo que fortalecerse (p. 8).

La autoevaluación se realiza comparando la gestión de la calidad en cierta organización con

el modelo que propone el EFQM, a partir de cada uno de los criterios que propone tales

como liderazgo, personal, clientes, etcétera. En el subtema 3.1.2 se presentan ejemplos para

la evaluación de la gestión de la calidad en las organizaciones a través de indicadores,

siendo el estándar o modelo a seguir el indicado por el EFQM.

Una herramienta del modelo EFQM que permite medir los productos, servicios o procesos

contra los competidores líderes en el mundo, o con organizaciones reconocidas líderes en

cierta industria es el benchmarking, que “consiste en medir la actuación de una entidad

(organización, proceso, persona o producto) en comparación con la de las mejores en su

clase e identificar cómo lograron esos niveles de actuación usando la información como base

para determinar sus objetivos y estrategias” (Miranda, Chamorro y Rubio, 2007 p. 136).

La herramienta del benchmarking supone el intercambio de información que permita medir el

desempeño de la organización. La idea es intercambiar conocimientos con otras



organizaciones enfocadas al mismo mercado de consumidores; el intercambio se realiza

previo acuerdo. Se pueden buscar organizaciones líderes a través de proveedores o clientes

que brinden información. Lo recomendable es consultar empresas privadas especialistas en

benchmarking, que se encargan de realizar la investigación sobre las organizaciones líderes

en la industria que pida la solicitante

Representación gráfica del benchmarking. Tomado de MCV, 2011.

En la cultura actual de las economías globales se considera que la calidad total es

demasiado ambiciosa, que los hábitos y formas de pensar son distintos a la cultura japonesa,

por lo que es complicado implementar la calidad total (Rodríguez, 1999, p. 62). Así que como

resultado de una adaptación de la cultura de la calidad total a las condiciones culturales,

políticas y sociales de las organizaciones que requieren contar con sustentos teóricos sobre

cómo definir a nivel nacional e internacional lo que se entiende por calidad, se acordó a

través del organismo internacional de estandarización ISO (2013), surge el concepto de

sistema de gestión de la calidad.

El sistema de gestión de la calidad estudia todas las actividades y funciones de la

organización desde el concepto de proceso con el objetivo de lograr los objetivos.

El SGC y el modelo de excelencia de la calidad total tienen características en común, sin

embargo, es importante que recuerdes que la calidad total es un cambio de cultura integral

de todo el personal que labora en la organización, que implica cambios de actitud, hábitos

tanto al interior de la organización como hacia el exterior de la misma, casa, amigos, familia,

etcétera.

De acuerdo al SGC, para las organizaciones es más práctico identificar y mejorar sus

actividades si se visualizan y desarrollan como procesos. “Un sistema de gestión de la

calidad está compuesto por todos los procesos que se interrelacionan entre sí. Estos

procesos del sistema de gestión de la calidad comprenden procesos que directa o

indirectamente están presentes en la organización” (García y Quispe, 2003, p. 92). Para

implantar el SGC se deben identificar los procesos necesarios en toda la organización con el



objetivo de asegurar que los resultados de los procesos, es decir los productos y servicios,

cumplan con los requisitos de calidad.

Se entenderá por calidad, de acuerdo al SGC, el conjunto de características que posee un

producto o servicio obtenido en un sistema productivo, así como la capacidad de satisfacción

de los requerimientos del usuario (ISO, 2005).

El objetivo de un sistema de gestión de la calidad es lograr resultados enfocados a la

calidad, entendida como la satisfacción de las necesidades de los clientes, así como las

expectativas y requisitos de las partes interesadas tales como accionistas (porque generan

mayores ganancias), sociedad (le aseguran crear productos y servicios que cubran sus

necesidades y expectativas de calidad), gobierno (crea empleos), etcétera (ISO, 2005).

Sistema de gestión de la calidad. Tomado de Herbas, 2013.

Principios de un sistema de gestión de la calidad (ISO, 2005):

a) Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto,

deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer los requisitos y

esforzarse en exceder sus expectativas.

b) Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno donde el personal

pueda involucrarse totalmente en el logro de los objetivos.

c) Participación del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de una

organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para

el beneficio de la misma.

d) Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza de forma más

eficaz cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un

proceso.

e) Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema. Contribuye a la eficacia y eficiencia de

una organización en el logro de sus objetivos.



f) Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización

debería ser un objetivo permanente de ésta.

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces

se basan en el análisis de los datos y la información.

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: la organización y sus

proveedores son interdependientes. Una relación mutuamente beneficiosa aumenta

la capacidad de ambos para crear valor.

Los principios del sistema de gestión de la calidad formulan la base de los requisitos para la

implementación de un sistema de gestión de la calidad. Cada requisito forma parte de una

red de interacciones que se desarrolla al interior de la organización entendida ésta como un

sistema (UADY, 2008) y (Nava, Jiménez y Charles, 2002).

La aplicación del sistema de gestión de la calidad se realiza a través de los requisitos

emitidos por ISO, que distingue entre requisitos para un sistema de gestión de la calidad y

requisitos para los productos. Los primeros se especifican en la norma ISO 9001; mientras

que los segundos se señala que deben ser especificados por los clientes, por las

organizaciones que se deben anticipar a los requisitos de los clientes, o por disposiciones

reglamentarias de cada país.

A continuación se mencionan algunos de los requisitos para un sistema de gestión de la

calidad (IMNC, 2008):

Responsabilidad de la dirección: se refiere al compromiso que debe mostrar la

dirección de la organización. Es la responsable de indicar la política y los objetivos

para establecer el sistema de gestión de la calidad en la organización. Debe

asegurarse de que las responsabilidades y funciones de las áreas de la organización

estén establecidas en la estructura organizacional (IMNC., 2008).

Requisitos generales: se refiere a la documentación y los procesos necesarios para

implementar la calidad; menciona que debe haber registro y evidencia de todos los

procedimientos necesarios para la gestión de la calidad de los productos o servicios,

tales como el manual de calidad que se abordará en el siguiente tema (IMNC., 2008).

Gestión de los recursos: indica que la organización determina y proporciona los

recursos humanos y materiales para implementar y mantener el sistema de gestión

de la calidad y mejorar continuamente su eficacia (IMNC., 2008).

Realización del producto o servicio: hace referencia a la planificación y desarrollo

del producto o servicio a través de los procesos necesarios que indique la

organización, y que la planificación del desarrollo de los productos a través de los

procesos debe determinarse por los requisitos del cliente. Este apartado incluye los

requisitos reglamentarios o funcionales aplicables al producto o servicio (IMNC.,

2008).

Medición, análisis y mejora: la organización debe realizar seguimiento y medir las

características del producto o servicio, con el objetivo de demostrar que cumple con



los requisitos de satisfacción del cliente. Esta evaluación tiene el objetivo de asegurar

a la organización, identificar y controlar lo que no cumpla con los requisitos

planteados por el cliente; así mismo, sugiere que a través del seguimiento de estos,

cuando se detecte una falla, se tomen las acciones oportunas antes de que el

producto o servicio final llegue a manos del cliente. Implica corregir, prevenir y

mejorar a través de la metodología de la mejora continua (IMNC, 2008).

Para garantizar la implementación y desarrollo del sistema de gestión de la calidad, la

versión actual de la norma ISO 9001:2008 contempla un enfoque basado en procesos que

integra las tareas, actividades y procesos relacionados al interior y exterior de la

organización, que contribuyen al objetivo final de la calidad: la satisfacción del cliente a

través de la filosofía de la mejora continua (Vergara, 2010).

La mejora continua es uno de principios más importantes en la implementación de un

sistema de gestión de la calidad, porque se enfoca en los procesos de la organización para

lograr su objetivo. Es una herramienta basada en la filosofía japonesa, que consiste en la

creación de un sistema organizado para conseguir cambios continuos en todas las

actividades de la organización dando lugar a la calidad total. “Es uno de los pilares

fundamentales sobre los que se asienta la calidad total. Procede del término japonés Kaisen

que quiere decir “hacer pequeñas cosas mejor” (Cuatrecasas, 2012, p.575).

La mejora continua también es conocida como ciclo PHVA, por las iniciales de las cuatro

etapas que se mencionan a continuación (Alcalde, 2010):

Planificación: Se establecen los objetivos y procesos necesarios para obtener resultados de

acuerdo a los requisitos del cliente y políticas de la organización.

Hacer: Se forman y coordinan equipos de trabajo para implementar los procesos definidos.

Verificar: Se realiza el seguimiento y la medición de los procesos respecto a las políticas,

objetivos y requisitos para el producto o servicio. Se comprueba si los resultados obtenidos

coinciden con los objetivos fijados por la organización. Para esto se requiere la aplicación de

herramientas de medición como pueden ser los indicadores (se abordará más adelante en el

subtema 3.1.2. Estándares e indicadores de calidad organizacional).

Actuar: Se toman acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos,

dichas soluciones o propuestas se implementan en los procesos de la organización a través

del manual de calidad, y en el área o áreas donde se llevarán a cabo los cambios.

Este ciclo de mejora continua indica que los pasos se repiten una y otra vez de forma

continua, consiguiendo en cada ciclo una mejora o la resolución de un problema, con ello se

avanza hacia su objetivo final: la calidad (Alcalde, 2010 ).



Diagrama de ciclo de mejora continua

El objetivo de la mejora continua es “incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción

de los clientes y otras partes interesadas” (ISO, 2005 p. 2). Para conseguirlo plantea el

análisis y evaluación de la situación actual de la organización, como puede ser a través del

registro de quejas, felicitaciones, comentarios de los clientes, encuestas de satisfacción del

producto o servicio; finalmente, analiza si los resultados son congruentes con los objetivos

planteados. Por ejemplo, ¿cómo sabe la organización que está cumpliendo con los requisitos

que se señalaron debe cubrir el producto o servicio?, puede ser a través de encuestas. Si

una pastelería se plantea que se tienen que producir diez pasteles cada cinco días, quizás

se comienza con cinco pasteles pero que cubren los requisitos del cliente, como pueden ser

textura, proporción, frescura; posteriormente, decide no sólo hacerlos con las características

mencionadas (que ha registrado previamente en un procedimiento), sino que como parte

complementaria decide ofrece el servicio a domicilio. La idea de la mejora continua es que la

pastelería vaya cada vez alcanzado sus objetivos a través de pequeñas acciones constantes

que pueden ser integradas en los procesos.

Registrar las actividades y funciones a través de procesos ayuda a la organización a

mantener control sobre las mismas. Asegura evitar fallas en el producto o servicio,

detectarlas y solucionarlas. El SGC asegura que los resultados de lo que genera la

organización coincidan con lo planteado en los objetivos de servicios y productos; es decir, el

SGC brinda los requisitos y directrices para que la organización mantenga la calidad que se

estableció, de acuerdo a las demandas y requisitos del cliente.

Planificar

Verificar

Actuar

Hacer



La forma de asegurar la calidad es a través de la documentación de los procesos en los

manuales, que se revisarán en el subtema 3.1.3. Documentos e información adicional:

manuales, procedimientos y objetivos.

El sistema de gestión de la calidad representa una serie de requisitos que aseguran la

calidad en los productos y servicios a través de un enfoque integral basado en procesos, y

cuyos objetivo principales están enfocados en dar confianza y satisfacer las necesidades de

clientes, los modelos de excelencia como el EFQM define criterios para evaluar a partir de la

comparación el desempeño de una organización con el de otras organizaciones:

>>EFQM-2013 Modelo de excelencia<< >>ISO 9001:2008 Sistema de gestión de

la calidad<<

Su enfoque es la autoevaluación del

desempeño de las actividades de la

organización orientada a la calidad

total.

Su enfoque es brindar certeza,

confianza a los clientes sobre la

calidad de los productos y servicios.

Su aplicación está orientada a un

cambio cultural integral de todos los

miembros de la organización.

Su aplicación está orientada a la

certificación por un tercero.

Brinda criterios para la evaluación a

partir de un modelo teórico de

excelencia.

Propone una serie de requisitos para

asegurar la calidad de los productos

y servicios.

Su implementación es voluntaria y no

es solicitada por ninguna

organización como requisito para

intercambio comercial.

Su aplicación es actualmente un

requisito comercial para muchas

organizaciones tanto nacional como

internacional.

Su aplicación está orientada a la

mejora continua, los resultados se

van comparando con metas

establecidas, lo que le permite saber

en qué punto está la organización

para avanzar hacia la calidad total.

Su enfoque de aplicación es a través

de procesos documentados para

asegurar la calidad.

Su objetivo principal es lograr el

desempeño de toda la organización a

partir del concepto de calidad total.

Su concepto de calidad está

enfocado únicamente hacia el interior

de la organización.

Comparación de características entre los modelos de gestión de calidad de excelencia e ISO

El empleo de uno u otro modelo es decisión de cada organización. Generalmente, las

organizaciones optan por implementar el SGC por la cuestión de la certificación, y con el



tiempo van trabajando en el modelo de la calidad tota EFQM. Tanto el SGC como el modelo

de excelencia EFQM están enfocados en la mejora continua para alcanzar la calidad.

En este tema se revisó el concepto de calidad de acuerdo al SGC, el concepto de calidad

total y sus principios: enfoque en el cliente y los accionistas, en el trabajo en equipo y en el

aprendizaje continuo; cómo implementar la calidad total en las organizaciones a través de la

propuesta del modelo EFQM y, de forma integral, cómo asegurar la calidad en los productos

y servicios de la organización a través del SGC. Tanto el SGC como el modelo EFQM se

enfocan en la mejora continua como herramienta para avanzar hacia la calidad a partir de

sus etapas: planeación, hacer, verificar y actuar. El modelo de excelencia EFQM que se

propuso como ejemplo no señala cómo se debe implementar. El EFQM sólo brinda

información para la autoevaluación con base en una serie de criterios como liderazgo,

personas, clientes, etcétera. El SGC dice a la organización qué requisitos y directrices debe

seguir, pero no cómo hacerlo, ya que cada organización lo adapte a sus necesidades.

En el siguiente subtema se abordará la importancia de los estándares e indicadores de

calidad en la organización, porque a través de ellos se evalúa información sobre el estatus

de los objetivos, así como el desempeño de los procesos tanto para satisfacer al cliente

como para mejorar el ejercicio de la organización, además de conocer en qué posición está

cierta organización frente a su competencia y realizar acciones para mejorar y ser

competitiva.

3.1.2. Estándares e indicadores de calidad organizacional

Cuando se dice que un atleta tiene mejor rendimiento que otro se está comparando el

desempeño de ambos competidores. Para establecer quién de los dos tiene mayor

resistencia y saber qué elementos fundamentan que uno sea el mejor corredor, es necesario

recurrir a una estandarización enfocada a este deporte. Lo que implica alcanzar ciertos

logros, pero para saber que se alcanzaron es necesario compararlos; en este caso, es

necesario medir el tiempo que realizó cada corredor y, en su caso, ajustarse a ellos para ser

competitivo a través de la práctica continua de la actividad, o quizás con un cambio de

estrategia. De la misma forma, en la organización es importante medir ciertas situaciones o

resultados que permitirán saber si está funcionando adecuadamente.



Objetivo de los estándares. Tomado de Jenkins, 2000, p. 14

¿Qué es un estándar? Los estándares “representan parámetros de desempeño con los

cuales pueden compararse los resultados reales con el fin de evaluar el desempeño [...]. Los

estándares se establecen de manera que no sean ni demasiado altos ni demasiado bajos,

pero que sean alcanzables” (Warren, James y Philip, 2007, p. 241).

Debido a la creciente importancia de la calidad en las organizaciones, éstas se vieron en la

necesidad de establecer normas estandarizadas sobre los procesos y resultados, para

ejercer un control eficaz sobre la forma de proteger los intereses de los clientes a través de

un consenso, mediante el cual se definieran y elaboraran los criterios para evaluar la calidad

de los procesos que producen servicios, productos y resultados de las organizaciones

(Miranda, Chamorro y Rubio 2007). A través del consenso entre organismos interesados se

buscó regular las diferentes actividades de la organización, definiendo estándares para medir

la calidad.

El resultado de ese consenso se traduce en la creación de la Organización Internacional de

Normalización, mejor conocida como ISO, incluyendo a todos los países. Tiene su sede en

Ginebra, y está integrada por una red mundial de organismos nacionales que elaboran

normas internacionales de aplicación voluntaria, es decir, la responsabilidad de sus

integrantes es promover, en todo el mundo, la elaboración de normas relacionadas con

productos y servicios en diferentes organizaciones, y fomentar su uso voluntario en el país

de origen de cada integrante (ISO, 2013).

Una norma es un documento que establece los requisitos, especificaciones, directrices o características que pueden ser utilizadas consistentemente para asegurar que los materiales, productos, procesos y productos son adecuados para su propósito (ISO, 2013).



Las normas que establece ISO son creadas y elegidas a través de un consenso de expertos

de todo el mundo que forman parte del organismo. Se evalúa qué estándares son requeridos

por el sector que solicita la implementación de normas.

Las normas que establece ISO son estándares porque representan parámetros

internacionales aceptados por diversas organizaciones y países. Su implementación, en los

diferentes tipos de organizaciones, tiene dos objetivos principales:

1. Coadyuvar a garantizar que los productos y servicios que consumen los clientes sean

seguros y de buena calidad.

2. Ser una herramienta estratégica en la reducción de costos y aumento de la productividad,

a través de la reducción de los errores en la producción. Esto hace a las organizaciones más

competitivas a nivel internacional.

La implementación de las normas ISO regulan la práctica de los acuerdos comerciales

políticos a nivel nacional o internacional, reducen los obstáculos técnicos que pudieran

aumentar los costos en los negocios entre cada país (ISO, 2013).

A través de la estandarización se establecen acuerdos internacionales sobre una serie de

requisitos que deben cumplir las organizaciones para ser competitivas.

De acuerdo a ISO, las normas de calidad pueden ser establecidas en tres categorías (ISO.,

2013):

1. Productos: se refiere a características relacionadas con la calidad y la seguridad.

2. Procesos: se refiere a las condiciones en que los productos y servicios deben ser

producidos, envasados o refinados.

3. Sistemas de gestión: “es un conjunto de procedimientos que una organización necesita

para cumplir con sus objetivos “(ISO, 2013). Esto asegura que todos los integrantes de la

organización sepan qué hacer, cuándo y cómo; es decir, la organización funciona como un

sistema.

Algunos ejemplos de los estándares más reconocidos en las organizaciones son (ISO,

2013):

ISO 9000: se refiere a la gestión de la calidad, proporciona orientación y

herramientas a las organizaciones que quieren asegurarse de que sus

productos o servicios sean acordes con los requerimientos del cliente, y que la

calidad de los mismos sea mejorada constantemente (ISO, 2013).

ISO 14000: aborda la gestión de ambiental, proporciona herramientas a la

organización para identificar, controlar y mejorar el impacto ambiental (ISO,

2013).



ISO 26000-responsabilidad social, orienta a las organizaciones a realizar

sus funciones de forma responsable y ética, a partir de contribuir a la salud y

el bienestar de la sociedad (ISO, 2013).

Cada país adapta las normas que considere necesarias para las organizaciones. En México,

la NMX-CC-9001-IMNC-2008 nacional es similar a la norma internacional ISO 900: 2008,

que habla de los requisitos para implementar un sistema de gestión de la calidad. La norma

nacional NMX-F-CC-22000-NORMEX-IMNC-2007 es similar a la norma internacional ISO

22000:2005 sistemas de gestión de la inocuidad de los alimentos-requisitos para cualquier

organización en la cadena alimentaria (IMNC, 2008).

El organismo responsable en México de coordinar la elaboración de los reglamentos

nacionales, así como las normas de su competencia en las distintos entidades de gobierno a

nivel federal es la Dirección General de Normas (DGN) perteneciente al gobierno federal

(SE, 2013); es decir, la Secretaria del Medio Ambiente, la Secretaria de Comunicaciones y

Transportes, etcétera, son responsables de emitir normas de su ámbito y la responsable de

regularlas es la DGN.

Según el NYCE (2013), una norma es un:

Documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido que suministra, para uso común y repetido, reglas, directrices o características para las actividades o sus resultados, encaminados al logro del grado óptimo de orden en un contexto dado. Las normas se deben basar en los resultados consolidados de la ciencia, la tecnología y la experiencia y sus objetivos deben ser los beneficios óptimos de la comunidad.

Por su otro lado, NYCE (2013) define a la normalización como el:

Proceso de formular y aplicar reglas con el propósito de establecer un orden en una actividad específica para el beneficio y con la cooperación de todos los interesados y, en particular, para la obtención de una economía óptima en conjunto, respetando las exigencias de funcionalidad y seguridad. La Normalización pretende mejorar la calidad y la competitividad de productos y servicios, así como facilitar a la industria la conquista de posiciones en el mercado exterior.

La DGN a nivel nacional establece una serie de normas que se clasifican en (SE, 2013):

1. Normas Oficiales Mexicanas NOM: son “regulaciones técnicas de carácter obligatorio.

Regulan los productos, procesos o servicios, cuando estos puedan constituir un riesgo para

las personas, animales y vegetales así como el medio ambiente en general, entre otros” (SE,

2013). A través de las NOM, el gobierno de México establece parámetros evaluables para

evitar riesgos en la población y el medio ambiente; también señala los requisitos y



procedimientos mínimos que deben cumplir los bienes o servicios para que se puedan

comercializar en el país.

El siguiente es un ejemplo de NOM que aplica para la industria de la tecnología de software:

NOM-151-SCFI-2002 Prácticas Comerciales: Requisitos que deben observarse para la

conservación de mensajes de datos. Habla sobre el permiso a empresas físicas y morales

para acreditar ante cualquier tercero o autoridad, que sus documentos comerciales

electrónicos se han conservado íntegros y sin cambios desde su generación. Es un sistema

que aporta seguridad jurídica a las relaciones comerciales.

2. NMX. Normas Mexicanas: “son elaboradas por un organismo nacional de normalización,

o la Secretaría de Economía. Establecen los requisitos mínimos de calidad de los productos

y servicios con el objetivo de proteger y orientar a los consumidores. Su aplicación es

voluntaria, con excepción de los casos en que los particulares manifiesten que sus

productos, procesos o servicios son conformes con las mismas; cuando en una NOM se

requiera una NMX para fines determinados” (SE, 2013).

“Las NMX indican a los fabricantes y prestadores de servicios los parámetros que tienen que

alcanzar si es que quieren destacarse, por alguna razón comprobable, del resto de su

competencia”. (PROFECO, 2013)

Algunos ejemplos de NMX vigentes aplicadas a la industria de la tecnología de software son:

NMX-I-059/01-NYCE-2005: Tecnología de la Información-Software-Modelos de Procesos y

Evaluación para Desarrollo y Mantenimiento de Software-Parte 01: Definición de Conceptos

y Productos; NMX-I-059/03-NYCE-2005: Tecnología de la Información-Software-Modelos de

Procesos y Evaluación para Desarrollo y Mantenimiento de Software-Parte 03: Guía de

Implantación de Procesos (SE, 2013).

La norma nacional NMX-CC-10002-IMNC-2005 es similar a la ISO 10002:2004, que habla de

la gestión de calidad-satisfacción del cliente-directrices para el tratamiento de las quejas en

las organizaciones (IMNC, 2008).

Una NMX puede convertirse en obligatoria cuando se hace referencia a ella en un

instrumento legal, como en un reglamento o en una NOM. Por ejemplo, en una licitación del

gobierno para el desarrollo de software, entre los requisitos para ingresar al concurso

pueden establecerse que, necesariamente, las organizaciones interesadas en participar

cuenten con ciertas NMX.

Esta clasificación es una adaptación de las normas emitidas por la organización ISO, y cuyos

objetivos son muy similares “conseguir que los productos nacionales se fabriquen en

http://docs.fxpres.com/Leyes/NOM/NOM_151.pdf

http://www.economia-nmx.gob.mx/normasmx/detallenorma.nmx?clave=NMX-I-059%2F01-NYCE-2005

http://www.economia-nmx.gob.mx/normasmx/detallenorma.nmx?clave=NMX-I-059%2F03-NYCE-2005



condiciones tales que cumplan satisfactoriamente con los requisitos que demandan las

economías globales” (NYCE, 2013).

Un ejemplo de estándares emitidos por ISO en la industria de software e ingeniería de

sistemas son: ISO/IEC 20000-1 (NYCE, 2013). Es el primer estándar mundial creado

específicamente para la gestión de servicios de TI (tecnologías de información). Establece

métricas para los servicios de tecnologías de información; sus principios u objetivos son los

siguientes:

1. Definir los requerimientos para la entrega de servicios de TI con la calidad

aceptable para sus clientes.

2. Introducir una cultura del servicio y proporcionar la metodología para entregar

servicios que satisfagan los requerimientos del negocio.

3. Enfatizar los procesos para soportar la calidad de la provisión de los servicios de

TI en la actividad diaria.

¿A quién aplica? A las organizaciones que prestan servicios de tecnologías de información

o basados en TI.

La DGN también es la corporación facultada y responsable de registrar organismos

nacionales de normalización, además de supervisar el trabajo para que se cumplan las NOM

que sean aplicables a las organizaciones.

Los organismos nacionales de normalización son (SE, 2013):

a) Sociedad Mexicana de Normalización (NORMEX)

b) Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC)

c) Asociación de Normalización y Certificación (ANCE)

d) Instituto Nacional de Normalización Textil (INNTEX)

e)Organismo Nacional de Normalización y Certificación de la Construcción y Edificación

(ONNCCE)

f) Normalización y Certificación Electrónica (NYCE)

g) Consejo para el Fomento de la Calidad de la Leche y sus Derivados (COFOCALEC)

h) Centro de Normalización y Certificación de Productos (CNCP)

i) Cámara Nacional de la Industria del Hierro y del Acero (CANACERO)

j) Organismo Nacional de Normalización de Productos Lácteos, A.C. (ONNPROLAC)

http://www.normex.com.mx/

http://www.imnc.org.mx/

http://www.ance.org.mx/

http://www.canaive.org.mx/inntex/index.php

http://www.onncce.org.mx/

http://www.nyce.org.mx/

http://www.cofocalec.org.mx/

http://www.cncp.org.mx/

http://www.canacero.org.mx/

http://www.onnprolac.org.mx/



Existe un proceso de para registro de la normalización de las organizaciones interesadas

que se publica en la Gaceta Oficial.

Por otra parte, el organismo responsable de autorizar a organizaciones a nivel nacional la

acreditación para certificar y evaluar que se cumplan las normas ISO nacionales (NMX), que

sean aplicables al país y a la organización que solicite la certificación es la Entidad Mexicana

de Acreditación (EMA, 2013). Es decir, brinda facultad a organismos nacionales para

verificar si el sistema de administración de cierta organización cumple con las normas ISO de

aplicación nacional.

Cuando se menciona que una organización es certificada por ISO es porque se le entrega un

documento por una organización validada por EMA, la cual verifica que aplique en su

sistema de administración, o en su producto, las normas ISO nacionales que son una

adaptación de las internacionales.

Los organismos facultados para la certificación en México se encuentran en siguiente

página de internet: Listado de organismos de certificación acreditados (EMA, 2013).Se

ubican por ciudad, nombre del organismo y alcance.

La certificación “es la disposición por parte de un organismo independiente que da de

garantía escrita (un certificado), que el producto, servicio o sistema en cuestión cumple con

los requisitos específicos” (SE, 2013). Es el reconocimiento que brinda un organismo

independiente, avalado previamente por el responsable en México, de dar un

reconocimiento, a través de un documento, en el que se estipula que el organismo que

solicita la certificación cumple con las normas internacionales emitidas por ISO.

Es importante señalar que la certificación no es obligatoria, como tampoco lo es la

implementación de las normas ISO; sin embargo, muchos países las hacen obligatorias para

asegurar la satisfacción del cliente y regular las prácticas de las actividades comerciales,

entre otros motivos (SE, 2013).

Como se comentó anteriormente, existen organismos en todo el mundo que representan a

ISO a un nivel local, y por lo tanto poseen las facultades para certificar a las organizaciones

propias de su país que deseen establecer las normas emitidas por ISO. Éstas abordan

diferentes rubros y desafíos globales tales como el uso y manejo del agua, el cambio

climático, las energías renovables y, por supuesto, la gestión de la calidad (SE, 2013).

Las normas internacionales que se refieren a la implementación de un sistema de gestión de

la calidad en las organizaciones son llamadas ISO 9000, “y contiene algunos de los

estándares más conocidos de la ISO” (ISO, 2013).

http://200.57.73.228:75/NuevoOC/Principal.aspx



“Proporcionan orientación y herramientas para las empresas y organizaciones que quieren

asegurarse de que sus productos y servicios cumplen constantemente con los

requerimientos del cliente, que la calidad se mejora constantemente” (SE, 2013). Las

normas contenidas en ISO 9000 son una serie de estándares internacionales que

especifican recomendaciones y requerimientos para un sistema de gestión de la calidad.

Las normas ISO pueden ser consultadas en la biblioteca de la Dirección General de

Normatividad del Gobierno Federal, o pueden ser adquiridas a través de la página web oficial

de ISO. Son revisadas cada cinco años para asegurarse de que siguen siendo útiles y

pertinentes en el contexto social actual. Existen muchas normas de la familia ISO 9000, entre

las más importantes se encuentran la ISO 9001:2008, que menciona los requisitos para la

implementación de un sistema de gestión de la calidad, además de ser la única que permite

la certificación de una entidad acreditada por EMA. ISO 9004:2009 se centra en cómo hacer

un sistema de gestión de calidad más eficiente y eficaz (ISO, 2013).

Existen distintos organismos a nivel internacional responsables de desarrollar normas

enfocadas a rubros como salud, medio ambiente, alimentación o tecnología, por citar

algunos. El organismo a nivel internacional facultado por ISO para publicar y desarrollar

estándares para el uso de tecnologías eléctricas, electrónicas y relacionadas es la Comisión

Electrónica Internacional (IEC, por sus siglas en inglés) (IEC, 2013).

La normalización y certificación son funciones distintas en las organizaciones, las

organizaciones nacionales de normalización son responsables de crear normas junto con la

observancia de la DGN, con base en las necesidades de aquellas que las requieran y estén

enfocadas en la calidad; mientras que los organismos de certificación tienen la función de

verificar que se esté implementando el sistema de gestión. Existen organizaciones que

hacen ambas funciones: crean normas y también brindan apoyo para la certificación, como el

Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC, 2008).

Se ha hablado de normas nacionales obligatorias y de aplicación voluntaria, ambas emitidas

por organismos externos a la organización en cuestión; sin embargo, existen también

normas internas cuyo objetivo es regular y establecer el funcionamiento de las actividades,

además de controlar en la medida de los posible los resultados de las actitudes del personal

propio y externo, como pueden ser proveedores, clientes o gobierno (Sandler, 2011).

Recordarás que la organización tiene como objetivo sobrevivir y mantenerse en equilibrio.

Las normas internas de una organización están influenciadas tanto por los factores

contingentes (entorno, tamaño, estrategia, etcétera), como por el tipo de estructura

organizacional y por el tipo de organización, para nombrar algunos factores (Sandler, 2011).

Como ejemplo se propone que, en una organización de 200 empleados se hace necesario

establecer normas que regulen las actividades, como que después de usar el equipo de



cómputo se debe limpiarlo y ponerle funda al teclado, o no dejar las luces del sanitario

encendidas.

Las normas internas sirven para recordar a los empleados que la organización establece

lineamientos, los cuales hay que seguir para alcanzar los objetivos organizacionales y por

ende lograr la calidad (Sandler, 2011). También marcan la actuación de los miembros de la

organización frente a situaciones que podrían influir en el logro de los objetivos; por ello es

necesario reforzar el control estableciendo normas internas (Sandler, 2011). Pueden ser

empleadas como elementos de medición, es decir, saber qué tanto se están llevando a cabo

las actividades de acuerdo a lo establecido, y qué tanto están ayudando en la

implementación y aseguramiento de la calidad; además brindan información sobre si es

necesario adecuar las normas o mantenerlas igual, a través de su medición, por medio de

indicadores.

Como se ha mencionado, implementar la calidad y asegurarla en sus productos y o servicios

requiere del seguimiento y medición de los procesos o actividades de la organización, para

ello se hablará acerca de los indicadores en general y de estándares de calidad.

¿Qué es un indicador? Según Vargas y Aldana (2007) “se refiere a la información numérica

que cuantifica (mide) las dimensiones de entrada, salida y desempeño de procesos,

productos y servicios de la organización. Estas variables permiten medir, evaluar y comparar,

cuantitativamente en el tiempo, su propio comportamiento respecto de sus similares” (p.

137).

Se puede decir que un indicador es un elemento de investigación que brinda información

para medir y evaluar diversos aspectos y características de una organización, como pueden

ser la producción, la satisfacción del personal, el compromiso de los empleados y, por

supuesto, la calidad para después comparar los resultados con los estándares establecidos,

“los indicadores miden la efectividad de un área, sistema, proceso, programa o empresa en

su conjunto” (Fleitman, 2007, p. 88).

Se puede distinguir entre dos tipos de indicadores. Los cuantitativos “son una representación

numérica de la realidad, su característica más importante es que, al encontrarse valores

diferentes estos pueden ordenarse de forma ascendente o descendente” (DANE, 2009, p.

15). Por ejemplo, los resultados por semana o mes pueden ser ordenados de acuerdo a su

valor numérico.

Por otra parte, los indicadores cualitativos permiten considerar la “heterogeneidad,

amenazas y oportunidades del entorno organizacional […]. Además, permiten evaluar, a

partir de un enfoque de planeación estratégica, la capacidad de gestión de la dirección y

demás niveles de la organización. Su característica principal es que sus resultados se



refieren a una escala de cualidades. Se pueden expresar así: categóricos por ejemplo

bueno, malo, regular, malo; y binarios por ejemplo sí o no” (DANE, 2009, p. 15-16).

Se propone un ejemplo para explicar ambos tipos de indicadores: en una organización que

fabrica pintura esmalte de uñas, forzosamente se trabaja con productos químicos que

pueden dañar al medio ambiente y al personal. Ante esto, la organización toma medidas

como pueden ser brindar de equipo especial al personal, además de establecer acuerdos

con organizaciones especiales que reciclan los residuos que se generan de la producción.

Ahora, ¿cómo mide la organización que sus acciones han sido las mejores? Se plantea que

dentro de las políticas de la organización está la revisión periódica de la salud de los

trabajadores, sobre la cual se elabora un reporte que será comparado con reportes

anteriores; a partir de ahí se pueden valorar en buena, mala, regular. La organización,

basándose en esos resultados, verifica que sus acciones de cuidado a los trabajadores

fueron eficientes o no están dando resultados. Igual sucede con los residuos de los

esmaltes; realiza contrastes de la venta de los residuos y su regeneración a partir de

procesos químicos con las acciones que realizaba anteriormente que eran sólo pagar para

que se llevarán los residuos. Contrasta la información y se da cuenta que esto le ha

generado ingresos.

Los indicadores de calidad en la organización brindan información para el análisis y

seguimiento de los procesos.

Así se tiene que los criterios para clasificar a los indicadores resulta ser bastante amplio,

además puede estar orientado a diferentes aspectos y puntos de vista de la organización

(Fleitman, 2007, p. 88).

De acuerdo al modelo de gestión de la calidad total y al SGC, las actividades deben estar

enfocadas en procesos con su propia medición de la calidad.

Criterios para definir un indicador de calidad en la organización, (Fleitman, 2007):

1. Objetivo que se pretende alcanzar. Justificar el por qué emplear cierto indicador.

Analizar cómo beneficia al usuario/cliente.

2. El enfoque del indicador debe estar dirigido hacia la medida de los resultados de los

objetivos planteados, brindar información para medir y comparar con los objetivos y

políticas de calidad de la organización.

3. Debe definirse por acuerdo entre los responsables de las áreas y la dirección.

4. Delimitar su aplicación a procesos específicos.



5. Unidad de medida, se refiere a establecer el patrón para representar y concentrar los

resultados. Puede ser por errores, defectos en el producto, tiempo de respuesta a

una demanda, eventos, etcétera.

6. Revisión del indicador. Establecer una periodicidad de su estudio, ya sea mensual,

bimestral, diaria, semanal. Por ejemplo, para una organización que presta servicios

es necesario llevar un registro de cuáles son los servicios más solicitados; puede ser

a través de una libreta de registro cuando llegan los clientes. Se debe determinar

cada cuanto tiempo se analizarán esos registros.

Si el indicador se requiere para conocer si una organización alcanzará su objetivo de vender

8 000 seguros para autos para el año 2014; el objetivo brinda datos numéricos que son

medibles y comparables con las ventas que se obtengan en el 2014. Se determinan las

áreas responsables de entregar información, puede ser la de ventas; la unidad de medida el

Núm. de seguros para auto que se logren vender. El objetivo está marcado para el 2014, sin

embargo, un análisis trimestral otorgaría información a la organización sobre si se alcanzará

la meta de vender 8 000 seguros. Se tendrían que realizar tres análisis trimestrales para

verificar cómo van las ventas. Se tiene que el tercer análisis trimestral proporcionado por el

área de ventas tiene 6 500 autos vendidos, la siguiente fórmula estadística (DANE, 2009)

muestra el porcentaje de cumplimiento de los objetivos:

El anterior es un ejemplo de fórmula estadística para medir indicadores. Se midió el indicador

de calidad de la eficiencia en un proceso de una organización (DANE, 2009, p. 19).

La interpretación del resultado es que la eficiencia para vender seguros de autos es de un

81,25%, y que probablemente se logre alcanzar el 100% de las ventas establecidas, siempre

y cuando se tomen acciones al respecto o se sigan con las mismas que han resultado ser

efectivas.

Estos sería un ejemplo de aplicación de los principios generales sobre los cuales se deben

crear indicadores para medir diversos aspectos de la organización orientados a la

excelencia, entendida como la calidad en la gestión de la organización. Es importante

recordar que su creación no depende únicamente del área de calidad, implementar

indicadores es un trabajo integral que compete a todos los miembros, además de que la

creación de indicadores está en función de los objetivos de cada organización.

Los indicadores de calidad; “son instrumento de medición, basados en hechos y datos, que

permiten evaluar la calidad de los procesos, productos, y servicios para asegurar la

IE = logro alcanzado * 100 Recursos disponibles

IE = 6 500 * 100 = 81, 25 % 8 000



satisfacción de los clientes, [...] miden el nivel de cumplimiento de las especificaciones

establecidas para una determinada actividad o proceso empresarial” (Europarc, 2002, p 4).

A continuación se exponen los tipos de indicadores de calidad en los procesos de la

organización (Fleitman, 2007):

Indicadores de eficiencia y eficacia: la eficiencia es “la relación entre el trabajo útil

desarrollado por el individuo y el esfuerzo y tiempo empleado en realizarlo. En este

sentido relaciona el costo de los recursos utilizados con el logro alcanzado” (Fleitman,

2007, p. 99).

No existe una escala de valores para medir la eficiencia de una función o actividad; los

criterios de evaluación deben ser desarrollados por la propia organización, además de

ser comprobables. La eficiencia evalúa que los objetivos determinados y el logro

alcanzado sean proporcionales entre sí.

Por ejemplo, en los call center se establecen tiempos para atender las llamadas que

realizan los clientes de un servicio sobre información de nóminas. Considerando que se

establece que se contesten 100 llamadas por día, si el empleado sólo logra atender 80 se

dice que tuvo una eficiencia de 80%, y la diferencia de 20 llamadas es lo que le faltó para

ser eficaz.

Se entiende por eficacia la “capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”

(RAE, 2013). Es decir, hace referencia a las aptitudes en el uso de los recursos

materiales y humanos para lograr los objetivos planteados. La eficacia de una

organización se puede medir a través de la relación entre las áreas que intervienen en un

determinado objetivo. Implica la capacidad de realizar los trabajos o tareas con los

recursos, en el tiempo y con la calidad establecidos.

La eficiencia y eficacia son importantes para valorar los resultados de las diferentes

funciones y actividades de la organización, para tomar decisiones oportunas que le

permitan mejorar y por ende seguir existiendo.

Indicadores de rendimiento: se enfocan en proporcionar información sobre la

eficiencia, eficacia en la administración y ejecución de las operaciones. A través de los

datos que se registran, se analizan y comparan con normas de rendimiento previamente

establecidas. Como ya se ha mencionado, es muy importante en todos los indicadores

establecer los objetivos y criterios con que se medirán.

Indicadores de productividad: miden la reducción de costos y la eficiencia en la

producción; comparan los resultados con los de la competencia. La productividad implica

“reducir al mínimo posible los recursos utilizados, pero al mismo tiempo lograr la más alta



cantidad de productos de calidad” (Fleitman, 2007, p. 92). Algunos ejemplos son:

materiales, maquinas, mano de obra, procesos y procedimientos.

La productividad está condicionada por la tecnología. Sus objetivos se plantean en

términos de cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, la implementación de tecnología de

software para la facturación en línea reduce el tiempo en que se realiza una factura,

además de que pueden estar facturando varias personas al mismo tiempo.

Los indicadores de calidad son una herramienta que permite llevar un seguimiento de las

fallas que pudieran estar afectando el desempeño de la organización y tomar decisiones al

respecto. Si requieres más información y herramientas estadísticas para diseñar indicadores

y aplicarlos, puedes recurrir al documento Guía para diseño, construcción e interpretación de

indicadores (DANE, 2009).

Objetivos principales de los indicadores de gestión de la calidad. Tomado de Heredia, 2001.

1. Fijar y comunicar objetivos a toda la organización: favorece la elaboración de objetivos

en la organización a través de los resultados obtenidos. La definición de qué indicadores se

emplearán se tiene que realizar en coordinación con las áreas involucradas en su aplicación

(Heredia, 2001). Para que la organización establezca cuáles serán sus indicadores de

calidad, éstos tienen que ser comunicados por las áreas de contacto con los clientes, para

saber qué es lo que se busca o desea, y pasar esta información a las áreas responsables,

por ejemplo la de embalaje. Hay una correlación entre procesos que involucra a dos áreas;

para establecer los indicadores, éstos tienen que considerar los objetivos del área que

realiza el proceso (cliente interno), área que tiene información sobre la salida del producto o

servicio con el cliente final (por ejemplo: el área de ventas).

2. Motivar y centrar esfuerzos: cuando en los directivos tienen identificados factores claves

para logro de los objetivos, puede comunicar a los empleados la importancia de la

participación de sus actividades para el logro de los mismos (Heredia, 2001).

Objetivos de

indicadores

1. Fijar y comunicar

objetivos a toda la

organización

2. Motivar y

centrar

esfuerzos

4. Controlar el

cumplimiento de

los objetivos

3. Contrastar los

resultados con

los objetivos

planteados

http://cursos.campusvirtualsp.org/pluginfile.php/13971/mod_resource/content/1/Guia_construccion_interpretacion_indicadores.pdf.

http://cursos.campusvirtualsp.org/pluginfile.php/13971/mod_resource/content/1/Guia_construccion_interpretacion_indicadores.pdf.



3. Contrastar los resultados con los objetivos planteados: brinda información sobre si se

alcanzaron los objetivos a través de compararlos con los resultados obtenidos (Heredia,

2001).

4. Controlar el cumplimiento de los objetivos: la evaluación periódica de los diferentes

procesos o actividades que son realizadas en una organización permite valorar si los

objetivos planteados se están cumpliendo en el tiempo establecido y, de no ser así, corregir

las desviaciones. Por ejemplo, a través de modificaciones en sus procesos (Heredia, 2001).

La utilización de estándares e indicadores permiten saber en qué posición está ubicada con

respecto a su competencia, además de que le brinda información oportuna para la toma de

decisiones para seguir existiendo y mejorando. Para asegurar la implementación de la

gestión de la calidad, la norma ISO 9001 señala que es necesario contar con documentación

que respalde los objetivos, y políticas de la organización, a través de un manual de calidad y

de procedimientos. Esta documentación permite dar a conocer a todos los integrantes de la

estructura organizacional las normas que se establecen, así como los indicadores y

estándares que encaminen a la organización a la calidad. El siguiente tema tratará acerca de

los documentos que respaldan la calidad en una empresa tales como los manuales y los

objetivos, y cómo influyen en la gestión de la calidad.

3.1.3. Documentos e información adicional: manuales, procedimientos y

objetivos

Según lo revisado en la Unidad 2. Fundamentos del diseño de estructuras organizacionales, conforme la organización se ve influenciada por los factores contingentes

como el incremento de su número de trabajadores, tiene la necesidad de implementar

políticas que dirijan el actuar de los individuos al interior de la organización con el fin de

cumplir con los objetivos, y regular en la medida de lo posible que los factores contingentes

no afecten. Las líneas de actuación pueden diferir en una y otra organización, puesto que

cada una persigue objetivos distintos; así se tiene que, por ejemplo, para una organización

de manufactura quizá sea necesario crear políticas para el uso de la maquinaria de

producción, evitando así la reducción de errores en su uso; mientras para una dedicada a

ofrecer servicios educativos, quizá sus políticas estarán enfocadas a brindar una atención de

calidad.

Para conseguir que las políticas sean llevadas a cabo es necesario establecer

procedimientos, “actuar de modo que las operaciones de naturaleza repetitiva se realicen

siempre del mismo modo” (Rodríguez, 2002) a través de la elaboración de manuales.



Entenderemos por manual el “recurso formal que contiene toda la información e

instrucciones necesarias para operar una parte o todo el organismo, es una guía que permite

encaminar hacia los objetivos los esfuerzos del personal” (Rodríguez, 2002)

En este sentido, el manual resulta ser un instrumento de apoyo para la organización que

permite dirigir la actuación del personal, pero también pone de manifiesto las

responsabilidades y tareas de cada área encaminadas a la realización de los objetivos

organizacionales de calidad.

Se dice que es un recurso formal de la organización porque su elaboración va precedida de

un minucioso trabajo de análisis, que conduce a la identificación de cada paso o fase del

proceso.

El objetivo principal de la creación de un manual es su contenido, y debe garantizar que ésta

(la estructura organizacional) funcione con eficiencia (Rodríguez, 2002). Se entiende por

eficiencia “la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados“. (López, 2006, p.

35).

Por el tema que compete en esta unidad únicamente se hablará de los manuales de calidad

y de procedimientos por dos razones, porque a través del primero se establecen por escrito

se comunican, a todos los miembros de la organización, los objetivos, políticas y metas

planteadas, así como las referencias normativas; además, el manual de calidad es un

requisito para asegurar la calidad en los productos y servicios de acuerdo al SGC.

Son un soporte porque, a través de ellos, se sustentan y comunica congruentemente cómo

realizar las actividades que ha establecido la organización para alcanzar la calidad (Abril y

Enriques, 2006).

Manual de calidad: sus objetivos son definir las funciones, responsabilidades, actividades,

recursos y procedimientos que la organización establece a todos sus miembros, y asegurar

la gestión de la calidad. A través de él se describe la política de calidad de la organización y

la misión de cada elemento involucrado en el logro de la calidad.

Según Abril y Enriques (2006), sus características son:

Forma parte de una referencia oficial.

Establece funciones y responsabilidades respecto a las decisiones y operaciones de

las áreas y del personal laboral al interior de la organización.

Indica objetivos específicos de cada área de la organización.

Es un instrumento para la formación y la planificación de la calidad.

Sirve como base para auditar el sistema de calidad.

Contenido general de un manual de calidad:



Índice general.

Portada.

Bitácora de cambios realizados al manual: lleva un registro de cambios y

actualizaciones, debe contener la fecha del cambio, quién lo realiza, justificación

breve y, finalmente, la validación por parte del director de la organización.

Catálogo de áreas autorizadas: incluye una relación de áreas de la organización,

que están validadas por la dirección, para realizar cambios o modificaciones en el

manual.

Hoja de autorización: contiene las firmas del responsable de elaborar el manual, de

un supervisor, y la firma de la dirección como aprobación final.

Misión y filosofía de la organización: indican los valores que pueden ser los

propios de la organización, o definidos específicamente sobre calidad.

Política de calidad; una política es: “un conjunto de lineamientos directivos

relacionados a un tema particular” (Álvarez, 2006, p. 64). Por ejemplo, una política de

calidad puede ser entregar el producto o servicio con ciertas características: buena

presentación, empaque personalizado, entregar a tiempo, llevar el producto a

domicilio.

Manual de procedimientos: “define los procedimientos que aseguren la calidad del

producto final” (Abril y Enriques, 2006, p. 63). Establece cómo y cuándo se van a llevar a

cabo las actividades o tareas de la organización, es decir, en qué momento y contexto.

Según Abril y Enriques (2006), sus características son:

Sintetiza de forma clara y concisa los procedimientos que considere oportunos para

implementar el sistema de gestión de la calidad. Por ejemplo, en una organización de

software, las fases en que se desarrolla el producto se pueden establecer en

procesos de diseño del software, de elaboración, de construcción donde se entrega el

producto al usuario final (García y Quispe, 2005).

Establece de modo detallado la forma de actuación y responsabilidad de todo

miembro de la organización.

Su marco de actuación tiene por objetivo el logro de la calidad en el producto o

servicio final.

En este apartado, de acuerdo a la norma ISO 9001:2008, se sugiere a todas las

organizaciones el cumplimiento de los procedimientos que definió para implementar

el desarrollo del sistema de calidad de la organización, tales como el control de

documentación que se refiere a llevar un registro de los procedimiento; por ejemplo,

registrar cómo es la forma para contratar a proveedores de tecnologías de software, a



través de qué medios se les convoca para brindar el servicio de tecnología, cómo se

decide su contratación, cómo se les paga, etcétera.

Contenido general de un manual de procedimientos (Álvarez, 2006):

Portada

índice

Hoja de autorización del área: se plasman las firmas de la persona que verifica, otra

de la que revisa y finalmente la que aprueba.

Objetivo del manual: define qué se pretende con la realización del manual.

Bitácora de revisiones y modificaciones lleva un registro de cambios y

actualizaciones, debe contener la fecha del cambio, quién lo realiza, justificación

breve y, finalmente, la validación por parte del director de la organización.

Referencias: se debe incluir una relación de los documentos jurídicos y

administrativos que soportan el procedimiento, tales como normas, códigos,

manuales, instructivos, otros procedimientos, etc. En el sistema de gestión de calidad

se colocan referencias obligadas de los capítulos del manual de calidad, y los

apartados de las normas que corresponden con el contenido del procedimiento en

cuestión. Sólo se indica el nombre y los apartados que rigen las acciones de

procedimiento.

Formatos: documento oficial donde se registra la información del manual, debe

contener nombre del proceso, área a la que corresponde, número de hoja, fecha de

realización, revisión y aprobación, además de las respectivas firmas de la autoridad

correspondiente.

Procedimientos: definición y descripción de los procedimientos que incluye el

manual.

Anexos: Glosario de términos que se usan en el manual con la intención de no

confundir conceptos.

Existen diferentes tipos de manuales pero, de manera general, todos señalan la relación que

existe entre las funciones, jerarquías y responsabilidades de las áreas que integran la

organización, y son una herramienta eficaz para el desarrollo de un sistema de calidad.

El objetivo de un procedimiento es “definir con detalle los métodos adoptados en la

organización para asegurar la calidad desarrollando los requisitos de las normas de calidad

aplicables” (Pérez, 1997, p. 170). El instrumento en que se expresan los procedimientos son

los manuales.

Componentes de un procedimiento (López, 2006):

1. Objetivo: explica de forma clara y concisa la justificación para la elaboración del manual

de procedimiento.



2. Ámbito de aplicación: se delimita la actividad, área, servicio, producto o proceso al que

será aplicable.

3. Definiciones: se explican el significado de las palabras mencionadas a lo largo del

desarrollo del procedimiento, que pudieran ser confusas o ambiguas con el objetivo de evitar

errores de interpretación.

4. Desarrollo: se indica la secuencia de los pasos a seguir para el procedimiento.

5. Responsabilidades: se indican a las personas y áreas asociadas los deberes que se

generan.

7. Referencias: documentos de soporte para el desarrollo y aplicación de procedimientos.

En el caso de una organización pública, como una dirección de obras, sus soportes serían

normas y reglamentos que se enfoquen a su ámbito de actuación, como el Reglamento

General de Construcciones para el Distrito Federal, Normas Técnicas de Construcción, o la

NOM-031-STPS-2011, referente a las condiciones de seguridad y salud en el trabajo de la

industria de la construcción.

8. Control de cambios: se indican las modificaciones que se realicen en ediciones

sucesivas, deben contener número de edición, fecha de aprobación y justificación del

cambio.

9. Diagrama de flujo: presenta gráficamente los pasos y controles de una secuencia de

eventos.

Es importante qué distingas las diferencias entre ambos manuales con este fin se expone a

continuación una comparación entre ambos (López, 2006, y Álvarez, 2006):

Manual de calidad Manual de procedimientos

Es una guía para garantizar la calidad en la

organización.

Está enfocado en actividades determinadas

de la organización.

Específica la misión y visión aplicable a

toda la organización para alcanzar la

calidad.

Describe qué actividades deben seguirse y

cómo llevarlas a cabo, para la realización de

las funciones de la organización de acuerdo

a cada procedimiento.

Contiene los requisitos del sistema de

gestión de la calidad.

El número de procedimientos está suscrito

al número de integrantes de la organización.

Normatividad en que se sustenta, por

ejemplo la NMX 9001:2008 y

NMX 9000:2008

Describe los objetivos de calidad para cada

procedimiento, y por lo tanto para el área

responsable de cumplirlos,

Integra los procedimientos que se realizan y

los que se tengan relación entre ellos. Por

ejemplo, el procedimiento de compras se

relaciona con el de estimación de costos,

este a su vez con el de validación y

autorización. Es mencionar únicamente el

Después de la descripción del proceso, se

acompaña por un diagrama de flujo que

refuerce el procedimiento documentado



procedimiento y el otro con que tiene

relación.

Diferencias entre el manual de calidad y el manual de procedimiento

Los manuales de calidad y procedimientos aseguran la calidad en la organización porque, al

estar documentado a través de procedimientos, respalda a la organización ante posibles

cambios tales cómo cuando el personal decide cambiar de trabajo, puesto, o llega alguien

nuevo a la organización. Este documento coadyuva a que el nuevo integrante no sólo

conozca el trabajo de la organización sino que se incorpore en cuestión de días a sus

funciones, siendo que en muchos casos, cuando las organizaciones pierden personal por

diferentes motivos, aseguran a través del manual que dejo el empleado que realizaba esas

funciones, que la nueva persona conozca cómo se realiza el trabajo. De esta forma, la

organización trata de mantener el equilibrio y subsistir tal y como lo enuncian sus principios

como sistema.

A lo largo de este tema se ha mencionado la importancia de implementar procedimientos que

aseguren a la organización lograr la calidad, a través del empleo de herramientas como los

manuales e instrumentos de comparación como los indicadores; sin embargo, es sumamente

importante definir cuáles serán los objetivos de la organización y, con base en esto decidir

qué áreas funcionales integrará, funciones y responsabilidades; procesos que son

necesarios porque ayudan a la organización a ser competitiva a través de la aplicación de la

calidad.

Las normas ISO 9000 pueden ser empleadas como referencia para la definición de los

objetivos, debido a que están basadas en un análisis cauteloso de las principales

competencias y demandas de organizaciones y clientes.

Los objetivos que se plantea una organización deben ser alcanzados en el tiempo

establecido, para ello se tiene que comunicar a todas las áreas cuál será su participación.

Los objetivos tienen que ser evaluados y valorados por el área de dirección para constatar

que se cumplieron; de no ser así, evaluar posibles fallas y redirigirlas.

Se han mencionado constantemente la necesidad de indicar objetivos, tanto para

implementar un sistema de gestión de la calidad así como los diferentes instrumentos y

fuentes de información. Como soporte para ello están los manuales, normas, indicadores y

estándares que apoyen en su desarrollo. El siguiente tema desarrolla una propuesta para la

identificación de problemas en la organización a partir del sistema de gestión de la calidad.



3.1.4. Identificación de problemas o desviaciones para toma de

decisiones

El sistema de gestión de la calidad es un enfoque basado en procesos y, como se mencionó,

se aplican sus principios integralmente, es decir, a todas las áreas de la organización;

también involucra a todas las áreas para que se pueda llevar a cabo.

En todos los niveles y áreas de la organización se toman decisiones, se eligen entre dos o

más alternativas. Para objeto de este tema se comenzará por definir qué es un problema o

desviación y qué significa la toma de decisiones.

Se entenderá como problema o desviación “una discrepancia entre la situación actual y la

situación deseada” (Robbins, 2005, p. 134). Hablando en términos de calidad, ¿qué

problemas pudiesen surgir en la organización que afecten la calidad? Puede ser una

deficiente servicio por parte de un empleado a un cliente, o una confusión en la entrega de

cierta mercancía.

Los problemas que pueden surgir en una organización son múltiples, una propuesta para

identificarlos es a partir de la mejora continua que implica los siguientes pasos (Fleitman,

2007 y Guajardo, 2003):

Planificación

1. Definir cuál es el problema: Se puede emplear la herramienta de causa-efecto que se

explica al final de esta propuesta de identificación de problemas.

2. Delimitar el alcance del problema: si es en un área de la organización, en un proceso,

etcétera.

Hacer

3. Recabar información al respecto: como registro de ventas, datos que proporcionen bases

para analizar el problema,

Verificar

4. Analizar el problema: implica causas que impiden la operación normal de un proceso y la

definición detallada del problema en función de alternativas, soluciones y restricciones. Se

incluye la aplicación de instrumentos de evaluación estadísticos.

Actuar

5. Proponer soluciones a través de la toma de decisiones: la toma de decisiones es “un

proceso que comienza por identificar un problema, elegir una alternativa y evaluar la eficacia

de la decisión” (Robbins, 2005). Implica considerar diferentes alternativas y optar por la más

viable para los objetivos de la organización.

Existen diversas herramientas de apoyo para la identificación de problemas o desviaciones

en la organización y toma de decisiones, en la bibliografía podrás consultar acerca de otras



herramientas. Una de ellas es el diagrama causa-efecto, también conocida como espina de

pescado que “es una representación gráfica que pretende mostrar la relación causal e

hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno

determinado” (Euskalit, 2004).

Se comenzará por explicar el proceso para el desarrollo y aplicación de la herramienta para,

posteriormente, emplearla en la identificación de las causas de un problema (Euskalit, 2004).

Paso 1. Definir el fenómeno o causa identificados, este tiene que ser específico y preciso.

Paso 2. Se coloca en el rectángulo al que apunta la flecha el problema o desviación a

resolver (ver figura al final de este listado).

Paso 3. En los rectángulos más grandes que se ubican a la izquierda se colocan los criterios

principales que pueden contribuir al problema por ejemplo: mano de obra, maquinaria,

métodos y procedimientos, materiales, medio ambiente.

Paso 4. Se añaden causas secundarias a los criterios principales. Por ejemplo, en

maquinaria sería falta de equipo de cómputo, equipo obsoleto, etcétera.

Paso 5. Se realiza una lluvia de ideas para identificar las causas, e irlas anotando en la rama

del criterio al que corresponda.

Paso 6. Se verifica la concordancia lógica-causal de la cadena; es decir, si tienen relación la

causa principal con la secundaria.

Paso 8. Se identifica la rama con más causas recurrentes y, posteriormente, se priorizan de

acuerdo a su recurrencia.



Ejemplo de diagrama causa-efecto o espina de pescado. Tomado de Euskalit, 2013.

Ejemplo de caso para detectar una desviación o problema:

En una institución de seguridad social en donde uno de sus procesos, el de pago de

pensiones a sus afiliados, presenta múltiples problemas tales como constantes quejas de los

usuarios, tiempos de respuesta altos, cargas de trabajo mal equilibradas, insatisfacción del

personal, entre otros.

Los altos directivos de esta dependencia han realizado una reunión para identificar las

posibles causas que afectan a este proceso que la organización considera prioritario para la

institución y, posteriormente, impulsar acciones para mejorarlo.

La alta dirección designa a los responsables de las diferentes áreas involucradas con el

proceso elegido, para que identifiquen la conexión existente entre éste y otros internos, así

como los de otras instituciones, por lo que se conforma un grupo operativo de los jefes de las

áreas jurídica, recursos humanos y finanzas, para identificar y coordinar la instrumentación

de acciones. A partir del diagrama de causa-efecto se obtienen las siguientes respuestas:

Aquí se expone el problema a resolver

1. Criterio general de la causa del problema




Causa secundariass

Causa secundarias

Causa secundarias

Causa secundarias

Causa secundaria

Causa secundarias Causa

secundarias



1. La organización identifica el criterio principal que ocasiona el problema y sus causas:

Los procedimientos no son claros.

No se supervisa que se cumplan los procesos.

No se cumplen los requisitos del cliente.

No se cumplen los tiempos de respuesta asignados al proceso.

2. Se detecta que no se están siguiendo procedimientos del manual, pero que también

existen procedimientos que no están en él.

3. Se evalúa la eficiencia de los procedimientos que si están presentes en el manual con los

objetivos planteados por la organización.

3.1. De acuerdo a las políticas de calidad de la institución, se planteó que el tiempo estimado

de pago para el afiliado debería de ser de 180 minutos. Actualmente el tiempo es de 700

minutos.

Realizando la formula estadística de eficiencia (DANE. 2009) se tiene que:

180 min *100 = 25.71%

700 min

Equipo obsoleto

Falta personal

Desmotivado

No son claros No se revisan los procesos

-No se consideran las necesidades del cliente. -No se cumple el tiempo estimado de respuesta

-

-

Demora en el pago de pensiones

1. Personal 2. Equipo

3. Procedimientos

3. Materiales



En otras palabras, solo el 25.71% de los recursos se están utilizando en actividades

relacionadas con el servicio que el usuario requiere por parte de la institución; el resto es

consumido por las demoras, verificaciones y traslados.

3.2. La organización realiza una encuesta de liderazgo en la que detecta que los objetivos no

están siendo comunicados claramente al personal.

4. Para la solución de los problemas planteados la institución reconoce que se debe hacer un

gran esfuerzo en todos los niveles de la institución, ya que creen que es necesario sustituir

normas, eliminar trámites, realizar adecuaciones en la estructura organizacional y los

procedimientos. Realiza una lluvia de ideas entre las áreas involucradas para plantear

soluciones a los problemas detectados.

5. Las posibles respuestas son: realizar mejoras en los procesos, capacitar al personal,

integrar equipos de trabajo multifuncionales, implementar cursos de liderazgo.

6. El paso siguiente es la toma de decisiones mediante el apoyo de la herramienta matriz de

criterios (Climent, 2005). Se analizan posibles pros y contras de las soluciones que se

decidan tomar, pero con referencia a los principios de la calidad orientados a la satisfacción

del cliente.

La matriz propone ponderar entre una y otra decisión para resolver el problema, partir de

criterios por los que se rige la organización, y que están plasmados en su política de calidad.

Estos podrían ser: determinar tiempos de entrega del servicio, mejorar continuamente sus

procesos para la satisfacción del cliente, cumplir con las normatividad aplicable a la

organización.

Los criterios que la organización consideró convenientes se plasman a continuación:

Ponderación 1: importante 5: muy

importante 10: indispensable

Criterios

Rapidez Fiabilidad Costo efectividad Total

Mejoras en los procesos

20 40 45 10 115

Capacitar al personal

20 10 50 10 90

Equipos de trabajo multifuncionales

40 25 30 21 126

Cursos de liderazgo

10 20 30 32 92

Criterios de la organización



Los criterios de los indicadores los diseña la organización. De acuerdo a los resultados, la

toma de decisiones tendría como prioridad formar equipos de trabajo multifuncional para

resolver problemas, a partir de varios enfoques de especialistas; posteriormente, realizar la

siguiente acción y así sucesivamente (Climent, 2005).

Ahora bien, se ha señalado cómo identificar un problema y cómo solucionarlo; sin embargo,

la filosofía de la mejora continua señala que es mejor prevenirlos porque implica menores

costos en tiempo y ganancias. Lo anterior se logra con el seguimiento de los procesos a

través de la evaluación y análisis continuo, antes de que el producto o servicio llegue a

manos del cliente final, y como apoyo están los manuales que puedan ser consultados ante

dudas de cómo realizar el trabajo, o qué acciones tomar ante una falla en los procesos.

También la inversión en la capacitación y la creación de grupos de trabajo son actividades

que involucra la mejora continua. Tomar decisiones a tiempo genera ventajas competitivas

frente a otras organizaciones.

Cierre de la unidad

En esta unidad se abordó el tema de la calidad total y su implementación. Se tomó como

referencia el modelo de excelencia EFQM, y la calidad desde el SGC, cuyos requisitos se

enfocan al aseguramiento de los productos y servicios a través de sus principios liderazgo,

gestión de los procesos, etcétera. La mejora continua como principio fundamental, tanto de

los modelos de gestión de la calidad total como del SGC, en tanto forma de evaluar, medir y

analizar constantemente el estado de la organización para detectar fallas, e implementar

cambios innovadores para el beneficio de la organización.

Para analizar el desempeño de la organización se hace necesaria la evaluación continua a

través de indicadores, que pueden estar basados en los principios del sistema de gestión de

la calidad que menciona ISO 9000, cuyas normas son estándares y sirven a las organización

para medir su eficacia frente a las competencias del mercado. Los manuales de calidad y

procedimientos dan soporte a la implementación del sistema de gestión de la calidad para la

organización, porque documentan las actividades en busca de la calidad. Finalmente, se

menciona una serie de pasos propuestos por la mejora continua para la resolución de

problemas, y la identificación oportuna que pudiera afectar el desempeño a través del

desarrollo de indicadores estándares de calidad, que sean alcanzables y reales a las

condiciones de la organización.



Para saber más

Vargas, M. y Vega, A. (2005). Calidad y Servicio. Conceptos y herramientas. Recuperado de

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Contiene herramientas para la aplicación de la mejora continua, a través de la detección de

fallas en los procesos, y toma de decisiones para la mejora de los servicios y productos de la

organización.

Euskalit. (2004). Herramientas para la resolución de problemas. Recuperado de

http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/folleto4.pdf

Documento guía para el uso y aplicación de herramientas en la gestión de la calidad, paso a

paso te orienta como usar las herramientas estadísticas y cualitativas tales como el diagrama

de causa efecto, o la matriz de priorización que se abordaron de forma general en esta

unidad.

DANE. (2009). Guía para Diseño, Construcción e Interpretación de Indicadores. Recuperado

de

http://cursos.campusvirtualsp.org/pluginfile.php/13971/mod_resource/content/1/Guia_constru

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Es un apoyo para diseñar, definir y aplicar indicadores de calidad en la organización. Ofrece

herramientas estadísticas para medir y evaluar el desempeño.

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