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Estrategias para alcanzary mantener la alta rentabilidad
La experiencia de lasempresas de alto rendimiento
Título: Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad. La experiencia de las empresas de alto rendimiento.
Dirección y elaboración: ARDÁN, Servicios Avanzados del Consorcio de la Zona Franca de Vigo.
Coordinador científico: José Cabanelas Omil, Universidad de Vigo.
Colaboraciones:
1ª PARTE: Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad.
Deloitte S.L.
2ª PARTE: Las experiencias de las empresas de alto rendimiento.
Atlántica Comunicación: Álvaro Otero, Elías Regueira, Lois Oreiro, Jesús Díaz.
© Consorcio de la Zona Franca de Vigo Área Portuaria de Bouzas s/n, 36208 Vigo e-mail: [email protected] I.S.B.N.: 978-84-87887-78-3 Depósito Legal: VG 500/2007 Fotomecánica e impresión: Obradoiro Gráfico, S.L.
PRÓLOGO
El presente estudio sobre empresas de alta rentabilidad hay que enmarcarlo en la serie de trabajos que el
Consorcio de la Zona Franca de Vigo lleva realizando desde hace más de quince años sobre la empresa
gallega.
El punto de partida de todos ellos tenemos que situarlo en el informe anual ARDAN, que sigue jugando un
papel importante al facilitar información de nuestras empresas, de interés tanto para los responsables
públicos como para los directivos y empresarios.
Gracias a la base de datos que hemos ido construyendo, se han podido elaborar un gran número de
informes sectoriales y también, realizar análisis como el de las empresas gacela, que nos han permitido
conocer las claves del éxito de las empresas y de los sectores más dinámicos de la economía gallega.
Con el presente estudio damos un paso más en poner nuestra atención en los factores de éxito. La
rentabilidad es el indicador más importante de una empresa por lo que, poner a disposición de todos las
claves que llevaron a que un determinado grupo de empresas se sitúe en tasas de alta rentabilidad,
puede ser importante para que otras tomen las decisiones necesarias que les hagan llegar a situarse,
también ellas, en este colectivo privilegiado.
En la primera parte se trata de conocer las fuentes de la alta rentabilidad y las estrategias para
alcanzarla; mientras que, en la segunda, se analizan un buen número de empresas que pueden servir de
ejemplo sobre el camino a seguir. En esta publicación también hemos dado la palabra a los propios
actores de este logro para que sean ellos los que relaten, en primera persona, los puntos clave de su
experiencia.
Por todo ello, estoy convencido que este trabajo será muy útil para todos los que trabajamos en o para
las empresas de Galicia y que, debido a su calidad, tendrá la misma acogida que han tenido los anteriores
estudios publicados por el Consorcio de la Zona Franca de Vigo. Sólo me resta expresar mis felicitaciones
a todas las personas que han trabajado en él por la estupenda labor realizada.
Francisco López Peña
Delegado del Estado en el Consorcio de la Zona Franca de Vigo
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 7
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................... 11
1ª PARTE:
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad .................................................. 13
1. Los fundamentos de la alta rentabilidad............................................................... 15
1.1 Relevancia y antecedentes. ......................................................................................17
1.1.1 Rentabilidad y competitividad ...................................................................................17
1.1.2 Rentabilidad y creación de valor................................................................................18
1.1.3 Rentabilidad y capital relacional ................................................................................19
1.2 Orígenes de la alta rentabilidad.................................................................................20
1.2.1 El enfoque basado en los condicionantes del entorno...................................................21
1.2.2 De la escasa influencia del sector en la rentabilidad.....................................................23
1.2.3 Enfoque vinculado a las potencialidades de las firmas..................................................24
2. Las empresas de alta rentabilidad ........................................................................ 27
2.1 La alta rentabilidad en la empresa.............................................................................29
2.2 Características generales de las empresas de alta rentabilidad......................................31
2.2.1 Análisis exploratorio.................................................................................................31
2.2.2 Síntesis de características diferenciales ......................................................................34
3. Las fuentes de la alta rentabilidad ........................................................................ 37
3.1 Aprendizaje constante..............................................................................................39
3.2 La gestión del capital relacional.................................................................................40
4. La proposición de valor.......................................................................................... 43
4.1 Proposición de valor hacia el mercado........................................................................45
4.1.1 Atributos del producto o servicio ...............................................................................45
4.1.2 Establecimiento de relaciones ...................................................................................47
4.1.3 Imagen de la empresa ante los clientes .....................................................................48
4.2 Competencia y percepción de creación de valor en el futuro.........................................49
5. Estrategias para impulsar la alta rentabilidad ...................................................... 51
5.1 Estrategias para alcanzar el alto rendimiento..............................................................53
5.2 Diferenciales entre las empresas AR y NAR.................................................................59
5.3 La sostenibilidad de la alta rentabilidad (AR)...............................................................65
6. La construcción de la Alta Rentabilidad en la empresa ........................................ 67
6.1 La hoja de ruta hacia la Alta Rentabilidad...................................................................69
6.2 Conclusiones...........................................................................................................72
Empresas de Alto Rendimiento 8
2ª PARTE:
Las experiencias de las empresas de alto rendimiento ........................................................77
- ABN PIPE SISTEMAS, S.L. "Tuberías seguras y ecológicas" ..............................................................78
- APLICACIONES DE BOMBEO INDUSTRIAL, S.L. "Calidad y capacidad técnica al servicio de las
empresas".................................................................................................................................80
- BAHIA SOFTWARE, S.L. "Consultoría en Sistemas de Información"....................................................82
- BELTS VIGO, S.L. "Bandas transportadoras con servicio 24 horas".....................................................84
- BLOQUES CANDO, S.L. "Mirando siempre hacia el futuro"................................................................86
- CABOSERVI, S.L. "La llave de las grandes marcas de cerveza" ..........................................................88
- CALOR COLOR, S.L. "El triunfo del diseño y la calidad" ....................................................................90
- CAMYFON, S.L. "Todo sobre los ferrocarriles" .................................................................................92
- CASA Y JARDÍN AISLAMIENTO, S.L. "El éxito está hecho de placas de yeso" ......................................94
- CAUCHO PERCA, S.L. "Las virtudes de ser pequeño entre gigantes"...................................................96
- CEMENTOS COSMOS, S.A. "Crecimiento con equilibrio financiero y especialización" ..............................98
- CENTRO DIAGNÓSTICO MODELO, S.A. "Radiología de vanguardia"..................................................100
- CENTRO OFTALMOLOGICO MOREIRAS, S.L. "Un referente en microcirugía oftalmológica" ....................102
- CLÍNICA DE TRAUMATOLOGÍA Y ORTOPEDIA TRONCOSO ROZAS, S.L. "La Traumatología del mayor
hospital privado de España" ..........................................................................................................104
- CONSTRUCCIÓN, PROMOCIÓN Y DERIVADOS, S.A. "Al calor de las islas".........................................106
- COREXPRES, S.L "Transporte a la medida de un gran cliente" ...........................................................108
- CREACIONES DONA, S.L. "Moda elegante e innovadora a precios medios"..........................................110
- D.M. INGENIERIA, S.L. "Visión multisectorial"................................................................................112
- DECOSALNES, S.L. "Leal competencia en familia"...........................................................................114
- DECUNA, S.L. "Máquinas a las órdenes de las empresas" .................................................................116
- DISEÑOS ELECTRON. INFORMAT. PRODIMAR, SL "Soluciones electrónicas ‘llave en mano’" .................118
- DISLO, S.L. "Elogio de la economía de costes"................................................................................120
- E.D.C. NORTE, S.L. "Conectando Europa" .....................................................................................122
- ECOVIGO PUBLICIDAD, S.L. "Publicidad con sentido común" ...........................................................124
- EFENET SOLUCIONES, S.L. "Tecnología comprometida con el cliente"................................................126
- ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN, S.A. (EOSA) "Expertos en estrategia y organización" ........................128
- ESTUDIO NAOS ARQUITECTURA, S.L. "Diseñadores de instalaciones deportivas reconocidos en toda
España" ....................................................................................................................................130
- EXCAVACIONES OLÍVICAS, S.L. "Las excavadoras más rápidas" ......................................................132
- FACHADAS DEL NORTE, S.L. "Aislamiento y protección para los edificios"...........................................134
- FARO DE VIGO, S.A. "Diario decano de la prensa española" .............................................................136
- FRIMARTE, S.L. "Instalaciones frigoríficas en mar y tierra"................................................................138
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 9
- FRISAQUES, S.L. "Calidad e innovación en instalaciones de frío industrial"...........................................140
- GALAICONTROL, S.L. "La calidad a examen" .................................................................................142
- GALICORTE, S.L. "Retornar a Galicia para innovar" .........................................................................144
- GALLEGA MECÁNICA, S.L. "Un referente en mantenimiento"............................................................146
- GAMALLO Y RUIBAL CONSTRUCCIONES, S.L. "Esqueletos de hormigón" ..........................................148
- GAYPASA, S.L. "Un servicio imprescindible para la industria del automóvil" ..........................................150
- GESTORES R.S.U. VERTEDEROS CONTROLADOS (GESTAN) "Una solución privada para una necesidad
pública" ....................................................................................................................................152
- GOMEZ VISO, S.A. "De cerrajeros a fabricantes de estructuras" ........................................................154
- GRUPO DIGALCO, S.L. "Servicios informáticos que aportan valor" .....................................................156
- GUTIERREZ MAZERES Y AMOROS OFTALMOLOGOS, S.L. (COGMA) "El futuro de la visión".................158
- HIDROCARBUROS DEL NORTE, S.L. "La estrategia de saber almacenar"............................................160
- INDUSTRIAS CANDIDO HERMIDA, S.L. "Cuando artesanía y tecnología se dan la mano"......................162
- INDUSTRIAS FERRI, S.A. "Entre el mar y la roca" ..........................................................................164
- INSTITUTO DE COMUNICACIÓN E INVESTIGACIONES SOCIOLOGICAS, S.L. (INCIS) "Comunicación y
sociología".................................................................................................................................166
- INSTITUTO DE ESTUDIOS CELULARES Y MOLECULARES ICM, S.A. "Diagnosticando el futuro"............168
- INSTALACIONES HERFER, S.L. "A la vanguardia en instalaciones" ....................................................170
- J.G.V. FITOPLAS, S.L. "El valor de las buenas ideas" .......................................................................172
- J.L. DIEZ, S.L. "Especialización en motores marinos y de cogeneración" ..............................................174
- JELOPA, S.L. "Conservas artesanas de élite"...................................................................................176
- JOSE FAJARDO, S.L. "El imperio de las bodas" ...............................................................................178
- LDM AROSA, S.L. "El éxito de un joven emprendedor".....................................................................180
- LITONOR, S.A.L. "La rentabilidad del compromiso con la cultura".......................................................182
- LUAR DO SARELA, S.L. "Arquitectura de prestigio" .........................................................................184
- MUEBLES HERMIDA, S.A. "Casi cuatro décadas amueblando hogares" ...............................................186
- NORDESIA PRODUCCIONS, S.L. "Artistas de Galicia y del mundo"....................................................188
- NORPAPEL, S.L. "Intermediación en el mundo del reciclado" .............................................................190
- OMEGA DE ECONOMIA SANTIAGO, S.L. "Consultoría integral a la medida de las empresas"..................192
- ORLUGO, S.L. "La última moda en calzado femenino"......................................................................194
- OSMOS SISTEMAS ELÉCTRICOS, S.L. "La luz de las empresas" .......................................................196
- PLANIFICACION Y DESARROLLO CONSULTORES, S.L. "Gestión y estrategia para el sector sanitario".....198
- PLÁSTICOS CARRERA, S.L. "Especialistas en el mundo del plástico" ..................................................200
- PROSAUDE MOAÑA, S.L. "Una apuesta por la atención primaria" ......................................................202
- RALOTRANS, S.L. "Tres décadas en el transporte de productos farmacéuticos".....................................204
- RÍAS ALTAS EXPRES, S.L. "Especialistas en logística del frío"............................................................206
Empresas de Alto Rendimiento 10
- SAEC DATA, S.A. "Informática para el sector del mar" .....................................................................208
- SAVELO, S.L. "Cuestión de química empresarial" ............................................................................210
- SILMAN 97, S.L. "Promociones sobre ruedas".................................................................................212
- SISTEMAS EUROPEOS DE TECNOLOGÍA, S.L. "Un sistema para reducir a cero el consumo de
disolventes" ...............................................................................................................................214
- T.I.G. GALICIA, S.L. "La experiencia en montajes industriales"..........................................................216
- TEMHA , TIPOLOGÍAS ESTRUCTURALES EN MADERA, HORMIGÓN Y ACERO, S.L. "Estructuras para el
transporte terrestre"....................................................................................................................218
- TORVIGO SUMINISTROS INDUSTRIALES, S.L. "Calidad profesional y humana"..................................220
- TRANSPORTES ANIBAL BLANCO, S.L. "Transporte y logística en uno"...............................................222
- VIVEROS JUAN PEIXOTO, S.L. "Tres generaciones cultivando plantas"...............................................224
- ZARA ESPAÑA, S.A. (INDITEX) "La marca gallega más universal".....................................................226
ANEXOS..................................................................................................................................229
Bibliografía.............................................................................................................................231
La encuesta............................................................................................................................236
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 11
ntroducción
El objetivo que perseguimos a través de esta investigación es dar a conocer cuáles son las claves de la
alta rentabilidad en las empresas y, sobre todo, tratar de colaborar en la mejora de la competitividad y la
eficiencia de las empresas, tarea relevante y compleja. Por eso, también hemos incorporado la voz de los
protagonistas, empresarios, directivos y trabajadores que han sido capaces de impulsar en sus empresas
la alta rentabilidad.
Hay que entender que la rentabilidad es un concepto directamente ligado a la eficiencia y, a su vez, la
eficiencia es un concepto muy relacionado con la competitividad. Y es que la competitividad sigue siendo
el gran reto al que se enfrentan nuestras empresas en los mercados. Algunas empresas reaccionan con
dificultades a los retos, otras lo hacen con mayor éxito; nos interesa conocer cuáles son las claves que
impulsan la alta rentabilidad para que más empresas puedan mejorar el nivel de eficiencia con el que
operan e incrementar el valor y su capacidad de crear riqueza y bienestar.
En la primera parte de esta obra establecemos una hoja de ruta hacia la alta rentabilidad, en la segunda
planteamos las claves de la alta rentabilidad a través de sus protagonistas.
La hoja de ruta hacia la alta rentabilidad parte de la constatación de que también el azar y la suerte
juegan un papel, pero el papel central es el de la inteligencia humana al servicio de una estrategia
centrada en la creación de valor para terceros, la auténtica vía para alcanzar valor propio.
Hay que prepararse para mejorar la rentabilidad y, ciertamente, hay que considerar factores
estructurales que condicionan nuestra eficiencia, ahora bien, también es cierto que en gran medida
dependen de las competencias internas de las empresas, es decir, de las capacidades humanas y de la
combinación adecuada de todos los recursos, especialmente los recursos avanzados que se crean a
través de las ideas.
El primer paso en la hoja de ruta hacia la alta rentabilidad es el de impulsar una filosofía en toda la
organización capaz de llegar hasta los clientes que siente las bases de la transformación. El siguiente
paso implica desarrollar una energía, un esfuerzo colectivo en la empresa que estimule la transformación.
A continuación, hay que estimular la capacidad exploratoria y la apertura al aprendizaje continuo capaz
de movilizar los activos para impulsar procesos de creación de valor.
La proposición de valor debe estar centrada en la satisfacción de necesidades de los clientes de forma
diferencial a cómo lo hacen otros, lo cual supone redefinir constantemente la estrategia que debe estar
muy ligada a la creación de valor para los clientes, los accionistas y otros agentes vinculados.
Finalmente, es necesario conseguir resultados.
I
Estrategias paraalcanzar y mantenerla alta rentabilidad
1ª PARTE:
11.1 Relevancia y antecedentes.1.1.1 Rentabilidad y competitividad1.1.2 Rentabilidad y creación de valor1.1.3 Rentabilidad y capital relacional
1.2. Orígenes de la alta rentabilidad.1.2.1 El enfoque basado en los condicionantes del entorno1.2.2 De la escasa influencia del sector en la rentabilidad1.2.3 Enfoque vinculado a las potencialidades de las firmas
Los fundamentosde la altarentabilidad
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 17
Fundamentos de la Alta Rentabilidad.1.1 Relevancia y antecedentes.
El concepto de rentabilidad implica relacionar los resultados obtenidos con los recursos
invertidos que son necesarios para alcanzarlos. La rentabilidad es, por tanto, una medida de eficiencia de
naturaleza económica ligada a la competitividad.
La rentabilidad económica analiza la eficiencia de la actividad sin el ruido derivado de la función financiera
de la empresa. Es decir, mide la eficiencia sin considerar las distintas vías de financiación que tienen que
asumir las empresas y que influye en la eficiencia final. Equivale a la relación entre resultado económico y
los activos medios necesarios para conseguir dichos resultados, aunque también puede calcularse en
función del producto de dos variables de gestión: el margen económico y la rotación de activos.
El nivel de eficiencia en el manejo de los recursos es un parámetro fundamental en la gestión. Hay que
entender que los recursos son limitados y, en consecuencia, aquellas organizaciones más eficientes
podrán adaptarse mejor y desarrollarse; por ello, la rentabilidad económica se considera la variable a
estudiar a la hora de determinar las claves de la eficiencia económica de las empresas.
Existen diversas teorías que tratan de arrojar luces sobre las vías más adecuadas para alcanzar altas
rentabilidades. Unas se centran en la adaptación constante (ecología de las poblaciones) a las
necesidades del mercado y, más específicamente, de los clientes, otras se focalizan más en la creación de
valor y en las competencias (recursos y capacidades) o el seguimiento de comportamientos de éxito
(institucionalismo). También existen otras que impulsan la necesidad de generar relaciones y la
cooperación con determinados “compañeros de viaje” (costes de transacción) y también aquellas que
plantean que el único camino es el aprendizaje continuo (aprendizaje organizativo). En síntesis, un
amplio conjunto de enfoques que trata de aportar distintas perspectivas para alcanzar una meta muy
deseada y de gran importancia para las empresas como es la rentabilidad.
1.1.1 Rentabilidad y competitividad.
La presión competitiva influye en el nivel de eficiencia y en el nivel de la rentabilidad. Cuantos más
agentes más presión, especialmente si los nuevos actores son capaces de transformar recursos escasos
en productos y servicios de forma más eficiente. Estos nuevos agentes generan mayor riqueza, ya que el
nivel de eficiencia atrae las inversiones y los recursos en un círculo virtuoso. En definitiva, la eficiencia
mide el nivel de competitividad. Por eso decimos que son conceptos íntimamente ligados.
Estamos viviendo una época donde se percibe una intensidad competitiva sin precedentes,
fundamentalmente por la llegada de nuevos actores en los mercados, especialmente los procedentes de
los países asiáticos. La irrupción casi simultánea de China y los países emergentes a lugares de
prominencia en el mundo empresarial se ha convertido en una fuerza tectónica en el panorama mundial
de amplias consecuencias, hasta el punto de cambiar el orden económico establecido.
China e India, que suponen más del 40% de la población del mundo y, a su vez, la suma de sus
poblaciones equivale a la población de los siguientes veinte países más poblados del mundo, han crecido
progresivamente sin que Europa, Japón y los Estados Unidos despertaran de su sopor. Estos
acontecimientos se han dejado sentir en el mundo de los negocios de forma clara. Así, hace años los
directivos de las pequeñas y medianas empresas españolas percibían que la competencia procedía de
1
Empresas de Alto Rendimiento 18
otras empresas españolas, italianas, alemanas, francesas, británicas o japonesas. Sin embargo, el
panorama cambió profundamente en los últimos años. En el año 2007, ya se percibía en primera posición
la competencia de los productos procedentes de China.
2007
1º China2º PYME española3º Italia
1984 1994
Gran empresa española 14,3 10,7
PYME española 71,3 55,4
Empresas extranjeras 14,4 33,9
Principales competidores extranjeros:Empresas italianas 37,4 24,4
Empresas francesas 33,9 16,2
Empresas alemanas 5,1 16,8
Empresas británicas 0,7 6,2
Empresas holandesas 0,3 2,8
Empresas belgas 0,1 1,8
Empresas portuguesas 1,1 2,1
Empresas de otros países de la UE 0,8 2,3
Empresas escandinavas - 1,1
Empresas de otros países europeos 1 2,8
Empresas estadounidenses 0,7 4,9
Empresas japonesas - 4,7
Empresas de Asia y Extremo Oriente - 5,1
2007
1º China2º PYME española3º Italia
1984 1994
Gran empresa española 14,3 10,7
PYME española 71,3 55,4
Empresas extranjeras 14,4 33,9
Principales competidores extranjeros:Empresas italianas 37,4 24,4
Empresas francesas 33,9 16,2
Empresas alemanas 5,1 16,8
Empresas británicas 0,7 6,2
Empresas holandesas 0,3 2,8
Empresas belgas 0,1 1,8
Empresas portuguesas 1,1 2,1
Empresas de otros países de la UE 0,8 2,3
Empresas escandinavas - 1,1
Empresas de otros países europeos 1 2,8
Empresas estadounidenses 0,7 4,9
Empresas japonesas - 4,7
Empresas de Asia y Extremo Oriente - 5,1
Ilustración 1.1. Percepción del nivel y la fuente de la competitividad. Fuente: Elaboración propia a partir de Camisón (1997).
China se ha convertido en la fábrica del mundo, y así, la producción de un porcentaje muy significativo de
productos industriales de todo el planeta se realiza en ese país. Si bien, las estadísticas oficiales chinas no
son ciento por ciento confiables, los analistas coinciden en que las tendencias señaladas son correctas,
más aún cuando el gigante asiático forma parte de la Organización Mundial del Comercio. En la ilustración
1.2 aparece reflejado el importante papel de la producción china sobre el total mundial.
Una presión competitiva sin precedentes
impulsa la necesidad de conocer el mercado y
las necesidades específicas de los clientes. De
esta manera muchas empresas de alta
rentabilidad reconocen que gran parte de su
éxito se debe a la proximidad al cliente, el
cliente como mejor valedor, la calidad del
trabajo bien hecho y la respuesta al mercado.
En definitiva, adaptación al medio, creación de
valor, aprendizaje continuo y agilidad de
respuesta.
Sobre todos estos aspectos trataremos en esta
publicación.
1.1.2 Rentabilidad y creación de valor.
Es necesario constatar que la rentabilidad es un camino de extraordinaria relevancia para impulsar el
valor de una organización en los mercados. De hecho, la rentabilidad marca la senda del camino más
adecuado para la creación de valor.
Ilustración 1.2. Peso de China en algunos productos industriales en el año 2001. Fuente BBC. http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/business/newsid_2591000/2591713.stm. Extraído el 13.12.2006.
20% TELÉFONOS MÓVILES Y FRIGORÍFICOS
25% LAVADORAS
30% BICICLETAS-TELEVISORES
31% CERÁMICA
50% ORDENADORES
60% PENICILINA
70% MANUFACTURAS DE SEDA
70% REPRODUCTORES DVD-JUGUETES
80% TRACTORES
20% TELÉFONOS MÓVILES Y FRIGORÍFICOS
25% LAVADORAS
30% BICICLETAS-TELEVISORES
31% CERÁMICA
50% ORDENADORES
60% PENICILINA
70% MANUFACTURAS DE SEDA
70% REPRODUCTORES DVD-JUGUETES
80% TRACTORES
20% TELÉFONOS MÓVILES Y FRIGORÍFICOS
25% LAVADORAS
30% BICICLETAS-TELEVISORES
31% CERÁMICA
50% ORDENADORES
60% PENICILINA
70% MANUFACTURAS DE SEDA
70% REPRODUCTORES DVD-JUGUETES
80% TRACTORES
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 19
El valor de mercado de una empresa está fuertemente ligado a la rentabilidad. En la ilustración 1.3
podemos observar algunos de los caminos más relevantes para impulsar el valor. La innovación impulsa
el crecimiento y, en menor medida, impulsa la rentabilidad. Por otra parte, la calidad está bastante ligada
a la rentabilidad y la rentabilidad está relacionada con el valor de mercado. En definitiva, uno de los
caminos más sólidos para alcanzar el valor de mercado es la eficiencia económica, cuya variable de
medición más sobresaliente es la rentabilidad económica.
En la ilustración 1.3 podemos observar cuál es el camino más significativo para alcanzar la rentabilidad y
con ella incrementar el valor en el mercado (Cho y Pucik, 2005). La innovación impulsa el crecimiento, si
bien éste último no abre puertas claras para el incremento de la rentabilidad y el incremento de valor en
el mercado. Sin embargo, innovación y calidad de productos o servicios son conceptos bastante ligados y
la calidad está bastante relacionada con la rentabilidad.
Es significativo que no se perciba relación
entre innovación y rentabilidad, aunque
probablemente que ésta exista a medio y
largo plazo.
Hay que destacar, además, que la
rentabilidad es uno de los caminos más
relevantes para que la organización
incremente su valor en el mercado, de
ahí la importancia de alcanzar elevadas
rentabilidades.
Ilustración 1.3. El papel de la rentabilidad en el valor de mercado. Los valores hacen referencia al nivel de relevancia. Fuente: Cho, H.; Pucik, V., (2005).
1.1.3 Rentabilidad y capital relacional.
En la ilustración anterior se puede percibir que existen fuentes de la rentabilidad (0,77) más allá de la
calidad (0,37). Según investigaciones realizadas la rentabilidad está notablemente vinculada a la
capacidad de establecer relaciones, especialmente con los clientes. De hecho, la gestión desarrollada por
unas empresas y otras es diferente. Particularmente, las empresas de alta rentabilidad prestan una
atención especial a la gestión de intangibles vinculados al capital relacional.
Ciertamente, el capital relacional juega un papel clave en la alta rentabilidad. Existe una fuerte asociación
entre los factores ligados al capital relacional y la alta rentabilidad de las empresas. En consecuencia, las
empresas que inviertan tiempo y recursos en el desarrollo de su capital relacional estarán en disposición
de obtener unas tasas de rentabilidad económica superiores a las de otras menos activas.
Ilustración 1.4. El capital relacional como componente crítico de la empresa de alta rentabilidad. Fuente: Cabanelas, J.; Cabanelas, P., (2006), The Management of intangibles: The power of relationships in high-profitability firms.
CAPITAL RELACIONAL
ALTARENTABILIDAD
Las empresas que inviertan tiempo y recursos en desarrollar el capital relacional tendrán más probabilidades de asociarse a la alta rentabilidad
CALIDAD DE PRODUCTOS O
SERVICIOS
INNOVATIVIDAD
RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
VALOR DE MERCADO0,19
Camino significativo
Camino no significativo
0,47
0,37
0,68
0,77
0,82
0,12
0,88
CALIDAD DE PRODUCTOS O
SERVICIOS
INNOVATIVIDAD
RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
VALOR DE MERCADO0,19
Camino significativo
Camino no significativo
0,47
0,37
0,68
0,77
0,82
0,12
0,88
Empresas de Alto Rendimiento 20
1.2 Orígenes de la alta rentabilidad.
Hasta bien avanzados los años 90 el enfoque predominante que explicaba la rentabilidad estaba bastante
ligado a las características, tanto estructurales como dinámicas, del sector en el que la empresa operaba.
De hecho, existía un gran número de investigaciones que indicaba que los resultados de las empresas
están condicionados por la estructura y la dinámica del sector o industria a la que pertenecían. Se decía
que el sector era el foco primario de las fuerzas competitivas y se pensaba que la propia estructura y
dinámica del sector condicionaba en gran medida la conducta y actuación de las empresas que formaban
parte de él. Por lo tanto, el sector era unidad lógica conveniente para estudiar la conducta y la actuación
de la empresa. Bajo está óptica se proponía ofrecer respuestas a través de la estrategia que tal como era
concebida implicaba un esquema de rutinas que proponían determinadas pautas de actuación para
alcanzar determinados objetivos. Se trataba de un aprendizaje de bucle sencillo, que implicaba “rectifico
y mejoro”. De acuerdo con este enfoque las empresas tendrían éxito si se adaptaban interna y
externamente (a las demandas del entorno), en definitiva, se planteó de forma insistente que la mejor
manera de funcionar dependía de la naturaleza del entorno al cual las organizaciones deberían adaptarse.
Los factores críticos de este primer enfoque basado en los condicionantes del entorno estaban centrados
en aspectos estructurales e institucionales, y el peso de la eficiencia económica pivotaba sobre la
generación de ventajas competitivas derivadas de una lectura del entorno adecuada.
El otro enfoque, centrado más en las potencialidades de las firmas, estaba más preocupado por la
captación de recursos valiosos y el desarrollo de capacidades. Este enfoque planteaba la idea de que la
gestión de las competencias (recursos x capacidades) era la base de las ventajas competitivas y la fuente
de la eficiencia económica.
En la ilustración 1.5 se perciben las ideas generales de estos dos grandes enfoques, el primero basado en
los condicionantes del entorno, que tuvo su momento álgido a partir de los años 80 y hasta mediados de
los 90. Este enfoque se centra en los aspectos estructurales e institucionales. El segundo centrado en las
potencialidades internas de las empresas sigue teniendo gran énfasis en la actualidad, aunque es una
propuesta que nace en los años 50. El centro de este segundo enfoque son las competencias generadoras
de valor.
Competencias generadoras
de valor
Enfoquesprincipales
de la eficienciaeconómica
Enfoque basadoen los
condicionantesdel entorno
Enfoque vinculado a laspotencialidades
de la firma
Aspectos estructurales
einstitucionales
Articuladassobre las
condicionesdel entorno
Generación de ventajascompetitivas
Articuladassobre
competencias(recursos y
capacidades)
Eficienciaeconómica
La gestión de competencias esuna fuente de
rentabilidad para laempresa
Rentabilidadeconómica
Factorescríticos
Núcleo Consecuencia
LA ALTA RENTABILIDAD ECONÓMICA EN LA EMPRESA DERIVA DEL DESARROLLO DE SUSCOMPETENCIAS DIFERENCIALES
Competencias generadoras
de valor
Enfoquesprincipales
de la eficienciaeconómica
Enfoque basadoen los
condicionantesdel entorno
Enfoque vinculado a laspotencialidades
de la firma
Aspectos estructurales
einstitucionales
Articuladassobre las
condicionesdel entorno
Generación de ventajascompetitivas
Articuladassobre
competencias(recursos y
capacidades)
Eficienciaeconómica
La gestión de competencias esuna fuente de
rentabilidad para laempresa
Rentabilidadeconómica
Factorescríticos
Núcleo Consecuencia
LA ALTA RENTABILIDAD ECONÓMICA EN LA EMPRESA DERIVA DEL DESARROLLO DE SUSCOMPETENCIAS DIFERENCIALES
Ilustración 1.5. Gran parte del secreto está en las potencialidades de la empresa. Fuente: (Cabanelas, J; Cabanelas, P., 2005).
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 21
1.2.1 El enfoque basado en los condicionantes del entorno.
Uno de los pioneros en este enfoque es John S. Bain (1956) de la Universidad de Harvard, que sugirió
que la estructura industrial no depende tan solo del tamaño sino que también de lo que denominó
“barreras de movilidad” capaces de crear poder de mercado. De acuerdo con Bain, esas barreras sirven
para prevenir la entrada de nuevos actores en el sector. A principios de los 70 comenzó a desarrollarse
una teoría incipiente de la estructura industrial partiendo de la premisa de que distintas tasas de beneficio
eran función del poder de mercado derivado de la estructura inter industrial e intra industrial. En 1972,
Michael Hunt añadió el concepto de grupo estratégico que se identifica con un grupo de firmas que siguen
esencialmente las mismas estrategias. En 1980, M. E. Porter, compañero de Hunt en Harvard, estableció
un avance significativo en esta teoría añadiendo a los dos conceptos anteriores otros tres: análisis de la
estructura industrial, análisis competitivo y análisis de evolución industrial. Este modelo integral se
denominó las cinco fuerzas competitivas: competencia y rivalidad, el papel de los clientes, los
suministradores, la existencia de sustitutos y la amenaza de nuevas entradas en el sector.
El poder de los clientes define la
competitividad de un sistema productivo,
así, son factores que inciden en la
competitividad de las empresas los
siguientes: número de compradores
relevantes, posibilidad de integración
hacia atrás de los mismos, la contribución
del sector a la calidad y a los costes, la
relevancia del sector en el nivel de calidad
y los costes del propio comprador y la
rentabilidad del comprador o cliente.
El poder de los suministradores también define el nivel de competitividad de un sistema productivo. Son
factores que inciden en la competitividad: el número de suministradores importantes, disponibilidad de
sustitutos para los productos suministrados, diferenciación, costes de cambio, amenaza de integración
hacia delante del suministrador, amenaza de integración hacia atrás en el sector, contribución del
suministrador a los costes totales del segmento o sector específico y la importancia de dicho segmento o
sector para el grupo de suministradores.
La disponibilidad de sustitutos, los costes
de cambio para el cliente o usuario, la
rentabilidad y agresividad del producto
sustituto y la relación precio-valor
percibido, son aspectos que influyen
decisivamente en el nivel de
competitividad y, como consecuencia, en
la rentabilidad de las empresas del
sector.
El enfoque de los condicionantes externos
parte de la premisa de que los sectores
empresariales son espacios relativamente
cerrados, donde existe un cierto grado de
Ilustración 1.6. Factores estructurales que inciden en la competitividad y en la rentabilidad. Fuente Cabanelas (1997).
Ilustración 1.7. La perspectiva de rivalidad bajo la estructura del sector. Fuente: Cabanelas (1997).
COMPETIDORES POTENCIALES
Rivalidadentre lasempresasB
arr
era
s d
een
trad
a
Barr
era
s d
esa
lid
a
OTRO CAMPO DEACTIVIDAD
SECTOR
COMPETIDORES POTENCIALES
Rivalidadentre lasempresasB
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trad
a
Barr
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s d
esa
lid
a
OTRO CAMPO DEACTIVIDAD
SECTOR
RRivalidadentre las empresas
La diferenciacióndel producto
Los costes de cambio
Las barrerasde salida
El nivel decostes fijos
Las pautas decrecimiento del
campo de actividad
RRivalidadentre las empresas
La diferenciacióndel producto
Los costes de cambio
Las barrerasde salida
El nivel decostes fijos
Las pautas decrecimiento del
campo de actividad
Empresas de Alto Rendimiento 22
rivalidad y en los que existen barreras de entrada y salida. Según este enfoque, la rentabilidad va a
depender del nivel de rivalidad entre las empresas existentes y de las barreras de entrada y salida.
La rivalidad entre competidores condiciona la rentabilidad y, muy particularmente, el número de
competidores igualmente equilibrados, el crecimiento del sector, la existencia de costes fijos, los tipos de
productos, la manera de incrementar la capacidad de producción, la diversidad de competidores o las
posiciones estratégicas en el sector.
Desde la óptica del sector existen barreras de entrada que posibilitan que algunos sistemas productivos
puedan obtener altos rendimientos, entre ellas, las economías de escala, la diferenciación de producto, la
identificación de la marca, el acceso al canal de distribución, las necesidades de capital, la incorporación
de nueva tecnología, la posibilidad de disponer de materias primas, el nivel de protección gubernamental,
los costes de cambio para clientes o el efecto de la experiencia. También las barreras de salida inciden en
la rivalidad y en la competitividad de las firmas.
Las barreras para salir dependen del nivel
de especialización, los costes de salida, la
inter-relación con otras unidades de la
organización o el grupo, la existencia de
barreras emocionales o las restricciones
gubernamentales o sociales.
Lógicamente, las empresas tienen una
dependencia del entorno, del área y del país
en el que operan, se sienten profundamente
condicionadas y, a su vez, condicionan el
entorno espacial en el que interactúan. La
realidad es que algunas áreas proveen
mejores soportes para la competitividad que
otras. Sin embargo, la esencia de la mejora
competitiva está íntimamente ligada a la
competitividad de los sistemas productivos
y, más específicamente, a la estructura
empresarial o industrial. Los factores más
relevantes que condicionan la
competitividad del sistema productivo-
industria son los siguientes:
- Estrategia, estructura y rivalidad de las
empresas.
- Condiciones de la demanda.
- Condiciones de la oferta, servicios de
apoyo, equipamientos e infraestructuras
específicos.
- Barreras para entrar y salir.
- El papel específico de los agentes
frontera.
Ilustración 1.8. Las barreras de entrada también condicionan la rentabilidad. Fuente: Cabanelas (1997).
Ilustración 1.9. Las barreras de salida. Fuente: Cabanelas (1997).
Por serdistintos
EPor ser
másbaratos
Las actuaciones de lasAdministraciones
Las patentes e innovaciones
El prestigio
La imagen de marca
Economías de escala
Costes compartidos
Acceso privilegiado a materiasprimas
Procesos productivos especiales
Por serdistintos
EPor ser
másbaratos
Las actuaciones de lasAdministraciones
Las patentes e innovaciones
El prestigio
La imagen de marca
Economías de escala
Costes compartidos
Acceso privilegiado a materiasprimas
Procesos productivos especiales
Estructurales
Emocionales
S
Inversiones especializadas
Impacto social
“Lo que siempre hizomi familia…”
“No sé hacer otra cosa…”
Estructurales
Emocionales
S
Inversiones especializadas
Impacto social
“Lo que siempre hizomi familia…”
“No sé hacer otra cosa…”
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 23
Sin embargo, no se podía explicar de forma satisfactoria por qué empresas de un mismo sector industrial
presentan rentabilidades y pautas competitivas diferentes. Es decir, si los beneficios medios de las
empresas dentro del mismo sector difieren entre sí, ello implica que el sector no explica totalmente el
nivel de competitividad y de rentabilidad.
1.2.2 De la escasa influencia del sector en la rentabilidad.
La realidad es que, en la actualidad, el sector influye en la rentabilidad mucho menos de lo que podría
pensarse. De hecho, son los factores internos ligados a las competencias de la empresa los que resultan
claves a la hora de conseguir mayores cotas de rentabilidad económica.
Hemos identificado y estudiado cuáles son los principales factores que determinan la rentabilidad
económica de las empresas. Así, hemos trabajado con variables de carácter económico-financiero
relacionadas con los siguientes factores: año, sector, pertenencia a grupo y factores debidos a la
empresa1. El tratamiento estadístico utilizado ha sido la descomposición de la varianza de la rentabilidad
económica, técnica que se explica a continuación.
El análisis de los factores que afectan a
la varianza de la rentabilidad económica,
medido a través de los componentes
antes mencionados, arroja los resultados
que se exponen en la ilustración 1.10.
Los resultados obtenidos muestran que
el efecto empresa es el factor que tiene
una mayor influencia sobre la varianza
de la rentabilidad, en concreto, un
50,32% de la varianza de la rentabilidad
económica se explica por las capacidades
y recursos internos y específicos de las
organizaciones. Su capacidad explicativa
de la varianza del término dependiente
es superior a los demás componentes
analizados. Así, el año y la región
prácticamente no explican la varianza de
la rentabilidad, por lo que su efecto merece escasa consideración. Y como complemento al factor
empresa, aunque con una incidencia menos directa en la variación de la variable explicada, hay que
identificar el sector y el grupo. El sector tiene una influencia escasa (10,53%) en la varianza de la
rentabilidad que no ha de ser despreciable, y que indica la existencia de sectores más propensos a la
obtención de una rentabilidad económica superior. La pertenencia a un grupo tiene influencia en la
varianza de la rentabilidad, pero hay que considerarla como una influencia escasa. Por último, hay que
destacar el residuo (efecto aleatorio) del modelo aplicado y que explica en torno al 35,5% de la varianza
de la rentabilidad.
1 La fuente de datos utilizada para el análisis estadístico ha sido ARDÁN, que nos ha permitido contar con una amplia muestra deempresas. En particular, se ha partido de 110.000 empresas sobre las que se ha realizado un proceso de depuración con el fin deobtener una muestra de empresas representativa de la realidad empresarial española y que fuese consistente desde el punto de vista estadístico.
Ilustración 1.10. Peso de los factores analizados en la varianza de la rentabilidad económica. Fuente: Cabanelas, J., Cabanelas, P., (…).
COMPONENTEAR ESTIMADOR
%DE EXPLICACIÓN RELEVANCIA
AÑO 0,00003143 0,23
SECTOR 0,00142900 10,53
GRUPODE
PERTENENCIA 0,00046870 3,45
EMPRESA(Capacidades
internas) 0,00682800 50,32
RESIDUO(Aleatorio) 0,00481300 35,47
TOTAL 0,01357013 100,00
COMPONENTEAR ESTIMADOR
%DE EXPLICACIÓN RELEVANCIA
AÑO 0,00003143 0,23
SECTOR 0,00142900 10,53
GRUPODE
PERTENENCIA 0,00046870 3,45
EMPRESA(Capacidades
internas) 0,00682800 50,32
RESIDUO(Aleatorio) 0,00481300 35,47
TOTAL 0,01357013 100,00
Empresas de Alto Rendimiento 24
Desde una perspectiva histórica, no todas las fuentes de ventajas competitivas consideradas por las
empresas han buscado la generación de valor para lograr la diferenciación. Las fuentes de ventajas
competitivas han evolucionado, y su naturaleza ha sido muy diferente en función de cuál haya sido la
base sobre la que se asentaban. En la actualidad, las ventajas competitivas de las organizaciones deben
tener la capacidad de generar valor mediante la organización de las competencias internas derivadas de
los talentos y de los recursos, posibilitando desarrollar rendimientos diferenciales.
Ante este contexto, y como conclusión de los resultados, hay que destacar que la variación de la
rentabilidad entre unas empresas y otras se debe principalmente a factores vinculados a las capacidades
y recursos que maneja la empresa a la hora de competir. En definitiva, la consecución de altas tasas de
rentabilidad en las empresas depende en gran medida de sí mismas y de cómo lleven a cabo la gestión
de sus recursos y capacidades.
La dinámica competitiva actual ha multiplicado la necesidad de los responsables de las empresas de crear
valor, para ello, han de buscar internamente nuevas fuentes de valor que permitan la obtención de
ventajas competitivas.
Una de las mayores fortalezas para competir por parte de las empresas de una determinada área está
relacionada con su capacidad para integrar conocimientos y rutinas con capacidad de adaptación al
cambio permanente. En este sentido, el nivel de desarrollo de las estrategias empresariales, la
adecuación de sus estructuras organizativas, el sentido de rivalidad, el nivel de cooperación, la diversidad
de competidores existentes y sus asimetrías, el crecimiento del sector o segmento específico, la
existencia de costes fijos y las posiciones estratégicas en el sistema productivo, son factores que influyen
en la competitividad y, a su vez, en la rentabilidad.
1.2.3 Enfoque vinculado a las potencialidades de las firmas.
Las competencias son función de los recursos y las capacidades, es decir, de los activos tangibles e
intangibles y de las capacidades que actúan sobre ellos, y que permiten multiplicar el efecto de los
mismos. Las competencias, en última instancia, dependerán de estos dos componentes, que
determinarán la ventaja competitiva que dispondrá la empresa. En la medida que las rentas diferenciales
(cuasi-rentas) sean únicas o superiores a las que disponen sus competidores, el poder de la ventaja
competitiva será superior, así como el efecto que las competencias tendrán sobre la eficiencia económica.
En cualquier caso, para que una ventaja o una competencia sea susceptible de crear valor diferencial
para los agentes clave de una actividad y para que permita generar intercambios favorables, debe poseer
las características de superioridad, inimitabilidad, sostenibilidad y renovabilidad, cualquiera que fuere la
fuente de ventaja competitiva. La clave está en la consecución de unas características diferenciales
respecto a sus competidores que, probablemente, pueden llegar a desembocar en una mayor eficiencia
económica para la empresa. La creación de ventajas competitivas debe dar lugar a la mejora competitiva
y, como consecuencia de ello, deben mejorarse el desempeño y la rentabilidad.
Las organizaciones tienen una ventaja competitiva cuando sus activos, capacidades o procesos poseen
atributos específicos. Esto ocurre cuando son raros, valiosos, difíciles de imitar y tienen pocos
sustitutivos; ellos representan una fuente crítica de ventaja competitiva (Barney, 1991). Aún así, muchas
ventajas competitivas que parecían insuperables han resultado ser transitorias porque los factores
subyacentes cambiaban. La misma existencia de la ventaja competitiva desencadena innovaciones
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 25
creativas que, cuando los competidores se afanan en nivelar el campo de juego, hacen que la ventaja se
disipe. Esto no significa que la búsqueda de la ventaja competitiva sea en vano. Más bien, sugiere que los
estrategas sagaces han de cultivar un entendimiento profundo de los procesos de la competencia y del
progreso, y de los factores que sustentan cada ventaja. Sólo así podrán ver cuándo están a punto de
desaparecer las ventajas competitivas y cómo pueden crearse nuevas ventajas que las sustituyan.
En la ilustración 1.11 queremos establecer la relación entre competencias, ventajas competitivas y, por
ende, la rentabilidad. Los intangibles y las capacidades son las fuentes de creación de competencias y de
ventajas competitivas. De acuerdo con Fleisher (2002), las rentas diferenciales, es decir, los resultados o
las rentabilidades superiores a lo normal implican la existencia de ventajas competitivas, de ahí el objeto
de nuestro estudio: la alta rentabilidad, sobre el que avanzaremos en el siguiente capítulo.
Los recursos intangibles son factores de producción que no pueden ser vistos ni tocados pero que
contribuyen de forma decisiva al proceso de entrega de valor al cliente, entre ellos están la capacidad
innovadora, la reputación de empresa con calidad, la rapidez de respuesta, la imagen de marca y un
largo etcétera.
Las capacidades son procesos y actividades que transforman los activos tangibles e intangibles en
productos y servicios. Las capacidades están fuertemente vinculadas al factor humano y al talento de la
organización.
FACTORES FÍSICOS DEPRODUCCIÓN CONSUMIDOS
EN EL PROCESO DE ENTREGA DE VALOR A LOS
AGENTES FINALES
RECURSOSTANGIBLES
RECURSOSINTANGIBLES
FACTORES DE PRODUCCIÓNQUE NO PUEDEN SER
VISTOS O TOCADOS QUECONTRIBUYEN AL PROCESODE ENTREGA DE VALOR AL
CLIENTE
RENTAS RICARDIANAS:
RENDIMIENTOSPROCEDENTES DE
RECURSOS ESCASOSVALIOSOS
RENTASMONOPOLÍSTICAS:
RENDIMIENTOSPROCEDENTES DE
MECANISMOS LEGALES,COLUSIVOS O PODER DE
MERCADO
CAPACIDADES
PROCESOS Y ACTIVIDADESQUE TRANSFORMAN LOSACTIVOS TANGIBLES E
INTANGIBLES ENPRODUCTOS Y SERVICIOS
RENTASEMPRESARIALES:
RENDIMIENTOSPROCEDENTES DEL
RIESGO DE NEGOCIO YDE LA INNOVACIÓN
RENTAS DIFERENCIALES(CUASIRENTAS):
RENTASRICARDIANAS,
MONOPOLÍSTICAS,EMPRESARIALES
SUPERIORES A LO NORMAL (PARTICIPACIÓN MÁS QUE
PROPORCIONADA ENLAS RENTAS OBTENIDAS)
COMPETENCIAS
VENTAJASCOMPETITIVAS
FACTORES FÍSICOS DEPRODUCCIÓN CONSUMIDOS
EN EL PROCESO DE ENTREGA DE VALOR A LOS
AGENTES FINALES
RECURSOSTANGIBLES
RECURSOSINTANGIBLES
FACTORES DE PRODUCCIÓNQUE NO PUEDEN SER
VISTOS O TOCADOS QUECONTRIBUYEN AL PROCESODE ENTREGA DE VALOR AL
CLIENTE
RENTAS RICARDIANAS:
RENDIMIENTOSPROCEDENTES DE
RECURSOS ESCASOSVALIOSOS
RENTASMONOPOLÍSTICAS:
RENDIMIENTOSPROCEDENTES DE
MECANISMOS LEGALES,COLUSIVOS O PODER DE
MERCADO
CAPACIDADES
PROCESOS Y ACTIVIDADESQUE TRANSFORMAN LOSACTIVOS TANGIBLES E
INTANGIBLES ENPRODUCTOS Y SERVICIOS
RENTASEMPRESARIALES:
RENDIMIENTOSPROCEDENTES DEL
RIESGO DE NEGOCIO YDE LA INNOVACIÓN
RENTAS DIFERENCIALES(CUASIRENTAS):
RENTASRICARDIANAS,
MONOPOLÍSTICAS,EMPRESARIALES
SUPERIORES A LO NORMAL (PARTICIPACIÓN MÁS QUE
PROPORCIONADA ENLAS RENTAS OBTENIDAS)
COMPETENCIAS
VENTAJASCOMPETITIVAS
Ilustración 1.11. Las competencias, fuente de las ventajas competitivas. Fuente: Elaboración propia a partir de Fleisher, G. S., (2002).
Tanto los recursos tangibles como intangibles son fuentes de rendimientos (beneficio, rentabilidad,
productividad); las rentas ricardianas y monopolísticas, de acuerdo con el argot de los economistas. Las
rentas ricardianas derivan de rendimientos procedentes de recursos escasos valiosos, mientras que las
rentas monopolísticas son rendimientos procedentes de mecanismos legales, colusivos o poder de
mercado.
Empresas de Alto Rendimiento 26
Desde el plano de las capacidades también se derivan rendimientos: las rentas empresariales y las rentas
diferenciales. Las rentas empresariales son rendimientos que proceden del riesgo de negocio y de la
innovación, mientras que las rentas diferenciales derivan de la existencia de rentas, ricardianas,
monopolísticas y empresariales superiores a lo normal, es decir, una participación diferencial en los
rendimientos globales. Esta última tipología de rentas es la fuente de las empresas de alto rendimiento,
raza de empresas que trataremos en el siguiente capítulo.
2
2.1 La alta rentabilidad en la empresa.
2.2 Características generales de las empresasde alta rentabilidad.2.2.1 Análisis exploratorio2.2.2 Síntesis de características diferenciales
Las empresas dealta rentabilidad
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 29
Las empresas de alta rentabilidad.2.1 La alta rentabilidad en la empresa (AR).
El concepto de rentabilidad implica relacionar los resultados obtenidos con los recursos
invertidos que son necesarios para alcanzarlos. La rentabilidad es una medida de eficiencia y relevante en
el análisis de la competitividad. En nuestra investigación utilizaremos la rentabilidad económica, puesto
que analiza la eficiencia del negocio sin el ruido derivado de la función financiera de la empresa. Es decir,
mide la eficiencia sin considerar la vía de financiación que tienen que asumir las empresas. La
rentabilidad económica equivale a la relación entre resultado económico y los activos medios necesarios
para conseguir dichos resultados. También puede calcularse en función del producto de dos variables de
gestión: el margen económico y la rotación de activos.
El calificador competitivo de empresa de alta rentabilidad (AR) incide sobre uno de los aspectos más
relevantes de la gestión, puesto que se relaciona con el nivel de eficiencia con el que operan las
empresas. Por ello, se ha tratado de conocer cuáles eran aquellas empresas que alcanzaban altas
rentabilidades en su negocio, añadiendo dos restricciones. La primera consiste en establecer un umbral
mínimo a partir del cual se podría considerar que la empresa alcanza el nivel de “alta rentabilidad”. La
segunda restricción parte de la consideración que para alcanzar el galardón de “alta rentabilidad”, la
empresa debe alcanzar determinadas cotas de rentabilidad al menos durante un determinado período.
La definición de empresa de alta rentabilidad (AR) es “empresa que ha obtenido al menos una tasa media
de rentabilidad económica del 25% durante tres años consecutivos, siempre que en ninguno de esos
años haya bajado del 15%”.
El concepto de empresa de alta rentabilidad
ha sido desarrollado en profundidad y
aplicado en las investigaciones realizadas
sobre la empresa española por ARDÁN.
Realmente, pocas empresas consiguen
alcanzar el nivel de empresa de alta
rentabilidad. Considerando las investigaciones
realizadas en los últimos años, las empresas
de alta rentabilidad son escasas, puesto que
entre el 1,3%-2,1% del conjunto de todas las
empresas puede considerarse de alta
rentabilidad.
La principal característica de las empresas
que entran dentro de esta categoría es que
disponen de una rentabilidad económica
sostenida en el tiempo, lo que reduce las
probabilidades de que sea fruto de la
casualidad.
Una característica relevante de las empresas
AR está en su capacidad para recuperar a
través de los beneficios económicos
generados la totalidad de los activos
2
Ilustración 2.1. Concepto de empresa de alta rentabilidad (AR). Fuente: Elaboración propia.
Ilustración 2.2. Característica relevante de las empresas AR. Fuente: Elaboración propia.
EMPRESA
AR25% Re media
en3 años
consecutivos
EMPRESA
AR25% Re media
en3 años
consecutivos
EMPRESA
AR25% Re media
en3 años
consecutivos
EMPRESA
AR
3 añosTiempo necesario para recuperar, a través de
los resultados económicos, la totalidad de los activos invertidos
EMPRESA
AR
3 añosTiempo necesario para recuperar, a través de
los resultados económicos, la totalidad de los activos invertidos
Empresas de Alto Rendimiento 30
invertidos en un período extraordinariamente corto, exactamente tres años. Esta característica es
singular en el sentido de que tienen períodos de maduración extraordinariamente cortos en la
recuperación de las inversiones totales necesarias para su funcionamiento.
Ser empresa de alta rentabilidad implica haber creado ventajas competitivas consistentes, situarse en
sectores con fuertes barreras de entrada y, sobre todo, haber podido desarrollar su potencial interno. En
cualquier caso, las empresas AR gozan de posiciones relevantes dentro de su campo de actividad.
También suele implicar importantes capacidades estratégicas tanto de los directivos como de los
empresarios y emprendedores.
La gestión de los intangibles constituye un elemento competitivo diferenciador entre las empresas y
fundamental para conseguir altas rentabilidades. Para establecer las distintas categorías de los focos de
gestión en los intangibles hemos partido de una clasificación común de los intangibles.
El objetivo de la investigación es ofrecer una panorámica de aquellos aspectos más relevantes que
influyen en la consecución de la alta rentabilidad. La investigación se ha realizado tanto sobre aquellas
empresas catalogadas como de alta rentabilidad que identificamos como AR, así como sobre el resto de
las empresas que denominamos NAR. El objetivo está en detectar si existen elementos diferenciales que
distinguen la práctica empresarial de ambos tipos de empresas en lo que a la gestión de intangibles
respecta.
El reto de alcanzar el nivel de empresa AR no es nada fácil, y prueba de ello está en los exiguos
porcentajes de empresas que alcanzan este nivel. Si observamos la ilustración 2.3 vemos que dichos
porcentajes se sitúan entre un mínimo de 1,31% del total de empresas en los años 2000-2002, hasta un
máximo de 1,66% en los años 1997-1999
Períodos Nº AR% AR sobre
muestra total Muestra total Descripción Períodos Nº AR %
1996-1998 226 1,60% 14.152 Datos comunes en 96-98 1999-2001 285 100%
1997-1999 275 1,66% 16.522 Datos comunes en 97-99 1999-2002 188 66%
1998-2000 293 1,62% 18.058 Datos comunes en 98-00 1999-2003 135 47%
1999-2001 285 1,44% 19.740 Datos comunes en 99-01 1999-2004 100 35%
2000-2002 268 1,31% 20.513 Datos comunes en 00-02 1999-2005 68 24%
2001-2003 260 1,34% 19.380 Datos comunes en 01-03
2002-2004 313 1,48% 21.211 Datos comunes en 02-04
2003-2005 284 1,43% 19.793 Datos comunes en 03-05
Evolución de las empresas de Alto Rendimiento en el tiempo
Si estudiamos las AR comunes desde 1999 hasta 2005
Ilustración 2.3. Evolución de las empresas AR en los últimos años. Fuente: ARDÁN.
Como se puede observar, el número de empresas AR se mantiene relativamente constante, sin embargo,
un porcentaje significativo de las empresas que en un período de tres años han conseguido el nivel AR, a
duras penas pueden mantenerse en los años siguientes. Otro problema está en la escasa duración de la
condición de AR. De hecho, si efectuamos un seguimiento de cuántas empresas se mantienen en el
tiempo como AR, podemos observar que a partir del horizonte de los tres años tan solo un 30% son
capaces de mantenerse como AR de forma sostenida hasta el séptimo año.
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 31
En la ilustración 2.4 podemos observar que
de 285 empresas AR en el período 1999-
2001, se mantienen 188 en el cuarto año
como AR, 135 en el quinto año, 100 en el
sexto año (período 1999-2004) y 68 en el
7º año (1999-2005).
La adaptabilidad a los requerimientos del
entorno suele resultar compleja en el caso
de las AR, lo cual, parece confirmar las
propuestas de la teoría de la ecología de las
poblaciones que sugiere que aquellas
organizaciones que no desarrollan la
adaptación permanente difícilmente se
mantendrán en el mercado.
Nos interesa conocer las características generales de estas empresas y extraer las claves que identifiquen
cómo son capaces de alcanzar los niveles sostenidos de rentabilidad.
2.2 Características generales de las empresas de alta rentabilidad.
2.2.1 Análisis exploratorio.
Para realizar esta investigación hemos partido de una muestra conformada por las 13.150 empresas más
relevantes de nuestra región. Este conjunto de empresas facturaron en 2005, 57.268,31 millones de
euros y generaron un valor añadido bruto en dicho año de 11.999,89 millones de euros. Tan solo 269
empresas de este conjunto alcanzaron el grado de empresas de alto rendimiento, ahora bien, suponían el
6,45% de los ingresos totales y el 10,08% del valor añadido de la muestra. En definitiva, pocas
empresas, pero con un notable peso en ingresos y mayor peso aún en el valor añadido bruto.
EMPRESAS INGRESOS 2005 V.A.B 2005 Muestra Total de GALICIA 13.150 57.268,31 11.999,89
Alto Rendimiento 269 2,05% 3.693,46 6,45% 1.210,00 10,08%
Millones de Euros
Análisis exploratorio
Ilustración 2.5. Situación de las empresas AR frente a una muestra de Galicia. Fuente: ARDÁN, 2007.
En cuanto al campo de actividad en el que operan las empresas de alto rendimiento destacan en primer
lugar, los servicios (37,17%), seguidos de los fabricantes (17,10%), la construcción (13,01%) y la
distribución mayorista (14,13%). En los transportes, la distribución detallista o la minería también existen
empresas de alta rentabilidad, si bien, en una proporción progresivamente menor.
Ilustración 2.4. Empresas AR que se mantienen más allá de los tres años. Fuente: Elaboración propia.
¿Cuántas empresas se mantienen como AR?
1999-2001
EmpresasAR %
RentabilidadEconómica Media (RE)
285 100 25%
4º año(1999-2002)
5º año(1999-2003)
6º año(1999-2004)
7º año(1999-2005)
188
135
100
66%
47%
35%
68 24%
¿Cuántas empresas se mantienen como AR?
1999-2001
EmpresasAR %
RentabilidadEconómica Media (RE)
285 100 25%
4º año(1999-2002)
5º año(1999-2003)
6º año(1999-2004)
7º año(1999-2005)
188
135
100
66%
47%
35%
68 24%
Empresas de Alto Rendimiento 32
% sobre el total de Empresas de Alto
Rendimiento
Peso del sector en Galicia
MINERIA 3 1,12% 1,16%
CONSTRUCCION 35 13,01% 20,17%
FABRICANTES 46 17,10% 18,97%
MAYORISTAS 38 14,13% 20,89%
DETALLISTAS 24 8,92% 16,19%
SERVICIOS 100 37,17% 13,13%
23 8,55% 6,63%
Distribución de las empresas de Alto Rendimiento por sector
TRANSPORTES, COMUNICACIONES Y SERVICIOS PUBLICOS
Análisis exploratorio
Por lo que respecta a la distribución provincial, A Coruña sobresale por el mayor número de empresas de
alto rendimiento (56,88%), seguida a distancia de Pontevedra (31,23%) y, a mucha mayor distancia,
Lugo (5,95%) y Ourense (5,95%).
% sobre el total de Empresas de Alto
Rendimiento
Peso de la provincia en
Galicia
153 56,88% 38,08%
16 5,95% 11,53%
16 5,95% 10,16%
84 31,23% 40,23%
Distribución de las empresas de Alto Rendimiento por territorio
A CORUÑA
LUGO
OURENSE
PONTEVEDRA
Análisis exploratorio
La mayoría de las empresas de alto rendimiento son pequeñas empresas (89,22%), seguidas a gran
distancia de las medianas (8,92%) y de las grandes (1,86%).
% sobre el total de Empresas de Alto
Rendimiento
Peso del sector en Galicia
5 1,86% 0,89%
24 8,92% 4,75%
240 89,22% 94,36%
Distribución de las empresas de Alto Rendimiento por tamaño
GRAN EMPRESA
MEDIANA EMPRESA
PEQUEÑA EMPRESA
Análisis exploratorio
Otra característica de las empresas de alto rendimiento está en el mayor dinamismo en el crecimiento de
sus ingresos de explotación y en el valor añadido bruto. Ambos parámetros crecen claramente por
encima del resto de las empresas.
Ilustración 2.7. Distribución por provincias de las empresas AR. Fuente: ARDÁN, 2007.
Ilustración 2.8. Distribución de las AR por tamaño. Fuente: ARDÁN, 2007.
Ilustración 2.6. Distribución de las empresas AR por sector. Fuente: ARDÁN, 2007.
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 33
Alto Rendimiento
Muestra de Galicia
Ingresos de explotación 9,84% 6,13%
Valor añadido bruto 11,19% 6,40%
Para los cálculos se ha utilizado lamediana (P50)
Crecimiento de los ingresos y del valor añadido bruto 2004-2005
Análisis exploratorio
El crecimiento del empleo también es otro aspecto que destaca en las empresas de alto rendimiento. El
empleo en las empresas AR crece más del doble que en el resto de las empresas.
Empresas de Galicia 5,95%
Empresas de Alto Rendimiento 14,68%
Crecimiento* del empleo 2004-2005
* La tasa de crecimiento corresponde a la mediaaritmética
Análisis exploratorio
También destacan las empresas de alto rendimiento en la generación de productividad del trabajo. Casi
un 40% más de ingresos de explotación por empleado y más de un 50% de valor añadido por empleado
que en el resto de las empresas.
Productividad del trabajo, 2005Alto
RendimientoMuestra
de Galicia
Ingresos de explotación por empleado 128.532 € 108.191 €
Valor Añadido Bruto por empleado 51.340 € 26.638 €
Para los cálculos se ha utilizado lamediana (P50)
Análisis exploratorio
Las empresas de alto rendimiento cuidan la calidad y, particularmente, existe un mayor porcentaje de
empresas certificadas.
Empresas de Galicia 1.086 8,26%
Empresas de Alto Rendimiento 33 12,27%
Certificación de calidad
Análisis exploratorio
También las empresas de alto rendimiento presentan un mayor nivel de internacionalización,
concretamente, el número de empresas exportadoras prácticamente triplica al resto de las empresas.
Ilustración 2.9. Crecimiento de los ingresos de explotación y en el valor añadido bruto de las empresas AR. Fuente: ARDÁN, 2007.
Ilustración 2.10. Crecimiento del empleo de las empresas AR. Fuente: ARDÁN, 2007.
Ilustración 2.11. Productividad del trabajo de las empresas AR. Fuente: ARDÁN, 2007.
Ilustración 2.12. Empresas AR con certificación de calidad. Fuente: ARDÁN, 2007.
Empresas de Alto Rendimiento 34
Empresas exportadoras Nº %
Empresas de Galicia 1.472 7,30%
Empresas de Alto Rendimiento 37 12,94%
Análisis exploratorio
Los parámetros financieros de solvencia y liquidez son claramente mejores que en el resto de las firmas,
prácticamente los duplican.
Liquidez y solvencia 2005Alto
RendimientoMuestra
de Galicia
Solvencia 2,44 1,35
Liquidez total 1,91 1,20
Liquideza inmediata 1,77 0,83
Para los cálculos se ha utilizado lamediana (P50)
Análisis exploratorio
2.2.2 Síntesis de características diferenciales.
En este breve análisis exploratorio hemos podido apreciar características singulares de este conjunto de
empresas de alto rendimiento. Observemos la síntesis reflejada en la ilustración 2.15. Las empresas AR,
que suponen el 2,05% de todas las empresas, generan el 6,45% del conjunto de ingresos y el 10,08%
del valor añadido. En definitiva, con respecto a su número, obtienen tres veces más ingresos y cinco
veces más valor añadido.
La mayoría de estas empresas está en el campo de los servicios (37,17%) y, a continuación, en el sector
de fabricantes (17,10%).
Respecto a su relevancia, el empleo generado en las AR multiplica por casi tres al generado en las NAR, y
su productividad es superior en un 50% a la del resto de empresas.
Características diferenciales empresas AR vs NAR
2,05%de todas lasempresas
37,17%17,10%13,01%
56,88%31,23%
5,95%5,95%
serviciosfabricantesconstrucción
A CoruñaPontevedraLugoOurense
Peso global
6,45% ingresos
10,08% valor añadido
Crec. Empleo:
14,68% AR
5,95% NAR
Productividad:
51.340 € pte AR
26.638 € pte NAR
X 3X 5
X 2,5
+ 50%
AR vs NAR
Características diferenciales empresas AR vs NAR
2,05%de todas lasempresas
37,17%17,10%13,01%
56,88%31,23%
5,95%5,95%
serviciosfabricantesconstrucción
A CoruñaPontevedraLugoOurense
Peso global
6,45% ingresos
10,08% valor añadido
Crec. Empleo:
14,68% AR
5,95% NAR
Productividad:
51.340 € pte AR
26.638 € pte NAR
X 3X 5
X 2,5
+ 50%
AR vs NAR
Ilustración 2.15. Características diferenciales de las empresas AR frente a las NAR (1). Fuente: Elaboración propia.
Ilustración 2.14. Liquidez y solvencia de las empresas AR. Fuente: ARDÁN, 2007.
Ilustración 2.13. Empresas AR exportadoras. Fuente: ARDÁN, 2007.
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 35
Por si lo anterior fuera poco, las empresas AR presentan una propensión a exportar dos veces más que
una empresa normal. Casi duplican el nivel de certificación y presentan el doble de solvencia y liquidez.
En conclusión, parámetros extraordinariamente
atractivos y singulares.
Teniendo en cuenta todos estos diferenciales
habría que preguntarse ¿cómo impulsar la
relevancia de las empresas AR?. Es decir, el
objetivo sería aumentar el peso de estas
empresas dentro del conjunto de la economía
regional. ¿Cómo hacerlo?. Sobre este aspecto
pivotará prácticamente el desarrollo de toda
esta publicación.
Ilustración 2.16. Características diferenciales de las empresas AR frente a las NAR (2). Fuente: Elaboración propia.
PROPENSIÓN A EXPORTAR X 2
X 1,5
X 2
AR vs NAR
CERTIFICACIÓNCALIDAD
SOLVENCIAY LIQUIDEZ
X 2,5CRECIMIENTODEL EMPLEO
Características diferenciales empresas AR vs NAR
PROPENSIÓN A EXPORTAR X 2
X 1,5
X 2
AR vs NAR
CERTIFICACIÓNCALIDAD
SOLVENCIAY LIQUIDEZ
X 2,5CRECIMIENTODEL EMPLEO
Características diferenciales empresas AR vs NAR
3
3 3. Las fuentes de la alta rentabilidad.3.1 Aprendizaje constante 3.2 La gestión del capital relacional
Las fuentes de laalta rentabilidad
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 39
Las fuentes de la alta rentabilidad.3.1 Aprendizaje constante.
Una pregunta que nos hacemos es la siguiente, ¿cuáles son los impulsores clave de la
alta rentabilidad?. Numerosos factores están en juego, incluso el azar, es decir, estar en el momento
adecuado en el sitio adecuado, pero este caso no podemos considerarlo puesto que la suerte es un factor
aleatorio y, en menor medida, de magnetismo, difícilmente gestionable y, a menudo, caprichoso.
La auténtica base de la mejora y de la consecución de altas rentabilidades está en el aprendizaje
constante, leer bien el entorno, potenciar los talentos y capacidades internas y crear capital
medioambiental, accesibilidad a recursos de todo tipo, capital social (valores sociales), capital estructural
(innovación, productividad, calidad, respuesta ágil, etc.) y capital relacional que facilite el acceso a los
mercados en condiciones favorables.
El aprendizaje implica, además de leer correctamente el entorno, manejar las palancas internas de la
organización, especialmente en:
- La gestión de operaciones, desarrollando un proceso eficaz, eficiente e innovador en los
aprovisionamientos, la producción, la logística-distribución y en la gestión del riesgo.
- La gestión de clientes es crítica, especialmente en la selección, adquisición de nuevos clientes,
retención de los mejores y crecimiento de clientes satisfechos con la empresa.
- La gestión de la innovación es otro aspecto a considerar, si bien hay que asumir que los resultados se
obtienen a medio y largo plazo, pero es un camino que hay que andar desde el primer momento.
Estamos planteando aquí la detección de oportunidades de I+D+i, desarrollar un portafolio de
actividades en este campo adecuado, potenciar el diseño y desarrollo y, por supuesto, el lanzamiento
de nuevos productos y servicios o, en su caso, mejoras claras en torno a ellos, lo que denominamos
el “producto-servicio expandido” que permite visualizar los valores del producto o servicio para el
cliente.
- Por último, también es necesario gestionar adecuadamente un entorno social y regulador, interpretar
bien el entorno, atender a la seguridad e higiene, a un empleo de calidad y a los aspectos derivados
de la comunidad social a la que la empresa pertenece.
En la ilustración 3.1 recogemos estas ideas.
Acceso amercados
Innovación yproductividad
Desarrollosocial
Accesibilidady soportes
Desarrollosostenible
CAPITALRELACIONAL Y
ACCESO A MERCADOS
CAPITALESTRUCTURALTecnología yorganización
CAPITALHUMANO
CAPITALSOCIAL
CAPITAL NODALY
ACCESIBILIDAD
CAPITALMEDIOAMBIENTAL
APRENDIZAJEDesarrollohumano
GESTIÓN INNOVACIÓN-Oportunidades I+D+i-Portafolio I+D+i-Diseño-desarrollo-Lanzamiento
SOCIAL Y REGULADOR-Entorno-Seguridad e higiene-Empleo-Comunidad
GESTIÓN CLIENTES-Selección-Adquisición-Retención-Crecimiento
GESTIÓN DE OPERACIONES-Aprovisionamientos-Producción-Logística-distribución-Gestión del riesgo
Acceso amercados
Innovación yproductividad
Desarrollosocial
Accesibilidady soportes
Desarrollosostenible
CAPITALRELACIONAL Y
ACCESO A MERCADOS
CAPITALESTRUCTURALTecnología yorganización
CAPITALHUMANO
CAPITALSOCIAL
CAPITAL NODALY
ACCESIBILIDAD
CAPITALMEDIOAMBIENTAL
APRENDIZAJEDesarrollohumano
GESTIÓN INNOVACIÓN-Oportunidades I+D+i-Portafolio I+D+i-Diseño-desarrollo-Lanzamiento
SOCIAL Y REGULADOR-Entorno-Seguridad e higiene-Empleo-Comunidad
GESTIÓN CLIENTES-Selección-Adquisición-Retención-Crecimiento
GESTIÓN DE OPERACIONES-Aprovisionamientos-Producción-Logística-distribución-Gestión del riesgo
Ilustración 3.1. Impulsores de la alta rentabilidad. Fuente: Elaboración propia.
3
Empresas de Alto Rendimiento 40
3.2 La gestión del capital relacional.
En los últimos años hemos analizado en profundidad el papel de la gestión de relaciones en la alta
rentabilidad (Cabanelas, J.; Cabanelas, P., 2006). Los principales resultados obtenidos en la investigación
implican que las empresas AR cuidan la gestión de relaciones y, más específicamente:
- Existe una asociación positiva entre las empresas AR y la gestión de clientes. Es decir, hay una
correlación positiva y significativa entre la alta rentabilidad y la realización de inversiones específicas
en la empresa para gestionar su relación con los clientes. Las empresas AR están dispuestas a
asumir esfuerzos que permitan una mejor gestión de sus clientes.
- Entre los sistemas de gestión de clientes que se han estudiado de forma individualizada, los
sistemas de fidelización son los que han mostrado una asociación más significativa con la alta
rentabilidad. Esto indica que las empresas AR tratan de retener y fidelizar a los clientes como factor
crítico de su estrategia.
- Respecto a los tipos de clientes no existen relaciones significativas. Pero del análisis de proporciones
se puede detectar que las empresas NAR tienen una mayor asociación con los clientes industriales.
Por su parte, los clientes finales y los minoristas, están más asociados a las empresas AR. Por lo
general, las empresas más rentables trabajan con clientes finales e intermediarios, con las
particularidades que ello implica a la hora de desarrollar su estrategia competitiva.
- Se ha detectado una asociación positiva entre la alta rentabilidad y la cooperación comercial. Desde
el punto de vista del capital relacional, lo que indica la capacidad de cooperar de una empresa AR es
el grado de facilidad que tienen sus componentes a la hora de relacionarse con órganos externos, ya
sean otras organizaciones o agentes de todo tipo. Un aspecto a estudiar con mayor detenimiento,
desde esta perspectiva relacional, es la existencia de contratos establecidos para llevar a cabo la
cooperación, lo que hace que sea de una naturaleza artificial.
- Otra característica que define a las empresas AR es la sensibilidad que poseen respecto al medio
ambiente. Las empresas AR se asocian positivamente con la posesión de certificaciones de respeto
al medio ambiente. La sensibilidad por el medio ambiente a la hora de desempeñar su actividad le
permite a las organizaciones mejorar la relación con los grupos más preocupados por este aspecto,
así como con la sociedad en general. La disposición de sistemas, así como de certificados del medio
ambiente, implica establecer reformas estructurales tanto en la filosofía de la organización como, en
ocasiones, en el desarrollo de sus actividades.
- Las empresas AR tienen una mayor propensión a entablar relaciones con agentes internacionales
que van más allá de la exportación. Tratan de competir desde una perspectiva más global, para lo
que deben tener una estructura competitiva sólida, así como una capacidad especial para entablar
acuerdos con agentes ajenos a su mercado doméstico.
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 41
Ilustración 3.2. Características de la gestión del capital relacional en las empresas AR. Fuente: Cabanelas J., Cabanelas, P., 2006.
En la ilustración anterior presentamos esta peculiar característica de las empresas de alto rendimiento
que es la capacidad de crear capital relacional y, más específicamente, capital clientes de forma
diferencial.
Las empresas AR se caracterizan por disponer de más acuerdos de cooperación comercial que las NAR.
CONSECUENCIA: Potencia el conocimiento de sus clientes y beneficia las relaciones que mantiene con estos. El
objetivo es la retención en la empresa.
Las empresas AR están dispuestas a asumir esfuerzos (mediante inversiones) que permitan una mejor gestión de sus clientes.
Las empresas AR prestan una mayor atención al cuidado del medio ambiente, así como a la relación con agentes internacionales.
3
4
Las empresas AR tratan de retener y obtener la lealtad de los clientes como factor crítico de su estrategia.
2
1
CONSECUENCIA: Desarrolla lealtad y la vinculación de los clientes a la empresa, pasando a formar parte del
patrimonio permanente de esta.
CONSECUENCIA: Se genera en la empresa una actitud más positiva hacia la relación y la generación de valor mutuo mediante la cooperación. Crea un fuerte nexo entre la empresa y los cooperantes.
CONSECUENCIA: Genera una buena reputación y una imagen favorable hacia los agentes externos de la
empresa.
Las empresas AR realizan más acuerdos con agentes internacionales, y no sólo con los que se sitúan en su mercado doméstico.
CONSECUENCIA: Disponen de una capacidad especial para entablar acuerdos con agentes ajenos a su
mercado doméstico.
5
44.1 Proposición de valor hacia elmercado.4.1.1 Atributos del producto o servicio4.1.2 Establecimiento de relaciones4.1.3 Imagen de la empresa ante losclientes
4.2 Competencia y percepción decreación de valor en el futuro.
La proposiciónde valor
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 45
La proposición de valor. 4.1 Proposición de valor hacia el mercado.
En este capítulo estudiaremos la propuesta de valor. Particularmente, la proposición
de valor que hacen las empresas AR hacia el mercado y sus diferenciales con respecto a sus
competidores y a las NAR, en aspectos relevantes como atributos del producto o servicio, el
establecimiento de relaciones o la imagen de la empresa ante los clientes. También analizamos las
tendencias futuras en la creación de valor, soporte de las nuevas empresas de alto rendimiento.
En primer lugar, nos hemos preguntado a qué aspectos le concede más valor el mercado. La respuesta
es que el mercado considera de mayor valor las tres premisas siguientes, por orden decreciente:
- Desarrollar atributos o características del producto/servicio que creen valor diferencial para los
clientes. Entre ellos, el diseño, una buena selección de productos, servicios relacionados
adecuados, disponibilidad, calidad, precio y funcionalidad.
- Establecimiento de relaciones con el cliente que le generen confianza, es decir, accesibilidad e
integración con las necesidades del cliente.
- Una buena imagen de la empresa ante los clientes, bien a través de la marca o de la aceptación.
Importancia concedida a algunos conceptos en la creación de valor para los clientes
proposición de valor hacia el mercadomercado
competencia
entorno
4,58
4,29
4,18
1 2 3 4 5
Atributos ocaracterísticas delproducto/servicio
Establecimiento derelaciones con los
clientes
Imagen de la empresapara los clientes
Ilustración 4.1. Percepción por parte del mercado de los factores que generan mayor valor. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Analicemos en mayor detalle cada uno de ellos.
4.1.1 Atributos del producto o servicio.
Desglosando cada uno de estos tres grandes factores podemos observar que en los atributos del
producto/servicio los más destacados por orden decreciente son los siguientes:
- En primer lugar, la funcionalidad o característica diferencial valorada en el mercado (4,62).
- En segundo lugar, la calidad percibida por los clientes (4,60).
- A continuación, la rapidez de respuesta (4,56).
- En cuarto lugar, un producto que responde a las necesidades específicas de un cliente (4,51).
- Ligeramente cerca, la relación calidad/precio (4,47).
4
Empresas de Alto Rendimiento 46
Más alejados están:
- Producto adecuadamente posicionado en el canal (4,15).
- Presentación del producto o servicio en el punto de venta o ante el cliente (3,80).
- Garantía, asistencia, mantenimiento, servicio postventa (3,78).
Bastante alejados se encuentran:
- Eficiencia en la gestión de documentos derivados de la venta (facturas, albaranes, presupuestos,
etc.), es decir, el conocido como “billing” (3,44).
- Precio atractivo en el mercado objetivo (3,35).
Escasamente relevantes:
- Financiación y métodos de pago (2,91).
- Prospectos, instrucciones de uso, manuales de uso (1,89).
Percepción del valor en los aspectos relacionados con los atributos del producto/serviciopor parte del mercado
4,60
4,62
3,80
4,15
4,51
3,35
4,47
4,56
3,78
1,89
3,44
2,91
1 2 3 4 5
Calidad percibida por los clientes
Funcionalidad o característica diferencial valoradaen el mercado
Presentación del producto o servicio en el puntode venta o ante el cliente
Producto adecuadamente posicionado en susegmento o canal
Producto que responde a las necesidadesconcretas del cliente
Precio atractivo en el mercado objetivo
Relación calidad/precio
Rapidez de respuesta
Garantía, asistencia, mantenimiento, serviciopost-venta
Prospectos, instrucciones de uso, manuales deuso
Eficiencia en la gestión de documentos derivadosde la venta (facturas, albaranes, presupuestos,
etc.)
Financiación y métodos de pago
proposición de valor hacia el mercadomercado
competencia
entorno
Ilustración 4.2. Percepción del valor por parte del mercado en los atributos del producto-servicio. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 47
4.1.2 Establecimiento de relaciones con clientes, prescriptores y otros agentes influenciadores.
El segundo factor en la percepción de valor por parte del mercado está ligado al establecimiento de
relaciones con clientes, prescriptores y otros agentes influenciadores.
Por lo que respecta al establecimiento de relaciones con clientes, el factor más valorado es el de la
respuesta personalizada a las necesidades del cliente (4,55), mientras que la articulación de sistemas de
fidelización (2,60) o el establecimiento de acuerdos de colaboración (2,56) se valoran muy por debajo.
Percepción del valor en los aspectos relacionados con el establecimiento derelaciones con clientes, prescriptores y otros agentes influenciadores
proposición de valor hacia el mercadomercado
competencia
entorno
4,55
2,60
2,56
1 2 3 4 5
Respuestapersonalizada a las
necesidades del cliente
Articulación de sistemasde fidelización
Establecimiento deacuerdos decolaboración
Clientes
Ilustración 4.3. Percepción del valor en el establecimiento de relaciones. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Nos ha interesado conocer en mayor detalle la valoración de los sistemas de fidelización y del
establecimiento de acuerdos de colaboración. El aspecto más valorado en los sistemas de fidelización está
en la articulación de comunicaciones personales periódicas, mientras que en los acuerdos de colaboración
destaca el piggy-back, es decir, portar o distribuir productos o servicios de los clientes.
6,00%
48,00%
28,00%31,11%
4,44%0,00%
8,89%
2,22%
35,56%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Tarjetas defidelización
Comunicacionespersonalesperiódicas
Otros Portarproductos
Franquicias Consorcios Serviciosespecíficos de
marketing
Cesión delicencias o
marcas
Otros
Articulación de sistemas de fidelización
Establecimiento de acuerdos de colaboración
Ilustración 4.4. Detalle de los sistemas de fidelización y del establecimiento de acuerdos de colaboración. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Por lo que respecta a los prescriptores y otros agentes influenciadores, destaca el conocimiento de
productos y servicios por parte de estos agentes y, en menor medida, la articulación de relaciones
Empresas de Alto Rendimiento 48
creadoras de valor que fidelicen al agente prescriptor. Realmente, destaca el hecho de que se valora
escasamente la sistematización de los sistemas de gestión de relaciones, tanto para el cliente como para
el agente. La razón está en que este aspecto se valora más en los mercados y productos industriales,
donde existen agentes-frontera con conocimientos especializados que deciden sobre los productos (por
ejemplo arquitectos en la construcción), que en los mercados de consumo donde la acción con los
clientes es directa.
Ilustración 4.5. Gestión de relaciones con prescriptores y otros agentes influenciadores. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Ilustración 4.6. Detalle de los sistemas de relaciones creadoras de valor que fidelicen al agente.
Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
.
4.1.3 Imagen de la empresa ante los clientes.
La imagen de la empresa entre los clientes fue el tercero de los aspectos fuertemente considerados en la
creación de valor.
Se valora por encima de la marca del producto/servicio (3,29) la influencia de la imagen de la empresa
en los productos/servicios (3,78).
Percepción del valor en los aspectos relacionados con la imagen de la empresapor parte del mercado
proposición de valor hacia el mercadomercado
competencia
entorno
3,29
3,78
1 2 3 4 5
Marca delproducto/servicio
Influencia de laimagen de la empresa
en losproductos/servicios
Ilustración 4.7. Percepción de la imagen de la empresa. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Prescriptores y otros agentes influenciadores
2,69
1,18
1 2 3 4 5
Conocimiento delproducto/servicio
Articulación sistemasde relaciones creadorasde valor que fidelicen
al agente
Analicemos el detalle de la articulación de sistemas de relaciones creadoras de valor que fidelicen al agente en el siguiente gráfico:
12,90%
22,58% 22,58%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Establecimientoplanificado de
incentivos
Acuerdos decolaboración
Otros
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 49
4.2 Competencia y percepción de creación de valor en el futuro.
En el plano de la creación de valor, otro de los aspectos que hemos considerado es la visión de otros
agentes, especialmente de los competidores y, por otra parte, cómo se pensaba que evolucionaría la
creación de valor de cara al futuro.
La respuesta de la competencia cambia el orden establecido por el conjunto de empresas encuestadas.
Así, el que antes era primero (atributos del producto) ahora es tercero, convirtiéndose “las relaciones
establecidas con el mercado” en el aspecto más valorado. Veámoslo en la siguiente ilustración:
Percepción de la proposición de valor para el mercado por parte de la competencia
mercadocompetencia
entorno
3,49
3,62
3,53
1 2 3 4 5
Atributos del producto
Relaciones establecidascon el mercado
Imagen de la empresaen el mercado
Ilustración 4.8. Percepción de valor para el mercado por parte de la competencia. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
En cuanto a las palancas de valor de cara al futuro destacan la calidad percibida por el cliente y la rapidez
de respuesta.
Aspectos en los que se centrará la creación de valor para el cliente en el futuro
mercadocompetencia
entorno
10,00%
29,09%
20,91%
1,82%
10,00%
0,91%
5,45%
5,45%
0,91%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Producto que responde a las necesidades concretasdel cliente
Calidad percibida por el cliente
Rapidez de respuesta
Presentación del producto
Precio atractivo en el mercado objetivo
Imagen
Relación calidad/precio
Funcionalidad del producto
Articulación de sistemas de fidelización
proposición de valor hacia el mercado
Ilustración 4.9. Palancas de creación de valor en el futuro. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Empresas de Alto Rendimiento 50
Finalmente, las amenazas más destacadas por parte de las empresas se refieren, en primer lugar, a
factores de coyuntura económica, los más temidos, y en segundo y tercer lugar, a la falta de estrategia
empresarial y la insuficiente innovación, respectivamente.
Más alejadas se localizan otras amenazas como el marco institucional insuficiente o inadecuado, la falta
de cooperación, el escaso número de emprendedores y la competencia de los países asiáticos y del Este.
Amenazas más importantes en el futuro para la empresa
mercadocompetencia
entorno
1,76
2,22
2,95
3,45
2,67
3,27
3,82
1,44
0 1 2 3 4 5
Competencia de los paísesasiáticos y del Este
Falta de emprendedores
Marco institucionalinsuficiente o inadecuado
Falta de estrategiaempresarial
Insuficiente cooperación
Insuficiente innovación
Coyuntura económica
Otros*
proposición de valor hacia el mercado
* Otros recoge amenazas no especificadas en el cuestionario. Las más importantes han sido: intrusismo, precio del petróleo y competencia
Ilustración 4.10. Amenazas más relevantes de cara al futuro. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
5
5.1 Estrategias para alcanzarel alto rendimiento.
5.2 Diferenciales entre lasempresas AR y NAR.
5.3 La sostenibilidad de laalta rentabilidad (AR).
Estrategias para impulsarla alta rentabilidad
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 53
Estrategias para impulsar la alta rentabilidad.5.1 Estrategias para alcanzar el alto rendimiento.
Las estrategias más utilizadas para alcanzar el alto rendimiento se centran en tres
grandes ejes: estrategias de eficiencia, de vinculación y de renovación. Las dos primeras son de efecto
más inmediato, la tercera, de medio plazo.
Las estrategias de eficiencia se centran en mejorar los atributos del producto de cara al mercado, mejorar
la estructura de costes y mejorar la utilización de activos.
Las estrategias de vinculación persiguen incrementar el valor percibido y, a la vez, involucrar a los
agentes finales (clientes) y a los agentes intermedios en el mercado (prescriptores) o relacionados
(stakeholders).
El tercer grupo corresponde a las estrategias de renovación. Éstas buscan expandir oportunidades de
negocio y mejorar la aceptación del producto.
ALTA RENTABILIDAD
Mejorar la estructurade costes
ESTRATEGIA DE
Eficiencia Vinculación Renovación
Valor a largo plazo
Expandir oportunidadesde negocio
Incrementar el valorpara los agentes
Mejorar la aceptacióndel productoMejorar los
atributos del producto
PROPOSICIÓN DE VALOR
Mejorar la utilizaciónde los activos
ALTA RENTABILIDAD
Mejorar la estructurade costes
ESTRATEGIA DE
Eficiencia Vinculación Renovación
Valor a largo plazo
Expandir oportunidadesde negocio
Incrementar el valorpara los agentes
Mejorar la aceptacióndel productoMejorar los
atributos del producto
PROPOSICIÓN DE VALOR
Mejorar la utilizaciónde los activos
Ilustración 5.1. Estrategias críticas para mejorar la alta rentabilidad. Fuente: Elaboración propia.
A la hora de diseñar las estrategias, las empresas de alta rentabilidad desarrollan, sobre todo, estrategias
basadas en la eficiencia, así como las que impulsen la penetración en el mercado. En el primer caso,
destacan la mejora de la estructura de costes (4,05) y la utilización adecuada de los activos (4,05). En el
segundo, el incremento de valor para los agentes (4,04), especialmente para los clientes. Le siguen
relativamente cerca estrategias que suponen mejorar los atributos del producto (3,93), expandir
oportunidades de negocio (3,87) y mejorar la aceptación del producto (3,80).
5
Empresas de Alto Rendimiento 54
Estrategias y objetivos para alcanzar el alto rendimiento
objetivos y estrategias
4,05
4,05
4,04
3,80
3,87
3,93
0,47
0 1 2 3 4 5
Mejorar la estructura delos costes
Mejorar la utilización delos activos
Incrementar el valorpara los agentes
Mejorar la aceptacióndel producto
Expandir oportunidadesde negocio
Mejorar los atributos delos productos
*Otrasestrategias/objetivos
Basadas en la eficiencia
Basadas en el incremento delas ventas
Basadas en la renovación
* Otras recoge estrategias/objetivos no especificados en el cuestionario. Los másimportantes han sido las relacionadas con innovación e imagen del producto
procesos internosestrategias
Ilustración 5.2. Estrategias críticas para mejorar la alta rentabilidad. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Por lo tanto, el foco de interés de la estrategia empresarial para alcanzar el alto rendimiento se centra
bastante en las capacidades internas, tanto en la mejora de los procesos de negocio, como en la creación
de valor para los agentes de mercado o en los atributos del producto.
A la hora de establecer estrategias que mejoren los procesos internos de la organización destaca la
gestión de clientes y, particularmente, la fidelización de los mismos (4,64) con la empresa. Bastante
alejada de la anterior estrategia está la selección y captación de nuevos clientes (3,82) y, mucho más
alejado, disponer de canales de distribución adecuados (2,84). Las empresas de alto rendimiento
mantienen su base de clientes estable y tratan de vincularlos fuertemente.
En la gestión de operaciones son tres aspectos los fundamentales: producir con eficiencia y calidad
(4,55), disponer de un sistema logístico con capacidad de respuesta (3,95) y mejorar la gestión de las
compras (3,71).
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 55
Valoración de distintos aspectos relacionados con la gestión operativapara la consecución de la eficiencia
procesos de creación de valor
3,71
4,55
3,95
0,15
0 1 2 3 4 5
Mejorar la gestión de las compras
Producir con eficiencia y calidad
Disponer de un sistema logístico con capacidadde respuesta
Otros
En la gestión de operaciones
3,82
4,64
2,84
0,31
0 1 2 3 4 5
Selección y captación de los clientes
Fidelización de los clientes
Disponer de canales de distribuciónadecuados
Otros
En la gestión de clientes
procesos internosestrategias
Ilustración 5.3. Estrategias críticas para mejorar la alta rentabilidad. Procesos internos. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Tal como planteaba la literatura, la gestión de la I+D+i no está ligada directamente a la alta rentabilidad
en el corto plazo, aunque muy probablemente lo estará en el largo plazo, si bien también puede existir un
efecto cultural derivado de la escasa utilización de la I+D+i. De hecho, el 45,45% de las firmas
encuestadas no realizan actividad de I+D+i por no considerarla relevante para la empresa y sus
objetivos, un 14,55% no realizan actividades de I+D+i, aunque la consideran relevante, y el 40%
restante declara realizarla.
45,45%
14,55%
40,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
No se realizan actividades de I+D+i, por no
considerarse relevante parala empresa
No se realizan actividades deI+D+i, si bien sí se
consideran relevantes para laempresa
Sí se realizan actividades de I+D+i
86,36%
45,45%
54,55%
68,18%
Sigue la evolución de las actividades innovadoras dentro de su sector
Las actividades de innovación están claramente sistematizadas
Las actividades de innovación se realizan de forma intuitiva
El esfuerzo hacia la innovación no es suficiente
En la gestión de la I+D+i
Ilustración 5.4. Estrategias críticas para mejorar la alta rentabilidad. El papel de la I+D+i. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Empresas de Alto Rendimiento 56
En cuanto a las limitaciones para la ejecución de las actividades de I+D+i, las empresas declaran que no
disponen de personal cualificado, que existe un riesgo elevado en esas actividades, desconocen las
oportunidades que brinda la innovación o inclusive perciben falta de apoyo institucional. En menor
medida, también hay quién plantea que existen pocas oportunidades tecnológicas en el sector o inclusive
dificultades en el acceso a la innovación.
Valoración de las limitaciones en la realización de actividades de I+D+i
2,75
2,332,05
2,49 2,55 2,55
0,38
0
1
2
3
4
5
Ausencia depersonal
cualificado
Pocasoportunidadestecnológicas en
el sector
Dificultades deacceso a lafinanciación
Falta de apoyoinstitucional
Elevado riesgoimplícito en lasactividades de
innovación
Desconocimientode las
oportunidadesque brinda lainnovación
Otros
procesos de creación de valorprocesos internosestrategias
Ilustración 5.5. Limitaciones en la realización de actividades de I+D+i. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
La mayoría de las empresas dedican menos del 10% de la plantilla a actividades de I+D+i.
Personal dedicado a actividades de I+D+i
procesos de creación de valorprocesos internosestrategias
55,56%
22,22%
11,11%
11,11%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Menos de un 10% de laplantilla
Entre un 10% y un 25%de la plantilla
Entre un 25% y un 50%de la plantilla
Más del 50% de laplantilla
Ilustración 5.6. Personal dedicado a I+D+i. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 57
La mitad de las empresas manifiestan disponer de acuerdos de cooperación para desarrollar actividades
de I+D+i, y de ellas, una gran mayoría dispone de acuerdos con la Universidad, otras empresas y
centros tecnológicos de investigación.
Empresas con acuerdos de cooperación para actividades conjuntas de I+D+i
procesos de creación de valorprocesos internosestrategias
50,00% 50,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
NO tienen acuerdos de cooperación suscritos para
actividades conjuntas de I+D+i
72,73%
27,27%
36,36%
9,09%
27,27%
Universidad
Centros Tecnológicos de Investigación
Empresa privada
Administración Pública
SI tienen acuerdos de cooperación suscritos para actividades conjuntas
de I+D+i
*Otros
* Otros recoge otros tipos de organizaciones no especificadas en el cuestionario tales como Asociaciones Profesionales o Inventores
Ilustración 5.7. Cooperación para la I+D+i. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
También llama la atención que en el lanzamiento de productos o servicios, las empresas manifiestan que
disponen de un sistema de indicadores para evaluar el rendimiento de los proyectos (59,09%), prevén de
forma precisa cómo se llevará a cabo la implantación de los nuevos procesos o productos (50%), que
existe una dotación suficiente de recursos para la etapa de implantación de los proyectos (40,91%) y que
más del 36% se plantea la solicitud de patente para proteger innovaciones.
Fase de lanzamiento una vez concluidos los proyectos de I+D+i
procesos de creación de valorprocesos internosestrategias
50,00%
40,91%
59,09%
36,36%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Se prevé de forma precisacómo se llevará a cabo la
implantación de los nuevosprocesos o productos
Existe una dotación suficientede recursos para la etapa deimplantación de los proyectos
Existe un sistema deindicadores para evaluar el
rendimiento de los proyectos
Solicitud de patente paraproteger innovaciones *
(*) Período de referencia: 2005 y 2006
Ilustración 5.8. Acciones en el lanzamiento tras el proyecto. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Empresas de Alto Rendimiento 58
Las mejoras en la organización se centran, sobre todo, en la mejora de procesos más que en la
productividad. Así, las empresas declaran que, en primer lugar, les interesa, para alcanzar la mejora,
aumentar las capacidades de producción, mejorar la flexibilidad de la producción y actuar en la reducción
de costes en el desarrollo de los procesos. Finalmente, algunas parten de la idea de que los cambios
tecnológicos podrían mejorar los procesos.
En el ámbito de la productividad, consideran los cambios en la organización del trabajo y, en mucha
menor medida, los cambios en el estilo de dirección. La reducción de los costes laborales no entra en los
planes.
Implantación de mejoras en la organización
procesos de creación de valorprocesos internosestrategias
74,55%
72,73%
72,73%
61,82%
1,82%
56,36%
25,45%
5,45%
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%
Aumentar la capacidadde producción
Mejorar la flexibilidad dela producción
Reducción de costes(aprovisionamientos,
transportes...)
Cambios tecnológicos
Reducción de los costeslaborales
Cambios en laorganización del trabajo
Cambios en el estilo dedirección
*Otros
EN LOS PROCESOS
EN LA PRODUCTIVIDAD
* Otros recoge mejoras no especificadas. Las más importantes han sido: Mejoras en la gestión
Ilustración 5.9. Implantación de medidas de mejora. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
A continuación, estudiaremos los diferenciales entre las empresas de alto rendimiento y el resto de las
empresas en determinados aspectos de la gestión que consideramos de interés para alcanzar la alta
rentabilidad.
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 59
5.2 Diferenciales entre empresas AR y NAR.
En este apartado vamos a analizar las diferencias más significativas entre las empresas de alto
rendimiento (AR) y el resto de empresas (NAR) en los siguientes aspectos:
- Percepción del valor.
- Percepción de amenazas.
- Estrategias.
- Gestión de operaciones y de clientes.
- En la innovación.
- En las mejoras organizativas.
- En las bases, los impulsores y el mantenimiento de la alta rentabilidad.
En cuanto a los diferenciales de valor, hay que destacar que las empresas de alto rendimiento perciben
desarrollar una mayor propuesta de valor que la competencia en aspectos tales como: las relaciones
establecidas en el mercado, la imagen de la empresa y, en menor medida, en los atributos del producto o
servicio.
Diferenciales en la percepción sobre el valor que proponela competencia
empresas NARempresas AR
AR NAR2
3
4
5
Atributos del producto Relaciones establecidascon el mercado
Imagen de la empresa enel mercado
+0,66+0,40+0,17
! Las empresas AR perciben mayor
propuesta de valor por parte de lacompetencia en aspectos como las relacionesestablecidas con el mercado y la imagen delas empresas que las empresas NAR
Ilustración 5.10. Diferenciales AR vs NAR en percepción de valor propuesto por la competencia. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Por lo que respecta a la distinta visión sobre las amenazas de cara al futuro, las empresas AR conceden
mayor importancia a la falta de estrategia empresarial, la insuficiente innovación y a un marco
institucional que consideran insuficiente o inadecuado.
Empresas de Alto Rendimiento 60
Diferenciales en la percepción de las amenazas en el futuro
empresas NARempresas AR
AR NAR1
2
3
4
Competencia delos países
asiáticos y delEste
Falta deemprendedores
Marcoinstitucionalinsuficiente oinadecuado
Falta deestrategia
empresarial
Insuficienteinnovación
-0,58 +0,27
-0,28
! Las empresas AR conceden más importancia que las NAR a amenazas de cara al
futuro tales como un marco institucional insuficiente o inadecuado, la falta deestrategia empresarial o la insuficiente innovación.
+0,29+0,35
Ilustración 5.11. Diferenciales en la percepción de amenazas. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Las estrategias centradas en la mejora de la estructura de costes, incrementar el valor para los agentes,
mejorar la aceptación del producto o servicio y mejorar los atributos de los productos son más valorados
por las empresas AR que por las NAR. Los mayores diferenciales se producen en la creación de valor para
los clientes.
Diferenciales en la valoración de estrategias para alcanzar el alto rendimiento
empresas NARempresas AR
AR NAR3
4
5
Mejorar la estructura delos costes
Incrementar el valorpara los agentes
Mejorar la aceptacióndel producto
Mejorar los atributos delos productos
+0,28
+0,16
+0,17
! Las estrategias consistentes en mejorar la estructura de
los costes, incrementar valor para los agentes, mejorar laaceptación del producto y mejorar los atributos de losproductos son más valoradas por las empresas AR que porlas empresas NAR.
+0,13
Ilustración 5.12. Diferenciales en las estrategias para alcanzar el alto rendimiento. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Por lo que respecta a los aspectos operativos en la gestión de operaciones y de clientes, se perciben los
mayores diferenciales en la fidelización de clientes y en los sistemas logísticos con capacidad de
respuesta ágil a las demandas de los clientes.
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 61
Diferenciales en la valoración de aspectos operativos en la gestión de operaciones y clientes
empresas NARempresas AR
AR NAR2
3
4
5
Producir con eficiencia ycalidad
Disponer de un sistemalogístico con capacidad
de respuesta
Fidelización de losclientes
Disponer de canales dedistribución adecuados
+0,59
+0,44-0,13! Los mayores diferenciales en
los aspectos relacionados con lagestión de operaciones y clientesafectan a la fidelización de losclientes y a disponer de unsistema logístico con capacidadde respuesta que sonampliamente más valorados porlas empresas AR.
+0,12
Ilustración 5.13. Diferenciales en gestión de operaciones y clientes. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Las empresas AR sistematizan las actividades de I+D+i de forma más precisa que las empresas NAR, a la
vez que las primeras también siguen la evolución de las actividades innovadoras dentro de su sector.
Diferenciales en la realización de actividades de I+D+i
empresas NARempresas AR
AR NAR10%
35%
60%
85%
Sigue la evolución delas actividades
innovadoras dentro desu sector
Las actividades deinnovación están
claramentesistematizadas
Las actividades deinnovación se realizan
de forma intuitiva
El esfuerzo hacia lainnovación no es
suficiente
-12%
-10%+20%
! Las empresas NAR innovan de forma más
intuitiva y consideran que el esfuerzo hacia lainnovación no es suficiente y siguen menos laevolución de las actividades innovadoras dentrodel sector.
+23%
Ilustración 5.14. Diferenciales entre empresas AR y NAR en las actividades de I+D+i. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
La visión de las empresas AR está más centrada en las oportunidades y las fortalezas, mientras que las
NAR plantean problemas ligados a amenazas o debilidades, tales como la ausencia de personal
cualificado y las dificultades en el acceso a la financiación.
Empresas de Alto Rendimiento 62
Diferenciales en la valoración de las razones para no innovar
empresas NARempresas AR
AR NAR1,5
2,5
3,5
Ausencia depersonal
cualificado
Pocasoportunidades
tecnológicas en elsector
Dificultades deacceso a lafinanciación
Falta de apoyoinstitucional
Desconocimientode las
oportunidadesque brinda lainnovación
+0,33+0,39
-0,29
+0,27-0,19
! Para las empresas NAR la ausencia de
personal cualificado y la falta de apoyoinstitucional son las razones más importantespara no innovar.
Ilustración 5.15. Diferencias en las razones para no innovar. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Las empresas AR cuidan más la innovación que las NAR, especialmente en personal dedicado y en el
desarrollo de acuerdos de cooperación para la innovación.
Diferenciales en algunos aspectos relacionados con las actividades de innovación
empresas NARempresas AR
AR NAR0%
25%
50%
75%
Si tiene departamento de I+D Plantilla dedicada a actividadesde I+D
Tiene establecidos acuerdos decooperación para actividades
conjuntas de I+D+i
+2%
+17%+25%
! En las empresas AR el porcentaje de empresas con departamento de I+D es mayor
en 25 puntos que en las empresas NAR. El porcentaje de plantilla dedicada a estasactividades (medido a través de la mediana) es mayor en 2 puntos y el de empresasque colaboran en I+D es también mayor en 17 puntos en las empresas AR que en lasNAR.
Ilustración 5.16. Diferenciales en la organización para la innovación. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
En el lanzamiento de innovaciones, de nuevo destacan las empresas AR sobre las NAR en la dotación
adecuada de recursos para la etapa de implantación y en el control de los resultados, puesto que las AR
se preocupan más por la puesta en marcha de sistemas de evaluación del rendimiento.
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 63
Diferenciales relacionados con la fase de lanzamiento de las innovaciones
empresas NARempresas AR
AR NAR0%
25%
50%
75%
100%
Se prevé de formaprecisa como sellevará a cabo la
implantación de losnuevos procesos o
productos
Existe una dotaciónsuficiente de recursos
para la etapa deimplantación de los
proyectos
Existe un sistema deindicadores para
evaluar el rendimientode los proyectos
Solicitud de patentepara protegerinnovaciones
+26%
+14%+19%
-6%
! Existe un diferencial de 19 puntos entre las empresas AR y las NAR en la dotación
suficiente de recursos para implantar los proyectos, 26 puntos en el porcentaje deempresas que cuentan con indicadores para evaluar el rendimiento de los proyectos y14 puntos en la solicitud de patentes para proteger las innovaciones.
Ilustración 5.17. Diferenciales entre empresas AR y NAR en el lanzamiento de innovaciones. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Las empresas AR están más concienciadas que las NAR en la reducción de costes en todas las actividades
del negocio, los cambios tecnológicos, el aumento de la capacidad y la mejora de la flexibilidad de la
actividad de producción.
Diferenciales en la incorporación de mejoras en la organización
empresas NARempresas AR
AR NAR0%
25%
50%
75%
100%
Aumentar lacapacidad deproducción
Mejorar la flexibilidadde la producción
Reducción de costes(aprovisionamientos,
transportes...)
Cambios tecnológicos Reducción de loscostes laborales
Cambios en laorganización del
trabajo
Cambios en el estilode dirección
+17%
+14%
+9%+7%
! Las empresas AR incorporan mejoras en mayor medida que las NAR en la
capacidad de producción, en la flexibilidad de la producción, en la reducción decostes y en cambios tecnológicos.
-2%
-3%
-4%
Ilustración 5.18. Diferenciales en la incorporación de mejoras en la organización. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Empresas de Alto Rendimiento 64
Finalmente, si estudiamos las diferencias entre las empresas AR y las NAR bajo la perspectiva de cuáles
son los impulsores que motivan a unas y otras empresas, llegamos a diversas conclusiones.
En primer lugar, que las empresas NAR piensan que la clave de la alta rentabilidad está en desarrollar
una idea innovadora con gancho en el mercado. También las NAR consideran que es fácil conseguir el
alto rendimiento si existe una escasa rivalidad en el sector en el que operan.
Por otra parte, las empresas AR valoran más la existencia de barreras de entrada y el factor “suerte”.
En cuanto a la sostenibilidad de la alta rentabilidad, las empresas AR piensan que la clave es detectar
oportunidades y conseguir recursos cíclicos.
Diferenciales en la valoración de las bases, impulsores y sostenibilidad del alto rendimiento
AR
NAR
2 3 4 5
Estar dentro de unnegocio con fuertesbarreras de entrada
Escasa rivalidad enel sector
Desarrollar una ideainnovadora con
"gancho" de cara almercado
Tener suerte
Detectando nuevasoportunidades y
consiguiendorecursos críticos
empresas NARempresas AR
BASES
SOSTENIBILIDAD
+0,32
-0,19
-0,30
+0,32
+0,22
! Las empresas AR valoran más aspectos relacionados con las barreras de entrada y el
efecto suerte como bases para el alto rendimiento, sin embargo, en la sostenibilidadvaloran más aspectos relacionados con detectar nuevas oportunidades. En cuanto a losimpulsores, no existen diferencias significativas entre las AR y las NAR.
Ilustración 5.19. Diferenciales en la valoración de las bases, impulsores y sostenibilidad de la alta rentabilidad. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
Nos interesa conocer cómo se puede mantener en el tiempo la alta rentabilidad, algo que está al alcance
de muy pocas empresas. Sobre este último aspecto desarrollaremos el siguiente epígrafe.
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 65
5.3 La sostenibilidad de la alta rentabilidad (AR).
Los principios más valorados que impulsan el alto rendimiento son, por orden decreciente, los siguientes:
- En primer lugar, tener una visión clara sobre las claves actuales y futuras del negocio.
- A continuación, contar con una cultura y unos valores colectivos en la empresa asociados a la
mejora constante y a la creación de valor.
- En tercera posición, disponer de un producto o servicio que disponga de una gran base o
potencialidad en la creación de valor.
Valoración de los principios impulsores para la consecución del alto rendimiento
4,69
4,58
4,47
0,33
0 1 2 3 4 5
Tener una visión clara sobre las claves actuales yfuturas del negocio
Cultura y valores colectivos en la organizaciónasociados a la mejora y creación de valor
Disponer de un producto/servicio con fuerte base enla creación de valor
*Otros
impulsobase
sostenibilidad
Ilustración 5.20. Valoración de los principios impulsores para la consecución de la alta rentabilidad. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
La sostenibilidad del alto rendimiento fue otra de las cuestiones preguntadas a los empresarios y
directivos. La mayoría de las respuestas señalaron que la clave está en detectar nuevas oportunidades y
conseguir recursos críticos. A continuación, se respondió que el secreto estaba en potenciar la innovación
continua y la productividad. El siguiente aspecto fue desarrollar una cultura en la organización ligada a la
consecución de resultados.
Captar los mejores talentos, desarrollar alianzas y establecer relaciones sólidas y crear una imagen social
y medioambiental favorable son las respuestas que las empresas plantean para conseguir convertirse en
empresas de alto rendimiento.
Empresas de Alto Rendimiento 66
Valoración de los principios clave para la sostenibilidad del alto rendimiento
3,93
4,20
4,42
4,31
3,95
3,89
0,33
0 1 2 3 4 5
Desarrollar alianzas y establecer relacionessólidas
Desarrollo de una cultura en la organizaciónligada a la consecución de resultados
Detectando nuevas oportunidades yconsiguiendo recursos críticos
Potenciando la innovación contínua y laproductividad
Captando los mejores talentos
Creando una imagen social y medioambientalfavorable
*Otros
impulsobase
sostenibilidad
Ilustración 5.21. Valoración de los principios clave para la sostenibilidad de la alta rentabilidad. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.
6
6.1 La hoja de ruta haciala Alta Rentabilidad.
6.2 Conclusiones.
La construcción de la AltaRentabilidad en la empresa
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 69
La construcción de la Alta Rentabilidad en la empresa.
6.1 La hoja de ruta hacia la Alta Rentabilidad.
La construcción de la Alta Rentabilidad en la empresa es una tarea difícil. Hacerla
sostenible más allá de los tres años es un reto que se transforma en extraordinariamente complejo.
¿Cómo conseguir alcanzar el alto rendimiento?.
Tras las investigaciones realizadas en los últimos diez
años, el estudio de experiencias de éxito y las entrevistas
con empresarios, nos han llevado a establecer una hoja
de ruta, sin embargo, hay que aceptar que la realidad es
mucho más compleja, por lo que también hay que
considerar que el azar juega un papel muchas veces no
desdeñable. Es decir, “estar en el sitio adecuado, en el
momento adecuado” es un factor que no hay que
desestimar por su relativa relevancia, si bien, la alta
rentabilidad procede, sobre todo, de la puesta en común
de las capacidades de las personas y, particularmente, de
su inteligencia y enfoque a la hora de desarrollar
estrategias ganadoras.
Las “estaciones principales” de esta hoja de ruta son:
1. Filosofía. Partir de una filosofía empresarial
orientada a la eficiencia y, sobre todo, a la
creación de valor, principios que son
fundamentales para entender y comenzar a
desarrollar las bases de la alta rentabilidad.
2. Energía. Desarrollar una energía que impulse
hacia la alta rentabilidad.
3. Movilizar activos. Vinculación de las personas y
agentes clave, apertura hacia el aprendizaje
constante y desarrollo colectivo.
4. Procesos de creación de valor. Configurar
adecuadamente los procesos de creación de
valor.
5. Conciencia del papel de los clientes. Entender que los clientes son el centro de la empresa.
6. Proposición de valor sólida. Desarrollar una propuesta de valor diferencial.
7. Estrategia AR. Articular una estrategia AR que oriente la empresa hacia el alto rendimiento.
8. Conseguir resultados. Fundamentalmente, valor y satisfacción para los accionistas y agentes,
directa o indirectamente, vinculados al proyecto empresarial en el mercado.
Los principios [1] que es necesario asumir y que están en la base de la consecución del alto rendimiento
son:
6
Ilustración 6.1. El azar juega un papel no desdeñable en la empresa AR , pero sobre todo las capacidades y la inteligencia. La hoja de ruta tiene sentido. Fuente: Elaboración propia.
Ilustración 6.2. Estaciones principales de la hoja de ruta. Fuente: Elaboración propia.
HOJADE
RUTA[ ]
AR
Estacionesprincipales
1- Principios2- Energía para cambiar
3- Vinculación, aprendizaje y desarrollo4- Procesos de creación
de valor5- Conciencia del papel
de los clientes6- Proposición de valor sólida
7- Estrategia AR8- Conseguir resultados
HOJADE
RUTA[ ]
AR
Estacionesprincipales
1- Principios2- Energía para cambiar
3- Vinculación, aprendizaje y desarrollo4- Procesos de creación
de valor5- Conciencia del papel
de los clientes6- Proposición de valor sólida
7- Estrategia AR8- Conseguir resultados
HOJADE
RUTA[ ]
AR
El azarEs un factor que tiene
relevancia relativa y queno se puede desdeñar
Las capacidades y lainteligencia
son los factores centrales
HOJADE
RUTA[ ]
AR
El azarEs un factor que tiene
relevancia relativa y queno se puede desdeñar
Las capacidades y lainteligencia
son los factores centrales
Empresas de Alto Rendimiento 70
1.1 Filosofía de creación de valor.
1.2 Entender el papel de las relaciones entre las
personas, particularmente a través de la influencia
–implicación colectiva–, el aprendizaje y la
gobernanza.
1.3 El rol de la cultura y los valores colectivos.
1.4 Interpretar el papel de las posiciones relativas y el
azar.
Una vez que se asumen los principios ligados a la creación de valor, es necesario desarrollar una energía
para la transformación [2]. Dentro de esa energía es necesario:
2.1 Desarrollar o renovar una visión y una misión que
puedan ser compartidas por los agentes y,
especialmente, por los clientes.
2.2 Impulsar la maestría en toda la organización, lo
cual, equivale a decir, que hay que desarrollar la
capacidad para conseguir resultados.
2.3 Favorecer el trabajo en equipo que, a la postre, es
la base de la creación de valor.
2.4 Disponer de recursos. Es muy difícil realizar la
transformación desde una perspectiva de fuerte
escasez de recursos. Las posiciones de baja
liquidez o de escasez de recursos básicos y, sobre
todo, avanzados limitan de forma contundente el
despegue hacia la AR.
Tenemos una base y desarrollamos una energía para transformarnos, a partir de ahora debemos abrirnos
al aprendizaje en todos los planos, fundamentalmente en:
3.1 Aprendizaje relacional, favoreciendo un acceso
adecuado a los clientes y a los mercados a través
de la generación de un valor diferencial que sea
claramente percibido por dichos agentes.
3.2 Aprendizaje de negocio, sobre todo, a través de la
productividad, la mejora de la eficiencia y los
elementos que conllevan a ella y a la innovación.
Éste último, aunque es un camino de medio plazo,
es necesario comenzar a recorrerlo en este preciso
instante.
3.3 Aprendizaje organizativo. La creación de valor se
hace a través de personas, de ahí la necesidad de
impulsar el desarrollo de la organización y de las
competencias humanas.
3.4 Aprendizaje social. El plano social en el que la
empresa se mueve es cada vez más relevante a la
HOJADE
RUTA[ ]
AR
1. Principios1.1- Filosofía de creación de valor
1.2- Aprendizaje colectivo, implicación y gobernanza1.3- Cultura y valores
1.4- Azar
HOJADE
RUTA[ ]
AR
1. Principios1.1- Filosofía de creación de valor
1.2- Aprendizaje colectivo, implicación y gobernanza1.3- Cultura y valores
1.4- Azar
Ilustración 6.4. La energía de la transformación hacia el Alto Rendimiento. Fuente: Elaboración propia.
HOJADE
RUTA[ ]
AR
2. Energía para cambiar2.1- Visión
2.2- Maestría2.3- Trabajo en equipo
2.4- Recursos
HOJADE
RUTA[ ]
AR
2. Energía para cambiar2.1- Visión
2.2- Maestría2.3- Trabajo en equipo
2.4- Recursos
Ilustración 6.3. De las bases del Alto Rendimiento. Fuente: Elaboración propia.
Ilustración 6.5. Aprender constantemente es fundamental para alcanzar el estado de AR y, sobre todo, para mantenerse como empresa AR. Fuente: Elaboración propia.
HOJADE
RUTA[ ]
AR
3. Aprendizaje3.1- Aprendizaje relacional
ACCESO A MERCADOS3.2- Aprendizaje de negocio
PRODUCTIVIDAD, EFICIENCIA E INNOVACIÓN
3.3- Aprendizaje organizativoDESARROLLO ORGANIZATIVO
3.4- Aprendizaje socialDESARROLLO SOCIAL
3.5- Aprendizaje estructural ACCESIBILIDAD Y SOPORTES
3.6- Aprendizaje medioambiental DESARROLLO SOSTENIBLE
HOJADE
RUTA[ ]
AR
3. Aprendizaje3.1- Aprendizaje relacional
ACCESO A MERCADOS3.2- Aprendizaje de negocio
PRODUCTIVIDAD, EFICIENCIA E INNOVACIÓN
3.3- Aprendizaje organizativoDESARROLLO ORGANIZATIVO
3.4- Aprendizaje socialDESARROLLO SOCIAL
3.5- Aprendizaje estructural ACCESIBILIDAD Y SOPORTES
3.6- Aprendizaje medioambiental DESARROLLO SOSTENIBLE
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 71
hora de alcanzar la AR. La sociedad es fuente de grandes oportunidades, de ahí la necesidad de
escuchar sus demandas y ofrecer respuestas adecuadas centradas en la creación de valor.
3.5 Aprendizaje estructural. La accesibilidad, la disponibilidad de soportes, equipamientos,
infraestructuras y otros factores adecuados es otra condición necesaria para la AR.
3.6 Aprendizaje medioambiental. Lo es ya en este momento, pero lo será cada vez más en el futuro. Las
externalidades, los impactos de la organización en el entorno, en el argot de los economistas, deben
ser positivas y vincularlas a estrategias de desarrollo sostenible.
Los instrumentos y procesos de creación de valor [4] en las empresas están relacionados con:
4.1 La gestión de clientes. Es fundamental, en este
apartado, atender a la selección, adquisición,
retención y crecimiento de la base de clientes.
4.2 La gestión de operaciones. Es decir, los procesos
ligados a las actividades de valor relacionadas con
el aprovisionamiento, la producción, la logística, la
distribución y la gestión del riesgo.
4.3 La gestión de la innovación. Las oportunidades de
I+D+i, el portfolio de proyectos de I+D+i, el
diseño, el desarrollo y el lanzamiento de productos
o servicios son aspectos a considerar en la
generación de valor a medio y largo plazo.
4.4 Adecuación a un entorno social y regulador. Nos
referimos al entorno y su dinámica, la seguridad,
el empleo y la atención a los requerimientos de la
comunidad “local” en la que la empresa opera.
Entender las necesidades de los clientes es fundamental, no sólo para alcanzar la Alta Rentabilidad, sino
también para la subsistencia de una empresa. Una empresa existe cuando existe un cliente que está
dispuesto a mantener una relación constante con ella.
La proposición de valor [5] hacia los clientes y agentes relevantes implica, sobre todo, manejar tres
dimensiones:
5.1 Atender a los atributos del producto o servicio. Se
pueden manejar las siguientes dimensiones:
- La calidad.
- El precio.
- La funcionalidad.
- La selección de productos a través de una
gama adecuada o, incluso, a través de una
exclusividad particular.
- La disponibilidad, particularmente mediante la
rapidez de respuesta.
- El diseño.
- Los servicios relacionados que refuerzan el
valor a través de “un producto ampliado”.
HOJADE
RUTA[ ]
AR
4. Procesos de negocio
4.1- Gestión de clientesSelección, adquisición, retención, crecimiento
4.2- Gestión de operacionesAprovisionamiento-producción-logística-
distribución-gestión del riesgo
4.3- Gestión de la innovaciónOportunidades de I+D+i, portfolio I+D+i,
diseño, desarrollo, lanzamiento
4.4- Adecuación al entorno social y regulador
Entorno, seguridad, empleo, comunidad
HOJADE
RUTA[ ]
AR
4. Procesos de negocio
4.1- Gestión de clientesSelección, adquisición, retención, crecimiento
4.2- Gestión de operacionesAprovisionamiento-producción-logística-
distribución-gestión del riesgo
4.3- Gestión de la innovaciónOportunidades de I+D+i, portfolio I+D+i,
diseño, desarrollo, lanzamiento
4.4- Adecuación al entorno social y regulador
Entorno, seguridad, empleo, comunidad
Ilustración 6.6. Atención a los procesos de negocio como impulsores de la generación de valor. Fuente: Elaboración propia.
HOJADE
RUTA[ ]
AR
5. Proposición de valor
5.1- Atributos del producto o servicio.
Calidad, precio, funcionalidad, selección, disponibilidad –rapidez de
respuesta-, diseño, servicios relacionados –ampliación de producto-
5.2- RelacionesAccesibilidad, integración
5.3- ImagenAceptación, marca
HOJADE
RUTA[ ]
AR
5. Proposición de valor
5.1- Atributos del producto o servicio.
Calidad, precio, funcionalidad, selección, disponibilidad –rapidez de
respuesta-, diseño, servicios relacionados –ampliación de producto-
5.2- RelacionesAccesibilidad, integración
5.3- ImagenAceptación, marca
Ilustración 6.7. De la proposición de valor para alcanzar la AR.Fuente: Elaboración propia.
Empresas de Alto Rendimiento 72
Estas dimensiones son las más comunes, pero, de hecho, existen tantas posibilidades como la
imaginación puede aportar.
5.2 Relaciones. Mediante dos grandes dimensiones:
- La facilidad de acceso al cliente.
- La integración con el cliente. Muchas veces la integración se produce cuando el cliente es parte
de “nuestro negocio” o la empresa es “parte de su negocio” o, también, cuando el cliente se
integra con “nuestras creencias” o “nuestra forma de trabajar”.
5.3 Imagen. La imagen suele jugar un rol relevante, muchas veces a través de la aceptación o a través
de la marca.
La estrategia AR [6] es un conjunto de estrategias capaces de alcanzar la Alta Rentabilidad. Existen tres
grandes tipologías de estrategia basadas en la:
6.1 Eficiencia. Fundamentalmente, destacan aquí las
estrategias que persiguen:
- Mejorar los atributos del producto.
- Mejorar la estructura de costes.
- Mejorar la utilización de activos y recursos
(tangibles o intangibles).
6.2 La vinculación.
- Estrategias que persiguen incrementar el valor
para los clientes incidiendo en aspectos
diferenciales de éstos.
6.3 La renovación. Destacamos dos grandes
tipologías:
- Expandir oportunidades de negocio.
- Mejorar la aceptación de los productos en el
mercado.
Finalmente, es necesario conseguir resultados. Los resultados son los frutos que acompañan el trabajo
bien hecho. De ello, son exponentes de interés las empresas de Alto Rendimiento cuyas experiencias
acompañamos en esta publicación.
6.2 Conclusiones.
Partamos del reconocimiento de que conseguir ser empresa de Alta Rentabilidad es una tarea compleja,
pero ni mucho menos imposible. Es una tarea al alcance de muchas empresas, como mínimo entre el
doble y el triple de las que lo son habitualmente, que no suelen superar el 2% del total. El problema
fundamental es que muchas empresas no lo consiguen porque parten de la premisa de que los
condicionantes estructurales los superan.
Realmente es muy difícil conseguir la Alta Rentabilidad haciendo lo mismo que los demás. El secreto está
en crear valor para los clientes. Ese valor debe ser diferencial con respecto al que pueden proponer otros
agentes que operen en el mismo ámbito de negocio.
HOJADE
RUTA[ ]
AR
6. Estrategias AR
6.1- Eficiencia:-Mejorar los atributos del producto
-Mejorar la estructura de costes-Mejorar la utilización de activos
6.2- Vinculación:- Incrementar el valor para los clientes
6.3- Renovación-Expandir oportunidades de negocio- Mejorar la aceptación del producto
HOJADE
RUTA[ ]
AR
6. Estrategias AR
6.1- Eficiencia:-Mejorar los atributos del producto
-Mejorar la estructura de costes-Mejorar la utilización de activos
6.2- Vinculación:- Incrementar el valor para los clientes
6.3- Renovación-Expandir oportunidades de negocio- Mejorar la aceptación del producto
Ilustración 6.8. Estrategias AR: detalle de las estrategias más relevantes. Fuente: Elaboración propia.
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 73
El primer paso consiste en creérselo, es decir, en asumir unos principios, una filosofía de cambio que fije
las bases de que es posible alcanzar la Alta Rentabilidad. A continuación, es necesario desarrollar una
energía que impulse la transformación y activar los mecanismos que posibilitan la creación de valor. Es
necesario estar abierto al aprendizaje y, en consecuencia, entender a los clientes y a los agentes que nos
abren las puertas hacia la creación de valor.
El siguiente movimiento consiste en desarrollar una proposición de valor que resulte adecuada, para ello,
es necesario “escuchar” al entorno y liberar las competencias de nuestra empresa desarrollando las
estrategias precisas para alcanzar y sostener la alta rentabilidad.
En la ilustración 6.9 aparecen sintetizados todos los pasos que, de acuerdo con nuestras investigaciones,
es necesario desarrollar.
IMPULSORES Y PRECURSORES
FILOSOFÍA DE CREACIÓN DE
VALOR
APRENDIZAJE COLECTIVO IMPLICACIÓN Y GOBERNANZA
CULTURA Y VALORES AZAR
VISIÓN
MAESTRÍA ALIANZAS Y TRABAJO EN EQUIPO
RECURSOS
GESTIÓN DE OPERACIONES-Aprovisionamientos-Producción-Logística-distribución-Gestión del riesgo
ATRIBUTOS DEL PRODUCTO Y SERVICIO RELACIONES IMAGEN
PRECIO CALIDAD
DISPONIBLIDADSELECCIÓN
FUNCIONALIDAD
INTEGRACIÓN
ACCESIBILIDAD
MARCA
ACEPTACIÓN
ALTA RENTABILIDAD
Mejorar la estructurade costes
ESTRATEGIA DE
EficienciaVincula-
ción Renovación
Valory
Satisfacción
Entorn
o,Ten
den
cias,Sector,
Com
peten
cia
Expandir oportunidadesde negocio
Incrementar el valorpara los agentes
Mejorar la aceptacióndel producto
DISEÑO
Acceso amercados
Eficiencia, productividad
Desarrollosocial
Accesibilidady soportes
Desarrollosostenible
APRENDIZAJERELACIONAL
APRENDIZAJEDE NEGOCIO
APRENDIZAJEORGANIZATIVO
APRENDIZAJESOCIAL
APRENDIZAJEESTRUCTURAL
APRENDIZAJEMEDIOAMBIENTAL
APRENDERDesarrollo
organizativo
Mejorar losatributos del producto
PROPOSICIÓN DE VALOR
Capacidad deconseguir resultados
SERVICIOS RELACIONADOS
Mejorar la utilizaciónde los activos
GESTIÓN INNOVACIÓN-Oportunidades I+D+i-Portafolio I+D+i-Diseño-desarrollo-Lanzamiento
SOCIAL Y REGULADOR-Entorno-Seguridad e higiene-Empleo-Comunidad
GESTIÓN CLIENTES-Selección-Adquisición-Retención-Crecimiento
ENTENDER EL PAPELDE LOS CLIENTES
BASES DE LA AR
ENERGÍA PARA LATRANSFORMACIÓN
APRENDIZAJE POR PERSPECTIVAS
PROCESOS DE CREACIÓN DE VALOR
PROPOSICIÓN DE VALOR
ESTRATEGIA AR
RESULTADOS
IMPULSORES Y PRECURSORES
FILOSOFÍA DE CREACIÓN DE
VALOR
APRENDIZAJE COLECTIVO IMPLICACIÓN Y GOBERNANZA
CULTURA Y VALORES AZAR
VISIÓN
MAESTRÍA ALIANZAS Y TRABAJO EN EQUIPO
RECURSOS
GESTIÓN DE OPERACIONES-Aprovisionamientos-Producción-Logística-distribución-Gestión del riesgo
ATRIBUTOS DEL PRODUCTO Y SERVICIO RELACIONES IMAGEN
PRECIO CALIDAD
DISPONIBLIDADSELECCIÓN
FUNCIONALIDAD
INTEGRACIÓN
ACCESIBILIDAD
MARCA
ACEPTACIÓN
ALTA RENTABILIDAD
Mejorar la estructurade costes
ESTRATEGIA DE
EficienciaVincula-
ción Renovación
Valory
Satisfacción
Entorn
o,Ten
den
cias,Sector,
Com
peten
cia
Expandir oportunidadesde negocio
Incrementar el valorpara los agentes
Mejorar la aceptacióndel producto
DISEÑO
Acceso amercados
Eficiencia, productividad
Desarrollosocial
Accesibilidady soportes
Desarrollosostenible
APRENDIZAJERELACIONAL
APRENDIZAJEDE NEGOCIO
APRENDIZAJEORGANIZATIVO
APRENDIZAJESOCIAL
APRENDIZAJEESTRUCTURAL
APRENDIZAJEMEDIOAMBIENTAL
APRENDERDesarrollo
organizativo
Mejorar losatributos del producto
PROPOSICIÓN DE VALOR
Capacidad deconseguir resultados
SERVICIOS RELACIONADOS
Mejorar la utilizaciónde los activos
GESTIÓN INNOVACIÓN-Oportunidades I+D+i-Portafolio I+D+i-Diseño-desarrollo-Lanzamiento
SOCIAL Y REGULADOR-Entorno-Seguridad e higiene-Empleo-Comunidad
GESTIÓN CLIENTES-Selección-Adquisición-Retención-Crecimiento
ENTENDER EL PAPELDE LOS CLIENTES
BASES DE LA AR
ENERGÍA PARA LATRANSFORMACIÓN
APRENDIZAJE POR PERSPECTIVAS
PROCESOS DE CREACIÓN DE VALOR
PROPOSICIÓN DE VALOR
ESTRATEGIA AR
RESULTADOS
Ilustración 6.9. Enfoque integral de la construcción del Alto Rendimiento en la empresa. Fuente: Elaboración propia.
Nos gustaría cerrar esta primera parte de la publicación insistiendo en la importancia que tiene, no sólo
para la empresa, sino también para la sociedad, la consecución de la Alta Rentabilidad. La existencia de
más y mayores empresas que alcancen la alta rentabilidad implica para todos una mayor fuente de
oportunidades y una mayor riqueza colectiva.
Las experiencias delas empresas de altorendimiento
2ª PARTE:
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 77
Las experiencias de las empresas de alto rendimiento
La segunda parte de esta publicación está protagonizada por las propias empresas de alto rendimiento.
Se han realizado entrevistas en profundidad para conocer aspectos cualitativos de las empresas y, más
concretamente, cómo han articulado sus estrategias para obtener altas rentabilidades.
Son setenta y seis empresas las que han expuesto sus experiencias, sus valores y su percepción sobre la
creación de valor, aplicándolas sobre el campo de actividad en el que actúan. Cada una de ellas
representa una perspectiva diferente, un enfoque específico donde se percibe una forma de hacer
singular. Son empresas que presentan un rasgo común: capacidades para competir en un entorno
complejo y dinámico. Cada una, siguiendo una estrategia particular, ha generado determinadas
competencias que orienta hacia sus productos y servicios o formas de hacer.
Le hemos preguntado a las empresas cuáles son las claves de su éxito y nos han respondido con una
gran riqueza de enfoques y perspectivas, lo cual demuestra que la compleja tarea de crear y llevar
adelante una organización tiene en las empresas de alto rendimiento una dimensión muy particular y
enriquecedora.
A la hora de realizar las entrevistas a las empresas hemos mantenido una estructura en común en las
preguntas con el ánimo de que el lector o investigador pudiera establecer una base de análisis y
comparación. En particular nos pareció importante conocer la historia de la empresa. No tanto por el
estudio de su pasado sino por descubrir su trayectoria, lo que son en este momento y lo que podrían ser
en el futuro. La historia es como la huella que conforma la identidad de la firma.
Se ha articulado una ficha técnica de cada una de las empresas donde se recoge: la actividad de la
empresa, los productos y los clientes objetivo, el empleo que generan como factor creador de riqueza y
su facturación.
Finalmente, se estableció una entrevista al gerente para tratar de conocer su visión del negocio y de los
factores que influyen en la estrategia, la cultura y la organización de la empresa.
Estamos convencidos que son las competencias internas de las empresas, es decir, las capacidades
humanas y la combinación adecuada de todos los recursos (especialmente los intangibles) el auténtico
motor de la mejora de la competitividad y la eficiencia. A los hechos que exponemos a continuación nos
remitimos.
2ªparte
Bibliografía
La encuesta
ANEXOS
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 231
Bibliografía:
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Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 233
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Empresas de Alto Rendimiento 234
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ARDÁN-Galicia (1999), 10.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la competitividad,INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo. ISBN 84-87887-40-6
ARDÁN-Andalucía, (1999), 10.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la
competitividad, ANALISTAS ECONÓMICOS DE ANDALUCÍA, INSTITUTO DE FOMENTO DE ANDALUCÍA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Andalucía, ISBN 84-921576-0-7
ARDÁN-Comunidad Valenciana, (1999), 12.500 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de
la competitividad, IMPIVA, Comunidad Valenciana. ISBN 84-87887-41-4
ARDÁN-Mancomunidad de Vigo, (1999), 5.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de
la competitividad, MANCOMUNIDAD DE VIGO, CONFEDERACIÓN DE EMPRESARIOS DE PONTEVEDRA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo, ISBN 84-87887-43-0
ARDÁN-Galicia, (1998), 8.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la competitividad,
INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA Y CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo. ISBN 84-87887-36-8
ARDÁN-Extremadura, (1998), 7.500 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la
competitividad, JUNTA DE EXTREMADURA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Mérida, ISBN 84-87887-39-2
ARDÁN-Andalucía, (1998), 10.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la
competitividad, INSTITUTO DE FOMENTO DE ANDALUCÍA, ANALISTAS ECONÓMICOS DE ANDALUCÍA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Andalucía, ISBN 84-921576-6-6
ARDÁN-Comunidad Valenciana, (1998), 10.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de
la competitividad, IMPIVA, Comunidad Valenciana. ISBN 84-87887-37-6
ARDÁN-Galicia, (1997), 8.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la competitividad,INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA Y CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo. ISBN 84-87887-31-7
ARDÁN-Extremadura, (1997), 6.500 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la
competitividad, JUNTA DE EXTREMADURA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Mérida, ISBN 84-87887-33-3
ARDÁN-Navarra, (1997), 1.800 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la
competitividad, CENTRO EUROPEO DE EMPRESAS E INNOVACIÓN DE NAVARRA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Navarra, ISBN 84-87887-32-5
ARDÁN-Comunidad Valenciana, (1997), 7.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de
la competitividad, IMPIVA, Comunidad Valenciana. ISBN 84-87887-34-1
ARDÁN-Andalucía, (1997), 7.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la
competitividad, INSTITUTO DE FOMENTO DE ANDALUCÍA, ANALISTAS ECONÓMICOS DE ANDALUCÍA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Andalucía, ISBN 84-921576-3-1
ARDÁN-Navarra, (1996), 1.500 empresas de Navarra, CENTRO EUROPEO DE EMPRESAS E INNOVACIÓN DE NAVARRA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Navarra, ISBN 84-87887-29-5
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 235
ARDÁN-Andalucía, (1996), 6.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la
competitividad, INSTITUTO DE FOMENTO DE ANDALUCÍA, ANALISTAS ECONÓMICOS DE ANDALUCÍA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Andalucía, ISBN 84-921576-0-7
ARDÁN-Cataluña, (1996), 12.000 empresas de Cataluña, INSTITUT CATALÁ DE TECNOLOGÍA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo, ISBN 84-87887-22-8
ARDÁN-Comunidad de Madrid, (1996), 12.000 empresas de la Comunidad de Madrid, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo, ISBN 84-87887-20-1
ARDÁN-Comunidad Valenciana, (1996), 5.000 empresas de la Comunidad Valenciana, IMPIVA, Comunidad Valenciana.
ARDÁN-Galicia, (1995), 7.500 empresas de Galicia, INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo. ISBN 84-87887-17-1
ARDÁN-Galicia, (1994), 5.000 empresas de Galicia, INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo. ISBN 84-87887-11-2
ARDÁN-Galicia, (1993), 5.000 empresas de Galicia, INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo. ISBN 84-87887-08-2
Empresas de Alto Rendimiento 236
La encuesta.
BLOQUE I. DATOS IDENTIFICATIVOS
BLOQUE II. FACTORES ESENCIALES EN LA GESTIÓN
Este cuestionario está diseñado para realizar una reflexión sobre las Empresas de Alto Rendimiento en Galiciaque ayude a las empresas a mejorar la eficiencia o a mantenerla en su caso.Este proyecto es llevado a cabo por el Consorcio de la Zona Franca de Vigo y está subvencionado con cargo alPrograma de apoyo a la continuidad y mejora competitiva de la pyme gallega según Resolución del 13de julio de 2001.Toda la información que se recopile de su empresa será tratada de forma agregada, garantizándose en todomomento la máxima confidencialidad.
Agradecemos de antemano su amable colaboración.
Los datos recabados, conforme a lo previsto en la Ley Orgánica 15/1999 de Protección de Datos de Carácter Personal, en el presente formulario serán incluidos enun fichero inscrito en el Registro General de Protección de Datos cuyo responsable es el Consorcio de la Zona Franca de Vigo, (en adelante “Responsable delFichero”) con CIF nº G-36.611.580.
La finalidad de esta recogida de datos de carácter personal es promover el acceso comercial a las entidades que figuran en los directorios empresariales de Ardán,finalidades éstas coincidentes con las declaradas ante la Agencia de Protección de Datos.
Asimismo, le informamos de que sus datos serán cedidos a a la Intervención General del Estado en cumplimiento de lo establecido en la Ley 47/2003, GeneralPresupuestaria. Además, en el caso de que sea usted un profesional autónomo, sus datos serán cedidos a aquellas Administraciones Públicas que sea obligatorio envirtud de disposición legal.
Usted declara estar informado de las condiciones y cesiones detalladas en la presente cláusula y, en cualquier caso, podrá ejercitar gratuitamente los derechos deacceso, rectificación, cancelación y oposición (siempre de acuerdo con los supuestos contemplados por la legislación vigente) dirigiéndose al Consorcio de la ZonaFranca de Vigo, con dirección en el Área Portuaria de Bouzas, s/n, C.P. 36208, Vigo (Pontevedra), indicando en la comunicación REF. LOPD; o bien y con carácterprevio a tal actuación, solicitar con las mismas señas que le sean remitidos los impresos que el Responsable del Fichero dispone a tal efecto.
Por todo ello, para que conste a los efectos oportunos, Vd. muestra su conformidad con lo en esta cláusula detallado, de acuerdo con la firma estampada en el
documento al que esta cláusula figura anexionado.
ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO
El cuestionario se ha dividido de la siguiente forma:
Bloque I. DATOS IDENTIFICATIVOS DE LA EMPRESABloque II. FACTORES ESENCIALES EN LA GESTIÓN PARA CONSEGUIR EL ALTO RENDIMIENTO:
INSTRUCCIONES PARA CUBRIR EL CUESTIONARIO
En aquellas preguntas que se solicite la valoración por parte del encuestado se tendrá en cuenta una escala de 1 a5 en dichas valoraciones, siendo 1 la puntuación mínima y 5 la puntuación máxima.Es necesario contestar a la totalidad de las preguntas, excepto en aquellas situaciones en las que se indiqueespecificamente lo contrario.
CIF RAZÓN SOCIAL
DIRECCIÓN:
Ví a Pública Calle Nº Portal Piso C.P.
Municipio Provincia
TELÉFONO FAX E-MAIL
PERSONA QUE CUBRE LA ENCUESTA
CARGO EN LA EMPRESA
1. Proposición de valor hacia el mercado2. Objetivos y estrategias
3. Procesos de creación de valor4. Principios impulsores del Alto Rendimiento
¿Cual de las empresas de su mismo campo de actividad considera que lo está haciendo mejor?
¿Por qué?
¿Cual es su empresa referente dentro del mundo empresarial?
¿Por qué?
ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
PRODUCTOS / SERVICIOS
MERCADOS GEOGRÁFICOS DE ACTUACIÓN
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 237
1. PROPOSICIÓN DE VALOR HACIA EL MERCADO
1.1. INDIQUE LA IMPORTANCIA QUE CONCEDE A LOS SIGUIENTES CONCEPTOS EN LA CREACIÓN DE VALOR
PARA LOS CLIENTES
A) Atributos o características del producto/servicio
B) Establecimiento de relaciones con los clientes
C) Imagen de la empresa para los clientes
D) Otros
Especificar ______________________________________________________________
1.2. SEÑALE LOS ASPECTOS EN LOS QUE CONSIDERA QUE EL MERCADO PERCIBE MÁS VALOR EN SUS
SERVICIOS Y PRODUCTOS ACTUALMENTE
1.2.1. EL MERCADO PERCIBE VALOR EN LOS ASPECTOS RELACIONADOS CON LOS ATRIBUTOS DEL PRODUCTO/SERVICIO
A) Calidad percibida por los clientes
B) Funcionalidad¹ o característica diferencial valorada en el mercado
C) Presentación del producto o servicio en el punto de venta o ante el cliente
D) Producto adecuadamente posicionado en su segmento o canal
E) Producto que responde a las necesidades concretas del cliente
F) Precio atractivo en el mercado objetivo
G) Relación calidad/precio
H) Rapidez de respuesta
I) Garantía, asistencia, mantenimiento, servicio post-venta
J) Prospectos, instrucciones de uso, manuales de uso
K) Eficiencia en la gestión de documentos derivados de la venta (facturas,
albaranes, presupuestos, etc.)
J) Financiación y métodos de pago
1.2.2. EL MERCADO PERCIBE VALOR EN LAS RELACIONES ESTABLECIDAS CON ...
1.2.2.1. Los clientes:
A) Respuesta personalizada a las necesidades del cliente
C) Establecimiento de acuerdos de colaboración
Portar productos de otras empresas
Franquicias
Consorcios
Servicios específicos de marketing
Cesión de licencias o marcas
Especificar ______________________________________________________________
1.2.2.1. Los prescriptores y otros agentes influenciadoresA) Conocimiento del producto/servicio
Establecimiento planificado de incentivos hacia los agentes
Acuerdos de colaboración
Otros
Otros (especificar)
B) Articulación de sistemas de fidelización:
B) Articulación de sistemas de relaciones creadoras de valor que fidelicen al agente:
Tarjetas de fidelización
Comunicaciones personales periódicas
Otros (especificar)
Acuerdos de cooperación comercial
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1 2 3 4 5
¹ Que resuelve problemas de forma eficaz y de manera más favorable que la competencia
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1 2 3 4 5
Empresas de Alto Rendimiento 238
1.2.3 EL MERCADO PERCIBE VALOR EN LA IMAGEN DE LA EMPRESA ...
A) Marca del producto/servicio
1.3. ¿EN QUÉ MEDIDA CONSIDERA QUE SU COMPETENCIA PROPONE VALOR PARA EL MERCADO
CON SUS PRODUCTOS O SERVICIOS?
Atributos del producto
Relaciones establecidas con el mercado
Imagen de la empresa en el mercado
Por favor, identifique de 1 a 3 aspectos clave concreto de su competencia en relación a la creación de valor:
_______________________________________________________________________________
1.4. EN EL FUTURO, ¿EN QUÉ ASPECTOS CONSIDERA QUE SE CENTRARÁ LA CREACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE?
(Señale 3 opciones de todas las posibles en el punto 1.2)
1.
2.
3.
1.5. EN EL FUTURO, ¿CUALES CONSIDERA QUE SERÁN LAS AMENAZAS MÁS IMPORTANTES PARA SU EMPRESA?
_____________________________________________________
2. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
2.1. ¿QUÉ TIPO DE ESTRATEGIAS/OBJETIVOS CONSIDERA QUE HAN SIDO MÁS RELEVANTES PARA CONSEGUIR EL ALTO RENDIMIENTO?
2.1.1 Las basadas en la eficiencia
2.1.2 Las basadas en el incremento de las ventas
2.1.3 Las basadas en la renovación
Especificar ______________________________________________________________
* (Nuevos segmentos de mercado, nuevos mercados geográficos, etc.)
3. PROCESOS DE CREACIÓN DE VALOR
3.1. SEÑALE LA IMPORTANCIA QUE CONCEDE A LOS SIGUIENTES ASPECTOS PARA CONSEGUIR EFICIENCIA
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA GESTIÓN OPERATIVA
3.1.1. Aspectos relacionados con la gestión de operaciones
A) Mejorar la gestión de compras
B) Producir con eficiencia, calidad y agilidad
C) Disponer de un sistema logístico con capacidad
de respuesta
D) Otros
Especificar__________________________________________________________
___________________________________________________________________
B) Influencia de la imagen de la empresa en los productos/ servicios
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Otras estrategias/objetivos
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Mejorar la estructura de los costes
Mejorar la utilización de los activos
Incrementar el valor para los agentes
Mejorar la aceptación del producto
Expandir oportunidades de negocio*
Mejorar los atributos de los productos
Competencia de los países asiáticos y del Este
Falta de emprendedores
Marco institucional insuficiente o inadecuado
Otros factores (especificar)
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Falta de estrategia empresarial
Insuficiente cooperación
Insuficiente innovación
1 2 3 4 5
Mejorar la aceptación del producto
Coyuntura económica
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1 2 3 4 5
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1 2 3 4 5
Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad
Empresas de Alto Rendimiento 239
3.1.2. Aspectos relacionados con la gestión de clientes
A) Selección y captación de los clientes
B) Fidelización de los clientes
C) Disponer de canales de distribución adecuados
D) Otros
Especificar__________________________________________________________
3.1.3. Aspectos relacionados con la gestión de la I+D
3.1.3.1. Oportunidades de I+D+i para su empresa
A) En su empresa....
B) Valore, según su importancia, las siguientes limitaciones a la hora de realizar actividades de I+D+i
Ausencia de personal cualificado
Pocas oportunidades tecnológicas del sector
Dificultades en el acceso a financiación
Falta de apoyo institucional
Elevado grado de riesgo implícito en las actividades de innovación
Desconocimiento de las oportunidades que brinda la
innovación
Otras
Especifique_____________________________________________________
Cumplimentar las siguientes cuestiones solo en caso de haber respondido afirmativamente a la pregunta A:
C) ¿Tiene su empresa departamento de I+D?
Especifique el porcentaje de la plantilla de su empresa que se dedica a actividades de I+D
D) ¿Invierte su empresa en I+D?
E) ¿Tiene establecidos acuerdos de cooperación para actividades conjuntas de I+D?
¿Con qué tipo de organización?
Especifique_____________________________________________________
3.1.3.2. Lanzamiento
A) Una vez acabados los proyectos...
B) ¿Ha solicitado en los dos últimos años alguna patente para proteger las innovaciones
desarrolladas por su empresa?
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
NO SI
%
NO SI
NO SI
Universidad
Centros Tecnológicos o de Investigación
Empresa privada
Administración Pública
Otros
Sigue la evolución de las actividades innovadoras dentro de su sector
Existe un sistema de indicadores para evaluar el rendimiento de los proyectos
Existe una dotación suficiente de recursos para la etapa de implantación de los proyectos
Se prevé de forma precisa como se llevará a cabo la implantación de los nuevos procesos o productos
1 2 3 4 5
NO SI
1 2 3 4 5
No se realizan actividades de I+D, por no considerarse relevante para mi empresa
Si se realizan actividades de I+D. En este caso, por favor responda a las cuestiones siguientes:
No se realizan actividades de I+D, si bien sí se consideran relevantes para mi empresa
Las actividades de innovación se realizan de forma intuitiva
Las actividades de innovación están claramente sistematizadas
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1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
El esfuerzo hacia la innovación no es suficiente
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Empresas de Alto Rendimiento 240
3.1.4. Aspectos relacionados con las mejoras en la organización
A) Señale si ha incorporado recientemente algún tipo de mejora en su organización
4. PRINCIPIOS IMPULSORES DEL ALTO RENDIMIENTO
4.1. ¿QUÉ CIRCUNSTANCIAS CREE USTED QUE SON LA BASE PARA CONSEGUIR EL ALTO RENDIMIENTO
EN LA ORGANIZACIÓN?
A) Estar dentro de un negocio con fuertes barreras de entrada¹
B) Escasa rivalidad en el sector
C) Desarrollar una idea innovadora con "gancho" de cara al mercado
D) Tener suerte
E) Otras
Especificar___________________________________________________________
4.2. UNA VEZ QUE SE DAN LAS CIRCUNSTANCIAS PARA CONSEGUIR ALTO RENDIMIENTO, ¿CUALES CONSIDERASON LAS CLAVES PARA CONSEGUIR IMPULSARLO ?
A) Tener una visión clara sobre las claves actuales y futuras del negocio
C) Disponer de un producto/servicio con fuerte base en la creación de valor
D) Otros
Especificar_________________________________________________________________
4.3. ¿CUALES CREE QUE SON LAS CLAVES PARA SOSTENER EL ALTO RENDIMIENTO A LO LARGO DEL TIEMPO?
RENTABILIDADES EN LA ORGANIZACIÓN
A) Desarrollar alianzas y establecer relaciones sólidas
B) Desarrollo de una cultura en la organización ligada a la consecución de resultados
C) Detectando nuevas oportunidades y consiguiendo recursos críticos
D) Potenciando la innovación contínua y la productividad
E) Captando los mejores talentos
F) Creando una imagen social y medioambiental favorable
G) Otros
Especificar___________________________________________________________
B) Cultura y valores colectivos en la organización asociados a la mejora y a la creación de valor
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En , a de de 2006.
Fdo.
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EN LOS PROCESOS
Aumentar la capacidad de producción
Mejorar la flexibilidad de la producción
EN LA PRODUCTIVIDAD
¹ Las barreras de entrada son aquellos aspectos que imposibilitan o dificultan el que nuevos competidores entren a participar en los beneficios del campo de actividad. Las principales barreras de entrada son: las actuaciones de las administraciones, las patentes e innovaciones, el prestigio, la imagen de marca, economias de escala, costes compartidos, acceso priviligiado a materias primas y
procesos productivos especiales.
Cambios en la organización del trabajo
Reduccción de costes (aprovisionamientos, transporte, etc.)
Cambios en el estilo de dirección
Cambios tecnológicos
OTROS. Especificar____________________________________________________________