ESTRATEGIAS GENÉRICAS
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Universidad Politécnica Territorial del Estado Bari nas “José Félix Ribas”
Maestría en Gerencia Pública – Marzo 2015
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PARTE II
Marzo - 2015 [email protected]
Profesor (Dr.): Freddy Bolívar
Licenciado en Administración
Contenido
1. Estrategias genéricas..2. Conceptos básicos.3. Criterios – evaluación de una estrategia. 4. Análisis de la competitividad sectorial: Modelo de las
cinco fuerzas y Modelo de la ventaja competitiva de las naciones de Porter.
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las naciones de Porter. 5. Estrategias genéricas de Michael Porter.6. Estrategias genéricas.7. Niveles de estrategia y puestos con mayor
responsabilidad en ellos.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO EXTERNO
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
•Evolución del Sector•Pronóstico de Evolución•Factores Claves de Éxito
ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO
•Recursos Disponibles•Competencias Distintivas•Ventajas Comparativas
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
MISIÓN Y VISIÓN
•Misión, Visión •Objetivos Globales•Sistema de Valores
DEFINICIÓN DE LA
Proceso de la Planificación Estratégica
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DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA
•Análisis de Opciones•Selección de Estrategia
PLAN TÁCTICO
•Documenta la estrategia•Objetivos,Planes de Acción
SEGUIMIENTO Y CONTROL
•Control de Planes •Control de Planes •Presupuesto y Control Pres•Indicadores (BSC)
EJECUCIÓN DEL PLAN
•Planes a Mediano y Corto P.•Asignación de Recursos
Dada una asignación medular social, con habilidades y destrezas bienespeciales y definidas, aceptadas y reconocidas por los usuarios comodeterminantes, una institución en su proceso de planificación estratégicallega a la interrogante de cuáles son las estrategias genéricas disponiblespara ampliar o repensar esta asignación medular social.
Estrategias Genéricas: Grandes Estrategias
Conceptos básicos
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Estrategias Genéricas : Acciones estratégicas generales y
empresa así como su supervivencia y éxito. Formas de cumplir la misión.
Estrategias Genéricas : Acciones estratégicas generales ycategorizadas las cuales derivan en tareas más especificas: objetivos,metas, procesos, incitativas y proyectos. Definen el alcance de laempresa así como su supervivencia y éxito. Formas de cumplir la misión.
Criterios – Evaluación de una Estrategia
Es imposible demostrar como conclusión que una estrategiaespecífica de negocios es óptima o incluso garantizar quefuncionará, no obstante, es pertinente someterla a pruebas paradeterminar sus omisiones principales. El siguiente criterio deevaluación (Mintzberg, 1997) es recomendable:
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CONSISTENCIA: La estrategia no deberá presentar metas nipolíticas inconsistentes entre sí.CONSONANCIA : La estrategia deberá representar una respuestaadaptativa al medio ambiente externo, así como a los cambiosrelevantes que en él ocurren.VENTAJA : La estrategia deberá facilitar la creación o la preservaciónde la superioridad competitiva en el área elegida de actividades.
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA
Y RIVALIDAD DE EMPRESASGOBIERNO
�ESTRUCTURAS TÍPICAS�ESTRUCTURA SECTORIAL
�RIVALIDAD LOCAL
FACTORES DE CONDICIONES DE LA
Modelo del Diamante de Porter
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INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO
FACTORES DE PRODUCCIÓN
CONDICIONES DE LA DEMANDA
�VOLUMEN�CARACTERÍSTICAS
�GRADO DE EXIGENCIA
HECHOS FORTUITOS
HEREDADOS�RECURSOS NATURALES�MANO DE OBRA�UBICACIÓN GEOGRÁFICA
CREADOS�TECNOLOGÍA�CAPITAL�INFRAESTRUCTURA�RECURSOS HUMANOS CAPACITADOS
Modelo de las cinco fuerzas de Porter
FACTORES DETERMINANTES DE LA PRESENCIA DE NUEVOS ENTRANTESBarreras de entrada�Economías de escala.�Diferenciación del producto (identidad de marca, lealtad de los clientes).�Requerimientos de capital.�Acceso a canales de distribución.�Ventajas absolutas en costos (curva de aprendizaje, acceso a los insumos necesarios, ubicación favorable, productos y tecnologías patentadas).�Política gubernamental (licencias, regulaciones, subsidios�Costos de cambio.Reacción esperada de los actuales participantes
FACTORES DETERMINANTES DE LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDADBarreras de entrada�Cantidad de competidores (concentración) y equilibrio entre ellos (en términos de tamaño y recursos).�Crecimiento de la industria.�Altos costos fijos y/o de almacenamiento.�Capacidad excesiva intermitente.�Diferenciación de productos ¿marcas, tipos de productos).�Diversidad de competidores (en cuanto a objetivos, intereses corporativos, estrategias).�Costos de fluctuantes.�Complejidad informativa.Barreras de salida (especialización de los activos, costos fijos de salida, interrelaciones estratégicas, barreras emocionales, restricciones gubernamentales y sociales).
ENTRANTESPOTENCIALES
PROVEEDORES
COMPETIDORESDE LA INDUSTRIA
COMPRADORES
Poder de negociaciónde los proveedores
Poder de negociaciónde los compradores
Amenazade
nuevosentrantes
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FACTORES DETERMINANTES DEL PODER DE LOS PROVEEDORES�Concentración de los proveedores (número de proveedores en relación con el número de empresas que suplen).�Productos diferenciados.�Costos de cambio de un proveedor a otro (impacto de los insumos en los costos de la industria, importancia para la industria de los productos suplidos).�Existencia de insumos sustitutos.�Importancia para el proveedor del volumen de ventas a la industria.�Posibilidad de integración vertical hacia abajo del proveedor en relación con la posibilidad de integración vertical hacia arriba de las empresas de la industria.
FACTORES DETERMINANTES DEL PODER EL COMPRADOR�Concentración de los compradores y volumen de compras en relación con las ventas del vendedor.�Peso del producto comprado en relación con los costos del comprador o de sus compras.�Diferenciación de los productos adquiridos (identidad de marca).�Costos de cambio del comprador (impacto de la estructura de costos del comprador por cambio de suplidor).�Información de que dispone el comprador�Posibilidad para el comprador de integrarse verticalmente hacia arriba en relación con la posibilidad de las empresas de las industrias de integración vertical hacia abajo.�Impacto del producto sobre la calidad y el desempeño del comprador.�Utilidades del comprador (bajas utilidades implican una alta sensibilidad a los precios).�Incentivos para los que toman decisiones.
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
SUSTITUTOS
Amenaza de productos o servicios sustitutos
FACTORES DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
�Desempeño relativo en relación con precios de los sustituto�Costos de cambio (de un producto a otro)�Propensión del comprador hacia el sustituto
Estrategias Genéricas de Porter
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Estrategiasintensivas
�Penetración en el mercado: Buscan mayor participación en el mercado,para productos y mercados actuales, mediante mayores esfue rzos demercadeo. Ejemplo: El lanzamiento de una campaña masiva de p ublicitadcon un lema específico.
�Desarrollo del mercado: Buscan introducir productos actuales en nuevaszonas de influencia. Ejemplo: El dueño de una lavandería que i nstala otra enuna urbanización cercana.
�Desarrollo del producto: Buscan mayores ventas, mejorando o modificandoel producto actual. Ejemplo: Papermate introduce el Kilomé trico retráctil.
�Hacia adelante : Buscan mayor control sobre los canales de distribución .
Estrategias Genéricas: Grandes Estrategias
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�Hacia adelante : Buscan mayor control sobre los canales de distribución .Ejemplo: Panificadora “el Trébol” compra flota de camiones.�Hacia atrás: Buscan mayor control sobre los proveedores. Ejemplo:Restauran “El Budare” compra un criadero de pollos.�Horizontal: Buscan mayor control de los competidores. Ejemplo: Banesco .
Estrategiasintegrativas
Estrategiasdiversificadas
�Concéntrica: Buscan añadir productos relacionados. Ejemplo: Farmacias�Por conglomerado: Buscan añadir productos no relacionados. EjemploExpresos del Sur compra alimentos Presto.
�Horizontal: Añade productos no relacionados para clientes actuales.Ejemplo Tupperware (cocina) vendiendo productos de belleza .
Estrategiasvarias
�De asociación: La empresa se une con otra para llevar acabo un proyecto. Ejemplo: Empresas mixtas de PDVSA paraexplotar la faja.
�De reducción: La empresa se reagrupa por medio de lareducción de costos para revertir la baja en ventas yutilidades. Ejemplo: Empresas Cisneros se concentra en elnegocio de telecomunicaciones.
Estrategias Genéricas: Grandes Estrategias
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varias �De desinversión: vender una división o parte de unaorganización. Ejemplo: Kodak
�De combinación: La empresa que adopta dos o másestrategias simultaneas Ejemplo: Casi todas
�De liquidación: La empresa vende todos sus activos, enpartes, por su valor tangible. Ejemplo Colas Marbel
NivelCorporativo
-Director general
Nivel divisional-presidente de división
a vicepresidente ejecutivo
Nivel funcional – gerente de finanzas
Nivelde la
empresadueño o
presidente
Nivel funcionalGerentes de finanzas,
Niveles de Estrategia y la Estructura Organizacional
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Nivel funcional – gerente de finanzasmercadeo, I&D, producción, sistemasde información y recursos humanos
Nivel operacional – gerentes de plantas,de ventas, de producción y de departamento
Gerentes de finanzas,mercadeo, I&D, producción,sistemas de información y
recursos humanos
Nivel operacional – gerentes de plantas,de ventas, de producción y de departamento
Empresa grande Empresa pequeña
Estrategia Integrativas
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